SCHWERPUNKT DAS INTERNET DER DINGE | STRATEGIE

WIE SMARTE
PRODUKTE
DEN WETTBEWERB
VERÄNDERN
 „Braun, Toaster“: Kunstwerk
von Chris Labrooy

Automatisierung und stets verfügbarer Internetzugang haben die Welt der Wirtschaft
radikal verändert. Mit der Vernetzung von Produkten durch Sensoren steht
uns nun die dritte IT-Welle bevor. Sie lenkt die Wege der Wertschöpfung um, definiert
die Grenzen des Wettbewerbs neu und erfasst praktisch jede Branche.

VON MICHAEL E. PORTER UND JAMES E. HEPPELMANN

DEZEMBER 2014 HARVARD BUSINESS MANAGER 3

SCHWERPUNKT DAS INTERNET DER DINGE | STRATEGIE
D
ie Informationstechnologie revolutio-
niert unsere Produkte. Früher bestanden
sie aus mechanischen und elektrischen
Komponenten. Heute sind sie komplexe
Systeme, die Hardware, Sensoren, Daten-
speicher, Mikroprozessoren, Software und Vernetzung
auf die unterschiedlichsten Arten miteinander ver-
knüpfen. Diese „intelligenten, vernetzten Produkte“,
die durch Quantensprünge bei der Rechenleistung,
durch die Miniaturisierung von Geräten und allgegen-
wärtige Funknetze ermöglicht wurden, haben eine
neue Ära des Wettbewerbs eingeläutet.
Diese neue Art von Waren bietet gegenüber her-
kömmlichen Produkten einen exponentiell gestiege-
nen Funktionsumfang, sie ist zuverlässiger, ermöglicht
eine bessere Auslastung und sprengt mit ihren Mög-
lichkeiten alle traditionellen Produktgrenzen. Dadurch
revolutioniert sie die Wertschöpfungsketten und zwingt
Unternehmen, praktisch alle internen Aufgaben zu
überdenken und umzugestalten.
Sie verändert Branchenstrukturen und Wettbewerbs-
regeln und birgt für Unternehmen sowohl neue
Chancen als auch neue Schwierigkeiten. Sie definiert
alte Branchen neu und lässt neue entstehen. So man-
ches Unternehmen muss sich angesichts der Produkt-
revolution fragen: „Was ist eigentlich unser Geschäfts-
modell?“
Intelligente, vernetzte Produkte werfen eine ganze
Reihe grundlegender strategischer Fragen auf: Wie
funktionieren Wertschöpfung und Werterschließung?
Wie sollen die ungeheuren Mengen an neuen (und
sensiblen) Daten genutzt und verwaltet werden? Wie
werden die traditionellen Beziehungen zu Geschäfts-
partnern – zum Beispiel zu Vertriebspartnern – neu
definiert? Und welche Rolle wollen die Unternehmen
spielen, wenn die Grenzen zwischen den Branchen
verschwimmen?
Der Begriff „Internet der Dinge“ wurde geprägt, um
die wachsende Zahl intelligenter, vernetzter Produkte
und die damit verbundenen neuen Möglichkeiten zu
beleuchten. Doch er wird weder dem Phänomen an
sich noch den Auswirkungen gerecht, weil er das
falsche Element in den Mittelpunkt rückt. Das Internet
ist nur ein Mechanismus, um Daten zu übermitteln,
ganz gleich, ob es dabei um Menschen oder Dinge geht.
Das grundlegend Neue ist nicht das Internet, sondern
die Wesensveränderung der „Dinge“. Die erweiterten
Funktionen intelligenter, vernetzter Produkte und die
von ihnen erzeugten Daten sind das eigentlich Re-
volutionäre, das eine neue Ära des Wettbewerbs ein-
läutet. Für die Unternehmen ist es wichtig, dass sie
nicht bei den einzelnen Technologien hängen bleiben,
sondern sich auf die Veränderung des Wettbewerbs
4 HARVARD BUSINESS MANAGER DEZEMBER 2014
konzentrieren, die durch die neue Produktkategorie
ausgelöst wird.
In diesem Beitrag und in einer demnächst erschei-
nenden Fortsetzung analysieren wir diese Revolution
und untersuchen die strategischen und operativen
Auswirkungen, die sich daraus ergeben.
DIE DRITTE WELLE
Zweimal hat die Informationstechnologie in den ver-
gangenen 50 Jahren Wettbewerb und Strategie umge-
krempelt. Jetzt erleben wir die dritte grundlegende Ver-
änderung. Bevor es die moderne IT gab, waren unsere
Produkte rein mechanisch, und die Tätigkeiten entlang
der Wertschöpfungskette stützten sich auf manuelle,
auf Papier festgehaltene Prozesse und verbale Kommu-
nikation. In den 60er und 70er Jahren des 20. Jahr-
hunderts brachte die erste IT-Welle eine Automatisie-
rung einzelner Tätigkeiten mit sich – von der Auftrags-
bearbeitung über das Bezahlen von Rechnungen bis hin
zu rechnergestütztem Design (CAD) und Ressourcen-
planung per Computer (siehe dazu den Artikel „Die
Informationstechnik revolutioniert Branchen und
Märkte: Wettbewerbsvorteile durch Information“ von
Michael Porter und Victor Millar, Harvard Business
Manager 1/1986). In diesen Bereichen der Wertschöp-
fungskette stieg die Produktivität enorm an, was zum
Teil daran lag, dass bei jeder Tätigkeit große Mengen
neuer Daten erhoben und analysiert werden konnten.
Dies führte zu einer unternehmensübergreifenden
Standardisierung von Prozessen. Die Unternehmen
standen damit vor der schwierigen Aufgabe, die von der
IT ermöglichten operativen Vorteile zu nutzen und eine
unverwechselbare Strategie beizubehalten.
Die Verbreitung des Internets löste mit dem billigen,
nahezu überall verfügbaren Netzzugang in den 80er
und 90er Jahren die zweite IT-getriebene Transforma-
tionswelle aus (siehe dazu den Artikel „Bewährte Stra-
tegien werden durch das Internet noch wirksamer“ von
Michael Porter, Harvard Business Manager 5/2001).
Umfassende individuelle Tätigkeiten konnten nun
koordiniert und integriert werden – zwischen Liefe-
ranten, Kanälen, Kunden und Regionen. Zum Beispiel
konnten Unternehmen erstmals eng aufeinander ab-
gestimmte globale Lieferketten zusammenstellen.
Die ersten beiden Wellen brachten beträchtliche Pro-
duktivitätszuwächse und Wachstumssteigerungen in
allen Wirtschaftsbereichen. Doch während die Wert-
schöpfungskette eine Transformation erlebte, blieben
die Produkte an sich weitgehend unberührt.
Jetzt, mit der dritten Welle, hält die IT auch in die
Produkte selbst Einzug. Integrierte Sensoren, Prozesso-
ren, Software und Netzwerktechnik (die zusammen im
Grunde eine Computerisierung der Produkte darstel-
len) verbessern in Verbindung mit dem Cloud-Ansatz, KOMPAKT
bei dem auf externen Servern Daten gespeichert und
analysiert werden und Programme laufen, die Funk- TECHNOLOGISCHER WANDEL
tionen und die Leistung der Produkte in erheblichem Im Vergleich zu herkömmlichen Produkten
Maße. Viele dieser Verbesserungen basieren auf den ist der Funktionsumfang intelligenter,
enormen Mengen an Produktnutzungsdaten, die jetzt vernetzter Produkte höher. Mit ihren smarten
zur Verfügung stehen. Eigenschaften sprengen sie die traditionellen
Diese neuen Produkte werden einen weiteren Quan- Produktgrenzen. Der Produktwandel
tensprung bei der volkswirtschaftlichen Produktivität revolutioniert die Wertschöpfungsketten
bewirken. Und ihre Herstellung wird auch die Wert- und zwingt die Unternehmen, praktisch
schöpfungskette erneut revolutionieren: Produktkon- alles, was sie tun, zu überdenken – von der
zeption, Marketing, Fertigung und Aftersales-Dienst- Konzeption ihrer Produkte über die
leistungen ändern sich, neue Aufgaben wie die Analyse Herstellung, den Betrieb und die Wartung
und der Schutz von Produktdaten kommen hinzu. Da- bis hin zum Aufbau und zur Absicherung der
durch kommt es zu weiteren Produktivitätssteigerun- nötigen IT-Infrastruktur.
gen in der Wertschöpfungskette. Die dritte Welle der
IT-getriebenen Transformation könnte die bislang STRATEGISCHE HERAUSFORDERUNGEN
größte werden und noch mehr Innovationen, Produk- Diese Veränderungen beeinflussen alle
tivitätszuwächse und Wirtschaftswachstum auslösen strategischen Entscheidungen: Wie sollen
als die beiden vorangegangenen. Wertschöpfung und Werterschließung
Das Internet der Dinge ändert alles, heißt es häufig. funktionieren? Wie sollen Unternehmen mit
Doch das ist eine gefährliche Vereinfachung. Wie das traditionellen und neuen Partnern
Internet selbst stehen auch vernetzte Produkte für zusammenarbeiten? Und wie können sie in
völlig neue technische Möglichkeiten. Die Regeln von neu definierten Branchen ihre Wettbewerbs-
Wettbewerb und Wettbewerbsvorteilen bleiben gleich, vorteile sichern? Viele Unternehmen werden
aber um in der neuen Welt erfolgreich zu sein, müssen sich die grundsätzliche Frage stellen
die Manager in den Unternehmen diese Regeln besser müssen: „Was ist eigentlich unser
verstehen denn je. Geschäftsmodell?“ Der Beitrag liefert einen
Rahmen für die Strategieentwicklung
WAS SIND SMARTE PRODUKTE? nd zeigt, wie Wettbewerbsvorteile in einer
Sie bestehen aus drei Kernelementen: physische Kom- intelligenten, vernetzten Welt funktionieren.
ponenten, intelligente Komponenten und Vernet-
zungskomponenten. Die intelligenten Komponenten
verstärken die Leistung und den Wert der physischen
Teile, während die Vernetzungselemente wiederum die
Leistung und den Wert der intelligenten Komponenten
steigern und einige sogar aus dem Produkt herauslö-
sen. Auf diese Weise entsteht ein sich selbst verstärken-
der Wertsteigerungszyklus.
PHYSISCHE KOMPONENTEN Dazu zählen die mechani-
schen und elektrischen Bestandteile. Bei einem Auto
sind das zum Beispiel der Motor, die Reifen und die
Batterie.
INTELLIGENTE KOMPONENTEN Sie umfassen Sensoren,
Mikroprozessoren, Datenspeicher, Steuerungselemen-
te, Software und in der Regel ein integriertes Betriebs-
system sowie verbesserte Bedienoberflächen. Im Auto
sind das zum Beispiel die Motorsteuerung, Regen-
sensoren für automatische Scheibenwischer und
Touchscreens. In vielen Produkten werden physische
Teile durch Software ersetzt. Dadurch kann ein und
dasselbe Bauteil auf unterschiedlichen Leistungsstufen
eingesetzt werden.

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SCHWERPUNKT DAS INTERNET DER DINGE | STRATEGIE
VERNETZUNGSKOMPONENTEN Sie umfassen Schnittstel-
len, Antennen und Protokolle, die kabelgebundene
oder kabellose Verbindungen mit dem Produkt ermög-
lichen. Dabei gibt es drei Arten der Vernetzung, wobei
alle drei gleichzeitig vorhanden sein können:
■ One-to-one bezeichnet die Verbindung zwischen
einem einzelnen Produkt und dem Nutzer, dem Her-
steller oder einem anderen Produkt über einen Port
oder eine andere Schnittstelle. Diese Vernetzungsart
liegt zum Beispiel vor, wenn ein Auto an ein Diagnose-
gerät angeschlossen wird.
■ One-to-many bezeichnet einen Verbindungstyp, bei
dem ein zentrales System kontinuierlich oder zeitwei-
lig mit mehreren Produkten gleichzeitig in Kontakt
steht. Viele Tesla-Fahrzeuge sind zum Beispiel mit
einem zentralen Herstellersystem verbunden, das die
Leistung überwacht und Fernwartungsdienste sowie
Upgrades bereitstellt.
■ Many-to-many bezeichnet die Verbindung vieler
Produkte mit zahlreichen anderen Produkttypen und
häufig auch mit externen Datenquellen. So können
zum Beispiel unterschiedliche Landmaschinen ver-
netzt und an ein Geo-Ortungssystem angeschlossen
werden, damit der Landwirt sein System koordinieren
und optimieren kann. Eine Düngemaschine ist auf
diese Weise in der Lage, in gleichmäßigen Abständen
und in immer der exakt gleichen Tiefe Stickstoffdünger
in den Boden einzubringen, während im zweiten
Schritt eine Pflanzmaschine Maissaatgut direkt in den
gedüngten Boden sät.
Die Vernetzung erfüllt zwei Funktionen. Zum einen
ermöglicht sie einen Datenaustausch zwischen Pro-
dukt und Betriebsumfeld, Hersteller, Nutzern und an-
deren Produkten und Systemen. Zum anderen können
einige Produktfunktionen aus dem physischen Pro-
dukt ins Internet auf einen externen Server ausgelagert
werden. Bei einem neuen Wi-Fi-Musiksystem von Bose
versorgt eine in der Cloud zum Download angebotene
Smartphone-App das Gerät per Streaming mit Musik
aus dem Internet. Für eine möglichst hohe Funktiona-
lität sind alle drei Vernetzungsarten erforderlich.
Intelligente, vernetzte Produkte ziehen in alle Ferti-
gungssektoren ein. Bei Personenaufzügen reduziert die
PORT-Technologie von Schindler die Wartezeit um bis
zu 50 Prozent, indem sie Anforderungsmuster pro-
gnostiziert, die schnellste Zeit zum Zielstockwerk be-
rechnet und den passenden Aufzug zuteilt, um die Pas-
sagiere möglichst schnell in die gewünschte Etage zu
transportieren. Im Energiesektor können Versorger mit
der Smart-Grid-Technologie von ABB riesige Mengen
an aktuellen Daten über zahlreiche (von ABB und Dritt-
anbietern produzierte) Produktions-, Übertragungs-
und Verteilungsanlagen hinweg analysieren, zum Bei-
6 HARVARD BUSINESS MANAGER DEZEMBER 2014
spiel Temperaturänderungen in Transformatoren und
Umspannwerken. So erkennen die Kontrollzentren
potenzielle Überlastungen rechtzeitig und können
gegensteuern, bevor es zu Stromausfällen kommt.
Deckenventilatoren der Marke Big Ass schalten sich
automatisch ein, wenn jemand ins Zimmer kommt,
und regulieren die Geschwindigkeit in Abhängigkeit
von Temperatur und Luftfeuchtigkeit im Raum. Außer-
dem merken sich die Ventilatoren die Präferenzen der
Nutzer und passen sich entsprechend an.
Warum kommt diese Transformation gerade jetzt?
Weil aktuell zahlreiche Innovationen in unterschied-
lichen Technologiebereichen zusammenkommen, in-
telligente, vernetzte Produkte nun technisch und
wirtschaftlich möglich sind. Dazu gehören erhebliche
Fortschritte bei der Leistung, Miniaturisierung und
Energieeffizienz von Sensoren und Batterien; extrem
kompakte und kostengünstige Rechner- und Speicher-
kapazitäten, die es überhaupt erst möglich machen,
Computer in Produkte zu integrieren; billige Netz-
anschlüsse und überall verfügbare, kostengünstige
Funknetze; Tools für eine schnelle Entwicklung von
Software; Big-Data-Analysefähigkeiten; der neue Über-
tragungsstandard IPv6, der 340 Sextillionen (340 Milli-
arden Milliarden Milliarden Milliarden) neue IP-Adres-
sen für einzelne Geräte bietet, die Sicherheit erhöht,
Übergaben bei mobilen Geräten innerhalb eines Netz-
werks vereinfacht und Geräten ermöglicht, selbst-
ständig IP-Adressen anzufordern, ohne dass dazu eine
IT-Abteilung nötig wäre.
Für diese neue Technik müssen Unternehmen eine
vollkommen neue, mehrstufige Technologieinfrastruk-
tur schaffen, die im Englischen als „Technology Stack“
bezeichnet wird (siehe Kasten rechts). Sie besteht aus
drei Hauptblöcken. Der erste umfasst eine modifizierte
Hardware, Softwareanwendungen und ein im Produkt
integriertes Betriebssystem. Der zweite enthält die
Netzwerkkomponenten. Und der dritte ist die Cloud,
das heißt, die Computerprogramme laufen auf dem
Server des Herstellers oder einem anderen externen
Server und die Nutzer greifen via Internet darauf zu.
In dieser Cloud verbergen sich die Produktdatenbank,
eine Softwareentwicklungsplattform, eine Regel-
Engine (ein System, das zum Beispiel Geschäftsregeln
verwaltet) und eine Analyseplattform sowie intelli-
gente Produktanwendungen, die nicht im physischen
Produkt eingebaut sind. Alle drei Blöcke sind umgeben
von einer Identitäts- und Sicherheitsstruktur, einem
Gateway für den Zugriff auf externe Daten und von
Tools, mit deren Hilfe Daten aus intelligenten, ver-
netzten Produkten an andere Unternehmenssysteme
(zum Beispiel ERP- oder CRM-Systeme) weitergegeben
werden.
DIE NEUE TECHNOLOGIE-INFRASTRUKTUR
Für intelligente, vernetzte Produkte müssen Unternehmen eine völlig neue Technologieinfrastruktur aufbauen. Dieser
„Technologie-Stapel“, wie der englische Fachausdruck wörtlich übersetzt heißt, besteht aus mehreren Blöcken. Dazu gehören
neue Produkthardware, eingebettete Software, Netzwerkkomponenten, eine Cloud für die Software, eine Reihe von
Sicherheitswerkzeugen, ein Anschluss an externe Datenquellen und die Anbindung an andere Unternehmenssysteme. Die
Grafik zeigt, wie diese Technologien miteinander verknüpft sind.

