LF 2-2-37 - Marktorientierte Geschäftsprozesse Eines Industriebetriebs Erfassen

Lernfeld 2:
Marktorientierte Geschftsprozesse eines

Industriebetriebs erfassen
1 Leistungserstellungsprozess eines Industriebetriebs untersuchen
1.1 Betrieblicher Leistungsprozess am Beispiel des Industriebetriebs
(1) Begriff Industriebetrieb
Der Industriebetrieb erzeugt unter Einsatz von Maschinen und Anlagen Sachleistun-
gen und setzt diese auf nationalen und internationalen Mrkten ab.
Die Hauptfunktionen eines Industriebetriebs sind:
Beschaffung Als Beschaffung bezeichnet man alle Ttigkeiten, die darauf abzielen, die Gter
und Dienstleistungen zu erwerben, die notwendig sind, um eine reibungslose
Produktion zu garantieren. In der Regel werden die bezogenen Materialien
anschlieend gelagert.
Leistungs- Gegenstand der Leistungserstellung ist zunchst die zielgerichtete Planung des
erstellung Leistungserstellungsprozesses.
Es ist z.B. zu entscheiden, in welchen Qualitten und Mengen die Erzeugnisse
hergestellt werden sollen. Auerdem ist ber die Planung, Lenkung, Durch-
fhrung und Kontrolle der Fertigung sowie der anschlieenden Lagerung der
fertiggestellten Erzeugnisse zu entscheiden.
Absatz Der Absatz beinhaltet den Verkauf der Sachgter und Dienstleistungen und
ermglicht durch den Rckfluss der eingesetzten Geldmittel die Fortsetzung
(Finanzierung) der Beschaffung, der Leistungserstellung und des Absatzes.
Finanzierung Die Finanzierung hat die Aufgabe, die zur Durchfhrung der erforderlichen
Zahlungen notwendigen finanziellen Mittel in Form von Eigen- oder Fremd
kapital zu beschaffen.
(2) Modell eines industriellen Sachleistungsprozesses
Beispiel:
Angenommen, eine Mbelfabrik stellt lediglich Betriebsstoffe: Schmiermittel, Reinigungs-

Labormbel her. mittel.
Zu beschaffen sind (neben den bereits vor- Auerdem sind die erforderlichen Mitarbeiter,
handenen bebauten und unbebauten Grund- sowie die notwendigen Geldmittel, die zum
stcken, Maschinen, Frdereinrichtungen und Teil aus Erlsen (dem Umsatz), zum Teil aus
der Betriebs- und Geschftsausstattung): Krediten und Beteiligungen bestehen, bereit-
Rohstoffe: Holz, Spanplatten, Kunststoff zustellen.
furniere; Die Fertigerzeugnisse werden anschlieend
Vorprodukte (Fertigteile, Fremdbauteile): geprft und bis zur Auslieferung in das Fertig-
Scharniere, Schlsser; erzeugnislager genommen.
Hilfsstoffe: Lacke, Farben, Schrauben, Mut-
tern, Ngel;
17
Lernfeld
1
2 Marktorientierte Geschftsprozesse eines Industriebetriebs erfassen
Kapitalmarkt
Geldgeber
Gesell-
Banken
schafter
Geld- Zins u.
Gewinne
kapital Tilgung
Beschaffung von
Eingangslager fr
Werkstoffen
Dienst-
leistungen Verkauf von
Rohstoffe1
Erzeugnissen
Lieferer
Lieferer Vorprodukte1 Fertigung
Lager fr
Kunden
Kunden
Kunden
Kunden
Lieferer
Lieferer (Produk-
Fertig-
erzeug-
Hilfsstoffe 1 tion) Erlse aus dem
Beschaf- Ausgaben fr nisse
Verkauf von Absatz-
fungs- Werkstoffe 1 Erzeugnsisen markt
markt Dienst- Betriebsstoffe
leistungen
Beschaffung Zahlung von

von Arbeits- Lhnen
leistungen Sozial-
durch versicherungs-
Mitarbeiter beitrgen
verfgbare
Materialfluss/Arbeitsleistungen Arbeitskrfte
Geldfluss Arbeitsmarkt
Informationsfluss
1.2 Vernetzung des Industrieunternehmens mit den Beschaffungs- und

Absatzmrkten durch Material-, Geld- und Informationsfluss
1
(1) Grundberlegungen
Durch den Verkauf der hergestellten Gter oder erbrachten Dienstleistungen erhlt das
Unternehmen einen Geldwert (Einnahmen), den es dazu nutzt, alle anfallenden Ausgaben
sowie die Investitionsgter zu finanzieren. Dem Materialfluss steht damit in entgegen-
gesetzter Richtung ein Geldfluss (Wertefluss) gegenber.
Jedem Zugang an Material oder Dienstleistungen steht ein Abgang an Geldmit-

teln an die Vorstufe gegenber.
Jedem Abgang an Material oder Dienstleistungen steht ein Zugang an Geldmit-
teln aus der Nachstufe gegenber.
Damit der Material- und Geldfluss in Gang kommt bzw. aufrechterhalten wird, muss das
Unternehmen die geeigneten Lieferer auswhlen und die mglichen (potenziellen) Kun-
den finden. Hierzu ist ein Informationsfluss erforderlich, der von den Kunden, als den
Abnehmern der Leistungen, ausgeht und ber das eigene Unternehmen bis zu den Liefe-
rern reicht.
1 Vgl. hierzu S.20.
18
1Leistungserstellungsprozess eines Industriebetriebs untersuchen
(2) Informationsfluss, Materialfluss, Geldfluss
Informations- Der Industriebetrieb bietet seine Sachgter und

fluss Dienstleistungen am Markt an. Er erhlt daraufhin
Anfragen, gibt Angebote ab und erhlt so Auftrge.
Der Auftrag muss bearbeitet werden. Geht man
von der Annahme aus, dass das Unternehmen nur
aufgrund eines Kundenauftrags fertigt, dann ms-
sen die Produktionsablufe nach Eingang des Kun-
denauftrags geplant und gesteuert werden. Hierfr
ist der Bezug von Gtern und/oder Dienstleistungen notwendig, welche beim
Lieferer bestellt werden mssen.
Damit entsteht ein Informationsfluss vom Kunden ber den eigenen Betrieb bis
zum Lieferer.
Materialfluss Die Lieferung der bestellten Werkstoffe lst einen

Materialfluss vom Lieferer zum Kunden aus, denn
die bezogenen Materialien werden verarbeitet, die
entstandenen Teile und Baugruppen zu Enderzeug-
nissen montiert und fr den Versand an den Kun-
den bereitgestellt. Der Materialfluss luft dem Infor-
mationsfluss entgegen.
Geldfluss Im Gegenzug fr die Lieferung der Fertigerzeug-

nisse erhlt das Unternehmen vom Kunden einen
Geldfluss, und zwar in der Regel in Form von Ein-
nahmen. Dieser Zufluss an Zahlungsmitteln wird
bentigt, um die Ausgaben fr die Leistungserstel-
lung (z.B. Lhne, Energie, Materialverbrauch, Zin-
sen) und die Anlagegter zu finanzieren. Damit ent-
steht ein Geldfluss vom Kunden zum Lieferer.
Eigenes Unternehmen
Informationsfluss
Produktions-
Material- Auftrags- Kunden-
Lie- planung u. Kunde
bestellung bearbeitung auftrag
ferer -steuerung
Materialfluss
Montage der
Material-
Lie- Produktion Enderzeug- Versand Kunde
eingang
ferer nisse
Geldfluss
Lie- Ausgaben Kosten Leistungen Einnahmen Kunde

ferer
19
Lernfeld
1
2 Marktorientierte Geschftsprozesse eines Industriebetriebs erfassen
1.3 Betriebliche Produktionsfaktoren

Zur Herstellung der vorgegebenen Produkte muss sich zunchst jedes Unternehmen die
erforderlichen betriebswirtschaftlichen Produktionsfaktoren beschaffen. Betriebliche Pro-
duktionsfaktoren sind:
(1) Menschliche Arbeitskraft

Zur Leistungserstellung bedarf es geistiger und krperlicher Anstrengungen der Men-
schen. Jedes Unternehmen bentigt somit Mitarbeiter die Maschinen bedienen, Fahrzeuge
fhren oder Handarbeiten ausfhren. Es handelt sich hierbei um ausfhrende Arbeiten.
Daneben bedarf es Mitarbeiter, die die betriebliche Leistungserstellung planen, entschei-
den, anordnen, organisieren und kontrollieren. Man bezeichnet diese Form der Arbeit als
dispositive (leitende) Arbeit.
(2) Betriebsmittel
Darunter werden die Gegenstnde erfasst, mit deren Hilfe die Leistungen erstellt werden:
Gebude, Grundstcke, Maschinen, Werkzeuge usw. Neben diesen materiellen1 Betriebs-
mitteln gibt es auch noch Rechte (immaterielle1 Betriebsmittel) wie z.B. Lizenzen,2 Mar-
kenzeichen, Miet- und Pachtvertrge.
(3) Materialien (Werkstoffe)
Rohstoffe Rohstoffe werden nach der Bearbeitung oder Verarbeitung

wesentliche Bestandteile der Fertigerzeugnisse, z.B. Eisen
und Stahl im Maschinenbau; Wolle und Baumwolle in der
Textilindustrie.
Fremdbauteile Fremdbauteile sind zusammengesetzte Produkte von

(Vorprodukte) Vorlieferern, die zur Erstellung eigener Produkte bentigt
werden, z.B. Schlsser in einer Mbelfabrik, Autositze fr
die Automobilindustrie, Elektromotoren in der Maschinen-
industrie.
Hilfsstoffe Dies sind Stoffe, die bei der Bearbeitung verbraucht wer-
den, um das Erzeugnis herzustellen, die aber nicht als
wesentliche Bestandteile der Fertigerzeugnisse zu betrach-
ten sind, z.B. Farben in der Tapetenherstellung oder Lacke,
Schrauben, Muttern, Nieten in der Automobilindustrie.
Betriebsstoffe Sie dienen dazu, die Maschinen zu betreiben, z. B.

Schmierstoffe, Khlmittel, Reinigungsmittel. Sie gehen
nicht in das fertige Produkt ein.
Handelswaren Sie sind fertige Waren, die der Industriebetrieb bezieht

und unverndert weiterverkauft, z.B. ein Automobilher-
steller fhrt Dach- und Gepcktrgersysteme in seinem
Programm.
1 Materiell: stofflich, krperlich.

Immateriell: unstofflich, geistig.
2 Lizenz ist das Recht, ein Patent zu verwerten.
20
Lernfeld 5: Leistungserstellungsprozesse planen, steuern
und kontrollieren
1 Leistungserstellungsprozesse als Kernprozesse
einesIndustrieunternehmens beschreiben
Die nebenstehende Abbildung
dient der Standortbestimmung
des Abschnittes Leistungser Absatz-
stellungsprozesse. Sie hebt Kernprozesse prozesse
die Einordnung des Kernpro
zesses Leistungserstellung Leistungs-
erstellungs-
in das Schaubild als einer prozesse
der drei Kernprozesse beson
ders hervor. Der Kernprozess Beschaffungs-
ist gekennzeichnet durch ein prozesse
hohes Ma an betrieblicher
Wertschpfung.
Isoliert man den Leistungser
Unternehmen
und Finanzie-
scheidungen
Investitionen
Personalent-
stellungsprozess aus neben
rung durch-
entwickeln
Strategie
stehendem Schaubild heraus

steuern
fhren
treffen
und gliedert ihn stufenweise
zunchst in Planungspro-
zesse, Steuerungsprozesse
und Controllingprozesse und Management- Serviceprozesse
prozesse (Supportprozesse)
diese wiederum in Teilpro
zesse, dann erhlt man die
nachfolgende bersicht (siehe S.76), mit deren Hilfe zugleich eine Zuordnung zwischen
den einzelnen Subprozessen und deren betriebswirtschaftlichen Inhalten mglich ist.
Zu den Planungsprozessen gehren zunchst all jene Aktivitten, die darauf gerichtet
sind, den Prozess der Produktentstehung (siehe Kapitel3) voranzubringen. Dieser Prozess
beinhaltet die Verfahren zur Ideengenerierung, zu deren Bewertung und Auswahl bis hin
zur Produktgestaltung und Entwicklung. Er ist abgeschlossen mit der Erstellung der Doku
mente fr die Erzeugnisplanung. Zu diesen Dokumenten gehren die Konstruktionszeich
nungen, die Erzeugnisstrukturen, Stcklisten und die Arbeitsplne.
Zum anderen gehrt hierzu auch die Planung der fertigungstechnischen Rahmenbedin
gungen (Kapitel4). Im Wesentlichen entscheidet die Hufigkeit gleichartiger Arbeits
ablufe darber, in welchem Mae die menschliche Arbeitskraft daran beteiligt ist und wie
die Betriebsmittel im Produktionsprozess angeordnet sind.
Aufgabe der Steuerungsprozesse ist es, die Kundenauftrge zu Fertigungsauftrgen zu
bndeln und diese anschlieend durchzufhren (Kapitel5 und Kapitel6).
Das Bestreben nach einer kontinuierlichen Weiterentwicklung verlangt Kontrollen. Es ist
daher notwendig, dass die Leistungserstellungsprozesse im Hinblick auf ihre Qualitt und
Wirtschaftlichkeit durch besondere Controllingprozesse beurteilt werden. Verfahren der
Qualittssicherung und spezielle Kennziffern der Leistungserstellung untersttzen diese
Ttigkeiten (Kapitel7).
75
Lernfeld
1
5 Leistungserstellungsprozesse planen, steuern und kontrollieren
Leistungsprogramm als Betriebswirtschaftliche Inhalte

