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 Die drei geheimen Regeln der Strategieumsetzung:
Mit Storytelling Ihr Unternehmen, Ihr Produkt
und sich selbst bestmöglich positionieren und vermarkten

Wie Sie als Führungskraft Storytelling nutzen, um Strategien umzusetzen,

abstrakte Dienstleistungen zu verkaufen oder Talente für Ihr Unternehmen
zu begeistern.
Werden Sie endlich unabhängig von Beratungen, PowerPoint Folien
und austauschbaren Buzzwords.
✅ Nutzen Sie mit Storytelling ein Tool, dass 90% Ihrer Wettbewerber nicht nutzen

✅ Gelangen Sie mit der Story-Strategie sofort in die VIP-Lounge im Kopf Ihres Gegenübers

✅ Überzeugen Sie Ihr Gegenüber mit Ihrer authentischen Story - ohne Buzzwords, Wiederholungen
oder austauschbare Marketingsprache

✅ Erreichen Sie mit Storytelling Ihre strategischen Ziele - egal, ob es um Strategieumsetzung, B2B
Vertrieb oder Employer Branding geht. Denn es gilt: To Tell is to Sell

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„ Strategie hält bis zum ersten Schuss."
Carl Freiherr von Claus ew itz

„ Jeder hat eine Strategie. Bis er eins in die Fresse bekommt."

M ike Tyson

Herzlichen Glückwunsch!
Sie unterscheiden sich bereits jetzt von der breiten Masse. Denn Deshalb erfahren Sie auf den nächsten Seiten, wie Sie als
Sie haben diesen Report angefordert und bereits aufgeschlagen. Führungskraft authentisch, nachhaltig und mit einem klaren “Call to
Action” Strategien planen, kommunizieren und dadurch auch
Das heißt: Sie sind bereits auf der Suche nach neuen Möglichkeiten,
erfolgreich umsetzen. Hohe Umsetzung bedeutet hoher Umsatz,
wie Sie nicht nur Ihre Strategie bestmöglich erklären, sondern die
zufriedene Mitarbeiter und ein zukunftsfestes Unternehmen!
Strategie auch nachhaltig im Unternehmen verankern, so dass Ihre
Mitarbeiter nicht nur umsetzen, sondern auch begeistert umsetzen. Und das alles ohne die Mitarbeiter in Panik zu versetzen,
rauszuschmeißen oder Millionen für Beratungen oder
Sie haben erkannt, dass 100te von PowerPoint Seiten,
Werbeagenturen auszugeben, bei denen Sie sich überhaupt nicht
austauschbare Buzzwords wie “Wir sind einzigartig” oder
wohlfühlen. Denn bei den Beratungen zahlen Sie einen Haufen
Marketing Buzzwords wie “Purpose” und “People Business”
Geld, ohne dass bei dem allerwichtigsten Tool, nämlich der Strategie
Ihnen nicht weiterhelfen.
Story, angesetzt wird. Und bei den Agenturen fühlen Sie sich auch
Denn es ist paradox: Laut einer globalen Umfrage von Kaplan nicht wohl, weil Ihnen jemand eine Strategie und Story aufpfropft,
Norton mit der Harvard Business School gehört Strategie bei die überhaupt nicht zu Ihnen passt. Denn die Mitarbeiter merken,
Geschäftsführern und Vorständen wie Ihnen zu den 5% wenn Sie sich verbiegen. Und handeln dementsprechend. Oder Sie
wichtigsten Themen. Doch gerade weil es an der handeln gar nicht…
Kommunikation der Strategie hapert, wissen nur 5% der
Natürlich erfahren Sie in diesem Report auch, warum ich, Prof. Dr.
Manager und Mitarbeiter, was die Strategie ist. Daher werden
Veit Etzold, überhaupt die Kompetenz habe, Ihnen etwas über
auch nur sage und schreibe 5% der Strategien überhaupt
Strategie, Storytelling und Strategieumsetzung zu erzählen.
umgesetzt. Die Schränke und Festplatten sind voll mit hunderten
von brillanten PowerPoint-Ideen, die niemals das Licht der Welt oder Doch der Reihe nach. Warum, werden Sie sich vielleicht fragen, ist
der Umsetzung erblicken! Was für eine Verschwendung von Zeit, es so, dass scheinbar wichtige Botschaften, die über das Wohl des
Geld und Energie! Unternehmens und damit auch das der Mitarbeiter und Kunden
entscheiden, überhaupt nicht ankommen oder nicht so ankommen,
Ihre tolle Strategie verläuft im Sande und die Mitarbeiter sind nur
wie sie ankommen sollten?
frustriert, weil schon wieder eine neue “Change Sau” durchs Dorf
getrieben wurde - ohne, dass sich im Unternehmen irgendwas
(positiv) verändert hätte.

