Einführung BWL

- Controlling -

PD. Dr. habil. Filiz Gürder

WS’23-24

Grundlagen BWL
Controlling
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4.1 Controlling-Verständnis

• „to control“ als steuern, lenken, regeln bzw. beherrschen, aber auch
nachprüfen i.S.v. kontrollieren
• Controlling, der Gewinnmaximierung dienend, ist nicht
gleichbedeutend mit Kontrolle (Innenrevision).
• Controller arbeiten systemorientiert und funktionsübergreifend,
besitzen ein stark ausgeprägtes Servicedenken (Hilfestellung anstelle
von Kontrolle).
• Ursprünge des Controlling liegen in der Unternehmenspraxis, wobei
zunehmende Relevanz für und Begleitung dieser Entwicklung durch
die Wissenschaft besteht.

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Controlling
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4.1 Aufgaben und Funktionen des Controlling

• Errichtung und Erhaltung der Reaktionsfähigkeit, Anpassungsfähigkeit

und Koordinationsfähigkeit des Unternehmens
• Konzept zur Unternehmenssteuerung
• Bereichsübergreifendes System zur Entscheidungs- und
Führungsunterstützung mit Servicefunktion für die
Unternehmensführung
• Controlling wird funktional definiert als zielorientierte Koordination von
Planung, Informationsversorgung, Kontrolle und Steuerung

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Controlling
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4.1 Der Führungsprozess

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Controlling
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4.1 Controller-Leitbild der „Interessengemeinschaft Con-
trolling“ (IGC)

• Controller sorgen für Ergebnis- und Strategietransparenz.

• Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und
organisieren unternehmensübergreifend zukunftsorientiertes
Berichtswesen.
• Controller sichern die Daten- und Informationsversorgung der
Entscheidungsträger.
• Controller tragen in aktiver sowie innovativer Mitarbeit zu mehr
Wirtschaftlichkeit im System bei und müssen erreichen, dass jede
Führungskraft in ihrer ökonomischen Verantwortlichkeit sich selbst
steuern kann.
• Controller sind die internen betriebswirtschaftlichen Berater aller
Entscheidungsträger und wirken als Lotse zur Zielerreichung.

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4.2 Controlling-Bereiche

• Ganzheitliches ergebnis- und wertorientiertes Controlling der

Gesamtunternehmung
• Abgrenzung des Controllings nach Unternehmensfunktion (z.B.
Beschaffungscontrolling, Produktionscontrolling, Absatzcontrolling,
Logistikcontrolling, Forschungs- und Entwicklungscontrolling oder
Anlagencontrolling)
• Überwindung der Unternehmensgrenze durch Schnittstellencontrolling
(zuliefererbezogenes Kooperationscontrolling, Beteiligungscontrolling)
• Projektcontrolling als Abgrenzung des Controlling in zeitlicher
Kategorie
• Fokussierung des Controlling auf bestimmte Erfolgsgrößen (z.B.
Erlöscontrolling, Fixkostencontrolling, Gemeinkostencontrolling oder
Durchlaufzeitencontrolling)

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4.2 Unternehmensfunktion – Controllingobjekte

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5.2 Controlling-Konzeption
Systemziel:
Existenzsicherung

Controlling

Strategisches Operatives
Controlling Controlling
Operatives Controlling Taktisches Controlling

Erfolgspotenzial Erfolg Liquidität Steuerungsgrößen

Unter- Erträge Unter-

Umwelt- Ein- Aus-
nehmens- (Leis- nehmens- Komponenten
situation nahmen gaben
situation tungen) situation

langfristig kurz- bis mittelfristig kurzfristig Planungs- und

Wirkungszeitraum

Strategien,
(Produktions-) Investitionsvorhaben,
Wettbewerbsposition,
Prozesse, Zahlungstermine,
Unternehmens- Einflussgrößen
Ausmaß an Ver- Zahlungseingänge
strukturen und
schwendung und -ausgänge
Investitionsvorhaben 8
4.2 Controlling-Ebenen

strategisches taktisches Controlling operatives Controlling

Controlling
Zeithorizont > 5 Jahre 1-5 Jahre < 1 Jahr

Einordnung im oberste mittlere untere (/mittlere)

