Dreieich : COPARGO 2012 ISBN 978-3-9814827-0-6 Auflage 1. Jahr 2012 2012 by COPARGO, D-63303 Dreieich www.copargo.

o.de Alle Rechte vorbehalten. Bei der Zusammenstellung von Texten und Abbildungen wurde mit grter Sorgfalt vorgegangen. Trotzdem knnen Fehler nicht vollstndig ausgeschlossen werden. Herausgeber und Autoren knnen fr fehlerhafte Angaben und deren Folgen weder eine juristische Verantwortung noch irgendeine Haftung bernehmen. Fr Verbesserungsvorschlge und Hinweise auf Fehler ist der Herausgeber dankbar. Dieses Werk ist einschlielich aller seiner Teile urheberrechtlich geschtzt. Jede Verwertung auerhalb der engen Grenzen des Urheberrechts wird ohne Zustimmung von COPARGO gerichtlich verfolgt. Dies gilt insbesondere fr Vervielfltigungen, bersetzungen, Mikroverfilmung und die Einspeicherung in elektronische Systeme, sowie die weitere Verarbeitung. Eine gewerbliche Nutzung der in diesem Produkt gezeigten Modelle und Arbeiten ist nicht zulssig. PRINCE2 is a registered trade mark of the Cabinet Office MSP, MoP and P3O are registered trade marks of the Cabinet Office in the United Kingdom and other countries The Swirl logo is a Trade Mark of the Cabinet Office Dieses Werk basiert auf dem offiziellen Handbuch von PRINCE2: Erfolgreiche Projekte managen mit PRINCE2. Druck und Bindung: Alinea Digitaldruck GmbH Knigsbrcker Strae 96 01099 Dresden Printed in Germany

Inhaltsverzeichnis
Einleitung .................................................................................. 1 Wie es dazu kam....................................................................... 3 Die Vorbereitung ...................................................................... 7
To-do-Liste fr die Vorbereitung .................................................... 7 Die 7 Grundprinzipien .................................................................. 16

Der erste Workshop ...............................................................22 Der Vertrag - Die Regeln frs Projekt .....................................29
Die bersicht ................................................................................ 29 Die 7 Themen ............................................................................... 32 Der Planungsworkshop ................................................................ 45 Der Projektplan ............................................................................ 51 Die richtige Anpassung ist das A&O ............................................. 58

Wer lenkt, der trgt Verantwortung ......................................62 Smaragdschule .......................................................................67 Sollen wir tatschlich ins Habachtal fahren? .........................74 Letzte Instruktionen vor dem Aufstieg ...................................76 Aufbruch ins Habachtal ..........................................................84 Das Camp ................................................................................86 Die erste Woche im Tal ..........................................................88 Wer findet den ersten Stein? .................................................93 5 Euro und keinen Cent mehr! ...............................................98 Quadrat 65............................................................................103 Phasenende ..........................................................................106 Fundort 2 ..............................................................................108 Charly in Frankfurt ................................................................114

Einleitung
Liebe Leserin, lieber Leser, Sie haben sich dazu entschlossen herauszufinden, was PRINCE2 ist, was PRINCE2 kann oder wie man sich das Wissen zu dieser Projektmanagementmethode am effektivsten erwirbt. Zu dieser Entscheidung mchte ich Ihnen erst einmal gratulieren, denn PRINCE2 ist ein einfach zu erlernendes und sinnvolles Werkzeug und das mchte ich Ihnen gerne auf den folgenden Seiten veranschaulichen. Sie halten hier ein Werk in Ihren Hnden, mit dessen Hilfe ich Ihnen einen ersten spielerischen Zugang zur Thematik PRINCE2 ermglichen mchte. So habe ich mich, basierend auf meiner Erfahrung als Trainer, bewusst nur auf die wesentlichen Aspekte konzentriert und einige Details gezielt weggelassen mehr Details erfahren Sie in unseren Schulungen. Die hier erzhlte Geschichte basiert auf unseren Erfahrungen im Bereich Projektmanagement. Als Beratungs- und Schulungsunternehmen fr PRINCE2 und andere Best Practice Methoden der OGC drfen wir jeden Tag erfahren, welchen Wert ein gesundes Ma an Methode hat. Diesen Schatz mchte ich gerne mit Ihnen teilen. An dieser Stelle mchte ich einen besonderer Dank aussprechen an: Charly, der bereit war, seine persnlichen Erfahrungen mit mir zu teilen James, der mit seinem prfenden Blick dem Ganzen die ntige Qualitt verliehen hat die Keller GmbH fr die grozgige Bereitstellung der Dokumente zu diesem Projekt.

Ich freue mich auf ein gegenseitiges Kennenlernen, vielleicht schon auf unserer nchsten PRINCE2 Schulung.

Ihr Bernhard Armbruster

Trainer und Berater fr Projektmanagement

Anmerkung: Die wichtigsten Begriffe der PRINCE2 Terminologie wurden fett markiert.

Wie es dazu kam

Im Sden eines Vororts von Wien liegt das Traditionsunternehmen Keller GmbH, Europas lteste und einzige grere, noch verbliebene Edelsteinschleiferei, gegrndet im Jahre 1723. 250 Mitarbeiter, massive finanzielle Schwierigkeiten und kaum Aussicht auf eine Verbesserung der Auftragslage - das war die aktuelle Situation der Keller GmbH. Markus Keller, der Eigentmer des Unternehmens, der vor 25 Jahren das Unternehmen bernommen hatte, sah sich machtlos gegenber den schwindenden Auftrgen: "Frher sind sie alle zu uns gekommen, um ihre Edelsteine zu schleifen. Heute wird das direkt an den Fundorten in Indien, Sri Lanka und Brasilien gemacht - die knnen einfach billiger arbeiten." Er hatte bisher nicht viel Glck in seinem Leben. Bisher - denn er stand gerade auf dem Dachboden seines Hauses und untersuchte den Inhalt einer alten, halb verrotteten Holzkiste. Er stie dabei auf eine handgemalte Karte. Sein Grovater, soviel wusste er, hatte schon immer davon gesprochen, dass er eines Tages seine Steine selbst abbauen wolle, er wsste auch schon wo. Damals war aber so viel zu tun und einfach kein Bedarf an selbst gesuchten Edelsteinen, so dass er es immer weiter hinausgeschoben hatte. Hier stand nun Markus Keller vor der Kiste seines Grovaters und studierte diese Karte. Sie war etwa 2 Meter breit und 3 Meter lang. Er breitete sie auf dem Boden aus und versuchte die Schrift seines Grovaters zu entziffern: Links oben in der Ecke stand in schnrkeliger Schrift "Habachtal". Durch die Mitte der Karte verlief eine blau geschlngelte Linie und auf der rechten Seite der Linie waren zwei grne Kreuze eingezeichnet, versehen mit den rmischen Ziffern I und II. Er stberte weiter in der Kiste und entdeckte zwei Beutelchen mit denselben rmischen Zeichen. Die Sckchen waren schon ziemlich alt und vergilbt, aus Stoff, der schon viele schwarze Flecken hatte. Er ffnete vorsichtig
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das erste Sckchen und stie auf graue, verklebte Watte. Er wollte das Sckchen schon wieder zurck in die Kiste werfen, als er mit seinen Fingern etwas Hartes am Boden des Beutelchens sprte. Es war nicht hell genug auf dem Dachboden, um genau zu erkennen, was es fr Klmpchen waren, die er da entdeckt hatte. Er ging hinaus ans Sonnenlicht. Langsam breitete er den Inhalt der Sckchen auf seinem Gartentisch aus. Er war sich noch nicht sicher, was er vom Inhalt der Sckchen halten sollte, aber langsam beschlich ihn das Gefhl, dass der heutige Dienstag, der 1. Februar sein Glckstag wrde: 28 grne Edelsteine befanden sich in den beiden Sckchen. Es verschlug ihm fast den Atem: Feinste Smaragdedelsteine, teilweise klar, teilweise mit einigen Einschlssen, aber in der Summe sicherlich mit einem Wert von ber 50.000. Er musste sich setzen. Seine Gedanken drehten sich im Kopf. Er dachte an seinen Grovater, an seinen Vater, an das Unternehmen, an die viele Arbeit, die seine Familie bisher in diese Firma gesteckt hatte und dass es im Moment eher so aussah, als msse er innerhalb der nchsten 6 Monate 30% seiner Mitarbeiter entlassen, weil es einfach nicht genug Auftrge gab. Pltzlich kam ihm eine Idee: Warum sollte ich nicht das tun, was mein Grovater eigentlich immer tun wollte? Warum sollte ich sein Werk nicht zu Ende bringen? Wenn diese beiden Stellen tatschlich die Orte sind, von denen er immer gesprochen hatte, dann sollten wir einfach mal dort hinfahren, um zu prfen ob sich der Aufbau einer Smaragdmine lohnt. Er lief sofort zu seinem Finanzleiter Thomas Goldbart. Der hatte ihm in den letzten schwierigen Monaten stets treu zur Seite gestanden. Markus Keller erzhlte ihm von seiner Entdeckung. Goldbart war sehr skeptisch: Ein vllig neuer Bereich, wir haben doch keine A hnung von diesem Geschft und wer soll das alles machen? Ich mchte daran erinnern, dass in der Vergangenheit viele unserer
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derartigen Experimente in die Hose gegangen sind!, schimpfte Goldbart. Aber nachdem ihm sein Chef den Vorschlag gemacht hatte, das Ganze durch professionelle Untersttzung begleiten zu lassen, beruhigte er sich und willigte ein. Herr Keller beauftragte ihn: "Bring' mir ein paar wertvolle Smaragde und stelle fest, ob es sich lohnt eine Mine dort aufzubauen. Und auerdem mchte ich, dass du Mr. PRINCE mit ins Boot holst. Ich habe ihn neulich auf einer Messe kennengelernt und der Kerl hat mich total beeindruckt. Er soll euch dabei helfen, damit nichts schief geht. Dieses Projekt ist unsere letzte Chance!" Als Folge dieser Unterredung trug Herr Goldbart die Verantwortung fr dieses Experiment. Er hatte von Herrn Keller das Mandat fr dieses Projekte bekommen und fungierte somit ab sofort als Auftraggeber in diesem Projekt. Herr Goldbart hatte nicht viel Ahnung von Edelsteinen und kannte sich ebenso wenig mit der Leitung eines derartigen Unterfangens aus. Er besprach die Sache erst einmal mit Charly. Charly war seit 10 Jahren im Unternehmen und derzeit als Projektmanager, vorwiegend im IT-Bereich, ttig. Dieser war erst einmal irritiert: Was? Wieso ich? Ich hab doch keine Ahnung vom Steineklopfen! Ich bin Programmierer und kein Goldschrfer! Aber in der Keller GmbH hatte kein Mitarbeiter wirklich Ahnung vom Steineklopfen, es war fr alle ein vllig neues Geschftsfeld. Was ihn aber besonders wurmte, war die Auflage, dass er zusammen mit Mr. PRINCE arbeiten sollte: Mr. PRINCE! Was fr ein bekloppter Name, der glaubt wohl, er sei etwas Besseres! Das ist bestimmt so eine Prinzessin! Mann-Oh-Mann, ich such mir nen anderen Job! Die Prinzessin will mir erklren, wie man Steine klopft? Ne, ne, ne, ich mach
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mir die Finger nicht dreckig, das soll der schn selber machen! Da aber niemand sonst die Aufgabe bernehmen konnte und das Projekt mglicherweise die letzte Chance fr die Keller GmbH war, aus den roten Zahlen zu kommen, willigte Charly schlielich doch noch ein.

Die Vorbereitung
To-do-Liste fr die Vorbereitung
Mr. PRINCE war Berater fr Projektmanagement und hatte schon viele Projektmanager und Unternehmen auf ihrem Weg zum erfolgreichen Projektmanagement untersttzt. Er erklrte sich bereit, dieses Projekt zu begleiten und insbesondere Charly als Coach zur Seite zu stehen. Mr. PRINCE schlug vor, dass er zu Beginn mehrmals nach Wien kommen wrde, um dann im spteren Verlauf des Projekts jeden Freitag ein Telefonat mit Charly zu fhren. Auerdem erwhnte er, dass er nach einem Regelwerk, nach einem Rahmenwerk fr das Projektmanagement, arbeitete, welches sich PRINCE2 nannte. Sie vereinbarten ein erstes Telefoncoaching, in welchem Mr. PRINCE Charly eine bersicht geben wollte, was vor dem eigentlichen Projekt alles geklrt werden sollte. In der Zwischenzeit kmmerte sich Charly um den Abschluss einiger anderer Projekte, damit sie ihn whrend des Starts des neuen Projektes mglichst wenig strten. Eine Woche spter kam dann die erste Telefonsitzung mit Mr. PRINCE. Charly hatte sich im Voraus etwas schlau gemacht, was dieses ominse PRINCE2 bedeutete und was der Unterschied zwischen dieser Projektmanagementmethode und anderen Methoden war. Er selbst hatte vor vielen Jahren bereits eine Projektmanagementschulung besucht. Dort lernte er z.B. wie man einen Plan erstellt, wie man korrekte Schtzungen macht oder wie man das Controlling innerhalb eines Projekts einzurichten hat: Alles hilfreiches Wissen fr ihn als Projektmanager, welches er stndig anwendete, aber trotzdem scheiterten sehr viele Projekte bei der Keller GmbH. Er war sich sicher, dass es nicht an
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ihm lag. Die meisten Projekte bei der Keller GmbH scheiterten daran, dass die Anforderungen nicht klar genug definiert waren, dass die Fachabteilungen keine Lust hatten, mitzumachen oder dass sich einfach kein Mensch fr die Sachen verantwortlich fhlte. Es war ziemlich frustrierend fr Charly, immer wieder Verzgerungen melden zu mssen, fr die er gar nichts konnte, aber trotzdem eins auf den Deckel bekam: Schlecht gemanagt hie es dann oft. Fr sich hatte er schon lange beschlossen, das Unternehmen schnellstmglich zu verlassen. Man munkelte ja ohnehin, dass es mit der Keller GmbH nicht mehr lange gut gehen wrde, also wollte er mglichst frhzeitig den Absprung schaffen. Bisher hatte er noch keine Bewerbungen geschrieben, aber das lag einzig und allein daran, dass er bis heute einfach keine Zeit dazu gefunden hatte. Mittwochnachmittag um 15 Uhr hatte Charly dann sein erstes Telefoncoaching mit Mr. PRINCE. Charly war zwar immer noch etwas zurckhaltend, was Mr. PRINCE betraf, aber nachdem er im Internet etwas ber PRINCE2 gelesen hatte, wollte er zumindest mal bei der ersten Telefonsitzung prfen, was Mr. PRINCE auf dem Kasten hatte. Um besser beurteilen zu knnen, ob das alles auch verwendbar fr ihn sei, beschloss Charly, fleiig mitzuschreiben. Mr. PRINCE kam gleich zur Sache: Wir befinden uns ja noch vor dem eigentlichen Projekt und sollten hier nun Informationen sammeln, anhand derer entschieden werden kann, ob sich eine detaillierte Planung dieses Projekts berhaupt lohnt. Nach PRINCE2 teilen wir die Arbeit, die wir in das Projektmanagement stecken, in 7 Prozesse auf. Jeder Prozess wiederum besteht aus mehreren einzelnen Aktivitten, die wir auszufhren haben. Der erste Prozess nennt sich Vorbereiten eines Projekts. Sage mir wie Dein Projekt beginnt und ich sage Dir wie es endet.
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Gem diesem Zitat legen wir also an dieser Stelle die Grundlagen, um ein erfolgreiches Ende zu erreichen. Dieser Prozess beinhaltet 6 Aktivitten, die wie folgt abgearbeitet werden sollten: 1. Ein Auftraggeber, also jemand mit Budgetverantwortung, bekommt das Mandat, also die Verantwortung fr dieses Projekt und dieser ernennt einen Projektmanager - das ist ja bereits geschehen: Herr Goldbart ist der Auftraggeber und Sie sind Projektmanager. 2. Was macht ein Projektmanager, sobald er ein neues Projekt bekommt? Er macht sich schlau! Der Projektmanager sammelt vorhandene Erfahrungen, z.B. von hnlichen Projekten aus dem eigenen Unternehmen oder recherchiert im Internet oder setzt sich in Ihrem Fall z.B. mal mit einem Geologieprofessor an der Uni zusammen und fragt ihn um Rat, was man bei einem derartigen Vorhaben alles bercksichtigen sollte. 3. Es wird ein Projektmanagementteam entworfen, welches zunchst aus den folgenden Rollen zusammengesetzt ist: a. Den Auftraggeber und den Projektmanager haben wir ja bereits. b. Ein oder mehrere Benutzervertreter, die das Ergebnis des Projekts am Ende abnehmen knnen und in diesem Falle z.B. definieren knnen, wie denn die Edelsteine beschaffen sein mssen. c. Ein oder mehrere Lieferantenvertreter, die erkennen knnen, ob das ganze Projekt machbar, d.h. umsetzbar ist. Diese stellen im spteren Verlauf Teammanager zur Verfgung, welche dann die auszufhrenden Arbeiten verantworten. In unserem Projekt knnte das z.B. ein
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Bergbauunternehmen oder ein Geologisches Institut sein, das wir anheuern, um in dieses Tal zu fahren und nach Steinen zu suchen. Diese Lieferanten knnten auch intern aus der Keller GmbH stammen. Wichtig ist nur, dass sie alle gemeinsam von mindestens einer Person in der Rolle des Lieferantenvertreters in unserem Projektmanagementteam auf hchster Ebene vertreten werden. d. Der Auftraggeber, die Benutzervertreter und die Lieferantenvertreter bilden zusammen den Lenkungsausschuss. Stopp!, an dieser Stelle hakte Charly ein. Denn was ein Lenkungsausschuss ist, das war ihm nicht so ganz klar. Auerdem wollte er wissen, wo er denn die ganzen wertvollen Informationen sammeln solle, die er in den nchsten Wochen im Rahmen dieses Projekts bekommen wrde. Den Inhalt des Gesprches eben hatte er sich einfach auf ein Schmierpapier geschrieben, aber das knne da ja nicht stehenbleiben. Mr. PRINCE antwortete darauf: "Der Lenkungsausschuss ist das hchste Entscheidungsgremium innerhalb des Projekts. Der Chef in diesem Gremium ist der Auftraggeber, in unserem Falle also Herr Goldbart. Herr Goldbart wiederum muss selbst dafr Sorge tragen, dass alle seine Entscheidungen im Rahmen der ihm von Herrn Keller gewhrten Befugnisse (Toleranzen) liegen. Was Ihre Frage mit dem Schmierzettel betrifft, so ist das ganz einfach: bei PRINCE2 nennen wir diesen Zettel Projekttagebuch. Ob das nun mehrere Zettel oder Post-its sind, die wild ber den Schreibtisch verteilt sind oder ein schnes Buch oder ein Dokument auf Ihrem Laptop, das berlasse ich Ihnen. Das Projekttagebuch ist
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also das erste Managementprodukt in unserem Projekt. Managementprodukte sind im Unterschied zu Spezialistenprodukten whrend des Projekts wichtig, um das Projekt zu managen. Sie werden (fast alle) am Ende des Projekts archiviert und sollten daher nach dem Grundsatz so wenig wie mglich, so viel wie ntig ve rwendet werden. Diese Managementprodukte werden entweder in Form von Dokumenten gefhrt oder als Teil eines Prozesses mit einer Projektmanagement-Software abgebildet. Die Anzahl der notwendigen Managementprodukte variiert sehr stark (zwischen 3 und 26) und ist unternehmens- und projektabhngig. Wenn Sie mal einen Blick in ein komplettes Set an Dokumenten fr ein sehr groes Projekt werfen mchten, dann empfehle ich Ihnen unsere Website. Bitte vergessen Sie dabei aber niemals, dass wir das fr unser Projekt stark reduzieren und etwa bei 8 Dokumenten landen werden. Auch der Inhalt der einzelnen Managementprodukte muss an die Bedrfnisse des Unternehmens, dessen Sprache und teilweise sogar an jedes einzelne Projekt angepasst werden. Mehr dazu werde ich Ihnen in der nchsten Phase verraten. Ach und noch was: Wenn Ihnen in den nchsten Wochen irgendetwas unklar ist, drfen Sie mich jederzeit anrufen unter der Nummer +49(0)6103 2002 110 oder Sie schauen mal in das Lexikon auf unsere Website."
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Mr. PRINCE fuhr mit den Erklrungen der 6 Aktivitten zum Vorbereiten eines Projekts fort: Nachdem wir also Erfahrungen gesammelt und das Projektmanagementteam zusammengestellt haben, kommen wir zur nchsten, zur vierten Aktivitt, die eine besonders

