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Intelligenz gehrt eine Vorstellung von der Bedeutung von Face Work oder Gesichtswahrung in unterschiedlichen Kulturen. Emotionale Intelligenz ist eine dritte Kernkompetenz. Es ist die Fhigkeit einer Fhrungskraft, sich in Mitarbeiter und Gruppen einfhlen zu knnen und dialogfhig zu sein. Dies wre beispielsweise eine Kernvoraussetzung bei Entlassungen oder Restrukturierungen. Das Beispiel einer traditionsreichen Privatbank, welcher als Folge einer bernahme ein Headcount reduction-Programm verordnet wurde. Der CEO gab dafr den Auftrag und stellte auf der operativen Fhrungsebene einen neuen Manager ein. Dieser kannte die Kernkompetenzen der Mitarbeiter nicht. Zuerst wurden die langjhrigen Mitarbeiterinnen entlassen, welche den guten Kundenruf begrndet hatten. Weil bei Restrukturierungen oft die Aufwrts-Kommunikation ausser Kraft gesetzt ist, erreichte erst ein Brief an den Konzernchef, verfasst von den Betroffenen, sein Ziel: Der oberste Chef war geschockt. Mit einer systemischen Verzgerung reagierte dieser spter mit der Entlassung des Managers. C Leider zu spt, der Schaden war da. M In engem Zusammenhang mit der kulturellen und emotionalen Kompetenz steht die interY personale Kompetenz. Sie ermglicht erfolgreiCM che Fhrung in Teams, deren fachliche KomMY petenz mit derjenigen des Vorgesetzten nicht bereinstimmen muss. In diesem Kontext CY spielt die Fhigkeit, Hilfe zu geben und entCMY gegenzunehmen, eine entscheidende Rolle.
K

Die neue Kernkompetenz

Wenn Leader helfen lernen

Dies alles fhrt zu einschneidenden Vernderungen. So bringt etwa die technologische Komplexitt eine fortschreitende Spezialisierung aller Geschftsfunktionen mit sich, was zu einer Differenzierung der Karrierewege fhrt. Die rasante Weiterentwicklung der Kommunikationstechnologien macht Arbeit in verteilten Netzwerken zur Selbstverstndlichkeit. Face to Face-Kontakte werden teilweise durch virtuelle Kommunikation ersetzt. Dies erfordert neue Regeln und eine Vertrauensbildung. Globalisierung und Multikulturalitt lassen in Organisationen Fragen zu Nation und Ethnizitt Thema werden. Der gesellschaftliche Wandel erzeugt Vernderungsdruck: Viele Firmen bernehmen soziale Verantwortung und engagieren sich im Bereich von Bildung und Umwelt. Es gibt unter dem Stichwort Nachhaltigkeit ein Ergrnen ganzer Gerhard Fatzer Industrien. Alle diese Trends fhren dazu, dass eine stringente Zielerreichung fr Fhrungsverantwortliche immer unmglicher wird. Diese Erfahrung wird bei den Fhrungskrften eine merkliche Verhaltensnderung erzwingen: Intensive Reflexion wird zu einer Notwendigkeit und zur Kernkompetenz. Rezeptartig einer simplen Zielerreichung zu folgen, wird nicht mehr mglich sein. Dieses Verhaltensmuster entspricht dem Quick Fix: das Einsetzen alter Routinen bei neuen Situationen. Viele solche Beispiele waren bei den Zusammenbrchen von Banken wie Lehman Brothers oder bei Energiekonzern Enron zu beobachten gewesen. Verstndnis, Empathie, Umgang Neben dieser Reflexionsfhigkeit sind als zweite Kernkompetenz kulturelle Intelligenz und Kompetenz ein Muss. Wir sehen dies an der aktuellen Libyen Affre, wo durch Kompetenzgerangel und unklare Verantwortlichkeiten die kulturelle Intelligenz fr welche die Schweizer Politik international bekannt war abhandengekommen ist. Eine kulturelle Fragestellung hat sich dadurch zu einer politischen Krise ausgeweitet. Zur kulturellen

Helfen als neue Kernkompetenz von Fhrungskrften mutet im Moment ungewohnt an. Betrachten wir aber hilfreiche Prozesse der Untersttzung von Mitarbeitenden oder ganzen Organisationseinheiten bei Vernderungen, dann ist diese Kernkompetenz zentral.