Unternehmen Führungsebne Führungsebene Führungsebene
Planung, Kontrolle, langfristig mittelfristig kurzfristig
Steuerung, (Maßnahmenplanung
Informationsversor- und –kontrolle)
gung
Merkmal gesamtunterneh- funktionsbezogen durchführungs-
mensbezogen bezogen

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4.2 Controlling-Ebenen
strategisches Controlling
Zielgrößen • Erfolgspotenziale
• Bestimmungsgrößen des
Gewinns
beispiel- • Produkt- und
hafte Marktstrategiefestlegung
Aufgaben • Strategiefestlegung für
Geschäftsfelder
• Standortwahl
taktisches Controlling operatives Controlling
• Produktziele • Produktionsziele
• mehrere • perioden- und
Perioden stückbezogene
umfassende Erfolgsziele
Erfolgsziele (Periodengewinn,
(Kapitalwert) Stückgewinn)
• Erhalt der • Sicherung der Tages-,
Zahlungsfähigkeit Monats- und
Jahresliquidität
• Festlegung der • Ablaufplanung
Produktionsprogra- • Losgrößenplanung
mme • Bestellmengenplanung
• Personalplanung • Kapazitätsabstimmung
• Investitions- und • Personaleinsatzplanung
Finanzierungspro-
gramme
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4.2 Strategisches und operatives Controlling

Strategisches Controlling koordiniert die strategische Planung und die

strategische Kontrolle mit der strategischen Informationsversorgung. Die
Koordination beinhaltet insbesondere die Aufgaben der strategischen
Planung.

Operatives Controlling befasst sich mit der operativen Planung, die die
Vorgaben der strategischen Planung konkretisiert. Das operative
Controlling unterstützt die operative Unternehmensführung bei der
Aufgabe, die von der strategischen Unternehmensführung formulierten
Erfolgspotenziale auszuschöpfen.

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Controlling
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5.2 Controlling-Instrumente

Strategisches Controlling arbeitet entsprechend seiner

Potenzialorientierung mit Instrumenten der strategischen Planung
(Potenzialanalyse, Gap-Analyse, Produkt-Lebenszyklus-Konzept,
Erfahrungskurve, Portfolioanalyse, Balance Scorecard, etc.)

Operatives Controlling greift auf Kostenrechnung als Informationsbasis

zurück, worauf letztlich auch die Instrumente des operativen Controlling
aufbauen (ABC-Analyse, XYZ-Analyse, Deckungsbeitragsrechnung,
Break-Even-Analyse, Budgets und Budgetierung, Benchmarking,
Kennzahlensysteme etc.)

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5.2.1 Potenzialanalyse

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5.2.1 Potenzialanalyse

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5.2.1 Potenzialanalyse

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Controlling
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5.2.1 GAP-Analyse

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5.2.1 GAP-Analyse

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5.2.1 GAP-Analyse

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5.2.1 Produkt-Lebenszyklus-Konzept

= Verkaufspreis*Absatzmenge
= p*x

Fragezeichen Sterne Melkkühe Arme Hunde

= Umsatz-Kosten

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 Boston Consulting Group (BCG) Portfolioanalyse-
Produkt-Lebenszyklus-Konzept
5.2.1

= eigene Marktanteil/Marktanteil größten Wettbewerber

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5.2.1 BCG-Portfolioanalyse

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 5.2.1 BCG-Portfolioanalyse
hoch
MARKTWACHSTUM
niedrig

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hoch REL. MARKTANTEIL niedrig Controlling
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=eig. MA/größt. W. MA
5.2.1 McKinsey-Portfolioanalyse

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 BCG-Portfolioanalyse - Fallbeispiel
Die Marke «Muharrem Efendi Kahve» ist bereits seit langem als Marke auf dem Türkischen Markt, aber
auch im Ausland etabliert. Jedes Jahr werden neue Produkte ins Portfolio eingeschlossen, aber auch alte
Marken retabliert und modifiziert. Der Entscheid, welche Strategie für welches Produkt angewandt wird,
kann aufgrund des Lebenszykluskonzept entschieden werden.

