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Strategie und Praxis HR-Tipp

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Neue Betrachtungsweisen der Dinge dank gutem Coaching


Coaching wird in Unternehmen immer wichtiger, und oft spielen die HR-Verantwortlichen bei der Weichenstellung eine wichtige Rolle als Vertrauensperson zwischen Sparringspartner und Beichtvater. Von Professor Gerhard Fatzer wollte HR Today wissen, worauf es beim Einsatz von Coaching vor allem ankommt.
HR Today: Der Coach sei ein Copilot auf Zeit, haben Sie einmal gesagt, Herr Fatzer. Was fr eine Vorstellung steht hinter dieser prgnanten Aussage? Gerhard Fatzer: Der Coach begleitet als Aussenstehender innere Prozesse in einer Organisation Prozesse, bei denen die direkt Betroffenen normalerweise mit Routine und erstarrten Ablufen reagieren. Als Sparringspartner deckt der externe Coach das auf, was oft nichts anderes ist als lhmende eingebte Inkompetenz. Oft funktioniert der Coach auch als Beichtvater, mit dem man schwierige und belastende Situationen besprechen kann. Der Manager seinerseits sollte die Fhigkeit haben, die Zukunft zu gestalten. Er muss auch fhig sein, sein eigenes Verhalten in der Organisation zu reflektieren und mit seiner Persnlichkeit die engsten Mitarbeitenden im Team fr eine gemeinsame Zukunftsgestaltung zu motivieren. In dieser anspruchsvollen Rolle ist der Coach eine Vertrauensperson, die mit der Fhrungskraft deren gesamtes Gestaltungsfeld anschaut. Das reicht von heiklen Fhrungssituationen bis zur Arbeit am persnlichen Grenzprofil. Stichwort Vertrauensperson: Woran erkenne ich einen guten Coach heute knnen sich ja alle so nennen? Das ist fr HRVerantwortliche oft die zentrale Frage. Hier ist der Bedarf an Aufklrung und Orientierung tatschlich enorm. Neben der rein fachlich-methodischen Qualifikation die nicht Thema dieses Gesprchs ist gibt es einige Kriterien, die mir besonders wichtig scheinen. Ein professioneller Coach klrt beim Erstkontakt ab, ob Coaching wirklich die adquate Massnahme ist und der Anlass fr die personenbezogene Beratung tatschlich in einer Schwierigkeit des Betroffenen grndet, seine berufliche Rolle effizient wahrzunehmen. Sich beraten zu lassen, hat fr viele Fhrungskrfte nach wie vor etwas Stigmatisierendes. Darum sondiert der Coach feinfhlig zwischen Diskretion und Transparenz: Wer darf wissen, dass eine Einzelberatung stattfindet, wer soll wissen, was in der Beratung abluft? Ein vertrauenswrdiger Coach nimmt keine Undercover-Auftrge an, seine Arbeit ist in der Organisation klar verankert. Ein guter Coach kennt sich selbst und seine Grenzen. Darum lehnt er jene Auftrge rasch ab, bei denen er ahnt, dass er keinen Erfolg haben wird. Der Coach berlsst stets dem Klienten die Verantwortung fr sein Verhalten whrend des ganzen Beratungsprozesses. HR-Verantwortliche, die in die Auswahl involviert sind, mssen beachten, dass nicht jeder Coach zu jedem Klienten passt. Der Betroffene selber soll die Wahl haben am besten aus einem Berater-Pool. Dabei drfen sich die Fhrungskrfte ruhig auf ihr Gefhl verlassen:
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Glauben sie, dass sie mit diesem Menschen an persnlichen Themen arbeiten knnen? Gibt es denn auch Situationen, in denen ein HR-Verantwortlicher relativ rasch erkennen kann, dass Coaching keinen Sinn hat? Wenn ich als Coach zu einem Feuerwehreinsatz in akuten Konflikten beispielsweise bei Mobbing auf hchster Eskalationsstufe gerufen werde, kann ich kaum etwas bewirken, weil ich dann hchstens die eine Seite des Konflikts bearbeiten kann und nicht was beim Coaching sehr wichtig ist das gesamte Konfliktsystem. Auch fr inkompetente Leute, die eigentlich eine Fhrungsausbildung brauchen, ist Coaching nicht geeignet. Das gilt auch bei eindeutig biografisch-therapeutischen Problemen, wenn ein Manager zum Beispiel unter der Beziehung zu seinem Vater leidet. Ist Coaching nur auf freiwilliger Basis mglich, oder knnen die Leute auch im Rahmen ganzer Programme dazu verpflichtet werden? Verordnetes Coaching ist in der Regel problematisch. Es gibt aber durchaus auch flchendeckende Coachingprogramme etwa fr