PRODUKTWOLKE
INTELLIGENTE PRODUKTANWENDUNGEN
Software in der Cloud, die Produktfunktionen überwacht, steuert,
optimiert und zum Teil auch automatisch ablaufen lässt.

REGEL-/ANALYSE-ENGINE
Enthält Regeln, Geschäftslogiken und Big-Data-Analysefähig-
keiten. Liefert den Algorithmen im Produktbetrieb Informationen
und neue Erkenntnisse über die Produkte.

ANWENDUNGSPLATTFORM
Entwicklungsumgebung, in der intelligente, vernetzte
IDENTITÄT UND Geschäftsanwendungen mit Datenzugang, Visualisierung und EXTERNE ANBINDUNG
SICHERHEIT Laufzeittools schnell erstellt werden können. DATENQUELLEN AN UNTER-
Werkzeuge für Ein Anschluss NEHMENS-
die Verwaltung PRODUKTDATENBANK für Informationen SYSTEME
von Nutzerprofilen Big-Data-Datenbanksystem, in dem historische und aus externen Tools, die Daten
und System- aktuelle Produktdaten aggregiert, normalisiert und verwaltet Quellen – zum aus intelligen-
zugängen sowie werden können. Beispiel Wetter, ten, vernetzten
zur Sicherung Verkehr, Roh- Produkten
des Produkts, stoff- und Ener- an die Kern-
der Netzwerk- giepreise, soziale systeme des
verbindung und Medien und Unternehmens
der Cloud- NETZANBINDUNG Geo-Ortung – als binden, zum
Komponenten. NETZWERKKOMMUNIKATION Datengrundlage Beispiel ERP,
Protokolle, die die Kommunikation zwischen Produkt und für Produktfunk- CRM und PLM.
Cloud ermöglichen. tionen.

PRODUKT
SOFTWARE
Eingebettetes Betriebssystem, Softwareanwendungen
im Produkt, eine erweiterte Benutzerschnittstelle und Produkt-
steuerungskomponenten.

HARDWARE
Eingebettete Sensoren, Prozessoren sowie Netzwerkanschluss
oder Antenne – zusätzlich zu den traditionellen mechanischen
und elektrischen Komponenten.

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WIE SICH SMARTE PRODUKTE EINSETZEN LASSEN

Die Funktionen von intelligenten, vernetzten Produkten lassen sich in vier Gruppen unterteilen: Überwachung, Steuerung,
Optimierung und Automatisierung. Jede Gruppe baut auf der vorigen auf. Steuerungsfunktionen benötigen zum Beispiel erst
einmal die Möglichkeit, Produkte zu überwachen.

ÜBERWACHUNG
1 Sensoren und externe
Datenquellen ermöglichen
Überwachung von:
• Produktstatus
• Umfeld
• Betrieb und Nutzung
des Produkts
Überwachungsfunktionen
ermöglichen auch Benach-
richtigungen und Warn-
meldungen, wenn sich
etwas ändert.
STEUERUNG
2 Im Produkt oder in der
Cloud angesiedelte Software
ermöglicht:
• Steuerung der Produkt-
funktionen
• Personalisierung des
Nutzererlebnisses
OPTIMIERUNG
3 Überwachungs- und Steue-
rungsfunktionen ermögli-
chen Algorithmen, die den
Betrieb und die Nutzung
des Produkts optimieren, mit
dem Ziel:
• die Produktleistung zu
verbessern
• vorausschauende
Diagnosen, Wartungen
und Reparaturen
durchzuführen
AUTOMATISIERUNG
4 Die Kombination von Über-
wachung, Steuerung und
Optimierung ermöglicht:
• einen automatisierten
Produktbetrieb
• eigenständige Abstimmung
des Betriebs mit anderen
Produkten und Systemen
• automatische Produkt-
erweiterungen und Perso-
nalisierung
• Selbstdiagnose und Service

Unternehmen können so nicht nur neue Produktan- ÜBERWACHUNG

wendungen schnell entwickeln und umsetzen, sondern
auch enorm große Längsschnittdatenmengen erheben,
auswerten und weiterleiten – Daten, die ihnen in dieser
Form noch nie zur Verfügung standen. Eine derart
komplexe Technologieinfrastruktur für intelligente,
vernetzte Produkte aufzubauen und zu betreiben er-
fordert erhebliche Investitionen und eine breite Palette
an neuen Fähigkeiten, etwa in den Bereichen Soft-
wareentwicklung, Systems Engineering, Datenanalyse
und Onlinesicherheit. Doch diese sind in Fertigungs-
unternehmen nur selten vorhanden.
WAS KÖNNEN DIE NEUEN PRODUKTE?
Die neuen Funktionen lassen sich in vier Bereiche
gliedern: Überwachung, Steuerung, Optimierung und
Automatisierung. Theoretisch kann ein Produkt alle
vier Bereiche umfassen (siehe Kasten oben). Jede Funk-
tion ist sowohl für sich genommen wertvoll als auch
als Grundlage für die nächste Stufe. Überwachungs-
funktionen bilden zum Beispiel das Fundament für die
Steuerung, Optimierung und Automatisierung von
Produkten. Unternehmen müssen die Funktionen aus-
wählen, die ihren Kunden einen Mehrwert bieten und
ihre Wettbewerbsposition definieren.
Bei intelligenten, vernetzten Produkten lassen sich der
Status, der Betrieb und das Umfeld eines Produkts mit
Sensoren und externen Datenquellen umfassend über-
wachen. So kann ein Produkt die Nutzer oder andere
warnen, wenn sich im Umfeld oder bei der Leistung
eines Produkts etwas verändert. Außerdem können
Unternehmen und Kunden das aktuelle und bisherige
Betriebs- oder Einsatzverhalten eines Produkts nach-
verfolgen und so besser verstehen, wie das Produkt
tatsächlich genutzt wird. Diese Daten haben große Aus-
wirkungen auf den Entwurf (etwa um Overengineering
zu vermeiden), auf die Marktsegmentierung (durch
eine Analyse der Nutzungsmuster unterschiedlicher
Kundentypen) und auf den Aftersales-Service (damit
der richtige Techniker mit dem richtigen Ersatzteil los-
geschickt wird und mehrere Probleme gleich beim ers-
ten Mal gelöst werden können). Die Überwachung von
Daten kann auch Garantieprobleme oder Verkaufs-
potenzial aufzeigen, etwa den Bedarf an zusätzlicher
Produktkapazität bei einer besonders starken Nutzung.
Manchmal ist die Überwachung an sich der eigent-
liche Mehrwert, etwa bei bestimmten medizintechni-
schen Geräten. Das digitale Blutzuckermessgerät von
Medtronic misst über subkutane Sensoren den Zucker-