Fall 1
Wenn Sie für die klassischen Türkischen Kaffee-Getränk einen Produktlebenszyklus erstellen sollten, wie
können Sie wissen bzw. bewerten, in welcher Phase des Lebenszyklus sich das Getränk befindet? Welche
Kritikpunkte würden Sie an der Lebenszyklusanalyse üben?

Fall 2
Beim Produkt „Muharrem Efendi Double“ ist der Cashflow mäßig, wird aber zunehmend besser. Der
Umsatz ist stark steigend und die Stückkosten sinken. Dies führt automatisch zu einer Erweiterung des
Käuferkreises, wobei die Kundschaft ungleiche Qualitätsniveau akzeptiert. Die Zahl der Wettbewerber ist
hoch, aber gleichzeitig ist das Risiko tragbar. In welcher Lebenszyklusphase befinden wir uns?

Fall 3
Beim Produkt "Muharrem Efendi Klasik" wurde das Maximum des Umsatzes erreicht. Die Kosten bleiben
aber konstant. Der Deckungsbeitrag ist positiv, aber fallend. Der Cashflow hat ebenfalls das Maximum
erreicht. Die Zahl der Wettbewerbenden nimmt ab und die Erfolgsaussichten bei Eintritt in dieser Phase
sind schlecht. In welcher Lebenszyklusphase sind wir?

Fall 4
Beim Produkt "Muharrem Efendi Ice Cream“ ist der Umsatz niedrig und langsam steigend. Für die Grundlagen BWL
Unternehmung entstehen hohe Stückkosten und hohe Vorlaufkosten. Dadurch entsteht ein negativer Controlling24
Cash-Flow. Das Risiko ist entsprechend groß. In welcher Lebenszyklusphase sind wir?
 5.2.1. Balanced Scorecard
• Monetäre (finanzielle) Kennzahlen zu einem Kennzahlensystem im Sinne
der kritischen Erfolgsfaktoren zu verbinden (Norton und Kaplan) in Gestalt
der Balanced Scorecard dar.
• Der Begriff "balanced« wird verwendet, weil das Unternehmen aus vier
verschiedenen Perspektiven betrachtet wird:
• 1. Finanzperspektive
• 2. Kundenperspektive
• 3. Prozessperspektive
• 4. Entwicklungsperspektive

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5.2.1. Balanced Scorecard

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 5.2.1. Balanced Scorecard
1. Finanzperspektive
• Finanzielle Kennzahlen sollen erkennen lassen, ob die Strategien des
Unternehmens greifen und zu Verbesserungen führen.
• Rentabilität,
• Ergebnis,
• Finanzkraft,
• Wachstum
• und fernere Ziele wie z.B. Kostensenkung.
• Alle Ziele können so in ein Shareholder-Value-Konzept einlaufen.
• Es wird also nicht nur der Gewinn betrachtet, sondern der Wert des
Unternehmens (Wertentwicklung des Unternehmens für Aktionäre).
• Mögliche Zielformulierungen sind:
• Steigerung des Wachstums um 14 % in 2 Jahren Grundlagen BWL
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• ROI-Ziel 7% innerhalb von 1 Jahr 27
 5.2.1. Balanced Scorecard
2. Kundenperspektive:
• Wie wird das Unternehmen aus Sicht der Kunden eingeschätzt?
• Hier werden somit die Kunden und Marktsegmente des Unternehmens untersucht.
Außerdem wird in quantifizierbare und unquantifizierbare Größen entschieden:

• Es erfolgt eine genaue Ausrichtung auf ein bestimmtes Produkt/ Verkaufsgebiet.

