Sie sind auf Seite 1von 2

lpha

Der Kadermarkt der Schweiz


EINE PUBLIKATION DER VERLAGE TAGES-ANZEIGER UND SONNTAGSZEITUNG. SAMSTAG/SONNTAG, 12./13. JUNI 2004. AUFLAGE 436618. INSERATE: TELEFON 01/248 40 10, FAX 01/248 41 91

Zukunftsgestaltung

entierte Vorgehensweisen planen, in Projekte umsetzen und konkret implementieren. Fehlende Wrdigung Zukunftsfhigkeit heisst fr Fhrungsverantwortliche das gemeinsame Sich Einlassen in strategische Dialoge und die regelmssige berprfung des eigenen und gemeinsamen Verhaltens. Bezogen auf Bildungsinstitutionen wrde es heissen, dass die neue Pdagogische Hochschule Zrich, die aus einer Vielzahl frherer Lehrerseminarien zusammengelegt wurde, gemeinsam diese Lerngeschichte der Fusion reflektiert und eine gemeinsame neue Organisationskultur schafft. Oftmals findet man bei Restrukturierungen und Fusionen den Fehler, dass die ursprnglichen Kulturen nicht gewrdigt und einfach eine neue Kultur aufgepfropft wird. Forschungen zeigen, dass ber 70% der Fusionen und Restrukturierungen fehlschlagen, da die vermeintliche strkere Kultur dominiert ( Daimler-Chrysler und Siemens Nixdorf). Die Zukunft konkret planen Im Prozess Zukunft Planen (Preferred Futuring) werden nach der erforschten Lerngeschichte (Erfolge, Misserfolge) in einem weiteren Schritt die wichtigsten Marktoder Gesellschaftsentwicklungen erarbeitet (Scanning). Danach werden die Resultate in einem mehrschrittigen Vorgehen zu einer genauen Zukunftsvision verdichtet. Mit dem Prototyping, Cristallizing und Institu-

Vorwrts in die Zukunft


Reaktives Verhalten zugunsten von mehr Zukunftsfhigkeit ndern. Manager sollen ihr Verhaltensmuster sowie ihre Annahmen ber sich und andere kritisch berprfen.
von Prof. Dr. Gerhard Fatzer (*)

Schaut man sich viele heutige Unternehmen, politische Gremien und ihre langfristigen Vernderungsprojekte an, so fllt auf, dass eine zentrale Fhigkeit bei Fhrungskrften fehlt: Die Fhigkeit zur Zukunftsgestaltung. Claus Otto Scharmer vom M.I.T. (Boston) hat dies in einer Vielzahl von Interviews mit Fhrungskrften gezeigt. Lernen und Reflektieren Die meisten Modelle von Fhrung und Management gehen davon aus, dass Lernen und Reflektieren eine zentrale Kompetenz jedes Managers sein sollten. Das heisst, gute Fhrungskrfte sollten durch Reflexion und Fallbesprechung heikler Fhrungssituationen ihr Verhalten, ihre Strken und Schwchen reflektieren. Unsere eigene Forschung in Zusammenarbeit mit dem M.I.T.

hat gezeigt, dass eine zentrale Fhigkeit wegfllt, die heute allenthalben gefordert ist: Zukunftsfhigkeit (Presencing) oder die Fhigkeit, knftige Herausforderungen zu erkennen. Nehmen wir das Beispiel von George Bush und seiner Regierung. Dort zeigt sich, dass er und seine Berater fr den Irak in einer totalen Blindheit bezogen auf die Zukunft handelten und handeln. Dadurch entsteht ein Fhrungs- und Managementverhalten, das Chris Argyris von Harvard als Gesichtswahren, Konstruieren und Fancy Footwork bezeichnet. Zukunft auftauchen lassen Viele Spitzenmanager und Konzerne stehen momentan im Rampenlicht, weil ihnen kollektive Verantwortungslosigkeit zum Schaden der Aktionre und der Mitarbeiter vorgeworfen wird. Firmen versuchen heute, im Rahmen von Corporate Governance dieser Schwche entgegenzutreten. Dass diese Massnahmen hufig durch renommierte Unternehmensberatungsfirmen begleitet werden, enthebt die Manager nicht Ihrer Verantwortung. Trotz widriger Umstnde (unvorhersehbare Marktentwicklung,

