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8.8.

2009

GRÜNDUNG
EINES TEAMENTWICKLUNG
PROJEKTTEAMS

Fachbereich Medienmanagement

Marc Robert Erstbetreuer:

Sommersemester 09 Frau Ute Nitschke

Matrikel Nummer: 3763 Tag der Einreichung: 08.08.09


Inhaltsverzeichnis

1.Gründung eines Projektteams ................................................................................. 3

2. Die Firma ................................................................................................................ 4

2.1 Die Filmabteilung .................................................................................................. 4

2.2 Das Projekt ........................................................................................................... 4

3. Das Team ............................................................................................................... 5

3.1 Benötigte Teammitglieder ..................................................................................... 5

3.2 Zusammensetzung des Teams ............................................................................ 5

4. Das Kick-off-Meeting .............................................................................................. 7

4.1 Planung ................................................................................................................ 7

4.2 Durchführung ........................................................................................................ 9

5. Entwicklung zum Hochleistungsteam ................................................................... 13

5.1 Unterscheidung zwischen Gruppe und einem Team .......................................... 13

5.2 Teamentwicklung ................................................................................................ 14

6. Abschließende Worte ........................................................................................... 16

Quellenangaben ....................................................................................................... 17

Abbildungsverzeichnis .............................................................................................. 17

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1.Gründung eines Projektteams

Die Gründung eines Projektteams stellt eine ganz besondere Herausforderung dar.
Für einen erfolgreichen Abschluss eines Projekts benötigen die einzelnen
Teammitglieder nicht nur das nötige Fachwissen, es ist auch eine gute Chemie im
Team wichtig. So wird der Teamleiter bei der Gründung eines Hochleistungsteams
vor schwerwiegende Aufgaben gestellt. Zum einen muss er die richtigen Mitarbeiter
finden, die spezialisiert auf unterschiedliche Aufgabenbereiche sind, um zu einem
erfolgreichen Abschluss des jeweiligen Projekts zu kommen. Zum anderen ist es
auch wichtig das Team aufeinander abzustimmen und die Rollen im Team klar zu
verteilen. Und zwar so, dass sich niemand in seiner Entscheidungsfreiheit
eingegrenzt fühlt und es nicht zu Reaktanz, bei der Vorgehensweise der einzelnen
Abschnitte kommt. Auch muss er dafür Sorge tragen, dass vom Charakter her
dominante Teammitglieder nicht die Oberhand gegenüber zurückhaltende Mitarbeiter
gewinnen. So kann es schnell zum Aufbau eines latenten Widerstands, bis hin zum
Verlassen des Teams kommen, wenn die unterdrückte Person nicht offen über die
Situation sprechen kann, oder aus Angst vor Repressalien, sprechen will.

Der Erfolg oder Misserfolg von komplexen Projekten (vgl.: Teamrollen nach Belbin,
Belbin Associates) ist somit häufig in einem höheren Maß von der Effektivität eines
Teams abhängig, als von der Fachkompetenz.

Der Teamleiter bekommt somit nicht nur die Aufgabe sein Team fachlich, sondern
vor allem auch sozial gut zu führen, um ein effizientes Team aus einzelnen
Protagonisten formen zu können.

In den folgenden Seiten wird anhand eines fiktiven Projekts, für eine fiktive Firma, ein
Team, von dem Projektleiter Marc R., für ein Projekt im Bereich Filmberichterstattung
zusammengestellt, welches er formen soll, um bei einer Ausschreibung mit dem
besten Beitrag weitere Aufträge zu erhalten. Als besonderer Anreiz darf sich Herr R.
bei erfolgreichem Abschluss über eine Traumreise freuen, die er zusammen mit
seiner Lebensgefährtin Frau Mariella S verbringen wird. Da seine Lebensgefährtin
bereits fest damit rechnet, muss er ein Hochleistungsteam formen, sich von der
Konkurrenz abzuheben. Bevor es jedoch zu der Erstellung und den damit

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verbundenen Problemen eines Hochleistungsteams kommt, soll zunächst die Firma
kurz vorgestellt werden.