• Mögliche Zielformulierungen sind:
• Reduzierung der Reklamationen im Bereich Ersatzteile innerhalb von 2 Monaten
• Steigerung des Marktanteils im Bereich Unternehmensberatung innerhalb von 1
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Jahr Controlling
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 5.2.1. Balanced Scorecard
3. Prozessperspektive:
• Was muss intern getan werden? Interne Kernprozesse, die für die
Erreichung am Wichtigsten sind, werden untersucht.
• Unterschieden wird in:

• Mit Hilfe dieser Perspektive werden somit einzelne Unternehmensbereiche

durchleuchtet und die unternehmensinterne Transparenz gefördert.
• Mögliche Zielformulierungen sind:
• Verkürzung von F&E-Zeiten um 8% innerhalb der nächsten 3 Jahre
• Reduzierung der Durchlaufzeiten um 30%, innerhalb 2 Jahres Grundlagen BWL
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 5.2.1. Balanced Scorecard
4. Entwicklungsperspektive:
• Wie kann sich das Unternehmen verbessern und Innovationen einführen?
• Hierbei wird die Einbindung der Mitarbeiter in Unternehmensprozesse, und
somit das tatsächliche Ergebnis der Organisationsprozesse im
Unternehmen, überprüft.
• Wichtige Punkte sind
• Mitarbeiterzufriedenheit,
• Mitarbeiterproduktivität,
• Weiterbildung.
• Mögliche Zielformulierungen sind:
• Verringerung der Fluktuation um 5 % innerhalb der nächsten 4 Jahre
• Erhöhung der Weiterbildung um 3 % innerhalb der nächsten 5 Jahre
• Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit Grundlagen BWL
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Balanced Scorecard

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Beispiel Balanced Scorecard

11.2031

06.2028

06.2028

08.2028

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12.2028
Beispiel Balanced Scorecard

08.2028

12.2028

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Controlling
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 5.2.2. ABC Analyse

• Die ABC-Analyse wird überwiegend in den Bereichen Produktion,

Materialwirtschaft, Zulieferer, Produktgruppen, Verkaufsgebiete und
Kundengruppen eingesetzt.
• Es geht um eine Klassenbildung (A-, B- und C-Klasse) zu erzeugen.

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 5.2.2. ABC Analyse

• Um Vorgänge zu analysieren und ihre Wichtigkeit festzustellen

• Ein Vergleich nach Mengen und Werten.
• Nach dem Wertanteil erfolgt eine Einteilung des Materials in A, B und C
Teile.
• Zuerst wird der Periodenbedarf in Geldeinheiten erfasst (= Menge
multipliziert mit Preis).
• Somit eine Einteilung mit Rangziffern
• Danach die Materialien nach der Rangziffer absteigend ordnen und
kummulieren
• Nach Bildung der prozentualen Anteile am Gesamtwert auch diese addieren
und kumulieren.
• Danach eine ABC-Einteilung bei zwei bestimmten kumulierten
Prozentanteilen (Bsp.: 75 % und 90%).
• Die ABC Analyse eignet sich ebenso zur Beurteilung möglicher
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Rationalisierungsbestrebungen. Controlling
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5.2.2. ABC Analyse

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5.2.2. ABC Analyse

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Controlling
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 5.2.2. XYZ Analyse
• Analoge Aufbau zur ABC Analyse
• jedoch die Stetigkeit des Verbrauchs (Verbrauchsstruktur der
Güter) ist die Basis der Analyse
• Dient zur Mengensteuerung bezüglich des Einkaufs von
Gütern im Rahmen der Lagerhaltung.
Verbrauch Schwankungen Vorhersagegenauigkeit Handlungsempfehlungen
Just-in-Time-Belieferung oder zumindest möglichst
X-Artikel konstant selten hoch
bedarfssynchron
bei saisonalen Schwankungen Beschaffung daran
Y-Artikel trendmäßig saisonal mittel
ausrichten, sonst entsprechende Bevorratung
Bevorratung oder Kauf nach Bedarf, je nach Wichtigkeit
Z-Artikel unregelmäßig entfällt niedrig
der Artikel

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 5.2.2. XYZ Analyse
X-Klasse:
• relativ konstanten Verbrauch
• Vorhersagegenauigkeit für den zukünftigen Bedarf dieser Objekte
hoch
• die Planung vereinfacht.