Rahmen fr die
Leistungserstellungsprozesse
177777777777777777777777737777777777777777777777775
Teilprozesse Leistungsprogramm
der Leistungserstellung
Prozesse zur Entwicklung eines neuen Produkts
Forschung und Entwicklung
Produkt-
Produktgestaltung
entstehung
Produktdokumente: Konstruktionszeichnung,
grafischer Baum, Stckliste, Arbeitsplan
Planungs-
prozesse Fertigungsverfahren nach der Hufigkeit der
Prozesswiederholung
Planung der (mengenbezogene Betrachtung)
fertigungs- Fertigungsverfahren nach der Anordnung der
technischen Betriebsmittel im Produktionsprozess
Rahmen- (ablaufbezogene Betrachtung)
bedingungen Optimale Losgre
Umweltvertrglicheit im Rahmen der
Leistungserstellung
Bedarfsplanung
1777777777777777777777773777777777777777777777775
Verfahren der Bedarfsermittlung

Bruttobedarfsrechnung
Produktions- Nettobedarfsrechnung
prozessplanung Produktionsterminplanung
Bndelung der Bedarfe zu Losen
Kapazittsbelegungsplan/Kapazittsabgleich
Steuerungs- Auftragsfolgediagramm/
prozesse Maschinenbelegungsplan
Netzplantechnik
Fertigungsveranlassung
Produktions- Fertigungsdokumente
prozesssteuerung Fertigungsberwachung mithilfe der Betriebs-
datenerfassung
Zuteilung der Erzeugnisse zum Kundenauftrag
Zusammenhang zwischen Beschftigungs

177777777777773777777777777775
schwankungen und Kostenverhalten

Kennzahlen des Leistungserstellungsprozesses
Produktivitt und Wirtschaftlichkeit
Controlling- Produktions-
Controlling Rentabilitt
prozesse
Kennzahlen zur Beurteilung der Prozessqualitt
Rationalisierung
Einzelmanahmen der Rationalisierung
Ganzheitliche Rationalisierungskonzepte
Qualittsmanagement
76
2Leistungsprogramm als Rahmen fr dieLeistungserstellungsprozesse darstellen
2 Leistungsprogramm als Rahmen fr

dieLeistungserstellungsprozesse darstellen
2.1 Begriffe Leistungsprogramm und Leistungsprogrammplanung
Das Leistungsprogramm umfasst diejenigen Erzeugnisse, die ein Industrieunterneh
men anbietet.
Die strategische Planung des Leistungsprogramms ist langfristig ausgelegt und
steckt den Rahmen ab, innerhalb dessen sich die operative Planung des Leistungs
programms bewegt.
Die operative Planung des Leistungsprogramms konzentriert sich auf die nchs-
ten Fertigungsperioden und bestimmt die Art und Menge der in diesem Zeitraum
zu produzierenden Erzeugnisse. Sie wird in der Regel als Jahres-, Quartals- und
Monatsplanung durchgefhrt.
2.2 Faktoren, die das Leistungsprogramm beeinflussen

2.2.1 Absatzwirtschaftliche Faktoren
(1) Leistungsprogramm unter dem Aspekt der Leistungsbreite
Dimensionen der
Erluterungen Beispiele
Fertigungsbreite
Breites Das Leistungsprogramm umfasst Eine Mbelfabrik stellt Kchen

Leistungsprogramm mehrere Erzeugnisarten, die zudem in mbel, Arbeits-, Wohn- und
vielen Varianten angeboten werden. Schlafzimmermbel her.
Schmales Das Leistungsprogramm umfasst nur Eine Mbelfabrik stellt nur Ein
Leistungsprogramm einige Erzeugnisarten (im Extremfall baukchen her.
nur eine einzige Erzeugnisart) und
beschrnkt sich zudem auf die Her
stellung weniger Varianten.
(2) Leistungsprogramm unter dem Aspekt der Leistungstiefe

Hohe Leistungstiefe1
Eine hohe Leistungstiefe bedeutet, dass das Unternehmen im eigenen Haus einen hohen
Grad an Wertschpfung erzielt. Dies kommt dadurch zustande, dass auf der Beschaf
fungsseite berwiegend Rohstoffe als Ausgangsmaterial beschafft werden (z.B. Walz
blech, Kunststoffgranulat, Vierkant-Stahlrohr unterschiedlicher Strke und Lnge). Hieraus
werden in einem mehrstufigen Fertigungsprozess zunchst Teile (z.B. Tischbeine), dann
Baugruppen (z.B. Untergestell eines Tisches) und letztlich Enderzeugnisse (z.B. Broti
sche) hergestellt.
1 Die Leistungstiefe gibt an, wie viele Produktionsschritte bei der Produktion notwendig sind, wie viele davon von dem Unternehmen
selbst und wie viele davon von Zulieferern stammen. Je grer die Leistungstiefe ist, desto unabhngiger ist das Unternehmen von
externen Dienstleistungs- oder Zuliefererbetrieben.
77
Lernfeld
1
Mit einer hohen Leistungstiefe verbinden sich folgende Rahmenbedingungen:

Das fr den Unternehmenserfolg kritische Know-how bleibt berwiegend im eigenen Unter
nehmen.
Da fr alle Stufen des Fertigungsprozesses die erforderlichen Menschen, Maschinen und
Rume vorhanden sein mssen, ist das Unternehmen sehr fixkostenlastig.
Das Unternehmen verfgt ber ein geringeres Ma an Flexibilitt, wenn es auf vernderte
Marktbedingungen rasch reagieren soll.
Geringe Leistungstiefe
Stellen Zulieferer die berwiegende Anzahl an Produktionsschritten, so spricht man von
einer geringen Leistungstiefe. Der Vorlieferant bernimmt einen Groteil der Entwicklung
und Produktion und liefert komplette Systemkomponenten1 (z.B. vollstndiges Abgas-
oder Beleuchtungssystem eines Kraftfahrzeugs), die im Rahmen der Endmontage in das
Erzeugnis eingebaut werden.
Eine geringe Leistungstiefe bedeutet, dass das Unternehmen im eigenen Haus einen gerin-
gen Grad an Wertschpfung erzielt. Damit verbinden sich folgende Rahmenbedingungen:
Fr den Unternehmenserfolg kritisches Know-how muss dem Lieferer zugnglich gemacht
werden. Entsprechende Rahmenvereinbarungen schtzen das Unternehmen vor dessen
Missbrauch.
Geringere Fixkosten, da ein Groteil der Produktionsschritte entfllt und weniger produziert,
dafr mehr montiert wird.
Hhere Flexibilitt in Bezug auf vernderte Marktbedingungen, da der Lieferer einen Teil des
Fertigungsrisikos trgt und es leichter und kostengnstiger ist, einen anderen Lieferer zu
gewinnen als eine komplette Fertigungsausstattung laufend dem Markt anzupassen.
(3) Leistungsprogramm unter dem Aspekt der Umweltvertrglichkeit

Die industrielle Herstellung von Gtern verlangt zwangslufig die Nutzung von Ressour
cen. Rohstoffe werden der Erde entnommen, Energie wird verbraucht, Emissionen wer
den in Luft, Boden und Wasser geleitet, Produktionsrckstnde werden, sofern nicht wie
derverwertbar, entsorgt. Eine umweltvertrgliche Produktion fgt die wirtschaftlichen und
die kologischen Interessen so zusammen, dass sich diese ergnzen und daraus eine
Zielharmonie entsteht.2
(4) Leistungsprogramm unter dem Aspekt der Qualitt3

Es sind nicht zuletzt die sozialen Netzwerke (z.B. Facebook, Twitter, Xing,
YouTube) im Internet, welche das Verhalten und die Ansprche der Kun
den verndert haben. Warum? Menschen vertrauen niemandem mehr
als ihren Freunden aus dem Umfeld. Die sozialen Netzwerke des Inter
nets erweitern den Kreis der realen Freunde um virtuelle Freunde. Es gibt
Foren, in denen Nutzer ihre Erfahrungen mit Produkten und Firmen ein
bringen knnen, Experten beantworten Fragen, Videos zeigen Schritt fr
Schritt, wie bestimmte Arbeiten durchgefhrt werden knnen.
1 Siehe hierzu Lernfeld6, Kapitel7.2.5.5, S.314.

2 Ausfhrliche Darstellung zu diesem Thema siehe Kapitel4.3, S.113.
3 Ausfhrliche Darstellung zum Thema Qualittsmanagement siehe Kapitel7.5, S.180ff.
78
2Leistungsprogramm als Rahmen fr dieLeistungserstellungsprozesse darstellen
Schnell, kostengnstig und zielbezogen wird ein breites Publikum angesprochen, infor
miert, unterhalten und gebunden. Wert- und Qualittsurteile, die durch Empfehlungen von
Freunden weiterverbreitet wurden, sind automatisch mit einem hheren Vertrauensvor
schuss belegt als die Hochglanzprospekte der Hersteller und Hndler.
Betritt ein Kunde den Verkaufsraum, dann hat er hufig ber das Internet eine Vorauswahl
getroffen und ist bestens informiert ber Varianten, Ausstattung, Preis und insbesondere
die Qualitt der Produkte. Damit steigt sein Anspruch und damit die Herausforderung an
den Hersteller.
2.2.2 Produktionswirtschaftliche Faktoren

(1) Leistungsprogramm unter dem Aspekt der Leistungserstellungsverfahren1
Aus produktionswirtschaftlicher Sicht ist ein mglichst schmales Leistungsprogramm
wnschenswert. Durch die Beschrnkung auf eine geringere Teilevielfalt bei gleichzeitig
greren Serien erhht sich die Anzahl gleichartiger Arbeitsablufe. Dies bringt eine Viel
zahl von Vorteilen mit sich:
Je hher die Anzahl gleichartiger Arbeitsablufe, desto eher kommen technisch vollkomme
nere Leistungserstellungsverfahren zum Einsatz und damit Spezialmaschinen und einheit
liche Werkzeuge.
Die Rstkosten verringern sich.
Die rumliche Reihenfolge der Arbeitsstationen orientiert sich an der Folge der erforder
lichen Arbeitsschritte, die innerbetrieblichen Transportwege verringern sich, ebenso wie die
Bestnde an Zwischenlagern.
Aus absatzwirtschaftlicher Sicht hingegen wre ein breites Leistungsprogramm wn

schenswert, um einerseits die sehr individuellen Wnsche der Kufer bedarfsgerecht zu
decken und andererseits Nachfrageschwankungen bei einzelnen Erzeugnissen innerhalb
des Leistungsprogramms leichter ausgleichen zu knnen.
Da wir in einem Kufermarkt leben, hat der Ku
fer die Marktmacht. Dieser Macht mssen sich die
Hersteller beugen. Wenn aber schon eine Massen
produktion auf der Ebene des Enderzeugnisses am
Markt nicht durchgesetzt werden kann, so knnen
sie doch zumindest auf der tieferen Ebene der Bau
gruppen und der Einzelteile eine teilweise Massen
produktion anstreben. Durch Kombination unter
schiedlicher Baugruppen erreichen die Betriebe
eine hohe Vielzahl von Erzeugnisvarianten. Beispiel
hierfr ist das Konzept des Modularen Querbaukastens der Volkswagen AG. Ausfhrliche
Informationen finden Sie hierfr im Internet.2 Die Zauberformel heit: Nach innen stan-
dardisieren und nach auen differenzieren.3
1 Leistungserstellungsverfahren und Fertigungsverfahren sind Begriffe, die synonym verwendet werden.
2 Zum Beispiel: http://www.volkswagenag.com/content/vwcorp/content/de/investor relations/arum Volkswagen/MQB.html oder
http://www.auto-motor-und-sport.de/news/modularer-querbaukasten-von-vw-zehn-antworten-zum-mqb-4367514.html.
3 Darin liegt auch das Erfolgskonzept der Evolution. Zum Beispiel leben ein Grnlandischer Schneehase und ein australisches Kn
guru in vllig unterschiedlichen Welten. Sie bewegen sich anders fort, leben in anderen Klimazonen und sehen vllig anders aus.
Nach auen hat die Evolution also differenziert. Aber beide haben in ihrem Krper dieselben Standardbaugruppen (Organe) wie
Herz, Magen, Leber, Niere, Lunge usw.
79
Lernfeld
1
Durch Standardisierung erreicht man die produktionstechnischen Vorteile einer

zumindest teilweisen Massenproduktion auf der Ebene der Teile und Baugruppen.
Durch Differenzierung wird dem Kunden ein breites Leistungsprogramm geboten.1
1 2

(2) Leistungsprogramm unter dem Aspekt der Kostenstruktur

Je schmaler das Leistungsprogramm, je mehr gleichartige Erzeugnisse hergestellt wer
den, desto technisch vollkommener ist in der Regel das Leistungserstellungsverfahren
(z.B. Fliebandfertigung). Damit verbunden steigt der Anteil an Fixkosten und es sinkt
der Anteil an variablen Kosten. Dies hat Folgen fr den Fall, dass sich die Beschftigung
verndert: Variable Kosten sinken, wenn die Beschftigung sinkt, fixe Kosten hingegen
bleiben konstant.
Mit der Festlegung des Leistungsprogramms entscheidet das Unternehmen in

hohem Mae ber die Kostenstruktur.2
2.3 Gegenseitige Abhngigkeiten zwischen Leistungsprogramm und

Leistungserstellungsprozessen
Die Abbildung auf S.76 veranschaulicht auf grafische Weise die Aussagen aus dem vor
hergehenden Kapitel. Das Leistungsprogramm und die Prozesse der Leistungserstellung
hngen voneinander ab:
Forschung und Entwicklung sind umso intensiver, je hher die Wertschpfung (hohe
Leistungstiefe) ist.
Ein schmales Leistungsprogramm mit einem hohen Grad an Spezialisierung (groe
Stckzahlen eines einheitlichen Erzeugnisses)
frdert den Einsatz technisch vollkommenerer Verfahren,
fhrt zu einem starren Transportsystem,
3
begnstigt die Anordnung der Betriebsmittel nach dem Flussprinzip,
4
verlangt andere Verfahren der Produktionsprozessplanung (hhere Losgren, weniger
Umrstkosten5),
hat eine Kostenstruktur zur Folge, die stark fixkostenlastig ist.
1 Ausfhrliche Darstellung der Leistungserstellungsverfahren (Fertigungsverfahren) siehe Kapitel4.2, S.104ff.

