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„Grundlagen des Controllings mit Anwendungen“

-vhb-Kurs-

Kapitel 2: Strategisches Controlling

Dozent: Prof. Dr. Konrad Schindlbeck

1
 Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung ............................................................................................................3
1.1 Hinführung zum Thema .................................................................................... 3
1.2 Lernziele ............................................................................................................ 5
1.3 Grundlagen des strategischen Controllings ..................................................5
1.3.1 Grundlagen der strategischen Planung ........................................................5
1.3.2 Strategien und Strategieentscheidungen .....................................................8
1.4 Strategisches Controlling in der Phase der Strategieentwicklung und .......9
-implementierung..............................................................................................9
1.4.1 Strategische Zielplanung ...............................................................................9
1.4.2 Strategische Analysen und Prognosen zum Unternehmen und Umfeld . 12
1.4.3 Erarbeitung von Handlungsalternativen..................................................... 18
1.4.4 Bewertung von Handlungsalternativen und Strategieauswahl ................ 20
1.4.5 Die Balanced Scorecard (BSC) als Umsetzungsinstrument ..................... 22
1.5 Strategisches Controlling in der Phase der strategischen Kontrolle ........ 24
1.5.1 Grundsätzliches zur strategischen Kontrolle ............................................ 24
1.5.2 Instrumente der Implementierungskontrolle .............................................. 25
1.6 Strategisches Controlling und Digitalisierung ............................................... 27
1.7 Zusammenfassung ........................................................................................... 29
Literaturverzeichnis................................................................................................ 31
Abbildungsverzeichnis .......................................................................................... 32
Tabellenverzeichnis................................................................................................ 33

2
1. Einleitung
1.1 Hinführung zum Thema
Das strategische Controlling ist ein wichtiges Element des Controllings und damit der
Unternehmenssteuerung. Zur Einordnung des strategischen Controllings in das
Gesamtgebilde Controlling ist es in einem ersten Schritt unerlässlich, auf die Entwicklung des
Controllings innerhalb der Unternehmenssteuerung einzugehen und ganzheitlich zu
betrachten. Dies schafft ein tieferes Verständnis für die Wirkungsweise des strategischen
Controllings.1

Die Definition des Controllings und die Abgrenzung zwischen dem operativen und
strategischen Controlling erfolgte bereits in den Pkt. 1.3.1 und 1.3.3.1 des Kap. 1 „Einführung
in das Controlling“. Im Kap. 2 „Strategisches Controlling“ geht es primär um die Konkretisierung
der Merkmale, Prozessabläufe und Instrumente des strategischen Controllings. Innerhalb der
Unternehmenssteuerung hat sich Controlling sowohl als operatives als auch als strategisches
Instrument entwickelt. Während das operative Controlling als Ergänzung zur operativen
Planung entwickelt wurde, entstand das strategische Controlling als Ergänzung zur
strategischen Planung und Unterstützung des strategischen Managements. Der
Entwicklungsprozess der Unternehmenssteuerung in Abb. 1 dient dazu, dem Leser
bewusst zu machen, in welcher Reihenfolge die Entwicklung stattfand und dass es sich dabei
um eine logische Folge der Entwicklung handelte: 2

Abb. 1: Stufen der Unternehmenssteuerung

An dieser Stelle soll das Verhältnis der Stufen 5, 6 und 7 noch näher beleuchtet werden: 3

1 Vgl. Buchholz L., Strategisches Controlling, S. 3 f.

2 A.a.O., S. 5.
3 Vgl. a.a.O., S. 6 ff.

3
- Strategische Planung: Neben der operativen Planung ist eine strategische Planung sehr
wichtig. Es müssen Entwicklungen erkannt werden, bevor sie in Zahlen messbar sind. Es
müssen die unternehmensinternen und -externen Bedingungen laufend beobachtet und
analysiert werden. Die strategische Planung ist der Prozess der Entwicklung von
Unternehmensstrategien. Dabei besteht die wichtigste Aufgabe des Managements darin,
bereits eingetretene Entwicklungen zu erkennen und das Unternehmen als Bestandteil
eines Veränderungsprozesses zu begreifen.
- Strategisches Controlling: Eine Planung benötigt das Bindeglied zu den Istdaten, den
Plan-Ist- bzw. Soll-Ist-Vergleich. Für die strategische Planung bedeutet dies die
Einführung des strategischen Controllings. Es wurde eine Brücke zwischen dem
strategischen und operativen Controlling geschlagen. Die täglichen Entscheidungen des
Managements orientierten sich nicht nur an den operativen Zahlen, sondern auch an den
strategischen Rahmenbedingungen.
- Strategisches Management: Strategisches Management ist im Kern nichts anderes als
die Erarbeitung und Umsetzung einer Vision im Unternehmen. Das strategische
Management stellt eine Weiterentwicklung zu einem „integrierten und von strategischem
und operativem Denken geprägten Steuerungskonzept“4 dar. Die Abgrenzung des
strategischen Managements von der strategischen Planung zeigt Abb. 2.

Abb. 2: Strategische Planung und strategisches Controlling versus strategisches Management

Wie aus der Abb. 3 5 hervorgeht, ist das strategische Controlling zwischen mehreren Feldern
positioniert. Es ist einerseits ein Teilbereich des Controllings und hat andererseits eine
Führungsunterstützungsfunktion gegenüber dem strategischen Management.

4 Buchholz L., Strategisches Controlling, S. 7

5 Alter R., Strategisches Controlling, S. 4
4
 Abb. 3: Einordnung des strategischen Controllings

1.2 Lernziele
Für das Kapitel „Strategisches Controlling“ gelten folgende Lernziele:
• Den Studierenden wird klar gemacht, wofür ein strategisches Controlling benötigt wird.
• Die Studierenden verstehen, dass in ausreichendem Maße die externen
Informationsquellen genutzt werden müssen, um voraussichtliche langfristige
Entwicklungen zu erkennen und darauf adäquat zu reagieren.
• Sie lernen die spezifischen Prozesse und Instrumente des strategischen Controllings
in den Phasen Strategieentwicklung und –implementierung sowie in der strategischen
Kontrolle kennen.
• Sie können die Instrumente zur Strategiebewertung und -auswahl anwenden
• Den Studierenden sind die Vorteile einer Balanced Scorecard als Instrument zur
Messung der Strategieumsetzung bewusst.
• Sie erhalten einen Überblick zu den Möglichkeiten der Digitalisierung im Bereich
strategisches Controlling.

1.3 Grundlagen des strategischen Controllings

1.3.1 Grundlagen der strategischen Planung
Strategische Planung bedeutet nicht nur die Erfassung der Vorgänge in einem Unternehmen
im Sinne einer Trendfortschreibung. Vielmehr besteht das Ziel darin, ein Frühwarnsystem zu
konzipieren und umzusetzen. Dabei geht es darum, die Chancenpotentiale und Risiken zu
identifizieren und proaktiv Einfluss auf das Unternehmen und die Unternehmensumwelt zu
nehmen. Man muss relativ schnell mögliche Umweltveränderungen antizipieren, d.h. auf
Veränderungen im Sinne der Unternehmensziele reagieren. Es gilt, auftretende

5
Umweltdiskontinuitäten durch die Identifikation von sog. schwachen Signalen frühzeitig zu
erkennen. Problematisch dabei ist nach Meinung des Verfassers folgendes: 6

• Die Messbarkeit von sog. schwachen Signalen ist nicht immer möglich
• Die Volatilität der Wirtschaft ist aufgrund der oftmals stark schwankenden Konjunktur
und/oder sonstiger außerordentlicher Einflüsse hoch.

