Folien - Kapitel 1

Prof. Dr.
Konrad Schindlbeck
Kapitel 1:
Einführung in das Controlling
Kapitel 1
Grundlagen des Controllings mit Anwendungen

Prof. Dr. Konrad Schindlbeck
Gliederung
1. Definitorische Grundlagen
2. Mögliche Ausprägungen des Controllings
3. Controlling-Konzeptionen
4. Controllingaufgaben und Anforderungen an die Controller
Kapitel 1
5. Notwendigkeit und Vorteile des Controllings

6. Mögliche Rollen des Controllings
7. Die organisatorische Verankerung des Controllings
8. Die Schnittstellen des Controllings zu anderen Bereichen
9. Entwicklungspotentiale im Controlling
2
Lernziele
▆ Die Studierenden bekommen einen Überblick über die verschiedenen

Ausprägungen des Controllings.
▆ Sie wissen Bescheid über die Ziele und Aufgaben des Controllings.
▆ Die Studierenden kennen die verschiedenen Rollen des Controllings.
▆ Sie sind mit den verschiedenen Möglichkeiten der Controllingorganisation
Kapitel 1
vertraut.
▆ Die Studierenden lernen den Controller als Schnittstellenspezialist kennen.
▆ Sie bekommen einen Überblick über die wichtigsten Schnittstellen des
Controllings zu anderen Bereichen.
▆ Die Studierenden werden befähigt, eine aktive Rolle bei der permanenten
Weiterentwicklung des Controllings einzunehmen.
3
Controlling als datengestützte Steuerung

Kapitel 1
4
Hochschule Deggendorf – Hochschule für angewandte Wissenschaften
Definition des Controlling
Controlling ist ein …

Kapitel 1, Gliederungspkt. 1
Teil der Unternehmensführung, das die Planung, Kontrolle,

Informationsversorgung und Steuerung des Unternehmens
koordiniert.
Der Controller ...

▆ ist kein Kontrolleur
▆ ist ein führungsunterstützender Koordinator
▆ ist Berater (eine Art Navigator) des Unternehmens
▆ hat eine Transparenzverantwortung
▆ muss kommunikativ sein
5
Unterschiede zwischen Prof. Dr. Konrad Schindlbeck
Regelung und Steuerung
Regelung Steuerung
1. Wirkungsprinzip Rückkopplung Vorwärtskopplung
2. Ausrichtung output-orientiert = input-orientiert

vergangenheitsbezogen = zukunftsbezogen
3. Zeitpunkt des Eingriffs nach Eintritt der Störung vor Eintritt der Störung
4. Wirkung des Eingriffs Störungsbeseitigung Störungsabwehr
Vgl. A. Müller, Controlling, Grundzüge eines ganzheitlichen Controlling, S.50 6

Controllingprozess als Regelkreis
Führungsgröße
Regler
Stellgröße Regelgröße
Regel-
strecke
Störgröße
Führungsgröße: gibt das Ziel (Soll) an

Stellgröße: gibt die Mittel und Wege zur Zielerreichung an
Regelgröße: gibt den Istzustand an („Rückkopplung“, „Feedback“)
Regelstrecke: ist der zu regelnde Prozess („Regelobjekt“)
Störgröße: Einwirkung, die vom Soll wegführt
Regler: vergleicht Regelgröße mit Führungsgröße und gestaltet dem
entsprechend die Stellgröße
7
Vgl. A. Müller, Controlling, Grundzüge eines ganzheitlichen Controlling, S.46
Ausprägungen des Controlling
8
Unterschied zwischen dem operativen Prof. Dr. Konrad Schindlbeck
und strategischen Controlling

9
Controllingkonzeptionen der „Pioniere“ Prof. Dr. Konrad Schindlbeck
des Controllings in Deutschland (1)
▆ Reichmann verstand das Controlling als Instrument zur

Unterstützung des Managements mit Informationen. Nach
seinem Verständnis dient das Controlling zur
Informationsverarbeitung und -vermittlung für die
Geschäftsleitung. Auch sein Konzept umfasst nur monetäre
Größen und genügt somit nicht den modernen Anforderungen

an das Controlling.
Prof. Dr. Thomas Reichmann
▆ Horváth und Küpper sahen das Controlling beide als

