Strategische Unternehmungsplanung - Strategische Unternehmungsführung

Strategische Unternehmungsplanung –
Strategische Unternehmungsführung
Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Dietger Hahn arbeitet seit vielen Jahren besonders intensiv auf dem
Gebiet des Controlling und insbesondere auch auf den Gebieten der strategischen Planung und
strategischen Führung. Er ist Autor des Controllingstandardwerkes über integrierte Planungs-
und Kontrollsysteme mit integrierter Planungs- und Kontrollrechnung (PuK – 6. Auflage,
2001) und vieler weiterer einschlägiger Veröffentlichungen. Nach seinem Studium des Wirt-
schaftsingenieurwesens und Eisenhüttenwesens und mehrjähriger Konzernpraxis erhielt er
Rufe an die Universitäten bzw. Technischen Hochschulen in Gießen, Aachen, Berlin und Kiel
und absolvierte Gastdozententätigkeiten im Ausland. Zusammen mit Prof. Dr. Dr. h.c. mult.
Knut Bleicher gründete er 1975 das Institut für Unternehmungsplanung (IUP), das seinen Sitz
in Gießen und Berlin hat. Er ist emeritierter Professor für Industrielles Management und Con-
trolling an der Justus-Liebig-Universität Gießen und langjähriger Honorarprofessor an der
Technischen Universität Berlin, zudem Mitglied in mehreren Aufsichtsräten/Beiräten in der
Industrie und in Forschungsinstitutionen. Ferner gehört er dem Beirat der Schmalenbach-
Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.V. an.
Professor Bernard Taylor is Executive Director of the Centre for Board Effectiveness, which
offers teaching and research in corporate governance at Henley Management College, where
he was formerly head of faculty in Strategy and International Management. He has founded
two international journals Long Range Planning and The Journal of General Management and
produced 24 books. He also established two European Councils in Corporate Strategy and
Board Effectiveness for the Conference Board Europe. At Henley he was a member of the team
which produced Standards for the Board, the government-sponsored study of the roles and
responsibilities of British boards of directors. He organises the leading International Confer-
ence on Corporate Governance and Board Leadership which takes place at Henley in October
each year. He is also External Examiner for the Institute of Directors’ Diploma in Company
Direction. Before becoming an academic he was in Marketing with Procter & Gamble and in
Education and Training with Rank Xerox. He is also a consultant in Corporate Strategy to com-
panies and public organisations in Britain and overseas. His latest book with Philip Stiles is
Boards at Work: How Directors View their Roles and Responsibilities, Oxford University Press,
2001. Other books include Driving Change in Financial Services with Ian Morison (Woodhead,
1999), Managing Technology for Competitive Advantage with Joe Anderson and Robin Fears
(Financial Times, 1997) and Supergrowth Companies: Entrepreneurs in Action with John
Harrison (Butterworth Heinemann, 1996).
Dietger Hahn
Bernard Taylor
Herausgeber
Strategische
Unternehmungsplanung –
Strategische
Unternehmungsführung
Stand und Entwicklungstendenzen
Neunte, überarbeitete Auflage

mit 183 Abbildungen
123
Professor Dr. Dr. h.c. mult. Dietger Hahn
Institut für Unternehmungsplanung – Gießen/Berlin
Universität Gießen
Licher Straße 62
35394 Gießen
Technische Universität Berlin
Straße des 17. Juni 135
10623 Berlin
Deutschland
Professor Bernard Taylor

Henley Management College
Greenlands, Henley-on-Thames
Oxfordshire RG9 3AU
England
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detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.
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SPIN 11337751 Gedruckt auf säurefreiem Papier – 42/3153 – 5 4 3 2 1 0
Vorwort zur 9., überarbeiteten Auflage
Das Interesse der Wirtschaftspraxis und Wirtschaftstheorie an Fragen der stra-

tegischen Führung hat sich auch in jüngster Zeit verstärkt, insbesondere auf-
grund der Globalisierung. Die strategische Führung repräsentiert die dritte
Phase in der Entwicklung von der langfristigen Planung über die strategische
Planung zum strategischen Denken und Handeln in Unternehmungen. Sie ist
heute bereits verstärkt übergegangen in die vierte Phase des Global Strategic
Management (siehe Abbildung A).
Das vorliegende Werk zeigt Entwicklungsstufen eines theoretisch fundierten,
anwendungsbezogenen Konzeptes strategischer Führung. Dieses Konzept
beruht auf der Interpretation der Unternehmung als zielorientiertes Aktions-
zentrum – mit grundlegenden Aktionen strategischer Art – sowie der Ent-
scheidungs- und Systemtheorie zum besseren Verständnis von Führungspro-
zessen und Führungsgegenständen. Es werden folgende Gegenstandsbereiche
strategischer Planung mit jeweils ergänzender Steuerung und Kontrolle unter-
schieden:
– Visionsorientierte generelle Zielplanung,
– Geschäftsfeldplanung,
– Organisations- und Rechtsstrukturplanung,
– Führungskräfteplanungs-, Führungskräfteanreiz- und Führungskräfteinfor-
mationssystem.
Planning Phase I Phase II Phase III Phase IV

Style
Global Strategic
Management
Strategic
Management
Strategic
Planning
Long Range
Planning
1960s 1970s 1980s 1990s 2000s Time
Abb. A: Entwicklungsstufen zur strategischen Führung (weiterentwickelt nach Taylor, B.,

Harrison, J., The Manager’s Casebook of Business Strategy, Oxford 1990, S. XIV)
VI Vorwort zur 9. Auflage
Abb. B: Träger, Prozess und

Gegenstände strategischer
Führung Umwelt Unternehmung
Chancen/ Stärken/
Risiken Schwächen
Analysen - Prognosen
Früherkennungsinformationen
Szenarien
Strategische Führung
externe interne
Willens- Willens-
bildungs- Individuelle bildungs-
zentren Werthaltungen zentren
(z.B. Auf- (z.B. Vorstand,
sichtsrat, ggf. mit
Hauptver- Divisions-
sammlung) leitern)
Träger
Vorwort zur 9. Auflage VII
Unternehmungskultur
Unternehmungs-
philosophie
Zwecke/Ziele Vision
Unternehmungs-
Entscheidungsprozess/
politische Ziele/
Planung
Generelle Unter-
(Koordination,
nehmungsziele
Integration)
Leitbild
Steuerung Strategien
Geschäftsfeld-
strategie,
Funktionsbereichs-
Kontrolle strategie,
Regionalstrategie
Systeme Strukturen
Führungskräfteplanungs-, Organisation,
Führungskräfteanreiz- und Rechtsform/
Führungskräfteinformations- Rechtsstruktur
system
Führungsverhalten
Prozess Gegenstände
VIII Vorwort zur 9. Auflage
Diese Aufgaben der strategischen Führung, auch die Prägung der Unterneh-
mungskultur, obliegen der obersten internen und z. T. externen Unterneh-
mungsführung – den Trägern der strategischen Führung.
Träger, Prozess und Gegenstände charakterisieren unser Gesamtkonzept
strategischer Führung (siehe Abbildung B).
Ausgehend von unserem Führungskonzept behandeln wir folgende Themen-
komplexe:
Im Kapitel A: „Grundkonzepte und generelle Ziele der strategischen Unter-
nehmungsplanung und Unternehmungsführung“ charakterisieren wir unser
Grundkonzept und stellen es US-amerikanischen Konzepten strategischer
Führung gegenüber. Im Rahmen der generellen Zielplanung haben wir das
Ziel wertorientierter Unternehmungsführung vertieft behandelt. Die Bal-
anced Scorecard bildet heute einen integralen Bestandteil der strategischen
Führung. Neben ihrer Charakterisierung haben wir daher nunmehr auch
Implementierungserfahrungen und Anregungen zur Weiterentwicklung auf-
genommen.
Im Kapitel B:„Geschäftsfeldplanung“ haben wir aufgrund zunehmender Glo-
balisierung der Branchen- und Wettbewerbsanalyse, auch Software-gestützt
durchgeführt, besondere Beachtung geschenkt. Im Zusammenhang mit den
klassischen Ansätzen der Geschäftsfeldplanung – market-based view, resource-
based view und value-based view – haben wir Vorschläge zu strategischen Netz-
werken aufgenommen.
Im Kapitel C: „Organisations- und Führungskräftesystemplanung“ messen
wir der Organisations- und integrierten Führungskräfteplanung weiter hohe
Bedeutung bei. Besondere Vertiefungen haben wir bei der Anreizsystemplanung
für Führungskräfte vorgenommen, auch durch Vorschläge zur Kopplung von
Balanced Scorecards mit dem Zielvereinbarungssystem. Die primär auf dem
externen Rechnungswesen basierenden Führungsinstrumente für national und
international tätige Unternehmungen haben wir insbesondere im Hinblick auf
International Financial Reporting Standards (IFRS) aktualisiert.
Im Kapitel D: „Steuerung und Kontrolle im Rahmen der strategischen Unter-
nehmungsführung“ wird weiterhin der Zusammenhang der Prämissen-, Kon-
sistenz- und Durchführungskontrolle mit der operativen Führung aufgezeigt.
Im Kapitel E: „Träger der strategischen Unternehmungsführung – Corporate
Governance“ werden die Auswahl und das Verhalten von Führungskräften in
den Mittelpunkt gestellt. Der Deutsche Corporate Governance Kodex für Groß-
unternehmungen wird unter nationalen und internationalen Aspekten disku-
tiert. Bei der Diskussion des Governance Kodex für Familienunternehmungen
wird der Generationenwechsel als nach wie vor kardinales Kernproblem dieser
Unternehmungen verdeutlicht.
Insgesamt haben wir zehn neue Beiträge aufgenommen, mehrere Beiträge
aktualisiert und eine größere Anzahl von Beiträgen in vorherigen Auflagen zur
Reduzierung des Gesamtumfangs im Kapitel F als weiterführende und vertie-
fende Literatur aufgeführt.
Die im Reader enthaltenen Beiträge bauen in loser Kopplung inhaltlich auf-
einander auf, jeder Beitrag bildet jedoch für sich eine abgeschlossene Bearbei-
tung des jeweiligen Themas.
Vorwort zur 9. Auflage IX
Zusätzlich zu den neu aufgenommenen und aktualisierten Beiträgen wurde

die Auswertung von Monographien, Sammelwerken und führenden Zeitschrif-
ten auf den Gebieten der strategischen Unternehmungsplanung und Unterneh-
mungsführung bis Ende 2004 fortgeführt. Somit enthält das letzte Kapitel,
Kapitel F, einen Überblick über ausgewählte Literatur zur strategischen Unter-
nehmungsplanung und Unternehmungsführung über den Zeitraum von 1975
bis 2004.
Das Buch wendet sich mit dieser Konzeption und vertiefenden Beiträgen –
wie in den vorherigen Auflagen – an Führungskräfte der Wirtschaft, an Hoch-
schullehrer und an Studenten höherer Semester. Das Buch soll Anregungen all
jenen geben, die sich mit dem Aufbau, dem Ausbau und der Anwendung der
strategischen Unternehmungsführung befassen.
Strategic Management for the 21st Century
In the first decade of the 21st century Strategic Management and Strategic
Leadership has entered a period of dramatic change. The hallmarks of this new
era are:
1. Globalisation,
2. Competing through Collaboration, and
3. New Communication Technologies
Globalisation
The hub of world manufacturing – which historically was in North America and
Western Europe and more recently Japan – is moving progressively eastward to
Eastern Europe, India, Malaysia and especially China. Incredibly IBM has sold
its computer manufacturing division to a Chinese company. Volkswagen and
DaimlerChrysler are making major capital investments there. MG Rover is in
negotiations to sell its technology to a Chinese company. Western manufactur-
ing companies such as IBM, General Electric, Siemens and Philips International
increasingly see their future profits not in manufacturing products but in sell-
ing total systems, including software, maintenance, training and customer ser-
vices.
Banks, insurance companies and other large ‘paper-factories’ are outsourc-
ing their call centres and their software houses to South East Asia – particularly
India. Even Wal-Mart, America’s largest retailer has a base in China which buys
cheap clothing directly from Chinese producers.
Competing through Collaboration
At one time technological innovation came from large laboratories such as Bell
Labs, IBM in Armonk and Xerox in Palo Alto. But today the cost and the com-
plexity of new technological developments require collaborations on a world
scale like Airbus and Eurosat. Innovative companies like Philips and Siemens are
entering into joint ventures, e. g. in medical technology. The current fashion is
for Corporate Venturing with the universities and small entrepreneurial com-
X Vorwort zur 9. Auflage
panies. Pharmaceutical companies, in particular, are forming multiple alliances

with small biotech companies.
The latest entrants to the partnership game are governments, who have recog-
nised the advantages of harnessing the freedoms and disciplines of business to
improve the delivery of public services – in employment, education and health.
Government outsourcing is one of the fastest growing areas for management
consulting. The British government is predicting that, over the next five years,
20 % of public services will be delivered by private businesses and voluntary
organisations via Public Private Partnerships (PPPs).
New Communication Technologies
The last decade has seen an explosion of communication via the Internet, mobile
phones and laptop computers. These technologies have had a huge impact. They
have:
– accelerated business communications,
– created new marketing channels like Internet marketing and mobile market-
ing, and
– spawned new businesses, such as distance learning and Internet auctions.
These technologies have also made it possible for companies like Wal-Mart
and Dell Computers to implement Demand Flow Manufacturing and Logistics.
By harnessing modern computer technologies they can manage their produc-
tion, their inventories and their transportation in real time. As customers buy
in the store, on the telephone or on the Internet, the information is fed back to
the manufacturers and to the distribution centres, so that inventories and wait-
ing time are reduced to a minimum – all the way down the supply chain.
We hope that this 9th Edition of the book will help our readers in Strategic
Planning and Strategic Leadership to cope with this new and rapidly changing
environment.
Wir danken Herrn Dipl.-Ing. Carsten Petry und Herrn Dipl.-Ing. Johannes
Schiffer für die besonders engagierte Unterstützung bei der Neuauflage dieses
Readers, ferner Herrn cand. Ing. Christian Landau, der bei der Literaturdurch-
sicht und -auswahl sowie bei der Erstellung von Grafiken unterstützend mitge-
wirkt hat.
Wir danken weiterhin der Geschäftsführung des Springer-Verlags für die sehr
sorgfältige und schnelle Drucklegung.
Dietger Hahn, Gießen/Berlin

Bernard Taylor, Henley-on-Thames Herbst 2005
Vorwort zur 1. Auflage
Zweck und Konzeption der Aufsatzsammlung zum Thema

Strategische Unternehmungsplanung
Aufgrund der zunehmenden Dynamik der ökonomischen und sozialen Umwelt

sind für die Führung vieler Unternehmungen in den letzten Jahren Fragen der
langfristigen Zukunftssicherung ihrer zu verantwortenden Wirtschaftseinheit
in den Mittelpunkt des Interesses getreten. Zur systematischen Behandlung
dieser grundlegenden Aufgabe der Zukunftssicherung einer Unternehmung
sind von verschiedenen Großunternehmungen, Unternehmungsberatern und
seitens der Wissenschaft Konzepte der strategischen Planung entwickelt worden.
Diese umfassen im Schwerpunkt Fragen der Geschäftsfeldplanung, der Planung
der künftigen Tätigkeitsfelder einer Unternehmung, zum Teil in Verbindung mit
der hiermit einhergehenden Investitions- und Desinvestitionsplanung sowie
Organisations- und Führungskräfteplanung.
Auf der Basis eines theoretisch fundierten Gesamtplanungssystems mit den
Komplexen
– generelle Zielplanung,
– strategische Planung,
– operative Planung und
– Ergebnis- und Finanzplanung
werden in der vorliegenden Sammlung ausgewählte Aufsätze vorgestellt, die
grundlegende und spezielle Fragen der strategischen Planung behandeln.
Die Aufsatzauswahl gibt einen systematischen Überblick über den Gesamt-
komplex und die wichtigsten Teilgebiete, die Träger sowie spezifische Instru-
mente und Entwicklungstendenzen der strategischen Unternehmungsplanung.
Die Beiträge stammen von Autoren, die sich bisher in Europa und in den USA
besonders und originär mit Fragen der strategischen Planung beschäftigt haben.
Die Beiträge bauen in loser Kopplung inhaltlich aufeinander auf, jeder Beitrag
bildet jedoch für sich eine abgeschlossene Bearbeitung des jeweiligen Themas.
Gegenüber einer Monographie erhält diese Zusammenstellung von Aufsätzen
ihren besonderen Wert durch die zum Teil unterschiedlichen Schwerpunktbil-
dungen und Sichtweisen der einzelnen Autoren bei der Behandlung von Fragen
der strategischen Planung. [. . .]
Das Buch wendet sich mit dieser Konzeption an Führungskräfte der Wirt-
schaft, an Hochschullehrer und an Studenten höherer Semester primär im
deutschsprachigen Raum.Auf eine Übersetzung der englischsprachigen Beitrage
konnte damit – auch mit dem Vorteil der Vermeidung von Übertragungsunge-
nauigkeiten – verzichtet werden. Das Buch soll Anregungen all jenen geben, die
XII Vorwort zur 1. Auflage
sich mit dem Aufbau, dem Ausbau und dem Einsatz der strategischen Unter-
nehmungsplanung befassen.
Importance and Future Aspects of Strategic Planning
The environment of the 1980’s offers the prospect of increasing uncertainty,

more intense competition and even more dramatic change.
1. At the root of our uncertainty is the unstable political environment in the
middle east and the threat to the world’s oil supplies.
2. Partly as a result of recurrent oil crises, and the huge transfers of funds to
the oil producers, we may expect continuous problems with inflation and fluc-
tuations in the value of major currencies.
3. At the same time, European business will have to cope with low economic
growth, depression in the world markets, and the collapse of traditional
industries (shipbuilding, steel, textiles, etc.) under the onslaught of compe-
tition from the newly developing countries.
4. Also western societies will have to adapt – in the office, the factory and the
home – to make way for a new industrial revolution based on microproces-
sor technology.
5. As a consequence of these changes we may expect a period of industrial and
social conflict in western societies as people face conditions which resemble
the 1930’s – a period of high unemployment, reductions in real wages and
cuts in public services.
Strategic Management
During the 1970’s leading international companies, like General Electric, Texas
Instruments and Shell, began to move towards a new concept of Strategic
Management – a process whereby planning becomes indistinguishable from
management but adds a new dimension of strategic thinking, strategic decision-
making and strategic behaviour.
The approach has been variously called “strategic thinking”, “strategic
management” and “corporate renewal”. But everywhere the goals are the
same:
– to establish “strategic change“ as an organisation-wide process,
– to make staff at all levels more aware of the need to keep ahead of a rapidly-
changing environment,
– to encourage management to be more innovative and more entrepreneurial.
This may involve widespread changes to the way an organisation is managed:
1. Retiring some managers, recruiting or promoting others, to provide the right
skills and abilities to match particular business opportunities.
2. Improving management information and control systems to provide data
relating to external trends, scenarios, assessment of competitors, profitabil-
ity and market share by customer group, productivity by unit etc.
3. Extending management training, the development of work teams and task
forces to involve more managers in strategy formulation and implementa-
tion.
Vorwort zur 1. Auflage XIII
4. Changing organisation structures, management authority and relationships

