Wie Sie Ihr Geschäftsmodell
neu erfinden
WETTBEWERB: Bahnbrechende Produkte kommen selten aus etablierten
Unternehmen. Denn dafür wären neue Geschäftsmodelle nötig – und die stoßen in
Konzernen meist auf Widerstand. Wie neue Märkte dennoch erschlossen werden
können, zeigt ein dreistufiges Konzept.
Von Clayton M. Christensen, Mark W. Johnson und Henning Kagermann
ls Apple 2003 den iPod zusammen mit
A dem iTunes Store vorstellte, revolutio-
nierte das Unternehmen die mobile
Unterhaltung, schuf einen ganz neuen
Markt und veränderte das eigene Unter-
nehmen. In nur drei Jahren entwickelte sich die
Kombination iPod/iTunes zu einem Produkt im
Wert von beinahe zehn Milliarden US-Dollar, das
entspricht fast 50 Prozent von Apples Umsatz. Die
Marktkapitalisierung des Konzerns stieg von etwa
einer Milliarde US-Dollar Anfang 2003 auf über
150 Milliarden Ende 2007.
Diese Erfolgsgeschichte ist allseits bekannt. We-
niger bekannt dagegen ist, dass Apple nicht die
erste Firma war, die digitale Musikabspielgeräte
auf den Markt brachte. Ein Unternehmen namens
Diamond Multimedia stellte 1998 den Rio vor. Ein
anderes Unternehmen, Best Data, brachte im Jahr
2000 den Cabo 64 auf den Markt. Beide Produkte
funktionierten einwandfrei, waren tragbar und
sahen schick aus. Warum also war gerade der iPod
und nicht der Rio oder der Cabo so erfolgreich?
Apple tat etwas weitaus Klügeres, als lediglich
eine solide Technik in einem schicken Design zu
präsentieren. Apple verpackte nämlich eine solide
Technik in einem großartigen Geschäftsmodell.
Das eigentlich Innovative war, dass Apple das
Herunterladen digitaler Musik einfach und prak-
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tisch gestaltete. Zu diesem Zweck verknüpfte das
Unternehmen Hardware, Software und Service
miteinander. Dieser Ansatz funktionierte wie das
berühmte Rasierklingen-und-Rasierer-Modell von
Gillette, nur umgekehrt: Im Grunde hat Apple die
„Rasierklingen“ (iTunes-Musik, niedrige Gewinn-
spanne) verschenkt, um den Kauf des „Rasierers“
(iPod, hohe Gewinnspanne) zu erzwingen. Dieses
Modell hat den Begriff „Wert“ neu definiert und
dem Verbraucher eine ganz neue Art von Komfort
geboten.
Geschäftsmodellinnovationen haben ganze Bran-
chen umgestaltet und Werte in der Größenordnung
von mehreren Milliarden Dollar umverteilt. Dis-
counter wie Wal-Mart und Target, die mit bahnbre-
chenden Geschäftsmodellen auf den Plan traten,
haben am geschätzten Gesamtwert des Einzelhan-
dels einen Anteil von 75 Prozent. US-amerikani-
sche Billigfluggesellschaften, die zunächst kaum
mehr als ein kleiner Punkt auf dem Radarschirm
waren, machen heute 55 Prozent des Marktwerts al-
ler Fluggesellschaften aus. Ganze 11 der 27 Unter-
nehmen, die in den vergangenen 25 Jahren entstan-
den sind und es in den vergangenen zehn Jahren
unter die „Fortune“ 500 geschafft haben, verdan-
ken dies Geschäftsmodell-innovationen.
Erfolgsgeschichten, die auf Geschäftsmodell-
innovationen beruhen, sind bei etablierten Firmen
April 2009
wie Apple allerdings selten. Eine Analyse der wich-
tigsten Innovationen etablierter Firmen innerhalb KOMPAKT
der vergangenen zehn Jahre zeigt, dass nur eine
Handvoll mit dem Geschäftsmodell zusammen-
hing. Zudem kam eine aktuelle Studie der Ameri- Etablierte Unternehmen haben mit völlig
can Management Association zu dem Schluss, dass neuen Produktangeboten nur dann Erfolg,
in internationalen Unternehmen maximal 10 Pro- wenn sie die genauen Zusammenhänge
zent der für Innovationen aufgewendeten Investi- zwischen der neuen Geschäftschance und
tionen auf die Entwicklung neuer Geschäftsmo- dem aktuellen Geschäftsmodell kennen
delle entfallen. und dementsprechend vorgehen. Nach
Dennoch spricht jeder darüber. Einer Umfrage Einschätzung der Autoren vollzieht sich
der Economist Intelligence Unit aus dem Jahr 2005 dieser Vorgang in drei Schritten.
zufolge glauben über 50 Prozent der Führungs-
kräfte, dass Geschäftsmodellinnovationen künftig Das Nutzenversprechen: Vor dem Erfolg
für den Erfolg sogar noch wichtiger werden als In- steht die Idee, ein Kundenproblem oder
novationen bei Produkten oder Dienstleistungen. -bedürfnis zu identifizieren, das das
Eine IBM-Umfrage unter Konzernchefs aus dem Unternehmen lösen oder erfüllen kann.
Jahr 2008 kam zu den gleichen Ergebnissen. Fast
alle befragten CEOs gaben an, ihr Geschäftsmodell Der Entwurf: Entwickeln Sie ein
anpassen zu müssen. Über zwei Drittel sagten, es Geschäftsmodell, und finden Sie eine
seien einschneidende Veränderungen nötig. Und Gewinnformel, die für Ihr Unternehmen
in diesen wirtschaftlich schwierigen Zeiten sind profitabel ist. Entscheiden Sie
einige CEOs bereits jetzt darauf bedacht, den stän- anschließend, welche Ressourcen und
digen Veränderungen in der Marktlandschaft mit Prozesse Sie benötigen.
Geschäftsmodellinnovationen zu begegnen.
Daher müssen sich Führungskräfte in etablierten Der Praxischeck: Vergleichen Sie das
Firmen mit der Frage auseinandersetzen: Warum neue Modell mit dem aktuellen,
ist es so schwierig, das Wachstum, das ein erneuer- um herauszufinden, ob Sie es in der
tes Geschäftsmodell verheißt, in die Tat umzu- bestehenden Organisation umsetzen
setzen? Unsere Studien haben gezeigt, dass es können oder ob Sie einen eigenen
zwei Probleme gibt. Das erste ist das Fehlen einer Geschäftsbereich dafür gründen sollten.
klaren Definition: Die dynamischen Kräfte und
Prozesse bei der Entwicklung von Geschäfts-
modellen wurden bisher kaum systematisch unter-
sucht. Zweitens kennen die wenigsten Unter-
nehmen ihr aktuelles Geschäftsmodell gut genug,
also die Voraussetzungen für seine Entwicklung,
seine natürlichen Abhängigkeiten sowie seine
Stärken und Schwächen. Sie wissen daher nicht,
wann sie ihr Kerngeschäft nutzen können und
wann ein neues Geschäftsmodell her muss, um
Erfolg zu haben.