Die strategische Planung muss sich innerhalb des unternehmerischen Zielsystems bewegen.
Das Zielsystem bildet den Rahmen für die Planung. Ein vorhandenes, in sich stimmiges,
Unternehmensleitbild dient der Fixierung der Unternehmensphilosophie und damit der
langfristigen Ausrichtung eines Unternehmens. Das „Selbstverständnis“ eines Unternehmens
schlägt sich in der sog. „Mission“ und „Vision“ nieder, wobei die „Mission“ den
Unternehmensauftrag widerspiegelt, d.h. das Besondere des Geschäftsmodells ausdrückt,
während die „Vision“ das langfristige Zielsystem beinhaltet,7 d.h. wohin man sich z.B. in den
nächsten 5 – 10 Jahren entwickeln möchte.
Die „Mission“ beinhaltet z.B. die Fragen
• Was sind die Kernkompetenzen des Unternehmens?
• Wer sind die Zielkunden?
Die Vision dagegen enthält in der Regel quantitative Ziele in Form von komparativen
Aussagen:
• Steigerung des Marktanteils,
• Erhöhung des Unternehmenswertes,
• Erreichung einer besseren Performance als der größte Konkurrent.

Wie in Abb. 4 dargestellt 8, stellt neben der Vision und Mission das Leitbild einen wesentlichen
Bestandteil des strategischen Managements dar. Das Leitbild ist als eine Konkretisierung der
Vision zu verstehen. Es beinhaltet u.a. Verhaltensregeln für die Mitarbeiter, etwa
• wir handeln verantwortungsvoll und nachhaltig oder
• wir begegnen einander offen, vertrauens- und respektvoll.

„Neben dem Leitbild werden aus der Vision Ziele und Strategien abgeleitet, die in Direktiven
für die Funktionsbereiche, Organisation, Aktionspläne, Fortschrittskontrolle und
Strategieüberwachung münden“. 9

6 Vgl. Graumann M., Controlling, S. 32 f.

7 Vgl. a.a.O., S. 33 f.
8 Vgl, Britzelmaier B., Controlling, S. 143 f.
9 A.a.O., S. 144

6
 Abb. 4: Komponenten des strategischen Managements

Wie aus Abb. 5 unten hervorgeht, wird von den dort angegebenen Autoren ein Systementwurf
vorgelegt, aus dem hervorgeht, dass die strategische sowie operative Planung und die
Kontrolle eng miteinander verzahnt sind. Besonders hervorgehoben wird dabei 10
- der Einfluss der Vision und des Leitbilds auf die Bildung von strategischen Zielen als
Grundlage der strategischen Planung,
- der Notwendigkeit der Durchführung des strategischen Planungsprozesses inkl. einer
strategischen Kontrolle sowie die Ableitung einer optimalen Strategie,
- das Herunterbrechen der strategischen Planung und Kontrolle in eine operative Planung
und Kontrolle, wodurch der unternehmerische Regelkreis geschlossen wird.

Abb. 5: Sollkonzept des strategischen Controllings

10 Baum, H. G., Coenenberg, A. G., Günther, T., Strategisches Controlling, S. 11

7
1.3.2 Strategien und Strategieentscheidungen
Bei der Ableitung von Strategien nach Eschenbach/Siller gilt es folgendes zu unterscheiden:11
- Strategiekonzeption:
o Gesamtunternehmensstrategie
o Geschäftsbereichsstrategien
o Funktionsbereichsstrategien
o Strategiequantifizierung
o Strategische Budgets
- Strategie-Bewertung: Qualitativ und quantitativ
- Strategie-Implementierung: Übernahme der Eckwerte in die operative Planung
- Strategische Kontrolle:
o Durchführung halbjährlicher oder jährlicher Check-ups
o Früherkennung

Strategien stehen im Mittelpunkt des strategischen Managements. Dabei geht es um

grundsätzliche, langfristige Verhaltensweisen (Maßnahmenbündel) eines Unternehmens
gegenüber der Umwelt zur Erreichung der langfristigen Ziele. Strategieentscheidungen des
Topmanagements beinhalten die grundlegenden Wege, gewissermaßen das „Netz der
Fernstraßen“, auf denen die Unternehmensziele erreicht werden sollen. Mit Hilfe dieser
Entscheidungen werden grobe Maßnahmen vorgeschrieben, aus denen im operativen
Geschäft die detaillierten Handlungen abzuleiten sind.12
Bei den Strategieentscheidungen des Topmanagements kann es im „VUCA“-Umfeld zu
besonderen Schwierigkeiten kommen. VUCA ist ein Akronym für die englischen Begriffe
Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity:13
- Volatility: Hier herrscht eine große Unsicherheit vor. Veränderungen, die oft nicht
vorhersehbar sind, treten relativ häufig ein
- Uncertainty: Hier kann immer seltener auf die Extrapolationen aus der Vergangenheit
zurückgegriffen werden.
- Complexity: Es existiert ein System aus zahlreichen Elementen, die ein Netzwerk
bilden.
- Ambiguity: Hier fehlen die Kausalbeziehungen. Es herrscht Mehrdeutigkeit vor.
Festzustellen ist, dass die Unternehmen gefühlt immer häufiger mit den angesprochenen
VUCA-Herausforderungen konfrontiert werden.

11 Vgl., Eschenbach R., Siller H., Controlling professionell – Konzeption und Werkzeuge, S. 126
12 Vgl., Alter R., Strategisches Controlling, S. 31
13 Vgl. https://www.vuca-welt.de/

8
1.4 Strategisches Controlling in der Phase der Strategieentwicklung und
-implementierung
1.4.1 Strategische Zielplanung
Falsches oder zu spätes strategisches Handeln kann für ein Unternehmen
existenzbedrohende Auswirkungen haben. Es existieren drei mögliche Krisenstadien, eine
strategische Krise, Ergebnis- und Liquiditätskrise. Die Grenzen der drei Stadien sind fließend,
der Ausgangspunkt ist jedoch häufig eine strategische Krise, die zu einer Ergebniskrise und
schließlich Liquiditätskrise führen kann. Deshalb ist die Beantwortung von strategischen
Fragestellungen sehr wichtig für die erfolgreiche Führung eines Unternehmens.

Eine erfolgreiche Strategieentwicklung umfasst folgende Schritte:

1. Festlegung der strategischen Ziele,
2. Durchführung von fundierten Analysen und Prognosen,
3. Ableitung von strategischen Handlungsalternativen,
4. Bewerten und Auswahl einer adäquaten Strategie im Hinblick auf die Zielerreichung
5. Implementierung der Strategie.14

Der skizzierte Ablauf der Strategieentwicklung ist als idealtypischer Ablauf zu sehen. Dieser
ist als Regelkreis mit u. U. mehreren Rückkopplungsschleifen zu verstehen. Der Anstoß für
den Strategieentwicklungsprozess kann ein übergeordneter Regelkreis sein. Dies wäre z.B.
bei jährlich wiederkehrenden Strategiegesprächen in einem Unternehmen der Fall. Ein Anstoß
für den Strategieentwicklungsprozess können auch Handlungen eines Konkurrenten sein. Da
das Tagesgeschäft oftmals wenig Raum für strategische Fragestellungen hat, hat es sich in
diesem Zusammenhang in der Praxis bewährt, einen speziellen mehrtägigen Strategie-
Workshop durchzuführen.15
Die strategische Zielplanung geht der Frage nach, welche langfristigen Ziele ein Unternehmen
überhaupt erreichen möchte. Die strategischen Ziele bilden den Ausgangspunkt und zugleich
den Rahmen für das strategische Controlling. Dabei sollten Ziele grundsätzlich ambitioniert
und dennoch realistisch sein. In Abb. 6 werden die einzelnen Schritte des strategischen
Managements aufgezeigt.