Y-Klasse:
• unregelmäßig Verbrauch
• Aber ein Trend erkennbar: beispielsweise saisonal
• die Vorhersagegenauigkeit weist eine mittlere Zuverlässigkeit auf.

Z-Klasse:
• vollständig unregelmäßigen Verbrauch
• Die Zuverlässigkeit bei der Planung ist dementsprechend gering, der
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Bedarf nur schlecht planbar Controlling
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 5.2.2. XYZ Analyse
Anhand Variationskoeffizient klassifizieren:

• Variationskoeffizient zwischen 0 %- 25 % - X-Klasse

• Variationskoeffizient zwischen 25 % - 50 % Y-Klasse

• Variationskoeffizient zwischen 50 % - 100 % Z-Klasse.

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 5.2.2. XYZ Analyse
Variationskoeffizient = Mittelwert (x) des Verbrauchs/ Standardabweichung (s)
VK = x / s

Mittelwert berechnen:

Mittelwert (x)=

Standardabweichung (s) berechnen:

1.Schritt: Den Durchschnitt berechnen.
2.Schritt: Die Varianz berechnen.
3.Schritt: Die Standardabweichung berechnen.

Standardabweichung (s)= Grundlagen BWL

Controlling
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 5.2.2. XYZ Analyse
Standardabweichung (s) berechnen:
1.Schritt: Den Durchschnitt berechnen.
2.Schritt: Die Varianz berechnen.
3.Schritt: Die Standardabweichung berechnen.

1.Schritt: Den Durchschnitt berechnen.

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Controlling
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 5.2.2. XYZ Analyse
Standardabweichung (s) berechnen:
1.Schritt: Den Durchschnitt berechnen.
2.Schritt: Die Varianz berechnen.
3.Schritt: Die Standardabweichung berechnen.

2.Schritt: Die Varianz berechnen: mittlere quadratische Abweichung der

Ergebnisse (8,7,9,10 und 6) um ihren Mittelwert (8) zusammenaddieren
und dann das ganze am Ende noch durch die Anzahl der Werte (5 Stück)
teilen.

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 5.2.2. XYZ Analyse
Standardabweichung (s) berechnen:
1.Schritt: Den Durchschnitt berechnen.
2.Schritt: Die Varianz berechnen.
3.Schritt: Die Standardabweichung berechnen.

3.Schritt: Die Standardabweichung berechnen: Wurzel von Varianz.

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5.2.2. Break Even Analyse

• Mit Hilfe der Break Even Analyse kann der Punkt aufgezeigt werden, der die
Gewinn von der Verlustzone trennt (Break Even Point).
• Voraussetzung: variable und fixe Kosten müssen getrennt erfasst werden
(z.B. Deckungsbeitragsrechnung)
• Zur Ermittlung des Break Even Points:
• mathematische Verfahren
• graphische Verfahren
• "Wegen des leichteren Verständnisses empfiehlt sich eher die Anwendung
des Diagramms."

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 5.2.2. Break Even Analyse
• Für die Erstellung des Diagramms wird oft die kurzfristige Erfolgsrechnung
genutzt.
• Umsatzerlöse, variable Kosten, der Deckungsbeitrag, die fixen Kosten und
der Gewinn werden ermittelt.
• Deckungsbeitrag= Umsatzerlöse – var. Kosten
• Betriebsergebnis= Deckungsbeitrag – fix. Kosten
• die fixen Kosten (parallele Linie zur x-Achse), die Umsatzerlöslinie und die
Gesamtkostenlinie (fix. + var. K.) in das Preis Mengen Diagramm eintragen.
• Der Schnittpunkt von der Gesamtkosten und der Umsatzerlöslinie gibt den
Break Even Point an.
• In genau dieser Menge ist der Gewinn Null.
• Ab dieser Menge erreicht das Unternehmen einen positiven Gewinn,
darunter Verlust.
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 5.2.2. Break Even Analyse
Gewinnschwelle = Erlös-Gesamtkosten= 0
Break-Even-Point = (Absatz x Preis) – ((Absatz x variable Kosten) + Fixkosten) = 0
Break-Even-Preis = ((Absatz x variable Kosten) + Fixkosten) / Absatz

