SCHWERPUNKT AGILES MANAGEMENT | CHANGE

LOST IN
TRANSFORMATION
Agiles Arbeiten gilt als neues heißes Thema im Management.
Doch in manchen Unternehmen knallt es beim Wandel
gewaltig. Weil die Mitarbeiter nicht gut genug vorbereitet waren.
Und das Modell nicht zu jeder Organisation passt.

VON MICHAEL LEITL

2 HARVARD BUSINESS MANAGER MAI 2016

I
n den britischen Kohleminen ging es nach dem
Zweiten Weltkrieg zu wie am Fließband. Ein
Mann, ein immer gleicher Handgriff – alles streng
überwacht vom Management. Diese Folgen der
Industrialisierung waren verheerend. Wer konn-
te, suchte sich einen besseren Job in den neuen Fabri-
ken über Tage. Bei denen, die blieben, pendelte sich
der Absentismus bei 20 Prozent ein. Zwar entwickelte
sich die Technik des Bergbaus immer weiter – allein
die Produktivität stieg nicht wie erhofft. Anders in
Haighmoor, einer neuen Lagerstätte in South York-
shire. Dort organisierten autonome Gruppen Aufgaben
und Schichten so, dass sie optimal zu den Bedingungen
vor Ort passten. Ein Team aus Psychologen und Sozio-
logen des britischen Tavistock-Instituts untersuchte
das Phänomen. Die Wissenschaftler stellten fest, dass
Kompetenz, Verantwortung und Aufgabenverteilung
in der Hand der einzelnen Arbeiter lagen. Und sie no-
tierten überrascht, dass dies die Kosten, Unfallzahlen
und Fluktuation senkte, während es die Qualität und
Motivation steigerte.
Noch überraschender als diese spontane Entwick-
lung zu autonomer Arbeitsorganisation, die es immer
wieder in Europa und auch den USA gab, war jedoch
deren ebenso plötzlicher Zusammenbruch, den die
Forscher untersuchen konnten. Einflüsse von außen,
etwa ein Disput wegen unterschiedlicher Gehälter, und
Neid auf die vermeintlichen Privilegien der autonomen
Gruppen – die sich bemerkenswerterweise auch noch
auf gleiche Gehälter verständigt hatten – führten im-
mer wieder zum Rückfall in das konventionelle System
aus Befehl und Gehorsam. Der Philosoph Donald
Alan Schön prägte für diesen Organisationseffekt den
Begriff „dynamischer Konservatismus“. Die Mitbestim-
mung der Belegschaft gehörte damals nicht zu den
wichtigsten Aspekten von Führung.
Das ist heute, im 21. Jahrhundert, nicht viel anders.
Studie um Studie belegt, dass sich die nachwachsende
Generation einen neuen Führungsstil wünscht und
dass sich das Management auf diesen einlassen will.
Etwa ein Drittel der Führungskräfte in Deutschland
empfiehlt solche Methoden, zu denen selbst organi-
sierte Netzwerke ebenso gehören wie das schrittweise
Vortasten zur Lösung eines Problems. Die klassische
Linienhierarchie lehnen sie ab; Kooperationsfähigkeit
ist ihnen wichtig, und Coaching sehen sie als unver-
zichtbares Werkzeug an.
Entsprechend wird bereits in vielen, vor allem klei-
neren Unternehmen mit allen möglichen Formen agi-
len Arbeitens experimentiert: Wo Menschen Computer
programmieren, heißt die Methode Scrum; werden
Geschäftsmodelle oder Produkte entwickelt, sind Lean
Start-up und Design Thinking populär; und Unterneh-
mer, die ihren ganzen Betrieb umkrempeln, finden ge-
fallen an Modellen wie Holokratie oder der sogenann-
ten Teal Organisation.
