Organisationsberatung und -entwicklung Vernderung durch Entwicklung und Lernen

(erscheint in: Nestmann F. (Hg.) Handbuch der Beratung. DGVT Tbingen 2004 Copyright G.Fatzer)

Gerhard Fatzer

1. Wurzeln und Grundlagen von Organisationsentwicklung (OE) 2. Grundlegende Annahmen und Konzepte von OE 3. Phasen eines OE-Prozesses 4. Qualittskriterien von Organisationsentwicklung 5. OE zwischen Coaching, Supervision und Teamentwicklung 6. Anwendungsfelder und Grenzen von OE

1. Wurzeln und Grundlagen von Organisationsentwicklung (OE) Organisationsentwicklung ist eine Wissenschaft, eine Technologie und eine Philosophie, so die Kernaussage von Ed Schein, einem der Mitbegrnder des Feldes (Schein 1990). Da die gesamte Geschichte der Organisationsberatung (OB)und Organisationsentwicklung (OE) hier nicht dargestellt werden kann, nur kurz: Kurt Lewin als der eigentliche Begrnder des Feldes beschrieb in seinen berhmten Aktionsforschungsexperimenten die Grundprinzipien von Gruppen oder Organisationen, die sich selbst erforschen. Diese bildeten das Fundament fr die gruppendynamischen Laboratorien, die ursprnglich die Organisationsentwicklung ausmachten und die Basis der 1947 gegrndeten National Training Labs bildeten (NTL). Aktionsforschung machte auch die ursprngliche Praxis von OE aus, da die ersten OE-Experimente in Form von Aktionsforschungsprojekten durch externe Forscher durchgefhrt wurden zuerst in den Hawthorne Experimenten. Auch die Gruppe um Douglas McGregor am Massachusetts Institute for Technology (M.I.T.), welche Lewin den Aufbau seines gruppendynamischen Forschungslaboratoriums ermglichte, fhrte die Arbeit weiter. Hiermit verbudnen sind so bekannte Namen wie Richard Beckhard, Edgar Schein, Warren Bennis. Gleichzeitig entstand in Bethel (Maine) an einem abgelegenen Ort die Summer School der National Training Labs. Dort betrieb man Aktionsforschung als angewandte Gruppendynamik und dort entstand auch der zweite Bereich von Organisationsentwicklung, nmlich OE als 1

Technologie, als Sammlung von angewandten Methoden der Sozialtechnologie. Zusammen mit Bradford arbeiteten am NTL, neben Benne und Chin, auch Ronald und Gordon Lippitt, die die Grogruppenmethoden wie Zukunftskonferenz (Weisbord 1992), Open Space (Owen 1992) oder RTSC (Real Time Strategic Change) (Dannemiller 1992) entwickelten. Der dritte Teil von Scheins Begriffsbestimmung beschreibt OE als Philosophie, nmlich als die humanistische Grundhaltung in der Prozessberatung; hier schimmert nicht nur die nichtdirektive Haltung von Rogers durch, sondern auch die Position des OE-Beraters als Ethnologe oder Aktionsforschers. Nevis (1988) hat die zwei prototypischen Organisationsdetektive Sherlock Holmes und Colombo fr die Aktionsforschung oder Organisationsdiagnose in die OEDiskussion eingefhrt. Zwei Forscherhaltungen, die man kennen lernen und ben kann. Definitorisch lsst sich Organisationsentwicklung mit Cummings auch als ein komplexes Handlungsfeld beschreiben.. Hier ist Organisationsentwicklung eine systemumfassende Anwendung von Wissen und Konzepten aus den angewandten Sozialwissenschaften auf das Gebiet der geplanten Entwicklung und Vernderung von Organisations-Strategien, -strukturen und -prozessen zur Verbesserung der Organisations-Wirksamkeit oder -effizienz (Cummings 1993, S.2). Die Elemente dieser Definition knnen folgendermaen konkretisiert werden: - OE wird auf ein ganzes System angewendet und hat die Gesamt-Organisation im Fokus. Das unterscheidet sie auch klar von Supervision (vgl. Phl i.d.B.) und von Coaching (vgl. Schreygg i.d.B.). Es kann allerdings die gleichzeitige Anwendung aller drei Verfahren geben. - OE basiert auf Konzepten der angewandten Sozialwissenschaften. Dies umfasst MikroKonzepte wie Fhrung, Gruppendynamik und Konzepte von Arbeit sowie Makro-Konzepte wie Organisations-Strategie, -struktur, -kultur und System-Umwelt-Beziehungen. Darin unterscheidet sich OE von Anstzen wie Business Re-Engineering, Lean Management oder den ExpertenAnstzen von Mc Kinsey oder Roland Berger, die eine genaue Vorstellung davon haben, wie das Endprodukt aussieht und die aus diesem Grund auch immer an der Umsetzung scheitern. Die neuste Modewelle ist, dass auch diese Firmen den Kunden vorgaukeln, OE zu praktizieren. Das allerdings knnen Kunden leicht eruieren, indem sie Ed Scheins drei Grundmodelle von Beratung zu Hilfe nehmen. - OE ist zwar mit geplantem Wandel beschftigt, hat aber deswegen keine fixierten Vorstellungen ber Ablufe. OE beschreibt eher einen adaptiven Prozess der Planung und Implementierung von Vernderung. Als Wegleitung sind Phasenmodelle hilfreich, die als innere Landkarten, zeigen, wie Vernderung funktionieren kann. 2