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groe Bedeutung hat. Wenn wir hier Fehler machen, dann wird nicht der richtige Output erstellt und wir bekommen nicht den Nutzen, den wir uns von unserem Projekt erhoffen. 4. Erstellung eines Business Case-Entwurfs und klare Definition des Projektumfangs. Im Einzelnen bedeutet das: a. Business Case-Entwurf ein paar wichtige Abschnitte daraus sind z.B.: i. Wie hoch werden voraussichtlich die Kosten sein, wenn Sie eine Expedition in das Habachtal schicken, um zu prfen ob es dort grere Smaragdvorkommen gibt und ob sich der Aufbau einer Mine lohnt? Wie hoch sind die Vorbereitungs- und Managementkosten fr diese Expedition und entstehen bei diesem Projekt Folgekosten zum Beispiel durch die anschlieende Weiterverarbeitung der Edelsteine? ii. Welcher erwartete Nutzen steht diesen geschtzten Kosten gegenber? Natrlich wre es schn, wenn wir sofort in Euro umrechnen knnten, wie hoch die erwarteten zustzlichen Einnahmen durch die Tour ins Habachtal wren. In Ihrem Fall knnten Sie vielleicht die zu erwartenden gesammelten Smaragde ansetzen. Und vielleicht finden Sie ja einen Abnehmer fr etwaige Nebenprodukte, wie z.B. Kartenmaterial und Bodenproben, letztlich aber geht es bei unserem Projekt wohl vor allem um eine Entscheidungsgrundlage fr den potentiellen Aufbau einer Mine. Welchen Wert, welchen Nutzen hat diese Entscheidung fr Sie? Diese Frage wird umso spannender, sobald Sie mehrere Projekte miteinander vergleichen. Bei den Kosten und
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dem Nutzen wird hier noch nicht erwartet, dass die Zahlen zu 100% stimmen: es geht um eine erste grobe Schtzung. iii. Welche negativen Nebeneffekte werden durch die Ausfhrung dieses Projekts definitiv eintreten? So knnte ich mir vorstellen, dass dieses Projekt gerade bei einer derartig spontanen Entscheidung seitens Herrn Keller andere Projekte verdrngt hat. Und wie sieht es aus mit Risiken bezglich des Projekts? Haben Sie bereits an dieser Stelle welche erkannt? b. Parallel zum Business Case-Entwurf kmmern wir uns um den Projektumfang: i. Das Mandat lautete: Bring mir ein paar wertvolle Smaragde und stelle fest, ob es sich lohnt eine Mine dort aufzubauen. Was ist damit jetzt konkret gemeint? Was gehrt jetzt genau zum Umfang dieses Projektes? Sollen hier nur ein Paar Edelsteine gesucht werden oder gehrt auch die chemische Analyse tieferer Bodenschichten zum Umfang des Projektes? Auerdem wird festgelegt, was definitiv nicht zum Projektumfang gehrt. Ich knnte mir vorstellen, dass zum Beispiel die Weiterverarbeitung der Edelsteine oder der Bau einer Mine hier landen werden. ii. Diese Einigung zum Umfang des Projektes halten wir in einer Art groben Projektspezifikation fest. Bei PRINCE2 nennen wir diese Produktbeschreibung des Projektendprodukts. Hier wird definiert, welche einzelnen Ergebnisse erwartet werden und festgelegt, wie die Abnahme erfolgt. Auerdem werden zwei
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Dinge manifestiert: Zum Einen die Wnsche und Erwartungen des Kunden (Kundenqualittserwartungen) und zum Anderen die dazugehrigen klaren, messbaren Projektabnahmekriterien. Idealerweise gibt es jeweils eine eindeutige Verbindung zwischen den Erwartungen und den Abnahmekriterien. Ein Beispiel hierfr wre: ein paar wertvolle Smaragde als Erwartung und die bersetzung in Abnahmekriterien: 30 Smaragde der Gteklasse C bis D. 5. Kosten, Nutzen und Umfang sind nun geklrt und wir stellen uns die Frage, wie dieses Projekt konkret umgesetzt werden knnte, wie also der Projektlsungsansatz fr dieses Projekt auszusehen hat. Bei unserem Projekt sollten wir an dieser Stelle klren, ob z.B. Mitarbeiter der Keller GmbH in die Berge fahren werden oder ob wir ein anderes Unternehmen damit beauftragen. Nun wird all das, was bisher an Dokumenten erstellt wurde, in einen groen Umschlag gesteckt. Diesen Umschlag nennen wir Projektbeschreibung. 6. Zum Schluss machen Sie einen Vorschlag, wie die anschlieende Planungsphase, auch Initiierungsphase genannt, ablaufen soll. Wie gedenken Sie z.B. herauszufinden, welche einzelnen Bausteinchen Sie fr dieses Projekt bentigen? Wen brauchen Sie fr diese Planungsarbeit und wie lange wird die Planung voraussichtlich dauern? Wenn Sie damit fertig sind, gehen Sie mit diesem Umschlag, also der Projektbeschreibung und dem Initiierungsphasenplan zum Lenkungsausschuss und lassen diesen darber entscheiden, ob es sich berhaupt lohnt, Geld fr die Planung dieses Projekts auszugeben.
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Charly merkte an, dass es sich besonders bei den letzten Punkten nach viel Schreibarbeit anhre. Und Mr. PRINCE antwortete: Richtig, hier sollten Dinge schriftlich festgehalten werden. Dass man diese Schreibarbeit aber auf ein Minimum, z.B. auf eine einzige PowerPoint-Folie, reduzieren kann, mchte ich Ihnen gerne persnlich zeigen, sobald wir unseren ersten Workshop machen. Noch eine Frage hatte Charly bevor er starten konnte: "Bisher habe ich wohl eher nach der Methode rmel hochkrempeln und los gehts gearbeitet. Ich sehe ja mittlerweile ein, dass es seine Vorteile hat, wenn man nach so einem Rahmen frs Projektmanagement arbeitet. Besonders das mit dem Projektmanagementteam gefllt mir gut. Wenn ich mich jetzt aber auf dieses Abenteuer einlasse, gibt es dabei irgendwelche grundstzlichen Regeln, die mich dabei untersttzen knnen, ohne dass ich schon alle Details ber PRINCE2 wissen muss?" Mr. PRINCE antwortete darauf: "Zu Ihrer ersten Anmerkung mit dem rmel hochkrempeln: PRINCE2 ist entstanden aus den Erfa hrungen vieler Projektmanager, die alle ursprnglich vielleicht auch nach diesem Motto gearbeitet haben. Doch dann begann man damit, Ideen und Erfahrungen zusammenzutragen, wie es eben noch besser gehen knnte. PRINCE2 ist daher eine Best Practice Methode, also eine Methode, die von Menschen aus der Projektpraxis entwickelt wurde und fortwhrend weiterentwickelt wird.

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Die 7 Grundprinzipien
Zu Ihrer Frage nach den grundstzlichen Regeln: Natrlich gibt es die! Wir arbeiten bei PRINCE2 nach 7 Grundprinzipien, auf denen die gesamte Methode basiert. Wenn Sie sich an diese Prinzipien halten, dann drfte nicht mehr allzu viel schief gehen. Alles weitere, was es ber diese Prinzipien hinaus gibt, ist lediglich der Ansatz, diesen Prinzipien Leben zu geben, also dem Projektmanagementteam konkrete Umsetzungsempfehlungen an die Hand zu geben. Diese 7 Grundprinzipien sind die folgenden: 1. Fortlaufende geschftliche Rechtfertigung: Das Projekt muss sich ber die gesamte Projektlaufzeit hinweg lohnen. Wenn es sich nicht mehr lohnt, dann muss etwas gendert werden, so dass es sich wieder lohnt oder das Projekt wird abgebrochen. Stellen Sie sich vor, Ihr Projekt wird auf einmal doppelt so teuer wie geplant oder Herr Goldbart erfhrt, dass ein anderes Unternehmen bereits einen Antrag fr den Abbau von Smaragden im Habachtal eingereicht hat. In beiden Fllen muss schleunigst entschieden werden, wie und ob es weitergehen soll, denn es besteht die Gefahr, dass der ursprnglich aufgestellte Business Case nicht mehr valide ist. 2. Lernen aus Erfahrungen: Man muss das Rad nicht neu erfinden. Holen Sie sich die notwendigen Informationen von anderen Mitarbeitern aus dem Unternehmen oder betrachten Sie Ihre eigenen Erfahrungen genauer. Hinzu kommt: Menschen machen Fehler - Sie werden auch Fehler machen - das ist vllig normal! Aber Fehler zweimal machen oder Fehler zu begehen, die andere zuvor schon begangen haben, ist einfach unklug.

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3. Definierte Rollen und Verantwortlichkeiten: Wir verteilen die Aufgaben fr das Projektmanagement auf mehrere Schultern und jeder muss klar wissen, was sein Job ist. Herr Goldbart ist der Boss im Projekt. Sie sind fr das Management verantwortlich. Ein anderer Mitarbeiter trgt z.B. die Verantwortung fr die Spezifikation der Produkte. Ihr Lieferant verrt Ihnen, ob die ausgedachte Lsung umsetzbar ist und stellt Ihnen Teammanager zur Verfgung, mit denen Sie das Projekt stemmen werden. 4. Steuern ber Managementphasen: Wir teilen das Projekt in mehrere Phasen auf und setzen uns zu den sich ergebenden Phasenbergngen zusammen, um dann zu entscheiden, ob sich das Projekt noch lohnt. Es knnte durchaus Sinn machen, zuerst einmal jemanden ins Habachtal zu schicken und die Infrastruktur vorzubereiten, um dann in einem zweiten Schritt nach den Steinen zu suchen. Das wren bereits zwei Phasen. Ich vermute allerdings, dass wir noch mehr sinnvolle Sollbruchstellen finden werden, zu denen erneut entschieden werden sollte, ob sich dieses Projekt berhaupt noch rentiert. 5. Steuern nach dem Ausnahmeprinzip: Es muss nicht jeder in alle Entscheidungen eingebunden werden. Wir arbeiten effizienter, indem wir Entscheidungen delegieren. Jede Managementebene legt Spielrume fr die darunter gelegene Ebene fest. PRINCE2 nennt diese Spielrume Toleranzen. Herr Goldbart hat von Herrn Keller z.B. 100.000 fr das gesamte Pr ojekt bekommen. Wenn dieser Betrag voraussichtlich nicht ausreichen sollte, dann muss Herr Goldbart sich an Herrn Keller wenden. Sie als Projektmanager bekommen zum Beispiel 15.000 mit einem Spielraum von 2.000 fr die erste Ausf hrungsphase und mssen sich mit Herrn Goldbart verstndi17

gen, sobald Sie diese Toleranzen reien sollten. Und wenn Sie einen Teammanager beschftigen, dann bekommt dieser vielleicht einen Betrag von 2.000, um den Transport aller Mat erialien ins Habachtal zu bernehmen. Wenn er zum Beispiel 300 mehr bentigen sollte, muss er sich umgehend bei Ihnen melden. Wir vergeben also Toleranzen bzw. Spielrume und mssen erst eingebunden werden, wenn diese Spielrume nicht ausreichen sollten. Das Ganze erleichtert Ihnen die Arbeit, weil Sie den Lenkungsausschuss nicht wegen jeder Kleinigkeit ansprechen mssen. Das spart kostbare Zeit auf beiden Seiten. Auerdem werden Sie feststellen, dass dieses zustzliche Ma an Freiheit auf der einen Seite zwar mehr Eigenverantwortung bedeutet, aber auf der anderen Seite enorm motivierend wirken kann. 6. Produktorientierung: Wir arbeiten bei PRINCE2 ergebnisorientiert und unterteilen das Endergebnis, welches wir im Rahmen unseres Projekts erstellen, in mehrere Einzelprodukte. Je nach gefordertem Detaillierungsgrad sprechen wir hier ber 5, 10, 100 oder gar 1000 verschiedene Produkte, die in der Summe das Projektendprodukt ergeben. Fr unser Projekt knnte man zum Beispiel eine Aufteilung in drei Produkte vornehmen: 1. gesammelte Smaragde, 2. untersuchter Boden und 3. erstelltes Kartenmaterial. Mglicherweise werden wir aber auch feststellen, dass noch deutlich mehr Produkte bentigt werden, um dieses Projekt sinnvoll planen zu knnen. 7. Anpassen an die Projektumgebung: Jedes Projekt ist anders, jede Projektumgebung ist anders und befindet sich in einem unterschiedlichen Grad der Professionalitt. Wie man ein Projekt managt, muss in jedem Unternehmen und zumindest

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teilweise bei jedem Projekt neu definiert werden - also auch, wie genau PRINCE2 in Ihrem Projekt angewendet werden soll. Nach unserem ersten Workshop werde ich Ihnen hierzu ein paar Beispiele geben. Das war erst einmal genug fr Charly. Doch Mr. PRINCE wollte noch eine Sache von ihm wissen: "Womit beginnen Sie morgen frh?" Charly musste eine Weile nachdenken und schaute dann auf seine Notizen. Er schlug vor, dass er sich erst einmal im Internet etwas schlau machen wrde. Auerdem wolle er sich in der Firma Keller umhren, ob jemand bereits ein hnliches Projekt gemacht hatte. Und die Idee mit dem Geologieprofessor wollte er auch angehen. Dann beabsichtigte er, gemeinsam mit Herrn Goldbart die Leute zusammenzutrommeln, welche das Projektmanagementteam bilden sollten. Mr. PRINCE war damit einverstanden und bot an vorbeizukommen, sobald das Team zusammengestellt sein wrde. Er erklrte sich bereit, den Workshop zu moderieren, in welchem gemeinsam mit allen Teammitgliedern die dann noch fehlenden Aktivitten bearbeitet wrden. Im Anschluss an das Gesprch kam Mr. PRINCE noch eine Idee: "Sicherlich freut sich Charly, wenn er eine bersicht ber all das bekommt, was in den nchsten Wochen so passieren wird." Er schickte ihm eine E-Mail mit dem folgenden Inhalt:

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Hi Charly, im Anschluss an unser Gesprch mchte ich Ihnen einen berblick ber all das geben, was ich Ihnen in den nchsten Wochen erzhlen werde. Dass wir bei PRINCE2 nach Grundprinzipien arbeiten, habe ich ja schon erwhnt und den ersten von 7 Prozessen (Vorbereiten eines Projekts) habe ich Ihnen ebenfalls vorgestellt. Wie die weiteren Prozesse lauten und wie sie zusammenhngen, dazu bekommen Sie etwas bei unserem nchsten Treffen. Zu den beiden genannten Bausteinen (Grundprinzipien und Prozesse) werden noch zwei weitere Elemente hinzukommen: die 7 Themen und die Anpassung an die Projektumgebung. Ich schicke Ihnen hier mal ein Bildchen, welches Sie am besten ausdrucken und neben das Telefon legen, dann wissen Sie immer wo wir uns gerade befinden. Mit freundlichen Gren Mr. PRINCE

Und im Anhang befand sich das folgende Bild:

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Based on Cabinet Office PRINCE2 material. Reproduced under licence from the Cabinet Office

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Der erste Workshop

Fast eine Woche war seit dem letzten Telefonat vergangen. Es war viel passiert in der Zwischenzeit. Charly hatte telefoniert, recherchiert und mit seinen Kollegen gesprochen. Alles stand unter dem Fokus: Wissen sammeln - wie knnte so ein Projekt laufen und wer hat schon mal etwas hnliches gemacht. Auerdem hatte er ein langes Gesprch mit Professor Dr. Stein vom Geo-Institut in Wien und konnte dort die folgenden Dinge herausfinden: 1. Es ist grundstzlich sehr gut mglich, dass es im Habachtal grere Smaragdvorkommen gibt. 2. Es gab bereits ein anderes Unternehmen, das mit der gleichen Idee 3 Jahre zuvor keinen Erfolg hatte. Allerdings befand sich der Grabungsort 2 Kilometer weiter talabwrts. 3. Es gibt 5 Studenten am Geo-Institut, die gerne bei diesem Projekt mitmachen wrden. 4. Dr. Stein empfiehlt eine Zusammenarbeit mit siTreck, einem Unternehmen, welches Bergfhrungen, Expeditionen und dergleichen anbietet. Der erste Workshop sollte am Dienstag stattfinden. Charly hatte dafr 5 Personen eingeladen, die nach seiner Einschtzung wichtige Stakeholder waren, also ein wichtiges Interesse an diesem Projekt haben und voraussichtlich sogar eine Rolle im Projektmanagementteam einnehmen werden. Seine Teilnehmerliste sah wie folgt aus: 1. Thomas Goldbart, benannter Auftraggeber. 2. Frau Schleifer - Abteilungsleiterin im Edelsteinschliff - wird die Edelsteine spter abnehmen, designierte Benutzervertreterin.

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3. Klaus Berger - Firma siTreck. Er oder sein Sohn werden voraussichtlich die Touren fhren, dann wohl Lieferantenvertreter. 4. Professor Dr. Stein vom Geo Institut - mchte Studenten mitschicken fr die Edelsteinsuche, Bodenmessungen und Anfertigung von Kartenmaterial, damit ein weiterer mglicher Lieferantenvertreter. 5. Charly, benannter Projektmanager. 6. Mr. PRINCE. Mr. PRINCE hatte sich ja bereit erklrt diesen Workshop zu moderieren. In seiner Ansprache lud er die Teilnehmer dazu ein, alle wichtigen Informationen beizusteuern, die fr die Entscheidung, ob es sich lohnt, die Planung des Projekts zu starten, wichtig waren. Er warf mit dem Beamer eine Darstellung mit der berschrift Projektbeschreibung PRINCE2 Blue Sheet an die Wand. Gemeinsam mit den Teilnehmern fllte er whrend des Workshops Zug um Zug alle Abschnitte aus. Er erwhnte, dass es sich hierbei um eine Spezialitt seines Hauses handle, wie mit dem Prozess Vorbereiten eines Projekts umgegangen wrde - also eine Anpassung der PRINCE2 Methode speziell fr kleinere Projekte.

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Es wurde viel diskutiert: ber mgliche Risiken, ber den tatschlichen Umfang und die Abnahmekriterien - aber am Ende waren alle Beteiligten mit dem folgenden Ergebnis einverstanden: Projektname: Grnes Gold im Habachtal Projektstart & Projektende: nchste Woche - Dauer 10 Wochen Hintergrund des Projekts: schwierige Unternehmenslage, gefundene Karte auf dem Dachboden Projektziele: neue Geschftsgrundlage erkunden Umfang: mindestens 40 gesammelte Smaragde, erkundschaftete Gegend und Bodenproben Abgrenzung des Projekts: Reinigung und Weiterverarbeitung der Steine, Analyse der Bodenproben (wird anschlieend separat an der Uni gemacht), Aufbau einer Mine Qualittserwartungen: wertvolle Steine, saubere Bodenproben, exakt gezeichnetes Kartenmaterial. Projektabnahmekriterien: die 40 Steine mssen jeweils mindestens 2 Karat haben und der Gteklasse C-D entsprechen (siehe Qualittshandbuch der Keller GmbH). Fr die Bodenproben sind jeweils separate Behlter zu verwenden. Projektlsungsansatz: Max Berger (Sohn des Inhabers von siTreck) wird mit weiteren Helfern von siTreck insgesamt 5 Studenten von Prof. Dr. Stein in die Berge begleiten. Die Studentengruppe wird dort unter der Leitung von Gnther (Geologiestudent im 8. Semester) Gesteinsproben sammeln, nach Smaragden suchen und detailliertes Kartenmaterial ber die beiden Orte anfertigen.

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 Organisation: die Teilnehmer stimmen ihren vorgeschlagenen Rollen auf der Teilnehmerliste zu. Als zuknftige Teammanager kommen noch hinzu: Gnther fr das Geo-Team und Max Berger fr das Team von siTreck. Schnittstellen: o o Analyselabor der Uni Abteilung Edelsteinschliff der Keller GmbH

Nutzen: o Erwartete Einnahmen durch den direkten Verkauf der gefundenen Edelsteine (ca. 100.000) o Ermglichte Entscheidung bezglich des Aufbaus einer Mine im Habachtal. Kosten: ca 50.000 - (Professor Stein muss noch mit seinen Studenten ber die genaue Entlohnung sprechen.) Risiken: o o Steinschlag knnte die Teammitglieder verletzen. Starker Regen knnte das Wasser im Bach so stark ansteigen lassen, dass ein Arbeiten unmglich wird. Annahmen: o Keine anderen Sammler waren in der Zwischenzeit an genau diesem Ort. o Es wurde bisher keine Lizenz fr den Bau einer Mine an genau diesem Ort beantragt oder vergeben.

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Es gibt keine (bau-)rechtlichen Hindernisse fr den Bau einer Mine

Charly hatte ja bereits bei der Einladung der Gste jeweils angesprochen, welche Rolle er Teilnehmern im Falle eines tatschlichen Projektstarts zuteilen wrde. Mr. PRINCE fragte also nun, ob alle Beteiligten mit ihren Rollen einverstanden wren. Nach ein paar kleineren Rckfragen gab es dann eine Besttigung von allen Beteiligten und er fuhr fort: Damit ist der Lenkungsausschuss dieses Projekts gebildet und ich mchte Sie gleich an dieser Stelle um Ihre erste Entscheidung bitten: Lohnt es sich auf Basis der erarbeiteten Projektinformationen, das Projekt zu starten und eine Planungsphase freizugeben?" Nach 10-mintiger Diskussion unter Leitung des Auftraggebers Herrn Goldbart konnte man sich darauf einigen, dass die Aussichten auf ein profitables Projekt zwar nur teilweise gegeben sind, man aber zumindest eine weitere detailliertere Planung freigeben mchte. Bis Ende nchster Woche erwarte man vom Projektmanager einen Plan, wie das Ganze genau ablaufen solle. Damit war nach PRINCE2 die Initiierungsphase freigegeben. Charly stimmte zu und uerte den Wunsch, dass er zeitweise gemeinsam mit Max, Gnther und Frau Schleifer die Planung durchfhren mchte. Dem Wunsch wurde stattgegeben. Charly beschlich langsam das Gefhl, dass Mr. PRINCE doch den ein oder anderen guten Tipp fr ihn hatte. Noch nie zuvor hatte er einen Projektstart erlebt, der derart strukturiert und schnell war: An einem einzigen Nachmittag wurden alle wichtigen Dinge erarbeitet und sogar gleich die nchste Stufe, die nchste Phase des Projekts, freigegeben. Das Ganze verlief so reibungslos, dass es fast schon unglaubwrdig wirkte. Das lag wohl auch am Interesse der Teilnehmer im Workshop: Er hatte noch nie ein Projekt gesehen, bei dem von Anfang an so viel Engagement kam, insbesonde27

re von Seiten der Fachabteilung. Voller Spannung erwartete Charly nun, wie das Projekt weiter gehen wrde. Er verabredete sich mit Mr. PRINCE fr den nchsten Morgen.

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Der Vertrag - Die Regeln frs Projekt

Die bersicht
Am nchsten Morgen trafen sich Mr. PRINCE und Charly zu einem gemeinsamen Frhstck in einem Wiener Caf. Whrend des Frhstcks gab Mr. PRINCE Charly einen Ausblick, was in der nchsten Woche alles zu tun sei. In den Notizen von Charly konnte man ber dieses Gesprch Folgendes finden: Wir haben eine Woche Zeit fr den Prozess Initiieren. In diesem Prozess werden die Regeln fr das Projekt definiert, der Projektplan erstellt und der Business Case detailliert. Im Einzelnen: a. 4 Managementstrategien erstellen, um Regeln fr den Umgang mit: 1. Risiken, 2. Qualitt, 3. Konfiguration und 4. Kommunikation zu definieren b. Projektsteuerungsmittel einrichten: Wie teilen wir das Projekt in separate Phasen auf und wie gestalten wir das Controlling und die Berichterstattung? c. Projektplan erstellen: eine bersicht ber das ganze Projekt schaffen d. Business Case verfeinern: aktualisierte Informationen aus dem Projektplan einfgen. Schtzungen mssen jetzt genauer sein. e. Projektleitdokumentation zusammenstellen: alles in einen noch greren Umschlag stecken. Das ist dann der Vertrag zwischen Lenkungsausschuss und Projektmanager

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 7 Themen, die uns im Verlaufe des gesamten Projekts begleiten werden: a. b. c. d. e. f. g. Business Case Organisation Qualitt Plne Risiken nderungen Fortschritt

6 Dimensionen, zu denen Toleranzen definiert werden sollten und die im Projektverlauf gesteuert werden mssen: a. b. c. d. e. f. Kosten Zeitrahmen Qualitt Umfang Risiko Nutzen

Anpassung an die Projektumgebung ist das A&O, damit das Projektmanagement funktioniert. Denn kleine Projekte brauchen weniger Papierkram als groe Projekte.