14 Vgl. Alter R., Strategisches Controlling, S. 64

15 Vgl. a.a.O., S. 64 f.
9
 Abb. 6: Strategische Zielplanung als Teil des strategischen Managements 16

Die Unternehmensführung lässt sich in drei Ebenen einteilen:

- Normative Ebene
- Strategische Ebene,
- Operative Ebene.
Die strategischen Ziele sind aus der übergeordneten normativen Ebene17 abzuleiten bzw. zu
präzisieren. Zur normativen Ebene zählen Prinzipien und Normen, die die
Entwicklungsfähigkeit der Unternehmen ermöglichen:
- Unternehmenswerte: Werthaltung und ethische Grundeinstellungen
- Unternehmensziele: Vision (Leitidee), Unternehmenspolitik (Wert-, Sach- und
Sozialziele)
- Unternehmenskultur: Werte, Normen, Verhaltensweisen, Symbole
- Unternehmensverfassung: Zentraler Bestand der Corporate Governance, dem
rechtlichen und faktischen Ordnungsrahmen für die Leitung und Überwachung des
Unternehmens
- Unternehmensmission: Zweck und Auftrag des Unternehmens

Ausgehend vom Status Quo können aus der normativen Ebene heraus grundsätzliche
Stoßrichtungen abgeleitet werden. Diese stellen eine Verbindung zwischen dem Ist und der
Zukunft her. Derartige Stoßrichtungen geben mögliche Richtungen der
Unternehmensentwicklung vor. Wie in der Abb. 7 zu sehen ist, werden die strategischen Ziele
im Rahmen der vorab festgelegten Stoßrichtungen formuliert und sollen durch adäquate
Strategien umgesetzt werden:

16 Vgl. Alter R., Strategisches Controlling, S. 66

17 Vgl. a.a.O., S. 8 f.

10
 Abb. 7: Strategische Stoßrichtungen als Rahmen für Ziele und Strategien18

Was die Inhalte der strategischen Ziele angeht, kann festgestellt werden, dass neben dem
Total Shareholder Returns (TSR), der den prozentualen Wertzuwachs des eingesetzten
Kapitals ausdrückt, die Zielgröße Earnings per Share (EPS), also das Ergebnis pro Aktie, als
sehr wichtige Zielgröße angesehen wird. Da es lt. Literatur19 eine starke Korrelation zwischen
der EPS-Entwicklung und der Kursentwicklung von Aktien gibt, d.h. die Kennzahl eine hohe
Kapitalmarktrelevanz hat, stellt diese Größe ein sehr wichtiges Wertziel in einem Unternehmen
dar. Aus der Tab. 1 sind wichtige strategische Wertziele für jedes Unternehmen ersichtlich:

Tab. 1: Wichtige strategische Wertziele 20

Bei den in der Tab. 1 dargestellten Größen zur Messung der Kapitalrendite handelt es sich um
den ROCE (Return on Capital Employed) und den EVA (Economic Value Added), wobei
sich beide Größen in der Praxis großer Beliebtheit erfreuen. Die wichtigste Größe aus dem
Bereich der Residualgewinne ist die Größe EVA. Sie stellt innerhalb des wertorientierten
Controllings die wichtigste Steuerungsgröße dar und drückt die Differenz zwischen der

18 Vgl. Alter R., Strategisches Controlling, S. 68;

19 Vgl. Pellens, B. et al., Internationale Rechnungslegung, S. 995 ff.;
20 Vgl. Alter R., Strategisches Controlling, S. 74

11
internen Unternehmensrendite und den Kapitalkosten aus. Der EVA ergibt sich, wenn vom Net
Operating Profit After Tax (NOPAT) die Kapitalkosten, d.h. das Produkt aus der Größe
Weighted Cost of Capital (WACC) und dem Net Operating Assets (NOA) in Abzug gebracht
werden. Die Formel hierzu lautet:

EVA = NOPAT - (NOA x WACC)

Auf die einzelnen Größen der Formel wird im Pkt. 1.4.4 noch näher eingegangen.

1.4.2 Strategische Analysen und Prognosen zum Unternehmen und Umfeld

Bei den strategischen Analysen und Prognosen geht es in einem Unternehmen immer um zwei
Ebenen, nämlich den
- Chancen und Risiken hinsichtlich des Unternehmensumfeldes und den
- Stärken und Schwächen bezogen auf das Unternehmen selbst.
Diese Informationen sind die Basis für die in einem Unternehmen zu treffenden strategischen
Entscheidungen. Die Informationen zu den Stärken und Schwächen sowie Chancen und
Risiken bilden den Input für die Erarbeitung von Zielen und Strategien. Bei den strategischen
Analysen und Prognosen kann man sich unterschiedlicher Instrumente bedienen. Die
wichtigsten davon sind folgende:

a) Umfeldanalyse mit PESTEL-Analyse21

Eine systematische Umfeldanalyse ist ein wichtiger Baustein der Strategieentwicklung. Ein
sehr wichtiges Instrument dabei ist die PESTEL-Analyse. Hierbei handelt es sich um eine
Makroumfeldanalyse. Sie besteht aus den Analysefeldern Political, Economic, Social,
Technical, Envoronmental und Legal. Bei der PESTEL-Analyse handelt es sich um eine der
umfassendsten Instrumente der Umfeldanalyse. In der Abb. 8 sind zu den einzelnen
Analysefeldern Beispiele dargestellt: 22

21 Vgl. Alter R., Strategisches Controlling, S. 106 f.

22 Vgl. a.a.O, S. 108.
12
 Abb. 8: Analysefelder und –beispiele nach der PESTEL-Segmentierung

b) Szenariotechnik
Die Umweltanalyse und Stakeholder-Analyse ist weiterhin sehr gut mit der Szenariotechnik
möglich. Dieses Instrument ist hochgradig strukturiert und wird zum Erstellen von Szenarien,
d.h. langfristigen Zukunftsbildern, eingesetzt. Das Einsatzgebiet der Szenariotechnik ist die
Ableitung von Strategien insbesondere in relativ kapitalintensiven und langfristig orientieren
Branchen. Zu denken ist hierbei beispielsweise an die Ölindustrie. Merkmale der
Szenariotechnik sind folgende:
- Man versucht Wirkungszusammenhänge zwischen den relevanten Einflussfaktoren
aufzubauen.
- Die Wirkungszusammenhänge werden systematisch und nachvollziehbar aus der
Gegenwart heraus abgeleitet und es wird der Weg zu einem plausiblen Zukunftsbild
beschreiben.
- Es werden in Abhängigkeit von den unterschiedlichen Annahmen unterschiedliche Pfade
in die Zukunft und damit Zukunftsbilder erarbeitet. 23
Wie in Abb. 9 dargestellt, öffnet sich ab der Gegenwart ein immer größer werdender Trichter,
der die zunehmende Anzahl an alternativen Zukunftsbildern im Zeitverlauf widerspiegelt. Die
unterschiedlichen Zukunftsbilder werden auf Basis der verschiedenen Annahmen für die
Einflussfaktoren der Zukunft gewonnen. Je länger der Betrachtungszeitraum angenommen
wird, desto geringer ist der Einfluss der Gegenwartsstrukturen und umso größer ist die Anzahl
der Zukunftsbilder.

23 Vgl. Alter R., Strategisches Controlling, S. 119; vgl. Britzmaier, Controlling, S. 162.
13
 Abb. 9: Trichter der Szenariotechnik

Die acht Ablaufschritte der Szenario-Analyse sind folgende: 24

1. Untersuchungsfeldanalyse: Strukturierung und Definition des Untersuchungsfeldes
2. Umfeldanalyse: Identifikation und Strukturierung der wichtigsten Einflussbereiche auf
das Untersuchungsfeld
3. Trendprojektionen: Ermittlung von Entwicklungstendenzen und kritischer Deskriptoren
für die unterschiedlichen Ausprägungen des Umfeldes
4. Annahmen: Bildung und Auswahl alternativer konsistenter Annahmenbündel
5. Szenario-Interpretation: Interpretation der ausgewählten Umfeld-Szenarien
6. Störfallanalyse: Einführungs- und Auswirkungsanalyse signifikanter Störereignisse
7. Auswirkungsanalyse: Ausarbeiten von Szenarien bzw. Ableiten von Konsequenzen für
das Untersuchungsfeld
8. Maßnahmenplanung: Konzipieren von Maßnahmen und Planung.

c) Five-Forces-Analyse nach Porter 25

Eine Methode zur Mikroumfeldanalyse stellt das von Michael E. Porter entwickelte 5-Kräfte-
Modell, das Five Forces-Analyse bezeichnet wird, dar. Er untersuchte die Faktoren, die die
Branchenrentabilität und damit die Branchenattraktivität beeinflussen. Dabei identifizierte er
fünf Wettbewerbskräfte (Five Forces), die für die Branchenrentabilität und –attraktivität
entscheidend sind. Diese sind

- die Macht und Verhandlungsstärke der Lieferanten,

- die Macht und Verhandlungsstärke der Abnehmer,
- das Bedrohungspotential durch neue Wettbewerber,
- das Bedrohungspotential durch neue Produkte und Dienstleistungen sowie
- die Rivalität unter den vorhandenen Unternehmen einer Branche.

