Ausgabe 3 Seite 9 vom 29.06.

1994
Unternehmensplaner sollten Managern helfen, strategisch zu denken

Das wahre Geschäft der strategischen Planer

Von Mintzberg, Henry
Die strategische Planung steht im Hagel der Kritik. Was drei Jahrzehnte als wirkungsvollstes
Instrument einer vorausschauenden Unternehmensführung galt, hat allzuoft versagt. Wie unser
renommierter Autor meint, liege das letztlich an einem groben Mißverständnis, nämlich der übereilten
Gleichsetzung von strategischem Planen und strategischem Denken. Planen bedeute aber nun einmal
Analysieren und Formalisieren, das Aufbrechen einer Gesamtsicht in kleine Teilschnitte, strategisches
Denken hingegen ein intuitives, schöpferisches Synthetisieren von einzelnen Erfahrungen und
Erkenntnissen zu einer großen Strategie oder weitreichenden Zukunftsvision. Und dazu seien Planer
nicht in der Lage, weshalb sie ihre Rolle auch endlich richtig anlegen müßten - als die von Helfern bei
den Prozessen der Strategiefindung, die echten Strategen und Visionären die unverzichtbaren harten
Fakten und Analysen zuliefern.

strategisches Programmieren dar, das Beschreiben

PROF. HENRY MINTZBERG lehrt Management an
der McGill University in Montreal und als Gast am
Insead in Fontainebleau. Der Beitrag ist seinem
jüngsten Buch entnommen: "The Rise and Fall of
Strategic Planning" (Free Press and Prentice Hall
International 1994).
Als die strategische Planung Mitte der 60er Jahre
aufkam, wurde sie von Unternehmensführern als "der
einzige und beste Weg" begrüßt, Strategien zu
ersinnen und in praxi umzusetzen, die die
Wettbewerbsfähigkeit einer beliebigen
Geschäftseinheit erhöhen. Ganz im Sinne des
Ansatzes einer wissenschaftlichen Betriebsführung à
la Frederick Taylor verstanden sie diese Methode so,
daß sich damit Denken und Handeln voneinander
trennen ließen und ein neuer Aufgabenbereich
geschaffen wurde, ein Bereich, den dann
Spezialisten zu besetzen haben: die strategischen
Planer. Von deren systematischer Arbeit erwarteten
die Topmanager nun, daß sie die besten Strategien
ersinnen würden und klare Hinweise darauf, wie sie
sich Schritt um Schritt erfolgreich umsetzen lassen.
Erwartet wurde, daß die Vollstrecker, also die Leiter
der Geschäftseinheiten, dann kaum noch etwas
falsch machen könnten. Aber wie wir alle wissen, hat
strategische Planung weder so noch anders gut
funktioniert. Obwohl bestimmt nicht tot, ist
strategische Planung aber von ihrem hohem Podest
heruntergestürzt. Doch bis heute verstehen nur
wenige den eigentlichen Grund für diesen Sturz:
Strategische Planung ist mit strategischem Denken
nicht gleichzusetzen. Tatsächlich ruiniert
strategisches Planen oft sogar strategisches Denken
und veranlaßt Manager dazu, echte Visionen und
Zahlenmanipulationen miteinander zu verwechseln.
Und just diese Konfusion führt uns zum Kern des
Problems: Die meisten erfolgreichen Strategien sind
Visionen und eben nicht Pläne. Strategische
Planung, so wie sie praktiziert wurde, stellte eher ein
und Ausarbeiten von Strategien - oder Visionen -, die
bereits vorlagen. Wenn Führungskräfte daher den
Unterschied zwischen Planen und strategischem
Denken begreifen, können sie zu dem zurückfinden,
was der Prozeß der Strategieentwicklung wirklich
sein sollte: Erfassen all dessen, was Manager aus
vielen Quellen lernen (in Form von Einsichten auf
Grund eigener wie fremder Erfahrungen im und mit
dem Unternehmen ebenso wie in Form harter Daten
aus der Marktforschung und dergleichen) und dann
Synthetisieren des Gelernten zu einer Vision davon,
in welche Richtung sich das Unternehmen entwickeln
sollte. Unternehmen, die von ihrer strategischen
Planung enttäuscht sind, brauchen ihre Planer
deshalb aber nicht gleich zu entlassen. Auch wenn
sie meinen, sie könnten ohne jegliche
Programmierung auskommen. Wohl aber sollten sie
den Zweck konventioneller Planung neu bestimmen.