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Nachdem Charly angemerkt hatte, dass ihm das viel zu kurz und theoretisch war, erklrte sich Mr. PRINCE dazu bereit, den restlichen Tag mit ihm zu verbringen. So konnte er ihm die einzelnen Themen errtern, Tipps geben, was alles bezglich dieser Themen geregelt werden sollte und wie er in der nchsten Woche beim Planungsworkshop mit Frau Schleifer und den beiden Teammanagern verfahren knnte. Sie bezahlten ihre Rechnung im Caf und gingen zurck ins Bro.

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Die 7 Themen
Zurck bei der Keller GmbH, machten es sich Charly und Mr. PRINCE im Besprechungsraum Diamant gemtlich und Mr. PRINCE begann sofort mit einer Erklrung zu den 7 Themen: "Die Themen bei PRINCE2 sind Wissensgebiete, welche wir im Laufe unseres Projekts immer wieder berhren. Mit ihrer Hilfe erwecken wir die Grundprinzipien zum Leben. Zu diesen Themen sollten wir genau jetzt, also whrend des Prozess Initiieren, festlegen wie, also nach welchen Regeln, wir in unserem Projekt vorgehen wollen. Aber erst mal zur Bedeutung der einzelnen Themen: 1. Business Case: In diesem Thema behandeln wir die Frage "Warum" wir das Projekt starten. Lohnt sich das Projekt berhaupt? Sie erkennen vielleicht, dass wir hiermit, das Grundprinzip der fortlaufenden geschftlichen Rechtfertigung umsetzen. Diese geschftliche Rechtfertigung halten wir in einem Managementprodukt fest, z.B. in Form eines Worddokuments, welches den gleichen Namen Business Case trgt. Die ersten Informationen fr dieses Managementprodukt haben wir ja bereits in unserer Projektbeschreibung gesammelt. Im Prozess Initiieren geht es nun darum, insbesondere die Informationen fr die geschtzten Kosten und den erwarteten Nutzen zu verfeinern. Wir wollen also jetzt einen detaillierten Business Case erstellen, auf welchem unser gesamtes Projekt spter basieren wird. Wir brauchen also sptestens jetzt eine verlssliche Schtzung, wie hoch zum Beispiel die Kosten fr die Studenten sein werden, die fr uns ins Habachtal fahren werden. Ich werde mit Ihnen spter anhand eines Templates durchgehen, welche Aspekte hierbei wirklich relevant sind. Sicherlich werden Sie mir zustimmen, dass das pure Nennen eines erwarteten Nutzens keinen starken, verbindlichen Charak32

ter hat. Um hier Klarheit bei der Verantwortung und Verbindlichkeit fr den Nutzen und somit letztendlich den Erfolg fr das ganze Projekt zu schaffen, ist es ratsam, zustzlich einen Nutzenrevisionsplan zu erstellen. In diesem Plan wird definiert, wann (zumeist erst nach dem Projekt) was genau gemessen werden muss, um festzustellen, ob dieses Projekt letztlich wirklich erfolgreich war und in der Praxis umgesetzt wurde. Der Nutzenrevisionsplan lebt also als einziges Dokument auch nach dem Projekt noch weiter (man knnte es als das Testament des Projekts bezeichnen) und ermglicht dem Unternehmen oder dem Programm die Beurteilung, ob die vom Benutzervertreter versprochenen Nutzen auch wirklich erreicht werden konnten. 2. Organisation: Hier geht es um die Frage "Wer" sind denn eigentlich die Akteure in diesem Projekt und Was ist ihre jeweilige Verantwortung. Ebenso zhlt die gesamte Kommunikation zwischen dem Projekt und der Projektumgebung mit dazu. Die Regelungen bezglich der Kommunikation beschreiben wir in der Kommunikationsmanagementstrategie - auch ein Managementprodukt, welches aber im Falle unseres Projekts sehr klein ausfallen drfte. Wenn dann mal ein greres Projekt bei Ihnen ansteht, dann empfehle ich Ihnen dringend, vorher einen kompletten PRINCE2-Kurs bei uns zu besuchen: Dort werden wir mehr auf die inhaltlichen Details der einzelnen Managementprodukte eingehen. Was die Rollen in unserem Projekt betrifft, so haben wir die meisten ja bereits angesprochen. Die Rollen, die Sie noch nicht kennen sind: a. die Projektsicherung: Personen, welche vom Lenkungsausschuss den Auftrag bekommen, sicherzustellen, dass das Projekt entsprechend des vereinbarten Rahmens vorgeht.

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Ich selbst bin z.B. der Teil der Unternehmenssicherung, das ist die Projektsicherung der Unternehmensseite. Ich bin also von Herrn Goldbart beauftragt, Sie zu untersttzen und ihn ber eventuelle Schwierigkeiten zu informieren. b. nderungsausschuss: Es wird sicherlich im Verlaufe des Projekts zu nderungswnschen kommen, ber welche dann der Lenkungsausschuss zu entscheiden hat. Wenn dieser damit aber berfordert ist oder einfach keine Zeit hat, dann darf er diese Aufgabe an einen Ausschuss delegieren. Ich gehe aber davon aus, dass unser Lenkungsausschuss das selbst erledigen kann. c. Projektuntersttzung: Gerade in groen Projekten gibt es enorm viel Schreibarbeit, Telefoniererei, Aktualisierungen von Dokumenten etc. Wenn der Projektmanager das nicht mehr alleine schafft, dann stellt man ihm jemanden an die Seite, der das fr ihn bernimmt. Ich gehe aber davon aus, dass Sie das in Ihrem Projekt selbst bernehmen werden. Mr. PRINCE stand von seinem Platz auf und ging zur gegenberliegenden Anrichte. Dort stand eine Weinflasche, kunstvoll verziert, mit einer Schleife versehen und einem Zettelchen mit der Aufschrift: Fr unseren Jubilar. Er nahm die Flasche in die Hand und las vor: Blauburgu nder, Weingut Klosterneuburg, Qualittswein. Er fuhr mit seiner Erl uterung zu den Themen fort: 3. Was ist denn ein Qualittswein? Schmeckt der Wein besser als anderer Wein? Wenn ich in den Laden gehe und einen Wein mit der Aufschrift Qualittswein kaufe, habe ich dann immer den richtigen Wein fr mich? Was macht denn einen wirklich guten Wein aus? Sie werden schnell erkennen, dass die Antwort massiv davon abhngt, wem Sie diese Frage stellen. Ich persnlich trinke
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z.B. ausschlielich lieblichen Wein wie z.B. Gewrztraminer, Eiswein oder andere Dessertweine. Fr mich hat also die Qualitt von Wein etwas mit dem Geschmack zu tun und weniger mit der Marke, dem Preis, dem Image, der Mode etc.. Fitness for purpose lautet hier das Zauberwort in Englisch: wir brauchen etwas, das genau das leistet, was es soll. Wenn wir uns also mit dem Thema Qualitt befassen, stellen wir immer die Frage "Was ist hier eigentlich gefordert, um die Erwartungen des Kunden zu erfllen? Qualitt wird zuerst geplant, dann umgesetzt, geprft und zum Schluss hoffentlich auch abgenommen. Die ersten Schritte haben wir in unserem Projekt ja bereits unternommen: in der Projektbeschreibung haben wir festgehalten, dass die Steine der Kategorie C-D entsprechen mssen. Ob das ausreicht als Kriterium, um am Ende wertvolle Steine zu haben? Ich vermute, dass Sie nchste Woche im Workshop noch bessere Kriterien finden werden, um am Ende tatschlich auch wertvolle Steine zu bekommen - das werden Sie dann in den einzelnen Produktbeschreibungen nher betrachten. Im Rahmen der Initiierung sollten wir aber auf jeden Fall noch die Qualittsmanagementstrategie erstellen. Hierin legen wir die zu bercksichtigenden Qualittsstandards fr unser Projekt fest. Ein Beispiel wren Verweise auf die Richtlinien der Keller GmbH, z.B. fr die Sortierung, Prfung & Bewertung der Smaragd-Edelsteine. 4. Plne: In diesem Thema geht es darum, unserem Projekt eine Struktur zu geben und eine bersicht zu schaffen. Hierzu werden wir nchste Woche einen Workshop machen. Dort werden wir mit der sogenannten Produktbasierten Planung beginnen. Das heit, wir planen unser Projekt und setzten uns dabei die Brille der Pro-

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duktorientierung auf. Wir sind also zu diesem Zeitpunkt immer darauf bedacht, die Formulierungen der Produkte so zu whlen, dass wir das benennen, was wir nach getaner Arbeit auch tatschlich in den Hnden haben (z.B. verschickter Newsletter anste lle von Newsletter schreiben). Das Vorgehen hierbei ist ganz simpel: a. Sie haben ja in der Projektbeschreibung bereits Informationen darber, was das Projekt alles beinhalten soll, also den Umfang des Projekts. In unserem Fall ist dies beschrieben in einem Kapitel der Projektbeschreibung. In greren Projekten separiert man das und bezeichnet es dann als Produktbeschreibung des Projektendprodukts. b. Nchste Woche werden wir als erstes die Teilnehmer darum bitten, vom groen Gesamtprodukt ausgehend, darzustellen, aus welchen einzelnen Bausteinchen, also Produkten, das Projekt besteht. Die drei Produkte gesammelte Edelsteine, erkundete Gegend und Bodenproben kennen wir ja bereits. Sicherlich werden wir diese nchste Woche im Workshop noch etwas strker aufteilen und zum Beispiel Zwischenprodukte hinzufgen. Das was dann entsteht, nennt sich Produktstrukturplan: eine einfache bersicht ber alle zu erstellenden Bausteine in unserem Projekt. Das funktioniert am besten, indem wir die einzelnen Produkte z.B. auf Post-Its schreiben. c. Als nchstes sammeln wir dann Informationen zu den einzelnen Produkten. Zu jedem Produkt muss klar sein, was damit gemeint ist. Zum Beispiel erkundete Gegend: Was verstehen Sie darunter? Sind das letztendlich auf Papier gezeichnete Landkarten oder einfach nur Fotos der Gegend?
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Diese Produktbeschreibungen formulieren wir entweder direkt auf den Post-Its, indem wir Notizen hinzufgen oder wenn's komplexer wird, schreiben wir es auf ein separates Blatt. d. Jetzt wird idealerweise das bisher Erreichte fotografiert. Denn wir wollen die Post-Its im nchsten Schritt neu anordnen. Wir wollen ihnen eine Reihenfolge geben: wir erstellen ein Produktflussdiagramm. Das geschieht, indem wir die Produkte neu sortieren und zwar ausgerichtet an der sinnvollsten Reihenfolge bei der Erstellung. Welche Produkte sollten als erstes, als zweites, als letztes oder parallel erstellt werden? Das sind die Leitfragen hierbei. Auerdem werden Abhngigkeiten zwischen den einzelnen Produkten aufgezeigt. Damit erkennen wir, welche Produkte auf andere Produkte warten mssen. Es kann durchaus sein, dass wir bei der Planung diesen oben beschriebenen Weg der Produktbasierten Planung mehrmals gehen mssen, weil wir am Ende feststellen, dass etwas vergessen wurde - aber genau deswegen macht man diesen Planungsworkshop: besser zweimal planen, als das ganze Projekt zweimal machen! Der groe Vorteil eines produktbasierten Planungsansatzes ist, dass der tatschliche Umfang des Projekts wesentlich besser eingeschtzt werden kann und zwar zu einem Zeitpunkt, an dem noch nicht allzu viel Geld in die tatschliche Ausfhrung des Projekts investiert wurde. Sobald wir mit der Produktbasierten Planung fertig sind, kommen die restlichen Aktivitten der Planung: Wir erfragen, welche Aktivitten zur Erstellung des jeweiligen Produkts notwendig sind und welche Abhngigkeiten zwischen diesen Aktivitten bestehen.
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Wir erstellen mit den Teilnehmern Schtzungen zur bentigten Zeit und zu den erwarteten Kosten. Wir bringen alle Aktivitten in eine zeitliche Reihenfolge. Und zum Schluss packen wir alles in eine optisch saubere Form, z.B. in ein Excel-, PowerPoint-, Visio-, MS-ProjectDokument oder ein groes Papier hier in unserem Besprechungsraum.

Als Charly begann mit den Augen zu rollen, ergnzte Mr. PRI NCE: Sie brauchen keine Sorge zu haben. Ich bin gerne bereit, nchste Woche den Planungsworkshop zu moderieren. Mr. PRINCE stand wieder auf und schaute aus dem Fenster. Die Sonne schien ihm ins Gesicht und vom Dach tropfte das Wasser auf den darunterliegenden Parkplatz. An einer Ecke im Schatten eines Holzstapels war noch ein letzter groer Schneehaufen geblieben. Mr. PRINCE blickte in die Ferne auf die Berge, die allesamt noch wei bedeckte Spitzen hatten. Zurck am Platz fuhr er fort: Kommen wir zum n chsten Thema, zu den Risiken: 5. Bei Risiken geht es immer um Unsicherheiten. Stellen Sie sich einmal vor, Sie kommen in 2-3 Wochen ins Habachtal und die Schneeschmelze ist in vollem Gange. Sie drfen keine der Brcken im Tal berqueren, weil sie aufgrund des hohen Wasserstandes alle gesperrt sind. Was wrde das fr Sie, fr Ihr Projekt bedeuten? Fllt Ihnen aus heutiger Sicht etwas dazu ein, wie man diesem Szenario vorbeugend begegnen knnte? Wir versuchen bei PRINCE2 Risiken immer proaktiv zu begegnen. Bedrohungen und Chancen wollen wir frh erkennen und ber deren Behandlung entscheiden, bevor die Unsicherheit eingetre38

ten ist. Hierzu erstellen wir am besten heute noch eine Risikomanagementstrategie, also ein paar Stze, in denen wir Regeln definieren, wie mit Risiken in unserem Projekt proaktiv umgegangen werden sollte. Hoffen wir mal, dass der Lenkungsausschuss darin ebenfalls einen Sinn erkennt und uns dieses Dokument, gemeinsam mit der Projektleitdokumentation und den anderen Managementstrategien, freigibt. Bei groen Projekten erstellen wir auerdem fr das Handling der erkannten Risiken ein Risikoregister. In unserem Fall machen wir das einfach in Ihrem Projekttagebuch. 6. nderungen: Irgendwann kommt in Ihrem Projekt bestimmt jemand auf die Idee, dass man vielleicht auch nach anderen Dingen im Habachtal suchen sollte, wie z.B. Gold. Es gibt wohl kaum ein Projekt ohne nderungen an Inhalt oder Umfang whrend des Projektverlaufs. Unabhngig davon, ob es einen positiven oder negativen Auslser hat: Irgendwas kommt doch immer wieder dazwischen! Das ist teilweise rgerlich und kann selbst bei der besten Planung nie vollstndig vermieden werden. Bei PRINCE2 haben wir einen Mechanismus, um ein Chaos, welches diese Vernderungen verursachen kann, zu vermeiden. Das Regelwerk hierzu nennt sich Konfigurationsmanagementstrategie. Hierin beschreiben wir einerseits z.B. wie die Produkte nummeriert, versioniert, archiviert, gelagert werden und wie wir eine bersicht ber alle Produkte schaffen. Andererseits wird festgehalten, wie mit Offenen Punkten und nderungen umzugehen ist. Auch an dieser Stelle schlage ich vor, dass Sie Offene Punkte anstatt in einem Register Offener Punkte einfach in Ihrem Projekttagebuch fhren. Frs erste einigen wir uns am besten darauf, dass Sie alle Dinge, die Ihnen Stress & Kopfschmerzen bereiten, in Ihr Tagebuch schreiben. Im Anschluss erklre ich Ihnen dann an Ihren ei39

genen Beispielen, wie Offene Punkte am besten behandelt werden knnen. 7. Das letzte Thema ist der Fortschritt. Wo stehen wir eigentlich gerade in unserem Projekt und wei jeder wo wir stehen? Wie erfhrt der Lenkungsausschuss ber den Fortschritt des Projekts? Macht es - angesichts der aktuellen Situation - berhaupt Sinn, dieses Projekt weiterzuverfolgen? Ab wann mssen wir eigentlich eskalieren? Das sind die zentralen Fragen des Themas Fortschritt. Es geht also um Berichtswesen, Vergabe von Toleranzen und Eskalationswege. Z.B. bekommen Sie als Projektmanager Toleranzen zugesprochen, innerhalb derer Sie sich bewegen drfen. Fr die aktuelle Phase haben Sie maximal eine Woche Zeit. Das ist Ihr Spielraum und wenn Sie merken, dass das nicht ausreicht, dann mssen Sie das sofort melden. Die Zeit, die Sie fr diese Phase bekommen haben, ist eine der 6 Dimensionen, die es im Projekt im Auge zu behalten gilt. Fr alle 6 Dimensionen knnen auf den drei Managementebenen (1. Liefern, 2. Managen, 3. Lenken) in unserem Projekt in unterschiedlicher Ausprgung Toleranzen vergeben werden. Also hat auch der Lenkungsausschuss Toleranzen von der Keller GmbH bekommen und sobald Sie die ersten Arbeitspakete an Max und Gnther verteilen, sollten Sie auch klar deren Spielrume definieren. Diese drei Ebenen beschreiben wir brigens mit den Begriffen Lenken, Managen und Liefern. Was den Punkt des Berichtswesens betrifft, so ist ein klar geregelter Informationsfluss zwischen diesen Ebenen ntig und zwar von unten nach oben. Max und Gnther erstellen einen Teamstatusbericht und Sie selbst werden dem Lenkungsausschuss in festgelegten Abstnden einen Projektstatusbericht erstellen mssen. Das Intervall mssen Sie mit ihnen selbst abklren und ob das Ganze per Mail, Post oder Telefon passieren soll, ebenfalls."
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Nach dieser ausfhrlichen Erklrung konnte sich Charly schon wesentlich besser vorstellen, wohin die Reise gehen wird: "Man schafft einen Rahmen, um dem Zufall weniger Mglichkeiten zu geben, dazwischen zu funken, fasste er das soeben Gelernte zusammen. Charly hatte noch viele Fragen bezglich der einzelnen Themen. Insbesondere das Thema nderungen und Qualitt war ihm noch etwas schleierhaft. Der Tag verging wie im Flug. Sie hatten den ganzen Tag zusammengesessen und neben den Dingen fr das aktuelle Projekt auch die allgemein Situation des Unternehmens besprochen. Mr. PRINCE bot an, dass er zum Ende des Projekts ein paar Empfehlungen machen wrde, was man insbesondere im Bereich Projektmanagement relativ zgig ndern knnte, um mglichst schnell auch bei anderen Projekten eine Verbesserung zu erzielen. Bei Charly begann mittlerweile der Magen zu knurren. Er war sich nicht sicher, was dieser piekfeine Mr. PRINCE in seinem schwarzen Anzug wohl am liebsten essen wrde. Wenn es nach Charly ginge, dann wre jetzt eine Pizza angesagt. Er fragte vorsichtig Mr. PRINCE nach seinem Lieblingsgericht. Die Antwort kam sehr schnell: "Pizza Hawaii! Mr. PRINCE hatte also wohl auch Hunger und dass Charly nun Aussicht auf eine leckere Pizza mit viel Kse und extra Thunfisch hatte, lies seine Laune schlagartig steigen. Sie standen auf und verlieen den Besprechungsraum, um sich auf den Weg zum Italiener zu machen. Charly tapste durch die Straen und grbelte ber Risiken, Business Case, nderungen, Offene Punkte, Projekttagebuch und seine Pizza. Er war derart in Gedanken versunken, dass er fast vergessen hatte, dass er mit Mr. PRINCE zum Italiener wollte. Whrend des Essens wurde kaum gesprochen. Charly war mit seiner Pizza beschftigt und musste viel ber das heute Gelernte nachdenken, ber seine Zukunft bei der Keller GmbH und ber seine Lebenssituation

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hier in sterreich. Der Italiener war zu seinem Stammlokal geworden. Es war einer der wenigen Orte, an denen er sich hier in Wien wirklich Zuhause fhlte. Vor 10 Jahren war er hierhergekommen. Charly war gebrtiger Hamburger. Whrend Charly so vor sich hin kaute und sinnierte, wurde es pltzlich laut am Nachbartisch. Ein betrunkener Mann, gro wie ein Schrank, pbelte die Dame am Nachbartisch hinter ihm an und lie sich von der herbeigeeilten Kellnerin kaum davon abbringen, das gesamte Lokal auseinanderzunehmen. Erst nachdem die Kellnerin ihn mit den Worten bearbeitet hatte Wenns di jetzn nou weider spuilst, foats Zahnbrschdl morgn ins Leere, verlie er murrend das Lokal. Diese Sprache! schoss es Charly durch den Kopf. Er drehte sich um und war etwas irritiert. Charly war schon fter hier gewesen, doch diese Kellnerin schien neu zu sein. Schwarze Haare, knallrote Ohrringe und mit einem stolzen, aufrechten Gang schlngelte sie sich durchs Lokal. Nein, diese Frau hatte er wirklich noch nie gesehen. Nachdem sie beide ihre Pizza vertilgt hatten, kam Mr. PRINCE nochmal aufs Projekt zu sprechen: "Wir befinden uns ja seit gestern im Prozess Initiieren. Das heit, dass wir uns als erstes um sinnvolle Regeln fr unser Projekt kmmern sollten. Wir sollten also am besten noch heute gemeinsam Ideen fr die 4 Managementstrategien sammeln. Was die restlichen Aktivitten dieses Prozesses betrifft, so wrde ich vorschlagen, dass ich Ihnen ein paar Tipps gebe, wie Sie eigenstndig den Workshop nchste Woche vorbereiten knnen und dann erledigen wir diese Aktivitten gemeinsam im Rahmen des Planungsworkshops. Charly war mit diesem Vorschlag einverstanden und Mr. PRINCE zog ein Blatt Papier aus seiner Mappe. Gemeinsam sammelten sie nun Ideen zum Inhalt der 4 Managementstrategien. Fr die Qualittsmanagementstrategie einigte man sich z.B. darauf, dass es grundlegend wichtig
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sei, die Teststandards der Keller GmbH einzuhalten, da insbesondere bei Smaragden die Unterscheidung zwischen echten und falschen Edelsteinen in der Vergangenheit zu Problemen gefhrt hatte. Bezglich der Risiken schlug Mr. PRINCE vor, dass Charly mit Hilfe seiner Teammanager zumindest einmal im Anschluss an den Planungsworkshop alle bisher bekannten Risiken bewerten und Behandlungsmanahmen bzw. Prventivmanahmen dazu vorschlagen solle. Sie diskutierten noch eine Weile ber die Wahrscheinlichkeit, dass der Lenkungsausschuss den vorgeschlagenen Risikoworkshop tatschlich als sinnvoll erachten wrde und kamen dann aber lediglich auf die gemeinsame Einsicht, dass man nun zum Bier bergehen drfe. Sie saen noch eine ganze Weile zusammen und es wurde mehr als nur ein Bierchen. Sie sprachen ber Charlys Situation hier in sterreich, ber den Arbeitsmarkt in Deutschland und ber die Chancen der Keller GmbH, aus dieser aktuellen Situation wieder herauszukommen. Irgendwann zwischen dem 2. und 3. Bierchen bot Charly dann Mr. PRINCE das Du an und man unterhielt sich noch bis spt in die Nacht ber sterreich und die allgemeine wirtschaftliche Lage in diesem Land, ber sterreichische Frauen, ber die absurdesten Besonderheiten der sterreichischen Sprache und ber die Frage, ob Charly in der Lage sei 100 Meter in den Schuhen der neuen Kellnerin zu laufen ohne sich dabei einen Knchel zu brechen. Auf dem Nachhauseweg war Charly schon wesentlich positiver gestimmt als die Tage zuvor und das lag nicht nur an seinen 3 Bierchen. Charly erkannte fr sich eine Perspektive: Er hatte wieder mehr Hoffnung, dass es weitergehen knnte fr ihn in Wien. Er erkannte seine Chance, seinen Teil dazu beizutragen, dass es mit der Keller GmbH wieder bergauf ginge. Charly hatte an diesem Abend begriffen, dass

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Mr. PRINCE fr ihn und fr die Zukunft der Keller GmbH noch wichtig werden knnte. Die restliche Woche kmmerte sich Charly um seine verbliebenen Projekte.

