2019 _ Supplement Mai/Juni _ 3.

Ausgabe

SPECIAL
PREMIUMPARTNER

SPECIAL SOFTWARE 2019

Digitalisierung und die
zukünftigen Aufgaben
des Controllers

Künstliche Intelligenz
und Controlling

Controller
als Innovatoren

INNOVATIVE SOFTWARE
FÜR DAS CONTROLLING

What’s up.
Controller Magazin Special Software
Verlag für ControllingWissen AG
Ein Unternehmen der Haufe Group
Munzinger Straße 9

What’s new?
79111 Freiburg

Telefon: 0761 898-0

www.controllermagazin.de

Mat.-Nr. 01450-5923
 www.controllermagazin.de
 Sehr geehrte
Leserinnen und Leser,
fortschreitende Digitalisierung, unstrukturierte Massendaten, Vernetzung, Advanced
Analytics, Künstliche Intelligenz, Data Scientists: Die Welt der Controller scheint im Umbruch
begriffen zu sein. Neue technologische Entwicklungen einerseits und neue Berufe wie eben
der des Data Scientist andererseits stürzen manche Controller in eine Identitätskrise.
Bin ich den beruflichen Herausforderungen der Zukunft (noch) gewachsen? Werden meine
beruflichen Fähigkeiten auch morgen noch gebraucht? Wird der Beruf des Controllers
von neuen Berufen oder von Maschinen gekapert?

Ich denke, dass man hier wie so oft im Leben die Situation nicht schwarz-weiß sehen muss,
sondern dass das Thema vielschichtig, sich überlagernd und damit eher in vielen
­Schattierungen zu sehen ist. Data Scientists, die betriebswirtschaftliche Analysen machen:
CONRAD Klar, die gibt es. Wurde dafür ein Controller eingespart? Eher nicht. Roboter, die repetitive
GÜNTHER Aufgaben erledigen: Gut so! War uns bisher schon lästig und hat nur Zeit gekostet.

Herausgeber
Neben einigen echten oder vermeintlichen Risiken für die Berufsgruppe sollten die Controller
vor allem die sich bietenden Chancen in den Blick nehmen. Neue Technologien bieten
noch nie dagewesene Analysemöglichkeiten, um die Rolle des Business Partners kompetent
auf Augenhöhe mit dem Management auszufüllen. Das kann dann im Übrigen auch ganz
neue und zusätzliche Arbeit mit sich bringen. Natürlich braucht es dafür Offenheit, Zukunfts­
orientierung, die Bereitschaft, sich auf Neues einzulassen und sich Neues anzueignen sowie
alte Zöpfe abzuschneiden. Aber diese Eigenschaften waren bereits früher gefordert, denn
auch die Tätigkeit der heutigen Controller unterscheidet sich fundamental von der ihrer
Vorgänger vor 40 Jahren. Und schließlich: Seit vielen Jahren reden wir davon, wie schön es
wäre, wenn Auswertungen automatisch von der Maschine gemacht und Controller von
repetitiven Tätigkeiten entlastet werden - nun ist die Zeit da, wir sollten sie folglich begrüßen!

Leben heißt Lernen. Natürlich müssen Controller neugierig sein und am Ball bleiben, um mit
den zukünftigen Werkzeugen erfolgreich umgehen zu können. Allerdings mache ich mir da
gar keine Sorgen! Ganz im Sinne von Mark Twain: „Natürlich kümmere ich mich um die
Zukunft. Ich habe vor, den Rest meines Lebens darin zu verbringen“.

Mit dem jährlichen Controller Magazin Special geben wir Ihnen viele Anregungen und einen
Überblick über innovative Software, damit auch Sie sich kompetent um die Zukunft
kümmern können. Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre!

Conrad Günther
Herausgeber

Controller Magazin _ Special 3

 Controller als
Innovatoren
Seite 32

Digitalisierung Advanced Analytics

und die zukünftigen und Controlling-­
Aufgaben des Prozesse – Ideen zu
Controllers ­einer Roadmap
Seite 12 Seite 38

Inhalt
4
 ⬛  Meldungen / News 6

⬛ Prof. Dr. Heimo Losbichler

Digitalisierung und die zukünftigen Aufgaben des Controllers 12

⬛ Janik Ganz, Philipp Daum

Agile Simulation von Finanzszenarien 19

⬛ Prof. Dr. Andreas Seufert, Ralph Treitz

Künstliche I­ ntelligenz und Controlling 20

⬛ Erhard André Müller

Top Performer nutzen einen integrativen ­Controlling Ansatz 22

⬛ Interview mit Matthias Thurner und Sascha Alber

Woher wissen wir eigentlich, dass KI funktioniert?  26

⬛ Praxisbeispiel
Analytics Cloud: Datenaus­wertung und Visualisierung für die Getränkebranche 28

⬛ Advertorial
Transparenz statt Excelchaos 29

⬛ Interview mit Dr. Dominik Renzel

Controlling Software-as-a-Service sicher in der Cloud einsetzen  30

⬛ Prof. Dr. Martin Tschandl, Rico Kogleck

Controller als Innovatoren 32

⬛ Prof. Dr. Karsten Oehler

Advanced Analytics und Controlling-­Prozesse – Ideen zu einer Roadmap 38

⬛  Anbieterportraits  43

t
⬛  Impressum  74

Controller Magazin _ Special 5

 STUDIE
Deutsche Unternehmen
NEWS
setzen bei K
­ I auf clevere
­Lösungen „von der Stange“
Deloitte hat für den „State of AI in the Enterprise Survey“
die Fakten zusammengetragen und KI-Verantwortliche
weltweit befragt, darunter auch 100 Entscheider aus
deutschen Unternehmen. Die gute Nachricht vorweg:
Deutschlands Firmen beschäftigen sich mit Künstlicher
Intelligenz und sind bei gewissen KI-Technologien im in-
ternationalen Vergleich vorne mit dabei. „Es ist erfreulich,
dass es bei der Anwendung von AI-Technologien in deut-
schen Unternehmen keine generellen Lücken gibt“, sagt
Milan Sallaba, Partner und Technology Sector Lead bei
Deloitte. „Alle Varianten Künstlicher Intelligenz kommen
zum Einsatz. Auffällig ist allerdings die starke Verbrei-
tung von Process Robotics in Deutschland. 67 Prozent der
WIRTSCHAFT IST AUF SCHNELLE SERVICES ANGEWIESEN
DIHK: Digitale Verwaltungs­dienste
zentral anbieten!
Anlässlich der Sitzung des IT-Planungsrates in Lübeck hat
sich Achim Dercks, stellvertretender Hauptgeschäfts-
führer des Deutschen Industrie- und Handelskammerta-
ges (DIHK), dafür eingesetzt, im Onlinezugangsgesetz
ACHIM ein zentrales Servicekonto für alle Verwaltungsdienste in
DERCKS Deutschland festzuschreiben.
stellvertretender Haupt­ Dercks: „Viele Unternehmen digitalisieren ihre Ge-
geschäftsführer des
Deutschen Industrie- und
schäftsprozesse und agieren zunehmend vernetzt. Bei
Handelskammertages Kontakten mit der öffentlichen Verwaltung hängt es
aber immer noch zu oft vom Engagement des einzelnen
Bürgermeisters ab, ob Genehmigungen oder Bescheide
Bildnachweis: www.dihk.de/
presse/meldungen/2019-03-12- schnell erteilt oder durch komplizierte analoge Prozesse
dercks-it-planungsrat verzögert werden.
6
befragten deutschen Unternehmen nutzen roboterge-
steuerte Prozessautomatisierung.“ In den internationalen
Vergleichsmärkten USA, China, UK, Frankreich, Kanada
und Australien setzen derzeit nur 49 Prozent diese Tech-
nologie ein. Bei keiner anderen AI-Variante weichen deut-
sche Unternehmen so stark vom internationalen Durch-
schnitt ab. Aufholbedarf im internationalen Vergleich
gibt es allerdings beim Thema Strategie. So verfügen erst
ein Viertel (26 Prozent) der befragten Unternehmen eine
umfassende, unternehmensweite KI-Strategie. In allen
sechs Vergleichsmärkten ist man bereits weiter: Im
Durchschnitt haben dort bereits 35 Prozent der Unter-
nehmen eine übergreifende KI-Strategie.  ⬛
Das Onlinezugangsgesetz sollte deshalb so umgesetzt
werden, dass Unternehmen alle Verwaltungsdienste
bundesweit über ein zentrales Servicekonto abwickeln
können. Mehrere Servicekonten statt eines einzigen be-
deuten dagegen zusätzliche Schnittstellen und damit
unnötigen Mehraufwand und Bürokratie für die Unter-
nehmen.
Fest steht:
Die Wirtschaft ist mit ihren Wertschöpfungsketten auf
eine schnelle und unkomplizierte Zusammenarbeit mit
der öffentlichen Hand angewiesen. Diese darf nicht zum
Hemmschuh bei der Digitalisierung werden.“  ⬛
GESUNDHEITSRISIKO DIGITALISIERUNG?
Digitaler Stress
in Deutschland
An der Universität Augsburg wurde
unter der Leitung von Prof. Dr. Henner
Gimpel und in Zusammenarbeit mit
der Fraunhofer Projektgruppe Wirtschaftsinformatik durch För-
derung der Hans-Böckler-Stiftung die bislang größte Befragung
von Erwerbstätigen zur Belastung und Beanspruchung durch Ar-
beit mit digitalen Technologien erarbeitet. „Unsere repräsentati-
ve Studie beschäftigt sich mit der voranschreitenden Digitalisie-
rung über Branchen und Bundesländer hinweg und dem aus ihr
resultierenden veränderten Belastungs- und Beanspruchungs-
profil am Arbeitsplatz. Häufig wissen die Erwerbstätigen damit
nicht oder nur unzureichend umzugehen. Die Folge: Digitaler
Stress“, erläutert Prof. Gimpel.
Interessanterweise ist der Digitalisierungsgrad des Arbeitsplatzes
nicht alleine ausschlaggebend für das Ausmaß an digitalem
Stress, eine zentrale Rolle spielt vielmehr das Ungleichgewicht
zwischen den Fähigkeiten im Umgang mit digitalen Technologien
einerseits und den Anforderungen, die diese an die Arbeitnehmer
stellen, andererseits. „Umso überraschender ist unser Ergebnis,
dass digitaler Stress bei den 25- bis 34-jährigen Arbeitnehmerin-
nen und Arbeitnehmern ausgeprägter ist als bei anderen Alters-
gruppen“, so Gimpel. Er resümiert: „Die Erkenntnisse, die wir ge-
winnen konnten, legen Maßnahmen nahe, die in erster Linie
darauf abzielen, Fehlbeanspruchungen durch digitalen Stress zu
vermeiden. Darunter fallen in erster Linie verhaltenspräventive
Maßnahmen wie die Vermittlung bzw. der Erwerb von Kompeten-
zen sowohl im Umgang mit digitalen Technologien als auch in der
Bewältigung von digitalem Stress.  ⬛
INNOVATIONSSCHUB FÜR KI
SAS plant Milliarden-­
Investment in KI
SAS investiert innerhalb der nächsten drei Jahre eine Milliarde
US-Dollar in künstliche Intelligenz (KI). Die Summe fließt unter
anderem in Software-Innovation, Schulungen von SAS Anwen-
dern und Beratung. Damit führt SAS sein Engagement in Sachen
KI weiter und baut auf ein bereits starkes Portfolio aus Advanced
Analytics, Machine Learning, Deep Learning, Natural Language
Processing (NLP) und Computer Vision auf.   ⬛
KNAPPE MITTEL
Budget für digitale
­Weiterbildung wird nur
selten bereitgestellt
Die Digitalisierung bringt jede Menge Weiterbildungsbedarf mit
sich, aber nur in den wenigsten Unternehmen wird entsprechen-
des Budget dafür zur Verfügung gestellt. Das hat eine gemeinsa-
me Studie des Digitalverbands Bitkom und des TÜV-Verbands er-
geben, für die 504 Unternehmen ab zehn Mitarbeitern in
Deutschland befragt wurden. Ein festes Budget für Weiterbildun-
gen zu Digitalkompetenzen haben demnach lediglich 22 Prozent
der Unternehmen. Die Mehrheit der Unternehmen (75 %) verfügt
über kein festes Budget, um entsprechende Fortbildungen ihrer
Mitarbeiter zu finanzieren. „Es gibt einen breiten Konsens darin,
dass lebenslanges Lernen im Beruf immer wichtiger wird – und
dennoch scheitert es oft am Budget für entsprechende Weiterbil-
dungen“, sagt Bitkom-Bildungsexpertin Juliane Petrich. „Dabei gibt
es in Sachen Digitales Nachholbedarf genug.“  ⬛
→  R onald Gleich / Martin Tschandl (Hrsg.):
   
Digitalisierung & Controlling:
­Technologien, Instrumente, Praxis­
beispiele, 1. Auflage 2018
Digitalisierung &
Controlling
Künstliche Intelligenz, Blockchain, Predictive Planning – die
Digitalisierung macht auch vor dem Controlling nicht halt.
Dieses Fachbuch erläutert die damit verbundenen Heraus-
forderungen und wie man diese aktiv bewältigt.
Mit zunehmender Digitalisierung steht das Controlling vor
einem radikalen Wandel und muss sich den digitalen Her-
ausforderungen stellen. Das reicht von Automatisierung
und Standardisierung von Prozessen, über verkürzte Zeit-
räume für Datenerfassung und -analyse im Management
Reporting, bis hin zur Verbesserung von Planung und Bud-
getierung. Diese disruptiven Veränderungen erfordern vom
Controller auch, neue Rollen zu übernehmen sowie sich
neue Skills und Denkweisen anzueignen. Die Autoren zei-
gen, welche Auswirkungen die Digitalisierung auf die Arbeit
des Controllers und auf die Controllingprozesse hat. Sie bie-
ten Instrumente, Techniken und Best-Practice-Beispiele,
um das Controlling zukunftsfähig aufzustellen und die
Chancen der digitalen Transformation zu nutzen.  ⬛
Controller Magazin _ Special 7
 ZWEI NEUE BARC SCORES FÜR DIE DACH-REGION
KI soll dem Chef helfen –
BARC bewertet Softwareanbieter für oder ihn ersetzen
integrierte Planung & BI ­sowie für 17%
KI soll einen oder
Financial Performance M­ anagement mehrere Kollegen
ersetzen
Das Business Application Research Center (BARC) hat zwei Rankings für Anbieter von Cor-
porate Performance Management (CPM-)Software in der DACH-Region veröffentlicht. Die
BARC Scores bilden die Anbieterlandschaften für die Themen „Integrierte Planung und
Business Intelligence (BI)“ sowie „Financial Performance Management“ ab. Beide Soft-
waremärkte sind in der DACH-Region stark umkämpft, haben einen entsprechenden Rei-
fegrad und zeigen ein starkes Teilnehmerfeld. Neben einigen wenigen internationalen Viele Berufstätige trauen
Softwaregeneralisten und -anbietern wie SAP, IBM, Infor und Oracle finden sich in beiden Künstlicher Intelligenz
Scores auch viele lokale und spezialisierte Hersteller wie Anaplan, Bissantz, BOARD, zu, ihren Arbeitsalltag zu
CoPlanner, Corporate Planning, Cubeware, cubus, evidanza, IDL, Jedox, LucaNet, Unit4 verbessern.
Prevero und Wolters Kluwer CCH Tagetik. Die Scores zeigen, wie unterschiedlich die
Lösungsangebote sind und arbeiten den jeweiligen Fokus der Portfolios heraus.

„Steigender Effizienzdruck zwingt viele Unternehmen zur Reorganisation ihrer Finanzpro- 30% 44%
zesse. Aus unserer Sicht sind vor allem Investitionen in die Verbesserung von Geschäftsab- KI soll den KI soll
läufen und in unterstützende Softwarelösungen erforderlich. Dies betrifft alle Arten von Vorgesetzen Vorgesetzen
Finanzprozessen, insbesondere aber Planung und Forecasting (Finanz, operativ, strate- ersetzen unterstützen
gisch), (legale) Konsolidierung, Analyse und Reporting (intern, extern)“, so Dr. Christian
Fuchs, Senior Analyst für Business Intelligence bei BARC.  ⬛ So wünschen sich 4 von 10 berufstätigen
Bundesbürgern (44 %), dass eine KI den
­eigenen Vorgesetzten unterstützt, etwa
mit automatischen Analysen für schnellere
und bessere Entscheidungen. 3 von 10
TERMIN (30 %) würden sogar noch weiter gehen
und den eigenen Chef gerne komplett
durch eine KI ersetzen. Das ist das Ergebnis
Controlling Roadmap einer repräsentativen Befragung von 515

auf der ­Fachtagung ­Erwerbstätigen im Auftrag des Digital­

­Information ­Management
Bisher wird nur ein Bruchteil der sich ständig vergrößernden
­Datenmenge zur Informations­­gewinnung verwendet. Damit
­Unternehmen auf Dauer wettbewerbsfähig bleiben, braucht es
das richtige Know-how und die Tools, um aus den Daten schnelle
und richtige Entscheidungen abzuleiten.
Führungskräfte und Controller sind in der Pflicht, die modernen
Möglichkeiten der ­Wissensgewinnung und Informationsverar-
beitung zu kennen, zu implementieren und die ­Erkenntnisse zu
nutzen. Die jährliche Fachtagung Information Management der
CA controller akademie am 17. Oktober 2019 in München gibt da-
bei Orientierung und setzt sich mit Kompetenzen, Rollen und
Technologien im Zeit­alter von KI auseinander.  ⬛
Weitere Informationen: www.controllerakademie.de
verbands Bitkom.
„Künstliche Intelligenz wird in absehbarer
Zukunft in den allermeisten Fällen weder
Vorgesetzten noch Mitarbeitern die Ar-
beit komplett abnehmen, sondern sie bei
ihrer Tätigkeit unterstützen. Wer hofft,
seinen Chef auf diesem Weg loszuwer-
den, wird sich noch etwas gedulden müs-
sen“, sagt Bitkom-Präsident Achim Berg.
„Schon heute erhalten Techniker Hinwei-
se auf die wahrscheinlichste Fehlerursa-
che oder Ärzte Hilfe bei der Auswertung
von Röntgenbildern. KI wird in Zukunft
auch Hilfe bei weitreichenden Manage-
mententscheidungen geben – diese aber
nicht selbsttätig treffen.“  ⬛

8
IT-SICHERHEIT 2019 BME-UMFRAGE

Immer mehr Unter- 1.0-Welt aufräumen:

nehmen planen für den Platz für Neues schaffen
IT-Notfall Die diesjährige Umfrage des Bundesverbands Materialwirtschaft,
Einkauf und Logistik e. V. (BME) steht unter dem Motto „1.0-Welt
aufräumen – Platz für Neues schaffen!“ Sie untersucht den aktuel-
len Stand der Digitalisierung sowie zukünftige Entwicklungen in
ausgewählten Bereichen des Einkaufs und des Supply Chain Ma-
nagements. „Die diesjährigen Umfrage-Ergebnisse zeigen deut-
lich, dass Industrie 4.0 kein Selbstläufer ist. Damit die digitale
Transformation ganzer Wertschöpfungs- und Lieferketten gelingt,
müssen Einkauf, Supply Chain Management und Logistik die damit
verbundenen Innovationen gemeinsam vorantreiben“, betont
BME-Hauptgeschäftsführer Dr. Silvius Grobosch.  ⬛

Die Bedrohungslage im Bereich IT-Sicherheit steigt weiter an.
Dies sagen 90 Prozent der befragten Sicherheitsexperten laut
der Studie IT-Sicherheit 2019 des eco – Verbands der Internet-
wirtschaft e. V. Die Unternehmen in Deutschland reagieren dar-
auf mit Notfallplänen. 57 Prozent der befragten IT-Sicherheits-
experten haben interne Prozesse bzw. einen Notfallplan für den
Fall eines Cybercrime-Vorfalls festgelegt, stellt die Studie fest.
Weitere 27 Prozent sind grade noch damit beschäftigt, solch ei-
nen Notfallplan für sich zu entwickeln. Eine deutliche Steige-
rung: Im Jahr 2018 hatten nur 32 Prozent der Unternehmen einen
Notfallplan. Trotz der steigenden Bemühungen um diese Sicher-
heitsthemen, schätzen nur 46 Prozent der Befragten die Absi-
cherung des eigenen Unternehmens als sehr gut (11 %) oder gut
(35 %) ein. Weitere 35 Prozent glauben, sie sind nur ausreichend
abgesichert und 19 Prozent sogar als unzureichend. In jedem
vierten Unternehmen gab es im vergangenen Jahr tatsächlich
mindestens einen gravierenden Sicherheitsvorfall.  ⬛
TREND
Top 5 der BI-Trends 2019
Die Integration von KI-Engines in Analytics-Anwendungen sowie
Data Governance – also die Verfügbarkeit, Anwenderfreundlich-
keit, Integrität und Sicherheit von Daten – sind die beiden Top-
Trends für die Analytics-Economy in diesem Jahr. Das teilt der
Data-Analytics-Spezialist Qlik mit. Die Prognosen des Unterneh-
mens für die globalen BI-Trends werden unterstrichen durch eine
Umfrage zur Einschätzung wichtiger BI-Trends unter den Teilneh-
mern der jüngsten Qlik Data Revolution Tour (DRT).
Vervollständigt werden die Top 5 der globalen Qlik-BI-Trends für
2019 durch die Themen Predictive Analytics, Data Literacy und Big
Data Indexing. Dem schließen sich auch 63 %, 57,7 %, bzw. 49,3 %
der Befragten in Deutschland an.   ⬛

ICV-FACHKREIS BI / BIG DATA UND CONTROLLING

Big Data und Controlling
Will das Controlling seiner Rolle als Business Part-
ner des Managements gerecht werden, muss es
die aktuellen Trends einschätzen und diese in sei-
nen bestehenden Methodenapparat einordnen
können. Die Kernprozesse Planung, Steuerung
und Kontrolle müssen hinsichtlich der neuen
Möglichkeiten grundsätzlich überdacht werden.
Digitalisierung schafft ohne Zweifel völlig neue
Möglichkeiten. Dies findet aber nicht auf der
grünen Wiese statt. Das Controlling bringt viele
Jahre Erfahrung mit Business-Intelligence-Ver-
fahren. Wie verändert sich die BI-Welt im Lichte
von Big Data / Advanced Analytics und KI? Wo lie-
gen die Verantwortlichkeiten? Welches Know-
how wird benötigt?
Der Fachkreis hat es sich zur Aufgabe gemacht,
die vielfältigen Ansätze zu systematisieren, zu Weitere Informationen:
analysieren und Empfehlungen für den prakti- www.icv-controlling.com
schen Einsatz herauszuarbeiten.  ⬛

Controller Magazin _ Special 9

 CHANCEN & AUSWIRKUNGEN

Künstliche Intelligenz – wir bestimmen wie!

„Wir wollen die Chancen, die Künstliche Intelligenz birgt,
erkennen und ergreifen. Wissenschaft und Forschung
sind wichtige Treiber, damit dies gelingt. Sie tragen auch
dazu bei, mögliche Risiken ­abzufedern“, sagt Bundesfor-
schungsministerin Anja Karliczek.
Digitalisierung und Automatisierung werden in Zukunft
weiter fortschreiten. Die Künstliche Intelligenz (KI) hält
viele Chancen für unsere Gesellschaft bereit. Wie können
wir diese Potentiale nutzen? Welche rechtlichen und sozi-
alen Auswirkungen hat KI? mit diesen und weiteren Fra-
gen beschäftigt sich das Wissenschaftsjahr 2019 – Künst-
liche Intelligenz. Ziel ist es, einen breiten Austausch
zwischen Gesellschaft, Wissenschaft, Wirtschaft und Po-
litik anzustoßen. Das BMBF richtet die Wissenschaftsjahre
­bereits im 19. Jahr zusammen mit der Initiative Wissen-
schaft im Dialog (WiD) aus. „Beim Thema KI sehen wir der-
zeit einen großen Bedarf an Austausch – sowohl innerhalb
der Fachcommunity als auch in der Bevölkerung. Das Wis-
senschaftsjahr bietet die ideale Plattform hierfür: Es macht
das Thema beispielsweise durch ­Dialogformate, kreative
Ansätze in Kunst und Musik oder das ­Ausstellungsschiff
MS Wissenschaft anschaulich“, erklärt Markus ­Weißkopf,
Geschäftsführer von Wissenschaft im Dialog.  ⬛

SKILL CHECK INDUSTRIE 4.0 IN DER PRAXIS

Welche Kompetenzen Industrielle Fertigung in

sind künftig gefragt? der Smart Factory
Die 4. industrielle Revolution ver- Bei Rittal entwickelt sich Industrie 4.0 in der Praxis: Der weltweit
ändert Unternehmen, Produktwel- führende Systemanbieter für Schaltschränke, Stromverteilung,
ten, Prozesse und Berufsbilder – in Klimatisierung, IT-Infrastruktur sowie Software & Service lässt in
rasender Geschwindigkeit und seinem neuen Werk eine Smart Factory entstehen – die weltweit
gnadenlos. Von Managern und modernste Fertigung von Kompakt-Schaltschränken und Klein-
Führungskräften wird heute und gehäusen. „Das Werk wird vollständig nach hocheffizienten In-
in Zukunft ein deutlich breiteres dustrie-4.0-Strukturen ausgerichtet,“ sagt Prof. Friedhelm Loh,
Skill-Set erwartet als noch vor we- Inhaber und Vorsitzender der Geschäftsführung der Friedhelm
nigen Jahren. Als Vorbild mag uns Loh Group.
die Natur dienen.
Dabei kommunizieren die Maschinen und Handling-Systeme un-
„Survival of the Fittest“ bedeutet tereinander und mit übergeordneten Leitsystemen über moder-
im Sinne der Darwin’schen Evoluti- ne Industrie-4.0- taugliche Kommunikationsnetzwerke. 20 fahr-
onstheorie das Überleben der am erlose Transportsysteme übernehmen automatisiert die
besten angepassten Individuen. Anpassen bedeutet, Techniken Transporte im Werk. Verpackung, Kennzeichnung und der Wei-
oder Fähigkeiten weiter zu entwickeln, sich zu spezialisieren. tertransport zur Distribution erfolgen ebenso automatisiert. Mit-
Diese Erkenntnis sollte daher frühzeitig als Chance für die eigene hilfe wissensbasierter Systeme, die kontinuierlich „dazulernen“,
Karriereplanung gesehen werden. werden Ausfallzeiten verringert, Wartungen vorausschauend
geplant und damit Störungen des ausgeklügelten Produktions-
Der Skill Check – Manager 4.0 der CA controller akademie unter- prozesses minimiert.  ⬛
stützt Fach- und Führungskräfte bei ihrer Karriereplanung und
zeigt auf, welche Fähigkeiten und Kompetenzen in Zukunft ge-
fragt sein werden.  ⬛
„Das Werk wird vollständig nach
­hocheffizienten Industrie-4.0-Strukturen
Weitere Informationen: www.controllerakademie.de ausgerichtet“