2 Ausfhrliche Darstellung ber das Verhalten der Kosten bei Beschftigungsschwankung siehe Kapitel7.2, S.153ff.
3 Flussprinzip: Die rumliche Anordnung der Betriebsmittel entspricht genau der Folge der nacheinander anfallenden Arbeitsablufe
an dem Werkstck.
4 Losgre: Menge an Werkstcken, die als gemeinsames Bndel (Fertigungsauftrag) eine Stufe des Fertigungsprozesses (z.B. Bear
beitung an einer Frsmaschine) durchlaufen.
5 Umrstkosten: Kosten, die einmalig anfallen, um eine Maschine von einem Fertigungsauftrag auf den nchsten umzursten (z.B.
Werkzeug ausspannen, neues Werkzeug holen, dieses einspannen, Maschine ausrichten usw.).
80
3Produktentstehung erklren
3 Produktentstehung erklren
3.1 Begriff Produkt und berblick ber die Prozesse
derProduktentstehung
Produkte sind Sachgter und Dienstleistungen.
Der Prozess der Produktentstehung umfasst vier Teilprozesse. Zunchst gilt es die Pla
nung zur Entwicklung neuer Produkte aufzunehmen (vgl. Kapitel3.2.1), durch Forschung
und Entwicklung abzusichern (vgl. Kapitel3.2.2) und Probeprodukte zu erstellen (vgl.
Kapitel3.2.3). Entscheidet sich die Unternehmensleitung zur Aufnahme der neuen Pro
dukte in das bestehende Produktprogramm, werden in einem weiteren Schritt die fr die
Planung des Produktionsprozesses erforderlichen Produktdokumente erstellt (vgl. Kapi
tel3.2.4).
3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4

Produktplanung Forschung und Produkt- Erstellen von
Entwicklung gestaltung Produkt-
dokumenten
3.2 Prozess Produktentstehung

3.2.1 Teilprozess Produktplanung
Die Produktplanung ist zunchst ein strategischer Prozess
und kann grundstzlich in drei Teilschritte aufgegliedert
werden:
Ansto zur Produktplanung,
Ideengewinnung,
Ideenbewertung und Ideenauswahl.
Eine nachfolgende Vergabe von Entwicklungsauftrgen (z.B. an die F&E-Abteilung) fhrt

dann zur Projektplanung und Projektrealisierung und ist damit ein operativer Prozess.
3.2.1.1 Ansto zur Produktplanung

Zwei Hauptgruppen von Innovationsansten lassen sich feststellen. Zum einen sind das
interne Auslser, die sich aus der Geschftsttigkeit ergeben. Zum anderen sind das Aus
lser, welche durch die Beobachtung des Marktumfeldes wahrgenommen wurden.
(1) Interne Auslser (Technology Push)

Die zndende Dynamik fr die Innovation geht vom eigenen Betrieb aus.
81
3.2.1.2 Ideengewinnung
Fr die Ideengewinnung gibt es zwei Mglichkeiten:
(1) Passive Ideenfindung

Ideen kommen aus dem eigenen Unternehmen, z.B.
von Mitarbeitern aus dem Vertrieb, Marketing und der Produktion,

aus dem betrieblichen Vorschlagswesen,
aus der eigenen Forschungs- und Entwicklungsabteilung,
aus Kundenbeschwerden dank eines eingerichteten Beschwerdemanagements.
Ideen kommen aus externen Quellen, z.B.
durch Befragungen von Endverbrauchern oder Hndlern,

von Experten an Forschungsinstituten oder Hochschulen,
durch Publikationen,
durch Beobachtung der Konkurrenz,
ber Patentmter.
(2) Aktive Ideensuche durch Anwendung bestimmter Kreativittstechniken

Hierfr gibt es eine Reihe von Verfahren mit der Gemeinsamkeit, dass sie die Abwicklung
kreativer1 Prozesse untersttzen. Exemplarisch wird das Brainstorming-Verfahren skiz-
ziert. Das Brainstorming-Verfahren setzt in erster Linie auf Spontaneitt der Teammitglie-
der und hat das Ziel, mglichst viele neue Ideen in kurzer Zeit zu entwickeln.
Brainstorming-Verfahren
Es trifft sich eine Gruppe von Experten unterschiedlicher

Intensiver Ideenfluss mit vie-
Fachrichtungen (Techniker, Kaufleute usw.) zu einer Ide-
enkonferenz. Ein Moderator bernimmt die Leitung der len, bereits bekannten, nahe-
Gruppe. Alle vorgebrachten Ideen und Vorschlge wer- liegenden Ideen,
den kritiklos akzeptiert, nach Mglichkeit aufgegriffen und wenig neue Vorschlge.
weiterentwickelt. In dieser ersten Phase hat die Menge nachlassender Ideenfluss,
der Ideen Vorrang vor deren Qualitt. Die Beitrge wer- lngere Pausen.
den entweder schriftlich protokolliert oder der Ablauf
wird elektronisch aufgezeichnet. Eine Bewertung der
Ideen findet in dieser Phase nicht statt, sondern erst nach
Ablauf der Konferenz. Kritik ist also nicht zugelassen.
Die Ideen mit innovativem Charakter ergeben sich vor-

Bereits vorgebrachte Gedan-
wiegend erst in der zweiten Phase. Der Brainstorming-
Prozess darf also nicht zu frh abgebrochen werden. ken werden jetzt verstrkt auf-
Vielmehr muss er gezielt berzogen werden, da das kre- gegriffen und weiterentwickelt.
ative Potenzial erst herausgepresst werden muss und Dies ist die eigentliche kreative
andernfalls verloren wre. Phase mit hherem Anteil an
innovativen Ideen.
Im Anschluss an die Ideensammlung werden gleichartige Vorschlge zusammengefasst und auf

ihre Umsetzbarkeit hin berprft. Nicht brauchbare Vorschlge werden gestrichen.
1 Kreativitt: schpferische Fhigkeit, hier: Fhigkeit von Personen, zur Lsung von Problemen neue Ideen zu entwickeln.
83
Lernfeld
1
Interessant ist auch die Ideengewinnung aus unerwarteten Fehlschlgen.
Beispiel:
Ende der 60er-Jahre versuchte die 3M-Company

einen neuen Klebstoff zu entwickeln. Heraus kam
ein Kleber, der zwar berall haftete, sich aber rasch
ablsen lie. Jahre spter erinnerte sich ein Arbeits-
kollege des Klebstoffentwicklers, der ein Lesezei-
chen fr sein Gesangbuch bentigte, an diese Ent-
wicklung. Das Lesezeichen haftete und lie sich
leicht entfernen, ohne dass die Seiten des Liederbu-
ches beschdigt wurden. Die Post-it-Haftnotizen
gehren heute zu den wichtigsten Erfindungen des
20.Jahrhunderts und verschaffen der 3M-Company
jhrlich Umstze in dreistelliger Millionenhhe.
Dass man sich aber auch gewaltig irren kann und Gefahr luft, Chancen zu verpassen,
belegen nachfolgende Irrtmer,1 ber welche wir aus heutiger Sicht nur schmunzeln:
Beispiele:
640 Kilobyte sind genug fr jeden (Computer). Das Telefon hat zu viele ernsthaft zu
Bill Gates, 1981 bedenkende Mngel fr ein Kommuni-
Es gibt keinen Grund, warum irgendjemand kationsmittel. Das Gert ist von Natur
einen Computer in seinem Haus wollen wrde. aus von keinem Wert fr uns.
Ken Olson, Western Union,
Prsident von Digital Equipment Corp., 1977 Interne Meldung, 1876
3.2.1.3 Ideenbewertung und Ideenauswahl

2
Empfehlenswert ist ein mehrstufiges Verfahren:
Aus der Addition

der gewichteten
Die erreichten Punkte ergibt
Punkte werden sich die Gesamt-
Bewertung der mit Gewich-
Ideen, z.B. durch tungsfaktoren, eignung.
Die danach vor- Vergabe von die die Bedeu- TOP 5!
handenen Ideen Punkten von +6 tung der Katego- Beschrnkung
Dubletten werden geord- (sehr gut) bis 2 rie wiedergeben,
(gleichartige auf z.B. die
net, z.B. nach (sehr schlecht), multipliziert. TOP5, um die
Ideen) werden Kreativitt. Die jeweils fr ein-
zusammen- Energie auf die
Ideen mit hohem zelne Kategorien, erfolgreichsten
gefasst zu einem Innovationswert wie Absatzeig-
Ideenpool. Ideen zu fokus-
werden geson- nung, Produk- sieren.2
dert herausge- tionseignung,
stellt, weil sich Beschaffungs-
mit ihnen beson- eignung usw.
dere Chancen (siehe Grafik auf
verbinden. S.85).
Stufe 1 Stufe 2 Stufe 3 Stufe 4 Stufe 5 Stufe 6
1 Quelle: http://www.r-winners.de/sonstige/spass6.htm [29.11.2012].

2 Fokussieren: auf einen zentralen Punkt ausrichten.
84
1
Beispiel fr die Bewertung von Ideen (siehe Stufe3, S.84)
Produktbewertungsprofil1
sehr gut gut durch- schlecht sehr Gewich- gewichtete

Punkt-
schnittl. schlecht tungsfak- Punkt-
zahlen
(6) (4) (2) (0) (2) toren zahlen
Absatzeignung:
Markteignung 6 2 12
Vertriebseignung 6 2 12
Produktionseignung:
Verfahrensbeherrschung 2 2 4
Kapazittsbeanspr. 4 1,5 6
Beschaffungseignung:
Rohstoffverfgbarkeit 4 1,5 6
Lieferantenabhngigkeit 2 1 2
F&E-Eignung:
Know-how d. Mitarb. 2 1 2
techn. Ausstattung 2 1 2
Kapitalbindung:
Anlagevermgen 2 0,5 1
Umlaufvermgen 4 0,5 2
Ergebnisbeitrge nach
produktspezifischen
fixen Kosten
6 2 12
(ggf. inkl. Lizenzk.)
GESAMTEIGNUNG 57
3.2.2 Teilprozess Forschung und Entwicklung

Die Forschung und Entwicklung (F&E) ist eine wesentliche Grundlage fr Produkt- und
Verfahrensinnovationen. In Anlehnung zum Begriff der industriellen Produktion kann F&E
als Produktion neuen Wissens definiert werden.
(1) Forschung
Begriff
Forschung ist das Herausfinden, Bestimmen und Festlegen von Wirkungszusammen-

hngen mithilfe naturwissenschaftlicher Methoden mit dem Ziel, das Wissen zu erwei-
tern.
1 Nach: Hahn, D./Lamann, G.: Produktionswirtschaft, 3.Aufl. Heidelberg 1999, S.220. Beim Produktbewertungsprofil handelt es sich
um einen Mehrfaktorenvergleich (Scoring-Modell).
85
Lernfeld
1
5.6 Auftragsfolgediagramm und Maschinenbelegungsplan

Um im Rahmen der Arbeitsvorbereitung die Auftragsfolge und die Maschinenbelegung
grafisch darzustellen, eignet sich das Gantt-Diagramm.
Auftragsfolge- Das Auftragsfolgediagramm enthlt in der ersten Spalte die Auftrge

diagramm und zeigt auf der Zeitachse die Inanspruchnahme der Maschinen (siehe
S.141). Diese Darstellung eignet sich in erster Linie zur Darstellung des
Arbeitsfortschritts und der Durchlaufzeiten.
Maschinen- Der Maschinenbelegungsplan zeigt in der ersten Spalte die Maschinen

belegungsplan und auf der Zeitachse die Inanspruchnahme durch die einzelnen Auftrge
(siehe S.141). Aus dieser Darstellung gewinnt man vorrangig Aussagen
ber die Belegungs- und Stillstandszeiten der Maschinen, whrend der
berblick ber den Auftragsfortschritt sehr schnell verloren gehen kann.
Beide Darstellungen haben dasselbe Planungsproblem im Auge, zeigen es jedoch aus

unterschiedlichem Betrachtungswinkel.
In der vereinfachten Betrachtungsweise gehen wir von folgenden Annahmen aus:
Alle Maschinen sind jederzeit verfgbar und nicht durch bereits bestehende Auftrge belas-
tet.
Die Maschinen fallen nicht aufgrund einer Strung aus oder bedrfen einer Intervallwartung.
Auf einer Maschine kann zu einer bestimmten Zeit nur ein Arbeitsgang durchgefhrt werden.
Ein Arbeitsgang wird immer nur auf einer Maschine abgearbeitet. Auftrge werden nicht
esplittet, d.h., ein Arbeitsauftrag wird nicht halbiert und auf zwei Maschinen parallel durch-
g
gefhrt.
Beispiel:
Die Weber Metallbau GmbH besitzt vier Maschinen, auf welchen unterschiedliche Verrichtungen
durchgefhrt werden knnen:
M1: Frsmaschine
M2: Drehbank
M3: Bohrmaschine
M4: Plasmaschneidmaschine
Es liegen vier Kundenauftrge vor, deren Arbeitsvorgnge die vier Maschinen unterschiedlich
belasten. Der Planungszeitraum beginnt mit Betriebskalendertag 51.
Arbeitsvorgang 1 Arbeitsvorgang 2 Arbeitsvorgang 3 Arbeitsvorgang 4