Koordinationsinstrument für das Management. Im Gegensatz zu
Reichmann waren sie der Ansicht, dass nicht nur Informationen
vermittelt werden, sondern dass das Controlling als Instrument
zur Koordination verstanden werden kann. Beide waren der
Ansicht, dass das Controlling ein Subsystem der Führung sein
sollte. Küpper verstand dieses System aber etwas
weitergehender als Horváth und stellte auch andere
Prof. Dr.
Unternehmensbereiche unter das Controlling. Er kann damit
Hans-Ulrich
schon als modernerer Ansatz verstanden werden. Küpper
10
https://www.ingenieurkurse.de/unternehmensfuehrung/zusatzkapitel-controlling/controllingkonzepte.html
Controllingkonzeptionen der „Pioniere“ Prof. Dr. Konrad Schindlbeck
des Controllings in Deutschland (2)
▆ Dieser Ansatz von Jürgen Weber und Utz Schäffer legt

alle Entscheidungen, die reflexiv oder intuitiv vom Prof. Dr.
Management getroffen werden, zugrunde und versucht Jürgen
diesen objektiv zu betrachten. Sinn dieses Ansatzes ist es, Weber
Prozesse, Entscheidungen und Situationen im

Unternehmen rational zu reflektieren und zu kontrollieren.
Insofern wird hierbei versucht, die irrationalen
Entscheidungen, die teilweise getroffen werden, rational zu Prof. Dr.
hinterfragen. Hier steht die Rationalitätssicherung im Utz Schäffer
Vordergrund
▆ Die Controllingkonzeption nach Becker zielt auf die

Wertschöpfung ab. Controlling sichert mit seinen
Instrumenten nicht nur den nachhaltigen Unternehmens- Prof. Dr.
bestand, sondern ermöglicht auch die proaktive und Wolfgang
zielgerichtete Lenkung des unternehmerischen Handelns Becker
im Sinne des Unternehmenszwecks der Wertschöpfung
11
https://www.ingenieurkurse.de/unternehmensfuehrung/zusatzkapitel-controlling/controllingkonzepte.html
Controllingfunktionen
Controllingfunktionen
Systembildung Systemkopplung
Entwurf und Implementierung von Planung- Vornahme von Abstimmungen und laufenden
und Kontrollsystemen sowie Dispositionen innerhalb eines bestehenden
Informationsversorgungssystemen Systemzusammenhangs; Beseitigung von
Störungen und ständige Sicherstellung der
Informationsversorgung
Vgl. Graumann, M.: Controlling, Begriffe, Elemente, Methoden und Schnittstellen, S. 5 12

Aufgaben des Controllings
▆ Mitarbeit bei der Festlegung der Unternehmensziele

▆ Koordination des Planungsprozesses (operative und strategische Planung)
▆ Erstellung von Wirtschaftlichkeitsberechnungen
▆ Deckungsbeitragsrechnung mit Abweichungsanalyse

▆ Budgeterstellung in Abstimmung mit den Fachabteilungen
▆ Ausarbeitung von Entscheidungsvorlagen für den Vorstand
▆ Bereitstellung und Pflege sowie Weiterentwicklung eines einheitlichen
Reportings
▆ Aktive Mitarbeit in Sonderprojekten
▆ Weiterentwicklung der bestehenden Controllinginstrumente
▆ Controlling hat auch die Aufgabe der Rationalitätssicherung (Prof. Weber)
Vgl. Fiedler, R.; Gräf, J.: Einführung in das Controlling, Methoden, Instrumente und IT-Unterstützung, S.. 4 13
Berichtsadressaten
14
Vgl. Klein, A. (Hrsg.), Reporting und Business Intelligence, S. 85.
Zusammenhang von Informationsangebot, Prof. Dr. Konrad Schindlbeck
-nachfrage und -bedarf
Informations-
6 5 7 Informations-
angebot
nachfrage
1
2 3
Informations-
bedarf
Informationen:
1 = die angeboten und nachgefragt werden und notwendig sein (Idealfall: Informationsbedarf,
-angebot und –nachfrage stimmen überein)
2 = die angeboten, aber nicht nachgefragt werden
3 = die nachgefragt, aber nicht angeboten werden
4 = die weder angeboten noch nachgefragt werden
Nachrichten:
5 = die angeboten und nachgefragt werden, aber nicht notwendig sind
6 = die angeboten werden, aber weder nachgefragt noch notwendig sind
7 = die nachgefragt werden , aber weder angeboten werden noch notwendig sind
15
Vgl Steger, J.: Controlling; Grundlagen und Instrumente mit Fallbeispielen und Lösungen, S. 84
Anforderungsprofil für Controller
Anforderungsprofil für Controller
Persönliche Anforderungen Fachliche Anforderungen

