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25.4.

2003/Howaldt, Klatt, Kopp

Interorganisationales Wissensmanagement im Kontext wissensintensiver Dienstleistungen


Zusammenfassung

Im bergang von der Industrie- zur Informations- und Wissensgesellschaft bzw. zur wissensbasierten Netzwerkkonomie gewinnt die optimale Kombination von Wissen und Information gegenber konventionellen Produktionsfaktoren an Bedeutung. Dies gilt besonders in Arbeitsbereichen mit hohem Innovationsdruck. Die Besonderheiten der Ressource Wissen, ihre aktuellen Generierungsvoraussetzungen und Organisationserfordernisse, der Transformationsprozess von Wissenspotentialen in Nutzen (konkrete Problemlsungen) sowie die spezifischen Anforderungen an das Management sind weitgehend unbekannt. Vor diesem Hintergrund untersucht und erprobt das Forschungsprojekt cross company knowledge management (crosscomp)1 Konzepte, und Vorgehensweisen Methoden zur Wissensentwicklung in organisationsbergreifenden Netzwerken, die sich entlang von Wertschpfungsprozessen formieren. In diesem Beitrag werden die bisherigen Zwischenergebnisse zusammengefasst. Der zentrale Befund der bisherigen Ergebnisse lautet: Die Praxis erkennt zwar die besondere Bedeutung der Ressource Wissen (zur Problemlsung) an und sucht nach Mglichkeiten effektiverer Wissenskoordination und nutzung, hat bisher weder die Besonderheiten der Ressource Wissen (Dynamik, Personengebundenheit, Kontextabhngigkeit) noch ihre andere Seite (Wissen als Problem) systematisch zum Ausgangspunkt ihres Handelns gemacht. Ambitionierte Versuche angesichts der Informations- und Wissensflut einen enzyklopdischen Ansatz der Wissensarchivierung aufrecht zu halten und potentiellen Nutzern mittels elektronischer Informationstechnologie schnelle und qualitativ hochwertige Zugriffsmglichkeiten zu ermglichen sind an den finanziellen, zeitlichen und personellen Anforderungen der Systempflege und der Systemnutzung weitgehend gescheitert. Inzwischen findet beim Management ein Umdenken statt, welches die Lehre aus den Dysfunktionalitten eines reduktionistischen Wissensbegriffs und Illusionen technikzentrierter Lsungsanstze zieht. Dem drohenden Informationskollaps und Wissensoverload in der wissensbasierten Netzwerkkonomie wird verstrkt durch die Etablierung von Auswahl- und Selektionsmechanismen begegnet, welche es erlauben, die Gesamtzirkulation von Informationen und Wissen hochselektiv anzuzapfen und sich auf die Ausbeutung des fokussierten Wissensausschnitts zu konzentrieren.

Das Projekt wird durch das Bundesministerium fr Bildung und Forschung (BMBF) gefrdert und vom Projekttrger Arbeitsgestaltung und Dienstleistung (DLR) betreut. Aktuelle Informationen ber Zwischenergebnisse und Veranstaltungen sind auf der Projekthomepage www.crosscomp.de abrufbar.

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1.

Einleitung

Im bergang von der Industrie- zur Informations- und Wissensgesellschaft ist der relative Wert traditioneller Produktionsfaktoren (Kapital, Maschinen, Werkstoffe, Rohstoffe) gefallen. Im Wertschpfungsprozess gewinnt die optimale Kombination von Wissen und Information an Bedeutung (vgl. Willke 1998; Stehr 2001). Wissensintensives Know-how und Integration eines hohen Maes an Expertise sind die Charakteristika einer steigenden Zahl an Dienstleistungs- und Produktangeboten. Der steigende Innovationsdruck erzeugt wachsenden Bedarf an unverbrauchten Ideen und neuem Wissen, welcher die Leistungsfhigkeit, insbesondere kleiner und mittelgroer Organisationen zu berfordern droht. Bereits Mitte der achtziger Jahre, in der Anfangsphase der immer komplexer werdenden Informationsgesellschaft befrchtete Naisbitt, eine Erschpfung der Problemlsungslsungskapazitten traditionell hierarchischer Organisationen und hielt nicht nur die Geburtsstunde der Netzarchitektur (1984a, S. 272) fr gekommen, sondern wies ihr die Bedeutung eines Megatrends fr das ausgehende 20. Jahrhundert zu (1984b, S. 31). Inzwischen scheint sich die Erwartung zu besttigen. Castells beschreibt das Prinzip des Netzwerkunternehmens als die relevante Organisationslogik im Informationszeitalter (vgl. Castells 2001). Vor dem Hintergrund einer durch Produkt- und Prozessflexibilisierung mglich gewordenen Abkehr von fordistischen Organisationsprinzipien (Stichwort: Von der Massenproduktion zur flexiblen Fertigung) und vor dem Hintergrund von Prozessen der Dezentralisierung (Stichwort: Teamarbeit) sowie der Aufwertung von Erfahrungswissen (Stichworte: Toyotismus, Lean Production, Wissensmanagement), erfolgt die Ressourcenintegration zunehmend entlang von Organisationsgrenzen berschreitenden Geschftsprozessen. Nach Castells bilden sich Netzwerke von kleinen- und mittelgroen Unternehmen, deren Dynamik von Grokonzernen kontrolliert wird. Picot u. a. (1996) fhren in ihrer Perspektive der grenzenlosen Unternehmung zwei entgegengesetzte Befunde aus Untersuchungen des MIT zusammen: Whrend die eine Forschungsgruppe einen Trend Richtung small companies large networks prognostiziert, erwartet eine andere Forschungsgruppe eine Entwicklung in Richtung von hochintegrierten Mammutunternehmen mit der Finanzkraft von Ministaaten. Als Kombination von Altem mit Neuem, von Innovativem mit Herkmmlichen sieht Reichwald eher wandlungsfhige Netzwerke entstehen, in denen sich Grobetriebe mit mittelgroen, kleinen und kleinsten Betrieben projektfrmig zusammenschlieen und nach Beendigung von Auftrgen neu formieren (vgl. Reichwald 2002).

Einigkeit drfte wohl darber bestehen, dass sich im Wettbewerb um Auftrge und insbesondere bei der Entwicklung attraktiver neuer Dienstleistungsangebote und Produkte nicht mehr allein Einzelorganisationen, sondern Netzwerke gegenberstehen.2 Potenzielle Netzwerkfhigkeit (Anschlussfhigkeit), Mitgliedschaft in den richtigen Netzwerken, Fhigkeit zur Mitarbeit in mehreren Netzwerken, aber auch gutes (Wissens)management wird erfolgsbestimmend. Die Konjunktur des Netzwerkbegriffes ist unbersehbar. Die Bandbreite der Diskussion changiert zwischen Netzwerk als neuem Mythos (Klatt 1999) einerseits und Netzwerk als zentralem Begriff einer anderen Modernen (sfs 1998) andererseits. Hoffnung und Skepsis, erhoffte Vorteile und befrchtete Nachteile, Vernetzung und Verstrickung liegen dabei eng nebeneinander. Chancen werden insbesondere fr kleinere und mittelgroe Betriebe gesehen. Genannt werden bspw. Risikovorteile (Risikominderung durch Fehlerausgleich, Risikominderung durch Investitionsaufteilung), Kostenvorteile (Kostendegression durch Grenvorteile, Vermeidung von Doppelaktivitten), Ressourcenvorteile (Verbesserung des Finanzpotentials, der Sach- und Personalmittelausstattung) und Ergebnisvorteile (breiteres Verwertungsspektrum, schnellere Markterschlieung) (vgl. Staudt u. a. 1992, 82 f.). An Risiken wird bspw. auf die Einschrnkung der Selbststndigkeit bzw. die Erhhung der Abhngigkeit von Partnern, auf komplizierte und aufwendige Kommunikations- und Kooperationsstrukturen, auf Gefahren des Wissensabflusses hingewiesen Nicht zuletzt die Risiken sind es, die kooperationsinteressierte und netzwerkwillige Betriebe von dem Abenteuer Netzwerk Abstand nehmen lassen. Einer bundesweiten Studie zufolge sieht zwar ein Groteil der befragten Betriebe deutliche Wettbewerbsvorteile durch Kooperation whrend jedoch nur eine kleine Minderheit tatschlich in Netzwerken mitarbeitet (vgl. BMWi o. J., 4f.). Insbesondere fehlt es an breitem Vertrauen in die Leistungsfhigkeit des Netzwerkmanagements. Aufgabe des Netzwerkmanagements wre es die Stolpersteine (bspw. falsche Partnerwahl, defizitre Ressourcenallokation, mangelnde Khrenz, intransparente Informationsstrukturen, unklare Zielfokussierung) (vgl. Flocken u. a. 2001)aus den Weg zu rumen und die Potentiale in realen Nutzen zu transformieren und genau hier fangen die Probleme an! Was gutes Management sein soll, ist mehr (Malik 2000) oder weniger

Damit verschrft sich die Konkurrenz insofern, da bereits die Mitgliedschaft im Netzwerk einem Ausleseprozess unterliegt.