24 Vgl. Graumann M., Controlling, S. 61.

25 Vgl. Deimel K., Heupel T., Wiltinger K., Controlling, S. 140 ff.
14
 Abb. 10: Five-Forces nach Porter

Tab. 2 zeigt die Wettbewerbskräfte und beispielhaft einzelne wichtige Determinanten zur
Messung der Stärke dieser Wettbewerbskräfte:

Wettbewerbskräfte Determinanten für die Stärke der Wettbewerbskräfte (Beispiele)

Lieferanten - Lieferantenkonzentration
- Bedeutung des Aufragvolumens für Lieferanten
- Einfluss des Lieferanten auf Kosten oder Differenzierung
Kunden - Abnehmerkonzentration
- Abnehmervolumen
- Umstellungskosten der Kunden
Neue Anbieter - Absolute Kostenvorteile
- Kapitalbedarf
- Unternehmensinterne Lernkurve
Ersatzprodukte - Umstellungskosten
- Substitutionsneigung der Abnehmer
- Preis-/Leistungsverhältnis der Ersatzprodukte
Wettbewerb in der - Branchenwachstum
Branche - Phasen der Überkapazität
- Produktunterschiede

Tab. 2: Beispiele zu den Determinanten der Five Forces in der Branchenstrukturanalyse

d) Portfolioanalyse
„Portfolioanalysen sind eine strategische Analyseform für diversifizierte Unternehmen, die die
Wettbewerbspositionen verschiedener strategischer Geschäftseinheiten
komplexitätsreduzierend und vereinfachend in Form von zweidimensionalen Matrizen darstellt
und daraus grundlegende strategische Stoßrichtungen (sog. Normstrategien) ableitet.“ 26

26 Deimel K., Heupel T., Wiltinger K., Controlling, S. 162.

15
Bei der Portfolioanalyse geht es darum, eine optimale Mischung unterschiedlicher
strategischer Geschäftseinheiten zu realisieren, um eine Sicherung der
Unternehmensexistenz zu erreichen. Portfolioanalysen dienen als Grundlage für die Allokation
der finanziellen Ressourcen auf die Betätigungsfelder des Unternehmens und zur Ableitung
von sog. Normstrategien. Letztendlich geht es darum, ein Gleichgewicht zwischen momentan
ertragreichen Produkten auf der einen Seite und Nachwuchsprodukten auf der anderen Seite
zu erreichen. Anstatt der Produkte kann es auch um strategische Geschäftseinheiten gehen.
Die wohl bekannteste Ausprägung der Portfolioanalyse ist das Marktanteils-
/Marktwachstumsportfolio der Boston Consulting Group (BCG-Portfolio). Hierbei wird der
relative Marktanteil auf der X-Achse dem Marktwachstum auf der y-Achse
gegenübergestellt. Der relative Marktanteil drückt dabei die relativen Kostenvorteile des
Unternehmens gegenüber dem Wettbewerb aus. Liegt ein Marktanteil von größer „1“ vor, wird
davon ausgegangen, dass das Unternehmen aufgrund einer größeren Ausbringungsmenge
Stückkostenvorteile hat. Die Portfolio-Analyse kann wie folgt dargestellt werden:

Abb. 11: Portfolio-Analyse nach der Boston Consulting Group 27

Wie aus der Abb. 11 hervorgeht, wird die Matrix in folgende vier Quadranten unterteilt:
- „Question Marks“: Nachwuchsprodukte, die einen unterdurchschnittlichen Marktanteil
und ein hohes Marktwachstum haben
- „Poor Dogs“: Verlustprodukte, d.h. diese Produkte habe keine günstigen
Entwicklungsprognosen
- „Stars“: Diese Produkte haben ein überdurchschnittliches Umsatzvolumen und leisten
einen relativ hohen Beitrag zum Unternehmensgewinn
- „Cash Cows“: Diese Produkte erwirtschaften einen hohen Cashflow.

27 Vgl. Deimel K., Heupel T., Wiltinger K., Controlling, S. 163

16
e) Stärken-/Schwächen-Analyse (SWOT-Analyse)
Das wichtigste Instrument von strategischen Analysen und Prognosen zu Umfeld und
Unternehmen stellt die SWOT-Analyse dar. In diesem Instrument werden die Ergebnisse der
vorher diskutierten Instrumente zusammengefasst. Zur Bestimmung der strategischen
Optionen wird eine Analyse der sich aus der Umwelt ergebenden Chancen (Opportunities)
und Risiken (Threats) sowie eine Unternehmensanalyse zur Ermittlung der Stärken
(Strenghts) und Schwächen (Weaknesses) untersucht. Aus den sich ergebenden Optionen
werden diejenigen ausgewählt, die am besten geeignet sind.

Ausgangspunkt der Untersuchung ist das Unternehmensumfeld, im Wesentlichen der Markt.

Es stellt sich die Frage, welche zukünftigen Chancen und Risiken sich aus dem betrieblichen
Umfeld des Unternehmens ableiten lassen. Bei der Umfeldanalyse ist wichtig, dass aus der
Flut an möglichen Umweltinformationen diejenigen herausgefiltert werden, die für das
Unternehmen entscheidungsrelevant sind.28 Jedes Unternehmen sollte versuchen, ein
systematisches Monitoring dieser relevanten Umweltinformationen zu erreichen. In Abb. 12
ergeben sich in Abhängigkeit vom jeweiligen Segment unterschiedliche Strategien:

Abb. 12: Handlungsimplikationen der SWOT-Analyse 29

Beispiel zur SWOT-Analyse: MTU Aero Engines

Die MTU Aero Engines AG, München stellt bestimmte Bestandteile von Flugzeugtriebwerken
sowie Industriegasturbinen her. Die MTU hat folgende zwei Geschäftsfelder:
- OEM-Geschäft (Original Equipment Manufacturing): Ziviles Neu- und
Ersatzteilgeschäft sowie das gesamt Militärgeschäft
- MRO-Geschäft (Maintenance, Repair und Overhaul): Zivile Instandhaltung.
Im Jahr 2018 erzielte das Unternehmen einen Umsatz von 4,567 Mrd. € und hatte 9.700
Beschäftigte. Die SWOT-Analyse für das Unternehmen sieht wie folgt aus: 30

28 Vgl. Horváth P., Gleich R., Seiter M., Controlling, S. 207; Vgl, Britzelmaier B., Controlling, S. 141 f.
29 Deimel K., Heupel T., Wiltinger K., Controlling, S. 155
30 Vgl. Alter R., Strategisches Controlling, S. 233