Nachwuchsfhrungskrfte. Unsere Erfahrungen zeigen, dass diese nur dann funktionieren, wenn die obersten Managementstufen mit in den Prozess einbezogen werden. Der Bedarf muss auf jeden Fall vorher genau abgeklrt werden. Sonst muss der Coach ausbaden, was nicht klar geplant wurde das ist eine undankbare Rolle. Heute ist immer mehr davon die Rede, Manager sollten vermehrt coachen statt fhren, also selber Coach sein. Was halten Sie davon? Entscheidend ist fr mich die persnliche Problembetroffenheit der Fhrungsperson: Je hher diese ist, desto weniger kann der Manager auch die Rolle eines Coachs wahrnehmen. Die besten Coachings laufen denn auch nicht direkt in der Linie, sondern in Kombination mit der Stabsstelle fr Personalentwicklung. Viele HR-Leute stehen auch vor der Frage: Coaching durch Externe oder Coaching im Rahmen der internen Personalentwicklung? Hier hilft nur sorgfltiges Abwgen: Welche Prozesse mssen extern gecoacht, welche knnen intern begleitet werden? Es gibt zweifellos viele Aufgaben, die interne Coachs immer in engem

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Kontakt mit den jeweiligen Fhrungsstufen bernehmen knnen. Geht es hingegen um heikle politische und machtorientierte Fragestellungen, pldiere ich fr den Beizug eines externen Beraters. Zudem: Der interne Coach darf hierarchisch nicht tiefer positioniert sein als der Coachee, denn das fhrt zu schwierigen Akzeptanzproblemen. Team-Coaching wird immer beliebter worauf ist beim Coaching von ganzen Teams besonders zu achten? Das Team spielt bei Vernderungsprozessen in Organisationen eine Hauptrolle, der Grossteil der Massnahmen muss letztlich auf Team-Ebene umgesetzt werden. Massnahmen zur Team-Entwicklung sollten deshalb die Strken und Schwchen der einzelnen Mitglieder, aber auch die Grenzen der Leistungsfhigkeit des Teams bercksichtigen. Auf der Interventionsebene geht es darum zu analysieren, wie die Kommunikation und Kooperation des Teams strukturiert und wie Aufgaben und Rollen verteilt sind. Das Coaching muss

auch verschiedene Lernstile, unterschiedliche Talente und Karriereorientierungen im Team erkennen und fr die Team-Entwicklung fruchtbar machen. Zum Schluss eine Frage zur allgemeinen Entwicklung: Wie erklren Sie sich die Tatsache, dass Coaching in den Unternehmen einen immer grsseren Stellenwert bekommt? Die Vernderungen, mit denen sich Organisationen und ihre Mitarbeitenden heute konfrontiert sehen, sind nicht nur ausserordentlich komplex, sondern im Gegensatz zu frher auch kaum vorhersehbar und schwer steuerbar. In dieser Situation helfen die klassischen Managementstrategien und auch die bekannten Weiterbildungsinstrumente nicht mehr weiter. Das ist sicher nicht der einzige, aber einer der wichtigsten Grnde, warum sich Coaching auch in der Schweiz durchgesetzt hat und zwar als personen- und aufgabenbezogene Einzelberatung von Fhrungskrften oder Entwicklungsbeauftragten in tief greifenden, oft auch turbulenten Vernde-