2. Die Firma

Die Wilde Dosenindianer GmbH (kurz WDI) ist eine aufstrebende Werbeagentur, die
sich auf die komplette Erstellung eines Corporate-Designs von Mittelständischen
Betrieben spezialisiert hat. Vor allem im Bereich der Webseitenerstellung, Logo-
Kreierung, Optimierung von Präsentationen, Katalog- und Flyer-Design hat die WDI
GmbH in den letzten Jahren viele Erfolge verzeichnen können und möchte nun in
den Bereich der Imagefilm Produktion einsteigen. Hierzu befindet sich bereits eine
Filmabteilung im Aufbau.

2.1 Die Filmabteilung

Die Filmabteilung der WDI ist technisch bereits gut ausgestattet, doch mit lediglich
einer Person noch recht unterbesetzt. Herr Marc R. hat zwar bereits einige Erfahrung
im Bereich Moderation, Post-Production, Redaktion, Sendeplanung und Abwicklung,
jedoch fehlt ihm das nötige Team um mit dem bevorstehenden Projekt fertig zu
werden.

2.2 Das Projekt

Das Projekt beinhaltet die Erstellung eines Imagetrailers für die Firma Oteros
Fragments. Diese ist die Tochterfirma, des im Süden von München ansässigen
Biotech Unternehmens Oteros Structures. Geplant ist mithilfe des Imagetrailers so zu
überzeugen, dass das Management von Oteros Structures zukünftig weitere
Imagetrailer ordert und zusätzlich die Webseitenbetreuung und
Präsentationserstellung von der Firma WDI erstellen lässt.

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Der Kunde Oteros Fragments, der sich im Bereich der Medikamentenforschung, um
die Erstellung von Molekülschlüsseln kümmert, die anschließend synthetisiert
werden, stellt dabei folgende Auflagen.

Der Imagetrailer soll nicht nur das Unternehmen vorstellen, sondern auch den USP
herausstellen. Dieser ist die Prozessgeschwindigkeit, die dank einer großen
Bibliothek mit 18.000 Molekülschlüsseln zustande kommt. Desweiteren soll der
Gesamte Prozess aufgenommen werden. Der Film soll auf Englisch sein, da Oteros
damit viele potentielle Kunden im Ausland überzeugen möchte. Zusätzlich dazu
benutzt Oteros Fragments ein Computerprogramm, indem digital passende
Molekülschlüsse für die Proteine erstellt werden. Somit fordert Oteros die Darstellung
eines animierten Proteins, samt Molekülschlüssel. Schließlich soll noch ein Slogan
kreiert werden.

Um sich mit dem Imagetrailer von der starken Konkurrenz abheben zu können,
benötig Herr R. ein Hochleistungsteam.

3. Das Team

3.1 Benötigte Teammitglieder

Für die Erstellung des Imagetrailers plant Herr R. mit einem fünfköpfigen Team.
Einen Kameramann, einen Cutter, einen Redakteur, einen 3D Experten und sich
selbst als Projektleiter.

3.2 Zusammensetzung des Teams

Aus seiner langjährigen Erfahrung bei zwei Medienunternehmen sind die richtigen
Kontakte mit den einzelnen Personen schnell hergestellt. Als Kammeramann wird
Herr David D., als Cutter Herr Florian H., als Redakteur Herr Maximilian I. und als 3D
Expertin Frau Inga L. eingestellt. Jeder der Akteure verfügt über verschiedene
Tätigkeitsfelder und Charaktereigenschaften.

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So ist Herr D. auch als Cutter tätig und von Natur aus ein impulsiver Mensch, der
gerne mal das Team auflockert, aber auch auf Kosten anderer Späße macht. Er ist
laut Belbin als „Team Worker“ zu klassifizieren, da er in der Gruppe gerne auf
andere zugeht, persönliche Kontakte pflegt und mit seiner lockeren Art und offenen
Redensweise, vor allem in Drucksituationen, Spannungen abbaut. Zum anderen
kann er aber auch als „Shaper“ klassifiziert werden, da er dynamisch ans Werk geht,
gut unter Druck arbeiten kann und auch Konfrontationen mit anderen Mitarbeitern
sucht. Nachtragend ist er aber nicht.

