WARUM SIND WIR HIER? Unternehmen wiinschen sich von ihren Mitarbeitern hohen Einsatz und gute Leistungen. Doch die wollen einen hdheren Sinn in ihrer Arbeit erkennen. So entwickein und vermitteln Sie ein starkes Purpose-Statement. VON SALLY BLOUNT, PAUL LEINWAND zi einem beliebten Schlagwort gewor- den. Seit 2010 ist es in den Titeln von mehr als 400 neuen Biichern zum Thema Management und Fiihren sowie in Tausenden von Fachartikeln aufgetaucht. Eigentlich ist das auch kein Wunder: Viele Menschen - nicht nur Millennials ~ michten gern fiir Un- temnehmen arbeiten, deren Mission und Ge- schiftsphilosophie sie intellektuell und emo- tional anspricht. Doch vielen Unternehmen fillt es schwer, den Sinn und Zweck (beides wird im Deut- schen oft synonym fiir Purpose verwendet — Anm. d. Red.) ihrer Tatigkeit mu definieren, geschweige denn zu leben. In typischen Pur- pose-Statements findet man oft allgemeine Zielsetzungen wie .das Unternehmen der Wahl fir die Kunden sein” oder ,den Share- holder-Value maximieren*. Solche Aussagen gehen am Kern dessen vorbei, was ein erfolg- reiches Unternehmen antreibt. Sie erkléren nicht, was es tatsichlich tut oder wer seine Kunden sind. Oft findet man in solchen State- ments auch hochgesteckte, aber vage Ambi- tionen — 2um Beispiel: Menschen dazu inspi- rieren, jeden Tag ihr Bestes zu geben” oder ,Optimismus verbreiten". Doch auch solche I ‘m vergangenen Jahrzehnt ist ,Purpose" Aussagen beantworten nicht die Fragen: Worin besteht Ihr Daseinsaweck?, Welchen Mehrwert bieten Sie Ihren Kunden? und: Warum ist Ihr Unternehmen dazu besser in der Lage als jedes andere? Ein wirklich starkes Purpose-Statement erreicht zweierlei: Es beschreibt Klar und deutlich die strategischen Ziele des Unter- nehmens und motiviert die Mitarbeiter. Bei- des hiingt zusammen: Wenn Ihre Mitarbeiter den Purpose Ihres Unternehmens verstehen ‘und unterstitzen, motiviert sie das mu einer Arbeit, dic nicht nur gut ~ oder manchmal gar herausragend — ist, sondern auch Thre er- Klirten Ziele erfillt. Es ist nur schwer vorstelibar, wie Mitar- beiter gute Leistungen erbringen sollen, wenn sie den Sinn und Zweck ihres Unternehmens nicht verstehen. Wie kénnen sie tagtiglich mit der Bereitschaft zur Arbeit kommen, ihr Unternehmen vorwartszubringen, wenn sie gar nicht wissen, was es erreichen michte ‘und welchen Beitrag ihre Arbeit zur Verwirk- lichung dieser Ziele leistet? Und doch erklir- ten in einer aktuellen Umifrage von Strategy&, der Strategicberatungssparte von PwC, gera- de einmal 28 Prozent der weltweit mehr als 540 befragten Mitarbeiter, sich voll und ganz HARVARD BUSINESS MANAGER 22420, mit dem Purpose ihres Unternehmens a ‘identifizieren. Nur 39 Prozent gaben an, Klar zu erkennen, welchen Mehrwert sie schaffen; ‘nur 22 Prozent glaubten, in ihrem Job thre Stirken richtig einsetzen zu kénnen; und nur 34 Prozent hatten das Gefil, einen wichti- gen Beitrag zum Erfolg ihres Unternehmens zu leisten. Mehr als die Hialfte der befragten Mitarbeiter gab an, noch nicht einmal ein bisschen” Motivation, Leidenschaft oder Be- geisterung fiir ihre Arbeit zu empfinden. All das fidhrt zu einer Sinnkrise: Die Mit- arbeiter kommen sich verloren vor. Und der Zeit schwacht Oricnticrungslosigkeit die ‘Motivation. Die Menschen beginnen, vor den. Herausforderungen zurlickzuscheuen, denen sie sich stellen miissten, um die Ziele ihres, Unternehmens zu erreichen. Es gibt aber auch eine gute Nachricht: