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Der Kadermarkt der Schweiz
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plant, sondern den Beteiligten meist unbewusst. Negativ ist einzig, dass dieses Verhalten Lernen und Entwicklung aller Beteiligten, auch des ganzen Unternehmens verhindert. Im Ganzen entstehen «defensive Routinen». Grundlagen und Grundfähigkeiten Dialog ist eine vielversprechende neue Gesprächsform, die als Grunddisziplin einer innovativen Organisation betrachtet werden kann. Die Grundideen sind alt und lange bewährt. Neu ist Dialog in seiner Anwendung auf Veränderungsprozesse in Teams und Organisationen als auch im interkulturellen Kontext. Diese Anwendung wird immer wichtiger, da heute eine Vielzahl neuer Organisationsformen geschaffen werden – wie Fusionen, Joint Ventures, Mergers and Acquisitions – wo Dialog grundlegend ist. Dialog ist eine Gesprächsform, die zum Ziel hat, «gemeinsam zu denken» und die grundlegenden Formen des Denkens darzustellen. Dialog ist eine Kunst und Praxis, die erlernt werden muss und die tiefe Formen der Erkenntnis ermöglicht. Dialog steht im Gegensatz zu einer Diskussion oder Debatte, wo es darum geht, dass einer der Beteiligten recht hat. Im Dialog haben alle Recht, da alle die Grundlagen ihres Denkens, nämlich ihre Grundannahmen darstellen. Dialog geht aus von vier Dialog-Kernkompetenzen, die nötig sind, um einen Dialog zu führen, nämlich • Listening (Zuhören) • Voicing (Sprechen, Sich ausdrücken)
EINE PUBLIKATION DER VERLAGE TAGES-ANZEIGER UND SONNTAGSZEITUNG. SAMSTAG/SONNTAG, 1./2. MÄRZ 2003. AUFLAGE 471’100. INSERATE: TELEFON 01/248 40 10, FAX 01/248 41 91

Führungskräfte im Dialog

Eingeübte Inkompetenz
von Dr. Gerhard Fatzer (*)

Erlernte Hilfslosigkeit führt dazu, dass sich Unternehmen in defensive Verhaltensweisen begeben. Der Dialog hilft diesen negativen Auswirkungen zu entkommen. Für die Dialogpartner Risiko und Chance zugleich.

Die «Eingeübte Inkompetenz» oder die erlernte Hilflosigkeit ist ein Konzept oder eine Betrachtungsweise, wie das Verhalten vieler Führungsverantwortlicher oder Manager von Veränderungsprojekten beweist. Viele der heutigen Unternehmensprobleme können auf diesem Hintergrund verstanden werden. Solches Verhalten, das heute ja vielfach kritisiert wird, vor allem beim Versagen von Veränderungsprojekten, erscheint von aussen her als unsinnig oder inkompetent. Aus der Innensicht ist dieses Verhalten gut gelernt und kulturell verankert. Ein Beispiel wäre das vielverbreitete Verhalten in Firmen, dass Fehler oder Probleme versteckt oder verharmlost, statt sie im Unternehmen oder allenfalls auch nach aussen zu kommunizieren. Die «Eingeübte Inkompetenz» hat

sehr negative Auswirkungen dadurch, dass sie die Mitarbeitenden zu gleichem Verhalten zwingt und dadurch langfristig verhindert, dass die Führungsverantwortlichen ihr Verhalten ändern. Eine Vielzahl von Firmenbeispielen und –niedergängen zeigen auf, wo das Zusammenspiel von Führungsverantwortlichen, Verwaltungsrat und Beratern zu einem negativen Kreislauf führt, der sich offenbar nicht mehr stoppen liess und der häufig in seinen Auswirkungen auch erst zu spät erkannt wurde. Tabuisierte Doppeldeutigkeit Die erlernte Hilflosigkeit folgt immerzu Regeln, die dazu führen, dass am Schluss die ganze Organisation sich in «Defensive Verhaltensweisen» begibt, was verhindert, dass die Situation benannt wird. Solche Formen wärendas Verändern der Bilanzen, die Fehleinschätzung von Märkten, das allzu lange Unterstützen von Produkten, die eigentlich keine Zukunft haben. Die «Eingeübte Inkompetenz» ist eine Form von Kommunikation, die vier Regeln folgt. Diese Regeln werden in einer Organisation gut eingeübt und bestimmen die Kultur des Unterneh-