Maschine Tage Maschine Tage Maschine Tage Maschine Tage
Auftrag 1 M1 1,5 M3 1,5 M4 2
Auftrag 2 M2 1 M4 2 M1 2
Auftrag 3 M2 2 M3 1 M4 2 M1 1
Auftrag 4 M3 2 M4 1
Aufgaben:
1. Erstellen Sie
1.1 das Auftragsfolgediagramm und
1.2 den Maschinenbelegungsplan!
140
5Produktionsprozess planen
2. Ein Kunde fragt an, ob wir kurzfristig einen Zusatzauftrag annehmen knnen. Die Arbeitsvor-
bereitung ermittelte hierfr folgende Belastung:
Arbeitsvorgang 1 Arbeitsvorgang 2 Arbeitsvorgang 3 Arbeitsvorgang 4

Maschine Tage Maschine Tage Maschine Tage Maschine Tage
Auftrag 5 M3 2 M1 2
berprfen Sie, ob der Zusatzauftrag angenommen werden kann, wenn sich die bisher beste-
henden Termine (siehe Aufgabe1) wegen der zugesagten Liefertermine an die Kunden um
hchstens einen Betriebskalendertag verschieben lassen!
Lsungen:
Zu 1: In der nachfolgenden Grafik werden die einzelnen Arbeitsgnge der Auftrge in ein Auf-
tragsfolgediagramm umgesetzt. Dabei werden die Auftrge in der Reihenfolge Auftrag1
bis Auftrag4 eingelastet. Am Beispiel des Auftrags3: Dort kann der Arbeitsvorgang3 auf
Maschine4 erst einen Tag spter beginnen, da auf Maschine4 zunchst noch der Arbeits-
vorgang3 des Auftrags 1 fertiggestellt werden muss.
Zu 1.1: Auftragsfolgediagramm
Betriebs- 51 52 53 54 55 56 57 58 59
kalendertag
Auftrag 1 M1 M1 M1 M3 M3 M3 M4 M4 M4 M4
Auftrag 3 M2 M2 M2 M2 M3 M3 M4 M4 M4 M4 M1 M1
Auftrag 4 M3 M3 M3 M3 M4 M4
Zu 1.2: Maschinen-
belegungs-
plan
Betriebs-
51 52 53 54 55 56 57 58 59
kalendertag
Maschine 1 A1 A1 A1 A2 A2 A2 A2 A3 A3
Maschine 2 A2 A2 A3 A3 A3 A3
Maschine 3 A1 A1 A1 A3 A3 A4 A4 A4 A4
Maschine 4 A2 A2 A2 A2 A1 A1 A1 A1 A3 A3 A3 A3 A4 A4
Aus dem Auftragsfolgediagramm leitet sich der Maschinenbelegungsplan ab. Dabei werden
alle Arbeitsvorgnge aus den verschiedenen Auftrgen, die dieselbe Maschine betreffen, in
einer Zeile aufgefhrt. Daraus lassen sich sehr einsichtig die Belegungs- und Stillstandszei-
ten der Arbeitspltze erkennen.
Zu 2.: Im nachfolgenden Auftragsfolgediagramm ist es gelungen, den Zusatzauftrag so einzubet-

ten, dass die bestehenden Arbeitsauftrge um nicht mehr als einen halben Tag verschoben
werden mussten (andere Lsungen sind mglich).
141
Lernfeld
1
Auftragsfolgediagramm:
Betriebs- 51 52 53 54 55 56 57 58 59
kalendertag
Auftrag 3 M2 M2 M2 M2 M3 M3 M4 M4 M4 M4 M1 M1
Auftrag 4 M3 M3 M3 M3 M4 M4
Auftrag 5 M3 M3 M3 M3 M1 M1 M1 M1
Daraus leitet sich der nachfolgende Maschinenbelegungsplan ab.
Maschinenbelegungsplan:
Betriebs-
51 52 53 54 55 56 57 58 59
kalendertag
Maschine 1 A1 A1 A1 A5 A5 A5 A5 A2 A2 A2 A2 A3 A3
Maschine 2 A2 A2 A3 A3 A3 A3
Maschine 3 A5 A5 A5 A5 A1 A1 A1 A3 A3 A4 A4 A4 A4
Maschine 4 A2 A2 A2 A2 A1 A1 A1 A1 A3 A3 A3 A3 A4 A4
5.7 Netzplantechnik als Verfahren zur Terminierung von einmaligen und

komplexen Leistungen (Projekten)
5.7.1 Einfhrung
Das in Kapitel5.3 formulierte Verfahren der Terminplanung ist besonders geeignet fr die
Terminierung von Fertigungsauftrgen im Rahmen der Werkstattfertigung, wenn eine Viel-
zahl von Varianten in Serienfertigung hergestellt werden sollen.
Dieses Verfahren ist allerdings ungeeignet, Beispiele:
wenn es sich jeweils nur um die Herstellung
einer sehr komplexen Leistung handelt, die Bau eines Einkaufszentrums
in ihrer Art jeweils einmalig ist. In der Regel Bau eines Fuballstadions
ist eine solche Leistungserstellung eingebet- Einfhrung eines neuen Produkts
tet in eine Projektorganisation. Zur Terminie- Erschlieung eines neuen Markts
rung eines solchen Verfahrens hat sich die Groreparaturen
Netzplantechnik bewhrt.
5.7.2 Ablauf des Verfahrens

1 Fr alle Teilttigkeiten eines Projekts wird der Zeitbedarf ermittelt.
2 Anschlieend wird deren Verflechtung festgestellt, indem zu jeder Ttigkeit der/die
unmittelbaren Vorgnger und Nachfolger bezeichnet werden.
3 Im Rahmen einer Vorwrtsstrategie werden entlang der Vorgnger-Nachfolger-Kette
die frhestmglichen Start- und Endtermine der einzelnen Ttigkeiten des Projekts
ermittelt. Als Ergebnis gewinnt man so den frhestmglichen Endtermin des gesam-
ten Projekts.
142
Lernfeld
1
6 Beschaffungsprozesse planen, steuern und kontrollieren
6.8 Leistungsstrungen im Beschaffungsbereich

6.8.1 Begriff Leistungsstrungen und berblick ber
mglicheLeistungsstrungen
Nicht alle Kaufvertrge wer-
den den getroffenen Ver- Verkufer Kufer
einbarungen entsprechend
Verpflich- Angebot Verpflich-
erfllt. Es kommt zu Leis-
tungsstrungen. tungs- tungs-
geschft geschft
Auftrag
Zu einer Leistungsst- Leistungs-
rung kommt es, wenn der Leistungspflichten strungen
Schuldner die geschul- des Verkufers mangelhafte
dete Leistung nicht, nicht Erfllungs-
Lieferung
Erfllungs-
rechtzeitig oder nicht in Lieferungsverzug
geschft Leistungs-
geschft
der geschuldeten Weise strungen Leistungspflichten
erbringt. Abnahmeverzug1 des Kufers
Zahlungsverzug2
1 2

6.8.2 Mangelhafte Lieferung (Schlechtleistung)

6.8.2.1 Begriff mangelhafte Lieferung
Eine mangelhafte Lieferung liegt vor, wenn

eine im Kaufvertrag vereinbarte Sache (Leistung) vom Verkufer an den Kufer
bergeben und bereignet und
diese Sache mit Mngeln behaftet ist.
Dies stellt eine Pflichtverletzung im Sinne des 280 I BGB dar. Es handelt sich um
einen Schuldnerverzug.
6.8.2.2 Mngelarten
(1) Erkennbarkeit der Mngel
Mngelarten Erluterungen Beispiele
Offene Mngel Sind Mngel, die bei gewissenhaf- Brot ist schimmlig;
ter Prfung der Kaufsache sofort Spiegel hat einen Sprung.
entdeckbar sind.
1 Der Annahme- und Abnahmeverzug wird im Lernfeld10, S.521ff. dargestelllt.

2 Der Zahlungsverzug (die Nicht-Rechtzeitig-Zahlung) wird im Lernfeld10, S.S.524ff. dargestellt.
278
6 Beschaffungsprozess durchfhren
Mngelarten Erluterungen Beispiele
Versteckte Mngel Diese Mngel sind bei der ber- Regenmantel ist nicht wasser-
gabe der Waren trotz gewissen- dicht;
hafter Prfung zunchst nicht ent- Konserven sind verdorben;
deckbar. Sie werden erst spter, fehlende Seiten in einem Buch.
z.B. whrend ihres Gebrauchs oder
ihrer Verarbeitung, erkennbar.
Arglistig1 ver- Es sind versteckte Mngel, die der Beim Pkw-Verkauf wird ein Unfall
schwiegene Mngel Verkufer dem Kufer absichtlich verschwiegen.
verschweigt.
1 2
(2) Sachmngel
Mngelarten Beispiele
Mangel in der Beschaffenheit Im Kaufvertrag ist vereinbart, dass die maximale Leistung
der Stanzmaschine 1200Teile je Maschinenstunde betra-
gen soll. Die tatschliche Leistung betrgt jedoch nur
1080Stck je Maschinenstunde.
Das eBike hat eine defekte Steuerungselektronik und liefert
daher am Berg nicht die erforderliche Untersttzung.
Die Abstnde der Regalbretter eines Ordnerschrankes sind
kleiner als die Hhe eines DIN-A4-Ordners.
Mangel durch falsche Werbe- Der Energieverbrauch eines Schleifautomaten wird als beson-
versprechungen bzw. ders niedrig beschrieben, obwohl er nur geringfgig unter
falsche Produktbeschreibung dem durchschnittlichen Energieverbrauch von vergleichbaren
Schleifautomaten liegt.
Fehlerhafte Montageanleitun- Kevin Huber kauft eine Kche und bernimmt die Aufstellung
gen bzw. Montagemangel2 der Kche selbst. Aufgrund einer falschen Montageanleitung
misslingt der Einbau der Dunstabzugshaube.
Falschlieferung (Aliud) oder Geliefert wurden Gurken in Dosen statt Bohnen in Dosen.
Minderlieferung Geliefert wurden 20Stck statt 200Stck.
(3) Fristen fr die Mngelrge

offene Mngel versteckte Mngel
Beim zweiseitigen Handelskauf
muss der offene Mangel dem Zwei- unverzglich unverzglich,
Verkufer unverzglich nach der seitiger nach Entdeckung,
Entdeckung bei der Warenein- Handels- sptestens inner-
gangskontrolle angezeigt werden. kauf halb von 2 Jahren
Versteckte Mngel mssen unver-
zglich nach ihrer Entdeckung, sptestens aber innerhalb der Frist fr Sachmngelhaftung
von 2Jahren angezeigt werden.
1 Arglistig handelt, wer wahre Tatsachen unterdrckt (der Verkufer kennt z.B. den erheblichen Mangel der Kaufsache bereits bei
bergabe der Kaufsache an den Kufer) oder falsche Tatsachen vorspiegelt (der Verkufer erklrt z.B. wahrheitswidrig, dass das
verkaufte Auto fr 100 km Fahrstrecke auch bei Hchstgeschwindigkeit hchstens 6,0Liter Treibstoff verbraucht).
2 Man spricht hier auch von IKEA-Klausel, da in der Vergangenheit einige wenige Montageanleitungen schwer verstndlich waren.
279
Lernfeld
1
Beachte:
Versumt ein Unternehmen einen Mangel termingerecht zu rgen, verliert es alle

Rechte aus der mangelhaften Lieferung gegenber dem Lieferer.
6.8.2.3 Rechte des Kufers (Gewhrleistungsrechte)

(1) berblick
Rechte ohne Fristsetzung

1. Stufe
(vorrangige 1 Nacherfllung 2 Schadensersatz neben
Rechte) der Leistung (falls auch
Mngelbeseitigung oder
Ersatzlieferung Verschulden vorliegt)
Angemessene Nachfrist zur Nacherfllung durch Mangelbeseitigung

oder Ersatzlieferung ist erfolglos abgelaufen
(nur bei erheblichem Mangel)
3 Rcktritt vom Vertrag 6Minderung

2. Stufe
(nachrangige
Rechte)
(bei Verschulden) (bei Verschulden)
4Schadens- 5 Ersatz ver- 7Schadensersatz

ersatz statt oder geblicher Auf- neben
der Leistung wendungen der Leistung
(2) Rechte ohne Fristsetzung