- OE umfasst das Planen, aber auch die Umsetzung von Manahmen des Wandels oder der Organisationsvernderung. Konkret heit dies, dass sie sich auch mit der Stabilisierung und Institutionalisierung beschftigt, ganz im Sinne von Kurt Lewins Diktum Betroffene zu Beteiligten machen. - OE geht weiter als die einfache Vernderung von Strategie, Struktur und Prozessen. Dies sieht man deutlich bei allen Implementierungsfragen von Total Quality Management und kontinuierlichen Verbesserungsprozessen (Fatzer 1998d). Hier endet auch meist das Latein der meisten Expertenberatergruppen. - OE zielt auf die Verbesserung der Organisations-Effizienz ab, oder im Sinne von Entwicklungsphasen auf die arbeits- und lernfhige Organisation. Diese ist imstande, ihre eigenen Probleme zu lsen und lernfhig zu sein. In diesen Punkten unterscheidet sie sich auch von anderen Beratungsanstzen wie z.B. reiner Expertenberatung. Bilanziert man insgesamt die historische Entwicklung der OE, dann sind letztlich fnf Pfeiler beschreibbar, auf denen die OE ruht: 1. Laboratoriumsmethode des Lernens, wie von den NTL und vom Forschungszentrum fr Gruppendynamik am MIT entwickelt (1947 bis heute). Dies war zu Beginn die klassische Methode und Lernform von OE, mit der Grundannahme, dass sich Lernen in der Trainingsgruppe auf die Entwicklung der gesamten Organisation auswirke. Diese Form wird heute noch als Grundform empfohlen, ist aber natrlich ausfhrlich erweitert und angereichert worden. 2. Survey Feedback Forschung, wie sie primr von Likert entwickelt wurde (1948 bis 80er Jahre). Ursprnglich war sie das klassische Forschungsinstrument mit Umfragen quer durch alle Hierarchiestufen und einem ausgeklgelten Feedback-System. Sie wird heute nur noch begrenzt, primr durch klassische Forschungsinstitute im Rahmen von Mitarbeiterbefragungen eingesetzt. 3. Aktionsforschung, wie sie von Kurt Lewin und seinen Studenten in diversen berhmten Studien angewendet wurde, so z.B.: Marrows Studien in der Harwood Manufacturing Plant, Coch und French zum Thema Widerstand bei Vernderungen, White und Hamiltons berhmte Studie des Tremont Hotels in Chicago und Colliers berhmte Aktionsforschungsstudie zur Verbesserung der Beziehungen zwischen Indianern und Weien (vgl. Fatzer 1996). Diese Studien legten die Grundlagen zu Partizipativem Management als Fundament von Vernderungsmanagement.

4. Quality of Work Life-Anstze oder die soziotechnische Schule von Eric Trist (1950 bis heute). Eric Trist war einer der frhen Bewunderer von Kurt Lewin und schuf zusammen mit Fred Emery die theoretischen und praktischen Grundlagen einer Verbindung von sozialen und technischen Systemanstzen der Organisation, basierend auf ihren bahnbrechenden Untersuchungen von Arbeitsbedingungen in britischen Kohleminen. In den 50er Jahren legten sie mit ihrer Arbeit mit Sidder Hawkeley den Grundstein fr die heute bekannten Zukunftskonferenzen (Emery 1996). Diese Bewegung begrndete auch den demokratieorientierten Ansatz von OE und Humanisierung der Arbeitswelt und strahlte stark in die skandinavischen Lnder aus. Heute ist auch in den Vereinigten Staaten im Rahmen von gewerkschaftlich und politisch fundierter OE populr. Frhe Praktiker dieser Anstze entwickelten Programme in Grobritannien, Irland, Norwegen und Schweden. In diesen Qualittsprogramme entwarfen Gewerkschaften und Management gemeinsam Designs von Arbeitsablufen, die den Mitarbeitern ein hohes Ausma an Aufgabenvielfalt und Feedback gaben. Zum Teil resultierten daraus Job Enrichment-Programme oder autonome Arbeitsgruppen, wie sie insbesondere in der produzierenden Industrie umgesetzt wurden (Volvo u.a.). Weiterentwicklungen finden sich in den Anstzen von Qualittszirkeln oder Total Quality Management. 5. Strategische Vernderung oder Entwicklung der Gesamtorganisation (70er Jahre bis heute). Diesem neusten Einfluss liegt die Annahme zugrunde, dass Organisationen extrem komplex und in ihren jeweiligen Umgebungen nur schlecht plan- und steuerbar sind. Ferner sind die Umgebungen nur schwer kalkulierbar, die Mrkte sind nicht mehr vorhersehbar. Man muss im Vernderungsmanagement die Faktoren Struktur der Organisation, Kultur, Strategie und Systemumgebung im Auge behalten. Vorgehensweisen sind z.B. offene Systemplanung, wie sie durch R. Beckhard (1996) entwickelt wurde. Aus diesen Vorgehensweisen sind auch die Grogruppenanstze von Dannemiller (1992) entstanden. Im deutschen Sprachraum kann man hier die strategische Unternehmensentwicklung als Teil der OE nennen.

