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Grundstzen des Unternehmens, als man in den 70er-Jahren, trotz der Wirtschaftskrise, infolge von berkapazitten in der Chemischen Industrie, kein Personal abbaute. Denn in der ursprnglichen Unternehmenskultur von Ciba-Geigy war verankert, dass man niemanden entlsst. Der Ausweg war kein willkrlicher, sondern ein logisch-evolutionrer: Man stellte sich der Aufgabe, die unumgnglichen Entlassungen vorzunehmen, tat dies aber auf eine humane Art. bergnge, ngste, Lernaufgaben Die dritte Phase von Fhrung und Mitarbeiterfhrung bezieht sich vorrangig auf das Management. Die Hauptaufgabe bei solchen Vernderungsprozessen besteht fr sie darin, dass sie sowohl die Angst der Mitarbeiter vor Vernderung an sich, als auch die Angst vor Kompetenzverlust in ihren Konzeptionen bercksichtigen und bekmpfen. Der Manager muss bei der Bewltigung der Lernangst behilflich sein: Mit dem Begriff der Lernangst kennzeichne ich die Angst, sich die in der vernderten Unternehmenskultur notwendigen neuen Kompetenzen anzueignen. Dieser Punkt wird transparent am Beispiel des Energielieferanten Con Edison in Manhattan. 1989 kam es zu einer Explosion im Gramercy Park, bei der Asbest in die Umgebung freigesetzt wurde. In der Folge wurde das Unternehmen angeklagt. Der Richter verfgte, dass sie hinsichtlich umwelttechnischer Aspekte verantwortlicher werden und aufhren mssten, der Regierung Fakten vorzuent-

Fhrung und das Management von Vernderung

Vier Gesichter der Fhrung

Apple, Digital Equipment Corporation, Hewlett Packard und IBM betrachtet, dann ist man ber den Ausnahmecharakter IBM erstaunt. Der Grund dafr liegt in der Person des Unternehmensgrnders: Tom Watson senior war kein Ingenieur, sondern Verkufer. Daher waren bei IBM der Verkauf und das Marketing stets die treibenden Krfte, whrend in den anderen Fllen durch die andersgearteten Biographien der Grnder die Hauptanliegen im Bereich Entwicklung und Innovation lagen. Grnder von Organisationen sollten sich stets ihrer eigenen Werte bewusst sein und wissen, dass sie diese in ihre Unternehmen einbringen. Ken Olsen war ein Unternehmer, der oft viel, manchmal zu viel von seinen Mitarbeitern forderte. Diese Art des Managements gibt den Mitarbeitern ein Vertrauen, das ihnen in dieser Form, zumindest im Beruf, noch nicht entgegengebracht wurde. Und: Dieses Vorgehen fhrt schnell zum Unternehmenserfolg. Diese erste Phase geht ber in eine nchste Entwicklungsphase. Unternehmer als System-Manager Fokussiert man sich auf die Entwicklung der Organisation, dann ist der Blick auf ein zweites Fhrungsprinzip gelenkt: Zunchst ist zu bedenken, dass bei gewachsenen und grsser gewordenen Unternehmen die Kommunikationsstrukturen, die noch auf Beziehungen von Angesicht zu Angesicht basierten, sich in ein System von Kontrollen und Anreizen entwickeln mssen. Vorgesetzte, die mit ihrem Unternehmen und in grssere Verantwortlichkeiten gewachsen sind, behalten aber oft die ihnen vertrauten, auf Personalbeziehungen basierenden Kommunikationsstrukturen bei. Was bei kleinen Organisationen sinnvoll ist, ist bei grossen Unternehmen oft kontraproduktiv: Das Management muss systemisch sein, die Manager mssen sich zu Systemmanagern entwickeln. Ein Beispiel fr einen Shift in der Unternehmensfhrung hin zu systemischen Erwgungen stellt der Fall CibaGeigy dar. Er macht deutlich, wie Manager denken und dabei die Unternehmenskultur evolutionr den sich verndernden Realitten anpassen. Bei Ciba-Geigy folgte Edgar Schein man zunchst den

Fhrung als Prozess entwickelt sich idealerweise mit der Organisation. Fhrungskrfte ohne entsprechendes Systemverstndnis vergeben die Chance auf gute Entscheide.

halten oder diesbezglich zu lgen. An dieser Stelle ist festzuhalten, dass Vernderungen problematisch sind, wenn sie von aussen aufoktroyiert werden. In diesem Fall engagierte sich der CEO fr den Wechsel der Unternehmenskultur. Also begann das Top-Management, auf allen Ebenen des Unternehmens zu kommunizieren, dass man sich ndern werde, weil man sich ndern msse.