Bin Purpose kann ungeheuer inspirierend wirken. In der zitierten Umfrage hielten die Mitarbei- ter die Sinnhaftigkeit ihrer Tétigkeit im Schnitt fiir mehr als doppelt so wichtig wie traditionelle Motivationsfaktoren wie Vergii- tung oder Aufstiegschancen. In Unternch- ‘men, die Klar definieren und kommunizieren, wie sie einen Mehrwert schaffen, halten 63 Provent der Mitarbeiter sich fiir motiviert, wahrend es in anderen Firmen nur 31 Prozent sind; 65 Prozent geben an, sich fiir dhre Arbeit ‘mu begeistern (anderswo sind es nur 32 Pro- zent). Und Unternehmen, die sich von einem Purpose leiten lassen, haben deutliche Vortei- : Laut Recherchen und Analysen von Strategy& erzielen mehr als 90 Prozent von ihnen ein Wachstum und Gewinne, die dem Branchendurchschnitt entsprechen oder dar- ‘iberliegen. Wie kénnen Sie sicherstellen, dass der Purpose Ihres Unternehmens fir strategische Klarheit sorgt und die Mitarbeiter motiviert? 218DAS PROBLEM Vile titarbeitor fol sich nicht it dom Purpose these Untor rehene verburd.In Ser aktuellen Unfrage Sagten nur 39 Prozent, dase sieht erkennen, ‘welenen Mehrwert ie Schafer. Met als cle Fite dor bfragten Darborer gab an, och niche sinmal in Descnan= Motwation (CSicensshafeoder Begesterag firihre Asbeit zu empfinder ie LésuNe Utterehemen raucen enkiartomelotes Pirpose statenene, Satisgoncs sen beartworte- were octet Gasane breck? Walco Me SorebutenSethvon nde warum stir Onerchmen J beserin Sera is jadenandere? DIEUMSETZUNG Unternehmon miscon entschodan fur weiche ‘ulgaben sic Sptzon laut Bravehan and fe welche nicht), Brocken Fnechen Rbtedungen bbaven, um eine fanke onsubergreferde Zosammenarbel ver ‘mogichon: in gona oie Fanigketen nvesteren, Sedaraberenteches den. ob sie den Kunden Dazu miissen Sie sich eine grundlegende Fra- ge stellen: Beschreibt er den cinzigartigen ‘Mehrwert Ihres Unternehmens? Als Nachstes sollten Sie dafiir sorgen, dass Thre Struktur, Systeme und Ressourcen die Mitarbeiter in die Lage versetzen, diesen Mehrwert auch 71 Ieisten. In unseren Tatigkeiten als Berater, Lehrer und Boardmitglieder sind wir auf viele Unter- nehmen gestoBen, denen es schwerfiel, ihren Sinn und Zweck gut zu formulieren. Oft fehlt der Bemg m den beiden oben genannten ‘Ziclvorgaben, oder sic bemiihen sich nur um eine von beiden - entweder ihre Mitarbeiter ‘2m motivieren oder ihre Strategie so 2 be- schreiben, dass sic fir externe Zielgruppen ‘verstndlich wird. Wir fragen Fuhrungskrafte oft: Kénnen Mitarbeiter, die drei, vier oder fiinf Ebenen vom Vorstand entfernt sind, er- Waren, was ihr Unternehmen tut, um einen inzigartigen Mehrwert zu schaffen? Knnen sie beschreiben, wie das mit ihrem Aufgaben- gebiet msammenhingt? Einige der erfolg- reichsten Manager von Investmentgesell- schaften, die wir kennen, stellen Mitarbeiter von Unternehmen, die sie fiir einen Kauf in Betracht zichen, solche Fragen — sowobll in der Fabrik als auch auf den Birofluren. Es ist ‘Teil ihrer Due-Ditigence-Priifung. Ihnen (und uns) ist dabei immer wieder ein erschrecken- der Mangel an Klarheit aufgefallen. Befassen wir uns also naher damit, aus welchen Elementen ein treffend formuliertes Purpose-Statement besteht und was Manager tun miissen, damit es auch seine Ziele er- reicht. IHR VERSPRECHEN AN DIE KUNDEN HARWARD BUGINESS MANAGER 2/ 220 In einer idealen Welt wiirde jedes Unternehmen einen Purpose _schaffen, Kommunizieren und leben, der sich intensiv an den Bediirfnissen