10
WEGEN DIGITALISIERUNG
­ nternehmensberater
U Das Operations-
planen auch 2019 mit
deutlichem Umsatzplus
Der Umsatz der Consultingbranche ist 2018 um 7,3 Prozent auf ins-
gesamt 33,8 Milliarden Euro gestiegen. Auch für das angelaufene
Jahr 2019 bleiben die deutschen Unternehmensberater zuversicht-
lich. Diese Ergebnisse auf Grundlage der Branchenstudie „Facts &
Figures zum Beratermarkt 2019“ hat der Bundesverband Deut-
scher Unternehmensberater (BDU) vorgestellt. BDU-Präsident
Ralf Strehlau: „Die große Nachfrage besonders nach Unterstüt-
zung in Digitalisierungsfragen hält insgesamt an. Die Präsenzbe-
ratung beim Kunden bleibt dabei wichtig. In der Umsetzungsbera-
tung spielt der menschliche Faktor eine entscheidende Rolle, dies
kann nur bedingt durch Künstliche Intelligenz (KI) oder Maschinen
ersetzt werden.“  ⬛
IT-Fachkräfte:
Nur jeder siebte Bewerber ist weiblich
Frauen sind in IT-Jobs weiter die Ausnahme. Nur jeder siebte
Bewerber (15 %) auf eine Stelle für IT-Spezialisten ist weib-
lich. Das ist das Ergebnis einer repräsentativen Befragung
von mehr als 500 Unternehmen der IT- und Telekommuni-
kationsbranche im Auftrag des Digitalverbands Bitkom.
Demnach möchten die meisten Arbeitgeber der Branche
den Frauenanteil unter den eigenen IT-Fachkräften stei-
gern. 55 Prozent erklären, sich intern dieses Ziel gesetzt zu
haben. Mit der Größe des Unternehmens steigt auch die
Bereitschaft, mehr Frauen in IT-Positionen zu beschäfti-
gen. Unter den Unternehmen mit 10 bis 49 Mitarbeitern hat
sich jedes zweite (51 %) intern das Ziel gesteckt, den Anteil
weiblicher IT-Fachkräfte zu erhöhen, bei den Unternehmen
mit 50 bis 199 Mitarbeitern sind es gut zwei Drittel (68 %)
und bei den Unternehmen ab 200 Mitarbeitern acht von
zehn (80 %). In den kommenden fünf Jahren wollen sie die
Frauenquote unter den IT-Spezialisten auf durchschnittlich
25 Prozent steigern. Derzeit liegt der Anteil bei 17 Prozent.
„Die meisten Unternehmen stecken sich ambitionierte Zie-
le und suchen gezielt nach weiblicher Verstärkung für ihre
Teams. Die Erfahrungen zeigen, dass gemischte Teams kre-
ativer und kommunikativer arbeiten – und damit das Un-
ternehmen auch wirtschaftlich erfolgreicher machen“, sagt
Bitkom-Präsident Achim Berg.  ⬛
PRODUKTPORTFOLIO VORN
Effizienz­-Radar 2019
ICV und Roland Berger
Es analysiert jeweils im Vorjahr die Firmenplanungen für das
kommende Jahr. Die daraus resultierenden Hebel werden als
wichtige Entscheidungshilfen für CFOs und Leiter Controlling
herausgearbeitet.
Ergebnisse 2019: Jeder zweite Finanzvorstand rechnet für 2019
mit einer schwächeren Konjunktur. Besonders skeptisch sind die
CFOs in der Autoindustrie sowie im Anlagen- und Maschinenbau.
Hier rechnen 93 bzw. 56 Prozent mit einem Abschwung. Grund:
Politische Instabilität und steigende Zinsen. Im Zentrum der Akti-
vitäten steht 2019 bei 74 Prozent der befragten Unternehmen das
Produktportfolio. Ziel: Kosten senken und Kundenbedürfnisse
erfüllen. Weitere wichtige Handlungsfelder: Produktion, Con­
trolling & Finanzen, Sales & Marketing und Einkauf.
Öfter als in den Vorjahren wird auch das Working Capital Ma-
nagement als Fokus-Faktor genannt. Auch das unterstreiche die
Erwartung eines Abschwungs. Dass das Controlling für 59 Pro-
zent der Befragten zu den Schwerpunkten 2019 zählt und damit
zum zehnten Mal in Folge als zentrales Element genannt wird, ist
für Prof. Dr. Heimo Losbichler, ICV-Vorstandsvorsitzender, nahe-
liegend: „Controlling ist ein Schlüsselelement erfolgreicher Un-
ternehmensführung im Auf- wie im Abschwung“. Digitalisierung
werde häufig fälschlicherweise mit Automatisierung gleichge-
setzt, von der jeder zweite Befragte Unternehmensfunktionen be-
droht sieht. 70 Prozent sind der Meinung, dass diese neu positio-
niert werden müssen und zwar so, dass sie Mehrwert für das
Unternehmen schaffen. Chancen dafür werden vor allem für die
Funktionen Finanzen & Controlling als hoch erachtet. Denn, so
Prof. Dr. Heimo Losbichler, Vorstandsvorsitzender des ICV: „Digi-
talisierung bringt für das Controlling mehr Chancen als Risiken.
Controllerinnen und Controller sollten sie jetzt ergreifen, damit
ihr Bereich auch in der digitalen Zukunft ein unverzichtbarer
Value Generator bleiben“.  ⬛
Controller Magazin _ Special 11
 Digitalisierung
CONTROLLINGS
ZUKUNFT DES
und die zukünftigen
Aufgaben des
Controllers
Rolle, Aufgaben und geforderte Kompetenzen
von Controllern heute.
Die Rolle des Controllers unterliegt seit jeher einem kon-
tinuierlichen Wandel. In einem evolutionären Prozess
hat sich das Controlling als zielorientiertes Führungs-
prinzip und die Rolle der Controller im deutschen Sprach-
raum über fünf Jahrzehnte verändert und etabliert. Am
Beginn der Entwicklung standen hinter den Aufgaben
und der Rolle des Controllers durchaus Fragezeichen, wie
die Ausführungen Albrecht Deyhles zeigen:
„Die eine extreme Auffassung wäre die, dass der
Controller gerade eben ein Rechenknecht sei, der [ … ]
hintendrein alles besser weiß und anderen auf die Finger
schaut als Oberkontrolleur. Das entgegengesetzte Extrem
gibt dem Controller ein umfassendes Veto-Recht; d. h.
ohne das OK des Controllers geht nichts über die Bühne.
Also müsste er sogleich General­
direktor werden.“ 1
INFO:  Der Artikel ist die Kurzfassung des
Beitrags Digitalisierung und die zukünftigen Unter dem Einfluss der Interna-
Aufgaben des Controllers von Heimo Losbich- tional Group of Controlling (IGC)
ler und Katharina Ablinger in:  Digitalisie- und des Internationalen Control-
rung & Controlling, Ronald Gleich / Martin ler Vereins (ICV) hat sich heute
Tschandl (Hrsg.), Freiburg 2018, S. 49 ff. das allgemein akzeptierte Rol-
lenbild des Controllers als um-
12
fassender, proaktiver Begleiter des Managements auf
Augenhöhe (der „Management- bzw. Sparringspartner“)
etabliert. 2
Entsprechend des Rollenbildes wird seit geraumer Zeit ge-
fordert, dass sich der Aufgabenschwerpunkt der Control-
ler von der Erstellung der Zahlen hin zur Beratung der Füh-
rungskräfte verschieben soll. Die Vielzahl empirischer
Studien sowie die maßgeblichen Controller-Panels zeigen
im Hinblick auf die Aufgaben von Controllern ein sehr
­homogenes Bild, das wie folgt zusammengefasst werden
kann: Controller füllen die Rolle des Sparringspartners nur
bedingt aus. Sie möchten stärker in den Entscheidungs-
prozess eingebunden sein und sich vom Zahlenlieferant
zum Partner des Managements bzw. internen Berater
entwickeln, sie sind aber nach wie vor zu sehr mit der Er-
stellung der Zahlen beschäftigt. Klassische Aufgaben wie
„Planung und Budgetierung“, „Berichtswesen“ und „Ab-
weichungsanalysen“ sind auch heute noch die dominan-
ten Tätigkeiten, die den Arbeitsalltag von Controllern,
insbesondere auf Sachbearbeiter-Ebene, bestimmen.
1.  Deyhle, 1996, S. 9, Vorwort aus der Auflage von 1971.
2.  Vgl. Losbichler/Niedermayr-Kruse, 2017, S. 33.
Bei den von Controllern geforderten Kompetenzen hat
sich für die Rolle des Sparringspartners ein „Standardset“
aus Fachkompetenz, Sozialkompetenz und Geschäfts-
kenntnis herausgebildet. Gleichzeitig zeigt sich, dass
Controller die anstehenden Veränderungen durch die Di-
gitalisierung bewusst wahrnehmen, und der Aufbau digi-
taler Kompetenzen sowie die Reaktion auf Self-Service
Reporting den größten Bedeutungszuwachs aufweisen.
Die Konsequenzen der Digitalisierung auf Controlling und
Controller sind heute das bestimmende Thema in der
Fachliteratur und auf Fachkongressen. Die Auswirkungen
werden dabei in einer schwer überschaubaren Anzahl an
Publikationen und Fachvorträgen aus verschiedenen
Blickwinkeln kontrovers diskutiert. Auch wenn die Diskus-
sion heute vielschichtig geführt wird, so zeigt sich der
emotionale Kern doch in der Frage, ob Controller durch
die Digitalisierung an Aufgaben und Stellenwert verlieren
oder im Extremfall sogar überflüssig werden.
Emotionaler Kern:
Verlieren Controller an Bedeutung?
Als Gründe werden sowohl die Automatisierung heutiger
Routinetätigkeiten (z. B. automatisierte Aktualisierung
von Kalkulationen durch Robotic Process Automation)
als auch die Automatisierung der analytischen Tätigkei-
ten von Controllern (z. B. maschinelle Forecasts, Self-Ser-
vice BI-Tools für Manager oder Big-Data-Analysen durch
Data Scientists) angeführt. Diese Argumente klingen
durchaus plausibel, sie beleuchten jedoch nur eine Seite
der Medaille. Breiter betrachtet könnte es, wie in Abb. 1
(siehe f. Seite) gezeigt, nicht nur zum Entfall bestehender
Aufgaben, sondern auch zu neuen Aufgaben für den
Controller und damit in Summe zu einer Aufgaben­
verschiebung anstatt eines Aufgabenentfalls kommen.
Für den Controller als Sparringspartner des Managements
ist insbesondere die Frage interessant, wie sich die Zusam-
menarbeit mit dem Management entwickeln wird, d. h.
welche Aufgaben im Rahmen der Unternehmenssteue-
rung das Management und welche der Con­troller erledi-
gen wird. Abb. 1 hat gezeigt, dass es wahrscheinlich ist,
dass die Führungskräfte von morgen, z. B. durch MBA-Stu-
dien, betriebswirtschaftlich besser ausgebildet, mit der
Nutzung von IT-Systemen besser vertraut sind und zudem
auf immer einfacher zu bedienende und leistungsfähigere
Tools unabhängig von Ort und Zeit zurückgreifen können.
Es klingt daher plausibel, dass Führungskräfte in Zukunft
gewisse Controller-­Tätigkeiten selbst ausführen werden
und dazu nicht mehr auf die Unterstützung des Controllers
angewiesen sind (Self-Service BI – „Alexa sag mir mal!“).
Umgekehrt ist es genauso plausibel, dass der Arbeitsalltag
der Führungskräfte in Zukunft noch hektischer ist, die zu
treffenden Entscheidungen noch komplexer sind und die
Aufbereitung und Analyse von Zahlen weiterhin nicht zu
den Lieblingstätigkeiten der Führungskräfte zählt.
So gesehen ist es nicht unwahrscheinlich, dass Führungs-
kräfte einen Teil des heutigen Aufgabengebiets von Con- PROF. DR. HEIMO
trollern prinzipiell übernehmen könnten, sie aber auch in LOSBICHLER
Zukunft gerne auf die Unterstützung von Controllern
zurückgreifen werden, sofern diese entsprechende Kom- ist Vorstandsvors. des Inter­
nationalen Controller Verein
petenz aufweisen. Mit Bezug auf das Modell der Rationa-
(ICV) in München, Vors. der
litätssicherung von Schäffer / Weber werden durch die
International Group of Cont­
höhere Kompetenz der Führungskräfte aus Ergänzungs- rolling (IGC) in St. Gallen,
aufgaben teilweise Entlastungsaufgaben, die vom Studiengangsleiter für
­Management in Zukunft überschaut und kontrolliert Controlling, Rechnungswesen
werden können, womit die Anforderungen an Controller und Finanzmanagement
steigen werden. Umgekehrt ist die Begrenzungsaufgabe und Dekan der Fakultät für
Management an der FH
der Controller als rationalitätssicherndes Korrektiv zu
Oberösterreich in Steyr
opportunistischen Verhaltensweisen von Managern nicht
delegier- und automatisierbar.
Szenarien für die Zusammenarbeit
von Controllern und Managern
Für Controller ist die Auswirkung der Digitalisierung auf
die konkrete Zusammenarbeit mit dem Management
und damit der Einfluss des Self-Service-BI (auch als Self-­
Service-Reporting oder Self-Controlling bezeichnet) von
besonderer Bedeutung. Unter Self-Service-BI wird die
direkte Nutzung der Controllingsysteme durch das Ma-
nagement, ohne Einbindung der Controllingabteilung,
verstanden. Dies ermöglicht Führungskräften eigen-
ständige, flexiblere und schnellere Analysen, welche im
Gegenzug durch unabgestimmte Datenzugriffe und
Berechnungen zu „eigenen Realitäten“ der jeweiligen
Führungskräfte führen können.
Die Frage, wie weit Self-Service BI der Führungskräfte re-
alistisch ist, wird kontrovers diskutiert. Die wesentlichen
Argumente für bzw. gegen Self-Service BI sind in Abb. 1
angeführt. Die Bandbreite der zukünftigen Entwicklung
reicht dabei von „Führungskräfte werden keine Zeit und
Lust am Self-Service haben“ bis zu „Self-Service BI wird
Controller überflüssig machen“. Um die zukünftige Zu-
sammenarbeit zwischen Manager und Controller unter
dem Blickwinkel von Self-Service-BI zu analysieren, wur-
den vier Szenarien aus den Erkenntnissen der wissen-
schaftlichen Literatur gebildet und deren Eintrittswahr-
scheinlichkeit empirisch abgefragt.
Controller Magazin _ Special 13
 HEUTIGE TÄTIGKEITEN VON CONTROLLERN KÖNNTEN FAKTOREN, DIE SICH POSITIV AUF CONTROLLER
ÜBERNOMMEN WERDEN VON ... AUSWIRKEN ...

Abb. 1: Führungskräften Höherer Bedarf durch neue Möglichkeiten

Faktoren, warum
Controller durch
die Digitali­sierung ▶ Betriebswirtschaftlich besser ausgebildete ▶ Mehr verfügbare Information und techn.
an Aufgaben und ­Führungskräfte Möglichkeiten führen zu größeren Wünschen der
­Stellenwert verlieren Führungskräfte
▶ Self-Service BI: einfacher nutzbare Controlling-Tools
bzw. ­gewinnen
▶ Systemaufbau erfordert zusätzliche Kapazität
­könnten ▶ Jüngere, IT-affine Führungskräfte
(Aufbau + lfd. Wartung)
▶ Self-Service der Führungskräfte benötigt stärkere
Maschinen ­Koordination durch Controller

▶ Automatisierung repetitiver Tätigkeiten (durch RPA) Stärkerer Wettbewerb und höhere Komplexität
▶ Automatisierung hochwertiger, analytischer Tätig-
keiten (durch KI) ▶ Führt zur größerem Informationsbedarf und zu
höherer zeitlicher Belastung der Führungskräfte

Data Scientists
Persönlichkeit der Führungskräfte
▶  Datenmanagement
▶ Modellbildung ▶ Führungskräfte wollen die Tätigkeiten der Controller
▶  Komplexe Analysen - Analytics nicht übernehmen

Controllern Neue Aufgaben werden beim Controller angesiedelt

▶ Prozessstandardisierung ▶ Neue Jobs durch neue IT-Systeme (KI-Tutor, ...)

▶ Shared Service Center ▶ Change Management, Data Governance
▶ Controller erfüllen heute nur einen Teil der Erwar-
tungen – endlich Partner des Managements!

Controller übernehmen Tätigkeiten der IT

▶ Einfache Tools ermöglichen Controllern die eigen-

ständige Systementwicklung (z. B. Power BI)

Grenzen der Automatisierung und KI

▶ Willensbildung ist nicht automatisierbar!

▶ Rationalitätssicherung, Controller als Korrektiv
▶ Was passiert, wenn alle Wettbewerber KI-Systeme
verwenden?

14
Szenario 1:
Controller nutzen bessere Systeme für
höherwertige Tätigkeiten primär selbst
Szenario 1 geht von der Grundüberlegung aus, dass der
Druck im Arbeitsalltag von Managern weiterhin steigt, sie
einen starken Fokus auf das Geschäft und nicht auf die
Controllingsysteme haben und zudem die weiterhin hohe
Komplexität und Vielzahl der Systeme, sowie System­
brüche es Führungskräften schwermachen, konsistente
Datenstrukturen integriert und einfach zu analysieren.
Die Entscheidungsträger werden daher kein bzw. wenig
Self-Service betreiben, sondern weiterhin auf die Infor-
mationsversorgung durch den Controller vertrauen. Die-
ser kann sich durch die Automatisierung von Routine­
tätigkeiten und besseren Controlling-Tools infolge von
Big Data, Künstlicher Intelligenz, etc. verstärkt auf höher-
wertige Tätigkeiten konzentrieren. Dies führt zu einem
Kompetenz- und Rollenwandel des Berufsbildes.
Das Self-Controlling wird durch technische Entwicklun-
gen wie Dashboards für Führungskräfte attraktiver,
schlägt sich aber in der tatsächlichen Anwendung wenig
nieder. Controller müssen die Qualität und das Niveau ih-
rer Arbeit steigern, da durch die Kenntnis der technischen
Möglichkeiten die Nachfrage des Managements nach
hochqualitativen, präskriptiven Auswertungen steigt. 1
Die Informationsversorgung des Managements bleibt in
diesem Szenario eine primäre Aufgabe des Controllers.
Der Zugang zu bislang nicht verfügbaren Datenquellen
und leistungsfähigeren IT-Systemen ermöglicht Control-
lern, traditionelle deskriptive Aufgaben bis hin zur Be-
reitstellung prädiktiver und präskriptiver Informationen
zur ganzheitlichen Unternehmenssteuerung weiterzu-
entwickeln. Eine Herausforderung für Controller ist die
Aneignung analytischer Fähigkeiten. 2
Durch die Zusammenarbeit mit dem Data Scientist kann
der Controller die Aufgabe der Informationsversorgung
aber weiterhin erfüllen. Durch Teamarbeit wird die
­Entscheidungsunterstützung des Managements verbes-
sert. Controller als fachliche und Data Scientists als
­methodische Spezialisten agieren somit im Team und
ergänzen sich. 3
1.  Vgl. Biel, 2018, S. 6.
2.  Vgl. Appelbaum et al., 2017, S. 41 f.
3.  Vgl. Horváth/Aschenbrücker, 2015, S. 52 f.
Szenario 2:
Self-Service durch Manager – Controller
als Center of Expertise
In Szenario 2 führt der Wunsch der Entscheidungsträger,
betriebswirtschaftliche Sachverhalte eigenständig zu
analysieren und auf Informationen unabhängig zugrei-
fen zu können, gepaart mit intuitiv zu bedienenden, leis-
tungsfähigen BI-Tools zum Self-Controlling.
Die Hoheit der Controller über steuerungsrelevante,
betriebswirtschaft­liche Informationen und Analysewerk-
zeuge gehört der Vergangenheit an. Das Management ist
nicht länger bereit, auf Controllingberichte zu warten und
drängt auf schnellere Berichtszyklen. Aufgrund des veral-
teten Informationsgehalts und der Starrheit verlieren
heutige Routineberichte in Papierform an Relevanz.
Die zukünftige, zentrale Aufgabe des Controllers ist die
zielgerichtete Informationsbereitstellung in den einge-
setzten BI-Tools. Im Gegensatz zum derzeitigen Rollen-
bild des Sparringspartners wird der Controller in diesem
Szenario eher als Zulieferer gesehen und in der standard-
mäßigen Informationsversorgung auf eine Input-Funktion
reduziert, die darüber hinaus schrittweise automatisiert
oder in Shared-Service Centern gebündelt wird.
Der Controller verliert an Nähe zum Management und an
Stellenwert. Komplexe Spezialauswertungen obliegen
dem Data Scientist. Als betriebswirtschaftlicher Experte
wird der Controller jedoch weiterhin die vorgelagerten
Prozesse koordinieren und dabei z. B. die inhaltliche Ent-
wicklung der BI-Systeme in Zusammenarbeit mit dem
Data Scientist sowie die visuelle Berichtsgestaltung ver-
antworten.
Dadurch, dass Manager Informationen selbstständig
analysieren und aufbereiten, entsteht das Risiko unab-
gestimmter Berichte mit unterschiedlichen Versionen zu
Gunsten ihrer jeweiligen Interessen. Eine klar definierte
Data Governance sowie eine starke Koordinationsfunktion
durch den Controller ist in diesem Szenario eine wichtige
Voraussetzung. 1 Controller sind darüber hinaus aufge-
fordert, ihre Begrenzungsaufgabe bezüglich subjektiv
gefärbter Analysen und Berichte stärker wahrzuneh-
men.2 Dies wird jedoch durch die fehlende Nähe zum
Management zusehends schwieriger.
1.  Vgl. IGC, 2017, S. 28.
2.  Vgl. Deinert, 2013, S. 283.
Controller Magazin _ Special 15

Abb. 2: Eintritts­
wahrscheinlichkeiten
der Szenarien aus
Sicht der Praxis
Die bisherige Rolle als Partner des Managements nimmt
der Controller nur mehr selektiv wahr. Es kommt dabei
stark auf die Persönlichkeit des einzelnen Managers an,
bis zu welchem Detail- bzw. Komplexitätsgrad er das
Self-Service nutzt und ab wann er den Controller als Cen-
ter of Expertise für Analysen und Entscheidungen heran-
zieht. Im günstigen Fall des Szenarios wird der Controller
hochgeschätzter Partner des Managements für wirklich
wichtige, herausfordernde Fragestellungen, der von lau-
fenden Reportingtätigkeiten befreit ist und mit dem
Data Scientist ein gutes Team bildet. Im schlechten Fall
wird der Controller zum reinen Informationslieferanten
im Hintergrund, der bei den wichtigen und entscheiden-
den Fragestellungen gegenüber dem Data Scientist das
Nachsehen hat und Begrenzungsaufgaben kaum noch
wahrnehmen kann.
Szenario 3:
Gemeinsame Nutzung der Systeme
durch Controller und Manager
Szenario 3 setzt auf dem vorangegangenen Szenario auf
und unterstellt, dass Manager nur bis zu einem gewissen
Komplexitätsgrad Self-Service betreiben können und
wollen. Für viele Fragestellungen wird gerne auf die Ex-
pertise des Controllers zurückgegriffen. Das Szenario ist
nahe am heutigen Rollenbild des Controllers als Spar-
ringspartner. Der Controller wird dabei durch das Self-­
Service der Entscheidungsträger, leistungsfähige BI-
Tools und die Expertise des Data Scientist zu einem
gewissen Grad entlastet. Er erhält damit den nötigen
Freiraum, um die Rolle des Managementpartners wirk-
lich ausfüllen zu können und der geforderten Verschie-
bung der Aufgaben nachzukommen.
Durch performante IT-Systeme hat der Controller schnel-
ler denn je Zugang zu exakten und relevanten Informatio-
nen. Diese Informationen sind jedoch in Zukunft jederzeit
und ortsunabhängig auch von den Entscheidungsträgern
abrufbar. Controller verlieren ähnlich wie in Szenario 2
ihre Hoheit über das Reporting. Gleichzeitig sind Con­
troller in die Systementwicklung intensiv eingebunden.
Die Kombination von Controlling-Fachkenntnis und Ge-
schäftsverständnis ermöglicht eine aktive Partnerschaft
mit IT-Spezialisten. Dadurch können die Möglichkeiten von
Business-Intelligence- und Analytics-Funktionen für die
Bedürfnisse der einzelnen Entscheidungsträger voll ausge-
schöpft werden. 1
In diesem Szenario wird die Effektivität und Effizienz im
Controlling steigen. Dadurch kann der Controller sein
Image als „Erbsenzähler” oder „number cruncher” able-
gen und in die Rolle des Sparringspartners bzw. internen
Beraters schlüpfen. Das veränderte Rollenbild ermög-
licht bzw. erfordert eine enge Zusammenarbeit des Con-

Contollingsachbearbeiter Contollingleiter Manager

5,5

4,5

3,75

Gesamt 2,0 Gesamt 1,75 Gesamt 13,75 Gesamt 0,5

1,25
0,75 0,75
0,5 0,5 0,5
0 0 0

1. Controller nutzen bessere 2. Self-Service durch Manager 3. Gemeinsame Nutzung der 4. Der Controller wird
­Systeme für höherwertige – Controller als Center of Systeme durch Manager und überflüssig
­Tätigkeiten primär selbst Expertise Controller