8 HARVARD BUSINESS MANAGER DEZEMBER 2014

gehalt in der Gewebeflüssigkeit und sendet die Daten
per Funkverbindung an ein Gerät, das Patienten und
Pflegepersonal bereits bis zu 30 Minuten vor Erreichen
eines Grenzwerts alarmieren kann und auf diese Weise
eine geeignete Anpassung der Therapie ermöglicht.
Überwachungsfunktionen können sich auch über
mehrere räumlich getrennte Produkte erstrecken. Joy
Global, ein führender Hersteller von Bergbaumaschi-
nen, überwacht Betriebsbedingungen, Sicherheitspara-
meter und vorausschauende Wartungsindikatoren für
ganze Maschinenparks, die unter Tage im Einsatz sind.
Zu Benchmarkingzwecken überwacht Joy die Betriebs-
parameter auch über mehrere Bergwerke in unter-
schiedlichen Ländern hinweg.
STEUERUNG
Waren lassen sich nun per Fernsteuerung oder über
Algorithmen steuern, die in das Produkt integriert oder
in der Cloud gespeichert sind. Algorithmen sind
Regeln, die das Produkt bei bestimmten Veränderun-
gen auf eine vorher definierte Art und Weise reagieren
lassen (zum Beispiel „Wenn der Druck zu hoch wird,
Ventil abschalten“ oder „Wenn der Verkehr im Park-
haus ein bestimmtes Niveau erreicht, Deckenbeleuch-
tung an- oder ausschalten“).
Die Steuerung über ins Produkt integrierte oder über
die Cloud betriebene Software ermöglicht eine indivi-
duelle und exakte Leistungsabstimmung des Produkts,
die vorher entweder nicht möglich war oder nicht
rentabel gewesen wäre. Mit der gleichen Technologie
können auch die Nutzer ihre Interaktion mit einem
Produkt auf vielfältige Art und Weise steuern und indi-
vidualisieren. Glühbirnen der Philips-Lighting-Marke
Hue lassen sich zum Beispiel über ein Smartphone steu-
ern: Die Nutzer können die Lampen per Handy ein-
und ausschalten, so programmieren, dass sie rot blin-
ken, wenn ein Einbrecher erkannt wird, oder abends
langsam abdimmen. Bei dem intelligenten, vernetzten
Türsicherheitssystem Doorbot sieht der Bewohner auf
seinem Smartphone das Bild der Überwachungska-
mera, wenn jemand geklingelt hat, und kann dem Be-
sucher gegebenenfalls mit dem Handy die Tür öffnen.
OPTIMIERUNG
Die umfangreichen Überwachungsdaten von intelli-
genten, vernetzten Produkten und die Fähigkeit, den
Betrieb eines Produkts zu steuern, bieten Unternehmen
vielfältige neue Möglichkeiten der Leistungsoptimie-
rung. Intelligente, vernetzte Produkte können Echt-
zeit- oder historische Daten analysieren und Algo-
rithmen hinzuziehen und so die Leistung, Auslastung
und Effizienz eines Produkts drastisch verbessern. Bei
Windturbinen kann zum Beispiel ein kleiner Mikro-
controller jedes Rotorblatt bei jeder Umdrehung so
steuern, dass die maximale Windenergie ausgenutzt
wird. Darüber hinaus können die Windräder nicht nur
so eingestellt werden, dass sie für sich genommen eine
optimale Leistung bringen, sondern auch so, dass sie
einen optimalen Kompromiss aus eigener Leistungs-
optimierung und minimaler Effizienzbeeinträchtigung
der umliegenden Windräder erzielen.
Mit Echtzeitdaten zum Produktstatus und mit Steue-
rungsfunktionen können Unternehmen ihren Service
optimieren, indem sie zum Beispiel bei drohenden Pro-
duktausfällen vorbeugend ein Gerät warten und Repa-
raturen per Fernzugriff erledigen. Das reduziert die
Ausfallzeiten und die notwendigen Mechanikerbesu-
che beim Kunden. Und selbst wenn einmal ein Mecha-
niker vor Ort nachsehen muss, zeigen Vorabinfos, was
defekt ist, welche Ersatzteile erforderlich sind und wie
sich das Problem beheben lässt. Das senkt die Repara-
turkosten und erhöht die Quote der beim ersten Besuch
gelösten Probleme. Der Geldautomatenhersteller Die-
bold überwacht viele seiner Automaten im Rahmen
eines Frühwarnsystems. Wenn es doch zu einer Panne
kommt, repariert das Unternehmen die Geldautomaten
nach Möglichkeit per Fernzugriff oder stattet den Me-
chaniker, der die Reparatur vor Ort durchführt, mit ei-
ner detaillierten Problemdiagnose, einem empfohlenen
Reparaturprozess und nach Möglichkeit auch gleich
mit den nötigen Ersatzteilen aus. Wie bei vielen
schlauen Produkten lassen sich bei den Geldautomaten
von Diebold auch Funktionserweiterungen häufig per
Fernzugriff über ein Software-Update integrieren.
AUTOMATISIERUNG
Dank Überwachungs-, Steuerungs- und Optimierungs-
funktionen erreichen die neuen Produkte auch ein
bisher nie da gewesenes Maß an Autonomie. In der ein-
fachsten Version funktioniert das wie beim iRobot
Roomba, einem Saugroboter, der mithilfe von Sensoren
und Software Böden mit unterschiedlichem Grundriss
selbstständig reinigen kann. Höher entwickelte Pro-
dukte können sogar das Wissen über ihr Umfeld stän-
dig erweitern, per Selbstdiagnose Wartungsbedarf an-
zeigen und sich auf die Vorlieben der Nutzer einstellen.
Automatisierte Produkte reduzieren nicht nur den
Bedarf an Bedienern, sondern können auch sicher in
gefährlichen Umgebungen arbeiten und entlegene
Standorte erreichen.
Zudem ermöglicht die Automatisierung das Abstim-
men mit anderen Produkten und Systemen. In solchen
Fällen steigt der Mehrwert exponentiell, je mehr Pro-
dukte angeschlossen werden. So nimmt zum Beispiel
die Energieeffizienz eines Stromnetzes exponentiell zu,
je mehr intelligente Zähler angeschlossen sind. Dann
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FÜNF PRÄGENDE KRÄFTE
Smarte Produkte werden die Branchenstruktur verändern. Die
fünf Kräfte, die den Wettbewerb bestimmen, liefern den
notwendigen Rahmen, um die Bedeutung dieser Veränderungen
verstehen zu können.
Bedrohung durch
Marktneulinge
Verhandlungs- RIVALITÄT Verhandlungs-
macht der ZWISCHEN DEN macht
LIeferanten WETT- der Käufer
BEWERBERN
Bedrohung durch
Ersatzprodukte oder
-dienstleistungen
erhält der Versorger im Lauf der Zeit immer mehr
Informationen über die Nachfragemuster und kann
entsprechend reagieren.
Auf der letzten Stufe agieren Produkte vollkommen
eigenständig. Sie nutzen Algorithmen, die auf Leis-
tungs- und Umweltdaten basieren – einschließlich der
Aktivitäten anderer Produkte im System –, und kom-
munizieren mit anderen Produkten. Menschen über-
nehmen nur noch die Leistungsüberwachung oder
kontrollieren ganze Flotten oder Systeme statt ein-
zelner Einheiten. Das Longwall Mining System des
Herstellers Joy Global kann unter Tage vollkommen
autonom arbeiten und wird von einem Bergwerkskon-
trollzentrum an der Erdoberfläche überwacht. Es findet
eine ständige automatische Leistungs- und Fehlerkon-
trolle statt. Techniker werden nur noch bei Problemen,
die ein menschliches Eingreifen erfordern, in den Stol-
len geschickt.
VERÄNDERUNG DER BRANCHENSTRUKTUR
Um die Auswirkungen der Produkte auf den Wett-
bewerb und die Rentabilität einer Branche zu verste-
10 HARVARD BUSINESS MANAGER DEZEMBER 2014
hen, müssen wir die Folgen für die Branchenstruktur
prüfen. Der Wettbewerb wird von fünf Kräften geprägt
(seine berühmte Theorie der „Five Forces“ entwickelte
Michael Porter bereits 1979 – Anm. d. Red.): Verhand-
lungsmacht der Käufer, Art und Intensität der Rivalität
unter den Wettbewerbern, Bedrohung durch Markt-
neulinge, Bedrohung durch Ersatzprodukte oder
-dienstleistungen und Verhandlungsmacht der Liefe-
ranten (siehe Kasten links). Anordnung und Stärke die-
ser fünf Faktoren definieren die Art des Wettbewerbs
und die durchschnittliche Rentabilität der etablierten
Anbieter. Wenn neue Technologien, Kundenanforde-
rungen oder andere Faktoren diese fünf Kräfte beein-
flussen, verändert das den Wettbewerb. Intelligente,
vernetzte Produkte werden die Wettbewerbsstruktur
vieler Branchen transformieren, wie es beim Einzug des
Internets in die IT der Fall war. Dabei werden die Um-
wälzungen in den Fertigungssektoren am größten sein.
VERHANDLUNGSMACHT DER KÄUFER
Smarte Produkte schaffen erheblich mehr Möglichkei-
ten der Produktdifferenzierung, sodass der Preis als
Hauptwettbewerbsfaktor an Bedeutung verliert. Wenn
Unternehmen wissen, wie die Kunden ein Produkt
tatsächlich einsetzen, können sie ihre Zielgruppe ge-
nauer segmentieren, ihre Angebote besser auf die ein-
zelnen Segmente abstimmen, mit einer optimierten
Preispolitik die Werterschließung verbessern und ihre
Mehrwertangebote ausweiten. Die Unternehmen kön-
nen ihre Kunden enger an sich binden, denn je um-
fangreicher die gesammelten kundenspezifischen Nut-
zungsdaten, desto teurer wird es für den Kunden, den
Anbieter zu wechseln. Außerdem können Unterneh-
men ihre Abhängigkeit von Vertriebs- oder Servicepart-
nern verringern, oder sie kommen sogar ganz ohne
diese Partner aus und können so ihren Gewinnanteil
steigern. All das trägt dazu bei, die Verhandlungsmacht
der Käufer zu verringern.
Der Triebwerkhersteller GE Aviation beispielsweise
kann heute mit mehr Dienstleistungen direkt an die
Endkunden herantreten und ist dadurch gegenüber sei-
nen unmittelbaren Kunden, den Flugzeugherstellern,
in einer besseren Verhandlungsposition. Mit Daten aus
Hunderten von Triebwerkssensoren kann GE zusam-
men mit den Fluggesellschaften Diskrepanzen zwi-
schen Soll- und Ist-Leistung analysieren und auf dieser
Basis die Triebwerksleistung optimieren. Alitalia konn-
te zum Beispiel dank GEs Analyse des Kerosinver-
brauchs seine Flugprotokolle so anpassen, dass we-
niger Flugbenzin verbraucht wird – etwa durch eine
bessere Positionierung der Landeklappen während der
Landung. GE profitiert von einer engen Beziehung zu
den Fluggesellschaften auf zweierlei Weise: durch eine
bessere Abgrenzung von der Konkurrenz und durch
eine größere Verhandlungsmacht gegenüber den Flug-
zeugherstellern. (Zur Digitalisierung bei General Elec-
tric und GE Aviation siehe auch den Beitrag „Digitale
Erneuerung“ in diesem Heft.)
Intelligente, vernetzte Produkte können aber auch
die Verhandlungsmacht der Käufer erhöhen. Wenn die
Käufer mehr Informationen über die tatsächliche Pro-
duktleistung haben, können sie die Hersteller besser
miteinander vergleichen. Außerdem sind sie mit detail-
lierten Produktnutzungsdaten weniger auf die Bera-
tung und Unterstützung der Hersteller angewiesen.
Und wenn Produkte als Dienstleistung oder zur ge-
meinsamen Nutzung angeboten werden (Einzelheiten
hierzu folgen weiter unten), sinken die Kosten eines
Anbieterwechsels. Auch das stärkt die Position der
Käufer oder Nutzer.
RIVALITÄT ZWISCHEN DEN WETTBEWERBERN
Auch die Art und die Intensität des Wettbewerbs kann
sich verändern, weil zahlreiche neue Differenzierungs-
möglichkeiten und Mehrwertdienste möglich werden.
Außerdem können Unternehmen mit den neuen Pro-
dukten ihre Angebote auf kleinere Marktsegmente ab-
stimmen und teilweise sogar einzelkundenspezifische
Produkte anbieten, was die Differenzierung und die
Ausnutzung des Preispotenzials weiter optimiert.
Die Anbieter können ihr Wertversprechen sogar über
das eigentliche Produkt hinaus erweitern und wert-
volle Daten oder Mehrwertdienstleistungen mit an-
bieten. Babolat zum Beispiel stellt seit 140 Jahren Ten-
nisschläger und Tennisausrüstung her. Mit der neuen
Produktfamilie Babolat Play Pure Drive, bei der Senso-
ren und Netzwerkkomponenten im Griff des Schlägers
integriert sind, bietet das Unternehmen jetzt auch noch
eine Dienstleistung: Es hilft Tennisspielern dabei, über
eine Auswertung von Ballgeschwindigkeit, Spin und
Auftreffpunkt des Balls am Schläger ihr Spiel zu verbes-
sern. Die vom Schläger erfassten Daten werden per
Funkverbindung zu einer App auf dem Smartphone des
Spielers übertragen.
Intelligente, vernetzte Produkte erhöhen den Fix-
kostenanteil und senken den Anteil der variablen Kos-
ten. Dieser Faktor wirkt der Verschiebung weg vom
Preis als Hauptdifferenzierungsfaktor entgegen. Der
Grund liegt darin, dass zuverlässige Verbindungen so-
wie robuste Speicher-, Analyse- und Sicherheitsfunk-
tionen für die Daten gewährleistet werden müssen.
Das führt zunächst zu höheren Kosten bei der Soft-
wareentwicklung, zu einem komplizierteren Produkt-
design und hohen Fixkosten für den Aufbau der kom-
plexen Technologieinfrastruktur. In Branchen mit ei-
nem hohen Fixkostenanteil entsteht schnell Preis-
druck, wenn Unternehmen versuchen, ihre Fixkosten
auf eine größere verkaufte Stückzahl zu verteilen.
Die enorme Ausweitung der Funktionspalette könn-
te Konkurrenten dazu verleiten, ein Funktionswett-
rüsten zu starten und einen zu großen Anteil der
verbesserten Produktleistung zu verschenken – eine
Dynamik, die die Kosten in die Höhe treibt und die
Rentabilität der Branche schmälert.
Außerdem kann die Wettbewerbsintensität zuneh-
men, wenn intelligente, vernetzte Produkte Teil größe-
rer Produktsysteme werden. Auf diesen Trend gehen
wir später noch näher ein. Die Hersteller von Beleuch-
tung, Klimaanlagen sowie Audio- und Videoausrüs-
tung haben in der Vergangenheit nicht miteinander
konkurriert. Heute ringen die Vertreter aller drei Grup-
pen um die besten Plätze im neuen Sektor „Heimver-
netzung“, bei dem unterschiedliche Produkte durch
Daten- und Netzwerkkomponenten in ein übergeord-
netes System eingegliedert werden.
BEDROHUNG DURCH MARKTNEULINGE
Einsteiger im Markt der technisch erweiterten Pro-
dukte müssen hohe neue Hürden überwinden. Dazu
gehören die hohen Fixkosten für eine komplizierte
Produktkonstruktion, eingebettete Technologie und
eine mehrere Ebenen umfassende IT-Infrastruktur. In
seinem Handspektrometer TruDefender FTi hat der
Labortechnikspezialist Thermo Fisher ein bereits intel-
ligentes Produkt um eine Vernetzungskomponente er-
gänzt, damit die Ergebnisse einer chemischen Analyse
in kontaminierten Umgebungen an andere Nutzer
übertragen und Gegenmaßnahmen eingeleitet werden
können, noch bevor die an der Messung beteiligten
Geräte und Personen dekontaminiert wurden. Thermo
Fisher musste eine vollständige Produktwolke auf-
bauen, um Produktdaten sicher erfassen, analysieren,
speichern und sowohl intern als auch an den Kunden
übermitteln zu können. Das war ein sehr umfangrei-
ches Projekt.
Die Erweiterung von Produktdefinitionen kann die
Einstiegshürden für Marktneulinge sogar noch er-
höhen. Das Berliner Medizintechnikunternehmen
Biotronik stellte früher klassische Herzschrittmacher,
Insulinpumpen und andere Geräte her. Heute bietet es
intelligente, vernetzte Geräte an, zum Beispiel ein Ge-
sundheitsüberwachungssystem für zu Hause, das mit
einem Rechenzentrum verbunden ist, damit Ärzte die
Geräte und den klinischen Status ihrer Patienten aus
der Ferne überwachen können.
Die Einstiegshürden werden auch höher, wenn die
Pioniere auf einem Markt ihre Vorreiterrolle gebrau-
chen, um auf Basis von Nutzungsdaten ihre Produkte
und Dienstleistungen zu verbessern und den After-
DEZEMBER 2014 HARVARD BUSINESS MANAGER 11
SCHWERPUNKT DAS INTERNET DER DINGE | STRATEGIE

SO LÖSEN SICH BRANCHENGRENZEN AUF

Das Internet der Dinge verändert nicht nur den Wettbewerb innerhalb einer Branche, sondern erweitert auch die Branche
an sich. Dazu kommt es, wenn sich die Wettbewerbsgrundlage verschiebt – weg von einzelnen Produkten, hin zu Systemen,
die aus eng miteinander verknüpften Produkten bestehen, und weiter zu übergeordneten Systemen von Systemen,
die mehrere Produktsysteme zusammenbringen. Für einen Traktorhersteller kann dies bedeuten, dass er sich in einer
erweiterten Branche wiederfindet, die alles Mögliche rund um die landwirtschaftliche Automatisierung umfasst.

3. Intelligentes, vernetztes Produkt

2. Intelligentes Produkt

1. Produkt

sales-Service neu zu definieren. Außerdem können die
Kundentreue und die Kosten eines Anbieterwechsels
steigen, was die Einstiegshürden ebenfalls erhöht.
Senken können Neulinge die Hürden hingegen,
wenn sie die Stärken und Vorteile der etablierten An-
bieter aushebeln. Manche der alteingesessenen Wett-
bewerber sträuben sich vielleicht auch gegen die neuen
Funktionen von intelligenten, vernetzten Produkten
und versuchen lieber, ihre auf physischen Faktoren ba-
sierenden Stärken und rentablen alten Produkte und
Dienstleistungen abzuschirmen. Damit öffnen sie
neuen Anbietern Tür und Tor. Im Agrarbereich hat das
OnFarm ausgenutzt, ein neuer Anbieter ohne physi-
sches Produkt, der sich in den USA mit Datendienst-
leistungen erfolgreich gegen traditionelle Landmaschi-
nenhersteller behauptet. OnFarm trägt Daten zu unter-
schiedlichen Arten von Landmaschinen für Bauern zu-
sammen. Im Bereich der Heimautomatisierung verkauft
Crestron, ein Anbieter von integrierten Lösungspake-
ten, komplexe Systeme mit vielfältigen Bedienschnitt-
stellen. Die traditionellen Fertigungsunternehmen be-
kommen aber auch Konkurrenz von neuen Wettbewer-
bern wie Apple. Der iPhone-Hersteller präsentierte vor
Kurzem einen einfacheren, smartphonebasierten An-
satz für die Verwaltung des vernetzten Haushalts.
BEDROHUNG DURCH ERSATZPRODUKTE
Intelligente, vernetzte Produkte sind leistungsstärker,
lassen sich besser an individuelle Bedürfnisse anpassen
und bieten den Kunden einen höheren Mehrwert als
traditionelle Ersatzprodukte. Im Wettstreit mit her-
kömmlichen Produkten können sie also die Gefahr
verringern, ersetzt zu werden und das Wachstum sowie
die Rentabilität der Branche steigern. Umgekehrt be-
drohen die neuen Produkte mit ihren umfangreicheren
Funktionen und Fähigkeiten in vielen Branchen
die herkömmlichen Produkte und schaffen damit neue
Gefahren. Das trifft zum Beispiel auf die tragbaren Fit-
nessgeräte von Fitbit zu, die von der Bewegungsinten-
sität einer Person bis zum Schlafverhalten unterschied-

12 HARVARD BUSINESS MANAGER DEZEMBER 2014

 5. Systeme von Systemen
Wetterkarten Wettervorhersagen
4. Produktsystem
Sensoren für Anwendung der
Regen, Feuchtigkeit, Wetterdaten
Temperatur WEATHER
WETTERDATEN-
DATA SYSTEM
SYSTEM
PLATFORM Leistungsdaten-
bank für den
PFLANZMASCHINEN Agrarbetrieb

AGRAR- SAAT- Saat-

LANDMASCHINEN- MÄH- LANDMASCHINEN-
MANAGEMENT- OPTIMIERUNGS- daten-
SYSTEM DRESCHER SYSTEM
SYSTEM SYSTEM bank
TRAKTOREN

Saat-
PFLÜGE optimierungs-
anwendung
BEWÄSSERUNGS-
SYSTEM
Boden- Bewässerungs-
sensoren anwendung