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Alle reden, aber keiner hört zu
Der Hauptgrund, warum keiner mehr richtig zuhört und fast alle auf
Durchzug schalten, wenn es nicht gerade um überlebenswichtige
Dinge geht: Wir leben in einer völlig überkommunizierten Welt. Alle
reden, aber keiner hört zu. Warum auch?
Kunden bekommen ständig schlampig formulierte
Werbeversprechen und Angebote, die Sie nicht brauchen,
Mitarbeiter kriegen Strategie-Buzzwords kommuniziert, die sie
nicht verstehen und neue Talente kriegen Unternehmen
angepriesen, zu denen sie nicht hinwollen.
Denn wie läuft es zum Beispiel bei Change Strategien sehr häufig?
Und ich bin sicher, dass Ihnen genau das, was jetzt kommt, bekannt
vorkommt:
Bei einem sogenannten “Strategie Kick-off” werden die
Bereichsvorstände oder Bereichsleiter meist auf einer
Vorstandsklausur mit einer langweiligen Vorstandspräsentation,
schmissiger Musik und Lichtshow, anschließenden Leadership-
Kletterübungen im nahen Wald und abendlichem Besäufnis bespaßt
und auf die neue Strategie eingeschworen. Den Titel für eine solche
Initiative können Sie sich schnell selbst zusammenbauen. Sie
nehmen einfach einen Begriff aus der Fitnessbranche oder auch
dem Motorsport und eine Jahreszahl, die hinreichend weit in
der Zukunft liegt, sodass sich niemand mehr daran erinnert,
wenn Ihre Strategie im Sande verläuft. Beispiele wären: Facelift
2024, Vision 2030, Health Check 2025, Fit for Future 2028
usw. Sollte am Ende doch einmal jemand fragen, was denn aus der
Initiative geworden ist, erklärt man diese einfach für noch nicht
beendet, gibt den Titel noch einmal heraus und hängt ein „plus“
dran, zum Beispiel Fit for Future 2028 plus.
Man mag über diese Buzzwords schmunzeln, leider sind Sie realer,
als man glauben möchte:
Die Dresdner Bank erfand sich 2003 / 2004 als “Neue Dresdner”
und dann “Neue Dresdner Plus” scheinbar neu. Im Jahr 2008 hörte
sie auf zu existieren.
Die Commerzbank, die die Dresdner übernahm, verordnete sich die
Initiative “Commerzbank 3.0” und, als das nicht zündete, die neue
Strategie “Commerzbank 4.0”. Das ganze war nicht nur unfreiwillig
komisch, sondern führte auch dazu, dass sowohl Vorstands- als auch
Aufsichtsratschef ihren Hut nehmen mussten. Wollen Sie, dass Ihre
Strategie so endet? Wohl nicht?
Wie geht es aber nach dem Kick-off normalerweise weiter?
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Am kommenden Montag ist das Einpeitsch-Event vorbei, der Kater
ist noch da und die zurückgekehrten Führungskräfte machen nichts
anderes, als die Präsentation des Vorstands mit den Worten „bitte
umsetzen“ an ihre Mitarbeiter weiterzuleiten. Dass der Impact einer
solchen Change-Kommunikation nahe null geht, sollte einem auch
ohne Psychologiestudium klar sein.
Ich selbst habe in meiner Beratungspraxis auch schon oft
Führungskräfte gesehen, die sich immerhin die Mühe machten, die
Präsentation ihren Mitarbeitern zu zeigen. Dabei wurde aber häufig
nur das Datum der Titelfolie geändert, ansonsten wurden
langweilige Bullet-Points abgelesen, wobei der Redner meist eher
Richtung Leinwand sprach als Richtung Publikum und versicherte:
„dass dies die neue, bahnbrechende Strategie des Vorstands ist,
hinter der ich voll stehe ...“
Abgesehen davon, dass diese One-size-fits-all Strategie-
kommunikation kaum zur Identifikation mit dem Projekt führt, sagt
die Körpersprache der scheinbar so hoch motivierten
Führungskraft meist etwas komplett anderes aus, nämlich:
„Mein Gott, bin ich froh, dass ich nächstes Jahr im Ruhestand
bin und diesen Mist nicht zu Ende begleiten muss.“
Das limbische System im Gehirn der Zuhörer, das auch für
Gefahrenerkennung zuständig ist, spürt diese Diskrepanz natürlich
sofort und stellt fest: „Wenn dem da vorn der Wandel nicht wichtig
ist, obwohl er mehr Geld bekommt als wir, dann ist dieser Wandel
uns erst recht nicht wichtig.“
Es gilt das Grippe-Prinzip: Sie dauert mit Arzt eine Woche und ohne
Arzt sieben Tage und ganz klar ist: Sie geht vorbei! Das denken,
und hoffen, die Mitarbeiter von Ihrer Strategie-Initiative dann auch.
Folglich ändern die Mitarbeiter gar nichts, es gibt keinen Wandel
und nichts von der Strategie wird umgesetzt.
Warum ist das so? Stellen wir uns dazu zwei Fragen: „Was gibt es
bei einer solchen Strategiekommunikation und was gibt es nicht?”
Was gibt es im Überfluss? Informationen, die keiner will, keiner
versteht und keiner umsetzt.
Was aber brauchen Sie, um zu überzeugen und was hören
Menschen nach wie vor am liebsten? Was also gibt es meist
nicht?
Richtig. Storys!
Und genau deshalb, ist es heutzutage essenziell, die Grundlagen für
erfolgreiches Storytelling zu beherrschen. Denn nur mit Storytelling
sind Sie in der Lage:
 Strategien so zu erklären, dass die Mitarbeiter die
Strategie verstehen, attraktiv und notwendig finden und
damit auch umsetzen
 Dienstleistungen und Produkte so zu erklären, dass der
Kunde auch kauft
 Ihr Unternehmen so darzustellen, dass es für Talente
attraktiv wird und nicht alle zu Apple, Google oder Tesla
rennen
Leider ist es oft so, dass nicht nur die Story fehlt, sondern vorher
essenzielle Themen der Strategieplanung nicht beachtet werden.
Denn bevor es an Ihre Change-Story geht, müssen Sie vier Aspekte
beachten:
Das Ziel muss klar sein. Strategie ist dabei der Weg zum Ziel. Das
Ziel ist ein neues oder besseres Unternehmen. Das Happy End in
der Story. Damit ist Strategie auch der Weg zum Wandel.
Ist das den Mitarbeitern nicht klar, geschieht es oft, dass die Zuhörer
Ihnen nicht abnehmen, dass Sie wirklich hinter der Strategie stehen.
Machen die Mitarbeiter aber nicht mit, wird die Strategie auch nicht
umgesetzt.
Entweder Sie sitzen mit am Tisch.
Oder Sie stehen auf der Speisekarte
Was Sie ebenfalls beachten müssen: Die Mitarbeiter warten nicht
auf den Change.
Sie kennen alle die (richtigen) Sprüche: “Wer sich nicht wandelt,
der wird gewandelt”, oder “Wer nicht mit der Zeit geht, der geht
mit der Zeit” oder den schönen Spruch mit der Speisekarte. Das ist
theoretisch alles richtig und wahr und die Wirtschaftsgeschichte ist
voll von Unternehmen, die diese Wahrheiten nicht beherzigt haben.
Siehe Kodak, Schlecker, Blockbuster oder die Handy Sparte von
Siemens.
Für die Mitarbeiter gilt leider etwas anderes: Wandel ist Mist und
erstmal unbequem!
Warum ist das so? Unser steinzeitliches Gehirn ist dem Neuen
gegenüber erst einmal negativ eingestellt. Umso wichtiger ist es für
Sie, auch eine emotionale Dimension in Ihrer Change-Strategie, um
auch die skeptischen Teile des Gehirns anzusprechen.
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Brauche ich Emotionen bei so etwas nüchternen wie Strategie,
werden Sie fragen? Antwort von mir und allen Hirnforschern der
Welt: Klares Ja! Nicht nur sind Emotionen mitreißend, und Sie
wollen ja, dass die Mitarbeiter begeistert umsetzen und nicht nur
Dienst nach Vorschrift machen.
Hinzu kommt auch: Es gibt kein Vakuum. Wenn Sie keine
emotionale Story erzählen, erzählen sich die Mitarbeiter ihre eigene
Story. Nämlich (negativen) Klatsch und Tratsch. Doch dazu später
mehr.
Jetzt fragen Sie sich aber wahrscheinlich: Wenn das so wichtig ist
mit der Story und der Emotion in der Strategie: Warum wird das
dann, gerade in Deutschland, nicht gemacht?
Der Grund ist simpel: Die meisten Unternehmen in Deutschland
sind Ingenieur-lastig. Ingenieure wollen alles richtig machen,
verständlich: Eine Brücke, die einstürzt oder ein Kabel, das
Stromschläge austeilt, möchte niemand haben. Damit einher geht
aber auch die Angst, etwas falsch zu machen und möglichst alle
Informationen, die man hat, auf eine Folie zu stopfen. Es könnte ja
jemand merken, dass man nicht alles weiß…. Ein Manager, der
auch Ingenieur ist, sagte uns gerade erst: “Ingenieure sind gut
darin, Dingen auf den Grund zu gehen, nicht Dinge auf den
Punkt zu bringen.”
Ist es schlimm, wenn Sie nicht alles wissen? Ist es nicht. Erst einmal
gibt es, außer vielleicht Gott, niemanden, der alles weiß. Und: Gute
Storys leben davon, dass sie nur das wesentliche zeigen und alles