Entwicklungen im deutschsprachigen Raum Im deutschsprachigen Raum verlief die frhe Entwicklung so, dass Traugott Lindner, Max Horkheimer und andere Mitbegrnder der Zeitschrift Gruppendynamik in den 60er Jahren die ersten Seminare durchfhrten. Leider schaffte es die daraus entstandene GOE (Gesellschaft fr Organisationsentwicklung) nicht, lnger als bis Ende der 80er Jahre zu berleben, was auf die 4

Schwierigkeiten von Beratern in der Bildung einer Professional Community hinweisen mag. Neue Impulse kamen dann durch die Gruppe um Glasl, der den NPI-Ansatz [Niederlndisches Pdagogisches Institut] von Lievegood im deutschsprachigen Raum popularisierte, sowie durch diverse Gruppierungen in sterreich, die Wiener Schule, zu denen diverse systemische Beratergruppen gehren. Sie unternahmen es, die Systemtheorie Luhmannscher Prgung auf die OE zu bertragen. Im deutschen Raum reprsentieren dies insbesondere Gruppendynamiker um Doppler, Lauterburg & Heintel (vgl Publikationen in der Zeitschrift OE). Der Vergleich zum amerikanischen Feld mit diversen groen Dachorganisationen und entsprechenden Fachzeitschriften mag bei uns einen noch strker konzeptionellen Ansatz von OE als Feld wnschenswert erscheinen lassen. Wir bewegen uns allerdings auf diesen Punkt hin, da die zunehmende Popularitt von OE mithilft. OE hat sich im Laufe der 80er Jahre markant in neue Richtungen entwickelt, was durch diverse Vernderungen in den Organisationen und in der OE selber bedingt war.

2. Grundlegende Annahmen und Konzepte von OE Organisationsentwicklung findet meistens unter Anleitung eines externen Beraters statt. In einigen Fllen handelt es sich auch um eine interne Manahme, wobei die Rolle des Beraters als Mitglied des Klientensystems schwierig ist (Heintel 1998). Die Rolle des OE-Beraters wird aus Gestalt- und Systemsicht als eine Rolle an der Grenze beschrieben. Der Berater muss einen Unterschied zum Klientensystem machen. In diesem Zusammenhang sind die GestaltSichtweisen von Nevis (1988) erhellend, der die Rolle des Beraters unter dem Aspekt Kontakt, Prsenz und Intervention beschreibt. Kontakt ist eine der Grundlagen des OE-Prozesses und meint die Betonung und Anerkennung der Unterschiede zwischen Berater und Klientensystem. Die Organisation lernt dadurch, dass sie diese Unterschiede sieht und im Rahmen von Feedback-Prozessen hrt. Bezogen auf das Modell des Organisations-Eisbergs heit dies, dass die Aspekte unterhalb des Wasserspiegels, die der Organisation unbewusst sind, bewusst gemacht werden. Prsenz bedeutet im Zusammenhang mit OE, dass sich der OE-Berater sowohl real als auch symbolisch seiner Rolle bewusst ist und dass er im Laufe seiner Arbeit mehr darber erfhrt, welche bertragungen er auslst. 5

Intervention verweist auf die Tatsache, dass Beratung und jegliche Form des Beraterverhaltens ein Dazwischenkommen, eine Unterbrechung von ablaufenden sozialen Prozessen darstellt. Nevis (1988) geht sogar so weit zu sagen, dass OE-Interventionen eine Zumutung und eine Strung fr das Klientensystem darstellen. Auf diesem Hintergrund ist auch verstndlich, dass Widerstnde ein Begleitphnomen von OE-Prozessen darstellen. Darber hinaus ist der Aspekt Widerstand in der OE bedeutsam. Falsch wre es ihn in Analogie zum Begriff, wie er mit Blick auf Individuen formuliert wurde, auf Organisationen zu bertragen und damit Individuum und System gleichzusetzen. Demgegenber wird Widerstand im Gestaltansatz der Organisationsberatung umschrieben als ein Konstrukt oder Konzept, das primr durch Personen verwendet wird, die professionell Einfluss ausben wollen, also Manager, Fhrungskrfte oder Berater. Widerstand entspricht nicht unbedingt dem subjektiven Erleben der Betroffenen (Nevis 1988). Man kann noch weitergehen und sagen, da Widerstand die psycho-logische Folge des eigenen Vorgehens darstellt. Widerstand begleitet alle Lern- und Vernderungsprozesse von Menschen, Gruppen oder Organisationen. Er stellt die Kehrseite von Kontakt dar und wurde durch Gordon Wheeler (1993) entscheidend erweitert: Es ist daher sinnlos, von Kontakt zu sprechen ohne Bezug auf Widerstand und Konfluenz.... Es kann kein System, keinen Organismus geben, der lnger als einen Augenblick aus dem Kontakt mit der Umwelt tritt. Die eigentliche Definition von Organismus ist die Grenze im Feld (Wheeler 1993, S. 124). Ein weiterer wichtiger Punkt zur Rolle des Beraters umfasst die defensiven Routinen. Es ist zentral fr die Lernfhigkeit der Organisation, ob der Berater die defensiven Routinen der Organisation beleuchten und reflektieren kann. Allzu hufig ist es so, dass Berater zusammen mit der Klientenorganisation gemeinsame defensive Routinen aufbauen, so dass die Organisation nicht mehr lernt. Besonders drastische Beispiele hat Argyris (1993b) dargelegt; hier gingen die Organisationen mit den Beratern das unbewusste Bndnis zur Tabuisierung der defensiven Routinen ein, mit dem Effekt, dass die Organisationen nicht mehr lernten.

