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Gerhard Fatzer, Prof. Dr., Leiter des Instituts Trias fr Coaching und Organisationsentwicklung in Grningen. Seit 2002 Gastprofessur an der Uni Innsbruck fr Organisationsentwicklung, stndiger Gastforscher Massachusetts Institute of Technology (MIT) in Boston. Diverse Buchpublikationen. Bildet seit 23 Jahren Berater aus und bert Firmen und CEOs in langfristigen Vernderungsprozessen. und die gemeinsame regelmssige berprfung des eigenen und des gemeinsamen Verhaltens. Bezogen auf Beispiele sozialer Institutionen wrde es heissen, dass etwa die neue Pdagogische Hochschule Zrich, die aus einer Vielzahl frherer Lehrerseminarien fusioniert wurde, gemeinsam diese Lerngeschichte der Fusion reflektiert und eine gemeinsame neue Organisationskultur schafft. Oftmals findet man bei sogenannten Restrukturierungen und Fusionen den Fehler, dass die ursprnglichen Kulturen nicht gewrdigt und einfach ein neues Modell oder Organigramm aufgepfropft wird. Die Forschung zeigt, dass ber 70 Prozent der Fusionen und Restrukturierungen fehlschlagen, weil die vermeintliche strkere Kultur dominiert (siehe DaimlerChrysler und Siemens Nixdorf).
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Fachwissen
Die Zukunft konkret planen Fhrungskrfte mssen in einem langfristigen Entwicklungsprozess lernen, wie sie vom reaktiven Verhalten zur Zukunftsfhigkeit kommen. Dies kann in dreischrittigen Seminaren (Dialog, Aktionswissen, Zukunftsfhigkeit) eingebt und in Projekte umgesetzt werden. Nehmen wir als aktuelles Beispiel den Bundesrat als Team, so wrden hier die zum Teil fehlenden Kernkompetenzen des Dialogs und Analyse von Systemproblemen eingebt, sodass auch klar wrde, dass nur strategisches gemeinsames Vorgehen statt Einzelegoismen eine Chance haben. Die Anwendung des Zukunftsprozesses im Bundesrat wrde auch bedeuten, dass zum Beispiel die unberprften Zuschreibungen (Sie sollten zurcktreten) und die Verhaltensweise des polternden Unternehmenspatrons schon bei der ersten Dialogrunde chancenlos wren. Dies msste natrlich bei voller operativer Belastung und klaren Sanktionen durchgefhrt werden. Ich denke, dass so die jetzigen politischen Pattsituationen verlernt wrden, indem ihr Schaden bewusst gemacht wrde. So werden in einem Dreischrittverfahren jede Organisation und ihre Fhrungsverantwortlichen aus der unbewussten zur bewussten Inkompetenz zur bewussten Kompetenz gefhrt.
Risikofaktoren frs Coaching Die Welt der CEOs zeichnet sich dadurch aus, dass Sie einsam und kalt ist. Coaching findet unter unmglichen Bedingungen statt: Es darf offiziell eigentlich gar nicht stattfinden, und es darf niemand davon wissen. Es ist sozusagen die institutionalisierte Indiskretion. CEOs sind eher misstrauisch, einsam und haben niemanden, mit dem sie sich interessefrei unterhalten knnen. Eigentlich darf nicht herauskommen, dass CEOs eingebte Inkompetenzen haben. Bei Kompetenzproblemen ist Coaching nicht geeignet. Es ersetzt keine grundlegende Fhrungsausbildung. Das gilt auch bei eindeutig biografisch-therapeutischen Problemen.
NEUE TITEL AUS IHREM INTERESSENGEBIET Battegay, R.: Grenzsituationen 2005. 238 S., geb., CHF 36.10 (Kreuz)) 3-7831-2628-2 Menschen, die therapeutische Hilfe suchen, befinden sich oft an der Grenze ihrer Leidensfhigkeit. Raymond Battegay stellt in diesem Buch verschiedene Mglichkeiten dar, die Menschen in solche Grenzsituationen bringen knnen, und zeigt Wege auf, die ihnen heraushelfen knnen. Bestellen ist ganz einfach: Rufen Sie uns an: 0848 482 482 (Normaltarif) oder schreiben Sie uns eine E-Mail: contact@huberlang.com