Globalisierung, Verlagerung von Arbeitspltzen in Billiglohnlnder) praktizieren Unternehmen alte Verhaltensweisen. Im Presencing-Modell bedeutet das Reagieren mit alten Routinen Downloading. Ziel muss aber sein, im Dialog als neue Kommunikationsform, die Zukunft ins Blickfeld zu nehmen. Die Kernkompetenz heisst Presencing (die Zukunft auftauchen lassen) und kann nachhaltig gelernt werden. Das Vorgehen heisst: Die Zukunft planen. Zurzeit fhren wir diesen Prozess mit dem Vorstand eines der grssten Energiekonzerne Deutschlands durch. In diesem Fall handelt es sich um eine Fusion eines ber 100 Jahre alten regionalen Energiekonzerns mit einem neuen Mutterkonzern. In einem ersten Schritt wird die gemeinsame Lerngeschichte dokumentiert. Die gemeinsame Zukunft gestalten heisst, neue Prototypen entwickeln (neue Projekte) sowie neue zukunftsoriGerhard Fatzer

w AL w w PH . j AS o b Ka w i de n n rp e r or . c ta h l
(Fortsetzung auf Seite 3) Computerdichte
Anzahl Computer pro 1000 Einwohner
0 200 400 600
USA Finnland Schweiz Niederlande England Deutschland Japan Frankreich Korea Italien Russland Argentinien Trkei
Quelle: IMD World Competitiveness Yearbook 2003 www.imd.ch/wcy

tionalizing wird die Zukunft der Fhrungskrfte in konkreten Zukunftsprojekten erprobt und ausgewertet. Dies zeigt sich in neuen Formen der Rollenaufteilung und Zusammenarbeit der Fhrungskrfte. In der Organisation selbst werden diese neuen Praktiken durch Vernderungsbegleiter untersttzt und gecoacht. Im Konzernbeispiel Energie werden Schwachstellen wie Kurzsichtigkeit und politische Machtspiele durch Zukunftsfhigkeit ersetzt. Wir ermutigen die Fhrungskrfte zu einem Dialog (tough talk statt nice talk), wo sie ihre Annahmen berprfen und korrigieren. Die Fhrungskrfte lernen in der Unterneh-

800

1000

(Fortsetzung von Seite 1) mens-Prozedur in einem langfristigen Entwicklungsprozess, wie sie vom reaktiven Verhalten zur Zukunftsfhigkeit kommen. In Interviews mit ber 150 Leaders wurde auch klar, dass zukunftsfhige Fhrungskrfte sich dadurch auszeichnen, dass sie ihre Verhaltensmuster kritisch betrachten, indem sie ihre Annahmen ber sich und andere berprfen knnen. In Lernreisen wird dies konkret angeschaut. Firmenbeispiele sind Unilever, BP und Ford. Sie haben langjhrige Vernderungssprozesse hinter sich, wo Zukunftsfhigkeit erarbeitet wurde. In unseren eigenen Forschungen haben wir dies anhand der Wissensentwicklung in Beratungsnetzwerken am Beispiel M.I.T. aufgezeigt. In dreischrittigen Seminaren (Dialog, Aktionswissen, Zukunftsfhigkeit) kann das Vorgehen eingebt werden. Kernkompetenz Dialog Nehmen wir als Beispiel den Bundesrat als Gremium oder Team. Mit der Anwendung dieses Zukunftsprozesses im Bundesrat wrde die zum Teil fehlende Kernkompetenz des Dialogs und der Analyse von Systemproblemen aufgezeigt. Strategisch gemeinsames Vorgehen knnte anstelle von Einzelegoismen treten. Unberprfte Schlussfolgerungen und die Verhaltensweise des polternden Unternehmenspatrons wren bei der ersten Dialogrunde schon chancenlos. Wir denken, dass so die momentane politische Situation verlernt wrde und neues Zukunftsverhalten eingebt werden knnte.
(*) Gerhard Fatzer leitet das Institut Trias in Grningen (ZH), unterrichtet als Gastprofessor an der Universitt Innsbruck und begleitet seit 20 Jahren Unternehmen und Fhrungskrfte im Coaching . Er ist Autor vieler Erfolgsbcher (www.ehp.biz). 9. - 11. Juli 2004: Coaching und Change Management fr Fhrungskrfte. 12. - 14. Juli 2004: Dialog, SystemArchetypen und Aktions-Lernen. 22.- 26.Nov. 2004: Organisationsentwicklung und Change Management. (www.trias.ch/programme, info@trias.ch)