Überflüssige weglassen. Vielleicht kennen Sie den Verkaufsslogan
des Science-Fiction-Films “Alien”?
Der Slogan hieß: Der weiße Hai im Weltraum.
Das hat jeder verstanden.
Ein Ingenieur hätte hinzugefügt:
Der gefährliche weiße Hai im Weltraum.
Denn der Hai muss ja, nach Ingenieurdenke, spezifiziert werden.
Das wäre aber überflüssig, denn dass der Weiße Hai aus dem
gleichnamigen Film gefährlich ist, weiß jeder.
Deshalb ist unsere klare Empfehlung:
Hören Sie auf, sich Sorgen zu machen, dass irgendjemand
meinen könnte, Sie wüssten nicht genug und hören Sie daher
auf, Ihre Folien und Botschaften bis zu Unkenntlichkeit mit
Informationen vollzukleistern. Legen Sie den Fokus weniger auf
5
die Menge der Information, sondern auf die Art, wie Sie diese
Informationen übermitteln.
Denn: Dass Sie wissen, was Sie tun, setzen wir mal voraus. Sonst
wären Sie nicht da, wo Sie sind. Woran Sie aber wirklich arbeiten
dürfen und sollten, ist die Art, wie Sie Ihr Wissen rüberbringen.
Machen Sie es so, dass die Leute nur aus Höflichkeit so tun, als ob
sie aufmerksam sind und eigentlich innerlich schon längst
abgeschaltet haben? Oder erzählen Sie so, dass jeder gespannt der
Story folgt, weil sie jeder versteht?
Hier ist es auch ganz wichtig, mit einem falschen Glaubenssatz ein
für alle Mal aufzuräumen: Ihre Strategie, Townhall Speech oder
Produktbeschreibung ist nicht dann gut, wenn Sie voller
Fachbegriffe ist und Sie denken: “Wow, was habe ich da für
Fachkompetenz eingebaut!” Das mögen Sie denken, aber das
Gegenüber ist schon längst eingeschlafen!
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Ihre Story ist erst dann gut, wenn Sie wirklich jeder, Ihr Sohn, Ihr
Enkel, Ihre Oma oder Ihr Golden Retriever versteht!
Ein Beispiel: „Wir müssen den Shareholder-Value erhöhen“, heißt
es oft, dabei wäre folgende Formulierung viel klarer: „Je mehr
Gewinne wir machen, desto sicherer sind Ihre Jobs und desto eher
können wir Ihre Gehälter erhöhen.“
Sie können sich selbst denken: Beim ersten Satz sind die Mitarbeiter
in Gedanken schon bei der Urlaubsplanung. Beim zweiten aber
wachsen sie auf!
Das gute ist: Storytelling ist ein sehr wirkungsvolles Tool. Sie
können mit minimalem Aufwand maximalen Impact generieren.
Und Storytelling kann man lernen! Sie auch! Wie das geht,
erfahren Sie auf den folgenden Seiten.
Die drei geheimen Regeln der Strategieumsetzung:
Wie sagte der große Redner und britische Premierminister Winston
Churchill so schön:
“Es gibt kein Problem auf der Welt, das man nicht in 20
Minuten lösen könnte.”
Jemand wie er muss es wissen. Und gleichzeitig heißt das natürlich
auch: Ich muss das Problem in maximal 20 Minuten
idiotensicher erklären können. Daher ist kein Zufall, dass die
berühmten TED Talks, wo Experten einem großen Publikum ihre
neuen Erkenntnisse spannend und unterhaltsam präsentieren, nicht
länger als 20 Minuten sind.
Viele Manager setzen nämlich voraus, dass die Mitarbeiter genau
die gleichen Interessen haben wie der Vorstand. Haben Sie aber
nicht!
Der Vorstand möchte vielleicht kurzfristig mehr Cash Flow,
mittelfristig die Marktführerschaft und langfristig eine
Monopolstellung innehaben.
Der Mitarbeiter möchte aber vielleicht kurzfristig das
Wochenende, mittelfristige Urlaub und langfristig den
Ruhestand.
Sie sehen, die Interessen können weit auseinanderliegen. Um auf
eine gemeinsame Basis zu kommen, müssen Sie es den
Mitarbeitern möglichst leicht machen, zu verstehen, wo die Reise
hingeht.
Bei einem komplexen Produkt ist es nicht die Aufgabe des Kunden,
das Produkt zu verstehen, sondern die Aufgabe des B2B Vertriebs,
dieses Produkt Kundensicher zu erklären.
Ebenso wenig ist es Aufgabe der Mitarbeiter, sich durch 100te von
PowerPoint Seiten Ihrer Strategie zu wühlen. Nein, Ihre Aufgabe als
Geschäftsführer ist es, Ihre Strategie klar und einfach zu erklären,
am besten so, dass es auch Ihre Oma oder Ihr Golden Retriever
versteht!
Sie haben jetzt verstanden, wie es nicht geht und woran es oft fehlt.
Wie also gehen Sie jetzt vor?
Unsere Zusammenarbeit mit bereits über 500 Kunden mit mehr als
1000 Workshops und Vorträgen für Dutzende von Mittelständler,
DAX Konzerne, Start-ups und Ministerien zeigt: Das Fundament für
eine erfolgreiche Story besteht eigentlich aus drei geheimen Regeln:
Die drei geheimen Regeln
der Strategieumsetzung
Regel 1: Warum sind Sie glaubwürdig?
Sie erinnern sich an das Beispiel mit dem lustlosen Bereichsleiter
am Anfang, der seine Präsentation maximal langweilig vorträgt?
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Warum zündet seine Speech nicht? Weil er nicht zeigt, warum er
selbst glaubwürdig ist, den Wandel von seinen Leuten zu verlangen.
Ich nenne diese Story, die zeigt, warum Sie glaubwürdig sind, die
Absenderstory. Und die brauchen Sie immer dann, wenn das
Produkt oder die Strategie zu abstrakt sind, um sie wie ein iPhone
oder ein paar Gucci Schuhe ins Schaufenster zu stellen.
In England sagt man so schön: You don’t believe the message,
if you don’t believe the messenger.
Was also macht die Absenderstory?
Eine gute persönliche Story zeigt, bei welchen anderen Projekten
Sie schon die „Kohlen schon aus dem Feuer geholt haben“. Sie gibt
dem Gehirn des Gegenübers das Gefühl, dass es sich auf Sie
verlassen kann.
Allgemein gilt: Wenn Sie kein Produkt oder keine Strategie haben,
die Sie sofort aus der Tasche ziehen können, weil Ihre Strategie zu
abstrakt ist – dann sind Sie selbst die Strategie. Oder das Produkt.
Als Führungskraft führen Sie! Das heißt, die Mitarbeiter erwarten,
dass Sie mit sehr gutem Beispiel vorangehen. Mit der Absenderstory
machen Sie klar, was Ihr Beitrag ist, warum Sie glaubwürdig sind,
den Wandel von den Mitarbeitern zu verlangen und warum man
Ihnen vertrauen kann.
Unser steinzeitliches Gehirn ist allen Menschen gegenüber
misstrauisch, die etwas Schwieriges von uns verlangen, ohne
bewiesen zu haben, dass sie selbst auch schon einmal die Kohlen
aus dem Feuer geholt haben.
Die Aussage eines Kapitäns, der „noch nie in Schwierigkeiten war“,
ist dafür exemplarisch:
In all meiner Erfahrung hatte ich niemals einen Unfall, der es wert
wäre, darüber zu reden. Ich habe nur einmal ein Schiff in Gefahr
gesehen in all meinen Jahren auf See. Ich sah niemals ein Wrack,
ging niemals mit einem Schiff unter und habe niemals irgendein
Desaster erlebt.
Wer war dieser Schönwetterkapitän? Es war E. J. Smith, der
Kapitän der RMS Titanic, im Jahr 1907. Seit dem Jahr 1912
steht nun die Frage im Raum, ob es eine gute Idee war, ihm die
Führung der Titanic anzuvertrauen.
Wo würden Sie sich als Mitarbeiter wohler fühlen? Bei einem
Geschäftsführer, der nur Bullet Point vom Blatt abliest oder mit
einem Geschäftsführer, der mit dem Unternehmen schon manchen
Sturm überstanden hat und Ihnen klar sagt: Keine Sorge. Das wird
vielleicht nicht immer einfach, aber wir haben schon so viel
geschafft, das schaffen wir auch!
Regel 2: Wie verkaufen Sie Ihr Strategieprojekt
in 30 Sekunden?
Wir sagten es schon: Alle wollen reden, aber keiner will mehr
zuhören. Social Media, das Internet und tausende von Ablenkungen
tun ihr übriges dazu bei.
Mittlerweile hat ein Goldfisch eine höhere
Aufmerksamkeitsspanne als der durchschnittliche, erwachsene
Europäer. Schlimm genug. Und umso wichtiger für Sie, Ihre
Botschaft knackig und spannend auf den Punkt zu bringen.
Diesen Pitch gut rüberzubringen ist übrigens keine
Gehirngymnastik für angehende Werber. Er ist essentiell für
Ihren Erfolg. Denn Sie wollen schließlich, dass genau dieser Pitch
in den Kaffeeküchen und Kantinen die Runde macht, und nicht
negative Klatsch und Tratsch Storys; so erging es der Dresdner
Bank, die von den Mitarbeitern den internen, und negativen,
Slogan bekam: “Schlechtes muss nicht billig sein.”
Der erste Eindruck ist daher immer der Entscheidende. Wem es nicht
gelingt, sich sofort kurz und knapp zu positionieren und auch zu
differenzieren, dem wird es auch im weiteren Verlauf schwer
gelingen. Vergessen Sie nicht: Wenn Sie keine Story erzählen,  Situation: Wo stehen wir als Unternehmen, wohin geht die
erzählen andere eine Story.