Herr H. ist auch als Redakteur und Producer zu buchen. Er ein unproblematischer,
aber konsequent auf die Erreichung der Ziele ausgelegter Mensch. Laut Belbin
bekommt er die Rolle des „Implementer/Company Worker“ zugeschrieben, da er
diszipliniert, verlässlich und effizient arbeitet. Aufgrund seiner vorherigen Tätigkeiten
ist er ein exzellenter Organisator und wandelt strategische Entscheidungen schnell in
einzelne Aufgabenpakete um, die auch umgesetzt werden können. Er reagiert
meistens sehr kühl und analytisch auf neue Vorschläge, weshalb man ihm zusätzlich
die Rolle des „Monitor Evaluator“ zuschreiben kann. Seine Urteilsfähigkeit ist
außergewöhnlich, weshalb seine Einschätzungen über mögliche Probleme fast
immer richtig sind.

Herr I. stand hingegen auch öfter vor der Kamera und möchte dies bei jedem
Engagement auch wieder tun. Er ist der unerfahrenste im Team, aber strotzend vor
Selbstbewusstsein. Er ist sehr positiv eingestimmt, steckt voller Ideen und ist sehr
Kontaktfreudig. Dennoch übernimmt er sich manchmal und bringt nicht immer alles
zu Ende, was er sich selbst auferlegt hat. Dafür kann er sehr gut bei zufällig
aufkommenden Störungen improvisieren und verhindert so, dass es zu Stagnation
kommt. Laut Belbin kann er als „Ressource Investigator“ klassifiziert werden.

Frau L. ist seit Jahren Expertin im Bereich 3D Animation. Sie ist sehr zurückhaltend
und verschwiegen, arbeitet gerne alleine und ist Kontaktscheu. Dennoch steckt sie
voller Ideen, die man manchmal erst aus ihr heraus kitzeln muss. Sie ist nach Belbin
der klassische „Planter“, der sehr kreativ, aber teilweise auch zu phantasievoll
abreitet. Kritik an ihrer Arbeit kann schnell zu latentem Widerstand führen.

Der Teamleiter Marc R. übernimmt die Rolle des Vorsitzenden, oder laut Belbin auch
„Chairman“ genannt. Er kann gut zuhören, stellt viele Fragen, ist immer offen für

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neue Vorschläge, selektiert diese dann und trifft daraufhin Entscheidungen. Er kennt
bestens die Stärken und Schwächen seiner Teammitglieder und kann diese so ganz
gezielt zur Erreichung des Ziels einsetzen. Er ist aber auch als „Finisher“ zu
klassifizieren, da die gesteckten Ziele konsequent durchsetzt. Abweichungen
gegenüber der Planung sind unerwünscht und er hat stets große Sorge, dass die
geplanten Ziele nicht rechtzeitig fertig werden. Vor allem wenn es um den Schnitt
geht, ist er sehr Detailverliebt und erkennt jeden kleinen Fehler.

Diese Gruppe herausragender Individualisten beherrscht meistens mehrere Gebiete


gleichzeitig, die für die Erfüllung des Ziels, der Erstellung eines Imagetrailers, wichtig
sind. Nun ist es an Herrn R. mit der Planung und Durchführung eines Kick-Off-
Meetings zunächst die Rollen zu verteilen, um anschließend aus den Einzelkönnern
ein Hochleistungsteam zu formen.

4. Das Kick-off-Meeting

Beim Kick-Off-Meeting, dem ersten Treffen des Teams, soll strukturiert die Aufgabe
in einzelne Teilsegmente zerlegt werden, die wiederum von den Teammitgliedern
bearbeitet werden sollen. Da dieses Meeting möglichst erfolgreich verlaufen soll, liegt
es nun an Herrn R. das Kick-Off-Meeting strukturiert zu planen und durchzuführen.

4.1 Planung

Herr R. wird bei dem Kick-Off-Meeting nicht nur die Rolle des Vorsitzenden, sondern
auch die Rolle eines Moderators übernehmen, um gemeinsam mit den
Teammitgliedern für ein konstruktives Meeting zu sorgen.

Die grundlegende Vorbereitung eines erfolgreichen Meetings wird in vier Phasen


unterteilt, wie Abbildung 4.1 verdeutlicht.