- Moderationsfähigkeit - Studium (Betriebswirtschaftslehre

- Kooperationsbereitschaft und oder Wirtschaftsingenieurwesen
Teamfähigkeit oder Wirtschaftsinformatik)
- Analytische und konzeptionelle - Gute Kenntnisse des Finanz- und
Fähigkeiten Rechnungswesens sowie der
- Durchsetzungsvermögen Kostenrechnung
- Führungsfähigkeit - Planungs-, Kontroll-, Steuerungs-
- Einsatzbereitschaft und Entscheidungsmethoden
- Unternehmerisches Denken, d.h. - Erkennen von Schwachstellen
zielorientiertes Handeln - Beherrschen der
- Interkulturelle Kompetenzen Controllinginstrumente
- Problemlösungskompetenz - Geschäftsverständnis
- Gute IT-Kenntnisse
16
Zukunftsthemen des Controllings

17
Vgl. Weber J., Schäffer U., Reimer M., WHU-Controller Panel: Die Zukunftsthemen
des Controllings, Ergebnisse der vierten WHU-Zukunftsstudie (2020), S. 7.
Notwendigkeit und Vorteile des Controllings
▆ Aufgrund der größeren Transparenz werden Schwachstellen eher aufgedeckt;

beispielsweise liegt eine größere Kostentransparenz vor
▆ Es liegen die operativen Ergebnisse pro Produkt, Auftrag und Periode vor
▆ Controlling zielt darauf ab, sich ambitionierte Ziele zu setzen und diese auch eher zu
erreichen
▆ Controlling generiert entscheidungsrelevante Daten, die an die Manager weitergeben
werden
▆ Frühwarnfunktion hinsichtlich der Ergebnis- und Liquiditätsentwicklung
▆ Controlling führt zu einer effizienteren Projekt- und Prozesssteuerung
▆ Das strategische Controlling führt zu einer effektiveren langfristigen Ausrichtung eines
Unternehmens. Außerdem wird von Seiten des Controllings darauf Wert gelegt, die
Strategieumsetzung zu messen.
▆ Das zunehmend digitale Controlling führt zu einer Kostenreduzierung, Beschleunigung
von Prozessen und Verbesserung von Analyseergebnissen.
18
Insolvenzgründe
fehlendes Controlling 79%

Finanzierungslücken 76%
unzureichendes Debitorenmanagement 64%
autoritäre, rigide Führung 57%
ungenügende Transparenz und… 44%

Investionsfehler 42%
falsche Produktionsplanung 41%
Dominanz persönlicher über sachliche… 33%
ungenügende Marktanpassung 29%
Egozentrik, fehlende Außenorientierung 28%
Mangel an strategischer Reflexion 27%
Personalprobleme 25%
zu viel Wechsel 21%
unkontrollierte Investion und Expansion 21%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Vgl. Müller, D.: Controlling für kleine und mittlere Unternehmen, S. 60 19

Mögliche Rollen des Controllings
Prof. Dr. Horváth / Prof. Dr. Vanini: 4 mögliche Rollen
▆ Reporter: Auswertung, Aufbereitung u. Dokumentation von Finanzdaten

▆ Kontrolleur: Abweichungsanalysen zur Überwachung der Budgeteinhaltung
▆ Steuermann (Navigator): Entscheidungsunterstützung steht im Vordergrund