Sie alle werden jedoch zuweilen mit Widerstand
konfrontiert, wie es die Forscher des Tavistock-Insti-
tuts beschrieben. So musste Hermann Arnold 2015 auf
der Arbeitgeberbewertungsplattform Kununu lesen, in
seinem Unternehmen Haufe-Umantis herrsche „Mana-
gement by Fear“. Ausgerechnet bei ihm, der nach allen
Regeln der Kunst die Selbstorganisation fördert, bei
dem die Mitarbeiter den Chef wählen dürfen, eigen-
verantwortlich arbeiten und sich eigentlich wie Könige
fühlen müssten. Ähnliches wiederfuhr dem Chef des
amerikanischen Online-Schuhversenders Zappos, Tony
Hsieh. Um den Übergang zur Holokratie zu forcieren,
einem auf autonomen Gruppen basierenden Organisa-
tionsmodell, stellte er seine Mitarbeiter vor die Wahl:
Holokratie oder ein Kündigungsbonus von ein paar
Monatsgehältern. 14 Prozent der Mitarbeiter verließen
das Unternehmen. Das Medien-Start-up Medium.com
verabschiedete sich im März 2016 sogar vom Konzept
Holokratie und entwickelt seine Organisation weiter.
Offenbar ist nicht jeder Mensch bereit für die Freiheit
im Job. Zwar begreifen viele die Notwendigkeit für
[M] FOTO: GETTY IMAGES, ILLUSTRATIONEN: DARIUS JAN WAKILZADEH FÜR HARVARD BUSINESS MANAGER
Veränderungen. Doch agiles Arbeiten auch gut zu
praktizieren erfordert mehr als nur Verständnis. Es
verlangt persönliche Reife. Das betrifft sowohl die
Führungskräfte als auch die Mitarbeiter. Warum fällt es
so vielen schwer, eigenverantwortlich zu arbeiten?
Warum kommt es immer wieder zu Missverständnis-
sen, Streit und schlechten Ergebnissen? Die Gründe
liegen oft in Faktoren, die aus Untersuchungen zur Un-
ternehmenskultur und zum Change-Management be-
kannt sind. Sie machen sich beim Übergang zu agilem
Arbeiten nur besonders bemerkbar.
Die Umstellung vom Angestellten mit Chef zu einer
Existenz als Gleicher unter Gleichen ist geprägt von
Emotionen. Diese Widersprüchlichkeit ist typisch für
die neue Welt. Sie gibt die Freiheit, nach eigenen Vor-
stellungen zu arbeiten. Gleichzeitig fordert sie jeden
Einzelnen, verlangt in hohem Maß Engagement, Ver-
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antwortlichkeit, Kritikfähigkeit und Reflexionsvermö- Die Sorgen betreffen allerdings bei Weitem nicht nur
gen. Dass das nicht jedem liegt, der in einer bürokrati- Mitarbeiter, die mit neuen Organisationsformen kon-
schen Kultur groß geworden ist, liegt auf der Hand. frontiert werden. „Management ist ein Auslaufmodell“,
So wünschen sich auf dem Papier viele Mitarbeiter behauptet Lutz Becker, Studiendekan für nachhaltiges
diese Freiheit. In der Praxis verfallen sie jedoch schnellMarketing und Führung an der Hochschule Fresenius.
wieder in das hierarchische Muster – das ist die Schizo- Er begründet seine These mit immer leistungsfähigeren
phrenie des Wandels. Computerprogrammen, die mithilfe von intelligenten,
selbst lernenden Systemen zunehmend autonom wür-
URSACHEN DER VERWEIGERUNG den. „Klassische Managementfunktionen wie Planung,
Die große Herausforderung für Arbeitnehmer, vor allem Maschinen- und vielleicht noch Personaleinsatz sowie
in wissensbasierten Berufen, ist, zu denken und zu han- Kontrolle werden derzeit vom menschlichen Entschei-
deln wie ein Unternehmer. Das hat fundamentale Kon- der unabhängig.“ Die Fliehkräfte durch die technische
sequenzen in zwei Richtungen: Manager geben Macht Entwicklung treiben das mittlere Management aus-
und Verantwortung ab; Mitarbeiter müssen lernen, einander. Das spüren die Manager schon heute, wie der
Verantwortung zu übernehmen. Kienbaum-Coach Achim Mollbach es in seiner Bera-
Rational ist dieser Trend ein Selbstläufer. Emotional tungspraxis erlebt. Dort klagen die Manager über den
eher eine Bergetappe. Eine Untersuchung des Roman- Verlust von Bedeutung und Gestaltungsspielraum (sie-
Herzog-Instituts kommt zu dem Ergebnis, dass zwar he Servicekasten Seite 8).
die Führungsliteratur, die Gesellschaft und explizit die Werden Organisationen umgebaut, müssen sich auch
Mitarbeiter selbst ein kontinuierliches Anpassen der Führungskräfte unter Umständen neue Jobs suchen.