Planer sollten ihren Beitrag im Umfeld des
Strategiefindungsprozesses leisten, nicht in ihm. Sie
sollten die formalen Analysen und harten Fakten
zuliefern, die im Prozeß strategischen Denkens
benötigt werden das aber nur insoweit, wie die Planer
damit die Streitpunkte auf eine breitere Basis stellen
und nicht selbst die einzige richtige Lösung
entdecken wollen. Planer sollten als Katalysatoren
agieren, die bei der Strategiefindung Hilfestellung
geben, indem sie Managern ermöglichen, strategisch
zu denken. Beitragen können sie schließlich auch zur
Ausgestaltung einer Strategie, indem sie mitwirken,
wenn die Schrittfolge der einzelnen Maßnahmen
genau bestimmt wird, mit denen die Vision realisiert
werden soll. Nur wo die Unternehmen die Aufgabe
ihrer Planer neu definieren, wird erkennbar, daß
ihnen der Unterschied zwischen strategischem
Planen und strategischem Denken bewußt geworden
ist. Planung hat stets mit Analyse zu tun damit, eine
Zielvorgabe oder eine Reihe von Absichten in
Einzelschritte zu zerlegen, diese Schritte zu
formalisieren, damit sie dann nahezu automatisch
erfolgen können. Und Planung hat damit zu tun, die
mutmaßlichen Auswirkungen oder Ergebnisse jedes
einzelnen Schritts darzustellen. "Ich bevorzuge zur
Entwicklung einer Strategie eine Anzahl analytischer
Techniken", schrieb beispielsweise Michael Porter,
der wohl meistgelesene Autor in Sachen Strategie im
Economist (siehe Porter 1987). Das Etikett
"strategische Planung" wird inzwischen jeder
möglichen Tätigkeit aufgeklebt, beispielsweise auch
der, bei dem sich eine Gruppe von Managern fernab
in die Berge zurückzieht, um dort zwanglos über
Strategie zu sprechen. Aber nennen Sie so einen
Anlaß ruhig "Planung", lassen Sie es von
gewöhnlichen Planern organisieren und beobachten
Sie dann, wie schnell die Veranstaltung einen
formellen Charakter bekommt: Verlautbarungen zur
Mission am Morgen, Bewertung der Stärken und
Schwächen des Unternehmens am Nachmittag und
sorgfältig ausformulierte Strategien zum Abschluß
um 17 Uhr. Ganz anders ist echtes strategisches
Denken. Dabei geht es um Synthese, um Intuition
und Kreativität, um die Entwicklung eines
zusammenhängenden, perspektivischen Bildes vom
Unternehmen, einer nicht unbedingt restlos präzisen
Vision seines künftigen Weges. Erinnern wir uns der
Vision von Jim Clark, dem Gründer von Silicon
Graphics, dem vorschwebte, daß dreidimensionale
Computergraphiken das Tor zu einem bequemeren
Computereinsatz öffnen müßten. Strategien dieser
Art lassen sich oft nicht nach einem festen Zeitplan
entwickeln und fehlerfrei konzipieren. Es kann sein,
daß sie irgendwann an einer Stelle im Unternehmen
auftauchen, in der Regel im Lauf ungeordneter
Prozesse informellen Lernens. Und diese Prozesse
sind bei Leuten zu finden, die auf ganz
verschiedenen Ebenen agieren, vor allem bei Leuten,
die selbst tief in den aktuellen Problemen stecken.
Strategische Planung ist nicht mit strategischem
Denken gleichzusetzen. Bei dem einen handelt es
sich um Analyse, beim anderen um Synthese.
Formale Planung hing aufgrund ihres stark
analytischen Charakters - stets davon ab, daß
gegebene Kategorien bewahrt, allenfalls neu
arrangiert werden, und das wird so bleiben. Zu
diesen Kategorien zählen die gegebenen
Strategiebezüge (Gesamtkonzern, Einzelbetrieb,
Funktionsbereich), die vorhandenen Produktgruppen
(subsumiert unter dem Begriff "strategische
Geschäftseinheiten"), alles überlagert von den
vorhandenen Organisationseinheiten (Sparten,
Abteilungen und so weiter). Doch ein echter
strategischer Wandel erfordert das Erfinden neuer
Kategorien und nicht das Umarrangieren der alten.
Schauen Sie sich doch all diese strategischen
Planungsdiagramme eingehender an, all diese
miteinander verbundenen Kästchen, die Ihnen
scheinbar Strategien liefern. Nirgends werden Sie ein
einziges finden, das den kreativen Akt der Synthese
von Erfahrungen zu einer neuen Strategie erklärt.
Nehmen Sie das Beispiel der Polaroid-Kamera. Eines
Tages im Jahre 1943 fragte Edwin Lands dreijährige
Tochter ihren Vater, warum sie denn das Photo, das
er gerade von ihr gemacht hatte, nicht gleich sehen
könne. In nur einer Stunde erdachte dieser
Wissenschaftler daraufhin jenen Apparat, der sein
Unternehmen völlig verwandeln sollte. Mit anderen
Worten: Lands Vision war die Synthese aus der
Einsicht, auf die ihn seine Tochter gebracht hatte,
und seinem enormen technischen Wissen.
Strategieentwicklung muß sich jenseits der Kästchen
vollziehen, um jenes informelle Lernen zu fördern,
das neue Perspektiven und neue gedankliche
Verbindungen entstehen läßt. Wie es im Sprichwort
heißt: Das Leben ist reicher als unser Verstand. Der
Planung ist es nicht gelungen, die Grenzen unserer
gewöhnlichen Vorstellungen zu erweitern, und das
erklärt wohl, warum sie den ernsthaften Wandel
unserer Unternehmen behindert hat. Ein Versagen,
an dem es wohl auch liegt, daß formale Planung
stets Strategien zu Tage brachte, die aus der
Vergangenheit abgeleitet waren oder andere
Strategien kopierten. Strategische Planung hat nie
etwas zum strategischen Denken beigetragen, es
vielfach sogar erschwert. Wenn Manager das erst
einmal begreifen, können sie kostspielige
Fehlschläge vermeiden, indem sie Probleme nicht
länger dadurch zu lösen versuchen, daß sie formale
Techniken anwenden, die Urteilskraft und Intuition
keinen Raum lassen.