rungen. Zudem zeigen viele Erfahrungen, dass gut verankertes Coaching die Qualitt einer Fhrungskraft massiv verbessern kann. Ein Argument ist natrlich auch, dass Untersuchungen zeigen: Coaching macht sich bezahlt. Dabei stellt sich lediglich die Frage, ob die Messinstrumente der Controller wirklich geeignet sind, um harte Facts aus einem weichen Prozess zu erheben. Erfolgreiches Coaching kann auch darin bestehen, dass der Klient eine andere, neue Sicht der Probleme gewinnt. ps

Der Gesprchspartner
Professor Dr. Gerhard Fatzer leitet das Trias Institut fr Coaching, Supervision und Organisationsentwicklung in Grningen. Trias ist ein internationaler Beratungsverbund und fhrt Ausbildungsprogramme in der Schweiz, Deutschland, sterreich und den USA durch. Seit 1983 bert Fatzer europaweit Unternehmen und Institutionen und widmet sich der Ausbildung von Beratern und Coachs. Fatzer ist zudem Gastprofessor an der Uni Innsbruck, Gastforscher am M.I.T. in Boston und lehrt an diversen Universitten. Er ist Autor und Herausgeber zahlreicher Bcher, einer Buchreihe zur Organisationsentwicklung und der Zeitschrift Profile. Infos: info@trias.ch, www.trias.ch

Die Weiterentwicklung der Mitarbeitenden ist der Erfolg der Firma


Noch fehlt bei vielen Managern das Bewusstsein fr das, was eine Fhrungskultur mit integriertem Coaching sein knnte. Das ndert sich aber, denn immer mehr zukunftsgerichtete Firmen erkennen jedoch, dass sie um Coaching und Mentoring kaum herumkommen, wenn sie langfristig wettbewerbsfhig bleiben wollen. Von einer Coaching-Kultur in einem Unternehmen kann dann gesprochen werden, wenn Coaching zum vorherrschenden Fhrungs- und Arbeitsstil wird. Dazu gehrt die Entschlossenheit des Managements, dass nicht nur die Firma Erfolg haben soll, sondern sich auch die Mitarbeitenden weiterentwickeln mssen. In England wurde ein aufwndiges Forschungsprojekt durchgefhrt mit europaweit ttigen Firmen, die mindestens drei der folgenden Kriterien erfllen mussten: Coaching ist in den Geschftsalltag integriert; Mitarbeitende werden ermutigt, sich coachen zu lassen; Kulturvernderung in Richtung Coaching wird klar angestrebt; Coaching wird in allgemeine Prozesse integriert und gemessen; Mitarbeitende werden zu zertifizierten Coachs ausgebildet; Coaching wird als Investition in gewinnbringende Ergebnisse gesehen. Bei den Firmen wie etwa IBM, Siemens, Kelloggs oder KPMG konnten im Lauf des Projekts vier Phasen auf dem Weg zu einer Coaching-Kultur ausgemacht werden: 1. Die unbewusste Phase Hier zeigt eine Firma wenig oder gar keinen Willen, eine CoachingKultur zu entwickeln. Top-Manager sind schlechte Vorbilder, und Coaching wird wegen dringender Aufgaben stndig zurckgestellt oder hchstens zufllig, etwa bei schwerwiegenden Leistungsproblemen, eingesetzt. 2. Die taktische Phase Das Management hat den Wert einer Coaching-Kultur erkannt. Die Verpflichtung, diese Erkenntnis in die Tat umzusetzen, ist aber noch nicht vorhanden. Auch das Verstndnis, was dies genau bedeuten knnte, fehlt noch. Coaching wird in erster Linie als etwas gesehen, was die HR-Abteilung betrifft. Diese hat bereits begonnen, Coaching anzubieten oder Mitarbeitende zum Besuch von Coaching/ Mentoring-Ausbildungen zu ermutigen. 3. Die strategische Phase Nun gibt es entscheidende Anstrengungen innerhalb der Firma, die Manager und Mitarbeitenden vom Wert angewandten Coachings zu berzeugen. Durch Kurse und Weiterbildungen werden die entsprechenden Kompetenzen gefrdert, Coaching in verschiedensten Situationen praktisch anzuwenden. Dies wird im Qualifikationsgesprch bercksichtigt und klar belohnt. Das Top-Management weiss um die Wichtigkeit der Vorbildfunktion und wendet deshalb Coaching selber konsequent an. Coaching/Mentoring ist nicht mehr nur Aufgabe des HRM, und integriertes Coaching wird mehr und mehr zum Fhrungsstil. 4. Die eingebettete Phase Jetzt ist Coaching wirklich Kultur. Mitarbeitende aller Stufen coa-