seiner Kunden orien- tiert. Unternehmen werden gegriindet und ‘iberdauern ihre Start-up-Phase, weil es ih- nen gelingt, bestimmte Kundenbediirfnisse auf besondere Weise zu erfillen. Wenn sie dieses Ziel stets beherzigen und die Ttigkeit ihrer Mitarbeiter daran ausrichten, sind sie cerfolgreich und wachsen. Ein Problem, vor dem viele Unternehmen stchen, wenn sic ihren Purpose fiir die Mitar- Deiter auf den Punkt bringen wollen, ist die Vielfalt ihrer ,Statements” (siche Kasten ,Die Statementdebatte"). Unserer Ansicht nach soliten sie sich an folgendes Prinzip halten: je weniger Statements, desto besser. Fiihrungs- krafie miissen Klar kommunizieren, warum es ‘ihr Unternehmen gibt (welchen Mehrwert es schafit und fiir wen), und zwar so, dass die Beschaftigten dies am Arbeitsplatz wiederfin- den, nachvollzichen und sich darauf berufen kénnen. ‘Wean Sie beurteilen wollen, ob Ihr Unter- nehmen seinen Daseinszweck treffend formn- liert hat, dann sollten Sie sich folgende Fra- gen stellen: + Ist unser Purpose-Statement fiir eine be- stimmte Gruppe von Kunden oder Nutzern, die unsere Produkte oder Dienstleistungen kaufen kGnnten, relevant? Ist Klar, wessen Leben oder Geschiift wir dadurch in irgendei- ner Weise verbessern, egal ob es sich dabei ‘um eine grofie oder Kleine Verbesserung han- det? + Ist unser Purpose einzigartig? Welche Liicke wiirden wir auf dem Markt hinterlas- sen, wenn es uns nicht mehr gabe? + Haben wir ein Anrecht auf diesen Purpose? Besitzen wir die Kapazititen, um ihn auf her- 3/8Ikea will Menschen mit begrenzten Mitteln den Zugang zu Mébeln erleichtern. ausragende Weise ummusetzen, oder kénnen wir diese aufbauen? Konnen wir unseren ‘Zweck effektiver und effizienter erfillen als unsere Wettbewerber? Schauen wir uns ein pear Untemehmen an, die diese Fragen in ihrem Purpose-State- ment erfolgreich beantwortet haben. Der weltweit gr8Bte Mébelhersteller und - hindler Ikea vermittelt eine Hlare Botschaft tiber den Mehrwert, den er bietet. Das Unter- ‘nehmen verspricht, .einen besseren Alltag 7a schafien fiir die breite Masse" — im Unter- schied zm den wenigen woblhabenden Men- schen -, indem es ein breites Sortiment formschiiner und funktionsgerechter Einrich- tungsgegenstinde m Preisen anbietet, die so giinstig sind, dass méglichst viele Menschen sie sich leisten kénnen*, Dieses Versprechen erfillt Tkea, indem es sich genaue Einblicke in die Lebensweise seiner Kunden verschafft und diese Erkenntnisse dann in Produkte umsetzt. Es entwirft attraktive Mébel, die in flachen Kartons versendet und verkauft wer- den, und nutzt dazu cine hocheffiziente, ske~ lierbare Fertigungs- und Licferkette. Dieser Purpose hat lange tiberdauert. Der Griinder Ingvar Kamprad richtete sich bei seinem Einstieg ins Einrichtungsgeschiift ausdriicklich an Menschen mit begrenzten Mitteln. Fir diese gab es nur zwei Wege, um an Mébel zu kommen: Sie erbten sie oder zimmerten sie selbst. Diesem Ziel blieb Kam- prad treu, obwohl damalige Konkurrenten, die sich tiber die niedrigen Preise von Ikea ar- gerten, einen Lieferantenboykott gegen das Unternehmen anzettelten. Statt seine Preise zm erhihen, schuf Kamprad die nétigen Ka- pazititen, indem er seine Designs im eigenen Haus entwickeln lieB und sich fiir die Ferti gung neve Quellen in Osteuropa erschloss. Henry Schein (ein globaler Anbieter von Produkten und Dienstleistungen fiir nieder- gelassene Arete und Zehniirzte) hat einen ahnlich klar