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Der Planungsworkshop
Den nchsten Montag startete Charly mit der Planung der kommenden Woche. Initiierung stand auf der Agenda. Er telefonierte mehrmals mit Mr. PRINCE - pardon mit James, sie wollten sich ja ab sofort duzen - um abzuklren, welche Vorbereitungen fr den Workshop ntig waren. Charly versuchte einen gemeinsamen Termin mit Frau Schleifer, Gnther, Max und James zu koordinieren. Das Ergebnis: Mittwoch, den 23.2. um 13:00 Uhr. Er reservierte den Besprechungsraum Grogloc kner. Er besorgte Metaplanwnde, Post-Its und Flip-Charts und lie sich von James nochmal genau erklren, was inhaltlich alles in diesem Workshop stattzufinden habe. In der Zwischenzeit hatte Charly ebenfalls Zeit gefunden, ein Organigramm des Projektmanagementteams zu erstellen.

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Projektmanagementteam - Grnes Gold

Unternehmensmanagement - Markus Keller

Lenkungsausschuss
Auftraggeber Herr Goldbart Lieferantenvertreter Professor Stein Klaus Berger

Benutzervertreterin Frau Schleifer

Projektsicherung
MR PRINCE

Projektmanagementteam

Projektmanager Charly Teammanager Max Berger

Teammanager Gnther

Teammitglieder (die anderen Studenten)

Teammitglieder (Helfer von Max)

Based on Cabinet Office PRINCE2 material. Reproduced under licence from the Cabinet Office

Der Mittwochmittag kam und es wurde im Planungsworkshop fleiig zusammengetragen, was dieses Projekt an einzelnen Produkten beinhalten sollte. Mit der Moderation von James wurde ein Produktstrukturplan erstellt und anschlieend der Zweck, Inhalt und die Ergebnisform der jeweiligen Produkte beschrieben.

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Grnes Gold

Produktstrukturplan Habachtal

Smaragde Abgefllte Bodenproben Definierte Stellen fr Bodenproben Gezogene Bodenproben Vermessenes & gerastertes Gelnde Fertiges Kartenmaterial

Bodenproben

Karten

Infrastruktur Vorbereitete Infrastruktur Gesicherter Ort

Gesammelte Edelsteine am Ort 1

Gesammelte Edelsteine am Ort 2

Geschulte Studenten

Legende: Produktgruppe Produkt

Vorbereiteter Grabungsort 1

Vorbereiteter Grabungsort 2

Im weiteren Verlauf nahm James die Post-Its von der Wand und bat die Teilnehmer die Krtchen in eine Reihenfolge zu bringen. Das Ergebnis war das Produktflussdiagramm. Auerdem schtzte man zu jedem Produkt, wie lange es dauern wrde und was es etwa kosten wrde, es herzustellen. Charly hatte also gengend Informationen gesammelt um fr den Lenkungsausschuss bis Ende der Woche einen Projektplan anfertigen zu knnen. Die Ergebnisse des Planungsworkshops hatte Charly anschlieend auf seinem Computer nochmals aufgearbeitet.

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Produktflussdiagramm - Habachtal
Vorbereitete Infrastruktur

Geschulte Studenten

Gesicherter Ort

Vermessenes & gerastertes Gelnde

Definierte Stellen fr Bodenproben

Fertiges Kartenmaterial

Gezogene Bodenproben

Vorbereiteter Grabungsort 1

Gesammelte Edelsteine am Ort 1

Abgefllte Bodenproben

Vorbereiteter Grabungsort 2

Gesammelte Edelsteine am Ort 2

Grnes Gold

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Der Projektplan
Am nchsten Morgen trafen sich Charly und James in Charlys Bro. Der Vormittag stand bei ihnen ganz im Zeichen des Projektplans: einmal eine bersicht ber das gesamte Projekt schaffen. Auf Basis der beiden bisher erstellten bersichten aus der Produktbasierten Planung, brachten sie die wichtigsten zu erstellenden Produkte in eine zeitliche Abfolge und summierten die voraussichtlichen Kosten. Dann berlegten sie gemeinsam, wie man dieses Projekt in sinnvolle Scheibchen schneiden knnte und welche Produkte dazu gehrten. Sie einigten sich auf folgende Aufteilung: 1. Ausfhrungsphase geschulte Studenten gesicherter Ort vorbereitete Infrastruktur

2. Ausfhrungsphase vermessenes & gerastertes Gelnde definierte Stellen fr Bodenproben gezogene Bodenproben vorbereiteter Grabungsort 1 fertiges Kartenmaterial abgefllte Bodenproben gesammelte Edelsteine am Ort 1

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letzte Ausfhrungsphase vorbereiteter Grabungsort 2 gesammelte Edelsteine am Ort 2

James gab noch ein paar Erluterungen zum Unterschied zwischen einem Phasenplan und einem Projektplan: "Der Projektplan ist die bersicht ber das ganze Projekt. Hier sind die wichtigsten Produkte, die Kosten und die geschtzte Zeit fr das gesamte Projekt aufgefhrt. Auch die Toleranzen finden wir darin und zwar die Toleranzen, die der Lenkungsausschuss vom Unternehmen fr dieses Projekt bekommen hat. Der Projektplan wird in der Initiierungsphase erstellt. Im Unterschied dazu gibt es den Phasenplan. Er ist quasi wie ein Zoom in einen Abschnitt des Projektplans und zwar genau fr eine Phase. Hier wird mglichst detailliert betrachtet, was genau erstellt werden soll, zu welchen Kosten und in welchem Zeitrahmen. Wir arbeiten bei PRINCE2 also mit verschiedenen Planungshorizonten. Du wirst mir sicherlich zustimmen, dass du die Kosten fr die Arbeiten am 2. Ort wesentlich besser schtzen kannst, nachdem du schon Erfahrungen mit der Suche am 1. Ort sammeln konntest. Der Phasenplan wird immer zum Ende einer Phase fr die darauf folgende Phase erstellt. Wir bentigen also auch fr die kommende Phase einen Phasenplan. Im Phasenplan stehen die Toleranzen, die du als Projektmanager fr deine Arbeit bentigst. Hier solltest du kluge Vorschlge machen, damit du den Plan auf der einen Seite noch abgesegnet bekommst und auf der anderen Seite nicht am nchsten Tag schon eine berschreitung der Toleranzen melden musst. Angesichts der Gre unseres Projekts wrde ich vorschlagen, dass wir schon fr die morgige Sitzung des Lenkungsausschusses einen Phasenplan erstellen, dann knnen sie im Falle einer Freigabe des Projekts gleich ber die Freigabe der nchsten Pha-

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se abstimmen. Bei groen Projekten geht das natrlich nicht, da mssten wir erst mal die Freigabe des Projekts abwarten." Gemeinsam erledigten sie also die bis dahin noch ausstehenden Aktivitten der Initiierungsphase. Hierbei vervollstndigten sie den Projektplan, verfeinerten den Business Case und erstellten den nchsten Phasenplan. Der Projektplan sah nun folgendermaen aus:

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Projektplan - Habachtal
1. Ausfhrungsphase 2. Ausfhrungsphase Vermessenes & gerastertes Gelnde fertiges Kartenmaterial Definierte Stellen fr Bodenproben Vorbereiteter Grabungsort 1 Gesammelte Edelsteine am Ort 1 t 25.2. Projektfreigabe 4.3. LA Sitzung Phasenbergang 15.4. LA Sitzung Phasenbergang 4-6 Wochen 50.000 70.000 10 Wochen (max. 11 Wochen) 110.000 12.5. LA Sitzung Projektabschluss letzte Ausfhrungsphase geschulte Studenten gesicherter Ort Vorbereitete Infrastruktur Gezogene Bodenproben abgefllte Bodenproben Vorbereiteter Grabungsort 2 Gesammelte Edelsteine am Ort 2 1 Woche 12.000 (+1000) 2 - 3 Wochen 15.000 25.000

Vorbereitung

Initiierung

1.2.: Vergabe des Mandats

23.2. Planungsworkshop

15.2. 1. Workshop & Freigabe Initiierung

Anschlieend bat er James, nochmal nher den Zusammenhang der einzelnen Prozesse zu erlutern. Charly hatte mittlerweile so viel ber Prozesse und Phasen gehrt, dass er irgendwie den berblick verloren hatte. James schnappte sich ein groes Blatt Papier und malte fnf senkrechte schwarze Linien darauf. Voraussichtlich wird in unserem Projekt der Lenkungsausschuss fnfmal zusammentreffen, um eine Freigabe zu erteilen. Diese Entscheidungen erfolgen im Prozess Lenken eines Projekts, erklrte er und zeichnete fnf rote Rauten jeweils auf die Spitze der schwarzen Linie. Bis auf einen Prozess befinden sich alle weiteren Prozesse zwischen diesen Entscheidungen. Die einzige Ausnahme kennst du ja schon. Das ist der Prozess Vorbereiten eines Projekts, er findet vor dem eigentlichen Projekt statt. Das war bei uns am Dienstag letzter Woche, als wir unseren ersten Workshop hatten. Im Anschluss an die Vorbereitung hat ja in unserem Falle direkt der Lenkungsausschuss getagt und beschlossen, dass die Initiierung freigegeben werden sollte. Wir stehen heute also noch immer in der Initiierungsphase und zwar im Prozess Initiieren. Sie diskutierten noch eine ganze Weile und James malte Stck fr Stck alle zu durchlaufenden Prozesse fr das Habachtal-Projekt auf sein groes Papier. Anschlieend ergnzten sie das Schaubild durch die zu erstellenden Plne und ordneten jeden Prozess einer Managementebene zu. Gegen Mittag hngten sie dann ihr gemeinsames buntes Werk in Charlys Bro an die Wand:

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Die Phasen & Prozesse eines PRINCE2 Projekts

Projektmandat

Lenken

Lenken

Lenken

Phasenplan Vorbereiten eines Projekts Managen eines Phasenbergangs

Phasenplan

Managen eines Phasenbergangs

Managen

Initiieren eines Projekts

Steuern einer Phase

Projektbeschreibung Projektdefinition Entwurf des BC Produktbeschreibung des Projektendproduktes Projektlsungsansatz Struktur PM Team Rollenbeschreibung Initiierungsphasenplan

Projektleitdokumentation Teile aus Projektbeschreibung: Projektlsungsansatz Projektdefinition Struktur PM Team Rollenbeschreibung Business Case 4 x Strategien Projektsteuerungsmittel Projektplan inkl. PPEP Anpassung Phasenplan fr 1. Ausfhrungsphase

Managen der Produktlieferung

Teamplan

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Lenken

Lenken

Lenken

Phasenplan

Phasenplan

Managen eines Phasenbergangs

Abschlieen eines Projekts

Steuern einer Phase

Steuern einer Phase

Managen der Produktlieferung

Managen der Produktlieferung

Teamplan

Teamplan

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Liefern
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Die richtige Anpassung ist das A&O

Nach einer groen Portion Geselchtes mit Kraut und Kndeln aus der Kellerschen Kantine machten sich Charly und James wieder an die Fortfhrung ihrer Projektinitiierung. Fr den Prozess Initiieren haben wir ja schon fast alles fertig, startete James. Was jetzt noch fehlt ist die Projektleitdokumentation. Du erinnerst dich vielleicht noch an die Projektbeschreibung. Das war ja mehr oder weniger ein Kuvert, in das wir alles aus dem Prozess Vorbereiten hineingesteckt haben. Dieses Kuvert wird nun nicht mehr ausreichen: Wir brauchen eine Mappe und diese Mappe nennen wir Projektlei tdokumentation. Was muss alles in diese Mappe? Na alles, was wir bisher fr den Lenkungsausschuss erstellt haben. Wir schauen also nochmal in unser Kuvert, ob es brauchbaren Inhalt gibt. Wir fgen unsere 4 Managementstrategien hinzu, der aktualisierte Business Case kommt mit rein sowie der Projektplan. Auerdem ist das Organigramm ntig und die dazugehrigen Rollenbeschreibungen. Zum Schluss fgen wir einen Hinweis mit hinzu, wie wir PRINCE2 in unserem Falle angepasst haben. Die richtige Anpassung der PRINCE2 Methode ist elementar wichtig, um eine Akzeptanz der methodischen Vorgehensweise zu erreichen. Wenn der Projektmanager hier einen Fehler begeht, dann wird er blicherweise fortgejagt mit Worten wie z.B. Papiertiger, Dokumentenwahnsinn, unntiger Brokratismus, oder aber auch viel zu leichtgewichtig und so weiter. In unserem Falle habe ich selbst darauf geachtet, dass dir Derartiges nicht passieren wird und habe die Anpassung bereits vorgenommen, indem ich dir in bestimmten Situationen nur ausgesuchte Werkzeuge an die Hand gegeben habe. WANN man WAS genau anpassen kann, darf bzw. sollte, dazu machen wir mal besser
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einen Workshop mit allen Projektmanagern bei euch im Hause und zwar am besten, sobald du selbst eine komplette PRINCE2-Schulung besucht hast. Ich mchte dir hier nur mal eine kurze bersicht geben, was bisher in unserem Projekt angepasst wurde und wo wir im weiteren Verlauf gegebenenfalls methodische Anpassung betreiben sollten: Wir haben ja ein relativ kleines Projekt und daher schlage ich vor, dass wir mglichst wenige separate Managementprodukte erstellen sollten, d.h. wir packen einfach mehrere Dinge in einem Dokument zusammen. Bezglich der Managementprodukte she die Anpassung dann folgendermaen aus: 1. Die Projektbeschreibung hatten wir ja als einzelne PowerPoint-Folie aufgelegt und diese Folie selbst enthielt wiederum zusammengefasst z.B. die Produktbeschreibung des Projektendprodukts und den Entwurf des Business Case. 2. Woran wir gerade arbeiten ist die groe Mappe, die Projektleitdokumentation. Dort stecken wir den detaillierten Business Case, den Projektplan, die einzelnen Produktbeschreibungen, das Organigramm, Teile der Projektbeschreibung, die 4 Managementstrategien und die Anpassung, die wir hier gerade besprechen, hinein. In unserem Fall vermute ich mal, dass die groe Mappe nicht allzu gro werden drfte. Wir knnten z.B. alles gemeinsam in einem einzigen WordDokument verwalten. 3. Du wirst in irgendeiner Weise mit deinen Teammanagern Vereinbarungen fr die Dinge treffen mssen, die sie im Rahmen unseres Projekts erstellen sollen. Das machst du am besten in sogenannten Arbeitspaketen.

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4. Projektstatusberichte werden wir definitiv brauchen. Es drfte sicherlich ausreichen, wenn du hierzu einfach jeden zweiten Freitag eine E-Mail an den Lenkungsausschuss verschickst. Ich kann dir ein paar Hinweise geben, was grundstzlich der Inhalt dieser E-Mails sein sollte. Aber letzten Endes musst du das mit dem Lenkungsausschuss selbst ausdiskutieren. 5. Teamstatusberichte - vielleicht ist es am geschicktesten, wenn Gnther und Max dir einmal pro Woche per Telefon berichten, wie's gerade luft. 6. Phasenplne - kennst du ja schon. 7. Phasenabschlussberichte da schreibst du einfach rein, wie die vergangene Phase gelaufen ist 8. Und dein Projekttagebuch: Hier kommt alles rein, was dir als Projektmanager im Laufe des Projekts an Unerwartetem ber den Weg luft: Offene Punkte, Risiken, nderungsantrge etc.... Du siehst also, dass wir in unserem Falle mit 8 verschiedenen Dokumentationsstzen auskommen. Das geht auch noch minimalistischer: 4 oder sogar lediglich 3 Dokumentationsstze knnen unter Umstnden in einem sehr kleinen Projekt schon ausreichen. Bei groen Projekten empfiehlt PRINCE2 hingegen die Verwendung von bis zu 26 Managementprodukten. Grundstzlich gilt fr das Anpassen: Die 7 Grundprinzipien werden nicht angefasst und die Anpassung bezieht sich letztendlich immer auf die Ausprgung der Themen und Prozesse.

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Bezglich des Themas Organisation haben wir ja bereits die ersten Anpassungen gettigt: 1. Du bernimmst als Projektmanager auch die Rolle der Projektuntersttzung. Du bist also fr jegliche administrative Arbeit selbst verantwortlich und trgst somit zwei Hte 2. 3. Der Lenkungsausschuss muss selbst ber nderungen entscheiden: es gibt derzeit also keinen nderungsausschuss. Und wenn du z.B. selbst ins Habachtal fahren und direkt Aufgaben vor Ort bernehmen wrdest, dann wre das auch eine Anpassung: Du wrdest zeitweise den Hut eines Teammanagers aufsetzen." Nachdem sie die Anpassung von PRINCE2 noch etwas diskutiert hatten, druckten sie alle bisher erstellten Dokumente aus, steckten sie in eine knallrote Mappe und machten sich an die Erstellung des Phasenplans fr die erste Ausfhrungsphase. Drei Produkte sollten in der nchsten Woche erstellt werden: geschulte Studenten, gesicherter Ort und vorbereitete Infrastruktur. Charly hatte von Max, Gnther und Frau Schleifer bereits Vorschlge erhalten, wie diese Dinge ablaufen knnten, so wurde z.B. vorgeschlagen, dass man die Schulung der Studenten in Form von 3 Abendveranstaltungen durch Professor Stein und Frau Schleifer erreichen knnte. Vollstndig fertig wurden sie allerdings nicht mit dem Phasenplan: es fehlten noch detailliertere Informationen zur Sicherung des Ortes und zur vorbereiteten Infrastruktur. Max hatte zwar gesagt, dass er genau wsste, was zu tun sei, aber auch das musste nochmal festgehalten werden. Max war leider nicht mehr per Telefon zu erreichen: es war bereits 19:00 Uhr. Man verschob also die Arbeit auf den nchsten Morgen.