Ein guter Elevator Pitch hat dabei immer folgende Struktur:
 Wer sind wir?
 Wem helfen wir?
 Wie machen wir das?
Ganz klar ist, dass dieser Pitch sehr kurz und knackig sein muss.
Die meisten Menschen haben weniger als 8 Sekunden
Aufmerksamkeitsspannen (der Goldfisch hat 9!) bei Dingen, die
sie nicht interessieren. Eine (neue) Strategie, bei der die Mitarbeiter
das Gefühl haben, dies sei nun schon die zehnte “neue” Change
Initiative in den letzten drei Jahren, ist sicher zunächst einmal
etwas, was nicht interessiert.
Nur wenige Sekunden für all die Informationen, die Sie haben,
denken Sie? Sie meinen, das ist nicht zu schaffen?
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Schauen Sie sich den Anfang von Dan Browns Bestseller “Illuminati”
an, bei dem in nur zwei Sätzen klar wird, dass es sich um einen
harten Thriller handelt:
Leonardo Vitra roch brennendes Fleisch. Sein eigenes.
Es gelingt Dan Brown, den Leser innerhalb von zwei Sätzen am
Haken zu haben, da wir wissen wollen, wie es weitergeht. Und es
gelingt Dan Brown, innerhalb von nur zwei kurzen Sätzen zu
zeigen, was für ein Genre auf den Leser wartet: Ein harter Thriller,
nicht Donald Duck beim Zahnarzt oder “Flipper hat die Masern”.
Hollywood und Thriller wissen, wie man Informationen spannend
verdichtet. Und das können Sie auch!
Regel 3: Die Überzeugungsstory
Ihre Strategie kann noch so gut sein: wenn dem Gegenüber nicht
klar wird, was danach besser wird (das Happy End) und was uns
allen droht, wenn nichts gemacht wird und alles beim alten bleibt
(der Schurke), dann wird sich auch nichts ändern.
In unserem Gehirn gibt es dafür eine eigene Struktur oder auch
einen Code, mit dem wir uns nicht nur Geschichten erzählen,
sondern uns auch unsere eigene Realität erklären. Eine gute Story
setzt sich immer aus dem Vierklang Situation, Desaster,
Wendepunkt und Happy End zusammen.
Der Code einer guten Story sieht folgendermaßen aus:
Reise?
 Desaster: Was hindert uns daran, unser Ziel zu erreichen? Was
ist der Schurke, der uns bedroht?
 Wendepunkt: Welche Opfer müssen wir bringen, die vielleicht
kurzfristig wehtun, uns langfristig aber zu einem erfolgreichen
Unternehmen machen?
 Happy End: Wie sieht die glorreiche Zukunft aus, die dann auf
uns alle wartet? Warum lohnt es sich, dafür all die Mühe auf
uns zu nehmen?
Ein Beispiel:
Nehmen wir an, eine große Beratung, wir nennen sie East Coast
Consulting (ECC), hat sehr viele Großunternehmen in Deutschland
beraten, muss aber jetzt in Norddeutschland auch Mittelständler als
Kunden gewinnen. Aus Compliance-Gründen möchten die großen
Konzerne den Berater wechseln. Die Berater von ECC müssen für
diesen Wandel überzeugt werden.
Nach einer Analyse wird offensichtlich, dass ECC alles liefert, was
den Kunden wichtig ist. Kleine Wettbewerber sind zwar vor Ort, aber
nicht global und digital genug. Der große Wettbewerber von ECC ist
zwar auch global, hält es aber nicht für nötig, Büros im Norden zu
haben.
Bevor Sie diese Story erzählen, müssen Sie natürlich sicher sein,
dass Ihr Unternehmen auch tatsächlich all diese Kriterien erfüllt,
ansonsten werden die Mitarbeiter die Idee zu Recht in Frage stellen.
Storytelling ist halt kein Fairytelling!
Die Überzeugungsstory könnte also folgendermaßen aussehen:
Situation: Wir bei East Coast Consulting waren in den letzten Jahren
sehr erfolgreich bei großen DAX-Unternehmen in Deutschland.
Desaster: Allerdings haben wir durch neue Prozesse im Einkauf
unserer Kunden einige große Mandate verloren. Wir haben einige
der DAX-Konzerne derart lange beraten, dass der Aufsichtsrat und
der Einkauf dort aus Compliance-Gründen auf einen
„Tapetenwechsel“ gedrungen haben. Damit sind wir gezwungen,
uns auch andere potenzielle Kunden anzuschauen.
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Wendepunkt: Der Mittelstand kann für uns auch sehr interessant
sein, besonders die Region Nord. Die Firmen dort sind fast genauso
global und auch an Digitalisierung interessiert wie die DAX-
Konzerne. Unser großer Wettbewerber ist zwar so global und digital
wie wir, hat dort im Norden aber keine Büros. Die lokalen
Beratungen dort haben zwar auch Mittelstands-Know-how, aber
dafür wenig Know-how in Digitalisierung und keine globale
Abdeckung.
Happy End: Durch unser globales Know-how zu Expansion und
Digitalisierung sind wir die bestmögliche Beratung für den
Mittelstand in der Region Nord. Lassen Sie uns loslegen!
Selbstverständlich wäre eine finale Story noch um einiges
detaillierter und mit Beispielen gespickt. Dennoch ist es wichtig,
nicht nur top-down eine Hauptstrategie zu verkünden, sondern diese
auch an die einzelnen Profit-Center, in diesem Fall die Region Nord,
anzupassen. Sie kennen den Spruch von dem Wurm, der erst einmal
dem Fisch und nicht dem Angler schmecken muss.
Je mehr Stakeholder, Hierarchien und Regionen Sie haben, desto
verschiedener sind Ihre “Fischer” und desto mehr “Story Würmer”
müssen Sie parat haben.
Unfairer Wettbewerbsvorteil - mit $torytelling!
Nun haben Sie schon einmal die drei wesentlichen Erfolgsfaktoren
von guter Strategieumsetzung und Storytelling kennengelernt. Doch
das ist nicht alles.
Mit unserem bewährten Storytelling Konzept und der Etzold
Storytelling Methode erhalten Sie nicht nur die perfekte Story. Wir
schauen uns auch die Aufstellung von Ihnen an, Ihre Ziele, Visionen
und Glaubenssätze. Gleichzeitig analysieren wir Ihr Unternehmen,
um tatsächlich den einen großen Wettbewerbsvorteil zu
identifizieren, den sonst kein anderer bietet. Aus Hunderten von
Coachings wissen wir, dass viele Unternehmer genau auf diesem
Auge blind sind und irgendwelche Allgemeinplätze von sich geben,
anstatt tatsächlich Ihren eigenen unfairen Wettbewerbsvorteil zu
kommunizieren.
Ja wir wissen…
Das hört sich jetzt für viele Unternehmen so an, als wäre das zu
schön um wahr zu sein. Sie sagen sicher: Wir haben schon mit
Beratungen gearbeitet, mit Coaches, mit Agenturen. Dann haben
wir einiges geschafft und sobald die Berater weg waren, war alles
wieder wie vorher.
Damit genau das nicht passiert, begleiten wir Sie in unserem
Mentoring Programm ein ganzes Jahr. Wir sorgen nicht nur für
gute Storys, wir treten Ihnen, wie ein guter Personal Trainer,
immer wieder freundlich “in den Hintern”, damit Sie in die
Umsetzung kommen.
Dass eine gute Story besser funktioniert als langweilige Fakten war
Ihnen vielleicht auch schon vorher klar. Aber wüssten Sie jetzt
sofort, wo und wie Sie allein starten würden?
Denn mal ehrlich: Warum buchen Menschen z.B. einen Personal
Trainer? Doch nicht deswegen, weil er mit grandiosen neuen
Übungen kommt, die noch nie ein Mensch gesehen hat. Er wird mit
Ihnen auch Kniebeugen, Liegestütze, Lauftraining und ähnliches
machen. Von daher nichts neues.
Wo der Trainer aber wirklich Mehrwert liefert, ist, dafür zu sorgen,
dass Sie keine Ausreden haben und sich stetig verbessern. Wenn
schlechtes Wetter ist, wollen Sie vielleicht nicht joggen gehen. Steht
der Trainer aber um 7 Uhr morgens vor dem Haus, sieht die Sache
schon anders aus.
Und Ja: Das ist auch für viele zu schön, um wahr zu sein. Doch wir
haben unsere bewährten Storytelling-Strategien zur
Strategieumsetzung über Jahre hinweg für zahllose Unternehmen,
Vorstände, Start-ups und auch Ministerien entwickelt und dieses
Konzept branchenübergreifend schon mehr als 500 Mal
erfolgreich angewendet. Die Testimonials und Kundenzitate, die
Sie im Anhang finden, zeugen davon.
Und genau in diese bewährten Strategien geben wir Ihnen gerne
einen Einblick.
Wenn Sie also wissen möchten, wie genau unserer Strategie
funktioniert und ob diese auch für Sie einsetzbar ist, dann buchen
Sie sich gerne ein kostenloses Beratungsgespräch, mit einem
unserer Experten:
>>>BERATUNG ONLINE BUCHEN
Sie sind noch nicht 100% überzeugt? Sie denken, Ihr Unternehmen
ist dann doch ganz anders und das wird bei Ihnen, aus welchen
Gründen, leider doch nicht funktionieren? Kein Problem. Dann lesen
Sie gerne weiter und schauen Sie sich an, was genau Prof. Dr. Veit
Etzold und sein Team von allen anderen differenziert.