Transparenz bei Prozessbeschreibungen

Suche nach Effektivitt


Hauptprozesse bestimmen die Wirtschaftlichkeit. Viele Manager knnen auf Anhieb den fr sie geltenden Hauptprozess und den dafr investierten Zeitaufwand nicht nennen.
Von Alex Testi (*)

Die meisten Unternehmen wollen mit ihren Leistungen und ihrer Investition Geld verdienen. Dies wird aus den verschiedensten Grnden aber tglich, wenn nicht stndlich schwieriger. Ein Grund dafr liegt in der Tatsache, dass der Markt nicht mehr bereit ist, berhhte Preise fr Leistungen zu bezahlen, die auf Grund unzureichender Effektivitt entstanden sind. Grund fr die unzureichende Effektivitt ist sehr hufig die undifferenzierte Wahrnehmung anfallender Aufgaben. Sie verhindert oftmals die Entdeckung und Erschliessung latenter Potenziale. Die konsequente Frderung der Konzentration auf das Wesentliche ist in den vergangenen Jahren in vielen Unternehmen strflich vernachlssigt worden. Disziplin des Einzelnen Hinter jeder unternehmerisch erbrachten Leistung stehen Prozesse, Haupt- und Nebenprozesse. Die Einen beeinflussen direkt den Ertrag, andere oft lediglich die Kosten. Betrachtet man die typischen Leistungen, die im Verlauf eines Tages im Rahmen einer bestimmten Aufgabe wahrgenommen werden, fllt hufig die fehlende Priorisierung der erfolgsrelevanten Ttigkeiten auf. Je hher der Anteil der Nebenprozesse an der gesamten Zeitinvestition, umso teurer muss die Leistung verkauft werden. Ist dies nicht mglich, entsteht fr das jeweilige Unternehmen oft das dringende Bedrfnis nach

Transparenz. Dies geschieht auf Grund genauer Prozessbeschreibungen, wie sie durch ISO-Richtlinien und -Vorschriften beschrieben werden. ISO betrachtet das Thema aus der qualitativen Perspektive. Ob diese Prozesse auch eingehalten werden und fr die Produktivitt des Unternehmens oder einer einzelnen Person wirksam sind, hngt davon ab, ob sich der Einzelne bewusst daran hlt. Wirtschaftlicher Hauptprozess In Produktionsbetrieben ist es verhltnismssig einfach, einen Hauptprozess zu erkennen. Es handelt sich um die Aktivitten, die den ROI untersttzen und dafr sorgen, dass mehr Geld hereinkommt als aufgewendet wird. In Dienstleistungsunternehmen gestaltet sich dies sehr viel schwieriger. Die Anzahl der Aktivitten, die im Rahmen einer Aufgabe wahrgenommen werden, steigt stetig an. Dies erschwert die Wahrnehmung und Bercksichtigung wesentlicher Prioritten. Der Hauptprozess eines CEO ist die Erfindung der unternehmerischen Zukunft und die Optimierung der organisatorischen Rahmenbedingungen, die eine wirtschaftliche Zielerreichung ermglichen werden. Welcher Anteil des eigenen Zeitkapitals wird aber in Wirklichkeit darin investiert und welcher wird fr weitere Aufgaben aufgewendet, die mit dem Hauptprozess wenig oder nichts zu tun haben? In vielen Fllen sieht die entsprechende Bilanz so traurig aus, wie die im Geschftbericht. Hauptprozesse gibt es fr jedes Unternehmen, ob Division, Alex Testi Abteilung, Team und