1 Nacherfllung [439 BGB]
Der Kufer kann, unabhngig vom Verschulden des Verkufers, auf Nacherfllung beste-
hen. Dabei kann der Kufer nach seiner Wahl
die Beseitigung des Mangels oder
die Lieferung einer mangelfreien Sache (Ersatzlieferung)
verlangen. Er hat hierfr dem Verkufer eine angemessene1 Zeit einzurumen. Die Kosten
der Nacherfllung hat der Verkufer zu tragen. Der Verkufer kann allerdings die Leistung
verweigern, wenn die vom Kufer gewhlte Art der Nacherfllung fr ihn nur mit unver-
1 Angemessen besagt, dass die Frist so lange sein muss, dass der Schuldner die Leistung tatschlich noch erbringen kann. Allerdings
muss sie dem Schuldner nicht ermglichen, mit der Leistungserbringung erst zu beginnen. Der Schuldner soll nur die Gelegenheit
bekommen, die bereits in Angriff genommene Leistung zu beenden.
280
hltnismigen Kosten verbunden ist. Eine Nacherfllung ist nur bei Gattungswaren
(Gattungskauf), nicht aber bei Speziessachen (Stckkauf) mglich.1
Beispiel:
Kimmerle kauft eine Armbanduhr fr 60,00EUR. Nach einer Woche stellt sich heraus, dass das
Glas innen mit Feuchtigkeit beschlgt. Kimmerle verlangt die Reparatur. Der Verkufer weigert
sich und bietet als Alternative eine neue Uhr des gleichen Typs an.
Eine Nacherfllung gilt als fehlgeschlagen, wenn der zweite Nachbesserungsversuch

erfolglos war [440, S.2 BGB]. Die Fristsetzung zur Nacherfllung ist entbehrlich bei
ernsthafter und endgltiger Leistungsverweigerung durch den Schuldner [281 II BGB].
2 Schadensersatz neben der Leistung [280 I BGB]

Neben dem Recht auf Nacherfllung hat der Kufer zustzlich noch einen Anspruch auf
Schadensersatz neben der Leistung. Dabei gilt: Der Verkufer (Schuldner) muss gegen-
ber dem Kufer beweisen, dass er die Pflichtverletzung nicht zu vertreten hat.
Schadensersatz neben der Leistung wird der Kufer verlangen, wenn er den Kaufgegen-
stand behlt und einen zustzlich angefallenen Schaden ersetzt haben will.
Beispiel:
Der Stahlbau Biedenkapp GmbH in Branden- riert, dennoch kann sie erst drei Tage spter in
burg kauft eine Lackiereinrichtung. Bei der Betrieb genommen werden. Dadurch entsteht
Inbetriebnahme wird bersehen, dass die ein Gewinnausfall von 1400,00EUR. Dieser
Absaugvorrichtung der neuen Anlage defekt Betrag kann als Schadensersatz neben der
ist. Die Anlage wird zwar unverzglich repa- Leistung geltend gemacht werden.
Beachte:
Fr alle Formen des Schadensersatzes gilt: Der Anspruch hngt davon ab, ob ein
Verschulden vorliegt, der Verkufer (Glubiger) den Mangel also zu vertreten hat.
2 3
Ein Verschulden (vertreten mssen) setzt voraus:
Pflichtverletzung Sie kann darin bestehen, dass der Schuldner berhaupt nicht
leistet (z. B. weil die Leistung unmglich geworden ist),2 zu
spt leistet3 oder schlecht leistet.

Vorstzlich handelt, wer einen bestimmten Erfolg willentlich
herbeifhrt und sich dabei der Rechtswidrigkeit bewusst ist.
Schuldhaftes Verhalten Anders ausgedrckt: Wer vorstzlich handelt, der will die
(Vorsatz oder Rechtsverletzung.
Fahrlssigkeit) Fahrlssig handelt, wer die im Verkehr erforderliche Sorgfalt
auer Acht lsst [276 II BGB]. Da das Gesetz an dieser Stel-
le den Begriff Fahrlssigkeit nicht nher bestimmt, ist jede
(!) Fahrlssigkeit gemeint sowohl grobe als auch leichte.
1 Zu den Begriffen siehe S.230.

2 In diesem Fall ist der Anspruch auf Leistungserfllung ausgeschlossen [275 I BGB]. Auf die Unmglichkeit der Leistung wird im
Folgenden nicht eingegangen.
3 Die Sache wird vom Verkufer zu spt geliefert (Lieferungsverzug, siehe S.286ff.) oder der fllige Zahlungsbetrag wird vom Kufer
zu spt entrichtet (Zahlungsverzug, Lernfeld10, S.524ff.).
281
Lernfeld
1
(3) Rechte nach Ablauf einer angemessenen Frist zur Mangelbeseitigung

(erfolglose Nacherfllung)
3 Rcktritt vom Kaufvertrag [323326 BGB] 1
Durch den Rcktritt vom Vertrag wird der Kaufvertrag rckgngig gemacht.1
Bereits gelieferte Ware ist zurckzuschicken, ein bereits gezahlter Kaufpreis ist zu
erstatten.
Das Rcktrittsrecht ist nicht von einem Verschulden des Verkufers abhngig.
Beim Rcktritt muss der Beispiel:

Kufer die erhaltene Leis-
tung zurckgeben und den Ein Kufer, der einen mangelhaften Pkw erhalten und genutzt
Nutzen aus der Leistung hat, muss zum einen den Pkw zurckgeben und zum anderen
ersetzen. sich vom Verkufer ein Nutzungsentgelt anrechnen lassen.
Der Rcktritt des Kufers ist Beispiel:

ausgeschlossen, wenn der
Mangel unerheblich ist. Befindet sich an einem neuen Pkw ein kleiner Kratzer unter
der Motorhaube, ist kein Rcktritt mglich, weil die Schlecht-
leistung unerheblich ist.
Einen Rcktritt vom Kaufvertrag wird der Kufer z.B. dann verlangen, wenn
er den Lieferer nicht fr leistungsfhig hlt,
der Preis fr die Ware in der Zwischenzeit gefallen ist,
er die Ware nicht mehr bentigt.
4 Schadensersatz statt der Leistung [325; 280 I, II; 281 BGB]

Liegt ein Verschulden des Verkufers vor, dann kann der Kufer zustzlich zum Rcktritt
Ersatz des ihm entstandenen Schadens verlangen.
Damit ist aber der Anspruch auf Erfllung der Leistung ausgeschlossen.
Einen Schadensersatz statt der Leistung whlt der Kufer, wenn er den gelieferten Kauf-
gegenstand zurckgibt und ihm ein Schaden entstanden ist. Abgedeckt wird sowohl der
eigentliche Mangelschaden als auch ein sich anschlieender eventueller Mangelfolge-
schaden.
Beispiel:
Eine Bckerei kauft fr ihre Kaffeeecke eine Maschine (Deckungskauf). Dabei entstehen
neue Espressomaschine. Diese ist jedoch feh- Mehrkosten in Hhe von 180,00EUR. Auer-
lerhaft und erzeugt nicht den erforderlichen dem kann eine Woche lang kein Kaffee aus-
Druck. Nachdem die Nacherfllung zwei- geschenkt werden. Der dadurch entgangene
mal fehlgeschlagen ist und der Hersteller die Gewinn betrgt 250,00 EUR. Die gesamte
Schuldvermutung nicht widerlegen kann, tritt Schadenssumme in Hhe von 430,00EUR
der Bcker vom Vertrag zurck und erwirbt kann als Schadensersatz statt der Leistung gel-
bei einem anderen Verkufer eine gleichartige tend gemacht werden.
1 Als Folge des Rcktritts wird der ursprngliche Kaufvertrag in ein neues Schuldverhltnis, ein sogenanntes Rckabwicklungs-
schuldverhltnis umgewandelt.
282
5 Ersatz vergeblicher Aufwendungen [284 BGB]

Anstelle des Schadensersatzes statt der Leistung kann der Kufer auch Ersatz vergeblicher
Aufwendungen verlangen. Vergebliche Aufwendungen sind solche, die im Vertrauen auf
eine ordnungsgeme Leistung erbracht wurden, die aber aufgrund der mangelhaften
Leistung unntz geworden sind.
6 Minderung [441 BGB]
Minderung bedeutet, dass der ursprngliche Kaufpreis um die Wertminderung, die

der Mangel verursacht hat, gekrzt wird.
Der Kaufvertrag bleibt bestehen.
Minderung wird in der Regel verlangt, wenn die Ware nur kleinere Mngel aufweist, sodass
der Kufer die Ware weiterverwenden (z.B. verarbeiten oder weiterveruern) kann.
Das Recht auf Minderung gilt auch fr unerhebliche Mngel.
Beispiel:
Eine Musikanlage, die von einem Medienhaus kommt, verlangt das Medienhaus Minderung.
fr 300,00EUR gekauft wurde, leistet nicht wie Eine Musikanlage mit einer Leistung von
vertraglich vorgesehen 500Watt, sondern nur 400Watt knnte es fr 200,00EUR erwer-
400Watt. Da es nicht innerhalb einer gesetz- ben. Dem Medienhaus steht ein Minderungs
ten Frist zur Nacherfllung durch den Lieferer anspruch in Hhe von 100,00EUR zu.
7 Schadensersatz neben der Leistung

Liegt ein Verschulden des Verkufers vor, dann kann der Kufer neben der Minderung
auch noch Schadensersatz neben der Leistung verlangen.
Sonderregelungen zu den Gewhrleistungsrechten beim Verbrauchsgterkauf
Der Verbrauchsgterkauf ist durch vier Merkmale definiert:

Es muss ein Kaufvertrag vorliegen.
Der Verbraucher muss der Kufer sein.
Der Unternehmer muss der Verkufer sein.
Der Kaufgegenstand muss eine bewegliche Sache sein.
Gefahrbergang
Beim Verbrauchsgterkauf tritt der Gefahrbergang erst ein, wenn der Verbraucher die
Kaufsache erhalten hat [474 II, S. 2 BGB].
Beweislastumkehr
Beim Auftreten eines Sachmangels in den ersten sechs Monaten nach Gefahrbergang
wird zugunsten des Verbrauchers gesetzlich vermutet, dass der Mangel bereits beim
Gefahrbergang der Kaufsache vorhanden war.
283
Lernfeld
1
Beispiel:
Bei einem im Juli erworbenen Dachfenster tritt im Oktober bei Regen Wasser ein. Es zeigt
sich, dass sich Dichtungen im Rahmen groflchig ablsen. Hier spricht die Vermutung fr
eine von Anfang an fehlerhafte Qualitt der Dichtungen bzw. ihrer Verklebung.
Bestreitet der Verkufer, dass der Mangel bereits beim Gefahrbergang bestand, dann
muss er dies dem Verbraucher beweisen. Die Beweislastumkehr kann durch Allge-
meine Geschftsbedingungen nicht ausgeschlossen werden.
Abweichende vertragliche Regelungen

Abweichende Regelungen zum Nachteil des Verbrauchers sind unwirksam [475 I, II
BGB].
6.8.2.4 Verjhrungsfristen von Mngelansprchen

Der Kufer muss seine Gewhrleistungsansprche innerhalb bestimmter Fristen geltend
machen. Werden diese Fristen vom Kufer nicht beachtet, kann er seine Rechte, die sich
aus der mangelhaften Lieferung ergeben, nicht mehr gerichtlich durchsetzen.
Verjhrungsgegenstand Verjhrungsfrist Beginn der Verjhrung
Ansprche auf Nacherfllung, Scha- 2 Jahre (Regelfall) Unmittelbar mit Lieferung der
densersatz, Ersatz vergeblicher Auf- beweglichen Sache.
wendungen bei offenen und ver-
steckten Mngeln.
Mngelansprche, bei denen der 3 Jahre (regelmige Mit Schluss des Jahres, in dem
Verkufer einen Mangel arglistig Verjhrungsfrist) der Anspruch entstanden ist und
verschwiegen hat. der Glubiger davon und vom
konkreten Schuldner Kenntnis
erlangt oder grob fahrlssig nicht
erlangt hat.
bungsaufgaben
69 Klren Sie folgende Begriffe:

1. Leistungsstrung 5. Fahrlssigkeit
2. mangelhafte Lieferung 6. Sachmangel
3. Pflichtverletzung 7. Rcktritt vom Vertrag
4. Vorsatz 8. Minderung
70 1. Stellen Sie dar, welche Leistungsstrungen vom Verkufer ausgehen und welche vom
Kufer!
2. Nennen Sie die Voraussetzungen, die gegeben sein mssen, damit ein Verschulden des
Verkufers vorliegt!
284
2Marketing als Fhrungsprozess erlutern
2 Marketing als Fhrungsprozess erlutern1

2.1 Grundlagen, Ziele und Aufgaben des Marketings
2.1.1 Grundlagen des Marketings
Grundaufgabe eines jeden Unternehmens ist es, den Absatz seiner Ideen, Waren und
Dienstleistungen so zu organisieren, dass es auf dem gewhlten Markt erfolgreich ist.
(1) Entwicklung zur Marketingkonzeption