Routinen und Freiheiten Das bringt uns zur vierten Phase der Fhrungs- und Kulturentwicklung. Es geht um den Umgang mit Routinen und dem Konzept (Fortsetzung auf Seite 3) Aufgeschnappt

von Prof. em. Des M.I.T. Edgar Schein (*)

Unternehmer als Kulturerschaffer Dies ist klassischerweise die Pionierphase einer Organisation. Zentral ist bei diesem Fhrungsstil die Erschaffung einer Kultur an sich. Am Anfang steht die Geschftsidee des Unternehmensgrnders, in diesem Fall Ken Olsons, dem ehemaligen CEO von Digital Equipment. Die Finanzierung wird gesichert, Mitarbeiter werden eingestellt, die sich dem Fhrungsstil und dem Organisationsverstndnis unterordnen mssen. Wenn Mitarbeiter das nicht wollen, werden sie entlassen. Hier gestaltet sich die Mitarbeiterfhrung schwierig. Grundstzlich gilt, dass die Werte des Grnders zur Basis der Unternehmenskultur werden. Um eine Unternehmenskultur zu verstehen, gilt es, die Geschichte und die persnlichen Werte des Unternehmensgrnders in den Blick zu nehmen. Wenn man bspw.

Downaging
Whrend unsere Gesellschaft biologisch altert, steigt gleichzeitig unsere Lebenserwartung immer weiter an. Damit sinkt das probabilistische Lebensalter, unsere Gesellschaft verjngt sich relativ gesehen. Da sich parallel dazu auch unsere Lebensfhrung verndert, schiebt sich auch die Ermattungsschwelle hinaus: Statt Passivitt und Krankheit nach anstrengender, fremdbestimmter Lohnarbeit bietet sich im Alter... Mehr dazu unter > www.alpha.ch
Aufgeschnappt: Aktuelle Begriffe, fr Sie fundiert und in Kurzform aufbereitet und erlutert. In Zusammenarbeit mit

(Fortsetzung von Seite 1) des Practical Drift. Um wirtschaftlich zu arbeiten, tut man auch Dinge, die vielleicht etwas unsicher sind. Dies kann man an einem Beispiel aus dem Alltag plausibilisieren, nmlich dem Verhalten im Strassenverkehr: Kaum jemand wird aus formaler Sicht sicher fahren, jeder nimmt fr sich zumeist geringfgige Regelabweichungen in Anspruch. Diesen grundlegenden Prozess bezeichnet man als Praxisdrift. Und jede Arbeit, die wir erledigen, unterliegt diesem Prinzip: Wir entwickeln einen funktionierenden Weg, um erfolgreich unsere Aufgabe erledigen zu knnen. In dieser Phase der Fhrung geht es also um das Entwickeln von Regeln und Normen im Umgang mit Aspekten wie Sicherheit und Produktivitt und erfordert vollkommen andere Verhaltensmerkmale der Vorgesetzten. Schlussbemerkung Fhrungskrfte mssen neben ihrer Anpassungsfhigkeit zumindest drei Grundkompetenzen haben. Erstens: Grundlegende Fhrung dreht sich immer um Aufbau, Entwicklung und Vernderung einer Unternehmenskultur; jede Fhrungskraft soll in einem bestimmten Mass auch wie ein Anthropologe denken. Zweitens ist es fr Unternehmer oder Vernderungsmanager auf mittlerer Fhrungsebene sinnvoll, einige von den Fhigkeiten eines Familientherapeuten zu besitzen. Entscheidend ist, dass sie bei einem System das Subsystem identifizieren, das tatschlich vernderbar ist. Drittens soll man aufhren, Management als eine Art Wissenschaft zu sehen. Vielmehr muss Management als eine Kunstfertigkeit, als Handwerk betrachtet werden. Die besten Entscheidungen werden intuitiv getroffen und diejenigen, die Entscheidungen auf solche Art und Weise treffen, haben etwas von den kreativen Instinkten eines Knstlers.
(*) Edgar Schein ist weltweit ttiger Begrnder der Organisationsentwicklung. Er ist der Keynote Speaker der internationalen Trias Konferenz Leadership and Transformation am Gottlieb Duttweiler Institut vom 14.16. Mai 2009 (http://trias.ch/d/kongress_trias2009.php).