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Abbildung 4.1: Die vier Vorbereitungsphasen

Als Grundlage sollte sich Herr R. zunächst Gedanken über den Ablauf machen. Ziel
des Meetings soll dabei das Kennenlernen der Teammitglieder, die
Aufgabenverteilung und die Vorgehensweise bei der Produktion des Imagetrailers
sein. Hierzu dient die Erstellung eines Ablaufplans. Mit Hilfe dieses Plans kann er die
nötigen Arbeitsschritte zeitlich terminieren und so den Rahmen für das Meeting
bilden. Ferner sollte sich Herr R. schon vorab mit den Teilnehmern beschäftigen, um
an Informationen über ihre bisherigen Tätigkeiten und ihre Interessen zu bekommen.
Damit können bereits im Vorfeld Störungen vermeiden werden. Diese können vor
allem bei der Aufgabenverteilung auftreten. Da die meisten Gruppenmitglieder in
mehreren Bereichen bei Filmproduktionen mitgewirkt haben, ist es wichtig im Vorfeld
zu klären, für welche Aufgabe sich jedes einzelne Teammitglied am besten eignet
und in welchem Aufgabengebiet die Mitarbeiter auch arbeiten möchten.

Entscheidend sind aber nicht nur die Inhalte, sondern auch organisatorische
Grundlagen. Dabei ist die Sitzordnung wichtig. In einem offenen Halbkreis können
die Teilnehmer nicht nur den Teamleiter gut sehen, sondern auch die anderen
Kursteilnehmer. Dadurch können Diskussionen untereinander erfolgen, ohne dass
die Beteiligten mühsam ihren Kopf verdrehen müssen. Um ein erfolgreiches Kick-Off-
Meeting durchzuführen, ist ein hohes Maß an Interaktivität Pflicht. Herr R. ist also
aufgefordert die Teilnehmer mit einzubeziehen, um somit die Inhalte besser
vermitteln zu können und Lösungsansätze für eine bestmögliche Produktion des
Imagetrailers zu finden.

Damit die Beteiligten aber jederzeit wissen, was sie machen sollen, beziehungsweise
die im Laufe des Kick-Off-Meetings erarbeiteten Lösungen jederzeit zu sehen, sollte

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der Moderator auf viele Visualisierungsmedien zurück greifen. Zum Beispiel durch
die Hilfe von Pinnwänden, Flip-Charts und Karten. Durch eine klare Schrift, in
Druckbuchstaben, und prägnanten Sätzen, kann jeder Beteiligte das bereits
erarbeitete nachlesen.

Um den Teilnehmern des Kick-Off-Meetings genügend Möglichkeiten der


Interaktivität zu geben und die erarbeiteten Themen entsprechend zu visualisieren,
bedarf es eines gut gepackten „Moderatorenkoffers“.

In diesem werden Stifte, Karten und andere bei der Visualisierung der erarbeiteten
Themen behilfliche Arbeitsmittel gepackt. Kartenformen und Farben spielen eine
wichtige Rolle und müssen im Vorfeld besorgt werden. Im Hinblick auf den Ablauf
werden so die nötigen Materialien vorbereitet, um für einen reibungslosen Ablauf des
Kick-Off-Meetings zu sorgen.

4.2 Durchführung

Grundsätzlich unterteilt sich ein Kick-Off-Meeting in drei Phasen. Einstieg, Mittelteil


und das Finale. Dabei kann der Mittelteil in vier weitere Abschnitte untergliedert
werden. Bevor jedoch auf die einzelnen Phasen im Detail eingegangen wird, soll die
Abbildung 5.1 erst mal die sechs unterschiedlichen Phasen veranschaulichen.

Abbildung 4.2.1: Die sechs Phasen eines Kick-Off-Meetings

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In der ersten Phase, dem Einstieg, sollen sich die Teammitglieder erst einmal kennen
lernen. Dieses kann Paarweise geschehen, indem die Kursteilnehmer, nach einem
kurzen Gespräch, ihren Partner vorstellen. So werden erste soziale Kontakte
aufgebaut, die zu einer lockeren Atmosphäre unter den Mitarbeitern führen. Herr
Marc R. teilt die beiden Gruppen so auf, dass der vorgesehene Redakteur gleich in
Kontakt mit dem vorgesehenen Kameramann tritt und die für die Post-Production
geplanten Akteure sich untereinander Kennenlernen. Damit verfolgt er auch das Ziel,
dass die schüchterne Frau L. zunächst mit dem unproblematischen Herrn H.
zusammenkommt, während die beiden eher impulsiveren Charaktere untereinander
Kontakt knüpfen. Auf der arbeitstechnischen Grundlage hat dieser erste
Zusammenschluss ebenfalls einen Sinn. Da Redakteur und Kameramann sehr eng
bei den Filmaufnahmen miteinander arbeiten werden und die beiden Post-Production
Akteure zusammen einen harmonischen Imagetrailer generieren sollen.