Nachdem wir diese Problematik mit einem Dut-
zend Unternehmen bearbeitet hatten, stellten wir CLAYTON M. CHRISTENSEN
fest, dass neue Geschäftsmodelle auf interne wie ist Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Harvard
externe Interessengruppen oftmals unattraktiv Business School in Boston. Gemeinsam mit Mark W. Johnson
wirkten – zumindest am Anfang. Um einen Blick in gründete er im Jahr 2000 Innosight, eine auf Innovationen und
unentdecktes Terrain zu wagen, benötigen Unter- Strategie spezialisierte Unternehmensberatung.
nehmen einen Plan.
Unser Vorschlag besteht aus drei einfachen MARK W. JOHNSON
Schritten. Der erste Schritt ist die Erkenntnis, dass ist Chairman von Innosight.
Erfolg damit beginnt, überhaupt nicht über Ge-
schäftsmodelle nachzudenken. Er beginnt damit, HENNING KAGERMANN
über die Chance nachzudenken, einen echten Kun- war lange Jahre Vorstandssprecher der SAP AG in Walldorf.
den mit einem konkreten Bedürfnis zufriedenzu- Im Mai 2009 übergibt er diesen Posten an Léo Apotheker.

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stellen. Der zweite Schritt ist das Erstellen eines
Entwurfs, der klar vorgibt, wie Ihr Unternehmen
dieses Bedürfnis gewinnbringend erfüllt. In unse-
rem Modell besteht dieser Schritt aus vier Elemen-
ten. Der dritte Schritt ist das Vergleichen des Ent-
wurfs mit dem vorhandenen Geschäftsmodell, um
zu ermitteln, inwieweit es geändert werden muss,
um die Chance zu nutzen.
Wenn das erledigt ist, dann wissen Sie, ob das
aktuelle Modell und die derzeitige Unternehmens-
struktur brauchbar sind oder ob Sie einen eige-
nen Geschäftsbereich ausgliedern müssen, um ein
neues Modell in die Tat umzusetzen. Jedes erfolg-
reiche Unternehmen erfüllt bereits ein reales Kun-
denbedürfnis mithilfe eines effektiven Geschäfts-
modells. Ob dieses Modell allen genau bekannt ist
oder nicht, spielt dabei eine untergeordnete Rolle.
Sehen wir uns an, was diese Schritte im Einzelnen
bedeuten.
Was ist ein Geschäftsmodell?
Aus unserer Sicht besteht ein Geschäftsmodell aus
vier miteinander verwobenen Elementen, die zu-
sammengenommen die Wertschöpfung ermögli-
chen (siehe Kasten Seite 5). Das weitaus wichtigste
Element ist das erste.
Nutzenversprechen für den Kunden. Ein Unter-
nehmen ist erfolgreich, wenn es einen Weg gefun-
den hat, für den Kunden einen Wert zu schaffen;
also eine Möglichkeit, Kunden bei der Bewälti-
gung einer wichtigen Aufgabe zu unterstützen.
Mit „Aufgabe“ meinen wir ein zentrales Problem in
einer bestimmten Situation, das gelöst werden soll.
Sobald wir die Aufgabe des Kunden in all ihren
Dimensionen erfasst haben, einschließlich der ge-
nauen Vorgehensweise, um sie zu erledigen, kön-
nen wir das Angebot gestalten. Je bedeutender die
Aufgabe für den Kunden ist, umso unzufriede-
ner sind die Kunden mit den aktuellen Optionen
zur Bewältigung der Aufgabe, und je besser Ihre
Lösung im Vergleich zu den bestehenden Alterna-
tiven für die Aufgabe geeignet ist (und natürlich je
niedriger der Preis), desto größer ist das Nutzen-
versprechen. Die Möglichkeiten zur Gestaltung
eines Nutzenversprechens haben nach unserer Er-
fahrung das größte Potenzial, wenn die sonstigen
Produkte und Dienstleistungen nicht auf das reale
Problem abgestimmt wurden und Sie ein Angebot
entwerfen können, das diese Aufgabe – und nur
diese Aufgabe – optimal bewältigt. Auf diesen
Punkt kommen wir im weiteren Verlauf noch ein-
mal zu sprechen.
Gewinnformel. Sie ist das Konzept, das festlegt,
wie das Unternehmen für sich selbst eine Wert-
schöpfung erzielt und gleichzeitig dem Kunden
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einen Nutzen anbietet. Sie setzt sich aus folgenden
Faktoren zusammen:
■ Ertragsmodell: Preis x Menge.
■ Kostenstruktur: Einzelkosten, Gemeinkosten,
Größenvorteile. Die Kostenstruktur orientiert sich
vor allem an den Kosten der durch das Geschäfts-
modell vorgegebenen Schlüsselressourcen.
■ Margenmodell: Damit ist unter Berücksichtigung
der erwarteten Menge und der Kostenstruktur
der Beitrag gemeint, den jede Transaktion bei-
steuern muss, um die gewünschten Gewinne zu er-
zielen.
■ Ressourcengeschwindigkeit: Wie schnell müssen
wir Bestände, Sachanlagen und andere Vermögens-
werte umschlagen, und wie müssen wir grundsätz-
lich die Ressourcen auslasten, um die voraussicht-
Nur wenige Unternehmen kennen
ihr Geschäftsmodell gut genug,
um es weiterzuentwickeln.
lichen Mengen sowie die erwarteten Gewinne zu
erzielen?
Die Begriffe „Gewinnformel“ und „Geschäfts-
modell“ werden oftmals synonym gebraucht. Doch
die Gewinnerzielung ist nur ein Teil des Ge-
schäftsmodells. Für uns hat es sich als besonders
sinnvoll erwiesen, zunächst den zur Umsetzung
des Nutzenversprechens erforderlichen Preis fest-
zulegen und dann einen Schritt zurückzugehen,
um die dafür erforderlichen variablen Kosten und
Bruttomargen zu bestimmen. Dadurch wiederum
werden die Anforderungen an Größenordnung
und Ressourcengeschwindigkeit zur Erzielung der
gewünschten Gewinne vorgegeben.
Schlüsselressourcen. Hierzu gehören zum Bei-
spiel Mitarbeiter, Technologie, Produkte, Einrich-
tungen, Anlagen, Vertriebskanäle und Marken, die
erforderlich sind, um das Nutzenversprechen für
den Zielkunden umzusetzen. Der Schwerpunkt
liegt hier auf den Schlüsselelementen, die die Wert-
schöpfung für den Kunden und das Unterneh-
men bewirken, sowie auf der Interaktion dieser
Elemente. (Darüber hinaus verfügt jedes Unter-
nehmen über allgemeine Ressourcen, die keinerlei
Differenzierung im Wettbewerb bewirken.)
