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2019 _ Supplement Mai/Juni _ 3.

Ausgabe

SPECIAL
PREMIUMPARTNER

SPECIAL SOFTWARE 2019


Digitalisierung und die
zukünftigen Aufgaben
des Controllers

Künstliche Intelligenz
und Controlling

Controller
als Innovatoren

INNOVATIVE SOFTWARE
FÜR DAS CONTROLLING

What’s up.
Controller Magazin Special Software
Verlag für ControllingWissen AG
Ein Unternehmen der Haufe Group
Munzinger Straße 9

What’s new?
79111 Freiburg

Telefon: 0761 898-0


www.controllermagazin.de

Mat.-Nr. 01450-5923
 www.controllermagazin.de
Sehr geehrte
Leserinnen und Leser,
fortschreitende Digitalisierung, unstrukturierte Massendaten, Vernetzung, Advanced
Analytics, Künstliche Intelligenz, Data Scientists: Die Welt der Controller scheint im Umbruch
begriffen zu sein. Neue technologische Entwicklungen einerseits und neue Berufe wie eben
der des Data Scientist andererseits stürzen manche Controller in eine Identitätskrise.
Bin ich den beruflichen Herausforderungen der Zukunft (noch) gewachsen? Werden meine
beruflichen Fähigkeiten auch morgen noch gebraucht? Wird der Beruf des Controllers
von neuen Berufen oder von Maschinen gekapert?

Ich denke, dass man hier wie so oft im Leben die Situation nicht schwarz-weiß sehen muss,
sondern dass das Thema vielschichtig, sich überlagernd und damit eher in vielen
­Schattierungen zu sehen ist. Data Scientists, die betriebswirtschaftliche Analysen machen:
CONRAD Klar, die gibt es. Wurde dafür ein Controller eingespart? Eher nicht. Roboter, die repetitive
GÜNTHER Aufgaben erledigen: Gut so! War uns bisher schon lästig und hat nur Zeit gekostet.

Herausgeber
Neben einigen echten oder vermeintlichen Risiken für die Berufsgruppe sollten die Controller
vor allem die sich bietenden Chancen in den Blick nehmen. Neue Technologien bieten
noch nie dagewesene Analysemöglichkeiten, um die Rolle des Business Partners kompetent
auf Augenhöhe mit dem Management auszufüllen. Das kann dann im Übrigen auch ganz
neue und zusätzliche Arbeit mit sich bringen. Natürlich braucht es dafür Offenheit, Zukunfts­
orientierung, die Bereitschaft, sich auf Neues einzulassen und sich Neues anzueignen sowie
alte Zöpfe abzuschneiden. Aber diese Eigenschaften waren bereits früher gefordert, denn
auch die Tätigkeit der heutigen Controller unterscheidet sich fundamental von der ihrer
Vorgänger vor 40 Jahren. Und schließlich: Seit vielen Jahren reden wir davon, wie schön es
wäre, wenn Auswertungen automatisch von der Maschine gemacht und Controller von
repetitiven Tätigkeiten entlastet werden - nun ist die Zeit da, wir sollten sie folglich begrüßen!

Leben heißt Lernen. Natürlich müssen Controller neugierig sein und am Ball bleiben, um mit
den zukünftigen Werkzeugen erfolgreich umgehen zu können. Allerdings mache ich mir da
gar keine Sorgen! Ganz im Sinne von Mark Twain: „Natürlich kümmere ich mich um die
Zukunft. Ich habe vor, den Rest meines Lebens darin zu verbringen“.

Mit dem jährlichen Controller Magazin Special geben wir Ihnen viele Anregungen und einen
Überblick über innovative Software, damit auch Sie sich kompetent um die Zukunft
kümmern können. Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre!

Conrad Günther
Herausgeber

Controller Magazin _ Special 3


Controller als
Innovatoren
Seite 32

Digitalisierung Advanced Analytics


und die zukünftigen und Controlling-­
Aufgaben des Prozesse – Ideen zu
Controllers ­einer Roadmap
Seite 12 Seite 38

Inhalt
4
⬛  Meldungen / News 6

⬛ Prof. Dr. Heimo Losbichler


Digitalisierung und die zukünftigen Aufgaben des Controllers 12

⬛ Janik Ganz, Philipp Daum


Agile Simulation von Finanzszenarien 19

⬛ Prof. Dr. Andreas Seufert, Ralph Treitz


Künstliche I­ ntelligenz und Controlling 20

⬛ Erhard André Müller


Top Performer nutzen einen integrativen ­Controlling Ansatz 22

⬛ Interview mit Matthias Thurner und Sascha Alber


Woher wissen wir eigentlich, dass KI funktioniert?  26

⬛ Praxisbeispiel
Analytics Cloud: Datenaus­wertung und Visualisierung für die Getränkebranche 28

⬛ Advertorial
Transparenz statt Excelchaos 29

⬛ Interview mit Dr. Dominik Renzel


Controlling Software-as-a-Service sicher in der Cloud einsetzen  30

⬛ Prof. Dr. Martin Tschandl, Rico Kogleck


Controller als Innovatoren 32

⬛ Prof. Dr. Karsten Oehler


Advanced Analytics und Controlling-­Prozesse – Ideen zu einer Roadmap 38

⬛  Anbieterportraits  43

t
⬛  Impressum  74

Controller Magazin _ Special 5


STUDIE

Deutsche Unternehmen
NEWS

setzen bei K
­ I auf clevere
­Lösungen „von der Stange“
Deloitte hat für den „State of AI in the Enterprise Survey“ befragten deutschen Unternehmen nutzen roboterge-
die Fakten zusammengetragen und KI-Verantwortliche steuerte Prozessautomatisierung.“ In den internationalen
weltweit befragt, darunter auch 100 Entscheider aus Vergleichsmärkten USA, China, UK, Frankreich, Kanada
deutschen Unternehmen. Die gute Nachricht vorweg: und Australien setzen derzeit nur 49 Prozent diese Tech-
Deutschlands Firmen beschäftigen sich mit Künstlicher nologie ein. Bei keiner anderen AI-Variante weichen deut-
Intelligenz und sind bei gewissen KI-Technologien im in- sche Unternehmen so stark vom internationalen Durch-
ternationalen Vergleich vorne mit dabei. „Es ist erfreulich, schnitt ab. Aufholbedarf im internationalen Vergleich
dass es bei der Anwendung von AI-Technologien in deut- gibt es allerdings beim Thema Strategie. So verfügen erst
schen Unternehmen keine generellen Lücken gibt“, sagt ein Viertel (26 Prozent) der befragten Unternehmen eine
Milan Sallaba, Partner und Technology Sector Lead bei umfassende, unternehmensweite KI-Strategie. In allen
Deloitte. „Alle Varianten Künstlicher Intelligenz kommen sechs Vergleichsmärkten ist man bereits weiter: Im
zum Einsatz. Auffällig ist allerdings die starke Verbrei- Durchschnitt haben dort bereits 35 Prozent der Unter-
tung von Process Robotics in Deutschland. 67 Prozent der nehmen eine übergreifende KI-Strategie.  ⬛

WIRTSCHAFT IST AUF SCHNELLE SERVICES ANGEWIESEN

DIHK: Digitale Verwaltungs­dienste


zentral anbieten!
Anlässlich der Sitzung des IT-Planungsrates in Lübeck hat Das Onlinezugangsgesetz sollte deshalb so umgesetzt
sich Achim Dercks, stellvertretender Hauptgeschäfts- werden, dass Unternehmen alle Verwaltungsdienste
führer des Deutschen Industrie- und Handelskammerta- bundesweit über ein zentrales Servicekonto abwickeln
ges (DIHK), dafür eingesetzt, im Onlinezugangsgesetz können. Mehrere Servicekonten statt eines einzigen be-
ACHIM ein zentrales Servicekonto für alle Verwaltungsdienste in deuten dagegen zusätzliche Schnittstellen und damit
DERCKS Deutschland festzuschreiben. unnötigen Mehraufwand und Bürokratie für die Unter-
nehmen.
stellvertretender Haupt­ Dercks: „Viele Unternehmen digitalisieren ihre Ge-
geschäftsführer des
Deutschen Industrie- und
schäftsprozesse und agieren zunehmend vernetzt. Bei Fest steht:
Handelskammertages Kontakten mit der öffentlichen Verwaltung hängt es Die Wirtschaft ist mit ihren Wertschöpfungsketten auf
aber immer noch zu oft vom Engagement des einzelnen eine schnelle und unkomplizierte Zusammenarbeit mit
Bürgermeisters ab, ob Genehmigungen oder Bescheide der öffentlichen Hand angewiesen. Diese darf nicht zum
Bildnachweis: www.dihk.de/
presse/meldungen/2019-03-12- schnell erteilt oder durch komplizierte analoge Prozesse Hemmschuh bei der Digitalisierung werden.“  ⬛
dercks-it-planungsrat verzögert werden.

6
GESUNDHEITSRISIKO DIGITALISIERUNG? KNAPPE MITTEL

Digitaler Stress Budget für digitale


in Deutschland ­Weiterbildung wird nur
An der Universität Augsburg wurde
selten bereitgestellt
unter der Leitung von Prof. Dr. Henner Die Digitalisierung bringt jede Menge Weiterbildungsbedarf mit
Gimpel und in Zusammenarbeit mit sich, aber nur in den wenigsten Unternehmen wird entsprechen-
der Fraunhofer Projektgruppe Wirtschaftsinformatik durch För- des Budget dafür zur Verfügung gestellt. Das hat eine gemeinsa-
derung der Hans-Böckler-Stiftung die bislang größte Befragung me Studie des Digitalverbands Bitkom und des TÜV-Verbands er-
von Erwerbstätigen zur Belastung und Beanspruchung durch Ar- geben, für die 504 Unternehmen ab zehn Mitarbeitern in
beit mit digitalen Technologien erarbeitet. „Unsere repräsentati- Deutschland befragt wurden. Ein festes Budget für Weiterbildun-
ve Studie beschäftigt sich mit der voranschreitenden Digitalisie- gen zu Digitalkompetenzen haben demnach lediglich 22 Prozent
rung über Branchen und Bundesländer hinweg und dem aus ihr der Unternehmen. Die Mehrheit der Unternehmen (75 %) verfügt
resultierenden veränderten Belastungs- und Beanspruchungs- über kein festes Budget, um entsprechende Fortbildungen ihrer
profil am Arbeitsplatz. Häufig wissen die Erwerbstätigen damit Mitarbeiter zu finanzieren. „Es gibt einen breiten Konsens darin,
nicht oder nur unzureichend umzugehen. Die Folge: Digitaler dass lebenslanges Lernen im Beruf immer wichtiger wird – und
Stress“, erläutert Prof. Gimpel. dennoch scheitert es oft am Budget für entsprechende Weiterbil-
dungen“, sagt Bitkom-Bildungsexpertin Juliane Petrich. „Dabei gibt
Interessanterweise ist der Digitalisierungsgrad des Arbeitsplatzes es in Sachen Digitales Nachholbedarf genug.“  ⬛
nicht alleine ausschlaggebend für das Ausmaß an digitalem
Stress, eine zentrale Rolle spielt vielmehr das Ungleichgewicht
zwischen den Fähigkeiten im Umgang mit digitalen Technologien
→  R onald Gleich / Martin Tschandl (Hrsg.):
einerseits und den Anforderungen, die diese an die Arbeitnehmer    

Digitalisierung & Controlling:


stellen, andererseits. „Umso überraschender ist unser Ergebnis, ­Technologien, Instrumente, Praxis­
dass digitaler Stress bei den 25- bis 34-jährigen Arbeitnehmerin- beispiele, 1. Auflage 2018
nen und Arbeitnehmern ausgeprägter ist als bei anderen Alters-
gruppen“, so Gimpel. Er resümiert: „Die Erkenntnisse, die wir ge-
winnen konnten, legen Maßnahmen nahe, die in erster Linie Digitalisierung &
darauf abzielen, Fehlbeanspruchungen durch digitalen Stress zu Controlling
vermeiden. Darunter fallen in erster Linie verhaltenspräventive
Maßnahmen wie die Vermittlung bzw. der Erwerb von Kompeten- Künstliche Intelligenz, Blockchain, Predictive Planning – die
zen sowohl im Umgang mit digitalen Technologien als auch in der Digitalisierung macht auch vor dem Controlling nicht halt.
Bewältigung von digitalem Stress.  ⬛ Dieses Fachbuch erläutert die damit verbundenen Heraus-
forderungen und wie man diese aktiv bewältigt.

INNOVATIONSSCHUB FÜR KI Mit zunehmender Digitalisierung steht das Controlling vor


einem radikalen Wandel und muss sich den digitalen Her-
ausforderungen stellen. Das reicht von Automatisierung
SAS plant Milliarden-­ und Standardisierung von Prozessen, über verkürzte Zeit-
räume für Datenerfassung und -analyse im Management
Investment in KI Reporting, bis hin zur Verbesserung von Planung und Bud-
getierung. Diese disruptiven Veränderungen erfordern vom
SAS investiert innerhalb der nächsten drei Jahre eine Milliarde Controller auch, neue Rollen zu übernehmen sowie sich
US-Dollar in künstliche Intelligenz (KI). Die Summe fließt unter neue Skills und Denkweisen anzueignen. Die Autoren zei-
anderem in Software-Innovation, Schulungen von SAS Anwen- gen, welche Auswirkungen die Digitalisierung auf die Arbeit
dern und Beratung. Damit führt SAS sein Engagement in Sachen des Controllers und auf die Controllingprozesse hat. Sie bie-
KI weiter und baut auf ein bereits starkes Portfolio aus Advanced ten Instrumente, Techniken und Best-Practice-Beispiele,
Analytics, Machine Learning, Deep Learning, Natural Language um das Controlling zukunftsfähig aufzustellen und die
Processing (NLP) und Computer Vision auf.   ⬛ Chancen der digitalen Transformation zu nutzen.  ⬛

Controller Magazin _ Special 7


ZWEI NEUE BARC SCORES FÜR DIE DACH-REGION
KI soll dem Chef helfen –
BARC bewertet Softwareanbieter für oder ihn ersetzen
integrierte Planung & BI ­sowie für 17%
KI soll einen oder
Financial Performance M­ anagement mehrere Kollegen
ersetzen
Das Business Application Research Center (BARC) hat zwei Rankings für Anbieter von Cor-
porate Performance Management (CPM-)Software in der DACH-Region veröffentlicht. Die
BARC Scores bilden die Anbieterlandschaften für die Themen „Integrierte Planung und
Business Intelligence (BI)“ sowie „Financial Performance Management“ ab. Beide Soft-
waremärkte sind in der DACH-Region stark umkämpft, haben einen entsprechenden Rei-
fegrad und zeigen ein starkes Teilnehmerfeld. Neben einigen wenigen internationalen Viele Berufstätige trauen
Softwaregeneralisten und -anbietern wie SAP, IBM, Infor und Oracle finden sich in beiden Künstlicher Intelligenz
Scores auch viele lokale und spezialisierte Hersteller wie Anaplan, Bissantz, BOARD, zu, ihren Arbeitsalltag zu
CoPlanner, Corporate Planning, Cubeware, cubus, evidanza, IDL, Jedox, LucaNet, Unit4 verbessern.
Prevero und Wolters Kluwer CCH Tagetik. Die Scores zeigen, wie unterschiedlich die
Lösungsangebote sind und arbeiten den jeweiligen Fokus der Portfolios heraus.

„Steigender Effizienzdruck zwingt viele Unternehmen zur Reorganisation ihrer Finanzpro- 30% 44%
zesse. Aus unserer Sicht sind vor allem Investitionen in die Verbesserung von Geschäftsab- KI soll den KI soll
läufen und in unterstützende Softwarelösungen erforderlich. Dies betrifft alle Arten von Vorgesetzen Vorgesetzen
Finanzprozessen, insbesondere aber Planung und Forecasting (Finanz, operativ, strate- ersetzen unterstützen
gisch), (legale) Konsolidierung, Analyse und Reporting (intern, extern)“, so Dr. Christian
Fuchs, Senior Analyst für Business Intelligence bei BARC.  ⬛ So wünschen sich 4 von 10 berufstätigen
Bundesbürgern (44 %), dass eine KI den
­eigenen Vorgesetzten unterstützt, etwa
mit automatischen Analysen für schnellere
und bessere Entscheidungen. 3 von 10
TERMIN (30 %) würden sogar noch weiter gehen
und den eigenen Chef gerne komplett
durch eine KI ersetzen. Das ist das Ergebnis
Controlling Roadmap einer repräsentativen Befragung von 515

auf der ­Fachtagung ­Erwerbstätigen im Auftrag des Digital­


verbands Bitkom.
­Information ­Management „Künstliche Intelligenz wird in absehbarer
Bisher wird nur ein Bruchteil der sich ständig vergrößernden Zukunft in den allermeisten Fällen weder
­Datenmenge zur Informations­­gewinnung verwendet. Damit Vorgesetzten noch Mitarbeitern die Ar-
­Unternehmen auf Dauer wettbewerbsfähig bleiben, braucht es beit komplett abnehmen, sondern sie bei
das richtige Know-how und die Tools, um aus den Daten schnelle ihrer Tätigkeit unterstützen. Wer hofft,
und richtige Entscheidungen abzuleiten. seinen Chef auf diesem Weg loszuwer-
den, wird sich noch etwas gedulden müs-
Führungskräfte und Controller sind in der Pflicht, die modernen sen“, sagt Bitkom-Präsident Achim Berg.
Möglichkeiten der ­Wissensgewinnung und Informationsverar- „Schon heute erhalten Techniker Hinwei-
beitung zu kennen, zu implementieren und die ­Erkenntnisse zu se auf die wahrscheinlichste Fehlerursa-
nutzen. Die jährliche Fachtagung Information Management der che oder Ärzte Hilfe bei der Auswertung
CA controller akademie am 17. Oktober 2019 in München gibt da- von Röntgenbildern. KI wird in Zukunft
bei Orientierung und setzt sich mit Kompetenzen, Rollen und auch Hilfe bei weitreichenden Manage-
Technologien im Zeit­alter von KI auseinander.  ⬛ mententscheidungen geben – diese aber
nicht selbsttätig treffen.“  ⬛
Weitere Informationen: www.controllerakademie.de

8
IT-SICHERHEIT 2019 BME-UMFRAGE

Immer mehr Unter- 1.0-Welt aufräumen:


nehmen planen für den Platz für Neues schaffen
IT-Notfall Die diesjährige Umfrage des Bundesverbands Materialwirtschaft,
Einkauf und Logistik e. V. (BME) steht unter dem Motto „1.0-Welt
aufräumen – Platz für Neues schaffen!“ Sie untersucht den aktuel-
len Stand der Digitalisierung sowie zukünftige Entwicklungen in
ausgewählten Bereichen des Einkaufs und des Supply Chain Ma-
nagements. „Die diesjährigen Umfrage-Ergebnisse zeigen deut-
lich, dass Industrie 4.0 kein Selbstläufer ist. Damit die digitale
Transformation ganzer Wertschöpfungs- und Lieferketten gelingt,
müssen Einkauf, Supply Chain Management und Logistik die damit
verbundenen Innovationen gemeinsam vorantreiben“, betont
BME-Hauptgeschäftsführer Dr. Silvius Grobosch.  ⬛

TREND
Die Bedrohungslage im Bereich IT-Sicherheit steigt weiter an.
Dies sagen 90 Prozent der befragten Sicherheitsexperten laut
der Studie IT-Sicherheit 2019 des eco – Verbands der Internet- Top 5 der BI-Trends 2019
wirtschaft e. V. Die Unternehmen in Deutschland reagieren dar-
auf mit Notfallplänen. 57 Prozent der befragten IT-Sicherheits- Die Integration von KI-Engines in Analytics-Anwendungen sowie
experten haben interne Prozesse bzw. einen Notfallplan für den Data Governance – also die Verfügbarkeit, Anwenderfreundlich-
Fall eines Cybercrime-Vorfalls festgelegt, stellt die Studie fest. keit, Integrität und Sicherheit von Daten – sind die beiden Top-
Weitere 27 Prozent sind grade noch damit beschäftigt, solch ei- Trends für die Analytics-Economy in diesem Jahr. Das teilt der
nen Notfallplan für sich zu entwickeln. Eine deutliche Steige- Data-Analytics-Spezialist Qlik mit. Die Prognosen des Unterneh-
rung: Im Jahr 2018 hatten nur 32 Prozent der Unternehmen einen mens für die globalen BI-Trends werden unterstrichen durch eine
Notfallplan. Trotz der steigenden Bemühungen um diese Sicher- Umfrage zur Einschätzung wichtiger BI-Trends unter den Teilneh-
heitsthemen, schätzen nur 46 Prozent der Befragten die Absi- mern der jüngsten Qlik Data Revolution Tour (DRT).
cherung des eigenen Unternehmens als sehr gut (11 %) oder gut
(35 %) ein. Weitere 35 Prozent glauben, sie sind nur ausreichend Vervollständigt werden die Top 5 der globalen Qlik-BI-Trends für
abgesichert und 19 Prozent sogar als unzureichend. In jedem 2019 durch die Themen Predictive Analytics, Data Literacy und Big
vierten Unternehmen gab es im vergangenen Jahr tatsächlich Data Indexing. Dem schließen sich auch 63 %, 57,7 %, bzw. 49,3 %
mindestens einen gravierenden Sicherheitsvorfall.  ⬛ der Befragten in Deutschland an.   ⬛

ICV-FACHKREIS BI / BIG DATA UND CONTROLLING

Big Data und Controlling grünen Wiese statt. Das Controlling bringt viele
Jahre Erfahrung mit Business-Intelligence-Ver-
Will das Controlling seiner Rolle als Business Part- fahren. Wie verändert sich die BI-Welt im Lichte
ner des Managements gerecht werden, muss es von Big Data / Advanced Analytics und KI? Wo lie-
die aktuellen Trends einschätzen und diese in sei- gen die Verantwortlichkeiten? Welches Know-
nen bestehenden Methodenapparat einordnen how wird benötigt?
können. Die Kernprozesse Planung, Steuerung
und Kontrolle müssen hinsichtlich der neuen Der Fachkreis hat es sich zur Aufgabe gemacht,
Möglichkeiten grundsätzlich überdacht werden. die vielfältigen Ansätze zu systematisieren, zu Weitere Informationen:
Digitalisierung schafft ohne Zweifel völlig neue analysieren und Empfehlungen für den prakti- www.icv-controlling.com
Möglichkeiten. Dies findet aber nicht auf der schen Einsatz herauszuarbeiten.  ⬛

Controller Magazin _ Special 9


CHANCEN & AUSWIRKUNGEN

Künstliche Intelligenz – wir bestimmen wie!


„Wir wollen die Chancen, die Künstliche Intelligenz birgt, liche Intelligenz. Ziel ist es, einen breiten Austausch
erkennen und ergreifen. Wissenschaft und Forschung zwischen Gesellschaft, Wissenschaft, Wirtschaft und Po-
sind wichtige Treiber, damit dies gelingt. Sie tragen auch litik anzustoßen. Das BMBF richtet die Wissenschaftsjahre
dazu bei, mögliche Risiken ­abzufedern“, sagt Bundesfor- ­bereits im 19. Jahr zusammen mit der Initiative Wissen-
schungsministerin Anja Karliczek. schaft im Dialog (WiD) aus. „Beim Thema KI sehen wir der-
zeit einen großen Bedarf an Austausch – sowohl innerhalb
Digitalisierung und Automatisierung werden in Zukunft der Fachcommunity als auch in der Bevölkerung. Das Wis-
weiter fortschreiten. Die Künstliche Intelligenz (KI) hält senschaftsjahr bietet die ideale Plattform hierfür: Es macht
viele Chancen für unsere Gesellschaft bereit. Wie können das Thema beispielsweise durch ­Dialogformate, kreative
wir diese Potentiale nutzen? Welche rechtlichen und sozi- Ansätze in Kunst und Musik oder das ­Ausstellungsschiff
alen Auswirkungen hat KI? mit diesen und weiteren Fra- MS Wissenschaft anschaulich“, erklärt Markus ­Weißkopf,
gen beschäftigt sich das Wissenschaftsjahr 2019 – Künst- Geschäftsführer von Wissenschaft im Dialog.  ⬛

SKILL CHECK INDUSTRIE 4.0 IN DER PRAXIS

Welche Kompetenzen Industrielle Fertigung in


sind künftig gefragt? der Smart Factory
Die 4. industrielle Revolution ver- Bei Rittal entwickelt sich Industrie 4.0 in der Praxis: Der weltweit
ändert Unternehmen, Produktwel- führende Systemanbieter für Schaltschränke, Stromverteilung,
ten, Prozesse und Berufsbilder – in Klimatisierung, IT-Infrastruktur sowie Software & Service lässt in
rasender Geschwindigkeit und seinem neuen Werk eine Smart Factory entstehen – die weltweit
gnadenlos. Von Managern und modernste Fertigung von Kompakt-Schaltschränken und Klein-
Führungskräften wird heute und gehäusen. „Das Werk wird vollständig nach hocheffizienten In-
in Zukunft ein deutlich breiteres dustrie-4.0-Strukturen ausgerichtet,“ sagt Prof. Friedhelm Loh,
Skill-Set erwartet als noch vor we- Inhaber und Vorsitzender der Geschäftsführung der Friedhelm
nigen Jahren. Als Vorbild mag uns Loh Group.
die Natur dienen.
Dabei kommunizieren die Maschinen und Handling-Systeme un-
„Survival of the Fittest“ bedeutet tereinander und mit übergeordneten Leitsystemen über moder-
im Sinne der Darwin’schen Evoluti- ne Industrie-4.0- taugliche Kommunikationsnetzwerke. 20 fahr-
onstheorie das Überleben der am erlose Transportsysteme übernehmen automatisiert die
besten angepassten Individuen. Anpassen bedeutet, Techniken Transporte im Werk. Verpackung, Kennzeichnung und der Wei-
oder Fähigkeiten weiter zu entwickeln, sich zu spezialisieren. tertransport zur Distribution erfolgen ebenso automatisiert. Mit-
Diese Erkenntnis sollte daher frühzeitig als Chance für die eigene hilfe wissensbasierter Systeme, die kontinuierlich „dazulernen“,
Karriereplanung gesehen werden. werden Ausfallzeiten verringert, Wartungen vorausschauend
geplant und damit Störungen des ausgeklügelten Produktions-
Der Skill Check – Manager 4.0 der CA controller akademie unter- prozesses minimiert.  ⬛
stützt Fach- und Führungskräfte bei ihrer Karriereplanung und
zeigt auf, welche Fähigkeiten und Kompetenzen in Zukunft ge-
fragt sein werden.  ⬛
„Das Werk wird vollständig nach
­hocheffizienten Industrie-4.0-Strukturen
Weitere Informationen: www.controllerakademie.de ausgerichtet“