(Scheuch E./Scheuch U. 2003) bekannt, zumindest liegen zu der Frage umfangreiche Forschungsergebnisse und Antwortversuche der Praxis vor. Verhltnismig wenig ist ber die Spezifika des Managements von Netzwerken erfahrbar. Hier ist der verbreiteten Auffassung gutes Netzwerkmanagement erschpfe sich in gutem Projektmanagement entgegenzutreten (vgl. Kopp 2001, 58ff.). Dnn wird die Luft auch bei der Frage nach gutem Wissensmanagement. Folgt man nicht der Auffassung von Malik, die Organisation von innovationsrelevanten Wissensprozessen sei unlsbar mit konventionellen Managementaufgaben verbunden (vgl. Malik 2002; Malik 2003, 392 f.), sondern versucht eine Explizierung, wird man einerseits mit einer Flut konkurrierender Angebote an Konzepten und Methoden und andererseits den Erfahrungen einer frustriert-resignativen Praxis konfrontiert, die den Schluss nahe legt, Wissensmanagement habe das zu lsende Problem eher erhht als beseitigt (vgl. Katenkamp 2003). Und noch dnner wird die Luft, wenn man die Frage nach gutem Wissensmanagement in Netzwerken stellt. Hier setzt das Projekt cross company knowledge management (crosscomp) an.

2.

Ziele und Vorgehensweise des Projektes crosscomp

Das Projekt crosscomp3 zielt auf die Erforschung und Erprobung neuer Konzepte und Methoden der Wissensgenerierung in organisationsbergreifenden Kooperationsnetzwerken (Akteure aus der Praxis, der Wissenschaft, der Beratung, der Politik) entlang der Wertschpfungskette Wissen. Das besondere Interesse richtet sich auf den Modus der Wissensintegration unter Perspektive der effizienten Entwicklung qualitativ hochwertiger Dienstleistungsangebote von kleinen und mittelgroen Unternehmen aus dem Bereich Organisationsberatung und IT/Multimedia.

Projektpartner der Sozialforschungsstelle (Projektleitung) sind: gaus - medien bildung politikberatung, TRIAS Institut fr Supervision und Organisationsentwicklung, Diebold Deutschland GmbH, Universitt Dortmund Lehrstuhl Industriesoziologie. Das Projekt crosscomp schliet an einer Reihe von Projekten an, die seit Mitte der neunziger Jahre in unterschiedlichen Branchen und regionalen Kontexten an der Sozialforschungsstelle Dortmund durchgefhrt werden und sich mit Fragen der Gestaltung von Netzwerken und Kooperationen auseinandersetzen (sfs 1998; Klatt 1999; Flocken u.a. 2001; Howaldt u.a. 2001). Es geht dabei um Probleme des Aufbaus von Netzwerken, ihren konkreten Arbeitsweisen und den damit verbundenen Formen des Netzwerkmanagements. Gefragt wird u. a. nach Erfolgsfaktoren fr die Arbeit in Netzwerken und nach geeigneten Instrumenten und Methoden.

Im Mittelpunkt des Projektes steht die Entwicklung und Erprobung geeigneter Instrumente, Infrastrukturen und Methoden des Wissensaustausches und eines wirksamen Netzwerkmanagements. Besondere Aufmerksamkeit wird dem Aufbau entsprechender Kompetenzen und Qualifikationen zur Arbeit in unternehmensbergreifenden Strukturen gewidmet. Untersucht werden frdernde und hemmende Faktoren zur berwindung einer hochgradig arbeitsteilig organisierten Wissensproduktion durch innovative Modelle integrierter Wissensgenerierung in unternehmensbergreifenden Kooperationsstrukturen. Dabei wird der Anschluss an avancierte amerikanische Forschungsergebnisse und Praxiszusammenhnge (bspw. der Society of Organizational Learning [SOL] des MIT) gesucht und Erfahrungen von global playern mit einbezogen. Es wird erwartet, dass die Ergebnisse einen Beitrag leisten, um im Bereich wissensintensiver Dienstleistungen eine schnellere Anpassung an den sich verndernden Marktanforderungen zu ermglichen, und so dessen Wettbewerbsfhigkeit und Beschftigungspotential zu steigern. Das Projekt untergliedert sich in drei Phasen. In der ersten, bereits abgeschlossenen Phase, wurden ber Literaturrecherchen und Experteninterviews erfolgreiche Netzwerke aus den Bereichen Multimedia/IT und Beratung identifiziert und mittels ausfhrlicher Fallstudien analysiert4. Die Ergebnisse werden genutzt, um in zwei Modellversuchen in bestehende Kooperations- und Kompetenznetzwerken Grundlagen interorganisationaler Kooperationsstrukturen entlang der Wertschpfungskette Wissen aufzubauen und weiterzuentwickeln. Zur Zeit richtet sich das besondere Interesse jeweils auf die Implementation eines Kooperations- und Wissensmanagementsystems sowie auf die (Weiter-)Entwicklung und Erprobung geeigneter Methoden und Instrumente unter besonderer Bercksichtigung ITgesttzter Verfahren (Nutzung des Internet, Einrichtungen von gemeinsamen Workspaces etc.). In einer abschlieenden dritten Phase werden die Erkenntnisse fr einen erweiterten Transfer aufbereitet.

Fallstudien wurden u. a. durchgefhrt beim Managementzentrum St. Gallen, Kienbaum Consult, Kompetenzzentrum Netzwerkmanagement, Knowledge Park AG, Multimedia Community Mrkische Region. Im Rahmen der Durchfhrung von vier Fallstudien in den USA nach der von Roth und Kleiner entwickelten Methode der learning histories sind Interviews mit Peter Senge, (Society of Organizational Learning, Massachusetts Institute of Technology), Edgar H. Schein (Massachusetts Institute of Technology), George Roth (Massachusetts Institute of Technology) und Jean Mc Donald (Society of Organizational Learning) gefhrt worden.

Die folgenden Ausfhrungen fokussieren auf Zwischenergebnisse des Projektes die sich auf Fragen nach den Besonderheiten der Ressource Wissen und den praktischen Konsequenzen fr das Wissensmanagement in Netzwerken auseinandersetzen.

3.