▆ Business Partner: Gesprächspartner bei strategischen Entscheidungen
Prof. Dr. Schindlbeck: 3 mögliche Rollen

▆ Informationslieferant: Reaktive Rolle gegenüber dem Management; die operativen
Untersuchungsschwerpunkte legt das Management fest
▆ Unternehmensanalyst: Proaktive Rolle und eigenständige Festlegung der inhaltlichen
Schwerpunkte; überwiegend operative Themen
▆ Business Partner: Proaktive Rolle und eigenständige Festlegung der inhaltlichen
Schwerpunkte; operative und strategische Themen; der Controller als Sparringspartner
20
Vgl. Vanini U., Krolak T., Langguth H., Controlling, S. 49 ff.; vgl. Horváth P., Gleich R., Seiter M., Controlling, S. 11
Zusammenarbeit zwischen Prof. Dr. Konrad Schindlbeck
Manager und Controller

Dr. Albrecht Deyhle, Gründer der CA

controller akademie und Wegbereiter des
deutschsprachigen Controllings
21
Der Controller als Linienstelle

Hier ist das Controlling in einer Linienfunktion, d.h. gleichberechtigt mit den
anderen Bereichen und damit Teil der obersten Führungsebene.
Im Vergleich zur Stabsstelle bieten sich hier bereits größere

Gestaltungsmöglichkeiten für das Controlling, allerdings sind bei einer
solchen Organisation Interessenskonflikte möglich. Denn das Controlling
muss einerseits als Linienfunktion Vorgaben der Geschäftsführung in Bezug
auf Kosten und Leistungen umsetzen, ist gleichzeitig aber auch an der
Entwicklung der Vorgaben durch die Bereitstellung und Auswertung von
Daten beteiligt.
22
Der Controlling als Stabsstelle
Eine Stabsfunktion hat vor allem beratende und unterstützende Aufgabenschwerpunkte

und ist damit in der Regel direkt der Geschäftsführung unterstellt. Anders als
Linienverantwortliche haben Mitarbeiter in Stabsfunktionen keine Weisungsbefugnisse
anderen gegenüber.
Die Organisation des Controllings als Stabsfunktion bietet einige Vorteile gegenüber einer
Linienfunktion. Mitarbeiter in Stabstellen haben keine personelle oder finanzielle
Verantwortung, sind also frei von Eigeninteressen und damit vor Interessenskonflikten
geschützt. Auch die notwendige Neutralität in Bezug auf die interne Organisation ist so
gegeben, da keine Verflechtungen mit den anderen Abteilungen bestehen.
23
Controllingorganisation
Linienorganisation
Stablinienorganisation
Matrixorganisation
24
Funktionale versus divisionale Organisation
► Funktionale dezentrale Controllingstellen

► Divisionale dezentrale Controllingstellen
25
Zentrales versus dezentrales Bereichscontrolling

26
Zentrales vs. dezentrales Projektcontrolling

27
Schnittstellen zwischen dem Prof. Dr. Konrad Schindlbeck
Controlling und Risikomanagement

28
Vgl. Horváth P., Gleich R., Seiter M., Controlling, S. 514.
Abgrenzung zwischen dem Prof. Dr. Konrad Schindlbeck
Risikomanagement und -controlling

29
Vgl. Vanini U., Risikomanagement, S. 25.
Vom operativen System zum Prof. Dr. Konrad Schindlbeck
Business Intelligence (BI)

30
Der Einfluss der Digitalisierung auf
bestimmte Controllinginstrumente
31
Auswirkungen der Digitalisierung
auf zentrale Controllingprozesse
32
Vgl. Langmann Ch., Digitalisierung im Controlling. S. 11.
Der Einfluss der Agilität auf das Controlling
▆ Die Rolle des Controllers wird sich verändern und flexibler werden müssen.
Das betrifft u.a. die verstärkte Verwendung von Simulationen und Forecasts.
Um eine rasche Reaktionsfähigkeit sicherzustellen, ist eine flexible Planung
notwendig.
▆ Bei der Planung soll ein Rahmen vorgegeben werden, damit bei der
wachsenden Agilität in den Unternehmen flexible und selbst organisierende
Teams entstehen, die erfolgreich am Unternehmensziel arbeiten.
▆ Agilität wappnet Unternehmen für die Herausforderungen der