10
WEGEN DIGITALISIERUNG PRODUKTPORTFOLIO VORN

­ nternehmensberater
U Das Operations-
planen auch 2019 mit Effizienz­-Radar 2019
deutlichem Umsatzplus ICV und Roland Berger
Der Umsatz der Consultingbranche ist 2018 um 7,3 Prozent auf ins-
gesamt 33,8 Milliarden Euro gestiegen. Auch für das angelaufene
Jahr 2019 bleiben die deutschen Unternehmensberater zuversicht-
lich. Diese Ergebnisse auf Grundlage der Branchenstudie „Facts &
Figures zum Beratermarkt 2019“ hat der Bundesverband Deut-
scher Unternehmensberater (BDU) vorgestellt. BDU-Präsident
Ralf Strehlau: „Die große Nachfrage besonders nach Unterstüt-
zung in Digitalisierungsfragen hält insgesamt an. Die Präsenzbe-
ratung beim Kunden bleibt dabei wichtig. In der Umsetzungsbera-
tung spielt der menschliche Faktor eine entscheidende Rolle, dies
kann nur bedingt durch Künstliche Intelligenz (KI) oder Maschinen
ersetzt werden.“  ⬛ Es analysiert jeweils im Vorjahr die Firmenplanungen für das
kommende Jahr. Die daraus resultierenden Hebel werden als
wichtige Entscheidungshilfen für CFOs und Leiter Controlling
herausgearbeitet.
IT-Fachkräfte:
Nur jeder siebte Bewerber ist weiblich Ergebnisse 2019: Jeder zweite Finanzvorstand rechnet für 2019
mit einer schwächeren Konjunktur. Besonders skeptisch sind die
Frauen sind in IT-Jobs weiter die Ausnahme. Nur jeder siebte CFOs in der Autoindustrie sowie im Anlagen- und Maschinenbau.
Bewerber (15 %) auf eine Stelle für IT-Spezialisten ist weib- Hier rechnen 93 bzw. 56 Prozent mit einem Abschwung. Grund:
lich. Das ist das Ergebnis einer repräsentativen Befragung Politische Instabilität und steigende Zinsen. Im Zentrum der Akti-
von mehr als 500 Unternehmen der IT- und Telekommuni- vitäten steht 2019 bei 74 Prozent der befragten Unternehmen das
kationsbranche im Auftrag des Digitalverbands Bitkom. Produktportfolio. Ziel: Kosten senken und Kundenbedürfnisse
erfüllen. Weitere wichtige Handlungsfelder: Produktion, Con­
Demnach möchten die meisten Arbeitgeber der Branche trolling & Finanzen, Sales & Marketing und Einkauf.
den Frauenanteil unter den eigenen IT-Fachkräften stei-
gern. 55 Prozent erklären, sich intern dieses Ziel gesetzt zu Öfter als in den Vorjahren wird auch das Working Capital Ma-
haben. Mit der Größe des Unternehmens steigt auch die nagement als Fokus-Faktor genannt. Auch das unterstreiche die
Bereitschaft, mehr Frauen in IT-Positionen zu beschäfti- Erwartung eines Abschwungs. Dass das Controlling für 59 Pro-
gen. Unter den Unternehmen mit 10 bis 49 Mitarbeitern hat zent der Befragten zu den Schwerpunkten 2019 zählt und damit
sich jedes zweite (51 %) intern das Ziel gesteckt, den Anteil zum zehnten Mal in Folge als zentrales Element genannt wird, ist
weiblicher IT-Fachkräfte zu erhöhen, bei den Unternehmen für Prof. Dr. Heimo Losbichler, ICV-Vorstandsvorsitzender, nahe-
mit 50 bis 199 Mitarbeitern sind es gut zwei Drittel (68 %) liegend: „Controlling ist ein Schlüsselelement erfolgreicher Un-
und bei den Unternehmen ab 200 Mitarbeitern acht von ternehmensführung im Auf- wie im Abschwung“. Digitalisierung
zehn (80 %). In den kommenden fünf Jahren wollen sie die werde häufig fälschlicherweise mit Automatisierung gleichge-
Frauenquote unter den IT-Spezialisten auf durchschnittlich setzt, von der jeder zweite Befragte Unternehmensfunktionen be-
25 Prozent steigern. Derzeit liegt der Anteil bei 17 Prozent. droht sieht. 70 Prozent sind der Meinung, dass diese neu positio-
„Die meisten Unternehmen stecken sich ambitionierte Zie- niert werden müssen und zwar so, dass sie Mehrwert für das
le und suchen gezielt nach weiblicher Verstärkung für ihre Unternehmen schaffen. Chancen dafür werden vor allem für die
Teams. Die Erfahrungen zeigen, dass gemischte Teams kre- Funktionen Finanzen & Controlling als hoch erachtet. Denn, so
ativer und kommunikativer arbeiten – und damit das Un- Prof. Dr. Heimo Losbichler, Vorstandsvorsitzender des ICV: „Digi-
ternehmen auch wirtschaftlich erfolgreicher machen“, sagt talisierung bringt für das Controlling mehr Chancen als Risiken.
Bitkom-Präsident Achim Berg.  ⬛ Controllerinnen und Controller sollten sie jetzt ergreifen, damit
ihr Bereich auch in der digitalen Zukunft ein unverzichtbarer
Value Generator bleiben“.  ⬛

Controller Magazin _ Special 11


Digitalisierung
CONTROLLINGS
ZUKUNFT DES

und die zukünftigen


Aufgaben des
Controllers
Rolle, Aufgaben und geforderte Kompetenzen
von Controllern heute.

Die Rolle des Controllers unterliegt seit jeher einem kon- fassender, proaktiver Begleiter des Managements auf
tinuierlichen Wandel. In einem evolutionären Prozess Augenhöhe (der „Management- bzw. Sparringspartner“)
hat sich das Controlling als zielorientiertes Führungs- etabliert. 2
prinzip und die Rolle der Controller im deutschen Sprach-
raum über fünf Jahrzehnte verändert und etabliert. Am Entsprechend des Rollenbildes wird seit geraumer Zeit ge-
Beginn der Entwicklung standen hinter den Aufgaben fordert, dass sich der Aufgabenschwerpunkt der Control-
und der Rolle des Controllers durchaus Fragezeichen, wie ler von der Erstellung der Zahlen hin zur Beratung der Füh-
die Ausführungen Albrecht Deyhles zeigen: rungskräfte verschieben soll. Die Vielzahl empirischer
Studien sowie die maßgeblichen Controller-Panels zeigen
„Die eine extreme Auffassung wäre die, dass der im Hinblick auf die Aufgaben von Controllern ein sehr
Controller gerade eben ein Rechenknecht sei, der [ … ] ­homogenes Bild, das wie folgt zusammengefasst werden
hintendrein alles besser weiß und anderen auf die Finger kann: Controller füllen die Rolle des Sparringspartners nur
schaut als Oberkontrolleur. Das entgegengesetzte Extrem bedingt aus. Sie möchten stärker in den Entscheidungs-
gibt dem Controller ein umfassendes Veto-Recht; d. h. prozess eingebunden sein und sich vom Zahlenlieferant
ohne das OK des Controllers geht nichts über die Bühne. zum Partner des Managements bzw. internen Berater
Also müsste er sogleich General­ entwickeln, sie sind aber nach wie vor zu sehr mit der Er-
direktor werden.“ 1 stellung der Zahlen beschäftigt. Klassische Aufgaben wie
INFO:  Der Artikel ist die Kurzfassung des „Planung und Budgetierung“, „Berichtswesen“ und „Ab-
Beitrags Digitalisierung und die zukünftigen Unter dem Einfluss der Interna- weichungsanalysen“ sind auch heute noch die dominan-
Aufgaben des Controllers von Heimo Losbich- tional Group of Controlling (IGC) ten Tätigkeiten, die den Arbeitsalltag von Controllern,
ler und Katharina Ablinger in:  Digitalisie- und des Internationalen Control- insbesondere auf Sachbearbeiter-Ebene, bestimmen.
rung & Controlling, Ronald Gleich / Martin ler Vereins (ICV) hat sich heute
Tschandl (Hrsg.), Freiburg 2018, S. 49 ff. das allgemein akzeptierte Rol- 1.  Deyhle, 1996, S. 9, Vorwort aus der Auflage von 1971.
lenbild des Controllers als um- 2.  Vgl. Losbichler/Niedermayr-Kruse, 2017, S. 33.

12
Bei den von Controllern geforderten Kompetenzen hat angewiesen sind (Self-Service BI – „Alexa sag mir mal!“).
sich für die Rolle des Sparringspartners ein „Standardset“ Umgekehrt ist es genauso plausibel, dass der Arbeitsalltag
aus Fachkompetenz, Sozialkompetenz und Geschäfts- der Führungskräfte in Zukunft noch hektischer ist, die zu
kenntnis herausgebildet. Gleichzeitig zeigt sich, dass treffenden Entscheidungen noch komplexer sind und die
Controller die anstehenden Veränderungen durch die Di- Aufbereitung und Analyse von Zahlen weiterhin nicht zu
gitalisierung bewusst wahrnehmen, und der Aufbau digi- den Lieblingstätigkeiten der Führungskräfte zählt.
taler Kompetenzen sowie die Reaktion auf Self-Service
Reporting den größten Bedeutungszuwachs aufweisen. So gesehen ist es nicht unwahrscheinlich, dass Führungs-
kräfte einen Teil des heutigen Aufgabengebiets von Con- PROF. DR. HEIMO
Die Konsequenzen der Digitalisierung auf Controlling und trollern prinzipiell übernehmen könnten, sie aber auch in LOSBICHLER
Controller sind heute das bestimmende Thema in der Zukunft gerne auf die Unterstützung von Controllern
Fachliteratur und auf Fachkongressen. Die Auswirkungen zurückgreifen werden, sofern diese entsprechende Kom- ist Vorstandsvors. des Inter­
nationalen Controller Verein
werden dabei in einer schwer überschaubaren Anzahl an petenz aufweisen. Mit Bezug auf das Modell der Rationa-
(ICV) in München, Vors. der
Publikationen und Fachvorträgen aus verschiedenen litätssicherung von Schäffer / Weber werden durch die
International Group of Cont­
Blickwinkeln kontrovers diskutiert. Auch wenn die Diskus- höhere Kompetenz der Führungskräfte aus Ergänzungs- rolling (IGC) in St. Gallen,
sion heute vielschichtig geführt wird, so zeigt sich der aufgaben teilweise Entlastungsaufgaben, die vom Studiengangsleiter für
emotionale Kern doch in der Frage, ob Controller durch ­Management in Zukunft überschaut und kontrolliert Controlling, Rechnungswesen
die Digitalisierung an Aufgaben und Stellenwert verlieren werden können, womit die Anforderungen an Controller und Finanzmanagement
oder im Extremfall sogar überflüssig werden. steigen werden. Umgekehrt ist die Begrenzungsaufgabe und Dekan der Fakultät für
Management an der FH
der Controller als rationalitätssicherndes Korrektiv zu
Oberösterreich in Steyr
opportunistischen Verhaltensweisen von Managern nicht
Emotionaler Kern: delegier- und automatisierbar.
Verlieren Controller an Bedeutung?
Als Gründe werden sowohl die Automatisierung heutiger Szenarien für die Zusammenarbeit
Routinetätigkeiten (z. B. automatisierte Aktualisierung von Controllern und Managern
von Kalkulationen durch Robotic Process Automation)
als auch die Automatisierung der analytischen Tätigkei- Für Controller ist die Auswirkung der Digitalisierung auf
ten von Controllern (z. B. maschinelle Forecasts, Self-Ser- die konkrete Zusammenarbeit mit dem Management
vice BI-Tools für Manager oder Big-Data-Analysen durch und damit der Einfluss des Self-Service-BI (auch als Self-­
Data Scientists) angeführt. Diese Argumente klingen Service-Reporting oder Self-Controlling bezeichnet) von
durchaus plausibel, sie beleuchten jedoch nur eine Seite besonderer Bedeutung. Unter Self-Service-BI wird die
der Medaille. Breiter betrachtet könnte es, wie in Abb. 1 direkte Nutzung der Controllingsysteme durch das Ma-
(siehe f. Seite) gezeigt, nicht nur zum Entfall bestehender nagement, ohne Einbindung der Controllingabteilung,
Aufgaben, sondern auch zu neuen Aufgaben für den verstanden. Dies ermöglicht Führungskräften eigen-
Controller und damit in Summe zu einer Aufgaben­ ständige, flexiblere und schnellere Analysen, welche im
verschiebung anstatt eines Aufgabenentfalls kommen. Gegenzug durch unabgestimmte Datenzugriffe und
Berechnungen zu „eigenen Realitäten“ der jeweiligen
Für den Controller als Sparringspartner des Managements Führungskräfte führen können.
ist insbesondere die Frage interessant, wie sich die Zusam-
menarbeit mit dem Management entwickeln wird, d. h. Die Frage, wie weit Self-Service BI der Führungskräfte re-
welche Aufgaben im Rahmen der Unternehmenssteue- alistisch ist, wird kontrovers diskutiert. Die wesentlichen
rung das Management und welche der Con­troller erledi- Argumente für bzw. gegen Self-Service BI sind in Abb. 1
gen wird. Abb. 1 hat gezeigt, dass es wahrscheinlich ist, angeführt. Die Bandbreite der zukünftigen Entwicklung
dass die Führungskräfte von morgen, z. B. durch MBA-Stu- reicht dabei von „Führungskräfte werden keine Zeit und
dien, betriebswirtschaftlich besser ausgebildet, mit der Lust am Self-Service haben“ bis zu „Self-Service BI wird
Nutzung von IT-Systemen besser vertraut sind und zudem Controller überflüssig machen“. Um die zukünftige Zu-
auf immer einfacher zu bedienende und leistungsfähigere sammenarbeit zwischen Manager und Controller unter
Tools unabhängig von Ort und Zeit zurückgreifen können. dem Blickwinkel von Self-Service-BI zu analysieren, wur-
Es klingt daher plausibel, dass Führungskräfte in Zukunft den vier Szenarien aus den Erkenntnissen der wissen-
gewisse Controller-­Tätigkeiten selbst ausführen werden schaftlichen Literatur gebildet und deren Eintrittswahr-
und dazu nicht mehr auf die Unterstützung des Controllers scheinlichkeit empirisch abgefragt.

Controller Magazin _ Special 13


HEUTIGE TÄTIGKEITEN VON CONTROLLERN KÖNNTEN FAKTOREN, DIE SICH POSITIV AUF CONTROLLER
ÜBERNOMMEN WERDEN VON ... AUSWIRKEN ...

Abb. 1: Führungskräften Höherer Bedarf durch neue Möglichkeiten


Faktoren, warum
Controller durch
die Digitali­sierung ▶ Betriebswirtschaftlich besser ausgebildete ▶ Mehr verfügbare Information und techn.
an Aufgaben und ­Führungskräfte Möglichkeiten führen zu größeren Wünschen der
­Stellenwert verlieren Führungskräfte
▶ Self-Service BI: einfacher nutzbare Controlling-Tools
bzw. ­gewinnen
▶ Systemaufbau erfordert zusätzliche Kapazität
­könnten ▶ Jüngere, IT-affine Führungskräfte
(Aufbau + lfd. Wartung)
▶ Self-Service der Führungskräfte benötigt stärkere
Maschinen ­Koordination durch Controller

▶ Automatisierung repetitiver Tätigkeiten (durch RPA) Stärkerer Wettbewerb und höhere Komplexität
▶ Automatisierung hochwertiger, analytischer Tätig-
keiten (durch KI) ▶ Führt zur größerem Informationsbedarf und zu
höherer zeitlicher Belastung der Führungskräfte

Data Scientists
Persönlichkeit der Führungskräfte
▶  Datenmanagement
▶ Modellbildung ▶ Führungskräfte wollen die Tätigkeiten der Controller
▶  Komplexe Analysen - Analytics nicht übernehmen

Controllern Neue Aufgaben werden beim Controller angesiedelt

▶ Prozessstandardisierung ▶ Neue Jobs durch neue IT-Systeme (KI-Tutor, ...)


▶ Shared Service Center ▶ Change Management, Data Governance
▶ Controller erfüllen heute nur einen Teil der Erwar-
tungen – endlich Partner des Managements!

Controller übernehmen Tätigkeiten der IT

▶ Einfache Tools ermöglichen Controllern die eigen-


ständige Systementwicklung (z. B. Power BI)

Grenzen der Automatisierung und KI

▶ Willensbildung ist nicht automatisierbar!


▶ Rationalitätssicherung, Controller als Korrektiv
▶ Was passiert, wenn alle Wettbewerber KI-Systeme
verwenden?

14
Szenario 1: Szenario 2:
Controller nutzen bessere Systeme für Self-Service durch Manager – Controller
höherwertige Tätigkeiten primär selbst als Center of Expertise
Szenario 1 geht von der Grundüberlegung aus, dass der In Szenario 2 führt der Wunsch der Entscheidungsträger,
Druck im Arbeitsalltag von Managern weiterhin steigt, sie betriebswirtschaftliche Sachverhalte eigenständig zu
einen starken Fokus auf das Geschäft und nicht auf die analysieren und auf Informationen unabhängig zugrei-
Controllingsysteme haben und zudem die weiterhin hohe fen zu können, gepaart mit intuitiv zu bedienenden, leis-
Komplexität und Vielzahl der Systeme, sowie System­ tungsfähigen BI-Tools zum Self-Controlling.
brüche es Führungskräften schwermachen, konsistente
Datenstrukturen integriert und einfach zu analysieren. Die Hoheit der Controller über steuerungsrelevante,
betriebswirtschaft­liche Informationen und Analysewerk-
Die Entscheidungsträger werden daher kein bzw. wenig zeuge gehört der Vergangenheit an. Das Management ist
Self-Service betreiben, sondern weiterhin auf die Infor- nicht länger bereit, auf Controllingberichte zu warten und
mationsversorgung durch den Controller vertrauen. Die- drängt auf schnellere Berichtszyklen. Aufgrund des veral-
ser kann sich durch die Automatisierung von Routine­ teten Informationsgehalts und der Starrheit verlieren
tätigkeiten und besseren Controlling-Tools infolge von heutige Routineberichte in Papierform an Relevanz.
Big Data, Künstlicher Intelligenz, etc. verstärkt auf höher-
wertige Tätigkeiten konzentrieren. Dies führt zu einem Die zukünftige, zentrale Aufgabe des Controllers ist die
Kompetenz- und Rollenwandel des Berufsbildes. zielgerichtete Informationsbereitstellung in den einge-
setzten BI-Tools. Im Gegensatz zum derzeitigen Rollen-
Das Self-Controlling wird durch technische Entwicklun- bild des Sparringspartners wird der Controller in diesem
gen wie Dashboards für Führungskräfte attraktiver, Szenario eher als Zulieferer gesehen und in der standard-
schlägt sich aber in der tatsächlichen Anwendung wenig mäßigen Informationsversorgung auf eine Input-Funktion
nieder. Controller müssen die Qualität und das Niveau ih- reduziert, die darüber hinaus schrittweise automatisiert
rer Arbeit steigern, da durch die Kenntnis der technischen oder in Shared-Service Centern gebündelt wird.
Möglichkeiten die Nachfrage des Managements nach
hochqualitativen, präskriptiven Auswertungen steigt. 1 Der Controller verliert an Nähe zum Management und an
Stellenwert. Komplexe Spezialauswertungen obliegen
Die Informationsversorgung des Managements bleibt in dem Data Scientist. Als betriebswirtschaftlicher Experte
diesem Szenario eine primäre Aufgabe des Controllers. wird der Controller jedoch weiterhin die vorgelagerten
Der Zugang zu bislang nicht verfügbaren Datenquellen Prozesse koordinieren und dabei z. B. die inhaltliche Ent-
und leistungsfähigeren IT-Systemen ermöglicht Control- wicklung der BI-Systeme in Zusammenarbeit mit dem
lern, traditionelle deskriptive Aufgaben bis hin zur Be- Data Scientist sowie die visuelle Berichtsgestaltung ver-
reitstellung prädiktiver und präskriptiver Informationen antworten.
zur ganzheitlichen Unternehmenssteuerung weiterzu-
entwickeln. Eine Herausforderung für Controller ist die Dadurch, dass Manager Informationen selbstständig
Aneignung analytischer Fähigkeiten. 2 analysieren und aufbereiten, entsteht das Risiko unab-
gestimmter Berichte mit unterschiedlichen Versionen zu
Gunsten ihrer jeweiligen Interessen. Eine klar definierte
Durch die Zusammenarbeit mit dem Data Scientist kann Data Governance sowie eine starke Koordinationsfunktion
der Controller die Aufgabe der Informationsversorgung durch den Controller ist in diesem Szenario eine wichtige
aber weiterhin erfüllen. Durch Teamarbeit wird die Voraussetzung. 1 Controller sind darüber hinaus aufge-
­Entscheidungsunterstützung des Managements verbes- fordert, ihre Begrenzungsaufgabe bezüglich subjektiv
sert. Controller als fachliche und Data Scientists als gefärbter Analysen und Berichte stärker wahrzuneh-
­methodische Spezialisten agieren somit im Team und men.2 Dies wird jedoch durch die fehlende Nähe zum
ergänzen sich. 3 Management zusehends schwieriger.

1.  Vgl. Biel, 2018, S. 6. 1.  Vgl. IGC, 2017, S. 28.


2.  Vgl. Appelbaum et al., 2017, S. 41 f. 2.  Vgl. Deinert, 2013, S. 283.
3.  Vgl. Horváth/Aschenbrücker, 2015, S. 52 f.

Controller Magazin _ Special 15


Die bisherige Rolle als Partner des Managements nimmt ringspartner. Der Controller wird dabei durch das Self-­
der Controller nur mehr selektiv wahr. Es kommt dabei Service der Entscheidungsträger, leistungsfähige BI-
stark auf die Persönlichkeit des einzelnen Managers an, Tools und die Expertise des Data Scientist zu einem
bis zu welchem Detail- bzw. Komplexitätsgrad er das gewissen Grad entlastet. Er erhält damit den nötigen
Self-Service nutzt und ab wann er den Controller als Cen- Freiraum, um die Rolle des Managementpartners wirk-
ter of Expertise für Analysen und Entscheidungen heran- lich ausfüllen zu können und der geforderten Verschie-
zieht. Im günstigen Fall des Szenarios wird der Controller bung der Aufgaben nachzukommen.
hochgeschätzter Partner des Managements für wirklich
wichtige, herausfordernde Fragestellungen, der von lau- Durch performante IT-Systeme hat der Controller schnel-
fenden Reportingtätigkeiten befreit ist und mit dem ler denn je Zugang zu exakten und relevanten Informatio-
Data Scientist ein gutes Team bildet. Im schlechten Fall nen. Diese Informationen sind jedoch in Zukunft jederzeit
wird der Controller zum reinen Informationslieferanten und ortsunabhängig auch von den Entscheidungsträgern
im Hintergrund, der bei den wichtigen und entscheiden- abrufbar. Controller verlieren ähnlich wie in Szenario 2
den Fragestellungen gegenüber dem Data Scientist das ihre Hoheit über das Reporting. Gleichzeitig sind Con­
Nachsehen hat und Begrenzungsaufgaben kaum noch troller in die Systementwicklung intensiv eingebunden.
wahrnehmen kann. Die Kombination von Controlling-Fachkenntnis und Ge-
schäftsverständnis ermöglicht eine aktive Partnerschaft
mit IT-Spezialisten. Dadurch können die Möglichkeiten von
Szenario 3: Business-Intelligence- und Analytics-Funktionen für die
Gemeinsame Nutzung der Systeme Bedürfnisse der einzelnen Entscheidungsträger voll ausge-
schöpft werden. 1
durch Controller und Manager
Szenario 3 setzt auf dem vorangegangenen Szenario auf In diesem Szenario wird die Effektivität und Effizienz im
und unterstellt, dass Manager nur bis zu einem gewissen Controlling steigen. Dadurch kann der Controller sein
Abb. 2: Eintritts­
Komplexitätsgrad Self-Service betreiben können und Image als „Erbsenzähler” oder „number cruncher” able-
wahrscheinlichkeiten wollen. Für viele Fragestellungen wird gerne auf die Ex- gen und in die Rolle des Sparringspartners bzw. internen
der Szenarien aus pertise des Controllers zurückgegriffen. Das Szenario ist Beraters schlüpfen. Das veränderte Rollenbild ermög-
Sicht der Praxis nahe am heutigen Rollenbild des Controllers als Spar- licht bzw. erfordert eine enge Zusammenarbeit des Con-

Contollingsachbearbeiter Contollingleiter Manager

5,5

4,5

3,75

Gesamt 2,0 Gesamt 1,75 Gesamt 13,75 Gesamt 0,5


1,25
0,75 0,75
0,5 0,5 0,5
0 0 0

1. Controller nutzen bessere 2. Self-Service durch Manager 3. Gemeinsame Nutzung der 4. Der Controller wird
­Systeme für höherwertige – Controller als Center of Systeme durch Manager und überflüssig
­Tätigkeiten primär selbst Expertise Controller

16
trollers mit dem Management sowohl in Systemfragen Empirisches Studienergebnis
als auch bei Managemententscheidungen. Der Erfolg
von Controllern hängt davon ab, wie gut sie auf den tech- Zur Beantwortung der Frage, wie wahrscheinlich diese
nologischen Wandel reagieren und die nötigen digitalen Szenarien in der Praxis eingeschätzt werden und welche
Kompetenzen aufbauen. 2 Konsequenzen die Szenarien auf die zukünftigen Kom-
petenzen des Controllers haben, wurden mithilfe qualita-
1.  Vgl. Rikhardsson/Yigitbasioglu, 2018, S. 43. tiver Interviews insgesamt 18 Personen aus großen öster-
2.  Vgl. Zainuddin/Sulaiman, 2016, S. 466 ff. reichischen Industrieunternehmen befragt. Die Stich­probe
setzt sich aus jeweils sechs Sachbearbeitern des Con­
trolling-Bereichs, sechs Controlling-Leitern und sechs
Szenario 4: Managern zusammen. Die Ergebnisse der Befragung in
Der Controller wird überflüssig Abb. 2 zeigen eine sehr deutliche Mehrheit für Szenario 3
„Gemeinsame Nutzung der Systeme durch Controller
Nach Frey und Osborne ist die Existenz von „Accountants und Manager”.
und Auditors” durch Automatisierung mit einer Wahr-
scheinlichkeit von 94 % bedroht. 1 Dieses Szenario beruht
auf der Annahme, dass sowohl die Routinetätigkeiten
von Controllern durch Automatisierung als auch die ana- „Manager wünschen sich weiterhin
lytische Kompetenz durch Künstliche Intelligenz, Data
Scientists und Self-Service der Entscheidungsträger
einen kompetenten Partner, der sie mit
großteils ersetzt werden kann. Szenario 4 beruht insbe- entscheidungsrelevanten Informationen
sondere auf der Annahme, mithilfe mathematischer Al- und Expertise unterstützt.“
gorithmen akkurate Vorhersagen und bessere Entschei-
dungen treffen zu können. Die Limitierung des
menschlichen Urteils durch die zunehmende Verwen-
dung prädiktiver Modelle führt zu einer Hyperrealität Neben der deutlichen Tendenz für Szenario 3 ist auf­
und würde das Ende des Controllings und den Wegfall fallend, dass kein Manager auch nur ansatzweise der
der Controllerfunktion bedeuten. 2 ­Meinung ist, dass Controller durch die Digitalisierung
überflüssig werden. Umgekehrt sah zumindest ein Cont-
Der Controllerbereich wird in diesem Szenario auf ein rollingsachbearbeiter eine Eintrittswahrscheinlichkeit
Minimum reduziert. IT-Systeme, Data Scientists und von 50 %. Trotz der kleinen Stichprobe ist dies ein Indiz,
Führungskräfte übernehmen den Großteil der Control- dass die Auswirkung der Digitalisierung auf die leichter
lertätigkeiten. Die übrig gebliebenen Experten müssen automatisierbaren Routinetätigkeiten von Controlling­
nicht länger aus einem eigenen Controllerbereich stam- sachbearbeitern höher sein wird als auf Leitungsebene.
men, sondern können z. B. im Rechnungswesen oder im
IT-Bereich beheimatet sein. Dieses Szenario bedeutet Zudem sehen sich Controllingssachbearbeiter eher dem
nicht, das es in Unternehmen kein Controlling mehr gibt, Wettbewerb mit dem Data Scientist ausgesetzt als Cont-
sondern lediglich, dass die Aufgaben des Controllers au- rolling-Leiter, da diese in ihrer Sparringspartner-Rolle vom
tomatisiert bzw. aufgeteilt werden. 3 Es bedeutet aber, Data Scientist profitieren können, im Besonderen dann,
dass es das Controlling deutscher Prägung nicht mehr wenn diese organisatorisch in die Controllingabteilung
gibt, denn Controlling entsteht in unserem Verständnis eingegliedert werden.
aus der Zusammenarbeit von Manager und Controller im
Team. Wer die Begrenzungs- bzw. Rationalitätssiche- Die Befragung zeigt weiter, dass Controller nicht zu
rungsaufgaben des Controllers übernehmen könnte, IT-Spezialisten werden müssen, sie aber gewisse metho-
bleibt offen. Es klingt jedoch eher nach Science-Fiction, disch-analytische Kenntnisse für die Zusammenarbeit
dass IT-Systeme diese Funktion übernehmen werden. mit dem Data Scientist besitzen sollten. Zuletzt zeigt die

1.  Vgl. Frey/Osborne, 2013, Online.


2.  Vgl. Quattrone, 2016, S. 120.
3.  Vgl. Schäffer, 2017, S. 52 f.

Controller Magazin _ Special 17


Studie, dass sich Data Scientists in den Unternehmen die Reduktion des Zeitaufwandes, welcher derzeit noch
etablieren werden und sich ihr Berufsbild mit dem des mit der Aufbereitung von Daten verbunden ist, ­sowie die
Controllers ein Stück weit überschneidet. Controller soll- Verfügbarkeit schnellerer und besserer Informationen zur
ten sich auf die Zusammenarbeit mit dem Data Scientist Unternehmenssteuerung. Controller ­sollten sich daher
vorbereiten. Im Idealfall ergänzen sich Data Scientists nicht die Frage stellen, was die Digitalisierung an ihrem
und Controller, wobei die Stärke des Controllers in der Job ändern wird, sondern vielmehr, wie sie ­deren Poten-
Verbindung von betriebswirtschaftlichen Kenntnissen, ziale aktiv für sich nutzen k­ önnen.  ⬛
Geschäftsverständnis und Kommunikationsfähigkeit ge-
sehen wird.