Besonderheiten der Ressource Wissen

Wissenssoziologische Erkenntnisse liefern ein wichtiges Bestimmungsstck zur Herausarbeitung der Besonderheiten der Ressource Wissen. Roehl fhrt diesbezglich den alltagsorientierte(n), subjektivistische(n) Wissensbegriff, die Betonung von Relativitt und Historizitt von Wissen und schlielich die Verwurzelung von Wissen in Identitt (und umgekehrt)" (Roehl 2000, 137) an. Diese Phnomene haben es hinsichtlich des praktischen Umgangs mit dieser Ressource in sich. Die Beratungs- und IT-Branche ist aufgrund ihrer Wissensintensitt in besonderem Mae von den Schwierigkeiten personaler und organisationaler Steuerung wissenssensibler Vorgnge betroffen und hat bisher allenfalls provisorische Partiallsungen entwickeln knnen. Unter Aufnahme der organisationalen Komponente (wie sie bspw. von Willke favorisiert wird) kann die wissenssoziologische Folie dahingehend przisiert werden, das es drei Phnomene sind, die Wissen charakterisieren: Dynamik (3.1), Personengebundenheit (3.2), Kontextabhngigkeit (3.3). Aber auch eine Betrachtungsweise die nur die produktive Seite des Wissens bercksichtigt fhrt nach unseren Beobachtungen in ihren Auswirkungen auf die Gestaltung der Wissensmanagementsystemen zu erheblichen Verzerrungen und problematischen Vereinseitigungen. Insofern erfordert eine ganzheitliche Perspektive auch die andere Seite des Wissens 5 mit in den Blick zu nehmen. Diese andere Seite des Wissens (Wissen als Last, Wissen als Problem, Nichtwissen als konkurrierende Ressource) ist bisher noch wenig erforscht (vgl. Roehl 2000, 292 ff.; Baecker 2003). Einzugehen wre hier auf Paradoxien des Wissens und nicht intendierte Nebenfolgen wie sie sich bspw. im Informations- bzw. Wissensoverload angesichts knapper Zeitressourcen, in der sinkenden Halbwertzeit von Wissen oder in dem komplizierten Verhltnis zum Nichtwissen manifestieren. Die Herausarbeitung derartiger Paradoxien und Ambivalenzen steht auch im crosscomp-Projekt noch am Anfang, gleichwohl sollen erste berlegungen hierzu angerissen werden (3.4).

3.1

Zur Dynamik des Wissens

Whrend technisierbares Wissen (z.B. technische Anleitungen, Wissen ber Routinettigkeiten) vergleichsweise leicht gesammelt, archiviert, abgerufen und gelernt werden kann, weil es statisch, ohne Kontext und auch in Zukunft unter vernderten Bedingungen gltig ist, ist das Medien-, IT- und Beratungswissen in den von uns untersuchten Netzwerken zu einem groen Teil einem stndigen, kontextsensitiven Erneuerungsprozess unterworfen. So mssen kleine Mediendienstleister ihre Produkte (CD-ROMs, DVDs oder Internetseiten) auf die Kompatibilitt mit verschiedenen Betriebssystemen und Benutzerprogrammen (z.B. windows 98, XP. ME, verschiedene Versionen gngiger browser, Office-Programme etc.) einstellen. Extrem gesteigert wird diese Problematik durch permanente Updates und durch Programmfehler. Bei den technischen Innovationen von gesellschaftsweiter Bedeutung (Beispiel: mobile Internetanwendungen) kommt noch erschwerend hinzu, dass Hersteller und Dienstleister im Umfeld dieser technologischen Innovationen ein hohes Risiko und eine erhebliche Unsicherheit in Bezug auf die Durchsetzbarkeit und Marktfhigkeit entsprechender Dienstleistungen tragen mssen. Die von uns beobachteten kleinen Unternehmen, die auf Mrkten fr mobile services arbeiten, mssen diese Wissensentwicklungen mitmachen, ohne damit rechnen zu knnen, dass sich die erworbenen Fhigkeiten auch wirklich vermarkten lassen. Die Wissensentwicklung birgt fr sie hohe Risiken. Das Wissen in den untersuchten Branchen ist also extrem dynamisch. Dies macht im Multimedia-/IT-Bereich und in der Beraterbranche eine stndige Anpassung an die Wissensevolution notwendig. Die Vernetzung mit anderen Unternehmen wird dabei in den von uns beobachteten Fllen zu einem wichtigen Bestandteil der Unsicherheitsabsorption und zu einem Medium effektiver Wissensgewinnung, ohne die die kleinen, wenig kapitalkrftigen Unternehmen auf teure Weiterbildungsveranstaltungen oder auf den Einkauf externer Expertise ber neue Fachleute angewiesen wren. Im Netzwerk wird neues Wissen von einzelnen autodidaktisch erworben. Das vorhandene Wissen wird dann im (informellen) Erfahrungsaustausch weitergegeben. Der Vorteil der Wissensaustauschprozesse im Netzwerk liegt also im Aufbau eines breiteren Fundus von Experten, die ihr Wissen austauschen. Dies vereinfacht und effektiviert die Anpassung an die Wissensentwicklung wesentlich.

Dirk Baecker spricht in seinem aktuellen Buch von der anderen Seite des Wissensmanagements (2003, 89 ff.).

Auch die Berater arbeiten im Netzwerk erfolgreicher, weil sie bezglich der schnellen Paradigmenwechsel der Berater- und Beratungskonzepte, -werkzeuge und moden, aber auch der vernderten Problemlagen in den Betrieben durch den Erfahrungsaustausch im Netzwerk immer auf dem neuesten Stand sind. Durch die breitere Erfahrungsbasis werden neue Trends schneller wahrgenommen als nur auf der Grundlage eigener Erfahrungen. Bekanntlich neigen strker auf sich bezogene Unternehmen eher unter der Schwerkraft des Bestehenden als offene Netzwerke. Gegenber Unternehmen, die sich der Dynamik der Wissensentwicklung alleine stellen, sehen die von uns beobachteten Unternehmen in der Bildung von Netzwerken einen Wettbewerbsvorteil. Gerade derzeit verschwinden kleine Unternehmen, die sich nicht rechtzeitig weiterentwickelt haben, vom Markt, weil sie aus eigener Kraft der Wissensdynamik nicht standhalten knnen, es aber auch versumt haben, sich durch die Integration in Netzwerke neu zu positionieren. Dabei wirkt die Netzwerkbildung nicht nur nach innen durch eine vergleichsweise konomische Form der Wissensgewinnung und des Wissensaustausches. Sie wirkt auch nach auen durch die Mglichkeit, fremde, komplementre Kompetenzen und die damit verbundenen Dienstleistungen mit eigenen sinnvoll zu verbinden. In den KMU der IT-/Medien- und der Beraterbranche hat sich aus den oben dargelegten Grnden schon sehr frh die Bildung von Netzwerken als eine wichtige Handlungsstrategie zur berwindung von Grennachteilen unter der Anforderung dynamischer Wissensentwicklung manifestiert. Dazu zhlt auch, dass die Netzwerke die gesamte Wissenskette von universitrer Forschung ber Hersteller bis zum Kunden zu integrieren suchen. Die Gewinnung von Expertise, zum Beispiel zu dem Thema mobiler Netzanwendungen, geschieht ber die oft noch vorhandenen Kontakte zu Lehrsthlen und zu Telekommunikationsanbietern, weil anders das neue Wissen nicht zu gewinnen ist. In der Frage der Einbindung wissenschaftlichen Wissens konnte in den von uns betrachteten Multimedia-/IT-Netzwerken festgestellt werden, dass schon die Unternehmensgrndung oft einen universitren Hintergrund hat, auf die Initiative eines Lehrstuhls oder von Studierenden zurckging und in unmittelbarer Nhe zur Universitt in Technologie- oder Grnderzentren ihren Anfang nahm. Dadurch wurde die Einbeziehung neuen wissenschaftlichen Wissens zum Beispiel durch Teilnahme an Uni-Seminaren, durch die Fortsetzung des Studiums oder das Schreiben einer Diplomarbeit ebenfalls auf effiziente und kostengnstige Art sichergestellt.