Signifikante Vernderungen im Umfeld von Organisationen und ihre Auswirkungen auf die OE Wenn man OE als Antwort oder als ein Set von sozialen Erfindungen ansieht, um in einem bestimmten konomischen, gesellschaftlichen und politischen Kontext Entwicklung und 6

Vernderung in und zwischen Organisationen voranzutreiben, wre zu beschreiben, was sich in diesen Kontexten seit den 60er Jahren gendert hat und wie dies das Feld von OE prgt. Eine erste Vernderung ist die neue konomische Lage, die 1973 durch die lkrise und in den 90er Jahren durch die verschiedenen Rezessionen ausgelst wurde, wie der Zusammenbruch der Sowjetunion, das Ende des geteilten Deutschlands (1989), der teilweise Zusammenbruch diverser Ostblockstaaten. Weitere Zsuren stellten der Golfkrieg (1991) und Einbrche im asiatischen Wirtschaftswunder mit den Beinahe-Bankrotten von Indonesien, Thailand und Sdkorea und den Bankenzusammenbrchen in Japan (1997/98) dar. Dies hatte in den jeweiligen Rezessionen zur Folge, dass ganze Firmenbereiche kollabierten und dass der konomische Druck in den Firmen dazu fhrte, ganze Bereiche von Entwicklungs- und Vernderungsprogrammen zu reduzieren oder zu streichen. Der Druck auf die OE-Beraterinnen und -berater, sich in den Dienst von Effizienzsteigerung/Verschlankung/Re-Engineering/Prozeoptimierung/Total Quality Management oder KVP (Kontinuierlicher VerbesserungsProzess) zu stellen, wuchs. Die neueste Welle oder Version war Lernende Organisation (Senge 1996a,b; Fatzer 1997; Fatzer 2003), und hier selbstverstndlich die schnellstlernende Organisation. Gegenwrtig stehen Wissensmanagement, The knowledge creating company (Nonaka, Takeuchi 1997) und die Netzwerkorganisation auf der Liste von Vernderungsanliegen. Dies heit fr OE-Berater, dass sie gerstet sein mssen, diese neuesten Konzepte zu vermitteln oder zumindest bei ihren Umsetzungsproblemen zu helfen. Will man hier Trends zur Um-Orientierung von OE ausmachen, so sehen diese in etwa folgendermaen aus: Vernderung von strategischer Planung zu strategischer Implementierung. Es wurde im Verlaufe der Jahre und der Vernderungsprojekte klar, dass Planung nur einen kleinen Teil der Vernderungsprojekte ausmachte, Implementierung dagegen den grten. Die Hauptgrnde fr das Scheitern vieler TQM- oder Reengineering-Projekte liegen in ihrer mangelhaften Implementierung. Die systemumfassenden TQM-Projekte vieler Firmen oder auch im sozialen Bereich (Bobzien 1997) scheitern oft an ihrer Implementierung oder mangelhaften Vernetzung. Das Konzept der Unternehmenskultur (Schein 1985, 2000, Sackmann 1991) oder der Unternehmenswerte wurde kaum angewendet. Durch die wichtigen Verffentlichungen zu erfolgreichen Unternehmen (Peters, Waterman 1982) und visionren Unternehmen (Porras 1995) wurde der zentrale Wert einer starken oder 7

nachhaltigen Unternehmenskultur ins Blickfeld genommen. Es ist das Verdienst von Edgar Schein, diese Kerngre von Vernderung und Entwicklung von Organisationen sorgfltig entwickelt zu haben (Schein 1985, 1995). Es ist heute klar geworden, dass die Vernderung der Strategie einer Organisation ohne die Vernderung der kulturellen Grundwerte und -normen kaum nachhaltige Chancen hat. Allerdings ist Edgar Schein nicht mde geworden, auf die Langwierigkeit kultureller Vernderung hinzuweisen. Die berechtigte Frage stellt sich, ob sich Organisationen unter dem massiven Vernderungsdruck (mitverursacht durch Globalisierung) diese Zeit nehmen. Da viele Expertenberatungsfirmen in Deutschland und den USA diesen Faktor nicht bercksichtigen, ist klar, warum Organisationsvernderungen oft nicht nachhaltig sind. Partizipative Vorgehensweisen im Management wurden verstrkt. Partizipative Vorgehensweisen wurden im Management kaum implementiert, obwohl politisch hufig in diesen Begriffen gesprochen wurde. Heute ist das Gegenteil der Fall, wobei Gegentrends bereits wieder sichtbar sind. Dies ist sicher auf viele Faktoren zurckzufhren, zwei stechen hervor: Der Erfolg der japanischen Management-Anstze, die sich in den Gedanken der Qualittsbewegung durchsetzten, nmlich Kaizen (Imai 1994), Qualittszirkel und Kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Allerdings war die Hauptverbreitung dieser Anstze in der Produktion wie z.B. der Automobilindustrie festzustellen. Andere Anwendungen werden erst seit kurzem geschildert (Kopp 1997). Als zweiter Faktor ist die zunehmende Professionalisierung von Mitarbeitern zu nennen, die sich auch in vermehrten Auseinandersetzungen ber Sicherheit, Standortvor- und -nachteile, Mitarbeiter als Wissens- und Know-how-Trger, Thematisierung von Stress, Burnout und Mobbing u.a.m. ausdrckt. Dies beinhaltet auch die Diskussion der Verlagerung von Arbeitspltzen in Billiglohnlnder, soziale Verantwortung von Unternehmen, Outsourcing und Sinn oder Unsinn der zur Zeit beobachtbaren Fusionswellen von Grounternehmen. Als makrokonomischen Gegentrend knnte man den Zwang zur Globalisierung betrachten, der dazu fhrt, dass momentan ein irrwitziges und hektisches Fusionsgebaren von global operierenden Unternehmen zu beobachten ist. Begleitphnomen ist hufig massiver Stellenabbau mit markant steigenden Reingewinnen. Die Mitarbeiter fhlen sich als Opfer von Vorstandsentscheidungen und sind kaum einbezogen worden. Konfliktlsung und Mediation werden wichtiger und fester Bestandteil der OE-Interventionen. Interessenunterschiede werden strker artikuliert als in den 60er Jahren, und da durch die Globalisierung und Computerisierung der Arbeitswelt die Notwendigkeit zur Zusammenarbeit 8