Die Fallstricke der Planung
Fragt man herkömmliche Planer, was falsch gelaufen
ist, so werden sie unweigerlich auf die Menge an
Fußangeln hinweisen, die sie selbst natürlich nicht
ausgelegt haben wollen. Denn allzugern möchten
Planer den Managern weismachen, Planung versage
doch nur, wenn sie von der Unternehmensspitze
nicht in dem Maß unterstützt wird, wie sie es
verdient, oder wenn sie in der Organisation auf
Widerstand gegen Veränderungen stößt. Doch hat
wohl kaum eine Technik je mehr Unterstützung von
seiten des Topmanagements erfahren als die
strategische Planung. Es liegt an den strategischen
Planern selbst, wenn sich Topmanager ihnen
gegenüber inzwischen reservierter geben und den
Verfechter strategischer Planung der Wind ins
Gesicht bläst. Das Kernproblem liegt wohl darin:
Planung verkörpert einen kalkulierenden und nicht
einen mitreißenden Führungsstil. Manager mit
einem mitreißenden Stil laden ihre Gefolgsleute zu
einer Reise ein. Sie führen, indem jeder Mitreisende
mithelfen kann, die Reiseroute festzulegen.
Zwangsläufig weckt das Enthusiasmus. Die Manager
mit dem berechnenden Führungsverhalten geben
dagegen ein festes Ziel vor und kalkulieren nur noch,
was die Gruppe tun muß, um dahin zu kommen. Um
die Präferenzen der Gruppenmitglieder scheren sie
sich nicht. Allzu wohlkalkulierte Strategien haben
keinen Wert. Um ein Wort des Soziologen Philip
Selznick abzuwandeln: Strategien bekommen Wert
nur dann, wenn engagierte Leute ihnen Energie
einflößen (siehe Selznick 1957).
Planer sollten ihren Hauptbeitrag im Umfeld der
Strategiefindung leisten, statt bei dieser direkt
mitzumischen.
Wie immer die Lippenbekenntnisse klingen mögen,
letztlich geht es all jenen, die für eine konventionelle
Strategieplanung eintreten, darum, die Möglichkeiten
der Manager zu beschränken, selbst über Strategien
zu entscheiden. Bei George Steiner liest sich das so:
"Wenn ein Unternehmen von Genies mit Intuition
gelenkt wird, bedarf es keiner förmlichen
strategischen Planung. Aber wie viele Unternehmen
sind schon so gesegnet? Und selbst wenn sie es
sind, wie oft liegen die Intuitiven mit ihren
Beurteilungen richtig?" (Steiner 1979, Seite 9). Und
Peter Lorange, auf diesem Feld nicht weniger
ausgewiesen, meint: "Der Unternehmenschef sollte
normalerweise nicht allzutief in den Planungsprozeß
involviert", dafür aber dessen "Designer im weitesten
Sinne" sein (Lorange 1980, Seite 2). Wie können wir
also erwarten, daß Topmanager sich in einem
Prozeß engagieren, der ihnen so zuwider sein muß
und der offenbar darin versagt hat, ihnen das zu
liefern, was ihnen verheißen worden war. Auf den
unteren Stufen der Hierarchie wird das Problem
strategische Planung noch als viel gravierender
empfunden. Denn hier wird Planung oft unverhohlen
zur Kontrolle der Mittelmanager benutzt. Wen
erstaunt es da, daß so viele dieser Manager den
Niedergang der strategischen Planung begrüßt
haben. Alles, was sie seit jeher wollen, ist
Unterstützung von oben für ihre eigenen
Geschäftsstrategien, ohne sich im übrigen mit
Planern herumschlagen zu müssen, um diese
Strategien auch durchzubekommen.
Die Trugschlüsse der strategischen Planung
Als Experte gilt schon, wer die vielen Fallstricke auf
seinem Weg überspringt, ohne zu straucheln. Bei der
strategischen Planung besteht der Trugschluß darin:
Weil die Analyse zur Synthese hinführt, bedeute
strategische Planung zugleich Strategieentwicklung.