16
trollers mit dem Management sowohl in Systemfragen
als auch bei Managemententscheidungen. Der Erfolg
von Controllern hängt davon ab, wie gut sie auf den tech-
nologischen Wandel reagieren und die nötigen digitalen
Kompetenzen aufbauen. 2
1.  Vgl. Rikhardsson/Yigitbasioglu, 2018, S. 43.
2.  Vgl. Zainuddin/Sulaiman, 2016, S. 466 ff.
Szenario 4:
Der Controller wird überflüssig
Nach Frey und Osborne ist die Existenz von „Accountants
und Auditors” durch Automatisierung mit einer Wahr-
scheinlichkeit von 94 % bedroht. 1 Dieses Szenario beruht
auf der Annahme, dass sowohl die Routinetätigkeiten
von Controllern durch Automatisierung als auch die ana-
lytische Kompetenz durch Künstliche Intelligenz, Data
Scientists und Self-Service der Entscheidungsträger
großteils ersetzt werden kann. Szenario 4 beruht insbe-
sondere auf der Annahme, mithilfe mathematischer Al-
gorithmen akkurate Vorhersagen und bessere Entschei-
dungen treffen zu können. Die Limitierung des
menschlichen Urteils durch die zunehmende Verwen-
dung prädiktiver Modelle führt zu einer Hyperrealität
und würde das Ende des Controllings und den Wegfall
der Controllerfunktion bedeuten. 2
Der Controllerbereich wird in diesem Szenario auf ein
Minimum reduziert. IT-Systeme, Data Scientists und
Führungskräfte übernehmen den Großteil der Control-
lertätigkeiten. Die übrig gebliebenen Experten müssen
nicht länger aus einem eigenen Controllerbereich stam-
men, sondern können z. B. im Rechnungswesen oder im
IT-Bereich beheimatet sein. Dieses Szenario bedeutet
nicht, das es in Unternehmen kein Controlling mehr gibt,
sondern lediglich, dass die Aufgaben des Controllers au-
tomatisiert bzw. aufgeteilt werden. 3 Es bedeutet aber,
dass es das Controlling deutscher Prägung nicht mehr
gibt, denn Controlling entsteht in unserem Verständnis
aus der Zusammenarbeit von Manager und Controller im
Team. Wer die Begrenzungs- bzw. Rationalitätssiche-
rungsaufgaben des Controllers übernehmen könnte,
bleibt offen. Es klingt jedoch eher nach Science-Fiction,
dass IT-Systeme diese Funktion übernehmen werden.
1.  Vgl. Frey/Osborne, 2013, Online.
2.  Vgl. Quattrone, 2016, S. 120.
3.  Vgl. Schäffer, 2017, S. 52 f.
Empirisches Studienergebnis
Zur Beantwortung der Frage, wie wahrscheinlich diese
Szenarien in der Praxis eingeschätzt werden und welche
Konsequenzen die Szenarien auf die zukünftigen Kom-
petenzen des Controllers haben, wurden mithilfe qualita-
tiver Interviews insgesamt 18 Personen aus großen öster-
reichischen Industrieunternehmen befragt. Die Stich­probe
setzt sich aus jeweils sechs Sachbearbeitern des Con­
trolling-Bereichs, sechs Controlling-Leitern und sechs
Managern zusammen. Die Ergebnisse der Befragung in
Abb. 2 zeigen eine sehr deutliche Mehrheit für Szenario 3
„Gemeinsame Nutzung der Systeme durch Controller
und Manager”.
„Manager wünschen sich weiterhin
einen kompetenten Partner, der sie mit
entscheidungsrelevanten Informationen
und Expertise unterstützt.“
Neben der deutlichen Tendenz für Szenario 3 ist auf­
fallend, dass kein Manager auch nur ansatzweise der
­Meinung ist, dass Controller durch die Digitalisierung
überflüssig werden. Umgekehrt sah zumindest ein Cont-
rollingsachbearbeiter eine Eintrittswahrscheinlichkeit
von 50 %. Trotz der kleinen Stichprobe ist dies ein Indiz,
dass die Auswirkung der Digitalisierung auf die leichter
automatisierbaren Routinetätigkeiten von Controlling­
sachbearbeitern höher sein wird als auf Leitungsebene.
Zudem sehen sich Controllingssachbearbeiter eher dem
Wettbewerb mit dem Data Scientist ausgesetzt als Cont-
rolling-Leiter, da diese in ihrer Sparringspartner-Rolle vom
Data Scientist profitieren können, im Besonderen dann,
wenn diese organisatorisch in die Controllingabteilung
eingegliedert werden.
Die Befragung zeigt weiter, dass Controller nicht zu
IT-Spezialisten werden müssen, sie aber gewisse metho-
disch-analytische Kenntnisse für die Zusammenarbeit
mit dem Data Scientist besitzen sollten. Zuletzt zeigt die
Controller Magazin _ Special 17
 Studie, dass sich Data Scientists in den Unternehmen
etablieren werden und sich ihr Berufsbild mit dem des
Controllers ein Stück weit überschneidet. Controller soll-
ten sich auf die Zusammenarbeit mit dem Data Scientist
vorbereiten. Im Idealfall ergänzen sich Data Scientists
und Controller, wobei die Stärke des Controllers in der
Verbindung von betriebswirtschaftlichen Kenntnissen,
Geschäftsverständnis und Kommunikationsfähigkeit ge-
sehen wird.
Fazit und Ausblick
Die Digitalisierung wird die Rolle und das Aufgabenpro-
fil von Controllern verändern. Die Angst, dass Controller
zu den Verlierern der Digitalisierung gehören oder in
­Zukunft gar überflüssig werden, scheint jedoch unbe-
gründet. Führungskräfte wollen trotz technischer Mög-
lichkeiten kein reines Self-Controlling. Sie wünschen sich
weiterhin einen kompetenten Partner, der sie mit ent-
scheidungsrelevanten Informationen und Expertise un-
terstützt. Gleichzeitig wird sich das Berufsbild des Data
Scientist etablieren.
„Für den Controller wird es in Zukunft
wichtig sein, sich ein Stück weit Richtung
Data Scientist zu entwickeln.“
Für den Controller wird es in Zukunft wichtig sein, sich
ein Stück weit Richtung Data Scientist zu entwickeln.
Dass der Data Scientist den Controller verdrängt, scheint
eher unrealistisch, vielmehr sollten sie sich ergänzen und
im Team einen gemeinsamen Beitrag zum Erfolg des Un-
ternehmens leisten. Spannend wird die Frage, wo Data
Scientists organisatorisch angesiedelt werden.
Die Auswirkung der Digitalisierung auf das Controlling
und den Controller wird unternehmens-, job- und
­personenspezifisch sein. Sie hängt nicht nur von den
­technischen Möglichkeiten, sondern von weiteren Fakto-
ren wie Unternehmenskultur, Controllingorganisation,
­Persönlichkeitsmerkmalen von Controllern und Mana-
gern, etc. ab.
Die Digitalisierung kann den Controller unterstützen,
damit er sich auf das Wesentliche in seiner Rolle als
­Partner des Managements konzentrieren kann. Die
Chancen und Potenziale für den Controller sind sicherlich
18
die Reduktion des Zeitaufwandes, welcher derzeit noch
mit der Aufbereitung von Daten verbunden ist, ­sowie die
Verfügbarkeit schnellerer und besserer Informationen zur
Unternehmenssteuerung. Controller ­sollten sich daher
nicht die Frage stellen, was die Digitalisierung an ihrem
Job ändern wird, sondern vielmehr, wie sie ­deren Poten-
ziale aktiv für sich nutzen k­ önnen.  ⬛
Literaturhinweise
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▶  S
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▶ Zainuddin/Sulaiman, Challenges Faced by Management Accoun-
tants in the 21st Century, in Procedia Economics and Finance, Nr. 37,
2016, S. 466–470.
Agile Simulation von
Finanzszenarien
„Welche Auswirkungen ergeben sich auf unser Geschäft, wenn die Welt 2030 ­
komplett autonom fährt?“ Um die Auswirkungen von Fragestellungen wie dieser
zum aktuellen Zeitpunkt bewerten zu können, simuliert Mercedes-Benz Cars
(MBC) unterschiedliche Finanzszenarien im Controlling.
CM Special: Vor welchen Herausforderun-
gen steht MBC?
Janik Ganz: Wir müssen in der Lage sein,
mögliche zukünftige Geschehnisse und de-
ren Auswirkungen in Echtzeit abbilden zu
können. Verschiedene Zukunftsszenarien
rechtzeitig zu erkennen und sie bereits in der
Gegenwart finanziell zu bewerten, ist aktu-
ell eine der größten Herausforderungen für
das Controlling bei MBC.
CM Special: Wie verändert sich das Cont-
rolling dadurch?
Philipp Daum: Das zentrale Controlling
muss in Zeiten der Volatilität und sich verän-
dernden Rahmenbedingungen zunehmend
eine beratende Rolle annehmen. Hier ist die
flexible Erstellung unterschiedlicher Zu-
kunftsszenarien unheimlich hilfreich. Das
hat uns in den letzten Jahren sehr stark in
Richtung Simulation gehen lassen.
CM Special: Welchen Mehrwert bietet Ihnen
der Einsatz von Simulationen?
Philipp Daum: Wir haben das Hier und Jetzt
gut im Blick, aber die langfristigen Effekte
von Entscheidungen auf den Gesamtkonzern
konnten nicht ausreichend transparent dar-
gestellt werden. Durch Simulationen lassen
sich komplizierte Zusammenhänge wesent-
lich einfacher veranschaulichen. So können
wir dem Management schnelle Handlungs-
alternativen aufzeigen.
Janik Ganz: Vom Management kommen im-
mer häufiger Anfragen über „business as
usual“ hinaus. Es gibt einfach Dinge, die
kann man nicht forecasten. Da bieten die Si-
mulationen einen unglaublichen Mehrwert.
CM Special: Inwiefern nutzen Sie Simulatio-
nen bereits bei MBC?
Philipp Daum: Indem wir an einzelnen Pa-
rametern drehen, wie beispielsweise dem
Wechselkurs, können wir den Effekt auf un-
sere Planung abbilden. Somit bekommen
wir ein gutes Gespür dafür, in welchem Rah-
men unser Geschäftsmodell von externen
Faktoren abhängig ist.
CM Special: Welche Rolle spielt dabei die IT?
Philipp Daum: Neue Tools eröffnen uns hier
eine Vielzahl an Möglichkeiten. So konnten
wir innerhalb von einer Woche unsere kom-
plette Planung abbilden und betrachten nun
darauf basierend unterschiedliche Zu-
kunftsszenarien. Aufgrund der einfachen
Bedienbarkeit liegt die Hoheit über die Lö-
sung im Fachbereich. So haben wir beim Ma-
nagement ein Bewusstsein schaffen können,
dass es nun möglich ist, wesentlich detail-
lierter und ausführlicher zu simulieren.
CM Special: Wie denken Sie wird sich das
Thema Simulationen im Controlling bei MBC
in Zukunft entwickeln?
INTERVIEW
Philipp Daum: Ein erster Schritt ist für uns
die Integration von Simulationen in den Re-
gelprozess. Somit werden alle Beteiligten
von den enormen Möglichkeiten dieser Me-
thode profitieren. In einem zweiten Schritt
werden wir unsere Partnerbereiche mit ein-
binden. Hier wird dann der Gesamtkonzern-
blick mit dem Expertenwissen der einzelnen
Bereichsverantwortlichen zusammenge-
bracht. Dadurch wird ein konzernweiter
Mehrwert geschaffen.  ⬛
JANIK GANZ PHILIPP DAUM
sind im Rahmen der Strategischen Planung der
Pkw Sparte der Daimler AG für die Weiter­
entwicklung von Simulationsmodellen zuständig.
Die Daimler AG erreichte im Jahr 2018 einen
neuen Absatzrekord mit 3,4 Millionen verkauften
Fahrzeugen und einen Umsatz von 167,4 Milliarden
Euro. Mercedes­-Benz Cars stellte mit 2,4 Millionen
verkauften Pkw den achten Absatzrekord in
Folge auf und blieb die führende Premiummarke.
INFO: Der Controlling Bereich von Daimler
Mercedes-Benz verwendet für den beschriebenen
Anwendungsfall eine Softwarelösung der Firma
Valsight. Weitere Informationen finden
Sie auf S. 72
Controller Magazin _ Special 19
 Künstliche
HINTERGRUND

­Intelligenz und
Controlling
Fachzeitungen, Wirtschaftspresse, Tageszeitungen bis hin zum Feuilleton,
­überall findet man den Begriff KI. Ist KI lediglich ein Hype, oder bieten sich
­tatsächlich völlig neue Möglichkeiten und Potentiale für das Controlling?

Zwar ist das Thema künstliche Intelligenz oder KI nicht
wirklich neu. Idee und Begriff wurden schon Ende der
1950er Jahre geprägt. Allgemeine Beachtung fand die KI
aber erst, seit sie im täglichen Leben angekommen ist. Von
Produktempfehlungen im Online-Shop, über die automa-
tische Erkennung von Familienangehörigen im digitalen
Bilderalbum bis zum autonomen Fahren. KI wird greifbar.
Im Bereich von Unternehmensanwendungen, speziell in
der Unternehmenssteuerung, ist der Einsatz heute noch
eher überschaubar, die Bedeutung wird aber – wie Ergeb-
nisse aus der Forschung zeigen – erheblich steigen.2
Der Fachkreis „BI/Big Data und Controlling“ des Interna-
tionalen Controller Vereins (ICV) hat daher als Schwer-
punkt seiner Digitalisierungsinitiative den Schwerpunkt
auf KI und Controlling gelegt.
Was ist eigentlich Künstliche
Intelligenz?
Eine einfache Definition von KI beschreibt sie als Anwen-
dungen, deren Ziel es ist, intelligentes Verhalten zu zei-
gen. Das umfasst Kernfähigkeiten wie: Wahrnehmen,
Verstehen, Handeln und Lernen1. Sehr eingängig sind
daher alle KI-Anwendungen mit verblüffenden Fähigkei-
ten im Bereich der Wahrnehmung, wie z.B. das automa-
tische Scannen eines Taxibelegs für die Reisekostener-
fassung mit korrektem Auslesen des Betrags. Das hinter
solchen Lösungen stehende Verstehen, Handeln und
Lernen ist für den Anwender dabei gar nicht sichtbar
oder fassbar.

Bedeutung heute:
(Sehr) Unwichtig
Analytics 9% 16% 71% 5%
Mittel
Cognitive Technologies (Sehr) Wichtig
26% 26% 41% 7%
(künstliche Intelligenz) Keine Angabe

Bedeutung in 5 Jahren:
(Sehr) Unwichtig
Analytics 3 6% 85% 7%
Mittel
Cognitive Technologies (Sehr) Wichtig
14% 15% 60% 10% Abb. 1:
(künstliche Intelligenz) Keine Angabe
Bedeutung der KI in
der Unternehmens­
steuerung

20
Unternehmen verstehen – Strukturierte
Daten und deren Semantik
Für das „Verstehen“ von Daten muss das KI System die
Semantik des Ursprungssystems, also z.B. eines ERP Sys-
tems beherrschen. Das Datum eines Lieferscheins ist et-
was anderes als ein Rechnungsdatum. Und wenn das
Rechnungsdatum zwei Monate nach dem Datum des
dazugehörigen Lieferscheins liegt, dann liegt im Prozess
u. U. Optimierungspotenzial vor. Insbesondere dann,
wenn dies regelmäßig passiert, bzw. großvolumige Auf-
träge davon betroffen sind. Technisch gesprochen ist es
daher sowohl erforderlich, die Bedeutung einzelner Fel-
der in den ERP-Systemen zu verstehen, als auch deren
Beziehung zueinander.
Allerdings verfügt keines der gängigen ERP Systeme
heute über eine semantische Beschreibung, auf der KI
aufbauen könnte. Insoweit sind auch aus Sicht des Cont-
rollings die Ankündigungen der ERP-Hersteller kritisch
zu hinterfragen, wenn hier von KI und ERP die Rede ist.
Die konkreten Anwendungsfälle sind überwiegend ope-
rativer Natur (z.B. das Matching von Rechnungen und
Zahlungseingängen). Für den Bereich Fortschrittliche
Analytik werden i.d.R. Programmierschnittstellen zu Py-
thon oder R angeboten. Angebote, die dem Controller
nicht wirklich weiterhelfen.
In diese Lücke stoßen neue Angebote, die die Unterneh-
menssteuerung unterstützen. In Analogie zum mensch-
lichen Controller, der heute mit Hilfe gelernter Erfahrung
seine Domäne kennt, muss also ein KI System für die Un-
ternehmenssteuerung das ERP System, aus dem die zu
untersuchenden Daten stammen, vollinhaltlich seman-
tisch verstehen. Dazu sind aktuell erst sehr wenige Soft-
ware-Systeme in der Lage.
Fortschritt durch (maschinelles)
Lernen – Hilfe für den Controller
Semantik ist die Grundlage für das Verstehen betriebli-
cher Abläufe. Aufbauend kann die nächste Stufe erfol-
gen, das Erkennen von Einflussfaktoren. In traditionellen
Business Intelligence Systemen (BI), die sich i.d.R. in der
Darstellung von Fakten erschöpfen (sog. deskriptive
Analytik), ist es dem Anwender überlassen, Zusammen-
hänge aus der Darstellung von Trendlinien, Prozessgra-
phen oder sonstigen Visualisierungen zu lesen. Der An-
wender muss sich quasi eine Hypothese zurechtlegen
und versuchen, diese mittels Navigation durch Mengen
von Daten zu plausibilisieren.
Im Gegensatz dazu kann KI maschinell schnell und in
großer Menge Zusammenhänge und Abhängigkeiten er-
mitteln. Dabei bestehen Korrelationen nicht immer nur
in bekannten und beabsichtigten Zusammenhängen.
Für die Unternehmenssteuerung ist ja gerade die Lebens-
wirklichkeit interessant: Wo und warum sind Prozess-
schritte zu langsam, wo und warum verliert das Unter-
nehmen Geld, wo und warum verlieren wir Kunden oder
umgekehrt, welche Maßnahmen führen bei Kunden zu PROF. DR. ANDREAS
besserer Bindung, höheren Einkaufsvolumen und höhe- SEUFERT
rer Kundenzufriedenheit.
Direktor Business Innova­
tion­Lab, Hochschule für
Der Fortschritt der KI besteht dabei nicht nur in Ge-
Wirtschaft und G ­ esellschaft
schwindigkeit und Präzision bei der Lokalisierung von
Ludwigshafen. Direktor
Problemen. Mit KI entstehen neue Hypothesen, die un- des Instituts für Business
mittelbar bewertet können. Intelligence an der Steinbeis
Hochschule Berlin und Leiter
des Fachkreises BI / Big Data
Erfolge, Akzeptanz und Kompetenz und Controlling des ICV
sowie Initiator der ICV-
Digitalisierungs­offensive.
Erste solche Erfolge von KI im Controlling sind nachweis-
bar. So wurde die Firma Bosch bereits 2018 mit dem
Excellence Award des ICV für Erfolge mit dem Einsatz
von KI-Software im Controlling ausgezeichnet.3
Aber selbstverständlich ist auch hier die Frage zu stellen,
wie beherrschbar, wie kontrollierbar oder wie problem-
behaftet sind die Ergebnisse der KI? Wie belastbar sind
die Ergebnisse? Wie kann man sicher sein, dass eine
KI-Engine ein gutes Ergebnis liefert, wenn man es nicht
im Detail nachrechnen kann?
RALPH
Zum verantwortungsvollen Einsatz müssen Produkt­ TREITZ
anbieter und Nutzer gleichermaßen beitragen. Der Pro-
duktanbieter durch Transparenz in der Ergebniserarbei- Geschäftsführer von Deloitte
Digital sowie ­Co-­Leiter des
tung 4, der Nutzer durch Ausbildung neuer Kompetenzen.
Fachkreises BI / Big Data und
Genau dies ist Gegenstand und Ziel der Digitalisierungs-
Controlling des ICV.
initiative des ICV.  ⬛
1. https://www.dfki.de/fileadmin/user_upload/import/
9744_171012-KI-Gipfelpapier-online.pdf, Bitcom e.V. 2017
2. S eufert, A./ Dannenberg, M./ Reitzenstein, B./ Zucker, K./ Treitz, R.:
Information als strategische Ressource – Die Digitalisierung wird
Unternehmen und Controlling radikal verändern – Teil 3: Herausforde-
rungen und Potentiale im Bereich Daten und Analytics. Controllermaga-
zin, 2018, Heft Januar/ Februar, https://www.icv-controlling.com/de/
verein/literatur/icv-digitalisierungsoffensive/publikationen/
information-als-strategische-ressource-teil-3.html
3. Seufert, A./ Engelbergs, J./ von Daacke, M./ Treitz, R.: Digitale
Transformation und Controlling – Erkenntnisse aus der empirischen
Forschung des ICV. Controllermagazin, 2019, Heft Jan./ Feb., S. 4-12.
4. Mielke 2019: www.deloitte.com/trufa-science-inside
Controller Magazin _ Special 21
 Top Performer nutzen
EPM-STUDIE

einen integrativen
­Controlling Ansatz
Mit einem starken Enterprise Performance Management (EPM) werden ­finanzielle
Outperformances erreicht. Ein wichtiges Element: Top Performer binden ihre
­einzelnen Controlling Prozesse in eine gesamtheitliche, integrative Betrachtung
ein und erzielen so erhebliche Verbesserungen ihrer Controlling Effektivität
und ihrer Controlling ­Effizienz.

Abb. 1: Integrativer
Controlling Ansatz
Unsere 2018 bei rund 200 internationalen Großunter-
nehmen durchgeführte EPM-Studie – ein gutes Drittel
davon europäische Unternehmen, auch zahlreiche
DAX-Konzerne –hat einen klaren Trend gezeigt: Top Per-
former, also Unternehmen, die von ihrer Leistung her im
obersten Quartil liegen, orchestrieren ihre Cont-
rolling-Instrumente Strategic Planning, Annual Planning,
Forecasting und Business Analysis in einem integrativen
Ansatz. Mit dieser Strategie schneiden sie, was Effizienz
und Effektivität angeht, weitaus besser ab als ihre Wett-
bewerber der Peer Group. Die konsequente Integration
der Controlling-Instrumente schafft die Basis für bessere
Managemententscheidungen bei der Gesamtsteuerung
des Unternehmens.
Strategische Planung setzt mit wesentlichen Treiber-ba-
sierten KPI‘s den Rahmen, in dem dann die Jahrespla-
nung Top-Down heruntergebrochen werden kann. Die
richtige moderne Business Analyse liefert schnell und
präzise die wichtigen Informationen für den Forecast,
der zunehmend automatisiert auf Vergangenheitsmus-
tern abläuft und mit den Events / Erkenntnissen aus der
Analyse zeitgerecht sehr genau in die kurzfristige Zu-
kunft blickt und zeigt, wo die aktuelle Geschäftsperfor-
mance liegt, wenn keine Maßnahmen ergriffen werden.
Die eventbasierte Rollierung des Forecasts ersetzt somit
quasi das Bottom-Up in der Planung und zeigt dem Ma-
nagement genau an, wie groß der Gap zur strategischen
Vorgabe der Jahresplanung ist. Die Jahresplanung zielt

Strategic Planning Annual Planning Forecasting Business Analysis

Strat. Initiatives

Base Business

2018 The Hackett Group, Inc. All rights reserved. Reproduction of this document or any portion there of without prior written consent is prohibit

22
somit verstärkt auf die Initiativenplanung ab, das Top-
Down Target zu erreichen. Der Ansatz wird durch eine
stringente und konsequente Umsetzung der Best
Practice Prozesse erreicht. Der Einsatz neuester Techno-
logien kann die Transparenz des Gesamtablaufs auf ei-
ner einheitlichen Plattform unterstützen. Das erleichtert
zusätzlich die Umsetzung.
Top Performer treffen besser informierte Entscheidun-
gen, optimieren unter anderem ihr Margen-Management,
haben ein flexibleres und genaueres Pricing und treffsi-
cheres Profitability Management. Zudem verringern diese
Unternehmen Volatilität sowohl in der Ergebnisrechnung
wie auch in ihrem Cash Flow. Darüber hinaus erzielen sie
Verbesserungen im Management ihrer Kosten.
Was machen die Top Performer anders? Sie verfügen
über genauere Forecasts, schnellere und tiefer reichende
Business Analysen. Bei ihnen ist die Integration von stra-
tegischer Planung, Jahresbudgetierung, Forecasting und
Business Analysen sehr stark und konsequent und er-
möglicht eine schnellere und stärker fokussierte Ma-
nagement Intervention.
Die Studie hat auch ergeben, dass neueste Cloud Tech-
nologien zunehmend genauere und schnellere Business
Analysis ermöglichen und damit einen messbar hohen
Einfluß auf den gesamten Ansatz haben.
Welche Faktoren spielen dabei eine
maßgebliche Rolle?
1. Strategische Planung
Ziel jeglicher strategischer Planung ist die gründliche
und exakte Einschätzung und Bewertung der strategi-
schen Ausrichtung der unternehmerischen Gesamtorga-
nisation, die vorhandene Fähigkeiten berücksichtigt und
Investitionsbereiche identifiziert. Sie liefert die Basis für
die Neuausrichtung des Unternehmens, um sich auf die
aktuellen strategischen Ziele zu konzentrieren und diese
möglichst ohne Verluste zu erreichen. Durch die Fokus-
sierung auf langfristige, Treiber-basierte Szenariopla-
nung und die Beeinflussung einer Reihe verschiedener
KPIs, kann das Unternehmen mit angemessener Agilität
arbeiten und ist zukunftsorientiert in der Lage, sich an
Veränderungen anzupassen.
Top Performer haben eine relativ schnelle Durchlaufzeit
der strategischen Planung, die bei über 83 Prozent der
untersuchten Unternehmen bei unter 90 Tagen liegt.
Langfristig verlassen sich diese Unternehmen auf wichti-
ge Treiber-basierte Schlüsselgrößen, die mit den für die
Erreichung des strategischen Geschäftsplans relevanten
KPIs verbunden sind. Ein Großteil der untersuchten Un-
ternehmen entwickelt mittel- bis langfristige Szenarien,
um Agilität in diesen Prozess zu integrieren. Und schon ERHARD ANDRÉ
84 Prozent der strategischen Initiativen zur Entwicklung, MÜLLER
Einführung und Vermarktung neuer Produkte oder
Dienstleistungen sind dabei größtenteils erfolgreich im- ist Principal und Managing
plementiert. Director für EPM & BI Practice
der Hackett Group in der
DACH Region.
Somit verfolgt strategische Planung idealerweise das
Ziel, den langfristigen Unternehmens-Erfolg durch Fo-
kussierung auf die kritischen KPIs und die Nutzung der
Szenario Analyse zu sichern. Damit liefert sie die Basis für
das Jahresbudget und schafft auch die Vorgaben dafür
Top-Down.
2. Jahresplanung
Zweck der Jahresplanung ist es, die Unternehmensfüh-
rung bei der Erreichung der strategischen Ziele in dem zu
planenden Jahr zu unterstützen. Die Unternehmen inte-
grieren den Planungsprozess funktionsübergreifend und
verlassen sich auf standardisierte Datendefinitionen. Die
Entwicklung von Szenarien bei der Ausarbeitung des Jah-
resplans wird gefördert, dabei steht das Erkennen der
vorherrschenden Rahmenbedingungen für die operati-
ven Aktivitäten im Mittelpunkt. Unsere Studie hat auch
ergeben, dass weniger Iterationen des Jahresbudgets
durchgeführt werden. In dem integrativen Controlling
Ansatz entsteht eine greifbare Verbindung zwischen den
im Rahmen der strategischen Planung festgelegten Top-
Down-Zielen und dem Jahresplan, die den bisherigen
iterativen Prozess zwischen Top-Down und Bottom Up
obsolet erscheinen lassen. Stattdessen konzentrieren
sich Top Performer darauf, wie die Lücke zwischen Base
Line (aus dem rollierenden Forecast) und der strategi-
schen Vorgabe für das Jahr geschlossen werden kann.
Und: Top Performer erstellen Leistungsverträge, um
strategische Ziele und kurzfristige Ziele zu erreichen, in-
dem Ziele auf Basis einer langfristigen Strategie festge-
legt werden.
Controller Magazin _ Special 23

Abb. 2: Top 5 Must Haves für
die entstehende, führende
Analytik Praxis zielt auf
eine One-Cloud-basierende
Plattform, die mehreren
Zwecken dient
3. Forecasting
Forecasting schafft die Voraussetzung dafür, eine mög-
lichst genaue Prognose der Geschäftsentwicklung über
die nächsten drei bis sechs Monate oder auch länger zu
treffen. Damit wird ein Überblick darüber gewonnen,
was aller Voraussicht nach innerhalb eines Rolling-Time-
Horizonts geschehen wird, der auf einen natürlichen Ge-
schäftszyklus – idealerweise von 12 bis 18 Monaten –  Management immer aktuelle Informationen erhält, um
ausgerichtet ist.
Top Perfomer Organisationen verwenden eine bestmög-
liche Einschätzung der Zukunft und etablieren damit ein
Frühwarnsystem, das ihnen hilft, Maßnahmen zu ergrei-
fen, wenn die Performance des Unternehmens außer-
halb des Budgets liegt. Forecasts können und sollen
schnell sein und einen wesentlich flexiblen Ansatz zur
Entscheidungsfindung und laufenden Ressourcenzutei-
lung auf rollierender Basis bieten. Es ist wichtig, einen zu
dem Geschäftsmodell passenden Zeithorizont zu wäh-
len, statt nur einmal im Jahr oder quartalsweise. Fo-
recasts sollten keine periodische Aktivität sein, dann
wären sie nichts anderes als ein weiterer Budgetprozess.
Stattdessen sollten Forecasts ein grundlegender Teil
dessen sein, was Manager in ihrer täglichen Arbeit tun.
Die Top Perfomer zeigen, dass der Forecast am besten
über das Jahresende hinaus geht; damit wird dann die
Baseline für das Jahresbudget sicher. Dem Management
wird so die Möglichkeit gegeben, Lücken zwischen der
tatsächlichen und der erwarteten Leistung durch korrek-
tive Maßnahmen zu schließen. Top Performer erzielen
eine Forecast-Genauigkeit, die bei +/- 2,5% der Monthend
Earnings liegt.
Der Forecast ist vollständig in den Planungsprozess inte-
griert. Die Forecasts werden häufiger erstellt, sodass das
schnell adäquate Entscheidungen treffen zu können.
Der Forecast wird von einer kleinen Anzahl von Personen
auf einer höheren Ebene abgeschlossen. Top Performer
verwenden dafür gegenüber der Peergroup etwa 37 Pro-
zent weniger Zeit für das Sammeln und Zusammen­
stellen von Daten. Damit haben sie mehr Zeit für die
­Entwicklung und detaillierte Analyse von Szenarien –
moderne Technologien zur Automatisierung und Szena-
riobildung machen das möglich.
4. Business Analysis
Finanzleute lieben Details, aber Daten sind nicht gleich-
bedeutend mit Business Insight. Wir beobachten oft bei
unseren Beratungen, dass eine gewisse Prozessunreife
gepaart mit der Verbreitung einer Kultur finanzieller De-
tails zu einem ineffizienten System führen. Es wird Zu-
griff auf zu viele Informationen geboten, dabei aber we-

Eine einzige zuverlässige Ressource, mit dem Ziel, eine auf einer Plattform verfügbare, Cloud-basierte Lösung für mehrere Zwecke
zu bieten, sodass die Finanzfunktionen im Wesentlichen ohne Aufwand für Endbenutzerschulung auskommen.