Schlüsselprozesse. Erfolgreiche Unternehmen
setzen Betriebs- und Managementverfahren ein,
mit denen sie die Wertschöpfung so gestalten kön-
nen, dass sie erfolgreich wiederholt werden und
größere Dimensionen annehmen kann. Dies kann
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Bausteine des Erfolgs
Jedes erfolgreiche Unternehmen arbeitet bereits mit einem
effektiven Geschäftsmodell. Durch systematisches Ermitteln aller
Bestandteile können Manager herausfinden, wie das Modell
mithilfe bestimmter Schlüsselressourcen und Schlüsselprozesse
auf gewinnbringende Weise ein schlagkräftiges Nutzenversprechen
einlösen kann. Mit diesem Wissen können sie einschätzen,
inwieweit sich dasselbe Geschäftsmodell eignet, um ein
vollkommen anderes Nutzenversprechen zu erfüllen. Sie können
außerdem herausfinden, was sie bei der Entwicklung eines neuen
Modells unternehmen müssen, um diese Chance zu nutzen.
Nutzenversprechen für den Kunden
Zielkunde bestimmen. Angebot, das dem Problem oder
Zu erledigende Arbeit, um ein für dem Bedürfnis gerecht wird. Dies
den Zielkunden bedeutendes hängt nicht nur vom verkauften
Problem zu lösen oder ein Gegenstand ab, sondern auch von
wichtiges Bedürfnis zu erfüllen. der Art des Verkaufs.
Gewinnformel
Ertragsmodell: Preis x Menge. Die Menge
kann sich zum Beispiel auf Marktgröße,
Kaufintervall und Ergänzungskäufe beziehen.
Kostenstruktur: Einschließlich Kosten
der Schlüsselressourcen, Einzelkosten,
Gemeinkosten, Größenvorteilen.
Margenmodell: Angestrebter Nettogewinn
Schlüsselressourcen
jeder Transaktion, um das gewünschte
die nötig sind, um das Gewinnniveau zu erreichen.
Nutzenversprechen Ressourcengeschwindigkeit: Wie schnell
rentabel umzusetzen. müssen Ressourcen eingesetzt werden,
Mögliche Ressourcen: um die Zielmenge zu ermöglichen?
Mitarbeiter Einschließlich Rüstzeiten, Durchsatz,
Lagerumschlag, Ressourcenauslastung.
Technologie,
Produkte
Geräte
Informationen
Vertriebskanäle
Schlüsselprozesse
Partnerschaften,
Bündnisse sowie Vorschriften, Normen und Kennzahlen,
mit deren Hilfe das Nutzenversprechen für
Marke
den Kunden wiederholbar und skalierbar
erfüllt werden kann. Mögliche Elemente:
Prozesse: Design, Produktentwicklung,
Beschaffung, Fertigung, Marketing, Per-
sonalbeschaffung und -weiterbildung, IT.
Vorschriften und Kennzahlen: Margen-
anforderungen für Investitionen, Kredit-
bedingungen, Vorlaufzeiten, Lieferanten-
bedingungen.
Normen: Erforderliche Größe der
Geschäftschance für Investitionen, Um-
gang mit Kunden und Vertriebskanälen.
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wiederkehrende Tätigkeiten wie Weiterbildung,
Entwicklung, Fertigung, Budgetierung, Planung,
Vertrieb und Service umfassen. Schlüsselprozesse
sind außerdem die verschiedenen Vorschriften,
Kennzahlen und Normen in einem Unternehmen.
Diese vier Elemente sind die Bausteine eines
jeden Unternehmens. Das Nutzenversprechen für
den Kunden und die Gewinnformel definieren den
Wert für den Kunden und das Unternehmen. Die
Schlüsselressourcen und -prozesse beschreiben,
wie das Nutzenversprechen sowohl für den Kun-
den als auch das Unternehmen eingelöst wird.
So einfach dieses Modell auf den ersten Blick
scheint, seine Stärke liegt in der komplexen Wech-
selwirkung seiner einzelnen Bestandteile. Größere
Änderungen an einem dieser vier Elemente wirken
sich auch auf die anderen und das gesamte Modell
aus. Erfolgreiche Unternehmen entwickeln ein
mehr oder weniger stabiles System, in dem diese
Elemente ein stimmiges und einander ergänzendes
Gefüge bilden.
So entstehen Erfolgsmodelle
Um die Elemente unseres Geschäftsmodellkon-
zepts zu veranschaulichen, untersuchen wir, was
hinter den bahnbrechenden Geschäftsmodellinno-
vationen von zwei Unternehmen steckt.
Ein Nutzenversprechen entwickeln
Ohne eine klare Vorstellung vom Nutzenverspre-
chen für den Kunden, ist es nicht möglich, ein
Geschäftsmodell zu erfinden beziehungsweise neu
zu entwickeln. Häufig beginnt dies mit einer ganz
simplen Erkenntnis. Stellen Sie sich vor, Sie stehen
an einem regnerischen Tag an einer Straße im indi-
schen Mumbai. Ihnen fällt auf, dass sich unzählige
Motorroller wacklig um die Autos herumschlän-
geln. Bei genauerem Hinsehen bemerken Sie, dass
die meisten Roller ganze Familien transportieren,
also beide Eltern und mehrere Kinder. Ihr erster
Gedanke ist wahrscheinlich „Völlig verrückt!“
oder „So ist das nun einmal in Entwicklungslän-
dern, die Menschen behelfen sich, so gut es geht“.
Als sich Ratan Tata von der Tata Group diese
Situation ansah, erkannte er eine bedeutende Auf-
gabe, die es zu meistern galt: den Rollerfamilien
eine sicherere Alternative zu bieten. Er kam zu
dem Schluss, dass das günstigste Auto in Indien
gut und gern das Fünffache eines Rollers kostete
und dass sich viele dieser Familien daher keines
leisten konnten. Rollerfamilien eine erschwing-
liche, sicherere, wetterunabhängige Alternative
anzubieten war ein eindrucksvolles Nutzenver-
sprechen. Dieses Versprechen hatte das Potenzial,
mehrere zehn Millionen Menschen zu erreichen,
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 Wie Hilti zum Dienstleister wurde
Hilti hat eine große Chance zur Steigerung der Rentabilität genutzt, indem das Unternehmen Produkte in eine
Dienstleistung umwandelte. Anstatt Werkzeuge (zu stetig sinkenden Preisen) zu verkaufen, bietet Hilti nun einen Service
an, mit dem die richtigen Werkzeuge zum richtigen Zeitpunkt bereitgestellt werden, ohne Reparatur- oder Lageraufwand
für den Kunden. Für einen solch radikalen Wandel beim Nutzenversprechen für den Kunden mussten alle Elemente des
Geschäftsmodells verändert werden.
Traditioneller Hersteller von Elektrowerkzeugen
Verkauf von Industrie- und Nutzenversprechen
Profi-Elektrowerkzeugen und Zubehör für den Kunden
Niedrige Margen, hoher Lagerumschlag Gewinnformel
Vertriebskanal, kostengünstige Produktion in Schlüssel-
Entwicklungsländern, Forschung & Entwicklung ressourcen und
-prozesse
die zuvor keine Autokäufer waren. Ratan Tata
erkannte auch, dass das Geschäftsmodell von
Tata Motors für die Entwicklung eines solchen
Produkts zu dem entsprechenden Preis nicht zu
gebrauchen war.