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Warum Prof. Dr. Veit Etzold
und die Etzold $torytelling Methode
Viele Kunden, Geschäftsführer und Vorstände stellen uns in
persönlichen Gesprächen immer wieder diese Frage:
„Warum haben Sie und Ihr Team vom Strategie Mentoring
überhaupt die Kompetenz, uns etwas über Strategieplanung,
Strategiekommunikation, Storytelling und das perfekte Verkaufen
von abstrakten Dienstleistungen zu erzählen? Und können Sie die
versprochenen Ergebnisse auch liefern?”
Zunächst einmal sprechen mehr als 500 Mandate und Dutzende
von begeisterten Kunden eine klare Sprache. Einige der Original-
Kundenstimmen finden Sie im Anhang. Nun aber zu den drei
unschlagbaren Vorteilen einer Zusammenarbeit mit mir, die sonst
niemand in der Branche derart kombiniert:
Der erste Vorteil:
Die Business-Kompetenz
Prof. Dr. Veit Etzold verfüge über 20 Jahre Management Erfahrung
in Top Strategieberatungen wie z.B. der Boston Consulting Group
BCG, Mittelständlern und DAX Konzernen.
An der ESMT Berlin war er Programmdirektor für Executive
Education und er hat einen MBA der IESE Business School. Ebenso
ist er Professor für Marketingstrategie und Storytelling. Er gehört zu
den Top 500 Experten des Erfolgsmagazins und war 2020 Nummer
eins Experte für Marketing.
Der zweite Vorteil:
Die Bestseller Kompetenz
Wenn Sie eine gute Story brauchen, die wirklich jeden packt, dann
hat die Zusammenarbeit mit Prof. Dr. Veit Etzold für Sie einen
entscheidenden Vorteil: Denn er hilft Ihnen bei dem stärksten,
schnellsten und wirksamsten Hebel, den es bei der Strategie gibt,
nämlich der Strategiestory.
Er hat 12 Spiegelbestseller geschrieben und 2 Millionen Thriller und
Krimis verkauft. Nimmt man die internationalen Ausgaben dazu,
sind es sogar noch mehr! Geschichten, die Menschen begeistern
und für die sie Geld zahlen. Und eine solche Story, die Ihre
Belegschaft mitreißt, entwickelt er dann auch gemeinsam mit
Ihnen!
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Der dritte Vorteil:
Die Bühnen Kompetenz
Aus der Arbeit mit unseren Klienten wissen wir: Viele Manager
fürchten sich davor, auf einer großen Bühne zu sprechen. Das
müssen Sie aber, wenn Sie Ihre Belegschaft in einer Townhall
Speech überzeugen wollen. Findet das ganze virtuell statt, wird es
nicht einfacher.
Denn die beste Story nützt nichts, wenn sie uninspiriert vorgetragen
wird.
Neben seiner Tätigkeit als Berater und Bestseller Autor ist Prof.
Dr. Veit Etzold einer der renommiertesten Keynote Speaker
Deutschlands und Europas mit packenden Keynotes in Deutsch
sowie Englisch.
Mit diesem Wissen über den perfekten Auftritt kann er Sie und auch
Ihre Manager hervorragend dabei unterstützen, bei großen Townhall
Meetings auf der Bühne eine perfekte Figur zu machen.
Sie werden zugeben, dass Sie diese Kombination weder bei
Werbeagenturen noch bei Beratungen oder bei anderen Coaches
finden, nicht wahr?
Überzeugt? Noch nicht ganz? Lassen Sie uns raten: Sie sagen sich:
 Ja, ich verstehe das alles.
 Ja, ich habe genau diese Herausforderungen.
 Ja, die Kompetenz von Prof. Dr. Veit Etzold und seinem
Unternehmen ist genial.
Aber: Funktioniert das auch bei mir? Bei mir ist das dann doch
anders, schwieriger, die Leute ticken unterschiedlich und ich weiß
nicht, ob das bei mir und meinem Unternehmen wirklich so
anwendbar ist?
Hand aufs Herz: Haben Sie sich das gerade gefragt?
Natürlich können wir es zu 100% verstehen, wenn Sie sich gerade
auch diese Fragen stellen.
Deshalb zeigen wir Ihnen auf den nächsten Seiten ausführlich, wie
unser Team vier unserer über 500 Kunden dabei unterstützt haben,
endlich Ihren Wettbewerbsvorteil zu erkennen und diesen Vorteil
gegenüber allen Stakeholdern und Beteiligten bestmöglich zu auch schon mit vielen internationalen Unternehmen in englischer
kommunizieren. Sprache gearbeitet. Da sich dieses Whitepaper in deutscher Sprache
an unsere künftigen Kunden in Deutschland, Österreich und der
Bei den Unternehmen handelt es sich um Branchen wie
Schweiz wendet, sind auch die Fallstudien von deutschen
Wirtschaftsprüfer, Unternehmensberatungen, einem
Unternehmen oder deutschen Tochtergesellschaften.
börsennotierten Autozulieferer und ein großes Mittel-
standsunternehmen in der Logistik. Sie sehen, die Etzold
$torytelling Methode funktioniert überall, unabhängig von Branche
und Größe.
Und selbstverständlich bieten wir unsere Dienstleistungen auch für
internationale Unternehmen in englischer Sprache an und haben