Offen für viele Datenquellen, SAP, Nicht-SAP, vor Ort in der Cloud.

Skalierbar von Abteilungs-/Geschäftsbereichslösung hin zu einer unternehmensweiten Lösung.

Geschäftsorientiertes Tool auch die Entwicklung der Storys mit minimalen IT-Aufwand.

Setup der Finanzfunktion hinsichtlich einfacher Automatisierung und intelligenter Entwicklung von Daten in Informationen.

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24

nig Einblick in das Geschäft und deren Treiber. Mehr
Details bedeuten nicht notwendigerweise bessere Ent-
scheidungen. Die richtigen Einblicke und Informationen,
leicht zugänglich und zur richtigen Zeit, werden die Ent-
scheidungsfindung verbessern.
Business Analysis bedeutet bei Top-Performern zu-
kunftsweisende, umsetzbare Erkenntnisse, mit denen
Managemententscheidungen valide unterstützt wer-
den. Im Klartext stellen sie zeitnah alle relevanten Infor-
mationen für zielführende und intelligente Entscheidun-
gen zur Verfügung, mit denen die strategischen Ziele des
Unternehmens realisiert werden können.
Der Confidence-Level in den Geschäftssinn und die Qua-
lität der Analyse ist bei den Unternehmen mit starker In-
tegration der Controlling-Module sehr hoch, aufgrund
der Angemessenheit der KPIs und Leistungstreiber. Es
werden aktuelle, relevante und umsetzbare Informatio-
nen bereitgestellt. Das Controlling der Top Performer
bietet so die richtigen Empfehlungen an, um identifizier-
te Lücken in der Performance rechtzeitig zu schließen.
Zudem ergab die Studie auch einen Trend, Cloud Lösun-
gen mit Predictive Capabilities und sogenannter Smart
Discovery einzusetzen. In größeren Organisationen wird
auch gezielt in Center of Analytics investiert, um einen
gewissen Skaleneffekt in den Analysepraktiken zu errei-
chen. Qualitativ hohe und genaue Business Analysis hilft
in dem integrierten Ansatz, alle relevanten Informatio-
nen zur richtigen Managemententscheidung in hinrei-
chend schneller Zeit zu liefern.
Fazit
In dem integrativen Controlling Ansatz geht es grund-
sätzlich um die Stärkung der Fähigkeit von Organisatio-
nen, zu planen und umzusetzen, zu antizipieren und zu
reagieren, um damit den Wert für die Organisation zu
maximieren. Im integrierten Zusammenspiel der vier
Controlling Module kann das Management gezielt die
Finance Performance seines Unternehmens beeinflus-
sen: Die strategische Planung kann sich – basierend auf
den richtigen Werttreibern – auf die relevante und ge-
naue Planung der Initiativen konzentrieren. Die Jahres-
planung wird einerseits aus der strategischen Planung
mit einem Top-Down Target vorgegeben, andererseits
hilft der rollierende Forecast mit der richtigen und ge-
nauen Baseline, die Lücke zum Top-Down Target zu iden-
tifizieren. Der monatlich rollierende und hinreichend auf
die richtigen Treiber des Geschäfts fokussierte Forecast
liefert die genaue Baseline für das Jahresbudget. Die Or-
ganisation kann sich bei der Erstellung der Jahrespla-
nung auf die Schließung der Lücke und deren Maßnah-
men fokussieren. Die Business-Analyse liefert die
relevanten Business Insights zeitnah und führt zu einer
verbesserten Genauigkeit im Forecast.
„In dem integrativen Controlling
Ansatz geht es grundsätzlich
um die Stärkung der Fähigkeit von
Organisationen, …“
Dieser integrierte Controlling Ansatz schafft es durch
die synchronisierten und damit ineinander greifenden
Controlling-Instrumente wie beschrieben, effektives
und effizientes Controlling zu betreiben, das die Ge-
schäftssteuerung als relevanter Business Partner unter-
stützt. Als Emerging Best Practice sehen wir im Bereich
der Technologie mit den modernen Lösungen im EPM
Cloud Bereich einen echten Zusatznutzen, die durch
ganzheitliche Tools diesen integrierten Controlling An-
satz unterstützen.  ⬛
Controller Magazin _ Special 25
 Woher wissen wir eigentlich,
INTERVIEW

dass KI funktioniert?
Schon seit längerem ist die Künstliche Intelligenz (KI) in aller Munde, und daran
wird sich auch nichts mehr ändern. Im Gegenteil: KI wird in einigen Bereichen
unseres Lebens immer selbstverständlicher werden, an vielen Stellen wird sie
bald gar nicht mehr wegzudenken sein. Mehr noch: Durch ihren Einsatz werden
viele Unternehmen ihren Erfolg auf KI bauend ausrichten. Aber: Woher wissen
wir eigentlich, dass KI funktioniert, woher wissen wir, dass wir uns auf die
­mittels KI generierten Ergebnisse verlassen können?

CM Special: : Wie kommt die KI zu ihren Er-

gebnissen?

Thurner: Die Haupttechnologie, die hinter

der KI steht, sind die neuronalen Netze, die
funktionieren ähnlich wie das menschliche
Gehirn. Es gibt verschiedene Schichten von
Neuronen, die - vergleichbar mit Nervenzel-
len – miteinander verbunden sind. Sie be-
kommen zunächst einmal verschiedene In-
put- oder Trainingsdaten, dadurch verändert
sich ihre Gewichtung. Und je nachdem, wo
ich welche Neuronen mit welchen Daten
oder bestimmten Charakteristika versorge,
ändert sich das Ergebnis. Das wiederum
heißt, dass die Gewichtung der Neuronen
für das Ergebnis ausschlaggebend ist.
CM Special: In wieweit ist das nachvoll­
ziehbar?
Alber: Zunächst einmal nur bedingt. Als Bei-
spiel nehme ich gerne den Abstandsmesser
am Auto, der automatisch reagiert, wird ein
bestimmter Abstand zum vorausfahrenden
Fahrzeug unterschritten. Hinterfragen wir,
ob der gemessene Abstand stimmt, ob das
Auto zu früh oder zu spät abbremst und wie
es zu seinem Ergebnis gekommen ist? Nein,
wir verlassen uns darauf. Oder nehmen Sie
Google maps: Zweifeln wir die vorgeschlage-
ne Fahrstrecke an? Nein. Wir haben gelernt,
dass wir den Ergebnissen vertrauen können,
auch ohne genau zu wissen, wie sie zustande
gekommen sind. Ähnlich verhält es sich auch
bei der KI – die Erfahrungswerte werden uns
überzeugen.
CM Special: Wie wollen Sie Ihren Kunden
„beweisen“, dass die KI recht hat?
Thurner: Wir beziehen sie von Anfang an in
unsere Überlegungen mit ein. Schauen wir
uns als Beispiel doch einmal das Forecasting
an. Üblicherweise erstellt das System auf
Grundlage von historischen Zahlen und rele-
vanten Kontextinformationen Prognosen
und vergleicht diese dann zur Qualitätssi-
cherung mit den Istwerten. Beim Thema KI
ist es uns wichtig, die Kunden von Anfang an
an unseren Überlegungen und vor allem an
den Berechnungen des Systems teilhaben zu
lassen. Das erreichen wir sehr pragmatisch
mit unseren Kunden-Workgroups, wo wir
die vom System errechneten Forecasts noch
einmal gemeinsam validieren. Mit Hilfe die-
ser konkreten Ergebnisse trainieren wir die
neuronalen Netze und lassen diese dann
quasi „nachrechnen“. Wichtig dabei ist, dass
die Ergebnisse der Netze stimmen und min-

26
destens so gut sind wie der Forecast, den wir
bislang errechnet haben. Um KI zu erzeugen,
werden also große Datenmengen herange-
zogen, analysiert und stets mit weiteren In-
formationen verknüpft, um daraus wieder-
um Neues zu lernen, Prognosen zu treffen
und Entscheidungen zu fällen.
CM Special: Gibt es dazu auch schon ein
praktisches Beispiel?
Alber: Ich kann Ihnen anhand eines Kunden-
beispiels die aktuelle Vorgehensweise und
die mit KI geplante Vorgehensweise be-
schreiben; es handelt sich dabei um eine Su-
permarktkette, die ganz konkret errechnen
wird, welche Personalkosten in Abhängig-
keit von Tagesumsätzen anfallen werden.
Aktuell funktioniert das so, dass die Ta-
gesumsätze pro Filiale geplant werden und
dabei unter anderem über verschiedene
Prämissen und sehr komplexe Algorith-
mus-Logiken ermittelt wird, wie viele Perso-
naleinsatzstunden zur Realisierung dieser
Umsätze in welchem Bereich erforderlich
sind. Mit KI wird das so funktionieren, dass
man die Tagesumsätze forecasten wird und
dass das System nicht mehr auf den kompli-
zierten Algorithmus zurückgreift, sondern
über die selbstlernende KI ermittelt, wie vie-
le Personaleinsatzstunden pro Tag und pro
Bereich benötigt werden. Dazu können übri-
gens auch erklärende Variable wie Wochen-
tage, Feiertagskalender und gegebenenfalls
auch Wetterdaten in den neuronalen Net-
zen hinzugezogen werden.
Thurner: Es gibt ein weiteres Beispiel in Sa-
chen Forecast, dabei geht es um Lea-
sing-Kosten. Das mag sich zwar zunächst tri-
vial anhören, aber wenn man bedenkt, über
wieviel verschiedene Leasingverträge ein
großes Unternehmen verfügen kann, dann
wird es leicht unüberschaubar; wir reden hier
ja nicht „nur“ vom Fahrzeugleasing, geleast
werden können auch Baumaschinen, ganze
Produktionsanlagen, IT-Anlagen, Werkzeug-
maschinen und vieles mehr. Durch viele un-
terschiedliche Rechnungsstellungstermine
werden die entstehenden Kosten nur schwer
koordinierbar. Bei Einsatz von KI stelle ich
MATTHIAS THURNER
Mitbegründer von Prevero und Chief
Produkt Officer bei Unit4
SASCHA ALBER
Chief Technology Officer bei Unit4
Prevero
sehr schnell fest, ob alle Rechnungsstel-
lungstermine mit den logisch korrekten
Zahlläufen koordiniert sind oder wie regel-
mäßig die Fälligkeitstermine berechnet sind.
Und sollten bestimmte Angaben nicht stim-
men oder nicht schlüssig sein, macht mich
die KI darauf aufmerksam.
Alber: Gleiches funktioniert auch bei den
Reisekosten. Bei entsprechender Datenein-
gabe wird die KI automatisch erkennen, wel-
che Stelleninhaber zu welchen Anlässen
oder auch zu welchen Jahreszeiten welche
Reisen von wieviel Tagen Dauer getätigt ha-
ben und kann so die Aufwendungen für Rei-
sekosten für einen bestimmten Personen-
kreis und eine bestimmte Zeitdauer bereits
im Vorfeld errechnen, mit einer sehr genau-
en Trefferquote.
CM Special: Sehen Sie weitere Einsatzgebiete
für die KI, die die Controller entlasten könnten?
Alber: Absolut. Ich kann mir gut vorstellen,
dass die KI Vorschlagswerte generieren kann,
zum Beispiel in der Sachaufwandsplanung bei
der Budgeterstellung – insbesondere dann,
wenn es hier größere Abweichungen zu den
üblichen Forecasts gibt. Rechnet man mit
wiederkehrenden und zumeist relativ kons-
tanten Werten, unterliegen diese an sich kei-
ner komplexen Business-Logik. Wenn man
dann trotzdem abweichende Zahlen erhält,
die man sich nicht erklären kann, kann die KI
unter Einbeziehung verschiedener Einfluss-
faktoren prüfen, woran das liegt. Dabei liefert
sie gleichzeitig Vorschläge, wie das Ergebnis
verbessert werden kann.
Thurner: Ein weiterer Punkt wäre die Erken-
nung von Anomalien, also die Identifizierung
von auffälligen und abweichenden Planwer-
ten schon bei der Dateneingabe. Wenn die
Umsatzzahlen in einem bestimmten Monat
deutlich von den anderen Monaten abwei-
chen, erkennt dies das System und wird einen
entsprechenden Hinweis geben. Das heißt,
das System arbeitet eigenständig und hat da-
bei gelernt, dass beispielsweise der Dezem-
ber immer den größten Umsatz aufweist. Ist
dies einmal nicht der Fall, macht uns die KI
darauf aufmerksam und untersucht eigen-
ständig, was die Gründe dafür sein könnten.
CM Special: Heißt das, dass die KI eigen-
ständig „denkt“ und auch lernfähig ist?
Thurner: Genau das ist der Punkt. Die KI
macht zum einen das, was wir ihr beibrin-
gen. Aber damit ist noch lange nicht Schluss.
Die KI wird sich mit all dem Wissen, dass sie
sich gewissermaßen selbst angeeignet hat,
breiter aufstellen und wird nicht nur die Din-
ge berechnen, die wir ihr sozusagen beige-
bracht haben und die sie erlernt hat, son-
dern sie wird sich weiterentwickeln, neue
Berechnungen anstellen, ganz neue Ideen
entwickeln. Allein und eigenständig. Und
sehr viel besser, als wir Menschen es jemals
könnten.  ⬛
Controller Magazin _ Special 27
 Analytics Cloud: Datenaus­
BEISPIEL AUS DER
wertung und Visualisierung
für die Getränkebranche
PRAXIS
So profitiert die Team Beverage AG von einer Cloud-Plattform,
die Analysen, Planungen und Forecasts zusammenführt und eine effiziente
Zusammenarbeit ermöglicht.
Ob Zentraleinkauf und -abrechnung, Category Manage-
ment, Logistik oder Marketing: Die Team Beverage AG
versteht sich als Distributions-, Vermarktungs- und
Dienstleistungsplattform für die deutsche Getränke-
branche – mit Herstellern, Groß- und Einzelhandel sowie
Gastronomiebetrieben und Convenience Partnern wie
etwa Tankstellenbetreiber.
Kern des Services ist das zentrale Datenmanagement:
Jedes Jahr entstehen dabei 100 Milliarden Datensätze. So
melden z. B. Getränkefachgroßhändler ihre Absatzdaten
an Team Beverage. Wertvolle Daten, die systematisch
gesammelt, harmonisiert, ausgewertet und visualisiert
werden müssen, um sie sinnvoll zu nutzen.
Bereits seit mehr als zehn Jahren fungiert Team Beverage
Abb.1: Kunden, Marken, Wa-
als „Information Broker“ und hatte für die großen Daten-
rengruppen: Ein Dashboard
auf Basis von SAP Digital
mengen bereits einen Single Point of Truth installiert.
Boardroom zeigt komplexe Die harmonisierten Daten und Stammdaten werden in
Daten und Zusammenhänge einem Data Warehouse (SAP BW System 7.5 on HANA)
auf einen Blick. abgelegt.
28
Intuitives Dashboard gesucht
Doch Auswertung und Visualisierung galten als ausbau-
fähig: Absatz- und Markt-Analysen für den Vertrieb oder
das Controlling wurden lediglich in Excel-Listen zur Ver-
fügung gestellt. Visuelle Reports, z. B. für Board Mee-
tings, mussten erst aufwändig von IT-Experten erstellt
werden. Den Partnern in der Verbundgruppe fehlten der
Echtzeit-Überblick sowie Analysemöglichkeiten zur Effi-
zienzsteigerung.
Damit war das Ziel des Projektes mit der itelligence AG
klar: Ein interaktives Reporting sollte die Excel-Listen er-
setzen. Team Beverage wollte einen Katalog aufbauen,
aus dem sich jeder Fachbereich die für ihn relevanten
Auswertungen abonnieren kann. Außerdem sollten die
Fachbereiche ihre Dashboards selbst bauen und Auswer-
tungen erstellen können – Stichwort: Self-Service BI.
All diese Anforderungen erfüllt jetzt die SAP Analytics
Cloud. Die agile und innovative Business-Intelligen-
ce-Frontend-Lösung vereint Reporting, Analyse, Simula-
tion und Prognosen in einem Produkt. Darüber hinaus
können die User mit Hilfe des SAP Digital Boardroom in-
tuitiv nutzbare Analyse-Anwendungen erstellen, die ih-
ren individuellen Bedarf abdecken.
Die SAP Analytics Cloud erlaubt einen detaillierten Ein-
stieg in die Daten. Im Dashboard werden diese als Balken-
und TreeMap-Diagramme oder interaktive Landkarten
visualisiert. Nicht zuletzt profitiert Team Beverage von der
klaren SAP Roadmap in Sachen Analytics Cloud: Alle zwei
Wochen können die User neue Funktionen nutzen.  ⬛
Transparenz statt Excelchaos

ADVERTORIAL
Vage Finanzdaten, undurchsichtige und komplexe Prozesse, in denen fehleranfällige
Excel-Dateien viel zu oft manuell bearbeitet und für das Berichtswesen aufwendig
­zusammengestellt werden mussten – so sah das Finanzcontrolling der Toshiba
­Electronics Europe GmbH früher einmal aus. Dann führten die Verantwortlichen die
Financial-Performance-Management-Software von LucaNet ein und plötzlich
waren sämtliche Zahlen bis zur letzten Nachkommastelle nachvollziehbar und jeder
einzelne Arbeitsschritt einfach und transparent.

Toshiba Electronics Europe GmbH mit Sitz in
Düsseldorf ist der europäische Geschäfts-
zweig für elektronische Komponenten der ja-
panischen Toshiba Corporation. Die europäi-
sche Zentrale am Rhein übernimmt dabei das
Berichtswesen für die zum Konzern gehören-
den Landesgesellschaften in Deutschland
und sieben weiteren europäischen Ländern.
Dabei verlässt sich der Technologiekonzern
seit 2003 auf die Financial-Performance-Ma-
nagement-Lösung von LucaNet.
Fehlerquote runter –
Effizienz hoch
Gerade das monatliche interne und externe
Reporting hat sich mit LucaNet um Welten
verbessert. Was vor der Einführung von
LucaNet fünf bis sechs Tage dauerte, gelingt
nun in zwei bis drei Tagen. Der Grund für den
großen Zeitbedarf lag in der ineffizienten,
da manuellen Bearbeitung der Daten und
deren aufwendiger Versand in Excel-Tabel-
len. Ein noch größeres Problem waren je-
doch Finanzdaten, bei denen keinerlei
Transparenz und Flexibilität gegeben war.
Durch den Einsatz von LucaNet konnte ne-
ben der Fehlerquote – die um fast 100 Pro-
zent gesunken ist – auch die Effizienz im
monatlichen Reporting verbessert werden.
Ulrich Leib, Leiter Controlling bei der Toshiba
Electronics Europe GmbH ist begeistert von
den Funktionalitäten der Software: „Mit
LucaNet können wir unseren Planungs-,
Analyse- und Reporting-Prozess so viel kom-
fortabler gestalten. Wir sparen Kosten, Zeit
und Nerven und haben nun wieder volles
Vertrauen in unsere Finanzdaten.“
Endlich aussagekräftige
­Abweichungsanalysen
Für Toshiba Electronics sind auch die transpa-
renten und aussagekräftigen Abweichungs-
analysen sehr hilfreich. „Das Wichtigste für
uns ist, dass wir im Rahmen der Abweichungs-
analyse das entsprechende Konto, die Kos-
tenstelle und den Kostenstellenverantwortli-
chen ermitteln können. Dies ist dank der
Drill-down-Funktion in LucaNet bis zur Einzel-
belegebene schnell und einfach möglich“, er-
klärt Leib. Neben der Möglichkeit, Daten bis
zu ihrem Ursprung zurückzuverfolgen, trägt
auch das Protokollieren von Änderungen, die
Kommentierungen von Ist- und Plan-Zahlen
sowie von Abweichungen als auch die variable
Gestaltung von Ansichten auf Daten zu einer
verbesserten Transparenz und einer hohen
Datenqualität bei. „Mit LucaNet konnten wir
die Datentransparenz bei Toshiba Electronics
um 90 Prozent verbessern. Das ist wirklich un-
schlagbar“, lobt Leib die Software.
33 Prozent schneller zur
­Budgetplanung
Ebenso deutlich ist die Transparenz und Effi-
zienz im Planungsprozess gestiegen. „Die
Nachfrage der Kostenstellenverantwortli-
chen hat sehr stark nachgelassen“, so der Lei-
ter Controlling. „Denn nun können die Ver-
antwortlichen jederzeit eigenständig auf
Informationen zugreifen und beispielsweise
den Fortgang ihres Budgets überwachen.“
Das spart Zeit, denn laut Leib schließt Toshi-
ba Electronics ihre Budgetplanung nun 33
Prozent schneller ab. Für die Planung der
Budgets, in die europaweit 40 Kostenstellen-
verantwortliche mit involviert sind, setzt der
Technologiekonzern auf eine Workflow-­
Unterstützung in Form des integrierten Auf-
gabenmanagements von LucaNet.  ⬛