Führung an sich wandelnde externe Rahmenbedin- Wie sich das anfühlt, hat Haufe-Umantis-Mitgründer
gungen fordern. Doch weniger als die Hälfte der euro- Hermann Arnold selbst erlebt. Nachdem er seinen Ge-
päischen Beschäftigten gaben 2010 an, dass in ihrem schäftsführerposten abgegeben hatte, ignorierten ihn
Unternehmen innerhalb der vergangenen drei Jahre Kunden in Verkaufsgesprächen – trotz jahrelanger
tatsächlich ein Wandel stattgefunden habe. „Obwohl guter Zusammenarbeit. Ein hässliches Erwachen, will-
die Mitarbeiter viele Erwartungen aussprechen, sind sie kommen im Team. Ein anderer Manager, der von den
es oftmals selbst, die bei der Umsetzung Widerstand Mitarbeitern bei Haufe-Umantis abgewählt wurde, trat
leisten“, schreiben die Autoren. Sie gehen davon aus, unter Tränen in die zweite Reihe zurück. Dieser Wech-
dass mehr als die Hälfte der Wandelinitiativen am sel sei oft der größte Hemmschuh für Manager, sagt Ar-
Widerstand der Mitarbeiter scheitert. Neuere Unter- nold, „weil ihre Rollen neu definiert werden müssen“.
suchungen bestätigen dieses Muster. Das gilt nicht nur für Managementfunktionen. Schon
Die Gründe sind gut erforscht: die Übernahme einer anderen Aufgabe empfinden Mit-
UNSICHERHEIT. Neuem und Unbekanntem begegnen arbeiter nicht zwingend als Aufbruch. Für einen Pro-
Menschen zögerlich, weil sie die Entwicklung nicht grammierer in einem mittelständischen Betrieb war
vorhersehen können; seine Umwidmung zum Mitglied im Scrum-Team ein
ANGST, ETWAS ZU VERLIEREN. Die Mitarbeiter können Karriererückschritt. Statt wie bisher koordinierend und
neue Prozesse anfangs nicht einschätzen und ihre eige- perspektivisch zu arbeiten, sollte er nach Aufgabenlage
nen Lebensverhältnisse nicht mehr kontrollieren. Des- Programmbausteine schreiben.
halb reagieren sie mit Hilflosigkeit und letztlich auch In solchen Fällen ziehen sich Menschen gern auf
mit Widerstand; ihre gewohnten Verhaltensmuster zurück, erklärt der
ANGST, ZU VERSAGEN. Wer etwas Neues lernen muss, Hamburger Psychotherapeut und Ökonom Thorsten
hat zunächst mehr Arbeit und auch nicht die Garantie - Kienast, der sich auf die Arbeit mit Topmanagern spe-
auf gutes Gelingen. Das kann zu Frustration und zialisiert hat. Es gelte die Daumenregel, dass das Aus-
existenziellen Sorgen führen. maß an Neuem, mit dem Mitarbeiter konfrontiert wer-
Der Soziologe und Organisationsberater Stefan Kühl den, 40 Prozent nicht übersteigen dürfe. Ansonsten
verweist außerdem auf einen ganzen Strauß an Parado- könnten Überforderung und beruflicher Identitäts-
xien, der beim Übergang von hierarchischer zu selbst- verlust bis zur Depression folgen. Droht dazu noch der
bestimmter Organisation zu erwarten ist – etwa wenn soziale Status zu schwinden, reagieren die Betroffenen
ein Manager die Belegschaft auffordert, jetzt selbstorga- mit Verweigerungshaltung oder Frustration.
nisiert zu handeln. Das führt zu ähnlicher Irritation wie Aus all dem folgt: Stabilität ist wichtig bei der Ein-
die unmöglich zu erfüllende Aufforderung: „Sei spon- führung agilen Arbeitens. Wie sehr, illustrieren wissen-
tan!“ Aus diesem Dilemma können sich die organisie- schaftliche Aufzeichnungen des Berliner Arztes Ernst
renden Manager nur schwer befreien. Horn aus dem Jahr 1818 an der Berliner Charité. Vor

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seiner Zeit dort wurden psychisch Kranke lediglich ver-
wahrt. Als die Ärzte ihnen eine strikte Tagesstruktur nach
preußischem Modell verordneten, mit Vorlesestunden,
Exerzierübungen und praktischen Arbeiten, gesundete
ein großer Teil der psychisch Erkrankten. Das Prinzip
der Tagesstruktur wird heute noch angewandt.