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Wer lenkt, der trgt Verantwortung

Am nchsten Tag sollte ein erneutes Treffen des Lenkungsausschusses stattfinden. Es war der Freitag am Ende einer anstrengenden Woche. Charly hatte viel gearbeitet, geplant organisiert und viel Neues gelernt. Auf 16:00 Uhr war der Termin fr die Sitzung angesetzt. Es war bereits 15:30 und Charly wurde nervs. Er hatte den ganzen Morgen noch an seinem Phasenplan fr die nchste Phase gearbeitet und anschlieend nochmals einen Blick auf den Business Case geworfen. Nach der Planung am Mittwoch wrden sich die Kosten fr das gesamte Projekt auf etwa 110.000 belaufen. Das war mehr als doppelt so viel, wie in der ursprnglichen Projektbeschreibung veranschlagt wurde und beim Vergleich der Kosten mit dem erwarteten Nutzen sah es ebenfalls schlecht aus: 110.000 auf der einen Seite und ein erwarteter Nutzen von 100.000 auf der anderen Seite. Er hatte Herrn Goldbart bereits am Morgen ber dieses Missverhltnis informiert. Goldbart hatte diese Information kommentarlos entgegengenommen. Charly wusste also nicht, wo er stand: Wird es weitergehen? Brechen wir das Projekt ab, bevor wir berhaupt damit begonnen haben?, geisterte es durch seinen Kopf. Er war sich jetzt schon sicher, dass es in einer halben Stunde ein Fiasko geben wrde: Das Projekt lohnt sich doch gar nicht, hrte er schon Herrn Goldbart schimpfen. Auf dem Weg zum Besprechungsraum traf er James, der ihn erst mal beruhigen musste: Weit du Charly, dass das Projekt jetzt auf einmal doppelt so teuer ist wie ursprnglich angedacht, liegt nicht an dir. Die ursprnglichen Schtzungen waren einfach ungenau, deswegen gehen wir ja in unterschiedlichen Planungsschritten vor, um die Genauigkeit Stck fr Stck zu erhhen. Es ist besser, wir sprechen heute schon von 110.000 oder sogar noch mehr, wenn

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du die Toleranzen dazu gibst, als dass wir im Laufe des Projekts feststellen, dass die Kosten explodieren. Du hast deinen Job gemacht und jetzt mssen andere entscheiden, ob sich das noch lohnt. Die Sitzung begann. Charly stellte vor, was sie bisher in der Planung alles erreicht hatten und sprach auch die Differenz zwischen Kosten und erwartetem Nutzen an. Erstaunlicherweise bekam er von Goldbart als Antwort nur, dass es sich hierbei um ein strategisches Projekt handle und auerdem der potentielle Aufbau einer Mine einen zustzlichen Nutzen darstelle, der bei dieser Gegenberstellung nicht bercksichtigt wurde. Was den Kostenrahmen von 110.000 betreffe, so habe er von Herrn Keller die Befugnis bekommen, bis zu einer Grenze von 150.000 selbst ber die Ausfhrung des Projekts entscheiden zu drfen. Damit hatte Charly nicht gerechnet. Charly notierte sich 110.000 +40.000, um spter im Projektplan nac hzutragen, dass es Projekttoleranzen in Hhe von 40.000 gab. Sie sprachen mit dem Lenkungsausschuss die relevanten Inhalte der Projektleitdokumentation durch und der Lenkungsausschuss war nahezu mit allen Punkten einverstanden. Zwei Beanstandungen gab es allerdings: 1. Herr Goldbart hielt den vorgeschlagenen Umgang mit Risiken fr vllig berdimensioniert. Man einigte sich auf eine zusammengeschrumpfte Version der Risikomanagementstrategie mit dem folgenden Wortlaut: Wenn jemand ein Risiko erkennt, hat er das unverzglich an den Projektmanager zu melden. Charly und James waren zwar sehr unglcklich mit dieser Anpassung, aber der Auftraggeber hatte das letzte Wort. 2. Es wurde bei der Planung vergessen, dass es im Habachtal keine Verpflegungsmglichkeiten gab. Max war bei der Planung
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davon ausgegangen, dass die Studenten sich selbst versorgen wrden, Professor Stein machte allerdings zur Bedingung, dass alle Studenten jeden Tag voll verpflegt wrden und zwar inklusive einer warmen Mahlzeit am Abend. Also nahm man noch zwei zustzliche Produkte fr die zweite und dritte Ausfhrungsphase mit auf: verpflegte Studenten. Charly hatte noch keine Ahnung, wie das Problem mit der Verpflegung in der konkreten Umsetzung gelst werden knnte, aber man sagte ihm, dass er das mit Max und Gnther besprechen solle. Unter Bercksichtigung dieser nderung entschied man sich dazu, das Projekt als Ganzes freizugeben. Sowohl seitens der Benutzerund Lieferantenvertreter als auch seitens Herrn Goldbarts wurden alle Bedenken beseitigt und das Projekt als lohnend betrachtet. Nachdem der Lenkungsausschuss also in der letzten Sitzung die Initiierung freigegeben hatte, wurde hiermit nun die Projektfreigabe erteilt. Damit Charly aber starten konnte, musste er zuerst noch die Freigabe der nchsten Phase erreichen. Er legte hierzu seinen erstellten Phasenplan vor. Dieser wurde glcklicherweise ohne Beanstandung abgesegnet. Charly durfte also starten. Er hatte maximal eine Woche und 12.000 (+1.000) zur Verfgung. Noch am gleichen Abend sprach er mit Gnther ber die Ausbildung seiner Kommilitonen. Gnther erklrte sich bereit, dafr zu sorgen, dass bis Donnerstag nchster Woche die angedachten drei Sitzungen mit Professor Stein und Frau Schleifer stattfnden. Als maximale Kostenobergrenze bekam er 2.000 fr die Dozenten und das Unterrichtsmaterial. James hatte mit einem Ohr zugehrt und erklrte Charly, dass er in der PRINCE2-Sprache gerade ein Arbeitspaket mit Gnther vereinbart hatte. Ein Arbeitspaket, welches die Erstellung des Produkts geschulte Studenten und die Vereinb a64

rung bis Donnerstag und maximal 2.000 beinhaltete. Charly hatte aber erst mal genug von PRINCE2: Bei uns gibt es keine A rbeitspakete, bei uns heit so was Auftrag! James hatte verstanden: Es war Zeit frs Wochenende. Sie verabschiedeten sich und legten einen Telefontermin fr die darauffolgende Woche fest. Charly ging nach Hause und James setzte sich in seinen Flieger zurck nach Frankfurt. Auf seinem Heimweg im Flugzeug schrieb er Charly noch eine EMail: Hi Charly, ich wollte dir nur noch sagen, dass du recht hast. Bleib einfach bei deinem Begriff Auftrag. Die Begriffe bei PRINCE2 sind teilweise sehr abgehoben. Man hat versucht, eine allgemeingltige Methode zu gestalten. Was dabei allerdings teilweise auf der Strecke geblieben ist, sind einfache kurze Bezeichnungen fr die jeweiligen Begriffe in der PRINCE2-Sprache. Aber auch dafr haben wir eine Lsung: Die Anpassung von PRINCE2 ermglicht, dass man bewhrte Begriffe nicht durch neue ersetzt, sondern eine Art Mapping-Tabelle im Unternehmen erstellt, in welcher die PRINCE2 Begriffe den Unternehmensbegriffen gegenbergestellt werden. Auerdem mchte ich dir an dieser Stelle nochmals eine detailliertere bersicht ber die Prozesse und Aktivitten in einem PRINCE2 Projekt zur Verfgung stellen. Es gibt ja insgesamt 7 Prozesse und jeder Prozess besteht aus mehreren Aktivitten, welche innerhalb des jeweiligen Prozesses ausgefhrt werden. Die Grafik kannst du dir auf unserer Homepage einfach downloaden und ausdrucken, am
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www.gruenes-gold.copargo.de -- Prozessmodell

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besten im DIN-A3-Format. Wenn dus noch grer mchtest, dann kannst du das bei meiner Sekretrin als DIN-A0 bekommen. Oder du geduldest dich noch bis zu deiner PRINCE2 Foundation Schulung. Dort bekommen alle Teilnehmer dieses Prozessmodell als Geschenk fr eine bestandene Prfung. Gru, James

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Smaragdschule
Gnther hatte alle Hnde voll damit zu tun, fr seine Kommilitonen, den Professor und Frau Schleifer drei gemeinsame Termine zu finden. Am Ende gab es doch nur eine gemeinsame Sitzung: Sie saen den ganzen Mittwoch von 8:00 bis 20:00 Uhr mit Professor Stein zusammen und bekamen abends Besuch von Frau Schleifer. Es gab viel zu lernen ber besondere Gesteinsschichten und Formationen, in welchen besonders viele Smaragde vorkommen knnten. Typische andere, den Smaragd blicherweise begleitende Materialien, wurden durchgesprochen. Auch die methodische Vorgehensweise fr das vorsichtige, nach dem Rasterprinzip ausgelegte Verfahren fr die schrittweise Untersuchung der Gesteinsschichten, wurde errtert. Frau Schleifer bernahm dann den Part der Qualittsanforderungen an die zu sammelnden Smaragdsteine: typische Erkennungsmerkmale und typische Verwechslungsfehler mit anderen, hnlichen Steinen. Charly hatte direkt am Montag mit Max besprochen, dass er mit den Produkten gesicherter Ort und vorbereitete Infrastruktur beginnen mge und er dafr maximal 5.000 und bis Donnerstag Zeit htte. Max gab sogleich zu bedenken, dass Donnerstag knapp wrde und Charly gewhrte ihm bis maximal Freitagvormittag. Das war Charlys maximaler Spielraum, da er nachmittags bereits die nchste Sitzung mit dem Lenkungsausschuss haben wrde und dann ber den weiteren Verlauf des Projekts entschieden werden sollte. Charly vereinbarte auerdem mit Gnther und Max, dass sie ihm am Mittwoch per Telefon berichten sollten. James hatte ihm dazu geraten, diese Regelungen zu den Teamstatusberichten noch mit in die vereinbarten Arbeitspakete zu nehmen.

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Gnther und Max hatten ihre Aufgaben und Charly hatte den Rest der Woche Zeit fr andere Dinge. Da waren zum einen noch andere Projekte, die nach ihm verlangten und zum anderen hatte er noch eine Sache, die ihm Bauchschmerzen bereitete: Die Verpflegung der Studenten im Habachtal. Gnther hatte ihm versichert, dass seine Kommilitonen grundstzlich nicht sonderlich anspruchsvoll seien. Wenn es groe Portionen sind und wir abends noch ein Flschchen Wein dazu bekommen, hast du 5 neue Freunde! klang es Charly noch in den Ohren. Charly war bisher davon ausgegangen, dass Gnther und Max alleine in die Berge fahren wrden und er selbst hchstens ein oder zweimal vorbeischauen wrde. Zu gro war seine Belastung durch andere Projekte in seiner Abteilung, als dass er sich eine komplette Teilnahme auch als ausfhrende Kraft in diesem Projekt htte leisten knnen. Das nderte sich aber schlagartig, als er erfuhr, dass Herr Goldbart groe Sorge hatte Gnther und Max alleine in die Berge fahren zu lassen. Dieses strategisch extrem bedeutsame Projekt drfen wir nicht zwei jungen Draufgngern berlassen!, waren seine Worte. Herr Goldbart wnschte sich einen Ansprechpartner und Aufpasser direkt vor Ort. Diesen Umstand nutze Charly und schlug vor, dass er selbst bereit sei mitzufahren und neben seiner Ttigkeit als Projektmanager zustzlich auch die Verpflegung der Teilnehmer verantworten wolle. Nebenbei wolle er sich dann per Mail und Telefon um seine anderen Projekte kmmern. Charly wollte also als Koch mit ins Habachtal reisen und dafr sorgen, dass die Mannschaft in den Bergen etwas Leckeres zu essen bekommen wrde. Er war kein Profikoch, aber nach dem Gesprch mit Herrn Goldbart, nach Rcksprache mit seinem Leiter in der Projektmanagementabteilung und nach Rcksprache mit Gnther be-

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zglich der Essgewohnheiten und Ansprche, hatte er so die Lsung fr den letzten fehlenden Baustein fr die nchste Phase gefunden. Whrend also Max die Infrastruktur aufbaute und Gnther sich ber Smaragde schlau machte, konnte Charly beruhigt die nchste Phase planen. Das folgende Bild entstand im Rahmen seiner Planung fr die nchste Phase:

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Phasenplan 2. Ausfhrungsphase - Habachtal

vermessenes & gerastertes Gelnde definierte Stellen fr Bodenproben

fertiges Kartenmaterial gezogene Bodenproben abgefllte Bodenproben

vorbereiteter Grabungsort 1

Gesammelte Edelsteine am Ort 1 Milestone: 1. Smaragdfund bis 25.3. Verpflegtes Team

Gesicherter Ort, betreutes Team & funktionierende Infrastruktur

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8.4. um 15:00 - LA Sitzung 18.3. Projektstatusbericht 6. April Phasenabschlussbericht und neuen Phasenplan an LA verschickt 4.3. LA Sitzung 1.4. Projektstatusbericht

5 Wochen (maximal 6 Wochen) 60.000 (+10.000)

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Die oberen Aufgaben wrden wohl von Gnther erledigt werden und der untere Part von Charly und Max. Was die genauen Details betraf, so musste noch mit Max und Gnther Rcksprache gehalten werden: Charly hatte bisher lediglich eine grobe Beschreibung der einzelnen Produkte fr diese Phase, die noch aus dem Planungsworkshop fr den Projektplan stammten. An dieser Stelle, das hatte ihm James geraten, msse eindeutig sein, was eigentlich zum Beispiel mit dem Produkt vermessenes & gerastertes Gelnde g emeint ist. Charly musste also mit Hilfe seiner beiden Teammanager und Frau Schleifer Produktbeschreibungen erstellen, welche dann im Rahmen der fr Freitag angesetzten Lenkungsausschusssitzung freigegeben werden knnten. Mittwochabend bekam Charly dann eine Meldung von Gnther und Max. Gnther klang fix und fertig am Telefon: Er hatte den ganzen Tag mit seinen Kommilitonen gebffelt. Grundstzlich lief aber alles nach Plan: Sie hatten sich einen Tag lang intensiv mit dem Thema Smaragdsuche beschftigt und jeder Teilnehmer hatte noch eine kleine Lektre mit nach Hause bekommen. Max Meldung bereitete Charly allerdings etwas Bauchschmerzen: Er meldete, dass der Bach gerade sehr viel Wasser hatte und deshalb ein Brcke im Tal gesperrt war. Sie mussten die letzten 5 Kilometer das gesamte Material von Hand zu der Stelle hinauftragen, an der Max das Lager aufstellen wollte. Unter den derzeitigen Umstnden sah Max keine Chance, das Lager bis Freitag fertig zu haben: Er schtzte, dass es hierdurch zu einer Verzgerung von mindestens einer Woche kommen wrde. Sein Vorschlag war: Fr zustzliche 2000 einen Hu bschrauber fr einen halben Tag buchen und das ganze Material am Donnerstagnachmittag nach oben schaffen und den Freitag dann fr die restlichen Aufbauarbeiten nutzen.

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Charly war sich unsicher, was er tun sollte. Er rief James an und fragte um Rat. Seine Antwort: Wir haben uns bisher kaum um Risiken gekmmert, sonst wre dieses Malheur vielleicht nicht ganz so unerwartet gekommen. Ich schlage vor, dass wir doch nochmal zu Herrn Goldbart gehen und beantragen, dass wir so schnell wie mglich einen Risikoworkshop durchfhren, um auf weitere derartige Situationen besser vorbereitet zu sein. Wir hatten das ja schon einmal dem Lenkungsausschuss gegenber erwhnt, aber dies wurde aus Kostengrnden abgelehnt. Was deinen konkreten Fall betrifft, so ist die Lage eindeutig. Du hast hier kein Risiko mehr mit Eintrittswahrscheinlichkeit und potentieller Auswirkung, sondern ein eingetretenes Risiko, also einen Offenen Punkt, denn du musst dich jetzt sofort darum kmmern. Wir kennen bei PRINCE2 drei Arten von Offenen Punkten. Bei der ersten Art sprechen wir von einem nderungsantrag und meinen damit angestrebte Vernderungen des Umfangs oder Inhalts des Projektes bzw. des Projektendprodukts. Z.B. wenn Frau Schleifer kommen wrde und darum bitten wrde, zustzlich nach Diamanten zu suchen. Bei der zweiten Art sprechen wir von einer Spezifikationsabweichung und meinen damit Produkte, die anders erstellt wurden als es gefordert war. Das Kind ist hier also in den Brunnen gefallen und wir mssen entscheiden, wie wir damit umgehen. Z.B. wenn wir am Ende der ersten Phase die Steine bei Frau Schleifer abgeben und sie feststellen sollte, dass keiner der Steine ein echter Smaragd ist. Diese ersten beiden Arten Offener Punkte mssen formal behandelt werden und zwar ber eine Abstimmung mit dem nderungsausschuss, der in unserem Projekt durch den Lenkungsausschuss reprsentiert wird.
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 Die dritte Art eines Offenen Punktes nennen wir Problem / Anliegen. Hierzu zhlen wir alles, was wir zu den beiden oberen nicht eindeutig zuordnen knnen. Der Umgang mit Problemen und Anliegen gestaltet sich so, dass du als Projektmanager erst einmal prfen musst, ob du befugt bist, diesen Punkt alleine zu lsen. Wenn du also das Problem innerhalb deiner Phasentoleranzen lsen kannst, dann darfst du das tun. Charly rechnete also: 12.000 hatte er als Budget fr diese Phase und eine zustzliche Toleranz von 1.000. Bisher hatte er 10.500 fr Gnther, Max, Mr. PRINCE und seine eigenen Kosten frs Projektmanagement ausgegeben bzw. eingeplant. Zuzglich der 2000 fr den Hubschrauber wren das Kosten von 12.500 - also 500 ber seinem Budget, aber noch innerhalb seiner Phasentoleranzen. Charly gewhrte Max also die zustzlichen 2000. Somit blieben Charly noch 500 der ihm gewhrten Toleranzen fr die aktuelle Phase. Tatschlich ging Max Plan auf: der Hubschrauber brachte das komplette Material ins Lager am oberen Ende des Habachtals und Max erledigte seine Aufgaben bis Freitagmittag.

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Sollen wir tatschlich ins Habachtal fahren?

Freitagnachmittag, es war der 4. Mrz um 14:00 Uhr, traf sich der Lenkungsausschuss, um ber den weiteren Verlauf des Projektes zu entscheiden. James hatte angeboten, die Sitzung dieses Mal gemeinsam mit Charly zu moderieren. Die Agenda sah folgendermaen aus: 1. 2. Zusammenfassung der vergangenen Woche (Phasenabschlussbericht) Aktueller Status: a. Der Business Case lohnt es sich noch? Gab es nderungen? b. Projektplan wo stehen wir? Passt das? c. Risiken Gesamtbetrachtung der Risiken 3. Nchste Phase nchster Phasenplan

Der Rckblick verlief ohne Anmerkungen seitens des Lenkungsausschusses. Der Business Case und der Projektplan wurden ebenfalls abgenickt. Die Situation der Risiken fhrte allerdings zu vielen Rckfragen. Insbesondere Herr Goldbart war enttuscht, dass das Risiko des Hochwassers zwar im Voraus erkannt wurde, allerdings keine prventiven Manahmen ergriffen wurden. Herr Goldbart lie sich nur dadurch beruhigen, dass James vorschlug, direkt am Montag einen Risikoworkshop durchzufhren. So knnten alle potentiellen Risiken mit Gnther, Max und Charly analysiert und wenn notwendig, geeignete Manahmen gefunden und ergriffen werden. Der nchste Phasenplan musste also etwas angepasst werden, wurde aber am Ende dennoch freigegeben. Charly hatte also die Freigabe fr die nchste Phase bekommen und durfte nun mit Gnther und Max ins Habachtal fahren. Abfahrt sollte am darauffolgenden Mittwoch, dem 9. Mrz sein. In der Zwischenzeit musste Charly den
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Risikoworkshop vorbereiten und auerdem waren noch Essen, Schlafscke, Gummistiefel, Wein, Sigkeiten und vieles mehr zu organisieren. Da der Risikoworkshop die Planung etwas durcheinandergebracht hatte, bot James an, die Dinge, die er mit Charly noch zu tun hatte, am Wochenende zu erledigen. Es ging darum, fr Charly klar zu definieren, welche Aufgaben er in seiner Funktion als Projektmanager whrend der Zeit im Habachtal zu erledigen htte.

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Letzte Instruktionen vor dem Aufstieg

James hatte Charly schon viele Dinge beigebracht und bisher war auch kaum etwas schiefgegangen. Um allerdings in der Lage zu sein, die nchste Phase komplett ohne James zu managen, trafen sich James und Charly nochmal in ihrem schnen Caf im Herzen Wiens, um alle potenziellen Stolpersteine der folgenden 5 Wochen zu besprechen. Es ging insbesondere um die drei Prozesse Steuern einer Phase, Managen der Produktlieferung und Managen eines Phasenbergangs. Nachdem sie beide einen Milchkaffee bestellt hatten, gab James einen Einblick in diese drei Prozesse: Die beiden Prozesse Steuern einer Phase und Managen der Produktlieferung beschreiben gewissermaen das Herz eines Projektes: Hier werden Arbeitspakete vergeben und Produkte erstellt. In den Prozess Steuern einer Phase gelangst du als Projektmanager sobald der Lenkungsausschuss die Phase freigegeben hat. Seit gestern Abend befindest du dich also in diesem Prozess. Als nchstes solltest du nun Arbeitspakete freigeben fr deine Teammanager. In diesen Arbeitspaketen klrst du, wie viel Zeit und Geld der Teammanager bekommt, welche Produkte er erstellen muss, also den Umfang des Arbeitspaktes und was es sonst noch zu bercksichtigen gilt bei der Ausfhrung dieses Arbeitspaketes. Beispiele fr Letzteres wren: wann und wie ein Teamstatusbericht zu liefern ist, wann und wie neue Risiken und Offene Punkte gemeldet werden sollten etc. Angehngt an das Arbeitspaket befinden sich dann die Produktbeschreibungen, in denen es ja insbesondere um Qualittsaspekte geht. Wir haben damit also fr den Teammanager fr 5 der 6 Dimensionen Klarheit geschaffen. Der Teammanager kann dann, sobald ihr euch einig geworden seid, mit seiner Arbeit beginnen. Den aktuellen Status dieses Arbeitspaketes erfhrst du dann

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ber Teamstatusberichte. Bei euch knnte ich mir z.B. vorstellen, dass dies ber eine Lagebesprechung nach dem Abendessen stattfinden knnte. Sobald der Teammanager mit seinem Arbeitspaket fertig ist, also seine Produkte erstellt hat, dafr gesorgt hat, dass sie getestet und abgenommen wurden, z.B. von der Benutzerseite, wirst du als Projektmanager von ihm eine Meldung darber bekommen. Anschlieend wirst du ihn nach einer Prfung der formalen Dinge von seiner Verantwortung entlasten. Das sind mal die wichtigsten Dinge in diesem Prozess. Hinzu kommen Aktivitten, die anfallen, wenn ein neuer Offener Punkt auftaucht, wenn neue Risiken erkannt werden, wenn du das Ganze wegen berschreitung der Toleranzen/Spielrume eskalieren musst oder wenn du einen Projektstatusbericht erstellen musst. Der Prozess Steuern einer Phase beinhaltet nahezu alle Ttigkeiten, welche du als Projektmanager whrend einer laufenden Phase zu erledigen hast. Parallel hierzu werden deine Teammanager ihre Produkte erstellen. Diesen gleichzeitig ablaufenden Prozess nennen wir Managen der Produktlieferung. In diesem Prozess werden Arbeitspakete angenommen, ausgefhrt und wieder abgeliefert. Hier ist Spezialistenwissen gefordert und hier werden wohl 80 95% der Aufwnde fr das Projekt verbraucht. Hier wird Qualitt erstellt, getestet und abgenommen. Mit diesem Prozess haben wir auch eine geregelte Schnittstelle zwischen einer PRINCE2-Welt und einer anderen Welt geschaffen. Wenn das also gefordert ist, dann kann das Arbeitspaket als formvollendeter rechtskrftiger Vertrag zwischen dem Projektmanager und einem externen Lieferanten, also einem Teammanager, gestaltet sein. Charly hatte mittlerweile seinen Kaffee leer getrunken und bestellte sich einen weiteren Drink. Diesmal gab es Schoki mit Schuss. Es war

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der 5. Mrz, drauen schneite es leicht und es war kalt. Eigentlich denkbar ungnstig, wo sie doch am Mittwoch in die Berge wollten. Im Caf lief leise Musik und am Nachbartisch unterhielten sich zwei ltere Herren ber das Wetter. Oida naechste Wochn kumt die Sun wieda zruck und wiad uns den Buckl warma! schnappte Charly auf und hoffte darauf, dass seine Interpretation der beiden Herren korrekt war und dass sie auch tatschlich wahr werden wrde, denn ohne besseres Wetter wrde sich das Projekt definitiv verschieben. James fuhr mit seiner Erluterung zu den nchsten anstehenden Prozessen fort: Sobald sich die Phase dem Ende nhert, also absehbar ist, dass es nur noch wenige Tage dauern wird, bis die Suche am 1. Grabungsort beendet werden kann, beginnst du mit der Planung fr die nchste Phase. Managen eines Phasenbergangs nennt sich dieser Prozess. Du beginnst mit der Erstellung des Phasenplans fr die nchste Phase. In unserem Falle ist dies die letzte Ausfhrungsphase, in welcher einerseits angedacht ist, am 2. Grabungsort nach Edelsteinen zu suchen und andererseits das Projekt einen sauberen Abschluss bekommen soll. Nach dem Erstellen des neuen Phasenplans aktualisierst du den Projektplan und den Business Case, indem du z.B. die tatschlichen Zeiten und Kosten eintrgst. Zum Schluss schreibst du einen Phasenabschlussbericht, in welchem du auf die vergangene Phase, die aktuelle Situation, insbesondere Risiken, Fortschritt und momentane Kosten sowie einen Ausblick auf die nchste Phase eingehst. Du sammelst also alle wichtigen Informationen, um dem Lenkungsausschuss am 8. April eine Grundlage fr die Entscheidung zu bieten, ob sich das Projekt nach wie vor lohnt und ob auch am 2. Grabungsort nach Edelsteinen gesucht werden sollte.

