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Fachbereich Management & Controlling Prof. Dr.

Baus

Skript/ Vorlesungsunterlagen: Controlling (Grundlagen/Konzeption/Principles)

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Controlling-Grundlagen-Konzeption-Principles

Controlling-Grundlagen-Konzeptionen

Gliederung Literaturhinweise Teil 1: Einfhrung in das Controlling 1. Definition, Begriff, Wesen 2. Historische und konzeptionelle Entwicklung 3. Controlling im Unternehmensfhrungssystem 4. Aufgaben und Anforderungen an die Controlling- Stelle Teil 2: Organisation des Controlling 1. Institutionelle Einordnung 2. Controllingfunktionen in Grounternehmen 3. Organisationsformen bei unterschiedlichen Aufbauorganisationen

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Controlling-Grundlagen-Konzeptionen

Teil 3: Strategisches Controlling 1. Strategieentwicklung und strategisches Controlling 2. GAP-Analyse 3. Potenzial-Analyse 4. Produktlebenszyklus-Analyse 5. Portfolio- Abweichungsanalyse 6. Erfahrungskurvenanalyse 7. Target Costing Teil 4: Operatives Controlling 1. Planungsgrundlagen und -verfahren 2. Budgetierung und -prozessmanagement 3. Operative Steuerung und Abweichungsanalyse 4. Berichtswesen und Informationsmanagementsystem Teil 5: Operative Controlling-Werkzeuge

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Controlling-Grundlagen-Konzeptionen

Literaturempfehlungen Baus, Josef: Controlling Fiedler, Rudolf: Einfhrung in das Controlling Horvth, Peter: Controlling Peemller, Volker H.: Controlling- Grundlagen und Einsatzgebiete Preiler, Peter R.: Controlling Ziegenbein, Klaus: Controlling

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Einfhrung in das Controlling


Definition: Controlling ist ein Subsystem der Fhrung als Gewinnsteuerung durch Zahlen, die ber Abweichungsanalysen die Zielbildungs-, Planungs-, Realisierungs-,berwachungs- und Informationsprozesse im gesamten Unternehmen untersttzt.
(Baus angelehnt an Horvth, Controlling)

Begriff to control:
(im Englischen)

steuern, lenken, regeln, beherrschen

aber auch:

kontrollieren, (nach-)prfen

Merke:

Controlling

Kontrolle

Gewinnmanagement

Innenrevision

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Controlling, Definition, Begriffe u. Wesen

Kommunikations- Kreuz des Controllers:

Unternehmensleitg.

Information Sparten Planung u. Koordination Steuerung Funktionsbereiche

Rendite(ROI)

bung DUPONT- Schema zur Gewinnsteuerung

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Variables ROI-Kennzahlensystem (DUPONT-System):

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Controlling, historische und konzeptionelle Entwicklung


Ursprung: Rechnungslegung durch Ermittlung des Ist -(Miss-) Erfolg von Geschftsaufzeichnungen, Doppik bis Jahresabschluss u. Kostenrechnung

Comptroller: Nach-Steuerung durch Ist-Ist-Abweichungsanalyse (Zeitvergleich) (compter=zhlen Kameralistik des Mittelalters im englischen Knigshaus roll=Liste) Controlling: (USA) Einfhrung des Begriffs Controlling 1863 Bankenaufsicht, 20 Jahre spter in Unternehmen (Elektro-, Eisenbahn-) Einfhrung des Steuerungsinstruments Return on Investment (ROI) 1919 Dupont System of Financial Control (ROI-, bzw. DUPONT-Schema) Einfhrung der Planung in Unternehmen Soll- Ist- Vergleich als (Plan-) Zielabweichungsanalyse Grndung der Standesorganisation fr Controller 1931 Controllers Institute of America (CIA), 1961 in Financial Executives Institute (FEI) umbenannt

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Controlling, historische und konzeptionelle Entwicklung


Controlling: (BRD) Controlling als explizite Disziplin zunchst in amerikanischen Tochterunternehmen Einfhrung des operativen Controllings unter dem Eindruck der zwei groen lkrisen (1973/74 u. 1979) mit Ressourcenknappheit und Wachstumsgrenzen als Folge Ende 70er Jahre 90% deutscher Industriekonzerne eingefhrt, ab 80er branchendeckend Einfhrung des strategischen Controllings mit Einfhrung des strategischen Managements Lean Management, Target Costing, Product Lifecycle Management, Performance Management u.a. Kennzeichen der Entwicklung: - Zunehmende Umweltdynamik

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Controlling, historische und konzeptionelle Entwicklung


- Wachsende Differenzierung der Unternehmen

(Schema von Ansoff, Abb. aus Baus, Controlling, S.8)

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Controlling, historische und konzeptionelle Entwicklung


- Krzere

Produktentwicklungsdauer

- Konsequenzen fr Zeitmanagement

(Abb. aus Baus, Controlling, S.9)

(Abb. aus Baus, Controlling, S.10)

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Controlling im operativen Fhrungssystem

Controlling untersttzt Management-by-Techniken Management by Objectives (MbO) z.B. Zielbildung, -vereinbarung, -berwachung Management by Delegation (MbD) z.B. statt unmittelbare Anweisung, weitgehender Entscheidungs- und Handlungsspielraum, dafr berwachung durch konomische Zahlen Management by Exception (MbE) z.B. nur bei gravierenden Abweichungen (oder bei mangelnder Konfliktlsung des Controllers*) wird Geschftsleitung erforderlich, sonst MbD Management by Systems (MbS) z.B. Gewinnsteuerung als kybernetischer Regelkreis Management by Participation (MbP) z.B. bei Budgetierung integrierende Einbeziehung/ Beteiligung der Fachabteilungen, im Rahmen der Zielvereinbarung im Sinne von MbO Managements by Results (MbR) z.B. ergebnisorientierte Fhrung mittels Balanced Score Card (BSC)

