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Perspektiven | Trias Kongress 2009 zu Fhrung und Transformation

Helfen, fragen, konsequent sein, oder: Das Joch der einfachen Wahrheiten
Gerhard Fatzer ist es wieder einmal gelungen, ein hochkartiges, buntes und uerst interessantes Kongressprogramm fr seinen Trias Kongress zu Fhrung und Transformation in Zrich zusammenzustellen. Neben dem Erffnungsreferat durch den Methusalem der Organisationsentwicklung, Edgar Schein (Emeritus der MIT Sloan School of Management), gab es weitere hochkartige Referenten, wie etwa Barbara

Kellerman, Leadership-Expertin der Kennedy School of Government an der Universitt Harvard, oder den Wittener Systemtheoretiker und Ur-ZOEler Rudi Wimmer. Doch ausnahmsweise waren es einmal nicht die Hauptreferenten, welche die Teilnehmenden zu begeistern vermochten, sondern die stillen Stars, d.h. verschiedene engagierte Change Managerinnen und Manager (bzw. Berater/-innen) aus Firmen, Kliniken oder der Bundesverwaltung. Nichts desto trotz lieferten die drei Hauptreferenten einige wichtige Wahrheiten, die immer wieder inspirieren und gehrt werden mssen, seien sie noch so offensichtlich (simple, but not easy im O-Ton von Edgar Schein).

Doch der Reihe nach: Edgar Schein unterstrich in seinem Referat die Wichtigkeit des richtigen Helfens, gerade im Management. In seinem neuen Buch zum Thema (Helping) arbeitet er heraus, warum Manager oft nicht in der Lage sind, um Hilfe zu bitten oder diese adquat anzubieten. Als Hauptgrund nannte Schein dabei die Tatsache, dass um Hilfe bitten das soziale Gefge einer Beziehung verndere. Manager mssten deswegen kulturelle Inseln (cultural islands) schaffen, in denen Hilfe anbieten oder entgegennehmen einfach mglich ist und bestehende Beziehungen nicht gefhrdet. Dies geht unter anderem, so Schein, an ungewhnlichen Sitzungsorten, wie z.B. in einem Kunstmuseum (vgl. auch die Abbildung der Kongress-Dokumentalistin).

Live-Prozessbild des Trias-Vortrages von Prof. Edgar Schein (erstellt von Brigitte Seibold)

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Schein rckte mit Helfen ein wichtiges, unzeitgemes Thema in den Fokus und verknpfte dieses geschickt mit modernen Managementthemen wie Mindfulness, Appreciative Inquiry, emotionale Intelligenz oder Corporate Social Responsibility. Als eine Kernerkenntnis seines Vortrags nahm ich mit, dass richtiges Helfen immer mit bescheidenem Nachfragen (humble inquiry) beginnen sollte. Dieses Nachfragen ermglicht es dem Helfenden nicht nur, die Motive und den Kontext des anderen besser zu verstehen, es schafft auch ein Gleichgewicht zwischen Helfer und Geholfenem und kann zu einer Rollenklrung fhren. Zudem zeigt Nachfragen, dass einen das Anliegen des anderen wirklich interessiert. Es signalisiert Aufmerksamkeit und Engagement. Deshalb sollten Manager wie Prozessberater ihre Fragenkompetenz schulen und kultivieren. Schein unterscheidet dabei vier Arten der Nachfragens: einfaches nachfragen (Knnen Sie mir mehr davon erzhlen?), diagnostisches nachfragen (Warum ist es dazu gekommen?), konfrontatives nachfragen (Konnten Sie sich nicht anders verhalten?) und Kontrollfragen (Hatte Ihnen mein Rat nun wirklich geholfen?).