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 Case Study #1
Strategie im Mittelstand planen, erklären und umsetzen
Wie entwerfen und kommunizieren wir dort eine Strategie, wo es noch nie eine gab?
✅ Strategische Ziele endlich und nachhaltig erreichen
✅ Von allen Stakeholdern verstanden werden
✅ Mit der perfekten Story noch schneller von der Planung in die Umsetzung kommen
SCHRITT 1: Ausgangssituation
 Kunde mit fast 2 Milliarden Euro Umsatz
 Weltweite Aktivität im Bereich Logistik
 Unternehmen jedoch unprofitabel, obwohl es sehr gute Produkte
herstellte
 Neuer CEO aus einem ehemaligen M-DAX Unternehmen musste die Firma
wieder profitabel machen
 Bisher gab es keine Firmenstrategie, da die Strategie vom Patriarchen
des Unternehmens definiert wurde und es hieß, der Patriarch „sei oder
war die Strategie“
SCHRITT 3: Zielsetzung
 Die Strategie im Unternehmen verankern
 Alle Stakeholder und Beteiligten auf den neuen Strategiekurs mitnehmen
 Die neue Strategie durch die unterschiedlichen Hierarchiestufen hindurch
kommunizieren, sodass sich jede Abteilung maximal für die Erfüllung der
Strategie zuständig fühlt
 Dafür sorgen, dass die Strategie definiert, gekannt und umgesetzt wird
und tatsächlich von allen Führungskräften und Mitarbeitern täglich gelebt
wird
SCHRITT 5: Happy End
 Strategie erfolgreich in der Organisation verankert
 Mitarbeiter verstehen die Strategie und sehen den klaren
Handlungsbedarf, sind gleichzeitig wieder stolz auf ihr Unternehmen
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SCHRITT 2: Die Herausforderung
 Strategie zu institutionalisieren und so von einer Person unabhängig zu
machen
 Die übergreifende Strategie auf einzelne Bereiche und Hierarchien
herunterbrechen, so dass sich auch jede Abteilung zuständig fühlte
 Ein Gefühl für Dringlichkeit zu schaffen und die neue Strategie als etwas
gutes und notwendiges zu positionieren
 Teilweise Frustration im Unternehmen, da trotz guter Produkte keine
Profitabilität erreicht wurde und weil es schon diverse Initiativen gab, die
aber nicht zu Ende geführt wurden
SCHRITT 4: Umsetzungsbausteine
 Zunächst Storytelling, wie bekomme ich es hin, dass tatsächlich die
Change-Story und nicht alternative Fakten, Klatsch und Tratsch und
Lügengeschichten in den Kaffeeküchen die Lufthoheit über die Story
bekommen
 Finales Ziel: Das Unternehmen in den Break-Even, dann in die
Profitabilität und in profitables Wachstum zu führen
 Implementierung guter Storys auch im B2B-Vertrieb bei komplexen und
erklärungsbedürftigen Produkten und Dienstleistungen
 Kommunikation der Notwendigkeit der Digitalisierung in
Logistikprozessen
 Firmenstrategie, Vertriebsstrategie und Employerbranding Strategie in
einem Guss und ohne Widersprüche
 Erstellung von „Firmenbuch“ / Strategy Booklet durch Veit Etzold, das die
Strategie und alle Bereiche des Unternehmens klar erklärt, so dass das
erste Mal tatsächlich alle Bereich wissen, „was das Unternehmen
eigentlich macht“.
 Unternehmen hat zum ersten Mal in seiner Geschichte eine
institutionalisierte Strategie, die widerspruchsfrei alle Bereiche des
Unternehmens umfasst
 Bereiche, Abteilungen und Teams wissen was zu tun ist
 Break-Even ist erreicht worden
 Vertrieb schafft es, komplexe Produkte hochmargig an Wunschkunden
zu verkaufen
 Case Study #2
Employer Branding in einem großen
Automobilzulieferungsunternehmen
Wie schaffen wir es, die Talente zu bekommen, die sonst zu Apple, Google und Tesla laufen,
ohne die tiefen Taschen von Apple, Google und Tesla zu haben?Die Talente bekommen, die
Sie wollen
✅ Klar die Vorteile des eigenen Unternehmens kommunizieren statt Buzzwords
✅ Mit Ihrer „Personal Story“ als Führungskraft neue Talente anziehen und begeistern
SCHRITT 1: Ausgangssituation SCHRITT 2: Die Herausforderung
 Kunde ist ein sehr großer börsennotierter Autozulieferer  Unternehmen war wegen Personalmangel bei einigen High Tech Projekten
 Weltweite Aktivität nicht lieferfähig und musste Aufträge absagen
 Mehr als 100.000 Mitarbeiter  Dadurch Verringerung des Umsatz und der Marge, hoher „cost of not
doing business“
 Umsatz ca. 60 Milliarden Euro
 Auftraggeber waren die Vorständin Personal und der Bereich Talent
 Wie bekommt das Unternehmen möglichst schnell die Tech-Talente, die es
braucht?
Management unterhalb des Vorstands
 Die Autohersteller / OEMs lassen die Autozulieferer einen großen Teil der
 Wie gelingt es, eine gute Employer Branding Story zu entwickeln, ohne
Klischees / Buzzwords zu bedienen
Konstruktionsarbeit machen, dazu gehören immer mehr Software-,
Porgrammierung- und Big Data-Lösungen  Wie gelingt es, sich klar gegen die Tech Konzerne zu positionieren und
sich keinen gnadenlosen Verdrängungswettbewerb zu liefern
 Genau dafür brauchte das Unternehmen Top Talente im Bereich IT, Big
Data und Software  Was ist der „Blue Ocean“ für das Unternehmen, im Gegenzug zu dem
„Red Ocean“ wo sich alle „blutig beißen“?
 Unternehmen tat sich allerdings sehr schwer damit, die richtigen Talente
im Bereich Software, Programmierung, Big Data für den Umstieg auf E-
Mobilität bei Autoherstellern zu bekommen
 Techaffine Talente wollen eher zu Unternehmen, wie Facebook, Apple,
Google und Tesla, bei denen Kunden hinsichtlich Marketing Budget nicht
mithalten kann
 Unternehmen hat zudem sieben Prozent Fluktuation pro Jahr. Das heißt,
die Mitarbeiterzahl würde sich in 10 Jahren halbieren, wenn nicht aktiv
rekrutiert wird“
SCHRITT 3: Zielsetzung SCHRITT 4: Umsetzungsbausteine
 Die Tech Talente bekommen, um Top Aufträge annehmen zu können und  Recruiting als eine Art Vertrieb sehen, ähnlich wie man Kunden durch
handlungsfähig zu bleiben einen Funnel bringt und damit schneller den Kaufprozess abschließt
 Sichtbarer werden im Recruiting für High-Tech-Talente  Jeder Ingenieur muss Recruiting und Talentgewinnung als Teil seiner
 Firmeneigene Talentauswahl mit der eigenen Diagnostic Software Aufgabe sehen
verbessern  Aufsetzen einer Kampagne, um die neue Recruiting-Strategie und die
 Sich unabhängig machen von externen Prüfungsstellen, wie Universitäten dazugehörige Story im Unternehmen zu verankern
und Behörden, die gar nicht wissen, welche Talente für das Unternehmen  Recruiting Vertriebs Mindest im Unternehmen veranker
geeignet sind
 Erstellen einer Überzeugungsstory, Personal Story der Manager
 Manager dazu schulen, als aktive Botschafter des Unternehmens
sowie Elevator Pitch für die Recruiting Kampagne
aufzutreten und Talente zu gewinnen
 Kommunikation der Talent-Strategie nach innen und nach außen