Am anderen Ende des Marktspektrums steht das
Beispiel Hilti, ein in Liechtenstein ansässiger Her-
steller von hochwertigen Elektrowerkzeugen für
das Baugewerbe. Hilti hat die eigentliche Aufgabe,
die das Unternehmen für viele seiner Kunden er-
füllte, auf den Kopf gestellt. Ein Bauunternehmer
verdient sein Geld durch das Abwickeln von Pro-
jekten. Wenn die nötigen Werkzeuge nicht zur
Verfügung stehen und ordnungsgemäß funktio-
nieren, kann die Aufgabe nicht erledigt werden.
Nicht durch das Besitzen von Werkzeugen verdie-
nen Bauunternehmer, sondern dadurch, dass sie
sie möglichst effizient einsetzen. Hilti konnte Bau-
unternehmern bei der Erledigung der Aufgabe
helfen, indem es anstatt der Werkzeuge deren Nut-
zung verkaufte. Hilti bot an, die Kontrolle über den
Werkzeugbestand der Kunden zu übernehmen,
indem es die besten Werkzeuge zur richtigen Zeit
bereitstellte und Werkzeuge in kurzer Zeit repa-
rierte, ersetzte und aufrüstete – all das gegen eine
Monatsgebühr. Um dieses Nutzenversprechen ein-
zulösen, musste Hilti ein Flottenmanagement-
programm für Werkzeuge ins Leben rufen. Dabei
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Hilti-Flottenmanagement
Vermietung eines umfassenden
Werkzeugarsenals, um die Produktivität des
Bauunternehmers vor Ort zu erhöhen
Höhere Margen, ressourcenintensiv,
monatliche Zahlung für Werkzeugwartung,
-reparatur und -ersatz
Stark ausgeprägter Direktverkauf, Vertrags-
verwaltung, IT-Systeme für Bestandsverwaltung
und Reparatur, Lagerhaltung
wurde der Schwerpunkt von Herstellung und Ver-
trieb auf Service verlagert. Das bedeutete, Hilti
musste eine neue Gewinnformel erarbeiten sowie
neue Ressourcen und Prozesse entwickeln (siehe
Kasten oben).
Das wichtigste Merkmal eines Nutzenverspre-
chens für den Kunden ist dessen Präzision: Es
geht darum, wie genau es die zu bewältigende
Aufgabe des Kunden trifft, nichts anderes. Gerade
diese Genauigkeit ist oftmals jedoch das Schwie-
rigste an der Sache. Unternehmen, die versuchen,
etwas Neues zu schaffen, versäumen es häufig,
sich auf eine Aufgabe zu konzentrieren. Sie wollen
zu viel auf einmal und schwächen dadurch die
Wirkung ihrer Bemühungen ab. Sie streben viele
verschiedene Dinge an, können aber nichts rich-
tig gut.
Eine Möglichkeit, zu einem präzisen Nutzen-
versprechen zu gelangen, besteht darin, über die
vier gängigsten Hindernisse zu reflektieren, die der
Bewältigung bestimmter Aufgaben im Wege ste-
hen: Mangel an finanziellen Mitteln, Zugang, Kom-
petenz oder Zeit.
Der Softwarehersteller Intuit entwickelte Quick-
Books, um Kleinbetrieben zu helfen, rechtzeitig
zu erkennen, wann ihnen das Geld auszugehen
droht. Intuit erledigte diese Aufgabe, indem es ein
stark vereinfachtes Buchhaltungsprogramm anbot.
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Dadurch konnte der Softwarehersteller das Kom-
petenzhindernis überwinden, das viele Inhaber
kleiner Betriebe davon abhielt, komplexere Buch-
haltungspakete zu nutzen. MinuteClinic, ein in
amerikanische Drogerien integrierter Anbieter von
medizinischen Standardleistungen, überwand das
Zeithindernis, das Menschen mit kleineren Ge-
sundheitsproblemen davon abhielt, einen Arzt auf-
zusuchen. Hier steht medizinisches Personal auch
ohne Termin zur Verfügung.
Eine Gewinnformel entwerfen
Ratan Tata wusste, dass es nur eine Möglichkeit
gab, die Familien von ihrem Roller abzubringen
und zum Autokauf zu bewegen. Er musste das Ver-
mögenshindernis durch eine drastische Senkung
des Preises für das Auto überwinden. Tata über-
legte sich, den Markt zu revolutionieren und ein
Auto für 100 000 Rupien anzubieten. Der Preis,
den er sich vorgestellt hatte, entsprach etwa 2500
US-Dollar, also weniger als der Hälfte des Preises
für das seinerzeit günstigste Auto. Für die Gewinn-
formel hatte dies selbstverständlich drastische
Konsequenzen: Nicht nur die Bruttomargen muss-
ten deutlich gesenkt werden, sondern es ging auch
um den Abbau vieler Elemente der Kostenstruktur.
Tata wusste jedoch, dass er mit einer enormen
Steigerung der Absatzmengen immer noch Profite
erzielen konnte. Klar war außerdem, dass seine
Zielgruppe riesig war.
Bei Hilti bedeutete die Umstellung auf ein Ver-
tragsverwaltungsprogramm, Vermögenswerte aus
der Bilanz der Kunden in die eigenen Bestände um-
zuschichten und über ein Vermietungs-/Abonne-
mentmodell Erträge zu erwirtschaften. Gegen
eine Monatsgebühr sollte den Kunden ein kom-
plettes Werkzeugarsenal zur Verfügung gestellt
werden, Reparatur und Wartung inklusive. Dies
setzte eine grundlegende Verlagerung aller wesent-
lichen Bestandteile der Gewinnformel voraus:
des Ertragsmodells (Preise, Staffelung von Zahlun-
gen und Einschätzung der Mengen), der Kosten-
struktur (einschließlich zusätzlicher Kosten für
Vertriebsentwicklung und Vertragsverwaltung)
und der zugehörigen Margen und Transaktions-
geschwindigkeit.
Schlüsselressourcen und -prozesse ermitteln
Sobald das Nutzenversprechen sowohl für den
Kunden als auch das Unternehmen definiert ist,
sollte überlegt werden, welche Schlüsselressour-
cen und -prozesse erforderlich sind, um dieses
Nutzenversprechen einzulösen. Bei einem Dienst-
leister sind in der Regel die Mitarbeiter die Schlüs-
selressourcen, und die Schlüsselprozesse hängen
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April 2009
logischerweise mit den Mitarbeitern zusammen
(Schulung und Entwicklung etwa). Bei einem Un-
ternehmen, das Verbrauchsgüter verkauft, sind
wahrscheinlich bekannte Marken und sorgfältig
ausgewählte Einzelhändler die Schlüsselressour-
cen, und die entsprechenden Prozesse zum Aufbau
der Marke und zur Verwaltung der Vertriebskanäle
sind die Schlüsselprozesse.
Oftmals sind es nicht die einzelnen Ressourcen
und Prozesse, die den Unterschied ausmachen, son-
dern ihr Verhältnis zueinander. Fast immer müs-
sen Unternehmen ihre Schlüsselressourcen und
-prozesse auf einzigartige Weise zusammenfügen,
damit die Aufgabe für eine bestimmte Kunden-
gruppe in idealer Weise erledigt wird. In diesem
Fall entsteht fast zwangsläufig ein langfristiger
Wettbewerbsvorteil. Wenn man sich zunächst
Oft dient die Gewinnformel als
Synonym für ein Geschäftsmodell.