Durch die zunehmende Sttigung der Bedrfnisse, den techni-
schen Fortschritt und die Liberalisierung der Mrkte kommt es
derzeit zu einem berhang des Leistungsangebots. Dies fhrt
dazu, dass weniger die Produktion und ihre Gestaltung, son-
dern der Absatz der erzeugten Produkte zur Hauptaufgabe der
Unternehmen wird.
Diese Vernderungen bleiben nicht ohne nachhaltige Auswir-
kungen auf die Durchfhrung des Absatzes. Whrend frher
vorrangig die Verteilung der Erzeugnisse das Problem war,
Knig
kommt es nun darauf an, den Absatzmarkt systematisch zu Kunde
erschlieen. Dies erfordert fr das Erreichen der Unterneh-
mensziele zunehmend die Ausrichtung aller Unternehmensfunktionen auf die tatschli-
chen und die zu erwartenden Kundenbedrfnisse. Fr diese Fhrungskonzeption wird das
aus dem Amerikanischen bernommene Wort Marketing2 verwendet.
(2) Begriff Marketing

Die Marketingkonzeption besagt, dass der Schlagworte zum Marketing
Schlssel zur Erreichung des gesetzten
Unternehmensziels darin liegt, die Bedrf- Erflle Kundenbedrfnisse auf profitable
Art!
nisse und Wnsche des Kunden zu ermitteln
Entdecke Kundenwnsche und erflle
und diese dann wirksamer und wirtschaftli-
sie!
cher zufriedenzustellen als die Mitbewerber.
Wir richten es, wie Sie es wollen!
Oberstes Ziel des Marketings ist die Kun-
Bei uns sind Sie der Boss!
denzufriedenheit.
Ein zufriedener Kunde
kauft mehr und bleibt lnger treu,
kauft bevorzugt vom gleichen Unternehmen, wenn dieses neue oder verbesserte Produkte
bringt,
denkt und spricht gut ber das Unternehmen und seine Produkte,
beachtet Marken, Werbe- und Preisangebote der Mitbewerber weniger stark,
bietet dem Unternehmen gern neue Ideen zu Produkt und Service an.
1 Die Ausfhrungen dieses Kapitels lehnen sich an die folgende Literatur an:
Nieschlag, R./Dichtl, E./Hrschgen, H.: Marketing, 19.Aufl., Berlin 2002.
Meffert, H.: Marketing, Grundlagen marktorientierter Unternehmensfhrung, 9.Aufl., Wiesbaden 2005.
Weis, H. Ch.: Marketing, 17.Aufl., Ludwigshafen (Rhein) 2015.
2 Marketing (engl.): Markt machen, d.h. einen Markt fr seine eigenen Produkte schaffen bzw. ausschpfen.
415
Lernfeld
1
10 Absatzprozesse planen, steuern und kontrollieren
Marketing ist eine Konzeption, bei der alle Aktivitten eines Unternehmens konse-
quent auf die Erfllung der Kundenbedrfnisse ausgerichtet sind.
Ziel der Marketingkonzeption ist die Kundenzufriedenheit.
2.1.2 Marketingziele festlegen

2.1.2.1 Notwendigkeit von Zielformulierungen
Ziele beschreiben einen angestrebten Zustand in der Zukunft.
Werden diese nicht formuliert, ist nicht bekannt, was erreicht werden soll. Damit kann
auch kein sinnvoller Mitteleinsatz geplant werden.
Wichtige Aufgaben von Zielformulieren sind:
Orientierung geben Ziele geben die Marschrichtung vor.

Das Engagement der Mitarbeiter
findet eine Richtung, alle ziehen
am gleichen Strang. Sind die zur
Verfgung stehenden Ressourcen
(Arbeitskraft, Kapital, Zeit) knapp,
dann helfen die Zielformulierun-
gen, die knappen Mittel so zu ver-
teilen, dass der hchste Nutzen
erzielt wird.
Kontrolle Durch einen Vergleich der formulierten Ziele mit den erreichten Ergebnis-
vornehmen sen kann der Unternehmenserfolg kontrolliert und beurteilt werden.
Lenkung erreichen Nichts macht erfolgreicher als der Erfolg. Wird das Erreichen von rea-
listischen (!) Zielen verknpft mit Belohnungen (Provision, Gewinnbetei-
ligung, Befrderung), dann frdert dies die Motivation der Mitarbeiter im
eigenen Unternehmen.
2.1.2.2 Marketingziele formulieren

(1) Begriff Marketingziele
Marketingziele beschreiben eine angestrebte knftige Marktposition, die durch

abgestimmte Marketinginstrumente erreicht werden soll.
Die Marketingziele leiten sich aus den Unternehmenszielen bzw. dem Unterneh-
mensleitbild ab.
416
(2) Anforderungen an die Formulierung von Marketingzielen

Ein Marketingziel ist umfassend formuliert, wenn es hinsichtlich der folgenden vier Anfor-
derungen genau bestimmt ist. Diese vier Anforderungen sollen am Beispiel des Ziels
Absatzsteigerung dargestellt werden:
Anforderungen Fragestellungen Beispiele
Zielinhalt Was soll erreicht werden? Der Absatz unserer E-Bikes soll ge-
steigert werden.
Zielausma Wie viel soll erreicht werden? Wir wollen den Absatz unserer
E-Bikes um 15% steigern.
Zeithorizont Bis wann soll das Ziel erreicht wer- Bis zum Ende des nchsten Jah-
den? res wollen wir den Absatz unserer
E-Bikes um 15% steigern.
Geltungsbereich Wo soll dieses Ziel erreicht werden? Bis Ende des nchsten Jahres wol-
len wir den Absatz unserer E-Bikes
im Inland um 15% steigern.
1
(3) Beispiele fr die Formulierung von Marketingzielen
Marketing- Zielformulierungen
Erluterungen
ziele (Beispiele)
Absatz- Die Absatzsteigerung wird gemessen am Absatz des Bis zum Ende des
steigerung vergangenen Jahres, ausgedrckt in Prozent. Es han- nchsten Jahres wollen
delt sich hierbei um eine Mengengre. wir den Absatz unserer
Absatzsteigerung (Stck, Liter ...) 100 E-Bikes im Inland um
Absatz

= _______

15% steigern.
steigerung Absatz des vergangenen Jahres
Die Kennzahl gibt Auskunft darber, um welche Ver-
kaufsmenge der Absatz erhht werden konnte.
Marktanteil Er ist der Anteil des eigenen Absatzes (Absatzvolu- Bis Ende des Jahres
men1) gemessen am Gesamtabsatz aller Unternehmen 20.. wollen wir im In-
auf einem Teilmarkt innerhalb einer Periode (Marktvo- land fr unsere Moun-
lumen1), ausgedrckt in Prozent. tainbikes einen Markt-
anteil von 20% erreicht
Marktanteil Absatzvolumen 100
= ____

haben.
(mengenorientiert) Marktvolumen
Marktanteil Umsatz 100
= _____

(wertorientiert) Gesamtumsatz des Marktes
Diese Kennzahl gibt Auskunft darber, in welchem
Mae das eigene Unternehmen das Marktvolumen
bzw. den Gesamtumsatz des Marktes ausschpfen und
sich damit gegen die Mitbewerber erfolgreich durch-
setzen konnte.
1 Zu Einzelheiten siehe S.436f.
417
Lernfeld
1
Marketing- Zielformulierungen
Erluterungen
ziele (Beispiele)
Bekannt- Er besagt, welche Wertschtzung die Kunden dem Wir wollen innerhalb
heitsgrad Produkt, der Dienstleistung und der Marke entgegen- von 3Jahren in unserer
bringen. Die Steigerung des Bekanntheitsgrades drckt Region einen Bekannt-
sich in Merkmalen wie Werte, Motive, Einstellungen heitsgrad von 25% er-
oder Interessen der Kunden aus. zielen.
Aus deren Kenntnis kann man Rckschlsse ziehen auf
die Bedrfnisse der Kunden. Und daraus wiederum las-
sen sich Aussagen ableiten ber das knftige Kunden-
verhalten.
Anzahl der Befragten,

die einen Gegenstand kennen
_____
Bekanntheitsgrad = 100
Anzahl aller Befragten
Maggi, Coca-Cola und Nivea haben z.B. einen Bekannt-

heitsgrad von nahezu 100%.
Allerdings: Der Bekanntheitsgrad sagt nur etwas dar-
ber aus, wie viele der Befragten einen Gegenstand
(Produkt, Marke, Unternehmen) kennen. Es sagt noch
nichts darber aus, ob die Befragten auch eine posi-
tive Einstellung gegenber diesem Gegenstand haben.
(Zum Beispiel kann ein Automobilunternehmen auch
deswegen bekannt werden, weil eine umfangreiche
Rckrufaktion aufgrund eines Konstruktionsfehlers
erforderlich war. In diesem Fall wre ein hoher Bekannt-
heitsgrad eher negativ.)
Wertvoll verfeinert werden kann diese Kennzahl durch
den Sympathiegrad.
Anzahl jener,

die den Gegenstand mgen
Sympathiegrad = _______

100
Anzahl jener, die den Gegenstand kennen
Kunden- Die Kennzahlen zur Kundenbindung sagen etwas aus Innerhalb von 5Jahren
bindung ber die Beziehungsqualitt der Kunden zu einem Pro- wollen wir in unserem
dukt. Die Komplexitt dieses Zieles bedingt, dass es Webshop eine Wieder-
nur ber ein Bndel an Kennzahlen zu fassen ist, z.B. kuferrate von 30% er-
Wiederkuferrate = reichen.
Anzahl jener, die den Gegenstand wiederholt gekauft haben 100
__________

Anzahl jener, die den Gegenstand gekauft haben

Die Empfehlungsrate lsst sich erfassen in einer Ska-

lenfrage mit einer Bandbreite von 010: Wie wahr-
scheinlich ist es, dass Sie unser Unternehmen weiter-
empfehlen?
Anzahl der Neukunden 100
Kundenfluktuationsrate1 = _____

Anzahl der Kunden pro Jahr
1 Fluktuation: Schwankung; flukturieren: schnell wechseln.
418
2.1.3 Marktpositionierung auf einem Zielmarkt

(1) Markteintritt
Erste Aufgabe eines Unternehmens, das mit einem Produkt in einen Markt eindringen
mchte, ist die Bestimmung des relevanten Marktes (Zielmarktes).
Der relevante Markt (Zielmarkt) ist die Gesamtheit der mglichen Kufer fr ein Pro-
dukt.
Ist der Zielmarkt definiert, gilt es, diesen zu analysieren. Hierbei sind insbesondere fol-
gende Fragen zu klren:
Wie hoch sind die Markteintrittsschranken fr einen Interessenten?
Beispiele:
Hohe Markteintrittsbarrieren sind z.B. spe- ber Beschaffungsmrkte oder Absatzkanle

zifisches Know-how; Patente; hoher Kapi- (spezielles Vertriebssystem); niedriges Preis-
talbedarf fr die Produktion und/oder Ver- niveau.
marktung; hohe Kundenloyalitt; Kontrolle
Hohe Markteintrittsbarrieren erschweren den Markteintritt.

Besitzt ein Konkurrent auf dem Zielmarkt eine ausgeprgte Marktmacht?
Kann das auf dem Zielmarkt zu platzierende Produktangebot Marktgeltung beanspru-

chen und vergleichsweise hohe Preise erzielen?
Wie hoch sind die Marktaustrittsbarrieren fr die sich im Zielmarkt befindlichen Unter
nehmen?
Beispiele:
Hohe Marktaustrittsbarrieren sind z.B. Sozial vertrgen; Imageverlust durch Aufgabe des
kosten durch Personalabbau; langlebiger Geschftsbereichs; Geschftsbereich ist ein
und spezialisierter Maschinenpark; lang- schwer verzichtbarer Teil eines Produktpro-
fristige Bereitstellung von Ersatzteilen; Ver- gramms usw.
tragsstrafen bei Bruch von Kauf- und Liefer-
Hohe Marktaustrittsbarrieren erschweren den Markteintritt.
(2) Strategien fr eine Marktpositionierung

Ein Unternehmen, das in einen Markt eindringt, kann z.B. folgende Marktpositionen
anstreben: Marktfhrer, Herausforderer, Mitlufer oder Nischenbesetzer.1
Marktfhrer Der Marktfhrer hlt in der Regel den grten Marktanteil am Zielmarkt
(ca. 40%), ist fhrend bei Preisnderungen, innovativen Produkten, im Ver-
triebsnetz und bei der Absatzfrderung. Die Konkurrenz orientiert sich an
ihm, sie fordert ihn heraus, kopiert ihn oder meidet ihn.
1 Die Ausfhrungen lehnen sich an Kotler, P., Bliemel, F.: Marketing-Management, 8.Aufl., Stuttgart 1995, S.597ff. an.
419
Lernfeld
1
Herausforderer Unternehmen, die im Zielmarkt den zweitgrten Marktanteil halten (ca.