Und das hat wiederum mit drei zweifelhaften
Annahmen zu tun: Vorhersagen sind möglich,
Strategen werden nicht unbeeinflußt von den
Objekten ihrer Strategien, und der Prozeß der
Strategiebildung kann formalisiert werden. Der
Vorhersage-Trugschluß. Zu den Prämissen
strategischer Planung gehört, daß von der Welt
angenommen wird, sie stehe für die Zeit, in der ein
Plan entwickelt wird, still und werde dann ihren
prognostizierten Lauf nehmen in der Phase der
Planumsetzung. Wie sonst soll man sich diese
rigorosen Zeitpläne erklären, nach denen Strategien
am 1. Juni vorliegen müssen, um am 15. Juni vom
Vorstand verabschiedet werden zu können? Können
Sie sich die Konkurrenten vorstellen, die erst einmal
dieses Vorstandsplacet abwarten, ehe sie selbst
agieren? Und wenn die Rivalen Japaner sind, die von
derlei Planung sowieso nichts halten und darum auch
gar nicht erst damit anfangen? Igor Ansoff schrieb
Mitte der 60er Jahre in seinem einflußreichen Buch
Corporate Strategy: "Wir sollten uns den
Planungshorizont der Firma als eine Zeitspanne
denken, für die sie Voraussagen treffen kann mit
einer Genauigkeit von, sagen wir, plus/minus 20
Prozent" (Ansoff 1965, Seite 44). Eine
ungewöhnliche Feststellung. Wie in aller Welt aber
soll ein Unternehmen die Periode kennen, für die es
mit einer vorgegebenen Genauigkeit seine
Prognosen trifft? Tatsächlich spricht alles für das
genaue Gegenteil. Während gewisse
wiederkehrende Verlaufsmuster wie etwa saisonale
Entwicklungen vorhersagbar sein mögen, ist die
Prognose diskontinuierlich auftretender Ereignisse -
technische Innovationen oder Preisschübe -
unmöglich. Natürlich "sehen" manche Leute derlei
Dinge kommen. Und deshalb nennen wir sie auch
"Visionäre". Aber sie kreieren ihre Strategien auf eine
sehr persönliche und intuitive Weise. Der Trugschluß
der Objektivität. Bei Mariann Jelinek stoßen wir auf
die interessante Ansicht, strategische Planung sei für
die Chefetage genau dasselbe wie Taylors
Arbeitsstudien-Methode für die Fabrik - ein Weg, um
die Schwächen der menschlichen Natur zu
überlisten, indem die Verhaltensweisen
systematisiert werden. "Erst durch
verwaltungsmäßige Regelungen werden Planung
und Geschäftspolitik möglich gemacht, weil diese
Regelsysteme das Wissen über die Aufgabenstellung
einfangen." Daher seien "echtes Management by
Exception und genaue Vorgaben für die
geschäftspolitische Ausrichtung nun möglich, einfach,
weil das Management nicht länger völlig in den
Details der Aufgabe selbst aufgeht" (Jelinek 1979,
Seite 139). Wenn ein System dieser Ansicht zufolge
das Denken übernimmt, müßten Strategien vom
operativen Handeln (oder den "Taktiken") getrennt
werden, die Stratgieformulierung von der Umsetzung,
die Denker von den Machern und ebenso die
Strategen von den Objekten ihrer Strategien. Der
Kniff liegt natürlich darin, daß die relevanten
Informationen nach oben gelangen, damit die
Leitenden an der Spitze auch über die Details weiter
unten Bescheid wissen, ohne sich in diese tiefer
versenken zu müssen. Die bei Planern beliebte
Lösung heißt "harte Daten", quantitative
Zusammenfassungen detaillierter "Fakten" zum
Unternehmen und seinem Umfeld, sauber verpackt
und regelmäßig geliefert. Dank solcher Informationen
brauchen die oberen Führungskräfte ihre Chefsuiten
gar nicht mehr zu verlassen, so wie auch die Planer
in ihren Büros bleiben können. Gemeinsam
formulieren sie alles aus - reine Kopfsache -,
während sich das Fußvolk um Ausführung kümmern
darf. All das ist trügerisch. Innovationen sind noch
niemals institutioneil geregelt worden. Und
Planungssysteme waren bislang noch nie imstande,
das synthetisierende Denken eines genialen
Unternehmers oder auch nur eines normal tüchtigen
Strategen nachzuvollziehen. Wahrscheinlich werden
sie das nie können. Pikanterweise hat die
strategische Planung eine der wichtigsten
Botschaften Taylors übersehen: Arbeitsprozesse
müssen voll und ganz verstanden werden, bevor sie
sich formal programmieren lassen. Doch wo gibt es
in der Planungsliteratur auch nur den kleinsten
Hinweis darauf, daß irgend jemand sich die Mühe
gemacht hat herauszufinden, wie Manager in
Wirklichkeit Strategien entwickeln? Statt dessen sind
viele Praktiker und Theoretiker zu unrecht davon
ausgegangen, daß strategische Planung,
strategisches Denken und Strategieentwicklung
gleichbedeutend seien, zumindest immer dort, wo es
gut gemacht wird. Die Schwierigkeit mit den harten
Daten, die die Führungskräfte informieren sollen, liegt
darin, daß sie unzweifelhaft weiche Stellen haben.
Solche Daten erfordern viel Zeit, um sie wirklich hart
zu machen, wodurch sie häufig zu spät kommen.
Ihnen fehlt genug Aussagekraft, so bleiben die
qualitativen Aspekte unberücksichtigt. Und es gibt
eine Tendenz, sie übermäßig aggregiert vorzulegen,
so daß bedeutsame Nuancierungen entfallen.
Manager, die sich auf solche förmlichen
Informationen wie Marktforschungsergebnisse oder
Finanzberichte oder allgemeine Meinungsumfragen
verlassen, bewegen sich damit tendenziell auf
unsicherem Boden. Studie um Studie haben aber
nachgewiesen, wie sich erfolgreiche
Unternehmensführer besonders auf weiche Formen
der Information stützen - Gerüchte, Hörensagen und
andere flüchtige Nachrichtenhappen.
Wer wirkliche strategische Veränderungen will, muß
neue Kategorien erfinden und nicht die alten bloß
umarrangieren.