17
 Stärken
- Technologische Führerschaft
- Ausgewogenes Leistungsportfolio bei
Triebwerken und Service
- Absicherung des Geschäfts durch
langfristige Verträge
- Einbindung in Netzwerken
- Wachstumspotential für neue
Anwendungen in der Energieerzeugung
(z.B. Fracking)
Chancen
- Wachstumsmöglichkeiten bei zivilen und
militärischen Flugzeugtriebwerken
- Wachstumschancen bei neuartigen
Anwendungen in der Energieerzeugung,
z.B. Industriegasturbinen
- Sehr gute Positionierung in den
Marktsegmenten für Regionaljet-,
Narrowbody
Schwächen
- Abhängigkeit vom US-Dollar
- Abhängigkeit von Partnern
- Fokussierung auf Partnerschaft mit nur zwei
OEM-Triebwerksherstellern auf dem zivilen
Markt
- Hohes Lohnniveau an den traditionellen
Standorten
Risiken
- Intensiver Wettbewerb insbesondere im
Aftermarket-Bereich
- Eintritt neuer Wettbewerber
- Zunehmende technische Komplexität von
Triebwerken
- Verringerung des Flugverkehrs durch z.B.
einem Lockdown bei einer Pandemie
- Abhängigkeit von politischen Entscheidungen

Abb. 13: Beispiel zur SWOT-Analyse

1.4.3 Erarbeitung von Handlungsalternativen

In Anlehnung an Abb. 6 erfolgt als nächster Schritt des strategischen Managements die
Erarbeitung von Strategiealternativen. Dabei sind die Aufgaben des strategischen
Controllings als Unterstützungsfunktion differenziert nach der Corporate Strategy und
Business Strategy zu betrachten: 31
- Bei der Corporate Strategy geht es um das Grundsätzliche, d.h. die Beibehaltung,
Reduzierung oder Erweiterung des Unternehmensportfolios. Dies bedeutet, dass alle
Geschäfte auf den Prüfstand gestellt werden. Ein Beispiel für eine Corporate Strategy ist
die Firma Bayer, die sich zum Ziel gesetzt hat, ein weltweit führendes Unternehmen im
Bereich Life Science zu sein. Bei Life Science handelt es sich im engeren Sinn um die
naturwissenschaftlichen Anwendungen zur Verbesserung der Gesundheit von Menschen.
Ein weiteres Beispiel ist die Firma E.ON, die sich aufgrund der Schaffung von Wettbewerb
im europäischen Strommarkt, des Atomausstiegs und der Energiewende ausschließlich
auf intelligente Netze und innovative Kundenlösungen konzentriert.
- Bei einer Business Strategy geht es vor allem um produktbezogene oder methodische
Entscheidungen. Diese haben einen starken inhaltlichen Charakter. Hierbei geht es z.B.
um technische Produktinnovationen oder neue Marketingansätze. Ein Beispiel für eine
Business Strategy ist die Firma Uber. Diese beansprucht derzeit eine Vormachtstellung
auf dem Markt für private Fahrdienste. Das Unternehmen vermittelt Mitfahrgelegenheiten

31 Vgl. a.a.O., S. 243 ff.

18
 via Smartphone, ohne selbst einen Fuhrpark zu betreiben. Uber zählt zu den
bekanntesten Beispielen für eine Innovation des Geschäftsmodells auf der Basis von
digitalen Technologien. Ein weiteres Beispiel für eine Business Strategy ist die Firma
FROSTA, die zu den Marktführern im Bereich Tiefkühlkost zählt. Das Unternehmen
entschied sich bereits 2003 für ein Reinheitsgebot. Damit gemeint ist der Verzicht auf
sämtliche Zusatzstoffe, wie Geschmacksverstärker, Aromen, Farbstoffe, Emulgatoren
etc.32
- Gute Ansatzpunkte bei der Suche nach Ansatzpunkten für Strategiealternativen bietet die
Ansoff-Matrix,33 die die vier Alternativen Marktdurchdringung, Marktentwicklung,
Produktentwicklung und Diversifikation zum Inhalt hat. Eine modifizierte Form der Ansoff-
Matrix ist die Problemlösungs-/Markt-Matrix (siehe Abb. 14). Der Begriff der
Problemlösung ist dabei weit zu interpretieren und umfasst Sachgüter, Dienstleistungen
und Geschäftsmodelle.

Abb. 14: Problemlösungs-/Markt-Matrix 34

Feststellbar ist, dass es in der Theorie und Praxis ein umfangreiches Set von
Strategiealternativen existiert. Diese Alternativen beschreiben Handlungsoptionen in Bezug
auf
- Geschäftsmodell: Soll dieses beibehalten oder innovativer gestaltet werden?
- Geschäftsfelder: Sollen diese beibehalten, reduziert oder erweitert werden?
- Hebel für Wettbewerbsvorteile: Wird eine Kostenführerschaft, Differenzierungs- oder
Nischenstrategie präferiert?
- Wachstumsform und –richtung: Will man wachsen und wenn ja, bei welchen Produkten
und in welcher Region? Will man organisch oder durch Zukäufe wachsen?

32 Vgl. Alter R., Strategisches Controlling, S. 243 ff.

33 Vgl. Buchholz L., Strategisches Controlling, S. 213 ff.
34 Alter R., Strategisches Controlling, S. 247.

19
 - Unabhängigkeitsgrad: Will man unabhängig bleiben oder kooperieren?
- Ressourcen und Fähigkeiten: Sollen die bisherigen Kernkompetenzen beibehalten oder
verändert werden
- Wertschöpfung: Soll die Wertschöpfung im Inland und/oder Ausland erbracht werden?
- Zeitkomponente: Will man als First-Mover oder als First-Follower agieren? 35

1.4.4 Bewertung von Handlungsalternativen und Strategieauswahl

Bei der Strategiebewertung und –auswahl als nächster Schritt des strategischen
Managements (siehe Abb. 6) ist festzulegen, welche Strategie für das eigene Unternehmen
die beste ist. Dabei müssen u.a. erörtert werden, welchen Rollen dabei das Top-Management
und strategische Controlling übernehmen. In diesem Zusammenhang gilt, wie für alle
Entscheidungssituationen auch, dass entscheiden immer auch verzichten bedeutet.
Wichtig bei der Beurteilung von Strategien ist ferner, dass diese monetär beurteilt
werden müssen, wobei die Chancen und Risiken einzubeziehen sind. 36
Strategien umfassen in der Regel einen langfristigen Zeitraum. Aufgrund des Mehr-Perioden-
Charakters strategischen Entscheidungen sind für deren monetärer Beurteilung Verfahren der
Investitionsrechnung heranzuziehen. Aus methodischer Sicht wird die Kapitalwertmethode
präferiert. Man bedient sich hierbei der Barwertmethode, die im angelsächsischen Bereich als
Discounted-Cashflow-(DCF)-Methode oder Net-Present-Value-(NPV)-Methode genannt wird.
Der Kapitalwert (K) einer Strategie lässt sich durch die Diskontierung der Cashflows
einer Strategie mit einem Diskontierungsfaktor ermitteln und ist für die
Strategiebewertung und –auswahl die entscheidende Größe. In diesem Zusammenhang
sind folgende Formeln relevant: 37
K = = ∑𝑍𝑡=0 (𝐸𝑡 − 𝐴𝑡 ) 𝑥 (1 + 𝑊𝐴𝐶𝐶)−𝑡 + 𝑅 𝑥 (1 + 𝑊𝐴𝐶𝐶)−(𝑍+1)

(𝐸𝑍+1 − 𝐴𝑍+1 )
R = 𝑊𝐴𝐶𝐶

𝐹𝐾 𝐸𝐾
WACC = 𝐺𝐾
x (1 – s) x 𝑟𝐹𝐾 + 𝐺𝐾 x 𝑟𝐸𝐾

𝑟𝐸𝐾 = 𝑟𝑓 + β x (𝑟𝑚 - 𝑟𝑓 )

Ergänzend zu den obigen Formeln werden hier weitere Formeln für die wichtigsten
Steuerungsgrößen des wertorientierten Controllings dargestellt (siehe Pkt. 3.1):
EVA = NOPAT - (NOA x WACC)

35 Vgl. Alter R., Strategisches Controlling, S. 250.

36 Vgl. a.a.O., S. 291.
37 Vgl. a.a.O., S. 300 - 307.

20
 NOPAT = Umsatz
./. Produktkosten
= Deckungsbeitrag
./. Strukturkosten (ohne Zinsen)
= EBIT (Earnings Before Interest and Taxes
./. Ertragssteuern
Tab. 3: NOPAT-Ermittlung