to enable managers at different levels and in various divisions or countries
to coordinate strategies for particular parts of the business.
5. Changing the basis of management appraisal and rewards to encourage man-
agers to develop new staff, new products and new systems.
6. Establishing Public Affairs Departments to monitor social and political
trends and to deal with governments, social pressure groups and the media.
7. Establishing structures and programmes for work organisation, employee
consultation and communication, in an attempt to involve the work force in
important changes at an early stage.
The Crisis in Planning
The supporters and the critics of Corporate Planning both agree on one point –
that operational plans and budgets are insufficiently flexible to cope with the
turbulent environment of the 1980’s.
Corporate Planning as practised in the 1960’s and early 1970’s now appears
to us as a first generation planning system, based on a comprehensive rational
model and lacking important dimensions.
Among the criticisms of conventional planning systems are the following:
1. They project present operations into the future and make it difficult to foster
new ventures and cutback mature operations.
2. They view planning as a detailed budgeting process rather than providing a
broad framework for organisational change and innovation.
3. They build a pattern of forecasts and targets based on extrapolation of past
trends rather than an exploration of alternative futures.
4. They assume that decision-making is the sole prerogative of management
whereas in fact many decisions are the result of complex interactions with
governments, trade unions, and social interest groups.
5. They are structured around the annual planning cycle whereas strategies and
plans need to be up-dated continuously through various informal processes.
6. They consider the external environment in terms of national economic
trends whereas the important factors for the organisation are frequently
socio-political, technological and international.
7. They tend to direct organisations towards eye-catching but risky ventures –
acquisitions, diversification and international expansion, based on dubious
notions of synergy, thus diverting management from the more important task
of getting higher productivity from existing operations.
These moves towards Strategic Management tend to be piecemeal, ad hoc and
evolutionary and the process takes different forms in different organisations,
depending on, for example:
– the power structure,the leadership style and the sophistication of management,
– the company’s range of products and geographical spread,
– the rate of change in the economic, socio-political and technological envi-
ronment,
– the company’s market position vis à vis competition and the stage in the
product lifecycle.
XIV Vorwort zur 1. Auflage
Implications for Management
In general Strategic Management implies a delegation and decentralisation of

operational decision-making to the local level and a sharing of strategic deci-
sion-making among a wider group of managers.
At top level it implies that the Chief Executive and Board have to free them-
selves of operational tasks to become more concerned in strategic issues, e. g.:
– managing external relations,
– setting broad corporate objectives and guidelines,
– fostering organisational change in various parts of the enterprise, and
– evolving new board structures involving employees, etc.
Divisional or Departmental Management frequently find that they are tak-
ing on additional responsibilities for Strategic Management as head of a Strate-
gic Business Unit, or as Director of Project Team or Task Force.
Operational Management are likely to find themselves assessing their busi-
ness in new ways according to new priorities, e. g. by Customer Group and by
Market Segment. They will also be called upon to take a longer term and a wider
more corporate view of their responsibilities.
Prof. Dr. D. Hahn, Gießen

Prof. B. Taylor, Henley-on-Thames Herbst 1980
Inhaltsverzeichnis
A Grundkonzepte und generelle Ziele der strategischen

Unternehmungsplanung und Unternehmungsführung
Stand und Entwicklungstendenzen der strategischen Planung

D. Hahn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Strategische Unternehmungsführung – Grundkonzept

D. Hahn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
US-amerikanische Konzepte strategischer Unternehmungsführung

D. Hahn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Corporate Strategy: The Core Concepts

A. C. Hax and N. S. Majluf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Konzepte wertorientierter Unternehmungsführung

D. Hahn und M. Hintze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Kennzahlen des Wertsteigerungsmanagements

D. Hahn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
Beschleunigung und Ausgewogenheit im strategischen Management-

prozess – Strategieumsetzung mit Balanced Scorecard
P. Horváth und L. Kaufmann . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
Quo vadis Balanced Scorecard? Implementierungserfahrungen

und Anregungen zur Weiterentwicklung
P. Horváth, B. Gaiser und P. Vogelsang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
B Geschäftsfeldplanung
Strategische Frühaufklärung
U. Krystek und G. Müller-Stewens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
Branchen- und Wettbewerbsanalyse im strategischen Management

A. Bausch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
XVI Inhaltsverzeichnis
Zweck und Entwicklung der Portfolio-Konzepte

in der strategischen Unternehmungsplanung
D. Hahn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
Software-gestützte, integrierte strategische Unternehmensplanung –

dargestellt am Beispiel der Siemens AG
J. Feldmayer und A. Zimmermann . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
Creating Tomorrow’s Advantages

M. E. Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267
The Core Competence of the Corporation

C. K. Prahalad and G. Hamel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275
Strategic Networks
R. Gulati, N. Nohria and A. Zaheer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293
C Organisations- und Führungskräftesystemplanung
Organisationsplanung als Gegenstand der strategischen Planung

D. Hahn und K. Bleicher . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313
Integrierte Organisations- und Führungskräfteplanung im Rahmen

der strategischen Unternehmungsplanung
D. Hahn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329
Anreizsysteme für Führungskräfte – Theoretische Grundlagen

und praktische Ausgestaltungsmöglichkeiten
H. Hungenberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353
Unternehmungsplanung und Führungskräftevergütung

D. Hahn und H. G. Willers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365
Die Balanced Scorecard mit dem Zielvereinbarungssystem verbinden

C. A. Fink und C. Heineke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375
Planungs- und Kontrollsysteme als Gegenstand strategischer Planung

D. Hahn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 395
Klassische und vereinfachte integrierte Planungs- und

Kontrollrechnung (PuK) als Führungsinstrument
D. Hahn, M. Blome und M. Nicklas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 409
D Steuerung und Kontrolle im Rahmen der

strategischen Unternehmungsführung
Strategische Steuerung – Bedeutung im Rahmen des

Strategischen Managements
S. Munari u. a. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 435
Inhaltsverzeichnis XVII
Strategische Kontrolle
D. Hahn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 451
E Träger der strategischen Unternehmungsplanung

und Unternehmungsführung – Corporate Governance
Träger strategischer Unternehmungsführung

K. Bleicher . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 467
Corporate Governance: The Crisis, Investors’ Losses

and the Decline in Public Trust
B. Taylor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 497
Deutscher Corporate Governance Kodex

Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex . . . . . . . . . 511
Implikationen des Deutschen Corporate Governance Kodex

für internationale Unternehmen
A. v. Werder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 523
Governance Kodex für Familienunternehmen

Kommission Governance Kodex für Familienunternehmen . . . . . . . . . . . . . 543
Good Governance in Familienunternehmungen –

Generationenwechsel als strategisches Kernproblem
D. Hahn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 553
F Weiterführende Literatur zur strategischen Unternehmungsplanung

und Unternehmungsführung
Ergänzende Literaturhinweise zum Thema „Strategische

Unternehmungsplanung und strategische Unternehmungsführung“
aus Zeitschriften der Jahrgänge 1975 bis 2004 und weitere
ausgesuchte Beiträge in vorherigen Auflagen dieses Readers . . . . . . . . . . . . 573
Grundlegende Monographien und Sammelbände zum Thema

„Strategische Unternehmungsplanung und Strategische
Unternehmungsführung“ der Jahre 1972 bis 2004 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 601
Abkürzungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 619
Sachverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 621
Autorenverzeichnis
Prof. Dr. A. Bausch

Professor für Strategisches Management und Controlling, International
University Bremen
Prof. Dr. Dr. h.c. mult. K. Bleicher

em. Professor für Betriebswirtschaftslehre, Universität St. Gallen (HSG)
M. Blome
Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Unternehmungsplanung
(IUP), Gießen/Berlin
J. Feldmayer
Mitglied des Zentralvorstands der Siemens AG, München
Prof. Dr. C. A. Fink

Professorin für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten
Internationales Controlling und Advanced Management Accounting, School
of International Business, Fachhochschule Reutlingen
Dr. B. Gaiser
Sprecher des Vorstands der Horváth AG, Stuttgart
Prof. R. Gulati
Associate Professor of Management and Organizations, Kellogg Graduate
School of Management, Northwestern University, Evanston/Illinois
Prof. Dr. Dr. h. c. mult. D. Hahn

em. Professor für Industrielles Management und Controlling, Universität
Gießen, Honorarprofessor an der Technischen Universität Berlin
Prof. G. Hamel
Visiting Professor of Strategic and International Management, London
Business School, London
Prof. A. C. Hax
Professor, Sloan School of Management – MIT, Cambridge/Massachusetts
XX Autorenverzeichnis
C. Heineke
KfW Bankengruppe, Frankfurt/Main
Dr. M. Hintze
Goldman Sachs International, London
Prof. Dr. P. Horváth

Vorsitzender des Aufsichtsrats der Horváth AG, Stuttgart
Prof. Dr. H. Hungenberg

Professor für Unternehmensführung, Universität Erlangen-Nürnberg
Prof. Dr. L. Kaufmann

Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Internationales Manage-
ment, Wissenschaftliche Hochschule für Unternehmensführung – Otto-
Beisheim-Hochschule –, Vallendar
Prof. Dr. U. Krystek

Professor für Controlling in internationalen Unternehmungen und Kosten-
rechnung, Fachhochschule Worms
Prof. N. S. Majluf
Professor of Business Organization and Strategy, Catholic University of Chile,
Santiago de Chile
Prof. Dr. S. Munari

Professor für Betriebswirtschaftslehre, Universitäten Lausanne und Freiburg/
Schweiz
Prof. Dr. G. Müller-Stewens

Professor für Betriebswirtschaftslehre mit besonderer Berücksichtigung der
Organisationslehre, Direktor des Instituts für Betriebswirtschaft, Universität
St. Gallen (HSG)
Dr. M. Nicklas
Leiter Corporate Controlling, Mitsubishi Fuso Truck & Bus Corporation,
Tokio/Japan
Prof. N. Nohria
Professor of Business Administration, Graduate School of Business Adminis-
tration, Harvard University, Boston/Massachusetts
Prof. M. E. Porter
University Professor of Business Administration, Harvard Business School
(HBS), Boston/Massachusetts
Autorenverzeichnis XXI
Prof. C. K. Prahalad
Professor of Business Administration and of Corporate Strategy and Inter-
national Business, University of Michigan, Ann Arbor/Michigan
Prof. B. Taylor
em. Professor of Strategic Management, Executive Director of the Centre for
Board Effectiveness, Henley Management College, Henley-on-Thames
P. Vogelsang
Managing Consultant, Horváth & Partner GmbH, Düsseldorf
Prof. Dr. A. v. Werder

Professor für Organisation und Unternehmensführung, Technische Univer-
sität Berlin
Prof. Dr. H. G. Willers

ehem. Mitglied des Aufsichtsrats der Franz Haniel & Cie. GmbH, Duisburg,
Honorarprofessor an der Universität Gießen
Prof. A. Zaheer
Professor of Strategic Management and Organization, Carlson School of
Management, University of Minnesota, Minneapolis/Minnesota
A. Zimmermann
Geschäftsführender Gesellschafter der SOLYP Informatik GmbH, Nürnberg
A Grundkonzepte und generelle Ziele
der strategischen Unternehmungsplanung
Stand und Entwicklungstendenzen
der strategischen Planung
D. Hahn
1
Wandel des Unternehmungsumfeldes und der strategischen Planung
Die Planung in der Unternehmung – die systematische Gestaltung ihrer Zukunft –

hängt weitgehend von der Situation der Unternehmung und von der Entwicklung ihres
Umfeldes ab.
Binnen- und außenwirtschaftliche Entwicklungen, sozio-kulturelle Entwicklungen
mit Änderungen der Bevölkerung und ihrer Wertvorstellungen, politische, sich z. T.
gesetzlich artikulierende Entwicklungen sowie vor allem technologische Entwicklun-
gen haben zu starken Änderungen auf den Absatz-, Transport-, Rohstoff-, Arbeits-,
Informations- und Kapitalmärkten der Unternehmungen geführt (vgl. Abb. 1).
Die strategische Planung, die Richtung, Ausmaß und Struktur der Unternehmungs-
entwicklung bestimmt, sieht sich auf vielen Absatzmärkten mit dem Problem niedri-
ger Wachstumsraten, z. T. mit dem Problem der Stagnation und Schrumpfung konfron-
tiert.
Bei weltmarktabhängigen, schwer prognostizierbaren Rohstoffkosten sowie bei
vergleichsweise hohen Energie-,Arbeits- und Fremdkapitalkosten bedarf es in unseren
Abb. 1: Umfeld der

strategischen Planung
Eröffnungsvortrag anlässlich der Schmalenbach-Tagung am 13. Mai 1982 in Düsseldorf.

Tagungsthema: Unternehmensstrategien und strategische Planung – Erfahrungen und Folgerungen.
4 D. Hahn
Unternehmungen immer größerer Anstrengungen, um national und international

langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Bei starker Konkurrenz aus Japan, aus den
USA und den europäischen Nachbarstaaten und bei zunehmender Konkurrenz aus den
sog. Aufhol- und Schwellenländern in Südamerika, Südeuropa und Asien wird es für
viele Unternehmungen immer schwieriger, überzeugende Überlebens- und Zukunfts-
strategien zu entwickeln und vor allem auch erfolgreich durchzusetzen. [1] Aber nur
wenn dies gelingt, werden wir Kapital und Arbeitsfelder und letztlich Wohlstand und
Freiheit sichern. Die Dynamik unseres Umfeldes zwingt uns zu Innovationen und Spit-
zenleistungen sowie höchster Flexibilität bei der Geschäftsfeldplanung, Organisation
und Führung. [2]
Der Stellenwert der strategischen Planung als wohl wichtigster Führungsaufgabe ist
damit deutlich umrissen. Bevor Stand und mögliche Entwicklungstendenzen dieser
Führungsaufgabe mit ihren spezifischen Führungsinstrumenten näher analysiert
werden, sind hierzu einleitend zwei Punkte hervorzuheben:
1. Nahezu alleiniger Aufgabenschwerpunkt der strategischen Planung ist bisher in
Wirtschaftspraxis und Wirtschaftstheorie die Geschäftsfeldplanung mit großer Ver-
breitung in Industrie und Handel.
2. Konzepte, Methoden und Verfahren der strategischen Planung sind in unterschied-
licher Weise und Ausprägung weiterentwickelt worden – bezogen auf die Bestands-
aufnahmen zum Thema Planung in der Schmalenbach-Gesellschaft im Jahre 1975.
[3] Hierbei ist diese Weiterentwicklung durch drei Personengruppen in z. T. gegen-
seitiger Befruchtung geschehen:
– durch Führungskräfte und -stäbe in Unternehmungen,
– durch deutsche und insbesondere amerikanische Unternehmungsberater und
– durch Wissenschaftler an Hochschulen und in Forschungsinstituten.
Damit wird aber auch deutlich, dass sich ein generell gültiger Stand der strategi-
schen Planung nicht beschreiben lässt und auch Entwicklungstendenzen unterschied-
lich gesehen werden können und sicher auch gesehen werden müssen.
Wenn hier dennoch der Versuch unternommen wird, etwas zum Stand und zu mög-
lichen Entwicklungstendenzen einerseits im Hinblick auf inhaltliche Probleme, ande-
rerseits im Hinblick auf Konzepte und Verfahren der strategischen Planung auszusagen,
so geschieht dies aus der Sicht des anwendungsbezogen arbeitenden Hochschulleh-
rers. Zur Charakterisierung des Aufgabenkomplexes der strategischen Planung wird
dabei das Konzept eines theoretisch fundierten Planungssystems zugrunde gelegt (vgl.
Abb. 2), das bereits vor Jahren auf der Betriebswirtetagung der Hochschullehrer in
Augsburg vorgestellt worden ist.
Hierbei wird die Unternehmung als zielorientiertes Aktionszentrum – mit ziel- bzw.
programmorientierter Potenzial- und Aktionsstruktur – interpretiert. Dieses in vielen
Arbeitskreissitzungen der Schmalenbach-Gesellschaft und der AGPLAN diskutierte
und in vielen Unternehmungen implementierte System umfasst vier Teilplanungs-
komplexe [4]:
1. Die generelle Zielplanung legt die Unternehmungskonzeption fest und enthält Aus-
sagen über den Unternehmungszweck, über Gewinnerwirtschaftung und -verwen-
dung, über die Branchenzugehörigkeit und über das Verhalten gegenüber Mitar-
beitern, Marktpartnern sowie Öffentlichkeit und Gesellschaft.
2. Die strategische Planung als Programm- und Potenzialplanung umfasst im Kern die
Geschäftsfeldplanung als Produkt- und Produktprogrammplanung mit dazuge-
Stand und Entwicklungstendenzen der strategischen Planung 5
Abb. 2: Strategische Planung im Planungssystem
höriger Investitions-/Desinvestitionsplanung sowie die Potenzialstrukturplanung,

insbesondere die Planung der Aufbauorganisation mit dazugehöriger Informa-
tionssystemplanung sowie die Führungskräfteplanung.
3. Die operative Planung bezieht sich auf die kurzfristige Programmplanung und die
Funktionsbereichsplanungen und wird wie die strategische Planung z. T. auch als
Projektplanung durchgeführt.
4. Die Ergebnis- und Finanzplanung ist monetäres Abbild der ersten drei Planungs-
komplexe und als mehrperiodige Planungsrechnung aufzubauen, in der sich gene-
relle Wertziele und die monetären Wirkungen von strategischen und operativen
Maßnahmen darstellen lassen und in der originär die Bilanzpolitik und die Außen-
finanzierung geplant werden.
Diese Planungskomplexe gehören zum Planungssystem, sei die Unternehmung
funktional oder divisional organisiert, national oder international tätig.
2
Generelle Unternehmungsziele und strategische Planung
Fragt man nach Entwicklungstendenzen der strategischen Planung im Hinblick auf

Aufgabenschwerpunkte und Verfahren, so muss man sich zunächst einmal verdeut-
lichen, dass aufgrund veränderter Wertvorstellungen und damit auch veränderter
Zweckinterpretation der Unternehmung die Begründung und damit auch die Formu-
6 D. Hahn
lierung der Ziele in der Unternehmung einem umweltbedingten Wandel unterliegen.