Meine Untersuchungen und die vieler Kollegen
zeigen, daß Strategieentwicklung ein enorm
komplizierter Vorgang ist, der die raffiniertesten,
subtilsten und zugleich völlig unterbewußte Formen
menschlichen Denkens einschließt. Eine Strategie
kann wohldurchdacht sein. Sie kann zum Beispiel der
ausdrücklichen Entschlossenheit der
Unternehmensspitze gehorchen, einen neuen Markt
anzugehen und zu erobern. Aber eine Strategie kann
auch im Fluß bleiben, also sich erst allmählich zu
einem Handlungsmuster ausbilden, das aus
verschiedenen Aktionen des Unternehmens
hervorgeht. Anders gesagt: Strategien können ganz
unvorhergesehen entstehen, ohne vom
Topmanagement ausdrücklich induziert zu sein,
häufig in der Folge eines Lernprozesses. Da
überzeugt ein Verkäufer einen Neukunden, der nicht
dem üblichen Kundentyp entspricht, es doch einmal
mit einem bestimmten Produkt zu versuchen. Andere
Verkäufer folgen ihm, und erst jetzt geht dem
Management ein Licht auf: Es ist mit seinen
Produkten in einen neuen Markt eingedrungen. Ob
nun Marktanpassung und Neuanfang,
Zufallsentdeckung oder Wahrnehmung eines
unerwarteten Verhaltensmusters, jeder dieser
Faktoren kann folglich eine, wenn nicht die
entscheidende Rolle bei der Entwicklung einer
neuartigen Strategie spielen. Im Gegensatz zu dem,
was die traditionelle Planung uns glauben machen
will, sind wohldurchdachte Strategien weder per se
gut noch plötzlich auftauchende Strategien
zwangsläufig schlecht. Ich glaube, daß alle
entwicklungsfähigen Strategien sowohl Elemente des
sorgsam Bedachten als auch des Unausgegorenen
in sich tragen; bei allem muß ein bestimmtes Maß an
flexiblem Lernen mit intellektueller Kontrolle
kombiniert werden. Visionen erschließen sich denen
nicht, die unfähig sind, mit eigenen Augen zu
"sehen". Echte Strategen machen sich die Hände
schmutzig, sie graben nach Ideen. Und aus den
gelegentlich gefundenen Goldkörnern schmieden sie
dann wahre Strategien. Diese Leute halten sich von
den Details des Tagesgeschäfts nicht fern, sondern
beschäftigen sich intensiv damit und kommen so in
die Lage, von ihnen zu abstrahieren und zu
strategischen Botschaften vorzustoßen. Das große
Gesamtbild entsteht aus vielen kleinen
Pinselstrichen. Der Trugschluß der Formalisierung.
Das Versagen der strategischen Planung liegt in der
Erfolglosigkeit von Planungssystemen, die eben nicht
besser - oder wenigstens annähernd so gut - wie
menschliche Wesen funktionieren. Förmliche
Systeme, ob von mechanischer oder anderer Art,
stellen keine verbesserten Mittel dar, um mit der
Überflutung menschlicher Gehirne mit Informationen
zurechtzukommen; in Wahrheit haben sie die Dinge
oft nur verschlechtert. All die Versprechen in
Verbindung mit künstlicher Intelligenz,
Expertensystemen und dergleichen gleichen, die
menschliche Intuition werde davon gefördert, wenn
nicht gar ersetzt, konnten auf der Strategieebene nie
eingelöst werden. Gewiß können formale Systeme
mehr Informationen - zumindest harte Informationen -
verarbeiten. Aber sie waren noch nie imstande, sie
zu verinnerlichen, zu verstehen, zu synthetisieren.
Ganz nüchtern gesagt: Planung konnte nicht von sich
lernen. Formalisieren beinhaltet eine rationale
Abfolge: Analyse, administrative Vorkehrungen,
abschließende Aktion. Doch Strategieentwicklung als
Lernprozeß kann gerade auch m umgekehrter
Richtung laufen. Wir denken, um zu handeln, gewiß,
aber wir handeln auch, um zu denken. Wir probieren
bestimmte Dinge aus, und die erfolgreichen
Experimente verdichten sich allmählich zu
verbesserungsfähigen Verhaltensmustern, die
wiederum in Strategien einmünden. Mit formalen
Prozeduren wird man niemals Entwicklungsbrüche
vorhersagen, räumlich getrennte Manager auf dem
laufenden halten oder neuartige Strategien
hervorbringen können. Weit entfernt davon,
Strategien zu kreieren, könnte die Planung nicht
einmal ohne ihre eigene Vorgeschichte erfolgen.
Über die vielen Jahre trägt strategische Planung
schlicht einen falschen Namen: Sie hätte strategische
Programmierung heißen müssen, zur
Unterscheidung von den anderen nützlichen Dingen,
die Planer auch erledigen können. Zum Beispiel wird
es oft erforderlich sein, die Auswirkungen einer
Strategie zu formalisieren. Das Etikett "strategische
Planung" sollten wir jedoch über Bord werfen.
Planung, Pläne und Planer
Zwei wichtige Botschaften haben sich aus all den
Schwierigkeiten ergeben, denen strategische
Planung gegenübersteht. Aber nur die eine Botschaft
ist in der Planungsgemeinde weithin akzeptiert
worden: Leiter von Geschäftseinheiten müssen für
den Prozeß der Strategieentwicklung
uneingeschränkt und nachdrücklich verantwortlich
sein. Lernen wir also endlich, daß Manager dieser
Verantwortung nie gerecht werden können, sie
formale Planung betreiben. Wie aber sind dann die
Rollen für Planung, Pläne und Planer in
Organisationen? Planer wie Manager besitzen
unterschiedliche Vorzüge. So haben Manager die
Befugnis, andere in die Pflicht zu nehmen, was
Planer nicht können. Noch gravierender ist: Manager
verfügen über den Zugang zu weichen Informationen,
die für die Strategieentwicklung so wichtig sind -
Planer sind da im Nachteil. Aber Manager neigen
wegen des Zeitdrucks dazu, die Aktion der Reflexion,
die mündliche Kommunikation der schriftlichen
vorzuziehen. Dabei kann es geschehen, daß sie
wichtige analytische Informationen übersehen. Zwar
lassen sich aus Analysen keine Strategien gewinnen,
doch bei ihrer Entwicklung können Analysen hilfreich
sein.