Das ist ein Fehler.
intensiv mit dem Nutzenversprechen und der Ge-
winnformel befasst, dann ist klar, wie diese Res-
sourcen und Prozesse miteinander verknüpft sein
müssen. Beispielsweise geben die meisten allgemei-
nen Krankenhäuser ein Nutzenversprechen nach
dem Motto: „Wir bieten alle Leistungen für jeden
an.“ Allen alles bieten zu können setzt voraus, dass
diese Krankenhäuser eine enorme Ansammlung
von Ressourcen (Spezialisten, Geräte und Ähnli-
ches) besitzen, die sich nicht individuell verknüp-
fen lassen. Das führt nicht nur zu einem Mangel an
Differenzierung, sondern zu Unzufriedenheit.
Dagegen kann ein Krankenhaus, das sich auf
ein bestimmtes Nutzenversprechen beschränkt,
seine Ressourcen und Prozesse auf besondere
Weise kombinieren, sodass die Kunden positiv
überrascht sind. Im Krankenhaus National Jewish
Health in Denver steht zum Beispiel folgendes
Nutzenversprechen im Mittelpunkt: „Wenn Sie
eine Lungenerkrankung haben, dann kommen Sie
zu uns. Wir ermitteln die Ursachen und verordnen
eine wirkungsvolle Therapie.“ Durch die Speziali-
sierung kann die National-Jewish-Klinik neue Pro-
zesse erarbeiten, die Experten und Spezialgeräte
sinnvoll zusammenbringen.
Damit Tata Motors die Anforderungen des Nut-
zenversprechens für die Kunden und der Gewinn-
formel bei dem neuen Auto – Nano genannt –
erfüllen konnte, mussten die Konstruktion, die
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Herstellung und der Vertrieb des Fahrzeugs neu
konzipiert werden. Tata stellte ein kleines Team
aus relativ jungen Ingenieuren zusammen, die im
Gegensatz zu den erfahreneren Konstrukteuren
des Unternehmens in ihrer Denkweise nicht von
den bestehenden Gewinnformeln des Autoherstel-
lers beeinflusst und eingeschränkt waren. Dieses
Team konnte die Anzahl der Bauteile im Fahrzeug
drastisch reduzieren, was zu erheblich niedrigeren
Kosten führte. Auch die Lieferantenstrategie wur-
de bei Tata neu konzipiert. Erstaunliche 85 Prozent
der Bauteile des Nano wurden ausgelagert, und es
wurde mit nahezu 60 Prozent weniger Anbietern
gearbeitet als üblich. So konnten die Transaktions-
kosten gesenkt und Größenvorteile stärker genutzt
werden.
Am anderen Ende des Fließbands sah Tata eine
völlig neue Art der Montage und des Vertriebs für
die Fahrzeuge vor. Dem endgültigen Plan zufolge
sollen die modularen Bauteile des Fahrzeugs an ein
gemeinsames Netzwerk von Montagewerken ge-
liefert werden, die zum Teil im Besitz von Tata und
zum Teil im Besitz unabhängiger Unternehmen
sind. Dort werden die Autos nach Auftragseingang
montiert. Beim Nano werden bei Konstruktion,
Fertigung, Vertrieb und Kundendienst gänzlich
neue Wege beschritten, die ohne ein neues Ge-
schäftsmodell nicht denkbar gewesen wären. Zwar
ist das letzte Wort noch nicht gesprochen, doch
womöglich löst Ratan Tata ganz nebenbei auch
noch ein Verkehrssicherheitsproblem.
Bei Hilti war die größte Herausforderung, die
Vertriebsmitarbeiter auf eine vollkommen andere
Aufgabe vorzubereiten. Flottenmanagement ist
nichts, was sich in einer halben Stunde verkaufen
ließe. Bis sich ein Kunde für ein ganzes Programm
anstatt für ein Produkt entscheidet, können Tage,
Wochen und sogar Monate verstreichen, in denen
immer wieder Besprechungen stattfinden. Außen-
dienstmitarbeiter, die den Umgang mit Teamlei-
tern und Einkaufsleitern vor Ort auf der Baustelle
gewohnt waren, mussten plötzlich in Konferenzen
Geschäftsführer und Finanzleiter von ihrer Sache
überzeugen.
Zudem waren für das Vermietungsmodell neue
Ressourcen in Gestalt neuer Mitarbeiter, stabilerer
IT-Systeme und anderer Technologien erforder-
lich, um die entsprechenden Pakete zu entwerfen
und zu entwickeln sowie anschließend die monat-
lichen Gebühren zu vereinbaren. Hilti benötigte
einen Prozess, um ein riesiges Werkzeugarsenal
kostengünstiger und effektiver zu verwalten, als es
die Kunden zuvor getan hatten. Hierfür waren La-
germöglichkeiten, ein Bestandsverwaltungssystem
sowie ein Vorrat an Ersatzwerkzeugen nötig. Für
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die Verwaltung durch die Kunden entwickelte Hilti
eine Website, mit der sich Bauleiter einen Über-
blick über alle Werkzeuge ihrer Flotte und deren
Auslastung verschaffen konnten. Da diese Infor-
mationen direkt verfügbar waren, konnten die Ver-
antwortlichen die Kostenrechnung für diese Ver-
mögenswerte mühelos erledigen.
Vorschriften, Normen und Kennzahlen sind oft-
Ein neues Nutzenversprechen für
die Kunden erfordert meist neue
Fähigkeiten bei den Mitarbeitern.
mals die letzten Elemente, die bei der Entwicklung
eines Geschäftsmodells erarbeitet werden. Wo-
möglich wird ihre gesamte Tragweite erst dann
deutlich, wenn das neue Produkt beziehungsweise
die Dienstleistung in der Praxis getestet worden ist.
Und so soll es auch sein. Geschäftsmodelle müssen
flexibel genug sein, um in den ersten Jahren Ände-
rungen zu verkraften.
Wann ein neues Modell nötig ist
Etablierte Unternehmen sollten Geschäftsmodell-
innovationen nicht auf die leichte Schulter neh-
men. Häufig können sie neue Produkte kreieren,
die den Wettbewerb aufrütteln, ohne ihr Ge-
schäftsmodell wesentlich zu verändern. Procter &
Gamble beispielsweise entwickelte verschiedene,
nach eigener Einschätzung „umwälzende Markt-
innovationen“. Dazu gehören Produkte wie Swif-
fer, das Einweg-Wisch- und -Staubtuch, und Fe-
breze, ein neuartiges Raum- und Wäschespray.
Beide Innovationen beruhen auf dem bisherigen
Geschäftsmodell und der etablierten Vormacht-
stellung von Procter & Gamble bei Haushalts-
artikeln.
Zweifellos gibt es jedoch auch Situationen, in
denen neues Wachstum nur durch den Vorstoß
auf unbekanntes Marktterrain und auch auf un-
bekanntes Geschäftsmodell-Terrain geschaffen
werden kann. In welchen Situationen? Die kurze
Antwort lautet: Wenn bei allen vier Elementen
des bestehenden Modells Änderungen nötig sind.