Spezifisch ausgeprägte Ziele und Grundsätze sind wiederum bestimmend für die Wahl
der einzuschlagenden Strategien.Andererseits werden generelle Ziele – z. B. Branchen-
wahl und Gewinnverwendung – auch durch die beabsichtigten Strategien beeinflusst.
Ebenfalls determiniert nicht nur die strategische Planung die operative Planung,
sondern operative Gegebenheiten und Planungen begrenzen vielfach strategische
Handlungsspielräume.
Zur Ableitung der generellen Ziele, die durch und in der Unternehmung verfolgt wer-
den sollen, wird die Unternehmung heute als ein Instrument interpretiert, das es zu
erhalten und weiterzuentwickeln gilt, um die Ziele der an ihr interessierten Gruppen
in der Gesellschaft erfüllen zu können. [5]
Erhaltung und erfolgreiche Weiterentwicklung der Unternehmung werden als Haupt-
zweck bzw. Hauptziel in der Unternehmung formuliert, um die Ziele der an ihr inter-
essierten Gruppen erfüllen zu können. Diese Ziele lassen sich dann als Grundsätze im
Rahmen der Unternehmungskonzeption charakterisieren (vgl. Abb. 3).
Die Kapitalgeber geben der Unternehmung Finanzierungsmittel und fordern Kapi-
talerhaltung und (mindestens) angemessene Verzinsung.Von der Unternehmung sind
als Ziel marktgerechte Dividenden und Zinsen zu erwirtschaften und Kapitalerhal-
tung, Risikoprämie und Kapitalrückzahlung zu sichern.
Die Mitarbeiter stellen der Unternehmung ihre Leistungskraft zur Verfügung und
fordern Arbeitsfelderhaltung und angemessene Löhne und Gehälter.
Von der Unternehmung sind als Ziel angemessene, an Tarifvereinbarungen orien-
tierte Löhne und Gehälter zu erwirtschaften sowie Arbeitsfelder und Leistungsaner-
kennung zu gewähren.
Die Abnehmer ermöglichen der Unternehmung Absatz und Umsatz für die Bereit-
stellung bedarfsorientiert erstellter Güter. Von der Unternehmung sind bedarfsorien-
tiert Produkte und Dienstleistungen spezifischer Art mit einem definierten Qualitäts-
und Preisniveau für gekennzeichnete Abnehmergruppen und -regionen kostengünstig
zu produzieren und anzubieten.
Die Lieferanten bieten Materialien, Energie und andere Einsatzgüter und fordern
entsprechende Preise.
Der Staat schließlich erbringt Rechts- und Gesetzesordnung sowie Infrastruktur
und benötigt Steuern und Abgaben von der Unternehmung.
Von der Unternehmung sind Verhaltensgrundsätze gegenüber Lieferanten sowie
Staat und Gesellschaft zu formulieren.
In dem Rechenwerk der Unternehmung schlägt sich der Grad der Befriedigung der
Interessen dieser Gruppen in den Erlösen und Kosten bzw. letztlich in Einzahlungen und
in Auszahlungen pro Periode nieder. Hierbei wird – bei einem Vergleich real existie-
render Wirtschaftssysteme – bei Streben nach maximalem Kapitalwert bzw. ersatzweise
nach maximalem kalkulatorischen Gewinn in der Wettbewerbswirtschaft auf nahezu
allen Sektoren eine bestmögliche bedarfsorientierte Abnehmerversorgung erreicht. Das
Anstreben und Erwirtschaften eines maximalen Überschusses sind zugleich Voraus-
setzung für die Erhaltung und Weiterentwicklung der Unternehmung. Das Überschuss-
bzw. Gewinnstreben dient damit den Interessen aller Gruppen – nicht nur den Interes-
sen der Kapitalgeber. Dies lässt sich bei dieser pluralistischen Zielableitung gegenüber
allen Seiten nicht nur im Hörsaal, sondern auch von den Unternehmungen aus mit
Überzeugungs-, Ausstrahlungs-, und Motivationskraft vertreten und verkünden.

Stand und Entwicklungstendenzen der strategischen Planung
Abb. 3: Interessengruppen und generelle Ziele/Grundsätze in der Unternehmung

7
8 D. Hahn
Von allen gesellschaftlichen Gruppen gewünschte Sozialziele genereller Art erhö-

hen bei ihrer gesetzlichen Kodifizierung in Form von Umweltschutzvorschriften,
Arbeitslosenversicherungskosten u.a. den Gesamtkostenblock, der durch den Erlös für
bedarfsorientiert produzierte Güter abgedeckt werden muss. Hierdurch wird die
Erwirtschaftung von Gewinnen, die für Investitionen und damit auch zur Arbeitsplatz-
und Kapitalsicherung benötigt werden, erschwert. Die Höhe der Einzahlungen und
Auszahlungen wird primär durch die eigenen Leistungen und durch Angebot und
Nachfrage im internationalen Verbund bestimmt, natürlich auch durch Verhand-
lungsstärke und Zielkonzeption. Letzteres gilt auch für die Gewinnverwendung.
Die Gewinnverwendung richtet sich bei dieser Zielkonzeption primär nach dem
Hauptziel aller Gruppen: Nach dem Ziel der Erhaltung und Weiterentwicklung der
Unternehmung. Erst nach Einstellung strategisch notwendiger Rücklagen, d.h. nach
Reservierung strategisch erforderlicher Finanzmittel, sind aus dem Überschuss ein
Bonus bzw. eine Zusatzdividende an Eigenkapitalgeber und ein Bonus bzw. eine
Gewinnbeteiligung an die Mitarbeiter zu zahlen. Dieses Gewinnverwendungskonzept
fördert auch Identifikation mit und Loyalität zur Unternehmung bei Eigenkapital-
gebern und Mitarbeitern – in guten und in schlechten Zeiten. Sicherheit, dynamische
Fortentwicklung sowie Risiko- und Leistungsanerkennung stehen im Vordergrund.
In diesem Zusammenhang verdient auch ein Vorschlag der DAG aus jüngster Zeit
besondere Beachtung, nämlich auf gewinn- und wettbewerbsfähigkeitsmindernde
Lohnerhöhungen z. T. zu verzichten – und zwar zu verzichten zugunsten von Gewinn-
beteiligungen in Form von Vermögensbeteiligungen. Hierdurch lassen sich in der Tat
einzel- und gesamtwirtschaftliche Probleme besser lösen. [6]
Gewinne werden benötigt für geplantes Wachstum, geplante Umstrukturierung und
Schrumpfung. Verluste können letztlich zur Unternehmungsaufgabe zwingen – mit
Arbeitsplatz- und Kapitalverlust oder möglicher Umlenkung in andere Betriebe oder
Branchen. Auch die Planung von Stilllegungen mit Liquidation gehört zum Funktio-
nieren unserer Wettbewerbswirtschaft.
Der Ausprägung des Sachziels der Unternehmung, der strategischen Geschäfts- bzw.
Geschäftsfeldbestimmung, kommt herausragende Bedeutung zu.Abbildung 4 zeigt die
Hauptaufgabenkomplexe der strategischen Planung. Die Geschäftsfeldplanung mit der
Produkt- und Programmplanung sowie Investitions- und Desinvestitionsplanung ein-
schließlich dazugehöriger Personalplanung bestimmt Größe, Programm- und Stand-
ortstruktur der Unternehmung. Durch die Resultate der Geschäftsfeldplanung wird
maßgeblich die Planung der Aufbauorganisation und der Rechtsstruktur bestimmt. Die
Struktur der Aufbauorganisation bestimmt wiederum weitgehend die Führungskräfte-
planung und das Informationssystem. Von der Qualität der Führungskräfte hängen
wieder Art und Erfolg der Geschäftsfeldplanung ab.
Aber auch umgekehrte Einflüsse bestehen. So werden Führungskräfte in Abhän-
gigkeit von künftigen Tätigkeitsfeldern gesucht und geschult. Vorhandene Führungs-
kräfte bestimmen mit die Organisation. Eine rechtzeitige Organisationsänderung – z. B.
die Bildung einer Holding – sichert vielleicht den Erfolg einer beabsichtigten Diversi-
fikation.
Verdeutlicht man sich bezüglich dieser Hauptaufgaben den Stand der strategischen
Planung – z. B. anhand von relevanten Veröffentlichungen [7] –‚ so muss man feststel-
len, dass die Geschäftsfeldplanung als Wachstumsplanung mit Produktlebenszyklus-
planung und Portfolio-Instrumentarium sehr weit vertieft zur Anwendung gekommen
Abb. 4: Aufgabenkomplexe
strategischer Planung und
Kontrolle
ist. Die Integration der Organisations- und Führungskräfteplanung sowie die Ziel-
orientierung lassen jedoch bisher zu wünschen übrig.
3
Entwicklungstendenzen zielorientierter Geschäftsfeldplanung
Aufgrund von z. T. gravierenden Umfeldveränderungen und der jeweiligen eigenen

Situation sehen sich in jüngerer Zeit viele Unternehmungen nur noch in der Lage, mit
ihrer Geschäftsfeldstrategie eine stagnierende oder gar sinkende Umsatzentwicklung
zu erreichen (vgl. Abb. 5). Immer schwieriger lassen sich wachsende Umsatzraten real
oder auch nur nominal erreichen. Je nach Konkurrenzlage und Unternehmungsposi-
tion gilt dies für einzelne Produktarten oder -gruppen parallel oder auch abweichend
zur jeweiligen Marktentwicklung.
Ergebnismäßig interessante Wachstumsstrategien zur Marktintensivierung und
-erschließung setzen letztlich Produktinnovationen und Prozessinnovationen voraus
und erfordern qualitative Spitzenleistungen. Kapazitätserweiterungen durch Ausbau
und ggf. Personalzuwachs oder durch Beteiligungserwerb werden jedoch immer vor-
sichtiger vorgenommen, um Modernisierungs-, Marktanteils- und Größeneffekte oder
Marktnischeneffekte wahrnehmen zu können. Wachstum erfolgt hierbei vielfach im
Dienstleistungsbereich, wie Beispiele aus dem Wartungs-, Software- und Engineering-
Geschäft sowie aus dem Versicherungsgeschäft zeigen. Aber auch in der Industrie
erfolgt noch Wachstum, hier allerdings vielfach in Verbindung mit Standortkonzen-
tration und Standortverlagerung – oft auch in das Ausland.
10 D. Hahn
Abb. 5: Globalzielorientierte Geschäftsfeldplanung
Kommunikationstechnik, Unterhaltungselektronik und Automobilbau seien hier als

Beispiele genannt. Die Konzentration auf Geschäftsbereiche mit angestammtem Know-
how ist augenfällig, die Rückbildung von produkt- und länderbezogener Diversifika-
tion wird zum strategischen Entscheidungsproblem.
Immer mehr Gewicht erhalten im Rahmen der Geschäftsfeldplanung die Schrump-
fungsstrategien. Produktmengenreduzierungen und Programmbereinigungen mit
Produktaufgaben führen zu geplanten Stilllegungen oder Betriebsveräußerungen, letz-
tere vielfach auch erst nach Ausgliederung und rechtlicher Verselbständigung von
Geschäftsbereichen. Die vom Einzelschicksal und aus gesamtwirtschaftlicher und
gesellschaftspolitischer Sicht her gravierenden Humanprobleme lassen sich aus der

Sicht der einzelnen, auf Weiterentwicklung bedachten Unternehmung vielfach nicht
oder nur durch Umstrukturierungen mildern oder vermeiden.
Zu einem immer gewichtigeren Entscheidungsproblem der strategischen Geschäfts-
feldplanung wird dabei die Frage, ob unsere Unternehmungen in Zukunft noch auto-
nom oder zunehmend nur in Kooperation mit anderen Unternehmungen Programm-
und Kapazitätsänderungen vornehmen werden können.
Natürlich versucht jede Unternehmung, sich zunächst autonom weiterzuentwickeln,
wenn Know-how,Ergebnis- und Finanzkraft dies gestatten.Zunehmend werden aber Pro-
dukt- und Prozessinnovationen, Markterhaltung und -erweiterung, kostengünstige For-
schung, Produktion und Rohstoffbeschaffung nur durch Kooperationen im nationalen
und internationalen Raum zu erreichen sein, nicht nur zum Wachstum, auch zur geziel-
ten Umstrukturierung und Schrumpfung. Kooperationen durch Gründung von Gemein-
schaftsunternehmungen – gerade auch mit 50% zu 50% oder darunter liegenden An-
teilsbeteiligungen – sind Zukunftslösungen. Von den Aufholländern werden sie uns
zunehmend aufgezwungen werden. Hierbei sind sicher in der Wirtschaftspraxis und in
der Theorie – und beim Staat bezüglich der Rahmenbedingungen – noch z.T. erhebliche
Lernprozesse zu durchlaufen. Dies gilt insbesondere bei internationalen Kooperationen.
Im Folgenden sei nun ein Blick auf den Stand und die Entwicklungstendenzen des
Instrumentariums der strategischen Geschäftsfeldplanung geworfen.
Hier seien
– Produktinnovationsverfahren,
– Portfoliotechnik,
– Szenarien und Frühwarnsysteme und
– EDV-gestützte Gesamtunternehmungsmodelle
aus der großen Zahl der Entscheidungshilfen sowie umfeld- und unternehmungs-
bezogenen Analyse- und Prognoseverfahren betrachtet.
Produktinnovationen und Verfahrensinnovationen haben von vorhandenen oder
potenziellen Kunden- bzw. Anwenderanforderungen auszugehen (vgl. Abb. 6). Die
angebotenen Funktionen müssen möglichst genau den geforderten Gebrauchs- und
Geltungsfunktionen bei Produkten und Verfahren entsprechen. Innovationen setzen
in der Regel besondere Forschungs- und Entwicklungsarbeiten voraus. Davor liegen
vielfach Prozesse der Ideenfindung, die über Produkt- und Verfahrensvorschläge zu
Entwicklungsaufträgen und dann erst zur Suche nach technischen Lösungen führen.
Vom Brainstorming bis zur systematischen Kombinationstechnik sind hier Kreativi-
tätstechniken entwickelt worden, die es problemorientiert einzusetzen gilt. [8] Man
sollte diese Verfahren – die sicher keine „Wunderdrogen“ darstellen, aber geeignet
erscheinen, systematisch neue Wege zu finden – verstärkt nutzen, insbesondere auch
in mittelgroßen Unternehmungen.Auch hier lassen sich Wertanalysen im Team, inner-
betriebliches Vorschlagswesen mit Ideenprämierung, Quality Circles und problem-
orientierte Expertengruppen einsetzen – ggf. auch unter Beteiligung unternehmungs-
externer Kräfte. [9]
Die Portfoliokonzepte werden in der Praxis sehr häufig verwendet und sind in der
Literatur hinreichend beschrieben und kritisch gewürdigt worden. [10] Sie liegen in
unterschiedlicher Ausprägung vor und dienen letztlich als einfaches Hilfsmittel zur
Beurteilung der Absatzmarktentwicklung, der Unternehmungsposition und zur Ablei-
tung von Hinweisen für Entwicklungsstrategien einer Unternehmung. Genannt seien:
12 D. Hahn
Abb. 6: Strategieorientierte
Produktplanung
– das Erfahrungskurven-Konzept mit Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolio,

– das Multifaktoren-Konzept mit Branchenattraktivitäts-/Geschäftsfeldstärken-Port-
folio,
– das Lebenszyklus-Konzept mit Produktlebenszyklus-/Wettbewerbspositions-Port-
folio sowie
– das Ressourcen- und Länder-Produkt-Portfolio.
Es handelt sich bei diesen Portfolio-Darstellungen um einfache Hilfsmittel, die
unternehmungsindividuell abgewandelt werden können. Da eine exakte Positionie-
rung in der Matrix nur in wenigen Fällen möglich ist, kann man unscharfe Bereichs-
positionierungen vornehmen, um Unsicherheiten Rechnung zu tragen und auch kon-
troverse Auffassungen zum Ausdruck bringen zu können. [11] In jedem Fall trägt die
Beschäftigung mit Portfolios dazu bei, die Diskussion von Führungs- und Stabskräf-
ten sowie auch von internen und externen Experten unterschiedlichster Aufgaben-
bereiche und Ausbildung anzuregen. Dies sollte es letztlich erleichtern, möglichst
zahlreiche Hinweise für potenzielle Wachstums-, Schrumpfungs- und Umstrukturie-
rungsstrategien zu erhalten und entsprechend berücksichtigen zu können.
So wird – wie Abbildung 7 zeigt [12] – die Absatzmarktentwicklung beeinflusst
durch die Abnehmerproblementwicklung (z. B. aufgrund der Freizeitzunahme), durch
die Technologieentwicklung (z. B. aufgrund der Mikroprozessorentechnik), durch die
Beschaffungsmarktentwicklung (z. B. aufgrund der Stromkostenverteuerung) und

durch die Gesellschaftsentwicklung (z. B. aufgrund der Zunahme des Ökologiebe-
wusstseins).
Die Unternehmungsstärken oder -schwächen werden vielfach durch den relativen
Marktanteil und die Positionierung der eigenen Unternehmung in Bezug auf jeweils
spezifische Funktionsbereiche im Vergleich zum größten Konkurrenten charakteri-
sierbar. Ist z. B. in einer Industrieunternehmung die relative Technologieposition bei
einem Geschäftsfeld sehr gut, die relative Marktposition hingegen sehr schlecht, so ist
zu prüfen, ob eine Marktentwicklungsstrategie unter Beachtung der übrigen
Ressourcen in Betracht kommt. Umgekehrt kann eine relativ schlechte Technologie-
positionierung einen drohenden Schrumpfungsprozess signalisieren. Auch muss man
Abb. 7: Dynamisches Portfolio Marktentwicklung und Unternehmungsposition