grer geworden ist, steht die Vermittlung bei Interessenunterschieden strker im Mittelpunkt. Durch das Zusammenrcken der Industrienationen werden interkulturelle Zusammenarbeit und Entwicklungsarbeit in Joint Ventures, Mergers und Acquisitions zentral. Gleichzeitig werden die Organisationen dezentraler, groe Konzerne werden aufgeteilt und durch die unterschiedlichen Mrkte regionalisiert. Ferner besteht die Tendenz zu flacheren Hierarchien, die vor allem in der Verwaltungsreform und in Anstzen des New Public Management zum Tragen kommt. So mssen unterschiedliche Gruppierungen auch neue Formen des Einflussnehmens entwickeln, wie dies in der Mediation der Fall ist. Die wichtigere Rolle von Fhrung in der Organisationsentwicklung. Im Vergleich zu den 6oer Jahren wird heutzutage das Thema Fhrung (oder systemisch: der Steuerung) im Rahmen von Vernderungsprozessen viel strker diskutiert (Bennis 1995, 1996; Mri 1992). Es wird deutlich, dass Fhrungskrfte vielfach die Rolle von Coaches in Vernderungsprozessen einnehmen. Zudem wird die Rolle der internen Berater und ihre Zusammenarbeit mit Externen sorgfltiger thematisiert (Lohmer 1996, Heintel 1998). Die ganze Diskussion um Vernderungsmanagement hat auch aufgezeigt, dass die Organisation die Verantwortung fr Vernderung und Entwicklung nicht an Externe delegieren kann und will. Das strkere Thematisieren von Macht und Ethik. In frheren Jahren war die Haltung von Organisationsentwicklern gegenber Macht naiv und idealistisch. Mit zunehmender Erfahrung und Einbeziehung in umfassendere Vernderungsprojekte wurde die Einschtzung dieser Faktoren realistischer. Heutzutage, wo OE eine grere Breitenwirkung entwickelt, muss sich das Feld auch mehr mit diesen Themen auseinander setzen. Allerdings wird es dort schwierig, wo interne Organisations- oder Unternehmensentwicklung nur noch der Implementierung von Vorstandsbeschlssen dient und so zu einer reinen Verwertungs- oder Zuarbeitungsfunktion des Systems gerinnt. Das Thema Ethik andererseits wird zentral, da Unternehmen immer mehr Flexibilitt bei gleichzeitig wachsender Arbeits- und Arbeitsplatzunsicherheit verlangen. Angesichts von groangelegten Fusionen wird klar, dass Politik oder jeweils nationale Interessen eines Landes oder einer Region nunmehr zweitrangig sind. Soll die Arbeitswelt nicht in US- amerikanische Muster mit ihrer Entloyalisierung der Mitarbeiter absinken, ist Unternehmensethik wichtiger denn je. Hier allerdings stellt sich die Frage, ob OE berhaupt die Einflussmglichkeiten hat, diese Fragen und Dimensionen in Organisationen zum Thema zu machen. Das strkere Thematisieren des Lernens im Rahmen der lernenden Organisation. 9

Mit der Publikation der diversen Bestseller von Peter Senge zu Fnfter Disziplin (1996) und Fieldbook wurde die Diskussion darber, ob und wie Organisationen lernen, verstrkt. Lernende Organisation wurde fast zu einem Synonym von OE und man sah, dass Senge in seiner Verarbeitung von Chris Argyris (Aktionslernen), Ed Schein (Kultur der lernenden Organisation) und Jay Forrester (Systemdynamik) eine kreative und bei Fhrungskrften anschlussfhige Verpackung einer alten Botschaft von OE gelungen war, nmlich die, dass Sinn und Ziel von Systemen - unter vielen anderen - ihre Fhigkeit zu lernen sei. Bereits jetzt luft dieses Etikett Gefahr, als neuste Modewelle abzuklingen und dem Wissensmanagement als nchster Trendwelle zu weichen. Es stellt sich berechtigterweise die Frage, ob die lernende Organisation nun Mythos oder Realitt sei (Fatzer 1997). Allerdings muss man anmerken, dass es viele berzeugende Beispiele lernender Organisationen gibt (Marsick 1997, Fatzer 2003), die noch wenig bekannt sind. Neu hinzugekommen sind generell systemische Methoden der OE (Knig 1997) und Interventionen im Grogruppenbereich, da vor allem Gro-Organisationen an die Grenzen ihrer Lernfhigkeit gestoen sind. Dachte in den 60er Jahren die OE primr an Vernderung von Organisationen ber die Vernderung von Individuen oder Gruppen/Teams, so ist dieser Aspekt zwar immer noch wichtig, wie die Popularitt von Coaching und Teamentwicklung zeigt, aber es ist klar geworden, dass wir mehr darber verstehen sollten, wie Systeme oder Organisationen lernen. Hier ist das mentale Modell der lernenden Organisation wichtig. Im Bereich von Interventionen oder Vernderungsmechanismen gewinnen Grogruppeninterventionen immer mehr an Bedeutung.