Nachfragen signalisiert Aufmerksamkeit und Engagement. Manager wie Prozessberater sollten ihre Fragenkompetenz schulen und kultivieren.
Auch Barbara Kellerman stellte in ihrem Referat die Hauptthesen ihres neuen Buches vor. Dieses ist der Thematik Followership im Kontrast zu Leadership gewidmet. Es ging Prof. Kellerman dabei vor allem darum aufzuzeigen, dass neben Fhrung die Gefolgschaft das entscheidende Element einer Organisation ist und dass diese heute mehr Einfluss als je zuvor nehmen kann. Wie auch Edgar

Schein benutzte sie bekannte und weniger bekannte Geschichten und Anekdoten (wie etwa ber Ex-Harvard Prsident und Obama Berater Summer, oder den Ex-Weltbank Chef Wolfowitz), um ihre Thesen zu illustrieren. Und wie Schein lieferte sie der Zuhrerschaft eine einfache Typologie, diesmal um followers besser zu verstehen. Sie teilte diese gem ihres Engagements in fnf Gruppen ein, nmlich: Isolates, Bystanders, Participants, Activitists und Diehards. Jeder dieser vier Typen von Gefhrten hat dabei einen wesentlichen Einfluss auf den Erfolg von Fhrung und sollte von Managern entsprechend bercksichtigt (aktiviert, involviert, begeistert) werden. Im Gegensatz zu Edgar Schein (der bewusst jenseits der Krise argumentierte) nahm Rudi Wimmer explizit Bezug zur gegenwrtigen Krise und zeigte in seinem Referat kompakt und eindrcklich auf, welche Managementprioritten in Zeiten wirtschaftlicher Krise zu setzen sind. Er erluterte dabei die folgenden sechs operativen und drei strategischen Prioritten fr ein Management in der aktuellen wirtschaftlichen Lage: 1. Sichere die Handlungsfhigkeit des Top Managementteams. Das bedeutet unter anderem die Sitzungskadenz der obersten Fhrung zu erhhen und alte Routinen zu verlassen oder auch aktiv Szenarioentwicklung zu betreiben und den Worst Case immer im Auge zu behalten. Ein zentrales Element ist es dabei, einen respektvollen Umgang miteinander auch unter Stress zu bewahren. 2. Intensiviere die Kommunikation mit der Belegschaft: Rudi Wimmer spricht hier von einer eigentlichen Kommunikationsverdichtung, die ntig ist, um die Belegschaft rasch und transparent zu informieren. Von zentraler Bedeutung ist hierbei, dass das Management mit gutem Vorbild voran geht, z.B. in Bezug auf (selber vorgelebte) Einsparungen. 3. Beobachte die Liquidittsentwicklung: Ein Groteil der illiquiden Fir-

men muss von ihren Bankern auf diesbezgliche Engpsse aufmerksam gemacht werden. Hier scheint es eine reelle Gefahr eines finanziellen Tunnelblickes zu geben. Zentral ist dabei jedoch nicht nur die Beobachtung der eigenen Zahlungsfhigkeit, sondern auch deren Sicherung durch Sofortmanahmen wie etwa Beraterstopp, Flugstopp, Einstellungstopp, Reduktion des Marketingbudgets, etc.

Krisen knnen die geltenden Spielregeln verndern. Es gilt neuartige Spielregeln frh zu identifizieren und zu nutzen.
4. Intensiviere die Kooperation mit Banken: Eine stetige Beziehungspflege mit den Banken ist ntig, um gegebenenfalls Kreditlimiten zu erweitern oder alternative Finanzierungsmodelle zu besprechen. 5. Reflektierte und zgige Auseinandersetzung mit berkapazitten: Themen wie Kurzarbeit, Schichtreduzierung oder Stilllegung von Fabriken drfen keine Tabus bleiben, sondern sollten pro-aktiv durchkalkuliert und bezglich Konsequenzen evaluiert werden. 6. Stakeholder-Netzwerk sichern: In Krisenzeiten mssen auch Lieferanten und Kunden im Auge behalten werden und bentigen unter Umstnden Untersttzung. In Bezug auf strategische Prioritten sieht Rudi Wimmer die folgenden drei lngerfristigen Prioritten: 1. Substanz schtzen: Darauf achten, dass die firmeneigenen Kernkompetenzen nicht Opfer der Sparmanahmen werden. 2. Vorbereitung fr den take-off nach der Krise: Bereits whrend der Krise

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muss an einer Neupositionierung der eigenen Aktivitten nach der Krise gearbeitet werden. 3. Neue (emergente) Spielregeln beobachten: Krisen knnen die geltenden Spielregeln verndern. Es gilt neuartige Spielregeln frh zu identifizieren und zu nutzen.