14 D. Hahn
sich bei einer relativ schlechten Marktanteils- und Technologieposition trotz großen
Marktwachstums fragen, ob eine erfolgreiche Expansion hier überhaupt noch mög-
lich ist. Analog zur relativen Technologieposition kann z. B. in einem Handelshaus die
relative Logistikposition für einzuschlagende Dienstleistungsstrategien ausschlag-
gebend sein. Natürlich handelt es sich bei dieser zweidimensionalen Betrachtung um
Vereinfachungen, die Fehlschlüsse zulassen. [13] Gewichtete Aggregationen von Ein-
flussfaktoren helfen auch nicht weiter. Im Mittelpunkt muss die qualitative Diskussion
der wichtigsten Einflussfaktoren stehen. Besitzt die Unternehmung eine starke Posi-
tion, ist auch zu beachten, dass eigene Stärken, z. B. auf dem Gebiet der Technologie
oder des Marketing, die Marktentwicklung insgesamt beeinflussen können (in Abb. 7
gestrichelt angedeutet).
Um rechtzeitig wichtige Änderungen im Umfeld oder in der Unternehmung signa-
lisiert zu erhalten, deren Wirkungen für die Weiterentwicklung der Unternehmung
oder eines Unternehmungsbereiches von großer Bedeutung sind, wurden in Praxis
und Theorie Frühwarnsysteme bzw. Früherkennungssysteme entwickelt. [14] Auf dem
besonders interessanten Gebiet strategischer Frühwarnsysteme mit überbetrieblicher
und internationaler Ausrichtung ist jedoch noch erhebliche Arbeit zu leisten.
Während Frühwarninformationen die voraussichtlichen Wirkungen bereits
existenter, jedoch nur verdeckt vorhandener Ereignisse bzw. Entwicklungen aufzei-
gen, geht es bei der Erarbeitung von Szenarien um die Beschreibung von potenziellen
(d. h. möglichen) zukünftigen Situationen und um das nachvollziehbare Aufzeigen des
Entwicklungsverlaufs, der zu dieser künftigen Situation führen könnte (vgl. Abb. 8).
So sind z. B. allgemeine Szenarien über Schlüsseltechnologien, Welthandel, die poli-
tische, technische, wirtschaftliche und soziale Entwicklung der USA – jeweils in den
80er Jahren – vom Battelle-Institut entwickelt worden. [15] Große Unternehmungen
haben z. B. Szenarien über die Welt-Energieentwicklung und Verkehrsentwicklung in
den 80er Jahren und danach erarbeitet. Szenarien sind offensichtlich sowohl für die
Erarbeitung als auch für die Überprüfung von strategischen Planungen – und von
generellen Zielen – von außerordentlicher Bedeutung. Auch wenn dieses zeitaufwen-
dige Hilfsmittel nur problemspezifisch eingesetzt und mit seinen Resultaten verarbei-
Abb. 8: Grundidee der Szenariotechnik

tet werden kann, ist hier die Tendenz zu einer weiteren methodischen Entwicklung
und Verbreitung sicher richtig gesehen.
Geschäftsfeldänderungen, also Wachstums-, Schrumpfungs- oder Umstrukturie-
rungsprojekte, werden heute herkömmlich im Hinblick auf das Ergebnisziel auf der
Basis von Investitionsrechnungen und Desinvestitionsrechnungen beurteilt, ggf. in Ver-
bindung mit dem Entscheidungsbaumverfahren. [16] Die Beurteilung strategischer
Alternativen muss aber in dynamischer und ganzheitlicher Betrachtung erfolgen. Für
die Beurteilung der Wirkung von strategischen Wachstums-, Schrumpfungs- oder
Abb. 9: Wirkungen von Geschäftsfeld-Strategien auf die mehrperiodige Unternehmungsplanung

16 D. Hahn
Umstrukturierungsalternativen auf die mehrperiodige Ergebnis-, Bilanz- und Finanz-

planung sowie Kapazitäts- und Arbeitsplatzziele (vgl. Abb. 9) kommen daher in Groß-
unternehmungen zunehmend auch EDV-gestützte Simulationsmodelle zur Anwen-
dung. [17]
In einer bestehenden Unternehmung sollten die Führungskräfte für ihre jeweils zu
verantwortende organisatorische Einheit nicht nur operative, sondern auch strategische
Aufgaben wahrnehmen und entsprechende Kompetenzen und Verantwortlichkeiten
haben (vgl. Abb. 10). Geschäftsfeldentwicklung, Aufbauorganisation und Führungs-
kräftewahl für die Gesamtunternehmung haben ohnehin nur die Führungskräfte der
Führungsspitze und ggf. vorgelagerte Willensbildungszentren zu bestimmen.
Für alternative Geschäftsfeldstrategien oder Großprojekte – z. B. im Anlagenbau –
werden hiermit auch Risiko- und Sensitivitätsanalysen durchgeführt. Man versucht
hier, Funktionsbereichsmodelle zu integrieren und Marktmodelle vorzuschalten. Diese
einfachen oder komplexen Modelle erleichtern die Verbindung zwischen projekt-
bezogener strategischer und rollender operativer Planung, vor allem der rollenden
Ergebnis- und Finanzplanung sowie Wertschöpfungsrechnung. Schließlich gestatten
sie zusätzlich die Ermittlung jeweils des Kapitalwertes der ganzen Unternehmung bei
Zugrundelegung alternativer Strategien durch Diskontierung entsprechender Ein-
zahlungs- und Auszahlungsreihen. Damit wird eine alte, berechtigte Forderung der
Theorie nach rationaler, ganzheitlicher Strategiebeurteilung erfüllt [18] – es verbleibt
allerdings die Unsicherheit bei den Eingabeinformationen für künftige Perioden.
Auf der 10. Jahrestagung der DGOR – der Deutschen Gesellschaft für Operations
Research – wurde im vergangenen Frühjahr auch deutlich, dass man mit Hilfe der
gemischt-ganzzahligen Programmierung gewinnoptimale mehrperiodige Programm-,
Abb. 10: Organisationsprinzip

periodischer und fallweiser
strategischer Planung
Investitions- und Finanzierungsplanungen unter Beachtung von Nebenzielen errech-

nen kann. [19] Ihre Verbindung mit Simulationsmodellen wird der nächste anwen-
dungsbezogene Schritt sein.
Der Einsatz von (Gesamtunternehmungs-)Modellen, die Erarbeitung von Szenarien,
Konkurrenzanalysen und Planungsprämissen geschieht weitgehend durch Führungs-
stäbe. Die Durchführung der Geschäftsfeld-, Organisations- und Führungskräfteplanung
ist hingegen originäre Aufgabe der Führungskräfte.
Damit ist die viel diskutierte Frage der Organisation der Geschäftsfeldplanung an-
geschnitten. [20]
In darunter liegenden Funktions- und Geschäftsbereichen sollten ebenso opera-
tive und strategische Planungseinheiten möglichst deckungsgleich sein, natürlich mit
Ausnahmen für Übergangsperioden zur Durchsetzung von übergreifenden und grund-
legenden Änderungen – z. B. von Neu-Strukturierungen. Andernfalls überfordert man
schnell auch gute Führungskräfte, insbesondere sofern schon eine Matrix- oder gar
Tensor-Organisation vorliegt.
Übergreifende strategische Probleme mit dem Charakter der Einmaligkeit sollte man
als Projekte mit Projektorganisation behandeln – bei Konzentration auf die sog.
critical issues. Solche Probleme sind z. B. die Vorbereitung einer Diversifikation, die
Zusammenlegung von Geschäftsbereichen, eine Ausgliederung mit partieller Reorga-
nisation, der Aufbau des USA-Marktes usw. Laufende übergreifende strategische Auf-
gaben werden in Kommissionen bearbeitet, z. B. in der Produktstrategie-Kommission.
Während die Gesamtverantwortung für die strategische Planung letztlich bei dem Vor-
sitzenden der Führungsspitze liegt, ist je Projekt und Kommission jeweils ein bestimm-
tes Führungsmitglied als Verantwortlicher zu benennen. Probleme, die nur von der
obersten Führungsspitze oder dem Vorsitzenden behandelt werden können, werden
vielfach mit Unterstützung externer Experten vorbereitet und müssen i.d.R. mit dem
Betriebsrat und dem Aufsichtsrat oder Beirat bzw. Aufsichts- oder Beiratsausschuss
abgestimmt werden. [21] Überzeugungskraft und richtiges Timing werden hier oft zu
den wichtigsten Erfolgsfaktoren der strategischen Planung. Dies gilt auch für den zwei-
ten großen Aufgabenkomplex der strategischen Planung, die Planung der Entwicklung
der Aufbauorganisation der Unternehmung.
4
Entwicklungstendenzen geschäftsfeldorientierter Organisationsplanung
Die zentrale organisatorische Aufgabe, die Bestimmung der optimalen geschäftsfeld-

orientierten Aufbauorganisation, wurde bisher in der Wirtschaftspraxis und -theorie
fast ausschließlich unter Wachstumsaspekten gesehen (vgl. Abb. 11). Die Gestaltungs-
alternativen und Probleme bei der Erweiterung der funktionalen Organisation und bei
dem Übergang zur einstufigen sowie mehrstufigen produkt- und/oder regionalorien-
tierten divisionalen Organisation sind bekannt. Die Führungsorganisation reicht
hierbei vom Stammhaus-Konzept über die Aufnahme der Division-Leiter in die
Führungsspitze bis zum Holding-Konzept. Man arbeitet z. T. mit Matrix- oder Tensor-
verantwortung und z. T. mit Mehrfachaufgaben für Führungskräfte, z. B. der Verant-
wortung in Personalunion für Unternehmungsbereiche und Regionen oder für Funk-
tionsbereiche und Regionen. [22] Mit einer solchen Doppelfunktion für Vorstände
scheint gerade auch ein interessantes Konzept für die Führung von Auslandsgesell-
18 D. Hahn
schaften gegeben zu sein, welches wohl vielfach besser ist als die Führung aller großen
Tochtergesellschaften durch ein Vorstandsmitglied für Beteiligungen.
Bei Umstrukturierungs- und Schrumpfungsstrategien sind die Organisationsmodelle
innerhalb einer Stufe relativ flexibel. So gestattet das Holding-Konzept – Stufe 4 – eine
flexible Anpassung an Schrumpfungs- und Umstrukturierungsprozesse – natürlich
auch an Wachstumsprozesse. Diese Aussage gilt auch für die divisionalen Organisa-
tionsmodelle innerhalb der Stufen 3 und 2 und mit Einschränkungen auch für die
Anpassung der funktionalen Organisation durch Aufgabenzusammenfassungen und
-wegfall, dargestellt auf Stufe 1 (vgl. dazu nochmals Abb. 11).
Abb. 11: Geschäftsfeldorientierte Organisationsplanung bei Wachstum und Schrumpfung

Organisationsanpassungen innerhalb der Stufe 1 als Folge von Rationalisierungs-

oder Schrumpfungsprozessen werden gegenwärtig in manchem Betrieb mittlerer
Größe vollzogen oder geplant, z. B. durch Zusammenlegung von Einkaufs- und Pro-
duktionsfunktion oder durch Aufgabe eines Geschäftsführungsressorts für Beteili-
gungen.
Probleme ergeben sich jedoch insbesondere bei Schrumpfung und Organisations-
änderungen mit Stufenübergängen.
Der Übergang von Stufe 4 nach Stufe 3, der Übergang vom klassischen Holding-Kon-
zept zum geschäftsnahen Führungskonzept durch Aufnahme der Division-Leiter bzw.
Vorsitzenden der Tochtergesellschaften in das oberste Führungsgremium, bietet sich
bei zunehmendem Abstimmungszwang und der Möglichkeit des Verbleibens oder der
Bildung nicht zu vieler Zwischensysteme (bzw. Unternehmungsbereiche) an.
Der Übergang von Stufe 3 nach Stufe 2 – die Auflösung von Zwischensystemen, z. B.
die Zerlegung von zu großen Unternehmungsbereichen und die direkte Unterstellung
von Geschäftsbereichen unter die oberste Führungsspitze – ist ein Schritt, der in immer
mehr Unternehmungen zur Erreichung geschäftsnaher Organisation überlegt wird
und dessen Verwirklichung auch bei einer großen Zahl von Geschäftsbereichen mög-
lich ist. Gerade dann wird dieser Schritt von Stufe 3 nach Stufe 2 allerdings nur in
Verbindung mit einer starken Dezentralisierung möglich sein – ähnlich dem Holding-
Konzept – ergänzt durch ein wirkungsvolles Planungssystem zum Zwecke der Koor-
dinierung. Hier liegt eine große Chance zur Verstärkung der Flexibilität, zur Mobili-
sierung von Unternehmertum auch in großen mehrgliedrigen Unternehmungen. Der
Übergang von Stufe 2 nach Stufe 1 bietet sich an, wenn nach einem Schrumpfungs-
prozess nur ein größerer Geschäftsbereich neben kleineren übrig bleibt, wobei letztere
als Beteiligungen geführt werden können.
Kooperationen – in Abbildung 11 jeweils rechts im Bild angedeutet – lassen sich mit
Organisationsmodellen auf allen Stufen verwirklichen, ebenfalls Ausgliederungen und
rechtliche Verselbstständigungen von Verwaltungs- und sonstigen Dienstleistungs-
funktionen, um hierdurch flexibler zu werden und gleichzeitig Overhead-Kosten zu
reduzieren.
Zur Erhöhung der Flexibilität muss man vor allem bereit sein, mehr Aufgaben, Kom-
petenzen und Verantwortung zu delegieren, z. B. auch bezüglich der Frage der Gestal-
tung der Organisation innerhalb der einzelnen Bereiche (Funktionsbereiche, Divi-
sions) und der dortigen Führungskräftewahl. Dies bedingt allerdings den Ausbau des
Controlling und der strategischen Planung nach dem kooperativen Führungsprinzip,
dem Führen über Zielvereinbarungen mit minimalem Instrumentarium und mini-
malen organisatorischen Regelungen. Nicht die Regelung eines Konzerns bezüglich
Organisation und Planungssystem nach einem Schema, sondern geschäftsorientierte
Organisation und Planung nach den jeweiligen Erfordernissen schaffen Flexibilität und
Erfolg. Organisation und Führungsinstrumente sehen nun einmal unterschiedlich aus
im Anlagenbau, im Dienstleistungsgeschäft, in der Serienproduktion für den staat-
lichen Abnehmer und bei der Massenproduktion für den anonymen Markt. Flexibi-
lität der Organisation bedingt Anwendung der Projektorganisation, Pflege auch der
informellen Organisation und Mut zur Organisation ad Personam. [23]
Die Führungskräfteplanung wird damit wohl zum wichtigsten Aufgabenkomplex
der strategischen Planung.
20 D. Hahn
5
Entwicklungstendenzen geschäftsfeld- und organisationsorientierter
Führungskräfteplanung
Jede Unternehmung ist letztlich so gut oder so schlecht wie ihre Führung. Der geschäfts-
feld- und organisationsorientierten Führungskräfteplanung kommt daher primäre
Bedeutung zu (vgl. Abb. 12). Hierfür sind klare Konzepte entwickelt worden, die auch
vielfach zumindest auf der mittleren und unteren Führungsebene erfolgreich zur
Anwendung kommen.Aufbauend auf den Geschäftsfeld- und Organisationsplanungen
erfolgen die Schritte:
– Beurteilung der verfügbaren Mitarbeiter,
– Prognose des Mitarbeiterbedarfs,
– Festlegung potenzieller Führungskräfte und Führungskräftebeförderungen,
– Durchführung von Weiterbildungsmaßnahmen und
– Einführung zielorientierter Vergütungssysteme. [24]
In vielen Unternehmungen reicht die Karriereplanung – auch mit ,job-rotation‘ – bis
in die Vorstands- bzw. Geschäftsführungsebene. Hierdurch wird in der obersten Füh-
rungsebene eine geplante Führungskräftenachfolge aus dem internen Kräftereservoir
zumindest möglich. Es verbleibt das Wahlproblem, die Frage der Berufung und ggf.
Abberufung. Dieser besonders wichtige Aufgabenkomplex, die Verdeutlichung der Ein-
flussfaktoren und der Mechanismen für die Berufung und Abberufung von Vorstands-
Abb. 12: Geschäftsfeld- und organisationsorientierte Führungskräfteplanung

mitgliedern bzw. Geschäftsführungsmitgliedern ist jedoch bisher von Theorie und

Praxis kaum behandelt worden, ja diese Fragen sind selbst bei anonymen Kapital-
gesellschaften geradezu tabu.
Hier sind Forschungen und Gedankenaustausch dringend erforderlich, sonst wer-
den vielleicht eines Tages nicht mehr genügend Kräfte bereit sein, diese kräfteverzeh-
renden Positionen auch anzustreben. Es lassen sich sicher z. B. auch für Vorstands- bzw.
Geschäftsführungsmitglieder je nach vorgesehenem Aufgabenbereich Anforderungs-
profile entwerfen und Berufungen transparenter sowie vielleicht auch etwas weniger
zufällig gestalten. [25] Abbildung 13 verdeutlicht ein solches Anforderungsprofil für
den Finanzchef eines Konzerns. Mit Hilfe der Entscheidungsmatrix – einer Scoring
Methode – können mögliche Bewerber verglichen werden. Ein solches Anforderungs-
profil kann natürlich auch für andere Aufgabenbereiche entworfen werden und ist in
jeder Branche anwendbar, von einer Industrieunternehmung bis zu einer Luftfahrtge-
sellschaft. Ferner ist z. B. auch über die Stellung des Vorstandes bei der Berufung und
Abberufung von Kollegen dieses Gremiums nachzudenken, was vielleicht auch zur Er-
arbeitung von Anregungen in Bezug auf eine Neugestaltung des Unternehmungsver-
fassungsrechts führen könnte.So wäre etwa vorstellbar,dass dem Vorstand bei der Beru-
fung von Vorstandskollegen ein Vorschlagsrecht nach dem Kooptationsprinzip [26] –
ähnlich der Berufung von Hochschullehrern – eingeräumt wird.Als Novum müsste man
allerdings auch über ein Vorschlagsrecht zur Abberufung nachdenken – vielleicht auch
im Hochschulbereich. In der Praxis steht allerdings nicht die Forderung nach Unab-
hängigkeit, sondern die Forderung nach bester Zusammenarbeit im Vordergrund. Eine
Ausschreibungsmöglichkeit für obere Führungspositionen besteht bereits. [27]
Auf dem Gebiet der Führungskräfteweiterentwicklung werden umfangreiche Weiter-
bildungsprogramme von Unternehmungen durchgeführt, intern aber auch in Koope-
ration mit entsprechenden externen Kräften aus Instituten im internationalen und
nationalen Raum. So sei auf die Veranstaltungen des MIT in Boston bis zu denen des
USW in Köln hingewiesen. Auch werden z. B. im Gießener Führungskräfteseminar seit
über 6 Jahren zweimal pro Jahr jeweils 14-tägig Auslandsführungskräfte unserer größ-
ten Chemieunternehmung – in Kooperation mit Dozenten bzw. Führungskräften aus
diesem Hause – exklusiv und erfolgreich trainiert.
Im Hinblick auf den zuletzt aufgeführten Komplex der Führungskräfteplanung, die
Vergütungssysteme von Führungskräften, wurde in jüngster Zeit in Kooperation
zwischen Theorie und Praxis ein interessantes Konzept entwickelt, das die Verbindung
zwischen Planung und zielorientierter Führung stärkt (vgl. Abb. 14). [28] So wird die
Höhe des variablen Teils der Vergütung, die Tantiemen- oder Bonushöhe, von der Errei-
chung vereinbarter operativer und von der Erreichung vereinbarter strategischer Zie-
le und Maßnahmen abhängig gemacht. Die Tantieme steigt nicht nur in Abhängigkeit
vom Überschreitungsgrad des vereinbarten Jahresergebnisses (bzw. der Erreichung von
Komponenten des geplanten Jahresergebnisses – wie Umsatz, Lohnkosten usw.), son-
dern auch in Abhängigkeit von der Erfüllung der für das Planjahr relevanten strategi-
schen Ziele und Maßnahmen. Solche Zielvereinbarungen mit strategischem Charakter
beinhalten z. B.:
– Vorbereitung der Übernahme der Firma X,
– Schließung der Niederlassung Y durch Umsetzung der Mitarbeiter,
– Neubesetzung des Geschäftsführerpostens in der Auslandsgesellschaft Z oder
– Erarbeitung einer neuen Vertriebsorganisation für das Auslandsgeschäft in den USA.
22
Abb. 13: Anforderungsorientierte Führungskräfteauswahl