30%), bezeichnet man als Herausforderer. Sie knnen entweder den
Marktfhrer bekmpfen beispielsweise durch aggressives Streben nach
Marktanteilsgewinnen oder sich als Mitlufer mit ihrer Stellung begngen
und alle gewagten Marketingstrategien vermeiden.
Mitlufer Von einem Mitlufer wird gesprochen, wenn sein Marktanteil ca. 20%
betrgt. Jeder Mitlufer mchte den Zielmarkt durch individuelle Wettbe-
werbsvorteile (z.B. Standort, Service, Qualitt, Finanzierung) ansprechen.
Mitlufer sind durch die Herausforderer stndig gefhrdet. Auch der Mit-
lufer muss eine Wachstumsstrategie fr sich festlegen allerdings eine,
die nicht zu Vergeltungsaktionen der Konkurrenz fhrt.
Nischenbesetzer Nischenbesetzer sind kleinere Unternehmen mit einem Marktanteil von
ca.10%, die sich auf bestimmte Teilmrkte beschrnken. Durch Spezia-
lisierung besetzen sie Marktnischen, die von den greren Unternehmen
entweder bersehen oder vernachlssigt wurden.
2.1.4 Aufgaben des Marketings

Die konkrete Bewltigung der Marketingaufgaben ist als ein Prozess zu verstehen, der sich
in folgende (idealtypische) Phasen untergliedern lsst: 1 2
Phasen des
Erluterungen
Marketingprozesses
Marktforschung In dieser Phase gilt es, die gegenwrtige und zuknftige Situation des
(Situationsanalyse) Unternehmens, des Marktes und des Umfeldes planmig und systema-
tisch zu erforschen.
Planung der Im Allgemeinen werden vier Marketing-Instrumentenbndel unterschieden,
Marketingstrategie die es je nach Marktgegebenheiten zu kombinieren gilt (Marketing-Mix):
Produktpolitik,
Kontrahierungspolitik (Entgeltpolitik),
Kommunikationspolitik und
Distributionspolitik.
Der Einsatz einer bestimmten Marketingstrategie (Marketingmanahme)
hngt insbesondere von zwei Faktoren ab:
von dem Lebensalter der Produkte (Konzept des Produkt-Lebens
zyklus) und
vom Marktanteil des Produkts und den damit verbundenen Wachs-
tumsaussichten (Marktwachstums-Marktanteil-Portfolio).
Entwicklung eines Im Rahmen des Marketingkonzepts wird die Art und Weise festgelegt,
Marketingkonzepts wie das Unternehmen das absatzpolitische Instrumentarium einsetzt. Die
(Marketing-Mix) jeweilige Kombination der Marketinginstrumente bezeichnet man als Mar-
keting-Mix.
Marketing- Diese Phase liefert der Unternehmensleitung zum einen Informationen
Controlling ber den Grad der Zielverwirklichung (ergebnisorientiertes Controlling)
und zum anderen ber die Effizienz1 der verschiedenen Phasen des Pro-
dukt-Lebenszyklus (Marketing-Audit).2 Darber hinaus gibt das Marketing-
Controlling Auskunft ber weiteren Planungs- und Handlungsbedarf.
1 Effizienz: Wirtschaftlichkeit.
2 Audit (lat.-engl.): Prfung betrieblicher Qualittsmerkmale.
420
2 Investitionsanlsse analysieren
2.5 Die MicroTex Technologies GmbH grndet in China ein Zweigwerk. Die Garnproduk
tion beliefert die asiatischen Lnder.
2.6 Aufgrund einer technischen Neuerung, muss die MicroTex Technologies GmbH ihre
Garnmaschinen im Stammwerk umrsten. Die Umrstung verursacht Kosten in Hhe
von 300000,00EUR.
Aufgabe:
Nennen Sie fr die vorgegebenen Investitionsentscheidungen die Investitionsart und for
mulieren Sie das jeweils zugrunde liegende Investitionsziel!
2.3.3 Verfahren der Investitionsrechnung beurteilen

2.3.3.1 Grundlegendes
Ein Investor wird sich dann fr die Durchfhrung einer Investition entscheiden, wenn sich
das gebundene Kapital in einer Hhe verzinst, die er im Vergleich zu alternativen Anlage
mglichkeiten als ausreichend ansieht.
Eine Investition ist z.B. als lohnend anzusehen, wenn ber den Nutzungszeitraum die aus der
Investition flieenden Einzahlungen1 hher sind als die damit verbundenen Auszahlungen.2
Zudem muss der berschuss der Einzahlungen eine angemessene Verzinsung des einge
setzten Kapitals ermglichen.3
Die Schwierigkeit fr den Planer liegt in der Unsicherheit begrndet, dass die durch das
Investitionsobjekt bedingten zuknftigen Einzahlungen und Auszahlungen nicht exakt ein
zuschtzen sind.
Die Investitionsrechnung hat die Aufgabe, alle zahlenmig erfassbaren Daten

eines Investitionsobjekts zu sammeln und daraus eine Beurteilung des Investiti-
onsobjekts abzuleiten.
Die wichtigsten Daten fr die Erstellung einer Investitionsrechnung sind die aus
den Investitionsobjekten zu erwartenden Einzahlungen und Auszahlungen bzw. die
zu erwartenden Kosten. Die Daten sind umso unsicherer, je weiter die Planung in
die Zukunft weist.
Ziel der Investitionsrechnung ist es, die Investitionsentscheidung auf stabile Beine zu
stellen. Man mchte wissen, welches von mehreren sich gegenseitig ausschlieenden
Investitionsobjekten das vorteilhafteste ist.
1 Einzahlungen fhren zu einer Zunahme des Zahlungsmittelbestands.

2 Auszahlungen fhren zu einer Abnahme des Zahlungsmittelbestands.
3 Man nennt die Investitionsrechnung deshalb auch Wirtschaftlichkeitsrechnung.
Das Kapitel sttzt sich auf folgende Literatur:
Heinold, Michael: Investitionsrechnung, Studienbuch, 8.Aufl., Mnchen 1999.
Whe, Gnter: Einfhrung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 24.Aufl., Mnchen2010.
Olfert/Reichel: Investition, 11.Auflage, Ludwigshafen 2009.
549
Lernfeld
1
11 Investitions- und Finanzierungsprozesse planen
Um die Vorteilhaftigkeit von Investitionen zu bestimmen, haben Theorie und Praxis

Rechenverfahren entwickelt. Man unterscheidet statische und dynamische Investitions-
rechnungen. 1
Statische Verfahren Dynamische Verfahren1
Sie beurteilen eine Investition aufgrund der Hier spielt nicht nur die Hhe der Ein- und
anfallenden Kosten, des Gewinns, der Ren- Auszahlungen eine Rolle, sondern auch der
tabilitt oder der zu erwartenden Einzah- Zeitpunkt, zu welchem dieser Vorgang statt
lungen und Auszahlungen. findet.
Unterschiede im Hinblick auf den Zeitpunkt Einzahlungen sind umso weniger wert, je
der Ein- und Auszahlungen werden nicht weiter sie in der Zukunft liegen.
bercksichtigt.
2.3.3.2 Statische Verfahren der Investitionsrechnung zur Beurteilung

vonInvestitionsalternativen
Im Folgenden werden vier Verfahren vorgestellt:
die Kostenvergleichsrechnung,
die Gewinnvergleichsrechnung,
die Rentabilittsvergleichsrechnung und
die Amortisationsrechnung.
Fr die Darstellung der einzelnen Verfahren verwenden wir das nachfolgende Investitions
vorhaben.
Beispiel:
Die Hohenlimburger Kaltstahl AG mchte eine moderne Presse zur Produktion von Formteilen
beschaffen. Es liegen zwei Angebote vor, die von der Abteilung Controlling ausgewertet werden:
Angebot1 (vollautomatische Presse) Angebot2 (halbautomatische Presse)
Anschaffungskosten 162000,00EUR, geplante Anschaffungskosten 90000,00EUR, geplante
Nutzungsdauer sechs Jahre, Restwert Nutzungsdauer vier Jahre, kein Restwert,
12000,00EUR, geplante Leistungsmenge pro geplante Leistungsmenge pro Jahr 18000 Teile,
Jahr 18000 Teile, Kapazittsgrenze 28000 Teile, Kapazittsgrenze 27000Teile, gesamte Fixkos
Fixkosten pro Jahr: lineare Abschreibung, kal ten (einschlielich Abschreibungen und Zin
kulatorische Zinsen (Zinssatz 10%) und sons sen [Zinssatz 10%]) pro Jahr 29000,00EUR,
tige Fixkosten in Hhe von 41 100,00EUR, variable Kosten je Stck 12,00EUR.
variable Kosten je Stck 9,50EUR.
Der Verkaufspreis fr ein Formteil liegt zurzeit bei 14,00EUR. Die Hohenlimburger Kaltstahl AG
schreibt linear ab.
Aufgabe:
Werten Sie die beiden Angebote fr das erste Wirtschaftsjahr mithilfe der Kostenvergleichsrech
nung, der Gewinnvergleichsrechnung, der Rentabilittsvergleichsrechnung und der Amortisa
tionsrechung aus!
1 Aufgrund des Rahmenlehrplans werden die dynamischen Verfahren nicht dargestellt.
550
2.3.3.2.1 Kostenvergleichsrechnung
(1) Grundlegendes
Die Kostenvergleichsrechnung beurteilt Investitionsalternativen ausschlielich nach den
von ihnen verursachten Kosten. Dabei soll sich der Investor fr das Investitionsobjekt mit
den geringsten Kosten entscheiden. Der Entscheidung knnen die Jahreskosten oder die
Stckkosten zugrunde gelegt werden.
Die zur Beurteilung heranzuziehenden Kosten setzen sich
K = Kfix + kv x
zusammen aus den fixen1 und variablen2 Kosten.
Zu den variablen Kosten zhlen z.B. die Fertigungslhne und die Materialkosten.
Die fixen Kosten umfassen insbesondere die kalkulatorische Abschreibung und die kalkula
torischen Zinsen.
Mithilfe der kalkulatorischen Abschreibung wird der Werteverzehr des Investitionsobjekts

erfasst.3 Dabei wird im Folgenden von einer linearen Abschreibung ausgegangen.
Anschaffungskosten Restwert4
kalkulatorische Abschreibung = ______

Nutzungsdauer
Die kalkulatorischen Zinsen werden vom durchschnittlich gebundenen Kapital berechnet.
Anschaffungskosten + Restwert __
kalkulatorische Zinsen = ______
Zinssatz

2 100
Da der Restwert (RW) erst am Ende der

Nutzungsdauer (ND) zurckfliet, ist
1777777777773777777777775
fr die Ermittlung des durchschnittlich

gebundenen Kapitals der Restwert zu den gebundenes Kapital
AK
Anschaffungskosten (AK) hinzuzurech
nen.
5773771
RW
ND
Bei der Kostenvergleichsrechnung vergleicht der Investor die investitionsbeding-

ten Kosten der verschiedenen Investitionsalternativen in einer Nutzungsperiode.
Fr die Investitionsentscheidung sind folgende Einflussgren zu bercksichtigen:
Stckzahl,
Kosten (auf der Basis von Gesamt- und Stckkosten).
Entscheidungsregel:
Bevorzugen Sie die Alternative mit den geringsten Gesamt- bzw. Stck
kosten!
1 Zur Erinnerung: Fixe Kosten sind Kosten, die sich bei nderung der Produktionsmenge in ihrer absoluten Hhe nicht verndern.
2 Zur Erinnerung: Variable Kosten sind Kosten, die sich bei nderung der Produktionsmenge in ihrer absoluten Hhe verndern.
3 Vgl. hierzu auch Kapitel4.5.2, S.582ff.
4 Ein Restwert wird angesetzt, wenn am Ende der Nutzungsdauer ein Liquidationserls (z.B. Schrottwert) anfllt.
551
Lernfeld
1
(2) Lsung des Beispiels von S.550 nach der Kostenvergleichsrechnung
Angebot 1 Angebot 2
Fixkosten 74800,00 EUR 29000,00 EUR
variable Kosten 171000,00 EUR 216000,00 EUR
Gesamtkosten 245800,00 EUR 245000,00 EUR
Nebenrechnungen zu Angebot 1:
162000,00 12000,00
kalkulatorische Abschreibung = ____
= 25000,00 EUR/Jahr
6
162000,00 + 12000,00 _
kalkulatorische Zinsen = ____
10
= 8700,00 EUR/Jahr
2 100
gesamte Fixkosten = 25000,00 + 8700,00 + 41100,00 = 74800,00 EUR
Ergebnis:
Unter dem Gesichtspunkt der Gesamtkosten hat die halbautomatische Presse (Angebot2) bei einer
Produktionsmenge von 18000Stck einen jhrlichen Kostenvorteil von 800,00EUR.
(3) Kritische Anmerkungen zur Kostenvergleichsrechnung
Die Kostenvergleichsrechnung lsst die Erlse auer Betracht.