Bewässerungsknoten

liche gesundheitsrelevante Daten erheben und damit
herkömmliche Geräte wie Laufuhren oder Schritt-
zähler verdrängen.
Einige neue Geschäftsmodelle auf der Grundlage
smarter Produkte bieten Alternativen zum Kauf und
Besitz und senken damit die Gesamtnachfrage. Die Idee,
Produkte als Dienstleistung anzubieten, ermöglicht
den Kunden zum Beispiel, sie uneingeschränkt zu nut-
zen, aber nur für den tatsächlichen Gebrauch zu zahlen.
Eine Abwandlung dieses Modells ist die gemeinsame
Nutzung von Produkten. In diese Kategorie fällt zum
Beispiel das Carsharing. Anbieter wie Zipcar bieten ihren
Kunden Zugang zu einem Auto, wann immer und wo
immer sie eines brauchen. Ein eigenes Auto wird da-
durch überflüssig. Deshalb sind auch die traditionellen
Autohersteller in diesen Markt eingestiegen. Bei Gene-
ral Motors heißt das Programm RelayRides, BMW be-
treibt DriveNow und Toyota ein Angebot namens Dash.
Ähnliche Systeme gibt es in immer mehr Städten auch
für Fahrräder. Per Smartphone-App können die Kun-
den nachsehen, wo die nächste Leihstation ist, und sich
dort ein Fahrrad ausleihen. Die Räder werden über-
wacht, und die Kunden bezahlen für die Zeit, in der sie
das Rad nutzen. Solche Modelle führen dazu, dass es für
Städter immer seltener notwendig ist, ein Rad zu besit-
zen, das Radfahren aber gefördert wird. Sie sparen nicht
nur den Anschaffungspreis, sondern müssen das Rad
auch nicht zu Hause abstellen. Bequeme Leihräder wer-
den in Zukunft nicht nur ein Ersatz für gekaufte eigene
Fahrräder sein, sondern womöglich auch für Autos
und andere Formen des städtischen Nahverkehrs. Dass
Verleihmodelle dem herkömmlichen Eigentumsmo-
dell Konkurrenz machen, ist erst möglich, seitdem uns
intelligente, vernetzte Produkte zur Verfügung stehen.
VERHANDLUNGSMACHT DER LIEFERANTEN
Smarte Produkte revolutionieren die traditionellen
Lieferantenbeziehungen und verschieben das Kräfte-
gleichgewicht der Verhandlungspartner. Intelligente
und vernetzte Produktkomponenten bieten einen