D. Hahn
Abb. 14: Vergütung von Führungskräften in Abhängigkeit von der Zielerreichung (Planabweichung)
Mit der Hierarchiehöhe steigt i. d. R. die Höhe der Tantieme, aber auch der Anteil
der strategischen Aufgaben, die es zu planen, durchzuführen und bezüglich ihrer Erfül-
lung zu kontrollieren gilt. Das Vergütungssystem kann entsprechend ausgebildet wer-
den (vgl. Abb. 15). [29] Wichtig erscheint, dass die Führungskräfte durch dieses Sys-
tem noch mehr zur strategischen Planung und vor allem zur Durchführung von
strategischen Aufgaben motiviert werden.
6
Strategische Planung und Rahmenbedingungen
Ein erfolgreiches operatives und strategisches Management wird man in der Bundes-
republik Deutschland in Unternehmungen vieler Branchen nur betreiben können,
24 D. Hahn
Abb. 15: Vergütung von Führungskräften in Abhängigkeit von der Erreichung

– vereinbarter Ergebnisziele und
– vereinbarter strategischer Ziele
wenn die Rahmenbedingungen Spielraum und Unterstützung für Strategien zur Siche-
rung der Erhaltung und Weiterentwicklung der Unternehmungen gewähren (vgl.
Abb. 16).
– So hat die Wissenschaft für mehr hochqualifizierte Nachwuchskräfte und For-
schungsergebnisse zu sorgen sowie beratend mitzuarbeiten. Notwendig ist vor allem
mehr Eliteförderung in den Schulen aller Stufen.
– So haben die Medien den wirtschaftlichen und politischen Stellenwert der Unter-
nehmungen, die letztlich Arbeit, Kapitalerhaltung und Lebensstandard sichern,
wieder mehr positiv zu würdigen, bei aller Kritikfunktion, die ihnen in einer Demo-
kratie zukommt. Auch sollte man in den Medien neben dem Sozialprinzip wieder
stärker das Leistungs- sowie Gewinn- und Vermögensbildungsprinzip als Wirt-
schaftsmotor herausstellen.
– So hat der Staat Sozial- und Steuergesetze sowie andere Gesetze mit Augenmaß auch
im Hinblick auf internationale Vergleiche und Eingebundenheit zu setzen und klare
Rahmenpläne und -arbeitsmöglichkeiten zu erarbeiten, z. B. auf dem Energiesektor,
dem Rüstungssektor, dem Umweltschutzsektor und dem Wohnungsbausektor. Dies
erfordert klare konsensfähige Konzeptionen der Regierung und koordinierte mehr-

jährige Programm- und Finanzplanungen der Ressorts. Eine Industrienation braucht
heute auch eine Industriepolitik!
– So haben hiermit verbunden die Banken und die Regierung vor allem im interna-
tionalen Geschäft für unsere Unternehmungen konkurrenzfähige Positionen (Finan-
zierungsangebote) zu ermöglichen.
– So haben schließlich Arbeitgeber und Arbeitnehmervertreter für tragbare Personal-
kostensteigerungen Sorge zu tragen.
– Kapitalgeber (in großen Kapitalgesellschaften in der Bundesrepublik Deutschland
auch Arbeitnehmervertreter) haben die besten Kräfte in die Führungsspitzen zu
berufen – orientiert am Können und Verhalten.
Die Besten müssen unsere Zukunft sichern – auch und gerade in den Unterneh-
mungen – durch Wahl und Durchsetzung entsprechender Strategien.
Abb. 16: Träger der Rahmenbedingungen der strategischen Planung

26 D. Hahn
Anmerkungen
[1] Vgl. Giersch, H.: Risiken und Chancen unserer Wirtschaft in den 80er Jahren.
Versicherungswirtschaft 36, 1981‚ 896–902; ferner Schwenter, J. J.: Die japanische
Herausforderung – Kapitulation oder Annahme? Management-Zeitschrift IO 51,
1982, 75–78.
[2] Vgl. Zahn, E.: Entwicklungstendenzen und Problemfelder der strategischen
Planung. Planung und Rechnungswesen in der Betriebswirtschaftslehre, Fest-
gabe für G. v. Kortzfleisch. Hrsg. v. H. Bergner. Berlin 1981, 145–190, hier S. 147;
Sammet, R.: Moderne Unternehmensstrategien zur Sicherung von Ertrag und
Wachstum. ZfbF 34, 1982, 225–234.
[3] Vgl. Agthe, K.: Aktuelle Planungsprobleme eines internationalen Unternehmens.
ZfbF 28, 1976, 352–361; Gälweiler, A.: Unternehmenssicherung und strategische
Planung. ZfbF 28, 1976, 362–379; Koch, H.: Wirtschaftsunruhe und Unterneh-
mensplanung. ZfbF 28, 1976, 330–341.
[4] Vgl. Hahn, D.: Planungs- und Kontrollrechnung – PuK. Wiesbaden 1974, S. 53 ff.;
Hahn, D.: Integrierte ergebnis- und liquiditätsorientierte Planungs- und Kon-
trollrechnung als Instrument der Unternehmensführung. Unternehmenspla-
nung. Hrsg. v. H. Ulrich.Wiesbaden 1975, 49–81; Arbeitskreis „Langfristige Unter-
nehmensplanung“ der Schmalenbach-Gesellschaft: Strategische Planung. ZfbF 29,
1977, 1–20, hier S. 1 ff.
[5] Vgl. Hahn [1974, S. 163 ff.]; Rühli, E.: Beiträge zur Unternehmungsführung und
Unternehmungspolitik. 2. Aufl., Bern-Stuttgart 1975; Ulrich, P., und E. Fiuri:
Management. Bern-Stuttgart 1975, S. 16 ff.; Schmidt, R.-B.: Wirtschaftslehre der
Unternehmung, Band 3: Erfolgsverwendung. Stuttgart 1978, S. 1 ff.; Ulrich, H.:
Unternehmungspolitik. Bern-Stuttgart 1978, S. 99 ff.
[6] Vgl. Gaugler, E.: Die Zurechnungsproblematik bei der Ertragsbeteiligung. ZfbF
18, 1966, 786–802; ferner Esser, E., und K. Falthauser: Beteiligungsmodelle.
München 1974; Guski, H.-G., und H. J. Schneider: Betriebliche Vermögensbetei-
ligung in der Bundesrepublik Deutschland. Köln 1977; Scheid, R.: Lohnpolitik
ohne Ausweg. Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 17.4.1982, S. 15.
[7] Vgl. Hill, W.: Unternehmungsplanung. 2. Aufl., Stuttgart 1971; Gälweiler, A.:
Unternehmensplanung. Frankfurt 1974; Wild, J. (Hrsg.): Unternehmungspla-
nung. Reinbek 1975; Koch, H.: Aufbau der Unternehmensplanung. Wiesbaden
1977; Lorange, P., and R. F. Vancil: Strategic Planning Systems. Englewood Cliffs
1977; Gabele, E.: Neuere Entwicklungen der betriebswirtschaftlichen Planung.
Die Unternehmung 32, 1978, 115–135; Ansoff, H. I.: Strategic Management.
London 1979; Hahn, D., und B. Taylor (Hrsg.): Strategische Unternehmungspla-
nung. Würzburg-Wien 1980; Szyperski, N.‚ und U. Winand: Grundbegriffe der
Unternehmungsplanung. Stuttgart 1980; Kirsch, W. (Hrsg.): Unternehmens-
politik: Von der Zielforschung zum strategischen Management. München 1981;
Kreikebaum, H.: Strategische Unternehmensplanung. Stuttgart u. a. 1981;
Kreikebaum, H.‚ und W. Suffel: Der Entwicklungsprozess der strategischen
Planung. Frankfurt 1981.
[8] Vgl. Michael, M.: Produktidee und „Ideenproduktion“. Wiesbaden 1973;
Kotler, P.: Marketing-Management. Stuttgart 1977, S. 456 ff.; Meffert, H.: Market-
ing. 5. Aufl., Wiesbaden 1980, S. 351 ff. Vgl. zur Produktplanung insgesamt z. B.
Geyer, E.: Marktgerechte Produktplanung und Produktentwicklung, Teil 1: Pro-

dukt und Markt. Heidelberg 1968; Teil II: Produkt und Betrieb. Heidelberg 1972.
[9] Vgl. u. a. Shingo, S.: Study of ‘Toyota’ Production System from Industrial
Engineering Viewpoint. Tokio 1981; zur Wertanalyse auch VDI (Hrsg.): Wert-
analyse ’77. VDI-Berichte 293, 1977; zu Quality Circles auch Brinkmann, E. P.:
Arbeitskreise zur Qualitätssteigerung (Quality Circles). REFA-Nachrichten 34,
1981‚ 7–11.
[10] Vgl. Albach, H.: Strategische Unternehmensplanung bei erhöhter Unsicherheit.
ZfB 48, 1978, 702–715; Roventa, P.: Portfolio-Analyse und strategisches Manage-
ment. München 1979; Hahn, D.: Zweck und Standort des Portfolio-Konzeptes in
der strategischen Unternehmungsplanung.Strategische Unternehmungsplanung.
Hrsg. v. D. Hahn und B. Taylor.Würzburg-Wien 1980, 114–134; Hinterhuber, H. H.:
Strategische Unternehmungsführung. 2. Aufl., Berlin-New York 1980.
[11] Vgl. Ansoff, H. I., W. Kirsch und D. Roventa: Unschärfenpositionierung in der
strategischen Portfolio-Analyse. ZfB 51, 1981, 953–988.
[12] Das hier vorliegende Konzept wurde in Zusammenarbeit mit der Abteilung
„Strategische Planung“ der AEG-Telefunken AG, Frankfurt, entwickelt.
[13] Vgl. Lange, B.: Bestimmung strategischer Erfolgsfaktoren und Grenzen ihrer
empirischen Fundierung. Die Unternehmung 36, 1982, 27–41.
[14] Vgl. Ansoff, H. I.: Managing Surprise and Discontinuity – Strategic Response
Weak Signals. ZfbF 28, 1976, 129–152; Hahn, D.: Frühwarnsysteme, Krisen-
management und Unternehmungsplanung. Frühwarnsysteme. Hrsg. v. H.Albach,
D. Hahn und P. Mertens. Ergänzungsheft 2 der ZfB 49, 1979, 25–46; Hahn, D., und
W. Klausmann: Indikatoren im Rahmen betrieblicher Frühwarnsysteme. Ifo-
Schnelldienst 27 (35/36), 1979, 63–69.
[15] Vgl. Oberkampf, V.: Szenario-Technik – Darstellung der Methode. Frankfurt
(RKW) 1976; Geschka, H., und U. v. Reibnitz: Die Szenario-Technik als Grund-
lage von Planungen. Frankfurt 1981; sowie allgemein z. B. Gabus, A.‚ und F. Escher:
Rahmen-Szenarien für ihre strategische Planung. Management-Zeitschrift IO 51‚
1982, 1–6.
[16] Vgl. Schwarz, H.: Optimale Investitionsentscheidung. München 1967; Blohm, H.,
und K. Lüder: Investition. 4. Aufl., München 1978; zum Entscheidungsbaumver-
fahren speziell Müller-Merbach, H.: Operations-Research. 3.Aufl., München 1973,
S. 325 ff.
[17] Vgl. Hahn, D., und D. Steinmetz: Gesamtunternehmungsmodelle als Entschei-
dungshilfe im Rahmen der Zielplanung, strategischen und operativen Planung.
Computergestützte Unternehmensplanung. Hrsg. v. H. D. Plötzeneder. Stuttgart
1977, 23–54; Buchinger, G.: Computergestützte Unternehmensplanungsmodelle
für die Konzernführung. Angewandte Planung 2, 1978, 43–52.
[18] Vgl. z. B. Hahn, D.: Planungs- und Kontrollrechnung – PuK. Wiesbaden 1974,
S. 186 ff.; Schneider, D.: Investition und Finanzierung. 5. Aufl., Wiesbaden 1980,
S. 351 ff.
[19] Vgl. die Vorträge im Rahmen der 10. Jahrestagung der Deutschen Gesellschaft
für Operations Research e.V. (DGOR) vom 30.9.–2.10.1981 in Göttingen: Schmidt,
R.: Strategische Unternehmensplanung und Operations Research (Übersichts-
vortrag); Hanssmann, F.: Strategische Planung und quantitative Modellierung –
Stand und Ausblick; Popp, W.: Multinationale Programmplanung.
28 D. Hahn
[20] Vgl. Dunst, K. H.: Portfolio Management. Berlin-New York 1979, S. 148 ff.;
Gä1wei1er, A.: Strategische Geschäftseinheiten (SGE) und Aufbau-Organisation
der Unternehmung. ZfO 48, 1979, 252–260; Szyperski, N., und U. Winand: Duale
Organisation – Ein Konzept zur organisatorischen Integration der strategischen
Geschäftsfeldplanung. ZfbF – Kontaktstudium 31, 1979, 195–205; Gerl, K., und
P. Roventa: Strategische Geschäftseinheiten – Perspektiven aus der Sicht des
Strategischen Managements. ZfbF 33, 1981‚ 843–858; Suffel, W.: Widerstand von
Geschäftsbereichsleitern im Entwicklungsprozess der strategischen Planung.
Thun-Frankfurt 1981.
[21] Vgl. Hahn, D.: Strategische Planung und Mitbestimmung. Führungsprobleme
industrieller Unternehmungen, Festschrift für F. Thomée zum 60. Geburtstag.
Hrsg. v. D. Hahn. Berlin-New York 1980, 47–74; Kirsch, W. (Hrsg.): Unternehmens-
politik. Von der Zielforschung zum strategischen Management. München 1981.
[22] Vgl. Grochla, E.: Unternehmungsorganisation. Reinbek 1972, S. 205 ff.; Hoff-
mann, F.: Entwicklung der Organisationsforschung. Wiesbaden 1973, S. 262 ff.;
Bleicher, K.: Organisation – Formen und Modelle. Wiesbaden 1981‚ S. 114 ff.
[23] Vgl. Bleicher, K.: Entbürokratisierung – Chance für die Organisatoren. Blick
durch die Wirtschaft 25 (54), 1982, S. 3; Bleicher, K.: Vor dem Ende der Miss-
trauensorganisation? Office Management 30, 1982, 400–404. Vgl. zum Projekt-
management z. B. Verlag Industrielle Organisation (Hrsg.): Projekt-Management.
Zürich 1972; Zogg, A.: Systemorientiertes Projekt-Management. Zürich 1974;
Solaro, D. et al.: Projekt-Controlling. Stuttgart 1979; Frese, E.: Projektorganisa-
tion. Handwörterbuch der Organisation. Hrsg. v. E. Grochla. 2. Aufl., Stuttgart
1980, Sp. 1960–1974.
[24] Vgl. Kirsch, W., W. Bruder und E. Gabele: Personalschulung. München 1976;
Gaugler, E. et al.: Leistungsbeurteilung in der Wirtschaft. Baden-Baden 1978;
Hinterhuber, H. H.: Planung der Führungskräfteentwicklung als Gegenstand der
strategischen Unternehmungsplanung. Strategische Unternehmungsplanung.
Hrsg. v. D. Hahn und B. Taylor. Würzburg-Wien 1980, 237–255.
[25] Vgl. zur Ableitung der Aufgaben des Finanzchefs z. B. Hahn, D.: „Finanzchef“ –
Aufgaben und Ausbildung. Der Betrieb 34, 1981, 381–386.
[26] Vgl. erste Anregungen bei Cassier, S.: Wer bestimmt die Geschäftspolitik der
Großunternehmen? Frankfurt 1962.
[27] Eine umfangreiche vergleichende Untersuchung über die Organisation der
oberen Führung nach dem deutschen Vorstands-/Aufsichtsratskonzept und dem
amerikanischen Boardkonzept erfolgt z. Zt. als DFG-gefördertes Forschungs-
projekt durch Prof. Dr. K. Bleicher in Gießen. Zudem werden solche Unter-
suchungen von Prof. Dr. F. Hoffmann, Augsburg, fortgeführt. Vgl. Hoffmann, F.:
Führungsorganisation in Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern. Bd. 1: Stand der
Forschung und Konzeption. Tübingen 1980.
[28] Dieses Konzept ist in Zusammenarbeit mit Herrn Dr. H. G. Willers, Vorsitzender
des Vorstandes der Franz Haniel + Cie. GmbH, Duisburg, entwickelt worden.
[29] Die Führungskräfte einer Ergebniseinheit können auch mit einem bestimmten
Anteil ihrer Tantieme an die Ergebniserreichung der jeweils höheren hierarchi-
schen Einheit bzw. der Gesamtunternehmung gekoppelt werden.Vgl. zur Ausge-
staltung eines zielorientierten Vergütungssystems auch den Spezialbeitrag hier-
zu in Abschnitt C dieses Readers.
Strategische Unternehmungsführung – Grundkonzept
D. Hahn
1
Problemstellung
Führen heißt verändern. Veränderungen in unseren Umfeldern müssen Verände-

rungen in unseren Unternehmungen folgen. Entwicklungen mit Langfristwirkung und
Vernetzung in den
– sozio-kulturellen,
– binnen- und außenwirtschaftlichen,
– technologischen und
– natürlichen Umfeldern
bilden geradezu ein Konzentrat neuer Herausforderungen und Aufgaben für die Füh-
rung unserer Unternehmungen. Sie gilt es zu bewältigen, um auch in Zukunft im inter-
nationalen Wettbewerb bestehen zu können. Europäisierung und Globalisierung
verbunden mit einem Zwang zu technischer Perfektionierung und verstärkter Ökologi-
sierung sowie Bevölkerungswachstum mit Wertewandel und auch zunehmender
Demokratisierung verdeutlichen gravierende Entwicklungen in unseren Umfeldern
(Abb. 1).
Offene und globale Märkte erzwingen den Wettbewerb zwischen Unternehmungen
aller Kontinente, auf allen Wertschöpfungsstufen. Die internationale Wettbewerbs-
fähigkeit wird zur überlebenskritischen Anforderung beim Streben nach erfolgreicher
Weiterentwicklung unserer Unternehmungen, beim Streben nach Erfolg unter zuneh-
mendem Zeitdruck.
Veränderungen in unseren Umfeldern stellen neue Herausforderungen an unsere
Führungskräfte und Führungskonzepte. So brauchen wir mehr denn je den Entrepre-
neur als Führungskraft. So benötigen wir auch mehr denn je Führungskonzepte, die
nicht nur vernetzte, visionsorientierte und dialogische Planung, sondern vor allem
auch schnelle und wirksame Durchsetzung gewährleisten. Dies aufzuzeigen – die not-
wendige Entwicklung von der strategischen Planung hin zu strategischer Führung –
sei im Folgenden versucht.
2
Charakterisierung von Prozess, Trägern und Gegenständen strategischer Führung
Führung ist stets ein Prozess der Willensbildung und Willensdurchsetzung spezifischer
Person(en) gegenüber anderen Personen zur Erreichung eines oder mehrerer Ziele –
Vortrag im Rahmen des Eröffnungsprogramms des 41. Deutschen Betriebswirtschafter-Tages am