definierten Purpose: ,innovative, integrierte Gesundheitsprodukte und -dienst- leistungen anmbieten und unseren Kunden ein vertrauenswiirdiger Berater zu sein, in- dem wir sie in die Lage versetzen, die best- mégliche Patientenversorgung zu liefern und die Effizienz und Rentabilitat ihres Praxisma- nagements zu steigern”. Um dieses Ziel 7u er- reichen, konzentriert sich das Unternehmen auf den Aufpau von ,Bezichungen, dic tief in Vertrauen und Zuverlissigkeitverwurzelt sind”, Es hat sich ausdriicklich daftir ent- sehieden, iber den Verkauf von Produkten hinauszugehen und seinen Kunden Lisungen anmubicten, um sich so eine einmalige Son- derstellung am Markt zu sicher. Dazu muss- te Henry Schein seinen Wettbewerbern nicht nur bei der Bereitstellung und Wartung von HARVARD BUSINESS MANAGER 2/2020 GroSgertiten ebenbiirtig sein, sondem auch Praxismanagementsoftware und digitale ‘Technologien in seine Produiktpalette aufneh- men, mit deren Hilfe die Kunden ihre opera- tiven Abléufe optimieren kinnen. Dariber hinaus schult das Unternehmen seine Ver- triebsmitarbeiter darin, Arzte iiber Geritefi- nanzierung, Marketing- und Kommunikati- onstools, Einhaltung gesetzlicher Vorschrif- ten und andere Themen aufaukléren und zu beraten. Der weltweit grofite Spielzeughersteller Lego verkauft nicht einfach nur Spielsachen, sondern bemiiht sich um die ,Entwicklung der Kreativitit von Kinder durch Spielen und Lemen’, Um dieses Versprechen zu er- fallen, entwirft das Unternehmen spannende Bausitze, deren Elemente sich auf unendlich viele verschiedene Arten zusammenfiigen las sen, Ebenso wichtig ist der Aufbau von Onli- ne- und Offlinecommunities von Lego-Fans jeden Alters, um diese zu kontinuierlichem Engagement, Lernen, Kreativitit und Innova- tion zu inspirieren, Diese Ziele erreicht Lego durch Initiativen wie das Ambassador Net- work, eine Kommunikations- und Unterstiit- zangsplattiorm fiir erwachsene Fans; Lego Ideas, cine Website, auf der Nutzer Ideen fiir neue Lego-Sets einreichen kinnen; Gelerien, um kreative Bauten von Kunden auszustellen; und Lego Life, ein Social-Media-Netzwerk fiir Kinder. In den letzten 20 Jahren ist die Zahl bekannter Lego-Nutzergruppen von 11 auf 328 gestiegen, und die Anzahl aktiver Mit- glieder geht in die Hunderttausende. Diese Nutzer haben Fotos, Zeichnungen und Anlei- tungen fiir iiber 450.000 eigene Lego-Krea- tionen hochgeladen, All diese Fanaktivititen bilden zusammen eine riesige Bibliothek an Iden, die allen kostenlos zur Verfiignng ste- hen, Sie leisten einen sehr wichtigen Beitrag, uedamit Lego seinen Dascinseweck erfillen kann, WAS SIE TUN MUSSEN Eine Klare Aussage ist natiirlich nur der erste Schritt. Ein brillant formuliertes Purpose- Statement ist nur von begrenztem Nutzen (oder sogar kontraproduktiv), wenn es Ihrem Unternehmen nicht getingt, seinen eigenen Anspriichen gerecht zu werden. Wenn Ihre Mitarbeiter auf organisatorische Hindernisse stofien, werden sie an der Umsetzung der Priorititen scheitern, die Sic gesetzt haben. Thre Absichtserklarung wird dann héchstens zu Frustration und Zynismus fiihren und die ‘Mitarbeitermotivation schwachen. Und das wird letztendlich auch thren Kunden nicht verborgen bleiben. Was miissen Sie tun, damit die Umset- ‘ming funktioniert? Vier Dinge: ENTSCHEIDEN, WO SIE SPIT- ZENLEUTE BRAUCHEN Sic bendtigen dic richtigen Mitarbeiter in den richtigen Positionen, um Ihre Unternehmens- zziele m erreichen und sich von