Fazit und Ausblick Literaturhinweise


Die Digitalisierung wird die Rolle und das Aufgabenpro- ▶  Appelbaum / Kogan / Vasarhelyi / Yan, Impact of business
fil von Controllern verändern. Die Angst, dass Controller analytics and enterprise systems on managerial accounting, in Inter-
national Journal of Accounting Information Systems, Nr. 25, 2017,
zu den Verlierern der Digitalisierung gehören oder in S. 29–44.
­Zukunft gar überflüssig werden, scheint jedoch unbe- ▶ Biel, Quo Vadis Controlling, Controller und Internationaler Controller
gründet. Führungskräfte wollen trotz technischer Mög- Verein ICV? Interview mit dem ICV-Vorstand zum 43. Congress der
lichkeiten kein reines Self-Controlling. Sie wünschen sich Controller, in Controller Magazin, März/April, 2018, S. 4-10.
weiterhin einen kompetenten Partner, der sie mit ent- ▶ Deyhle, Controlling-Praxis, Band 1, 9. Aufl. 1996.
scheidungsrelevanten Informationen und Expertise un- ▶ Deinert, Wie IT-Trends das Controlling verändern werden, in Horváth/
Michel (Hrsg.), Controlling integriert und global. Erfolgreiche Steue-
terstützt. Gleichzeitig wird sich das Berufsbild des Data
rung von komplexen Organisationen, 2013, S. 277–283.
Scientist etablieren.
▶ Frey / Osborne, The Future of Employment: How Susceptible are Jobs
to Computerisation? 2013, https://www.oxfordmartin.ox.ac.uk/down-
loads/academic/The_Future_of_Employment.pdf, Abrufdatum
6.5.2018.
„Für den Controller wird es in Zukunft ▶ Horváth/Aschenbrücker, Der Data Scientist – neue Potenziale für
wichtig sein, sich ein Stück weit Richtung den Controller?, in Horváth/Michel (Hrsg.), Controlling im digitalen
Zeitalter. Herausforderungen und Best-Practice-Lösungen, 2015,
Data Scientist zu entwickeln.“ S. 45–57.
▶  I GC (Hrsg.), Controlling-Prozessmodell 2.0. Leitfaden für die Beschrei-
bung und Gestaltung von Controllingprozessen, 2. Aufl. 2017.
Für den Controller wird es in Zukunft wichtig sein, sich ▶  L osbichler / Niedermayr-Kruse, Controller-Leitbild gestern und
ein Stück weit Richtung Data Scientist zu entwickeln. heute, in Gleich/Losbichler/Möller/Tschandl (Hrsg.), Standards im Con-
trolling, 2017, S. 31–51.
Dass der Data Scientist den Controller verdrängt, scheint
▶  Q
 uattrone, Management accounting goes digital: Will the move make
eher unrealistisch, vielmehr sollten sie sich ergänzen und it wiser? in Management Accounting Research, Nr. 31, 2017, S. 118–122.
im Team einen gemeinsamen Beitrag zum Erfolg des Un- ▶ Rikhardsson/Yigitbasioglu, Business intelligence & analytics in ma-
ternehmens leisten. Spannend wird die Frage, wo Data nagement accounting research: Status and future focus, in Internatio-
Scientists organisatorisch angesiedelt werden. nal Journal of Accounting Information Systems, Nr. 29, 2018, S. 37–58.
▶  S
 chäffer, Der Controller ist tot, es lebe das Controlling!,in Controller
Magazin, Mai/Juni, 2017, S. 52–53.
Die Auswirkung der Digitalisierung auf das Controlling
und den Controller wird unternehmens-, job- und ▶ Zainuddin/Sulaiman, Challenges Faced by Management Accoun-
tants in the 21st Century, in Procedia Economics and Finance, Nr. 37,
­personenspezifisch sein. Sie hängt nicht nur von den 2016, S. 466–470.
­technischen Möglichkeiten, sondern von weiteren Fakto-
ren wie Unternehmenskultur, Controllingorganisation,
­Persönlichkeitsmerkmalen von Controllern und Mana-
gern, etc. ab.

Die Digitalisierung kann den Controller unterstützen,


damit er sich auf das Wesentliche in seiner Rolle als
­Partner des Managements konzentrieren kann. Die
Chancen und Potenziale für den Controller sind sicherlich

18
Agile Simulation von
Finanzszenarien

INTERVIEW
„Welche Auswirkungen ergeben sich auf unser Geschäft, wenn die Welt 2030 ­
komplett autonom fährt?“ Um die Auswirkungen von Fragestellungen wie dieser
zum aktuellen Zeitpunkt bewerten zu können, simuliert Mercedes-Benz Cars
(MBC) unterschiedliche Finanzszenarien im Controlling.

CM Special: Vor welchen Herausforderun- Janik Ganz: Vom Management kommen im- Philipp Daum: Ein erster Schritt ist für uns
gen steht MBC? mer häufiger Anfragen über „business as die Integration von Simulationen in den Re-
usual“ hinaus. Es gibt einfach Dinge, die gelprozess. Somit werden alle Beteiligten
Janik Ganz: Wir müssen in der Lage sein, kann man nicht forecasten. Da bieten die Si- von den enormen Möglichkeiten dieser Me-
mögliche zukünftige Geschehnisse und de- mulationen einen unglaublichen Mehrwert. thode profitieren. In einem zweiten Schritt
ren Auswirkungen in Echtzeit abbilden zu werden wir unsere Partnerbereiche mit ein-
können. Verschiedene Zukunftsszenarien CM Special: Inwiefern nutzen Sie Simulatio- binden. Hier wird dann der Gesamtkonzern-
rechtzeitig zu erkennen und sie bereits in der nen bereits bei MBC? blick mit dem Expertenwissen der einzelnen
Gegenwart finanziell zu bewerten, ist aktu- Bereichsverantwortlichen zusammenge-
ell eine der größten Herausforderungen für Philipp Daum: Indem wir an einzelnen Pa- bracht. Dadurch wird ein konzernweiter
das Controlling bei MBC. rametern drehen, wie beispielsweise dem Mehrwert geschaffen.  ⬛
Wechselkurs, können wir den Effekt auf un-
CM Special: Wie verändert sich das Cont- sere Planung abbilden. Somit bekommen
rolling dadurch? wir ein gutes Gespür dafür, in welchem Rah-
men unser Geschäftsmodell von externen
Philipp Daum: Das zentrale Controlling Faktoren abhängig ist.
muss in Zeiten der Volatilität und sich verän-
dernden Rahmenbedingungen zunehmend CM Special: Welche Rolle spielt dabei die IT?
eine beratende Rolle annehmen. Hier ist die
flexible Erstellung unterschiedlicher Zu- Philipp Daum: Neue Tools eröffnen uns hier
kunftsszenarien unheimlich hilfreich. Das eine Vielzahl an Möglichkeiten. So konnten
wir innerhalb von einer Woche unsere kom- JANIK GANZ PHILIPP DAUM
hat uns in den letzten Jahren sehr stark in
Richtung Simulation gehen lassen. plette Planung abbilden und betrachten nun
sind im Rahmen der Strategischen Planung der
darauf basierend unterschiedliche Zu-
Pkw Sparte der Daimler AG für die Weiter­
CM Special: Welchen Mehrwert bietet Ihnen kunftsszenarien. Aufgrund der einfachen entwicklung von Simulationsmodellen zuständig.
der Einsatz von Simulationen? Bedienbarkeit liegt die Hoheit über die Lö- Die Daimler AG erreichte im Jahr 2018 einen
sung im Fachbereich. So haben wir beim Ma- neuen Absatzrekord mit 3,4 Millionen verkauften
Fahrzeugen und einen Umsatz von 167,4 Milliarden
Philipp Daum: Wir haben das Hier und Jetzt nagement ein Bewusstsein schaffen können,
Euro. Mercedes­-Benz Cars stellte mit 2,4 Millionen
gut im Blick, aber die langfristigen Effekte dass es nun möglich ist, wesentlich detail- verkauften Pkw den achten Absatzrekord in
von Entscheidungen auf den Gesamtkonzern lierter und ausführlicher zu simulieren. Folge auf und blieb die führende Premiummarke.
konnten nicht ausreichend transparent dar-
gestellt werden. Durch Simulationen lassen CM Special: Wie denken Sie wird sich das INFO: Der Controlling Bereich von Daimler
sich komplizierte Zusammenhänge wesent- Thema Simulationen im Controlling bei MBC Mercedes-Benz verwendet für den beschriebenen
Anwendungsfall eine Softwarelösung der Firma
lich einfacher veranschaulichen. So können in Zukunft entwickeln?
Valsight. Weitere Informationen finden
wir dem Management schnelle Handlungs- Sie auf S. 72
alternativen aufzeigen.

Controller Magazin _ Special 19


Künstliche
HINTERGRUND

­Intelligenz und
Controlling
Fachzeitungen, Wirtschaftspresse, Tageszeitungen bis hin zum Feuilleton,
­überall findet man den Begriff KI. Ist KI lediglich ein Hype, oder bieten sich
­tatsächlich völlig neue Möglichkeiten und Potentiale für das Controlling?

Zwar ist das Thema künstliche Intelligenz oder KI nicht Was ist eigentlich Künstliche
wirklich neu. Idee und Begriff wurden schon Ende der Intelligenz?
1950er Jahre geprägt. Allgemeine Beachtung fand die KI
aber erst, seit sie im täglichen Leben angekommen ist. Von Eine einfache Definition von KI beschreibt sie als Anwen-
Produktempfehlungen im Online-Shop, über die automa- dungen, deren Ziel es ist, intelligentes Verhalten zu zei-
tische Erkennung von Familienangehörigen im digitalen gen. Das umfasst Kernfähigkeiten wie: Wahrnehmen,
Bilderalbum bis zum autonomen Fahren. KI wird greifbar. Verstehen, Handeln und Lernen1. Sehr eingängig sind
Im Bereich von Unternehmensanwendungen, speziell in daher alle KI-Anwendungen mit verblüffenden Fähigkei-
der Unternehmenssteuerung, ist der Einsatz heute noch ten im Bereich der Wahrnehmung, wie z.B. das automa-
eher überschaubar, die Bedeutung wird aber – wie Ergeb- tische Scannen eines Taxibelegs für die Reisekostener-
nisse aus der Forschung zeigen – erheblich steigen.2 fassung mit korrektem Auslesen des Betrags. Das hinter
solchen Lösungen stehende Verstehen, Handeln und
Der Fachkreis „BI/Big Data und Controlling“ des Interna- Lernen ist für den Anwender dabei gar nicht sichtbar
tionalen Controller Vereins (ICV) hat daher als Schwer- oder fassbar.
punkt seiner Digitalisierungsinitiative den Schwerpunkt
auf KI und Controlling gelegt.

Bedeutung heute:
(Sehr) Unwichtig
Analytics 9% 16% 71% 5%
Mittel
Cognitive Technologies (Sehr) Wichtig
26% 26% 41% 7%
(künstliche Intelligenz) Keine Angabe

Bedeutung in 5 Jahren:
(Sehr) Unwichtig
Analytics 3 6% 85% 7%
Mittel
Cognitive Technologies (Sehr) Wichtig
14% 15% 60% 10% Abb. 1:
(künstliche Intelligenz) Keine Angabe
Bedeutung der KI in
der Unternehmens­
steuerung

20
Unternehmen verstehen – Strukturierte Im Gegensatz dazu kann KI maschinell schnell und in
Daten und deren Semantik großer Menge Zusammenhänge und Abhängigkeiten er-
mitteln. Dabei bestehen Korrelationen nicht immer nur
Für das „Verstehen“ von Daten muss das KI System die in bekannten und beabsichtigten Zusammenhängen.
Semantik des Ursprungssystems, also z.B. eines ERP Sys- Für die Unternehmenssteuerung ist ja gerade die Lebens-
tems beherrschen. Das Datum eines Lieferscheins ist et- wirklichkeit interessant: Wo und warum sind Prozess-
was anderes als ein Rechnungsdatum. Und wenn das schritte zu langsam, wo und warum verliert das Unter-
Rechnungsdatum zwei Monate nach dem Datum des nehmen Geld, wo und warum verlieren wir Kunden oder
dazugehörigen Lieferscheins liegt, dann liegt im Prozess umgekehrt, welche Maßnahmen führen bei Kunden zu PROF. DR. ANDREAS
u. U. Optimierungspotenzial vor. Insbesondere dann, besserer Bindung, höheren Einkaufsvolumen und höhe- SEUFERT
wenn dies regelmäßig passiert, bzw. großvolumige Auf- rer Kundenzufriedenheit.
träge davon betroffen sind. Technisch gesprochen ist es Direktor Business Innova­
tion­Lab, Hochschule für
daher sowohl erforderlich, die Bedeutung einzelner Fel- Der Fortschritt der KI besteht dabei nicht nur in Ge-
Wirtschaft und G ­ esellschaft
der in den ERP-Systemen zu verstehen, als auch deren schwindigkeit und Präzision bei der Lokalisierung von
Ludwigshafen. Direktor
Beziehung zueinander. Problemen. Mit KI entstehen neue Hypothesen, die un- des Instituts für Business
mittelbar bewertet können. Intelligence an der Steinbeis
Allerdings verfügt keines der gängigen ERP Systeme Hochschule Berlin und Leiter
heute über eine semantische Beschreibung, auf der KI des Fachkreises BI / Big Data
aufbauen könnte. Insoweit sind auch aus Sicht des Cont- Erfolge, Akzeptanz und Kompetenz und Controlling des ICV
sowie Initiator der ICV-
rollings die Ankündigungen der ERP-Hersteller kritisch
Digitalisierungs­offensive.
zu hinterfragen, wenn hier von KI und ERP die Rede ist. Erste solche Erfolge von KI im Controlling sind nachweis-
Die konkreten Anwendungsfälle sind überwiegend ope- bar. So wurde die Firma Bosch bereits 2018 mit dem
rativer Natur (z.B. das Matching von Rechnungen und Excellence Award des ICV für Erfolge mit dem Einsatz
Zahlungseingängen). Für den Bereich Fortschrittliche von KI-Software im Controlling ausgezeichnet.3
Analytik werden i.d.R. Programmierschnittstellen zu Py-
thon oder R angeboten. Angebote, die dem Controller Aber selbstverständlich ist auch hier die Frage zu stellen,
nicht wirklich weiterhelfen. wie beherrschbar, wie kontrollierbar oder wie problem-
behaftet sind die Ergebnisse der KI? Wie belastbar sind
In diese Lücke stoßen neue Angebote, die die Unterneh- die Ergebnisse? Wie kann man sicher sein, dass eine
menssteuerung unterstützen. In Analogie zum mensch- KI-Engine ein gutes Ergebnis liefert, wenn man es nicht
lichen Controller, der heute mit Hilfe gelernter Erfahrung im Detail nachrechnen kann?
seine Domäne kennt, muss also ein KI System für die Un- RALPH
ternehmenssteuerung das ERP System, aus dem die zu Zum verantwortungsvollen Einsatz müssen Produkt­ TREITZ
untersuchenden Daten stammen, vollinhaltlich seman- anbieter und Nutzer gleichermaßen beitragen. Der Pro-
tisch verstehen. Dazu sind aktuell erst sehr wenige Soft- duktanbieter durch Transparenz in der Ergebniserarbei- Geschäftsführer von Deloitte
Digital sowie ­Co-­Leiter des
ware-Systeme in der Lage. tung 4, der Nutzer durch Ausbildung neuer Kompetenzen.
Fachkreises BI / Big Data und
Genau dies ist Gegenstand und Ziel der Digitalisierungs-
Controlling des ICV.
initiative des ICV.  ⬛
Fortschritt durch (maschinelles)
Lernen – Hilfe für den Controller 1. https://www.dfki.de/fileadmin/user_upload/import/
9744_171012-KI-Gipfelpapier-online.pdf, Bitcom e.V. 2017
2. S eufert, A./ Dannenberg, M./ Reitzenstein, B./ Zucker, K./ Treitz, R.:
Semantik ist die Grundlage für das Verstehen betriebli-
Information als strategische Ressource – Die Digitalisierung wird
cher Abläufe. Aufbauend kann die nächste Stufe erfol- Unternehmen und Controlling radikal verändern – Teil 3: Herausforde-
gen, das Erkennen von Einflussfaktoren. In traditionellen rungen und Potentiale im Bereich Daten und Analytics. Controllermaga-
Business Intelligence Systemen (BI), die sich i.d.R. in der zin, 2018, Heft Januar/ Februar, https://www.icv-controlling.com/de/
verein/literatur/icv-digitalisierungsoffensive/publikationen/
Darstellung von Fakten erschöpfen (sog. deskriptive
information-als-strategische-ressource-teil-3.html
Analytik), ist es dem Anwender überlassen, Zusammen- 3. Seufert, A./ Engelbergs, J./ von Daacke, M./ Treitz, R.: Digitale
hänge aus der Darstellung von Trendlinien, Prozessgra- Transformation und Controlling – Erkenntnisse aus der empirischen
phen oder sonstigen Visualisierungen zu lesen. Der An- Forschung des ICV. Controllermagazin, 2019, Heft Jan./ Feb., S. 4-12.
4. Mielke 2019: www.deloitte.com/trufa-science-inside
wender muss sich quasi eine Hypothese zurechtlegen
und versuchen, diese mittels Navigation durch Mengen
von Daten zu plausibilisieren.

Controller Magazin _ Special 21


Top Performer nutzen
EPM-STUDIE

einen integrativen
­Controlling Ansatz
Mit einem starken Enterprise Performance Management (EPM) werden ­finanzielle
Outperformances erreicht. Ein wichtiges Element: Top Performer binden ihre
­einzelnen Controlling Prozesse in eine gesamtheitliche, integrative Betrachtung
ein und erzielen so erhebliche Verbesserungen ihrer Controlling Effektivität
und ihrer Controlling ­Effizienz.

Unsere 2018 bei rund 200 internationalen Großunter- Strategische Planung setzt mit wesentlichen Treiber-ba-
nehmen durchgeführte EPM-Studie – ein gutes Drittel sierten KPI‘s den Rahmen, in dem dann die Jahrespla-
davon europäische Unternehmen, auch zahlreiche nung Top-Down heruntergebrochen werden kann. Die
DAX-Konzerne –hat einen klaren Trend gezeigt: Top Per- richtige moderne Business Analyse liefert schnell und
former, also Unternehmen, die von ihrer Leistung her im präzise die wichtigen Informationen für den Forecast,
obersten Quartil liegen, orchestrieren ihre Cont- der zunehmend automatisiert auf Vergangenheitsmus-
rolling-Instrumente Strategic Planning, Annual Planning, tern abläuft und mit den Events / Erkenntnissen aus der
Forecasting und Business Analysis in einem integrativen Analyse zeitgerecht sehr genau in die kurzfristige Zu-
Ansatz. Mit dieser Strategie schneiden sie, was Effizienz kunft blickt und zeigt, wo die aktuelle Geschäftsperfor-
und Effektivität angeht, weitaus besser ab als ihre Wett- mance liegt, wenn keine Maßnahmen ergriffen werden.
bewerber der Peer Group. Die konsequente Integration Die eventbasierte Rollierung des Forecasts ersetzt somit
der Controlling-Instrumente schafft die Basis für bessere quasi das Bottom-Up in der Planung und zeigt dem Ma-
Abb. 1: Integrativer Managemententscheidungen bei der Gesamtsteuerung nagement genau an, wie groß der Gap zur strategischen
Controlling Ansatz des Unternehmens. Vorgabe der Jahresplanung ist. Die Jahresplanung zielt

Strategic Planning Annual Planning Forecasting Business Analysis

Strat. Initiatives

Base Business

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22
somit verstärkt auf die Initiativenplanung ab, das Top- Top Performer haben eine relativ schnelle Durchlaufzeit
Down Target zu erreichen. Der Ansatz wird durch eine der strategischen Planung, die bei über 83 Prozent der
stringente und konsequente Umsetzung der Best untersuchten Unternehmen bei unter 90 Tagen liegt.
Practice Prozesse erreicht. Der Einsatz neuester Techno- Langfristig verlassen sich diese Unternehmen auf wichti-
logien kann die Transparenz des Gesamtablaufs auf ei- ge Treiber-basierte Schlüsselgrößen, die mit den für die
ner einheitlichen Plattform unterstützen. Das erleichtert Erreichung des strategischen Geschäftsplans relevanten
zusätzlich die Umsetzung. KPIs verbunden sind. Ein Großteil der untersuchten Un-
ternehmen entwickelt mittel- bis langfristige Szenarien,
Top Performer treffen besser informierte Entscheidun- um Agilität in diesen Prozess zu integrieren. Und schon ERHARD ANDRÉ
gen, optimieren unter anderem ihr Margen-Management, 84 Prozent der strategischen Initiativen zur Entwicklung, MÜLLER
haben ein flexibleres und genaueres Pricing und treffsi- Einführung und Vermarktung neuer Produkte oder
cheres Profitability Management. Zudem verringern diese Dienstleistungen sind dabei größtenteils erfolgreich im- ist Principal und Managing
Unternehmen Volatilität sowohl in der Ergebnisrechnung plementiert. Director für EPM & BI Practice
der Hackett Group in der
wie auch in ihrem Cash Flow. Darüber hinaus erzielen sie
DACH Region.
Verbesserungen im Management ihrer Kosten. Somit verfolgt strategische Planung idealerweise das
Ziel, den langfristigen Unternehmens-Erfolg durch Fo-
Was machen die Top Performer anders? Sie verfügen kussierung auf die kritischen KPIs und die Nutzung der
über genauere Forecasts, schnellere und tiefer reichende Szenario Analyse zu sichern. Damit liefert sie die Basis für
Business Analysen. Bei ihnen ist die Integration von stra- das Jahresbudget und schafft auch die Vorgaben dafür
tegischer Planung, Jahresbudgetierung, Forecasting und Top-Down.
Business Analysen sehr stark und konsequent und er-
möglicht eine schnellere und stärker fokussierte Ma-
nagement Intervention. 2. Jahresplanung
Die Studie hat auch ergeben, dass neueste Cloud Tech- Zweck der Jahresplanung ist es, die Unternehmensfüh-
nologien zunehmend genauere und schnellere Business rung bei der Erreichung der strategischen Ziele in dem zu
Analysis ermöglichen und damit einen messbar hohen planenden Jahr zu unterstützen. Die Unternehmen inte-
Einfluß auf den gesamten Ansatz haben. grieren den Planungsprozess funktionsübergreifend und
verlassen sich auf standardisierte Datendefinitionen. Die
Entwicklung von Szenarien bei der Ausarbeitung des Jah-
Welche Faktoren spielen dabei eine resplans wird gefördert, dabei steht das Erkennen der
maßgebliche Rolle? vorherrschenden Rahmenbedingungen für die operati-
ven Aktivitäten im Mittelpunkt. Unsere Studie hat auch
ergeben, dass weniger Iterationen des Jahresbudgets
1. Strategische Planung durchgeführt werden. In dem integrativen Controlling
Ansatz entsteht eine greifbare Verbindung zwischen den
Ziel jeglicher strategischer Planung ist die gründliche im Rahmen der strategischen Planung festgelegten Top-
und exakte Einschätzung und Bewertung der strategi- Down-Zielen und dem Jahresplan, die den bisherigen
schen Ausrichtung der unternehmerischen Gesamtorga- iterativen Prozess zwischen Top-Down und Bottom Up
nisation, die vorhandene Fähigkeiten berücksichtigt und obsolet erscheinen lassen. Stattdessen konzentrieren
Investitionsbereiche identifiziert. Sie liefert die Basis für sich Top Performer darauf, wie die Lücke zwischen Base
die Neuausrichtung des Unternehmens, um sich auf die Line (aus dem rollierenden Forecast) und der strategi-
aktuellen strategischen Ziele zu konzentrieren und diese schen Vorgabe für das Jahr geschlossen werden kann.
möglichst ohne Verluste zu erreichen. Durch die Fokus- Und: Top Performer erstellen Leistungsverträge, um
sierung auf langfristige, Treiber-basierte Szenariopla- strategische Ziele und kurzfristige Ziele zu erreichen, in-
nung und die Beeinflussung einer Reihe verschiedener dem Ziele auf Basis einer langfristigen Strategie festge-
KPIs, kann das Unternehmen mit angemessener Agilität legt werden.
arbeiten und ist zukunftsorientiert in der Lage, sich an
Veränderungen anzupassen.