DEZEMBER 2014 HARVARD BUSINESS MANAGER 13

SCHWERPUNKT DAS INTERNET DER DINGE | STRATEGIE
größeren Mehrwert und lassen die herkömmlichen
physischen Komponenten zu Massenmarktgütern
werden oder ersetzen sie im Laufe der Zeit durch Soft-
ware. Je mehr Produktfunktionen softwaregesteuert
sind, desto weniger physische Anpassungen sind er-
forderlich und desto weniger unterschiedliche physi-
sche Komponenten werden verarbeitet. Der Anteil der
traditionellen Zulieferer an den Gesamtproduktions-
kosten geht zurück, und damit schwindet auch ihre
Verhandlungsmacht.
Allerdings bringen die neuen Produkte auch ein-
flussreiche neue Zulieferer ins Spiel, etwa für Sensoren,
Software, Netzwerkkomponenten, eingebettete Be-
triebssysteme, Datenspeicherung, Analyse und andere
Teile der komplexen Technologieinfrastruktur. Einige
davon sind in ihren eigenen Branchen echte Schwer-
gewichte, zum Beispiel Google, Apple oder AT&T. Sie
verfügen über Talente und Fähigkeiten, die die meisten
Produktionsunternehmen in der Vergangenheit nicht
gebraucht haben, die jetzt aber eine entscheidende Rolle
für die Produktdifferenzierung und für die Kosten spie-
len. Diese Zulieferer genießen mitunter eine große Ver-
handlungsmacht. Sie können sich einen größeren An-
teil des gesamten Produktwerts sichern und schmälern
den Gewinn für die Fertigungsunternehmen.
Ein gutes Beispiel ist die Open Automotive Alliance,
in der sich die Autobauer General Motors, Honda, Audi
und Hyundai vor Kurzem zusammengetan haben, um
Googles Android-Betriebssystem für ihre Fahrzeuge zu
nutzen. Den Autobauern fehlt die Kompetenz, selbst
ein robustes integriertes Betriebssystem zu entwickeln,
das ein erstklassiges Benutzererlebnis gewährleistet
und gleichzeitig einem ganzen Netzwerk von Entwick-
lern ermöglicht, neue Apps hervorzubringen. Die tradi-
tionell große Verhandlungsmacht der Automobilher-
steller gegenüber Zulieferern greift bei Lieferanten wie
Google nicht. Denn diese besitzen nicht nur umfang-
reiche Ressourcen und viel Kompetenz, sondern auch
starke Verbrauchermarken und eine Menge ähnlicher
Anwendungen. So bevorzugen die Kunden womöglich
ein Auto, bei dem sie Smartphone, Musik und Apps
nahtlos einbinden können.
Neue Technologielieferanten für smarte Produkte
könnten sich auch deshalb mehr Einfluss erkämpfen,
weil sie enge Beziehungen zu den Endkunden haben
und über wertvolle Nutzungsdaten verfügen. Da die
Lieferanten solche Daten direkt von den Endkunden
erheben, können sie auch neue Dienstleistungen an-
bieten – so wie es GE bei Alitalia gemacht hat.
WIE SICH DIE BRANCHEN VERÄNDERN
Die neuen Fähigkeiten der Produkte verändern nicht
nur den Wettbewerb in einer Branche, sondern können
14 HARVARD BUSINESS MANAGER DEZEMBER 2014
auch die Branche an sich neu definieren. Grenzen wer-
den neu gezogen, Branchen erweitert. Sie enthalten
nicht mehr nur einzelne Waren, sondern ganze Pro-
duktgruppen, die bestimmte Bedürfnisse und Anforde-
rungen erfüllen. Die Funktion eines Produkts wird
durch andere ergänzt. So lässt sich die Gesamtmaschi-
nenleistung eines landwirtschaftlichen Betriebs stei-
gern, wenn intelligente, vernetzte Maschinen wie Trak-
toren, Pflüge und Pflanzmaschinen in einem Netzwerk
zusammengeführt werden (siehe Kasten Seite 12/13).
Die Wettbewerbsgrundlage verschiebt sich dadurch
von der Funktionalität eines einzelnen Produkts zur
Leistung eines breiteren Produktsystems, in dem das
Unternehmen nur einer von mehreren Akteuren ist.
Der Hersteller kann ein Paket mit vernetzten Geräten
und dazu passenden Dienstleistungen anbieten, die
das Gesamtergebnis verbessern. In unserem Landwirt-
schaftsbeispiel wächst die Branche also von der Trak-
torherstellung bis zur Landmaschinenoptimierung. Im
Bergbau zielt der amerikanische Dienstleister Joy Glo-
bal mit seiner Leistungsoptimierung nicht mehr auf
einzelne Bergbaumaschinen, sondern auf den gesamten
Maschinenpark, der unter Tage im Einsatz ist. Auf diese
Weise wächst die Branche von einzelnen Maschinen zu
ganzen Maschinensystemen.
Die Entwicklung geht aber noch weiter. Zunehmend
entstehen Systeme von Systemen. Hier werden unter-
schiedliche Produktsysteme und damit in Beziehung
stehende externe Informationen koordiniert und als
Gruppe optimiert. Ein Beispiel dafür sind intelligentes
Wohnen, intelligente Gebäude oder intelligente Städte.
Bei den sogenannten Smart Homes werden die Pro-
duktsysteme für unterschiedliche Bereiche wie Be-
leuchtung, Heizung, Lüftung und Klimatisierung, Un-
terhaltungselektronik und Sicherheit zu einem überge-
ordneten System von Systemen zusammengeführt. Die
Landmaschinenhersteller John Deere und AGCO ver-
netzen inzwischen nicht nur Landmaschinen, sondern
auch Bewässerungssysteme sowie Boden- und Nähr-
stoffquellen und ergänzen diese Systeme um Infor-
mationen über Wetter, Preise für landwirtschaftliche
Erzeugnisse und Rohstoff-Futures, um die Gesamt-
leistung eines landwirtschaftlichen Betriebs weiter
zu optimieren. Diejenigen Anbieter, deren Produkte
und Gestaltung die größte Wirkung auf das übergeord-
nete Gesamtsystem haben, können diesen Prozess am
stärksten vorantreiben und einen größeren Teil der
Wertschöpfung erschließen als andere.
Einige Unternehmen wie John Deere, AGCO und Joy
Global wollen ihre Branchen bewusst erweitern und
neu definieren. Andere empfinden diese Entwicklung
als bedrohlich, denn sie bringt natürlich neue Wettbe-
werber und neue Wettbewerbsgrundlagen mit sich und
erfordert völlig neue und breiter angelegte Kompeten-
zen. Unternehmen, denen es nicht gelingt, sich anzu-
passen, müssen womöglich mit ansehen, wie ihre tradi-
tionellen Produkte zur Massenware werden oder wie
sie selbst zu Zulieferern der anderen Originalhersteller
werden, während die Systemintegratoren die Kontrolle
übernehmen.
Wie sich intelligente, vernetzte Produkte im Einzel-
nen auswirken, wird von der jeweiligen Branche ab-
hängen. Einige Grundtendenzen sind aber bereits ab-
sehbar.
Erstens kündigen steigende Einstiegshürden zusam-
men mit Pioniervorteilen durch das frühzeitige Sam-
meln und Auswerten von Nutzungsdaten in vielen
Branchen eine Konsolidierung an.
Zweitens dürfte der Konsolidierungsdruck in Bran-
chen, deren Grenzen zunehmend verschwinden, be-
sonders stark ausfallen. Dort werden es die Hersteller
von Einzelprodukten schwer haben, mit Unternehmen
mitzuhalten, die mehrere Produkte anbieten und die
Produktleistung über breitere Systeme hinweg optimie-
ren können.
Drittens dürften einflussreiche neue Wettbewerber
entstehen, denn Unternehmen ohne Produktaltlasten,
die keine eingefahrenen Wettbewerbsmodelle um-
krempeln und keine traditionellen Gewinnquellen ver-
teidigen müssen, können das Wertschöpfungspoten-
zial smarter Produkte leichter ausnutzen. Einige der
neuen Strategien werden produktlos sein, das heißt,
der eigentliche Wettbewerbsvorteil wird in dem System
bestehen, das Produkte miteinander verbindet, nicht in
den einzelnen Produkten.
WETTBEWERBSVORSPRUNG AUFBAUEN
Wie lassen sich nachhaltig Wettbewerbsvorteile auf-
bauen, wenn sich die Branchenstrukturen verschie-
ben? Die grundlegenden Strategieregeln gelten natür-
lich weiterhin. Wer einen Wettbewerbsvorteil erzielen
will, muss sich mit seinem Angebot von der Konkur-
renz absetzen und entweder einen Preisaufschlag
durchsetzen oder die Kosten niedriger halten können
als die anderen – oder beides. Das bleibt das Rezept für
überdurchschnittliche Rentabilität und überdurch-
schnittliches Wachstum.
Grundlage für Wettbewerbsvorteile ist die operative
Effizienz (OE). Das bedeutet, Best Practices entlang
der Wertschöpfungskette einzusetzen, einschließlich
moderner Produktionstechnologien, neuester Produk-
tionsanlagen, aktueller Vertriebsmethoden, IT-Lösun-
gen und Supply-Chain-Ansätzen.
Operative Effizienz ist die Mindestanforderung, um
im Wettbewerb zu bestehen. Wer diese Anforderung
nicht erfüllt, wird bei Kosten und Qualität hinter die
Wettbewerber zurückfallen. Operative Effizienz allein
reicht aber selten aus, um sich einen nachhaltigen
Vorteil zu verschaffen, denn die Konkurrenz wird die
gleichen Best Practices einführen und nachziehen.
Um über die Mindestanforderungen hinauszuwach-
sen, müssen Unternehmen eine strategische Positionie-
rung entwickeln, mit der sie sich von der Konkurrenz
absetzen. Bei der operativen Effizienz geht es darum,
die Dinge gut zu machen, bei der strategischen Positio-
nierung darum, die Dinge anders zu machen. Ein Un-
ternehmen muss sich entscheiden, auf welche Art und
Weise es der gewählten Zielgruppe einen einzigartigen
Mehrwert bieten wird. Dazu gehört nicht nur die Ent-
scheidung, was man tun will, sondern vor allem auch,
was man nicht tun will.
Smarte Produkte definieren einen neuen Standard für
operative Effizienz und legen die Latte bei den Best
Practices deutlich höher. Jeder Produkthersteller wird
überlegen müssen, wie er künstliche Intelligenz und
die Vernetzungsfähigkeit in seine Produkte integrieren
kann. Betroffen ist aber nicht nur das Produkt. Wie be-
reits erörtert, bringt die Umstellung auf die neue Tech-
nologie neue Best Practices für die gesamte Wertschöp-
fungskette mit sich. Im zweiten Beitrag dieser Reihe
(siehe Kasten Seite 16) werden wir in einer der folgenden
Ausgaben besprechen, wie sich die neuen Produkte auf
die Wertschöpfungskette auswirken. An dieser Stelle
gehen wir kurz auf die Folgen für Produktdesign, Ser-
viceleistungen, Marketing, Personalwesen und Sicher-
heit ein. Denn diese veränderten internen Vorgänge be-
einflussen oft direkt die strategischen Entscheidungen.
KONZEPTION
Wer smarte Produkte herstellen will, braucht ganz neue
Konzeptionsprinzipien. So sollen zum Beispiel soft-
waregestützte Individualisierungen physische Bauteile
standardisieren. Möglich werden sollen außerdem
Personalisierung, Unterstützung kontinuierlicher
Upgrades und vorausschauende, erweiterte oder per
Fernzugriff zu erledigende Serviceleistungen. Um
Hardware, Elektronik, Software, Betriebssystem und
Netzwerkkomponenten integrieren zu können, ist
Fachwissen in Systems Engineering und agiler Soft-
wareentwicklung notwendig – Kompetenzbereiche, die
in vielen Fertigungsunternehmen nicht gut ausgebildet
sind. Die Produktentwicklungsprozesse müssen so an-
gelegt sein, dass Änderungen auch in späten Phasen
oder nach dem Kauf schnell und effizient realisierbar
sind. Außerdem müssen die Unternehmen das völlig
unterschiedliche Tempo von Hardware- und Software-
entwicklung in Einklang bringen. Denn die Entwick-
lung eines physischen Produkts dauert bis zu zehnmal
länger als die Entwicklung der eingebauten Software.
DEZEMBER 2014 HARVARD BUSINESS MANAGER 15
SCHWERPUNKT DAS INTERNET DER DINGE | STRATEGIE
DIE VIER WICHTIGSTEN FRAGEN
Dieser Artikel ist der erste von zwei Beiträgen, in denen wir unter-
suchen, wie smarte Produkte den Wettbewerb in vielen Branchen
revolutionieren. Dabei müssen Unternehmen ganz allgemein vier
Fragen klären:
Wie beeinflusst die Umstellung die Struktur und
1 die Grenzen unserer Branche?
Wie werden der Aufbau der Wertschöpfungskette und die
2 wettbewerbsnotwendigen Aktivitäten beeinflusst?
Welche neuen strategischen Entscheidungen müssen Unter-
3 nehmen treffen, um sich Wettbewerbsvorteile zu sichern?
Welche organisatorischen Auswirkungen hat der neue Produkt-
4 typ, und welche Herausforderungen sind mit ihm verbunden?
In diesem Beitrag analysieren wir, wie sich intelligente,
vernetzte Produkte auf die Struktur und die Grenzen von Branchen
auswirken. Wir stellen außerdem die neuen strategischen
Entscheidungen vor, die Unternehmen treffen müssen. In Teil
zwei (erscheint in einer der nächsten Ausgaben) prüfen wir
die Auswirkungen auf die Wertschöpfungskette und die organisa-
torischen Herausforderungen, die sich daraus ergeben.
(Hinweis: James E. Heppelmanns Firma PTC arbeitet weltweit mit mehr als
28 000 Unternehmen zusammen, von denen einige in diesem Artikel erwähnt werden.)
KUNDENDIENST
Auch vorbeugende Wartung und Serviceproduktivität
lassen sich erheblich verbessern. So können Unterneh-
men Produktdaten nutzen, die bestehende und künf-
tige Probleme anzeigen, sodass sich Reparaturen recht-
zeitig und zum Teil auch aus der Ferne durchführen las-
sen. Dazu braucht die Dienstleistungsorganisation je-
doch neue Strukturen und Umsetzungsprozesse. Mit
Echtzeitdaten zur Leistung und Nutzung von Produk-
ten lassen sich die Kosten für Außendienstmitarbeiter
erheblich reduzieren; bei der Bestandskontrolle von Er-
satzteilen winken beträchtliche Effizienzsteigerungen.
Ein Frühwarnsystem für drohende Probleme bei ein-
zelnen Teilen oder Komponenten kann Produktausfälle
verringern und ermöglicht eine effizientere Wartungs-
planung. Außerdem liefern Leistungs- und Nutzungs-
daten wertvolles Feedback für den Produktaufbau,
sodass künftige Produktausfälle und der damit ver-
16 HARVARD BUSINESS MANAGER DEZEMBER 2014
bundene Reparaturaufwand reduziert werden können.
Darüber hinaus lassen sich mithilfe von Nutzungs-
daten auch Garantieansprüche prüfen und Verstöße
gegen die Garantiebedingungen aufdecken.
In einigen Fällen können Unternehmen die Service-
kosten auch senken, indem sie physische Teile durch
Computerprogrammbausteine ersetzen. Darunter fallen
zum Beispiel Glas-LCD-Displays im Cockpit von Flug-
zeugen, die elektrische und mechanische Anzeigen
und Messinstrumente ersetzt haben und sich software-
gesteuert reparieren oder aktualisieren lassen. Mithilfe
der Daten zur Produktnutzung sind die Experten in
den Unternehmen besser in der Lage, störungsanfäl-
lige Teile von vornherein reparaturfreundlich zu kon-
struieren. All diese Verbesserungen ändern die Repa-
ratur- und Servicestufen der Wertschöpfungskette
erheblich.
MARKETING
Unternehmen können dank der intelligenten und ver-
netzten Produkte neue Arten von Kundenbeziehungen
aufbauen. Diese erfordern jedoch auch neue Marke-
tingpraktiken und Kenntnisse von den Mitarbeitern.
Indem die Unternehmen Nutzungsdaten auswerten,
erfahren die Verantwortlichen, auf welche Weise Pro-
dukte den Kunden einen Mehrwert bringen. Auf dieser
Grundlage können sie ihre Angebote besser positio-
nieren und den Kunden den Wert eines Produkts leich-
ter nahebringen. Mit Datenanalysetools können An-
bieter ihre Märkte genauer segmentieren, Produkt- und
Leistungspakete schnüren, die jedem einzelnen Seg-
ment einen höheren Mehrwert bringen, und sich mit
einer entsprechenden Preispolitik einen größeren An-
teil dieses Mehrwerts sichern. Dieser Ansatz funktio-
niert besonders gut, wenn die Produktanpassung
schnell und effizient per Software möglich ist – mit
erheblich niedrigeren Grenzkosten als bei physischen
Produktveränderungen. Der Landmaschinenherstel-
ler John Deere produzierte früher für die verschie-
denen Kundensegmente unterschiedlich leistungs-
starke Motoren. Heute kann das Unternehmen die Leis-
tung bei ein und demselben Motor softwaregesteuert
variieren.
PERSONALWESEN
Intelligente, vernetzte Produkte bringen erhebliche
Anforderungen und Probleme für das Personalwesen
mit sich. Vor allem müssen neue Fähigkeiten einge-
kauft werden, von denen viele sehr gefragt sind. Die
Konstruktionsabteilungen, in denen traditionell Ma-
schinenbauingenieure arbeiten, brauchen zusätzlich
Fachleute für Softwareentwicklung, Systems Enginee-
ring, Cloud-Computing, Big-Data-Analyse und anderes.
SICHERHEIT
Ein solides Sicherheitsmanagement muss Daten auf
dem Weg von und zu den Produkten schützen, unbe-
fugte Zugriffe auf das Produkt verhindern und dafür
sorgen, dass die Technologieinfrastruktur sicher an
andere Unternehmenssysteme angebunden wird. Die
IT muss neue Identifizierungsprozesse einführen, Pro-
duktdaten sicher speichern, Produkt- und Kunden-
daten vor Hackern schützen, Zugangsrechte definieren
und kontrollieren und die Produkte selbst vor Hackern
und unbefugtem Zugriff schützen.
WAS BEDEUTET DAS FÜR DIE STRATEGIE?
Der Weg zu einer führenden Wettbewerbsposition
führt letztlich immer über die Strategie. Unsere Unter-
suchungen zeigen, dass Unternehmen in einer intelli-
genten und vernetzten Welt zehn neue strategische Op-
tionen haben. Bei jeder müssen Abstriche gemacht wer-
den, und jede muss die individuellen Gegebenheiten
des Unternehmens berücksichtigen. Zudem sind die
Optionen miteinander verknüpft. Alle zusammen müs-
sen sich gegenseitig verstärken und eine kohärente,
individuelle, strategische Positionierung des Unter-
nehmens ergeben.
WELCHE INTELLIGENTEN, VERNETZTEN
1 PRODUKTFUNKTIONEN SOLL
DAS UNTERNEHMEN ANSTREBEN?
Die Bandbreite an möglichen Funktionen und Pro-
duktmerkmalen wächst erheblich. Da ist die Versu-
chung groß, möglichst viele davon umsetzen zu wol-
len, vor allem angesichts der niedrigen Grenzkosten für
weitere Sensoren und zusätzliche Software sowie der
weitgehend fixen Kosten für die Cloud und andere
Teile der Infrastruktur. Aber nur weil viele neue Funk-
tionen zur Verfügung stehen, heißt das noch lange
nicht, dass ihr Mehrwert für die Kunden auch tatsäch-
lich die Kosten übersteigt. Wenn Unternehmen sich auf
ein Wettrüsten bei den Produktfunktionen einlassen,
verwässern sie nur ihre strategische Positionierung und
erzeugen letztlich ein Nullsummenspiel.
Doch wie findet ein Unternehmen heraus, welche
Funktionen es anbieten sollte?
Erstens muss es entscheiden, welche Funktionen den
Kunden – gemessen an den Kosten – einen echten
Mehrwert bieten. Der Boilerhersteller A. O. Smith hat
für Privathäuser Boiler mit einer automatischen Feh-
lerüberwachung und -benachrichtigung entwickelt.
Aber Warmwasserbereiter sind so langlebig und zuver-
lässig, dass kaum ein Privathaushalt bereit ist, für sol-
che Funktionen einen Aufpreis zu zahlen. Deshalb bie-
tet A. O. Smith diese Funktionen nur bei einigen weni-
gen Modellen als Sonderausstattung an. Bei gewerblich
genutzten Boilern werden solche Funktionen hingegen
häufig nachgefragt, Tendenz weiter steigend. Die
Fernüberwachung und der Fernbetrieb bieten gewerb-
lichen Nutzern, die ohne Heizung und Warmwasser
nicht arbeiten könnten, einen Mehrwert, der deutlich
über den Kosten liegt. Daher setzen sich Über-
wachungsfunktionen hier als Standard durch. Unter-
nehmen sollten auch bedenken, dass die Kosten für den
Einbau intelligenter, vernetzter Produktfunktionen in
der Regel im Laufe der Zeit sinken, so auch bei Warm-
wasserbereitern und Boilern. Deshalb müssen sie im-
mer wieder neu bewerten, welche Funktionen sie
anbieten wollen.
Zweitens hängt der Wert einzelner Produktfunktio-
nen vom Marktsegment ab. Das sollten Unternehmen
berücksichtigen, wenn sie ihr Angebot zusammenstel-
len. Schneider Electric vertreibt sowohl Bauprodukte
als auch integrierte Gebäudemanagementlösungen, die
detaillierte Daten zum Energieverbrauch und andere
Leistungskennziffern für Gebäude liefern. Einem Kun-
densegment bietet Schneider eine Lösung mit Anlagen-
fernüberwachung und Warnfunktionen und berät die
Kunden zusätzlich, wie sie Energie und Kosten sparen
können. Für ein anderes Segment, das eine vollständig
ausgelagerte Lösung sucht, übernimmt Schneider
selbst die Anlagenüberwachung und sorgt im Auftrag
des Kunden für einen minimalen Energieverbrauch.
Drittens sollten sich Unternehmen für Funktionen
entscheiden, die ihre Wettbewerbsposition stärken.
Unternehmen mit einer Premiumstrategie können ihre
Differenzierung häufig durch besonders umfangreiche
Funktionspakete verstärken, während Akteure im Bil-
JOY GLOBAL
Bergbaumaschinen wie
dieser Strebbau-
Walzenlader von Joy
Global stimmen
sich automatisch mit
anderen Maschinen
ab, um die Effizienz
im Bergwerk
zu verbessern.
SCHWERPUNKT DAS INTERNET DER DINGE | STRATEGIE
ligsegment eher nur die grundlegenden Funktionen
integrieren sollten, die direkt mit der Kernleistung des
Produkts zu tun haben und die Betriebskosten senken.
A. O. Smiths Tochterunternehmen Lochinvar setzt
massiv auf Differenzierung über Produktmerkmale.
Deshalb gehören umfangreiche intelligente, vernetzte
Funktionen bei den Kernprodukten zur Standardaus-
stattung. Die Schweizer Premium-Uhrenmarke Rolex
hat hingegen beschlossen, bewusst nicht im Bereich der
intelligenten, vernetzten Funktionen zu konkurrieren.
WELCHE FUNKTIONEN SOLLEN INS
2 PRODUKT INTEGRIERT, WELCHE SOLLEN IN DIE
CLOUD AUSGELAGERT WERDEN?
Wenn sich ein Unternehmen für eine bestimmte Palette
an Funktionen entschieden hat, muss geklärt werden,
ob die Technologie für die jeweilige Funktion ins Pro-
dukt integriert werden soll (was die Kosten jedes ein-
zelnen Produkts steigert), ob sie über die Cloud ange-
boten werden soll oder beides. Neben den Kosten sind
noch eine Reihe weiterer Faktoren zu berücksichtigen:
REAKTIONSZEIT Wenn es auf die Reaktionszeit einer
Funktion ankommt, zum Beispiel bei der Sicherheits-
abschaltung in einem Atomkraftwerk, muss die Soft-
ware dafür in das physische Produkt integriert werden.
Damit sinkt auch das Risiko, dass eine fehlende oder
schwache Funkverbindung die Reaktionszeit verlängert.
TESLA
Ein Tesla-Auto kann bei Reparaturbedarf
selbstständig Korrektursoftware anfordern und her-
unterladen oder dem Besitzer eine Nachricht
senden und ihn darum bitten, einen Termin mit
der nächsten Tesla-Werkstatt zu vereinbaren,
die den Wagen dann abholt.
AUTOMATISIERUNG Voll automatisierte Produkte wie
Antiblockiersysteme erfordern in der Regel, dass mehr
Funktionen direkt im Gerät angesiedelt werden.
VERFÜGBARKEIT, ZUVERLÄSSIGKEIT UND SICHERHEIT
DES NETZWERKS Wenn Software direkt ins Produkt in-
tegriert wird, ist sie nicht darauf angewiesen, dass eine
Netzwerkverbindung zur Verfügung steht. Und wenn
keine Daten an eine Anwendung in der Cloud geschickt
werden müssen, entfällt auch das Risiko, dass heikle
oder vertrauliche Daten während der Übertragung ab-
gefangen werden.
EINSATZORT DES PRODUKTS Unternehmen, die Pro-
dukte an entlegenen oder gefährlichen Orten nutzen,
können die damit verbundenen Gefahren und Kosten
senken, indem sie Funktionen in der Cloud unterbrin-
gen. Wie bereits erwähnt, verfügen die Spektrometer
von Thermo Fisher über cloudbasierte Funktionen, die
eine sofortige Übertragung der Kontaminationsdaten
ermöglichen und so dafür sorgen, dass Gegenmaßnah-
men schneller eingeleitet werden können.
ART DER BENUTZERSCHNITTSTELLE Wenn Benutzer-
schnittstellen kompliziert sind und sich häufig ändern,
sind sie in der Cloud am besten aufgehoben. Dies er-
möglicht ein deutlich umfangreicheres Nutzererlebnis,
und es können sogar vertraute und stabile Benutzer-
oberflächen wie ein Smartphone eingesetzt werden.
HÄUFIGKEIT VON WARTUNGEN ODER UPGRADES Bei
cloudbasierten Anwendungen und Schnittstellen kön-
nen Unternehmen Produktänderungen und Upgrades
einfach und automatisch umsetzen.
Der Heimaudiospezialist Sonos, der in diesem Be-
reich als einer der ersten intelligente, vernetzte Pro-
dukte anbot, nutzt die Möglichkeiten des Cloud-Com-
puting, um Heimaudio im digitalen Zeitalter neu zu
erfinden. Im Vordergrund stehen Komfort, eine breite
musikalische Palette und Benutzerfreundlichkeit. Beim
Wi-Fi-System des Unternehmens sind sowohl die
Musikquelle als auch die Tasten zur Bedienung in der
im Internet gespeicherten Software untergebracht. Da-
durch konnte Sonos das physische Design seiner Pro-
dukte besonders einfach gestalten: Das tragbare Gerät,
das über ein Smartphone gesteuert wird, enthält ledig-
lich Verstärker und Lautsprecher. Mit diesem Angebot
wollte Sonos den Markt für Heimaudiosysteme revolu-
tionieren. Der Kompromiss? Wi-Fi-Audiosysteme, die
auf Streaming basieren, erreichen nicht die Tonqualität,
die echte Audiophile erwarten. Wettbewerber wie Bose
entscheiden sich lieber für Kompromisse in anderen
Bereichen, um ihre Positionierung zu verteidigen.
Unserer Einschätzung nach werden mit der zuneh-
menden Entwicklung von intelligenten, vernetzten
Produkten immer mehr Elemente der Gerätesteuerung
aus dem Produkt ins Internet verlagert. Dabei wird
allerdings die Bedienung für die Nutzer immer kompli-
zierter. Die Handhabung der Geräte könnte übermäßig
komplex werden, aber aufgrund des Drucks der Nutzer
werden die Unternehmen für die wichtigsten Funktio-
nen wie Ein- und Ausschalten wieder zu einfacheren
Bedienkonzepten zurückkehren.
SOLL DAS UNTERNEHMEN
WINDRÄDER
Wenn intelligente Windräder in einem Netzwerk
zusammengeschaltet werden, können die
Rotorblätter softwaregesteuert so eingestellt werden,
dass sie die Effizienz der benachbarten
Windräder so wenig wie möglich beeinträchtigen.