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Charly nippte an seiner Schoki und schaute aus dem Fenster. Die Gardinen des Cafs verdeckten ihm die klare Sicht, aber dahinter konnte er erkennen, wie groe, lange Eiszapfen vom Restaurant auf der gegenberliegenden Straenseite von der Dachrinne herabhingen. Darunter liefen Passanten. Pltzlich schrie eine Frau. Sie hpfe auf der anderen Straenseite hin und her wie ein aufgescheuchtes Huhn. Vor ihr lag ihre Tasche und daneben verstreut, einzelne orangene Mhren, teilweise in kleine Stcke zerbrochen, neben faustgroen Eisstcken. Risikobehandlung dachte sich Charly und bat James nochmal etwas konkreter die Themen Qualitt und Risiken anzusprechen, insbesondere da er ja am Montag den Risikoworkshop halten solle und James zu diesem Zeitpunkt bereits in einem Hamburger Unternehmen eine Schulung halten wrde. Weit du, Charly, begann James, mit dem Thema Risiken ist es in der Realitt eine etwas traurige Angelegenheit. Man kmmert sich meistens erst um dieses Thema, wenn etwas passiert ist oder offensichtlich fast passiert wre. Bei PRINCE2 gibt es dahingegen die klare Empfehlung, sich um Risiken zu kmmern, bevor sie eingetreten sind. Auerdem sind bei PRINCE2 Risiken nicht per se negativ. PRINCE2 unterscheidet zwischen Bedrohungen und Chancen, welche beide im Rahmen der Risikoanalyse betrachtet werden sollten. Der optimale Weg fr den Umgang mit Risiken sieht wie folgt aus: 1. Identifizieren: a. Man stellt sich zuerst die Frage: In welchem Kontext befinden wir uns und was sind die Regeln, nach denen das Thema Risiken in diesem Projekt behandelt werden soll. Das Ergebnis davon tragen wir in die Risikomanagementstrategie ein.

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b.

Dann kommen wir zur Frage: Welche konkreten Risiken gibt es fr dieses Projekt? Das wird wohl eine deiner Hauptaufgaben sein fr deinen Workshop.

2. Bewerten: Wir mssen nun die Eintrittsnhe, Wahrscheinlichkeit und Auswirkung jedes einzelnen Risikos einschtzen, um die jeweilige Bedeutung des Risikos zu ermitteln. Anschlieend betrachten wir die Summe aller Risiken, um beurteilen zu knnen, wie hoch die Risikobelastung des Projektes insgesamt ist. Das ist besonders dann ntzlich, wenn wir mehrere Projekte miteinander vergleichen mssen. 3. Planen: Hier geht es um prventive Manahmen, die ergriffen werden oder das bewusste Bekenntnis zum Eingehen eines Risikos. Als mgliche prventive Behandlungen von Risiken kennt PRINCE2 die folgenden Kategorien: James zog ein Blatt Papier aus seiner Tasche und malte das folgende Bild: Behandlung von Bedrohungen Vermeiden: komplett vermeiden (ist daher nur selten mglich) Reduzieren: hierzu zhlen die hufigsten Dinge, die uns als Prventivmanahmen spontan einfallen. Eventualfall: der Plan B reduziert nur die Auswirkung bertragen: zum Beispiel in Form einer Versicherung Teilen: z.B. ber Bonus-Malus-Regelung im Vertrag Akzeptieren: Ich lebe mit dem Risiko Ablehnen
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Behandlung von Chancen Ergreifen

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James gab Charly zu jedem Punkt eine kurze Erklrung mit einem Beispiel und fuhr fort. Sobald wir zu jedem Risiko geplant haben, wie wir damit umgehen sollen, kommen wir zum nchsten Punkt: 4. Implementieren: Hierbei werden die geplanten Manahmen ergriffen und die Effektivitt der Manahme wird berprft. 5. Kommunizieren: Du musst dafr sorgen, dass alle Personen, die ber die jeweiligen Risiken Bescheid wissen sollten, kontinuierlich gengend Informationen bekommen, z.B. ber deinen Projektstatusbericht. Diese Punkte Identifizieren, Bewerten, Planen, Implementieren und Kommunizieren bilden zusammen das von PRINCE2 vorg eschlagene Risikomanagementverfahren. Sicherlich wird dir aufgefallen sein, dass die Behandlungsmanahmen grtenteils mit zustzlichen Kosten verbunden sind. Bei greren Projekten wrde man hierzu einen Teil des Projektbudgets als Risikobudget deklarieren, welches ausschlielich dazu dient, diese prventiven Manahmen zu finanzieren. Sie saen noch eine ganze Weile im Caf und unterhielten sich ber sinnvolle Mglichkeiten, die Wahrscheinlichkeit und Auswirkung von Risiken zu bewerten, sowie allgemein ber typische Bedrohungen bei Projekten der Keller GmbH. Charly hatte mitgeschrieben und besa am Ende ein komplettes Din-A4 Blatt mit mglichen Risiken, aufgeteilt in verschiedene Risikokategorien. Diese wollte er am Montag als Checkliste in seinem Workshop einsetzen. Mittlerweile war es bereits 17:00 Uhr. Charly bekam langsam Hunger und bltterte in der Speisekarte des Cafs: Schin ken-Kseplatte & Salat brummte Charly vor sich hin. Er hatte Hunger, aber ganz bestimmt nicht auf so etwas. Sie bezahlten und wechselten in das

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Restaurant Zum Schwarzen Bren auf der anderen Straenseite, auf dem Weg stets mit einem Auge die Dachrinne im Blick. Im Restaurant bestellten sie sich jeweils ein ordentliches Schnitzel. Dazu tranken sie ein Glschen Wein Charly einen Blauburgunder und James einen Gewrztraminer. Nach dem Essen besprachen sie das Thema Qualitt. Charly hatte ja bereits in seinen Produktbeschreibungen genau definiert, welche Qualittskriterien jeweils galten, nach welcher Qualittsprfmethode das jeweilige Produkt getestet werden sollte und wer fr jedes Produkt der Ersteller, Prfer und Abnahmeberechtigte sein sollte. Was ihm allerdings noch fehlte war der Zeitbezug. WANN passiert eigentlich WAS in punkto Qualitt? lautete Charlys Frage. James Antwort darauf: Bei groen Projekten mit vielen, mgl icherweise parallel stattfindenden Tests ist dringend ein Qualittsregister ntig also eine bersicht ber alle geplanten, aber auch der stattgefundenen Qualittsaktivitten. Dazu gehren geplante Tests, erledigte Tests (erfolgreiche und fehlgeschlagene), sowie Produktabnahmen. In deinem Falle wirst du wahrscheinlich nicht besonders viele verschiedene Tests und Prfer haben der Fokus wird wohl sogar auf einer einzigen Person und einem einzigen Produkt liegen. Soweit ich das richtig verstanden habe, wird Herr Fuchs aus der Abteilung von Frau Schleifer alle Smaragde berprfen. Ihr solltet euch in den nchsten Tagen noch einig werden, wie oft eine berprfung stattzufinden hat. Ich empfehle aber dringend mindestens zwei Tests der Edelsteine in dieser Phase. Den ersten Test, sobald ihr die ersten Steine gefunden habt und einen weiteren zum Ende der Phase. So kannst du rechtzeitig sicherstellen, dass ihr nicht in eine vllig falsche Richtung lauft.

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Sie saen noch lange im Restaurant und es wurde wieder spt, sehr spt. Am nchsten Morgen hatte Charly groe Mhe aus dem Bett zu kommen. Sein Glck: Es war Sonntag. Montagmorgen stand also der Risiko-Workshop an und Charly identifizierte mit Gnther, Max, Frau Schleifer und Herrn Goldbart insgesamt 12 Risiken. Es waren alle ausschlielich Bedrohungen. Charly entschied sich, 10 der 12 Risiken zu akzeptieren und bei 2 Risiken eine Reduzierung der Eintrittswahrscheinlichkeit zu initiieren. Das erste der beiden bedeutsameren Risiken war die Lawinengefahr. Max erwhnte, dass auf der Bergkuppe immer noch sehr viel Schnee lag und es nicht unwahrscheinlich sei, dass sich daraus eine Lawine bilden knnte. Max bekam den Auftrag, nach einer geeigneten Lsung zu suchen. Das zweite Risiko war das kalte Wetter und die dadurch gefhrdete Gesundheit der Bewohner im Bergcamp. Charly besprach seine berlegungen mit Herrn Goldbart. 4 Stunden spter berreichte ihm Goldbart ein Kuvert mit 5000 aus dem Projektbudget und der Bemerkung: Sorg dafr, dass hier keiner krank wird und dass es keine Lawinen gibt!. Charly telefonierte sofort mit Herrn Berger von der Firma siTreck. Er empfahl die Verwendung guter Schlafscke und die Isolation des Schlafzeltes mit besonderer reflektierender Aluminiumfolie. Charly ging noch am gleichen Tag in einen Trekkingshop in Wien und machte sich unter anderem schlau bezglich klteresistenter Schlafscke. Am Ende des Tages hatte er 7 ultraisolierte Schlafscke, aluminiumbeschichtete Isomatten, 7 Paar Stulpen, spezielle wrmereflektierende Folie, eine groe Kiste mit Vitamintabletten, 2 Kisten frisches Obst, eine ganze Kiste voller geftterter Arbeitshandschuhe und einen groen Kasten Medizin und Verbandszeug.

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Aufbruch ins Habachtal

9. Mrz. Es war ein Tag, der Charly fr immer im Gedchtnis bleiben wird. Es hatte eigentlich nichts mit dem Projekt zu tun. Naja, gewissermaen schon, da dieser Tag ohne dieses Projekt niemals so verlaufen wre. Die Koffer waren gepackt, die Werkzeuge von Gnther und seinem Team gerichtet und Charly hatte das ganze Auto voll mit Proviant. 5 Wochen, so lautete der Plan, wollten sie in der nchsten Phase in den Bergen verbringen und Charly hatte sich vorgenommen, maximal einmal pro Woche ins Tal zu gehen, um Nachschub zu besorgen. Charly sa also in seinem Auto, ein lterer VW Passat, frher mal wei lackiert, und wartete auf Instruktionen von Gnther. Gnther selbst konnte nur zwei zustzliche Personen mitnehmen, so musste Charly also auch noch zwei Studenten abholen. Man verabredete sich vor der Pizzeria Romantica Charlys Lieblingsitaliener. Dort angekommen, stiegen sofort Florian und Moritz zu Charly ins Auto. Florian, mit seinen langen blonden Haaren, einem dicken Wollpullover und massiven Bergstiefeln, machte auf den ersten Blick eher einen zurckhaltenden Eindruck. Moritz dagegen, mit seinen kurzen Haaren und Turnschuhen, strapazierte mit seinem stndig aktiven Mundwerk schon nach 5 Minuten die Geduld von Charly. Moritz war Geologie- und Chemiestudent und musste sofort eine Geschichte loswerden, wie er bei seinem Praktikum vor einem Jahr in einer kolumbianischen Smaragdmine von 6 maskierten Mnnern mit Macheten berfallen wurde. Charly war noch nie auerhalb von Europa gewesen und das war wohl auch gut so, dachte er sich nach dieser Geschichte. ber Anton wusste Charly noch nicht viel. Er sa bereits im Auto von Gnther. Was man aber jetzt schon erkennen konnte war, dass er ein Technikfreak war: Drei Werkzeugkoffer hatte er extra dabei,
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angeblich eigene Spezialanfertigungen fr die Edelsteinsuche. Und Anton schien ein Heiblter zu sein: er war doch tatschlich in kurzer Hose gekommen klar, mit langen dicken roten Wollsocken, aber der Anblick frstelte Charly. Es war Gnther, der nun das Ganze in die Hand nahm. Sie warteten noch auf die Nummer 5 der Studententruppe, sie warteten auf Giulia. Charly war irritiert, als er realisierte, dass eine Frau mit auf die Tour fahren wrde, aber warum eigentlich nicht. Sie warteten also vor der Pizzeria auf Giulia. Wo auch immer Giulia steckte, Gnther fand sie nicht. Man beschloss, dass Charly mit Florian und Moritz schon mal losfahren und zusammen mit Max, der ja bereits im Camp war, die Kche einrichten solle. Charly startete seinen Motor und das Radio spielte I'm on the highway to hell. Als er den Hof verlie, sah er im Rckspiegel noch, wie Gnther mit der Wirtin der Pizzeria im Eingang stand und offensichtlich fragte, ob sie seine Kommilitonin Giulia gesehen habe. Durch das Fenster der Pizzeria sah Charly eine Frau mit lngeren Haaren huschen. War wohl die neue Bedienung von neulich dachte sich Charly und bog um die Ecke. I'm on the highway to hell kam es wieder aus dem Radio. Charly stellte das Radio lauter und ffnete das Fenster. Es roch nach Abenteuer. Drauen zwitscherten die Vgel. Der alte Mann im Caf hatte recht gehabt, tatschlich war bers Wochenende der Frhling gekommen.

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Das Camp
Nach fnfstndiger Fahrt kamen sie in einer kleinen Ortschaft namens Bramberg an. Im Bramberger Supermarkt wurden noch ein paar Sigkeiten besorgt und Charly fuhr in die nchste Ortschaft nach Schnbach. Max hatte mit einem Bauern vereinbart, dass sie ihre Autos dort bei ihm vor der Scheune parken knnten. Max wartete bereits auf sie. Er hatte noch ein paar Besorgungen gemacht und trug ein groes Rad echten Pinzgauer Kse unter dem Arm. Sie packten die erste Hlfte des Proviants in ihre Ruckscke und machten sich auf den 5 Kilometer langen Fumarsch durchs Habachtal zu ihrem Camp. Nachdem sie ber eine provisorische Fugngerbrcke die Habach berquert hatten, ging es auf einer Schotterpiste das Tal hinauf. Rechts und links vom Weg befanden sich viele kleinere Bume, die sich an den steil aufstrebenden Hngen des Habachtals versuchten festzuhalten. Wie eine Drohkulisse ragten darber die Gesteinsmassen rechts und links in den Himmel. Am oberen Ende der Bergkette lagen noch die letzten Schneereste und links von der Schotterpiste toste das Wasser das Tal hinab. Die Schneeschmelze war in vollem Gange. Ganze 2 Stunden gingen sie den Berg hinauf, bis sich das Tal auf einmal ffnete und sie eine groe grnbraune Wiese vor sich fanden. In der Mitte der Wiese standen eine alte, halb zusammengefallene Htte und nebendran zwei groe, flache, schwarze Zelte. Wren nicht die steilen Hnge gewesen, so htte man sicherlich erwartet, dass sogleich Dschingis Khan hinter einem der Zelte hervor springt. Dem war allerdings nicht so. Es war Klaus Berger, der mit einer Handvoll frischem Brennholz in der Jurte verschwand. Charly, Florian und Moritz begannen sofort damit, ihre Vorrte im Kchenzelt zu verstauen und Charly setzte einen Topf Wasser auf:
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Spaghetti Bolognese stand auf der Speisekarte fr den ersten Abend. Zwei Stunden spter, es wurde schon fast dunkel, kamen Gnther, Giulia und Anton das Tal hinauf gewandert. Charly war gerade dabei die Sauce abzuschmecken, als er Giulia das erste Mal sah: Schwarze lange Haare, knallrote Ohrringe, schoss es Charly durch den Kopf. Hier war sie wieder. Es war doch tatschlich die Kellnerin, die er neulich mit James das erste Mal gesehen hatte. Was hatte sie mit dieser Pizzeria zu tun? Und warum ist ausgerechnet sie hier heute mit dabei? Das passte einfach alles nicht zusammen fr Charly. Hey Amigo! Was gibts da zu glotzen? Ich hab Hunger!, waren ihre ersten Worte zu Charly. Das war zu viel fr Charly. Diese Frau machte ihn vllig fertig. Er nahm die Tpfe von der Kochstelle und ging erst einmal ein paar Minuten spazieren in Richtung Fluss. Er stand am Wasser und rief in die Fluten: Bin ich ein Zwerg oder was? Bengstigend oder eher faszinierend - Charly war sich zunehmend unsicherer, was er von dieser Frau halten sollte. Zurck am Zelt verteilte Charly das Essen und verhielt sich fr den Rest des Abends schweigsam. Fr ihn waren das einfach zu viele Eindrcke auf einmal. Die anderen feierten noch eine ganze Weile, tranken ein paar Glschen Wein und erzhlten sich lustige Geschichten. Charly wollte einfach nur ins Bett. Er ging ins andere Zelt, breitete seine Spezialisomatte auf den von Max ausgebreiteten Holzplatten aus und verkroch sich in seinen Schlafsack.

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Die erste Woche im Tal

Es war eine kalte Nacht. Charly war nur einmal kurz aufgewacht, als sich die anderen ebenfalls in ihre Schlafscke verkrochen. Gegen 7:00 Uhr wachte Charly auf. Er war topfit, machte sich einen Kaffee und holte seinen Laptop heraus, um seine Emails zu checken. Es gab aber keinen UMTS-Empfang. Er schaute auf sein Handy: kein Netz verfgbar. Er steckte seinen Laptop in die Tasche und lief eine Viertelstunde auf den nchsten Hgel. Aber auch hier gab es keinen Empfang. So hatte Charly sich das nicht vorgestellt. Er schaute in seinen Projektordner und ffnete den Phasenplan. Das sind die zu erledigenden Dinge fr diese Phase sinnierte er vor sich hin. Von den anderen bentigt wohl niemand einen Internetzugang, aber ich muss doch erreichbar sein fr die anderen Projekte! Er mach te in seinem Projekttagebuch einen Eintrag: Problem: kein UMTS Netz, kein Handynetz verflixt noch mal, ich brauche hier Internet! Auf dem Rckweg traf er Max, der gerade Feuerholz anschleppte und ihm den Tipp gab, dass man beim Bauern im Dorf unten fr einen Euro pro Stunde ins Internet knne. Fr Charly keine wirklich kluge Lsung. Er msste also jeden Tag einmal runter und wieder rauf laufen. Der nchste Vormittag stand noch ganz im Zeichen der Vorbereitungen. Sie liefen mehrmals ins Tal hinunter, bis sie die restlichen Messgerte und den kompletten Proviant im Lager hatten. Charly hatte die Gelegenheit zudem fr ein Telefonat mit Herrn Goldbart und seinem Vorgesetzten aus der Projektmanagementabteilung genutzt. Sie vereinbarten, dass seine anderen Projekte in den nchsten 5 Wochen von einem Kollegen bernommen wrden, so dass Charly seine Emails nur zweimal pro Woche checken msse und er sich in seiner verbleibenden Zeit als Handlanger im Team von
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Gnther ntzlich machen solle. Charly musste also doch nach Steinen buddeln. Nachdem er sich zu Beginn des Projektes gegen jegliche Ideen in diese Richtung gestrubt hatte, war er mittlerweile gar nicht mehr so sehr abgeneigt. Die anderen hatten ihn irgendwie angesteckt. Es war wie ein Fieber: Jeder wollte den ersten groen Smaragd finden. Zuvor musste aber, so sah es der Phasenplan vor, die Gegend genauestens kartographiert werden. Und jetzt verstand Charly auch, warum Giulia mit dabei war. Sie war Geologie- und Geographiestudentin, spezialisiert auf die Bereiche Mineralogie und Kartographie. Von ihr waren die ganzen bunten Stangen und Messgerte, die Charly mhevoll den Berg hinaufgeschleppt hatte. Donnerstagnachmittag und Freitagvormittag ging es dann um Gelndevermessung, Definition von sinnvollen Stellen fr die Bodenproben und Vorbereitung fr die Grabungen am ersten Ort. Charly hatte von Herrn Keller die Karte seines Grovaters mitbekommen und sie versuchten nun so genau wie mglich die ursprnglichen beiden Stellen zu identifizieren. Sobald die Orte identifiziert waren, konnte Max einen weiteren Hubschrauber bestellen. Dieses Mal allerdings mit einer anderen Aufgabe: kontrollierte Sprengung der potentiell gefhrlichen Schneefelder oberhalb der Grabungsorte. Nach dieser erfolgreichen Aktion hatte Charly noch 500 in seinem Risikobudget-Kuvert. Bis Freitag hatten sie dann zwei etwa 100 mal 100 Meter groe Felder abgesteckt, welche sie als die markierten Orte des Grovaters identifizierten. Die Felder wiederum waren jeweils aufgeteilt in 100 kleine, durch rot-weies Absperrband markierte, Quadrate. Man wollte systematisch von innen nach auen zuerst die Oberflche absuchen. Spter sollte dann mit Hilfe des Presslufthammers und der anderen mitgebrachten Werkzeugen bis zu einer Tiefe von
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1 Meter die daruntergelegenen Bodenschichten untersucht werden. Jedes Feld bekam ein oranges Schild mit einer Zahl zwischen 1 und 100. Die Zhlung erfolgte schneckenfrmig von innen nach auen. Freitagabend - Max, Gnther und Charly standen vor ihrem bunten Feld und betrachteten das Werk der vergangenen Tage. Sie hatten mit Antons Hilfe einen Teil des Baches durch eine Rinne am Rande ihres Feldes vorbeigeleitet. So konnten ber eine Reihe von Bretterrinnen und Sieben die Gesteinsschichten vom Schmutz befreit werden. In der Mitte, im Quadrat 1, standen zwei Schubkarren, der einsatzbereite Presslufthammer und dazugehrige Generator, sowie drei Schaufeln und ein doppelreihiger Spezialrechen von Anton. Sie waren stolz auf ihr Werk: Gnther hatte eigentlich damit gerechnet, dass sie zwei Tage lnger bruchten fr die Vorbereitungen. Gnther schaute auf seinen Teamplan und grinste: Am Montag kanns losgehen.