Controller Magazin _ Special 23


3. Forecasting wird so die Möglichkeit gegeben, Lücken zwischen der
tatsächlichen und der erwarteten Leistung durch korrek-
Forecasting schafft die Voraussetzung dafür, eine mög- tive Maßnahmen zu schließen. Top Performer erzielen
lichst genaue Prognose der Geschäftsentwicklung über eine Forecast-Genauigkeit, die bei +/- 2,5% der Monthend
die nächsten drei bis sechs Monate oder auch länger zu Earnings liegt.
treffen. Damit wird ein Überblick darüber gewonnen,
was aller Voraussicht nach innerhalb eines Rolling-Time- Der Forecast ist vollständig in den Planungsprozess inte-
Horizonts geschehen wird, der auf einen natürlichen Ge- griert. Die Forecasts werden häufiger erstellt, sodass das
schäftszyklus – idealerweise von 12 bis 18 Monaten –  Management immer aktuelle Informationen erhält, um
ausgerichtet ist. schnell adäquate Entscheidungen treffen zu können.
Der Forecast wird von einer kleinen Anzahl von Personen
Top Perfomer Organisationen verwenden eine bestmög- auf einer höheren Ebene abgeschlossen. Top Performer
liche Einschätzung der Zukunft und etablieren damit ein verwenden dafür gegenüber der Peergroup etwa 37 Pro-
Frühwarnsystem, das ihnen hilft, Maßnahmen zu ergrei- zent weniger Zeit für das Sammeln und Zusammen­
fen, wenn die Performance des Unternehmens außer- stellen von Daten. Damit haben sie mehr Zeit für die
halb des Budgets liegt. Forecasts können und sollen ­Entwicklung und detaillierte Analyse von Szenarien –
schnell sein und einen wesentlich flexiblen Ansatz zur moderne Technologien zur Automatisierung und Szena-
Entscheidungsfindung und laufenden Ressourcenzutei- riobildung machen das möglich.
lung auf rollierender Basis bieten. Es ist wichtig, einen zu
dem Geschäftsmodell passenden Zeithorizont zu wäh-
len, statt nur einmal im Jahr oder quartalsweise. Fo- 4. Business Analysis
recasts sollten keine periodische Aktivität sein, dann
wären sie nichts anderes als ein weiterer Budgetprozess. Finanzleute lieben Details, aber Daten sind nicht gleich-
Abb. 2: Top 5 Must Haves für
Stattdessen sollten Forecasts ein grundlegender Teil bedeutend mit Business Insight. Wir beobachten oft bei
die entstehende, führende
dessen sein, was Manager in ihrer täglichen Arbeit tun. unseren Beratungen, dass eine gewisse Prozessunreife
Analytik Praxis zielt auf
eine One-Cloud-basierende Die Top Perfomer zeigen, dass der Forecast am besten gepaart mit der Verbreitung einer Kultur finanzieller De-
Plattform, die mehreren über das Jahresende hinaus geht; damit wird dann die tails zu einem ineffizienten System führen. Es wird Zu-
Zwecken dient Baseline für das Jahresbudget sicher. Dem Management griff auf zu viele Informationen geboten, dabei aber we-

Eine einzige zuverlässige Ressource, mit dem Ziel, eine auf einer Plattform verfügbare, Cloud-basierte Lösung für mehrere Zwecke
zu bieten, sodass die Finanzfunktionen im Wesentlichen ohne Aufwand für Endbenutzerschulung auskommen.

Offen für viele Datenquellen, SAP, Nicht-SAP, vor Ort in der Cloud.

Skalierbar von Abteilungs-/Geschäftsbereichslösung hin zu einer unternehmensweiten Lösung.

Geschäftsorientiertes Tool auch die Entwicklung der Storys mit minimalen IT-Aufwand.

Setup der Finanzfunktion hinsichtlich einfacher Automatisierung und intelligenter Entwicklung von Daten in Informationen.

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Fazit
In dem integrativen Controlling Ansatz geht es grund-
sätzlich um die Stärkung der Fähigkeit von Organisatio-
nen, zu planen und umzusetzen, zu antizipieren und zu
reagieren, um damit den Wert für die Organisation zu
maximieren. Im integrierten Zusammenspiel der vier
Controlling Module kann das Management gezielt die
Finance Performance seines Unternehmens beeinflus-
sen: Die strategische Planung kann sich – basierend auf
den richtigen Werttreibern – auf die relevante und ge-
naue Planung der Initiativen konzentrieren. Die Jahres-
planung wird einerseits aus der strategischen Planung
mit einem Top-Down Target vorgegeben, andererseits
hilft der rollierende Forecast mit der richtigen und ge-
nauen Baseline, die Lücke zum Top-Down Target zu iden-
nig Einblick in das Geschäft und deren Treiber. Mehr tifizieren. Der monatlich rollierende und hinreichend auf
Details bedeuten nicht notwendigerweise bessere Ent- die richtigen Treiber des Geschäfts fokussierte Forecast
scheidungen. Die richtigen Einblicke und Informationen, liefert die genaue Baseline für das Jahresbudget. Die Or-
leicht zugänglich und zur richtigen Zeit, werden die Ent- ganisation kann sich bei der Erstellung der Jahrespla-
scheidungsfindung verbessern. nung auf die Schließung der Lücke und deren Maßnah-
men fokussieren. Die Business-Analyse liefert die
Business Analysis bedeutet bei Top-Performern zu- relevanten Business Insights zeitnah und führt zu einer
kunftsweisende, umsetzbare Erkenntnisse, mit denen verbesserten Genauigkeit im Forecast.
Managemententscheidungen valide unterstützt wer-
den. Im Klartext stellen sie zeitnah alle relevanten Infor-
mationen für zielführende und intelligente Entscheidun-
gen zur Verfügung, mit denen die strategischen Ziele des
Unternehmens realisiert werden können. „In dem integrativen Controlling
Der Confidence-Level in den Geschäftssinn und die Qua- Ansatz geht es grundsätzlich
lität der Analyse ist bei den Unternehmen mit starker In- um die Stärkung der Fähigkeit von
tegration der Controlling-Module sehr hoch, aufgrund Organisationen, …“
der Angemessenheit der KPIs und Leistungstreiber. Es
werden aktuelle, relevante und umsetzbare Informatio-
nen bereitgestellt. Das Controlling der Top Performer
bietet so die richtigen Empfehlungen an, um identifizier-
te Lücken in der Performance rechtzeitig zu schließen. Dieser integrierte Controlling Ansatz schafft es durch
Zudem ergab die Studie auch einen Trend, Cloud Lösun- die synchronisierten und damit ineinander greifenden
gen mit Predictive Capabilities und sogenannter Smart Controlling-Instrumente wie beschrieben, effektives
Discovery einzusetzen. In größeren Organisationen wird und effizientes Controlling zu betreiben, das die Ge-
auch gezielt in Center of Analytics investiert, um einen schäftssteuerung als relevanter Business Partner unter-
gewissen Skaleneffekt in den Analysepraktiken zu errei- stützt. Als Emerging Best Practice sehen wir im Bereich
chen. Qualitativ hohe und genaue Business Analysis hilft der Technologie mit den modernen Lösungen im EPM
in dem integrierten Ansatz, alle relevanten Informatio- Cloud Bereich einen echten Zusatznutzen, die durch
nen zur richtigen Managemententscheidung in hinrei- ganzheitliche Tools diesen integrierten Controlling An-
chend schneller Zeit zu liefern. satz unterstützen.  ⬛

Controller Magazin _ Special 25


Woher wissen wir eigentlich,
INTERVIEW

dass KI funktioniert?
Schon seit längerem ist die Künstliche Intelligenz (KI) in aller Munde, und daran
wird sich auch nichts mehr ändern. Im Gegenteil: KI wird in einigen Bereichen
unseres Lebens immer selbstverständlicher werden, an vielen Stellen wird sie
bald gar nicht mehr wegzudenken sein. Mehr noch: Durch ihren Einsatz werden
viele Unternehmen ihren Erfolg auf KI bauend ausrichten. Aber: Woher wissen
wir eigentlich, dass KI funktioniert, woher wissen wir, dass wir uns auf die
­mittels KI generierten Ergebnisse verlassen können?

CM Special: : Wie kommt die KI zu ihren Er-


gebnissen?

Thurner: Die Haupttechnologie, die hinter


der KI steht, sind die neuronalen Netze, die
funktionieren ähnlich wie das menschliche
Gehirn. Es gibt verschiedene Schichten von
Neuronen, die - vergleichbar mit Nervenzel-
len – miteinander verbunden sind. Sie be-
kommen zunächst einmal verschiedene In-
put- oder Trainingsdaten, dadurch verändert
sich ihre Gewichtung. Und je nachdem, wo
ich welche Neuronen mit welchen Daten es zu seinem Ergebnis gekommen ist? Nein, an. Üblicherweise erstellt das System auf
oder bestimmten Charakteristika versorge, wir verlassen uns darauf. Oder nehmen Sie Grundlage von historischen Zahlen und rele-
ändert sich das Ergebnis. Das wiederum Google maps: Zweifeln wir die vorgeschlage- vanten Kontextinformationen Prognosen
heißt, dass die Gewichtung der Neuronen ne Fahrstrecke an? Nein. Wir haben gelernt, und vergleicht diese dann zur Qualitätssi-
für das Ergebnis ausschlaggebend ist. dass wir den Ergebnissen vertrauen können, cherung mit den Istwerten. Beim Thema KI
auch ohne genau zu wissen, wie sie zustande ist es uns wichtig, die Kunden von Anfang an
CM Special: In wieweit ist das nachvoll­ gekommen sind. Ähnlich verhält es sich auch an unseren Überlegungen und vor allem an
ziehbar? bei der KI – die Erfahrungswerte werden uns den Berechnungen des Systems teilhaben zu
überzeugen. lassen. Das erreichen wir sehr pragmatisch
Alber: Zunächst einmal nur bedingt. Als Bei- mit unseren Kunden-Workgroups, wo wir
spiel nehme ich gerne den Abstandsmesser CM Special: Wie wollen Sie Ihren Kunden die vom System errechneten Forecasts noch
am Auto, der automatisch reagiert, wird ein „beweisen“, dass die KI recht hat? einmal gemeinsam validieren. Mit Hilfe die-
bestimmter Abstand zum vorausfahrenden ser konkreten Ergebnisse trainieren wir die
Fahrzeug unterschritten. Hinterfragen wir, Thurner: Wir beziehen sie von Anfang an in neuronalen Netze und lassen diese dann
ob der gemessene Abstand stimmt, ob das unsere Überlegungen mit ein. Schauen wir quasi „nachrechnen“. Wichtig dabei ist, dass
Auto zu früh oder zu spät abbremst und wie uns als Beispiel doch einmal das Forecasting die Ergebnisse der Netze stimmen und min-

26
destens so gut sind wie der Forecast, den wir der Budgeterstellung – insbesondere dann,
bislang errechnet haben. Um KI zu erzeugen, wenn es hier größere Abweichungen zu den
werden also große Datenmengen herange- üblichen Forecasts gibt. Rechnet man mit
zogen, analysiert und stets mit weiteren In- wiederkehrenden und zumeist relativ kons-
formationen verknüpft, um daraus wieder- tanten Werten, unterliegen diese an sich kei-
um Neues zu lernen, Prognosen zu treffen ner komplexen Business-Logik. Wenn man
und Entscheidungen zu fällen. dann trotzdem abweichende Zahlen erhält,
MATTHIAS THURNER die man sich nicht erklären kann, kann die KI
CM Special: Gibt es dazu auch schon ein unter Einbeziehung verschiedener Einfluss-
praktisches Beispiel? Mitbegründer von Prevero und Chief faktoren prüfen, woran das liegt. Dabei liefert
Produkt Officer bei Unit4 sie gleichzeitig Vorschläge, wie das Ergebnis
Alber: Ich kann Ihnen anhand eines Kunden- verbessert werden kann.
beispiels die aktuelle Vorgehensweise und
die mit KI geplante Vorgehensweise be- Thurner: Ein weiterer Punkt wäre die Erken-
schreiben; es handelt sich dabei um eine Su- nung von Anomalien, also die Identifizierung
permarktkette, die ganz konkret errechnen von auffälligen und abweichenden Planwer-
wird, welche Personalkosten in Abhängig- ten schon bei der Dateneingabe. Wenn die
keit von Tagesumsätzen anfallen werden. Umsatzzahlen in einem bestimmten Monat
Aktuell funktioniert das so, dass die Ta- deutlich von den anderen Monaten abwei-
gesumsätze pro Filiale geplant werden und chen, erkennt dies das System und wird einen
dabei unter anderem über verschiedene SASCHA ALBER entsprechenden Hinweis geben. Das heißt,
Prämissen und sehr komplexe Algorith- das System arbeitet eigenständig und hat da-
mus-Logiken ermittelt wird, wie viele Perso- Chief Technology Officer bei Unit4 bei gelernt, dass beispielsweise der Dezem-
naleinsatzstunden zur Realisierung dieser Prevero ber immer den größten Umsatz aufweist. Ist
Umsätze in welchem Bereich erforderlich dies einmal nicht der Fall, macht uns die KI
sind. Mit KI wird das so funktionieren, dass sehr schnell fest, ob alle Rechnungsstel- darauf aufmerksam und untersucht eigen-
man die Tagesumsätze forecasten wird und lungstermine mit den logisch korrekten ständig, was die Gründe dafür sein könnten.
dass das System nicht mehr auf den kompli- Zahlläufen koordiniert sind oder wie regel-
zierten Algorithmus zurückgreift, sondern mäßig die Fälligkeitstermine berechnet sind. CM Special: Heißt das, dass die KI eigen-
über die selbstlernende KI ermittelt, wie vie- Und sollten bestimmte Angaben nicht stim- ständig „denkt“ und auch lernfähig ist?
le Personaleinsatzstunden pro Tag und pro men oder nicht schlüssig sein, macht mich
Bereich benötigt werden. Dazu können übri- die KI darauf aufmerksam. Thurner: Genau das ist der Punkt. Die KI
gens auch erklärende Variable wie Wochen- macht zum einen das, was wir ihr beibrin-
tage, Feiertagskalender und gegebenenfalls Alber: Gleiches funktioniert auch bei den gen. Aber damit ist noch lange nicht Schluss.
auch Wetterdaten in den neuronalen Net- Reisekosten. Bei entsprechender Datenein- Die KI wird sich mit all dem Wissen, dass sie
zen hinzugezogen werden. gabe wird die KI automatisch erkennen, wel- sich gewissermaßen selbst angeeignet hat,
che Stelleninhaber zu welchen Anlässen breiter aufstellen und wird nicht nur die Din-
Thurner: Es gibt ein weiteres Beispiel in Sa- oder auch zu welchen Jahreszeiten welche ge berechnen, die wir ihr sozusagen beige-
chen Forecast, dabei geht es um Lea- Reisen von wieviel Tagen Dauer getätigt ha- bracht haben und die sie erlernt hat, son-
sing-Kosten. Das mag sich zwar zunächst tri- ben und kann so die Aufwendungen für Rei- dern sie wird sich weiterentwickeln, neue
vial anhören, aber wenn man bedenkt, über sekosten für einen bestimmten Personen- Berechnungen anstellen, ganz neue Ideen
wieviel verschiedene Leasingverträge ein kreis und eine bestimmte Zeitdauer bereits entwickeln. Allein und eigenständig. Und
großes Unternehmen verfügen kann, dann im Vorfeld errechnen, mit einer sehr genau- sehr viel besser, als wir Menschen es jemals
wird es leicht unüberschaubar; wir reden hier en Trefferquote. könnten.  ⬛
ja nicht „nur“ vom Fahrzeugleasing, geleast
werden können auch Baumaschinen, ganze CM Special: Sehen Sie weitere Einsatzgebiete
Produktionsanlagen, IT-Anlagen, Werkzeug- für die KI, die die Controller entlasten könnten?
maschinen und vieles mehr. Durch viele un-
terschiedliche Rechnungsstellungstermine Alber: Absolut. Ich kann mir gut vorstellen,
werden die entstehenden Kosten nur schwer dass die KI Vorschlagswerte generieren kann,
koordinierbar. Bei Einsatz von KI stelle ich zum Beispiel in der Sachaufwandsplanung bei

Controller Magazin _ Special 27


Analytics Cloud: Datenaus­
BEISPIEL AUS DER

wertung und Visualisierung


für die Getränkebranche
PRAXIS

So profitiert die Team Beverage AG von einer Cloud-Plattform,


die Analysen, Planungen und Forecasts zusammenführt und eine effiziente
Zusammenarbeit ermöglicht.

Ob Zentraleinkauf und -abrechnung, Category Manage- Intuitives Dashboard gesucht


ment, Logistik oder Marketing: Die Team Beverage AG
versteht sich als Distributions-, Vermarktungs- und Doch Auswertung und Visualisierung galten als ausbau-
Dienstleistungsplattform für die deutsche Getränke- fähig: Absatz- und Markt-Analysen für den Vertrieb oder
branche – mit Herstellern, Groß- und Einzelhandel sowie das Controlling wurden lediglich in Excel-Listen zur Ver-
Gastronomiebetrieben und Convenience Partnern wie fügung gestellt. Visuelle Reports, z. B. für Board Mee-
etwa Tankstellenbetreiber. tings, mussten erst aufwändig von IT-Experten erstellt
werden. Den Partnern in der Verbundgruppe fehlten der
Kern des Services ist das zentrale Datenmanagement: Echtzeit-Überblick sowie Analysemöglichkeiten zur Effi-
Jedes Jahr entstehen dabei 100 Milliarden Datensätze. So zienzsteigerung.
melden z. B. Getränkefachgroßhändler ihre Absatzdaten
an Team Beverage. Wertvolle Daten, die systematisch Damit war das Ziel des Projektes mit der itelligence AG
gesammelt, harmonisiert, ausgewertet und visualisiert klar: Ein interaktives Reporting sollte die Excel-Listen er-
werden müssen, um sie sinnvoll zu nutzen. setzen. Team Beverage wollte einen Katalog aufbauen,
aus dem sich jeder Fachbereich die für ihn relevanten
Bereits seit mehr als zehn Jahren fungiert Team Beverage Auswertungen abonnieren kann. Außerdem sollten die
Abb.1: Kunden, Marken, Wa-
als „Information Broker“ und hatte für die großen Daten- Fachbereiche ihre Dashboards selbst bauen und Auswer-
rengruppen: Ein Dashboard
auf Basis von SAP Digital
mengen bereits einen Single Point of Truth installiert. tungen erstellen können – Stichwort: Self-Service BI.
Boardroom zeigt komplexe Die harmonisierten Daten und Stammdaten werden in
Daten und Zusammenhänge einem Data Warehouse (SAP BW System 7.5 on HANA) All diese Anforderungen erfüllt jetzt die SAP Analytics
auf einen Blick. abgelegt. Cloud. Die agile und innovative Business-Intelligen-
ce-Frontend-Lösung vereint Reporting, Analyse, Simula-
tion und Prognosen in einem Produkt. Darüber hinaus
können die User mit Hilfe des SAP Digital Boardroom in-
tuitiv nutzbare Analyse-Anwendungen erstellen, die ih-
ren individuellen Bedarf abdecken.

Die SAP Analytics Cloud erlaubt einen detaillierten Ein-


stieg in die Daten. Im Dashboard werden diese als Balken-
und TreeMap-Diagramme oder interaktive Landkarten
visualisiert. Nicht zuletzt profitiert Team Beverage von der
klaren SAP Roadmap in Sachen Analytics Cloud: Alle zwei
Wochen können die User neue Funktionen nutzen.  ⬛

28
Transparenz statt Excelchaos

ADVERTORIAL
Vage Finanzdaten, undurchsichtige und komplexe Prozesse, in denen fehleranfällige
Excel-Dateien viel zu oft manuell bearbeitet und für das Berichtswesen aufwendig
­zusammengestellt werden mussten – so sah das Finanzcontrolling der Toshiba
­Electronics Europe GmbH früher einmal aus. Dann führten die Verantwortlichen die
Financial-Performance-Management-Software von LucaNet ein und plötzlich
waren sämtliche Zahlen bis zur letzten Nachkommastelle nachvollziehbar und jeder
einzelne Arbeitsschritt einfach und transparent.

Toshiba Electronics Europe GmbH mit Sitz in Durch den Einsatz von LucaNet konnte ne- Kommentierungen von Ist- und Plan-Zahlen
Düsseldorf ist der europäische Geschäfts- ben der Fehlerquote – die um fast 100 Pro- sowie von Abweichungen als auch die variable
zweig für elektronische Komponenten der ja- zent gesunken ist – auch die Effizienz im Gestaltung von Ansichten auf Daten zu einer
panischen Toshiba Corporation. Die europäi- monatlichen Reporting verbessert werden. verbesserten Transparenz und einer hohen
sche Zentrale am Rhein übernimmt dabei das Ulrich Leib, Leiter Controlling bei der Toshiba Datenqualität bei. „Mit LucaNet konnten wir
Berichtswesen für die zum Konzern gehören- Electronics Europe GmbH ist begeistert von die Datentransparenz bei Toshiba Electronics
den Landesgesellschaften in Deutschland den Funktionalitäten der Software: „Mit um 90 Prozent verbessern. Das ist wirklich un-
und sieben weiteren europäischen Ländern. LucaNet können wir unseren Planungs-, schlagbar“, lobt Leib die Software.
Dabei verlässt sich der Technologiekonzern Analyse- und Reporting-Prozess so viel kom-
seit 2003 auf die Financial-Performance-Ma- fortabler gestalten. Wir sparen Kosten, Zeit
nagement-Lösung von LucaNet. und Nerven und haben nun wieder volles 33 Prozent schneller zur
Vertrauen in unsere Finanzdaten.“ ­Budgetplanung
Fehlerquote runter – Ebenso deutlich ist die Transparenz und Effi-
Effizienz hoch Endlich aussagekräftige zienz im Planungsprozess gestiegen. „Die
­Abweichungsanalysen Nachfrage der Kostenstellenverantwortli-
Gerade das monatliche interne und externe chen hat sehr stark nachgelassen“, so der Lei-
Reporting hat sich mit LucaNet um Welten Für Toshiba Electronics sind auch die transpa- ter Controlling. „Denn nun können die Ver-
verbessert. Was vor der Einführung von renten und aussagekräftigen Abweichungs- antwortlichen jederzeit eigenständig auf
LucaNet fünf bis sechs Tage dauerte, gelingt analysen sehr hilfreich. „Das Wichtigste für Informationen zugreifen und beispielsweise
nun in zwei bis drei Tagen. Der Grund für den uns ist, dass wir im Rahmen der Abweichungs- den Fortgang ihres Budgets überwachen.“
großen Zeitbedarf lag in der ineffizienten, analyse das entsprechende Konto, die Kos- Das spart Zeit, denn laut Leib schließt Toshi-
da manuellen Bearbeitung der Daten und tenstelle und den Kostenstellenverantwortli- ba Electronics ihre Budgetplanung nun 33
deren aufwendiger Versand in Excel-Tabel- chen ermitteln können. Dies ist dank der Prozent schneller ab. Für die Planung der
len. Ein noch größeres Problem waren je- Drill-down-Funktion in LucaNet bis zur Einzel- Budgets, in die europaweit 40 Kostenstellen-
doch Finanzdaten, bei denen keinerlei belegebene schnell und einfach möglich“, er- verantwortliche mit involviert sind, setzt der
Transparenz und Flexibilität gegeben war. klärt Leib. Neben der Möglichkeit, Daten bis Technologiekonzern auf eine Workflow-­
zu ihrem Ursprung zurückzuverfolgen, trägt Unterstützung in Form des integrierten Auf-
auch das Protokollieren von Änderungen, die gabenmanagements von LucaNet.  ⬛

Erfahren Sie mehr unter www.lucanet.com/finanzplanung

Controller Magazin _ Special 29


Controlling
Software-
as-a-Service
INTERVIEW

sicher in der Cloud


einsetzen
Interview mit Dr. Dominik Renzel

CM Special: Normalerweise sagt man ja: Dr. Renzel: Ja diese Versprechen von vielen die die eigene IT nur schwerlich bietet, wenn
„Never change a running system“. Welche Anbietern mögen innerhalb der fertig instal- sie nicht direkt eine gigantische Infrastruk-
Gründe sprechen dennoch dafür, dass sich lierten Lösungen gelten. Aber hier befindet tur bauen will, die außerhalb der Planungs-
ein Anwender, der bereits eine integrierte sich bereits ein großes Manko der On-Premi- phasen ungenutzt bleibt.
On-Premises Planungssoftware besitzt, auf ses-Herangehensweise. Bevor diese Zusa-
einen Wechsel zu Software-as-a-Service ein- gen eingelöst werden können, bedarf es CM Special: Das müssen Sie uns bitte etwas
lassen soll? meist eines großen BI Projekts zur Einfüh- genauer erläutern.
rung. Controlling-Systeme lassen sich nicht
Dr. Renzel: Die Cloud bietet Controlling-Ver- eben mal wie ein kleines Portable Tool mit Dr. Renzel: Planung ist von phasenweisen
antwortlichen die Schlüsseltechnologie, um einem Klick installieren. Sie benötigen erst- Peaks geprägt. Man denke an Jahresab-
eine agile Planung umzusetzen. Agil bedeu- mal IT Ressourcen, beispielsweise für den schlüsse oder Saisonalitäten im Geschäft.
tet, dass die Planung sich schneller auf neue Betrieb Ihres Business Warehouse im eige- Im Extremfall oder vielleicht bald sogar Nor-
Marktsituationen einstellen kann. Es reicht nen Rechenzentrum oder die Freigabe zur malfall wird die Planung „unplanbar“ und
künftig nicht, einmal die Jahresplanung zu Installation von Software bei Endanwen- muss jederzeit, wenn es die Situation erfor-
machen und sich dann zurückzulehnen. Ge- dern. dert, ad-hoc erfolgen können. Erklären Sie
plant wird in Unternehmen immer häufiger das mal Ihrem IT Leiter, vermutlich wird er
und in immer kleineren Abständen. Dieser CM Special: Meines Wissens können User die Hände über dem Kopf zusammenschla-
Wunsch nach Agilität kann aber nur in Erfül- aber auch auf zentral und intern aufgesetz- gen. Von jetzt auf gleich sollen 10-mal mehr
lung gehen, wenn eine Planungslösung ten Controlling Tools per Browser zugreifen. Benutzer ins System und trotzdem soll eine
schnell im Einsatz ist, kein großes Invest- Wo liegt denn dann noch der große Vorteil solide Performance garantiert sein. Cloud
ment benötigt und wenn ich mich als Con- einer Cloud-Lösung? Hoster bieten ihren Kunden dazu das Kon-
trolling - Verantwortlicher auf meine eigent- zept der „Elastischen Skalierung“. Stellt der
liche Kernaufgabe konzentrieren kann: Die Dr. Renzel: Der große Vorteil ist die Konzen- Hoster fest, dass ein Kunde mehr Rechen-
Weichenstellung für mein Unternehmen. tration auf das Wesentliche. Auch ein zent- leistung benötigt, schaltet er Ressourcen
rales System mit Browser-Zugriff über dynamisch hinzu, wird die Leistung nicht
CM Special: Und wieso liegt Ihre Antwort Web-Clients muss schließlich von der eige- mehr benötigt, schaltet er die Ressourcen ab
darauf in der Cloud? Die Anpassungsfähig- nen IT installiert und betrieben werden. Das oder teilt sie anderen Kunden zu. Sie arbei-
keit von Controlling-Software ist ja keine sind finanzielle und zeitliche Investitionen, ten einfach mit dem Dienst, Ihre IT muss sich
neue Anforderung und es gibt viele Anbieter die das Unternehmen in andere wichtige um nichts kümmern.
von On-Premises-Software, die diese Eigen- IT-Projekte investieren könnte. Zudem ist
schaft ebenfalls propagieren. die „Leistungsskalierung“ eine Anforderung,

30
CM Special: Das klingt überzeugend, den- Dr. Renzel: Eine Grundanforderung ist die CM Special: Wie sollen Fachanwender aus
noch schrecken viele Anwender vor allem sogenannte Mandantenfähigkeit (engl. Mul- dem Controlling ohne tiefes juristisches und
aufgrund von Datenschutz-Themen vor dem ti-Tenancy). Die sensiblen Geschäfts- und technisches Vorwissen solch eine Überprü-
Schritt in die Cloud zurück. Da hat vor allem Nutzerdaten verschiedener Mandanten fung bewerkstelligen?
die letztjährige Datenschutzgrundverord- müssen dabei strikt voneinander getrennt
nung (DSGVO) einige Controlling Verant- gehalten und geschützt werden – mehrere Dr. Renzel: Einen ersten Lackmustest be-
wortliche ins Zweifeln gebracht. Kunden teilen sich schließlich die vom Cloud werkstelligen Sie schon dadurch, dass Sie
Hoster zur Verfügung gestellten Ressourcen. vom Anbieter die gesetzeskonforme Ver-
Dr. Renzel: Stimmt, das Thema hat in Euro- tragsbasis inklusive aller angewandten
pa generell große Wellen geschlagen und ja, Technischen und Organisatorischen Maß-
im Fall einer Controlling - Anwendung ist das nahmen anfordern. Ein erstes Alarmsignal
auch relevant. Die Nutzer einer Cloud Lö- „Sie arbeiten einfach erhalten Sie, falls ein Anbieter Ihnen diese
sung, beispielsweise im Rahmen einer de- Dokumente nicht zeitnah oder gar nicht lie-
zentralen Kostenplanung, melden sich ja mit
mit dem Dienst. fert. Zur Prüfung dieser Dokumente gibt es
klar zuzuordnenden Logins in der Anwen- Ihre IT muss sich um inzwischen Checklisten im Internet, mit de-
dung an. Das wird vom System protokolliert. nen Sie sich schnell einen Überblick ver-
Hier liegen dann bereits vor der eigentlichen
nichts kümmern.“ schaffen. Besitzt ein Anbieter ISO 27001
Planung personenbezogene Daten vor, die es oder VdS_10000 Zertifizierungen, so wissen
besonders zu schützen gilt. Als Planungsver- Sie, dass seine TOMs auch bereits durch
antwortlicher müssen Sie daher das nötige einen externen unabhängigen Auditor ge-
Vertrauen in den Cloud-Hoster haben, dass Eine weitere Anforderung ist die Nutzung prüft wurden.  ⬛
dieser die Daten DSGVO-konform sichert. sicherer Kommunikationsprotokolle zum
Vertrauen ist gut, aber Kontrolle ist besser. Schutz Ihrer Daten auf dem Transportweg.
Das sind nur Auszüge aus einer Liste von
CM Special: Was wäre denn eine konkrete Technischen und Organisatorischen Maß-
Scherheitsanforderung, auf die ein Con- nahmen (TOM), zu deren Umsetzung der
trolling- Leiter achten sollte? Anbieter gesetzlich verpflichtet ist.