NOA = Umlaufvermögen
- Kurzfristige Verbindlichkeiten
= Working Capital
+ Anlagevermögen
= Netto-Vermögen
+/- Conversions (Anpassungen), z.B.
- Nicht betriebsnotwendiges Vermögen,
+ Stille Reserven

Tab. 4: NOA-Ermittlung

Die Bestandteile der obigen Formeln werden wie folgt erklärt:

Ab- Erklärungen
kürzungen
K = Kapitalwert
t = Symbol für das jeweilige Jahr des Planungszeitraumes
Z = Planungszeitraum (Ende des Zeithorizonts 1)
R = Restwert; Annahme: Konstanter Cashflow ab Beginn des Zeithorizonts 2
(Z + 1)
Et = Einzahlungen in der Periode t
At = Auszahlungen in der Periode t
WACC = Weighted Average Cost of Capital (Kapitalkosten)
q = 1 + i, wobei i der Diskontierungszinssatz ist
𝑞 −𝑡 = Abzinsungsfaktor für die Periode t
𝑟𝐸𝐾 = Renditeforderung für Eigenkapital
𝑟𝐹𝐾 = Zinssatz für Fremdkapital
𝑟𝑓 = Zinssatz risikoloser Anlagen
β-Faktor = Risiko des Unternehmens
𝑟𝑚 = Rendite des Marktportfolios (z.B. DAX 30-Unternehmen)
FK = Ziel-Fremdkapital
EK = Ziel-Eigenkapital
GK = Ziel-Gesamtkapital
S = Ertragssteuersatz
EVA = Economic Value Added (Übergewinn)
NOPAT = Net Operating Profit after Tax
NOA = Net Operating Assets

Tab. 5: Erklärung der Bestandteile der relevanten Formeln

21
Die Größe EVA drückt den Übergewinn, d.h. die Unternehmenswertsteigerung, aus und
wird ermittelt, indem die Differenz zwischen dem operativen Ergebnis (NOPAT) und den
Kapitalkosten ermittelt werden. Im wertorientierten Controlling entsteht ein Gewinn erst
dann, wenn die Kapitalkosten gedeckt worden sind.

1.4.5 Die Balanced Scorecard (BSC) als Umsetzungsinstrument

In den neunziger Jahren befasste sich das Nolan Norton Institut, der Forschungszweig der
Beratungsgesellschaft KPMG, in einer Studie mit dem Thema Performancemeasurement in
Unternehmen. Im Forschungsprojekt unter der Leitung von David P. Norton und Robert S.
Kaplan waren 12 amerikanische Unternehmen eingebunden. Inhaltlich ging es darum, die
vorhandenen Kennzahlensysteme kritisch zu hinterfragen und weiterzuentwickeln. Das
Ergebnis dieser Studie war das Konzept der BSC. Dieses Instrument stellt einen
ausgewogenen und auf die Umsetzung der Strategie ausgerichteten Controllingansatz dar.
Dabei bestand das Ziel darin, eine Ausgewogenheit von
- operativen und strategischen Zielen,
- monetären und nicht-monetären Kennzahlen,
- Spät- und Frühindikatoren sowie
- externen und internen Performance-Perspektiven zu erreichen.38
Diese Ausgewogenheit soll durch folgende Rahmenbedingungen erreicht werden:
- Ganzheitliches Managementkonzept und Konkretisierung der Strategie
- Förderung des strategischen Denkens der Mitarbeiter
- Berücksichtigung qualitativer Größen in der Unternehmenssteuerung 39
Wie aus Abb. 15 hervorgeht, beinhaltet ein BSC-Tableau 40 folgende Standard-Perspektiven:
- Finanzperspektive,
- Kundenperspektive,
- Prozessperspektive,
- Mitarbeiter-/Lernperspektive.

Das BSC-Tableau ist so aufgebaut, dass jeder Perspektive folgende Informationen

zugeordnet werden:
- Strategische Ziele,
- Messgrößen,

38 Vgl. Kaplan R., Norton D., Balanced Scorecard, S. VII.

39 Vgl. ebenda.
40 Vgl. Buchholz L., Strategisches Controlling, S. 247 ff.

22
 - Zielwerte für die Messgrößen,
- Maßnahmen zur Erreichung der Zielwerte.

Abb. 15: Aufbau eines BSC-Tableaus

Kaplan und Norton beschreiben als generische Messgrößen z.B. für die Prozessperspektive
die Messgrößen Prozessqualität, Reaktionszeit, Prozesskosten und neue
Produkteinführungen.41 Eine BSC lässt sich für das gesamte Unternehmen, einen
Funktionsbereich (z.B. Einkauf, Produktion, Vertrieb, Verwaltung), Geschäftsbereich oder
auch für ein Projekt erstellen. Die Scorecard für ein Projekt kann z.B. folgendermaßen
aussehen: 42

Abb. 16: Beispiel einer Projekt-Scorecard

Zwischen den Messgrößen (Kennzahlen) der einzelnen strategischen Ziele bestehen

Kausalzusammenhänge, d.h. Ursache-/Wirkungsbeziehungen. Die Ableitung dieser
Zusammenhänge bildet einen konzeptionellen Schwerpunkt in der Ausgestaltung der BSC.
Empfohlen wird, eine sog. Strategy Map zu erstellen, in der die Zusammenhänge zwischen
den strategischen Zielen durch Pfeile optisch hervorgehoben werden.43 Auffällig ist dabei, dass
die Pfeilrichtung in der Regel von unten nach oben zeigt. Damit wird ausgedrückt, dass

41 Vgl. Kaplan R., Norton D., Balanced Scorecard, S. 44.

42 Fiedler R., Controlling von Projekten, S. 57.
43 Vgl. Buchholz L., Strategisches Controlling, S. 251.

23
insbesondere die Ziele der Mitarbeiter-/Lernperspektive als sog. aktive Ziele klassifiziert
werden, die mit hoher Priorität erreicht werden sollten. Die Ziele der Finanzperspektive
gelten dagegen als sog. passive Ziele. In der Abb. 17 wird beispielhaft eine Strategy Map
aufgezeigt:

Abb. 17: Ursache-Wirkungszusammenhänge, dargestellt in einer Strategy Map 44

Die Nutzung einer BSC hat für ein Unternehmen u. a. folgende Vorteile:
- Die BSC ist ein wirkungsvolles Instrument zur Messung der Strategieumsetzung.
- Es wird eine „Brücke“ geschlagen zwischen den strategischen und operativen Zielen.
- Es werden „weiche Faktoren“ (nicht-finanzielle Kennzahlen) messbar gemacht.
- Die Erstellung einer BSC ist ein sinnvoller gruppendynamischer Prozess.
- Zielkonflikte aufgrund verschiedener Interessen werden identifiziert und diskutiert.
- Die Mehrdimensionalität der strategischen Ziele und Strategien wird sichtbar.
- Die Unternehmensziele und –strategie lassen sich im Unternehmen besser
kommunizieren.