3.2

Zur Personengebundenheit des Wissens

Sowohl in den Medien/IT- als auch in den Beraternetzwerken wird Wissen zuerst als eine personale Kategorie oder Eigenschaft verstanden. Der erste Weg zur Gewinnung von neuem Wissen fhrt daher ber die Kontaktaufnahme zu personalen Wissenstrgern im eigenen oder in anderen Unternehmen, daraus resultiert die wichtige Funktion informeller Erfahrungsaustausche, da diese die doppelte Barriere6 der Weitergabe von Wissen in Netzwerken am wirkungsvollsten umschiffen. Fr die vereinfachte bertragung von weniger komplexen oder von externen Wissensbestnden haben sich in den beobachteten Netzwerken die Nutzung von Email, gemeinsamen Webplattformen, Mailinglisten bewhrt, die aber bislang noch nicht zu einem systematischen Aufbau gemeinsamer Wissensbestnde gefhrt haben. Die informationstechnischen Instrumente des Wissensmanagements werden derzeit aber auch eher als Kommunikationsmedien genutzt und untersttzen so den individuellen Erfahrungsaustausch. Das spricht dafr, dass insbesondere das Fach-, Spezial- und Erfahrungswissen der ITExperten, aber auch das kontextsensitive Erfahrungswissen der Berater sehr schwer standardisierbar ist und sich deshalb gegen eine leichte bertragung sperrt, sei es durch Dokumentation, sei es durch Lernen. Die kontextsensitiven, personenorientierten Instrumente des Wissensmanagements, die fr Einzelunternehmen entwickelt worden sind wie DeBriefings, lessons learned oder Mentoring-Modelle, so ist festzustellen, fr Netzwerke weitgehend ungeeignet, weil sie auf den zeitlichen und rtlichen Erfahrungszusammenhang und die Kultur einer Einzelunternehmung zugeschnitten sind. In den beobachteten Netzwerken versuchte man deshalb, ber die Einrichtung unternehmensbergreifender Arbeitskreise oder ber die Durchfhrung gemeinsamer Pilotprojekte fr neue Dienstleistungen zu einem strategischen Austausch des Wissens und vor allem zum Aufbau einer gemeinsamen Wissensbasis zu kommen.

In Netzwerken ist gegenber dem Wissensmanagement in Einzelunternehmen eine doppelte Barriere auf zwei Akteursebenen zu berwinden: Wie in Einzelunternehmen mssen die Mitarbeiter von den ngsten des Wertverlustes durch die Weitergabe von Wissen geschtzt werden. Darber hinaus sind aber von Unternehmen zu Unternehmen die durch Konkurrenz und Sicherung eigener Kernkompetenzen bedingten Barrieren des Wissenstransfers und des Aufbaus einer gemeinsamen Wissensbasis zu berwinden. Diese Problemlage hat das Einzelunternehmen nicht, wenn auf einer gemeinsamen Unternehmenskultur und identitt aufgebaut werden kann.

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Auch in Netzwerken soll die Expertise und Erfahrung des einzelnen Individuums, aber auch die Kompetenz des einzelnen Unternehmens durch Wissensmanagement reduziert werden, so dass das Netzwerk als Ganzes weniger abhngig wird von dem Verhalten Einzelner und vom Austritt eines Unternehmens. Natrlich spielen in diesem Kontext auch informationstechnische Wissensbewahrungs- und -verwertungssysteme eine Rolle als untersttzende Werkzeuge, die den Wissenstransfer erleichtern sollen. Aber vor der Frage der technischen Untersttzung steht die einer angemessenen Gewinnung und eines funktionierenden Transfers von Person zu Person und vor allem von Unternehmen zu Unternehmen, die weniger von der Technik abhngt als vielmehr vom Kooperationsgrad und dem gemeinsamen Nutzen, den die vernetzten Unternehmen durch Wissensmanagement sehen. Die Schwierigkeiten der Technisierung von Wissen durch Wissensmanagementsysteme fhren in den Netzwerken beider Branchen, wie oben bereits angedeutet, zu der aus der Sicht der Unternehmen hufig nicht-intendierten - Entfaltung informeller Wissensaustausche. Diese sind unterbaut von sozialen oder kulturellen Rahmenordnungen, gleichen Sozialisationsmilieus (wie im Falle von Internet- und Multimediadienstleistern, die sich ber ihre universitren Wurzeln zusammenfinden) oder bergreifender regionaler Netzwerke, zu denen beispielsweise auch die durch ffentliche Frderstrukturen entstandenen Beraternetzwerke gehren. Insbesondere Mitarbeiter im Medien-/IT-Sektor sind hufig kulturell (noch) in der InternetCommunity verwurzelt, dessen bekanntesten und prgendsten Niederschlag man in der open source-Produktion von Software im Internet findet. Hier generiert die gemeinsame Hintergrundberzeugung, dass Wissensaustausch kein konomisch determinierbarer Prozess ist, sondern Information und Wissen im Gegenteil frei verfgbar gemacht werden mssen. Darber hinaus sollte ein jenseits der Unternehmen und des Arbeitsalltages stattfindendes netzwerkartiges Wissensmanagement in Expertenforen, das, jedenfalls zu informationstechnischen Spezialproblemen, Wissen breit verfgbar macht und nicht an bestimmte einzelne Personen gebunden ist, organisiert werden. Dort findet auch ein persnlicher Austausch von Wissen ohne Wahrnehmung von Organisationsgrenzen, aber hufig zum Nutzen der einzelnen Unternehmen statt. Es ist davon auszugehen, dass auch diese kulturelle Fundierung in bestimmten Kontexten die Bildung von Netzwerken und den Aufbau von netzwerkgemen Wissenskulturen erleichtert und untersttzt. Dies zeigt sich beispielsweise auch daran, dass im Medien-/ITBereich auch das Label Community genutzt wird, um Unternehmensnetzwerke aufzubau-

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en. Das Problem der Personengebundenheit von Wissen generiert in den beobachteten Netzwerken Handlungsstrategien, die sich zwischen den zwei idealtypischen Polen organisationszentrierten und personenzentrierten Wissensmanagements bewegen: Fr einige Netzwerkakteure liegt die zentrale Aufgabe des Wissensmanagements darin, das personengebundene, implizite Wissen allgemein und personenunabhngig zugnglich und nutzbar zu machen, um dem Wissensabfluss durch Personalfluktuation zu begegnen und das Wissen von Personen fr Unternehmen und Netzwerke von dem Wissenstrger unabhngig verfgbar zu machen. Diesen Typ bezeichnen wir als organisationszentrierte Handlungsstrategie des Wissensmanagements. Hier spielt Informationstechnologie als Speicher-, Such- und Bereitstellungsmedium eine herauszuhebende Rolle. Fr andere ist Wissen immer kontextabhngig und nur schwer vom Erfahrungshintergrund des Wissenstrgers zu lsen. Dies gilt insbesondere fr komplexes Expertenwissen. Hier stehen die Probleme der bertragbarkeit und des Transfers von Wissen in Netzwerken im Vordergrund. Die Aufgabe des Wissensmanagements besteht deshalb nicht in der Objektivierung und personenunabhngigen Speicherung des Wissens, sondern vielmehr im Aufbau von Kontexten, die den Wissensfluss zwischen den Wissenstrgern ermglichen und so die Chance fr gemeinsame Lern- und Produktionsprozesse im Netzwerk bieten. Zu solchen Lernforen gehren ebenso face to face Formen (Arbeitskreise, workshops, unternehmensbergreifende Projektteams) wie auch virtuelle Gemeinschaften via Internet. Auch hier spielen IT-Technologien eine wichtige Rolle. Anders als im ersten Typ dienen sie jedoch nicht als Speichermedium fr Wissen (Archive, Datenbanken etc.), sondern als Kommunikationsmedium, die eine Vernetzung der Wissenstrger ermglichen. Das Wissen bleibt im Besitz des Wissenstrgers, der ber die Verwendung, Weitergabe etc. selbst nach eigenen Nutzenkalklen entscheidet. Diesen Typ bezeichnen wir als experten-/personenorientiertes Modell des Wissensmanagements.