DR. DOMINIK RENZEL

promovierte an der
RWTH Aachen im Fach
Informatik. Er leitet
seit ­Anfang 2018 die
Entwicklung der Con­
trolling-Cloud-Lösung
QVANTUM bei der
Thinking Networks AG.

Controller Magazin _ Special 31


GESCHÄFTSMODELLE

Controller als
DIGITALE

Innovatoren
Von der Digitalisierungs-Roadmap zum neuen Geschäftsmodell

Die Digitalisierung verlangt bzw. Digitalisierungsressourcen – die Bedeutung der


­Veränderung Digitalisierung von deren Verantwortlichen nicht (aus-
reichend) erkannt wird, kommt dem Controlling eine zu-
Wird in den nächsten Jahren die Digitalisierung aus- sätzliche Verantwortung zu.
schlaggebend für die Wettbewerbsfähigkeit und das
langfristige Überleben unserer Unternehmen? Vieles Es bedarf einer kontinuierlichen Innovationsleistung,
spricht dafür, soll doch der potentielle Nutzen der Digita- sich gegen Wettbewerber beim Kunden durchzusetzen2.
lisierung in höherer Effizienz (Kostensenkung), steigender Hier übernimmt das Controlling die Aufgabe, die Effekti-
Flexibilität (bei gleichbleibenden Stückkosten trotz Los- vität und Effizienz der Innovationsaktivitäten zu steigern
größe 1) und neuen, (digitalisierten) Geschäftsmodellen – also auch sicherzustellen, dass die richtigen Dinge ge-
liegen. Dazu können Controller als „Innovatoren“ einen tan werden (Innovationsstrategie, Innovationskultur
wesentlichen Beitrag leisten. Speziell bei der Entwicklung etc.)3. Bei (kleineren) Mittelstandsunternehmen ist es
zu innovativen Geschäftsmodellen und somit zu neuen entscheidend, dass Controller den Standard der Interna-
Umsätzen braucht es den methodischen Input des Cont- tional Group of Controlling (IGC) als Business Partner der
rollings: Erstens mit Hilfe einer Digitalisierungs-/Indust- Entscheider „leben“, um diese bei ihren Aufgaben als
rie-4.0-Roadmap für das generelle Vorgehen; zweitens Entrepreneure zu unterstützen: „Controller leisten als
mit einem Vorgehensmodell für die digitale Transformati- Partner des Managements einen wesentlichen Beitrag
on von Geschäftsmodellen, um die Strategien aus dem zum nachhaltigen Erfolg … [und] sorgen für die bewusste
strategischen Controllingprozess zu einem neuen, digita- Beschäftigung mit der Zukunft …“ 4
lisierten Geschäftsmodell zu konkretisieren.
Konkret bedeutet dies im besten Schumpeterschen Sin-
ne: (Geschäftsmodell-)Innovationen am Markt durch-
Warum sind Controller (auch) setzen, ein innovatives Geschäftsmodell entwickeln,
Innovatoren? weiterentwickeln und umsetzen (lassen).5 Neue (digitali-
sierte) Geschäftsmodelle bringen (zusätzliche) zukünfti-
Eine Studie mit 516 Unternehmen zeigt, dass in 78 % der ge Erträge und Ergebnisse. Methodisch schlagen wir für
KMU die Digitalisierung in den Verantwortungsbereich das Controlling zwei Schritte vor, um als Business Part-
der Geschäftsführung fällt, ge- ner den strategischen Prozess zur digitalen Transforma-
folgt von der Assistenz der Ge- tion und neuen Geschäftsmodellen zu begleiten.
INFO:  Der Artikel ist die Kurzfassung schäftsführung mit 31 %. Die
des Beitrags Controller als Innovatoren: Von IT-Leitung steht nur in 19 Prozent 1.  Vgl. Kogleck 2018, S. 96.
der Digitalisierungs-Roadmap zum neuen der Unternehmen in der digitalen 2.  Vgl. Horvath/Gleich/Seiter 2015, S. 421.
3.  Vgl. Munck/Chouliares/Gleich 2014, S. 109ff.
Geschäftsmodell von Martin Tschandl und Verantwortung.1 Wenn also –
4.  IGC 2013.
Rico Kogleck in: Digitalisierung & Con- speziell in Mittelstandsunterneh- 5.  Vgl. Faltin/Ripsas 2011, S. 7ff; Fueglistaller et al. 2016, S. 72f;
trolling, Ronald Gleich/Martin Tschandl men mit fehlenden Innovations- Grichnik et al. 2017, S. 34ff.
(Hrsg.), Freiburg 2018, S. 27 ff.

32
Zuerst die Strategie … – Vorgehensmodelle unterstützen Unternehmen bei der
die Digitalisierungsroadmap Umsetzung konkreter Vorhaben, indem sie die Schritte
zum Erreichen eines Zieles modellhaft abbilden. Die Auf-
Eine systematische Digitalisierung – bei Produktionsun- gabe wird in einzelne Prozessschritte – beispielsweise
ternehmen „Einführung von Industrie 4.0“ – stellt für Un- Ist-Analyse, Soll-Profil-Ermittlung und Ableitung von
ternehmen eine große Herausforderung dar. Neben den Maßnahmen – unterteilt und beschrieben. Das reduziert
hohen Investitionskosten aufgrund mangelnder Taug- die Komplexität des Vorhabens sowie deren Planung und
lichkeit der bestehenden Digitalisierungsinfrastruktur erleichtert das Controlling des Projektes. Darüber hinaus
und der fehlenden Transparenz über den Nutzen der Di- bilden Vorgehensmodelle auch den Rahmen für den Ein- PROF. DR. MARTIN
gitalisierung treten Bedenken zur (IT-)Sicherheit bei der satz von Methoden und Werkzeugen in den einzelnen TSCHANDL
Implementierung und zur eigenen organisatorischen Phasen des Implementierungsprozesses.7 Reifegradmo-
Veränderungsfähigkeit auf. Letztere wird durch die Ak- delle können isoliert verwendet oder in ein Vorgehens- Professor für Betriebs­
wirtschaftslehre und Con­
zeptanz der Digitalisierungsvorhaben bei den Mitarbei- modell zur Umsetzung der Digitalisierung eingebettet
trolling, Leiter des Instituts
tern (Stichwort Arbeitsplatzangst) und die Digitalisie- werden.
Industrial Management
rungskompetenzen der Entscheider und Mitarbeiter an der FH JOANNEUM in
beeinflusst.6 Hier ist es die Aufgabe des Controllings, im Ein allgemeingültiges Konzept für die Digitalisierung Kapfenberg.
Rahmen des strategischen (Innovations-)Controllingpro- ­eines Unternehmens ist nicht anwendbar, vielmehr be-
zesses mit Methodenwissen zur strukturierten Umset- darf es eines individuellen Transformationsprozesses.8
zung der Digitalisierung beizutragen, ja sie zu forcieren. Oft scheitern Unternehmen bei der konkreten Umset-
Methodisch erfolgt das anhand von Reifegrad- bzw. Vor- zung und Operationalisierung definierter Industrie
gehensmodellen, kombiniert mit klassischen Cont- 4.0- / Digitalisierungsprojekte an der Anforderung, aus
rolling- und Planungsinstrumenten. den möglichen Themenstellungen den richtigen Mix
aus mess- und umsetzbaren Projekten zu definieren.
Digitalisierungsreife ermitteln und ­Vorgehen planen Diese Problematik soll durch Bewertungen und syste­
matische Auswahlprozesse in einem Vorgehensmodell
Reifegradmodelle dienen zur Standort- und Zielbestim- gelöst w­ erden.
mung und bestehen aus mehreren Kriterien, die zu Di- RICO
mensionen (z. B. Produkte, Abteilungen) zusammenge- 6.  Vgl. Tschandl/Mallaschitz 2016, S. 88. KOGLECK
fasst werden. Jedes Kriterium wird durch mehrere 7.  Vgl. Leimeister 2012, S. 102, 113.
8.  Vgl. Seiter et al. 2016, S. 11f. Unternehmensberater
Ausprägungsstufen mit Reifegraden/-stufen beschrieben.
für digitalen Wandel und
­Internet-Unternehmer
DigitalErfolgreich.com

Abb. 1: Beispiel für


eine Digitalisierungs-
roadmap (Roadmap
Industrie 4.0)

Controller Magazin _ Special 33


Beispiel für ein Digitalisierungs-­Vorgehensmodell: modell Mensch ist handlungsfeldübergreifend und deckt
Roadmap Industrie 4.0 die notwendigen Kompetenzen und organisatorischen
Anforderungen ab. Dieses wurde separat dargestellt, um
Am Beispiel Roadmap Industrie 4.0 wird in weiterer Fol- die Position und Relevanz des Menschen als zentralen Be-
ge ein praxisorientiertes Vorgehensmodell beschrieben standteil bei Industrie 4.0 zu unterstreichen.
(s. Abb. 1)9. Die drei Phasen – Analyse, Ziele und Umset-
zung – sind in sechs Teilschritte unterteilt, die sequenzi-
ell zu durchlaufen sind, um systematisch die aktuelle … dann Geschäftsmodelle digitalisieren
Digitalisierungs-/Industrie 4.0-Reife im Unternehmen
fest-, und die Definition von Soll-Zuständen und Maß- Das vorgestellte Vorgehensmodell führt eher zu einer Di-
nahmen sicherzustellen. gitalisierung bestehender Geschäftsmodelle, weniger
jedoch zu neuen, digitalen und eventuell auch disrupti-
In das Vorgehensmodell eingebettet sind Reifegradmo- ven Geschäftsmodellen. Ein Geschäftsmodell beschreibt
delle für die vier Handlungsfelder Einkauf, Produktion, die vereinfachte Grundlogik, wie ein Unternehmen für
Intralogistik und Vertrieb, die aus dem Ansatz der seine Kunden Wert schafft, einen Wettbewerbsvorteil
Abb. 2: Vorgehens-
modell zur digitalen Wertstromanalyse abgeleitet sind und auf die interne ver- erzielt und Gewinn erwirtschaftet. Die Innovation von
Transformation des tikale IT- und die unternehmensübergreifende horizontale Geschäftsmodellen ist somit erfolgsentscheidend für
Geschäf tsmodells IT-Integration fokussieren. Das ergänzende Reifegrad­ Unternehmen.

34
Nach dem strategischen Rahmen für die Digitalisierung
des Unternehmens können Controller in einem weiteren
Schritt – im Controller-WEG-Modell dem E für Entwick-
lung entsprechend – ihre Geschäftsführung in der Funk-
tion als Business Partner unterstützen. Vor allem in Mit-
telstandsunternehmen begleiten Controller dabei die
Digitalisierung des Geschäftsmodells methodisch.

Der praxisorientierte Vorschlag für diesen Methodenin-


put für Controller baut auf den sechs am häufigsten ge-
nannten Phasen von zwölf Vorgehensmodellen aus der
Literatur zur (digitalen) Innovation von Geschäftsmodel-
len auf:10 Verstehen (0), Ideen entwickeln (1), Testen (2),
Lernen (3), Entscheiden (4) und Skalieren (5). Die Ausge-
staltung dieser Phasen erfolgt unter Einbezug der iterati-
ven Methoden zur Geschäftsmodellinnovation und der
Idee des Controlling-Zyklus (planen, kontrollieren, infor-
mieren) zur Optimierung/Steuerung. Bei jeder Phase
werden in Abbildung 2 auch wesentliche Werkzeuge/Ins-
trumente zur Umsetzung angeführt.

Phase 0: Verstehen
Zu Beginn ist es wichtig, die aktuelle Situation zu verste- ▶  Kunden verstehen
hen, um erfolgreiche GeschäftsmodellInnovationen zu Aufgrund des großen Kundeneinflusses im digitalen Abb. 3: Vorgehens-
ermöglichen. Zur Vorbereitung können Controller mit Zeitalter sollten Unternehmen ihre Kunden exakt modell zur digitalen
ihrem Methoden-Know-how unterstützen, folgende verstehen, damit sie das Geschäftsmodell auf deren Transformation des
Geschäf tsmodells13
Schritte durchzuzuführen: 11 Bedürfnisse und Probleme ausrichten und einen
„Kunden-Problem-Fit“ erreichen. Hierzu eignen sich
▶ Das derzeitige Geschäftsmodell dokumentieren, Design-Thinking-Methoden.14 Eine einfache Version
um es danach weiterzuentwickeln oder zu erneuern beschreiben Osterwalder et al. mit dem „Kundenpro-
(z.B. mit Business Model Canvas12 ). fil-Modell“ im Rahmen des Value Proposition Canvas.15

▶  Umfeld analysieren Nach dem Verstehen der aktuellen Situation startet ein
Sobald das (interne) Geschäftsmodell definiert ist, agiler Controlling-Kreislauf (Phasen 1-4). Agil bedeutet
geht es darum, das relevante (externe) Umfeld zu ver- das flexible Anpassen des Geschäftsmodells an Verän-
stehen, also vor allem die Kunden, den Wettbewerb, derungen (wie beispielsweise Kundenfeedback). Der
die Technologie und weitere relevante Stakeholder. Kreislauf ist kein linearer Prozess von der Planung bis zur
Als Methodeninput für von Controllern moderierte Umsetzung. Vielmehr sind mehrere Schleifen (Runden
Prozesse ist die Geschäftsmodell-Umfeld-Landkarte bzw. Iterationen) notwendig, bis ein tragfähiges Ge-
ein empfehlenswertes Werkzeug, um die Auswirkun- schäftsmodell entstehen kann.
gen der Digitalisierung auf Geschäftsmodelle struktu-
riert zu beschreiben.

9.  Vgl. zu diesen Ausführungen Tschandl/Pessl/Baumann 2017, S. 20ff.


10. Vgl. Kogleck 2018, S. 71ff.
11.  Vgl. Gassmann et al. 2013, S. 22ff; Osterwalder/Pigneur 2010, S. 252f; Van der Pijl/Lokitz/Solomon 2016, S. 85; Schallmo 2016, S. 20ff.
12. Vgl. Osterwalder/Pigneur 2010, S. 18f.
13.  In Anlehnung an Stampfl 2016, S. 201f.
14.  Vgl. Lewrick/Link/Leifer2017, S. 205ff. Andere Instrumente sind zum Beispiel:
Customer-Journey-Analyse, vgl. Van der Pijl/Lokitz/Solomon 2016, S. 100; Customer Insights, vgl. Osterwalder/Pigneur 2010, S. 126.
15.  Vgl. Osterwalder et al. 2014, S. 8ff.

Controller Magazin _ Special 35


▶  F ür eine Geschäftsmodell-Variante entscheiden
Das Ergebnis der ersten Phase stellt eine Geschäftsmo-
dell-Variante aufgrund von Annahmen (Hypothesen)
dar. Das induziert das Risiko, dass Produkte bzw. Ge-
schäftsmodelle am Kunden vorbeientwickelt werden
und am Markt scheitern. Daher gilt: Geschäftsmo-
dell-Annahmen sind wertlos, solange sie nicht bestätigt
wurden.
Abb. 4: Phase 1: Ideen entwickeln
Value Proposition
Canvas 19 In dieser Phase unterstützt der Controller bei der Gene- Phase 2: Testen und Validieren
rierung von Ideen für ein innovatives Geschäftsmodell
durch den Einsatz passender Methoden: 16 Controller sollen sicherstellen, dass durch folgende
Schritte ungewisse Annahmen in messbare Fakten ver-
▶  I deen für Geschäftsmodell-Innovationen generieren wandelt werden:
Um eine große Vielzahl an Ideen für ein neues Ge-
schäftsmodell zu generieren, können Controller sowohl ▶ Prototypen planen/entwickeln
auf bereits vorhandene Muster zurückgreifen (z.B. 55 ▶ Reihenfolge der Tests priorisieren
Muster des St. Galler Business Model Navigator 17), als ▶ Prototypen / Tests umsetzen
auch komplett neue Ideen „Outside the Box“ als Metho-
denbringer und Moderatoren in Workshops entwickeln
lassen. Als Methoden zur Geschäftsmodell-Innovation Phase 3: Lernen durch Analyse der
können Controller das Value Proposition Canvas (s. Ergebnisse
Abb.4 ) oder die Blue-Ocean-Strategie anwenden.18
In dieser Phase analysiert das Controlling für die Ge-
▶  D
 ie Ideen in Geschäftsmodell-Optionen schäftsführung die Ergebnisse der Markttests und fasst
strukturieren sie in aussagekräftige Reports zusammen, um Erkennt-
Sobald ausreichend viele Ideen gewonnen wurden, sind nisse für eine Weiterentwicklung des Geschäftsmodells
sie in Geschäftsmodelle zu transformieren. Dazu wer- zu gewinnen:
den die Ideen als Annahmen in die neun Bausteine des
Business Model Canvas eingeordnet, woraus Ge- ▶ Test-Ergebnisse analysieren mit
schäftsmodell-Varianten entstehen. Test- und Lern-Karten:

16.  Vgl. Schallmo 2016, S. 18ff; Van der Pijl/Lokitz/Solomon 2016, S. 126ff. Test - & Lern-Karte
17.  Vgl. Gassmann et al. 2013, S. 16ff.
18.  Vgl. Osterwalder/Pigneur 2010, S. 226. Name des Tests: Verantwortlich: Datum: Dauer:
19.  In Anlehnung an Osterwalder et al. 2014, S. 9f.

Testen Lernen

1. Annahme 4. Ergebnis
Wir glauben, dass … Es stellte sich heraus, dass …

2. Test 5 . Erkenntnisse
Um das zu prüfen, werden wir … Wir lernten daraus, dass …

3. Ziel 6. Nächste Schritte


Der Test ist erfolgreich, wenn … Deshalb werden wir …

Abb. 5:
Test- und Lern-Karte

36
Phase 4: Entscheidung ob Weiter­machen Controller die Erfolgschancen von neuen digitalen Ge-
(Verifizieren) oder Kurswechsel (Pivot) schäftsmodellen steigern und wesentlich zum mittel- bis
langfristigen Unternehmenserfolg beitragen.  ⬛
▶ Geschäftsmodell analysieren und bewerten
Zur Bewertung des Geschäftsmodells werden typische
Controller-Kriterien, beispielsweise Umstiegskosten für
Kunden, Finanzierungssaufwand, Gewinnmargen, Ska- Literaturhinweise
lierbarkeit, Schutz vor Konkurrenz, Kundennutzen, Risi-
▶  Faltin/Ripsas, Das Gestalten von Geschäftsmodellen als Kern des
ko und Einfachheit angewandt. Entrepreneurship, in: IMB Institute of Management Berlin, Working Pa-
pers No. 61, 04/2011, http://www.mba-berlin.de/fileadmin/user_
▶  Entscheidung treffen upload/MAIN-dateien/1_IMB/Working_Papers/2011/WP_61_online.
pdf, Abrufdatum 4.6.2017.
▶  F ueglistaller/Müller/Müller/Volery, Enrepreneurship. Modelle –
Umsetzung – Perspektiven. Mit Fallbeispielen aus Deutschland, Öster-
Phase 5: Skalieren (Umsetzen, reich und der Schweiz, 4. Aufl., 2016.
­Implementieren, Management) ▶  Gassmann/Frankenberger/Csik, Geschäftsmodelle entwickeln. 55
innovative Konzepte mit dem St. Galler Business Model Navigator, 2013.
▶  Grichnik/Brettel/Koropp/Mauer, Entrepreneurship. Unternehmeri-
Zusammenfassung sches Denken, Entscheiden und Handeln in innovativen und technologie-
orientierten Unternehmungen, 2. Aufl., 2017.
▶  Horváth/Gleich/Seiter, Controlling, 13. Aufl., 2015.
Der „Wandel vom analogen, hin zum digitalen Zeitalter“
▶  IGC – International Group of Controlling, Controller Leitbild, https://
führt potentiell zu „revolutionären“ Veränderungen bzw. www.igc-controlling.org/fileadmin/pdf/controller-de-2013.pdf, Abruf-
Disruptionen und damit zu Risiken für bestehende Ge- datum 15.9.2018.
schäftsmodelle. Das betrifft vor allem mittelständische ▶  Kogleck, Digitale Transformation von Geschäftsmodellen – Praktischer
Unternehmen, die aufgrund größen- und kapitalbeding- Leitfaden: Wie können KMU-Entrepreneure ihr Geschäftsmodell digita-
lisieren?, in: Schriftenreihe ausgezeichneter Diplomarbeiten, 2018.
ter Mängel bei Bewusstsein, Ressourcen und Know-how
ins Hintertreffen zu geraten drohen. Wenn also die „…di- ▶  Leimeister, Dienstleistungsengineering und -management, 2012.

gitale Transformation von Geschäftsmodellen [..] in Zu- ▶  L ewrick/Link/Leifer, Das Design Thinking Playbook. Mit traditionel-
len, aktuellen und zukünftigen Erfolgsfaktoren, 2017.
kunft zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor für Unterneh-
▶  Munck/Chouliaras/Gleich, Innovationscontrolling-Audit, in: Zeit-
men“ wird, und wenn gilt, dass „nur wer sein schrift für Controlling (ZfC), 26(2), 2014, S. 109-115.
Geschäftsmodell an die Digitalisierung anpasst, [..] wett-
▶  Osterwalder/Pigneur/Bernarda/Smith, Value Proposition Design.
bewerbsfähig bleiben und seine Existenz sichern“ kann, How to create products and services customers want, 2014.
dann brauchen diese Unternehmen Unterstützung. ▶  Osterwalder/Pigneur, Business Model Generation, 2010.
▶  S
 challmo, Daniel: Jetzt digital transformieren. So gelingt die erfolgrei-
Controller können als „Digitalisierungs-Innovatoren“ ei- che Digitale Transformation Ihres Geschäftsmodells, 2016.
nen maßgeblichen Beitrag zum digitalen Unternehmens- ▶  Seiter/Bayrle/Berlin/David/Rusch/Treusch, Roadmap Industrie
erfolg leisten, indem sie als Business-Partner der Ge- 4.0 – Ihr Weg zur erfolgrei-chen Umsetzung von Industrie 4.0, 2016.
schäftsführung die digitale Transformation des ▶  S tampfl, The Process of Business Model Innovation. An Empirical Explo-
ration, 2016.
Geschäftsmodells methodisch begleiten. Dazu wurden
eine strategische Digitalisierungs-Roadmap als Bot- ▶  Tschandl/Mallaschitz, Industrie 4.0: Controller als Treiber einer stra-
tegischen Neuausrichtung, in: Der Controlling Berater, Gleich/Losbich-
tom-up-Prozess und ein Vorgehensmodell zur (disrupti- ler/Zierhofer (Hrsg.), Controlling und Industrie 4.0 – Konzepte, Instru-
ven) Geschäftsmodell-Digitalisierung vorgestellt. Die Di- mente und Praxisbeispiele für die erfolgreiche Digitalisierung, 2016, S.
gitalisierungs-Roadmap dient dazu, den strategischen 85-106.
Rahmen zu definieren, um die Digitalisierungs-Reife zu ▶  Tschandl/Peßl/Baumann, Roadmap Industrie 4.0 – Strukturierte
Umsetzung von Smart Production and Services in Unternehmen, in:
ermitteln und das strategische Vorgehen zu planen. Mit WING Business, 1, 2017, S. 20-23.
dem Vorgehensmodell zur digitalen Transformation kön-
▶  Van der Pijl/Lokitz/Solomon, Design a better Business. New tools,
nen Controller dazu beitragen, dass ein innovatives Ge- skills, and Mindset for Strategy and Innovation, 2016.
schäftsmodell entwickelt und schrittweise realisiert wird. ▶  W
 erani/Schauberger/Martinek-Kuchinka/Freiseisen, Wertdiszi-
Durch die flexible (iterative) Vorgehensweise kann das plinen und digitale Transfor-mation von Geschäftsmodellen. Implikatio-
Controlling dafür sorgen, Planungs- und Entwicklungs- nen auf Basis einer empirischen Studie in Business-to-Business-Märkten,
in: Schallmo/Rusnjak/Anzengruber/Werani/Jünger(Hrsg.), Digitale
kosten zu senken und das Risiko des Scheiterns von Ge- Transformation von Geschäftsmodellen. Grundlagen, Instrumente und
schäftsmodellinnovationen zu reduzieren. So können Best Practices, 2017, S. 237-261.