3. Phasen eines OE-Prozesses In der Literatur zur Organisationsentwicklung existiert eine Vielzahl von Phasenmodellen der Entwicklung und Vernderung von Organisationen. Entspricht das Entwicklungsmodell zu Beginn einer Organisation, in ihrer Pionierphase, noch dem Entwicklungsmodell einer Gruppe oder eines Teams, so sehen die Entwicklungsmodelle von differenzierten Organisationen etwas anders aus. Diese Landkarten der Organisation bestimmen dann, welche Phasenmodelle von OE verwendet werden. Vier unterschiedliche Phasenmodelle von OE sind: - Das klassische Phasenmodell von Kurt Lewin, das er bereits in den 40er Jahren entwickelte (1948). 10

- Das darauf aufbauende, aber mehr auf Interventionen bezogene Phasenmodell seiner Schler Lippitt und Lippitt (1980). - Ein eher klassisches Modell des deutschen Sozialwissenschaftlers Gebert - Das anthroposophische Modell des Niederlndischen Pdagogischen Instituts von Glasl/de la Houssaye (1992). Je nach Phasenmodell stehen unterschiedliche Grundmodelle und Grundannahmen von Vernderung und Entwicklung im Vordergrund. Im Zentrum von Lewins Modell steht die Grundannahme ber menschliche Systeme, dass nmlich Vernderung mit Verflssigung und Stabilisierung zu tun hat, etwas, was vor allem in frheren Zeiten der Organisationsentwicklung vergessen wurde. Es fllt bei vielen OE-Anstzen auf, dass die Berater sehr weitreichende Vorstellungen von Verflssigung und Destabilisierung haben, aber oft nicht fhig sind, Strukturen zur Wiederstabilisierung zu schaffen. Bei klassischen Expertenberatungsfirmen wie McKinsey und hnlichen lsst sich feststellen, dass sie kaum eine Ahnung haben, wie die weiche oder prozessuale Seite von Vernderung aussehen kann. Dies ist auch einer der Grnde, warum viele Umstrukturierungen, Reengineering- oder TQM-Projekte jmmerlich Schiffbruch erlitten oder warum sich die Expertenberater nach dem Produzieren eines Manahmen- oder Empfehlungsplans von der Kundenfront zurckziehen, ohne die leiseste Idee einer Umsetzung zu haben. Die harte und sehr berechtigte Kritik von Vansina (1996) illustriert dies. Im Modell von Lippitt (1980) wird der begleitende oder leitende Aspekt durch den Berater in einem Vernderungsprozess hervorgehoben. Eine Grundannahme, die plausibel wird, wenn man die Grogruppen-und Community-Arbeit von Lippitt in seiner Pionierarbeit mit Bethel und NTL kennt. Das Phasenmodell von Gebert betont die Grundannahmen, dass Vernderungen von der Analyse des Ist-Zustandes ausgehen, dass mglichst viele Organisationsmitglieder in einen Vernderungsprozess integriert werden sollten, dass Manahmen oder Aktionen sehr konkret ausfallen sollten, durch hhere Fhrungskrfte untersttzt werden mssten sowie zu einem guten Zeitpunkt ausgewhlt und am Schluss stabilisiert werden sollten. Das Phasenmodell von Glasl (1992) geht davon aus, dass Entwicklung aus einem Orientierungsbedarf entsteht, eine Gegenwarts- und Zukunftsdimension umfasst, ber Ziele und daraus abgeleitete Analysen abluft, in experimentellen Projekten ausprobiert und am Schluss ausgewertet wird. Wichtig ist es zu zeigen, dass Phasenmodelle sowohl der Orientierung der Berater als auch der 11

der Betroffenen dienen sollten. Sie zeigen - wie bei der Vernderungskurve - auch die emotionalen Aspekte von Vernderung und Entwicklung auf. Die komplementre Seite der Phasenmodelle von OE sind Krisenmodelle der OE. Krisen sind nach diesem Verstndnis von Entwicklung die Dreh- und Entscheidungspunkte der Entwicklung von Organisationen. Hier schliet sich auch der Kreis zur lernenden Organisation, weil Organisationen dadurch lernen, dass sie Krisen meistern oder aus den Misserfolgen die richtigen Schlsse ziehen. Dadurch, dass bei Organisationsentwicklung sehr viel Verunsicherung oder sogar Krisen entstehen knnen, ist die Frage nach der Qualitt der OE zentral, die Frage, was einen guten von einem schlechten Berater unterscheidet und wie sich Auftraggeber oder Kunden gut untersttzen lassen knnen.