12. Oktober 1987 in Berlin. Tagungsthema: Aktuelle Fragen der Unternehmenssicherung.
30 D. Hahn
Wissens-
explosion
Globalisierung Perfektionierung
BINNEN- UND AUSSEN- TECHNOLOGISCHES

WIRTSCHAFTLICHES UMFELD
UMFELD
- nationaler Markt - Mikroelektronik
- internationale Märkte POLITISCH- - neue Werkstoffe
(Europa, Amerika, GESETZLICHES - Biotechnologie
Asien,...) - Lasertechnologie
Führung - Kerntechnologie
Wohlstands- der Wohlstands-
differenzierung Unter- optimierung
nehmung
SOZIO-
UMFELD NATÜRLICHES
KULTURELLES
UMFELD
UMFELD
- Wasser
- Bevölkerungsentwicklung - Luft
- Wertewandel - Boden
Demokratisierung Ökologisierung
Abb. 1: Umfelder der Unternehmung
unter Übernahme der hiermit verbundenen Verantwortung (Abb. 2). Die Verant-
wortung, das Einstehen für ein Tun oder Lassen, das Rechtfertigen und Vertreten des
unternehmerischen Entscheidens und Handelns, hat durch die Führungskraft in
Zukunft nicht nur gegenüber sich selbst, gegenüber Kapitalgebern und Mitarbeitern,
sondern gegenüber allen an der Unternehmung interessierten Gruppen und damit
letztlich auch gegenüber der Öffentlichkeit zu geschehen. Vornehmlich hierdurch
dokumentiert der Unternehmer seine Verantwortung gegenüber der Gesellschaft [1].
Führung beinhaltet einen Entscheidungs- bzw. Planungsprozess sowie einen Steu-
erungs- und Kontrollprozess – stets verbunden mit einem spezifischen Führungs-
verhalten. Es geht um die Erarbeitung, Vorgabe und Überwachung von Zielen, Maß-
nahmen und Ressourcen – stets verbunden mit einem nicht nur rationalen, sondern
auch geforderten und gewollten emotionalen Führungsverhalten.
Führung – verstanden als ein System vermaschter Entscheidungs-, Steuerungs- und
Kontrollprozesse – ist stets ein multipersonaler, mehrstufiger, zum Teil nach dem Regel-
Strategische Unternehmungsführung – Grundkonzept 31
Abb. 2: Grundschema des Führungs- und Realisationsprozesses
kreisprinzip ablaufender Prozess; ein Informationsverarbeitungsprozess mit einer

Vielzahl notwendiger Abstimmungsprozesse strategischer und operativer Art (Abb. 3).
Innovative Prozesse bedingen hierbei ein Innovationen förderndes Verhalten, ein
kooperatives Führungsverhalten. Trotz erhöhten Zeitdrucks benötigt gerade dies mehr
Zeit – mehr Zeit als jedes andere Führungsverhalten. Nicht mehr Zielsetzung, sondern
Zielvereinbarung, nicht mehr primär Fremdkontrolle, sondern primär Selbstkontrolle,
nicht mehr primär Einzelarbeit, sondern primär Teamarbeit, nicht mehr streng
rhythmische, strukturierte, sondern vornehmlich weitgehend frei gestaltbare Arbeit
sichern den gewünschten Erfolg – berücksichtigen das veränderte Selbstverständnis
insbesondere der jüngeren Generation. Schaffung unternehmerischer Entscheidungs-
und Handlungsspielräume und damit auch erhöhter Motivation zwingen uns offen-
sichtlich zu einem kooperativen Führungsstil und vor allem zu verstärkter Dezentra-
lisation und Delegation, wollen wir dem Zeitdilemma entrinnen und unsere Chancen
und Potenziale voll nutzen. Dezentralisation wiederum zwingt zur Integration – vor-
nehmlich über entsprechende Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsysteme zur Ziel-
vereinbarung, zum Zwecke der Entscheidungs- und Handlungskoordination. Ziel-
orientierte, motivierende Dezentralisation aber erfordert strategische Führung: eine
32 D. Hahn
Abb. 3: Mehrstufiger Führungsprozess und Führungsorganisation
bezüglich Richtung, Ausmaß, Struktur und Träger langfristig festgelegte Unterneh-

mungsentwicklung – bei weitgehenden Freiräumen im operativen Bereich.
Fragt man nun nach dem Wesen strategischer Führung, ist zunächst ein Blick auf
die klassischen und auch die neu hinzugetretenen Kernaufgaben der Führung zu
werfen:
– Festlegung von unternehmungspolitischen Zielen bzw. generelle Zielplanung,
– strategische und operative Planung,
– umsetzende Steuerung und Kontrolle
– und die den Führungsprozess prägende Unternehmungsphilosophie und -kultur
(Abb. 4).
Geht man vom Wesen des Strategie- und Führungsbegriffes aus, wird deutlich, dass
strategische Führung zwar nicht im Hinblick auf die Träger, wohl aber im Hinblick auf
Prozess und Gegenstände einen weit umfassenderen Aufgabenkomplex als nur die stra-
Abb. 4: Führungsaufgaben in der Unternehmung
tegische Planung umfasst [2]. So beinhaltet strategische Führung nicht nur Entschei-
dungs- bzw. Planungsprozesse, sondern vor allem auch Steuerungs- und Kon-
trollprozesse, also Strategieplanung und Strategieumsetzung. Strategien bilden dabei
grundsätzliche Vorgehensweisen zur Gestaltung von Richtung, Ausmaß, Struktur und
Trägern der Unternehmungsentwicklung, wobei von bereits formulierten unterneh-
mungspolitischen Zielen ausgegangen wird oder die Zielfestlegung im Rahmen des
Strategiefindungsprozesses erfolgen kann. Die Festlegung der Unternehmungsziele
kann wiederum nur auf der Basis der gemeinsamen bzw. abgestimmten Werte
beziehungsweise Werthaltungen der obersten Willensbildungszentren erfolgen, also
Unternehmungskultur 34
Umwelt Unternehmung
Chancen/ Stärken/
Unternehmungs-
Risiken Schwächen
philosophie
Analysen - Prognosen
Früherkennungsinformationen
Szenarien Zwecke/Ziele Vision
Unternehmungs-
Entscheidungsprozess/
politische Ziele/
Planung
Generelle Unter-
(Koordination,
nehmungsziele
Integration)
Leitbild
Strategische Führung Steuerung Strategien
Geschäftsfeld-
strategie,
Funktionsbereichs-
Kontrolle strategie,
Regionalstrategie
Systeme Strukturen
externe interne Führungskräfteplanungs-,
Willens- Willens- Organisation,
Individuelle Führungskräfteanreiz- und Rechtsform/
bildungs- bildungs-
zentren Werthaltungen zentren Führungskräfteinformations- Rechtsstruktur
(z.B. Auf- (z.B. Vorstand, system
sichtsrat, ggf. mit
Hauptver- Divisions- Führungsverhalten
sammlung) leitern)
Träger Prozess Gegenstände

D. Hahn
Abb. 5: Träger, Prozess und Gegenstände strategischer Unternehmungsführung

auf der Basis einer Unternehmungsphilosophie. Die Unternehmungsphilosophie ihrer-

seits bildet zugleich die Basis für die Unternehmungskultur: die unternehmungsge-
schichtlich gewachsenen, gelebten und zumindest partiell gestaltbaren Denk-, Ent-
scheidungs- und Verhaltensmuster der Mitarbeiter einer Unternehmung, primär durch
die (gemeinsamen) Werthaltungen der obersten Führungskräfte geprägt und in spe-
zifischen Erscheinungsformen und auch Symbolen zum Ausdruck kommend. Damit
wird deutlich, dass strategische Führung im weitesten Sinne die Gestaltung und Umset-
zung der Unternehmungspolitik und der strategischen Planung wie auch der dazuge-
hörigen Unternehmungsphilosophie und -kultur umfasst. Strategische Führung be-
inhaltet danach Planung, Steuerung und Überwachung von Richtung, Ausmaß,
Struktur und Trägern der Unternehmungsentwicklung auf der Basis abgestimmter
Werte und Ziele ihrer obersten Willensbildungszentren.
Prozess und Gegenstände und damit auch Aufgabenkomplexe strategischer Füh-
rung lassen sich dabei anhand spezifischer Wesensmerkmale konstitutiver Entschei-
dungen näher charakterisieren (Abb. 5). Sie bestimmen auch deren Träger. So sind
strategische Entscheidungen durch folgende Merkmale gekennzeichnet:
– Sie sind von besonderer Bedeutung für die Vermögens- und/oder Erfolgsentwick-
lung der Unternehmung;
– Sie können nur aus der besonderen Verantwortung für die gesamte Unternehmung
und ggf. auch spezielle Unternehmungsbereiche aus dem Gesamtzusammenhang
heraus getroffen werden;
– Sie sind grundsätzlich nur von der obersten (internen) Unternehmungsführung
und/oder den dieser vorgeschalteten (externen) Zentren der Willensbildung der
Unternehmung (z. B. Aufsichtsrat) wahrzunehmen, zu veranlassen und auch zu
überwachen, wobei in der mehrgliedrigen Unternehmung bzw. im Konzern i. d. R.
mehrere Entscheidungsebenen gegeben sind;
– Sie gelten auf lange Sicht und sind von relativ geringer Häufigkeit;
– Sie sind unter besonderer Beachtung der Werthaltungen der oberen Willensbil-
dungszentren und unter Beachtung der bereits bestehenden Unternehmungsphilo-
sophie und Unternehmungskultur zu fällen.
Aufgabenkomplexe strategischer Unternehmungsführung sind hiernach die
– Festlegung der Unternehmungsphilosophie,
– Festlegung unternehmungspolitischer Ziele,
– Geschäftsfeld- sowie grundlegende Funktionsbereichs- und Regionalstrategieplanung,
– Organisations-, Rechtsform- und Rechtsstrukturplanung,
– Führungskräftesystemplanung mit
– Planung des Führungskräfteplanungssystems (Nachfolge- und Karriereplanung),
– Planung des Führungskräfteanreizsystems und
– Planung des Führungskräfteinformationssystems sowie
– die zu deren Umsetzung erforderlichen Steuerungs- und Kontrollprozesse und die
– angestrebte Gestaltung der Unternehmungskultur.
Die Resultate dieser Aufgabenkomplexe strategischer Führung spiegeln sich wider
in der Vision der obersten (internen) Willensbildungszentren, also in deren Zukunfts-
bild über Zweck, Ziele und Selbstverständnis der Unternehmung [3], im Leitbild
sowie detailliert in den Unternehmungs- und Führungsgrundsätzen. Ihnen kommt
eine Orientierungs-, Ordnungs- und Integrationsfunktion zu, der Vision zudem eine
„impulsgebende Funktion“ [4].
36 D. Hahn
Abb. 6: Genereller Prozess der strategischen Unternehmungsführung
Bei einer etwas engeren Begriffsfassung der strategischen Führung können Unter-
nehmungskultur und Unternehmungsphilosophie auch als Rahmenbedingungen jeg-
lichen unternehmerischen Entscheidens und Handelns interpretiert werden, die nur
schwer einer bewussten Gestaltung zugänglich sind. Zusammen mit der Festlegung
bzw. Setzung der generellen Ziele der Unternehmung werden sie in der Literatur auch
als Aufgaben der sog. normativen Führung bzw. als Aufgaben des normativen Manage-
ment gesehen, so z. B. im St. Galler Management Konzept [5].
Der Prozess strategischer Führung im Hinblick auf diese Gestaltungs- und Umset-
zungsaufgaben lässt sich formalisieren (Abb. 6). Er folgt den generellen Phasen des
Führungsprozesses sowohl als einmaliger, projektbezogener strategischer Führungs-
prozess als auch im Hinblick auf periodisch wiederkehrende strategische Führungs-
aufgaben. Probleme sind auch hier durch Alternativensuche, -bewertung und -auswahl
und auch entsprechende Umsetzungsverantwortung zu lösen. Sorgfältige Analysen und
Prognosen unserer Umfelder werden hierbei durch den internationalen Konkurrenz-
druck immer wichtiger.
3
Schwerpunktentwicklungen bei den Kernaufgaben strategischer Führung
Wenden wir uns nun den Gegenständen und damit Kernaufgaben der strategischen
Führung zu, um ausgehend von Veränderungen in den Umfeldern unserer Unterneh-
mungen einige Aussagen über die mögliche Gestaltung und Bedeutung dieser Kernauf-
gaben machen zu können. Unternehmungen erfahren den Wandel in ihren Umfeldern
Soziale
Innovative,
Marktwirtschaft
beherrschbare
(Wettbewerbs -
Technologien
wirtschaft)
KUNDEN- LIEFERANTEN-
INTERESSEN INTERESSEN
FREMDKAPITAL- STAATS-
GEBERINTERESSEN INTERESSEN
Erhaltung
und
erfolgreiche
Weiterentwicklung
der
Unternehmung
EIGENKAPITAL- MITARBEITER-
GEBERINTERESSEN INTERESSEN
FÜHRUNGSKRÄFTE-
FÜHRUNGSKRÄFTE
Freiheitlich INTERESSEN Umweltschutz
demokratische und
Gesellschafts - Umwelt ver-
ordnung besserung
Vision
Leitbild
Sach- bzw. Wertziele bzw. Sozial- bzw.

Leistungsziele monetäre Ziele Humanziele
(=Produkt- und - Überschuss-/ - Mitarbeiter-
Dienstleistungs- Gewinnstreben orientierung
programm mit - spezifische - Gesellschafts-
spezifischen Gewinnverwendung orientierung
Qualitätszielen) - Liquiditätssicherung - Umwelt-
orientierung
Flexibilität
Abb. 7: Ziele und Rahmenbedingungen der Unternehmung als gesellschaftliche Institution

38 D. Hahn
zunächst in den Beziehungen zu ihren Interessengruppen. Hierbei wird vor allem auch
durch die Mitarbeiter Wandel in die Unternehmungen hineingetragen. Veränderun-
gen der menschlichen Werte führen zu veränderten Denk- und Verhaltensweisen der
Menschen, die naturgemäß auch deren Entscheiden und Handeln innerhalb der
Unternehmung prägen [6]. Gesellschaftlicher Wandel lässt somit die Unternehmungs-
philosophie und die Unternehmungskultur nicht unberührt, sondern beeinflusst diese
maßgeblich. Trendaussagen zur Unternehmungskultur betreffen vornehmlich Aus-
sagen über den künftig gewünschten Führungsstil und das erforderliche Führungs-
kräfteprofil. Immer wichtiger werden hierbei im Führungsverhalten: Vorbildfunktion
und Offenheit, Verantwortungsklarheit und Initiative, Werteverständnis und auch
menschliche Wärme – Führungstypen, die sich auszeichnen vor allem durch Leiden-
schaft und Veränderungslust, Visionskraft und auch Gestaltungsdrang [7]. Dezentrale
Führung erfordert hierbei zudem Vertrauensmanagement [8].
Da Kultur und Philosophie aber die Basis für alles Entscheiden und Handeln in der
Unternehmung und damit auch das Fundament für die Entscheidungen über die
grundlegenden Ziele der Unternehmung bilden, bewirkt der Wandel in den Umfeldern
letztlich auch eine veränderte Zielbildung in den Unternehmungen. Das oberste Ziel
aller Gruppen, die mit einer Unternehmung bestimmte Interessen verbinden, ist die
Erhaltung und erfolgreiche Weiterentwicklung der Unternehmung. In einer wett-
bewerblich organisierten Wirtschaft gilt es, dieses Ziel durch das Streben nach maxi-
malem Überschuss beziehungsweise Kapitalwert, hilfsweise kalkulatorischen Gewinn,
auf der Basis spezifischer Produkte und/oder Dienstleistungen unter Beachtung von
Sozialzielen zu erwirtschaften. Nur hierdurch lassen sich die Interessen aller an der
Unternehmung interessierten Gruppen im Wettbewerb bestmöglich verwirklichen
(Abb. 7). Bezogen auf die langfristige Zukunftssicherung von Unternehmungen erlangt
der Kapitalwert als Zielgröße zentrale Bedeutung. Den Ansprüchen der Eigenkapital-
geber wird dabei durch Anwendung des Shareholder Value Konzeptes stärkere Beach-
tung geschenkt. Sieht man allerdings Eigenkapitalgeber und obere Führungskräfte als
gleich wichtige Hauptträger der Unternehmung, sollte über den Shareholder Value hin-
aus der residuale Unternehmungskapitalwert als zentrale monetäre Zielgröße treten.
Sie ergibt sich nach Berücksichtigung der Mindestansprüche der Eigen- und Fremd-
kapitalgeber und auch aller sonstigen Anspruchsgruppen [9].
Neben den mitarbeiterbezogenen Sozialzielen, die die interne soziale Verantwor-
tung einer Unternehmung kennzeichnen, stehen gesellschafts- und umweltbezogene
Sozialziele als Ausdruck unserer in den letzten Jahren deutlich gewachsenen externen
sozialen Verantwortung. So sollten wir die lebensnotwendigen Rahmenbedingungen
unserer Unternehmungen mit zu unseren obersten Zielen erheben und damit in unse-
re Führungs- und Unternehmungsgrundsätze aufnehmen. Dies gilt gleichermaßen im
Hinblick auf die Forderungen nach
– Umweltschutz und Umweltverbesserung,
– innovativen, aber beherrschbaren Technologien,
– Erhalt der sozialen Marktwirtschaft als Wettbewerbswirtschaft und
– Sicherung unserer freiheitlich demokratischen Gesellschaftsordnung.
Wenden wir uns nun der strategischen Geschäftsfeldplanung zu, in der die Zielset-
zungen zur langfristigen Zukunftssicherung umgesetzt werden (Abb. 8) [10,11,12].
Eine visionsorientierte Geschäftsfeldstrategie verlangt nach entsprechenden Program-
men und Potenzialen, vor allem nach möglichen zukunftssichernden Programm- und
Umsatz
Gewinn Vision
Perioden
Programmvariation Potenzialvariation
(Produkte, Dienstleis- (Investition/
tungen, Systeme) Desinvestition)
Wachstumsstrategie Ausbau/
Beteiligungs-
Umstrukturierungs- erwerb
strategie
Stilllegung/
Beteiligungs-
veräußerung
Schrumpfungsstrategie
Autonomie-
strategie
Vernetzungs-
strategie
Abb. 8: Geschäftsfeldstrategien
Kapazitätsvariationen, die einer Visionserfüllung dienen. Die Konzentration auf Kern-