Nachhaltige Transformationsprozesse begleiten

Schritt halten mit System

Damit Transformationsprozesse gelingen, werden unterschiedliche Beratungsformen herangezogen. Das Ziel: Personen und Systeme sollen sich miteinander entwickeln.
von Prof. Dr. Gerhard Fatzer (*)

Zur Begleitung von Transformationsprozessen bei Fhrungskrften, Teams und Organisationen existieren eine Vielzahl von Beratungsformen. Sie laufen unter dem Etikett Supervision, Coaching oder Organisationsentwicklung. Sehen wir uns die Ausprgungen der drei Formen an, so haben alle drei Beratungsformen mit der Begleitung von Lern-, Vernderungs- und Entwicklungsprozessen zu tun. Die Unterschiede sind in den Settings oder Kontexten zu sehen, nmlich das eine Mal mit Einzelpersonen in Fhrungspositionen (Coaching), mit Einzelpersonen in ihren Konflikten in Bezug auf ihre Arbeit und Biographie (Einzelsupervision), dann mit Gruppen, Teams oder Projekten (Supervision oder Organisationsentwicklung) oder mit Teilen der Organisation oder ihren Subsystemen (Organisationsentwicklung). Die genaue und sinnvolle Form der Untersttzung wird im gemeinsamen Kontrakt entschieden. Beim Transformations-Coaching geht es darum, die Entwicklungsprozesse einer Fhrungskraft mit den Entwicklungen der Unternehmenskultur ins Zusammenspiel zu bringen. Das Konzept des Karriereankers zeigt dies schn auf. Was sind die Motivationen fr die innere oder ussere Karriere? Wenn Transformationsprozesse nachhaltig sein sollen, dann muss der CEO oder das Fhrungsteam hinter der Massnahme stehen. Wir erleben heute Beispiele, wo sich die oberen

Fhrungskrfte beispielweise beim Niedergang einer Organisation retten wollen (Titanic Phnomen). Krisen- und Entwicklungsprozesse knnen aber nur gemeinsam erfolgreich gestaltet werden. Die Frage stellt sich auch, ob der Entwicklungsgrad der obersten Fhrung oder der Organisation entscheidend ist. Hufig treffen wir hier blinde Flecken der Organisation an. Diese Frage stellt sich auch bei den Bankenzusammenbrchen: War die oberste Crew blind, oder war die Blindheit Eingebte Inkompetenz, bedingt durch die dominante Unternehmenskultur? Die Kunst im Transformations-Coaching besteht darin, die Rolle des CEOs mit den Entwicklungsphasen der Organisation zusammenzubringen. Neuer Chef in alter Institution Ein erstes Beispiel illustriert dies an der Begleitung eines Seminardirektors eines Lehrerseminars. Das Coaching startete mit einer persnlichen Analyse seiner Situation und mit dem Beschreiben seiner inneren Karriere. Der Klient war Psychologe und ausgebildeter systemischer Familientherapeut. Er hatte lange Jahre eine Beratungsstelle fr Familientherapie geleitet. Die ersten Schritte des Coachings dienten dazu, seine Rolle zu definieren und zu gestalten. Die Analyse seiner inneren Karriere zeigte, dass er eine neue Herausforderung suchte und dass er im System seiner Beratungsstelle an eine persnliche Grenze gekommen war. Er wollte zudem sein persnliches Gefhl der eigenen Wirkungslosigkeit als Berater in eine neue Gerhard Fatzer Herausforderung um-