4. Qualittskriterien von Organisationsentwicklung Organisationsentwicklung (OE) entsteht - wie Supervision und Coaching - als gemeinsamer Lern- und Entwicklungsprozess zwischen Berater(system) und Auftraggeber(system). Im Gegensatz zur Qualitt von Produkten, die durch ISO-Normen zu berprfen sind, entsteht Qualitt bei Dienstleistungen nur durch gemeinsame Setzung von Standards, die auch gemeinsam zu berprfen sind. Qualitt ist ein politischer Begriff, den jede Organisation mit Blick auf ihr spezifisches Umfeld und fr jeden Arbeitsbereich unterschiedlich zu definieren hat (Looss 1999) Die Qualittskriterien fr Produkte knnen nicht auf die Dienstleistung Beratung bertragen werden. Qualittsstandards mssen zu Beginn eines Prozesses gesetzt werden, beispielsweise als Teil des Vertrags, und sie mssen im OE-Prozess laufend ergnzt werden. Das Setzen von Qualitts- oder Bewertungskriterien stellt selber eine Intervention (im Sinne der Aktionsforschung) dar und sollte damit auch den Zielsetzungen von OE gengen. Das Setzen von gemeinsamen Qualittskriterien bedeutet auch die bernahme der gemeinsamen Verantwortung (Kunde-Berater) fr die Steuerung des Organisationsentwicklungsprozesses.
Qualittsmanagement ist aus der Sicht des Kunden-Berater-Systems die Fhrung eines Lernprozesses, in dem sich zwei Sichtweisen begegnen: a) die erlebte Qualitt der Beratung, die beim Kunden ankommt und b) die professionelle Qualifikation des Beraters im Sinne des State of the art bzw. ihrem spezifischen professionellen Selbstverstndnis. Ziel eines systematischen Qualittsmanagements fr Berater ist einerseits, das Vertrauen von Kunden in verlssliche Qualitt der Beratung zu strken, und die Professionalisierung der Beratungsperson systematisch voranzubringen (GOE Sdwest 1998).

Bei den Erfolgskriterien von Beratung lassen sich mit Blick auf Rappe-Giesecke (1999) die 12

klassischen Qualittsmerkmale fr die OE bernehmen: Strukturqualitt, Prozessqualitt sowie Ergebnisqualitt. Alle Kriterien sind gemeinsam im Rahmen des OE-Prozesses festzulegen und nachher als Grundlage fr eine Qualittsbeurteilung der Vernderungsprozesse einzusetzen. Unter Strukturqualitt versteht man die Ausgestaltung der Rahmenbedingungen, der materiellen und personellen Ressourcen und der Strukturen der Organisation. Es sind alle Regelungen, die im blichen Dreieckskontrakt mit Kontaktklient und Auftraggeber zu regeln sind: Bezahlung, zeitliche Ressourcen, Vernetzung der Beratung innerhalb der Organisation, Zugang zu Informationen und Personen, Ausma der Autonomie des beratenen Systems, die Frage, ob OE in ein strategisches Konzept eingebunden ist oder freischwebend arbeitet, Regelung der Zusammenarbeit zwischen internen und externen Beratern. Bezogen auf das Beratersystem lautet die Frage, ob es die Komplexitt des Auftraggebers und des Auftrags abdecken kann. Prozessqualitt meint die professionelle Gestaltung des Beratungsprozesses, wie er in den Phasenmodellen zugrundegelegt wird. Findet nach jeder Phase eine Ergebnissicherung statt? Wie sieht diese aus? Die permanente Selbstreflexion des Beratungssystems im Rahmen von Schattenberatung oder kollegialer Reflexionsgruppen ist wichtiges Qualittsmerkmal guter Beratung und generell aller selbstreferentiell arbeitenden Systeme. Wie geht man mit Spiegelungsphnomenen um? Was bedeuten Abweichungen? Wie wird der Kontrakt weitergefhrt? Wann finden nderungen im Sinne von Recontracting statt? Ergebnisqualitt meint das regelmige Durchfhren von Zwischenauswertung und einer abschlieenden Schlussauswertung auf der methodischen Basis von Prozess-, Produkt- und Kontextevaluation (Fatzer 1980, Fatzer 1996). Wichtig ist hier auch die Aussage von RappeGiesecke (1999), dass letztlich nur die Systeme selbst bestimmen knnen, was Erfolg ist und was nicht. Auf OE bertragen heit das: Sicht- und messbare Vernderungen im Verhalten der Teilnehmer eines OE-Prozesses, Vernderungen in ihren Haltungen und Einstellungen oder/und Weiterentwicklung ihrer Schlsselkompetenzen. Der Gradmesser fr diesen Ist-Soll-Vergleich sind die zu Beginn formulierten Zielsetzungen des OE-Prozesses. 5. OE zwischen Coaching, Supervision und Teamentwicklung Versucht man, die unterschiedlichen Untersttzungs- und Begleitungsmglichkeiten bei Vernderungs- und Entwicklungsprozessen von Einzelpersonen, Gruppen, Teams und ganzen Organisationseinheiten zu unterscheiden, so ergeben sich primr Differenzierungen in den Zielsetzungen der diversen Verfahren oder Programme, in ihrer historischen Herkunft, in der Unterschiedlichkeit der Interventionsmethoden und in der Unterschiedlichkeit der Zielgruppen, an die sie sich wenden. 13