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Controlling als (integrierter) kypernetischer Regelkreis


Operatives Management Strategisches Management

Operatives feedback

Soll-Erfolg z.B. Gewinnziel im Budget

Operatives feed forward

Strategisches feedback

SollPotenzial

Strategisches feed forward

Ist-Ist Abweichungsanalyse

Soll-Ist Abweichungsanalyse

Diagnose Ursachenforschung

Soll-Wird Abweichungsanalyse

Soll-Ist Abweichungsanalyse

Diagnose Strategisches Controlling

Soll-Wird Abweichungsanalyse

Ist z.B.Gewinn Vorperiode vergangene~

Ist (Fhler)

Therapie (Korrekturmanahmen)

Wird z.B. Gewinnprognose

IstPotenzial

Therapie Strategische Manahmen

WirdPotenzial

gegenwrtige~

zuknftige Realisierungsperiode (Regelstrecke) zuknftiges~

gegebenes Erfolgspotenzial

Strgre (Umwelt)

Strgre (Umwelt)

Strgre (Umwelt)

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Strategisches und Operatives Controlling im Managementsystem


Controlling als Subsystem des Managementsystems Strategisches Controlling als Schnittstelle zwischen strategischem Management- u. Controlling-System

(Abb. aus Baus, Controlling, S.11)

(Abb. aus Baus, Controlling, S.29)

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Strategisches/Operatives Controlling, Steuerungsmerkmale und Aufgaben


Steuerungsmerkmale zur Abgrenzung
(Abb. aus Baus, Controlling, S.31)

Strategisches Controlling

Operatives Controlling

Strategische Abweichungsanalysen

Strategische Plan-/ Wirtschaftlichkeitsrechnungen

Budgetierung

Operative Abweichungsanalysen

Wirtschaftlichkeitsanalysen

Betriebliches Berichtswesen

Aufgabenspektrum des Controllers Prof. Dr. Baus

(Baus, Controlling, S.17)

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Ganzheitliche und ausgewogene Unternehmenssteuerung durch die Balanced Scorecard (BSC)


Balanced Scorecard (BSC)
= ausgewogenes Kennzahlensystem,

das strategische Ziele mit operativen (insb. auch nicht-finanziellen) Vorgaben integriert.
(Abb. aus Baus, Controlling, S.195)

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Grundstruktur einer Balanced Scorecard (BSC)

Grundschema einer BSC

Beispiel fr Kundenperspektive

(Kaplan/Norton; Balanced Scorecard, modifiziert in Baus, Controlling, S.191)

(Abb. aus Baus, Controlling, S.194)

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Controllingaufgaben, Stellenbeschreibung
Controllingaufgaben gem Financial Executive Institute (FEI) Stellenbeschreibung bei LAMY (Horvth, Controlling)

Planung u. Steuerung

Berichtswesen u. Interpretation

Auswertung u. Beratung Steuerangelegenheiten Berichte an staatl. Stellen Vermgenssicherung u.a. Innenrevision Volkswirtschaftl. Analysen
(Preissler, Controlling)

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Anforderungen an das Persnlichkeitsprofil des Controllers


Johari- Fenster zur Beurteilung der Integrations- und Kommunikationsfhigkeit des Controllers (Erfinder sind Josef Luft u. Harry Ingham, Ziegenbein, Controlling)
Info der Fachabteilung Infograd der Fachabteilung

Fassade
nicht bekannt Info dem Controller, der Fachabteilung nicht bekannt

Black Box
(Ungewusstes)

100 % Info unbekannt x%

Fassade

Black Box

Arena
bekannt Info beiden bekannt

Blinder Fleck
Info der Fachabteilung, dem Controller nicht bekannt nicht bekannt

Info bekannt

groe Arena

Blinder Fleck
Infograd des Controllers

bekannt

Info dem Controller

Info bekannt

x % Info 100 % unbekannt

Beschreibung des Johari-Fensters

Erfolgreiches Controlling im Johari-Fenster

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Abgrenzungen des Controllings von verwandten Bereichen


Unternehmensplanung Interne Revision
Vermgenssicherung durch Kontrolle smtlicher Betriebsablufe Vergangenheits-, gegenwarts- und prventiv zukunftsbezogen Stichprobenprinzip Interne Richtlinien, externe Vorschriften Planung der Erfolgspotenziale ausschlielich zukunftorientiert vordergrndig qualitative Aussagen Vision, Leitbild

Treasuring
Finanzdispositionen Zukunftsbezogen Liquidittssicherung wegen Insolvenzgefahr Richtlinien, Normen bzgl. Rating

Controlling
Gewinnsteuerung berwiegend zukunftsorientiert Schnelligkeit vor Genauigkeit Controller-Manual

Informationsverarbeitung
Datenerfassung, -sortierung und -verteilung berwiegend gegenwartsbezogen Schnelle Bereitstellung prziser Info Richtlinien, Spezifikationen, Dokumentationen, Datenschutz

Cost Accounting
Ermittlung des Betriebserfolgs berwiegend vergangenheitsbezogen Informationswert muss Erfassungsaufwand berwiegen (z.B. unechte Gemeinkosten) Kostenarten-,-stellen-,-trgerplan

Financial Accounting
Ermittlung der Vermgens- und Ertragslage Fast ausschlielich vergangenheitsbezogen Exaktheit wegen gesetzl. Vorschriften HGB, EStG, AO, IFRSs, AktG u.a.

Hinweis: ausfhrlicher in Baus, Controlling, S. 23

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