chen regelmssig formell und informell Mitarbeitende auf derselben Stufe oder quer durch die Unternehmung. Einige ltere Manager erhalten Coaching durch jngere Kollegen, ein 360-Grad-Feedback frdert die Entwicklung der Mitarbeitenden auf allen Fhrungsstufen. Dialog, Coaching/Mentoring und damit die lernende Organisation sind eingebaut in alle HR-Programme. Die Erkenntnisse aus dem Projekt sprechen klar fr eine Coaching-Kultur. Weshalb streben dann nicht alle Firmen danach? Viele Manager und Kader betrachten das Thema als soft und meinen, es habe wenig mit dem wahren Business zu tun. Wir wissen, dass das ein Trugschluss ist. Manager, die viel Zeit mit Coaching verbringen, machen das Beste aus ihren Teams. Effiziente managende Coachs oder coachende Manager delegieren mehr, knnen besser Sinn fr die Aufgabe vermitteln und motivieren. Coaching for Performance heisst das Geheimnis. Was kann das HR-Management tun, um das Management in Richtung Coaching-Kultur anzuschieben? Einige Ideen, die in der Praxis funktioniert haben: Bewusstseinsbildung einleiten beispielsweise mit Kurzseminaren zum Thema Offene Fhrungskultur mit integriertem Coaching fr das Top- und Mittel-Management; sicherstellen, dass alle Manager die Mglichkeit haben, sich Basiskenntnisse von Coaching anzueignen; die Mitarbeitenden befragen, wie sie das Unternehmen im Hinblick auf eine CoachingKultur einschtzen; den Mitarbeitenden die Fhigkeit vermitteln, effizient gecoacht zu werden. Sicher ist: Viele HR-Verantwortliche werden Geduld brauchen, wenn sie eine nachhaltige Coaching-Kultur einfhren wollen. Barbara Jakob und David Megginson
Tagung zum Thema Das Thema Coaching Culture wird auch an der European Mentoring and Coaching Conference in Zrich vom 30. November bis 2. Dezember 2005 ein Thema sein. Informationen: www.emccouncil.org

Autorin und Autor


Barbara Jakob ist selbstndig als Coach, Seminarleiterin und Autorin ttig (Die zweite Karriere und Gewinnen durch Loslassen, beide bei Orell Fssli, Zrich). Zudem ist sie Vorstandsmitglied des European Mentoring and Coaching Council Schweiz. Kontakt: bj@barbarajakob.ch, www.barbarajakob.ch David Megginson ist Professor fr Human Resource Development an der Sheffield Hallam University in England und Grnder der Mentoring and Coaching Research Unit. Zusammen mit der Fachhochschule Olten wird er einen (englischsprachigen) Master of Science fr Mentoring and Coaching in der Schweiz anbieten. Kontakt: D.F.Megginson@shu.ac.uk

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