die einzelne Stelle in einer Organisation. Der Hauptprozess bestimmt die Wirtschaftlichkeit, also die Daseinsberechtigung einer Stelle. Aus diesem Grunde sollte er fr jede einzelne Stelle im Unternehmen oder in einer Organisation klar definiert und maximal bercksichtigt werden. Vor allem aber sollte sichergestellt werden, dass die fr den Hauptprozess bentigte Zeit nicht zu Gunsten von anderen Ttigkeiten aufgewendet wird. In der Realitt sieht es anders aus. Wirtschaftlich relevante Handlungen und solche, die lediglich die Funktion haben, den Hauptprozess zu untersttzen, vermischen sich und unterscheiden sich in ihrer Bedeutung kaum noch. Effizient ineffektiv Das Ergebnis vieler Gesprche in unzhligen Unternehmen und mit unterschiedlichsten Gesprchpartnern ist erstaunlich. Viele Mitwirkende, auch auf hherer Organisationsebene, knnen auf Anhieb den fr sie geltenden Hauptprozess, und den darin investierten Zeitanteil nicht nennen. Als Arbeitsleistung wird die Gesamtheit aller Aktivitten und Teilaufgaben verstanden. Hufig werden dabei zudem die Begriffe Effizienz, die den Zeitaufwand fr eine bestimmte Arbeit beschreibt und Effektivitt, die das Ergebnis einer Aktivitt wiedergibt miteinander verwechselt. Es kann also sein, dass jemand sehr effizient die falsche Aktivitt vorantreibt. Manchmal ist es mglich, dass eine Aufgabe mehrere Hauptprozesse beinhaltet. Zum Beispiel im Verkauf. Hier gilt es drei unterschiedliche Hauptprozesse zu bercksichtigen: Die gezielte Entwicklung bestehender Kunden, die Akquisition neuer Kunden und die Absicherung bestehender Kunden vor

Angriffen des Wettbewerbers. Werden die drei Prozesse nicht genau definiert und quantifiziert, bleibt es dem jeweiligen Verkufer berlassen, welchen Anteil seines Zeitkapitals er dem einzelnen widmet. Die jeweilige Marktlage und die vereinbarten Ziele erfordern eine entsprechend differenzierte Vorgehensweise. Hufig konzentriert sich der Verkufer auf die Aktivitt, die ihm mehr zusagt und vernachlssigt diejenige, die ihm mehr Mhe bereitet oder vermeintlich unrentabler ist. Das Ergebnis lsst sich unschwer anlsslich eines Quartalabschlusses feststellen. Dann ist es jedoch oft zu spt, um das Delta wieder aufzufangen.

Expedition im Mariannengraben Sorgen Sie dafr, dass jeder im Unternehmen genau weiss, welche Aktivitten, die er im Verlauf des Tages wahrnimmt, einen wirtschaftlichen Beitrag ermglichen. Gestalten Sie die Ablufe so, dass die richtige Prioritt auch bercksichtigt werden kann. Kontrollieren Sie das zeitliche Verhltnis zwischen den Haupt- und Subprozessen und definieren Sie diese im Rahmen der Zielvereinbarung. Fhren Sie regelmssig aktive Gesprche zur genauen Standortbestimmung durch und zeigen Sie Abweichungen und entsprechende Korrekturmassnahmen auf. Fhren Sie Standards ein, die typisch auftretende Situationen beschreiben und optimale Lsungsmodelle anbieten. Obwohl diese theoretischen Kenntnisse fast jedermann bekannt sind, klafft oftmals zwischen Soll und Ist der wirtschaftliche Mariannengraben. Wie beim Mariannengraben fhren Untersuchungen und Expeditionen immer wieder zu erstaunlichen Erkenntnissen und Entdeckungen.
(*) Alex Testi ist Coach und Unternehmensberater. (www.amc-network.com, at@amc-network.com)

Diesen und weitere Artikel finden Sie unter

w w w. j o b w i n n e r. c h