3.3

Zur Kontextabhngigkeit des Wissens

Bekanntlich ist insbesondere in der sozialwissenschaftlichen Hermeneutik, aber hnlich auch in der soziologischen Systemtheorie der Sinnbegriff zentral auch fr die Definition von Wissen. Er verweist darauf, dass erst der Kontext (eine Geschichte, ein Sinnzusammenhang) als offene Verweisungsstruktur sinnhaften Handelns Informationen als Wissen erkennbar machen und dieses im Zusammenhang dann von Individuen erlernt und zu einem

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persnlichen Wissensbestand gemacht werden kann, der auch potenziell handlungswirksam, also nutzbar im Sinne der Anwendung in den je eigenen Kontexten des Handelns werden kann. Kontexte sind aber in dem hier zugrunde liegenden Verstndnis immer dreierlei. Erstens situativ, das heit nicht beliebig reproduzier- und wiederholbar: Im Beratergeschft hat jeder Kunde seine besondere Problemsituation, Marktlage, Persnlichkeit. Zweitens individuell, das heit abhngig auch von der jeweiligen Erfahrungsgeschichte und den durchlaufenen Bildungsprozessen des Einzelnen. Drittens als Folge daraus: Kontexte enthalten nur eine begrenzte Anzahl an generalisierbaren Elementen, die fr Lernen und Wissenstransfer herausdestilliert werden knnen. Die von uns beobachteten Unternehmensnetzwerke haben in der Regel keine gemeinsame Unternehmensgeschichte. Kulturelle Verbindungen gibt es eher ber gemeinsame universitre Wurzeln oder im Falle der Multimedia-/IT-Unternehmen -ber Teilhabe an der Internet-community oder gleicher Problemhorizonte (Probleme mit Behrden, Firmensitz in derselben Immobilie). Diese Faktoren knnen die natrlichen Schranken der Kontext- und damit auch Unternehmens- und Personengebundenheit - fr das Wissensmanagement in Netzwerken partiell abschwchen. Aber das Problem spiegelt sich dennoch in Verstndigungschwierigkeiten etwa bei Arbeitskreissitzungen, in denen die Akteure hufig ihre Sicht der Realitt vermitteln und keine Mglichkeit haben, die Problemsicht der anderen Unternehmen zu verstehen. Darber hinaus hemmt die Kontextgebundenheit des Wissens die explizite Definition von gemeinsam bentigten Wissensbestnden und gemeinsamen Wissenszielen. Es fllt den Akteuren oft schwer, im Netzwerk auf einen gemeinsamen Nenner zu kommen, welches Wissen man fr welche gemeinsame Zielsetzungen braucht. Als besonders wichtig wurde in einem Fall in einem Multimedia-/IT-Netzwerk bei der Festlegung auf die Wissensmanagementinhalte seitens der Unternehmen hervorgehoben, dass Gegenstand des Wissensmanagements im Netzwerk vor allem die Gewinnung externen Wissens sein sollte. Die Wissensmanagementstrategie folgte in diesem Fall dem Prinzip der Lokalisierung des geringsten Grads an Kontextgebundenheit fr das Wissensmanagement im Netzwerk. Die vorhandenen sozialen Strategien des kontextorientierten Wissensaustausches und der Wissensgenerierung (Arbeitskreise, Wissenszirkel, Mentoringmodelle, Wissenscafes etc.) sind auf die Belange von Einzelunternehmen zugeschnitten und fr Netzwerke kaum geeignet. Sie setzen rtliche Nhe voraus, sind sehr zeit- und ressourcenaufwendig, ebenfalls selektiv und haben Schwchen bei der dauerhaften Bereitstellung und Kumulierung des

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Wissens. Strategien wie lessons learned, learning historys, De-briefing funktionieren in Einzelunternehmen, wie oben bereits gesagt leidlich, in Netzwerken sind sie aus strukturellen Grnden hufig nicht brauchbar (vgl. Bhm 2000, S. 29ff.). Viele der vorhandenen Wissensmanagementkonzepte, -rezepte und systeme, die das Problem der Kontextgebundenheit einbeziehen, sind also auf die Belange von groen Einzelunternehmen zugeschnitten und mssen fr Netzwerke vllig neu erfunden werden. Dabei sind zentrale Rahmenbedingungen die Ressourcenknappheit (Personal, Zeit, Geld) von KMU und die je spezifischen Typik der Netzwerke (strategisches Netzwerk, virtuelles Unternehmen, Community).

3.4

Zur anderen Seite des Wissens

Ein angemessenes Verstndnis des Wissens darf nicht allein an den beschriebenen Spezifika des Wissens und den teilweise in der Tradition der Aufklrung stehenden berhhten Erwartungen an dessen Problemlsungspotential anknpfen, sondern muss die andere Seite des Wissens einkalkulieren. Im Rahmen des crosscomp-Projektes wurden eine Reihe derartiger Ambivalenzen und Paradoxien aufgedeckt bzw. empirisch unterfttert. Dazu gehren u.a.

a)

Der berfluss an Informationen und Wissen erzeugt Ressourcenknappheit

Das exponentielle Wachstum von Informationen und Wissen (vgl. z-punkt 2000) fhrt zum Overload auf Seiten der Empfnger (Personen, Organisationen, Netze) und berschreitet deren Verarbeitungskapazitten um ein Vielfaches. Wissen wird zur Last, bremst die Innovationsgeschwindigkeit und droht Kreativittsimpulse zu erdrcken. In der Informationsund Wissensgesellschaft gilt auf Seite der (Wissens)produzenten als knappstes Gut die Aufmerksamkeit der Empfnger (Eriksen 2002, S. 16). Deren Zeit ist jedoch bereits mehrfach berbucht: Immer mehr Informationen, Konsum, Bewegung und Aktivitt wird in die vorhandene Zeit gepresst, die relativ konstant bleibt (ebd., S. 144). In logischer Konsequenz ist zusammenhngende und nicht fragmentierte Zeit das knappste Gut auf Seiten

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der Empfnger7 In der Regel haben es Wissensproduzenten im bereich wissensintensiver Dienstleistungen mit beiden Phnomenen gleichzeitig zu tun, d.h. sie sind der Zeitverknappung ausgeliefert und verursachen mit ihren neuen Angeboten Zeitknappheit bei den Empfngern (selbst wenn die angepriesenen Mittel Zeitersparnis versprechen). Berater und ITbzw. Multimediaexperten sind einer schier uferlosen Zirkulation von Informations- und Wissensstrmen ausgesetzt, die ein immer greres Ma an Aufmerksamkeit absorbiert und zusammenhngende Zeit zur kreativen Bearbeitung immer mehr verdrngt. Natrlich beanspruchen sie fr ihre Ergebnisse dann wiederum die Aufmerksamkeit der anderen.

b)

Steigende Aufwnde der Wissensproduktion gehen mit verringerter Halbwertzeit einher

Wissensintensive Dienstleistungen und Produkte erhhen die Komplexitt der Wissensproduktion enorm und treiben die Aufwnde und Kosten in die Hhe. Insbesondere innovationsrelevantes Wissen unterliegt einer sinkenden Halbwertzeit.8 Alle fnf Minuten entdecken Forscher eine medizinische Erkenntnis, alle drei Minuten einen physikalischen Zusammenhang und jede Minute eine chemische Formel; zwischen 40.000 und 50.000 Patente werden jhrlich beim Deutschen Patentamt in Mnchen neu gemeldet; vier Kilometer Regale mssen im deutschen Zentralarchiv in Frankfurt jedes Jahr angebaut werden, um 225.000 Einheiten Bcher, Zeitschriften, Dissertationen, Tonbnder, Filme unterzubringen (Glaser 2002, S. 123). Alle fnf Jahre hat sich das Wissen der Menschheit verdoppelt. Der Clou jedoch: In drei bis vier Jahren ist die Hlfte davon wieder unbrauchbar (ebd.). In der Beratungsbranche veraltet Wissen offenbar derart schnell, dass sich zumindest auf individueller Ebene der Aufbau von Fachwissen (Wissen erster Ordnung) kaum noch lohnt. Diese Haltung entsteht aus dem Bewusstsein, dass inhaltliches Wissen nicht mehr zu bewltigen ist, dies aufgrund seiner Kurzlebigkeit aber verkraftet werden kann

Eriksen beschreibt die Auswirkungen beschleunigter Wissensproduktion und prgt in diesem Kontext den Begriff der Stapelung. Bruchstckhafte Informationen und Wissensfusseln sickern in die Poren des Wissenskrpers und zerstren dort Kohrenz und Kausalitt. Wenn wachsende Mengen an Informationen mit steigender Geschwindigkeit verteilt werden, wird es immer schwieriger, Erzhlungen, Ordnungen und Folgen zu schaffen, die sich entwickeln. Die Bruchstcke drohen die Herrschaft zu erlangen (2003, S. 161) Es wre interessant der Frage nachzugehen, welche Auswirkungen eine sinkende Halbwertzeit bei steigenden Aufwnden fr den Grenznutzen der Wissenserzeugung bzw. deren Produzenten hat. Der Grenznutzen einer Ware wird als der Nutzen der letzten Einheit definiert, fr die man noch Geld oder Zeit und Aufmerksamkeit zu opfern bereit ist (Eriksen 2002, 164).