der Konkur- renz abzuheben. Viele aktuelle Ansitze der Personalentwicklung versuchen in allen Be- reichen auSergewéhnlich gute Mitarbeiter aufcubauen. Offen gestanden: Das ist unrea- listisch. Unternehmen miissen im Kampf um Spitzenkrifte Entscheidungen treffen. Kein Arbeitgeber kann es sich leisten, nur Topleute einzustellen. Und selbst wenn das mégiich ware, wiirde es einem Unternehmen schwer- fallen, solche Mitarbeiter zu gewinnen und zu hhalten, deren Fahigkeiten aber nicht 2m Purpose passen: Sie werden sich durch das Umfeld und die Karrieremdglichkeiten, die sie vorfinden, nicht motivieren lassen. Welches sind die besonderen Fahigkeiten, mit denen thr Unternehmen sich hervortun, muss, um das Versprechen aus dem Purpose- Statement zu halten? Diese Fahigkeiten erfor- der sehr sperielles Know-how. Bei der Ent- scheidung dariiber, welche Aufgaben auBer- gewohalich gute Mitarbeiter erfordern, soll- ten Sie sich davon leiten lassen. Geben Sie sich nicht der Ilusion hin, dass Generalisten Fachwissen in den Bereichen mitbringen, die fiir Sie von besonderer Bedeutung sind. Be- iicksichtigen Sie bei Personalentscheidungen auch die zentralen Technologien, die in Ih- rem Unternehmen zum Einsatz kommen. ‘Neue Mitarbeiter miissen Ihre Informations ‘und Betriebssysteme beherrschen kénnen. Und denken Sie daran, dass weniger wichtige Anfgebengebiete, die in Ihrem Unternehmen nicht ganzjahrig besetzt sein miissen, viel- leicht besser von hochkaritigen externen Auf- tragnchmem tibernommen werden sollten als von eigenem Personal. Nehmen Sie sich ein Beispiel an Apple, das durch scin wegweisendes, benutzer- freundliches Design berihmt geworden ist. Um das zu erreichen, wertete der frithere CEO Steve Jobs das gesamte Designteam auf. Er holte hochgradig talentierte Mitarbeiter ins Unternehmen, um eine breite Palette an Produkten und Dienstleistungen zu gestalten einschlieBlich der elektronischen Gerate, der Software-Benutzeroberflichen und des Kun- denerlebnisses im Einzelhandel. Apple schuf in seiner Chefetage sogar Platz fiir den Posten cines Chief Design Officers, was fir ein Tech- nologieunternehmen ziemlich ungewohnlich ist. Damit hob es allen Mitarbeitern gegen- ‘iber den Wert des Designteams und die Tat- HARVARD BUSINESS MANAGER 2/2020 Lego moéchte die Kreativitit von kindern durch Spielen und Lernen férdern. sache hervor, dass dessen Abtivititen eng mit denen der gesamten Organisation verflochten waren. Jobs erkannte, wie wichtig das Design fiir die Umsetzung des Unternchmensewecks war. Und weil er dies nach innen wie nach aufen deutlich signalisierte, konnte Apple nicht nur erstKlassige Produktdesigner, soa- dern auch Topdesigner ans den Bereichen ‘Mode und Einzelhandel gewinnen und hal- tea, BRUCKEN ZWISCHEN DEN ABTEILUNGEN BAUEN Sobald Sie die richtigen Mitarbeiter mit den richtigen Fahigkeiten gefunden haben, sollten Sie Ihre Organisation so aufstellen, dass sie alles bewerkstelligen kann, was ihr Purpose cecfordert. Fast jede wichtige Initiative — sei es 8/3fiir Umsatzwachstum, Kostensenkung oder Produktinnovation ~ erfordert Erkenntnisse und MaSnahmen aus dem gesamten Unter- nehmen. Daher miissen Sie die funktionalen, geografischen oder kundenbezogenen Silos auforechen, Um die besten Ideen und das beste Fach- wissen eines Unternchmens zu einem kom- plexen Thema ma sammeln, nutzen Fihrungs- kefte am liebsten funktionstibergreifende ‘Teams. Doch die meisten Unternehmen he- ‘ben