Die einfachen Wahrheiten des Change Managements geraten in Krisenzeiten leicht in Vergessenheit oder werden nicht konsequent umgesetzt.
Mein persnliches Highlight der Tagung war jedoch ganz klar der Workshop mit dem Personalchef und dem Leiter der Personalentwicklung der Swiss International Airlines. Beide verstanden es, die wichtigsten Erkenntnisse aus mehr als drei Jahren Turnaround Management bei der Swiss zu reflektieren, zu verdichten und mit den Teilnehmenden selbstkritisch zu diskutieren. Selten habe ich ein solches Herzblut fr eine Krisensituation erlebt und von einem derart konsequent umgesetzten Change Prozess gehrt. Der Personalchef der Swiss, Antonio Schulthess, zeigte dabei auch, wie wichtig die Vorbildfunktion des Top-Managements in Turnaround Situationen ist und wie konsequent dieses umgesetzt werden kann (einen Punkt, den auch Rudi Wimmer in seinem Referat betonte). So verzichten die Swiss Top Manager nicht nur auf Boni und krzten sich selbst ihre Salre, sie verzichten ebenso auf Firmenwagen, reisen im Zug in der 2. Klasse (auch der abtretende CEO Christoph Franz), bezahlen das Essen bei den wchentlichen Management-Frhstcken selbst, und nahmen beim Umzug in ein neues Gebude nicht etwa den obersten Stock mit Aussicht, sondern eine der unteren Etagen.

Wie lsst sich ein so facettenreicher Kongress resmieren? Es waren wiederum die einfachen Wahrheiten des Change Managements, welche sowohl von den Hauptreferenten wie auch den Workshopleitern gepredigt wurden, und die gerade in Krisenzeiten leicht in Vergessenheit geraten oder nicht mit der ntigen Konsequenz umgesetzt werden. Diese Wahrheiten als Imperative formuliert sind etwa: Biete Hilfe an und sei bereit, sie auch selbst anzunehmen, stelle (gute) Fragen und hr genau zu, beginne den Wandel bei Dir selbst und sei ein Vorbild, sichere zuerst das berleben,

dann den Rest, denke in der Krise auch an die Zeit nach der Krise. Gerade den letzten Imperativ haben die KongressTeilnehmenden selbst, so schien es mir, auch whrend des Kongresses beherzt. Es ist zu hoffen, dass Gerhard Fatzer auch in den kommenden drei Jahren wieder eine hnlich illustre Runde von Change Managern und Vordenkern zu versammeln vermag.

Beobachtungen zum Trias Kongress 2009 zu Fhrung und Transformation, zusammengefasst und kommentiert von unserem Redakteur Martin J. Eppler Weitere Informationen: www.trias.ch

Augenblicke des Wandels


Einer der Transitrume, die fr Manager und Berater in vielen Vernderungsprozessen immer gleich bleiben: Frankfurt/Main Flughafen, Terminal 1 zwischen Gate 23 und 25.

eingesandt von: Dr. Torsten Meiffert, Meiffert@tmeb.de Unter Augenblicke des Wandels verffentlichen wir Bilder von speziellen, typischen oder einzigartigen Situationen in einem Vernderungsprojekt oder Wandelprozess, die OE-Leser festgehalten haben. Haben Sie auch ein Bild fr den Augenblick des Wandels? Dann schicken Sie es uns an folgende Adresse: per E-Mail: zoe.redaktion @fachverlag.de oder per Post: Redaktionsbro OrganisationsEntwicklung, Katharina Rockinger, Postfach 15 05 06, D-80044 Mnchen

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