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 SCHRITT 5: Happy End  Erstellung einer TED-Präsentation für die Personalvorständin des
 Definition von Employer Branding Story , Personal Story und Elevator Unternehmens, um die neue Strategie im Unternehmen zu verankern und
Pitch um zu zeigen, wie intelligentes Talentmanagement in Zeiten des
 Roll-Out in der Organisation Fachkräftemangels funktioniert

 Switch zu einem klaren Wertversprechen, warum es sich für Talente lohnt  Umsetzung der Recruiting Kampagne und deutliche Steigerung der
zu diesem Unternehmen zu gehen Einstellungszahlen im Bereich Tech Talente

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 Case Study #3
Abstrakte Dienstleistungen in einem
wettbewerbsintensiven Markt verkaufen
Wie setzen wir uns als Beratung gegen McKinsey, BCG und Bain durch, auch wenn wir noch nicht so
bekannt sind?
✅ Abstrakte und hochmargige Dienstleistungen einzigartig verkaufen
✅ Den Kundenschmerz 100 % treffen und damit mühsame Preisdiskussionen vermeiden
✅ Sich mit unverwechselbaren Expertenstorys gegen die Konkurrenz der MBB
(McKinsey, Boston Consulting, Bain) durchsetzen
SCHRITT 1: Ausgangssituation SCHRITT 2: Die Herausforderung
 Der Kunde ist eine mittelgroße Unternehmensberatung  Wie kann die Beratung Storytelling richtig einsetzen, um als noch nicht
 In Deutschland und Europa im Bereich Strategieberatung aktiv ganz etablierte Marke ebenfalls gegenüber den MBB zu überzeugen
 Unternehmen hatte es schwer, sich gegen die großen drei / MBB:  Wie kann das Unternehmen mangelnde Marktbekanntheit mit
McKinsey, BCG und Bain zu behaupten, obwohl viele der Partner dort überzeugenden Kompetenzstorys der Partner ausgleichen
zuvor gearbeitet hatten  Wie gelingt es, durch präzises Adressieren des Kundenschmerz
 Bei den Kunden ist das Unternehmen sehr beliebt wegen sehr guter Preisdiskussionen zu vermeiden und für den Kunden zu ersten Wahl zu
Projektarbeit werden
 Hatte es trotzdem schwer, einen wettbewerbsfähigen Preis aufzurufen,
da dafür das Selbstbewusstsein und die Markenbekanntheit fehlte
 Merkten immer wieder, dass sie sich auf zu viele Preisnachlässe einließen
oder Projekte gar nicht bekamen
 Die Kunden nahmen oft ein schlechteres Projekt für viel mehr Geld von
den „MBB“ in Kauf anstatt sehr gutes Projekt von Unternehmen mit
fairem Preis
SCHRITT 3: Zielsetzung SCHRITT 4: Umsetzungsbausteine
 Das Unternehmen neu positionieren durch die Überzeugungs- und  Nutzen von Storytelling um hohe Preise durchzusetzen
Absenderstorys sowie Elevator Pitch der einzelnen Partner und Experten  Nutzen von War Storys und Überzeugungsstorys aus dem täglichen
 Die Historie und Herkunftsstory der Partner bei den MBB auch in der Geschäft der Berater, um zu zeigen, wo und wie sich das Unternehmen im
jetzigen Beratung nutzen, um dem Kunden zu zeigen, dass sie hier das Vergleich zum Wettbewerb differenziert
Beste aus allen Welten bekommen  Differenzierende Narrative einsetzen, um die fehlende
 Mehr Selbstbewusstein im Verkaufsprozess durch überzeugende Storys Markenbekanntheit auszugleichen
und richtiges Mindset schaffen  Formulierung von Mission, Leitbild und Pitch und Anpassung auf die
 Von „irgendeiner Beratung“ zum Trusted Advisor im Bereich Strategie jeweiligen Partner und Praxisgruppen
werden  Detaillierte Stakeholder Analyse, um jeden Kunden bestmöglich dort
abzuholen, wo sein Kundenschmerz sitzt
SCHRITT 5: Happy End  Mehr Erfolg im Anwerben von Talenten
 Erstellung von glaubwürdigen Storys mit dem Potenzial Preise und  Realisierung von höheren Preisen für Projekte
Margen signifikant zu erhöhen auf Einzigartigkeit, Differenzierung und  Stärkung des Selbstbewußtseins und des Mindset der Partner im
Kompetenz Projektverkauf mit Klienten
 Erstellung von klaren War Storys und Absenderstorys der einzelnen  Projekt mit Veit Etzold war beliebtestes Projekt /
Partner, die genau zeigen wo sich die einzelnen Partner und das
Workshoptrainings in der Histories des Unternehmens
Unternehmen selbst differenzieren