3 EIN OFFENES ODER EIN GESCHLOSSENES

SYSTEM ANSTREBEN?
Smarte Produkte sind mit mehreren Arten von Funk-
tionen und Dienstleistungen verbunden. Oft sind es
ganze Produktsysteme. Bei geschlossenen Systemen
sollen die Kunden das gesamte Paket von einem ein-
zigen Hersteller kaufen. Die wichtigsten Schnittstellen
sind geschützte Eigenentwicklungen, und der Zugriff
ist beschränkt. Die Betriebsdaten, die General Electric
(GE) aus seinen Flugzeugturbinen sammelt, stehen
nur den Fluggesellschaften zur Verfügung, die diese
Turbinen einsetzen. Bei offenen Systemen können die
Endkunden hingegen die Bestandteile einer Lösung
von unterschiedlichen Herstellern beziehen und frei
zusammenstellen – sowohl die Produkte als auch die
Plattform, die das System zusammenhält. Die Schnitt-
stellen für den Zugriff auf die einzelnen Bestandteile
des Systems sind offen oder standardisiert, sodass
auch Externe neue Anwendungen dafür entwickeln
können.
Geschlossene Systeme schaffen Wettbewerbsvor-
teile, indem sie einem Unternehmen erlauben, das
Design aller Systembestandteile zu kontrollieren und folgen und Krankenhäusern bildgebende Systeme ver-
zu optimieren. Das Unternehmen behält nicht nur kaufen, in denen ausschließlich die eigenen Produkte
die Kontrolle über die Technologie und die Daten, oder die von Partnerunternehmen enthalten sind. Da
sondern bestimmt auch, in welche Richtung das Pro- aber keiner der beiden Anbieter ausreichend Markt-
dukt und die Produktwolke weiterentwickelt werden. macht hat, um die Auswahlmöglichkeiten der Kran-
Die Hersteller einzelner Systemkomponenten haben kenhäuser auf die eigenen Produkte zu beschränken,
keinen Zugang zu einem geschlossenen System oder sind die Plattformen beider Unternehmen mit den
müssen Lizenzen kaufen, damit sie ihre Produkte in Geräten anderer Hersteller kompatibel.
das System integrieren dürfen. Solch ein Ansatz In ein vollständig offenes System kann jeder Anbieter
kann dazu führen, dass das System eines Herstellers de einsteigen. Als Philips Lighting seine Glühlampe Hue
facto zum Branchenstandard wird und das Unterneh- auf den Markt brachte, integrierte das Unternehmen
men den größten Teil des Branchenmehrwerts für sich eine einfache Smartphone-App, über die die Nutzer
verbucht. Farbe und Leuchtintensität einzelner Lampen regeln
Ein geschlossener Ansatz erfordert allerdings erheb- konnten. Philips veröffentlichte auch die Program-
liche Investitionen und funktioniert am besten, wenn mierschnittstelle dieser Anwendung, was dazu führte,
ein einzelner Hersteller in einer Branche ohnehin be- dass unabhängige Softwareentwickler schnell Dut-
reits eine dominierende Stellung einnimmt. Die kann er zende Anwendungen schufen, die den Glühlampen
dann nutzen, um das Angebot aller Komponenten eines neue Funktionen hinzufügten und den Umsatz ankur-
intelligenten, vernetzten Produktsystems zu kontrol- belten. Ein offener Ansatz beschleunigt die Anwen-
lieren. Wäre in der Medizintechnik entweder Philips dungsentwicklung und Systeminnovationen, weil Dritt-
Healthcare oder GE Healthcare der marktbeherr- anbieter einsteigen können. Auch das kann de facto zu
schende Hersteller von bildgebenden Geräten, könnte einem Branchenstandard führen, nur kann in diesem
dieses Unternehmen einen geschlossenen Ansatz ver- Fall kein Unternehmen allein davon profitieren.