mit solchen Teams eher durchwachsene Erfahrungen gemacht. Nur all oft bringen dic Mitglie-der nicht gentigend Zeit und En- gagement dafiir auf; oder die Teams erhalten nicht die finanziellen Mittel und die Auf- merksamkeit des Topmanagements, dic sie Dendtigen, um ihre Ziele zu erreichen. Diese Stolperfallen kiinnen Sie anf zwei ‘Wegen umgehen: Erstens kénnen Sie die Me- chanismen fiir die Zusammenarbeit funkti- onstibergreifender Teams verbessern. Daz milissen Sie die Mitglieder von einigen Aufga- ben in ihrer eigentlichen Abteilung befreien. ‘Zudem miissen Sie ein Produkt, an dem das neue Team arbeitet, einem Topmanager un- terstellen, dessen Leistungsbeurteilung an den Erfolg gekoppelt ist. Oder Sie kénnen die Unternehmensstruktur aindern und Mitarbei ter mit unterschiedlichen Fahigkeiten zu per- manenten funktionsiibergreifenden Einhei- ten zusammenstellen. Innovationsteams etwa haben oft Mitglieder, die aus den Bereichen Forschung, Technik, Marketing und Finanzen kommen. ‘Auch hierfir ist Ikea ein gutes Beispicl. ‘Viele Unternehmen lassen Produkte von Mit- arbeitern entwickeln, die keine direkte Ver- antwortung fiir das Kostenmanagement tra- gen. Die Entwiirfe gehen dann zur Kalkulati- on an das Lieferketten- oder Finanzteam oder an alle beide; ein Marketing- oder Vectricbs- team legt am Ende die Preise fest. Dieser Pro- zess umfasst in der Regel mehrere Durchliu- fe, in denen die Annahmen der Entwickler noch einmal iiberdacht werden. Bei Ikea liuft das anders: Mitarbeiter aus Design, Finan- zen, Fertigung und Lieferkette entwickeln ge- meinsam Produkte, die von vornherein kos- tenoptimiert sind. So arbeiten die Designer kontimuierlich an den Verpackungen, um Ma- terialien einzusparen. Sic versuchen die Teile fir den Transport platzsparend anzuordnen und gleichzeitig Verpackungsgewicht und - griBe so weit zu reduzieren, dass der Kunde die Produkte problemlos mit nach Hause neh-men kann. Dieser funktionstibergreifen- de, integrative Ansatz verleiht Tkea auBerge- wobaliche Designkompetenzen zu sehr weit- bewerbsfahigen Kosten - wichtige Faktoren, um sich von der Konkurreng abzubeben und seine Ziele zu erreichen, IN DIE FAHIGKEITEN INVES- TIEREN, AUF DIE ES AN- KOMMT Nichts ist fiir Mitarbeiter demotivierender, als an einer Anfgabe m arbeiten, die ihnen zwar als wichtig dargestellt wurde, fir die das Unternehmen aber nicht ausreichend Zeit, Aufmerksamkeit oder Geld bereitstellt. In Be- reichen, die fir Ihren Purpose besonders wichtig sind, reicht es nicht, nur funktionale Exzellenz anzustreben oder bei Personal- und Marketingausgaben Marktstandards zu errei- chen. Sie miissen mehr als Thre Mitbewerber investierea, um den versprochenen Mehrwert liefern m kénnen. Die Kosten dafiir kénnen Sie woanders einsparen. HARVARD BUSINESS MANAGER 2/2020 Cemex will bei Bauprojekten von Anfang bis Ende der wichtigste Partner seiner Kunden sein. So wie das Einstellen neuer Mitarbeiter erfordert auch die Budgetzuteilung schwieri- ge Entscheidungen. Wenn Sie nicht tiberpro- portional in Fahigkeiten investieren, die Thr Daseinszweck erfordert, ist Thr Purpose- Statement nur leeres Gerede. Der mexikanische Zement- und Betonher- steller Cemex hat sich das Ziel gesetzt, bei Bauprojekten von Anfang bis Ende zum wich- tigsten Ansprechpartner seiner Kunden zu werden, Er bietet in allen Bereichen Unter- stiiteung und Beratung an — von der Auswahl der Standorte diber das Einholen von Gench- migungen