Nach einer kurzen Kennenlern-Phase, werden die Akteure gebeten die Spielregeln
für das Kick-Off-Meeting vorzuschlagen und im Anschluss auszuwerten. So kann
gewährleistet werden, dass es Regeln während des Meetings gibt, an die sich jeder
zu halten hat. Zum Beispiel das ausreden lassen der einzelnen Akteure, oder die
Mitarbeit jedes Teilnehmers an jedem Thema. Die von den Teilnehmern gestalteten
Spielregeln werden im Anschluss von Herrn R. auf einem Flip-Chart festgehalten.

Nachdem der Einstieg geschafft ist, wird es Zeit dem Team Informationen über die
Firma Oteros zu geben und ihnen den Auftrag und die von Oteros gewünschten
Elemente zu erläutern.

Im Anschluss geht es zunächst an die Verteilung der Aufgaben. Da Herr R. als


Projektleiter feststeht und in dieser Funktion bereits im Vorfeld von den einzelnen
Personen akzeptiert wurde, geht es nun noch daran die Aufgaben der anderen
Personen zu bestimmen. Im Vorfeld haben bereits Herr D. und Herr I, ihren Wunsch
geäußert haben, gerne den Dreh als Kameramann und Redakteur durchzuführen.
Herr H. übernimmt die Aufgabe des Cutters, während Frau L. bereits bei der
Vorstellung der Firma Oteros erste Ideen für die Gestaltung eines Proteins, samt
Schlüssel äußerte. Folglich wird sie sich um die Effekte kümmern.

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Nun geht es um die Ideen für die Gestaltung eines solchen Imagetrailers. Im
Brainstorming-Verfahren bekommt die Gruppe 30 Minuten lang Zeit um erste
Vorschläge für neue Inhalte zu sammeln

Die gesammelten Ideen werden zunächst auf Karten aufgeschrieben und an eine
Pinnwand geheftet. Eventuell kann es auch vorkommen, dass sich
Themenvorschläge sehr stark ähneln. Diese sollten dann in Ideenklumpen
zusammen gefasst werden. Im Anschluss werden alle Teilnehmer gebeten die
grundlegenden Ideen für den Imagetrailer zu bewerten. Mit Hilfe der Punktabfrage
lässt sich das am einfachsten bewerkstelligen. Durch das Austeilen von fünf
Klebpunkten pro Person, können die Teilneher die Ideen bewerten. Dabei darf jeder
Teilnehmer nur einen Punkt pro Idee vergeben. So wird sichergestellt, dass eigens
erarbeitete Ideen nicht zu stark bewertet werden.

Sind die Punkte verteilt wird eine Rangliste erstellt, in der die besten fünf Vorschläge
gelistet werden. Die Ideen müssen nun von den Teilnehmern einzeln bearbeitet
werden. Die Verteilung erfolgt durch Herrn R.. Zu beachten ist jedoch, dass die von
den Mitarbeitern zu bearbeitenden Ideen auch realistisch sind und nicht das Budget
des Films sprengen.

Bei der Themenbearbeitung ist eines zu berücksichtigen. Herr R. muss den zeitlichen
Rahmen für die Bearbeitung so festlegen, dass sich die Teilnehmer zum einen
ausreichend mit dem Thema beschäftigen können, zum anderen jedoch die Zeit so
festgelegt wird, um ein ergebnisorientiertes Abreiten zu ermöglichen. Die Methoden
für eine Themenbearbeitung können wie folgt gegliedert werden

Abbildung 4.2.2: Methoden zu der Themenbearbeitung

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Hierbei steht zunächst die Informationssammlung im Vordergrund. Dies kann durch
eine ausreichende recherchearbeit geschehen. Mit Hilfe eines Analyse-Schemas
wird anschließend die Idee analysiert. Mögliche Probleme müssen angesprochen
und Lösungen gefunden werden.