fortschreitenden Digitalisierung.
▆ Agilität ist ein sehr wichtiger Faktor für effektives, effizientes und
zeitgemäßes Controlling geworden. Der Controller wird in Zukunft noch
deutlicher gefordert sein, sein Unternehmen zu befähigen, trotz
Schwankungen und Unsicherheiten im Markt flexibel, aktiv, anpassungsfähig
und sich mit Tatkraft dem Wettbewerb zu stellen. Seine Rolle als Berater
und Business Partner wird noch wichtiger werden.
Vgl. https://www.denzhorn.de/allgemein/wie-agilitaet-das-verstaendnis-von-controlling-beeinflusst/ 33
Zusammenfassung: Prof. Dr. Konrad Schindlbeck
Eckpunkte des Controllings

34

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Grundlagen des Controllings mit Anwendungen

5. Notwendigkeit und Vorteile des Controllings

▆ Die Studierenden bekommen einen Überblick über die verschiedenen

Controlling als datengestützte Steuerung

Controlling ist ein …

Teil der Unternehmensführung, das die Planung, Kontrolle,

Der Controller ...

Regelung und Steuerung

1. Wirkungsprinzip Rückkopplung Vorwärtskopplung

2. Ausrichtung output-orientiert = input-orientiert

4. Wirkung des Eingriffs Störungsbeseitigung Störungsabwehr

Vgl. A. Müller, Controlling, Grundzüge eines ganzheitlichen Controlling, S.50 6

Führungsgröße: gibt das Ziel (Soll) an

und strategischen Controlling

des Controllings in Deutschland (1)

▆ Reichmann verstand das Controlling als Instrument zur

Größen und genügt somit nicht den modernen Anforderungen

▆ Horváth und Küpper sahen das Controlling beide als

des Controllings in Deutschland (2)

▆ Dieser Ansatz von Jürgen Weber und Utz Schäffer legt

Prozesse, Entscheidungen und Situationen im

▆ Die Controllingkonzeption nach Becker zielt auf die

Vgl. Graumann, M.: Controlling, Begriffe, Elemente, Methoden und Schnittstellen, S. 5 12

▆ Mitarbeit bei der Festlegung der Unternehmensziele

▆ Deckungsbeitragsrechnung mit Abweichungsanalyse

-nachfrage und -bedarf

Anforderungsprofil für Controller

Anforderungsprofil für Controller

Persönliche Anforderungen Fachliche Anforderungen

- Moderationsfähigkeit - Studium (Betriebswirtschaftslehre

Zukunftsthemen des Controllings

Notwendigkeit und Vorteile des Controllings

▆ Aufgrund der größeren Transparenz werden Schwachstellen eher aufgedeckt;

fehlendes Controlling 79%

ungenügende Transparenz und… 44%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Vgl. Müller, D.: Controlling für kleine und mittlere Unternehmen, S. 60 19

Prof. Dr. Horváth / Prof. Dr. Vanini: 4 mögliche Rollen

▆ Reporter: Auswertung, Aufbereitung u. Dokumentation von Finanzdaten

▆ Steuermann (Navigator): Entscheidungsunterstützung steht im Vordergrund

Prof. Dr. Schindlbeck: 3 mögliche Rollen

Manager und Controller

Dr. Albrecht Deyhle, Gründer der CA

Der Controller als Linienstelle

Im Vergleich zur Stabsstelle bieten sich hier bereits größere

Eine Stabsfunktion hat vor allem beratende und unterstützende Aufgabenschwerpunkte

Funktionale versus divisionale Organisation

► Funktionale dezentrale Controllingstellen

► Divisionale dezentrale Controllingstellen

Zentrales versus dezentrales Bereichscontrolling

Zentrales vs. dezentrales Projektcontrolling

Controlling und Risikomanagement

Risikomanagement und -controlling

Business Intelligence (BI)

▆ Agilität wappnet Unternehmen für die Herausforderungen der

Eckpunkte des Controllings

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