So wird verständlich, warum ein Scrum-Team, bei
dem die neuen Rollen und Aufgaben nicht klar vermit-
telt wurden, „agiles Arbeiten wie eine Behörde organi-
siert“, wie es ein Vorgesetzter formuliert.
SÄULEN DER FREIHEIT
Menschliche Sorgen und Ängste treten beim Übergang
zu einer neuen Organisationsform regelmäßig auf –
aber natürlich nicht immer und auch nicht bei allen. Es
hängt nach Einschätzung der Praktiker und Wissen-
schaftler vor allem davon ab, aus welcher Unterneh-
menskultur die Mitarbeiter kommen. Um einschätzen
zu können, was auf Unternehmen beim agilen Arbeiten
zukommt, lohnt sich ein Blick auf die neun persön-
lichen Fähigkeiten, die agile Teams benötigen. Zusam-
mengetragen haben sie die Wissenschaftler Isabel Rei-
chel und Lutz Becker von der Hochschule Fresenius,
indem sie 2014 die vorhandene Literatur auswerteten
und eine quantitative Umfrage bei Mitarbeitern in agi-
len Unternehmen durchführten.
KOMPAKT
WUNSCH
Die Theorie von selbstorganisierten Teams und
hierarchielosen Organisationen klingt zunächst
verlockend. Zumal zahlreiche Untersuchungen
belegen: Wenn Menschen in Organisationen
autonom handeln dürfen, können sich ihre
Talente und Stärken bestmöglich entfalten, was
sich auch im Unternehmensergebnis nieder-
schlagen kann. Nicht wenige Organisationen
berichten, dass mehr Freiheit für schlankere
Prozesse, mehr Innovation und zufriedenere
Mitarbeiter sorgen kann.
WIRKLICHKEIT
Nicht selten sind Teams mit der Umstellung auf
agile Managementsysteme jedoch überfordert.
Denn mehr Freiheit bedeutet eben auch, offen
zu sagen, wenn etwas schlecht läuft – und
Kritik auszuhalten, wenn Ergebnisse hinter
den Erwartungen zurückbleiben. Wer unnötige
Reibungsverluste vermeiden will, sollte
deshalb vor der Transformation klare Regeln für
die Zusammenarbeit definieren – auch was
Urlaub, Gehälter und Arbeitszeiten angeht.

1. DEN KOLLEGEN VERTRAUEN

Eine wichtige Basis für eine gut funktionierende agile
Organisation ist Vertrauen. Wie schwierig das im Be-
rufsleben sein kann, zeigen Legionen von Coaches,
Bestsellerautoren, die über die Hölle Arbeitsplatz
schreiben, und Berichte auf Arbeitgeberbewertungs-
portalen. Sie belegen: Vertraute Zusammenarbeit ist
nicht die Regel. Die Organisationspsychologin Sonja
Sackmann, die seit Jahrzehnten die Mechanismen der
Unternehmenskultur erforscht, unterstreicht dies mit
folgendem Beispiel: Ein Manager kehrte von seinem
Auslandsaufenthalt in Asien zurück. Er war es ge-
wohnt, abends lange zu arbeiten. Die Mitarbeiter taten
nun alles, um zu kaschieren, wenn sie bereits früher ge-
gangen waren. Scheinbar zufällig blieb in ihren Büros
das Licht an – oder eine Jacke hing noch über dem
Stuhl. Auf dieses Verhalten angesprochen, reagierte der
Manager überrascht. Ihm war es nicht aufgefallen.
In agilen Teams, in denen schnell sozialer Druck ent-
stehen kann, kann so ein Verhalten zum Sprengstoff
werden. Das Vertrauen, dass die Kollegen ihren Teil der
Arbeit leisten werden, ist die Basis für eine gute Zusam-
menarbeit. Dazu gehört auch, so die Fresenius-Forscher
Reichel und Becker in ihrer Analyse, dass sie sich ihrer
gegenseitigen Schwächen bewusst sind, sie akzeptieren
und die Aufgabenverteilung entsprechend anpassen.