mens. Die erste Regel lautet: Wenn Du etwas mitteilst, dann sollte diese Botschaft doppeldeutig sein, z.B. sei innovativ und risikofreudig, aber bringe nie jemanden gegen Dich auf. Die zweite Regel lautet: Wenn Du eine solche Botschaft entgegennnimmst, dann handle so, als sei die Botschaft nicht widersprüchlich. In einem dritten Schritt geht es darum, dass man die Zweideutigkeit der Botschaft als undiskutierbar hinnimmt; das Ansprechen der Doppeldeutigkeit wird tabuisiert. In einem vierten Schritt wird das ganze der Diskussion enthoben und zum Normalzustand erklärt («so macht man das bei uns»). Dies alles ist nicht absichtlich ge-

• Respecting (Respektieren) und • Suspending (etwas in der Schwebe halten.) Dialog geht davon aus, dass Wahrheit und Erkenntnis nur im gemeinsamen Erörtern gelingen kann. Im Dialog entsteht Kontakt nicht dadurch, dass man sich anschaut oder dass man emotionale Befindlichkeiten austauscht, sondern indem man zusammen denkt. Eine Dialoggruppe unterscheidet sich daher auch grundlegend von einer Trainingsgruppe. Hauptsächliche Form des Dialogs ist der Kreis. Besonders hilfreich ist die Vorstellung, dass alle zu einem Feuer in der Mitte sprechen.

Zeit zum Experimentieren Der Dialog ist primär ein Mittel zur Entschleunigung, das angesichts der immer schneller werdenden turbulenten Situationen in und ausserhalb der Unternehmen oder Organisationen zentral ist. Die meisten Veränderungsprojekte oder Restrukturierungen scheitern daran, dass sie nicht genügend Zeit zum Experimentieren und Lernen zur Verfügung stellen. Der Dialog verfolgt das Ziel, einen sogenannten «Behälter» oder «Container» zur Verfügung zu stellen. Dialoge durchlaufen verschiedene Phasen und damit auch Krisen. Solche Normalformen (Fortsetzung auf Seite 3)
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Internet-Links zu den aktuellen Artikeln und die Rubrik «Schuss von der Kanzel».

Gerhard Fatzer.

(Fortsetzung von Seite 1) zeigen auf, warum Dialog nützlich und notwendig ist, um Lern- und Entwicklungsprozesse zu begleiten. Fehlende Feedbackmechanismen Betrachtet man heute eine Vielzahl von Veränderungsprojekten in Organisationen wie Restrukturierungen, Installation von Qualitätsmanagement, Reengineering oder jetzt auch flächendeckende Grossgruppenansätze wie Zukunftskonferenz, Real Time Strategic Change oder «Open Space», so fällt auf, dass viele dieser Ansätze scheitern, weil kein Raum gegeben wird, um die neuen Arbeitsformen, die neuen Abläufe und Prozesse, die Qualitätskriterien bei der Kundenbeziehung in allen Konsequenzen zu bedenken und sich vorzustellen. Schaut man bei Change Management-Desastern genauer hin, fällt auf dass in den meisten Fällen wirksame Qualitäts- und Feedbackmechanismen gefehlt haben. Dies hat sicher damit zu tun, dass fast alle Projekte als Expertenberatungsprojekte angelegt waren. Untersucht man die Projekte genauer, kann man feststellen, dass Gefässe für einen Dialog unter allen Beteiligten gefehlt haben, dass stattdessen «defensive Routinen» zwischen den Beratern und den Auftraggebern im Gang waren und dass sämtliche Prinzipien guter Prozessberatung ausser acht gelassen wurden. Dialog bei Veränderungsprozessen Führungskräfte sehen sich mit verschiedenen Herausforderungen konfrontiert: Sie müssen mit den unterschiedlichen Wellen von disruptivem Wandel umgehen, der den Kontext der gesamten Geschäftswelt neu vorgibt. Eine Welle hat zu tun mit dem Aufstieg der Internet basierten neuen Ökonomie und dem Prozess der Digitalisierung. Die zweite hat mit neuen Beziehungsmustern zu tun: Globalisierung, Individualisierung. Netzwerkstrukturen. Eine dritte, etwas subtilere Dimension des Wandels hat zu tun mit der zunehmenden Relevanz von Erfahrung