Erfahren Sie mehr unter www.lucanet.com/finanzplanung

Controller Magazin _ Special 29

 Controlling
Software-
as-a-Service
INTERVIEW
sicher in der Cloud
einsetzen
Interview mit Dr. Dominik Renzel
CM Special: Normalerweise sagt man ja:
„Never change a running system“. Welche
Gründe sprechen dennoch dafür, dass sich
ein Anwender, der bereits eine integrierte
On-Premises Planungssoftware besitzt, auf
einen Wechsel zu Software-as-a-Service ein-
lassen soll?
Dr. Renzel: Die Cloud bietet Controlling-Ver-
antwortlichen die Schlüsseltechnologie, um
eine agile Planung umzusetzen. Agil bedeu-
tet, dass die Planung sich schneller auf neue
Marktsituationen einstellen kann. Es reicht
künftig nicht, einmal die Jahresplanung zu
machen und sich dann zurückzulehnen. Ge-
plant wird in Unternehmen immer häufiger
und in immer kleineren Abständen. Dieser
Wunsch nach Agilität kann aber nur in Erfül-
lung gehen, wenn eine Planungslösung
schnell im Einsatz ist, kein großes Invest-
ment benötigt und wenn ich mich als Con-
trolling - Verantwortlicher auf meine eigent-
liche Kernaufgabe konzentrieren kann: Die
Weichenstellung für mein Unternehmen.
CM Special: Und wieso liegt Ihre Antwort
darauf in der Cloud? Die Anpassungsfähig-
keit von Controlling-Software ist ja keine
neue Anforderung und es gibt viele Anbieter
von On-Premises-Software, die diese Eigen-
schaft ebenfalls propagieren.
30
Dr. Renzel: Ja diese Versprechen von vielen
Anbietern mögen innerhalb der fertig instal-
lierten Lösungen gelten. Aber hier befindet
sich bereits ein großes Manko der On-Premi-
ses-Herangehensweise. Bevor diese Zusa-
gen eingelöst werden können, bedarf es
meist eines großen BI Projekts zur Einfüh-
rung. Controlling-Systeme lassen sich nicht
eben mal wie ein kleines Portable Tool mit
einem Klick installieren. Sie benötigen erst-
mal IT Ressourcen, beispielsweise für den
Betrieb Ihres Business Warehouse im eige-
nen Rechenzentrum oder die Freigabe zur
Installation von Software bei Endanwen-
dern.
CM Special: Meines Wissens können User
aber auch auf zentral und intern aufgesetz-
ten Controlling Tools per Browser zugreifen.
Wo liegt denn dann noch der große Vorteil
einer Cloud-Lösung?
Dr. Renzel: Der große Vorteil ist die Konzen-
tration auf das Wesentliche. Auch ein zent-
rales System mit Browser-Zugriff über
Web-Clients muss schließlich von der eige-
nen IT installiert und betrieben werden. Das
sind finanzielle und zeitliche Investitionen,
die das Unternehmen in andere wichtige
IT-Projekte investieren könnte. Zudem ist
die „Leistungsskalierung“ eine Anforderung,
die die eigene IT nur schwerlich bietet, wenn
sie nicht direkt eine gigantische Infrastruk-
tur bauen will, die außerhalb der Planungs-
phasen ungenutzt bleibt.
CM Special: Das müssen Sie uns bitte etwas
genauer erläutern.
Dr. Renzel: Planung ist von phasenweisen
Peaks geprägt. Man denke an Jahresab-
schlüsse oder Saisonalitäten im Geschäft.
Im Extremfall oder vielleicht bald sogar Nor-
malfall wird die Planung „unplanbar“ und
muss jederzeit, wenn es die Situation erfor-
dert, ad-hoc erfolgen können. Erklären Sie
das mal Ihrem IT Leiter, vermutlich wird er
die Hände über dem Kopf zusammenschla-
gen. Von jetzt auf gleich sollen 10-mal mehr
Benutzer ins System und trotzdem soll eine
solide Performance garantiert sein. Cloud
Hoster bieten ihren Kunden dazu das Kon-
zept der „Elastischen Skalierung“. Stellt der
Hoster fest, dass ein Kunde mehr Rechen-
leistung benötigt, schaltet er Ressourcen
dynamisch hinzu, wird die Leistung nicht
mehr benötigt, schaltet er die Ressourcen ab
oder teilt sie anderen Kunden zu. Sie arbei-
ten einfach mit dem Dienst, Ihre IT muss sich
um nichts kümmern.
CM Special: Das klingt überzeugend, den-
noch schrecken viele Anwender vor allem
aufgrund von Datenschutz-Themen vor dem
Schritt in die Cloud zurück. Da hat vor allem
die letztjährige Datenschutzgrundverord-
nung (DSGVO) einige Controlling Verant-
wortliche ins Zweifeln gebracht.
Dr. Renzel: Stimmt, das Thema hat in Euro-
pa generell große Wellen geschlagen und ja,
im Fall einer Controlling - Anwendung ist das
auch relevant. Die Nutzer einer Cloud Lö-
sung, beispielsweise im Rahmen einer de-
zentralen Kostenplanung, melden sich ja mit
klar zuzuordnenden Logins in der Anwen-
dung an. Das wird vom System protokolliert.
Hier liegen dann bereits vor der eigentlichen
Planung personenbezogene Daten vor, die es
besonders zu schützen gilt. Als Planungsver-
antwortlicher müssen Sie daher das nötige
Vertrauen in den Cloud-Hoster haben, dass
dieser die Daten DSGVO-konform sichert.
Vertrauen ist gut, aber Kontrolle ist besser.
CM Special: Was wäre denn eine konkrete
Scherheitsanforderung, auf die ein Con-
trolling- Leiter achten sollte?
Dr. Renzel: Eine Grundanforderung ist die
sogenannte Mandantenfähigkeit (engl. Mul-
ti-Tenancy). Die sensiblen Geschäfts- und
Nutzerdaten verschiedener Mandanten
müssen dabei strikt voneinander getrennt
gehalten und geschützt werden – mehrere
Kunden teilen sich schließlich die vom Cloud
Hoster zur Verfügung gestellten Ressourcen.
„Sie arbeiten einfach
mit dem Dienst.
Ihre IT muss sich um
nichts kümmern.“
Eine weitere Anforderung ist die Nutzung
sicherer Kommunikationsprotokolle zum
Schutz Ihrer Daten auf dem Transportweg.
Das sind nur Auszüge aus einer Liste von
Technischen und Organisatorischen Maß-
nahmen (TOM), zu deren Umsetzung der
Anbieter gesetzlich verpflichtet ist.
CM Special: Wie sollen Fachanwender aus
dem Controlling ohne tiefes juristisches und
technisches Vorwissen solch eine Überprü-
fung bewerkstelligen?
Dr. Renzel: Einen ersten Lackmustest be-
werkstelligen Sie schon dadurch, dass Sie
vom Anbieter die gesetzeskonforme Ver-
tragsbasis inklusive aller angewandten
Technischen und Organisatorischen Maß-
nahmen anfordern. Ein erstes Alarmsignal
erhalten Sie, falls ein Anbieter Ihnen diese
Dokumente nicht zeitnah oder gar nicht lie-
fert. Zur Prüfung dieser Dokumente gibt es
inzwischen Checklisten im Internet, mit de-
nen Sie sich schnell einen Überblick ver-
schaffen. Besitzt ein Anbieter ISO 27001
oder VdS_10000 Zertifizierungen, so wissen
Sie, dass seine TOMs auch bereits durch
einen externen unabhängigen Auditor ge-
prüft wurden.  ⬛
DR. DOMINIK RENZEL
promovierte an der
RWTH Aachen im Fach
Informatik. Er leitet
seit ­Anfang 2018 die
Entwicklung der Con­
trolling-Cloud-Lösung
QVANTUM bei der
Thinking Networks AG.
Controller Magazin _ Special 31
 GESCHÄFTSMODELLE
Controller als
DIGITALE
Innovatoren
Von der Digitalisierungs-Roadmap zum neuen Geschäftsmodell
Die Digitalisierung verlangt
­Veränderung
Wird in den nächsten Jahren die Digitalisierung aus-
schlaggebend für die Wettbewerbsfähigkeit und das
langfristige Überleben unserer Unternehmen? Vieles
spricht dafür, soll doch der potentielle Nutzen der Digita-
lisierung in höherer Effizienz (Kostensenkung), steigender
Flexibilität (bei gleichbleibenden Stückkosten trotz Los-
größe 1) und neuen, (digitalisierten) Geschäftsmodellen
liegen. Dazu können Controller als „Innovatoren“ einen
wesentlichen Beitrag leisten. Speziell bei der Entwicklung
zu innovativen Geschäftsmodellen und somit zu neuen
Umsätzen braucht es den methodischen Input des Cont-
rollings: Erstens mit Hilfe einer Digitalisierungs-/Indust-
rie-4.0-Roadmap für das generelle Vorgehen; zweitens
mit einem Vorgehensmodell für die digitale Transformati-
on von Geschäftsmodellen, um die Strategien aus dem
strategischen Controllingprozess zu einem neuen, digita-
lisierten Geschäftsmodell zu konkretisieren.
Warum sind Controller (auch)
Innovatoren?
Eine Studie mit 516 Unternehmen zeigt, dass in 78 % der
KMU die Digitalisierung in den Verantwortungsbereich
der Geschäftsführung fällt, ge-
folgt von der Assistenz der Ge-
INFO:  Der Artikel ist die Kurzfassung schäftsführung mit 31 %. Die
des Beitrags Controller als Innovatoren: Von IT-Leitung steht nur in 19 Prozent
der Digitalisierungs-Roadmap zum neuen der Unternehmen in der digitalen
Geschäftsmodell von Martin Tschandl und Verantwortung.1 Wenn also –
Rico Kogleck in: Digitalisierung & Con- speziell in Mittelstandsunterneh-
trolling, Ronald Gleich/Martin Tschandl men mit fehlenden Innovations-
(Hrsg.), Freiburg 2018, S. 27 ff.
32
bzw. Digitalisierungsressourcen – die Bedeutung der
Digitalisierung von deren Verantwortlichen nicht (aus-
reichend) erkannt wird, kommt dem Controlling eine zu-
sätzliche Verantwortung zu.
Es bedarf einer kontinuierlichen Innovationsleistung,
sich gegen Wettbewerber beim Kunden durchzusetzen2.
Hier übernimmt das Controlling die Aufgabe, die Effekti-
vität und Effizienz der Innovationsaktivitäten zu steigern
– also auch sicherzustellen, dass die richtigen Dinge ge-
tan werden (Innovationsstrategie, Innovationskultur
etc.)3. Bei (kleineren) Mittelstandsunternehmen ist es
entscheidend, dass Controller den Standard der Interna-
tional Group of Controlling (IGC) als Business Partner der
Entscheider „leben“, um diese bei ihren Aufgaben als
Entrepreneure zu unterstützen: „Controller leisten als
Partner des Managements einen wesentlichen Beitrag
zum nachhaltigen Erfolg … [und] sorgen für die bewusste
Beschäftigung mit der Zukunft …“ 4
Konkret bedeutet dies im besten Schumpeterschen Sin-
ne: (Geschäftsmodell-)Innovationen am Markt durch-
setzen, ein innovatives Geschäftsmodell entwickeln,
weiterentwickeln und umsetzen (lassen).5 Neue (digitali-
sierte) Geschäftsmodelle bringen (zusätzliche) zukünfti-
ge Erträge und Ergebnisse. Methodisch schlagen wir für
das Controlling zwei Schritte vor, um als Business Part-
ner den strategischen Prozess zur digitalen Transforma-
tion und neuen Geschäftsmodellen zu begleiten.
1.  Vgl. Kogleck 2018, S. 96.
2.  Vgl. Horvath/Gleich/Seiter 2015, S. 421.
3.  Vgl. Munck/Chouliares/Gleich 2014, S. 109ff.
4.  IGC 2013.
5.  Vgl. Faltin/Ripsas 2011, S. 7ff; Fueglistaller et al. 2016, S. 72f;
Grichnik et al. 2017, S. 34ff.
Zuerst die Strategie … –
die Digitalisierungsroadmap
Eine systematische Digitalisierung – bei Produktionsun-
ternehmen „Einführung von Industrie 4.0“ – stellt für Un-
ternehmen eine große Herausforderung dar. Neben den
hohen Investitionskosten aufgrund mangelnder Taug-
lichkeit der bestehenden Digitalisierungsinfrastruktur
und der fehlenden Transparenz über den Nutzen der Di-
gitalisierung treten Bedenken zur (IT-)Sicherheit bei der
Implementierung und zur eigenen organisatorischen
Veränderungsfähigkeit auf. Letztere wird durch die Ak-
zeptanz der Digitalisierungsvorhaben bei den Mitarbei-
tern (Stichwort Arbeitsplatzangst) und die Digitalisie-
rungskompetenzen der Entscheider und Mitarbeiter
beeinflusst.6 Hier ist es die Aufgabe des Controllings, im
Rahmen des strategischen (Innovations-)Controllingpro-
zesses mit Methodenwissen zur strukturierten Umset-
zung der Digitalisierung beizutragen, ja sie zu forcieren.
Methodisch erfolgt das anhand von Reifegrad- bzw. Vor-
gehensmodellen, kombiniert mit klassischen Cont-
rolling- und Planungsinstrumenten.
Digitalisierungsreife ermitteln und ­Vorgehen planen
Reifegradmodelle dienen zur Standort- und Zielbestim-
mung und bestehen aus mehreren Kriterien, die zu Di-
mensionen (z. B. Produkte, Abteilungen) zusammenge-
fasst werden. Jedes Kriterium wird durch mehrere
Ausprägungsstufen mit Reifegraden/-stufen beschrieben.
Vorgehensmodelle unterstützen Unternehmen bei der
Umsetzung konkreter Vorhaben, indem sie die Schritte
zum Erreichen eines Zieles modellhaft abbilden. Die Auf-
gabe wird in einzelne Prozessschritte – beispielsweise
Ist-Analyse, Soll-Profil-Ermittlung und Ableitung von
Maßnahmen – unterteilt und beschrieben. Das reduziert
die Komplexität des Vorhabens sowie deren Planung und
erleichtert das Controlling des Projektes. Darüber hinaus
bilden Vorgehensmodelle auch den Rahmen für den Ein- PROF. DR. MARTIN
satz von Methoden und Werkzeugen in den einzelnen TSCHANDL
Phasen des Implementierungsprozesses.7 Reifegradmo-
delle können isoliert verwendet oder in ein Vorgehens- Professor für Betriebs­
wirtschaftslehre und Con­
modell zur Umsetzung der Digitalisierung eingebettet
trolling, Leiter des Instituts
werden.
Industrial Management
an der FH JOANNEUM in
Ein allgemeingültiges Konzept für die Digitalisierung Kapfenberg.
­eines Unternehmens ist nicht anwendbar, vielmehr be-
darf es eines individuellen Transformationsprozesses.8
Oft scheitern Unternehmen bei der konkreten Umset-
zung und Operationalisierung definierter Industrie
4.0- / Digitalisierungsprojekte an der Anforderung, aus
den möglichen Themenstellungen den richtigen Mix
aus mess- und umsetzbaren Projekten zu definieren.
Diese Problematik soll durch Bewertungen und syste­
matische Auswahlprozesse in einem Vorgehensmodell
gelöst w­ erden.
RICO
6.  Vgl. Tschandl/Mallaschitz 2016, S. 88. KOGLECK
7.  Vgl. Leimeister 2012, S. 102, 113.
8.  Vgl. Seiter et al. 2016, S. 11f. Unternehmensberater
für digitalen Wandel und
­Internet-Unternehmer
DigitalErfolgreich.com
Abb. 1: Beispiel für
eine Digitalisierungs-
roadmap (Roadmap
Industrie 4.0)
Controller Magazin _ Special 33
 Beispiel für ein Digitalisierungs-­Vorgehensmodell:
Roadmap Industrie 4.0
Am Beispiel Roadmap Industrie 4.0 wird in weiterer Fol-
ge ein praxisorientiertes Vorgehensmodell beschrieben
(s. Abb. 1)9. Die drei Phasen – Analyse, Ziele und Umset-
zung – sind in sechs Teilschritte unterteilt, die sequenzi-
ell zu durchlaufen sind, um systematisch die aktuelle
Digitalisierungs-/Industrie 4.0-Reife im Unternehmen
fest-, und die Definition von Soll-Zuständen und Maß-
nahmen sicherzustellen.
In das Vorgehensmodell eingebettet sind Reifegradmo-
delle für die vier Handlungsfelder Einkauf, Produktion,
Intralogistik und Vertrieb, die aus dem Ansatz der
Abb. 2: Vorgehens-
modell zur digitalen Wertstromanalyse abgeleitet sind und auf die interne ver-
Transformation des tikale IT- und die unternehmensübergreifende horizontale
Geschäf tsmodells IT-Integration fokussieren. Das ergänzende Reifegrad­
34
modell Mensch ist handlungsfeldübergreifend und deckt
die notwendigen Kompetenzen und organisatorischen
Anforderungen ab. Dieses wurde separat dargestellt, um
die Position und Relevanz des Menschen als zentralen Be-
standteil bei Industrie 4.0 zu unterstreichen.
… dann Geschäftsmodelle digitalisieren
Das vorgestellte Vorgehensmodell führt eher zu einer Di-
gitalisierung bestehender Geschäftsmodelle, weniger
jedoch zu neuen, digitalen und eventuell auch disrupti-
ven Geschäftsmodellen. Ein Geschäftsmodell beschreibt
die vereinfachte Grundlogik, wie ein Unternehmen für
seine Kunden Wert schafft, einen Wettbewerbsvorteil
erzielt und Gewinn erwirtschaftet. Die Innovation von
Geschäftsmodellen ist somit erfolgsentscheidend für
Unternehmen.
Nach dem strategischen Rahmen für die Digitalisierung
des Unternehmens können Controller in einem weiteren
Schritt – im Controller-WEG-Modell dem E für Entwick-
lung entsprechend – ihre Geschäftsführung in der Funk-
tion als Business Partner unterstützen. Vor allem in Mit-
telstandsunternehmen begleiten Controller dabei die
Digitalisierung des Geschäftsmodells methodisch.

Der praxisorientierte Vorschlag für diesen Methodenin-

put für Controller baut auf den sechs am häufigsten ge-
nannten Phasen von zwölf Vorgehensmodellen aus der
Literatur zur (digitalen) Innovation von Geschäftsmodel-
len auf:10 Verstehen (0), Ideen entwickeln (1), Testen (2),
Lernen (3), Entscheiden (4) und Skalieren (5). Die Ausge-
staltung dieser Phasen erfolgt unter Einbezug der iterati-
ven Methoden zur Geschäftsmodellinnovation und der
Idee des Controlling-Zyklus (planen, kontrollieren, infor-
mieren) zur Optimierung/Steuerung. Bei jeder Phase
werden in Abbildung 2 auch wesentliche Werkzeuge/Ins-
trumente zur Umsetzung angeführt.

Phase 0: Verstehen
Zu Beginn ist es wichtig, die aktuelle Situation zu verste-
hen, um erfolgreiche GeschäftsmodellInnovationen zu
ermöglichen. Zur Vorbereitung können Controller mit
ihrem Methoden-Know-how unterstützen, folgende
Schritte durchzuzuführen: 11
▶ Das derzeitige Geschäftsmodell dokumentieren, Design-Thinking-Methoden.14 Eine einfache Version
um es danach weiterzuentwickeln oder zu erneuern
(z.B. mit Business Model Canvas12 ).
▶  Kunden verstehen
Aufgrund des großen Kundeneinflusses im digitalen Abb. 3: Vorgehens-
Zeitalter sollten Unternehmen ihre Kunden exakt modell zur digitalen
verstehen, damit sie das Geschäftsmodell auf deren Transformation des
Geschäf tsmodells13
Bedürfnisse und Probleme ausrichten und einen
„Kunden-Problem-Fit“ erreichen. Hierzu eignen sich
beschreiben Osterwalder et al. mit dem „Kundenpro-
fil-Modell“ im Rahmen des Value Proposition Canvas.15

▶  Umfeld analysieren Nach dem Verstehen der aktuellen Situation startet ein
Sobald das (interne) Geschäftsmodell definiert ist,
geht es darum, das relevante (externe) Umfeld zu ver-
stehen, also vor allem die Kunden, den Wettbewerb,
die Technologie und weitere relevante Stakeholder.
Als Methodeninput für von Controllern moderierte
Prozesse ist die Geschäftsmodell-Umfeld-Landkarte
ein empfehlenswertes Werkzeug, um die Auswirkun-
gen der Digitalisierung auf Geschäftsmodelle struktu-
riert zu beschreiben.
agiler Controlling-Kreislauf (Phasen 1-4). Agil bedeutet
das flexible Anpassen des Geschäftsmodells an Verän-
derungen (wie beispielsweise Kundenfeedback). Der
Kreislauf ist kein linearer Prozess von der Planung bis zur
Umsetzung. Vielmehr sind mehrere Schleifen (Runden
bzw. Iterationen) notwendig, bis ein tragfähiges Ge-
schäftsmodell entstehen kann.

9.  Vgl. zu diesen Ausführungen Tschandl/Pessl/Baumann 2017, S. 20ff.

10. Vgl. Kogleck 2018, S. 71ff.
11.  Vgl. Gassmann et al. 2013, S. 22ff; Osterwalder/Pigneur 2010, S. 252f; Van der Pijl/Lokitz/Solomon 2016, S. 85; Schallmo 2016, S. 20ff.
12. Vgl. Osterwalder/Pigneur 2010, S. 18f.
13.  In Anlehnung an Stampfl 2016, S. 201f.
14.  Vgl. Lewrick/Link/Leifer2017, S. 205ff. Andere Instrumente sind zum Beispiel:
Customer-Journey-Analyse, vgl. Van der Pijl/Lokitz/Solomon 2016, S. 100; Customer Insights, vgl. Osterwalder/Pigneur 2010, S. 126.
15.  Vgl. Osterwalder et al. 2014, S. 8ff.

Controller Magazin _ Special 35


Abb. 4: Phase 1: Ideen entwickeln
Value Proposition
Canvas 19 In dieser Phase unterstützt der Controller bei der Gene-
rierung von Ideen für ein innovatives Geschäftsmodell
durch den Einsatz passender Methoden: 16
▶  I deen für Geschäftsmodell-Innovationen generieren
Um eine große Vielzahl an Ideen für ein neues Ge-
schäftsmodell zu generieren, können Controller sowohl
auf bereits vorhandene Muster zurückgreifen (z.B. 55
Muster des St. Galler Business Model Navigator 17), als
auch komplett neue Ideen „Outside the Box“ als Metho-
denbringer und Moderatoren in Workshops entwickeln
lassen. Als Methoden zur Geschäftsmodell-Innovation
können Controller das Value Proposition Canvas (s.
Abb.4 ) oder die Blue-Ocean-Strategie anwenden.18
▶  D
 ie Ideen in Geschäftsmodell-Optionen schäftsführung die Ergebnisse der Markttests und fasst
strukturieren sie in aussagekräftige Reports zusammen, um Erkennt-
Sobald ausreichend viele Ideen gewonnen wurden, sind
sie in Geschäftsmodelle zu transformieren. Dazu wer-
den die Ideen als Annahmen in die neun Bausteine des
Business Model Canvas eingeordnet, woraus Ge-
schäftsmodell-Varianten entstehen.
▶  F ür eine Geschäftsmodell-Variante entscheiden
Das Ergebnis der ersten Phase stellt eine Geschäftsmo-
dell-Variante aufgrund von Annahmen (Hypothesen)
dar. Das induziert das Risiko, dass Produkte bzw. Ge-
schäftsmodelle am Kunden vorbeientwickelt werden
und am Markt scheitern. Daher gilt: Geschäftsmo-
dell-Annahmen sind wertlos, solange sie nicht bestätigt
wurden.
Phase 2: Testen und Validieren
Controller sollen sicherstellen, dass durch folgende
Schritte ungewisse Annahmen in messbare Fakten ver-
wandelt werden:
▶ Prototypen planen/entwickeln
▶ Reihenfolge der Tests priorisieren
▶ Prototypen / Tests umsetzen
Phase 3: Lernen durch Analyse der
Ergebnisse
In dieser Phase analysiert das Controlling für die Ge-
nisse für eine Weiterentwicklung des Geschäftsmodells
zu gewinnen:
▶ Test-Ergebnisse analysieren mit
Test- und Lern-Karten:

16.  Vgl. Schallmo 2016, S. 18ff; Van der Pijl/Lokitz/Solomon 2016, S. 126ff. Test - & Lern-Karte
17.  Vgl. Gassmann et al. 2013, S. 16ff.
18.  Vgl. Osterwalder/Pigneur 2010, S. 226. Name des Tests: Verantwortlich: Datum: Dauer:
19.  In Anlehnung an Osterwalder et al. 2014, S. 9f.