Da die Vorschläge im Anschluss vor der gesamten Gruppe präsentiert werden


müssen, bedarf es einer Pinnwand oder eines Flip-Charts pro Gruppe, damit diese
Ihre Vorschläge visualisieren können. Für diesen zeitintensiven Abschnitt wird in
etwa eine Stunde einkalkuliert.

Bevor es zu der Vorstellung der möglichen neuen Inhalte für das Magazin kommt,
können sich die Teilnehmer in einer einstündigen Mittagspause erholen und das
erarbeitete Wissen setzen lassen. Eventuell können sich hier auch „Open Space“
Vorteile ergeben. Die Open Space Methodik, die in den 80er Jahren entwickelt
wurde, soll den Teilnehmern durch das bereitstellen von zeitlicher, räumlicher und
inhaltlicher Freiheit genügend Freiraum geben, um kreative Lösungen zu erarbeiten.
So kann es in der Pause vorkommen, dass sich die Teilnehmer über ihre
erarbeiteten Ideen unterhalten und so Verbesserungsvorschläge entstehen können.

Anschließend werden die erarbeiteten Themen von den Teilnehmern vorgeschlagen


und es wird darüber abgestimmt, welches der Ideen in den Imagetrailer mit
aufgenommen werden soll.

Jeder der Teilnehmer konnte es schaffen seine Vorschläge so zu präsentieren, dass


sie in den Imagetrailer aufgenommen wurden. Herrn I. gelang es die Gruppe davon
zu überzeugen, neben einem englischsprachigen Off-Sprecher auch einen O-Ton
von dem Chief Scientific Officer bei Oteros Fragments in den imagefilm mit
einzubauen. Herr D., der für die Kamera zuständig ist, setzt diesen mit zwei
Kameraperspektiven (eine Stativ- und eine mobile Kamera) um und wird zudem
Schienen organisieren, um eine Kamerafahrt möglich zu machen. Herr H., der den
Schnitt übernimmt hat in Zusammenarbeit mit Herrn R. einen Slogan für Oteros
Fragments entwickelt. „Structurally Accelerated Fragment Evolution“, kurz SAFE,
den er mithilfe seines Schnittprogramms visualisieren wird. Frau I. kümmert sich
derweil um die Gestaltung eines 3D Proteins samt Einbettung des Molekülschlüssels,
übernimmt das Design der Bauchbinde für den O-Ton und des Logo-Bugs. Herr R.
kümmert sich um die Generierung des Ablaufplans, den er zusammen mit dem

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Redakteur bei einem Treffen mit der Geschäftsführung von Oteros Fragments
besprechen wird. Desweiteren wird er zusammen mit Herrn H. den finalen Schnitt
übernehmen.

Abschließend wird noch ein Maßnahmenplan erstellt, in dem die Aufgaben


festgehalten und zeitlich terminiert werden. Nach einer kurzen Feedback-Runde wird
das Meeting beendet und die Arbeit des Teams kann beginnen. Nun ist es gerade für
Herrn R. wichtig das Team zu einem Hochleistungsteam zu entwickeln, das effizient
und außergewöhnlich gut arbeiten kann.

5. Entwicklung zum Hochleistungsteam

Bevor es zu der Entwicklung eines Hochleistungsteams kommt, die mit dem


Imagefilm bei der Firma Oteros überzeugen kann, sollen zunächst allgemeine
Aspekte angesprochen werden, die bei der Teamentwicklung wichtig sind.

5.1 Unterscheidung zwischen Gruppe und einem Team

Aus einer Gruppe ein Team zu formen stellt eine ganz besondere Herausforderung
dar. Zentrale Gemeinsamkeiten zwischen einer Gruppe und einem Team bestehen
zwar darin, dass mehrere Personen mit spezifischen Normen, Werten und einer
spezifischen Rollenstruktur über einen längeren Zeitraum miteinander interagieren,
es jedoch nicht zu funktionalen und individuellen Interdependenzen kommen soll. Für
ein Team ist es wichtig Aufgabenorientiert zu arbeiten und individuelle Ziele und
interpersonelle Konflikte zurückzustecken. Dazu benötigt es klare und explizite
Spielregeln, die am besten von den Teammitgliedern selbst geschaffen werden
sollen. Natürlich stets unter der Berücksichtigung der Einhaltung möglicher
Deadlines.