bis hin zur Steuerung grofer Bau- vorhaben. Zn diesem Zweck hat Cemex stark in seinen AuBendienst investiert. Dieser soll Bezichungen zu hochrangigen Beamten bei kommunalen Kunden aufbauen. Das Unter- nehmen ist auch dazu ibergegangen, eine neue Art von Fihrungskraften einzustellen m9solche, die sich mit fithrenden Perséinlichkei- ten von Gemeinden treffen, von ihnen Infor- mationen einholea und diese wahrend des Bauprozesses an andere Mitarbeiter weiter- leiten. Auf diese Weise kann das Unterneh- ‘men hochdifferenzierte Lasungen fiir Kunden entwickeln, Um sich diese Investitionen leis- ten mu kénnen, hat Cemex seine operative Effizienz verbessert und ein unternchmens- weites Programm zur Kostensenkung aufge- legt ~ etwa durch Nutzung alternativer Ener- giequellen wie beispielsweise Hansmiill. FUR VORBILDLICHES VER- HALTEN DER FUHRUNGS- KRAFTE SORGEN Starke Fihrungskrifte verkérpern den Pur- pose ihrer Organisation tagtiigiich in Wort und Tat — sei es, dass sie der Belegschait Priorititen vermittela oder sich deutlich sichtbar Zeit fir shre Mitarbeiter und Kunden nehmen. ‘Nehmen wir Danaher, einen global titigen Mischkonzern, Um seiner Verpflichtung fir die Entwicklung von Technologien nachzu- kommen, die die kompliziertesten Probleme der Kunden lésen, setzt des Unternchmen auf das sogenannte Danaher Business System. Es dient dazu, sich stindig jiber Produkt- und Unternchmensgrenzen hinweg zu verbessern. Die 20 obersten Fihrungskrifte von Danaher treffen sich regelmafig, um iiber niitzliche Tools und Techniken zu diskutieren und so viel wie méglich voneinander zu lernen. Der frithere CEO Larry Culp fiihrte eine zweimal jahrlich stattfindende Kaizen-Ubung ein, bei der er und seine direkten Mitarbeiter eine Woche lang in einem Danaher-Werk acbeite- ten, das mit Problemen zu kimpfen hatte (Kaizen ist cine aus Japan stammende Me- thode zur Prozessoptimierung - Anm. d. Red.). Alle hochrangigen Fihrungskriifte ge- ben regelmifig Anleitungen zu den Tools, 2u deren Nutzung sie qualifiziert sind ~ oft auch in Unternehmensbereichen, die ihnen nicht direkt unterstellt sind. Dass Manager Zeit da- fir investieren, Teams aufierhalb ihrer cige- nea Gruppe zu helfen, ist eine starke Bot- schaft an die Mitarbeiter. Ihre Belegschaft wird genau darauf ach- ten, ob Ihre Topmanager sich auch wirklich konsequent an die schwierigen Entscheidun- gen halten, die zum Erreichen des Purpose notwendig sind. Werden sie ein Geschiift ab- stofien, das nicht dem Dascinszweck ent- spricht, so wie es Philips im Jahr 2013 bei der VerauBerung seiner Unterhaltungselektro- niksparte und Novartis kiirdlich bei der Aus- sliederung seiner Augenheiltochter Alcon ge- tan hat? In einem Interview aus dem Jahr 2014 liber die Probleme, mit denen Lego vor ein paar Jahren zu kimpfen hatte, riumte der damalige CEO Jorgen Vig Knudstorp ein, dass das Spielzeugunternehmen das Ver- stiindnis seiner eigenen Identitit aus den Au- gen verloren habe", Er berichtete, wie er Lego wieder zu seinen Urspriingen zuriickgefihrt hatte. Dieser Prozess begann mit ,der grund- legenden Frage: Warum gibt es dich?