Das ist jedoch nicht immer so einfach. Hier ist die
Einschätzung des Managements gefragt. Wir ha-
ben fünf strategische Situationen beobachtet, in
denen meist eine Änderung des Geschäftsmodells
erforderlich ist:
1. Die Gelegenheit, durch eine umwälzende Inno-
vation den Anforderungen einer großen Gruppe
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 Dow Cornings Eintritt in den Massenmarkt
Das Unternehmen Dow Corning, das traditionell hochpreisige Produkte verkauft, fand im Niedrigpreissegment neue
Absatzchancen. Dafür wurde ein eigener Geschäftsbereich gegründet, der völlig anders arbeitet.
Durch eine klare Abgrenzung der günstigen von den teuren Produkten konnte das Unternehmen verhindern, dem
traditionellen Geschäft zu schaden, und im Niedrigpreissegment sogar neue Gewinne erzielen.
Etabliertes Unternehmen
Individuelle Lösungen, ausgehandelte Verträge Nutzenversprechen
für den Kunden
Einzelhandelspreise mit hoher Marge und Gewinnformel
hohen Gemeinkosten gleichen die hochwertigen
Services aus
Forschung & Entwicklung, Schlüssel-
Vertriebs- und Serviceorientierung ressourcen und
-prozesse
potenzieller Kunden gerecht zu werden, die von
einem Markt gänzlich ausgeschlossen ist, weil die
aktuellen Lösungen für sie zu kostspielig oder zu
kompliziert sind. Dazu gehört auch die Gelegen-
heit, Produkte in Schwellenländern einer breiteren
Masse zugänglich zu machen (oder diejenigen auf
der untersten Stufe der Pyramide zu erreichen),
wie es beim Nano von Tata der Fall ist.
2. Die Gelegenheit, aus einer brandneuen Tech-
nologie Kapital zu schlagen, indem man ein neues
Geschäftsmodell darauf aufbaut (Apple und MP3-
Player), oder die Gelegenheit, eine erprobte Tech-
nologie auf einen gänzlich neuen Markt zuzu-
schneiden (beispielsweise Militärtechnologie für
die kommerzielle Nutzung oder umgekehrt).
3. Die Gelegenheit, eine Aufgabe in den Mittel-
punkt zu rücken, die bisher noch nicht existierte.
Dies ist in Branchen gang und gäbe, in denen sich
Unternehmen primär auf Produkte oder Kunden-
segmente konzentrieren. Das führt dazu, dass sie
vorhandene Produkte immer weiter optimieren,
wodurch sie immer stärker zur Handelsware ver-
kommen. Durch eine stärkere Ausrichtung auf
konkrete Aufgaben können Unternehmen die Ren-
tabilität der Branche neu definieren. Als beispiels-
weise FedEx in den Paketzustellmarkt einstieg,
versuchte das Unternehmen gar nicht erst, durch
niedrigere Preise oder besseres Marketing zu kon-
kurrieren. Vielmehr setzte FedEx alles daran, einer
bisher nicht erfüllten Kundenanforderung gerecht
zu werden, nämlich Pakete wesentlich schneller
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April 2009
Neuer Geschäftsbereich
Keine Extras, En-gros-Preise, Verkauf über das
Internet
Spotmarkt-Preise, niedrige Gemeinkosten
um niedrigere Margen auszugleichen,
hoher Durchsatz
IT-System, kostengünstigste Prozesse,
maximale Automatisierung
und zuverlässiger zuzustellen, als es die anderen
Anbieter bis dahin geschafft hatten. Dazu mussten
die Schlüsselprozesse und -ressourcen wesentlich
effizienter integriert werden. Das Geschäftsmodell,
das aus dieser Beschränkung auf eine konkrete
Aufgabe hervorging, verschaffte FedEx einen be-
deutenden Wettbewerbsvorteil, für dessen Nach-
ahmung UPS viele Jahre gebraucht hat.
4. Die Notwendigkeit, störende Konkurrenten im
unteren Preissegment abzuwehren. Wenn der
Nano ein Erfolg wird, ist er eine Gefahr für andere
Automobilhersteller. So bedrohten die Ministahl-
werke vor ungefähr einer Generation die integrier-
ten Stahlwerke, weil sie Stahl wesentlich günstiger
produzieren konnten.
5. Die Notwendigkeit, auf eine veränderte Wett-
bewerbslandschaft zu reagieren. Was auf einem
Markt eine akzeptable Lösung darstellt, ändert
sich zwangsläufig mit der Zeit, und das führt dazu,
dass Produkte in den wichtigsten Marktsegmenten
zu Massenware werden. Hilti war zum Teil wegen
der weltweit niedrigeren Produktionskosten zur
Änderung seines Geschäftsmodells gezwungen.
Neue Konkurrenten im unteren Preissegment, die
eine „zufriedenstellende“ Qualität anboten, hatten
am Marktanteil für hochwertige Elektrowerkzeuge
genagt.
Selbstverständlich sollten Unternehmen nur
dann das Geschäftsmodell auf den Kopf stellen,
wenn sie davon überzeugt sind, dass die Ge-
schäftschance einträglich genug ist, um den Auf-
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wand zu rechtfertigen. Die Einführung eines neuen
Geschäftsmodells ist außerdem nur dann sinn-
voll, wenn es nicht nur für das Unternehmen neu
ist, sondern in gewisser Weise für die gesamte
Branche oder den Markt neuartig oder revolutio-
när ist. Alles andere wäre reine Zeit- und Geld-
verschwendung.
Anhand der folgenden Fragen lässt sich besser
beurteilen, ob die Herausforderung der Geschäfts-
modellinnovation zu akzeptablen Ergebnissen
führt. Wenn alle vier Fragen bejaht werden kön-
nen, sind die Aussichten auf eine erfolgreiche Um-
setzung wesentlich besser:
■ Können Sie die Aufgabe mit einem gezielten,
überzeugenden Nutzenversprechen genau erfas-
sen?
■ Können Sie ein Modell entwickeln, in dem durch
Kombination aller Elemente – das Nutzenver-
sprechen für den Kunden, die Gewinnformel,
die Schlüsselressourcen und die Schlüsselpro-
zesse – die Aufgabe auf möglichst effiziente Wei-
se erledigt wird?
■ Können Sie einen neuen Prozess zur Geschäfts-
entwicklung erarbeiten, der von den oftmals
negativen Einflüssen Ihres Kerngeschäfts un-
berührt bleibt?
■ Wird das neue Geschäftsmodell zu einer Bedro-
hung für die Konkurrenten?
Ein Modell für ein neues Geschäftsfeld zu schaf-
fen heißt nicht, dass das aktuelle Modell vor dem
Aus steht oder geändert werden sollte. Durch ein
neues Modell wird das Kerngeschäft häufig ver-
stärkt und ergänzt, wie Dow Corning festgestellt
hat (siehe Kasten Seite 9).
Best Practice Dow Corning
Wenn eine Geschäftsmodellinnovation vonnöten
ist, dann hängt der Erfolg nicht nur davon ab, das
passende Modell zu entwickeln, sondern auch
davon, dass das etablierte Geschäft in keiner Weise
der Wertschöpfung oder dem Gedeihen des neuen
Modells im Weg steht. Das war für Dow Corning
beim Aufbau eines komplett neuen Geschäfts-
bereichs mit einer neuen Gewinnformel tatsäch-
lich ein Problem.