Das Dilemma des Helfens Entscheidend fr den Erfolg von Helfen ist das Verstndnis der Dynamik des Helfens. Jede Hilfe impliziert ein Ungleichgewicht. Die Fhrungskraft als Helfer steht im Status hher als der Hilfesuchende. Damit dieses kulturell bedingte Ungleichgewicht ausbalanciert wird, dafr muss es ins Gleichgewicht gebracht werden. Wie das gemacht wird, ist kulturell unterschiedlich. Es erklrt auch die zum Teil fr uns absurden Verhal(Fortsetzung auf Seite 4) Aufgeschnappt

Carrot Mob

von Prof. Dr. Gerhard Fatzer (*)

In der Welt von Organisationen finden grosse Vernderungen statt, welche durch vier Trends gekennzeichnet werden knnen: 1. Zunehmende technologische Komplexitt in allen Funktionen: Gut sichtbar beispielsweise in der Automobilbranche. 2. Die Weiterentwicklung der Informationsund Kommunikationstechnologie: z. B. am Internet oder dem Diebstahl von Daten. 3. Globalisierung und Multikulturalitt: z. B. an der Einfhrung einer Unternehmenssprache, welche die Spezialisten unterschiedlichster Nationalitt vereinen soll. 4. Soziale Verantwortung und kologie: beispielsweise durch Qualittsstandards und Corporate-Governance-Regeln.

Bei der mittlerweile weltweit aktiven Carrot Mob-Bewegung verabreden sich Umweltaktivisten, bei einem ausgesuchten Ladenbesitzer ber einen gewissen Zeitraum einzukaufen und damit dessen Umstze nach oben zu treiben. Dieser erklrt sich im Gegenzug, einen festgesetzten Teil seines Gewinns in die klimagerechte Sanierung seines Ladens zu investieren. Zi_logo_sw.pdf 13.10.2008 Mehr dazu unter > www.alpha.ch
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:zukunfts|institut

(Fortsetzung von Seite 1) tensweisen, die wir bei Managern oder bei Politikern asiatischer oder arabischer Lnder beobachten knnen. Sie sind unter anderem Teil eines sozialen Theaters. Fhrungskrfte mssen sich zunehmend mehr Beraterqualitten aneignen. Die Kernkompetenz des Hilfreichen Helfens besteht in einer Fragetechnik, welche Ed Schein das demtige Befragen nennt. Vergleicht man dies mit den teils gelehrten Heldenmythen zur Fhrung, so besteht ein grosser Widerspruch: Fhrungskrfte sollen Macher oder Retter oder Weisse Ritter sein. Helfen und Hilfe in Anspruch nehmen wird als Schwche betrachtet. Diese Kompetenz wre allerdings zentral, um die heutigen Herausforderungen in Unternehmen auch bei Transformationsprozessen meistern zu knnen.
Ohne Frage keine Antwort Welches sind die Prinzipien der Untersttzung und die Rollenmglichkeiten der Fhrungskrfte? Das Befragen dient der Balance der Beziehung. Der Vorgesetzte ist nicht der Experte oder Besserwisser, der die Lsung kennt; dies gilt im brigen genauso fr den externen Berater. Prozessberatung hat das Ziel, gemeinsam Informationen zu beschaffen darber, was das wirkliche Problem ist. Die Rollenmglichkeiten sind wie folgt: Man ist dort Prozessberater, wo der Mitarbeiter sein eigenes Problem lsen muss; Expertenberater dort, wo der Vorgesetzte die entsprechende technische Expertise hat und Diagnostiker dort, wo man Methoden kennt, die man einsetzen kann. Warum brauchen Fhrungskrfte Hilfe? Sehr hufig wissen sie nicht, wie sie gute Prozessberater sein knnten. Sie wertschtzen das Befragen nicht und werden dabei blind angesichts der immer komplexer werdenden technischen Subkulturen der Mitarbeiter.
(*) Gerhard Fatzer ist Leiter des Trias Instituts und Gastprofessor der Uni Innsbruck und Gastforscher am M.I.T. in Boston und bert Firmen und Fhrungskrfte. Sein Buch: Fhrung und Vernderung, EHP (info@trias.ch).

Das Interesse am Weiterbildungstransfer

Schn ist Ihre Initiative.