1.5 Strategisches Controlling in der Phase der strategischen Kontrolle

1.5.1 Grundsätzliches zur strategischen Kontrolle
Wie aus der Abb. 6 ersichtlich ist, ist die strategische Kontrolle eine weitere Kernaufgabe des
strategischen Managements. Die strategische Kontrolle bildet einen integralen Bestandteil des
strategischen Führungsprozesses. Die Kontrolle ist ein systematischer Prozess zur Ermittlung
von Abweichungen zwischen zwei verschiedenen Größen. Dabei findet in der Regel ein Soll-
/Ist-Vergleich statt. Durch die Ergebnisse dieser Vergleiche werden häufig nach dem

44 Kaplan R., Norton D., Die strategiefokussierte Organisation, S. 96.

24
Regelkreisprinzip neue Führungsprozesse initiiert.45 Bei einem Zeitvergleich werden dagegen
mehrere Istgrößen miteinander verglichen.
Bei der strategischen Kontrolle können folgende Bereiche unterschieden werden: 46
- Prämissenkontrolle: Die Prämissenkontrolle erfolgt parallel zum Prozess der
Strategieentwicklung und –implemtierung. Sie stellt eine Wird-/Ist-Kontrolle dar und dient
dem ständigen Abgleich der Ausgangsprämissen, den Wird-Größen mit den tatsächlich
realisierten Ist-Größen. Das Ziel ist, mögliche Abweichungen möglichst frühzeitig zu
identifizieren.
- Konsistenzkontrolle: Hierbei wird überprüft, ob z.B. die Informationsgrundlagen
vollständig, zuverlässig und relevant sind. Außerdem gehört zur Konsistenzkontrolle,
inwieweit die eingesetzten strategischen Instrumente adäquat sind.
- Implementierungskontrolle: Gegenstand der Implementierungskontrolle ist die
Durchführung von Kontrollen im Hinblick auf die Realisierung der strategischen Ziele.

Die Zuordnung der drei Kontrollformen auf die einzelnen Phasen des strategischen
Managements kann der Abb. 18 entnommen werden:

47
Abb. 18: Strategische Kontrollformen im strategischen Managementprozess

1.5.2 Instrumente der Implementierungskontrolle

a) Ein wichtiges Instrument der Implementierungskontrolle48 ist das Gantt-Diagramm,
auch Balken-Diagramm genannt. Es visualisiert eine Abfolge von Aktivitäten auf der
Zeitachse. Wie in Abb. 19 dargestellt, ist dieses Diagramm sehr gut geeignet, um die
Einhaltung von Meilensteinen von Projekten zu kontrollieren. Inhaltlich basiert das
Gantt-Diagramm auf einem Projektstrukturplan.

45 Vgl. Alter R., Strategisches Controlling, S. 407.

46 Vgl. a.a.O., S. 408 - 413.
47 Alter R., Strategisches Controlling, S. 409.
48 A.a.O., S. 413 ff.

25
 Abb. 19: Implementierungskontrolle mit Meilensteinen

b) In der Meilenstein-Trendanalyse (MTA) der Abb. 20 werden auf der vertikalen Achse
die Zieltermine und auf der horizontalen Achse die Kontrollzeitpunkte abgetragen. Mit
dem Erreichen der 45°-Linie sind die Arbeitsinhalte des Meilensteins abgeschlossen.
Wie aus der Graphik hervorgeht, werden die Meilensteine M1, M2 und M3 im Vergleich
zum jeweiligen Zieltermin verspätet abgeschlossen.

Abb. 20: Meilenstein-Trendanalyse (MTA)

c) Mit Hilfe der Earned-Value Analyse (EVA)49 lassen sich Kosten-, Leistungs- und
Terminabweichungen ermitteln. Voraussetzung dafür ist, dass das
Implementierungsprojekt in Arbeitspakete unterteilt wird, denen jeweils ein Budgetwert
zugeordnet wird. Es lassen sich eine Vielzahl an Kennzahlen, z.B. zur Effizienz und
den noch ausstehenden Kosten bis Projektende, ableiten.

49Alter R., Strategisches Controlling, S. 416; Auf die Earned-Value-Analyse wird im Kapitel 5 “Projektcontrolling”
noch näher eingegangen.
26
 Abb. 21: Earned-Value-Analyse (EVA)

Darüber hinaus können auf der Ebene der Produkte und strategischen Geschäftsfeldern die
Produktlebenszyklus-Analyse und die Erfahrungskostenkurve zu den wichtigen Instrumenten
der Implementierungskontrolle gezählt werden. 50

1.6 Strategisches Controlling und Digitalisierung

„Die Wirtschaft befindet sich in einem tiefgreifenden Wandel: Digitale Technologien wie das
Internet der Dinge, das Cloud-Computing oder die Künstliche Intelligenz verändern nachhaltig
Wertschöpfungsketten in Unternehmen oder sogar ganze Geschäftsmodelle“.51 Big Data
ermöglicht es den Unternehmen, wesentlich datengestützter betriebswirtschaftliche Probleme
zu lösen. Die Durchgängigkeit aller Daten ist eine wesentliche Voraussetzung für die digitale
Abbildung ganzer Geschäftsprozesse. Diese Entwicklungen wirken sich auch auf das
Controlling aus. In diesem Zusammenhang werden u.a. die Aufgaben und Anforderungsprofile
der Controller auf den Prüfstand gestellt. Empirische Studien aus der Controllingpraxis
belegen, dass auch bei einem hohen Digitalisierungsgrad das Controlling nicht ausschließlich
von IT-Systemen, Data Scientists und von den Führungskräften selbst übernommen wird.52
Wenn man sich einzelne Controlling-Elemente genauer ansieht, zeigt sich ein differenziertes
Bild der digitalen Betroffenheit. Das Datenmanagement von der digitalen Transformation am
meisten beeinflusst, während bei der strategischen Planung der geringste Einfluss
festzustellen ist.

50 Vgl. Alter R., Strategisches Controlling, S. 413 ff.

51 Abée S., Andrae S., Schlemminger R., Strategisches Controlling 4.0, S. 21
52 Vgl. Losbichler H., Digitalisierung und die zukünftigen Aufgaben des Controllers, S. 17 f..

27
Bei den Ansätzen zur Digitalisierung des Controllings unterscheidet man drei Bereiche:

1. Digitalisierung von strategischen Informations- sowie Planungs- und

Kontrollprozessen: Gemeint ist die Ergänzung eines schwerpunktmäßig operativ
geprägten Berichtswesens um strategisch relevante Informationen sowie um die digitale
Erfassung, Verknüpfung und Auswertung von Daten im Rahmen der Planung und
Kontrolle.
2. Digitalisierung strategischer Controlling-Instrumente: Wie aus der Abb. 22
hervorgeht, können strategische Controller auf eine Vielzahl an strategischen
Controllinginstrumenten zurückgreifen, deren Automatisierung geprüft werden muss.

Abb. 22 Abriss strategischer Controlling-Instrumente 53

Diese dargestellten Instrumente sollten um weitere interne und externe Datenquellen

ergänzt werden. Wie aus der Abb. 23 hervorgeht, bestehen bei der Nutzung von externen
Datenquellen nicht unerhebliche digitale Nutzungslücken.

Abb. 23 Digitale Nutzungslücken bei externen Datenquellen 54

53 Abée S., Andrae S., Schlemminger R., Strategisches Controlling 4.0, S. 21

54 A.a.O., S. 22
28
 3. Digitalisierung von Steuerungssystemen: Die Vernetzung von Plänen ist eine wichtige
Aufgabe für die Controller. Eine automatische Überführung der strategischen Planung in
die operative Planung hat Vorteile, insbesondere dann, wenn eine Vielzahl von Plänen
betroffen ist.

Untrennbar verbunden mit der Digitalisierung des Controllings sind die sog. Business Analytics-
Methoden.55 Dabei handelt es sich um die Nutzung von Daten, statistischen Analysen sowie
erklärenden und voraussagenden Modellen. Der Begriff „Business“ betont in diesem
Zusammenhang, dass diese Methoden und Modelle in Unternehmen eingesetzt werden, um u.a.
datengetriebene strategische Managemententscheidungen herbeizuführen. Insbesondere durch die
automatisierten Prognosen und Optimierungen lassen sich in der Regel bessere Entscheidungen
und damit Wettbewerbsvorteile erzielen. Bei den Business-Analytics-Methoden geht es um folgende
Kategorien und unterschiedlichen Fragestellungen:
- Prescriptive Analytics: Was soll geschehen?
- Predictive Analytics: Was könnte geschehen?
- Real-time Analytics: Was geschieht gerade?
- Diagnostic Analytics: Warum ist es geschehen?
- Descriptive Analytics: Was ist geschehen?

