Alexandra 

Schüll
Das
Triade-Konzept der
Personalentwicklung
Instrumente und Maßnahmen
zu einer ganzheitlichen
Personalentwicklung
essentials
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Alexandra Schüll

Das Triade-Konzept der

Personalentwicklung
Instrumente und Maßnahmen
zu einer ganzheitlichen
Personalentwicklung
Alexandra Schüll
Dietzenbach, Deutschland

ISSN 2197-6708 ISSN 2197-6716  (electronic)

essentials
ISBN 978-3-658-31459-0 ISBN 978-3-658-31460-6  (eBook)
https://doi.org/10.1007/978-3-658-31460-6

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Planung/Lektorat: Stefanie Winter

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Was Sie in diesem essential finden können

• Eine Erklärung, weshalb Personalentwicklung (PE) im engeren Sinne (Aus-,

Fort- und Weiterbildung) den steigenden Anforderungen von Industrie 4.0 und
Personal 4.0 nicht mehr gerecht wird.
• Die Beschreibung einer ganzheitlichen PE und seiner wesentlichen Instrumente
und Maßnahmen als Bestandteil der Unternehmens- und Personalführung.
• Die Darstellung des Konzeptes der triadischen Beziehungen (Triade-Konzept),
seine Interdependenzen und kausalen Wechselbeziehungen als Merkmal einer
mitarbeiterorientierten Personal- und Sozialpolitik.
• Die Beschreibung und Erklärung der Wirkzusammenhänge innerhalb der
fundamentalen und gestaltenden Elemente des Triade-Konzeptes.
• Die Skizzierung der gegenwärtigen und zukünftigen Herausforderungen an die
PE und welche Voraussetzungen erforderlich sind.

V
Vorwort

„Ich kann freilich nicht sagen, ob es besser wird, wenn es anders wird.
Aber soviel kann ich sagen: es muss anders werden, wenn es besser werden soll!“
Georg Christoph Lichtenberg (1742–1799), deutscher Naturwissenschaftler

Die Vielseitigkeit, Multifunktionalität und mehrdimensionale Inhaltsstruktur des

Begriffes Personalentwicklung (PE) hat seit seiner Einführung in den achtziger
Jahren und der zunehmenden Verbreitung in den privatrechtlichen Unternehmen
und Organisationen des öffentlichen Rechts dazu geführt, dass seine theoretische
Interpretation und Realisation in der Praxis die unterschiedlichsten Formen und
Ausprägungen erfahren hat. „Personalentwicklung ist ein schillernder Begriff.
Fragen Sie fünf Personalmanager, was er bedeutet, und Sie erhalten fünf ver-
schiedene Antworten. Kein Wunder, dass viele mittelständische Unternehmen
mit Personalentwicklung ihre Schwierigkeiten haben.“ (Rationalisierungs- und
Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft [RKW-BW], S. 2). Diese Aussage,
so sehr sie auch die Wahrheit und den Kern des Problems trifft, sie kann ebenso
auf größere Unternehmen bezogen werden. Denn es ist immer wieder erstaunlich
feststellen zu müssen, wie auch in international bekannten Konzernen eine erheb-
liche Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit besteht.
Ein Spiegelbild für den desolaten Stellenwert der PE in der Industrie und wie
die Aufgaben und Funktionen der PE interpretiert werden, sind die Stellenanzeigen
der Unternehmen zum Thema Personalentwicklung. Die Funktions- und Auf-
gabenbeschreibungen beschränken sich hauptsächlich auf Tätigkeiten wie z. B.
Führungskräfteentwicklung, das Talentmanagement, Planung und Durchführung
von Workshops, Optimierung des E-Learnings, Ermittlung des PE-Weiterbildungs-
bedarfs, Durchführung von Mitarbeitergesprächen, Training und Coaching, etc.
Damit ist aber das Potenzial der Personalentwicklung noch lange nicht aus-
geschöpft. Eine weitere Ursache für den desolaten Zustand der PE ist die Tatsache,