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Teamplan Smaragdsuche Ort 1

W4

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Wasserrinne

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Wasch- & Siebanlage

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Ziel: 5 Felder pro Tag

Legende: W = Woche

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Das musste gefeiert werde. Dieses Mal war Charly voll dabei. Die frische Luft und das krperliche Arbeiten hatten ihn irgendwie in eine Feierlaune versetzt, die er so gar nicht von sich kannte. Florian zckte seine Gitarre, Moritz & Giulia erzhlten einen Witz nach dem anderen und sie alberten und tranken die ganze Nacht. Sie tranken fast smtliche Weinvorrte auf, die Charly eigentlich fr die vollen 5 Wochen angedacht hatte. Am nchsten Morgen beschlossen sie, nach einem ausgiebigen Katerfrhstck, gemeinsam nach Bramberg in den Supermarkt zu wandern, um ihre Gemse-, Fleisch- und Weinvorrte wieder aufzufllen. Das Wochenende verging wie im Flug: Am Samstag waren alle so mde, dass sich jeder schon um 20:00 Uhr im Schlafsack verkroch und am Sonntag war Wandertag. Max hatte vorgeschlagen eine Tour zum Kratzenbergsee zu unternehmen.

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Wer findet den ersten Stein?

Montagmorgen gegen 7:00 Uhr wurden alle von markerschtternden, drhnenden Hammerschlgen geweckt. Charly und Gnther eilten aus dem Zelt und trauten ihren Augen nicht: Anton stand in TShirt und kurzer Hose inmitten des bunten Feldes und bearbeitete wie besessen mit seinem Presslufthammer einen greren herumliegenden Felsbrocken. Gnther eilte zu ihm rber, stellte den Generator aus und brllte ihn an, er solle doch geflligst Rcksicht nehmen auf die, die noch schlafen und auerdem habe er noch gar keine Anweisung bekommen wie der genaue Plan fr die Suche nach den Edelsteinen sei. Das hatte gesessen. Gnther hatte sein Team wieder unter Kontrolle und es gab erst mal ein ordentliches Frhstck. Die folgenden Tage wurde systematisch die Oberflche der ersten Quadrate untersucht. Anschlieend durften Anton, Moritz und Charly tiefer in den Boden buddeln. Montag, Dienstag und Mittwoch waren nicht sonderlich erfolgreich. Zwar wurde der ein oder andere grne Stein gefunden, aber entweder waren sie viel zu klein, um sicher zu sagen, worum es sich handelte oder aber es war eindeutig ein anderes Gestein. Bis Donnerstagmittag hatten sie also ohne Erfolg gesucht. Sie waren mittlerweile im Quadrat 24 angelangt, als Gnther pltzlich einen Jubelschrei los lies. Er hatte den ersten greren Smaragd gefunden. So gro wie ein Daumennagel lag der milchig-grne Klumpen auf seiner Hand. Er hatte den ersten gefunden! Bei der weiteren Suche im Quadrat 24 wurden noch 8 weitere Smaragde entdeckt. Am Freitagmittag gingen Gnther und Charly zum Bauern ins Dorf, um zu telefonieren und Emails abzurufen. Gnther vereinbarte einen Termin mit Herrn Fuchs, um noch am Samstag die Steine wie verein93

bart testen zu lassen. Charly schrieb seinen Projektstatusbericht, denn es waren mittlerweile 2 Wochen seit der letzten Sitzung des Lenkungsausschusses vergangen. Er schaute in seine Emails und fand eine Nachricht von James: Hi Charly, na, wie ist es dir bisher dort oben ergangen? Mit dem Wetter habt ihr ja nochmal Glck gehabt. Habe gestern mit Herrn Goldbart telefoniert und er ist schon ganz gespannt auf deinen ersten Bericht aus den Bergen. Dachte mir, du knntest vielleicht eine Vorlage gebrauchen fr den Projektstatusbericht. Hab dir eine Vorlage angehngt mit ein paar zustzlichen Erklrungen dazu. Wenn du dazu noch Fragen hast, freue ich mich natrlich auch ber einen Anruf. Hier nochmal meine Telefonnummer: 49(0)6103 2002 110 Gru James

Charly schaute sich die angehngte Worddatei an und ging die Abschnitte Punkt fr Punkt durch. Keine 5 Minuten spter hatte er seinen ersten Bericht fertig. Er verschickte eine E-Mail mit dem folgenden Inhalt an Herrn Goldbart, Frau Schleifer, Professor Stein und James:

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Projektstatusbericht Datum: Berichtszeitraum: Statusbersicht: Aktueller Berichtszeitraum: Alles verluft nach Plan. Konnten die Vorbereitung zwei Tage schneller als gedacht abwickeln und haben gestern die ersten 9 Smaragde gefunden. Gnther macht einen guten Job, hat seine Leute gut im Griff und konnte die ersten drei Produkte fertigstellen: 1. vermessenes & gerastertes Gelnde 2. definierte Stellen fr die Bodenproben 3. vorbereiteter Grabungsort 1 Montag dieser Woche hatten wir mit der Suche nach Smaragden begonnen und gestern dann endlich die ersten 9 daumennagelgroen Steine entdeckt. Ursprnglich war angedacht, auch mit den Bodenproben zu starten. Haben wir nach Rcksprache mit Gnther und seinem Team auf nchste Woche verschoben. Was die Infrastruktur betrifft, so ist alles bestens. Max macht ebenfalls einen guten Job und konnte auch dafr sorgen, dass wir keine Lawinenberraschung bekommen. Ein Hubschrauber hat die kontrollierte Sprengung eines gefhrlichen Schneefeldes ausgelst. Die Rechnung hierfr wird Herr Fuchs mitbringen. Der Pilot wollte kein Bargeld, daher die Bitte an Herrn Goldbart, die Zahlung dieser Rechnung zu veranlassen. Zum Thema Verpflegung: Es hat sich bisher keiner beschwert, scheint also alles in Ordnung zu sein. Allerdings hatte ich die bentigte Menge an Proviant vllig falsch eingeschtzt. Wir brauchen ca 500 mehr als ursprnglich dafr veranschlagt. 18. Mrz 4. - 18. Mrz --- 1. Bericht der 2. Ausfhrungsphase

Geo-Team

Infrastruktur

Verpflegung

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Nchster Berichtszeitraum:

Status der Projektund Phasentoleranzen:

nderungsantrge Wichtigste Offene Punkte und Risiken: Erfahrungsberic ht: Zustzliche Infos:

In den nchsten beiden Wochen geht es mit der Suche nach Edelsteinen weiter und wir werden mit den ersten Bodenproben beginnen. Der fr 25.3. angesetzte Meilenstein wurde ja bereits gestern Abend erreicht. Auerdem werden wir morgen Besuch von Herrn Fuchs zur Prfung der ersten 9 Steine bekommen. Wir haben bisher ca 20.000 fr diese Phase verbraucht (inklusive Personalkosten und exklusive Risikobehandlungen). Die entstandenen Mehrkosten fr Verpflegung konnten durch die gewonnenen zwei Tage bei der Vorbereitung ausgeglichen werden. Zeitlich sind wir also etwa 2 Tage schneller als gedacht und bezglich der Kosten gehe ich derzeit davon aus, dass die veranschlagten 60.000 voll ausreichen werden. keine vorhanden

keine Offenen Punkte vorhanden. Risiken sind alle unter Kontrolle: Lawinengefahr laut Max nicht mehr relevant & die Gesundheit der Camp Bewohner ist bestens. Die angewendeten Manahmen scheinen also gegriffen zu haben. Nach der Lawinenaktion befinden sich noch 500 im Risikobudget. Nicht in allen Ecken sterreichs gibt es UMTS oder Handyempfang - sollte bei zuknftigen hnlichen Projekten bercksichtigt werden. Bauer Alois aus Schnbach hat sich bereit erklrt Telefonate fr uns entgegenzunehmen. Im Notfall wre er sogar bereit, seinen Sohn zu uns hoch zu schicken. Telefonnummer: 06566-5899648

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Anschlieend wanderten Charly und Gnther zum Supermarkt, um ein paar Besorgungen fr die abendliche berraschungsparty zu machen.

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5 Euro und keinen Cent mehr!

Am nchsten Tag, etwa gegen 14:00 Uhr, die ersten Leute kamen gerade aus ihren Schlafscken gekrochen, stand Herr Fuchs pltzlich da. Drfte ich mal die Steine sehen?, waren seine ersten Worte. Gnther war noch ziemlich verschlafen und trottete ins andere Zelt, um seine Schtze zu holen. Er gab sie Herrn Fuchs in die Hand. Dieser hatte ein kleines Kfferchen mit Pinsel, Flschchen mit Reinigungsflssigkeiten und ein kleines Minileuchtkstchen auf welches er die ganzen Steine legte und erst mal grndlich rein igte. Mhmm, h-h-h-h!, rusperte er sich nach einigen Minuten Stille. Ich geb dir fr jeden Stein 5 Euro. 5 Euro und keinen Cent mehr! Gnther verstand die Welt nicht mehr. Er war doch so stolz, dass er die ersten Smaragde gefunden hatte. Dann auch noch so groe, nahezu ohne Einschlsse, ohne Risse, ohne Makel. Und jetzt wollte ihm Herr Fuchs erklren, dass alles umsonst gewesen war? Schau mal her, fuhr Herr Fuchs fort, ich habe von Herrn Keller einen Stein als Muster mitbekommen. So sehen wertvolle Smaragde aus. Und er legte den Stein von Grovater Keller neben die Steine von Gnther und es war sofort klar, was falsch war: milchig, trbes Grn gegen das glasklare Grn des Steins von Herrn Keller. Herr Fuchs hielt den kleinen etwa 3 Millimeter groen Stein von Herrn Keller ans Licht und ergnzte: Wenn dieser Stein noch ein bisschen leuchtender wre, dann knnte man dafr hhere Preise erzielen als fr einen Diamanten. Smaragde sind die teuersten Steine der Welt. Ich habe noch einen Ratschlag fr euch: Beim Untersuchen der Steine von Herrn Keller ist mir aufgefallen, dass einige Steine in einem Glimmerschiefer steckten. Sucht nach Glimmerschiefer und ihr werdet Smaragde finden. Das waren seine letzten Worte bevor er sich wieder davon machte.

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Es wurde ein trauriges Wochenende. Gnther hatte sich so sehr ber die gefundenen Steine gefreut und dann diese Enttuschung. Der Samstag war damit erledigt und am Sonntag regnete es. Gnther und sein Team saen im Zelt und berlegten, was nun zu tun sei. Gnther war sauer. Er konnte es einfach nicht begreifen, dass Frau Schleifer sie nicht darber unterrichtet hatte, dass nur durchsichtige, leuchtende Steine brauchbar waren. Das mit dem Glimmerschiefer wurde auch als Idee betrachtet, allerdings hatte bisher keiner auch nur einen einzigen Glimmerschiefer gesehen. Man entschied sich dafr, genau so weiter zu machen wie bisher: Quadrat fr Quadrat sollte das Feld weiter untersucht werden. Einzige nderung: Florian sollte jedes Quadrat grob nach Glimmerschiefer untersuchen und eine Bodenprobe jeweils in der Mitte des Quadrates nehmen. Sobald er damit am ersten Fundort fertig sei, solle er zum 800 Meter entfernten zweiten Fundort gehen und ebenfalls Proben ziehen. Montagmorgen ging es also wieder an die Arbeit. Anton begann mit seinem Presslufthammer Quadrat 32 zu bearbeiten. Moritz half ihm dabei mit Schaufel, Schubkarre und Sieb. Gnther, Giulia und Charly untersuchten Zentimeter fr Zentimeter die Oberflche von Quadrat 34 und Florian lief mit Erdbohrer und Eimer zum Quadrat 100. Irgendwie hatte heute keiner Lust zu arbeiten. Zu allem bel wurde Gnther nach dem Mittagessen so schlecht, dass er sich erst mal ins Zelt verkroch. Gnther war am nchsten Morgen wieder fit. Giulia hingegen, die bereits am Abend ber ein Kratzen im Hals geklagt hatte, blieb mit Fieber im Bett liegen. Das Risiko war nun doch eingetreten. Charly war sich nicht ganz sicher, wer jetzt eigentlich welche Verantwortung zu tragen hatte. Gnther meinte jedenfalls, dass sie, was die Untersuchung des Fel-

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des betraf, sehr gut in der Zeit lgen und somit auch ein mehrtgiger Ausfall Giulias zu keinen Zeitverzgerungen fhren drfte. Er bat allerdings Charly darum, sich um Giulia zu kmmern. Giulia hatte hohes Fieber und Charly und Gnther schlugen vor, dass man sie per Hubschrauber ins Tal zu einem Arzt fliegen wolle. Giulia wollte aber partout nicht ihr Zelt verlassen, also beschloss Charly ins Dorf zu eilen und einen Arzt um Rat zu fragen. Gegen Nachmittag kam Charly mit einer Tte voller Medizin, frischem Obst und Gemse und speziellem Erkltungstee zurck ins Camp. Er hatte einen Arzt gefunden, der ihm ein paar Tipps und die entsprechende Medizin gegen Erkltung gab. Charly hatte noch nie in seinem Leben einen kranken Menschen versorgt. Zudem fhlte er sich immer noch etwas unsicher, sobald er Giulia gegenberstand. Ihrem losen Mundwerk, ihrer flapsigen Art, ihrer Schlagfertigkeit war er einfach nicht gewachsen. Insgeheim bewunderte er sie aber. Charly kochte also Tee, gab ihr Medizin, genauso wie es der Arzt verordnet hatte und fragte Giulia, was er sonst noch fr sie tun knne. Sie bat ihn, einfach eine Weile bei ihr zu bleiben, damit sie nicht so alleine sei. Sie unterhielten sich ein bisschen ber Hamburg, ber Italien und Giulias Eltern. Giulia hatte groen Stress mit ihrem Vater. Das sei auch der Hauptgrund, warum sie kaum in der Pizzeria ihrer Eltern anzutreffen war. Auerdem hasste sie die Pizzeria, das ganze Ambiente, die Ausstattung bis hin zur Fassade; alles war ihr zu altmodisch und verstaubt. Giulia war drei volle Tage krank und Charly tat alles, um sie bei Laune zu halten. Am vierten Tag konnte sie wieder gemeinsam mit den anderen essen und ab dem fnften Tag war sie wieder fit. Es war mittlerweile wieder Wochenende. Charly hatte bereits am Freitag eine kurze E-Mail an Herrn Goldbart geschrieben, dass bisher leider doch noch kein wertvoller Smaragd gefunden wurde. Man sei aber
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auf dem besten Wege dorthin, da Florian in Quadrat 83 Glimmerschiefer, einen typischen Begleiter des Smaragdes, gefunden hatte. Den angesetzten Meilenstein hatten sie damit nicht geschafft. Es war Samstagvormittag, als Florian pltzlich zurck ins Camp eilte. Er hatte auerhalb ihres Suchfeldes auf eigene Faust zwischen den Steinen herumgewhlt und war dabei auf etwas Besonderes gestoen. Florian, der Chemiker, wie sie ihn immer nannten, da er neben Mineralogie auch Chemie studierte, hatte einen blulich schimmernden, wunderschnen Edelstein gefunden. Es war ein sechseckiger bleistiftstarker, ca. 3 Zentimeter langer Aquamarin. Samstagmittag nach dem Essen hielt er hierzu eine kleine Rede: Aqu amarine und Smaragde sind Geschwister. Sie sind Variationen ein und derselben ursprnglichen Zusammensetzung. Sie zhlen zur Gruppe des Silicat-Minerals Beryll und unterscheiden sich jeweils nur durch das Vorhandensein eines zustzlichen Elementes, wie z.B. Titan im Falle des Aquamarins, welches ihm diese schne bluliche Frbung verleiht. Smaragd dagegen enthlt kein Titan, sondern z.B. Chrom und erhlt dadurch eine grne Frbung. Aquamarine sind nahezu genauso wertvoll wie Smaragde. Warum suchen wir nicht einfach nach Aquamarinen anstelle von Smaragden? Diese Frage war wohl an Charly gerichtet. In seinem Projektauftrag stand ausdrcklich, dass es um Smaragde ging. Aber wenn es mglich sein sollte, durch einen minimalen Zusatzaufwand auch Aquamarine zu finden, dann wre das mglicherweise eine Chance fr dieses Projekt. Nach Rcksprache mit Gnther und Florian einigte man sich darauf, dass man Steine mit einem blauen Schimmer in Zukunft ebenfalls mit in die nhere Betrachtung ziehen wolle, sofern sie bei der Suche nach Smaragden gefunden wrden. Es sollten allerdings keine zustzlichen Anstrengungen dafr unternommen

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werden, also keine gezielte Suche auerhalb des Feldes stattfinden. Florian wurde allerdings gestattet, in seiner Freizeit nach Herzenslust die Gegend auerhalb des Feldes zu inspizieren.

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Quadrat 65
Es begann eine neue Woche. Es war Montag. Fnf Tage noch bis zum nchsten Projektstatusbericht. Mit jedem Tag schwand Charlys Hoffnung, dass er am Freitag einen positiven Bericht abliefern knnte. Es mussten Smaragde gefunden werden und zwar so schnell wie mglich. Gnther schaute sich sicherheitshalber nochmal die Karte von Grovater Keller an, aber es gab keinen Zweifel, die markierte Stelle war mitten in ihrem Feld. Montag, Dienstag, Mittwoch gab es keine Ergebnisse. Der Donnerstag kam. Sie hatten bisher stets genau nach Gnthers Plan gearbeitet: jeden Tag 5 Quadrate. Fr Donnerstag standen also die Quadrate 65-70 an. Charly hatte am Morgen die Oberflche des Quadrats 65 abgesucht und war nun mit Anton dabei in tieferen Schichten zu suchen. Es war sehr mhsam, da sie nahezu puren Fels als Untergrund hatten. Charly hatte bereits in den letzten Tagen immer mal wieder unter Anleitung mit dem Presslufthammer gearbeitet. So war er auch an diesem Morgen damit beschftigt, sich durch den Stein zu hmmern. Es war mhsam. Nur langsam, Stck fr Stck, lsten sich die einzelnen Splitter vom Fels und sprangen zur Seite. Es war gegen 11 Uhr als Charly pltzlich auf weicheres Gestein traf. Er traf auf eine Schicht grausilbrigen Glimmerschiefers. Vorsichtig befreite er die Glimmerschieferschicht vom brigen Gestein. Er hatte mittlerweile eine Flche von ca. 1 m reinen Glimmerschiefers vor sich, als er damit begann, den Schiefer mit einer Brechstange in Stcke zu spalten. Er hob das erste grere Stck vom Boden auf und drehte es um: Drei grne, sechseckige Stifte steckten im Schiefer. Er hob sie ans Licht. Sie leuchteten! Sie leuchteten wie ein grnes Feuer. Er hatte das grne Gold gefunden. Charly lie einen Schrei los. Alle eilten zu ihm und wollten sehen, was passiert war. Jeder wollte die Steine mal selbst ans Licht halten. Sie waren alle auer sich vor Glck, sie tanzten,
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lagen sich in den Armen und Giulia gab Charly vor lauter Freude einen Kuss auf die Backe. Heute war ein Feiertag und Charly war der Held. Florian und Moritz standen am Rand von Charlys Grube und grlten ihr frisch improvisiertes Liedchen ins Tal: Das ist die perfe kte Stelle, das ist der perfekte Tag An diesem Donnerstag wurde nur ein Quadrat bearbeitet: Quadrat 65. Sie drehten jeden Stein um, sie gruben bis zu 2 Meter in die Tiefe und siebten jede Schaufel, die dieses Quadrat verlie. Am Ende des Tages hatten sie zustzlich zu Charlys Edelsteinen 14 weitere Smaragde, einer schner als der andere. Am nchsten Morgen, es war der 1. April, ging Charly sofort zu Bauer Alois um seinen Bericht zu verschicken. Es waren gute Nachrichten, die er berbringen konnte. Er berichtete ber die am Vortag gefundenen Smaragde und auch ber den gefundenen Aquamarin. Anschlieend ging er einkaufen und auf dem Rckweg schaute er nochmal bei Alois vorbei. Herr Goldbart hatte in der Zwischenzeit angerufen und um Rckruf gebeten. Das Ergebnis des Telefonats: Goldbart, Fuchs und Schleifer wollten gerne am Samstag zu Besuch kommen. Samstagnachmittag gegen 15:00 Uhr kamen Herr Goldbart, Frau Schleifer und Herr Fuchs das Tal hinaufgewandert. Frau Schleifer hatte Kuchen dabei und Herr Fuchs sein schon bekanntes kleines Kfferchen. Whrend Herr Fuchs mit Gnther die Steine prfte, wollten die anderen erst einmal Quadrat 65 besichtigen. Nach 5 Minuten gesellte sich Herr Fuchs ebenfalls zu ihnen. Die fragenden Blicke von Frau Schleifer und Herrn Goldbart erwiderte er lediglich mit einem Brummen und leichten Nicken. Bei Kaffee und Kuchen kamen sie nochmals auf den Aquamarin zu sprechen. Frau Schleifer drngte darauf, man mge doch ebenfalls
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den Fundort dieses Steines etwas nher betrachten. Charly erwiderte, dass dies aber bisher so nicht im Plan vorgesehen war und es sich somit definitiv um eine nderung des Umfangs handelte, er also in einem solchen Falle zustzlich Geld und Zeit bentigte. Man einigte sich darauf, dass Charly eine Woche und 10.000 fr eine Untersuchung der Aquamarinfundstelle zustzlich bekommen sollte. Nachdem Frau Schleifer die Steine ebenfalls untersucht und abgenommen hatte, fand die bergabe der gesammelten Schtze statt und die Besucher machten sich auf den Weg nach Hause. Anschlieend notierte sich Charly die Regelungen zu diesem nderungsantrag in seinem Tagebuch und passte seinen Phasenplan und den Projektplan dementsprechend an.