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Wie fragil das Vertrauensgefüge ist, zeigt das Beispiel
Haufe-Umantis. Das Unternehmen stellte Mitarbeiter
vor die Wahl, sich entsprechend der neuen Organisa-
tion weiterzuentwickeln oder zu gehen. Das führte
zu einem Schock im Unternehmen, obwohl Mitarbeiter
diesem Vorgehen demokratisch zugestimmt hatten.
Manch einer glaubte, er könnte jetzt gefeuert werden,
nur weil er etwas kritisiert hatte. Das Misstrauen kehrte
zurück. „Wir haben daraufhin unter anderem anony-
mes Feedback eingeführt, um das Vertrauen wiederzu-
erlangen“, sagt Mitgründer Arnold.
2. IN SELBSTORGANISIERTEN TEAMS KLARKOMMEN
Aufgaben so zu lösen, wie man selbst es für richtig hält,
klingt zunächst verlockend. Viele Untersuchungen
belegen: Wenn jedes einzelne Teammitglied die
nötige Freiheit für autonomes Handeln be-
kommt, ergänzen sich die Stärken aller,
um das gemeinsame Ziel zu erreichen.
Die Arbeit wird effizienter.
Allerdings passiert es am Anfang
häufig, dass Teams überfordert sind.
Freiheit zum Handeln bedeutet eben auch,
den Kollegen zu sagen, wenn etwas schlecht
läuft – und selbst Kritik anzunehmen, wenn die eige-
nen Lösungsvorschläge hinter den Erwartungen
zurückbleiben. Klare Regeln für die Zusammenarbeit
sind in diesem Zusammenhang unabdingbar. Das be-
trifft Urlaub und Gehälter genauso wie Arbeitszeiten.
Sonst steigert sich das ganze Team schnell in einen
vermeintlichen Arbeitsrausch – der nur aus sozialem
Druck entsteht.
Hinzu kommt noch ein weitverbreiteter Fehler beim
Aufbau selbstorganisierter Teams, so Coach Jutta Eck-
stein. Sie müssen fachlich in der Lage sein, ein Produkt
selbstständig und komplett abzuschließen. Deshalb
dürfen nicht, wie normalerweise üblich, alle Daten-
bankexperten in ein Team, sondern dieses sollte aus
möglichst unterschiedlichen Fachleuten bestehen.
3. DIE GEMEINSAME ARBEIT TEILEN
Zusammenarbeiten heißt, Verantwortung, Ressourcen
und Belohnungen auf alle Schultern zu verteilen.
Außerdem gehören dazu Beziehungen auf Gegenseitig-
keit, gemeinsame Ziele, persönliche Autorität und
Verantwortungsbewusstsein. Das haben Wissenschaft-
ler um Paul W. Mattessich vom Wilder Research Center
herausgefunden. Ist dieses Set an Eigenschaften vor-
handen, wird daraus eine Quelle der Innovation.
Das ist nötig, weil die einzelnen Teammitglieder be-
reit sein müssen, ihr Wissen zu teilen – und vor allem
das Know-how der Kollegen auf anderen Fachgebieten
ernst zu nehmen. Die Mitarbeiter, so Coach Eckstein,
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dürfen sich in solchen Gruppen nicht nur am eigenen
Leistungs- und Qualitätsanspruch orientieren – son-
dern müssen sich an dem des Gesamtprodukts aus-
richten. Da sei unternehmerisches Denken gefragt.
Da dieses Zusammenspiel nicht selbstverständlich
ist, werden in vielen der Unternehmen, die mit selbst-
organisierten Teams arbeiten, bevorzugt Hochschul-
absolventen eingestellt. Denn ihnen fehlt die Vorge-
schichte der klassischen Hierarchie. Nicht nur beim
Softwarehersteller Adobe in Hamburg achten die Per-
sonaler bei Einstellungen nur noch zum Teil auf die
fachlichen Fähigkeiten. Vor allem sollen die neuen Mit-
arbeiter in der Lage sein, zu kooperieren, Verantwor-
tung zu übernehmen und die Ziele der Gruppe in den
Vordergrund zu stellen.