geschäfte steht hier als Forderung im Mittelpunkt. Im Extremfall bedeutet dies die
Aufgabe von Rand- bzw. Spezialgeschäften, wenn diese nicht als Nucleus für neue
Geschäftsschwerpunkte vorgesehen sind.
Geschäftsfeldstrategien konzentrieren sich in immer stärkerem Maße auf die Gene-
rierung verketteter Produkte und Dienstleistungen, also auf ganzheitliche System-
lösungen, möglichst verbunden auch mit Systemführerschaft.
40 D. Hahn
Abb. 9: Dynamisches Markt-, Technologie- und Ökologieportfolio
Neben dem internen Wachstum durch Ausbau bestehender Unternehmungseinhei-

ten kommt hierbei dem externen Wachstum durch Beteiligungserwerb – speziell zum
Aufbau neuartiger Geschäftsfelder – immer stärkere Bedeutung zu. Der Fragenkomplex
des Merger und der Akquisition entwickelt sich in diesem Zusammenhang zu einer
zentralen Aufgabe strategischer Führung. Der Suchraum für Erwerbsobjekte erstreckt
sich dabei längst nicht mehr nur auf Europa; erfolgreiches externes Wachstum zwingt
immer mehr zu Kooperations-Strategien, zu ,,Joint Ventures“ und Allianzen weltweit.
Entwicklungschancen auszuschöpfen erfordert heute allerdings mehr als nur Ge-
schäftsfeldstrategien. Es bedarf vor allem der Entwicklung synchroner, innovativer
Funktionsbereichsstrategien und auch der Entwicklung spezifischer Regionalstrate-
Abb. 10: Integrierte FuE-, Produkt- und Entsorgungsplanung
gien oder sogar auch einer Globalstrategie. So müssen sich zum Beispiel unsere FuE-,
Produktions- und Vermarktungsstrategien heute auch auf die Verwendungs- und Ent-
sorgungsphase unserer Produkte beziehen (Abb. 10). Erhöhte FuE-Auszahlungen für
eine verbesserte Entsorgung ermöglichen erhöhte Recyclinganteile und günstiger
durchführbare Entsorgung, also tendenziell eine Senkung der Fremd- oder auch
Eigenentsorgungskosten bei all unseren nicht mehr in der Anwendung befindlichen
Produkten.Verkäufe dieser entsorgungsfreundlichen Produkte gestatten vielfach höhere
Preise am Markt, oft begleitet von erhöhten Absatzmengen infolge einer ökologie-
orientierten Imageverbesserung – in der Tendenz dann auch Erlös- beziehungsweise
Einzahlungserhöhungen über die vermehrten FuE-Auszahlungen hinaus.
42 D. Hahn
Die Erarbeitung verketteter Funktionsbereichsstrategien bildet unseres Erachtens

ein bei weitem noch nicht ausgeschöpftes Potenzial an Ergebnisverbesserungen.
Erwähnt sei hier zum Beispiel
– die informationstechnologische Verkettung des FuE-, Produktions-, Qualitäts- und
nunmehr auch Controllingbereiches im Rahmen von CIM – letztlich koordiniert
über ein Auftragsabwicklungszentrum [13];
– der Aufbau von Logistiksystemen mit auch überbetrieblich verketteten PPS-
Systemen im Rahmen einer integrierten Produktions- sowie Informations- und
Kommunikationsstrategie;
– die Neufindung der Produktions- und Entwicklungstiefe, das heißt des Entschei-
dungskomplexes über Eigen- und/oder Fremdfertigung mit jeweils dabei möglicher
Eigen- und/oder Fremdentwicklung von Produkten und Prozessen.
Verkettete Funktionsbereichsstrategien müssen hierbei stets in enger Verbindung
gesehen werden zu Geschäftsfeld- und auch Regionalstrategien (Abb. 11).Während die
Entwicklung von Global- oder Regionalstrategien heute in unseren Großunterneh-
mungen in der Regel erfolgreich bewältigt wird, stellt sich das Internationalisierungs-
problem insbesondere für mittelgroße Unternehmungen vielfach als die schwierigste
Wachstumsbarriere dar [14]. Gerade sie ist häufig nur in Kooperation überwindbar.
Dies zeigt auch eine Studie unseres Instituts für Unternehmungsplanung, des IUP –
Gießen/Berlin, über Erfolgsfaktoren und Wachstumsstrategien mittelständischer
Unternehmungen.
Als Ergebnisse dieser Studie stellten sich für besonders erfolgreiche, innovative
mittelständische Unternehmungen als wichtige Wachsstumsstrategien heraus:
1. Frühzeitiger Markteintritt in Wachstumsmärkte.
2. Spezialisierung – das heißt Konzentration der Aktivitäten auf Problemstrukturen
ausgewählter Kundengruppen im Sinne einer Marktnischen-Strategie.
3. Entwicklung und Implementierung neuartiger Produktkonzeptionen, um Trend-
setter zu sein und die Preisführerschaft übernehmen zu können.
4. Frühzeitige Anwendung neuer, insbesondere flexibler Produktionstechnologien zur
umfassenden Qualitätssicherung, verbunden mit Produktivitätssteigerung und Kos-
tenführerschaft.
5. Flexible, kundengruppenspezifische Service-Orientierung.
6. Programmerweiterung im angestammten Geschäft, um vorhandene Stärken best-
möglich nutzen zu können; bei Internationalisierung durch schrittweisen Aufbau
der Aktivitäten, meist in Kooperation mit anderen mittelgroßen und großen Unter-
nehmungen.
7. Motivationsfördernde Führung mit klarer Vision und Mission auf der Basis ein-
facher und flexibler Organisation sowie konzentrierter, empfängerorientierter
Information und schließlich
8. Sicherung von qualifizierten Mitarbeitern in generellen und fachspezifischen
Schlüsselpositionen.
Vernetzte Probleme, Aufgabenkomplexe und Wirkungen erfordern auch vernetzte,
visionsorientierte Führungsinstrumente, hier Techniken und Verfahren zur Beurtei-
lung von integrierten Strategiealternativen. Eine permanente strategische Aufgabe
bleibt es, Produktportfolios zu überprüfen und neu zu gestalten – zum einen auf der
Basis von Umweltanalysen und -prognosen zur Charakterisierung der Markt-, Tech-
nologie- und auch Ökologieattraktivität von Produkten und der zu ihrer Erstellung
Unternehmungs-
/Konzernstrategie
Geschäftsfeld- Geschäftsfeld-
strategie strategie
Marketing-
strategie
F&E- Finanzierungs-
Strategie strategie
Produktions-
strategie
PR- Personal-
Strategie strategie
Beschaffungs-
strategie
Globalstrategie
spezifische Regionalstrategien
Abb. 11: Geschäftsfeld-, Funktionsbereichs- und Regionalstrategien
erforderlichen Prozesse; zum anderen zur Charakterisierung des relativen Unterneh-

mungspotenzials, das heißt der Stärken und Schwächen in allen Funktionsbereichen
einer Unternehmung im Vergleich zum größten Konkurrenten. Neben dynamischer
Investitionsrechnung und damit zusammenhängend aufgestellter Langfristkalkulation
dienen zudem vor allem Nutzwertanalysen zur Beurteilung von alternativen strategi-
44 D. Hahn
Frühwarnsysteme
Lebenszyklusanalyse Szenario-Technik Wertkettenanalyse
Markt-,
Technologie- und
Ökologie-Portfolio
Markt-Portfolio
Produkt- Prozess- und

Technologie- Potenzial-Techno-
Portfolio logie-Portfolio
Strategie-
Ökologie-Portfolio
(Produktverwend. alternativen Ökologie-Portfolio
(Produktprogramm- u. (Produktherstellung)
u. -entsorgung)
Potenzialalternativen)
Prozess- und
Produkt-
Potenzial-
Wertanalyse
Wertanalyse
Personal- und sozial-

orient. Strategie-
Wirkungsanalyse
Dynamische
Langfrist-
Investitions-
kalkulation
rechnung
Nutzwertanalyse,
AHP-Technik
Shareholder Value Ges.unt.bezogene GKW / RUKW*

vor und nach mehrper. Ergebnis- vor und nach
Strategien u. Liquiditätsanalyse Strategien
Unternehmung Geschäftsfelder,
Bereiche, Unternehmung
Fit-Analyse
Netzwerkanalyse Risikoanalyse Sensitivitätsanalyse
* GKW = Gesamtkapitalwert
RUKW = Residualer Unternehmungskapitalwert
Abb. 12: Beurteilung von Strategiealternativen

schen Vorhaben. Mehrperiodige Ergebnis- und Finanzpläne bleiben dabei unentbehr-

lich zur Überprüfung der Umsetzbarkeit von Strategiealternativen. In jüngster Zeit
setzt sich zudem immer mehr der Trend durch, zur ergebnisorientierten Beurteilung
der Entwicklung ganzer Unternehmungsbereiche oder der Unternehmung als Ganzes
ihren jeweiligen Kapitalwert vor und nach möglichen Strategieänderungen zu ermit-
Finanz-Holding
(Delegationsprinzip)
Management-
Holding
(Integrations-
prinzip)
Stammhaus-
Konzern
Divisionale (Dominanz-
Organisation prinzip)
– Produkte
– Regionen
ggf. als (trans-
nationale)
Netzwerk-
organisation UB1 UB2 UB3
Funktionale
Organisation Querschnitts-/
Koordinierungs-
funktionen
A F+E P B
– Ausschüsse/Konferenzen
– Projektgruppen
– Zentralabteilungen/
Personal Zentrale Stabsstellen
– Prozesskettenorientierte
Organisation
Finanzen/Controlling
– Mehrfachmandate
Querschnitts-/
Produktmanagement Koordinierungs-
funktionen
Qualitätsmanagement
Logistikmanagement
Umweltschutz- und
Energiemanagement
Abb. 13: Organisationsentwicklung als Aufgabe strategischer Führung

46 D. Hahn
teln. Es gilt den kapitalwertmaximalen Entwicklungspfad der Unternehmung zu erkun-

den.
,,Structure follows strategy“: Strategie- und Strukturentwicklung sollten sich ent-
sprechen (Abb. 13). Bei der Entwicklung der Führungsorganisation ist in vielen Unter-
nehmungen ein klarer Trend zu erkennen – vom Stammhausprinzip hin zum geschäfts-
nahen oder reinen Holdingprinzip, ein Trend vom Dominanz- zum Integrations-, ja
Delegationsprinzip. Hier bringen personelle und informationelle Vernetzung in der
geschäftsnahen Holding bzw. Management-Holding Komplexitätsreduktion in der
Führung, die bei heterogenen Geschäftsfeldern nur noch stärker durch Anwendung
des reinen Holding-Konzeptes zu erreichen ist. Bei diesem Konzept werden vertikale
und horizontale Koordination im Führungsprozess verbessert.
Abb. 14: Führungskräfteplanung als Aufgabe strategischer Führung

Auch versucht man, Komplexitätsreduktion, Flexibilitätserhöhung und Erhöhung

von Kooperationsfähigkeit durch Auslagerung und organisatorische und auch recht-
liche Verselbstständigung von Dienstleistungsfunktionen zu erreichen.Ausgegliederte
Funktionen in Form von Servicegesellschaften bilden dabei vielfach auch strategisch
gewollte Keimzellen für künftige Kerngeschäfte.
Dezentrale Einheiten als Tochtergesellschaften oder Unternehmungsbereiche, deren
Träger im Rahmen gesamtunternehmungsbezogener Zielsetzung und Strategie weit-
gehend autonome Produkt- und Ergebnisverantwortung tragen, erfordern unter-
nehmerische Führung, erfordern Führungsnaturen mit Visionskraft und strategi-
schem Willen. Nur wenn wir diese sichern, wird es gelingen, Vorteile bestgeführter
mittelständischer Unternehmungen auch in unseren großen Häusern zum Tragen zu
bringen.
Noch schwieriger als in der Unternehmung gestaltet sich eine systemübergreifende,
vernetzte Führung. Eine Führung von strategischen und operativen Kooperationen
oder eine Zusammenarbeit bei sog. strategischen Allianzen ist eine besondere
Herausforderung für die Unternehmungsführung. Kooperationen erfordern nicht nur
ein Anpassen in den Managementsystemen und Strukturen, sondern vor allem ein Ver-
stehen und Angleichen der Unternehmungskulturen.
Sowohl im Joint Venture als auch bei der Zusammenarbeit in gemeinsamen,
systemübergreifenden Projekten, bei Kooperationen zwischen einzelnen Funktions-
bereichen oder ganzen Geschäftsbereichen brauchen wir systemübergreifend besetzte
Projektgruppen, Ausschüsse und Vernetzung in Führungsgremien – in Geschäfts-
führungen, Boards, Beiräten und Aufsichtsräten. Hierbei werden die Anforderungen
an unsere Führungs- und Führungsnachwuchskräfte in größer werdenden Wirt-
schaftsräumen immer weiter steigen – die Anforderungen an Verhalten, Wissen und
Sprachen der Euro- und Globalmanager.
Sach- und vor allem humanorientierte Führungskräfteplanung wird damit zum
zentralen strategischen Führungsproblem (Abb. 14). Führungskräfte und Führungs-
kräftesicherung bestimmen den Erfolg unserer Unternehmungen. Systematische
Nachfolgeplanung und individuelle Karriereplanung, bezogen vor allem auf die Besten,
sind die wichtigsten Aufgaben, die wir bewältigen müssen. Immer mehr bedarf es im
technischen, wirtschaftlichen und auch sozialen Bereich intensiver Weiterbildungs-
maßnahmen, der internationalen Ausschuss- und Projektmitarbeit, der „Job-Rotation“
(von der Zentrale zur Peripherie, vom Inland ins Ausland und umgekehrt), auch von
Mandatsübertragungen an jüngere Führungskräfte und der Übernahme von Mehr-
fachmandaten, um eine Profilierung im Führungsverhalten zu erreichen und vernetz-
te Führungsprobleme und -prozesse zu bewältigen [15].
Die gravierenden Veränderungen in unseren Unternehmungen setzen für erfolgrei-
ches Führen hochleistungsfähige Informationssysteme, insbesondere gut ausgebaute,
auf das Organisations- und Führungskonzept zugeschnittene Planungs- und Kon-
trollsysteme voraus. Vor allem aber werden Führungskräfte mit einem hoch motivier-
ten, zielorientierten Führungsverhalten zur Bewältigung des Wandels benötigt. Nur
hierdurch werden erstrebte bestmögliche Ergebnisse erzielt (Abb. 15).
Motiviertes Führungsverhalten wird durch eine Vielzahl von soziopsychologischen
Variablen bestimmt. Dabei sind die gewährten Anreize zur Erreichung von Zielen der
Unternehmung und von persönlichen Zielen der Führungskräfte von besonderer Be-
deutung. Über die Bereitstellung entsprechender, unterschiedlich wahrgenommener
48 D. Hahn
Abb. 15: Einflussfaktoren auf das Führungsverhalten
und gewichteter Anreize kann Motivation erzeugt werden. Wir sehen daher gerade in
der Konzipierung von Anreizsystemen für Führungskräfte ein außerordentlich wich-
tiges strategisches Instrument.
Ein Anreizsystem sollte im Idealfall die Gesamtheit der in Form von materiellen
und immateriellen Stimuli gestalteten Arbeitsbedingungen umfassen.
So reichen heute willkürlich festgelegte oder allein an die Dividende gekoppelte
Tantiemen als materielle Anreize zur erhöhten Motivation unserer Führungskräfte
offensichtlich nicht mehr aus. Neben einem fixen Gehalt sollte ein an Ziele und
Zielerreichungen gekoppeltes variables Entgelt treten, in der Höhe von der Erreichung
persönlicher sowie beeinflussbarer operativer und strategischer Ziele abhängig. Füh-
rungskräfte unterschiedlicher Generationsstufen haben verständlicherweise Aner-
kennungswünsche unterschiedlicher Art. Anreizsysteme sollten dann auch Wahlmög-
lichkeiten gewähren zwischen Entgelterhöhungen sowie sachlichen und sozialen
Zusatzleistungen unterschiedlichster Art.
Eine erst in Ansätzen ausgeschöpfte, aber vielleicht besonders wichtige Form mate-
rieller Anreizgewährung sehen wir schließlich in der Beteiligung von Manager-
Unternehmern am Kapital der Unternehmung. So kann man zumindest auf Zeit sowohl
in Familien- als auch in Publikumsgesellschaften und deren Tochtergesellschaften
obersten Führungskräften vorhandene oder zu schaffende Anteile am Gesellschafts-