Für diese Business-Analytics-Methoden gibt es u.a. im strategischen Controlling folgende

Anwendungsfelder: 56
- Analyse: Korrelations-/Assoziationsanalysen
- Forecast: Stochastische Modelle, maschinelles Lernen, Data-Mining-Ansätze
- Optimierung: Einsatz von Prescriptive Analytics z.B. bei der Optimierung von
Warenbeständen; Predictive Maintenance bei der Einleitung von Wartungsaufträgen
- Simulation: Simulationsszenarien zur Entscheidungsunterstützung
- Radar: Identifikation, Beobachtung und Auswertung der Kundenwahrnehmung z.B. bzgl.
der eigenen Marke sowie die der Wettbewerber.

1.7 Zusammenfassung
In einer Welt des globalen Wettbewerbs und der zunehmenden digitalen Transformation ist
ein professionelles strategischen Management und Controlling wichtiger denn je. Im Kapitel

55 Vgl. Langmann, Digitalisierung im Controlling., S. 22 ff.

56 Vgl. Mehanna W. u.a., Business Analytics im Controlling – Fünf Anwendungsfelder, S. 502 ff.
29
wurde aufgezeigt, dass das strategische Controlling eine wichtige Unterstützungsfunktion
beim strategischen Managementprozess hat. Das strategische Controlling impliziert, dass die
strategischen Controller die Rolle des Business Partners einnehmen können. Der
Managementprozess wurde in dem Kapitel in folgende Teilbereiche untergliedert:
- Strategische Zielplanung,
- strategische Analyse und Prognose,
- Erarbeitung von Strategiealternativen,
- Strategiebewertung und –auswahl,
- Strategieimplementierung und die
- strategische Kontrolle, wobei Letztere bei allen vorher dargestellten Teilbereichen
angewandt werden sollte.
Den Schwerpunkt des Kapitels bildete Pkt. 3 „Strategisches Controlling in der Phase der
Strategieentwicklung und –implementierung“. Anhand von mehreren Fallbeispielen wurde auf
die Strategiebewertung und –auswahl sowie Messung der Strategieumsetzung eingegangen.
Den inhaltlichen Schwerpunkt der strategischen Kontrolle bildeten mehrere Instrumente zur
Implementierungskontrolle.
Beim strategischen Controlling im Rahmen der digitalen Transformation wurde in folgende
Bereiche unterschieden:
- Digitalisierung von strategischen Informations- sowie Planungs- und Kontrollprozessen
- Digitalisierung strategischer Controlling-Instrumente
- Digitalisierung von Steuerungssystemen
Die Wichtigkeit der Digitalisierung ist auch im Zusammenhang mit dem strategischen Controlling
unbestritten. Anzumerken ist jedoch, dass die Digitalisierung nicht überschätzt werden darf. Wie aus
der Abb. 24 erkennbar ist, sollten die Erwartungen an die Digitalisierung nicht zu hoch sein.

Abb. 24 Digitalisierung vermag vieles, aber nicht alles 57

57 Abée S., Andrae S., Schlemminger R., Strategisches Controlling 4.0, S. VI

30
Literaturverzeichnis

Abèe, S., Andrae S., Schlemminger R., Strategisches Controlling 4.0: Wie der digitale
Wandel gelingt, Gabler Verlag, Wiesbaden 2020

Alter Roland, Strategisches Controlling – Unterstützung des strategischen Managements, 3.

Aufl., Oldenbourg Verlag, Heilbronn 2019

Baum H.-G., Coenenberg A., et al., Strategisches Controlling, 5. Aufl., Schäffer-Poeschel

Verlag, Stuttgart, 2013

Buchholz Liane, Strategisches Controlling – Grundlagen-Instrumente-Konzepte, 3. Aufl.,

Gabler Verlag, Wiesbaden 2019

Britzlmaier B., Controlling: Grundlagen, Praxis, Handlungsfelder, 2. Aufl., Pearson Verlag,

München 2017

Deimel K., Heupel T., Wiltinger K., Controlling, Franz Vahlen Verlag, München 2013

Eschenbach R., Siller H., Controlling professionell – Konzeption und Werkzeuge, 2. Aufl.,
Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2011

Fiedler R., Controlling von Projekten, 8. Aufl., Vieweg Verlag, Wiesbaden 2020

Gadatsch A., Krupp A., Wiesehahn (Hrsg.), Controlling und Leadership, Konzepte –
Erfahrungen – Entwicklungen, Gabler Verlag, Wiesbaden 2017

Graumann M., Controlling: Begriff, Elemente, Methoden und Schnittstellen, 5. Aufl., NWB-
Verlag, Herne 2018

Horváth P., Gleich R., Seiter M., Controlling, 14. Aufl., Franz Vahlen Verlag, München 2020

Kaplan, R., Norton, D.: The Balanced Scorecard. Harvard Business School Publishing,
Boston 1996

Kaplan, R., Norton, D.: Balanced Scorecard, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 1997

Kaplan, R., Norton, D.: Die strategiefokussierte Organisation: Führen mit der Balanced
Scorecard, Schäffer-Poeschel-Verlag, Stuttgart 2001.

Langmann Ch., Digitalisierung im Controlling, Gabler Verlag, Wiesbaden 2019

Losbichler H., Digitalisierung und die zukünftigen Aufgaben des Controllers. Rolle, Aufgaben
und geforderte Kompetenzen von Controllern heute, in: Controller Magazin-Spezial 3, 2019,
S. 12–18.

Mehanna W. u.a., Business Analytics im Controlling - Fünf Anwendungsfelder, in: Controlling

– Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung, hrsg. von Horváth P. et. al.
(2018), S. 502 ff.

Preißler P., Controlling, 15. Aufl., Franz Vahlen Verlag, München 2020

31
Seufert A., Engelbergs J., von Daake M., Treitz R., Digitale Transformation und Controlling.
Controller Magazin, 2019, Ausgabe 1, S. 4–12, Hamburg

Vanini U., Krolak T., Langguth H., Controlling – Grundlage einer entscheidungsorientierten
Unternehmensführung, 2. Aufl., UVK-Verlag, München 2019

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Stufen der Unternehmenssteuerung

Abb. 2: Strategische Planung und strategisches Controlling versus strategisches
Management
Abb. 3: Einordnung des strategischen Controllings
Abb. 4: Komponenten des strategischen Managements
Abb. 5: Sollkonzept des strategischen Controllings
Abb. 6: Strategische Zielplanung als Teil des strategischen Managements
Abb. 7: Strategische Stoßrichtungen als Rahmen für Ziele und Strategie
Abb. 8: Analysefelder und –beispiele nach der PESTEL-Segmentierung
Abb. 9: Trichter der Szenariotechnik
Abb. 10: Five Forces nach Porter
Abb. 11: Portfolio-Analyse nach der Boston Consulting Group
Abb. 12: Handlungsimplikationen der SWOT-Analyse
Abb. 13: Beispiel zur SWOT-Analyse
Abb. 14: Problemlösungs-/Markt-Matrix
Abb. 15: Aufbau eines BSC-Tableaus
Abb. 16: Beispiel einer Projekt-Scorecard
Abb. 17: Ursache-Wirkungszusammenhänge, dargestellt in einer Strategy Map
Abb. 18: Strategische Kontrollformen im strategischen Managementprozess
Abb. 19: Implementierungskontrolle mit Meilensteinen
Abb. 20: Meilenstein-Trendanalyse (MTA)
Abb. 21: Earned-Value-Analyse
Abb. 22: Abriss strategischer Controlling-Instrumente
Abb. 23: Digitale Nutzungslücken bei externen Datenlücken
Abb. 24: Digitales vermag vieles, aber nicht alles

32
Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Wichtige strategische Wertziele

Tab. 2: Beispiele zu den Determinanten der Five Forces in der Branchenstrukturanalyse
Tab. 3: NOPAT-Ermittlung
Tab. 4: NOA-Ermittlung
Tab. 5: Erklärung der Bestandteile der relevanten Formeln

33