p
Preis

=Absatzmenge*Absatzpreis

=Fixkosten+variable Kosten

Break-Even-Preis

x
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Break-Even-Menge = Fixkosten / (Preis – variable Kosten) Controlling
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5.2.2. Break Even Analyse

An der Break-Even-Point ist:

Gesamtkosten = Erlös
KF + KV = E
KF + (kv * x) = p * x
KF = (p * x) - (kv * x)
KF = x (p – kv)
KF
x= K = Kosten
(p – kv )
E = Erlös
KF = fixe Kosten
KF + KV = E KV = variable Kosten
KF + (kv * x) = p * x x = Stückzahl
KF + (kv ∗ x) p = Stückpreis
p= kV = variable Kosten/Stück
x
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 5.2.2. Deckungsbeitragsrechnung
Einfache Deckungsbeitragsrechnung (auf Fixkostenbasis):

Die variablen Kosten, einzelner Kostenstellen, werden von den Umsatzerlösen

abgezogen. So werden die Deckungsbeiträge jeder Kostenstelle ermittelt.

Um das Betriebsergebnis zu erhalten werden die fixen Kosten vom

Deckungsbeitrag 1 abgezogen.

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 5.2.2. Deckungsbeitragsrechnung
Einfache Deckungsbeitragsrechnung (auf Fixkostenbasis):
Umsatzerlös = Absatzmenge x Verkaufspreis

Je höher der Prozentsatz (Deckungsgrad) des Deckungsbeitrags zu den

Umsatzerlösen ist, um so er tragreicher ist die Kostenstelle.

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 5.2.2. Deckungsbeitragsrechnung

Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung (auf Vollkostenbasis):

• Hier wird eine Unterscheidung der Fixkosten vorgenommen.

• Unter produktfixen Kosten werden diejenigen verstanden, die genau einem Produkt
zugeordnet werden können (z.B. Maschine in der Produkt A gefertigt wird).
• Fixe Kosten werden in bereichsfixe Kosten und allgemeine Fixkosten aufgeteilt.
• bereichsfixe Kosten: die zumindest einem Unternehmensbereich, z.B. einer
Produktgruppe, zugeordnet werden können.
• Allgemeine Fixkosten können weder dem Produkt noch der Produktgruppe eines
Bereichs zugeordnet werden (z.B. Gehälter der Verwaltungsmitarbeiter).

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 5.2.2. Deckungsbeitragsrechnung
Vorgehensweise (Vollkostenbasis):

Umsatz
- EK Kostenträger (kann dem Produkt direkt zugeordnet werden) (var. Kosten)

= DB I
- EK Kostenstelle (kann der Kostenstelle direkt zugeordnet werden) (bereichsfixe Kosten)

= DB II
- GK Kostenstelle (kann Kostenträger, ~/stelle nicht zugeordnet werden) (allgemeine Fixkosten)

= Betriebsergebnis

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 5.2.2. Deckungsbeitragsrechnung
Fragen und Antworten der Deckungsbeitragsrechnung:
• auf welche Produkte (~gruppen) sollte sich der Betrieb am
Meisten konzentrieren?
• welche Produkte sind unwirtschaftlich?
• was ist die absolute Preisgrenze? (var. Kosten gerade so
gedeckt)
• selber produzieren oder beim Lieferanten bestellen?
• Zusatzaufträge annehmen?
• wann wird die Gewinnschwelle erreicht ---->
Produktionsplanung, Absatzplanung

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