Aus der Aufgabenorientierung lässt sich thesenhaft der Zielbezug ableiten. Dabei
unterscheidet sich ein Team stark von einer Gruppe. Während bei einem Team das
gemeinsam angestrebte Ziel höchste Priorität hat, können bei Gruppen durchaus
auch andere Ziele im Vordergrund stehen.

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Um den Zielbezug des Projektes nicht zu verlieren ist folglich ein starkes
Zusammengehörigkeitsgefühl von Nöten. Um Kohäsion zu erreichen, ist es wichtig
alle Mitarbeiter bei der Entscheidungsfindung teilhaben zu lassen und durch
Meetings für einen gesunden Ideenaustausch innerhalb des Teams zu sorgen, der
auch die gegenseitige Sympathie der Mitarbeiter fördert.

Ferner wird das Zusammengehörigkeitsgefühl durch funktionale Interdependenzen


gefördert. Teams sollen und müssen zusammen arbeiten. Und das nicht nur, indem
jeder eine Teilaufgabe übernimmt, sondern die Teammitglieder wechselseitig
einander zuarbeiten.

Wichtig ist es für Herrn R. genau solche Aspekte zu berücksichtigen, um sein Team
richtig entwickeln zu können.

5.2 Teamentwicklung

Für Herrn R. stellen sich im Verlauf der Teamentwicklung ganz besondere Probleme
offen. Laut V.I.E.L gibt es bei der Teamentwicklung vier Phasen (vgl.: V.I.E.L
Coaching + Training: Gestaltung und Beeinflussung von Teamentwicklung in den
einzelnen Phasen). Die erste Phase, die sogenannte Forming Phase, wurde
während des Kick-Off Meetings gut überstanden. Die zweite Phase, die sogenannte
Storming Phase ist jedoch um einiges problematischer und verlangt
Fingerspitzengefühl vom Teamleiter. Es ist die Phase der Turbulenz und des
kritischen Aufbegehrens. Dies zeigt sich zum einen, dass Herr I. am liebsten
moderationell durch den Imagefilm geleiten möchte. So könne er sich vorstellen,
dass der Film dadurch aufgelockert werden würde. Dies versucht er nun mit den
Teammitgliedern abzusprechen und hat mit Frau L., die gerne einen Hintergrund für
die Moderationen erstellen und Herrn D., der gerne in einer Greenbox drehen würde,
zwei Befürworter gefunden.

Da Oteros aber einen Film wünscht, der sich rein mit dem Prozess befassen soll und
vor allem andere Kunden überzeugen solle, die eine hohe akademische Ausbildung
haben, sind diese Vorschläge fehl am Platz. Für Herrn R. ist es nun wichtig diesen
Vorschlägen mit konstruktiven Gegenargumenten entgegenzusteuern und auf die
Aufgabenstellung zu verweisen, ohne dass das Zusammengehörigkeitsgefühl und

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die Motivation der Mitarbeiter gestört werden. Des Weiteren fühlt sich Herr H.
überfordert und ungerecht behandelt. Er möchte, kann und will den Schnitt nicht
komplett alleine machen, sondern wünscht sich einen zweiten Cutter.

Ein weiteres Meeting, das zur Etablierung von Regeln und Strukturen, sowie der
Klarmachung der Rollen dient, wird einberufen, um die Storming Phase zu
überwinden. Das Ergebnis des Meetings indem es zu einigen Konfliktgesprächen
kam, sieht wie folgt aus:

- Neue Ideen der Mitarbeiter sind gerne gesehen, aber werden zukünftig
gemeinsam besprochen und müssen einheitlich abgesegnet werden, damit sie
umgesetzt werden können.
- Herr H. wird im Schnitt zusätzlich von Herrn D. unterstützt.

Durch die Einführung von Regeln und Strukturen werden die Mitarbeiter zu einem
Zielorientierten arbeiten bewegt. Die Norming-Phase hat begonnen. Die durch das
Kick-Off-Meeting erarbeiteten Ideen und Deadlines werden fortan von Herrn R. durch
einen verpflichtenden Statusbericht der Mitarbeiter überprüft. Herr R. steht bei seinen
Mitarbeitern ebenso in der Pflicht. Er muss alles, was er mit Oteros im Verlauf der
Produktion bespricht, seinen Mitarbeitern kommunizieren. So wurde nach einer
Absprache mit den Mitarbeitern mit Oteros ein Drehtermin vereinbart.