4. DAS EIGENE HANDELN REFLEKTIEREN
Ähnlich wie beim Design Thinking Produkte in immer
neuen Überarbeitungsrunden reifen, entwickeln sich
auch agile Unternehmen immer weiter. Dafür brauchen
Mitarbeiter die Fähigkeit, die eigenen Vorstellungen
und Vorgehensweisen immer wieder zu hinterfragen
und im Zweifel zu verändern. Feedback von außen ist
dafür unverzichtbar, weil Schwächen den Einzelnen
nur selten bewusst sind.
In einem mittelständischen Unternehmen reagierte
ein Geschäftsführer zum Beispiel höchst überrascht, als
die Mitarbeiter ihm ihren Wunsch nach einem anony-
men Meckerkasten mitteilten. In der Diskussion stellte
sich heraus: Ihm war gar nicht klar, dass im Unter-
nehmen Kritik von Untergebenen unterdrückt wurde.
Sonja Sackmann kennt diese Reaktion: Vielen Mana-
gern sei die Wirkung ihres nonverbalen Verhaltens auf
ihre Umgebung überhaupt nicht bewusst.
Der Mechanismus gilt auch für Mitarbeiter, die plötz-
lich mehr Verantwortung bekommen und auf Koope-
ration angewiesen sind. Sobald sie in Stress geraten,
verfallen Menschen in alte Routinen. Um sich zu ver-
bessern und das Arbeiten in der Gruppe zu lernen,
müssen sie überlegen, wodurch ihr Verhalten ausgelöst
wurde, sagt Sackmann.
Die Rückmeldung aus dem Team kann hart werden.
Denn in solchen Teams entstehe hoher sozialer Druck,
weiß Psychotherapeut Kienast. Zwar fühle sich so ein
Team zu Beginn schnell an wie eine Familie. Aber genau
das Durchmischen einer privat-vertraulich anmuten-
den mit einer professionellen Ebene führe bei offenen
Worten und Kritik untereinander oft zu größeren
Zerwürfnissen, als wenn diese von einer Führungskraft
stammten. Denn diese sei von Amts wegen weisungs-
und kritikbefugt. Dazu kommt, so der Psychothera-
peut, dass die Kollegen die Last der Verantwortung
spüren und deshalb empfindlicher auf Schwächen an-
derer reagieren. Der Ton wird nach vielleicht anfäng-
licher Offenheit entweder rauer, die Mitarbeiter ver-
stummen aus Resignation oder beginnen Einzelne so-
zial auszugrenzen.
5. SICH AUF EIN GEMEINSAMES ZIEL VERSTÄNDIGEN
Der Brandschutzspezialist HHP Berlin zum Beispiel hat
seine Experten zu Gruppen aus diversen Fachkräften
zusammengestellt. Diese nehmen sich eigenständig
ihre nächsten Aufgaben. Damit sie wissen, was wichtig
ist, müssen sie jedoch eine gemeinsame Vorstellung
von den Zielen des Unternehmens haben. In agilen
Organisationen gibt es deshalb Personen, die als Bot-
schafter den tiefer liegenden Sinn eines Projekts er-
klären und den Zusammenhang für das Unternehmen
verdeutlichen. Andere Kollegen übernehmen als Coa-
ches die Aufgabe, dem Team zu eigenverantwortlichem
Handeln zu verhelfen. Eine Beraterin für agiles Ma-
nagement in der Softwarebranche, Jutta Eckstein, sieht
die Selbstverpflichtung auf eine gemeinsame Vision als
Weg, um sicherzustellen, dass sich die einzelnen Team-
mitglieder in der Pflicht fühlen. In hierarchischen
Strukturen ist das anders. Da trägt der Vorgesetzte die
Verantwortung.
6. MIT ANDEREN KOMMUNIZIEREN
Damit agile Gruppen effektiv arbeiten können, ist es
zwingend notwendig, effektiv miteinander zu kommu-
nizieren. Alle Kollegen müssen wissen, welche Auf-
gaben anstehen, woran andere arbeiten, welcher Wis-
sensstand zu einem aktuellen Problem existiert und
welche übergeordneten Ziele die Gruppe verfolgt.
Zur Kommunikation gehört also auch Transparenz.