Coaching entstand historisch im Bereich Begleitung oder Umsetzungskontrolle (Qualittskontrolle im heutigen Sprachgebrauch) bei klar umschriebenen Rollen- oder Funktionstrgern. Der Ausdruck Einzelberatung, der von Looss im Rahmen notwendiger semantischer Aufrumarbeiten angeboten wird, macht Sinn, rckt aber das Coachingverfahren wieder mehr in die Nhe der klassischen Supervision. Die Erweiterung von Coaching auf die Zielgruppe der Vernderungstter zeigt, dass auch der bergang zur OE wieder flieend wird. Supervision anderseits entstand im Bereich sozialarbeiterischer Zusatzqualifizierung und wurde durch die Balintarbeit auch um den medizinischen Bereich ergnzt. Die Zielsetzungen von Supervision sind sozialaufklrerischer Natur und stoen deshalb bei Wirtschaftskunden hufig auf Unverstndnis. Anderseits ist die Annahme, dass Supervision Beziehungsarbeit darstelle, whrend Coaching und OE eher strukturelle Bestandteile und Ziele haben, unzutreffend. Dies erschwert auch den Dialog zwischen Supervisoren und Personalentwicklungsmitarbeitern oder auftraggebern in Wirtschaftsorganisationen (siehe Sonderband der Zeitschrift Supervision zu Supervision als Beitrag von PE, oder Diebcker 1996). Supervision ist allerdings im Nachteil, wo es um Feld- oder Erfahrungskompetenz insbesondere im Wirtschaftsbereich geht. Das merken im Moment auch die meisten klassischen Supervisoren, die einen Umstieg oder einen Anschluss an diesen Bereich kaum schaffen. Die Dach- und Berufsorganisationen bemhen sich zwar im Moment mit groer Energie darum, geben allerdings auch langsam zu, dass diese Zielsetzungen illusorisch sind. Darber kann auch keine schnell angehngte Zusatzqualifikation in OE hinwegtuschen. Auch die Umbenennung eines Berufsverbandes in Supervision und OE erweist der Profession eher einen Brendienst, da die Kunden ja merken, dass dieser Teil der Beraterqualifikation nicht vorhanden ist. Teamentwicklung schlielich ist ein klassischer Bestandteil von OE und hebt sich entsprechend von Teamsupervision ab. In einem interessanten Themenband der Zeitschrift Supervision (4/96) wurde der Frage nachgegangen, inwieweit die Verwendung des Ausdrucks Teamsupervision in Abgrenzung zu Team- und Organisationsentwicklung noch sinnvoll ist. Es wurde der bedenkenswerte Vorschlag gemacht, Teamsupervision in der ursprnglichen Form nicht mehr zu verwenden, da es als Verfahren zu diffus geworden sei. Teamentwicklung anderseits ist als immer wichtiger werdender methodischer Bestandteil von OE massiv im Wachstum begriffen und als Bezeichnung weiterhin sehr sinnvoll.

5. Anwendungsfelder und Grenzen von OE Die Anwendungsfelder von OE sind sehr vielfltig geworden, da immer mehr Organisationen die 14

Notwendigkeit sehen, sich im Rahmen von turbulenten Entwicklungen, denen sie ausgesetzt sind, begleiten zu lassen. Anwendungsfelder sind Schule und Schulentwicklung (Fatzer 1998b und e), Gesundheitswesen (Borsi 1996, Grossmann 1997), Verwaltung und Verwaltungsreform, NonProfit-Organisationen (Schwarz 1994), Entwicklungsorganisationen (Slzer, Zimmermann 1997) und andere mehr. Ein Ende ist nicht absehbar. Die Grenzen von OE lassen sich hnlich bestimmen wie bei Supervision und Coaching. OE ersetzt grundstzlich keine fachliche Fortbildung beispielsweise im Bereich Fhrung oder Projektmanagement. Sie ersetzt keine Selbsterfahrung und Therapie. Sie kann zwar zu intensiver rollenbezogener Selbsterfahrung fhren, ist aber nicht dasselbe. Grundstzlich knnen hierzu Coaching oder Supervision besser indiziert sein. Dies bedingt auch, dass an OE-Prozessen nur Menschen mit stabilen psychischen Selbstregulierungsfhigkeiten teilnehmen knnen. OE kann auch nicht die Verantwortung fr das inhaltliche oder fachliche Handeln der Klienten bernehmen. Dies ist bei Prozessberatung grundstzlich der Fall, kann manchmal bei Expertenberatung intendiert sein. Lernen und Problemlsungsfhigkeit sind die Ziele. OE bernimmt im Normalfall keine Management-Ersatzfunktion, obwohl dies hufig der geheime Anlass fr OE ist. Bei Expertenberatungsanstzen kann es allerdings vorkommen, dass z.B. Leitungsfunktion in Turn-around-Situationen ausgebt wird. Auch ist OE kein Machtinstrument, das den Auftraggebern hilft, sich besser durchzusetzen. Solche Motive stellen zwar meistens die Anlsse fr OE dar, Macht ist allerdings ein ungeeigneter Mechanismus, um nachhaltige Entwicklung einer Organisation zu ermglichen. OE ersetzt nicht eine sinnvolle Personalentwicklung, kann allerdings eine gute Ergnzung sein. Sattelberger (1996) hat verschiedentlich sehr plausible Kombinationen aufgezeigt. OE ist kein Ersatz fr gute Karriereentwicklung. Hier bietet sich Coaching eher an (vgl. Looss 1999). Solche und weitere Grenzen zu kennen, ist sowohl fr den Auftraggeber als auch fr den Berater sinnvoll, damit keine falschen Erwartungen durch over-selling geschaffen werden und die Professionalitt eines ganzen Berufsfeldes in Verruf gert.

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