Viele Jahre lang hatte Dow Corning in unter-
schiedlichen Branchen Tausende von Produkten
auf Silikonbasis verkauft und hochwertige techni-
sche Dienstleistungen dafür bereitgestellt. Nach
Jahren des lukrativen Wachstums stagnierten
jedoch diverse Produktbereiche. Eine strategische
Prüfung führte zu einer wichtigen Erkenntnis:
Das niedrigpreisige Produktsegment war auf dem
Weg, zur Massenware zu verkommen. Viele Kun-
den, die mittlerweile Erfahrung mit Silikonpro-
Harvard Business manager
Seite 10
dukten hatten, benötigten keinen technischen Ser-
vice mehr, sondern Standardprodukte zu niedrigen
Preisen.
Durch diese Verlagerung entstand Wachstums-
potenzial. Doch um dieses Potenzial zu erschlie-
ßen, musste Dow Corning eine Möglichkeit fin-
den, den Kunden mit einem günstigeren Produkt
gerecht zu werden. Allerdings waren sowohl das
Geschäftsmodell als auch die Unternehmenskultur
auf hochpreisigen, innovativen Produkt- und Ser-
vicepaketen aufgebaut. Mit dem Ziel, im Prinzip
ein Massenwarengeschäft für Kunden mit kleinem
Geldbeutel zu entwicklen, bat Gary Anderson,
CEO von Dow Corning, im Jahr 2002 den Manager
Don Sheets, ein Team zur Gründung eines neuen
Geschäftsbereichs zusammenzustellen.
Ein neues Geschäftsmodell ist
nur sinnvoll, wenn es für die
ganze Branche revolutionär ist.
Dieses Team erarbeitete zunächst ein Nutzen-
versprechen für die Kunden. Es stellte fest, dass der
Preis um 15 Prozent gesenkt werden musste, was
für ein Material auf dem Weg zur Massenware ein
enormer Einschnitt ist. Als das Team die Voraus-
setzungen für dieses neue Nutzenversprechen un-
ter die Lupe nahm, stellte sich heraus, dass es bei
Weitem nicht ausreichen würde, lediglich die Ser-
viceleistungen wegzulassen. Eine drastische Preis-
senkung erforderte eine andere Gewinnformel mit
einer wesentlich niedrigeren Kostenstruktur. Die-
se wiederum setzte die Entwicklung eines neuen
IT-Systems voraus. Um in kürzerer Zeit mehr Pro-
dukte absetzen zu können, war das Unternehmen
gezwungen, Prozesse mithilfe des Internets zu au-
tomatisieren und die Gemeinkosten so stark wie
möglich zu senken.
Gegen die Regeln verstoßen
Als erfahrenes und erfolgreiches Unternehmen
verfügte Dow Corning über viele bestens ausgebil-
deter Mitarbeiter, die das profilierte, individuelle
Nutzenversprechen des Unternehmens einlösten.
Um Abläufe zu automatisieren, musste der neue
Geschäftsbereich jedoch wesentlich stärker nach
festen Standards vorgehen. Die Einführung ande-
rer und insgesamt wesentlich strengerer Vorschrif-
ten war die Folge. Beispielsweise wurden die Be-
stellmengen auf wenige Optionen mit größeren
Stückzahlen beschränkt. Auftragsvorlaufzeiten be-
April 2009
 Welche Vorschriften und Kennzahlen zur Falle werden können
In fast jedem Unternehmen verschwindet das grundlegende Verständnis des Kernmodells aus dem kollektiven
Gedächtnis. Es lebt jedoch in den Vorschriften, Normen und Kennzahlen weiter, die zur Wahrung des Status quo
eingerichtet wurden (zum Beispiel „die Bruttomarge muss 40 Prozent betragen“). Diese Vorgaben sind die
erste „Verteidigungslinie“ gegenüber einem neuen Modell, das in einem etablierten Unternehmen eingeführt werden soll.
Die folgende Liste zeigt, welche Faktoren als Hemmschuh wirken können.
Finanzkennzahlen Operative Faktoren
■ Bruttomargen ■ Qualität des Endprodukts
■ Größe der Geschäftschance ■ Qualität der Lieferanten
■ Stückpreise ■ Eigene Fertigung im Vergleich zu
ausgelagerter Fertigung
■ Marge pro Stück
■ Kundenservice
■ Rentabilitätsschwelle
■ Vertriebskanäle
■ Kapitalwertberechnungen
■ Vorlaufzeiten
■ Fixkosteninvestition
■ Durchsatz
■ Kreditpositionen
trugen zwei bis vier Wochen (Ausnahmen nur ge-
gen Aufpreis), und an den Kreditbedingungen
war nicht zu rütteln. Für Kundenserviceleistungen
wurden zusätzliche Gebühren erhoben. Das Ziel
war offensichtlich: Der neue Geschäftsbereich soll-
te sich durch wenig Profil, Selbstbedienung und
ein hohes Maß an Standardisierung auszeichnen.
Um mit diesem Modell zu bestehen, musste Dow
Corning sämtliche Regeln brechen, die dem Unter-
nehmen zuvor zum Erfolg verholfen hatten (siehe
Kasten oben).
Als Nächstes musste Don Sheets herausfinden,
ob dieser neue Geschäftsbereich mit seinen neuen
Vorschriften in den Grenzen des Kernunterneh-
mens von Dow Corning eine Chance hatte. Er ver-
anstaltete ein experimentelles Strategiespiel (ein
sogenanntes Wargame), um die Reaktionen der
Mitarbeiter und Systeme auf die Erfordernisse des
neuen Nutzenversprechens für die Kunden zu tes-
ten. Das Ergebnis war absolut niederschmetternd,
da jeder Versuch, das Geschäft umzukrempeln,
durch die alten Gewohnheiten und bestehenden
Prozesse vereitelt wurde. Zweifellos würden die
Gegenkräfte im Unternehmen die Initiative im
Keim ersticken, bevor sie überhaupt eine Chance
hatte zu erblühen. Der nächste Schritt war nun
klar: Der neue Geschäftsbereich musste sich von
den bestehenden Regeln lösen und entscheiden
Harvard Business manager
April 2009
Sonstiges
■ Preisgestaltung
■ Leistungsanforderungen
■ Produktentwicklungszyklen
■ Bonus- und Anreizgrundlage für
Einzelne
■ Markenparameter
dürfen, welche Regeln angemessen waren, damit
die neue Sparte für Massenware erfolgreich sein
konnte. Um diese Chance zu nutzen – und um das
bestehende Modell zu schützen –, wurde ein neuer
Geschäftsbereich mit einer ganz neuen Marken-
identität gebraucht. Das war die Geburtsstunde
von Xiameter.