Für agile Teams, die sich in hierarchischen Unterneh-
men bilden, ist das jedoch eine beträchtliche Hürde.
Denn die zahlreichen Studien, in denen nach dem
Führungsverhalten in deutschen Unternehmen gefragt
wird, zeigen eindrucksvoll: Es gibt ein riesiges Kom-
munikationsdefizit. Zum Beispiel ergab eine von Haufe
bei TNS Infratest in Auftrag gegebene Studie: 70 Pro-
zent der Führungskräfte glauben, dass die Strukturen
und Führungsmodelle im Unternehmen bereits ausrei-
chend agil sind. Das sieht aber nur ein Drittel der Mit-
arbeiter so.
Eine mögliche Erklärung liefert die Arbeit des Sozio-
logen Niklas Luhmann. Aus dem Austausch von Infor-
mationen wird in seinen Augen erst dann echte Kom-
munikation, wenn der Sprecher nicht nur die Botschaft
übermittelt, sondern von den Adressaten auch die In-
formation zurückbekommt, dass sie verstanden wurde.
Wenn zum Beispiel der CIO seinem Team sein Konzept
erklärt, dann ist das noch keine Kommunikation. Diese
entsteht erst, wenn er durch die Antworten seiner Mit-
arbeiter merkt, dass sie es verstanden haben. Diese
Form der Kommunikation ist essenziell und besteht
aus zuhören, verstehen und reden.
Moderne Technik kann das unterstützen – muss es
aber nicht. Dass zeigt eine Untersuchung des Instituts
für Sozialwissenschaftliche Forschung in München. In
14 Fallstudien in Unternehmen haben die Wissen-
schaftler mehr als 150 Tiefeninterviews auf allen Hier-
archieebenen geführt. Dabei stellten sie fest, dass viele
Unternehmen mit den technischen Möglichkeiten der
Datenauswertung rigide auf das Prinzip „Steuern nach
Zahlen“ setzen – was selbst bei einer flacheren Hierar-
chie zu mehr Entscheidungsmacht an der Spitze führt.
Von echter Kommunikation keine Spur.
Sogar Führungskräfte auf der mittleren Ebene geben
an, sich als zahlengetriebene Exekutoren von Sach-
zwängen zu sehen, so die Wissenschaftler. Von mehr
Kontrolle seien auch Arbeitsfelder nicht ausgenom-
men, die eigentlich als prädestiniert für kollaboratives
und eigenverantwortliches Arbeiten gelten wie etwa
die Wissensarbeit.
7. BEREITSCHAFT ZUR VERÄNDERUNG
Eine der wichtigsten Voraussetzungen für agiles Arbei-
ten ist die Bereitschaft, sich spontan und schnell auf
neue Situationen einzustellen. Das können neue Auf-
träge sein, die besonders dringend sind, eine Ver-
änderung der Märkte oder auch Erkenntnisse aus dem
Feedback der Kollegen: So geht es mit unserer Arbeit
nicht weiter, wir müssen etwas verän-
dern. Agile Unternehmen bleiben
nur dann funktionsfähig,
wenn sie die eigene Orga-
nisation kontinuierlich
weiterentwickeln und
anpassen.
Die menschliche Psy-
che ist zur Veränderung
jedoch nur bedingt bereit.
Agil können Menschen le-
diglich in Teilbereichen ihres
Schaffens sein, sagt Psychothera-
peut Thorsten Kienast. Nämlich dort, wo ihre
Talente, Interessen und Fähigkeiten liegen. Außerdem
hänge die Bereitschaft stark von der persönlichen Le-
bensphase ab: Vor allem in jüngeren Jahren sind Tempo
und Wandel reizvoll; später lässt das nach, wenn die
Verantwortung für die eigene Familie das Leben mitbe-
stimmt. Die Initiatoren in modernen Unternehmen er-
leben folglich häufig eine besonders hohes Tempo zu
Beginn der Veränderung. „50 Prozent unserer Beleg-
schaft waren aufgrund unseres starken Wachstums und
einer gewissen Fluktuation vor eineinhalb Jahren noch
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nicht in unserem Haus“, sagt Hermann Arnold von
Haufe-Umantis. Dort haben Mitarbeiter etwa auch be-
wusst entschieden, sich nicht weiterentwickeln zu wol-
len.