Der Lerntransfer bei internen Ausbildungen in Unternehmen wird regelmssig lauthals gefordert. Das Interesse am Weiterbildungstransfer bei Master-Studiengngen msste bei Managern dem entsprechend ebenso ausgeprgt sein.
von Paul Neuhaus, Natalie Redi, Kaspar Wittwer (*)

samten Kosten selber bezahlten; dies bei durchschnittlichen Weiterbildungsausgaben zwischen 20 000. und 50 000. Franken. Interesse am Transfer Wenn fr Manager der Transfer firmeninterner Weiterbildungen wichtig ist, dann msste der Transfergedanke zentral sein: Denn der Zuwachs an profundem Know-how wie auch die Beteiligungskosten sind hoch. Die Umfrageresultate zeigen jedoch, dass das Interesse sehr gering ist: Nur gerade drei der 100 befragten Personen gaben an, dass sie mit dem Vorgesetzten regelmssig Gesprche ber den Lernerfolg fhrten; bei fast 40 % erkundigte sich der Vorgesetzte wenig ber den Fortschritt des Studiums; 23 % gaben gar an, dass sich niemand fr das Studium interessierte. Nur ein Viertel der Befragten meldete, dass sich der Vorgesetzte ber den Studienverlauf erkundigte. Der schnelle Abgang Dieser Teil der Umfrage zeigt auch, auf was Schulanbieter von Masterstudiengngen schon lnger hinweisen: 50 % der Absolventen verlassen die Firma sptestens ein Jahr nach Abschluss der Weiterbildung. Zwei Jahre spter sind es bereits zwei Drittel. Letztere Bewegung knnte mit dem Ablauf der Verpflichtungsdauer zusammenhngen. Wieso kommt es dazu? 20 % der Befragten gaben an, dass die neuen Erkenntnisse im damaligen Unternehmen nicht umgesetzt werden konnten. Weiteren 20 % wurde keine neue Position angeboten. Bei lediglich 10 % war der Lohn ausschlaggebend fr einen Wechsel. Die andere Hlfte der Befragten fhrte andere Grnde an: vom Umzug bis zur Firmengrndung.

Weiterbildungsmassnahmen in Firmen werden immer wieder durch Manager auf ihren Nutzen hinterfragt. Fachzeitschriften sind seit Jahren voller Ideen, wie der Lerntransfer bei Aus- und Weiterbildungen verbessert werden kann. Die Trendstudie 2008 des swiss centre for innovations in learning (scil) fhrt das Thema Bildungsmassnahmen transferfrderlich zu gestalten auf dem ersten Rang der Bedeutsamkeit. Erfahrungen der Autoren whrend ihres Studiums zeigten, dass das Interesse der Manager am Transfer der Studieninhalte erschreckend klein ist. Mit einer nicht reprsentativen Umfrage bei ber 100 MBAAbsolventen wollten die Autoren eigenen Beobachtungen auf den Grund gehen. Die Befragung lieferte u. a. Hinweise zum Grad der Untersttzung, dem effektiven Interesse bezglich Transfers oder der Umsetzungsmglichkeiten des Gelernten im Unternehmen. Untersttzung mit Zeit und Geld Die Unternehmen beteiligten sich bei mehr als zwei Dritteln der Befragten mit einem nicht unerheblichen Beitrag an Kosten und / oder Zeit. Ein Drittel der Befragten erhielt mehr als 50 % an die Gesamtkosten. Bei einem Drittel beliefen sich die Unternehmensbeitrge auf 25 % bis 50 %. Erstaunlich ist, dass ein Drittel der Absolventen die ge-

Grnde der Untersttzung 95 % aller Befragten initiierten ihre Weiterbildung selbst. Mehrheitlich, weil sie sich dadurch bessere Chancen auf dem externen Stellenmarkt erhofften. Ein optimales Weiterkommen im Unternehmen wurde demnach bereits vor Antritt der Weiterbildung als gering eingestuft. Wenn dies den Managern bewusst ist, was bewegt sie dann, teure Masterstudiengnge zu untersttzen? 40 % der befragten Absolventen betitelten die Untersttzung als Belohnung fr gute Arbeit. 23 % meinten, dass sie damit bei Laune gehalten werden sollten. Weitere 16 % Prozent sahen die Untersttzung als Beitrag zur Erfllung der Jahresziele. Ein grosser Teil der Untersttzung wird also nicht zukunfts-, sondern vergangenheitsgerichtet ausgegeben. Interpretation der Resultate Die eigenen Erfahrungen der Autoren werden durch die Umfrage besttigt. Fachkrftemangel und Brain Drain gelten als Trendthemen. Damit kontrastiert die scheinbare Gleichgltigkeit der Manager gegenber dem Verlust ihrer besten Mitarbeitenden. Vielleicht wre es an der Zeit, die firmeninternen Diskussionen in diese Richtung zu lenken. Da lediglich die Absolventen und nicht deren Vorgesetzte zu den Themen befragt wurden, kann ber die Hintergrnde des Desinteresses nur spekuliert werden. Ist es mangelnde Zeit der Manager? Oder sind es gar ngste vor zu starkem Nachwuchs? Die Autoren schliessen die Variante aus, dass es fr das Gelernte kein Umsetzungsfeld gibt. Mangelnde Zeit ist sicher ein grundlegendes Problem. Um den Transfer trotzdem nicht zu vernachlssigen, kann das Thema zur Bringschuld des Mitarbeiters oder der Mitarbeite-