DEZEMBER 2014 HARVARD BUSINESS MANAGER 19

SCHWERPUNKT DAS INTERNET DER DINGE | STRATEGIE
BABOLAT
Das Play-Pure-Drive-Produktsystem des Tennis-
ausrüsters Babolat bietet Sensoren und
Netzwerkkomponenten im Griff des Tennisschlägers.
Damit können Spieler Ballgeschwindigkeit,
Spin und Schläger treffpunkt aufzeichnen, auswerten
und auf dieser Grundlage ihr Spiel verbessern.
Anders als bei einzelnen Produktsystemen ist der
geschlossene Ansatz bei Systemen, die andere Systeme
enthalten, oft unpraktisch. Whirlpool weiß, dass seine
starke Position im Markt für Haushaltsgeräte nicht aus-
reicht, um in der Heimvernetzung die Führungsrolle
zu übernehmen. Dazu gehören nämlich nicht nur
vernetzte Haushaltsgeräte, sondern auch die Automati-
sierung von Beleuchtung, Klima-, Lüftungs- und Heiz-
technik, Unterhaltungselektronik und Sicherheit. Des-
halb konstruiert Whirlpool seine Geräte so, dass sie
mit unterschiedlichen Heimautomatisierungssystemen
kompatibel sind, und versucht lediglich, die Kontrolle
über seine eigenen Produktfunktionen zu behalten.
Ein hybrider Ansatz, bei dem Teilfunktionen offen
sind, aber ein einzelnes Unternehmen den Zugang zur
Gesamtfunktionalität kontrolliert, findet sich zum Bei-
spiel in der Medizintechnik. Dort unterstützen die Her-
steller eine branchenweit standardisierte Schnittstelle,
stellen aber nur ihren Kunden den vollen Funktions-
umfang zur Verfügung. Mit der Zeit werden geschlos-
sene Systeme schwieriger, weil sich die Technologie
verbreitet und die Kunden sich gegen die Beschrän-
kung ihrer Wahlmöglichkeiten wehren.
20 HARVARD BUSINESS MANAGER DEZEMBER 2014
SOLL DAS UNTERNEHMEN ALLE FUNKTIONEN
4 UND DIE INFRASTRUKTUR SELBST
ENTWICKELN ODER ANDERE BEAUFTRAGEN?
Dazu sind erhebliche Investitionen in Fachkenntnisse,
Technologien und Infrastruktur nötig, die in Ferti-
gungsunternehmen normalerweise nicht vorhanden sind.
Viele dieser Kompetenzen sind knapp und sehr gefragt.
Unternehmen müssen sich entscheiden, welche
Technologiekomponenten sie intern entwickeln und
betreuen möchten und welche sie lieber in die Hände
von Zulieferern und Partnern legen. Wenn die Wahl auf
externe Anbieter fällt, sollten sie klären, ob es eigens
entwickelte, maßgeschneiderte Lösungen sein sollen,
oder ob es reicht, die besten fertigen Lösungen über
Lizenzen zu nutzen. Unsere Untersuchungen zeigen,
dass die erfolgreichsten Unternehmen eine sinnvolle
Kombination beider Varianten wählen.
Unternehmen, die smarte Produkte intern ent-
wickeln, holen sich das nötige Know-how und Infra-
strukturkomponenten ins Haus und gewinnen so mehr
Kontrolle über Produktmerkmale, Funktionen und
Produktdaten. Sie können sich vielleicht auch
Pioniervorteile sichern und die Richtung der weiteren
technologischen Entwicklung mitbestimmen. Das
Unternehmen bewegt sich auf seiner eigenen, steileren
Lernkurve, die ihm helfen kann, seine führende Wett-
bewerbsposition zu verteidigen. Die Softwarekompe-
tenz ist in den meisten Fertigungsunternehmen nicht
besonders gut ausgebildet. Doch wie GE-Chef Jeff Im-
melt im März 2014 sagte: „Jedes Industrieunternehmen
wird zu einem Softwareunternehmen werden.“ Die
Technologie in smarten Produkten macht deutlich,
warum er damit recht haben könnte und warum es für
Industrieunternehmen so wichtig ist, intern Soft-
warekompetenzen aufzubauen.
Deshalb haben sich die Landmaschinenhersteller
AGCO und John Deere, zwei Pioniere in diesem Be-
reich, bewusst entschieden, ihre intelligenten Landma-
schinenlösungen weitgehend intern zu entwickeln. GE
hat ein großes Softwareentwicklungszentrum geschaf-
fen, um intern Kapazitäten aufzubauen, die der Konzern
spartenübergreifend für strategisch entscheidend hält.
Wie bei den zwei ersten IT-Wellen ist der Aufbau der
komplexen Technologieinfrastruktur mit einem hohen
Maß an Schwierigkeiten, Kompetenz, Zeit und Kosten
verbunden, und er führt bei jedem Technologieblock
zu einer Spezialisierung. So wie Intel Spezialist für
Mikrochips wurde und Oracle für Datenbanken, tau-
chen bereits neue Unternehmen auf, die sich auf die
Komponenten der Technologieinfrastruktur für smarte
Produkte spezialisieren. Sie amortisieren ihre Techno-
logieinvestitionen über viele Tausend Kunden. Pio-
niere, die sich für eine interne Entwicklung entschei-
den, überschätzen zum Teil ihre Fähigkeit, den anderen
einen Schritt voraus zu bleiben, und bremsen letztlich
ihre eigene Entwicklung.
Doch Outsourcing kann neue Kosten verursachen,
denn Zulieferer und Partner wollen einen größeren
Anteil an dem geschaffenen Mehrwert. Außerdem be-
grenzen Unternehmen, die Entwicklungsarbeiten aus-
lagern, ihre künftigen Differenzierungsmöglichkeiten
und ihre Fähigkeit, intern die nötige Kompetenz auf-
zubauen, um die gesamte Produktdesignstrategie rich-
tig zu definieren, Innovationen zu managen und die
passenden Zulieferer auszuwählen.
Bei der Entscheidung, ob sie Dinge selbst entwickeln
oder einkaufen wollen, sollten Unternehmen über-
legen, welche Technologieblöcke die größten Chancen
bieten, um das Verständnis für Produkte zu erhöhen,
künftige Innovationen zu fördern und Wettbewerbs-
vorteile zu erzielen.
Dann müssen sie diejenigen auslagern, die schon
bald zu Massenmarktgütern werden dürften oder bei
denen die Entwicklung einfach zu schnell voranschrei-
tet. So sollten die meisten Unternehmen darauf achten,
dass sie in Bereichen wie Gerätedesign, Benutzer-
schnittstellen, Systems Engineering, Datenanalyse und
schnelle Anwendungsentwicklung genügend internes
Know-how haben.
Doch natürlich werden sich diese Entscheidungen
mit der Zeit verändern. Als smarte Produkte neu auf-
kamen, gab es kaum fähige und zuverlässige Lieferan-
ten. Deshalb hatten die Unternehmen gar keine andere
Wahl, als notwendige Dinge selbst zu entwickeln oder
maßgeschneiderte Entwicklungen bei anderen Unter-
nehmen in Auftrag zu geben. Inzwischen gibt es aber
bereits führende Spezialisten, die fertige Vernetzungs-
lösungen und Cloud-Dienstleistungen anbieten,
sichere Hochleistungsplattformen für bestimmte
Anwendungen und fertige Datenanalysewerkzeuge. Da
wird es für interne Entwicklungsabteilungen immer
schwerer mitzuhalten, und der einstige selbst ent-
wickelte Wettbewerbsvorteil kann zu einem Wett-
bewerbsnachteil werden.
WELCHE DATEN BRAUCHT DAS
5 UNTERNEHMEN, UM DEN WERT SEINER
PRODUKTE ZU MAXIMIEREN?
Daten sind die entscheidende Grundlage für die Wert-
schöpfung und den Wettbewerbsvorteil. Sie zu erheben
erfordert allerdings Sensoren, die zusätzliche Kosten
verursachen – ebenso wie Übertragung, Speicherung,
Schutz und Analyse der Daten. Außerdem müssen Un-
ternehmen sich unter Umständen die Rechte an den
Daten sichern. Auch dies schafft zusätzliche Komple-
xität und Kosten.
Um herauszufinden, welche Datentypen im Verhält-
nis zu den Kosten ausreichend Wert bieten, muss das
Unternehmen viele Fragen beantworten: Wie schafft
der jeweilige Datentyp einen messbaren Mehrwert für
die Funktionalität? Wie steigert er die Effizienz der
Wertschöpfungskette? Tragen die Daten dazu bei, dass
das Unternehmen die Leistung des Produktsystems im
Lauf der Zeit besser versteht und optimieren kann? Wie
häufig müssen die Daten erhoben werden, damit sie
den größten Nutzen bringen, und wie lange sollte man
sie speichern?
Auch Risiken im Zusammenhang mit Dateninte-
grität, Datensicherheit und Vertraulichkeit sowie die
damit verbundenen Kosten muss ein Unternehmen für
jeden Datentyp klären. Je weniger sensible Daten ein
Unternehmen erhebt, desto geringer ist das Risiko
von Verstößen und Übertragungsstörungen. Bei hohen
Sicherheitsanforderungen brauchen Unternehmen
entsprechende interne Fähigkeiten, um die Daten zu
schützen, und sie müssen die Daten im Produkt selbst
unterbringen, um Übertragungsrisiken zu minimieren.
(Diesen Aspekt werden wir im Folgeartikel noch aus-
führlicher besprechen.)
Welche Daten ein Unternehmen erhebt und analy-
siert, hängt auch von der Positionierung ab. Zielt die
Strategie darauf ab, bei der Produktleistung ganz vorn
mit dabei zu sein oder die Wartungskosten zu mini-
RALPH LAUREN
Das Polo Tech Shirt von
Ralph Lauren, das 2015
in die Läden kommt,
sendet Daten wie die zu-
rückgelegte Entfernung,
die verbrannten Kalorien,
die Bewegungsintensität,
den Puls und andere
Informationen an ein
Mobilgerät des Trägers.
SCHWERPUNKT DAS INTERNET DER DINGE | STRATEGIE
mieren, muss das Unternehmen in der Regel Daten von
„sofortigem Wert“ erheben, die sich in Echtzeit auswer-
ten und nutzen lassen. Dies gilt vor allem für komplexe,
teure Produkte, bei denen Ausfallzeiten besonders
kostspielig sind, etwa bei Windrädern oder Flugzeug-
turbinen.
Unternehmen, die die Führungsrolle beim Produkt-
system übernehmen möchten, müssen in die Erfassung
und Auswertung umfangreicher Daten investieren –
über mehrere Produkte und das gesamte Umfeld hin-
weg. Dabei müssen sie auch Produkte berücksichtigen,
die sie nicht selbst herstellen. Für einen Fuhrpark muss
ein smartes Produktsystem zum Beispiel Verkehrsda-
ten, Wetterbedingungen und die Spritpreise an mehre-
ren Standorten erfassen.
Unterschiedliche Strategien erfordern auch unter-
schiedliche Datenerfassungsmodelle. Der Automatisie-
rungsspezialist Nest, der eine Führungsrolle bei Ener-
gieeffizienz und Energiekosten anstrebt, erhebt sowohl
zur Produktnutzung als auch zu Nachfragespitzen im
Stromnetz umfassende Daten. Auf dieser Grundlage
hat das Unternehmen das Rushhour-Rewards-Pro-
gramm entwickelt, das in Spitzenlastzeiten bei privaten
Klimaanlagen die Zieltemperatur anhebt, um Energie
MEDTRONIC
Das implantierte Blutzuckermessgerät von
Medtronic sendet per Funkverbindung Daten an
ein Überwachungs- und Anzeigegerät und
kann Patienten bei kritischen Abweichungen
des Blutzuckerspiegels warnen.
zu sparen, und umgekehrt die Häuser und Wohnungen
vorausschauend kühlt, bevor die Spitzenlast einsetzt.
Nest hat Partnerschaften mit Energieanbietern, sichert
deren Daten und führt sie mit den Kundendaten zu-
sammen. Auf diese Weise ermöglicht Nest seinen
Kunden, durch einen stärker antizyklischen Strom-
verbrauch bei den Versorgern, Rabatte oder Gutschrif-
ten zu bekommen.
WIE VERWALTET DAS UNTERNEHMEN
6 DIE EIGENTUMS- UND ZUGRIFFSRECHTE FÜR
DIE PRODUKTDATEN?
Bei der Entscheidung, welche Daten erhoben und ana-
lysiert werden, müssen Unternehmen festlegen, wie sie
die Rechte an den Daten schützen und den Zugriff re-
geln. Entscheidend ist, wem die Daten gehören. Dem
Hersteller gehört das Produkt, aber die Rechte an den
Nutzungsdaten liegen unter Umständen beim Kunden.
Wem gehören zum Beispiel die Daten aus einer intelli-
genten Flugzeugturbine – dem Turbinenhersteller, dem
Flugzeughersteller oder der Airline, der die Flugzeuge
gehören und die sie betreibt?
Um die Rechte an Daten aus smarten Produkten zu
sichern, gibt es viele Möglichkeiten. Manche Unterneh-
men streben Eigentumsrechte oder zumindest ein Mit-
eigentum an den Produktdaten an. Andere bevorzugen
Nutzungsrechte unterschiedlicher Art – von Geheim-
haltungsvereinbarungen über das Recht, Daten weiter-
zugeben, bis hin zu dem Recht, Daten zu verkaufen.
Unternehmen müssen festlegen, wie transparent sie die
Erhebung und Nutzung ihrer Daten gestalten möchten.
Die Datenrechte können explizit in einem eigenen Ver-
trag geregelt oder im Kleingedruckten oder in krypti-
schen Standardklauseln versteckt werden. Wir erleben
zwar den Anfang eines Trends hin zu einer transparen-
ten Datennutzung, aber Standards zu Offenlegung und
Eigentum von Daten fehlen immer noch weitgehend.
Eine weitere Option sind Vereinbarungen, bei denen
bestimmte Produktdaten mit den Lieferanten ausge-
tauscht werden, etwa zum Status und zur Leistung ei-
ner Komponente, andere aber nicht, zum Beispiel zum
Standort. Den Zugriff der Lieferanten auf Produktdaten
einzuschränken kann aber auch Nachteile bringen.
Wenn ein Lieferant über die Nutzung seines Produkts
nur unzureichend Bescheid weiß, bremst dies das
Innovationstempo.
Kunden und Nutzer wollen bei solchen Entschei-
dungen ein Mitspracherecht. Bei der Bereitschaft, das
eigene Nutzungsverhalten offenzulegen, gibt es heute
große Unterschiede. Das Wertversprechen von Fitbit
basiert zum Beispiel darauf, persönliche Fitnessdaten
über soziale Medien mitzuteilen. Das wollen aber nicht
alle Kunden. Ebenso sind umsichtige Autofahrer viel-
 DIESE FEHLER SOLLTEN SIE VERMEIDEN
Smarte Produkte bieten umfangreiche neue Möglich-
keiten für Wertschöpfung und Wachstum. Doch der Weg
dorthin kann steinig sein. Die Liste zeigt einige der
größten strategischen Risiken für Unternehmen:
FUNKTIONEN ANBIETEN, DIE DEN KUNDEN KEINEN
AUFPREIS WERT SIND
Nur weil eine Funktion möglich ist, bedeutet das noch
lange nicht, dass sie den Kunden auch einen Mehrwert
bietet. Wer seine Produkte mit zu vielen Funktionen und
Merkmalen ausstattet, kann die Rendite schmälern,
weil Kosten und Komplexität zu groß werden.
SICHERHEITS- UND DATENSCHUTZRISIKEN
UNTERSCHÄTZEN
Eine Anbindung an Unternehmenssysteme und
-daten erfordert auch ein höheres Sicherheitsniveau
bei Netzwerk, Geräten, Sensoren und bei der
Datenverschlüsselung.
leicht bereit, Daten zu ihrem Fahrverhalten an Ver-
sicherungen oder Mietwagenfirmen weiterzugeben,
wenn sie so günstigere Tarife erhalten. Andere könnten
sich aber dagegen wehren. Die Verantwortlichen in den
Unternehmen müssen ihren Kunden daher einen über-
zeugenden Nutzen bieten, damit diese bereit sind,
Daten zur Produktnutzung oder für andere Zwecke
preizugeben. Je mehr sich die Kunden des Mehrwerts
bewusst sind, den Daten entlang der Wertschöpfungs-
kette schaffen können, desto aktiver werden sie und
desto mehr wollen sie mitentscheiden, welche Daten
erhoben werden, wie das Unternehmen sie verwendet
und wer davon profitiert.
Weitverbreitet sind heute Verträge, die vor der ersten
Nutzung eines smarten Produkts per Mausklick be-
stätigt werden und die dem Kunden eine breit angelegte
Zustimmung zur Datennutzung abringen. Damit kön-
nen Unternehmen nach Lust und Laune Daten sam-
meln und sie ohne große Einschränkungen verwenden.
Wir gehen davon aus, dass mit der Zeit strengere ver-
tragliche Rahmenbedingungen und Mechanismen auf-
kommen, die das geistige Eigentum an den Daten ge-
nauer definieren und schützen. Unternehmen sind gut
beraten, diesem Trend zuvorzukommen, vor allem bei
den Produktdaten, die sie für ihr Wertversprechen
dringend brauchen.
NEUE WETTBEWERBSBEDROHUNGEN IGNORIEREN
Anbieter smarter Produkte oder leistungs- oder service-
basierter Geschäftsmodelle können schnell in Märkte
einsteigen. Wahrscheinlich werden sie den Wettbewerb
und die Grenzen der Branche neu definieren.
ZU LANGE WARTEN
Wenn sich Pioniere zu langsam entwickeln, haben neue
Markteinsteiger Zeit, Fuß zu fassen, Daten zu sammeln
und auszuwerten, zu lernen und so aufzuholen.
INTERNE KAPAZITÄTEN ÜBERSCHÄTZEN
Wer auf die neuen Produkte umstellt, benötigt neue
Technologien, Fähigkeiten und Prozesse entlang der
gesamten Wertschöpfungskette (zum Beispiel Big-Data-
Analyse, Systems Engineering und Anwendungs-
entwicklung). Entscheidend ist, dass Unternehmen
realistisch einschätzen, welche Funktionen sie intern
entwickeln können und welche sie besser abgeben.
Ein vorsichtiger Umgang mit Daten wird entschei-
dend sein, vor allem in stark regulierten Branchen wie
der Medizintechnik. In vielen Bereichen gibt es bereits
aufsichtsrechtliche Standards, die den Zugriff auf Da-
ten und die Datensicherheit regeln. So hat der Berliner
Medizintechnikspezialist Biotronik eine Infrastruktur
geschaffen, über die er sensible Patientendaten, etwa zu
Herzrhythmusstörungen oder zum Batteriestatus bei
Herzschrittmachern, sicher erheben und nur mit einem
ausgewählten Personenkreis teilen kann, zum Beispiel
dem Arzt des Patienten. Doch egal, um welche Branche
es geht: Ein vertrauensvoller Umgang mit den Daten
wird eine wesentliche Rolle spielen. Verstöße und Pan-
nen im Umgang mit Daten werden ernste Konsequen-
zen haben – ganz gleich, wer schuld ist. So ist das
Sicherheitsrisiko ein wichtiger Aspekt bei der Frage,
welche Daten erhoben und wie sie verwaltet werden.
SOLL DAS UNTERNEHMEN BESSER AUF
7 VERTRIEBSPARTNER ODER SERVICENETZWERKE
VERZICHTEN?
Smarte Produkte ermöglichen direkte und enge Kun-
denbeziehungen, die dazu führen, dass das Unterneh-
men womöglich nicht mehr so stark auf Vertriebspart-
ner angewiesen ist. Leistungsstörungen und Ausfälle
lassen sich per Fernüberwachung oder Ferndiagnose
DEZEMBER 2014 HARVARD BUSINESS MANAGER 23
SCHWERPUNKT DAS INTERNET DER DINGE | STRATEGIE
analysieren und manchmal auch gleich beheben, so-
dass weniger externe Servicepartner notwendig sind.
Für die Hersteller bedeutet das unter Umständen neue
Ertragsquellen und höhere Margen. Außerdem können
sie ihr Wissen über die Kundenbedürfnisse verbessern,
das Markenbewusstsein steigern und die Kundentreue
erhöhen, wenn sie dem Kunden den Mehrwert eines
Produkts direkt nahebringen.
Der amerikanische Elektroautobauer Tesla hat sich
von einem ungeschriebenen Gesetz der Automobil-
branche verabschiedet und verkauft seine Autos direkt
an den Verbraucher statt über das traditionelle Händ-
lernetz. Das hat die Preispolitik des Unternehmens ver-
einfacht. Die Verbraucher zahlen, was auf dem Preis-
schild steht. Das für Autohändler typische Geschacher
entfällt, und die Kundenzufriedenheit ist drastisch ge-
stiegen. Weil Tesla auch bei Reparaturen auf externe
Partner verzichtet, sichert sich das Unternehmen zu-
sätzliche Erträge und vertieft die Beziehung zu den
Kunden. Software-Updates sendet der Hersteller direkt
an die bereits verkauften Autos. Dadurch wird das Kun-
denerlebnis immer besser, und mit jedem Update gibt
es auch wieder so etwas wie Neuwagengeruch. Wenn
Tesla per Fernüberwachung feststellt, dass ein Wagen
zur Reparatur muss, fordert das Auto entweder auto-
matisch eine softwaregestützte Fernreparatur an oder
benachrichtigt den Kunden und bittet ihn, einen Ter-
min mit einem Tesla-Mitarbeiter zu vereinbaren, der
den Wagen abholt. Die Testzeitschrift „Consumer
Reports“ setzte Tesla Ende 2013 bei einem Kunden-
zufriedenheitsranking auf Platz eins.
Doch während Ferndienstleistungen zweifellos ihre
Vorzüge haben, ist in den meisten Branchen ein gewis-
ses Maß an persönlichem Kontakt nach wie vor erfor-
derlich und erwünscht. Die Kunden müssen physische
Produkte entgegennehmen und manchmal auch in-
stallieren, und bestimmte Servicebesuche sind auch
weiterhin notwendig. Außerdem haben Kunden zum
Teil enge Beziehungen zu Wiederverkäufern und zu
Kanälen, die ihnen eine breitere Produktpalette sowie
fundiertes und lokales Fachwissen bieten. Unterneh-
men, die die Rolle solcher wertvollen Vertriebspartner
minimieren, laufen Gefahr, ihre Kunden an Wettbewer-
ber zu verlieren, die sich ganz bewusst für diese Partner
entscheiden. Außerdem ist es nicht so einfach, die Auf-
gaben von Partnern zu übernehmen, etwa den Direkt-
versand oder bestimmte Servicetätigkeiten. Damit sind
nämlich hohe Anlaufkosten und Investitionen in Teile
der Wertschöpfungskette wie Vertrieb, Logistik, Lager-
haltung und Infrastruktur verbunden.
Die Entscheidung für oder gegen eine Trennung von
Vertriebs- oder Servicepartnern wird hauptsächlich
davon abhängen, welche Art von Partnernetzwerk ein
24 HARVARD BUSINESS MANAGER DEZEMBER 2014
Unternehmen unterhält. Sind die Partner nur dafür
verantwortlich, die Produkte an den Mann oder die
Frau zu bringen, oder bieten sie den Endkunden auch
Schulungs- und Serviceangebote? Welcher Prozentsatz
der Partneraktivitäten lässt sich durch smarte Produkt-
funktionen ersetzen? Betrachten die Kunden den Weg-
fall einer Zwischenstufe als Mehrwert? Ist ihnen klar,
dass die traditionellen Beziehungen zu etablierten Ver-
triebspartnern nicht mehr erforderlich sind und nur
zusätzliche Kosten verursachen?
SOLL DAS UNTERNEHMEN
8 SEIN GESCHÄFTSMODELL
ÄNDERN?
Fertigungsbetriebe haben sich traditionell darauf kon-
zentriert, physische Produkte herzustellen. Die Wert-
schöpfung besteht darin, das Eigentum an einem Pro-
dukt beim Verkauf an den Kunden zu übertragen. Für
die Wartungs- und Unterhaltskosten des Produkts ist
ab diesem Zeitpunkt der Eigentümer verantwortlich.
Er trägt das Risiko von Produktausfällen und anderen
Produktfehlern, die nicht durch Garantieansprüche ab-
gedeckt sind.
Smarte Produkte ermöglichen einen radikalen Wan-
del dieses langjährigen Geschäftsmodells. Dank Pro-
duktdaten und Vernetzung können die Hersteller Feh-
ler vorhersehen, reduzieren und reparieren sowie auf
völlig neue Art und Weise die Produktleistung und den
Service optimieren. Das eröffnet zahlreiche neue Ge-
schäfts- und Verwertungsmodelle – von einer Variante
des traditionellen Eigentumsmodells, bei dem die Kun-
den von der neuen Serviceeffizienz profitieren, bis hin
zu einem Produkt-als-Dienstleistung-Modell, bei dem
der Hersteller als Eigentümer des Produkts die Be-
triebs- und Wartungskosten übernimmt und nur eine
laufende Nutzungsgebühr erhebt. Die Kunden bezah-
len nicht im Voraus, sondern immer nur für das, was
sie in Anspruch nehmen. In diesem Fall kommen die
bessere Produktleistung, die geringeren Betriebskosten
(zum Beispiel durch eine höhere Energieeffizienz) und
die höhere Serviceeffizienz dem Hersteller zugute.
Die neuartigen Produkte stellen Fertigungsunter-
nehmen vor ein Dilemma. Das gilt vor allem für die-
jenigen, die komplexe, langlebige Produkte herstellen,
bei denen Ersatzteile und Wartung einen erheblichen
Umsatz- und einen überproportionalen Gewinnbeitrag
leisten. So verdient Whirlpool momentan recht gut
an Ersatzteilen und Serviceverträgen – ein Modell, das
nicht gerade einen Ansporn bietet, Produkte zuver-
lässiger, langlebiger und reparaturfreundlicher zu ma-
chen. Würde Whirlpool hingegen zu einem Produkt-
als-Dienstleistung-Modell übergehen, bei dem das
Eigentum beim Hersteller bleibt und der Kunde ledig-
lich für die Nutzung der Maschine bezahlt, sähen die
wirtschaftlichen Anreize ganz anders aus.
SONOS
Ob es sich rechnet, nur die Nutzung eines Produkts
zu verkaufen, hängt von der Preispolitik und den Das Wi-Fi-Musiksystem von Sonos verlagert die
Vertragsbedingungen ab, die wiederum eine Folge der Bedienelemente des Geräts in die Cloud.
Verhandlungsmacht sind. Das Modell Produkt-als- Dadurch können die Nutzer das tragbare System
Dienstleistung kann die Macht des Käufers stärken, über ihr Smartphone steuern.
weil die Kunden anders als beim Eigentumsmodell
nach Vertragsende womöglich problemlos den Anbie-
ter wechseln können (es sei denn, das Produkt ist fest
integriert, wie ein Aufzug).
Die Produktnutzung durch mehrere Kunden – eine
Variante des Modells Produkt als Dienstleistung –
konzentriert sich auf die effiziente Auslastung eines
Produkts, das der einzelne Kunde eher selten braucht.
Auch hier bezahlen die Kunden nur für die Nutzung
(eines Autos oder Fahrrads zum Beispiel), und das Un-
ternehmen (beispielsweise Zipcar oder Hubway) ist für
alles andere verantwortlich. Dieses Modell ist inzwi-
schen auch bei nicht mobilen Produkten zu finden,
etwa bei Häusern.
Zwischen den beiden Extremen Produkt als Dienst-
leistung und Produkt als Eigentum gibt es auch Hyb-
ridmodelle, zum Beispiel Produkte, die mit Garantie-
oder Serviceverträgen verkauft werden, oder Produkt-
verkäufe, die an leistungsbasierte Verträge gekoppelt
sind. Bei Serviceverträgen kann der Hersteller die War-
tung intern erledigen und profitiert stärker von einer
effizienten Serviceorganisation. Bei leistungsbasierten
Verträgen verkauft der Hersteller das Produkt zusam-
men mit einer vertraglichen Zusicherung, dass das
Produkt bestimmte Leistungsvorgaben erfüllt (zum
Beispiel eine bestimmte Laufzeit). Hier geht das Eigen- Straßenbauern. Und Informationen zum Fahrverhalten
tum auf den Kunden über, das Produktleistungsrisiko bieten unter Umständen Fuhrparkbetreibern oder Ver-
trägt aber weiterhin der Hersteller. sicherungen wertvolle Hinweise.
Auch hier müssen die Unternehmen abwägen, wie
SOLL DAS UNTERNEHMEN ihre Kunden wohl reagieren werden. Einigen ist es viel-