Jene, die der Planung das Wort reden, wollen den
Einfluß der Manager auf die Strategiewahl
vermindern.
Auf der anderen Seite fehlt es Planern nicht an Zeit
und - wichtiger noch - Neigung zur Analyse. So
müssen sie neben den Linienmanagern
entscheidende Aufgaben wahrnehmen, freilich nicht
die, die ihnen herkömmlicherweise übertragen
werden. Sie sollten im Geiste eines, wie ich das
nenne, "weichen Analysten" zu Werke gehen, der
eher bestrebt ist, die richtigen Fragen zu stellen als
die richtigen Antworten zu finden. Auf diese Weise
öffnet sich der Zugang zu komplizierten Problemen -
zu tiefschürfenden Überlegungen statt zu
vorschnellen Entscheidungen. Planung als
strategische Programmierung. Wenn Planung auch
außerstande ist, Strategien hervorzubringen, so kann
sie Strategien - sofern es sie in entwicklungsfähiger
Form überhaupt gibt - in Programme umsetzen, sie
operational machen. Bei einer Supermarktkette, die
ich mit einem Kollegen untersuchte, bestand Planung
im Darstellen, Begründen und Ausarbeiten der
strategischen Vision, die der Unternehmenschef
bereits vorgelegt hatte. Die Planung hatte nun nicht
mehr die Aufgabe zu entscheiden, ob in
Einkaufszentren expandiert werden sollte, sondern
zu klären, in welchem Umfang, zu welchem
Starttermin, mit wie vielen Geschäften und nach
welchem Zeitplan das zu erfolgen habe. Ein
angemessenes Bild von der Rolle des Planers könnte
so aussehen: Er ist jene Person, die nach einer
Besprechung mit dem Chef zurückbleibt, wenn alle
anderen Teilnehmer gegangen sind. Die während der
Sitzung getroffenen strategischen Entscheidungen
liegen nun, symbolisch gesprochen, auf dem Tisch
verstreut. Der Chef zum Planer: "Da liegt alles;
räumen Sie auf. Packen Sie alles hübsch zusammen,
damit wir darüber berichten und sagen können, wo
es langgeht." In einer stärker formalisierten Sprache
umfaßt strategisches Programmieren drei Schritte:
Kodifizieren, Elaborieren und Umformen von
Strategien. Kodifizieren bedeutet, die Strategien zu
klären und begrifflich so zu formulieren, daß sie eine
operationale Form bekommen, so daß sich ihre
Auswirkungen im Detail ausarbeiten lassen. Hier sind
Interpretationsgeschick und höchste Aufmerksamkeit
gefragt, damit keine Nuancierungen, Feinheiten oder
Einschränkungen verloren gehen. Eine breit
angelegte Vision - wie etwa die Eroberung des
Marktes für eine neue Technologie - ist eine Sache,
der spezielle Plan - 35 Prozent Marktanteil durch
Konzentration auf das obere Segment eine völlig
andere. Unter Elaborieren ist sowohl das
Herunterbrechen der ausformulierten Strategien auf
Substrategien und Ad-hoc-Programme zu verstehen
als auch die Aufgliederung des Gesamtplans auf
einzelne geplante Maßnahmen. Dadurch nimmt er
genauere Konturen an, damit sich eine Strategie
realisieren läßt: Das kann etwa die Lösung sein, vier
neue Fabriken zu bauen und 200 Arbeiter
einzustellen. Umformung (Konversion) bedeutet, die
Auswirkungen von Veränderungen auf die
Operationen des Unternehmens zu beobachten etwa
Effekte auf die Budgets und Leistungskontrollen.
Dabei werden die Grenzen überschritten zwischen
der Welt der Strategien und großen Programme, die
nicht von Gewohnheiten geprägt ist, und der
alltäglichen Welt der Budgets und einzelnen
Zielvorgaben. Sie müssen ständig revidiert, die
operativen Vorgehensweisen und Abläufe neu
bedacht werden, um den Veränderungen Rechnung
zu tragen. Besonders hervorgehoben werden muß:
Strategische Programmierung, weit entfernt davon,
etwas von einem "einzigartigen, besten Weg" an sich
zu haben, ist nicht einmal unbedingt eine gute
Methode. Manager brauchen ihre Strategien nicht
immer in formale Programme zu gießen, manchmal
reichen ebenso geschmeidige wie breit angelegte
Visionen, die sich dem Wandel des Umfelds
problemlos anpassen lassen. Nur wenn sich ein
Unternehmen der relativen Stabilität seines Umfelds
sicher ist oder eine große Zahl komplizierter
Operationen genau abstimmen muß (wie
Fluggesellschaften mit ihren komplizierten
Zeitplänen), ist eine solche strategische
Programmierung sinnvoll. Pläne als Kommunikations
- und Kontrollinstrumente. Warum also eine
Strategie programmieren? Am meisten leuchtet als
Grund noch ein, daß dadurch alle in die gleiche
Richtung ziehen. Pläne in der Form von Programmen
- Zeitpläne, Budgets und so weiter - können
vorzügliche Medien zur Kommunikation strategischer
Absichten und zur Kontrolle des individuellen Erfolgs
sein. Denn natürlich ist gemeinsame Ausrichtung
wichtiger als individuelles Gutdünken. Außerdem
können Pläne dazu benutzt werden, handfeste oder
auch nur moralische Unterstützung von
einflußreichen Externen zu bekommen. Schriftlich
niedergelegte Pläne informieren Finanziers,
Zulieferer, Behörden und andere über die Absichten
des Unternehmens, so daß sie Hilfe leisten können
bei der Verwirklichung der Pläne.