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Phasenende
Die verbleibenden zwei Wochen konzentrierte man sich zuerst auf das Gelnde um Quadrat 65. Auch auerhalb ihres Feldes, am Rande von Charlys Quadrat, fand man noch einige schne Steine. In der letzten Woche stand dann die Aquamarinfundstelle auf dem Plan. Es war mittlerweile Donnerstag, der 14. April. Am Freitag sollte die nchste Lenkungsausschusssitzung stattfinden. Das Resultat, das sie bisher vorweisen konnten: 32 Smaragde, 3 Aquamarinsteine, Kartenmaterial und Bodenproben, jeweils fr den Fundort Nr. 1 und Nr. 2. Gnther sah keinen Sinn mehr darin, noch weitere Tage an diesem Ort zu verbringen. Ohne grere Maschinen knne man hier nichts Sinnvolles mehr erreichen. Sie beschlossen die Heimreise. Sie packten ihre Sachen zusammen, bergaben Max die Verantwortung frs Camp und machten sich auf den Weg hinunter ins Tal. Charly, Florian und Giulia im weien Passat und Gnther mit den anderen in seinem blauen Ford, fuhren zurck nach Wien. Charly hatte in der letzten Woche bereits damit begonnen die nchste Phase zu planen. Er war mit Gnther und Max zum 800 Meter entfernten 2. Fundort gegangen, um eine Schtzung von ihnen zu bekommen, was den Aufwand betraf. Sie kamen auf 3 Wochen und eine Summe von 35.000. Mglicher Starttermin sollte der kommende Dienstag sein. Whrend Charly also am Freitag in der Lenkungsausschusssitzung sa, waren die anderen damit beschftigt, ihre Wsche zu waschen und ihre Familien zu besuchen. Das Ergebnis der Sitzung war eindeutig: weitermachen so schnell wie mglich! Noch am selben Abend ging Charly zu seiner Pizzeria. Giulia war ebenfalls da und sie setzte sich kurz zu ihm. Ihr war anzusehen, dass ihr nicht ganz wohl
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dabei war, sich vor ihren Eltern mit einem fremden Mann zu unterhalten. Aber sie war einfach zu neugierig. Sie wollte unbedingt wissen, ob es weiterging.

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Fundort 2
Am 19. April, es war Dienstagmorgen gegen 7:30 Uhr, zogen sie wieder los in die Berge. Der zweite Fundort gestaltete sich als einfacher zu durchsuchen, da es weniger massiver Fels, als vielmehr eine Gerllhalde war. Sie hatten schon am ersten Tag Erfolg und fanden in den folgenden drei Wochen insgesamt 20 Smaragde. In der letzten Woche ging Charly mehrmals zu Bauer Alois. Er bereitete sich innerlich darauf vor, dass er bald wieder in seine alten Projekte zurckgehen wrde und er hatte eine kleine Streitigkeit mit Herrn Fuchs und Frau Schleifer zu klren. Sie besttigten ihm zwar, dass die gefundenen Steine den Qualittskriterien entsprchen, allerdings nicht den erwarteten Nutzen erbringen wrden. Charly msse statt der ursprnglich geforderten 40 mindestens 70 solcher Steine finden, um die 100.000 erwarteten Nutzen zu scha ffen. Charly machte das ganz schn zu schaffen, hatten sie doch das geforderte Ma schon berschritten. Sie hatten 52 Smaragde und 3 Aquamarinsteine und alle genau in der geforderten Qualitt. Ihm war einfach nicht klar, was er falsch gemacht hatte. Er holte sich Rat bei James. Er bat ihn darum, in diesem Konflikt zu vermitteln und ihm auerdem Tipps fr den Abschluss des Projektes zu geben. James Antwort darauf: Du hast einen sehr guten Job gemacht Charly. Du hast genau die Qualitt und den Umfang geliefert, wie es gefordert war. Du hast dich an die Zeit- und an die Kostenvorgaben gehalten und die Risiken hattest du auch im Griff. Was den Nutzen betrifft, so trgst du hierfr keine direkte Verantwortung. Den Nutzen erzielt man, indem man den Output des Projektes weiterverarbeitet, anwendet. Hierdurch entsteht erst mal eine Vernderung, man hat ein erstes Ergebnis. Und wenn dieses Ergebnis zu einer messbaren positiven Gre wird, dann sprechen wir von einem
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Nutzen. Zum Beispiel wird ein Ergebnis sein, dass die Steine weiterverarbeitet und zum Verkauf angeboten werden knnen. Der erwartete Nutzen daraus liegt bei 100.000. Auerdem knnte ein weiteres Ergebnis sein, dass Herr Keller aufgrund der belastbaren Informationen, die er nun hat, entscheiden kann ob es sich lohnt eine Mine aufzubauen. Als erwarteter Nutzen darf hier ein Teil der zuknftigen Gewinne einer aufgebauten Smaragdmine angerechnet werden. Die Verantwortung fr den Nutzen trgst allerdings nicht du als Projektmanager, sondern Frau Schleifer und Herr Goldbart. Frau Schleifer hat definiert, wie ein einzelner Stein beschaffen sein muss, um schlielich die erwarteten 100.000 als Nutzen in der Summe zu erreichen. Sie hat hier offensichtlich einen Fehler gemacht und Herr Goldbart trgt die Gesamtverantwortung fr dieses Projekt und somit auch fr den Nutzen. Ich werde morgen mit Herrn Goldbart telefonieren und ihm die Sachlage dazu erlutern. Keine Sorge, das kriegen wir hin. Was deine Frage bezglich des Abschlusses betrifft, so gilt Folgendes: du befindest dich mittlerweile im Prozess Abschlieen eines Projektes. In diesem Prozess empfiehlt PRINCE2 die folgende Reihenfolge einzuhalten: 1. Planmigen Abschluss vorbereiten: Du prfst, ob wirklich alles Geforderte fr dieses Projekt erledigt wurde. 2. Produkte bergeben: Wenn ich mich richtig erinnere, so bekommt Frau Schleifer alle Steine. Das Kartenmaterial und die Bodenproben - da schaust du nochmal in den jeweiligen Produktbeschreibung nach, wer hier der Abnahmeberechtigte ist. 3. Projekt bewerten: Wie gut war eure Leistung? Und wie gut war das methodische Vorgehen? Was waren deine Erfahrungen?

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4. Projektabschluss empfehlen: Erstelle einen Projektabschlussbericht, schaue in der Kommunikationsmanagementstrategie, wer diesen Bericht bekommen sollte und erstelle einen Entwurf fr den Lenkungsausschuss, wie dieser den Abschluss des Projektes im Unternehmen bekanntgeben sollte. Das wars dann auch schon fr dich. Nun musst du warten, ob der Lenkungsausschuss damit einverstanden ist, das Projekt zu schlieen. Als ersten Anhaltspunkt fr deinen Abschlussbericht habe ich dir eine Datei angehngt. Schau mal rein und passe sie deinen Wnschen entsprechend an. Wenn dir also noch etwas Zustzliches einfllt oder du etwas berflssiges entdeckst, nur zu! Ach, bevor ich es vergesse: Herr Goldbart hat mit deinem Abteilungsleiter gesprochen. Du darfst eine 2-tgige PRINCE2 Schulung bei uns machen. Wenn du magst, schon nchste Woche am Mittwoch. Ich werde diese Schulung selbst halten und wrde mich freuen wenn du dabei bist! Falls der Termin nicht klappen sollte, schau mal auf unserer Internetseite , welcher Termin fr dich passt. Im Anhang der E-Mail fand Charly eine Datei mit dem folgenden Inhalt:
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www.gruenes-gold.copargo.de -- Kalender

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Projektabschlussbericht Bericht des Projektmanagers: Bewertung des Business Case: Bewertung der Projektziele: Zusammenfassung fr das Management Ist der Business Case aufgegangen? Wurde bisher bereits ein Nutzen erzielt? Gab es Abweichungen beim Business Case? Wie gut wurden die Ziele erreicht? (Kosten, Zeit, Umfang, Risiko, Nutzen & Qualitt) Und wenn du das Projektmanagement betrachtest, was wrdest du nchstes Mal anders machen? Wie war die Zusammenarbeit mit Max und Gnther? Einschtzung der Verwendbarkeit fr erwarteten Nutzen. Z.B.: knnen die Steine weiterverarbeitet werden? Wie sind die Prfungen & Tests verlaufen? Welche Produkte wurden abgenommen? Gab es Beanstandungen, Mngel? Finale bergabe erfolgt? Wer? Wann?

Bewertung der Leistung des Teams: Bewertung der Produkte: Qualittsdokumentation: Produktabnahmedokumentation: Spezifikationsabweichungen: bergabe des Projektendprodukts: Zusammenstellung aller Empfehlungen fr Folgeaktionen:

Erfahrungsbericht:

Offene Punkte und Risiken: Geh zum Lenkungsausschuss und erfrage, wer die Verantwortung fr welchen ausstehenden Punkt bernehmen kann. Dein Ziel muss hier sein, die gesamte Verantwortung fr dieses Projekte abzugeben. Was war gut & was war schlecht? Was sollte an wen weitergegeben werden? Das gilt fr die fachlichen Aspekte des Projektes wie fr die methodischen Erfahrungen.
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Charly verstand an dieser Stelle, dass er den Bericht erst nach der Rckkehr nach Wien wrde abschicken knnen, da die vollstndige Abnahme noch nicht erfolgt war. Es kam der letzte Tag im Camp. Es war der 11. Mai und sie waren mittlerweile volle drei Wochen am 2. Fundort zugange gewesen. Das gesamte Werkzeug hatten sie bereits in Kisten verstaut, die Zelte waren abgebaut und Max wartete nur noch auf den Hubschrauber. Man hatte sich darauf geeinigt, dass Max den Rcktransport der Werkzeuge und Gesteinsproben nach Wien regeln wrde und Gnther mit seinem Team so nur noch mit privatem Gepck reisen musste. Er war merkwrdig, dieser letzte Tag. Schon beim Frhstck fiel auf, dass kaum jemand redete oder alberte. Gegen Mittag verabschiedete man sich dann von Max, bedankte sich fr die gute Zusammenarbeit und machte sich auf den Weg ins Tal. Es wurde geschwiegen. Moritz, der sonst keine Minute ruhig sein konnte, hatte nichts mehr zu sagen und Giulia, die sonst ebenfalls gerne ihre Meinung kundtat, verzog sich ans Ende der Schlange und wollte scheinbar einfach nur alleine sein. Irgendwie war jeder in Gedanken versunken. Auch Charly wurde nachdenklich: Was w aren das fr Wochen hier oben! Irgendwie war es doch eine coole Zeit. Schade, dass es vorbei ist. Sie kamen bei ihren Autos an, sprachen noch ein paar Worte mit Bauer Alois und verstauten ihre Sachen im Auto. Florian legte sich auf Charlys Rckbank und dste. Giulia band einen kleinen grnen Stofffetzen an Charlys Autoantenne und setzte sich neben Charly auf den Beifahrersitz. Sie fuhren los. Charly legte seine Lieblings-CD ein und es ertnte das Lied Tagtraum von Schiller. Das grne Fhnchen zappelte im Wind. Giulia streckte ihre Hand aus dem Fenster

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und atmete die frische Frhlingsluft ein. Charlys Projekt war erfolgreich. Fr den nchsten Morgen hatte Charly einen Termin mit Frau Schleifer und Herrn Goldbart vereinbart. Sie waren bereit das Projekt als Ganzes abzunehmen. Am spten Nachmittag fand dann schlielich die letzte Sitzung des Lenkungsausschuss statt. Neben dem Aufnehmen wichtiger Erfahrungen, die in diesem Projekt gesammelt werden konnten und der Prsentation des Projektabschlussberichtes (Charly hatte ihn am Vorabend bereits per E-Mail verschickt) wurde das Projekt offiziell fr beendet erklrt und Charly von all seinen Aufgaben in diesem Projekt befreit. Die noch ausstehenden Offenen Punkte / Arbeiten (Reinigung der Werkzeuge und Rckgabe des ausgeliehenen Presslufthammers) wurden nach Rcksprache mit Frau Schleifer von ihrem Team bernommen ( Empfehlungen fr Folgeaktionen). Am Abend kamen dann Max & Gnther mit seinen Studenten dazu, um auch von ihrer Seite nochmal die Lessons Learned zu erfahren und aufzunehmen. Herr Goldbart hielt zum Abschluss noch eine kurze Rede. Er war sichtlich zufrieden mit dem Projekt, zumal er bereits von Herrn Keller erfahren hatte, dass die Chancen derzeit sehr gut stnden, dass es bald eine Mine im Habachtal geben wrde. Er bedankte sich bei Charly, seinem Mentor James, den fleiigen Studenten und Max fr ihren erfolgreichen Einsatz. Anschlieend machte Herr Goldbart den Vorschlag noch am gleichen Abend eine spontane Feier zu veranstalten. Allerdings wisse er nicht, ob er so schnell ein geeignetes Lokal finden knne. Dieses Problem lste Giulia und so feierten sie bis in die Morgenstunden in der Pizzeria ihrer Eltern den erfolgreichen Projektabschluss.

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Charly in Frankfurt
Liebe Leserin, lieber Leser, mittlerweile sind schon einige Jahre vergangen, seit mein Kollege James die Firma Keller GmbH und den Projektmanager Charly bei ihrem Projekt im Habachtal betreut hatte. Es ist viel passiert in der Zwischenzeit: Die Keller GmbH ist mittlerweile zu einem florierenden Unternehmen mit weltweit ber 500 festen und mindestens doppelt so vielen temporren Mitarbeitern angewachsen. Aktuell laufen verschiedenste Projekte in Sdafrika, Kolumbien und Brasilen. Dieses Mal geht es um Diamanten und ein erstes Experiment mit Gold. Aus der einstmals verstaubten Edelsteinschleiferei ist ein Imperium fr den Abbau und die Verarbeitung von Edelsteinen geworden. James war im gleichen Sommer noch etliche Male in Wien gewesen. Herr Keller war derart berzeugt von seiner Arbeit, dass er ihn gebeten hatte, mit seinen Kollegen gemeinsam die komplette Projektlandschaft der Keller GmbH auf ein neues Niveau zu heben. Bei diesem Projekt brachte James vier weitere Kollegen mit. Das Team bestand somit aus: James PRINCE der Profi frs Projektmanagement Samantha MSP Spezialistin fr Programme, strategische Groprojekte & Transformational Change!
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Phil MoP Er ist das Genie fr Portfoliomanagement welche Projekte sind die wichtigsten fr Sie? Er wei die Antwort darauf.

MSP, MoP and P3O are registered trade marks of the Cabinet Office in the United Kingdom and other countries

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Marion P3O unser Talent fr Portfolio, Programm- und Projekt-Offices. Jack Scan er sagt Ihnen, wo Sie mit Ihrem Projektmanagement heute stehen und wohin Sie in Zukunft gehen sollten.

Herr Phil MoP bernahm von unserer Seite die Leitung fr dieses Vorhaben. In enger Zusammenarbeit mit Herrn Keller entrmpelte er im ersten Schritt die Projektlandschaft. Von den ursprnglich 152 identifizierten Projekten entpuppten sich 80 Initiativen, die als einfache Aufgaben ohne den kompletten Aufbau eines Projektmanagements direkt in der Linie geregelt werden konnten. Mehr als die Hlfte dieser Initiativen wurden allerdings eingefroren, da der Link zur Unternehmensstrategie nicht erkennbar war. 30 ohne Bezug zur Unternehmensstrategie oder mit einem negativen Business Case. 32, die zwar wichtig, aber nicht dringend waren. und nur 10 als besonders wichtige, dringende und lohnenswerte Vorhaben. Gemeinsam mit den Mitarbeitern der Keller GmbH wurde ein kurzes, knackiges Handbuch fr das Projektmanagement erstellt. Es wurden praktikable Tools fr die Projektarbeit entwickelt und die Mitarbeiter darin geschult. Alles basierte auf den vorhandenen Prozessen der Keller GmbH, den frisch gemachten Erfahrungen von Charly und den Empfehlungen und Erfahrungen des Beraterteams. Es hatte sich viel verndert seit jenem Herbst. Die Umstellung war sicherlich nicht immer leicht gewesen, aber am Ende waren alle Beteiligten froh, diesen Weg gegangen zu sein. Auf die Frage, wel-

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ches denn die gravierendste Folge dieser Vernderung gewesen sei, antwortete Charly: Die Leute haben wieder Spa an der Projekta rbeit! -----------------------------------------------------------------------------------------Diese Frage hatten wir Charly vor drei Monaten gestellt. Er war in den letzten Jahren des fteren bei uns in Frankfurt gewesen und hatte Kurse zu PRINCE2, MoP, MSP und P3O besucht. Vor drei Monaten kam er an einem Samstagmittag erneut zu uns. Dieses Mal war es allerdings ein anderer Grund, der ihn zu uns fhrte und auerdem kam er in Begleitung seiner Freundin. Seine Bitte war: Schreib das auf, was wir erlebt haben. Ich mchte, dass andere verstehen, dass Glck nicht einfach so kommt, sondern, dass man etwas dafr tun muss. Das gilt frs Projektmanagement, genauso wie frs ganze Leben. Man muss die Dinge in die Hand nehmen, sonst laufen sie davon. Man muss Rahmenbedingungen schaffen, damit man sich wohl fhlt und das gilt gerade auch fr Projekte. Ich mchte, dass alle Welt dies erfhrt und daher wnsche ich mir, dass du mir hilfst, unsere Geschichte aufzuschreiben. Diese Frage war ursprnglich an James PRINCE gerichtet. James bat mich darum, ihn hierbei zu untersttzen. So kam es also, dass wir beide an diesem Wochenende mit Charly und seiner Freundin zusammen saen und mit ihnen gemeinsam versuchten, die Geschichte dieses Projektes zu rekonstruieren. Wir haben uns anschlieend noch dreimal mit Charly in Wien getroffen. Das letzte Treffen fand in der Pizzeria Romantica statt. Er wollte uns unbedingt sein Werk der vergangenen Woche prsentieren: Er hatte die Fassade der kompletten Pizzeria neu gestrichen. Das Ergebnis unserer gemeinsamen Treffen halten Sie gerade in Ihren Hnden.
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Grndlich, wie Mr. PRINCE nun mal ist, hatte er im Nachgang noch ein paar Verbesserungsvorschlge fr die nchsten Projekte bei der Keller GmbH. Wir mchten Ihnen diese Anmerkungen natrlich nicht vorenthalten: Dieses Projekt ist nicht immer perfekt gelaufen, so htte man z.B. den Lenkungsausschuss besser auf seine Aufgaben vorbereiten sollen. Das Habachtal-Projekt war ein sehr kleines Projekt und somit nur teilweise reprsentativ fr ein typisches PRINCE2 Projekt. Bei greren Projekten braucht man bis zu 26 Werkzeuge, um das Projekt in Zaum zu halten. Risiken sollten frher betrachtet werden. Diese Aussage wrde sicherlich zum heutigen Zeitpunkt auch von Herrn Goldbart besttigt werden! Prof. Steins Rolle ging im Verlaufe des Projektes etwas unter. Charly war Teammanager und zugleich Projektmanager und zustzlich noch ausfhrende Kraft gewesen. So eine Konstellation kann zu Konflikten und schlaflosen Nchten fhren. Dass Giulia vor Gnther die Information von Charly bekommen hatte, dass auch der 2. Standort untersucht wird, htte zu einem Konflikt fhren knnen. Man sollte also stets darauf achten, dass ein korrekter Umgang mit den Steuerungsebenen bzw. Berichtswegen eingehalten wird.

Wurde anschlieend eine Smaragdmine im Habachtal gebaut? Welches waren Charlys Folgeprojekte? Wie hat die Integration von PRINCE2 bei der Keller GmbH funktioniert und was waren die Stol117

persteine? Was ist eigentlich MoP und MSP? Wie kommt diese Story bei Ihnen an? Kritik? Weitere Ideen? Fr die Klrung dieser Fragen und fr Ihr Feedback freuen wir uns ber eine Rckmeldung per Telefon oder E-Mail: +49(0)6103 2002 110 oder b.armbruster@copargo.de In diesem Sinne wnschen wir Ihnen eine erfolgreiche Schatzsuche mit PRINCE2! Ihr Bernhard Armbruster und James PRINCE

Danksagung
Wir mchten uns an dieser Stelle bei all denjenigen bedanken, die uns tatkrftig bei der Erstellung dieses Werkes untersttzt haben: Jeannette Eggert: Korrektur und inspirierende Vorschlge Valentina Frderer: Korrektur und Design Maria Grob: Korrektur Andreas Ellenberger: fachliche berprfung Oliver Buhr: fachliche berprfung und Management der Publikation Natalie Ott: Grafik, Struktur, Cover Alle unsere Kursteilnehmer: Feedback & Motivation

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