rin gemacht werden: Er wird mit klaren Zielsetzungen angehalten, wichtige Themen ins Unternehmen zu bringen, Vortrge oder Prsentationen zu erstellen und zu organisieren. Mitarbeitende empfinden es sicher als positiv, wenn fr den Wissenstransfer eine entsprechende Plattform geschaffen wird. Denn sie sind hoch motiviert, Neues zu lernen und auch anzuwenden. Eine kurze Nachfrage nach dem Stand der Dinge kostet zudem wenig Zeit. Wesentlich zeitintensiver ist es dagegen, wenn Mitarbeitende das Unternehmen verlassen und Ersatz gesucht und eingearbeitet werden muss. Angst vor dem Brain Dem Thema Angst vor dem zu viel Wissen oder Knnen der nchsten Hierarchiestufe ist dagegen schwieriger zu begegnen. Dabei knnten Vorgesetzten vom neuen Wissen des Mitarbeiters auf usserst effiziente Art profitieren. Wo sonst bekommen diese das aktuelle Wissen zusammengefasst oder bereits in konkreten Umsetzungsideen serviert? Vorgesetzte knnen sich auch relevante Artikel oder Publikationen aushndigen lassen, um sie selber zu lesen. Das ist geradezu Gratisausbildung. Auseinandersetzung oder Verlust Mitarbeitende, die sich fr einen Masterstudiengang interessieren, wollen sich bewegen. Sie sehen in der aktuellen Arbeit wenig Zukunft, sich zu entwickeln. Mit der Weiterbildung verschaffen sie sich das Rstzeug fr den nchsten Berufsschritt. Gibt es keine Weiterentwicklungsmglichkeit in der Unternehmung, dann suchen sie sich eine neue Stelle. Weder Ausbildungsvertrge noch Vogel-Strauss-Politik schtzen Manager davor, ihr Potenzial und damit wertvolles Wissen an Mitbewerber zu verlieren. Es ist angezeigt, sich mit Absolventen von solchen Weiterbildungen intensiver auseinandersetzen.
(*) Paul Neuhaus, Natalie Redi und Kaspar Wittwer sind Absolventen des Executive MBA der Hochschule Luzern Wirtschaft (kaspar.wittwer@bluewin.ch).

Hochschule Luzern Soziale Arbeit

Buch der Woche

Soziale Versorgungsnetze
ber das Management von konkreten Einrichtungen hinaus gewinnt im Sozialbereich die Planung und Steuerung ganzer Angebotsbereiche zunehmend an Bedeutung. Ein entsprechendes CAS-Programm Steuerung und Planung im Sozialwesen startet im September 2010 zum ersten Mal.
von Werner Riedweg (*)

Social Software
Dank steigender Bandbreiten verwenden heute bereits 20 % der Internetnutzer Web-2.0-Anwendungen. Dadurch ndert sich ihr Verhalten im Internet: Anstatt nur einseitig zu konsumieren, sind sie bereit, selbst Inhalte zu schaffen und damit gewissermassen an die ffentlichkeit zu treten. Die klassischen Grenzen zwischen Urhebern und Nutzern verschwimmen. Social Software lautet der berbegriff fr Anwendungen, die Menschen in einem Netzwerk miteinander verbinden. Ziele dieser Vernetzung sind, dass die Nutzer miteinander kommunizieren, sich gegenseitig informieren und Wissen untereinander austauschen. Auch einige Unternehmen haben Social Software fr sich entdeckt deshalb wurde 2006 der Begriff Enterprise 2.0 geprgt. Werkzeuge des Web 2.0, die im Unternehmen zum Einsatz kommen knnen, sind z. B. Blogs, Wikis, Social Tagging oder Instant Communication. Fr einen erfolgreichen Einsatz von Social Software im Unternehmen sind dessen Kultur und Prozesse sowie die Anforderungen und Erfahrungen der Anwender entscheidend. Nicht jedes Werkzeug ist fr jedes Einsatzszenario geeignet. Social Software im Unternehmen eignet sich bestens, um Wissen zu erhalten, Projekte zu koordinieren und Informationen transparent zu machen. Enterprise 2.0 ist ein Gemeinschaftswerk genauso das gleichnamige Buch. Darin zeigt sich, wie angewandte Forschung einen Bogen zwischen Wissenschaft und Praxis spannen kann. Hier verderben viele Kche den Brei ausnahmsweise mal nicht, sondern die zwei Hauptund zahlreichen Mitautoren beleuchten das vielschichtige Thema anhand gelungener Fallstudien aus der Praxis internationaler Unternehmen und Einrichtungen. Weil die Hauptautoren Koch und Richter an einer Universitt forschen, kommt auch der theoretische Aspekt nicht zu kurz. Der strukturierte Aufbau des Fachbuchs, das umfassende Glossar und die grsstenteils verstndliche Schreibweise machen technische Inhalte auch fr den interessierten Laien leicht verdaulich. Ein Ausblick auf Social Commerce, das bereits am Horizont auftauchende Web 3.0 und auf virtuelle Welten runden das Werk ab. getAbstract empfiehlt das Buch allen, die ihr Unternehmen ins Web2.0-Zeitalter katapultieren mchten: engagierten Mitarbeitern genauso wie strategisch denkenden Managern und Projektleitern.
Fnfseitige Zusammenfassung des Buches Enterprise 2.0 von Michael Koch, Alexander Richter, Oldenbourg 2009, 259 Seiten, Rating 8 (max. 10 Punkte): www.getAbstract.ch