Controller Magazin _ Special 37


ADVANCED ANALYTICS

Advanced Analytics
und Controlling-­
Prozesse – Ideen zu
einer Roadmap

Advanced Analytics erfährt seit längerem eine hohe Auf- beispielsweise die zeitbezogene Deckungsbeitragsrech-
merksamkeit in den verschiedenen betrieblichen Fach- nung, die auf einer Verdichtung unterschiedlichster
bereichen. Auch viele Controller sind bestrebt, die Vor- Transaktionen basiert. Auch Planungen wie die Budge-
teile verbesserter Analysen nutzen zu können und zeigen tierung abstrahieren üblicherweise von Details. So wird
sich dementsprechend hoch interessiert. So mein per- nur selten der einzelne Kunde geplant bzw. budgetiert.
sönlicher Eindruck aus vielen Gesprächen. Allerdings ist
der wirkungsvolle Einsatz im Controlling nicht ganz so
einfach. Nur weil ein Werkzeug en vogue ist, rechtfertigt Was ist wirklich neu?
sich der in der Regel aufwändige Einsatz nicht. Denn Lö-
sungen von der Stange sind noch Mangelware, die auf- Analytische Unterstützung gibt es auf dieser aggregier-
wändige Maßanfertigung dominiert. Vorüberlegungen ten Ebene schon lange. Neben flexiblen, aber metho-
über geeignete Schwerpunkte und voraussichtliche Nut- disch anspruchslosen Ad-hoc-Analysen kommen statisti-
zenpotenziale sind also notwendig, Handlungsoptionen sche Methoden zum Einsatz, die der Controller aber auch
müssen durchdacht werden. seit etlichen Jahren hätte einsetzen können und zu eI-
nem kleinen Anteil auch eingesetzt hat. Zum Beispiel
Zeitreihen Zerlegung, ARIMA, Vektor Auto Regression
„Nur weil ein Werkzeug en vogue etc. Letztendlich ist eine rechtfertigende Kosten-Nut-
ist, rechtfertigt sich der in der Regel zen-Relation auch nur unter bestimmten Konstellatio-
nen gegeben. Beispielsweise im Massengeschäft, bei
aufwändige Einsatz nicht.“ kontinuierlichem Geschäft und geringen Abweichungen
oder signifikantem Saisongeschäft ist der Einsatz in der
Regel recht effektiv.
Nun gibt es schon einiges an Erfahrung mit Analysen: der
Controller setzt mit seinen Analysen in der Regel auf ver- Eine weitere wichtige Analyseform ist die Simulation. Da-
dichteten Daten auf und hat hier bereits häufig leis- bei können ermittelte Wirkungsketten eingesetzt wer-
tungsfähige Werkzeuge im Einsatz, die unter den Be- den, um Treibervariationen abzuschätzen. Dies erfordert
zeichnungen Business Intelligence oder OLAP (Online allerdings Wirkungsbeziehungen: Was treibt beispiels-
Analytical Processing) firmieren. Auf diesen Werkzeu- weise den Absatz oder die Kosten? Auch dieses Thema
gen laufen viele der Anwendungen des Controllers wie beeinflusst die Controlling-Diskussion seit vielen Jahren.

38
Hype um Advanced Analytics Welche Analysen sind sinnvoll?
Das erklärt aber nicht den Hype um Advanced Analytics. Es erscheint jedoch sinnvoll, aus den Prozessen und Auf-
Dieser wurde stark durch Big Data getrieben. Der explo- gaben des Controllers die sinnvollen Analysen abzulei-
sionsartige Anstieg (theoretisch) verfügbarer Daten be- ten. Wo liegt das analytische Potenzial im Target Setting
flügelt den Geist jedes Entscheiders. Ein vertiefender bei einer operativen Planung, bei der Abweichungsana-
­Erkenntnisgewinn kann in der Analyse von Detail-­ lyse oder bei der Maßnahmen Entwicklung? Diese Vorge-
Transaktionen, unstrukturierten Daten und in der system­ hensweise stellt keinen neuen Ansatz dar. Bislang gibt es
übergreifenden Verknüpfung von internen und externen unter anderem eine Einfluss-Landkarte von Müller und DR. KARSTEN
Informationen liegen. Wenn sich beispielsweise aufgrund Schulmeister 1 zur Digitalisierung. Diese ist allerdings OEHLER

der Kundenkommunikation aus dem Vertrieb oder dem eher allgemein, da sie sich auf die Wirkung der Digitali-
Support oder auch der sonstigen Kommunikation auf eine sierung insgesamt auf Teilprozesse bezieht. Für jedes Er ist Professor für
­Rechnungswesen und
erhöhte Kauf- oder Abwanderungswilligkeit bestimmter Schwerpunktthema aus der Digitalisierung sollte eine
­Controlling an der Provadis
Kundengruppen schließen lässt, können daraus fokus- solche Strukturanalyse mit konzeptionellen Ausführun-
School of International
sierte Aktionen abgeleitet werden. Es ist aber zunächst gen erfolgen, um die Aussagen zu fokussieren. Management and Technology
primär Sache des Vertriebs, aus Advanced Analytics in Frankfurt. Er verantwortet
Mehrwert zu generieren. Den Controller darf das dennoch Der Controller muss in Bezug auf Advanced Analytics pro- das Business Development
nicht unberührt lassen. So sind diese Analyseergebnisse aktiv vorgehen. Die (hoffentlich) bestehenden Ansätze in für Financial Analytics bei
steuerungsrelevant, da zum einen (werthaltige) Maßnah- den einzelnen Fachbereichen zu adaptieren, reicht nicht der pmOne AG in Unter­
schleißheim.
men abgeleitet werden müssen und zum anderen ein aus. Genauso kann und sollte der Controller Aktivitäten
zeitraumbezogener Forecast als Grundlage eines koordi- initiieren, wo er meint, dass Potenzial für die Unterneh-
nierten Steuerungsprozesses erstellt werden soll. Und menssteuerung besteht. Hier bietet sich die Unterneh-
auch die Simulationsfähigkeit lässt sich verbessern, wenn mensplanung besonders an.
die Erkenntnisse in kompakte Wirkungsbeziehungen
überführt werden können.
Predictive Forecasting
Dies resultiert in einer besonderen Integrationsproble-
matik: die fachbereichsbezogenen Analysen müssen Ein wichtiger Kandidat zur Verbesserung der Cont-
hinsichtlich ihrer Ergebnisse verstanden und ihre Aus- rolling-Prozesse ist Predictive Forecasting. Dieser Begriff
wirkungen auf das Controlling eingeschätzt werden. ist sicherlich keine sprachliche Glanzleistung. Aber wenn
Dazu muss der Controller mit den modernen Methoden man es als Kurzform für „Predictive Analytics im Forecas-
vertraut sein, um nicht in eine Interpretationsfalle zu lau- ting“ betrachtet, erscheint der Term sinnvoll. Es gibt unter-
fen. So kann es sein, dass ein hohes Bestimmtheitsmaß schiedliche Ansätze:
bei einer multivariaten Regression trotz hoher Qualität
statistisch nicht signifikant ist. ▶ Aus Fortschreibung der Vergangenheit können basie-
rend auf Zeitreihen Prognosewerte generiert werden.
Eine wichtige Frage ist dabei der Umgang mit den Wahr- Bei hoher Kontinuität kann dies automatisch erfolgen.
scheinlichkeiten. Viele Methoden wie beispielsweise die Diskontinuitäten (zum Beispiel Produktwechsel) sind in
Entscheidungsbaumanalyse geben Konfidenzintervalle der Regel manuell zu berücksichtigen.
aus. Die Ergebnisse sind nicht mehr einwertig, sondern
sinnvollerweise in Bandbreiten auszudrücken. Aber das ▶ Häufig geeigneter für Prognosen ist die Identifikation
ist als Chance zu sehen: Während sich der Finanzbereich von Treiberabhängigkeiten. Mittels vorlaufenden Ein-
schon lange mit Unsicherheit auseinandersetzt, ist die- flussgrößen lassen sich Zielvariablen bestimmen.
ser Schritt im Controlling ebenfalls zweckmäßig. Wenn Rabatte oder Kundenzufriedenheit den Absatz
erklären können, lassen sich Prognosen verbessern.
Modelle und Daten sind also die kritischen Erfolgsfakto- Über die Treiberabhängigkeiten erkennt man aber auch
ren. Mit dem Fokus auf „operatives“ Predictive Analytics die Nähe zur Simulation: Wenn belastbare Treiber iden-
steht der Controller plötzlich vor zahlreichen neuen The- tifiziert wurden, dann kann relativ leicht auch nach
men. Der Einsatz in operativen Bereichen ist äußerst viel- „was wäre wenn“ gefragt werden. Wenn die Treiber
fältig: Predictive Maintenance, Churn-Analysen, Mitarbei- auch noch beeinflussbar sind, lässt sich statt nur zu pro-
ter-Fluktuation, Krankenstände, Zahlungsausfälle usw. gnostizieren aktiv die zukünftige Entwicklung steuern.

1. Müller, Schulmeister, Auswirkungen der Digitalisierung auf die


Controllingprozesse. Horváth & Partner 2016.
Controller Magazin _ Special 39
Ausreißeranalysen Simulation
Wie kommen die Planzahlen aus der Budgetierung oder Die Abschätzung von Auswirkungen hinsichtlich Wert,
dem operativen Planungsprozess zustande? Hat sich der Erfolg und Liquidität ist in komplexen Modellen des Con-
Verantwortliche wirklich Gedanken über das Geschäft trollings schwierig. Wichtig ist daher die Simulation.
gemacht oder war es mangels Zeit doch nur ein Kopieren
der Werte aus der Vergangenheit mit geringen pauscha- ▶ Dies kann zunächst relativ einfach durch eine Variati-
len Anpassungen? Auch Inkonsistenzen können bei den on einer oder mehrerer Variablen erfolgen. Was ist die
manuellen Eingaben leicht auftreten. Wirkung einer Rabattaktion? Predictive Analytics
kann hier helfen, die Wirkungsbeziehungen zu kon-
Dies betrifft nicht nur offensichtlich falsche Informatio- kretisieren. So liefert eine Regression Koeffizienten,
nen, die man mittels Validierung schon bei der Erfassung die eine lineare Abhängigkeit zur Zielgröße kennzeich-
unterbinden kann. Auch Moral Hazard, ein Overconfi- nen. Allerdings ist die Linearitätsannahme in der Regel
dence Bias (z. B. der Hockeyschlägereffekt) usw. sind hin- nur für einen Teilbereich gültig.
terfragungswürdige Situationen. Ein Beispiel wäre eine
einzelne optimistische Vertriebsprognose bei allgemein ▶ Und schließlich sollte die einwertige Simulation über-
eher pessimistischen Aussichten. Die Masse der Melde- dacht werden. Risiken, aufgefasst als Schwankungen
daten macht es allerdings schwierig, solche „Merkwür- um einen Planwert, lassen sich gut durch Advanced
digkeiten“ zu erkennen. Predictive Analytics kann bei der Analytics transparent machen. Die häufig geforderten
Identifikation solcher Ausreißer unterstützen. Allerdings Bandbreiten bei den Ergebnissen einer stochastischen
ist es wichtig, die Entdeckung in einen strukturierten Pro- Simulation helfen bei der Einschätzung der Risiken.
zess einfließen zu lassen, denn Advanced Analytics Ein Ansatz ist die Simulation mit Hilfe von Wahr-
schafft es noch nicht, zu erkennen, warum etwas mögli- scheinlichkeitsverteilungen. Sie baut auch wieder auf
cherweise aus dem Rahmen gefallen ist. Zur Erkenntnis- den Erkenntnissen der Wirkungsanalyse auf.
gewinnung muss der Planer einbezogen werden.

Abb. 1: Steuerungszyklus
Prozess-Methoden-
Landkarte Target Setting Detailplanung Verabschiedung Abw.-Analyse Maßnahmen
(Top Down) (Bottom Up) (Approval)

Predictive Forecasting Erstellung einer Erstellung einer - Frühzeitige Grundlage einer


(Zeitreihe) + realistischen + realistischen 0 0 Abweichungs­ + Wirkungsprognose
Ausgangsbasis Ausgangsbasis analyse

Einflussgrößen­analyse Ziel Festlegung Treiberbasierte Grundlage Erkennung von


auf Salden + + Planung 0 + zur Abweichungs­ + Seiteneffekten
spaltung

Einflussgrößen­analyse Reale Ausgangs­ Detaillierung der Erhöhung des Differenzierung


(Details) über operatives + situation + operativen 0 + Erklärungsgehalt + der Maßnahmen
Predictive Analytics Planung Wirkung

Stochastische Abwei- Analyse von Erklärung von


chungsanalyse + Szenarien 0 - + Abweichungen 0

What If Simulation Realitäts-Check Lokaler Reali- - - Wirkungsanalyse


+ + täts-Check - - + der Maßnahmen

Monte Carlo Simulation Bandbreitener- Lokale Bandbrei- - - Wirkungsanalyse


mittlung ten unter und potentielle
+ 0 Vernachlässigung - + Risiken
übergreifender
Zusammenhänge

Ausreißeranalyse Zielkonsistenz Zielkonsistenz Anomalien Unterstützung bei Ev. Maßnahmen-


+ + + + der Filterung 0 konsistenz

40
Stochastische Abweichungsanalyse Anregungen. Die Unternehmen sind zu unterschiedlich,
um konkrete Empfehlungen insbesondere in Bezug auf
Wenn mit Bandbreiten gearbeitet wird, muss auch die die Priorisierung geben zu können. In der Regel ergeben
Abweichungsanalyse angepasst werden. Anstatt den sich aus so einer solchen Analyse vielfältige Anknüp-
Umsatz beispielsweise in Mengen- und Preisabweichun- fungspunkte, die natürlich konkretisiert werden müssen.
gen aufzuspalten, sollte sinnvollerweise der Preiseffekt Auch sind regelmäßig zu viele Punkte im Fokus, um sie
auf die Menge berücksichtigt werden. Der Sinn eines Ra- zeitgleich anwenden zu können. Was kann nun die
batts ist ja gerade die Ankurbelung des Absatzes, sodass Grundlage für eine Priorisierung sein?
eine verursachungsgerechte Abweichungszurechnung
die Aussagekraft von Analysen erhöhen kann. Nur ist ▶ Ein Indikator kann die Unzufriedenheit mit bestimm-
dieser Einfluss nicht sicher. Er sollte also anders behan- ten Prozessen sein: sind die Forecast-Abweichungen
delt werden, als eine Teilabweichung aufgrund einer de- zu hoch? Werden die Budgetziele erreicht? Ist die Ab-
finitorischen Beziehung. weichungsanalyse transparent genug?

▶ Ein zweiter Punkt ist der Reifegrad. Gibt es Erfahrung


Transformation operativer Advanced mit statistischen Verfahren oder modernen Analyse-
Analytics-Ansätze verfahren? Stehen Analyseexperten zur Verfügung?
Steht eine Umgebung bereit, so dass die Verfügbarkeit
Ein wichtiger, aber auch durch die Vielfältigkeit der Aus- einschlägiger Methoden sichergestellt ist?
prägungen schwerer Aufgabenbereich besteht darin,
eine Transformation operativer Ansätze von Advanced ▶ Wie ist die Datenverfügbarkeit? Wie aufwendig ist es,
Analytics zu betreiben, wie es bereits am Beispiel der fehlende Daten zu besorgen?
Kundenbindungsanalyse skizziert worden ist. Die Ergeb-
nisse finden aber häufig ihren Weg nicht in Controlling ▶ Ein wichtiger Punkt ist auch die Zusammenführung
Anwendungen bzw. verbleiben im Fach-Controlling. mit den Controlling-Modellen. Wie ist die Erfahrung
mit Controlling-Lösungen? Aber auch die Erfahrungen
Mir ist in analytischen Projekten aufgefallen, dass die spe- mit Business Intelligence, Simulations- und Risikoma-
zifische Sichtweise des Controllers nicht ausreichend zur nagementwerkzeugen haben einen Einfluss auf die
Geltung kommt. Ein Beispiel: aus einer Abwanderungs- Priorisierung.
analyse lässt sich herausfinden, welche Kunden mit einer
gewissen Wahrscheinlichkeit kündigen werden. Der Ver- Besonders interessant sind Methoden, die in mehreren
trieb priorisiert nach dem Kundenwert und wird diese Prozessschritten genutzt werden können, wie es in der Ta-
kontaktieren – wenn es denn wirtschaftlich erscheint. Die belle schon skizziert wurde. Aber auch die Methoden bau-
Weiterverwendung dieser Informationen findet im Cont- en teilweise aufeinander auf. Aus der Wirkungsanalyse
rolling nur begrenzt statt. Aber diese Ergebnisse stellen können beispielsweise Formeln für die Simulation erzeugt
gute Grundlagen für Prognosen dar, weil damit die Mög- werden.
lichkeit geschaffen wird, das Verhalten einzelner Wirt-
schaftssubjekte in den Planungsprozess zu integrieren. Die Umsetzung solcher Ansätze stellt besondereAnforde-
rungen an die Controlling-Organisation. Klassisches Ein-
führungsprojektmanagement wird kaum funktionieren.
Eine Prozess-Methoden-Landkarte Eine solche Umsetzung muss in der Regel agil erfolgen, da
die Anforderungen kaum umfänglich zu Anfang eines sol-
Die Matrix (siehe Abb. 1) zeigt verschiedene Teilschritte im chen Projekts beschrieben werden können.
Steuerungszyklus und stellt sie wesentlichen Konzepten
von Advanced Analytics gegenüber.2 Der Überblick fo- Fazit: Ziel war es, die zahlreichen originären Anknüp-
kussiert nur auf einen Teilprozess: die Budgetierung. fungspunkte von Advanced Analytics im Controlling zu
Weitere Prozesse wie beispielsweise die Entscheidungs- skizzieren und die Zusammenhänge zu verdeutlichen. All-
vorbereitung für Investitionen, eine Unterstützung der gemeine Empfehlungen zum undifferenzierten Einsatz
strategischen Planung oder die Kostenrechnung sind sind nicht ausreichend. Wichtig ist eine Priorisierung, um
­natürlich ebenfalls stark beeinflusst durch Advanced systematisch starten zu können, ohne das Gesamtbild aus
Analytics und müssen analog betrachtet werden. Diese den Augen zu verlieren. Dazu soll dieser Beitrag einige An-
Auflistung dient im Wesentlichen der Generierung von stöße geben.  ⬛

2. Ein umfassendes Modell stellt das ICG -Modell dar. Aber das
würde hier den Rahmen sprengen Controller Magazin _ Special 41
Lernen von den Spezialisten. Profitieren im Job.
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Controlling

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Information Management

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Certified Information Manager CA
Nutzen Sie die Möglichkeiten. Wir machen Sie fit.

Der Erfolg eines Unternehmens bemisst sich zunehmend Themenwelt Information Management
an seinen clever und effektiv genutzten Daten. Neben
der Gewinnung und Nutzbarmachung dieser Informationen Business Big Data und Management
ist insbesondere die Aufbereitung für Managementent- Intelligence Advanced Analytics Information Design
scheidungen von großer Bedeutung.
Strategien für BI Einstieg in Managementberichte –
Wir haben deshalb unsere Zertifizierungs- und Weiter- und Big Data Advanced Analytics mit SUCCESS zu IBCS®
bildungsmöglichkeiten speziell auf die neuen Anforderungen für Controller
Grundlagen Storytelling mit dem
der Zukunft abgestimmt und weiterentwickelt.
und praktische Predictive und Prinzip der Pyramide
Anwendung von BI Advanced Analytics
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Moderne Unter- Deep Dive Dashboards mit Excel
nehmensplanung Advanced Analytics
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oder unter: Datenanalyse m. Excel Process Mining mit Power BI
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42
Übersicht
Anbieterportraits

Bissantz & Company GmbH 44

BOARD Deutschland GmbH 46

CKL Software GmbH 48

CoPlanner Software & Consulting GmbH 50

CP Corporate Planning AG 52

DENZHORN Geschäftsführungs-Systeme GmbH 54

Diamant Software GmbH & Co. KG 56

itelligence AG 58

Jedox AG 60

LucaNet AG 62

macs Software GmbH 64

prevero GmbH 66

Seneca Business Software GmbH 68

Thinking Networks AG  70

Valsight GmbH  72

Controller Magazin _ Special 43


BI mit DeltaMaster und DeltaApp
Wenn Berichte nicht verstanden werden oder keine Handlung auslösen, ist die
Mühe der Datensammlung, -speicherung und -aufbereitung umsonst. Auf Basis von
­universellen Standards gibt DeltaMaster Signale, die Abweichungs- und
­Steuerungsinformationen blitzschnell und glasklar vermitteln.

Dashboards, Reporting, Neu: DeltaApp – Mobile BI


Analyse, Planung
Für die besonderen Anforderungen des mobilen Ma-
Das Dashboard von DeltaMaster zeigt auf einen Blick die nagement-Reporting wurde die DeltaApp entwickelt:
Lage des Unternehmens – und welchen Themen man zu- das „Daumen-Dashboard“ für das Smartphone im Stil
erst Aufmerksamkeit widmen sollte. Die Standard­ von DeltaMaster. Die DeltaApp verbindet Datennaviga-
berichte für Erfolgskontrolle, Abweichungsanalyse und tion, Abweichungsanalyse und Performance Manage-
Vorschau, die jedes Unternehmen braucht, entstehen ment in der denkbar kompaktesten Form – und sie
mit DeltaMaster in wenigen Minuten. Die Berichtsvertei- kommt ohne Diagramme aus.
lung automatisiert DeltaMaster vollständig, sodass auch
hunderte von Empfängern mit individuell angepassten Wir können schwierig
Berichten versorgt werden können. Mit fachanwender-
tauglichen Data-Mining-Verfahren unterstützt Delta- Auf Wunsch übernimmt Bissantz das gesamte BI-Pro-
Master Analysen, bei denen die Fragestellung vorab jekt, von ETL-Prozessen und der Aufbereitung relationa-
nicht bekannt ist, sondern sich aus den Daten selbst ler Daten über die Modellierung bis hin zur Automation
­ergeben soll. Die integrierten Planungsfunktionen von der Berichtsverteilung. Langjährige Erfahrung und hoch
Delta­Master schließen den Regelkreis von Reporting, effiziente eigene Modellierungswerkzeuge gewährleis-
Analyse und Planung. ten besonders kurze Projektlaufzeiten und die einfache
Anpassbarkeit an zukünftige Aufgaben.
Auf vielen Datenbanken zu Hause
DeltaMaster und DeltaApp live erleben
DeltaMaster setzt als Front-end direkt auf verbreiteten
OLAP-Datenbanken auf, z. B. Microsoft Analysis Services, Auf unseren Veranstaltungen und in Webinaren zeigen
SAP BW/Netweaver BI/HANA, Infor, IBM Cognos TM1 wir, wie Sie Controllingdaten aufbereiten und präsentie-
und Oracle Essbase. Zudem beherrscht DeltaMaster rein ren, und Sie lernen erfolgreiche BI-Lösungen von Delta-
relationale Datenbankzugriffe. Master-Kunden kennen.
www.bissantz.de/events

44
FIRMA: Bissantz & Company GmbH
Bissantz & Company GmbH
Nordring 98
PRODUKTSCHWERPUNKT/KERNGESCHÄFT: 90409 Nürnberg
Anspruchsvolle Lösungen für Datenanalyse,
Planung und Reporting Tel. +49 911 93 55 36-0
service@bissantz.de
BRANCHENSCHWERPUNKTE:
branchenunabhängig
www.bissantz.de

PRODUKTNAMEN:
DeltaMaster und DeltaApp
ANSPRECHPARTNER
MITARBEITERZAHL: 100

Leiter Vertrieb
GRÜNDUNGSJAHR: 1996
Michael Nordhausen
Tel. +49 911 93 55 36-0
REFERENZKUNDEN: www.bissantz.de/Referenzen
service@bissantz.de
PARTNER: weltweit Vertriebs- und Projektpartner

Leiterin Partnermanagement
Irene Schröder
Tel. +49 911 93 55 36-0
partner@bissantz.de

Controller Magazin _ Spezial _ Bissantz & Company GmbH 45


All-in-One: Die BOARD-Plattform
BOARDs Verbindung von Analyse, Planung, Simulation und Prognose in einem
einzigen Produkt ermöglicht eine perfekt integrierte, ganzheitliche Unternehmens-
steuerung – von der Entscheidungsfindung bis hin zur Erfolgsmessung.

BOARD setzt dort an, wo herkömmliche Werkzeuge Pro- Workflowgestützte Planung &
bleme aufweisen: Alle Anwendungsgebiete von Analyse, Forecasts
Reporting, Planung und Prognose sind nahtlos in einer
Plattform integriert. Das ermöglicht die einfache und ef- Vergessen Sie das ewige Hin- und Herschicken von
fiziente Entscheidungsfindung ohne die aufwändige Dateien und das manuelle Konsolidieren von Plandaten.
Konsolidierung und Fehleranfälligkeit von MS Excel oder Auf einer Plattform für alle Bereiche, mit individuellen
einer Kombination mehrerer Werkzeuge. Workflows und freier Kommentierung planen Sie schnel-
ler und transparenter.
Self-Service und Advanced Analytics ▶  Die umfangreiche Unterstützung von Workflows und
Versionierung erlaubt das exakte Abbilden Ihres
Mit BOARD sind Ihre Berichte, Planungsmasken und Planprozesses inklusive Status-Monitoring
Dash­boards Ausgangspunkt für neue Erkenntnisse. ▶  Kollaboratives Planen und Erklärungen durch
Ermöglichen Sie Ihren Fachanwendern, selbständig zu Kommentare und Datei-Anhänge
arbeiten, Informationen schneller zu finden und neue ▶  Erstellen Sie Szenarien, Forecasts, Simulationen und
Potenziale zu erschließen. Scorecards und berechnen Sie die Wahrscheinlichkeit
▶  Erstellen Sie visuelle Ad-Hoc-Analysen per zukünftiger Ereignisse (Predictive Analytics)
Drag & Drop, grafischer Selektion oder Drill direkt ▶  Mobile Planung auf Tablets oder via Web und
aus Diagrammen heraus Offline-Planung via MS Excel
▶  Erkennen Sie Zusammenhänge, Muster und Trends
in großen Datenmengen (Data Mining) z.B. zur Bereit für jede Herausforderung
C luster-­Bildung
▶  Binden Sie neue Datenquellen ad-hoc mit Hilfe eines Wir haben Kunden aller Branchen und Größen – und alle
Wizzards an und erstellen Sie Analysen oder setzen unsere Lösung erfolgreich ein. Verwenden Sie
analy­tische Anwendungen ohne IT-Unterstützung BOARD global oder lokal: Wir bieten Ihnen für jeden
Anwendungsfall eine zuverlässige Lösung mit der nöti-
gen Stabilität und Sicherheit.