und Bewusstsein und der dahinterliegenden treibenden Kraft, nämlich der Spiritualisierung. Dies alles sind Herausforderungen für den Dialog in Organisationen. Sehen wir uns die Kommunikation in Unternehmen oder Organisationen an, so verläuft diese eher als Schattenseite von Dialog. Das Fehlen dialogischer Praxis limitiert die kollektive Intelligenz, die im Dialog entstehen kann. Ich finde statt einem Erheben der Stimme Heuchelei oder Politische Kommunikation. Es ist dies ein Stil von Kommunikation, die der amerikanische Sozialpsychologe Chris Argyris als «Eingeübte Inkompetenz» bezeichnet. Statt «etwas in der Schwebe halten» finden wir das Streben nach Sicherheit, statt Respektieren finden wir das Durchsetzen mit Gewalt, und statt Zuhören finden wir das Abdriften in die Abstraktion. Diese Verhaltensweisen können als «Defensive Routinen» umschrieben werden. Dialog als Risiko Diese Beschreibungen mögen moralisch klingen, aber ich glaube, sie beschreiben recht gut die Alltagspraxis in vielen Unternehmen. Sehen wir uns diverse grosse Konzerne an, treffen wir häufig bei der Teamentwicklung oberster Führungsstufen politische oder strategische Kommunikation, wo Ehrlichkeit als Schwäche ausgelegt wird. Diese «defensiven Routinen» dienen vor allem zwei Zielen, nämlich sein Gesicht nicht zu verlieren und auch keine Schwäche zu zeigen. In einen Dialog einzutreten, stellt natürlich ein Risiko dar. Dieser Ansatz des Dialogs und der Eingeübten Hilflosigkeit kann sehr gut auf eine gute Teamentwicklung übertragen werden. Dialog zeigt sich als allumfassende neue Praxis, die gewinnbringend zur Reflexion von Veränderungsprozessen bei Personen, Teams und Organisationen eingesetzt werden kann.
(*) Gerhard Fatzer ist Leiter des Institutrs für Supervision und Organisationsentwicklung in Grüningen bei Zürich, zudem Gastprofessor an der Uni Innsbruck und Gastforscher am M.I.T. in Boston ( USA). info@trias.ch, www.trias.ch

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Die Internet-Links zu den aktuellen ALPHA-Artikeln
Eingeübte Inkompetenz www.aaa.ch Wefa–Wiedereinstieg für Frauen in die Arbeitswelt. Programm der jungen Wirtschaftskammer. www.bbb.ch Schweizerische Vereinigung für Erwachsenenbildung. Vielfältiges Angebot an Seminaren, Kursen und Weiterbildungen. www.ccc.ch Zentralstelle für Berufsberatung. Schweizerisches Verzeichnis mit den kantonalen Berufsberatungsstellen. Stärke im Wettbewerb www.ids-scheer.ch Business Process Excellence durch Design, Analyse und Optimierung von Unternehmensstrategie und Geschäftsabläufen. 62.204.127.35/walk-ins/sem Unternehmenssteuerung jenseits von Budgets und traditioneller Führung. Ohne Budget zielorientiert führen. www.unizh.ch/ifbf Institut für betriebswirtschaftliche Forschung der Universität Zürich. Forschuungskolloquien, Newsletter und Übersicht der Forschungsgebiete.