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(Degele 2002, S. 9). Demgegenber wachse die Bedeutung von Wissen zweiter Ordnung, d. h. Wissen darber wie inhaltsspezifisches Fachwissen zu organisieren und in Aktion zu bringen ist. (...) Die Kommunikation ber und die Inszenierung von Wissen (jenseits von richtig und falsch) wird wichtiger als Wissen selbst (ebd., S. 8). Die Protagonisten sind WissensvirtuosInnen, die Distanz gegenber inhaltlichen Komponenten pflegen, sie aber kompetenzausstrahlend zu inszenieren wissen (ebd., S. 9). Auf die sinkende Halbwertzeit von Wissen bzw. die hohe Zerfallsgeschwindigkeit innovativen Wissens verweist auch die Differenzierung in Universalwissen und Steigerungswissen von Schulze. Universalwissen gehrt demnach zum stabilen geistigen Instrumentarium (Schulze 2003, 155) einer auf Optimierung, Steigerung und Innovation ausgerichteten Logik. Es ist eine Vorraussetzung des Steigerungsspiels reicht aber nicht aus. Dazu bedarf es Vorstellungen, die das bereits erreichte Niveau berschreiten. Solche Vorstellungen, die ich im Folgenden als Steigerungswissen bezeichne, verbrauchen sich in dem Ma, wie die Menschen mit ihrer Hilfe das Projekt der Steigerung fortsetzen. Universalwissen ist niveauflexibel, Steigerungswissen ist niveaubegrenzt. Wie ein Treibstoff ist es stndig neu zu beschaffen; es ist eine flchtige Ressource. Universalwissen kann man immer wieder verwenden und wirft es erst dann ber Bord, wenn besseres Wissen zur Verfgung steht. Niveaubegrenztes Wissen ist dagegen eine verderbliche Ware; mit seiner Verwendung wird auch schon sein Verfall eingeleitet (ebd.). Schulze vertritt im Weiteren die Auffassung, dass selbst unter der Voraussetzung eines unerschpflichen Vorrats an Steigerungswissen die jeweils gerade verfgbaren Ideen im Verhltnis zur Zahl der Akteure und zum Tempo der Steigerung immer knapper werden (ebd., S. 156).

c)

Wissen und Nichtwissen sind untrennbar miteinander verbunden

Wissen als produktive Ressource zu betrachten gehrt sicherlich zu den weitgehend geteilten Grundannahmen von Wissenschaft und Praxis und verweist auf eine Schlagseite der Wissensdebatte, die auf die einfache Formel eines Viel hilft Viel gebracht werden kann (Roehl 2000, 292 f.). Nicht zuletzt vor diesem Hintergrund luft das Wissensmanagement in Organisation hufig Gefahr schrankenlos zu werden. So wird Wissen in groer Menge archiviert und versucht den sich durch diese Archivierungsstrategie zustzlich verschrfenden Informations- und Wissensoverload mittels elektronischer Kommunikationstechnologie zu bndigen. In der (meist vergeblichen) Hoffnung dann bei Bedarf schnell relevante

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Informationen und Wissen abrufen und die Explikationen impliziten Wissens nutzen zu knnen, Entscheidungsunsicherheiten zu verringern, Fehler zu vermeiden etc., bleiben Phnomene der wissensbedingten Nichtwissenserzeugung (Wissen produziert immer auch Nichtwissen) sowie Phnomene unbeabsichtigter Folgen der Wissensexplikation (s. o.) unbercksichtigt. Baecker betont, dass Organisationen nur berleben knnen, indem sie hoch selektiv mit Wissen umgehen, Daten nicht zur Kenntnis nehmen, und aus Informationen keine Schlsse ziehen und fordert eine positive Strategie im Umgang mit Nichtwissen, das mit der Zweiseitenform des Wissens arbeitet und in diesem Sinne an der Arbeit an und mit der Differenz von Wissen und Nichtwissen interessiert ist und nicht daran, vom Zustand des Wissens in den Zustand des Nichtwissens zu gelangen (Baecker 2003a, S. 94). Insofern geht es im betrieblichen Kontext der Wissensorganisation immer auch um den bewussten Umgang mit Nichtwissen, d. h. es ist neben Explikation, Transfer, Integration etc. von Wissen auch die Allokation von Nichtwissen in Betracht zu ziehen (Roehl 2000, S. 295).9

4.

Anforderungen an Wissensmanagement

Als vornehmste Aufgabe des Wissensmanagements gilt es, eine Organisation fit zu machen fr die Wissensgesellschaft (Baecker 2003, S. 92). Erfolgreiches Wissensmanagement vermeidet Trivialisierungen und die ihnen geschuldeten Vereinseitigungen in der Priorisierung von Aktivitten im Prozess der Wissensorganisation. Statt dessen orientiert es sich an den Besonderheiten der Ressource Wissen und bewegt sich im Spannungsfeld der Ambivalenzen und Paradoxien. Aus einem dementsprechenden Grundverstndnis lassen sich Anforderungen an die Gestaltung von Wissensmanagementsystemen ableiten. Auf drei dieser Anforderungen soll an dieser Stelle eingegangen werden:

Mglicherweise ist auch Nichtwissen als Ressource zu begreifen: Wissen lenkt den Aufmerksamkeitshorizont der Problembearbeitung zurck auf die Durchforstung der Wissensarsenale die berlastet sind mit Erfahrungen aus der Vergangenheit. Nichtwissen erffnet die Perspektive zeitliche Kapazitten strker auf kreative, intuitive und zukunftsantizipierende Handlungen auszurichten.

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a)

Etablierung von Auswahlprozeduren und Filtermechanismen

Primrer Ansatzpunkt des Wissensmanagements ist die Komplexittsreduktion im Sinne der Reduktion des Aufmerksamkeitshorizontes durch Fokussierung auf ein Minimum qualitativ hochwertigen Wissens. Anstelle von Versuchen eines IT-getriebenen Aufbaus enzyklopdisch anmutender Wissensdomainen geht es um die Etablierung von Wissens- und Informationsfiltern bzw. von Selektionsprozeduren dessen Leistung zugespitzt formuliert darin besteht, sich gegen 99,99 Prozent der Information die man nicht will zu schtzen und dementsprechend 0,01 Prozent gnadenlos auszubeuten (Eriksen 2002, S. 35). Zu den wichtigsten Filtern gehrt eine hinreichend differenzierte Strategiebildung und die Ableitung prziser Zieldefinitionen. Erst vor diesem Hintergrund lassen sich Wissensbedarfe eingrenzen, Wissensbestnde bewerten, Wissensdefizite identifizieren und ausgleichen bzw. Aufgaben der Wissensorganisation ableiten.

b)

IT follows strategy

Informationstechnologisch getriebene Wissensmanagementsysteme sind weitgehend ebenso gescheitert wie die damit verbundene Hoffnung immer grere Mengen personengebundenen Erfahrungswissens Kodifizierungsroutinen unterwerfen zu knnen, um dieses dann auf Datenbnken zu konservieren und organisationsweit verfgbar zu halten. Als illusionr erscheinen derartige Bemhungen aus zwei Grnden: Zum einen erweisen sich Infusionen von dekontextualisiertem Expertenwissen im wahrsten Sinne des Wortes als zu blutleer um beim Empfnger belebende Wirkungen zu entfalten. Konserviertes Erfahrungswissen bt enorm an Nutzwert ein. Zum anderen erfordert die IT-gerechte Aufbereitung von Wissen, dessen Einspeisung in Wissensdatenbanken sowie deren permanente Aktualisierung (Pflege) einen gemeinhin unterschtzten zeitlichen Aufwand fr Wissenseinstellung, Wissensabruf und Wissensadministration. Insofern stellt sich an Wissensmanagement nicht nur die Frage, welches Wissen organisiert werden muss, sondern auch wie dieses Wissen effizient organisiert werden kann. Inzwischen ist eine Abkehr von technikgetriebenen Lsungen hin zu strategieorientierten Lsungen bemerkbar. Die Begrenzung des Einsatzes von IT auf die Untersttzung strategisch relevanter Wissensprozesse sowie die eher konzentrierte denn extensive Nutzung ihrer Leistungsfhigkeit als Speicher- und Kommunikationsmedium sind Kennzeichen dieser Priorittenvernderung.