46
FIRMA: BOARD Deutschland GmbH
BOARD Deutschland GmbH
Hanauer Landstraße 176
PRODUKTSCHWERPUNKT/KERNGESCHÄFT: 60314 Frankfurt am Main
Corporate Performance Management,
Business Intelligence und Advanced Analytics Tel. +49 69 6051015-00
infode@board.com
BRANCHENSCHWERPUNKTE:
Branchenübergreifende Lösung
www.board.com/de

PRODUKTNAMEN:
BOARD
ANSPRECHPARTNERIN
MITARBEITERZAHL: 300

Leiterin Marketing & Kommunikation


GRÜNDUNGSJAHR: 1994
Maria Peschek
Tel. + 49 69 6051015-00
REFERENZKUNDEN: > 3.000, siehe www.board.de
mpeschek@board.com
PARTNER: > 100 zertifizierte BOARD-Partner weltweit

Controller Magazin _ Spezial _ BOARD Deutschland GmbH 47


CKL: Add-ons für Microsoft Dynamics NAV
Wieso ist der Lagerwert in der Warenwirtschaft ein anderer als in der Fibu?
Wo ist der Beleg geblieben? Wie gelingt eine mehrschichtige Analyse
per Excel ohne Fehler? Profis in den Finanzabteilungen kennen diese Fragen.
Doch Antworten zu geben, ist schwierig: Meist sind umfangreiche
Recherchen und komplizierte Auswertungen nötig.

Schlanke Prozesse. 200 Partner. 3.000 Kunden.


Reibungslose Betriebsprüfung.
Die CKL Software entwickelt Erweiterungen für Micro-
Die CKL Software GmbH aus Hamburg macht Finanz- soft Dynamics NAV. Ihre Spezialgebiete sind der
profis das Leben leichter. Wie alle Software-Unterneh- Wertefluss in Handels- und Produktionsunternehmen,
men will sie Prozesse verschlanken und Fehlerquellen die Finanzbuchhaltung und die automatisierte Beleger-
abbauen. kennung und -verarbeitung. Zum Produktportfolio zäh-
Doch die CKL-Entwickler haben zwei weitere Anliegen len Lösungen für die Kosten- und Leistungsrechnung,
auf ihrer Agenda: Sie gestalten Lösungen für eine Lager- Lagerbewertungslösungen sowie der automatisierten
bewertung, die bei der Wirtschaftsprüfung für weniger Dokumenterfassung und -bearbeitung.
Stress und zufriedene Gesichter sorgt. Und eine detailge-
naue Auswertung der Kostenentwicklung für Produkte Die CKL Software vertreibt ihre Lösungen indirekt, und
und ihr tatsächlicher Beitrag zur Wertschöpfung. Nur so zwar mithilfe von 200 Partnern. Ca. 3.000 Kunden im
können Unternehmen sicher sein, dass sie sich mit ihren Mittelstand nutzen inzwischen CKL-Software. Sie ver-
Umsätzen auf einem guten Pfad bewegen und keine bö- trauen auf Lösungen, die auf die Entwicklungszyklen von
sen Überraschungen ins Haus stehen. Microsoft Dynamics NAV und Business Central abge-
stimmt sind.
Analysen für das internationale Parkett.
Per Twitter und LinkedIn lädt die CKL monatlich zu Ser-
International tätige Unternehmen brauchen zudem fle- vice-Webcasts ein. Dort erhalten Finanzprofis Antwor-
xible Auswertungsmöglichkeiten, um ihre Stakeholder ten zu CKL-Produkten und Tipps für ihren Berufsalltag.
mit Informationen zufriedenzustellen. Die Gewohnhei-
ten im In- und Ausland sind oft unterschiedlich: Ein Bei- Die CKL und ihre Partner veranstalten auch in diesem
spiel ist die Diskussion um Gesamtkosten- und Umsatz- Jahr ein Forum für Anwender von Microsoft Dynamics
kostenverfahren. Auch darauf nehmen die CKL-Lösungen 365 Business Central und NAV. Die „Extension Experts”
Rücksicht. Eine durchgängige Unterteilung in fixe und sind dieses Mal in Hamburg zu Gast. Am 5. September
variable Kosten, gerade für Produktionsunternehmen, 2019 sind 30 Experten am Start - mit Live-Vorträgen,
ermöglicht zudem eine mehrstufige Deckungsbeitrags- Impulsen und viel Raum für persönliche Gespräche
rechnung mit hoher Transparenz. (extensionexperts.com).

48
FIRMA: CKL Software GmbH
CKL Software GmbH
Theodorstrasse 42-90, Haus 4B
PRODUKTSCHWERPUNKT/KERNGESCHÄFT: 22761 Hamburg
Add-on Lösungen für Microsoft Dynamics 365
Business Central/NAV Tel. +49 40 533 009 990
Tel. +49 40 533 009 999
BRANCHENSCHWERPUNKTE:
Softwarelösungen für Finanzwesen und Controlling
info@ckl-kore.de
www.ckl-kore.de
PRODUKTNAMEN:
Kosten-und Leistungsrechnung, Bewertung PLUS,
Lagerwert PLUS, Lagerregulierung PLUS, ANSPRECHPARTNER
Costing Method Change PLUS, Document Capture,
Document Output, Exchange Management
Geschäftsführer
Thorsten Behrens
MITARBEITERZAHL: 10
Tel. +49 40 533 009 991
t.behrens@ckl-kore.de
GRÜNDUNGSJAHR: 1997

PARTNER: Microsoft

Controller Magazin _ Spezial _ CKL Sof tware GmbH 49


Flexibel und individuell – CoPlanner
CoPlanner, Spezialist in den Bereichen Business Intelligence und Corporate
Performance Management Systeme, entwickelt seit 1989 individuelle Software
Lösungen in partnerschaftlicher Zusammenarbeit mit den Kunden, ergänzt
durch Beratung und Schulung in Controlling und Informationstechnologie.

CoPlanner lässt sich problemlos an Vorsysteme wie SAP, Vorteile der CoPlanner Software
MS Dynamics NAV, BMD, Abacus, ProAlpha, etc. anbin-
den und ist derzeit in 3 Editionen erhältlich: ▶  I ndividuelle und rasche Umsetzung der Software
▶  Einfache und schnelle Datenerfassung und -analyse
⬛  ENTERPRISE Edition durch WIN-, WEB-, Excel-, Word- und PowerPoint-­
Die für große Mittelbetriebe und Großbetriebe konzi- Clients
pierte Lösung liefert in der Standardkonfiguration die in ▶  IST Daten können mittels Drag & Drop aus Excel
vielen Projekten erprobten, einzigartigen Planungsfunk- rasch importiert werden
tionen sowie multidimensionale Ad hoc-Analysen und ▶  Intuitive Bedienung der Software durch eine
ein umfassendes Reporting. benutzerfreundliche Oberfläche
▶  Daten werden zu aussagekräftigen Informationen
⬛  SMART Edition verdichtet und modern visualisiert
Die Komplettlösung für KMU bietet eine schnelle mehr- ▶  Einfache Informationssteuerung und schnelle
jährige Erfolgsplanung, einfache Kennzahlensteuerung Entscheidungsfindung mittels grafischer Cockpits
und ein darauf abgestimmtes Reporting. ▶  Dynamische Dashboards und Reports für alle
Abteilungen und je nach Bedürfnissen
⬛  FRAMEWORK Edition ▶  Intuitive Planung (integrierte Unternehmensplanung)
Die Edition dockt nahtlos an die MS BI-Plattform an und mit dem Schnell-Planungsassistenten
ist das perfekte Package für Individualisten. Mittels Kon- ▶  Konsolidierung relevanter Daten aus verschiedenen
figurationshilfen kann der User nach Bedarf und Wunsch Applikationen (KoRe, FiBu etc.) in einem System
seine Lösung modellieren, strukturieren und designen. ▶  Z  ertifizierte legale Konsolidierung sowie einfache
Managementkonsolidierung beliebig vieler
Individuelle Software braucht individuelle Beratung. Co- Gesellschaften
Planner setzt auf kontinuierliche Betreuung, die weit ▶  Integrierte Unternehmensbewertung nach dem
über die laufende Support- und Wartungsleistung hin- Discounted Cash-Flow Verfahren (Entity, APV,
ausgeht. Flow-To-Equity)

50
FIRMA: CoPlanner Software & Consulting GmbH
CoPlanner Software & Consulting GmbH
Schubertstrasse 39
PRODUKTSCHWERPUNKT/KERNGESCHÄFT: 8010 Graz
Analyse, Planung, Reporting, Konsolidierung
und Datenmanagement Tel. +43 316 38 32 38
Fax +43 316 38 32 38 17
BRANCHENSCHWERPUNKTE:
branchenunabhängig
info@coplanner.com
www.coplanner.com
PRODUKTNAMEN:
CoPlanner ENTERPRISE, SMART und FRAMEWORK Edition
ANSPRECHPARTNER
MITARBEITERZAHL: 70

Geschäftsführer
GRÜNDUNGSJAHR: 1989
Dipl. Wi.-Ing. Heinrich Nordsieck
Tel. +43 316 38 32 38
REFERENZKUNDEN: > 1000, www.coplanner.com
Fax +43 316 38 32 38 17
h.nordsieck@coplanner.com
PARTNER:
▶  OBT AG Schweiz
▶  Theobald Software GmbH
▶  noventum consulting GmbH
Geschäftsführer
▶  Microsoft GmbH
Mag. Robin Schmeisser
Tel. +43 316 38 32 38
Fax +43 316 38 32 38 17
r.schmeisser@coplanner.com

Controller Magazin _ Spezial _ COPLANNER SOFTWARE & CONSULTING GMBH 51


Die Controlling-Software
Seit 30 Jahren bietet die CP Corporate Planning AG anwenderfreundliche
und flexible Software für die Unternehmenssteuerung im Mittelstand.
Durch Automation im Planungsprozess versetzt die Software Unternehmen
in die Lage, mit geringem Ressourceneinsatz und hoher Geschwindigkeit
potenzielle Geschäftsentwicklungen zu berechnen.

Die Corporate Planning Software bringt Unternehmens- Schneller verfügbare Informationen


daten analog zur Architektur des Baumes in eine nach-
vollziehbare Ordnung. Ob in der Cloud oder On-Premise – Die Software bietet mehr als 300 betriebswirtschaft­
die Software mit In-Memory-Technologie ist schnell liche Funktionen für die Unternehmensplanung. Neben
verfügbar und ohne IT-Kenntnisse der Anwender ein- Bottom-Up- und Top-Down-Planungsansätzen können
setzbar. Die Lösungen für die operative Planung und die Anwender zwischen Simulations- und Szenarien­
integrierte Finanz- und Erfolgsplanung sowie Konsoli- berechnungen, automatischen Forecastings und Ziel-
dierung (zertifiziert nach IDW PS 880, IDW RS FAIT 1 und Wert-Berechnungen sowie Predictive-Planning-An­
IDW RS FAIT 4) laufen auf einer einheitlichen technolo­ sätzen wählen. Eine Vielzahl standardisierter Analyse-
gischen Plattform. Über 100 Schnittstellen zu anderen funktionen ermöglicht es, jederzeit und zu jeder Frage
Systemen erlauben es, dass Anwender für die Unter­ aussagekräftige Antworten zu liefern, Ursache-Wir-
nehmenssteuerung jederzeit alle relevanten Daten kungsketten können transparent nachverfolgt werden.
einbeziehen können. Ändern sich Werte in einem der Mit automatisiertem Versand klassischer Reports,
Vorsysteme, berücksichtigen die Integrationen diese schnell erfassbaren Informationen via Dashboard und
automatisch. einer excelbasierten Live-Anbindung der Daten erhöht
die Software zusätzlich die Verfügbarkeit entschei-
Transparente Prozesse dungsrelevanter Informationen.

Um das volle Automatisierungspotenzial in der Unter-


nehmenssteuerung zu nutzen, basiert die Software auf
dem Prinzip des „Single Point of Truth“. Jede Information
ist nur einmal vorhanden und kann von jedem Sachbe-
zug auf seinen Ursprung zurückverfolgt und abgerufen
werden. Diese einheitliche Datenbasis sorgt für Transpa-
renz und ermöglicht es Unternehmen, darauf aufbauend
Realtime-Reporting, automatisierte Planungsansätze
für das Forecasting und aussagekräftige ad-hoc Analy-
sen durchzuführen.

52
FIRMA: CP Corporate Planning AG
CP Corporate Planning AG
Große Elbstraße 27
PRODUKTSCHWERPUNKT/KERNGESCHÄFT: 22767 Hamburg
Integrierte Softwarelösungen für die Unternehmens­
steuerung: operatives und strategisches Controlling, integrierte Tel. +49 40 431 333 - 0
Finanzplanung, Konsolidierung und Risikomanagement Fax +49 40 431 333 - 33

BRANCHENSCHWERPUNKTE:
info@corporate-planning.com
Mittelständische Unternehmen aus allen Branchen www.corporate-planning.com

PRODUKTNAMEN:
Corporate Planning Software ANSPRECHPARTNERIN

MITARBEITERZAHL: 130
CMCO | Chief Marketing
and Communications Officer
GRÜNDUNGSJAHR: 1989
Simone Doerfner
Tel. +49 40 431 333-820
REFERENZKUNDEN: BASF, MLP, Ringmetall, STRÖER
Fax +49 40 431 333-888
simone.doerfner@cp.ag
PARTNER:
▶  Internationaler Controller Verein eV
▶  Controller Institut
▶  International Group of Controlling
▶  BDO Deutschland

Controller Magazin _ Spezial _ CP Corporate Planning AG 53


Erfolg lässt sich planen!
DENZHORN setzt mit seiner BPS-Suite auf umfassende Lösungen für die
Unternehmensplanung, das Reporting, die Analyse und die Konsolidierung.
Der hohe Integrationsgrad aller Module ist die Grundlage, um Unternehmen
einfach, schnell und effizient zu ­steuern.

In mehr als 20 Jahren Unternehmenstätigkeit hat sich Benutzerfreundlich und flexibel


DENZHORN vom Softwareanbieter zum Beratungshaus
und Systemintegrator weiterentwickelt. Neben der aus- BPS-ONE besticht durch einfachste Bedienung, hohe
gezeichneten BusinessPlan-Software BPS-ONE bietet Flexibilität, sehr kurze Einführungszeiten und die kom-
DENZHORN eine ganze Palette ausgewählter Instru- plette Integration von Erfolgsrechnung, Cashflow, Liqui-
mente, die für die ganzheitliche Führung und Steuerung dität und Bilanz. Die Module Planung, Abweichungsana-
eines Unternehmens erforderlich sind. Die BPS-Suite von lyse, Prognose und Simulation stellen einen integrierten
DENZHORN beinhaltet neben der Software BPS-ONE, Regelkreis mit gegenseitigen Verknüpfungen dar. Intelli-
die den gesamten Bereich der operativen Unterneh- gente Feinplanungsmodule für Vertrieb, Personal, Inves-
mensplanung und Steuerung abdeckt, mit BPS-KONS titionen und Vertragswesen runden den integrierten
ein ergänzendes System zur legalen Konsolidierung. Planungsprozess ab. BPS-KONS ergänzt BPS-ONE mit
OLAP-Analysen und Dashboarding werden über DENZ- den Funktionalitäten zur legalen Konsolidierung. Damit
HORN-BI gelöst. Für die strategische Unternehmensfüh- können komplett integrierte Istwerte, wie auch Plan­
rung wird Vision.iC verwendet. Diese Führungssoftware werte und Prognosen, in die Konsolidierung einbezogen
rundet das Leistungsportfolio auch mit einer Balanced werden.
Scorecard und dem Risikomanagement ab. DENZHORN-BI integriert alle Daten der BPS-Suite in
OLAP-Cubes. Über ein professionelles Cockpit/Dash-
board lassen sich so aktuelle Unternehmensdaten
schnell und einfach in multidimensionalen Darstellun-
gen flexibel und intuitiv analysieren. Die Führungssoft-
ware Vision.iC unterstützt das Management bei der
Umsetzung von Strategien in das Tagesgeschäft, mit der
alle Mitarbeiter Feedback zu ihren Zielen geben und die
Führungskräfte die Zielerreichung in einem Führungs-
Cockpit verfolgen können.
DENZHORN – Ihr Partner für ganzheitliche Unterneh-
mensführung.

54
FIRMA: DENZHORN Geschäftsführungs-Systeme GmbH
DENZHORN Geschäftsführungs-Systeme GmbH
Hörvelsinger Weg 62-1
PRODUKTSCHWERPUNKT/KERNGESCHÄFT: 89081 Ulm-Jungingen
Planung, Reporting, Konsolidierung, Business Intelligence,
strategische Unternehmensführung Tel. +49 731 94676-0
Fax +43 731 94676-29
BRANCHENSCHWERPUNKTE:
branchenneutrale Lösungen
info@denzhorn.de
www.denzhorn.de
PRODUKTNAMEN:
BPS-ONE, BPS-KONS, DENZHORN-BI, Vision.iC
ANSPRECHPARTNER
MITARBEITERZAHL: 38

Geschäftsführer
GRÜNDUNGSJAHR: 1994
Bernd S. Kirschner
Tel. +49 731 94676-22
REFERENZKUNDEN: www.denzhorn.de
Fax +49 731 94676-29
b.kirschner@denzhorn.de
PARTNER: auf Anfrage

Controller Magazin _ Spezial _ DENZHORN Geschäf tsführungs-Systeme GmbH 55


Unternehmenssteuerung aktiv unterstützen
Diamant 2020 ist die neue Lösung für anspruchsvolle Unternehmen und Organi­sa­
tionen, die mehr als Bilanz und BWA erwarten. Sie bietet, neben dem vollen
Funktionsumfang einer Rechnungswesensoftware, die Möglichkeit eines unter­
nehmensweiten Controllings durch das integrierte Business Intelligence System.

Diamant 2020 macht es Ihnen leicht, Ihr Budget und Ihre Software vom Spezialisten
Mitarbeiter an den richtigen Stellen einzusetzen, tägliche
Routinen zu automatisieren und Administrationskosten Das inhabergeführte Unternehmen Diamant Software
zu senken. Sie beschleunigen damit nicht nur Ihre Kern- ist ausschließlich auf Software für Rechnungswesen und
prozesse, sondern Sie erfüllen damit auch die immer um- Controlling spezialisiert. In tausenden Projekten haben
fangreicher werdenden Berichtspflichten von der Buch- wir unsere Kunden erfolgreich unterstützt – mittelstän-
haltung bis zum Controlling. Und das deutlich schneller als dische Unternehmen, Einrichtungen aus dem Sozial-
bisher und stets in erstklassiger Qualität. und Gesundheitswesen und öffentliche Verwaltungen,
aber auch Konzerne und Unternehmensverbünde.
Werkzeug zur Unternehmenssteuerung
Wir sind an Ihrer Seite
Ganz gleich ob buchhaltungsorientiertes Controlling
oder zukunftsorientiertes, innovatives Controlling zur Unsere Experten sind für Sie da, von der Beratung über
Entlastung des Managements: Diamant 2020 ist die Lö- die Implementierung bis hin zu Schulungen und Sup-
sung, die allen Anforderungen an eine Controllingsoft- port. Egal, in welcher Branche Sie tätig sind. Welche
ware gerecht werden kann – mit Planungsfunktionen, Funktionen Sie brauchen. Ob Sie die Software aus der
Berichtswesen und Business Intelligence-Werkzeugen. Cloud beziehen oder eigenständig betreiben wollen. Ob
Die Software unterstützt durch größtmögliche Transpa- Sie ein Einzelunternehmen sind oder die Lösung dezent-
renz: Die unternehmensweiten Prozesse werden damit ral im Verbund nutzen möchten.
interaktiv überwacht, analysiert und gesteuert.
Mit Diamant Software meistern Sie alle Facetten Ihres
Rechnungswesens und Controllings. Heute und in Zu-
kunft.

56
FIRMA: Diamant Software GmbH
Diamant Software GmbH
Stadtring 2
PRODUKTSCHWERPUNKT/KERNGESCHÄFT: 33647 Bielefeld
Software für Rechnungswesen und Controlling,
inklusive Planung, Berichtswesen und Business Intelligence Tel. +49 521 94260-0
Fax +49 521 94260-29
BRANCHENSCHWERPUNKTE:
branchenunabhängig
info@diamant-software.de
www.diamant-software.de
PRODUKTNAMEN:
Diamant 2020 Rechnungswesen+Controlling
ANSPRECHPARTNER
MITARBEITERZAHL: 180

Vertriebsberater
GRÜNDUNGSJAHR: 1980
Carsten Tölke
Tel. +49 521 942 60-20
REFERENZKUNDEN: www.diamant-software.de/kunden
Fax +49 521 942 60-29
vertrieb@diamant-software.de

Controller Magazin _ Spezial _ Diamant Sof tware GmbH 57


Smart Business Analytics by itelligence
Die passende Business Analytics-Strategie zu finden und die richtige Konzeption und
Umsetzung von BI-Lösungen ist keine leichte Aufgabe. Insbesondere in sich schnell ver­
ändernden Märkten und bei einer Vielzahl neuer Technologien. Wir kennen die Heraus-
forderungen und helfen Ihnen, Ihre Ziele mit passgenauen BI-Lösungen zu erreichen.

Digitalisierung und Industrie 4.0-Szenarien verändern Wir setzen auf SAP Business Analytics als leistungsfähige
unsere Welt immer schneller. So verfügen Unternehmen BI-Suite sowohl für das klassische Reporting als auch für
heute über riesige Datenmengen und eine Vielzahl von komplexe Planungsprozesse und analytische Anforde-
Informationen aus den unterschiedlichsten Quellen. rungen. Im Mittelpunkt stehen hier on-premise sowie
Daher stehen Business-Analysten und Controller heute Cloud-Lösungen auf Grundlage von SAP Analytics Cloud
mehr denn je vor der Herausforderung, effizient relevan- (SAC), SAP BW, HANA und SAP BusinessObjects mit leis-
te Daten zu identifizieren, zu analysieren und dem tungsfähigen SAP-Technologien für die Verarbeitung von
Management als sichere und schnelle Entscheidungs- Big Data- und Predictive Analytics-Szenarien, ebenso wie
grundlagen zur Verfügung zu stellen. Gleichzeitig wird ein (S/4)HANA-basiertes operatives ERP-Reporting. Eine
erwartet, dass BI-Systeme einfacher und kostengüns­ beschleunigte Umsetzung von Projekten erreichen wir
tiger werden und Anpassungen direkt durch den Analys- über unsere Analytics-Reifegradmethodik sowie die
ten ohne nennenswerte IT-Aufwände erfolgen können. „itelligence BI.Booster-Suite“ mit vorkonfigurierten
Lösungen für ausgewählte Branchen und Prozesse.
Klare Strategie erforderlich
Wir begleiten unsere Kunden von der Strategie und Kon-
Moderne BI-Tools bilden die technische Grundlage für zeption über die Implementierung bis hin zum Applica­
eine leistungsstarke Datenplattform, auf der konsoli- tion Management und Outsourcing. 30 Jahre Erfahrung
dierte, einheitliche Kennzahlen zur Verfügung stehen und weltweit mehr als 350 Business Analytics-Berater
und in einem standardisierten, automatisierten Repor- sprechen für unsere Expertise.
ting flexibel und anwenderorientiert für den weiteren
Steuerungsprozess bereitgestellt werden. Eine klare
Strategie, die an den Geschäftsbereichen ausgerichtet
ist und IT-Kompetenz bündelt, ist dabei erforderlich für
nutzbringendes Smart Business Analytics und Informa­
tion Management.

58
FIRMA: itelligence AG
itelligence AG
Königsbreede 1
PRODUKTSCHWERPUNKT/KERNGESCHÄFT: 33605 Bielefeld
SAP Platinum Partner –
Komplettanbieter für SAP-Lösungen und Beratung Tel. +49 800 48 08 007
Fax +49 521 914 45-100
BRANCHENSCHWERPUNKTE:
branchenneutral
anfrage@itelligence.de
www.itelligencegroup.com
PRODUKTNAMEN:
Business Analytics & Information Management
BI.Booster 2.0 ANSPRECHPARTNER

MITARBEITERZAHL: weltweit rund 8.000


Head of Center of Excellence
Business Analytics &
GRÜNDUNGSJAHR: 1989
Information Management
Georg Aholt
REFERENZKUNDEN: Bühler Motor, DE-VAU-GE,
Tel. +49 231 589 787-200
HANSA-FLEX, Open Grid Europe, Team Beverage
anfrage@itelligence.de
PARTNER:
▶ SAP
▶ graphomate
▶ IS Predict

Controller Magazin _ Spezial _ itelligence AG 59


Jedox: Integrierte Lösungen für CPM & BI
Die Jedox-Plattform für Corporate Performance Management und Business Intelli-
gence optimiert Budgetierung, Forecasting und Reporting über alle Fachbereiche
hinweg. Integrieren Sie Finanzplanung mit operativen Plänen, steigern Sie die Daten-
qualität und verkürzen Sie Planungszyklen im gesamten Unternehmen.

Jedox + Excel = Von Excel zu Web zu Mobile


Professionelle CPM-Lösung
Mit leistungsstarker Web-Lösung und innovativen Mobile
Excel wird in vielen Unternehmen nach wie vor als Stan- Apps bietet Ihnen Jedox die Möglichkeit, flexibel auf den
dard in Planung und Berichtswesen eingesetzt. Kein kompletten Funktionsumfang zugreifen zu können –
Wunder, denn Spreadsheets bieten Anwendern hohe von überall und zu jeder Zeit. Auch hier Excel-nah, aber
Flexibilität – allerdings mit begrenzter Automatisierung, erweitert um leistungsfähige Analyse- und Visuali­
Sicherheit und Datenkontrolle. Mit Jedox können Sie auf sierungsmöglichkeiten wie Dashboards und Reports.
Ihren Excel-Kenntnissen aufbauen und die Risiken Excel- Die Jedox Modellierungs-Engine unterstützt Applika­
basierter Geschäftsprozesse beseitigen. Jedox überführt tionsentwickler dabei, maßgeschneiderte Lösungen auf-
Ihre Tabellen in eine unternehmensweite Softwarelö­ zubauen – für Ihre Branche, Unternehmensgröße und Ihr
sung mit leistungsfähiger In-Memory-Datenbank, indivi- Geschäftsmodell. Profitieren Sie von Best Practices und
duellen Zugriffsrechten, Workflows, optimierter Daten­ etablierten Standards mit Jedox-Modellen im Jedox
integration und umfangreicher Reporting- & Ana­ly­se- Marketplace: Vorgefertigte Modelle z.B. für G&V, Kosten-
Funktionalität. Durch Entscheidungsunter­stüt­zung er- stellen, Vertriebs- und Personalplanung, Bilanzen, Cash
möglicht AIssisted™ Planning zudem signifikante Zeitein- Flow und andere Applikationen helfen Ihnen beim Kick-
sparungen im Forecasting- und Budgetierungsprozess. Start Ihrer Planungslösungen und lassen sich zugleich
flexibel konfigurieren und an Ihre Anforderungen anpassen.

