Diskussionsfragen 131

6 Full Range Leadership

Das Full-Range-Leadership-Modell zählt zum gegenwärtig bedeutsamsten und einfluss-
reichsten Führungsmodell (Avolio, 2011; Judge & Piccolo, 2004; Sosik & Jung, 2010). Das
Full-Range-Leadership-Modell von Bass und Avolio (1995) setzt sich aus drei zentralen
Dimensionen des Führungsverhaltens zusammen (vgl. Bass, 1985):

1. transformationale Führung,

2. transaktionale Führung,

3. Laissez-faire-Führung.

Diese drei Dimensionen werden auf einem zweidimensionalen Kontinuum von der trans-
formationalen Führung (aktives und effektives Führungsverhalten) über die transaktiona-
le Führung bis zur Laissez-faire-Führung (inaktives und ineffektives Führungsverhalten)
abgebildet (vgl. Abbildung 6.1). Während die Laissez-faire-Führung kein eigentliches Füh-
rungsverhalten abbildet und deshalb häufig als Nontransactional oder Nonleadership
bezeichnet wird, bezieht sich die transaktionale Führung auf die klassische Austauschbe-
ziehung zwischen Führungskraft und Geführten. Dieser Austauschprozess fokussiert sich
darauf, dass alles im Leben ein wechselseitiges Geben und Nehmen ist. Die Führungs-
kraft „gibt“ den Geführten eine bestimmte Belohnung für ihre Leistungen. Umgekehrt
liefern die Geführten eine entsprechende Leistung für die zu erwartende Belohnung. Die
Führungskraft „nimmt“ sich die Leistung der Geführten und die Geführten wiederum
„nehmen“ sich die (materielle) Belohnung. Die transformationale Führung erkennt, dass
die Geführten über diesen Austauschprozess hinaus zu außerordentlichen Leistungen
motiviert und begeistert werden können. Sie formuliert ein plastisches Bild der Zukunft,
inspiriert und begeistert die Geführten, fördert sie intellektuell und berücksichtigt dabei
deren individuellen Bedürfnisse.

Die Unterscheidung zwischen transformationaler und transaktionaler Führung wurde

erstmalig von Burns (1978) beschrieben. Als Politikwissenschaftler und Soziologe beschäf-
tigte er sich insbesondere mit politischer Führung. Er konnte beobachten, dass Politiker im
Wahlkampf häufig Versprechungen geben (z.B. keine neuen Steuern, Steuererleichterun-
gen, ein besseres Bildungssystem). Im Gegenzug für ihre Versprechen erwarten sich Politi-
ker die Stimmen der Wähler. Burns bezeichnete diesen Austauschprozess als transaktionale
Führung. Diese Art von Führung kann in allen Arten von Organisationen beobachtet wer-
den und wird zudem sehr häufig eingesetzt. Ein mächtigeres Führungsverhalten beschrieb
er bei Mohandas „Mahatma“ Gandhi, welcher der Hoffnungsträger für Millionen von
Menschen war. Gandhi wurde von einer starken Vision und von hohen Idealen getrieben.
Seine treibenden Motive entsprachen den beiden starken Motiven Freiheit und Gerechtig-
keit. Zudem verfügte er über ein hohes sozialisiertes (gehemmtes, kontrolliertes) Machtmo-
tiv und wirkte als ideales Rollenmodell. Bass (1985) führte eine theoretische Erweiterung
der Konzeption der transformationalen und transaktionalen Führung durch, welche sich in
den nachfolgenden Punkten unterscheidet:

M. Furtner, U. Baldegger, Self-Leadership und Führung, DOI 10.1007/978-3-8349-3837-4_6,

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2013
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႑ Entgegen den Annahmen von Burns sind für Bass die transformationale und transakti-
onale Führung nicht zwei entgegengesetzte Pole eines einzelnen Kontinuums, sondern
zwei unterschiedliche Konzepte.

႑ Bass geht davon aus, dass die ideale Führungsperson sowohl transformationale als
auch transaktionale Führungsverhaltensweisen aufweist.

႑ Bass überprüfte die verschiedenen Verhaltensweisen, welche der transformationalen

und transaktionalen Führung zugrunde liegen, und fügte ferner mit der Laissez-faire-
Führung eine passive, inaktive und ineffektive Führungsdimension hinzu.

Die populärste Dimension des Full-Range-Leadership-Modells ist die Konzeption der

transformationalen Führung. Die Analyse der bedeutsamsten psychologischen Datenbank
(PsycInfo) zeigt, dass von 1990 bis 2003 mehr Studien zur transformationalen Führung
durchgeführt wurden, als zu allen anderen populären Führungstheorien insgesamt (Judge
& Piccolo, 2004). Seit über 30 Jahren ist die transformationale Führung das am häufigsten
untersuchteste Konzept innerhalb der Führungsforschung (Díaz-Saénz, 2011). Die Faszina-
tion zur Erforschung der transformationalen Führung rührt daher, weil sie

႑ als ideale und idealisierte Form von Führungsverhalten angesehen wird,

႑ enge Bezüge zur emotionalen Beeinflussung, zum Charisma und zur charismatischen
Führung aufweist,

႑ Charisma häufig mit „heroischer“ und „übermenschlicher“ Führung in Verbindung

gebracht wird.

Die transformationale Führung beinhaltet insgesamt vier zentrale Subdimensionen (die

berühmten vier Is), welche stark auf die kognitive, emotionale und verhaltensbezogene
Beeinflussung der Geführten ausgerichtet sind:

1. Idealisierter Einfluss (= Charisma, verhaltensbezogen und zugeschrieben),

2. Inspirierende Motivation,

3. Intellektuelle Stimulierung,

4. Individuelle Berücksichtigung.

Die transaktionale Führung setzt sich aus Contingent Reward, aktivem Management by
Exception und passivem Management by Exception zusammen. Schließlich folgt die Lais-
sez-faire-Führung als besonders inaktive und ineffektive Dimension von Führungsverhal-
ten.

Die transaktionale Führung bezieht sich stärker auf den klassischen Austauschprozess
zwischen Führungskraft und Geführten. Gemeinsame Ziele werden vereinbart, welche
innerhalb eines festgelegten Zeitraumes erreicht werden sollen. Werden die Ziele erreicht,
dann erfolgt in Form von materiellen (extrinsischen) Anreizen eine Belohnung oder ein
positives Feedback (= positiver Verstärker). Können die Ziele nicht erreicht werden, dann
erfolgt entweder eine negative Verstärkung (z.B. kein materieller Anreiz) oder eine Bestra-