Testen Lernen

1. Annahme 4. Ergebnis
Wir glauben, dass … Es stellte sich heraus, dass …

2. Test 5 . Erkenntnisse
Um das zu prüfen, werden wir … Wir lernten daraus, dass …

3. Ziel 6. Nächste Schritte

Der Test ist erfolgreich, wenn … Deshalb werden wir …

Abb. 5:
Test- und Lern-Karte

36
Phase 4: Entscheidung ob Weiter­machen
(Verifizieren) oder Kurswechsel (Pivot)
▶ Geschäftsmodell analysieren und bewerten
Zur Bewertung des Geschäftsmodells werden typische
Controller-Kriterien, beispielsweise Umstiegskosten für
Kunden, Finanzierungssaufwand, Gewinnmargen, Ska-
lierbarkeit, Schutz vor Konkurrenz, Kundennutzen, Risi-
ko und Einfachheit angewandt.
▶  Entscheidung treffen
Phase 5: Skalieren (Umsetzen,
­Implementieren, Management)
Zusammenfassung
Der „Wandel vom analogen, hin zum digitalen Zeitalter“
führt potentiell zu „revolutionären“ Veränderungen bzw.
Disruptionen und damit zu Risiken für bestehende Ge-
schäftsmodelle. Das betrifft vor allem mittelständische
Unternehmen, die aufgrund größen- und kapitalbeding-
ter Mängel bei Bewusstsein, Ressourcen und Know-how
ins Hintertreffen zu geraten drohen. Wenn also die „…di-
gitale Transformation von Geschäftsmodellen [..] in Zu-
kunft zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor für Unterneh-
men“ wird, und wenn gilt, dass „nur wer sein
Geschäftsmodell an die Digitalisierung anpasst, [..] wett-
bewerbsfähig bleiben und seine Existenz sichern“ kann,
dann brauchen diese Unternehmen Unterstützung.
Controller können als „Digitalisierungs-Innovatoren“ ei-
nen maßgeblichen Beitrag zum digitalen Unternehmens-
erfolg leisten, indem sie als Business-Partner der Ge-
schäftsführung die digitale Transformation des
Geschäftsmodells methodisch begleiten. Dazu wurden
eine strategische Digitalisierungs-Roadmap als Bot-
tom-up-Prozess und ein Vorgehensmodell zur (disrupti-
ven) Geschäftsmodell-Digitalisierung vorgestellt. Die Di-
gitalisierungs-Roadmap dient dazu, den strategischen
Rahmen zu definieren, um die Digitalisierungs-Reife zu
ermitteln und das strategische Vorgehen zu planen. Mit
dem Vorgehensmodell zur digitalen Transformation kön-
nen Controller dazu beitragen, dass ein innovatives Ge-
schäftsmodell entwickelt und schrittweise realisiert wird.
Durch die flexible (iterative) Vorgehensweise kann das
Controlling dafür sorgen, Planungs- und Entwicklungs-
kosten zu senken und das Risiko des Scheiterns von Ge-
schäftsmodellinnovationen zu reduzieren. So können
Controller die Erfolgschancen von neuen digitalen Ge-
schäftsmodellen steigern und wesentlich zum mittel- bis
langfristigen Unternehmenserfolg beitragen.  ⬛
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Best Practices, 2017, S. 237-261.
Controller Magazin _ Special 37
 ADVANCED ANALYTICS
Advanced Analytics
und Controlling-­
Prozesse – Ideen zu
einer Roadmap
Advanced Analytics erfährt seit längerem eine hohe Auf-
merksamkeit in den verschiedenen betrieblichen Fach-
bereichen. Auch viele Controller sind bestrebt, die Vor-
teile verbesserter Analysen nutzen zu können und zeigen
sich dementsprechend hoch interessiert. So mein per-
sönlicher Eindruck aus vielen Gesprächen. Allerdings ist
der wirkungsvolle Einsatz im Controlling nicht ganz so
einfach. Nur weil ein Werkzeug en vogue ist, rechtfertigt
sich der in der Regel aufwändige Einsatz nicht. Denn Lö-
sungen von der Stange sind noch Mangelware, die auf-
wändige Maßanfertigung dominiert. Vorüberlegungen
über geeignete Schwerpunkte und voraussichtliche Nut-
zenpotenziale sind also notwendig, Handlungsoptionen
müssen durchdacht werden.
„Nur weil ein Werkzeug en vogue
ist, rechtfertigt sich der in der Regel
aufwändige Einsatz nicht.“
Nun gibt es schon einiges an Erfahrung mit Analysen: der
Controller setzt mit seinen Analysen in der Regel auf ver-
dichteten Daten auf und hat hier bereits häufig leis-
tungsfähige Werkzeuge im Einsatz, die unter den Be-
zeichnungen Business Intelligence oder OLAP (Online
Analytical Processing) firmieren. Auf diesen Werkzeu-
gen laufen viele der Anwendungen des Controllers wie
38
beispielsweise die zeitbezogene Deckungsbeitragsrech-
nung, die auf einer Verdichtung unterschiedlichster
Transaktionen basiert. Auch Planungen wie die Budge-
tierung abstrahieren üblicherweise von Details. So wird
nur selten der einzelne Kunde geplant bzw. budgetiert.
Was ist wirklich neu?
Analytische Unterstützung gibt es auf dieser aggregier-
ten Ebene schon lange. Neben flexiblen, aber metho-
disch anspruchslosen Ad-hoc-Analysen kommen statisti-
sche Methoden zum Einsatz, die der Controller aber auch
seit etlichen Jahren hätte einsetzen können und zu eI-
nem kleinen Anteil auch eingesetzt hat. Zum Beispiel
Zeitreihen Zerlegung, ARIMA, Vektor Auto Regression
etc. Letztendlich ist eine rechtfertigende Kosten-Nut-
zen-Relation auch nur unter bestimmten Konstellatio-
nen gegeben. Beispielsweise im Massengeschäft, bei
kontinuierlichem Geschäft und geringen Abweichungen
oder signifikantem Saisongeschäft ist der Einsatz in der
Regel recht effektiv.
Eine weitere wichtige Analyseform ist die Simulation. Da-
bei können ermittelte Wirkungsketten eingesetzt wer-
den, um Treibervariationen abzuschätzen. Dies erfordert
allerdings Wirkungsbeziehungen: Was treibt beispiels-
weise den Absatz oder die Kosten? Auch dieses Thema
beeinflusst die Controlling-Diskussion seit vielen Jahren.
Hype um Advanced Analytics
Das erklärt aber nicht den Hype um Advanced Analytics.
Dieser wurde stark durch Big Data getrieben. Der explo-
sionsartige Anstieg (theoretisch) verfügbarer Daten be-
flügelt den Geist jedes Entscheiders. Ein vertiefender
­Erkenntnisgewinn kann in der Analyse von Detail-­
Transaktionen, unstrukturierten Daten und in der system­
übergreifenden Verknüpfung von internen und externen
Informationen liegen. Wenn sich beispielsweise aufgrund
der Kundenkommunikation aus dem Vertrieb oder dem
Support oder auch der sonstigen Kommunikation auf eine
erhöhte Kauf- oder Abwanderungswilligkeit bestimmter
Kundengruppen schließen lässt, können daraus fokus-
sierte Aktionen abgeleitet werden. Es ist aber zunächst
primär Sache des Vertriebs, aus Advanced Analytics
Mehrwert zu generieren. Den Controller darf das dennoch
nicht unberührt lassen. So sind diese Analyseergebnisse
steuerungsrelevant, da zum einen (werthaltige) Maßnah-
men abgeleitet werden müssen und zum anderen ein
zeitraumbezogener Forecast als Grundlage eines koordi-
nierten Steuerungsprozesses erstellt werden soll. Und
auch die Simulationsfähigkeit lässt sich verbessern, wenn
die Erkenntnisse in kompakte Wirkungsbeziehungen
überführt werden können.
Dies resultiert in einer besonderen Integrationsproble-
matik: die fachbereichsbezogenen Analysen müssen
hinsichtlich ihrer Ergebnisse verstanden und ihre Aus-
wirkungen auf das Controlling eingeschätzt werden.
Dazu muss der Controller mit den modernen Methoden
vertraut sein, um nicht in eine Interpretationsfalle zu lau-
fen. So kann es sein, dass ein hohes Bestimmtheitsmaß
bei einer multivariaten Regression trotz hoher Qualität
statistisch nicht signifikant ist.
Eine wichtige Frage ist dabei der Umgang mit den Wahr-
scheinlichkeiten. Viele Methoden wie beispielsweise die
Entscheidungsbaumanalyse geben Konfidenzintervalle
aus. Die Ergebnisse sind nicht mehr einwertig, sondern
sinnvollerweise in Bandbreiten auszudrücken. Aber das
ist als Chance zu sehen: Während sich der Finanzbereich
schon lange mit Unsicherheit auseinandersetzt, ist die-
ser Schritt im Controlling ebenfalls zweckmäßig.
Modelle und Daten sind also die kritischen Erfolgsfakto-
ren. Mit dem Fokus auf „operatives“ Predictive Analytics
steht der Controller plötzlich vor zahlreichen neuen The-
men. Der Einsatz in operativen Bereichen ist äußerst viel-
fältig: Predictive Maintenance, Churn-Analysen, Mitarbei-
ter-Fluktuation, Krankenstände, Zahlungsausfälle usw.
1. Müller, Schulmeister, Auswirkungen der Digitalisierung auf die
Controllingprozesse. Horváth & Partner 2016.
Welche Analysen sind sinnvoll?
Es erscheint jedoch sinnvoll, aus den Prozessen und Auf-
gaben des Controllers die sinnvollen Analysen abzulei-
ten. Wo liegt das analytische Potenzial im Target Setting
bei einer operativen Planung, bei der Abweichungsana-
lyse oder bei der Maßnahmen Entwicklung? Diese Vorge-
hensweise stellt keinen neuen Ansatz dar. Bislang gibt es
unter anderem eine Einfluss-Landkarte von Müller und DR. KARSTEN
Schulmeister 1 zur Digitalisierung. Diese ist allerdings OEHLER
eher allgemein, da sie sich auf die Wirkung der Digitali-
sierung insgesamt auf Teilprozesse bezieht. Für jedes Er ist Professor für
­Rechnungswesen und
Schwerpunktthema aus der Digitalisierung sollte eine
­Controlling an der Provadis
solche Strukturanalyse mit konzeptionellen Ausführun-
School of International
gen erfolgen, um die Aussagen zu fokussieren. Management and Technology
in Frankfurt. Er verantwortet
Der Controller muss in Bezug auf Advanced Analytics pro- das Business Development
aktiv vorgehen. Die (hoffentlich) bestehenden Ansätze in für Financial Analytics bei
den einzelnen Fachbereichen zu adaptieren, reicht nicht der pmOne AG in Unter­
schleißheim.
aus. Genauso kann und sollte der Controller Aktivitäten
initiieren, wo er meint, dass Potenzial für die Unterneh-
menssteuerung besteht. Hier bietet sich die Unterneh-
mensplanung besonders an.
Predictive Forecasting
Ein wichtiger Kandidat zur Verbesserung der Cont-
rolling-Prozesse ist Predictive Forecasting. Dieser Begriff
ist sicherlich keine sprachliche Glanzleistung. Aber wenn
man es als Kurzform für „Predictive Analytics im Forecas-
ting“ betrachtet, erscheint der Term sinnvoll. Es gibt unter-
schiedliche Ansätze:
▶ Aus Fortschreibung der Vergangenheit können basie-
rend auf Zeitreihen Prognosewerte generiert werden.
Bei hoher Kontinuität kann dies automatisch erfolgen.
Diskontinuitäten (zum Beispiel Produktwechsel) sind in
der Regel manuell zu berücksichtigen.
▶ Häufig geeigneter für Prognosen ist die Identifikation
von Treiberabhängigkeiten. Mittels vorlaufenden Ein-
flussgrößen lassen sich Zielvariablen bestimmen.
Wenn Rabatte oder Kundenzufriedenheit den Absatz
erklären können, lassen sich Prognosen verbessern.
Über die Treiberabhängigkeiten erkennt man aber auch
die Nähe zur Simulation: Wenn belastbare Treiber iden-
tifiziert wurden, dann kann relativ leicht auch nach
„was wäre wenn“ gefragt werden. Wenn die Treiber
auch noch beeinflussbar sind, lässt sich statt nur zu pro-
gnostizieren aktiv die zukünftige Entwicklung steuern.
Controller Magazin _ Special 39
 Ausreißeranalysen
Wie kommen die Planzahlen aus der Budgetierung oder
dem operativen Planungsprozess zustande? Hat sich der
Verantwortliche wirklich Gedanken über das Geschäft
gemacht oder war es mangels Zeit doch nur ein Kopieren
der Werte aus der Vergangenheit mit geringen pauscha-
len Anpassungen? Auch Inkonsistenzen können bei den
manuellen Eingaben leicht auftreten.
Dies betrifft nicht nur offensichtlich falsche Informatio-
nen, die man mittels Validierung schon bei der Erfassung
unterbinden kann. Auch Moral Hazard, ein Overconfi-
dence Bias (z. B. der Hockeyschlägereffekt) usw. sind hin-
terfragungswürdige Situationen. Ein Beispiel wäre eine
einzelne optimistische Vertriebsprognose bei allgemein
eher pessimistischen Aussichten. Die Masse der Melde-
daten macht es allerdings schwierig, solche „Merkwür-
digkeiten“ zu erkennen. Predictive Analytics kann bei der
Identifikation solcher Ausreißer unterstützen. Allerdings
ist es wichtig, die Entdeckung in einen strukturierten Pro-
zess einfließen zu lassen, denn Advanced Analytics
schafft es noch nicht, zu erkennen, warum etwas mögli-
cherweise aus dem Rahmen gefallen ist. Zur Erkenntnis-
gewinnung muss der Planer einbezogen werden.
Simulation
Die Abschätzung von Auswirkungen hinsichtlich Wert,
Erfolg und Liquidität ist in komplexen Modellen des Con-
trollings schwierig. Wichtig ist daher die Simulation.
▶ Dies kann zunächst relativ einfach durch eine Variati-
on einer oder mehrerer Variablen erfolgen. Was ist die
Wirkung einer Rabattaktion? Predictive Analytics
kann hier helfen, die Wirkungsbeziehungen zu kon-
kretisieren. So liefert eine Regression Koeffizienten,
die eine lineare Abhängigkeit zur Zielgröße kennzeich-
nen. Allerdings ist die Linearitätsannahme in der Regel
nur für einen Teilbereich gültig.
▶ Und schließlich sollte die einwertige Simulation über-
dacht werden. Risiken, aufgefasst als Schwankungen
um einen Planwert, lassen sich gut durch Advanced
Analytics transparent machen. Die häufig geforderten
Bandbreiten bei den Ergebnissen einer stochastischen
Simulation helfen bei der Einschätzung der Risiken.
Ein Ansatz ist die Simulation mit Hilfe von Wahr-
scheinlichkeitsverteilungen. Sie baut auch wieder auf
den Erkenntnissen der Wirkungsanalyse auf.

Abb. 1: Steuerungszyklus
Prozess-Methoden-
Landkarte Target Setting Detailplanung Verabschiedung Abw.-Analyse Maßnahmen
(Top Down) (Bottom Up) (Approval)

Predictive Forecasting Erstellung einer Erstellung einer - Frühzeitige Grundlage einer

(Zeitreihe) + realistischen + realistischen 0 0 Abweichungs­ + Wirkungsprognose
Ausgangsbasis Ausgangsbasis analyse

Einflussgrößen­analyse Ziel Festlegung Treiberbasierte Grundlage Erkennung von

auf Salden + + Planung 0 + zur Abweichungs­ + Seiteneffekten
spaltung

Einflussgrößen­analyse Reale Ausgangs­ Detaillierung der Erhöhung des Differenzierung

(Details) über operatives + situation + operativen 0 + Erklärungsgehalt + der Maßnahmen
Predictive Analytics Planung Wirkung

Stochastische Abwei- Analyse von Erklärung von

chungsanalyse + Szenarien 0 - + Abweichungen 0

What If Simulation Realitäts-Check Lokaler Reali- - - Wirkungsanalyse

+ + täts-Check - - + der Maßnahmen

Monte Carlo Simulation Bandbreitener- Lokale Bandbrei- - - Wirkungsanalyse

mittlung ten unter und potentielle
+ 0 Vernachlässigung - + Risiken
übergreifender
Zusammenhänge

Ausreißeranalyse Zielkonsistenz Zielkonsistenz Anomalien Unterstützung bei Ev. Maßnahmen-

+ + + + der Filterung 0 konsistenz

40
Stochastische Abweichungsanalyse
Wenn mit Bandbreiten gearbeitet wird, muss auch die
Abweichungsanalyse angepasst werden. Anstatt den
Umsatz beispielsweise in Mengen- und Preisabweichun-
gen aufzuspalten, sollte sinnvollerweise der Preiseffekt
auf die Menge berücksichtigt werden. Der Sinn eines Ra-
batts ist ja gerade die Ankurbelung des Absatzes, sodass
eine verursachungsgerechte Abweichungszurechnung
die Aussagekraft von Analysen erhöhen kann. Nur ist
dieser Einfluss nicht sicher. Er sollte also anders behan-
delt werden, als eine Teilabweichung aufgrund einer de-
finitorischen Beziehung.
Transformation operativer Advanced
Analytics-Ansätze
Ein wichtiger, aber auch durch die Vielfältigkeit der Aus-
prägungen schwerer Aufgabenbereich besteht darin,
eine Transformation operativer Ansätze von Advanced
Analytics zu betreiben, wie es bereits am Beispiel der
Kundenbindungsanalyse skizziert worden ist. Die Ergeb-
nisse finden aber häufig ihren Weg nicht in Controlling
Anwendungen bzw. verbleiben im Fach-Controlling.
Mir ist in analytischen Projekten aufgefallen, dass die spe-
zifische Sichtweise des Controllers nicht ausreichend zur
Geltung kommt. Ein Beispiel: aus einer Abwanderungs-
analyse lässt sich herausfinden, welche Kunden mit einer
gewissen Wahrscheinlichkeit kündigen werden. Der Ver-
trieb priorisiert nach dem Kundenwert und wird diese
kontaktieren – wenn es denn wirtschaftlich erscheint. Die
Weiterverwendung dieser Informationen findet im Cont-
rolling nur begrenzt statt. Aber diese Ergebnisse stellen
gute Grundlagen für Prognosen dar, weil damit die Mög-
lichkeit geschaffen wird, das Verhalten einzelner Wirt-
schaftssubjekte in den Planungsprozess zu integrieren.
Eine Prozess-Methoden-Landkarte
Die Matrix (siehe Abb. 1) zeigt verschiedene Teilschritte im
Steuerungszyklus und stellt sie wesentlichen Konzepten
von Advanced Analytics gegenüber.2 Der Überblick fo-
kussiert nur auf einen Teilprozess: die Budgetierung.
Weitere Prozesse wie beispielsweise die Entscheidungs-
vorbereitung für Investitionen, eine Unterstützung der
strategischen Planung oder die Kostenrechnung sind
­natürlich ebenfalls stark beeinflusst durch Advanced
Analytics und müssen analog betrachtet werden. Diese
Auflistung dient im Wesentlichen der Generierung von
2. Ein umfassendes Modell stellt das ICG -Modell dar. Aber das
würde hier den Rahmen sprengen
Anregungen. Die Unternehmen sind zu unterschiedlich,
um konkrete Empfehlungen insbesondere in Bezug auf
die Priorisierung geben zu können. In der Regel ergeben
sich aus so einer solchen Analyse vielfältige Anknüp-
fungspunkte, die natürlich konkretisiert werden müssen.
Auch sind regelmäßig zu viele Punkte im Fokus, um sie
zeitgleich anwenden zu können. Was kann nun die
Grundlage für eine Priorisierung sein?
▶ Ein Indikator kann die Unzufriedenheit mit bestimm-
ten Prozessen sein: sind die Forecast-Abweichungen
zu hoch? Werden die Budgetziele erreicht? Ist die Ab-
weichungsanalyse transparent genug?
▶ Ein zweiter Punkt ist der Reifegrad. Gibt es Erfahrung
mit statistischen Verfahren oder modernen Analyse-
verfahren? Stehen Analyseexperten zur Verfügung?
Steht eine Umgebung bereit, so dass die Verfügbarkeit
einschlägiger Methoden sichergestellt ist?
▶ Wie ist die Datenverfügbarkeit? Wie aufwendig ist es,
fehlende Daten zu besorgen?
▶ Ein wichtiger Punkt ist auch die Zusammenführung
mit den Controlling-Modellen. Wie ist die Erfahrung
mit Controlling-Lösungen? Aber auch die Erfahrungen
mit Business Intelligence, Simulations- und Risikoma-
nagementwerkzeugen haben einen Einfluss auf die
Priorisierung.
Besonders interessant sind Methoden, die in mehreren
Prozessschritten genutzt werden können, wie es in der Ta-
belle schon skizziert wurde. Aber auch die Methoden bau-
en teilweise aufeinander auf. Aus der Wirkungsanalyse
können beispielsweise Formeln für die Simulation erzeugt
werden.
Die Umsetzung solcher Ansätze stellt besondereAnforde-
rungen an die Controlling-Organisation. Klassisches Ein-
führungsprojektmanagement wird kaum funktionieren.
Eine solche Umsetzung muss in der Regel agil erfolgen, da
die Anforderungen kaum umfänglich zu Anfang eines sol-
chen Projekts beschrieben werden können.
Fazit: Ziel war es, die zahlreichen originären Anknüp-
fungspunkte von Advanced Analytics im Controlling zu
skizzieren und die Zusammenhänge zu verdeutlichen. All-
gemeine Empfehlungen zum undifferenzierten Einsatz
sind nicht ausreichend. Wichtig ist eine Priorisierung, um
systematisch starten zu können, ohne das Gesamtbild aus
den Augen zu verlieren. Dazu soll dieser Beitrag einige An-
stöße geben.  ⬛
Controller Magazin _ Special 41
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Controlling

Accounting & Finance

Unternehmensführung

Information Management

Soziale Kompetenzen

Ihr Weg zum

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Nutzen Sie die Möglichkeiten. Wir machen Sie fit.

Der Erfolg eines Unternehmens bemisst sich zunehmend Themenwelt Information Management
an seinen clever und effektiv genutzten Daten. Neben
der Gewinnung und Nutzbarmachung dieser Informationen Business Big Data und Management
ist insbesondere die Aufbereitung für Managementent- Intelligence Advanced Analytics Information Design
scheidungen von großer Bedeutung.
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Grundlagen Storytelling mit dem
der Zukunft abgestimmt und weiterentwickelt.
und praktische Predictive und Prinzip der Pyramide
Anwendung von BI Advanced Analytics
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Moderne Unter- Deep Dive Dashboards mit Excel
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42
Übersicht
Anbieterportraits

Bissantz & Company GmbH 44

BOARD Deutschland GmbH 46

CKL Software GmbH 48

CoPlanner Software & Consulting GmbH 50

CP Corporate Planning AG 52

DENZHORN Geschäftsführungs-Systeme GmbH 54

Diamant Software GmbH & Co. KG 56

itelligence AG 58

Jedox AG 60

LucaNet AG 62

macs Software GmbH 64

prevero GmbH 66

Seneca Business Software GmbH 68

Thinking Networks AG  70

Valsight GmbH  72

Controller Magazin _ Special 43

 BI mit DeltaMaster und DeltaApp
Wenn Berichte nicht verstanden werden oder keine Handlung auslösen, ist die
Mühe der Datensammlung, -speicherung und -aufbereitung umsonst. Auf Basis von
­universellen Standards gibt DeltaMaster Signale, die Abweichungs- und
­Steuerungsinformationen blitzschnell und glasklar vermitteln.

Dashboards, Reporting, Neu: DeltaApp – Mobile BI

Analyse, Planung
Das Dashboard von DeltaMaster zeigt auf einen Blick die
Lage des Unternehmens – und welchen Themen man zu-
erst Aufmerksamkeit widmen sollte. Die Standard­
berichte für Erfolgskontrolle, Abweichungsanalyse und
Vorschau, die jedes Unternehmen braucht, entstehen
mit DeltaMaster in wenigen Minuten. Die Berichtsvertei-
lung automatisiert DeltaMaster vollständig, sodass auch
hunderte von Empfängern mit individuell angepassten
Berichten versorgt werden können. Mit fachanwender-
tauglichen Data-Mining-Verfahren unterstützt Delta-
Master Analysen, bei denen die Fragestellung vorab
nicht bekannt ist, sondern sich aus den Daten selbst
­ergeben soll. Die integrierten Planungsfunktionen von
Delta­Master schließen den Regelkreis von Reporting,
Analyse und Planung.
Auf vielen Datenbanken zu Hause
DeltaMaster setzt als Front-end direkt auf verbreiteten
OLAP-Datenbanken auf, z. B. Microsoft Analysis Services,
SAP BW/Netweaver BI/HANA, Infor, IBM Cognos TM1
und Oracle Essbase. Zudem beherrscht DeltaMaster rein
relationale Datenbankzugriffe.
Für die besonderen Anforderungen des mobilen Ma-
nagement-Reporting wurde die DeltaApp entwickelt:
das „Daumen-Dashboard“ für das Smartphone im Stil
von DeltaMaster. Die DeltaApp verbindet Datennaviga-
tion, Abweichungsanalyse und Performance Manage-
ment in der denkbar kompaktesten Form – und sie
kommt ohne Diagramme aus.
Wir können schwierig
Auf Wunsch übernimmt Bissantz das gesamte BI-Pro-
jekt, von ETL-Prozessen und der Aufbereitung relationa-
ler Daten über die Modellierung bis hin zur Automation
der Berichtsverteilung. Langjährige Erfahrung und hoch
effiziente eigene Modellierungswerkzeuge gewährleis-
ten besonders kurze Projektlaufzeiten und die einfache
Anpassbarkeit an zukünftige Aufgaben.
DeltaMaster und DeltaApp live erleben
Auf unseren Veranstaltungen und in Webinaren zeigen
wir, wie Sie Controllingdaten aufbereiten und präsentie-
ren, und Sie lernen erfolgreiche BI-Lösungen von Delta-
Master-Kunden kennen.
www.bissantz.de/events

44
FIRMA: Bissantz & Company GmbH
Bissantz & Company GmbH
Nordring 98
PRODUKTSCHWERPUNKT/KERNGESCHÄFT: 90409 Nürnberg
Anspruchsvolle Lösungen für Datenanalyse,
Planung und Reporting Tel. +49 911 93 55 36-0
service@bissantz.de
BRANCHENSCHWERPUNKTE:
branchenunabhängig
www.bissantz.de

PRODUKTNAMEN:
DeltaMaster und DeltaApp
ANSPRECHPARTNER
MITARBEITERZAHL: 100

Leiter Vertrieb
GRÜNDUNGSJAHR: 1996
Michael Nordhausen
Tel. +49 911 93 55 36-0
REFERENZKUNDEN: www.bissantz.de/Referenzen
service@bissantz.de
PARTNER: weltweit Vertriebs- und Projektpartner

Leiterin Partnermanagement
Irene Schröder
Tel. +49 911 93 55 36-0
partner@bissantz.de

Controller Magazin _ Spezial _ Bissantz & Company GmbH 45

 All-in-One: Die BOARD-Plattform
BOARDs Verbindung von Analyse, Planung, Simulation und Prognose in einem
einzigen Produkt ermöglicht eine perfekt integrierte, ganzheitliche Unternehmens-
steuerung – von der Entscheidungsfindung bis hin zur Erfolgsmessung.
BOARD setzt dort an, wo herkömmliche Werkzeuge Pro-
bleme aufweisen: Alle Anwendungsgebiete von Analyse,
Reporting, Planung und Prognose sind nahtlos in einer
Plattform integriert. Das ermöglicht die einfache und ef-
fiziente Entscheidungsfindung ohne die aufwändige
Konsolidierung und Fehleranfälligkeit von MS Excel oder
einer Kombination mehrerer Werkzeuge.
Self-Service und Advanced Analytics
Mit BOARD sind Ihre Berichte, Planungsmasken und
Dash­boards Ausgangspunkt für neue Erkenntnisse.
Ermöglichen Sie Ihren Fachanwendern, selbständig zu
arbeiten, Informationen schneller zu finden und neue
Potenziale zu erschließen.
▶  Erstellen Sie visuelle Ad-Hoc-Analysen per
Drag & Drop, grafischer Selektion oder Drill direkt
aus Diagrammen heraus
▶  Erkennen Sie Zusammenhänge, Muster und Trends
in großen Datenmengen (Data Mining) z.B. zur
C luster-­Bildung
▶  Binden Sie neue Datenquellen ad-hoc mit Hilfe eines
Wizzards an und erstellen Sie Analysen oder
analy­tische Anwendungen ohne IT-Unterstützung
46
Workflowgestützte Planung &
Forecasts
Vergessen Sie das ewige Hin- und Herschicken von
Dateien und das manuelle Konsolidieren von Plandaten.
Auf einer Plattform für alle Bereiche, mit individuellen
Workflows und freier Kommentierung planen Sie schnel-
ler und transparenter.
▶  Die umfangreiche Unterstützung von Workflows und
Versionierung erlaubt das exakte Abbilden Ihres
Planprozesses inklusive Status-Monitoring
▶  Kollaboratives Planen und Erklärungen durch
Kommentare und Datei-Anhänge
▶  Erstellen Sie Szenarien, Forecasts, Simulationen und
Scorecards und berechnen Sie die Wahrscheinlichkeit
zukünftiger Ereignisse (Predictive Analytics)
▶  Mobile Planung auf Tablets oder via Web und
Offline-Planung via MS Excel
Bereit für jede Herausforderung
Wir haben Kunden aller Branchen und Größen – und alle
setzen unsere Lösung erfolgreich ein. Verwenden Sie
BOARD global oder lokal: Wir bieten Ihnen für jeden
Anwendungsfall eine zuverlässige Lösung mit der nöti-
gen Stabilität und Sicherheit.
FIRMA: BOARD Deutschland GmbH
BOARD Deutschland GmbH
Hanauer Landstraße 176
PRODUKTSCHWERPUNKT/KERNGESCHÄFT: 60314 Frankfurt am Main
Corporate Performance Management,
Business Intelligence und Advanced Analytics Tel. +49 69 6051015-00
infode@board.com
BRANCHENSCHWERPUNKTE:
Branchenübergreifende Lösung
www.board.com/de

PRODUKTNAMEN:
BOARD
ANSPRECHPARTNERIN
MITARBEITERZAHL: 300

Leiterin Marketing & Kommunikation

GRÜNDUNGSJAHR: 1994
Maria Peschek
Tel. + 49 69 6051015-00
REFERENZKUNDEN: > 3.000, siehe www.board.de
mpeschek@board.com
PARTNER: > 100 zertifizierte BOARD-Partner weltweit

Controller Magazin _ Spezial _ BOARD Deutschland GmbH 47

 CKL: Add-ons für Microsoft Dynamics NAV
Wieso ist der Lagerwert in der Warenwirtschaft ein anderer als in der Fibu?
Wo ist der Beleg geblieben? Wie gelingt eine mehrschichtige Analyse
per Excel ohne Fehler? Profis in den Finanzabteilungen kennen diese Fragen.
Doch Antworten zu geben, ist schwierig: Meist sind umfangreiche
Recherchen und komplizierte Auswertungen nötig.

Schlanke Prozesse. 200 Partner. 3.000 Kunden.