Wirtschaft und Soziale Arbeit untersttzt die Umsetzung der NFA in mehreren Kantonen mit verschiedenen Projekten in anwendungsorientierter Forschung & Entwicklung. Neues Studienprogramm Der Steuerungsbedarf zeigt sich aber auch in anderen Feldern der Sozialen Arbeit. Zurzeit werden an der Hochschule Luzern, die Angebote zur Frderung der beruflichen und sozialen Integration von Sozialhilfe beziehenden Personen in zwei grossen Kantonen analysiert. Dabei geht es u. a. um die systematische Erstellung einer Angebotsanalyse, die Erfassung der Zielgruppe und die Erhebung des Bedarfs. Auf der Grundlage dieser Analyse soll das heutige Angebot mit den zuknftigen Bedrfnissen in Bezug gesetzt werden. Diese Elemente gehren zu einem Steuerungskreislauf, der eine strategische Planung erst ermglicht. Gesttzt auf die langjhrige Erfahrung des MAS-Programm Management im Sozialund Gesundheitsbereich und den Erkenntnissen aus den verschiedenen Projekten in anwendungsorientierter Forschung & Entwicklung, wurde das neue CAS Planung und Steuerung im Sozialwesen konzipiert. Im Zentrum des neuen Studienprogramms stehen die Analyse, Gestaltung, Weiterentwicklung sowie Evaluation von Versorgungsnetzen. Das Gewicht liegt hierbei nicht allein auf den nationalen Herausforderungen. Geprft auf ihre Umsetzbarkeit in der Schweiz werden auch europische Modelle. Das CAS Planung und Steuerung im Sozialwesen startet am 9. September 2010. Am 20. Mai findet eine Info-Veranstaltung statt. Informationen unter: www.hslu.ch/c176
(*) Werner Riedweg, Ausbildung als MBA im Sozialmanagement, ist verantwortlich fr das Kompetenzzentrum Sozialmanagement an der Hochschule Luzern Soziale Arbeit (werner.riedweg@hslu.ch).

Das Management von Einrichtungen im Sozial- und Gesundheitsbereich ist in den letzten Jahren anspruchsvoller und komplexer geworden. Seit 2002 bietet die Hochschule Luzern ein transdisziplinr ausgerichtetes MAS-Programm Management im Sozialund Gesundheitsbereich an. Um den konomischen, sozialen und ethischen Ansprchen gerecht zu werden, bentigen Fhrungspersonen vielfltige Kompetenzen. ber das Management einer einzelnen sozialen Einrichtung hinaus wird die Planung und Steuerung von Versorgungsnetzen zunehmend wichtiger: Damit ist die interinstitutionelle Abstimmung, die Kooperation und die Passung aller Leistungsangebote in einem bestimmten Aufgabenfeld gemeint, z. B. im Behinderten- oder im Suchtbereich. Konkreter wird dies am Beispiel der Einrichtungen fr Menschen mit Behinderungen. Als Folge der Neugestaltung des Finanzausgleichs und der Aufgabenteilung zwischen Bund und Kantonen (NFA) zog sich die Invalidenversicherung ab dem 1. Januar 2008 bei den Bauund Betriebsbeitrgen an Wohnheime, Werksttten und Einrichtungen fr die berufliche und medizinische Eingliederung von Menschen mit Behinderung aus der Mitfinanzierung zurck. Den Kantonen wurde die volle fachliche und finanzielle Verantwortung in diesem Bereich bertragen. Die Hochschule Luzern mit den Teilschulen