VII
VIII Vorwort

dass in den letzten Jahrzehnten zwischen Theorie und Praxis eine stetige, geistige
Entfremdung stattgefunden hat. Dies hat dazu geführt, dass im wissenschaftlichen
Diskurs und den entsprechenden Veröffentlichungen weitergehende Forschungs-
ergebnisse vorgestellt wurden, die sich zwar auf anerkannt wissenschaftlich hohem
Niveau bewegten, aber nicht die Akzeptanz in der industriellen Praxis gefunden
haben (vgl. Weckmüller et al. 2013, S. 8 ff.). Ein Grund hierfür ist aus der Sicht
der Unternehmen (vgl. Weckmüller et al. 2013, S. 2 ff.), dass die Forschungsergeb-
nisse oftmals nur schwer zu erhalten und ebenso schwer zu verstehen sind. Ebenso
würden die Resultate wenig Relevanz und Nutzen für die Praxis aufweisen.
Obwohl diese methodische Distanz in der psychologischen Forschung sehr
wohl wahrgenommen wurde (vgl. Schuler 2006, S. 184 f.), sind bisher keine
Anzeichen zu erkennen, die zur Überwindung bzw. Harmonisierung der Inter-
pretationsdefizite beigetragen haben. Es ist daher im Interesse der PE, ihrer.
Glaubwürdigkeit und Akzeptanz, wenn es gelingt, durch neue Forschungsansätze
und überzeugende Lösungsvorschläge die PE als anerkanntes Führungsinstrument
zu positionieren. Gleichzeitig sollte es möglich sein, die „ideologischen Gegen-
sätze“ zwischen Theorie und Praxis zu überwinden und durch gemeinsame,
konzertierte Anstrengungen die PE inhaltlich und methodisch weiterzuentwickeln.
Zweifelsohne ist die PE eine Disziplin, die sich ständig hinsichtlich ihrer
Relevanz und Alltagstauglichkeit in den Unternehmen bewähren muss. Vor dem
Hintergrund kontinuierlicher Veränderungen ist es deshalb ihre Aufgabe, neue
Konzepte und Lösungsmöglichkeiten zu entwickeln, ohne jedoch sich selbst
infrage zu stellen. Gleichzeitig gilt es, theoretische Modelle zu generieren und
sie in Bezug auf ihre Praktikabilität selbstkritisch zu überprüfen. In diesem Sinne
ist es gerade auf dem Gebiet der PE von besonderer Bedeutung, dass Theorie
und Praxis eine Symbiose eingehen, die für beide Seiten als ein konstruktives,
partnerschaftliches Verhältnis beschrieben werden kann.
Es wäre daher zu wünschen, wenn die nachfolgenden Ausführungen dazu bei-
tragen, das Verständnis von PE im engeren Sinne, d. h. Aus-, Fort- und Weiter-
bildung, in der Theorie und in der Praxis von einem ganzheitlichen Verständnis
der PE als Instrument der Unternehmens- und Mitarbeiterentwicklung abzulösen.1

Dietzenbach Dr. Alexandra Schüll

Juni 2020

1Aus Vereinfachungsgründen wird in der vorliegenden Publikation die maskuline

Bezeichnung gewählt, obwohl damit gleichermaßen auch die feminine Form zum Ausdruck
gebracht werden soll.
Inhaltsverzeichnis

1 Personalentwicklung 4.0. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
2 Das Konzept der triadischen Beziehungen in der
Personalentwicklung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2.1 Die fundamentalen Elemente des Triade-Konzeptes. . . . . . . . . . . . . 4
2.1.1 Die Wertigkeit der Einstellungen für die PE. . . . . . . . . . . . . 7
2.1.2 Akzeptanz als steuerndes Regulativ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2.1.3 Implementierung der PE im Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . 11
2.2 Die gestaltenden Elemente des Triade-Konzeptes. . . . . . . . . . . . . . . 12
2.2.1 Mitarbeiterbezogene Einflussfaktoren. . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.2.1.1 Die Relevanz der Arbeitszufriedenheit. . . . . . . . . . 14
2.2.1.2 Die zentrale Bedeutung
der Mitarbeitermotivation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.2.1.3 Das Betriebsklima. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.2.1.4 Identifikation der Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.2.2 Unternehmensbezogene Einflussfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.2.2.1 Die strategische Bedeutung der
Unternehmenskultur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
2.2.2.2 Organisations- und Lernkultur . . . . . . . . . . . . . . . . 26
2.2.2.3 Führungskultur und -leitlinien. . . . . . . . . . . . . . . . . 28
3 Zusammenfassung und Ausblick. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

IX