Reibungslose Betriebsprüfung.
Die CKL Software GmbH aus Hamburg macht Finanz-
profis das Leben leichter. Wie alle Software-Unterneh-
men will sie Prozesse verschlanken und Fehlerquellen
abbauen.
Doch die CKL-Entwickler haben zwei weitere Anliegen
auf ihrer Agenda: Sie gestalten Lösungen für eine Lager-
bewertung, die bei der Wirtschaftsprüfung für weniger
Stress und zufriedene Gesichter sorgt. Und eine detailge-
naue Auswertung der Kostenentwicklung für Produkte
und ihr tatsächlicher Beitrag zur Wertschöpfung. Nur so
können Unternehmen sicher sein, dass sie sich mit ihren
Umsätzen auf einem guten Pfad bewegen und keine bö-
sen Überraschungen ins Haus stehen.
Analysen für das internationale Parkett.
International tätige Unternehmen brauchen zudem fle-
xible Auswertungsmöglichkeiten, um ihre Stakeholder
mit Informationen zufriedenzustellen. Die Gewohnhei-
ten im In- und Ausland sind oft unterschiedlich: Ein Bei-
spiel ist die Diskussion um Gesamtkosten- und Umsatz-
kostenverfahren. Auch darauf nehmen die CKL-Lösungen
Rücksicht. Eine durchgängige Unterteilung in fixe und
variable Kosten, gerade für Produktionsunternehmen,
ermöglicht zudem eine mehrstufige Deckungsbeitrags-
rechnung mit hoher Transparenz.
Die CKL Software entwickelt Erweiterungen für Micro-
soft Dynamics NAV. Ihre Spezialgebiete sind der
Wertefluss in Handels- und Produktionsunternehmen,
die Finanzbuchhaltung und die automatisierte Beleger-
kennung und -verarbeitung. Zum Produktportfolio zäh-
len Lösungen für die Kosten- und Leistungsrechnung,
Lagerbewertungslösungen sowie der automatisierten
Dokumenterfassung und -bearbeitung.
Die CKL Software vertreibt ihre Lösungen indirekt, und
zwar mithilfe von 200 Partnern. Ca. 3.000 Kunden im
Mittelstand nutzen inzwischen CKL-Software. Sie ver-
trauen auf Lösungen, die auf die Entwicklungszyklen von
Microsoft Dynamics NAV und Business Central abge-
stimmt sind.
Per Twitter und LinkedIn lädt die CKL monatlich zu Ser-
vice-Webcasts ein. Dort erhalten Finanzprofis Antwor-
ten zu CKL-Produkten und Tipps für ihren Berufsalltag.
Die CKL und ihre Partner veranstalten auch in diesem
Jahr ein Forum für Anwender von Microsoft Dynamics
365 Business Central und NAV. Die „Extension Experts”
sind dieses Mal in Hamburg zu Gast. Am 5. September
2019 sind 30 Experten am Start - mit Live-Vorträgen,
Impulsen und viel Raum für persönliche Gespräche
(extensionexperts.com).

48
FIRMA: CKL Software GmbH
CKL Software GmbH
Theodorstrasse 42-90, Haus 4B
PRODUKTSCHWERPUNKT/KERNGESCHÄFT: 22761 Hamburg
Add-on Lösungen für Microsoft Dynamics 365
Business Central/NAV Tel. +49 40 533 009 990
Tel. +49 40 533 009 999
BRANCHENSCHWERPUNKTE:
Softwarelösungen für Finanzwesen und Controlling
info@ckl-kore.de
www.ckl-kore.de
PRODUKTNAMEN:
Kosten-und Leistungsrechnung, Bewertung PLUS,
Lagerwert PLUS, Lagerregulierung PLUS, ANSPRECHPARTNER
Costing Method Change PLUS, Document Capture,
Document Output, Exchange Management
Geschäftsführer
Thorsten Behrens
MITARBEITERZAHL: 10
Tel. +49 40 533 009 991
t.behrens@ckl-kore.de
GRÜNDUNGSJAHR: 1997

PARTNER: Microsoft

Controller Magazin _ Spezial _ CKL Sof tware GmbH 49

 Flexibel und individuell – CoPlanner
CoPlanner, Spezialist in den Bereichen Business Intelligence und Corporate
Performance Management Systeme, entwickelt seit 1989 individuelle Software
Lösungen in partnerschaftlicher Zusammenarbeit mit den Kunden, ergänzt
durch Beratung und Schulung in Controlling und Informationstechnologie.

CoPlanner lässt sich problemlos an Vorsysteme wie SAP,
MS Dynamics NAV, BMD, Abacus, ProAlpha, etc. anbin-
den und ist derzeit in 3 Editionen erhältlich:
⬛  ENTERPRISE Edition
Die für große Mittelbetriebe und Großbetriebe konzi-
pierte Lösung liefert in der Standardkonfiguration die in
vielen Projekten erprobten, einzigartigen Planungsfunk-
tionen sowie multidimensionale Ad hoc-Analysen und
ein umfassendes Reporting.
⬛  SMART Edition
Die Komplettlösung für KMU bietet eine schnelle mehr-
jährige Erfolgsplanung, einfache Kennzahlensteuerung
und ein darauf abgestimmtes Reporting.
⬛  FRAMEWORK Edition
Die Edition dockt nahtlos an die MS BI-Plattform an und
ist das perfekte Package für Individualisten. Mittels Kon-
figurationshilfen kann der User nach Bedarf und Wunsch
seine Lösung modellieren, strukturieren und designen.
Individuelle Software braucht individuelle Beratung. Co-
Planner setzt auf kontinuierliche Betreuung, die weit
über die laufende Support- und Wartungsleistung hin-
ausgeht.
Vorteile der CoPlanner Software
▶  I ndividuelle und rasche Umsetzung der Software
▶  Einfache und schnelle Datenerfassung und -analyse
durch WIN-, WEB-, Excel-, Word- und PowerPoint-­
Clients
▶  IST Daten können mittels Drag & Drop aus Excel
rasch importiert werden
▶  Intuitive Bedienung der Software durch eine
benutzerfreundliche Oberfläche
▶  Daten werden zu aussagekräftigen Informationen
verdichtet und modern visualisiert
▶  Einfache Informationssteuerung und schnelle
Entscheidungsfindung mittels grafischer Cockpits
▶  Dynamische Dashboards und Reports für alle
Abteilungen und je nach Bedürfnissen
▶  Intuitive Planung (integrierte Unternehmensplanung)
mit dem Schnell-Planungsassistenten
▶  Konsolidierung relevanter Daten aus verschiedenen
Applikationen (KoRe, FiBu etc.) in einem System
▶  Z  ertifizierte legale Konsolidierung sowie einfache
Managementkonsolidierung beliebig vieler
Gesellschaften
▶  Integrierte Unternehmensbewertung nach dem
Discounted Cash-Flow Verfahren (Entity, APV,
Flow-To-Equity)

50
FIRMA: CoPlanner Software & Consulting GmbH
CoPlanner Software & Consulting GmbH
Schubertstrasse 39
PRODUKTSCHWERPUNKT/KERNGESCHÄFT: 8010 Graz
Analyse, Planung, Reporting, Konsolidierung
und Datenmanagement Tel. +43 316 38 32 38
Fax +43 316 38 32 38 17
BRANCHENSCHWERPUNKTE:
branchenunabhängig
info@coplanner.com
www.coplanner.com
PRODUKTNAMEN:
CoPlanner ENTERPRISE, SMART und FRAMEWORK Edition
ANSPRECHPARTNER
MITARBEITERZAHL: 70

Geschäftsführer
GRÜNDUNGSJAHR: 1989
Dipl. Wi.-Ing. Heinrich Nordsieck
Tel. +43 316 38 32 38
REFERENZKUNDEN: > 1000, www.coplanner.com
Fax +43 316 38 32 38 17
h.nordsieck@coplanner.com
PARTNER:
▶  OBT AG Schweiz
▶  Theobald Software GmbH
▶  noventum consulting GmbH
Geschäftsführer
▶  Microsoft GmbH
Mag. Robin Schmeisser
Tel. +43 316 38 32 38
Fax +43 316 38 32 38 17
r.schmeisser@coplanner.com

Controller Magazin _ Spezial _ COPLANNER SOFTWARE & CONSULTING GMBH 51

 Die Controlling-Software
Seit 30 Jahren bietet die CP Corporate Planning AG anwenderfreundliche
und flexible Software für die Unternehmenssteuerung im Mittelstand.
Durch Automation im Planungsprozess versetzt die Software Unternehmen
in die Lage, mit geringem Ressourceneinsatz und hoher Geschwindigkeit
potenzielle Geschäftsentwicklungen zu berechnen.

Die Corporate Planning Software bringt Unternehmens- Schneller verfügbare Informationen

daten analog zur Architektur des Baumes in eine nach-
vollziehbare Ordnung. Ob in der Cloud oder On-Premise –
die Software mit In-Memory-Technologie ist schnell
verfügbar und ohne IT-Kenntnisse der Anwender ein-
setzbar. Die Lösungen für die operative Planung und
integrierte Finanz- und Erfolgsplanung sowie Konsoli-
dierung (zertifiziert nach IDW PS 880, IDW RS FAIT 1 und
IDW RS FAIT 4) laufen auf einer einheitlichen technolo­
gischen Plattform. Über 100 Schnittstellen zu anderen
Systemen erlauben es, dass Anwender für die Unter­
nehmenssteuerung jederzeit alle relevanten Daten
einbeziehen können. Ändern sich Werte in einem der
Vorsysteme, berücksichtigen die Integrationen diese
automatisch.
Transparente Prozesse
Die Software bietet mehr als 300 betriebswirtschaft­
liche Funktionen für die Unternehmensplanung. Neben
Bottom-Up- und Top-Down-Planungsansätzen können
die Anwender zwischen Simulations- und Szenarien­
berechnungen, automatischen Forecastings und Ziel-
Wert-Berechnungen sowie Predictive-Planning-An­
sätzen wählen. Eine Vielzahl standardisierter Analyse-
funktionen ermöglicht es, jederzeit und zu jeder Frage
aussagekräftige Antworten zu liefern, Ursache-Wir-
kungsketten können transparent nachverfolgt werden.
Mit automatisiertem Versand klassischer Reports,
schnell erfassbaren Informationen via Dashboard und
einer excelbasierten Live-Anbindung der Daten erhöht
die Software zusätzlich die Verfügbarkeit entschei-
dungsrelevanter Informationen.

Um das volle Automatisierungspotenzial in der Unter-

nehmenssteuerung zu nutzen, basiert die Software auf
dem Prinzip des „Single Point of Truth“. Jede Information
ist nur einmal vorhanden und kann von jedem Sachbe-
zug auf seinen Ursprung zurückverfolgt und abgerufen
werden. Diese einheitliche Datenbasis sorgt für Transpa-
renz und ermöglicht es Unternehmen, darauf aufbauend
Realtime-Reporting, automatisierte Planungsansätze
für das Forecasting und aussagekräftige ad-hoc Analy-
sen durchzuführen.

52
FIRMA: CP Corporate Planning AG
CP Corporate Planning AG
Große Elbstraße 27
PRODUKTSCHWERPUNKT/KERNGESCHÄFT: 22767 Hamburg
Integrierte Softwarelösungen für die Unternehmens­
steuerung: operatives und strategisches Controlling, integrierte Tel. +49 40 431 333 - 0
Finanzplanung, Konsolidierung und Risikomanagement Fax +49 40 431 333 - 33

BRANCHENSCHWERPUNKTE:
info@corporate-planning.com
Mittelständische Unternehmen aus allen Branchen www.corporate-planning.com

PRODUKTNAMEN:
Corporate Planning Software ANSPRECHPARTNERIN

MITARBEITERZAHL: 130
CMCO | Chief Marketing
and Communications Officer
GRÜNDUNGSJAHR: 1989
Simone Doerfner
Tel. +49 40 431 333-820
REFERENZKUNDEN: BASF, MLP, Ringmetall, STRÖER
Fax +49 40 431 333-888
simone.doerfner@cp.ag
PARTNER:
▶  Internationaler Controller Verein eV
▶  Controller Institut
▶  International Group of Controlling
▶  BDO Deutschland

Controller Magazin _ Spezial _ CP Corporate Planning AG 53

 Erfolg lässt sich planen!
DENZHORN setzt mit seiner BPS-Suite auf umfassende Lösungen für die
Unternehmensplanung, das Reporting, die Analyse und die Konsolidierung.
Der hohe Integrationsgrad aller Module ist die Grundlage, um Unternehmen
einfach, schnell und effizient zu ­steuern.
In mehr als 20 Jahren Unternehmenstätigkeit hat sich
DENZHORN vom Softwareanbieter zum Beratungshaus
und Systemintegrator weiterentwickelt. Neben der aus-
gezeichneten BusinessPlan-Software BPS-ONE bietet
DENZHORN eine ganze Palette ausgewählter Instru-
mente, die für die ganzheitliche Führung und Steuerung
eines Unternehmens erforderlich sind. Die BPS-Suite von
DENZHORN beinhaltet neben der Software BPS-ONE,
die den gesamten Bereich der operativen Unterneh-
mensplanung und Steuerung abdeckt, mit BPS-KONS
ein ergänzendes System zur legalen Konsolidierung.
OLAP-Analysen und Dashboarding werden über DENZ-
HORN-BI gelöst. Für die strategische Unternehmensfüh-
rung wird Vision.iC verwendet. Diese Führungssoftware
rundet das Leistungsportfolio auch mit einer Balanced
Scorecard und dem Risikomanagement ab.
54
Benutzerfreundlich und flexibel
BPS-ONE besticht durch einfachste Bedienung, hohe
Flexibilität, sehr kurze Einführungszeiten und die kom-
plette Integration von Erfolgsrechnung, Cashflow, Liqui-
dität und Bilanz. Die Module Planung, Abweichungsana-
lyse, Prognose und Simulation stellen einen integrierten
Regelkreis mit gegenseitigen Verknüpfungen dar. Intelli-
gente Feinplanungsmodule für Vertrieb, Personal, Inves-
titionen und Vertragswesen runden den integrierten
Planungsprozess ab. BPS-KONS ergänzt BPS-ONE mit
den Funktionalitäten zur legalen Konsolidierung. Damit
können komplett integrierte Istwerte, wie auch Plan­
werte und Prognosen, in die Konsolidierung einbezogen
werden.
DENZHORN-BI integriert alle Daten der BPS-Suite in
OLAP-Cubes. Über ein professionelles Cockpit/Dash-
board lassen sich so aktuelle Unternehmensdaten
schnell und einfach in multidimensionalen Darstellun-
gen flexibel und intuitiv analysieren. Die Führungssoft-
ware Vision.iC unterstützt das Management bei der
Umsetzung von Strategien in das Tagesgeschäft, mit der
alle Mitarbeiter Feedback zu ihren Zielen geben und die
Führungskräfte die Zielerreichung in einem Führungs-
Cockpit verfolgen können.
DENZHORN – Ihr Partner für ganzheitliche Unterneh-
mensführung.
FIRMA: DENZHORN Geschäftsführungs-Systeme GmbH
DENZHORN Geschäftsführungs-Systeme GmbH
Hörvelsinger Weg 62-1
PRODUKTSCHWERPUNKT/KERNGESCHÄFT: 89081 Ulm-Jungingen
Planung, Reporting, Konsolidierung, Business Intelligence,
strategische Unternehmensführung Tel. +49 731 94676-0
Fax +43 731 94676-29
BRANCHENSCHWERPUNKTE:
branchenneutrale Lösungen
info@denzhorn.de
www.denzhorn.de
PRODUKTNAMEN:
BPS-ONE, BPS-KONS, DENZHORN-BI, Vision.iC
ANSPRECHPARTNER
MITARBEITERZAHL: 38

Geschäftsführer
GRÜNDUNGSJAHR: 1994
Bernd S. Kirschner
Tel. +49 731 94676-22
REFERENZKUNDEN: www.denzhorn.de
Fax +49 731 94676-29
b.kirschner@denzhorn.de
PARTNER: auf Anfrage

Controller Magazin _ Spezial _ DENZHORN Geschäf tsführungs-Systeme GmbH 55

 Unternehmenssteuerung aktiv unterstützen
Diamant 2020 ist die neue Lösung für anspruchsvolle Unternehmen und Organi­sa­
tionen, die mehr als Bilanz und BWA erwarten. Sie bietet, neben dem vollen
Funktionsumfang einer Rechnungswesensoftware, die Möglichkeit eines unter­
nehmensweiten Controllings durch das integrierte Business Intelligence System.

Diamant 2020 macht es Ihnen leicht, Ihr Budget und Ihre
Mitarbeiter an den richtigen Stellen einzusetzen, tägliche
Routinen zu automatisieren und Administrationskosten
zu senken. Sie beschleunigen damit nicht nur Ihre Kern-
prozesse, sondern Sie erfüllen damit auch die immer um-
fangreicher werdenden Berichtspflichten von der Buch-
haltung bis zum Controlling. Und das deutlich schneller als
bisher und stets in erstklassiger Qualität.
Werkzeug zur Unternehmenssteuerung
Ganz gleich ob buchhaltungsorientiertes Controlling
oder zukunftsorientiertes, innovatives Controlling zur
Entlastung des Managements: Diamant 2020 ist die Lö-
sung, die allen Anforderungen an eine Controllingsoft-
ware gerecht werden kann – mit Planungsfunktionen,
Berichtswesen und Business Intelligence-Werkzeugen.
Die Software unterstützt durch größtmögliche Transpa-
renz: Die unternehmensweiten Prozesse werden damit
interaktiv überwacht, analysiert und gesteuert.
Software vom Spezialisten
Das inhabergeführte Unternehmen Diamant Software
ist ausschließlich auf Software für Rechnungswesen und
Controlling spezialisiert. In tausenden Projekten haben
wir unsere Kunden erfolgreich unterstützt – mittelstän-
dische Unternehmen, Einrichtungen aus dem Sozial-
und Gesundheitswesen und öffentliche Verwaltungen,
aber auch Konzerne und Unternehmensverbünde.
Wir sind an Ihrer Seite
Unsere Experten sind für Sie da, von der Beratung über
die Implementierung bis hin zu Schulungen und Sup-
port. Egal, in welcher Branche Sie tätig sind. Welche
Funktionen Sie brauchen. Ob Sie die Software aus der
Cloud beziehen oder eigenständig betreiben wollen. Ob
Sie ein Einzelunternehmen sind oder die Lösung dezent-
ral im Verbund nutzen möchten.
Mit Diamant Software meistern Sie alle Facetten Ihres
Rechnungswesens und Controllings. Heute und in Zu-
kunft.

56
FIRMA: Diamant Software GmbH
Diamant Software GmbH
Stadtring 2
PRODUKTSCHWERPUNKT/KERNGESCHÄFT: 33647 Bielefeld
Software für Rechnungswesen und Controlling,
inklusive Planung, Berichtswesen und Business Intelligence Tel. +49 521 94260-0
Fax +49 521 94260-29
BRANCHENSCHWERPUNKTE:
branchenunabhängig
info@diamant-software.de
www.diamant-software.de
PRODUKTNAMEN:
Diamant 2020 Rechnungswesen+Controlling
ANSPRECHPARTNER
MITARBEITERZAHL: 180

Vertriebsberater
GRÜNDUNGSJAHR: 1980
Carsten Tölke
Tel. +49 521 942 60-20
REFERENZKUNDEN: www.diamant-software.de/kunden
Fax +49 521 942 60-29
vertrieb@diamant-software.de

Controller Magazin _ Spezial _ Diamant Sof tware GmbH 57

 Smart Business Analytics by itelligence
Die passende Business Analytics-Strategie zu finden und die richtige Konzeption und
Umsetzung von BI-Lösungen ist keine leichte Aufgabe. Insbesondere in sich schnell ver­
ändernden Märkten und bei einer Vielzahl neuer Technologien. Wir kennen die Heraus-
forderungen und helfen Ihnen, Ihre Ziele mit passgenauen BI-Lösungen zu erreichen.

Digitalisierung und Industrie 4.0-Szenarien verändern
unsere Welt immer schneller. So verfügen Unternehmen
heute über riesige Datenmengen und eine Vielzahl von
Informationen aus den unterschiedlichsten Quellen.
Daher stehen Business-Analysten und Controller heute
mehr denn je vor der Herausforderung, effizient relevan-
te Daten zu identifizieren, zu analysieren und dem
Management als sichere und schnelle Entscheidungs-
grundlagen zur Verfügung zu stellen. Gleichzeitig wird
erwartet, dass BI-Systeme einfacher und kostengüns­
tiger werden und Anpassungen direkt durch den Analys-
ten ohne nennenswerte IT-Aufwände erfolgen können.
Klare Strategie erforderlich
Moderne BI-Tools bilden die technische Grundlage für
eine leistungsstarke Datenplattform, auf der konsoli-
dierte, einheitliche Kennzahlen zur Verfügung stehen
und in einem standardisierten, automatisierten Repor-
ting flexibel und anwenderorientiert für den weiteren
Steuerungsprozess bereitgestellt werden. Eine klare
Strategie, die an den Geschäftsbereichen ausgerichtet
ist und IT-Kompetenz bündelt, ist dabei erforderlich für
nutzbringendes Smart Business Analytics und Informa­
tion Management.
Wir setzen auf SAP Business Analytics als leistungsfähige
BI-Suite sowohl für das klassische Reporting als auch für
komplexe Planungsprozesse und analytische Anforde-
rungen. Im Mittelpunkt stehen hier on-premise sowie
Cloud-Lösungen auf Grundlage von SAP Analytics Cloud
(SAC), SAP BW, HANA und SAP BusinessObjects mit leis-
tungsfähigen SAP-Technologien für die Verarbeitung von
Big Data- und Predictive Analytics-Szenarien, ebenso wie
ein (S/4)HANA-basiertes operatives ERP-Reporting. Eine
beschleunigte Umsetzung von Projekten erreichen wir
über unsere Analytics-Reifegradmethodik sowie die
„itelligence BI.Booster-Suite“ mit vorkonfigurierten
Lösungen für ausgewählte Branchen und Prozesse.
Wir begleiten unsere Kunden von der Strategie und Kon-
zeption über die Implementierung bis hin zum Applica­
tion Management und Outsourcing. 30 Jahre Erfahrung
und weltweit mehr als 350 Business Analytics-Berater
sprechen für unsere Expertise.

58
FIRMA: itelligence AG
itelligence AG
Königsbreede 1
PRODUKTSCHWERPUNKT/KERNGESCHÄFT: 33605 Bielefeld
SAP Platinum Partner –
Komplettanbieter für SAP-Lösungen und Beratung Tel. +49 800 48 08 007
Fax +49 521 914 45-100
BRANCHENSCHWERPUNKTE:
branchenneutral
anfrage@itelligence.de
www.itelligencegroup.com
PRODUKTNAMEN:
Business Analytics & Information Management
BI.Booster 2.0 ANSPRECHPARTNER

MITARBEITERZAHL: weltweit rund 8.000

Head of Center of Excellence
Business Analytics &
GRÜNDUNGSJAHR: 1989
Information Management
Georg Aholt
REFERENZKUNDEN: Bühler Motor, DE-VAU-GE,
Tel. +49 231 589 787-200
HANSA-FLEX, Open Grid Europe, Team Beverage
anfrage@itelligence.de
PARTNER:
▶ SAP
▶ graphomate
▶ IS Predict

Controller Magazin _ Spezial _ itelligence AG 59

 Jedox: Integrierte Lösungen für CPM & BI
Die Jedox-Plattform für Corporate Performance Management und Business Intelli-
gence optimiert Budgetierung, Forecasting und Reporting über alle Fachbereiche
hinweg. Integrieren Sie Finanzplanung mit operativen Plänen, steigern Sie die Daten-
qualität und verkürzen Sie Planungszyklen im gesamten Unternehmen.

Jedox + Excel = Von Excel zu Web zu Mobile

Professionelle CPM-Lösung
Excel wird in vielen Unternehmen nach wie vor als Stan-
dard in Planung und Berichtswesen eingesetzt. Kein
Wunder, denn Spreadsheets bieten Anwendern hohe
Flexibilität – allerdings mit begrenzter Automatisierung,
Sicherheit und Datenkontrolle. Mit Jedox können Sie auf
Ihren Excel-Kenntnissen aufbauen und die Risiken Excel-
basierter Geschäftsprozesse beseitigen. Jedox überführt
Ihre Tabellen in eine unternehmensweite Softwarelö­
sung mit leistungsfähiger In-Memory-Datenbank, indivi-
duellen Zugriffsrechten, Workflows, optimierter Daten­
integration und umfangreicher Reporting- & Ana­ly­se-
Funktionalität. Durch Entscheidungsunter­stüt­zung er-
möglicht AIssisted™ Planning zudem signifikante Zeitein-
sparungen im Forecasting- und Budgetierungsprozess.
Mit leistungsstarker Web-Lösung und innovativen Mobile
Apps bietet Ihnen Jedox die Möglichkeit, flexibel auf den
kompletten Funktionsumfang zugreifen zu können –
von überall und zu jeder Zeit. Auch hier Excel-nah, aber
erweitert um leistungsfähige Analyse- und Visuali­
sierungsmöglichkeiten wie Dashboards und Reports.
Die Jedox Modellierungs-Engine unterstützt Applika­
tionsentwickler dabei, maßgeschneiderte Lösungen auf-
zubauen – für Ihre Branche, Unternehmensgröße und Ihr
Geschäftsmodell. Profitieren Sie von Best Practices und
etablierten Standards mit Jedox-Modellen im Jedox
Marketplace: Vorgefertigte Modelle z.B. für G&V, Kosten-
stellen, Vertriebs- und Personalplanung, Bilanzen, Cash
Flow und andere Applikationen helfen Ihnen beim Kick-
Start Ihrer Planungslösungen und lassen sich zugleich
flexibel konfigurieren und an Ihre Anforderungen anpassen.

Datentransfer leicht gemacht

Ob in der Cloud oder On-Premises, ob aus Salesforce,
Qlik, ERP-Tools, SAP-Systemen oder MS Office-Files: Mit
Jedox haben Sie jederzeit den umfassenden Blick auf Ihr
Unternehmen. Jedox ist eine vorsystemneutrale CPM
und BI-Plattform, die Daten aus heterogenen Quellen zu
einer einheitlichen Sicht zusammenführt.

60
FIRMA: Jedox AG
Jedox AG
Bismarckallee 7a
PRODUKTSCHWERPUNKT/KERNGESCHÄFT: 79098 Freiburg
Integrierte Softwarelösungen für Planung,
Analyse und Reporting (Corporate Performance Management); Tel. +49 761 15 147-0
Verbindung von operativer und strategischer Fax +49 761 15 147-10
Unternehmensplanung
info@jedox.com
BRANCHENSCHWERPUNKTE: www.jedox.com
branchenunabhängig

PRODUKTNAMEN: ANSPRECHPARTNER
Jedox

Director Sales DACH

MITARBEITERZAHL: 200
Niklas Panzer
Tel. +49 761 15 147-267
GRÜNDUNGSJAHR: 2002
niklas.panzer@jedox.com
REFERENZKUNDEN: >2500 z.B.: Zalando, FIAT

PARTNER: rund 250, siehe:

www.jedox.com/de/partner/partner-finden/
Director Global Presales
Jochen Heßler
Tel. +49 761 15 147-278
jochen.hessler@jedox.com

Controller Magazin _ Spezial _ Jedox AG 61

 Komplexe Finanzdaten einfach managen
Die LucaNet AG ist Anbieter von Software und Beratung im Bereich Financial
Perfor­mance Management. Mit den weltweit einsetzbaren Lösungen für Konsolidie-
rung, Planung, Reporting und Analyse bietet das Unternehmen eine intuitive, nach
IDW PS 880 testierte Software zur Vereinfachung der Abläufe in der Finanzabteilung.