Wo gibt es in der Planungsliteratur auch nur die Spur
eines Hinweises, daß sich irgend jemand bemüht hat
herauszufinden, wie Manager Strategien
produzieren?
Planer als Strategiefinder. Wie bereits gesehen,
tauchen manch wichtige Strategien in Unternehmen
von selbst auf, zuweilen sogar ohne daß das
Topmanagement dies gewollt oder recht
mitbekommen hat. Ein volles Ausschöpfen solcher
Strategien verlangt häufig, daß sie nachdrücklich
anerkannt und dann in ihrem Effekt verstärkt werden
wie im Fall jenes Verkäufers, der zufällig eine neue
Verwendung für ein Produkt entdeckte und mit dieser
Erkenntnis ein bedeutendes Neugeschäft veranlaßte.
Es gehört eindeutig zu den Pflichten der Manager,
solche Strategien aufzugreifen und eine höhere
Weihe zu verleihen. Die Planer können den
Managern jedoch dabei helfen, solche noch
unausgereiften Strategien im eigenen oder in
konkurrierenden Unternehmen aufzuspüren. Planer
können an Orten Witterung aufnehmen, die sie
normalerweise nicht aufsuchen, um im
Durcheinander mißglückter Experimente, scheinbar
zufälliger Aktivitäten und ungeordneten Lernens
Muster erfolgsträchtigen Handelns zu entdecken. Sie
können neue Wege entdecken, wie sich Dinge
wahrnehmen lassen, beispielsweise noch
ungesättigte Märkte und dafür passende Produkte.
Planer als Analysten. Eingehende Untersuchungen
darüber, was Planer eigentlich tun, deuten an, daß
die besonders Tüchtigen unter ihnen einen Großteil
ihrer Zeit weniger darauf verwenden, Planungen
vorzunehmen oder anzuregen als vielmehr Analysen
zu besonderen Problemen anzustellen. Planer sind
offenkundig dazu da, harte Daten zu analysieren und
dafür zu sorgen, daß Manager die
Analyseergebnisse auch im Prozeß der
Strategieentwicklung berücksichtigen. Viele dieser
Analysen müssen unvermeidbar schnell und
oberflächlich erfolgen, denn sie werden vielfach in
von den Managern vorgegebenen Fristen und auf
einer Ad-hoc-Grundlage erstellt. Dabei kann es sich
ebenso um Branchenoder Konkurrenzanalysen
handeln wie um interne Studien, was den Gebrauch
von Rechnermodellen zur Analyse
unternehmensinterner Trends einschließt. Doch
selbst mit ihren besten Modellen, die sie Managern
bieten, interpretieren Planer lediglich deren vertraute
Welt auf eine konzeptionell alternative Weise, zum
Beispiel wenn sie eine neue Sicht des
Vertriebssystems vorlegen. So wie es Arie de Geus,
der einstige Planungschef von Royal Dutch/ Shell,
beschrieb: "Der eigentliche Sinn effektiver Planung
besteht nicht im Erstellen von Plänen, sondern darin,
die geistigen Vorstellungswelten in den Köpfen der
Entscheider zu verändern" (de Geus 1989, Seite 30).
Planer als Katalysatoren. Diese stets betonte Rolle
der Planer muß anders als gewöhnlich verstanden
werden. Es ist eben nicht mehr Planung, wenn
Planer in ihren Organisationen so weit gehen, daß
sie auf ein bestimmtes Verhalten drängen, mit dem
sich in einer gegebenen Situation die effektive
Leistung erhöhen läßt. Wenn Planer als
Katalysatoren agieren, machen sie weiterhin vor der
Black Box der Strategiefindung halt; sie stellen nur
sicher, daß sich die aktiven Linienmanager in der Box
tummeln. Mit anderen Worten: Sie ermuntern die
Manager, auf kreativen Wegen über die Zukunft
nachzudenken. Solche Planer sehen ihre Aufgabe
darin, andere zu veranlassen, gewohntes Denken in
Frage zu stellen, und Managern dabei zu helfen,
ausgetretene Pfade aufzugeben (auf denen gerade
Manager mit einer lange gefahrenen Strategie
manchmal verharren). Bei ihrer Arbeit müssen sie
manchmal eine provokative oder Schocktaktik
wagen, indem sie heikle Fragen aufwerfen und
bekannte Annahmen bezweifeln.
Links- und rechtshändige Planer
Zwei ganz unterschiedliche Typen von Menschen
bewegen sich auf dem Feld der Planung. Die einen
sind analytische Denker, die dem üblichen
Verständnis von Planern auch am ehesten
entsprechen. Sie setzen sich dafür ein, Ordnung ins
Unternehmen zu bringen. Vor allem programmieren
sie beabsichtigte Strategien und achten darauf, daß
diese auf verständliche Weise vermittelt werden. Sie
führen analytische Untersuchungen durch und
kümmern sich darum, daß die unabdingbaren harten
Daten auch in die strategischen Überlegungen
einfließen. Und sie verfolgen genau, was aus den zur
Umsetzung vorgesehenen Strategien wird. Wir
möchten sie als rechtshändige Planer bezeichnen.