Ferner ist es wichtig für die Mitarbeiter Störungen sofort zu melden, um rechtzeitig
entgegen zu steuern. Im Fall von Frau L. ist eine solche Störung aufgetreten, da das
anzufertigende 3D Protein zu komplex ist, um es binnen einer Woche fertig zu
stellen. Für Herrn R. ist es nun wichtig Kontakt mit Oteros aufzusuchen, um
gemeinsam mit den Chemikern des Unternehmens ein einfacher darzustellendes
Protein zu finden.

Der angesetzte Drehtermin verlief ohne Probleme und das Team arbeitet durch die
Regeln und Normen mittlerweile hoch effizient, zielorientiert und motiviert an der
Fertigstellung des Imagefilms. In der Performing Phase nimmt Herr R. nun mehr eine
moderierende Funktion ein. Er beruft täglich ein halbstündiges Meeting ein, um
gemeinsam mit seinen Mitarbeitern die Fortschritte zu besprechen. Neue Impulse
gibt er bei den einzelbesuchen der Mitarbeiter.

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Durch regelmäßige Zwischenbilanzen kann sichergestellt werden, dass alle
Aufgaben rechtzeitig erfüllt werden. Dank einer guten Teamarbeit konnte der
Imagefilm in der gewünschten Qualität bei Oteros vorgestellt werden. Für WDI
bedeutet das neue Aufträge und für Herrn R. und Frau S. den Gewinn einer
Traumreise.

6. Abschließende Worte

Ob ein Team gut oder schlecht arbeitet hängt oft von dem Chairman ab, der, durch
klare Regeln und soziale Kompetenz, seine Mitarbeiter stets zielorientiert führen,
aber auch Kohäsion erreichen soll. In Wirtschaftsbetrieben wird oft eine hohe
fachliche Kompetenz zur Erreichung von Zielen vorausgesetzt. Doch sind soziale
Kompetenzen gerade bei Teams sehr wichtig, damit es nicht zu widerständen
kommt. In dem beschriebenen Beispiel versucht Herr R. durch „Management by
Participation“ eine hohe Motivationsbereitschaft der Teammitglieder zu fördern. Da
es aber vor allem in der Storming-Phase immer wieder zu Machtkämpfen der
Mitarbeiter untereinander kommt, kann das Team oftmals an solchen
Konfliktsituationen scheitern. So ist es wichtig in der Findungsphase Regeln
aufzustellen, die die Rollen klar definieren und von allen Mitarbeitern mit bestimmt
und abgesegnet werden. Damit kann nachhaltig gewährleistet werden, dass alle an
einem Strang ziehen und das Projektziel erreicht wird.

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Quellenangaben

Belbin Associates

Teamrollen nach Belbin: http://mdl-ed-


01.fham.de/moodle/file.php/3819/Team_SS06_LE6_Teamrollen_nach_Belbin.pdf

V.I.E.L Coaching + Training: http://mdl-ed-


01.fham.de/moodle/file.php/3819/Gestaltung_und_Beeinflussung_von_Teamentwicklung.pdf

Werner/Elbe: Moderation – Methoden und Techniken: http://mdl-ed-


01.fham.de/moodle/file.php/1913/Mod_Methoden_Techniken.pdf

Werner/Elbe: Moderation – Moderation und Kommunikation: http://mdl-ed-


01.fham.de/moodle/file.php/1913/Mod_Kom.pdf

Werner/Elbe: Moderationszyklus: http://mdl-ed-01.fham.de/moodle/file.php/1913/Mod_Zyklus.pdf

Neuland, M. (2003): Neuland Moderation: Verhalten des Moderators: http://mdl-ed-


01.fham.de/moodle/file.php/1913/Neuland_Moderation_Moderator.pdf

Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin: Moderieren leicht gemacht: http://mdl-ed-


01.fham.de/moodle/file.php/1913/MoDe_1/moderieren-leicht-gemacht.pdf

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 4.1: Die vier Vorbereitungsphasen

Abbildung 4.2.1: Die sechs Phasen eines Kick-Off-Meetings

Abbildung 4.2.2: Methoden zu der Themenbearbeitung

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