Die Kostenvergleichsrechnung gibt nur die absolute Hhe der durch die Investition verur-
sachten Kosten an. Da die Kosten nicht in Beziehung zum eingesetzten Kapital gesetzt wer
den, lassen sich keine Vergleiche mit alternativen Kapitalanlagen anstellen.
Mithilfe der Kostenvergleichsrechnung lassen sich nur sachlich hnliche bzw. identische
Investitionsobjekte (z.B. Ersatzinvestitionen oder gleichartige Erweiterungsinvestitionen)
vergleichen.
Wer eine Investitionsentscheidung aufgrund der Kostenvergleichsrechnung trifft, geht ein
erhebliches Risiko ein, denn er kennt zwar das kostengnstigste Investitionsobjekt, wei aber
nicht, ob die erzielbaren Umsatzerlse zur Kostendeckung ausreichen.
2.3.3.2.2 Gewinnvergleichsrechnung
(1) Grundlegendes
Ein grundlegender Mangel der Kostenvergleichsrechnung ist, dass nur die Kosten und die
Produktionsmenge bercksichtigt werden. Diesen Mangel versucht die Gewinnvergleichs
rechnung zu beheben, indem sie die Erlse mit in die Rechnung einbezieht.
Beurteilungsmastab fr eine Investitionsentscheidung ist der durch die Investi

tion erzielte Gewinn einer Nutzungsperiode.
Fr die Investitionsentscheidung sind folgende Einflussgren zu bercksichtigen:
Stckzahl,
Kosten und
Erlse.
Entscheidungsregel:
Bevorzugen Sie die Alternative mit dem hchsten Gewinn!
552
(2) Lsung des Beispiels von S.550 nach der Gewinnvergleichsrechnung
Angebot 1 Angebot 2
Ertrge 252000,00 EUR 252000,00 EUR
Gesamtkosten1 245800,00 EUR 245000,00 EUR
Gewinn 6200,00 EUR 7000,00 EUR
Ergebnis:
Die halbautomatische Presse (Angebot2) hat bei einer Produktionsmenge von 18000Stck einen
jhrlichen Gewinnvorteil von 800,00EUR. 1
(3) Kritische Anmerkungen zur Gewinnvergleichsrechnung
Es wird unterstellt, dass sich die Gesamtproduktion zum geplanten Verkaufspreis absetzen
lsst.
Die Gewinnvergleichsrechnung gibt nur die absolute Hhe des durch die Investition erziel-
ten Gewinns an. Da der Gewinn nicht in Beziehung zum eingesetzten Kapital gesetzt wird,
lassen sich keine Vergleiche mit alternativen Kapitalanlagen anstellen.
Solange sich die Erzeugnisse beider Alternativen nur zum gleichen Preis verkaufen lassen,
bedeutet der Kostenvorteil einer Alternative einen Gewinnvorteil in derselben Hhe.
Anders wird die Situation, wenn die Produkte der einen Anlage sich zu einem anderen Preis
verkaufen lassen als jene der anderen Anlage.
2.3.3.2.3 Rentabilittsvergleichsrechnung
2
(1) Grundlegendes
Beurteilungsmastab der Rentabilittsvergleichsrechnung ist die Verzinsung des

durchschnittlichen Kapitaleinsatzes.
(Gewinn + kalkulatorische Zinsen2) 100

Gesamtrentabilitt = _______

durchschnittlicher Kapitaleinsatz
durchschnittlicher Anschaffungskosten + Restwert

= ______

Kapitaleinsatz 2
Entscheidungsregeln:
Eine Investition ist vorteilhaft, wenn deren Rentabilitt eine vorgege
bene Mindestrentabilitt zumindest erreicht.
Erreichen mehrere Alternativen diese Vorgaben, dann erhlt jene mit
der grten Rentabilitt den Vorzug.
Beachte:
Da die ermittelte Rentabilitt die Rentabilitt des Gesamtkapitals ausdrckt, mssen

die kalkulatorischen Zinsen fr das Fremdkapital zum Gewinn hinzugezhlt werden.
1 Vgl. S.552.
2 Um das Investitionsobjekt zu finanzieren, waren ggf. Zinsaufwendungen erforderlich. Diese haben den Gewinn gemindert. Damit die
Rentabilitt unabhngig von der Art der Finanzierung bestimmt werden kann, werden die Zinsen hinzuaddiert.
553
Lernfeld
1
(2) Lsung des Beispiels von S.550 nach der Rentabilittsvergleichsrechnung1
Angebot 1 Angebot 2
3
(6200 + 8700) 100
____ (7000 + 4500 ) 100
____
Rentabilitt 2 = 17,13% = 25,56%
87000 45000
Ergebnis:
Die Rentabilitt der halbautomatischen Presse (Angebot2) ist hher als die der vollautomatischen
Presse (Angebot1). Unter dem Gesichtspunkt der Rentabilitt sollte die Hohenlimburger Kaltstahl AG
das Angebot2 annehmen. 2 3
(3) Kritische Anmerkungen zur Rentabilittsvergleichsrechnung
Gegenber der Gewinnvergleichsrechnung stellt die Rentabilittsvergleichsrechnung eine

Verbesserung dar, da sie auch den Vergleich mit verschiedenartigen Investitionsprojekten
ermglicht.
Die Rentabilittsvergleichsrechnung hat allerdings die gleichen Schwchen wie die Kosten-
und Gewinnvergleichsrechnung, da sie auf diesen Verfahren aufbaut.
2.3.3.2.4 Amortisationsrechnung
(1) Grundlegendes
kumulierte Einzahlungs
Die Amortisationsrechnung4 prft, ob sich die berschsse (E)
Investition und ein Gewinn in dem vom Inves
tor gewnschten Zeitraum erwirtschaften lsst
177777777777737777777777775
oder nicht. Hierzu vergleicht sie, wie viele Perio

den es dauert, bis die Anschaffungsauszahlung Amortisations-
(der Kapitaleinsatz) des einzelnen Investitions AK zeit
objektes durch den Einzahlungsberschuss
(Einzahlungen Auszahlungen) zurckfliet. E1 E2 E3 E4
Die Investitionsentscheidung hngt folglich von
1 2 3 4 Jahre
der Zeitdauer (Amortisationszeit, Wiederge-
winnungszeit, Pay-off-Period) ab, ber die die Anschaffungsauszahlung (Anschaffungs
kosten) wieder zurck in das Unternehmen flieen wird.
Die Investition hat sich amortisiert, sobald die Einzahlungsberschsse die Anschaffungs-
auszahlung und die laufenden Betriebskosten (auszahlungswirksame Kosten) decken.
Das Investitionsobjekt mit der krzesten Amortisationszeit ist das vorteilhafteste.
Der Einzahlungsberschuss, durch den sich das eingesetzte Kapital amortisiert, setzt sich
aus zwei Faktoren zusammen:
den kalkulatorischen Abschreibungen (auszahlungsunwirksame Kosten) und
dem Gewinn.
1 Der nicht gettigte Kapitaleinsatz in Hhe von 36000,00EUR bei Angebot2 msste eigentlich in die Betrachtung der Alternativen
einbezogen werden. Aufgrund des Rahmenlehrplans wird auf die Differenzinvestition im Folgenden nicht eingegangen.
2 Durchschnittlicher Kapitaleinsatz = ___ 162000 +

12000
= 87000,00 EUR.
2
90000
__
3 Kalkulatorische Zinsen = 10

= 4500,00 EUR.
2 100
4 Amortisation: Tilgung, Abzahlung.
554
Die Amortisationsrechnung beurteilt ein Investitionsobjekt nach der Amortisa

tionszeit.
Anschaffungsauszahlung Restwert
Amortisationszeit = ________

jhrlicher Gewinn + jhrliche Abschreibungen1
Die Einzahlungsberschsse setzen sich zusammen aus den Kosten, denen keine
Auszahlungen gegenberstehen (Abschreibungen) und dem Gewinn.
Entscheidungsregeln:
Eine Investition ist vorteilhaft, wenn deren Amortisationszeit nicht ln
ger ist als eine vorgegebene Mindestamortisationszeit.
Die Amortisationszeit darf die Nutzungsdauer nicht berschreiten.
Erreichen mehrere Alternativen diese Vorgaben, dann erhlt jene mit der krzes
ten Amortisationszeit den Vorzug.
1
(2) Lsung des Beispiels von S.550 nach der Amortisationsrechnung
Angebot 1 Angebot 2
Amortisationszeit ___162000

12000 = 4,81 Jahre 90000 = 3,05 Jahre
___

6200 + 25000 7000 + 22500
Ergebnis:
Die Amortisationszeit der halbautomatischen Presse (Angebot2) ist deutlich geringer als die Amor
tisationszeit der vollautomatischen Presse (Angebot1). Unter dem Gesichtspunkt der Amortisations
dauer sollte die Hohenlimburger Kaltstahl AG das Angebot2 annehmen.
(3) Kritische Anmerkungen zur Amortisationsrechnung
Die Amortisationsrechnung will das Risiko einer Investition bercksichtigen. Die Amortisati
onszeit ist aber ein sehr grober Risikomastab.
Da die Gewinnentwicklung eines Investitionsobjekts nur whrend der Amortisationszeit
etrachtet wird, erlaubt die Amortisationsrechnung keine Aussage ber die Rentabilitt
b
eines Investitionsobjekts. Vielmehr ist es mglich, dass eine Alternative mit der hheren
Rentabilitt die lngere Amortisationszeit hat.
Die Schtzung der Einzahlungsberschsse ist schwierig. Auerdem ist die Zurechnung der
kalkulatorischen Kosten bzw. des Gewinns auf ein bestimmtes Investitionsobjekt oft nur
schwer mglich.
Die alleinige Bercksichtigung des Kriteriums Risikominimierung kann unter dem Gesichts
punkt der Rentabilitt zu Fehlentscheidungen fhren.
Der Zeitpunkt der Kapitalrckflsse wird nicht bercksichtigt.
Auch die Kapitalrckflsse nach Ablauf der Amortisationszeit werden nicht bercksichtigt,
sodass unter Umstnden Investitionsalternativen nicht genutzt werden, die langfristig hhere
Rckflsse erzielen.
1 Abschreibungen mindern zwar den Gewinn, sie fhren aber nicht zu Ausgaben. Daher sind die Mittelzuflsse um den Betrag der
Abschreibungen grer als der Gewinn.
555

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LF 2-2-37 - Marktorientierte Geschäftsprozesse Eines Industriebetriebs Erfassen

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Lernfeld 2:

Marktorientierte Geschftsprozesse eines

Die Hauptfunktionen eines Industriebetriebs sind:

(2) Modell eines industriellen Sachleistungsprozesses

Angenommen, eine Mbelfabrik stellt lediglich Betriebsstoffe: Schmiermittel, Reinigungs-

Beschaffung Zahlung von

1.2 Vernetzung des Industrieunternehmens mit den Beschaffungs- und

Jedem Zugang an Material oder Dienstleistungen steht ein Abgang an Geldmit-

(2) Informationsfluss, Materialfluss, Geldfluss

Informations- Der Industriebetrieb bietet seine Sachgter und

Materialfluss Die Lieferung der bestellten Werkstoffe lst einen

Geldfluss Im Gegenzug fr die Lieferung der Fertigerzeug-

Lie- Ausgaben Kosten Leistungen Einnahmen Kunde

1.3 Betriebliche Produktionsfaktoren

(1) Menschliche Arbeitskraft

(3) Materialien (Werkstoffe)

Rohstoffe Rohstoffe werden nach der Bearbeitung oder Verarbeitung

Fremdbauteile Fremdbauteile sind zusammengesetzte Produkte von

Betriebsstoffe Sie dienen dazu, die Maschinen zu betreiben, z. B.

Handelswaren Sie sind fertige Waren, die der Industriebetrieb bezieht

1 Materiell: stofflich, krperlich.

stehendem Schaubild heraus

Leistungsprogramm als Betriebswirtschaftliche Inhalte

Verfahren der Bedarfsermittlung

Zusammenhang zwischen Beschftigungs

schwankungen und Kostenverhalten

2 Leistungsprogramm als Rahmen fr

2.2 Faktoren, die das Leistungsprogramm beeinflussen

Breites Das Leistungsprogramm umfasst Eine Mbelfabrik stellt Kchen

(2) Leistungsprogramm unter dem Aspekt der Leistungstiefe

Mit einer hohen Leistungstiefe verbinden sich folgende Rahmenbedingungen:

(3) Leistungsprogramm unter dem Aspekt der Umweltvertrglichkeit

(4) Leistungsprogramm unter dem Aspekt der Qualitt3

1 Siehe hierzu Lernfeld6, Kapitel7.2.5.5, S.314.

2.2.2 Produktionswirtschaftliche Faktoren

Aus absatzwirtschaftlicher Sicht hingegen wre ein breites Leistungsprogramm wn

Durch Standardisierung erreicht man die produktionstechnischen Vorteile einer

(2) Leistungsprogramm unter dem Aspekt der Kostenstruktur

Mit der Festlegung des Leistungsprogramms entscheidet das Unternehmen in

2.3 Gegenseitige Abhngigkeiten zwischen Leistungsprogramm und

1 Ausfhrliche Darstellung der Leistungserstellungsverfahren (Fertigungsverfahren) siehe Kapitel4.2, S.104ff.

3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4

3.2 Prozess Produktentstehung

Eine nachfolgende Vergabe von Entwicklungsauftrgen (z.B. an die F&E-Abteilung) fhrt

3.2.1.1 Ansto zur Produktplanung

(1) Interne Auslser (Technology Push)

(1) Passive Ideenfindung

von Mitarbeitern aus dem Vertrieb, Marketing und der Produktion,

Ideen kommen aus externen Quellen, z.B.

durch Befragungen von Endverbrauchern oder Hndlern,

(2) Aktive Ideensuche durch Anwendung bestimmter Kreativittstechniken

Es trifft sich eine Gruppe von Experten unterschiedlicher

Die Ideen mit innovativem Charakter ergeben sich vor-

Im Anschluss an die Ideensammlung werden gleichartige Vorschlge zusammengefasst und auf

Interessant ist auch die Ideengewinnung aus unerwarteten Fehlschlgen.

Ende der 60er-Jahre versuchte die 3M-Company

3.2.1.3 Ideenbewertung und Ideenauswahl

Aus der Addition

1 Quelle: http://www.r-winners.de/sonstige/spass6.htm [29.11.2012].

sehr gut gut durch- schlecht sehr Gewich- gewichtete

3.2.2 Teilprozess Forschung und Entwicklung

Forschung ist das Herausfinden, Bestimmen und Festlegen von Wirkungszusammen-

5.6 Auftragsfolgediagramm und Maschinenbelegungsplan