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c)

Vernetzung von Experten

Eng damit verbunden ist die Einsicht in die Grenzen der Verobjektivierbarkeit von Expertenwissen. Die Versuche Wissen von Personen als Wissenstrgern abzulsen und auf technische Wissenstrger zu bertragen sind zwar nachvollziebar (bspw. Schaffung von Zugriffsmglichkeiten auf die verfgbaren Wissensbestnde fr alle Organisationsmitglieder, Verhinderung von Wissensabfluss beim Ausscheiden von Mitarbeitern), haben sich aber weitgehend als dysfunktional erwiesen. Dabei wurden nicht nur die individuellen Widerstnde bei der Preisgabe derartigen Wissens, sondern die Sperrigkeit eines primr ber den Umweg von Wissensdatenbanken laufenden Erfahrungsaustauschs unterschtzt. Stattdessen sollte Wissensmanagement die Infrastrukturen so ausrichten, dass ein unmittelbarer Wissensfluss zwischen den Experten ermglicht wird. Im Zentrum steht dann die unmittelbare Vernetzung der Experten, d. h. die Schaffung von Kommunikations- und Lernforen (Workshops, Patenschaften, Projektteams, Wissenskneipen, Praxisgemeinschaften, Kooperationsverbnde etc.). Der Einsatz von Informationstechnologie wird damit nicht ausgeschlossen. Sie kann als Kommunikationsmedium wertvolle Beitrge der Untersttzung sozialer Vernetzung leisten (chatrooms, workspaces, yellow pages). Diese Formen des Wissensmanagements ermglichen vertrauensbasierte Formen des Wissens- und Informationsaustausch. Die Verfgungshoheit ber das Wissen bleibt beim Wissenstrger. Er entscheidet konkreter nach Sachlage und unter Bercksichtigung eigener Nutzenkalklen welches Wissen dem Nachfrager in welchem Umfang und in welcher Form zugnglich gemacht wird. Nimmt man die genannten Anforderungen an Wissensmanagement ernst, so liegt die Aufgabe nicht in der Sammlung, Aufbereitung und edv-technischen Speicherung von Daten zur Erhhung der Verfgungsgewalt ber vorhandenes Wissen, sondern in der Selektion von Wissen, der Vernetzung von Experten und der Schaffung von Voraussetzungen zur Kreation neuen Wissens. Im Kontext von interorganisationellen und interinstitutionellen Netzwerken verbindet sich diese Aufgabe mit einer Reihe von weiteren Besonderheiten.

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5.

Interorganisationales Wissensmanagement

Die Bildung von Kooperationsverbnden und Netzwerken ist auch fr kleine- und mittelgroe Betrieben wissensintensiver Branchen wie der des IT-/Multimediabereiches oder der Unternehmensberatung attraktiv. Netzwerkbildung dient hier in besonderem Mae als Strategie zur Bewltigung von Wissensproblemen. Wissensergnzung (additiv oder komplementr), Wissensaustausch, Wissensgenerierung knnen in derartigen Netzwerken als Mittel zum Zwecke konomischer Zielstellungen (Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen wie full-services, Erweiterung von Mrkten etc.) betrachtet werden. Bleicher bezeichnet Wissensmanagement insbesondere in Wissensnetzwerken als Integrationsnotwendigkeit virtueller Strukturen (Bleicher 2002,61). Die Netzwerkbildung und die Bereitschaft zum interorganisationalen vorwettbewerblichen Wissensaustausch gehrt sowohl in der wissenschaftsnahen Beraterbranche, aber noch strker in der Medien-/IT-Branche zur Branchenkultur. Networking und im Bereich von IT auch Community-Denken sind in den Alltagsstrukturen verankert. Das Denken, Arbeiten und Handeln in Netzwerkbezgen gehrt quasi zur Branchenkultur. In den Unternehmen der Beratungs- und IT-Branche berwiegen projektfrmige Arbeitsformen, die zeitlich, sachlich und sozial instabil/dynamisch sind (vgl. Klatt 2000). In die hufig sehr jungen Unternehmen des Medien- und IT-Bereiches und in die der Beraterbranche passt networking im Vergleich zu strengen Hierarchien als offenere Form der Arbeitsorganisation auch innerhalb der eigenen Organisationsgrenzen besser und entspricht eher der Unternehmenskultur und dem Mitarbeitertypus. Networking im eigenen Unternehmen und ber die Organisationsgrenzen hinaus verstrken sich in den von uns untersuchten Unternehmen wechselseitig. Trotzdem wird den Fragen einer systematischen Wissensorganisation in der Hektik des Alltagsgeschftes wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Dieses Alltagsgeschft erfordert zwar zunehmend Netzwerkbildung und treibt eine entsprechende Praxis hervor, diese setzt sich jedoch bisher eher naturwchsig durch, bleibt also weitgehend unreflektiert und suboptimal. Willke beschreibt die Probleme unzureichenden Wissensmanagements fr die einzelorganisatorische Ebene wie folgt: Einerseits steigt der Bedarf an Wissen, Wissensbasierung, intelligenter Information sowie an Infrastrukturen und Technologien des Transfers von Wissen; andererseits machen es die Merkmale organisierter Komplexitt (Differenzierung, Spezialisierung, verteilte Dislozierung, lokale Autonomie) nahezu unmglich, das vorhandene und erforderliche Wissen so zu aktivieren und zu koordinieren, dass es gem der Mis-

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sion des Gesamtsystems an den Stellen verfgbar wird, wo die jeweils notwendigen Entscheidungen fallen (Willke 1995, 288). Dieses Dilemma verschrft sich im Kontext von interorganisationalen Netzwerken. Zum einen potenziert die Vernetzung einer mehr oder weniger groen Anzahl eigenlogischer und in sich komplexer Systeme die personellen, strukturellen und prozessualen Anforderungen (und Aufwnde) missionsgerechter Wissensorganisation. Zum anderen sind die zur Verfgung stehenden Ressourcen zur Bewltigung der Aufgaben eines angemessenen interorganisationalen Wissensmanagements besonders knapp. Finanzielle, zeitliche, personelle Aufwendungen erscheinen immer als zustzliche Belastung fr alle Beteiligten. Hinzu kommt, dass sich die Beteiligten hufig in mehreren Netzwerken bewegen. Insofern mu interorganisationales Wissensmanagement den unter 4) ausgefhrten Anforderungen in besonderer Weise gerecht werden. Darberhinaus lassen sich mit einem Blick auf die fr die Prozesse der Wissensorganisation besonders relevanten Merkmale von Netzwerkmanagement (vgl. Kopp 2002) weitere Spezifika interorganisationalen Wissensmanagements benennen. Auf zwei der markantesten Aspekte soll abschlieend eingegangen werden: a) Informations- und Wissensaustausch bzw. Wissensintegration erfolgt ber drei Ebenen Die Organisation des Informations- und Wissensaustauschs bzw. die Wissensintegration zwischen den Akteuren stellt hchste Anforderungen an das Wissensmanagement. Die Informations- und Wissensflsse sind nicht nur auf Ebene eines einzelnen Betriebes zu steuern, sondern in mehreren Betrieben gleichzeitig. Hinzu kommt die Organisation des Austauschs von Erfahrungen auf zwischenbetrieblicher und schlielich netzwerkweiter Ebene (ggf. unter Einbezug weiterer Akteure, bspw. aus der Wissenschaft). Dies setzt die Fhigkeit voraus, Vertreter verschiedenster Organisationskulturen nicht nur miteinander ins Gesprch zu bringen, sondern ber die genannten Ebenen hinweg, bezogen auf den Netzwerkzweck und unter Magabe uert knapper Mittel, relevante Wissensbestnde zu identifizieren bzw. in geeigneter Form verfgbar zu machen und ggf. zu ergnzen. Bereits hier kann eine falsche Zusammensetzung des Netzwerkes bzw. eine falsche Partnerwahl (unpassende Produkte oder Mrkte, zu hohe Konkurrenz, mangelndes Vertrauen oder Engagement etc.) erhebliche Barrieren fr die Implementation von Wissensmanagement errichten. Aber selbst dort wo eine tragfhige Arbeits- und Vertrauensbasis gefunden werden

21

konnte, ist es wie auch unsere Modellversuche zeigen uerst voraussetzungsreich sich auf ein gemeinsames Verstndnis von Wissensmanagement zu einigen und dementsprechend Wissensziele und Formen der Wissenszirkulation bzw. Generierung festzulegen. Hier prallen oft unterschiedliche implizite oder explizite Philosophien von Wissensmanagement aufeinander: Neben der Auffassung Wissensmanagement sei berflssig da integraler Bestandteil des blichen (Projekt)managements finden sich technizistische Vorstellungen und Hoffnungen auf umfassende Wissenssammlung (Archivierung) bis hin zu Befrwortern von strategiegetriebenen und zielfokussierten Wissensmanagementsystemen. Als hilfreich im Einfhrungsproze hat sich die Orientierung an folgenden Prinzipien erwiesen:
-

Wissensmanagement sollte anforderungsgerechte und zu bewltigende Gestaltungskriterien benennen.