Datentransfer leicht gemacht


Ob in der Cloud oder On-Premises, ob aus Salesforce,
Qlik, ERP-Tools, SAP-Systemen oder MS Office-Files: Mit
Jedox haben Sie jederzeit den umfassenden Blick auf Ihr
Unternehmen. Jedox ist eine vorsystemneutrale CPM
und BI-Plattform, die Daten aus heterogenen Quellen zu
einer einheitlichen Sicht zusammenführt.

60
FIRMA: Jedox AG
Jedox AG
Bismarckallee 7a
PRODUKTSCHWERPUNKT/KERNGESCHÄFT: 79098 Freiburg
Integrierte Softwarelösungen für Planung,
Analyse und Reporting (Corporate Performance Management); Tel. +49 761 15 147-0
Verbindung von operativer und strategischer Fax +49 761 15 147-10
Unternehmensplanung
info@jedox.com
BRANCHENSCHWERPUNKTE: www.jedox.com
branchenunabhängig

PRODUKTNAMEN: ANSPRECHPARTNER
Jedox

Director Sales DACH


MITARBEITERZAHL: 200
Niklas Panzer
Tel. +49 761 15 147-267
GRÜNDUNGSJAHR: 2002
niklas.panzer@jedox.com
REFERENZKUNDEN: >2500 z.B.: Zalando, FIAT

PARTNER: rund 250, siehe:


www.jedox.com/de/partner/partner-finden/
Director Global Presales
Jochen Heßler
Tel. +49 761 15 147-278
jochen.hessler@jedox.com

Controller Magazin _ Spezial _ Jedox AG 61


Komplexe Finanzdaten einfach managen
Die LucaNet AG ist Anbieter von Software und Beratung im Bereich Financial
Perfor­mance Management. Mit den weltweit einsetzbaren Lösungen für Konsolidie-
rung, Planung, Reporting und Analyse bietet das Unternehmen eine intuitive, nach
IDW PS 880 testierte Software zur Vereinfachung der Abläufe in der Finanzabteilung.

LucaNet ist ein deutsches Unternehmen mit Hauptsitz in entwickelt werden. Für die Datenerfassung und gleich-
Berlin und elf weiteren internationalen Standorten. Über zeitige Validierung steht ein webbasiertes Tool zur Ver-
2.300 Konzerne in mehr als 50 Ländern setzen auf die fügung, mit dem sich auch eine Intercompany-Abstim-
nutzerfreundlichen Lösungen und die kompetente Bera- mung durchführen lässt.
tung für Financial Performance Management. Die Soft-
ware ist unabhängig von Größe und Branche ohne LucaNet ist dank seines mehrsprachigen Datenmodells
IT-Kenntnisse sofort einsetzbar. weltweit einsetzbar. Neben der Abschlusserstellung
nach unterschiedlichen Rechnungslegungsstandards
LucaNet steht für ein Höchstmaß an Automatisierung wie HGB, US GAAP oder IFRS bietet LucaNet eine auto-
und Flexibilität. So werden mithilfe zahlreicher Assisten- matische Währungsumrechnung.
ten die wesentlichen Prozessschritte des Konzerncon­
trollings – Datenübernahme, Konsolidierung, Planung Die All-in-One-Lösung für
und Reporting – automatisiert. Der Funktionsumfang ▶  Datenerfassung und -validierung
der Software kann bei Bedarf durch Apps um spezifische ▶  Konzernabschlusserstellung nach HGB, IFRS etc.
Anforderungen erweitert werden. Zudem ist es aufgrund ▶  Einzelabschluss
der intuitiven Bedienung möglich, die vordefinierten ▶  Integrierte Erfolgs-, Finanz- und Bilanzplanung
Strukturen direkt vom Fachanwender an individuelle ▶  Finanzreporting und -analyse
Vorgaben anzupassen. ▶  Geschäftsberichterstellung
▶  Steuerbilanz
Automatisierter Datenimport,
international einsatzfähig So einfach geht es nur mit LucaNet
▶  Intuitive Bedienung
Für den Import der Finanzdaten stellt LucaNet 200 Kon- ▶  Sofort einsetzbar
verter zu allen gängigen Vorsystemen zur Verfügung. ▶  Fertige Schnittstellen für einen fehlerfreien, automa-
Daneben ist es möglich, bereits bestehende MS Excel-Ta- tisierten Datenimport
bellen und Reporting-Packages zu integrieren. Weitere ▶  Ist und Plan in einem Datenmodell
Schnittstellen können je nach Anforderung individuell ▶  100 % wartungs- und administrationsfrei

62
FIRMA: LucaNet AG
LucaNet AG
Alexanderplatz 1
PRODUKTSCHWERPUNKT/KERNGESCHÄFT: 10178 Berlin
Software und Beratung für Financial Performance
Management Tel. +49 30 46 99 10-0
Fax +49 30 46 99 10-29
BRANCHENSCHWERPUNKTE:
branchenunabhängig
info@lucanet.com
www.lucanet.com
PRODUKTNAMEN:
LucaNet.Financial Consolidation, LucaNet.Planner,
LucaNet.Group Report, LucaNet.Smart Accounting, ANSPRECHPARTNER
LucaNet.E-Bilanz, LucaNet.Equity, LucaNet.Kommunal

Sales Manager
MITARBEITERZAHL: 440
Sandra Kersjes
Tel. +49 30 46 99 10-0
GRÜNDUNGSJAHR: 1999
sandra.kersjes@lucanet.com
REFERENZKUNDEN: Jenoptik AG, Rocket Internet SE,
FTI Touristik GmbH, Leica Camera AG, Peek & Cloppenburg KG

PARTNER: www.lucanet.com/partner
Sales Manager
Michaela Fuchs
Tel. +49 89 22 84 899-0
michaela.fuchs@lucanet.com

Controller Magazin _ Spezial _ LucaNet AG 63


macsimize your success!
macs complete überzeugt durch einfache und intuitive Bedienbarkeit,
ohne das Detail zu vernachlässigen. Mit dieser Lösung werden Unternehmens­
ergebnisse und -entwicklungen schnell erfasst. Präzise und leistungsfähig
optimiert macs Ihre Planungs-, Erwartungs- oder Szenariorechnungen.

Weltweit erfolgreich Durch die Flexibilität und den modularen Aufbau ist
macs complete auch für Handels- & Dienstleistungsun-
Die macs Software GmbH ist ein inhabergeführtes Un- ternehmen, öffentliche Verwaltungen, Banken und Ver-
ternehmen, das sich auf die Entwicklung von integrier- sicherungen die ideale Lösung. Dazu werden die indust-
ten Controlling-Lösungen spezialisiert hat. Seit seiner riespezifischen Funktionen ausgeklammert und durch
Gründung in 1999 generiert der Software-Spezialist ein Module wie beispielsweise die Prozesskostenrechnung
kontinuierliches Wachstum und ist ein verlässlicher Part- ersetzt. Mit dem Einsatz unserer Planungssysteme wird
ner für die Themen Integrierte Unternehmensplanung, der Planungsaufwand signifikant reduziert bei gleichzei-
Controlling, Forecasting, Simulation, BI und Kosten­ tiger deutlicher Steigerung der inhaltlichen Qualität.
rechnung. Heute gehören neben dem Stammhaus in
Deutschland weitere Beratungs- und Vertriebsfirmen im Vernetzung aller Teilpläne
In- und Ausland zur macs-Gruppe.
Integrierte Unternehmensplanung bedeutet die Ver-
Ganzheitliche Planungs- und netzung aller Teilpläne der operativen Planung – von der
Steuerungssysteme Vertriebsplanung über die Kostenplanung zur daraus
resultierenden Planbilanz und dem Finanzplan. Der
macs complete deckt alle betrieblichen Teilbereiche für Mehrwert von macs complete zeigt sich in Simulations-
die Unternehmensplanung und Steuerung ab. Insbe- und Szenario-Rechnungen. Mit minimalem Zeitauf-
sondere Unternehmen aus dem Bereich der Fertigungs- wand werden Handlungsalternativen und deren Aus-
industrie können von unserem Know-How (unter ande- wirkungen auf die Finanzstruktur abgeleitet. Dies und
rem Material- und Kapazitätsbedarfssimulationen) die begleitende Dokumentation der Planungsprämis-
profitieren. Im Zentrum steht dabei die Deckungs­ sen sind nicht zuletzt auch hilfreich für das Rating durch
beitragsrechnung. eine Bank.

64
FIRMA: macs Software GmbH
macs Software GmbH
Stadtweg 36
PRODUKTSCHWERPUNKT/KERNGESCHÄFT: 78658 Zimmern ob Rottweil
Planung, Forecasting, Reporting, Business Intelligence
Tel. +49 741 94 22 8-0
BRANCHENSCHWERPUNKTE: Fax +49 741 94 22 8-90
keine Angabe
info@macscontrolling.com
PRODUKTNAMEN: www.macscontrolling.com
macs complete

MITARBEITERZAHL: 35 ANSPRECHPARTNER

GRÜNDUNGSJAHR: 1999
Leiter Vertrieb und Marketing
Christoph Reitz
REFERENZKUNDEN: ZF TRW, Magna, Klosterfrau, DB Regio,
Tel. +49 741 942 288-0
Gebr. Brasseler/Komet, Rheinfeld Quelle/Sinalco
Fax +49 741 942 288-90
christoph.reitz@macscontrolling.com
PARTNER:
▶  CAMAC solutions GmbH
▶  complete GmbH
▶  CP Consult GmbH & Co. KG
▶  GB Controlling AG
▶  Kabema Consulting GmbH
▶  Lupasoft s.r.o
und weitere

Controller Magazin _ Spezial _ macs Sof tware GmbH 65


Unit4 Prevero: das Lösungsportfolio
Unit4 Prevero bietet Corporate Performance Management (CPM)- sowie
Business Intelligence (BI)-Lösungen für die Bereiche Unternehmensplanung,
Budgetierung, Forecasting, Daten-Analyse, Dashboarding und Reporting.

Mit seinem umfassenden Lösungsportfolio unterstützt Intuitive Bedienung und der


der Hersteller die nachhaltige Verbesserung von Entschei- „Single Point of Truth“
dungs- und Steuerungsprozessen in Unternehmen jeder
Größe und Branche. Dazu zählen unter anderem die Pro- Die Anwender profitieren von der sehr einfach und intui-
jekt- und Personalplanung, die strategische Planung, das tiv zu bedienenden Benutzeroberfläche. Die durchge-
Risiko- und Projektmanagement und die finanzielle Kon- hende Datenbasis garantiert verlässlich den „Single Point
solidierung. Ein besonderer Schwerpunkt liegt auf der in- of Truth”; vorgefertigte Business-Logiken und die einfa-
tegrierten Finanzplanung: Von der Planung des Cashflows che Anbindung an Vorsysteme überzeugen. Natürlich ist
über die Verwaltung operativer Budgets und die Durch- Unit4 Prevero auch in der Cloud verfügbar.
führung von Forecasts für Umsatz, Kosten und Erträge bis
hin zur Erstellung von Best- und Worst-Case-Szenarien Weitere Pluspunkte, die für sich sprechen:
sowie kurz-, mittel- und langfristigen Planungen ist alles ▶  hohe Flexibilität in der Anwendung
abgedeckt. ▶  erheblich gesteigerte Datenqualität
▶  Wegfall redundanter Arbeiten
Unit4 Prevero CPM-Plattform ▶  verlässliche Datenbasis
▶  effiziente Arbeitsprozesse
Unit4 Prevero ist eine umfassende CPM-Plattform mit ▶  integriertes Arbeiten
­einem Set an betriebswirtschaftlichen Applikationen für ▶  ausgeprägte betriebswirtschaftliche Kenntnisse
alle Belange der strategischen und operativen Unterneh- der Berater
menssteuerung. Sie hilft dem Controlling sowie dem
Top-Management dabei, strategische Pläne intelligent
mit operativen Geschäftsprozessen zu verbinden und eine
neue 360-Grad-Sichtweise auf das Unternehmen zu erhal-
ten. Durch den programmierfreien Aufbau der Module
können auch in den Fachbereichen Analysen, Berichte,
Diagramme und Modelle dezentral aufgebaut und nach
Belieben zusammengestellt werden (Self-Service BI).

66
FIRMA: prevero GmbH prevero GmbH
PRODUKTSCHWERPUNKT/KERNGESCHÄFT: Landsberger Straße 154
Corporate Performance Management und Business Intelligence 80339 München
BRANCHENSCHWERPUNKTE: Tel. +49 89 455 77-0
Branchenübergreifende Software; spezielle Branchenlösungen Fax +49 89 455 77-200
für Energie, Produktion, Retail, Finanzen
info.prevero@unit4.com
PRODUKTNAMEN: Unit4 Prevero www.unit4.com/de/produkte/prevero

MITARBEITERZAHL: 250
ANSPRECHPARTNERIN
GRÜNDUNGSJAHR: 1994

Head of Marketing DACH


REFERENZKUNDEN: Ricola, Villeroy&Boch, innogy
Lisa Hawrylow
Tel. +49 89 455 77 - 485
PARTNER: Internationales Partnernetzwerk, darunter
lisa.hawrylow@unit4.com
▶ accounting for funding
▶ alfri Management Consulting
▶ cellent Mittelstandsberatung
▶ complete
▶ DMC Datenverarbeitungs- und Management Consulting
▶ FinTec C onsulting
▶ Graf Moser Management
▶ SigmaC onso
▶ Ten Solutions
▶ Vivax

Controller Magazin _ Spezial _ prevero GmbH 67


Alles was Controller sich wünschen
Seneca stellt ein breites Spektrum an Funktionalitäten und Add-ons zur Verfügung,
die ermöglichen, spezifische Unternehmensprozesse effizient zu steuern,
wie zum Beispiel BI, OLAP, Kosten­rechnung, Unternehmensbewertung, Dashboard,
Drill-Down auf Belegebene, tagesgenaue Liquidität u.v.m.!

⬛  Seneca Global – Das Universalgenie ⬛  Seneca Module Darlehen, Investitionen, Personal


Mit Seneca Global haben Sie Ihr mittelständisches Ob Darlehen, Investitionen, Personal, Leasing oder sons-
Unternehmen fest im Griff. Beliebig viele Szenarien­ tige Verträge. Mit den Seneca Modulen haben Sie eine
rechnungen, unbegrenzte Planobjekte und zahlreiche ausgezeichnete Grundlage für Szenarienrechnungen,
Zusatzoptionen lassen keine Wünsche im operativen ­Simulationen und für Ihre Personalplanung. Der intelli-
Controlling offen. In der Private- oder Public-Cloud, gente rollierende Forecast rundet den zeitgemäßen
Seneca Global ist Ihr zuverlässiges Führungsinstrument. ­Controllingprozess ab.

⬛  Seneca Local – Die kostengünstige Lösung Verfügbare Erweiterungen


für Freiberufler und Kleinunternehmen!
Der schnelle und effektive Einstieg mit Seneca Local ▶  Seneca Data Connector – für Ihren automatischen
ermöglicht eine integrierte Finanz- und Liquiditätsrech- Datenaustausch
nung sowie Planung von bis zu 5.000 Positionen. Ein ein- ▶  Seneca Office Integration – für das perfekte und
fach zu bedienender Datenimport aus der Buchhaltung sichere Zusammenspiel des Seneca Controllings mit
und allen weiteren Systemen erlaubt einen sofortigen Ihren lokalen Office-Dateien
professionellen Start in die Seneca Controlling Welt. ▶  Seneca Kons-Manager – Ihr Werkzeug für die
Unternehmenskonsolidierung
⬛  Seneca Galaxy – 360° Controlling – ▶  Seneca Rating – für Eigen- und Fremdbewertungen
Unternehmenssteuerung mit Weitblick ▶  Seneca Unternehmensbewertung – zur Berechnung
Für die 360° Abdeckung aller Controlling-Bedürfnisse des Unternehmenswertes
empfiehlt sich Seneca Galaxy. In dieser Edition sind eine ▶  Seneca Kostenrechnung – Ihr praktisches Instrument
unlimitierte Nutzerzahl und sämtliche verfügbare Fea- für Ihr mittelfristiges Controlling
tures, Konsolidierung, internationale Ausrichtung und
strategische Planung enthalten.

68
FIRMA: Seneca Business Software GmbH
Seneca Business Software GmbH
Zweigstr. 10
PRODUKTSCHWERPUNKT/KERNGESCHÄFT: 80336 München
Webbasiertes Controlling-System zur Unternehmens­
steuerung, Planung, Analyse und Reporting Tel. +49 89 242941-20
info@seneca-control.com
BRANCHENSCHWERPUNKTE:
branchenunabhängig
www.seneca-control.com

PRODUKTNAMEN:
Seneca Controlling
ANSPRECHPARTNER
MITARBEITERZAHL: 20

Geschäftsführer
GRÜNDUNGSJAHR: 2011
Dirk Freiherr von Pechmann
Tel. +49 89 242941-20
REFERENZKUNDEN: AIB Kunstmann, Rädlinger, Fugger,
info@seneca-control.com
eventa, Pöllinger, InterSPA, Jugendhilfe Creglingen

PARTNER:
▶  Deutsche Telekom AG
▶  Exact Software Germany GmbH
▶  IBM
▶  K|M|S Vertrieb und Services AG
▶  KWP Informationssysteme GmbH
▶  Mayerhöfer & Co. Corporate Finance
▶  URA Rating Agentur GmbH

Controller Magazin _ Spezial _ Seneca Business Sof tware GmbH 69


Dezentrale Plandatenerfassung via Cloud
Als Anbieter von Softwarelösungen für Unternehmensplanung hebt Thinking Networks
mit der Software QVANTUM die Plandatenerfassung aus dezentralen Abteilungen
in eine zentrale Cloud-Lösung. Die Software as a Service (SaaS) beschleunigt und
vereinfacht z. B. den Prozess zur Erstellung einer Kosten- oder Vertriebsplanung.

QVANTUM, die neue Software as a Service-Lösung der Tools kombinieren. Modell- und Bewegungsdaten ­­ex- oder
Thinking Networks AG, hebt die Erfassung von Planda- importieren Sie über eine standardisierte ERP-Schnittstelle,
ten in die Cloud: Alle Eingaben Ihrer dezentralen User u. a. zu SAP, MS Navision, SAGE, DATEV, ­FIBUNET, INFOR,
werden direkt automatisch aggregiert, zu einem finalen PROALPHA. Zusätzlich steht eine Schnittstelle zum Pla-
Planungsergebnis verrechnet und zum Export bereitge- nungs-Tool TN Planning und ein Plug-in zur Datensynchro-
stellt. Der User benötigt nur einen Internetbrowser sowie nisation mit MicroStrategy, die Lösung für Enterprise Ana-
einen Zugangslink zur persönlichen Planungsmaske, lytics und mobile Business Intelligence, zur Verfügung.
schon kann die Erfassung der Plandaten starten.
Kosten sparen & flexibel skalieren
Rasanter Go-Live Ihrer Controlling Cloud
Mit QVANTUM entkoppeln Sie die Erfassung der Plan­
Sie benötigen für QVANTUM keine Softwareinstallation daten vom eigenen IT-Betrieb. Das sorgt zum einen für
und keine eigenen IT-Ressourcen: Sie können Ihre Con- eine bessere Fokussierung auf Ihre strategischen Kern-
trolling Cloud einfach selber in Betrieb nehmen. Dazu aufgaben und sorgt zudem für Einsparungen in den
stellen wir Ihnen unter anderem Excel-Templates für Betriebs- und Investitionskosten. Die Zahl der Userlizen-
gängige Planungsaufgaben (z. B. Kosten- oder Vertriebs- zen können Sie stets flexibel erweitern.
planung) zur Verfügung, die Sie nur noch auf Ihre Unter-
nehmensstrukturen anpassen müssen und zur Modell-­ Datensicherheit made in Germany
Initialisierung in die Cloud laden. Auf Wunsch begleitet
Sie ein QVANTUM Experte beim On-Boarding. QVANTUM bietet ein streng von anderen Kunden
getrenntes Daten- und Identitäts-Management System
Leicht verbunden mit ERP Systemen auf der Basis von geprüften Industrie-Sicherheitsstan-
und MicroStrategy dards. Der Cloud-Service wird mit strengen technischen
und organisatorischen Maßnahmen in einem deutschen
QVANTUM lässt sich als eigenständige Software für Rechenzentrum betrieben. Eine Übersicht findet sich auf:
Finanzplanung einsetzen oder mit ERP Systemen und BI www.qvantum-plan.de/download-tom

70
FIRMA: Thinking Networks AG
Thinking Networks AG
Markt 45-47
PRODUKTSCHWERPUNKT/KERNGESCHÄFT: 52062 Aachen
Anbieter von Softwarelösungen für Unternehmensplanung
Tel. +49 241 470 72-217
BRANCHENSCHWERPUNKTE: Fax +49 241 470 72-250
branchenunabhängig
info@qvantum-plan.de
PRODUKTNAMEN: www.qvantum-plan.de
QVANTUM, TN Planning

MITARBEITERZAHL: 55 ANSPRECHPARTNER

GRÜNDUNGSJAHR: 1999
Sales Management Assistant
Karin Illmer
REFERENZKUNDEN: Arbeitsagentur, Beiersdorf,
Tel. +49 241 470 72 177
Emmi Schweiz, Sennheiser, Sport 2000, Vallourec Deutschland
sales@qvantum-plan.de
PARTNER:
▶  MicroStrategy
▶  Saxess Software
▶  Theobald Software
Head of Corporate Communications
Christoph Magoley
Tel. +49 241 470 72 174
marketing@qvantum-plan.de

Controller Magazin _ Spezial _ Thinking Networks AG 71


Erfolgreich steuern in Echtzeit
Der Zweck des Controllings ist es, effektive Management-Entscheidungen
zu ermöglichen. Digitalisierung und VUCA stellen die Finanzfunktion
dabei vor neue Herausforderungen. Valsight unterstützt Unternehmen mit
innovativer Software bei der notwendigen Transformation und der
Umsetzung von Agilem Performance Management.

Schneller die richtigen Entscheidungen Modellierung – Simulation –


treffen. Visualisierung
Um den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern, Multidimensionale Werttreibermodelle werden in einer
müssen sich Unternehmen an ein zunehmend unsiche- web-basierten, grafischen Oberfläche mit verständ­
res und komplexes Umfeld anpassen. Wir sind über- lichen Formeln erstellt. Die Integration von Daten erfolgt
zeugt davon, dass dies nur gelingen kann, wenn Unter- über Schnittstellen zu unterschiedlichen Systemen oder
nehmen in der Lage sind, die Auswirkungen zukünftiger den Upload von Excel-Dateien. Zur Simulation von Sze-
Geschehnisse auf ihr Geschäftsmodell bereits in der narien werden Prämissen und Erwartungswerte für ein-
Gegenwart zu kennen. Somit versetzen wir das Manage- zelne Treiber eingegeben, wie auch die Auswirkungen
ment in die Lage, bessere Entscheidungen schneller tref- einzelner strategischer Maßnahmen unterschiedlicher
fen zu können. Organisationseinheiten.

Innovative SaaS Lösung Integrierte Visionalisierungsfunktionen und Diagramme


ermöglichen die unkomplizierte Analyse und Präsenta­
Um bessere Entscheidungen zu ermöglichen, muss der tion von Simulationsergebnissen. Auch hier trägt der
Fokus auf zukunftsbezogenen Daten und Szenarien lie- visuelle Treiberbaum signifikant zur Nachvollziehbarkeit
gen. Dies erfordert einen Paradigmenwechsel, flexible von Annahmen und Szenarien bei.
Strukturen und Prozesse sowie die Implementierung in-
novativer Tools. Viele Unternehmen setzen auf Valsight,
um die Effizienz und Effektivität in Planung und Forecast
zu erhöhen. In einer auf die Bedürfnisse der Fachabteilung
zugeschnittenen Oberfläche kombiniert unsere Plattform
Best Practices wie Werttreibermodelle, Szenarien und die
Berücksichtigung von Maßnahmen konsequent mit
­State-of-the-Art-Technologien wie In-memory-Daten­
banken, Simulation und Predictive Analytics. Dadurch
wird das Controlling in die Lage versetzt, zukunftsbezoge-
ne Finanzszenarien flexibel und einfach zu simulieren.

72
FIRMA: Valsight GmbH
Valsight GmbH
Wilhelm-Kabus-Straße 42-44
PRODUKTSCHWERPUNKT/KERNGESCHÄFT: Haus 6, Aufgang 2
Softwarelösungen für Agiles Performance Management 10829 Berlin
(Planung, Forecast, Simulation), Cloud-basiert und on-premise
Tel. +49 30 4679 9044
BRANCHENSCHWERPUNKTE:
branchenunabhängig
kontakt@valsight.com
www.valsight.com
PRODUKTNAMEN:
Valsight
ANSPRECHPARTNER
MITARBEITERZAHL: 14

Head of Operations
GRÜNDUNGSJAHR: 2015
Alexandra Jülich
Tel. +49 30 4679 2157
REFERENZKUNDEN: AIDA Cruises, Flughafen München GmbH,
alexandra.juelich@valsight.com
Linde Engineering, Siemens, Post CH

PARTNER:
▶  Boston Consulting Group
▶  CTcon Management Consultants
Head of Customer Success
▶  Deloitte
Martin Faust
▶  Horváth & Partners
Tel. +49 30 4679 9042
▶  INFOMOTION
martin.faust@valsight.com
▶  noventum consulting
▶  PwC

Controller Magazin _ Spezial _ Valsight GmbH 73


IMPRESSUM

Verlag Verbreitung
VCW Verlag für ControllingWissen AG Vollbeilage im Controller Magazin,
Ein Unternehmen der Haufe Group Mai 2019. Zusätzliche Sonderverbreitung auf
Munzinger Straße 9 Kongressen und Tagungen, Themen-Seminaren
79111 Freiburg und als Beilage zu Programm-Updates.

Herausgeber Auflage
Controller Magazin, RA Conrad Günther 12.000 Exemplare

Redaktion Druck
Conrad Günther Grafisches Centrum Cuno GmbH & Co. KG
conrad.guenther@vcw.de Gewerbering West 27, 39240 Calbe

Grafik / Layout Urheber- und Verlagsrechte


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Münchener Straße 45 alle in ihm enthaltenen einzelnen Beiträge und
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Rechte vorbehalten. Kein Teil des Controller
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Niederlassung Würzburg verbreitet werden. Unter dieses Verbot fällt
Im Kreuz 9, 97076 Würzburg insbesondere die gewerbliche Vervielfältigung per
Kopie, die Aufnahme in elektronische Datenbanken
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Fax 0931 2791-477

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2019 _ Supplement Mai/Juni _ 3. Ausgabe

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Künstliche Intelligenz
und Controlling

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FÜR DAS CONTROLLING

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