9 DIE GEWONNENEN PRODUKTDATEN

AN DRITTE VERKAUFEN?
Oft sind die Daten aus smarten Produkten nicht nur für
Hersteller und Kunden, sondern auch für weitere Par-
teien interessant. Oder die Hersteller stellen fest, dass
sie problemlos auch zusätzliche Daten erheben kön-
nen, die sie für die Optimierung des Produktwerts
gar nicht brauchen, die aber für Dritte nützlich sein
könnten. In beiden Fällen kann das Unternehmen neue
Dienstleistungen oder Geschäftsfelder erschließen.
Leistungsdaten für einzelne Produktkomponenten
könnten zum Beispiel für die Hersteller dieser Kom-
ponenten wertvoll sein. Daten zu den Straßen- und
Verkehrsverhältnissen, die von einer Fahrzeugflotte
erhoben werden, helfen womöglich anderen Verkehrs-
teilnehmern, Betreibern von Logistiksystemen oder
leicht gleichgültig, wie ihre Daten genutzt werden, an-
dere reagieren womöglich allergisch und sind beim Da-
tenschutz und bei der Weiterverwendung ihrer Daten
sehr restriktiv. Daher müssen Unternehmen Mittel und
Wege finden, wertvolle Daten an Dritte zu verkaufen,
ohne die Kunden zu vergraulen. So könnten sie zum
Beispiel anonymisierte und aggregierte Daten zu Kauf-
verhalten, Fahrgewohnheiten oder Energieverbrauch
anbieten.
SOLL DAS UNTERNEHMEN
10 SEINEN TÄTIGKEITSBEREICH
AUSWEITEN?
Die neue Technik transformiert nicht nur unsere tra-
ditionellen Produkte, sondern verschiebt häufig auch
Branchengrenzen. Produkte, die vorher nichts mitein-

DEZEMBER 2014 HARVARD BUSINESS MANAGER 25

SCHWERPUNKT DAS INTERNET DER DINGE | STRATEGIE
ander zu tun hatten, können zu Komponenten opti-
mierter Systeme werden oder sogar in übergeordnete
Systeme von Systemen eingegliedert werden. Wenn Sek-
toren durch eine Erweiterung der Grenzen wachsen,
können Unternehmen, die jahrzehntelang Branchen-
führer waren, in den Hintergrund gedrängt werden.
Produktsysteme und Systeme von Systemen erfor-
dern mindestens zwei strategische Entscheidungen
zum Tätigkeitsbereich eines Unternehmens. Erstens:
Soll das Unternehmen in das Geschäft mit verwandten
Produkten oder anderen Bestandteilen in einem System
von Systemen einsteigen? Zweitens: Soll das Unterneh-
men die Plattform liefern, auf der alle verwandten Pro-
dukte und Informationen basieren, auch wenn es nicht
all diese Produkte herstellt und nicht alle Bestandteile
des Systems kontrolliert?
Für manche Unternehmen ist die Versuchung groß,
in benachbarte Produktsegmente einzusteigen, um
große Chancen zu nutzen. Aber so ein Schritt ist immer
mit Risiken verbunden und erfordert neue Fähigkeiten.
Bevor ein Unternehmen in ein neues Segment einsteigt,
muss es ein klares Wertversprechen definieren. Am
PHILIPS LIGHTING
Die Glühbirne Hue von Philips Lighting lässt
sich per Smartphone an- und ausschalten,
dimmen und so programmieren, dass sie blinkt,
wenn ein Einbrecher erkannt wird.
attraktivsten ist eine Expansion, wenn verwandte Pro-
dukte gemeinsam konzipiert werden, mit dem Ziel,
das System zu optimieren. Hängt die Optimierung
nicht vom Aufbau der einzelnen Produkte ab, ist es in
der Regel sinnvoller, bei seinem eigenen Produkt zu
bleiben und dafür zu sorgen, dass verwandte Produkte
anderer Hersteller sich mit den eigenen verbinden
können. Der Erfolg hängt somit weniger vom traditio-
nellen Produktkonzept ab als vom Aufbau des Gesamt-
systems.
Unternehmen, deren Produkte (und die damit ver-
bundenen technologischen Fähigkeiten) für den Be-
trieb und die Leistung des gesamten Systems entschei-
dend sind, wie die Bergbaumaschinen von Joy Global,
haben die besten Voraussetzungen, in verwandte Pro-
duktbereiche einzusteigen und diese ins System zu
integrieren. Hersteller, die weniger systemkritische
Maschinen produzieren – zum Beispiel Lastwagen, die
den Aushub aus dem Bergwerk wegkarren –, haben
nicht die nötige Kompetenz und bei den Kunden auch
nicht die nötige Glaubwürdigkeit, um eine breiter an-
gelegte Rolle als Systemintegrator zu übernehmen.
Ob es sich lohnt, die für ein System oder System von
Systemen entscheidende Technologieplattform zu ent-
wickeln, hängt von ähnlichen Fragen ab. Erstens: Kann
das Unternehmen die IT-Kompetenz und die nötige
Technologie aufbringen, die sich doch recht grund-
legend von den traditionellen Anforderungen bei Pro-
duktdesign und Fertigung unterscheidet? Zweitens:
Wo soll die Systemoptimierung stattfinden? Bei der
Optimierung „im Produkt“ werden einzelne Produkt-
designs aufeinander abgestimmt, damit die Produkte
besser zusammenarbeiten. Die Optimierung „außer-
halb des Produkts“ erfolgt über die Algorithmen, die
Produkte und Daten miteinander verbinden, wobei die
Produkte selbst in diesem Fall modular sind. Die pro-
duktinterne Variante liefert das stärkste Argument für
eine Expansion in benachbarte Produktbereiche und
für das Entwickeln einer eigenen Plattform. Die pro-
duktexterne Variante begünstigt eine offene Plattform,
die auch ein Unternehmen bereitstellen kann, das gar
keine Produkte für diese Plattform produziert.
Wie diese Entscheidungen in der Praxis aussehen
können, zeigt das Beispiel der Carrier Corporation.
Das US-Unternehmen entwickelt seit 100 Jahren Hei-
zungs-, Lüftungs- und Klimatechnikinnovationen und
stellt Produkte wie Öfen, Klimaanlagen, Wärmepum-
pen, Befeuchter und Ventilatoren her. Carrier optimiert
die Leistung seines Produktsystems, indem das Unter-
nehmen die einzelnen Produktkonzepte aufeinander
abstimmt und die Produkte über die intelligente Heiz-
und Kühlsystemplattform Infinity miteinander verbin-
det. Der gesamte Bereich Heizung, Lüftung und Küh-
lung ist wiederum Teil eines breiteren Heimautomati-
sierungssystems. Carrier ist bewusst nicht in andere Be-
reiche dieses Systems eingestiegen, weil dafür völlig an-
dere Fähigkeiten erforderlich wären. Stattdessen bietet
die Infinity-Plattform Schnittstellen, über die die Heiz-,
Lüftungs- und Kühlproduktfamilie in das übergeord-
nete System von Systemen integriert werden kann.
Da smarte Produkte die Grenzen von Branchen und
Wettbewerbsfeldern verschieben, müssen viele Unter-
nehmen schließlich auch ihren unternehmerischen
Zweck überdenken. Nicht mehr die traditionelle Pro-
duktdefinition wird künftig im Mittelpunkt stehen,
sondern viel breiter gefasste Kundenbedürfnisse. So
sieht sich der irische Konzern Trane nicht mehr als
Hersteller von Heiz-, Lüftungs- und Klimatechnik,
sondern als Unternehmen, das Hochleistungsgebäude
für alle Nutzer besser macht. Wenn Produkte weiter
miteinander kommunizieren und in immer größeren
und vielfältigeren Netzwerken zusammenarbeiten,
werden viele Unternehmen ihre Mission und ihr
Wertversprechen überdenken müssen.
In jeder dieser zehn Strategiedimensionen müssen
Unternehmen eine klare Entscheidung treffen, aber
gleichzeitig dafür sorgen, dass jede Entscheidung zu
den anderen passt und diese unterstützt. Ein Unterneh-
men, das die Führungsrolle bei einem Produktsystem
anstrebt, wird zum Beispiel in verwandte Produkt-
kategorien einsteigen, die einzelnen Produktdesigns
aufeinander abstimmen, in großem Umfang Produkt-
nutzungsdaten erheben und umfassendere interne
Kompetenzen in allen Bereichen der Technologieinfra-
struktur entwickeln. Ein Unternehmen, das sich hin-
gegen auf eine einzige Komponente eines Produktsys-
tems konzentriert, wird bei den Produktmerkmalen
und -funktionen die Führungsrolle übernehmen müs-
sen. Über transparente und offene Schnittstellen muss
es sicherstellen, dass das Produkt problemlos in die
Systeme und Plattformen anderer Unternehmen in-
tegriert werden kann und ein wertvoller Teil dieser
Systeme und Plattformen wird. Im Wettstreit mit der
Konkurrenz werden nicht diejenigen gewinnen, die
Wettbewerber imitieren, sondern diejenigen, die ein
besonderes Wertversprechen definieren, das sie in der
Praxis auch tatsächlich halten können.
DIE GROSSE CHANCE
Intelligente, vernetzte Produkte verändern nicht nur
die Methoden, mit denen Unternehmen für ihre Kun-
den Wert schöpfen und miteinander konkurrieren,
sie verschieben auch die Grenzen des Wettbewerbs an
sich. Diese Transformation wird direkt oder indirekt
praktisch jede Branche erfassen. Und damit nicht ge-
nug: Ihre Auswirkungen werden die Entwicklung der
Gesamtwirtschaft verändern und die dritte Welle IT-
getriebener Produktivitätssteigerungen für Unterneh-
men, Kunden und die Weltwirtschaft auslösen. Dies
fällt in eine Zeit, in der die beiden ersten IT-Wellen
weitgehend abgeebbt sind und das Produktivitäts-
wachstum nachgelassen hat.
Die dritte IT-Welle wird nicht nur Quantensprünge
bei der Funktionalität und Leistungsfähigkeit von Pro-
dukten auslösen. Sie hilft uns auch, viele geschäftliche
und gesellschaftliche Bedürfnisse erheblich besser zu
erfüllen. In vielen Bereichen werden Produkte wesent-
lich effizienter, wirksamer, sicherer und zuverlässiger
werden, ihr Auslastungsgrad wird steigen, und wir
werden knappe Ressourcen wie Energie, Wasser und
Rohstoffe sparsamer einsetzen können.
Diese Chance, Innovationen und Wirtschaftswachs-
tum erheblich zu beschleunigen und damit auch wie-
der eine Zunahme des Wohlstands zu erreichen,
kommt keinen Moment zu früh. Das vergangene Jahr-
zehnt war in weiten Teilen der Wirtschaft geprägt von
internen Kostensenkungen, deutlicher Zurückhaltung
bei Investitionen, höheren Konzerngewinnen, einer
Zunahme der Fusionen und Übernahmen und ver-
haltenen Innovationen. Die Folge waren geringerer
Stellenzuwachs, eine schwache Lohn- und Gehaltsent-
wicklung sowie ein stagnierender Lebensstandard der
normalen Bevölkerung. Der Glaube an das wirtschaft-
liche Potenzial hat abgenommen, die Kritik am
Kapitalismus steigt, und die Öffentlichkeit beurteilt die
Wirtschaft heute negativer als früher.
Das Zeitalter der smarten Produkte kann das ändern
– vorausgesetzt, die Unternehmen nutzen die damit
verbundenen Chancen konsequent. Unternehmen und
Staat werden gemeinsam dafür sorgen müssen, dass
Arbeitskräfte quer durch alle Bevölkerungsgruppen in
der Lage sind, an dieser Entwicklung mitzuwirken.
Sie werden sich auf Regeln und Gesetze einigen müs-
sen, um Standards vorzugeben, Innovationen zu för-
dern, Daten zu schützen und Fortschrittshindernisse
(wie den Widerstand der Autohändler gegen Tesla) aus
dem Weg zu räumen.
Die Vereinigten Staaten haben die besten Vorausset-
zungen, in einer intelligenten, vernetzten Produkt-
welt die Vorreiterrolle zu übernehmen und überpro-
portional davon zu profitieren. Dafür sorgen Amerikas
Stärke bei den zugrundeliegenden Technologien, bei
vielen der erforderlichen Kompetenzen und in wich-
tigen unterstützenden Branchen. Wenn die neue Welle
der Technologie den USA dazu verhilft, ihre Rolle als
Technologieführer in der Welt wieder aktiver auszu-
füllen, wird sie nicht nur den amerikanischen Traum
beleben, sondern die gesamte Welt ein Stück besser
machen.
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SCHWERPUNKT DAS INTERNET DER DINGE | STRATEGIE

SERVICE
LITERATUR
MICHAEL PORTER: Wettbewerbsstrategie:
Methoden zur Analyse von Branchen und
Konkurrenten, Campus 2013.

HBM ONLINE
MICHAEL PORTER, JAN W. RIVKIN: Die
wirtschaftliche Zukunft der USA,
in: Harvard Business Manager, Mai 2012,
Seite 50, Nachdrucknummer 201205050.

MICHAEL PORTER, MARK R. KRAMER: Die

Neuerfindung des Kapitalismus, in: Harvard
Business Manager, Februar 2011, Seite 58,
Nachdrucknummer 201102058.

INTERNET
Das Institute for Strategy and Competitiveness
an der Harvard Business School:
www.isc.hbs.edu/Pages/default.aspx

Michael Porter erklärt im Video sein Konzept

der fünf Wettbewerbskräfte:
www.youtube.com/watch?v=mYF2_FBCvXw

Alle HBM-Beiträge von Michael Porter auf einen

Blick: bit.ly/hbm-porter

KONTAKT
Twitter: @MichaelEPorter

NACHDRUCK
Nummer 201412034, siehe Seite 110
oder www.harvardbusinessmanager.de
© 2014 Harvard Business Publishing
Übersetzung: Manfred Schnitzlein

MICHAEL E. PORTER
ist Professor an der Harvard Business School.
Er zählt zu den wichtigsten Managementdenkern
weltweit und wurde bekannt durch seine
Arbeiten zu den fünf Wettbewerbskräften.

JAMES E. HEPPELMANN
ist President und CEO von PTC, einem Software-
unternehmen aus Massachusetts,
das Fertigungsunternehmen hilft, Produkte zu
entwickeln, zu betreiben und zu warten.

28 HARVARD BUSINESS MANAGER DEZEMBER 2014