Ermitteln neuer Fähigkeiten
Nach der Entwicklung des neuen Nutzenverspre-
chens und der neuen Gewinnformel befasste sich
das Xiameter-Team vor allem mit den neuen Fähig-
keiten, die benötigt wurden, sowie mit den Schlüs-
selressourcen und -prozessen. Informationstech-
nologie machte damals nur einen geringen Teil
der Kernkompetenzen von Dow Corning aus und
entwickelte sich zunehmend zu einem wesent-
lichen Teil des mittlerweile ins Web verlagerten
Geschäftsbereichs. Xiameter benötigte außerdem
Mitarbeiter, die in extrem kurzer Zeit kluge Ent-
scheidungen treffen konnten und in einer sich
schnell wandelnden Umgebung aufblühen wür-
den, in der es gerade am Anfang etliche Unklarkei-
ten gab. Das Unternehmen musste also neue Fähig-
keiten an Bord holen.
Xiameter sollte zwar als eigenständiger Ge-
schäftsbereich gegründet und geführt werden.
Doch Don Sheets und das Xiameter-Team wollten
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nur ungern auf den Vorteil verzichten, den sie auf-
grund der umfassenden Kenntnis der Branche und
der eigenen Produkte genossen. Die Schwierigkeit
bestand darin, das Know-how anzuzapfen, ohne
die mit den alten Regeln verbundene Grundein-
stellung zu übernehmen. Mit einer gezielten Perso-
nalsuche fahndete Sheets bei Dow Corning nach
risikofreudigen Mitarbeitern. Wenn er in den Be-
werbungsgesprächen Kandidaten mit den richti-
gen Fähigkeiten fand, forderte er sie auf, die
Stelle sofort anzunehmen, noch bevor sie den
Raum verließen. Mit dieser Methode konnte er
sich diejenigen herauspicken, die extrem entschei-
Nicht nur das Umsetzen ist
wichtig – ohne stetes Lernen und
Anpassen droht das Scheitern.
dungsfreudig waren und große Risiken eingehen
konnten.
Das Geheimrezept: Geduld
Auf dem Weg zur Rentabilität werden Geschäfts-
modelle in erfolgreichen Unternehmen im Durch-
schnitt etwa viermal überarbeitet. Mit einem
wirklich gut durchdachten Prozess für Geschäfts-
modellinnovationen lässt sich dieser Zyklus zwar
häufig verkürzen. Doch auch etablierte Unterneh-
men müssen anfängliche Fehlschläge hinnehmen
und die Notwendigkeit einer Kurskorrektur an-
erkennen. Tatsächlich sollten Unternehmen dem
Lernen und Anpassen denselben Stellenwert bei-
messen wie der Umsetzung des Modells. Unter-
nehmen mit neuen Geschäftsmodellen legen wir
ans Herz, beim Wachstum Geduld zu haben (damit
sich die Marktchance entwickeln kann), jedoch
nicht in Bezug auf Gewinne (als erste Bestätigung,
dass das Modell funktioniert). Denn ein gewinn-
bringendes Geschäft ist das beste Anzeichen für ein
brauchbares Geschäftsmodell.
Dementsprechend wollte das Management von
Dow Corning einerseits die Versuchsphase ermög-
lichen, die üblicherweise mit der Schaffung eines
neuen Geschäftsmodells einhergeht. Gleichzeitig
wollten die Verantwortlichen aber auch einen Ent-
wicklungszyklus konstruieren, der mit minimalem
Ressourcenaufwand Ergebnisse liefern und die
Machbarkeit demonstrieren sollte. Daher schränk-
te das Dow-Corning-Management den Umfang des
Xiameter-Geschäfts ein. Gleichzeitig erarbeiteten
die Verantwortlichen jedoch einen aggressiven
Zeitplan für die Einführung und setzten sich zum
Harvard Business manager
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Ziel, nach Ablauf des ersten Jahres schwarze Zah-
len zu schreiben.
Nach nur drei Monaten hatte Xiameter die Inves-
tition von Dow Corning wieder hereingeholt und
entwickelte sich im Anschluss zu einem großen Er-
folg. Früher hatte Dow Corning keine Online-Ver-
triebskomponente besessen. Inzwischen entfallen
30 Prozent der Umsätze auf den Online-Vertrieb,
das ist nahezu das Dreifache des Branchendurch-
schnitts. Die meisten dieser Kunden sind neu für
das Unternehmen. Xiameter hat sich also nicht bei
den vorhandenen Kunden bedient, sondern das
Hauptgeschäft sogar noch unterstützt. Dadurch
konnte der Vertrieb von Dow Corning die höheren
Preise für die Kernangebote leichter durchsetzen
und gleichzeitig den Preisbewussten eine echte
Alternative anbieten.
Fazit
Die Versuche etablierter Unternehmen, transfor-
matives Wachstum zu erzielen, basieren typischer-
weise auf Produkt- oder Technologieinnovationen.
Ihre Bemühungen zeichnen sich oftmals durch
verlängerte Entwicklungszyklen und sporadische
Versuche aus, einen Markt zu finden. Wie die Er-
folgsgeschichte des iPods von Apple gezeigt hat,
sind wahrhaft umwälzende Geschäftsmodelle nie
ausschließlich der Entdeckung und Vermarktung
einer besonders guten Technologie zu verdanken.
Ihr Erfolg entsteht dadurch, dass die neue Techno-
logie in ein geeignetes, überzeugendes Geschäfts-
modell gehüllt wird.
Bob Higgins, Gründer und aktiver Teilhaber der
Wagniskapitalfirma Highland Capital Partners,
hat in seiner 20-jährigen Laufbahn schon einige
Erfolge und Misserfolge solcher Vorhaben erlebt.
Die Bedeutung und das Potenzial von Geschäfts-
modellinnovationen hat er folgendermaßen zu-
sammengefasst: „Nach meiner Erfahrung scheitern
wir (Risikokapitalgeber), wenn wir Technologie
unterstützen. Der Erfolg dagegen stellt sich ein,
wenn wir neue Geschäftsmodelle unterstützen.“ ■
April 2009
 SERVICE
LITERATUR
JOHNSON, M. W.: Seizing the White Space:
Business Model Innovation for Transformative Growth
and Renewal, Harvard Business Press 2009.
KAGERMANN, H., ÖSTERLE, H.: Geschäftsmodelle
2010: Wie CEOs Unternehmen transformieren,
FAZ Buch 2007.
KIM, W. C.; MAUBORGNE, R.: Der Blaue Ozean als
Strategie: Wie man neue Märkte schafft,
wo es keine Konkurrenz gibt, Hanser 2005.

HBM ONLINE
(zu beziehen über www.harvardbusinessmanager.de)
BOWER, J. L.; CHRISTENSEN, C. M.: Wie Sie die
Chancen disruptiver Technologien nutzen, in:
Harvard Businessmanager, April 2008, Seite 126,
Produktnummer 200804126.
ZOOK, C.: So finden Sie Ihr neues Kerngeschäft,
in: Harvard Businessmnager Juni 2007, Seite 72,
Produktnummer 200706072.
KIM, W. C.; MAUBORGNE, R.: Die Ozean-Strategie,
in: Harvard Businessmanager, September 2005,
Seite 72 , Produktnummer: 200509072.

KONTAKT
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© 2008 Harvard Business School Publishing

Übersetzung: Rheinschrift

Harvard Business manager

April 2009 Seite 13