wandeln. Diese Karriere-Herausforderung kam schliesslich in Form einer Ausschreibung als Seminardirektor einer Lehrerausbildungsinstitution auf ihn zu. Diese Form der Fhrungsfunktion einer Bildungsinstitution inmitten einer heiklen politischen Landschaft hatte er nie innegehabt. In den ersten Coachings galt es, ihn fr die neue Rolle vorzubereiten und eine Organisations-Strategie zu entwickeln. Dazu musste eine nachhaltige Vernderungsarchitektur aufgebaut werden. Systemisch gesehen war diese Institution an eine traditionelle Kantonsschule mit einem erfahrenen Rektor gekoppelt, der schulpolitisch mchtig war. Das gemeinsam betriebene Sekretariat erwies sich als schwierige Schnittstelle. Als Changeprojekt trieb der Seminardirektor die Entflechtung zwischen Seminar und Gymnasium voran. Sein Team untersttzte ihn, wurde durch eine Teamentwicklung begleitet und arbeitete auf eine Autonomie der Institution hin. Operativ und politisch war der Schulleiter sehr erfolgreich. Dadurch entstanden schulpolitische Konflikte, die er mit seinem Team gut meisterte. Nach dieser Differenzierung der Organisationsstruktur trat er als Direktor zurck und machte sich selbststndig. Sehr hufig kommen Fhrungskrfte innerhalb von Organisationen in Dilemma-Situationen. Dies sehen wir aktuell an der Krise der UBS, die auch die ganzen umgebenden Systeme wie den Bundesrat mit tangiert. Systemisch gesehen sind dies strukturelle Fallen, die es im Coaching zu meistern gilt. Change Projekt als strukturelle Falle Dieses Coaching wurde zusammen mit einer oberen Fhrungskraft durchgefhrt, die seit einiger Zeit die Logistik einer Kantonalbank

in der Westschweiz leitete. Diese erhielt von der Geschftsleitung den Auftrag, ein Changeprojekt zu starten, das bankenweit Empfehlungen zur Lsung von Problemen ausarbeiten sollte, die in einer Mitarbeiterbefragung formuliert worden waren. Aufgaben und Rollenanalyse ergaben, dass der Beauftragte aus seiner Position heraus nicht die Macht zur Umsetzung hatte; zu diesem Zweck htte er Mitglied der GL sein mssen. Aus wenig erfindlichen Grnden schaffte er es nicht, in diese Position zu kommen, obwohl er frher eine kleinere Bank geleitet hatte. Das Coaching machte klar, dass er diesen Auftrag zurckgeben und so modifizieren musste, dass er nur mit einer Unternehmenseinheit arbeitete. Das Change Projekt wurde auf die Logistikbereiche beschrnkt, wo neu zustzlich ein Bereich Immobilien dazukam. So konnte er zusammen mit den Betroffenen Massnahmen ausarbeiten. Die Gefahr flchendeckender Befragungen besteht bekanntlich darin, dass lediglich ein Verschieben der Verantwortungen im System stattfindet (Sndenbcke suchen). Grenzprofil als Schnittstelle Bei solchen Transformationsprozessen trifft immer der Entwicklungsprozess einer Fhrungskraft mit dem Entwicklungsstand oder der Differenzierung einer Organisation zusammen. Dieser Schnittpunkt ist bekannt als Grenzprofil. Das Grenzprofil bedeutet das Aufeinandertreffen zwischen persnlicher und unternehmerischer Geschichte. Es ist die Verbindungsstelle, an der bedeutende, manchmal intensivste Aktivitten zwischen Einzelpersonen und Teams des Unternehmens zur Fhrung der Geschfte stattfinden. Einige der Strukturen bleiben unsichtbar, obwohl sie jeder spren und ihre Existenz nicht leugnen kann.
(*) Gerhard Fatzer ist Gastprof. an der Uni Innsbruck und leitet das Trias Institut (www.trias.ch). Er bert CEOs und Firmen international und ist Organisator der internationalen Trias Konferenz Leadership and Transformation (http://trias.ch/d/kongress_trias2009.php).