*, was zu dem Schritt fidhrte, .nur noch das zu tun, worin wir einen einzigartigen Vorteil hatten”. Um die fiihrende Position in der Branche mu- riickzuerober, startete das Untemehmen ein grofies Turnaround-Programm. Dazu gehor- te, Produlte, die nicht dem Purpose dienten, mi verdufern oder auslaufen za lassen. Lego verkaufte beispielsweise vier Freizeitparks und die Entwicklungsabteilung fir Videospie- HARVARD BUSINESS MANAGER 2/2020 le. FAZIT Wenn ein Untemehmen die beiden Ziele _strategische Klarheit* und ,Mitarbeitermoti- vation” erreichen will, kann es enorm bilf- reich sein, den Purpose neu zu iberdenken. Der Board spielt eine cunehmend wichtige Rolle dabei, dem Management bei diesen Uberlegungen auf die Finger 2m schauen. Da die Amtszeit eines CEOs im Durchschnitt le- Giglich ungefihr fiinf Jahre betragt, haben Boards nicht nur einen gréeren Langzeitein- fluss. Einige wiirden sogar sagen, dass sie eine treuhiinderische Verantwortung tragen, sich um den Purpose des Unternehmens 71 \kimmern und darauf zu achten, das es diesen auch mit Leben fillt. Die Boardmitglieder sollten dem Managementteam unbequeme Fragen stellen, zum Beispiel: + Waren unsere Mitarbeiter in der Lage, un- ser Purpose-Statement von dem eines Kon- kurrenzunternehmens zu _unterscheiden, ‘wenn man beide Aussagen nebeneinanderle- gen wiirde? + Wie viele unserer Mitarbeiter kéanten er- Mliren, worin unser Purpose besteht, wenn wir sie danach fragen wiirden? + Verfiigen unsere Mitarbeiter iber die néti- gen Ressourcen, um unsere Versprechen den Kunden gegentiber zu erfillen? Obwokl das ziemlich intuitive Fragen sind, wissen wir aus Erfehrung, dass viele Fibrungskréfte sich nicht geniigend Gedan- ken dariiber machen ~ entweder weil sie die Bedeutung des Purpose fiir die strategische Planung nicht richtig verstanden haben, sie sich zu stark auf die kurzfristigen finanziellen Ergebnisse konzentrieren oder weil die Aus- areeinandersetrung mit solchen Fragen grundle- gende Schwachstellen eines Unternehmens ans Tageslicht bringen kinnte. Daher kommt den Boards bei der Aufgabe, dafiir zu sorgen, dass das Management den Sinn und Zweck seines Unternchmens nicht aus den Augen verliert, eine wichtige Rolle zu. Im Artikel .The Error at the Heart of Cor- porate Leadership" (Harvard Business Re- view, Mai/Juni 2017) schreibea Joseph Bower und Lynn Paine von der Harvard Busi ness School: ,Den Fihremn eines Unterneh- ‘mens sollte in erster Line dessen Gesundheit am Herzen liegen und nicht das Vermégen der Aktionare.” Wir empfehlen, die langfristi- ge Gesundheit Ihres Unternehmens auf ei nem fundierten Verstandnis dafiir zu begriin- den, wer die Kunden sind und wie Sie diesen einen besonderen Mehrwert bieten kénnen. Die Definition, Kommunikation und Verwirk- lichung dieses Zwecks ist Aufgabe der Fih- rrungsriege. Der Board muss sie dabei beauf- sichtigen. Das besagt auch das aktuelle State- ‘ment der US-Wirtschaftsorganisation Busi- ness Roundtable zam Purpose von Unterneh- men. Sosehr Sie sich auch bemihen, Mitarbei- ter mit Slogans oder extrinsischen Belohnun- gen 2 motivieren — Sie werden keine Spit- zenleistungen erhslten, wenn Ihre Leute nicht wissen, warum sie jeden Tag gerade in Ihr Unternehmen kommen. Je Kiarer Sie dar- legen, welchen Mehrwert Ihr Unternehmen schafit und fiir wen, desto mehr werden sich Ihre Mitarbeiter dafiir ins Zeng legen. Dabei ist es entscheidend, die individuellen Fahig- keiten, dic finanziellen Mittel und das Betrie- bsmodell auf den Purpose abzustimmen. Die- ser ist der Schiiissel zur Motivation — und motivierte Mitarbeiter sind der Schliissel zu seiner Verwirklichung. Wenn Sie diese sym- biotische Bezichung richtig gestalten, wird Ihr Unternehmen erfolgreich sein. HBP 2020 HARVARD BUSINESS MANAGER 2/2020 8/9