Manchmal müssen Strategien breitangelegte, nicht
exakt ausformulierte Visionen bleiben, um sich einem
veränderlichen Umfeld anpassen zu können.
Die Planer vom anderen Typus sind weniger häufig,
aber dennoch in vielen Unternehmen anzutreffen. Sie
sind kreative Denker, die sich darum bemühen, den
Prozeß der Strategiefestlegung zu öffnen. Als
"weiche Analysten" sind sie eher darauf aus,
schnelle, nicht fehlerfreie Studien vorzulegen. Sie
heben es, Strategien an ungewöhnlichen Orten
innerhalb und außerhalb ihrer Organisation
aufzustöbern und ermutigen andere dazu, strategisch
zu denken. Sie neigen mehr zu den intuitiven
Prozessen, die sich in der rechten Hirnsphäre
abspielen. Wir möchten sie die linkshändigen Planer
nennen. Viele Unternehmen benötigen beide Typen,
und dem Topmanagement obliegt es, hier für die
richtige Mischung zu sorgen. Denn Unternehmen
brauchen ebenso Personen, die Ordnung ins
Führungschaos bringen, wie solche, die die Regeln
herausfordern, an die sich Manager und
insbesondere ihre Organisationen gewöhnt haben.
Manche Unternehmen (jene großen,
maschinengleichen Bürokratien, die sich mit
Massenproduktion befassen) dürften rechtshändige
Planer bevorzugen, andere (jene locker gefügten,
hoch beweglichen "Adhocratien" oder
Projektorganisationen) dafür die linkshändigen. Doch
beide Typen von Organisationen benötigen auch
beide Typen von Planern, allein schon, um deren
natürliche Neigungen auszugleichen. Und gewiß gibt
es Organisationen, die weder Planer des einen noch
des anderen Typs allzu zahlreich bei sich haben
wollen.
Formalisierung eine Gratwanderung
selbst gelehrt, sondern ebenso darüber, wie
Organisationen funktionieren und wie Manager damit
zurechtkommen - oder auch nicht. Und was am
meisten zählt: Uns wurde ein Menge davon
nahegebracht, wie wir Menschen denken - auch
darüber, daß wir manchmal aufhören zu denken.
Literatur
H. Igor Ansoff: Corporate Strategy: An Analytic
Approach to Business Policy for Growth and
Expansion, New York 1965. Arie de Geus:
Unternehmensplaner können Lernprozesse
beschleunigen, in: HARVARDmanager 1/89, Seite 28
-34. Mariann Jelinek: Institutionalizing Innovation: A
Study of Organizational Learning Systems, New York
1979. Peter Lorange: Roles of the CEO in Strategie
Planning and Control Processes, Seminarpapier,
Cergy/Frankreich, 28.-30. April 1980. Michael Porter:
The State of Strategie Thinking, in: Economist, 23.
Mai 1987, Seite 21. Philip Selznick: Leadership in
Administration: A Sociological Interpretation, New
York 1957. George Steiner: Strategic Planning: What
Every Manager Must Know, New York 1979.
Copyright: © 1994 by the President and Fellows of
Harvard College; ursprünglich veröffentlicht in
"Harvard Business Review" Nr. 1, Januar/Februar
1994, unter dem Titel: "The Fall and Rise of Strategic
Planning". Übersetzung: Brunhild Lenkeit-Takors.

Wir Menschen scheinen dazu geschaffen, unser

Verhalten zu formalisieren. Aber wir müssen darauf © Harvard Businessmanager 1994
bedacht sein, die Formalisierung nicht zu weit zu Alle Rechte vorbehalten.
treiben. Zweifellos müssen wir vieles förmlich regeln, Vervielfältigung nur mit Genehmigung der
um Dinge, die wir in unserer modernen Gesellschaft manager magazin Verlagsgesellschaft mbH.
tun wollen, auch tun zu können. Aus diesem Grund
haben wir Organisationen. Aber die Erfahrungen mit
dem, was unter dem Etikett strategische Planung
läuft, lehren uns, daß es Grenzen der Formalisierung
gibt wir müssen sie verstehen, insbesondere bei
komplexen und kreativen Vorgängen wie der
Strategieentwicklung. Strategieentwicklung ist kein
isolierter Prozeß, der einfach abläuft, weil eine
Zusammenkunft unter dieser Flagge stattfindet. Im
Gegenteil, dieser Prozeß ist mit allem verwoben, was
zur Steuerung einer Organisation gehört.
Planungssysteme denken nicht, und wenn von ihnen
mehr erwartet wird als menschliches Denken zu
erleichtern, dann können sie es sogar verhindern.
Nach drei Jahrzehnten strategischer Planung steht
uns die Notwendigkeit vor Augen, den Prozeß der
Strategieentwicklung zu öffnen statt zu versuchen,
ihn durch willkürliche Formalisierungen abzuschotten.
Aus all den Fehlversuchen und vollmundigen
Versprechungen haben wir gelernt, was Planung
nicht ist und nicht kann. Aber wir haben auch gelernt,
was Planung ist, was sie kann und vor allem, wozu
Planer über das eigentliche Planen hinaus imstande
sind. Und darin liegt vielleicht der größte Nutzen.
Also hat uns die Geschichte der strategischen
Planung nicht nur etwas über die formale Technik