8. SICH AUF DAS WESENTLICHE KONZENTRIEREN
Zu wissen, was gerade wichtig ist, gehört zur großen
Kunst des eigenverantwortlichen Arbeitens. Nach Auf-
fassung der Fresenius-Forscher Reichel und Becker
geht es darum, zu tun, was absolut notwendig ist. Das
ist wichtig, weil von agilen Teams auch erwartet wird,
neuen Aufgaben und Veränderungen positiv zu begeg-
nen. Dieser Anspruch lässt sich umso schwerer auf-
rechterhalten, je mehr Arbeit auf einer Gruppe lastet.
Ein Mittel, um dem hohen Tempo gerecht zu werden,
sind einfache Lösungen, die sich schnell umsetzen
lassen. Dann können Mitarbeiter immer noch nach-
bessern, wenn eine komplexere Lösung gefragt ist. Um
der drohenden Überforderung zu begegnen, begrenzen
agile Teams auch die Anzahl der Aufgaben, die sie
parallel abarbeiten dürfen.
Für hoch spezialisierte Experten, die gern fundierte,
tief durchdachte Konzepte erarbeiten, ist dieser Ansatz
problematisch. Das zeigt auch die Kritik in der Ent-
wicklerszene vor allem am Softwareentwicklungspro-
zess Scrum.
9. DEN KUNDEN IM BLICK BEHALTEN
Dies ist die wohl einfachste Voraussetzung. Es ist eines
der Kernprinzipien agiler Teams, Kunden genau zu be-
obachten, um diesen qualitativ hochwertige und funk-
tionierende Produkte bieten zu können.
FAZIT
Eines der größten Missverständnisse beim Wandel zum
agilen Unternehmen ist die Annahme, dass Führung
und Regeln verschwinden werden. Was tatsächlich
verschwindet, sind Posten und starre Positionen. Doch
gerade weil sich die Struktur und Sicherheit gebende
Organisation auflöst, sind klare Regeln der Zusammen-
arbeit essenziell. Egal, ob Scrum, Design Thinking oder
Holokratie – keines der Modelle funktioniert, wenn
Unternehmen nur Teile davon umsetzen.
Weil sich die vielen Elemente der Führung auf so
viele Schultern verteilen, muss letztlich jeder Einzelne
in seiner persönlichen Entwicklung Führungseigen-
schaften übernehmen. Das geht nicht ohne Training,
lohnt sich aber langfristig. Untersuchungen zufolge
wollen diejenigen, die sich im agilen Prozess zurecht-
gefunden haben, nicht mehr zurück. Richard Straub,
ehemaliger IBM-Topmanager und Präsident der Peter-
Drucker-Society Europe, bezeichnet diese Reifung als
Übergang zur unternehmerischen Gesellschaft.
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SERVICE
LITERATUR
JUTTA ECKSTEIN: Retrospektives for
Organizational Change, e-Book 2015:
leanpub.com/retrospectivesfororganizational
change
HESS, VOLKER: Die Alte Charité, die moderne
Irrenabteilung und die Klinik, 1790 – 1820.
In: Johanna Bleker, Volker Hess (Hrsg.): Die
Charité. Geschichte(n) eines Krankenhauses,
Akademie Verlag, Berlin 2010.
HBM ONLINE
ACHIM MOLLBACH: Die Entmachtung der
Manager, in: Harvard Business Manager,
Sonderheft 2016, Seite 110,
Nachdrucknummer 201650110.
KEITH FERRAZZI: Schritt für Schritt zum Ziel,
in: Harvard Business Manager,
November 2014, Seite 12,
Nachdrucknummer 201411012.
INTERNET
Studie des Roman Herzog Instituts:
Führungsstile und gesellschaftliche
Megatrends im 21. Jahrhundert:
bit.ly/1WCJeTa
Diskussion über Sinn und Unsinn von Scrum:
bit.ly/1XHwlrc
Über Zappos und die Schwierigkeiten der Mit-
arbeiter mit Holacracy: read.bi/1UfDNML
NACHDRUCK
Nummer 201605030, siehe Seite 110
oder www.harvardbusinessmanager.de
© 2016 Harvard Business Manager
MICHAEL LEITL
ist Redakteur des Harvard Business Managers.