Wissensmanagement sollte sich auf wenige strategisch relevante Ziele konzentrieren. Wissensmanagement sollte sich auf die Vernetzung von Experten konzentrieren. Wissensmanagement sollte den Einsatz elektronischer Kommunikationsmedien so konzipieren, dass sie die unmittelbare Kommunikation/Vernetzung von Experten untersttzen bzw. ergnzen.

Wissensmanagement sollte dem Prinzip des geringsten Aufwandes folgen (so wenig wie mglich so viel wie ntig) und diese nur steigern wenn absehbar ist, dass er von allen Beteiligten bewltigt wird.

Wissensmanagement sollte bei seiner Einfhrung an bewhrten Praxisformen der Netzwerkarbeit anknpfen und nicht versuchen diese vollkommen

Wissensmanagement in Netzwerken sollte Selbstorganisationsprozesse (Bildung und Monitoring dezentraler Arbeitsgruppen) frdern

Wissensmanagement sollte sicherstellen, dass netzwerkweit relevantes Wissen auch netzwerkweit verfgbar gehalten wird.

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Wissensmanagement sollte in etwas greren Zeitabstnden die eigene Praxis evaluieren und sich einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess unterziehen.

b)

Zentrale Koordination ohne Anweisungsbefugnis

Die Konzipierung, Einfhrung eines Wissensmanagementsystems im Netzwerk, die Organisation der erforderlichen Abstimmungsprozesse und schlielich die laufende Koordination der Informations- und Wissensflsse (Systempflege) auf und zwischen den verschiedenen Ebenen bedeutet einen erheblichen planerischen, administrativen, kommunikativen und zeitlichen Aufwand. Nicht nur in funktionaler Hinsicht bedarf es deshalb eines zentralen Wissensmanagements, sondern die Aufwnde knnen und werden in aller Regel nicht von den Netzwerkpartnern getragen. Es gilt der Grundsatz: Wissensmanagement von Netzwerken ist nicht Teil eines betrieblichen Wissensmanagements. Allenfalls beteiligen sich Partner an der Finanzierung eines zentralen Managements. Gleichwohl kann sich das zentrale Management seinerseits aus Vertretern unterschiedlicher Organisationen zusammensetzen. Bei der Organisation der Wissensflsse kann das Wissensmanagement nicht auf hierarchisch legitimierte Verfgungsrechte, justiziable Regelungen oder detaillierte Verhaltensdiktate zurckgreifen. Die zumindest partielle Offenlegung von sensiblem Wissen ist ein letztlich freiwilliger Akt, der in hohem Mae auf Vertrauen basiert. Ein Klima des Vertrauens gerade im Hinblick auf den Umgang mit der Ressource Wissen setzt voraus, dass die individuelle Einspeisung von Wissen ins Netzwerk (und den damit einhergehenden Prozessen des Wissensabflusses) in einem zumindest mittelfristig ausgeglichen Verhltnis zum Zusatznutzen durch Wissen aus dem Netzwerk steht. Netzwerke sind Erfahrungsdrehscheiben, die nur in Schwung bleiben, wenn es dem Wissensmanagement gelingt, die jeweiligen Wissenstrger bzw. geber und Wissensempfnger bzw. nehmer zu identifizieren, zu aktivieren und so ber geeignete Kommunikationsformen zu verlinken, dass eine problemadquate Wissensaggregation fr unterschiedliche, situativ wechselnde Bedrfnisse ermglicht wird. Die Beziehungen der Netzwerkakteure zueinander unterliegen einer hohen Dynamik, in der die Rollen als Wissensgeber und nehmer stndig wechseln. Insofern stellt gutes Wissensmanagement sicher, gengend Situationen und Anlsse zur effektiven Wissenszirkulation zu organisieren und methodisch zu untersttzen.

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Dabei finden letztlich die wenigsten operativen Schritte der Wissensintegration auf Ebene des Gesamtnetzwerkes statt. Vielmehr formieren sich themenbezogen dezentrale Einheiten (bspw. Arbeitsgruppen). Aufgabe des Wissensmanagements in Netzwerken ist es dafr zu sorgen, dass die relevanten Ergebnisse fr das Gesamtnetzwerk verfgbar gemacht werden. Neben den entsprechenden Klrungen ber das was netzwerkweit in welcher Form (bspw. Kurzprotokolle ber milestones an alle; Statusberichte) von Interesse ist, gilt es die wichtigen Ergebnisse aus den dezentralen Einheiten einzufordern und zu sichern. Dem Wissensmanagement kommt somit die Aufgabe der Herstellung von Transparenz aber auch der Ergebnissicherung (im Sinne eines Netzwerkgedchtnisses) zu. Die Erfahrungen in den Modellprojekten zeigen, dass den Berichtspflichten nur nachgekommen wird, wenn sie auf ein Minimum begrenzt werden und wenn absolute Klarheit darber herrscht wer, was, wann und wo abzuliefern hat.

6.

Fazit

Die Organisation von Wissensprozessen bzw. Wissensmanagement in Netzwerken setzt die Kenntnis der Besonderheiten der Ressource Wissen ebenso voraus wie deren Spezifika im Kontext von Netzwerken. Wissensmanagement sollte sowohl an den Mglichkeiten und Grenzen netzwerktypischer Informations- und Wissensverarbeitung ansetzen als auch nichtintendierte Nebenfolgen des Umgangs mit Wissen (die andere Seite des Wissens) ins Kalkl einbeziehen. Vor diesem Hintergrund wird die Qualitt der durch Wissensmanagement zu errichtenden (insbesondere auch sozial verfaten) Wissensfilter erfolgsentscheidend. Konzentration auf Wesentliches anstatt Anlage enzyklopdischer Datenbanken, Zirkulation von Erfahrungswissen durch direkte Kommunikation zwischen Experten anstatt Erstellung aufwendiger Explikationen lautet die Devise. Wissensmanagement zielt auf die Errichtung einer Infrastruktur des Wissens und Lernens. Hierzu zhlt die richtige Wahl geeigneter Kommunikationsmittel bzw. der situationsgerechte und wissensproblemadquate Mix informationstechnologisch vermittelter oder untersttzter und direkter Kommunikation von Experten (face to face). Dieses kann nur gelingen, wenn den spezifischen Anforderungen in Netzwerken Rechnung getragen wird.

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Interorganisationales Netzwerkmanagement erweist sich somit als anspruchsvolle Aufgabe. Der dementsprechende Kompetenzaufbau erfolgt zur Zeit noch all zu hufig durch muddling through bzw. trial and error und erweist sich fr die Netzwerkpartner insofern als hochriskant. Aus diesem Grunde erscheint es ratsam, Formen des learning by doing durch Formen prozebegleitender Qualifizierung und durch Coaching zu untersttzen. Im Projekt crosscomp werden aktuell die Modellprojekte ausgewertet, um die Ergebnisse zur Entwicklung eines integrierten Angebotes (mit zustzlichen e-learning Komponenten) fr Wissensmanager zu nutzen.

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