LucaNet ist ein deutsches Unternehmen mit Hauptsitz in
Berlin und elf weiteren internationalen Standorten. Über
2.300 Konzerne in mehr als 50 Ländern setzen auf die
nutzerfreundlichen Lösungen und die kompetente Bera-
tung für Financial Performance Management. Die Soft-
ware ist unabhängig von Größe und Branche ohne
IT-Kenntnisse sofort einsetzbar.
LucaNet steht für ein Höchstmaß an Automatisierung
und Flexibilität. So werden mithilfe zahlreicher Assisten-
ten die wesentlichen Prozessschritte des Konzerncon­
trollings – Datenübernahme, Konsolidierung, Planung
und Reporting – automatisiert. Der Funktionsumfang
der Software kann bei Bedarf durch Apps um spezifische
Anforderungen erweitert werden. Zudem ist es aufgrund
der intuitiven Bedienung möglich, die vordefinierten
Strukturen direkt vom Fachanwender an individuelle
Vorgaben anzupassen.
Automatisierter Datenimport,
international einsatzfähig
Für den Import der Finanzdaten stellt LucaNet 200 Kon-
verter zu allen gängigen Vorsystemen zur Verfügung.
Daneben ist es möglich, bereits bestehende MS Excel-Ta-
bellen und Reporting-Packages zu integrieren. Weitere
Schnittstellen können je nach Anforderung individuell
entwickelt werden. Für die Datenerfassung und gleich-
zeitige Validierung steht ein webbasiertes Tool zur Ver-
fügung, mit dem sich auch eine Intercompany-Abstim-
mung durchführen lässt.
LucaNet ist dank seines mehrsprachigen Datenmodells
weltweit einsetzbar. Neben der Abschlusserstellung
nach unterschiedlichen Rechnungslegungsstandards
wie HGB, US GAAP oder IFRS bietet LucaNet eine auto-
matische Währungsumrechnung.
Die All-in-One-Lösung für
▶  Datenerfassung und -validierung
▶  Konzernabschlusserstellung nach HGB, IFRS etc.
▶  Einzelabschluss
▶  Integrierte Erfolgs-, Finanz- und Bilanzplanung
▶  Finanzreporting und -analyse
▶  Geschäftsberichterstellung
▶  Steuerbilanz
So einfach geht es nur mit LucaNet
▶  Intuitive Bedienung
▶  Sofort einsetzbar
▶  Fertige Schnittstellen für einen fehlerfreien, automa-
tisierten Datenimport
▶  Ist und Plan in einem Datenmodell
▶  100 % wartungs- und administrationsfrei

62
FIRMA: LucaNet AG
LucaNet AG
Alexanderplatz 1
PRODUKTSCHWERPUNKT/KERNGESCHÄFT: 10178 Berlin
Software und Beratung für Financial Performance
Management Tel. +49 30 46 99 10-0
Fax +49 30 46 99 10-29
BRANCHENSCHWERPUNKTE:
branchenunabhängig
info@lucanet.com
www.lucanet.com
PRODUKTNAMEN:
LucaNet.Financial Consolidation, LucaNet.Planner,
LucaNet.Group Report, LucaNet.Smart Accounting, ANSPRECHPARTNER
LucaNet.E-Bilanz, LucaNet.Equity, LucaNet.Kommunal

Sales Manager
MITARBEITERZAHL: 440
Sandra Kersjes
Tel. +49 30 46 99 10-0
GRÜNDUNGSJAHR: 1999
sandra.kersjes@lucanet.com
REFERENZKUNDEN: Jenoptik AG, Rocket Internet SE,
FTI Touristik GmbH, Leica Camera AG, Peek & Cloppenburg KG

PARTNER: www.lucanet.com/partner
Sales Manager
Michaela Fuchs
Tel. +49 89 22 84 899-0
michaela.fuchs@lucanet.com

Controller Magazin _ Spezial _ LucaNet AG 63

 macsimize your success!
macs complete überzeugt durch einfache und intuitive Bedienbarkeit,
ohne das Detail zu vernachlässigen. Mit dieser Lösung werden Unternehmens­
ergebnisse und -entwicklungen schnell erfasst. Präzise und leistungsfähig
optimiert macs Ihre Planungs-, Erwartungs- oder Szenariorechnungen.

Weltweit erfolgreich
Die macs Software GmbH ist ein inhabergeführtes Un-
ternehmen, das sich auf die Entwicklung von integrier-
ten Controlling-Lösungen spezialisiert hat. Seit seiner
Gründung in 1999 generiert der Software-Spezialist ein
kontinuierliches Wachstum und ist ein verlässlicher Part-
ner für die Themen Integrierte Unternehmensplanung,
Controlling, Forecasting, Simulation, BI und Kosten­
rechnung. Heute gehören neben dem Stammhaus in
Deutschland weitere Beratungs- und Vertriebsfirmen im
In- und Ausland zur macs-Gruppe.
Ganzheitliche Planungs- und
Steuerungssysteme
macs complete deckt alle betrieblichen Teilbereiche für
die Unternehmensplanung und Steuerung ab. Insbe-
sondere Unternehmen aus dem Bereich der Fertigungs-
industrie können von unserem Know-How (unter ande-
rem Material- und Kapazitätsbedarfssimulationen)
profitieren. Im Zentrum steht dabei die Deckungs­
beitragsrechnung.
Durch die Flexibilität und den modularen Aufbau ist
macs complete auch für Handels- & Dienstleistungsun-
ternehmen, öffentliche Verwaltungen, Banken und Ver-
sicherungen die ideale Lösung. Dazu werden die indust-
riespezifischen Funktionen ausgeklammert und durch
Module wie beispielsweise die Prozesskostenrechnung
ersetzt. Mit dem Einsatz unserer Planungssysteme wird
der Planungsaufwand signifikant reduziert bei gleichzei-
tiger deutlicher Steigerung der inhaltlichen Qualität.
Vernetzung aller Teilpläne
Integrierte Unternehmensplanung bedeutet die Ver-
netzung aller Teilpläne der operativen Planung – von der
Vertriebsplanung über die Kostenplanung zur daraus
resultierenden Planbilanz und dem Finanzplan. Der
Mehrwert von macs complete zeigt sich in Simulations-
und Szenario-Rechnungen. Mit minimalem Zeitauf-
wand werden Handlungsalternativen und deren Aus-
wirkungen auf die Finanzstruktur abgeleitet. Dies und
die begleitende Dokumentation der Planungsprämis-
sen sind nicht zuletzt auch hilfreich für das Rating durch
eine Bank.

64
FIRMA: macs Software GmbH
macs Software GmbH
Stadtweg 36
PRODUKTSCHWERPUNKT/KERNGESCHÄFT: 78658 Zimmern ob Rottweil
Planung, Forecasting, Reporting, Business Intelligence
Tel. +49 741 94 22 8-0
BRANCHENSCHWERPUNKTE: Fax +49 741 94 22 8-90
keine Angabe
info@macscontrolling.com
PRODUKTNAMEN: www.macscontrolling.com
macs complete

MITARBEITERZAHL: 35 ANSPRECHPARTNER

GRÜNDUNGSJAHR: 1999
Leiter Vertrieb und Marketing
Christoph Reitz
REFERENZKUNDEN: ZF TRW, Magna, Klosterfrau, DB Regio,
Tel. +49 741 942 288-0
Gebr. Brasseler/Komet, Rheinfeld Quelle/Sinalco
Fax +49 741 942 288-90
christoph.reitz@macscontrolling.com
PARTNER:
▶  CAMAC solutions GmbH
▶  complete GmbH
▶  CP Consult GmbH & Co. KG
▶  GB Controlling AG
▶  Kabema Consulting GmbH
▶  Lupasoft s.r.o
und weitere

Controller Magazin _ Spezial _ macs Sof tware GmbH 65

 Unit4 Prevero: das Lösungsportfolio
Unit4 Prevero bietet Corporate Performance Management (CPM)- sowie
Business Intelligence (BI)-Lösungen für die Bereiche Unternehmensplanung,
Budgetierung, Forecasting, Daten-Analyse, Dashboarding und Reporting.

Mit seinem umfassenden Lösungsportfolio unterstützt Intuitive Bedienung und der

der Hersteller die nachhaltige Verbesserung von Entschei-
dungs- und Steuerungsprozessen in Unternehmen jeder
Größe und Branche. Dazu zählen unter anderem die Pro-
jekt- und Personalplanung, die strategische Planung, das
Risiko- und Projektmanagement und die finanzielle Kon-
solidierung. Ein besonderer Schwerpunkt liegt auf der in-
tegrierten Finanzplanung: Von der Planung des Cashflows
über die Verwaltung operativer Budgets und die Durch-
führung von Forecasts für Umsatz, Kosten und Erträge bis
hin zur Erstellung von Best- und Worst-Case-Szenarien
sowie kurz-, mittel- und langfristigen Planungen ist alles
abgedeckt.
Unit4 Prevero CPM-Plattform
Unit4 Prevero ist eine umfassende CPM-Plattform mit
­einem Set an betriebswirtschaftlichen Applikationen für
alle Belange der strategischen und operativen Unterneh-
menssteuerung. Sie hilft dem Controlling sowie dem
Top-Management dabei, strategische Pläne intelligent
mit operativen Geschäftsprozessen zu verbinden und eine
neue 360-Grad-Sichtweise auf das Unternehmen zu erhal-
ten. Durch den programmierfreien Aufbau der Module
können auch in den Fachbereichen Analysen, Berichte,
Diagramme und Modelle dezentral aufgebaut und nach
Belieben zusammengestellt werden (Self-Service BI).
„Single Point of Truth“
Die Anwender profitieren von der sehr einfach und intui-
tiv zu bedienenden Benutzeroberfläche. Die durchge-
hende Datenbasis garantiert verlässlich den „Single Point
of Truth”; vorgefertigte Business-Logiken und die einfa-
che Anbindung an Vorsysteme überzeugen. Natürlich ist
Unit4 Prevero auch in der Cloud verfügbar.
Weitere Pluspunkte, die für sich sprechen:
▶  hohe Flexibilität in der Anwendung
▶  erheblich gesteigerte Datenqualität
▶  Wegfall redundanter Arbeiten
▶  verlässliche Datenbasis
▶  effiziente Arbeitsprozesse
▶  integriertes Arbeiten
▶  ausgeprägte betriebswirtschaftliche Kenntnisse
der Berater

66
FIRMA: prevero GmbH prevero GmbH
PRODUKTSCHWERPUNKT/KERNGESCHÄFT: Landsberger Straße 154
Corporate Performance Management und Business Intelligence 80339 München
BRANCHENSCHWERPUNKTE: Tel. +49 89 455 77-0
Branchenübergreifende Software; spezielle Branchenlösungen Fax +49 89 455 77-200
für Energie, Produktion, Retail, Finanzen
info.prevero@unit4.com
PRODUKTNAMEN: Unit4 Prevero www.unit4.com/de/produkte/prevero

MITARBEITERZAHL: 250
ANSPRECHPARTNERIN
GRÜNDUNGSJAHR: 1994

Head of Marketing DACH

REFERENZKUNDEN: Ricola, Villeroy&Boch, innogy
Lisa Hawrylow
Tel. +49 89 455 77 - 485
PARTNER: Internationales Partnernetzwerk, darunter
lisa.hawrylow@unit4.com
▶ accounting for funding
▶ alfri Management Consulting
▶ cellent Mittelstandsberatung
▶ complete
▶ DMC Datenverarbeitungs- und Management Consulting
▶ FinTec C onsulting
▶ Graf Moser Management
▶ SigmaC onso
▶ Ten Solutions
▶ Vivax

Controller Magazin _ Spezial _ prevero GmbH 67

 Alles was Controller sich wünschen
Seneca stellt ein breites Spektrum an Funktionalitäten und Add-ons zur Verfügung,
die ermöglichen, spezifische Unternehmensprozesse effizient zu steuern,
wie zum Beispiel BI, OLAP, Kosten­rechnung, Unternehmensbewertung, Dashboard,
Drill-Down auf Belegebene, tagesgenaue Liquidität u.v.m.!

⬛  Seneca Global – Das Universalgenie ⬛  Seneca Module Darlehen, Investitionen, Personal

Mit Seneca Global haben Sie Ihr mittelständisches
Unternehmen fest im Griff. Beliebig viele Szenarien­
rechnungen, unbegrenzte Planobjekte und zahlreiche
Zusatzoptionen lassen keine Wünsche im operativen
Controlling offen. In der Private- oder Public-Cloud,
Seneca Global ist Ihr zuverlässiges Führungsinstrument.
Ob Darlehen, Investitionen, Personal, Leasing oder sons-
tige Verträge. Mit den Seneca Modulen haben Sie eine
ausgezeichnete Grundlage für Szenarienrechnungen,
­Simulationen und für Ihre Personalplanung. Der intelli-
gente rollierende Forecast rundet den zeitgemäßen
­Controllingprozess ab.

⬛  Seneca Local – Die kostengünstige Lösung Verfügbare Erweiterungen

für Freiberufler und Kleinunternehmen!
Der schnelle und effektive Einstieg mit Seneca Local
ermöglicht eine integrierte Finanz- und Liquiditätsrech-
nung sowie Planung von bis zu 5.000 Positionen. Ein ein-
fach zu bedienender Datenimport aus der Buchhaltung
und allen weiteren Systemen erlaubt einen sofortigen
professionellen Start in die Seneca Controlling Welt.
⬛  Seneca Galaxy – 360° Controlling –
Unternehmenssteuerung mit Weitblick
Für die 360° Abdeckung aller Controlling-Bedürfnisse
empfiehlt sich Seneca Galaxy. In dieser Edition sind eine
unlimitierte Nutzerzahl und sämtliche verfügbare Fea-
tures, Konsolidierung, internationale Ausrichtung und
strategische Planung enthalten.
▶  Seneca Data Connector – für Ihren automatischen
Datenaustausch
▶  Seneca Office Integration – für das perfekte und
sichere Zusammenspiel des Seneca Controllings mit
Ihren lokalen Office-Dateien
▶  Seneca Kons-Manager – Ihr Werkzeug für die
Unternehmenskonsolidierung
▶  Seneca Rating – für Eigen- und Fremdbewertungen
▶  Seneca Unternehmensbewertung – zur Berechnung
des Unternehmenswertes
▶  Seneca Kostenrechnung – Ihr praktisches Instrument
für Ihr mittelfristiges Controlling

68
FIRMA: Seneca Business Software GmbH
Seneca Business Software GmbH
Zweigstr. 10
PRODUKTSCHWERPUNKT/KERNGESCHÄFT: 80336 München
Webbasiertes Controlling-System zur Unternehmens­
steuerung, Planung, Analyse und Reporting Tel. +49 89 242941-20
info@seneca-control.com
BRANCHENSCHWERPUNKTE:
branchenunabhängig
www.seneca-control.com

PRODUKTNAMEN:
Seneca Controlling
ANSPRECHPARTNER
MITARBEITERZAHL: 20

Geschäftsführer
GRÜNDUNGSJAHR: 2011
Dirk Freiherr von Pechmann
Tel. +49 89 242941-20
REFERENZKUNDEN: AIB Kunstmann, Rädlinger, Fugger,
info@seneca-control.com
eventa, Pöllinger, InterSPA, Jugendhilfe Creglingen

PARTNER:
▶  Deutsche Telekom AG
▶  Exact Software Germany GmbH
▶  IBM
▶  K|M|S Vertrieb und Services AG
▶  KWP Informationssysteme GmbH
▶  Mayerhöfer & Co. Corporate Finance
▶  URA Rating Agentur GmbH

Controller Magazin _ Spezial _ Seneca Business Sof tware GmbH 69

 Dezentrale Plandatenerfassung via Cloud
Als Anbieter von Softwarelösungen für Unternehmensplanung hebt Thinking Networks
mit der Software QVANTUM die Plandatenerfassung aus dezentralen Abteilungen
in eine zentrale Cloud-Lösung. Die Software as a Service (SaaS) beschleunigt und
vereinfacht z. B. den Prozess zur Erstellung einer Kosten- oder Vertriebsplanung.

QVANTUM, die neue Software as a Service-Lösung der
Thinking Networks AG, hebt die Erfassung von Planda-
ten in die Cloud: Alle Eingaben Ihrer dezentralen User
werden direkt automatisch aggregiert, zu einem finalen
Planungsergebnis verrechnet und zum Export bereitge-
stellt. Der User benötigt nur einen Internetbrowser sowie
einen Zugangslink zur persönlichen Planungsmaske,
schon kann die Erfassung der Plandaten starten.
Rasanter Go-Live Ihrer Controlling Cloud
Sie benötigen für QVANTUM keine Softwareinstallation
und keine eigenen IT-Ressourcen: Sie können Ihre Con-
trolling Cloud einfach selber in Betrieb nehmen. Dazu
stellen wir Ihnen unter anderem Excel-Templates für
gängige Planungsaufgaben (z. B. Kosten- oder Vertriebs-
planung) zur Verfügung, die Sie nur noch auf Ihre Unter-
nehmensstrukturen anpassen müssen und zur Modell-­
Initialisierung in die Cloud laden. Auf Wunsch begleitet
Sie ein QVANTUM Experte beim On-Boarding.
Leicht verbunden mit ERP Systemen
und MicroStrategy
QVANTUM lässt sich als eigenständige Software für
Finanzplanung einsetzen oder mit ERP Systemen und BI
Tools kombinieren. Modell- und Bewegungsdaten ­­ex- oder
importieren Sie über eine standardisierte ERP-Schnittstelle,
u. a. zu SAP, MS Navision, SAGE, DATEV, ­FIBUNET, INFOR,
PROALPHA. Zusätzlich steht eine Schnittstelle zum Pla-
nungs-Tool TN Planning und ein Plug-in zur Datensynchro-
nisation mit MicroStrategy, die Lösung für Enterprise Ana-
lytics und mobile Business Intelligence, zur Verfügung.
Kosten sparen & flexibel skalieren
Mit QVANTUM entkoppeln Sie die Erfassung der Plan­
daten vom eigenen IT-Betrieb. Das sorgt zum einen für
eine bessere Fokussierung auf Ihre strategischen Kern-
aufgaben und sorgt zudem für Einsparungen in den
Betriebs- und Investitionskosten. Die Zahl der Userlizen-
zen können Sie stets flexibel erweitern.
Datensicherheit made in Germany
QVANTUM bietet ein streng von anderen Kunden
getrenntes Daten- und Identitäts-Management System
auf der Basis von geprüften Industrie-Sicherheitsstan-
dards. Der Cloud-Service wird mit strengen technischen
und organisatorischen Maßnahmen in einem deutschen
Rechenzentrum betrieben. Eine Übersicht findet sich auf:
www.qvantum-plan.de/download-tom

70
FIRMA: Thinking Networks AG
Thinking Networks AG
Markt 45-47
PRODUKTSCHWERPUNKT/KERNGESCHÄFT: 52062 Aachen
Anbieter von Softwarelösungen für Unternehmensplanung
Tel. +49 241 470 72-217
BRANCHENSCHWERPUNKTE: Fax +49 241 470 72-250
branchenunabhängig
info@qvantum-plan.de
PRODUKTNAMEN: www.qvantum-plan.de
QVANTUM, TN Planning

MITARBEITERZAHL: 55 ANSPRECHPARTNER

GRÜNDUNGSJAHR: 1999
Sales Management Assistant
Karin Illmer
REFERENZKUNDEN: Arbeitsagentur, Beiersdorf,
Tel. +49 241 470 72 177
Emmi Schweiz, Sennheiser, Sport 2000, Vallourec Deutschland
sales@qvantum-plan.de
PARTNER:
▶  MicroStrategy
▶  Saxess Software
▶  Theobald Software
Head of Corporate Communications
Christoph Magoley
Tel. +49 241 470 72 174
marketing@qvantum-plan.de

Controller Magazin _ Spezial _ Thinking Networks AG 71

 Erfolgreich steuern in Echtzeit
Der Zweck des Controllings ist es, effektive Management-Entscheidungen
zu ermöglichen. Digitalisierung und VUCA stellen die Finanzfunktion
dabei vor neue Herausforderungen. Valsight unterstützt Unternehmen mit
innovativer Software bei der notwendigen Transformation und der
Umsetzung von Agilem Performance Management.

Schneller die richtigen Entscheidungen Modellierung – Simulation –

treffen.
Um den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern,
müssen sich Unternehmen an ein zunehmend unsiche-
res und komplexes Umfeld anpassen. Wir sind über-
zeugt davon, dass dies nur gelingen kann, wenn Unter-
nehmen in der Lage sind, die Auswirkungen zukünftiger
Geschehnisse auf ihr Geschäftsmodell bereits in der
Gegenwart zu kennen. Somit versetzen wir das Manage-
ment in die Lage, bessere Entscheidungen schneller tref-
fen zu können.
Visualisierung
Multidimensionale Werttreibermodelle werden in einer
web-basierten, grafischen Oberfläche mit verständ­
lichen Formeln erstellt. Die Integration von Daten erfolgt
über Schnittstellen zu unterschiedlichen Systemen oder
den Upload von Excel-Dateien. Zur Simulation von Sze-
narien werden Prämissen und Erwartungswerte für ein-
zelne Treiber eingegeben, wie auch die Auswirkungen
einzelner strategischer Maßnahmen unterschiedlicher
Organisationseinheiten.

Innovative SaaS Lösung Integrierte Visionalisierungsfunktionen und Diagramme

ermöglichen die unkomplizierte Analyse und Präsenta­
Um bessere Entscheidungen zu ermöglichen, muss der tion von Simulationsergebnissen. Auch hier trägt der
Fokus auf zukunftsbezogenen Daten und Szenarien lie- visuelle Treiberbaum signifikant zur Nachvollziehbarkeit
gen. Dies erfordert einen Paradigmenwechsel, flexible von Annahmen und Szenarien bei.
Strukturen und Prozesse sowie die Implementierung in-
novativer Tools. Viele Unternehmen setzen auf Valsight,
um die Effizienz und Effektivität in Planung und Forecast
zu erhöhen. In einer auf die Bedürfnisse der Fachabteilung
zugeschnittenen Oberfläche kombiniert unsere Plattform
Best Practices wie Werttreibermodelle, Szenarien und die
Berücksichtigung von Maßnahmen konsequent mit
­State-of-the-Art-Technologien wie In-memory-Daten­
banken, Simulation und Predictive Analytics. Dadurch
wird das Controlling in die Lage versetzt, zukunftsbezoge-
ne Finanzszenarien flexibel und einfach zu simulieren.

72
FIRMA: Valsight GmbH
Valsight GmbH
Wilhelm-Kabus-Straße 42-44
PRODUKTSCHWERPUNKT/KERNGESCHÄFT: Haus 6, Aufgang 2
Softwarelösungen für Agiles Performance Management 10829 Berlin
(Planung, Forecast, Simulation), Cloud-basiert und on-premise
Tel. +49 30 4679 9044
BRANCHENSCHWERPUNKTE:
branchenunabhängig
kontakt@valsight.com
www.valsight.com
PRODUKTNAMEN:
Valsight
ANSPRECHPARTNER
MITARBEITERZAHL: 14

Head of Operations
GRÜNDUNGSJAHR: 2015
Alexandra Jülich
Tel. +49 30 4679 2157
REFERENZKUNDEN: AIDA Cruises, Flughafen München GmbH,
alexandra.juelich@valsight.com
Linde Engineering, Siemens, Post CH

PARTNER:
▶  Boston Consulting Group
▶  CTcon Management Consultants
Head of Customer Success
▶  Deloitte
Martin Faust
▶  Horváth & Partners
Tel. +49 30 4679 9042
▶  INFOMOTION
martin.faust@valsight.com
▶  noventum consulting
▶  PwC

Controller Magazin _ Spezial _ Valsight GmbH 73

 IMPRESSUM

Verlag Verbreitung
VCW Verlag für ControllingWissen AG Vollbeilage im Controller Magazin,
Ein Unternehmen der Haufe Group Mai 2019. Zusätzliche Sonderverbreitung auf
Munzinger Straße 9 Kongressen und Tagungen, Themen-Seminaren
79111 Freiburg und als Beilage zu Programm-Updates.

Herausgeber Auflage
Controller Magazin, RA Conrad Günther 12.000 Exemplare

Redaktion Druck
Conrad Günther Grafisches Centrum Cuno GmbH & Co. KG
conrad.guenther@vcw.de Gewerbering West 27, 39240 Calbe

Grafik / Layout Urheber- und Verlagsrechte

deyhle & löwe Werbeagentur GmbH
Münchener Straße 45
82131 Gauting
Media-Sales
Haufe-Lexware Services GmbH & Co. KG
Niederlassung Würzburg
Im Kreuz 9, 97076 Würzburg
Anzeigenverkaufsleitung
(verantw. für Anzeigen)
Thomas Horejsi
thomas.horejsi@haufe-lexware.com
Tel. 0931 2791-451
Das Controller Magazin Special Software sowie
alle in ihm enthaltenen einzelnen Beiträge und
­Abbildungen sind urheberrechtlich geschützt. Alle
Rechte vorbehalten. Kein Teil des Controller
Magazin Special Software darf ohne schriftliche
Genehmigung des Verlags vervielfältigt oder
verbreitet werden. Unter dieses Verbot fällt
insbesondere die gewerbliche Vervielfältigung per
Kopie, die Aufnahme in elektronische Datenbanken
und die Vervielfältigung auf CD-ROM. Alle Angaben
beruhen auf eigenen Recherchen und Hersteller­
angaben. Der Verlag übernimmt keine Gewähr für
die Vollständigkeit.

Anzeigendisposition
Monika Thüncher
monika.thuencher@haufe-lexware.com
Tel. 0931 2791-464
Fax 0931 2791-477

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Sie möchten Ihr Unternehmen im
Controller Magazin Special Software 2020
präsentieren? Wenden Sie sich bitte an:

Haufe-Lexware Services GmbH & Co. KG

Ein Unternehmen der Haufe Group
Niederlassung Würzburg
Unternehmensbereich Media Sales
Im Kreuz 9
D-97076 Würzburg
Tel. 0931 2791-770
mediasales@haufe.de
https://mediacenter.haufe.de
 2019 _ Supplement Mai/Juni _ 3. Ausgabe

SPECIAL
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Digitalisierung und die
zukünftigen Aufgaben
des Controllers

Künstliche Intelligenz
und Controlling

Controller
als Innovatoren

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FÜR DAS CONTROLLING

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