Schuss von der Kanzel
Von Shareholdern und Stakeholdern
von Dr. phil. Gerald Deix (*) Der Shareholderansatz als Managementphilosophie hat nicht nur zu vermehrten und verschärften Interessenskonflikten zwischen den Unternehmen und ihren Anspruchsgruppen geführt, sondern er konnte auch sein Anliegen, den Shareholder Value zu sichern und zu steigern, nicht erfüllen. Der neoliberale Shareholderansatz, die einige seiner Verfechter mit quasi-religiösem Eifer vertraten, vermittelte falsche Signale an das Management, die einen wenig verantwortungsbewussten Umgang mit den Ressourcen der Unternehmen nach sich zogen. Der Verlust von Shareholder Value und der Vertrauensverlust in die Unternehmen waren die Folgen. Als ein Modell, das die Shareholderperspektive ablösen kann, wird der Stakeholderansatz genannt. Auch wenn die Erweiterung des Horizontes über die Anteilseigner hinaus auf weitere Anspruchsgruppen grundsätzlich zu begrüssen ist, bleibt eine gewisse Skepsis in der Hinsicht berechtigt, ob es sich bei diesem Wechsel der Modelle nicht schlicht um einen Etikettenschwindel handelt. Denn oft wird der Stakeholderansatz rein instrumentell aufgefasst. Ein Stakeholdermanagement, in dem die Anspruchsgruppen nur als Mittel zum Zweck, nämlich dem Zweck einer effizienten und profitablen Unternehmensführung, aufscheinen, ist kein wirkliches Stakeholdermanagement. Es unterscheidet sich bloss graduell von langfristig orientierten Shareholderansätzen. Darin ist den Kritikern des Stakeholdermodells recht zu geben. Die Grundhaltung und das unternehmerische Selbstverständnis bleiben dieselben, nur in Bezug auf die Mittel zum übergeordneten Zweck Profitsteigerung werden auch die Anliegen weiter gefasster Anspruchsgruppen anstatt nur der Shareholder berücksichtigt,

insofern sie über Machtpotential gegenüber dem Unternehmen verfügen. Doch solche instrumentelle und strategische Zugänge widersprechen dem Grundgedanken eines ernsthaften Stakeholdermanagements, das die legitimen Anliegen der Anspruchsgruppen als an sich berücksichtigenswert betrachtet. Bereits in der ursprünglichen Definition des Konzeptes des Stakeholders war, die ethische Komponente der Berücksichtigung berechtigter Ansprüche enthalten. Dass es Kernstakeholder gibt, deren Anliegen denen anderer Anspruchsgruppen vorzuziehen sind, widerspricht dem ethischen Grundgedanken keineswegs. Zu diesen Kernstakeholdern gehören nebst den Kunden und Mitarbeitenden auch die Shareholder. Auch eine effiziente und profitable Unternehmensführung spielt eine zentrale Rolle im Stakeholdermanagement. Aber sie darf nicht der Endzweck der Geschäftstätigkeit sein, sondern bloss das Mittel, das es ermöglicht, den Ansprüchen der Stakeholder gerecht zu werden. Aus der auch in ethischem Sinn guten Unternehmensführung, die die legitimen Ansprüche von Kunden, Mitarbeitenden, Shareholdern und in gerechtfertigtem Ausmass weiterer Stakeholder berücksichtigt, folgt auch die Verpflichtung zu einer zugleich effizienten und verantwortungsbewussten Unternehmensführung. Die Stakeholder müssen dabei jedoch im Mittelpunkt stehen. Andernfalls wird das Stakeholdermanagement zu einer Mogelpackung, in der das Gewinnprinzip und damit die Interessen der Shareholder wiederum alle anderen berechtigten Ansprüche dominieren.

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(*) Dr. phil. Gerald Deix ist selbstständiger Unternehmensberater für Wirtschaftsethik, Strategie und Kommunikation . (www.ethics.ch, gdeix@ethics.ch) In dieser Rubrik schreiben Wirtschaftsethiker aus Wissenschaft und Praxis zu frei gewählten Themen.