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 Case Study #4
Change-Strategie bei einem Big 4 Wirtschaftsprüfer
Wie differenziere ich mich in einem Oligopol als einzigartig und nicht „einer von vielen“?
✅ Change Strategien in der Organisation verankern und für Begeisterung sorgen
✅ Komplexe und hochmargige Projekte mit der richtigen Story gewinnen
✅ Abbau von inneren Blockaden im Verkaufsprozess und Stärkung des Mindsets
mit der richtigen Abesenderstory
SCHRITT 1: Ausgangssituation
 Kunde ist einer der vier größten globalen Wirtschaftsprüfer
 Fokus Deutschlandgeschäft und hier Audit Wirtschaftsprüfung
 Klient sah sich einer neuen rechtlichen Lage gegenüber, die es nicht mehr
ermöglichte, Mandanten über einen längeren Zeitraum zu prüfen,
sondern das Unternehmen dazu zwang die Projekte neu auszuschreiben
 Unternehmen hatte Schwierigkeiten damit, seine eigene Dienstleistung
ähnlich spannend darzustellen, wie es den Strategieberatungen gelingt
 Mitarbeiter wurden als Arbeitsameisen gesehen und nicht als Trusted-
Advisor, die auf Augenhöhe mit dem CEO kommunizieren
SCHRITT 3: Zielsetzung
 Bessere Positionierung des Unternehmens, nicht nur als Prüfer von
Finanzberichten, sondern als Sparings- / Trusted Advisor auf Augenhöhe
mit CFO und CEO
 Dadurch mehr Projekte gewinnen und halten und attraktive Preispunkte
realisieren
 Mehr Selbstbewusstein im Verkaufsprozess durch überzeugende Storys
und richtiges Mindset schaffen
 Den neuen Spirit des Unternehmens zunächst in Standortkonferenzen
wecken und dann in Richtung Klienten erfolgreich darstellen und
kommunizieren
SCHRITT 5: Happy End
 Erfolgreiches Roll-Out der Change-Strategie für eine Neuaufstellung im
Bundesgebiet
 Kaskadierung der Strategiestory vom Vorstand bis zu den Bereichen und
Regionen
 Erstellung von klaren War Storys und Absenderstorys der einzelnen
Partner, die genau zeigen wo sich die einzelnen Partner und das
Unternehmen selbst differenzieren
 Mehr Erfolg im Anwerben von Talenten
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SCHRITT 2: Die Herausforderung
 Unternehmen war sich seines Potenzials bewusst, wusste jedoch nicht, wie
dieses geweckt werden sollte
 Neuaufstellung des Unternehmens und der Partner als proaktive
Relationsshipmanager, die die Agenda des Kunden bestimmen und nicht
immer nur dann gerufen werden, wenn es dem Mandanten passt
 Wie gelingt es, durch präzises Adressieren des Kundenschmerz
Preisdiskussionen zu vermeiden und für den Kunden zu ersten Wahl zu
werden
 Wie gelingt eine Differenzierung in einem Oligopol aus vier, aus Sicht des
Mandanten, fast identischen Wirschaftsprüfern?
SCHRITT 4: Umsetzungsbausteine
 Partner des Unternehmens mit einer guten Story als einzigartige
Individuen darstellen, die wegen ihrer Kompetenz gekauft werden
 Sensibilisierung, dass darauf ankommt mit einer guten Story anstatt mit
Zahlen, Daten, Fakten zu überzeugen
 Formulierung von Mission, Leitbild und Pitch und Anpassung auf die
jeweiligen Partner und Paxisgruppen
 Anpassung der Change Storys auf die jeweiligen Partner und Regionen
 Detaillierte Stakeholder Analyse, um jeden Kunden bestmöglich dort
abzuholen, wo sein Kundenschmerz sitzt
 Durch Coaching von Veit Etzold Gewinnung neuer Kundenmandate unter
anderem bei einem großen Medienkonzern und im
Telekommunikationsbereich
 Upgrade Selbstbewusstsein der Partner durch einzigartige Story, die die
Vorteile des Unternehmens zeigen
 Zitat des Vorstands Audit: Das Feedback zu diesem Projekt
war das beste, das ich seit 25 Jahren bekommen habe.
Vorstände, Geschäftsführer, Investoren und Individuen haben gewaltig von unserer Strategie
und Story-Kompetenz profitiert. Lassen wir doch unsere begeisterten Kunden einmal selbst zu
Wort kommen.
Vorhang auf:
„ Das intensive Story Coaching mit V eit Etzold hat mir in verschiedenen Phasen meiner professionellen Journey
enorm geholfen. V eit schaut, neben seiner Expertise im Bereich Professional Services, nicht nur auf die
Botschaften, sondern besonders auch auf die M enschen dahinter. Unbedingt empfehlensw ert für alle, die an die
Kraft von spannenden und authentischen Storys glauben, die heute mehr denn
je begeistern und überzeugen!“
Dr. M ichael Ensser
Global Chairman, Egon Z ehnder

„ Das beste Feedback der Partner zu internen W orkshops in den letzten 20 Jahren.“
Christian Sailer, V orstand A udit, KPM G Deutschland A G

V eit Etzold zeigt, w ie Strategien richtig kommuniziert w erden. Denn die emotionale Kommunikation der
Strategie ist der erste und w ichtigste Schritt zur Umsetzung.“
Dr. Peter Strüven, ehemaliger Chairman Deutschland und A sien,
The Boston Consulting Group (BCG)

„ Endlich einer, der Strategie von der Planung zur Umsetzung auf den Punkt bringt. Eine echte Hilfe für
Unternehmen, die schnell etw as bew egen w ollen.“
Peter Gerber
V orsitzender des V orstands, Brussels A irlines und Präsident des Bundesverbandes
der deutschen Luftverkehrsw irtschaft (BDL)

„ W as mir besonders gefällt: Keine langen, theoretischen A bhandlungen, sondern klare Tools, die konkret bei
der Umsetzung helfen.“
Steffen Bersch, CEO SSI Schäfer

„ Leaders in business and governments need to have a point of view about the future and communicate it
effectively. V eit Etzold describes in his book how storytelling can be a pow erful tool to share w ith others how
to shape the future.“
Prof. Jordi Canals
Dean IESE Business School

„ A very inspiring and memorable introduction into storytelling – our managers w ere delighted by the
presentation and some of them started to implement this pow erful technique right after the coffee break!“
Claude Chèvre
V orstand Personen-R ückversicherungs- Geschäft, Hannover R e SE

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 „ Ein Geschenk an die M itarbeiter.“
M ichael Falkensteiner
M arkenchef O2 / Telefonica, Telefónica Deutschland

„ Unterhaltsam, hilfreich und sofort einsetzbar: Unsere Teams haben die Storys sofort erfolgreich in der
Kundenarbeit genutzt. Keine Storys von der Stange, sondern V ertriebsstorys, die 100% zu unserem
Unternehmen passen.“
V olker M ayr
Senior V ice President I A ttract & Develop Business, E.ON Energie Deutsch

„ M enschen kaufen keine Fakten, sondern Storys. V eit Etzold zeigt sehr anschaulich und auch noch
unterhaltsam, w ie M anager durch Storytelling ihr „ Firmen Schiff“ steuern können.“
R olf Schmidt-Holtz
CEO Sony M usic Entertainment

„ V eit Etzold gab uns tolle Impulse, eine Storyline spannend w ie einen Thriller aufzubauen.“
Torsten Kordon
V ice President Global People Services EM EA , Continental A G

„ Toll und mitreißend – Etzold w eiß, w ie Storys im V ertrieb funktionieren“

Jochen Körner
CEO Ecclesia

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Unternehmen dabei zu helfen, ihre strategischen Ziele zu erreichen,
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Denn die meisten Manager, mit denen wir sprechen, wünschen sich Und für erfolgreichen B2B Vertrieb brauchen Sie den Kunden, der
Wirksamkeit in ihren Handlungen. Was also gibt es schöneres, als gern bei Ihnen kauft.
eine Strategie nicht nur zu planen, sondern sie auch erfolgreich
Für eine gute Außendarstellung brauchen Sie eine gute
umzusetzen. Dazu brauchen Sie Ihre Mitarbeiter, die Sie mit einer
Stakeholder Story. All das gelingt Ihnen mit der perfekten
guten Story mitnehmen müssen. Mitarbeiter im Unternehmen und
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