Abb. 16: Kardinale Anforderungen an die Unternehmungsführung
oder Aktienkapital übertragen. Will man bei Manager-Unternehmern mehr Eigen-

tümer-Verhalten, sollten Eigentümer mehr Mut zu Schritten in diese Richtung haben.
So erscheinen uns zum Beispiel bei rechtlich selbstständigen Servicegesellschaften
gerade im Software-Bereich die Bindung und Motivation von Spitzenkräften über diese
Art der Anreizgewährung in Zukunft nahezu unentbehrlich.
Ganz offensichtlich gewinnen immaterielle Anreize immer mehr an Bedeutung.
Gewandeltes Selbstverständnis mit einem Drang nach interessanter und lohnender,
nicht nur entlohnender Arbeit geben dem Aufgabenfeld und Entscheidungsraum, der
Identifikationsmöglichkeit und dem sozialen Status, vor allem der sozialen Einbindung
in Zukunft ein besonderes Gewicht.
Wenn wir nicht nur geschriebene, sondern bewusst gestaltete und auch gelebte
Visionen haben, Leitbilder, Unternehmungs- und Führungsgrundsätze, die unser stra-
tegisches Wollen widerspiegeln, dann wird es uns gelingen, unsere Unternehmungen
erfolgreich zu führen – durch Verbindung von (Abb. 16)
– Innovation und Tradition,
– Selbstverwirklichung und Partizipation sowie
– Dezentralisation und Integration mit zielgerichteten und umfassend aufeinander
abgestimmten
– Strategien,
– Strukturen, Systemen und
– motivierten Menschen – motivierten Mitarbeitern in der Unternehmung.
50 D. Hahn
Literatur
[1] Vgl. Reuter, E., Die künftige Rolle des Managements in der Gesellschaft, in:
Henzler, H. A. (Hrsg.), Handbuch Strategische Führung, Wiesbaden 1988, S. 47 ff.
[2] Vgl. Hahn, D., US-amerikanische Konzepte strategischer Unternehmungs-
führung, Beitrag in diesem Reader.
[3] Vgl. Henzler, H. A., Vision und Führung, in: Henzler, H. A. (Hrsg.), Handbuch
Strategische Führung, Wiesbaden 1988, S. 17 ff.
[4] Rühli, E., Visionen, in: Die Unternehmung, 40 Jg., 1990, S. 112 ff.
[5] Bleicher, K., Das Konzept integriertes Management, 7. Aufl., Frankfurt/M. –
New York 2004, S. 80 ff.
[6] Rosenstiel, L.v., Molt, W., Rüttinger, B., Organisationspsychologie, 9. Aufl., Stutt-
gart u. a. 2005.
[7] Vgl. Höhler, G., Offener Horizont. Junge Strategien verändern die Welt, Düssel-
dorf 1989, S. 13 ff.
[8] Krystek, U., Zumbrock, S., Planung und Vertrauen: die Bedeutung von Vertrauen
und Misstrauen für die Qualität von Planungs- und Kontrollsystemen, Stuttgart
1993.
[9] Vgl. Hahn, D., Unternehmungsziele im Wandel, in: Unternehmerischer Wandel:
Konzepte zur organisatorischen Erneuerung; Knut Bleicher zum 65. Geburtstag,
Gomez, P., Hahn, D., Müller-Stewens, G., Wunderer, R. (Hrsg.), Wiesbaden 1994,
S. 59 ff.
[10] Vgl. Hahn, D., Hungenberg, H., PuK – Wertorientierte Controllingkonzepte,
6. Aufl., Wiesbaden 2001, S. 361 ff.
[11] Vgl. Hahn, D., Zweck und Entwicklung der Portfolio-Konzepte in der strategi-
schen Unternehmungsplanung, Beitrag in diesem Reader.
[12] Vgl. Pfeiffer, W., Dögl, R., Das Technologie-Portfolio-Konzept zur Beherrschung
der Schnittstelle Technik und Unternehmensstrategie, in: Hahn, D., Taylor, B.
(Hrsg.), Strategische Unternehmungsplanung – Strategische Unternehmungs-
führung, 8. Aufl., Heidelberg 1999, S. 440 ff.
[13] Vgl. Scheer, A.-W., CIM – Der computergesteuerte Industriebetrieb, 4. Aufl.,
Berlin u. a. 1990.
[141 Vgl. hierzu Harrigan, K. R., Strategies for Declining Businesses, 5.Aufl., Lexington
1985, S. 14 ff.
[15] Vgl. Arbeitskreis „Integrierte Unternehmungsplanung“ der Schmalenbach-Gesell-
schaft, Integrierte Führungskräfteplanung. in: Coenenberg, A.G. (Hrsg.), Betrieb-
liche Aus- und Weiterbildung von Führungskräften, ZfbF-Sonderheft 24,
Düsseldorf 1989, S. 121 ff.
US-amerikanische Konzepte strategischer
D. Hahn
1
Evolution strategischer Führungskonzepte
In der amerikanischen Managementliteratur hat seit jeher die Diskussion strate-

gischer Fragen der Unternehmungsführung im Vordergrund gestanden. Grundsätzlich
lassen sich drei Gruppen von Beiträgen differenzieren, die diese Diskussion befruch-
tet haben und auch noch weiter tragen:
– Textbücher mit einer Darstellung strukturierter strategischer Konzepte und dazu-
gehöriger Instrumente, die umfassend durch (zumeist echte) Fallstudien ergänzt
werden. In diesen werden die wichtigsten Aspekte der strategischen Führung im
Überblick verdeutlicht. Die Beiträge sind primär für den Hochschulunterricht und
als theoretische Fundierung für die Wirtschaftspraxis relevant.
– Detailanalysen im Kerngebiet der strategischen Führung – meist in Form von
Arbeitspapieren oder Zeitschriftenveröffentlichungen. Gemeinsam ist diesen Arbei-
ten, dass primär Spezialaspekte und weniger übergreifende Konzepte interessieren.
Sie wenden sich in erster Linie an wissenschaftliche Interessenten.
– Anders die dritte Gruppe von Literaturbeiträgen, vielfach aus der Unternehmungs-
beratung hervorgegangen, deren Gegenstand die Darstellung (mehr oder weniger
populärwissenschaftlicher) normativ-hypothetischer Konzepte strategischer Führung
ist – vielfach durch die Empfehlung normativer Verhaltensgrundsätze komprimiert.
Sie basieren i. d. R. auf einer unstrukturierten bzw. kasuistischen empirischen Grund-
lage und wenden sich primär an die Zielgruppe der Unternehmungspraktiker.
Auch in den USA hat das strategische Denken – haben Konzepte strategischer Füh-
rung – einen längeren evolutorischen Prozess durchlaufen müssen, ehe der Stand
heutiger Konzepte erreicht worden ist. Dieser Prozess kann im Kern durch folgende
Entwicklungsschritte bzw. -stufen charakterisiert werden [1]:
1.1
General Management
Die erste Phase strategischer Führung, die die fünfziger und sechziger Jahre umfasste,
kann als die „General Management-Ära“ der strategischen Führung bezeichnet werden.
Betont wurden die eher informalen und impliziten Aspekte strategischer Führung: Füh-
rungsqualifikationen, die besondere Rolle des CEO und anderer Top-Manager, inter-
personelle Beziehungen sowie die Bedeutung von internen Werten,Systemen und Struk-
turen zur Unterstützung der Unternehmungsstrategie. Die zentrale Hypothese der hier
einzuordnenden Beiträge ist, dass erfolgreiches Führen im Kern von der Qualifikation
der Top-Manager abhängt – mit anderen Worten, dass umfassend qualifizierte, kon-
52 D. Hahn
zeptionell denkende Top-Manager (General Manager) die wichtigste Erfolgsvor-

aussetzung für eine Unternehmung sind [2].Dieser Aspekt der Notwendigkeit einer qua-
lifizierten und motivierten Führung stellt die dauerhafte Verbindung der „General
Management-Ära“ mit der aktuellen Phase strategischer Unternehmungsführung dar.
1.2
Strategic Planning
Zu Ende der sechziger Jahre begannen neue Konzepte der Unternehmungsführung an

Interesse zu gewinnen, die in ihrer Gesamtheit eine eigene Entwicklungsstufe darstel-
len und in den siebziger Jahren die dominante Form strategischen Denkens und Ent-
scheidens bildeten: Konzepte der strategischen Planung. Die formale und explizite Seite
der Unternehmungsführung – Analyse und Systematik – trat in den Vordergrund. Ins-
besondere die Entwicklung von Instrumenten und Hilfsmitteln wie Erfahrungskurve,
Portfolio-Konzepte und PIMS-Analysen, durch die strategische Führungsprozesse
unterstützt werden sollten, wurde vorangetrieben [3]. Der Charakter dieser Ansätze
wird auch durch die Bereitschaft zur Adaption übergreifender Theorien verdeutlicht,
wie es wohl am erfolgreichsten Michael E. Porter gelang, der die Erkenntnisse der
„Industrial Organization“ als theoretische Grundlage einer Wettbewerbsanalyse im
Rahmen des strategischen Management verwendet hat [4].
1.3
Strategic Management
Gegen Anfang der achtziger Jahre begannen dann notwendige Erweiterungen der Kon-
zepte strategischer Planung immer größere Bedeutung und Beachtung zu erlangen,
die schließlich zur vorerst letzten Entwicklungsphase strategischer Unternehmungs-
führung in den USA geführt haben: dem „Strategic Management“. Es verbindet Aspekte
des „General Management“ und des „Strategic Planning“ mit neuartigen Konzepten,
indem es insbesondere die Notwendigkeit der Verbindung der divergierenden unter-
nehmerischen Teileinheiten, der Beachtung von Implementierungsfragen sowie die
Bedeutung der Unternehmungswerte und -kultur und vor allem die strategische Rolle
der Führungskräfte für eine erfolgreiche strategische Unternehmungsführung betont.
Die Bedeutung der Human Resources kommt auch in einer neueren Definition der
strategischen Führung als „Management of Change“ zum Ausdruck. Im Mittelpunkt
steht die lernfähige Unternehmung, die sich flexibel an externen und internen Wan-
del anpasst [5].
2
Träger, Prozess und Gegenstände der strategischen Führung
In der amerikanischen Management-Literatur werden als Kern der strategischen Füh-

rung – des Strategic Management – weitgehend einheitlich die beiden Komplexe der
„Strategy Formulation“ und „Strategy Implementation“ differenziert [6]. Hierbei wird
jedoch stets betont, dass Formulierung und Implementierung der Unternehmungs-
strategie in Form eines integrierten, abgestimmten und rückgekoppelten Prozesses
vorzunehmen sind.
US-amerikanische Konzepte strategischer Unternehmungsführung 53
Zur Sicherstellung dieser Abstimmung wird deutlicher als in deutschsprachigen Ver-

öffentlichungen den oberen Führungskräften einer Unternehmung und hier insbe-
sondere der obersten internen Führungskraft – dem Chief Executive Officer (CEO) –
besondere Bedeutung zugesprochen [7]. Die Tätigkeit des Board of Directors – eines
partiell externen Willensbildungszentrums – und der Leitung von Unternehmungs-
bzw. Geschäftsbereichen kann sich deshalb nicht nur auf die Formulierung der
Unternehmungsstrategie beschränken, sondern diesen Trägern der strategischen Füh-
rung kommt auch besondere Wichtigkeit für die Umsetzung einer verabschiedeten
Strategie – für ihre Implementierung – zu [8].
Trotz dieser grundsätzlichen Zweiteilung der strategischen Führung bestehen aber
im Hinblick auf vor- und nachgelagerte Aufgaben sowie bezogen auf die einzelnen
Tätigkeiten innerhalb von Strategy Formulation und Strategy Implementation teil-
weise unterschiedliche Ansätze. Hierbei sind nicht nur prozessuale Unterschiedlich-
keiten festzustellen – d. h., dass Phasen und Phasenfolgen innerhalb von Strategie-
formulierung und -implementierung variieren –, sondern auch die grundsätzlichen
Gegenstände der strategischen Führung werden teilweise unterschiedlich gesehen.
So wird beispielsweise die Planung der generellen Unternehmungsziele nicht immer
als Gegenstand der Strategieformulierung, sondern teilweise auch als dieser vorge-
schaltet verstanden. Und auch Steuerungs- und Kontrolltätigkeiten werden unter-
schiedlich – einerseits als Bestandteil der Implementierungsphase und andererseits
als teilweise eigenständiger Aufgabenkomplex strategischer Führung – charakteri-
siert [9].
3
Ausgewählte Konzepte strategischer Führung
3.1
Konzept von Wheelen/Hunger
So umfasst z. B. der Prozess der strategischen Führung nach dem Konzept von Thomas
L. Wheelen und J. David Hunger [10] (University of South Florida bzw. Iowa State Uni-
versity) neben den Teilkomplexen der Strategieformulierung und Strategieimplemen-
tierung eine vorgelagerte Unternehmungs- und Umweltanalyse und -prognose. Tätig-
keiten der Kontrolle der strategischen Entwicklung werden als eigenständiger Komplex
strategischer Führung gesehen, der durch eine permanente Rückkopplung die einzel-
nen Phasen des strategischen Führungsprozesses verbindet (siehe Abbildung 1).
Die Strategieformulierung stellt nach Wheelen und Hunger den Prozess der Ent-
wicklung langfristig gültiger Vorgehensweisen dar, die vor dem Hintergrund der
Umweltchancen und -risiken und der Unternehmungsstärken und -schwächen eine
erfolgreiche Unternehmungsentwicklung ermöglichen sollen. Dieser Prozess beinhal-
tet in vier Einzelphasen die Definition von:
– Mission: der Unternehmungszweck bzw. der Grund der Unternehmungsexistenz;
– Objectives: die obersten generellen Unternehmungsziele;
– Strategies: die umfassenden Vorgehensweisen, durch die die Unternehmungsmission
und -ziele erreicht werden sollen;
– Policies: die aus der Strategie abgeleiteten, übergreifenden Richtlinien für die Ent-
scheidungsfindung.
54
Abb. 1: Strategisches Management nach Wheelen und Hunger (aus: Wheelen, T. L., Hunger, J. D., Strategic Management and Business Policy, 9. Aufl.,
D. Hahn
Upper Saddle River 2004, S. 1)

Die Strategieimplementierung beinhaltet den Prozess der Umsetzung von verab-

schiedeten Strategien. Sie umfasst im Konzept von Wheelen und Hunger die Festlegung
von:
– Programs: die zur Erfüllung einzelner Pläne bzw. Aufgabengesamtheiten durchzu-
führenden Maßnahmen;
– Budgets: die kurzfristigen Wertpläne für die unternehmerischen Teilbereiche;
– Procedures: die festgelegten Vorgehensweisen zur Erfüllung einzelner Aufgaben.
Der Komplex der Implementierung wird auch als operative Planung bezeichnet.
Neben dieser Planung werden die Entwicklung einer strategieorientierten Organisa-
tionsstruktur, die Personalplanung und die Veranlassung der Durchführung zu den
Implementierungsaufgaben gezählt.
Als strategische Auswertung und Kontrolle definieren sie Tätigkeiten der Ermittlung
von Soll/Ist-Abweichungen sowie Ursachen- und Wirkungsanalysen mit anschließen-
den korrektiven Eingriffen.
3.2
Konzept von Pearce/Robinson
Anders als im Konzept von Wheelen und Hunger charakterisieren z. B. John A. Pearce
und Richard B. Robinson [11] (Villanova University bzw. University of South Carolina)
nur Strategieformulierung und -implementierung als Gegenstand strategischer Füh-
rung. Allerdings werden die Inhalte dieser Komplexe im Konzept von Pearce und
Robinson sehr weit gefasst. So zählen sie zur Strategieformulierung:
– Definition der Unternehmungsmission; im Kern die Festlegung von Unternehmungs-
philosophie, -zweck und generellen Sachzielen.
– Analyse und Prognose der Unternehmungsumwelten; also der generellen Umwelten
sowie von Industrie und Wettbewerbern, insb. auch im multinationalen Umfeld.
– Unternehmungsanalyse; d. h. Erarbeitung eines Stärken- und Schwächenprofils der
Unternehmung.
– Planung langfristiger Ziele, die durch eine zu formulierende Strategie erreicht
werden sollen.
– Festlegung der Unternehmungsstrategie (grand strategy).
Die Strategieimplementierung beinhaltet Tätigkeiten, die zur Umsetzung der ver-
abschiedeten Strategie erforderlich sind. Sie umfasst damit:
– Operationalisierung der Strategie. Hierunter sind genannt kurzfristige Ziele sach-
licher und finanzieller Art, Funktionsbereichsstrategien – also Aktionspläne für
Funktionsbereiche – und so genannte Politiken, die den Führungskräften im ope-
rativen Bereich und den ausführenden Mitarbeitern als Richtlinien dienen.
– Institutionalisierung der Strategie durch Organisationsstruktur, Führungskräfte-
auswahl und -einsatz, Unternehmungskultur sowie entsprechende Anreizsysteme.
– Kontrolle der Strategie durch Gestaltung eines strategischen Kontrollsystems mit
Prämissen- und Durchführungskontrolle, strategischer Überwachung sowie einer
spezifischen Kontrolle für unerwartete Ereignisse. Die Kontrolle der Strategie wird
durch ein operatives Kontrollsystem ergänzt.
56 D. Hahn
3.3
Konzept von Andrews
Ähnlich sieht auch Kenneth R. Andrews [12] – ein führender Vertreter der Harvard
Business School – strategische Führung nur aus den Teilkomplexen Strategieformu-
lierung und Strategieimplementierung bestehend (siehe Abbildung 2). Im Rahmen der
Strategieformulierung sind hiernach die folgenden Aufgabenkomplexe und Einfluss-
größen relevant:
– Analyse und Prognose der unternehmerischen Umfelder zur Aufdeckung von Chan-
cen und Risiken.
– Bestimmung der Unternehmungsstärken und -schwächen.
– Wertvorstellungen und Absichten der oberen Führungskräfte.
– Außerökonomische Verantwortung gegenüber der Gesellschaft.
Auf der Grundlage dieser Einflussgrößen und durchzuführenden Tätigkeiten erfolgt
dann die unternehmungsspezifische Ableitung einer Unternehmungsstrategie. Diese
Abb. 2: „Harvard Approach“ der strategischen Führung (aus: Andrews, K. R., The Concept of Corporate
Strategy, 3. Aufl., Homewood 1987, S. 21)
charakterisiert Andrews als ein Muster von generellen Aussagen über Zweck und Ziel-
setzungen, die letztlich eine Unternehmung und ihre Geschäftsfelder definieren.
Die Strategieimplementierung umfasst im Konzept von Andrews drei Komponenten:
– Die Gestaltung von Aufbauorganisation und hiermit verbundenem Informations-
system,
– organisatorische Systeme der Verhaltensbeeinflussung wie Leistungsbeurteilungs-,
Motivations- und Anreizsysteme, Kontrollmechanismen, Führungskräftebeschaf-
fungs- und -entwicklungssysteme,
– personelle Zusammensetzung und organisatorische Strukturierung der obersten
Unternehmungsführung.
3.4
Konzept von Tichy/Fombrun/Devanna
Unseres Erachtens wegweisend für die neueren Entwicklungen in der US-ameri-

kanischen Literatur zum Strategic Management ist der Ansatz von Noel M. Tichy,
Charles J. Fombrun und Mary Anne Devanna [13]. Diese gehen im Rahmen der stra-
tegischen Führung ebenfalls von der Unternehmungsstrategie aus und sehen die Orga-
nisation sowie das Human Resource Management als wichtigste Aufgaben der Strate-
gieimplementierung. Das Human Resource Management umfasst dabei im Kern die
Planung von Führungskräftebedarf, -selektion und -einsatz sowie die Planung der Füh-
Abb. 3: Strategic Management

(aus: Tichy, N. M., Fombrun,
C. J., Devanna, M. A., Strategic
Human Resource Management,
in: Sloan Management Review,
Winter 1982, S. 48)
58 D. Hahn
rungskräftebeurteilungs-, Führungskräfteanreiz- und Führungskräfteentwicklungs-

systeme. Der wesentliche Aspekt dieses Ansatzes ist jedoch, dass keine dieser drei Kom-
ponenten strategischer Führung isoliert von den anderen gesehen werden kann, son-
dern dass alle in einem integrierten Ansatz aus Zielplanung und Geschäftsfeldplanung,
Organisationsplanung und Führungskräftesystemplanung zu entwickeln sind (siehe
Abbildung 3).
Tichy, Fombrun und Devanna drücken damit implizit eine Idee aus, die als Kern-
gedanke jüngster Ansätze der strategischen Führung in den USA gesehen werden kann:
die Idee des durch eine umfassende – möglichst simultane – Gesamtabstimmung
strategischer Komponenten zu erreichenden ,,fits“ aller strategisch relevanten Kom-
ponenten. Es geht hierbei nicht mehr nur um die so genannte externe Abstimmung,
d. h. einen „fit“ im Rahmen der Strategieformulierung durch die Ausrichtung der
Unternehmungsstrategie auf die Umweltchancen und -risiken, sondern auch um eine
Erweiterung durch eine interne Abstimmung, d. h. einen „fit“ in der Strategieimple-
mentierung durch die Ausrichtung der übrigen strategischen Komponenten auf die
Unternehmungsstrategie [14]. Im Konzept von Tichy, Fombrun und Devanna erfor-
dert dies eine Gesamtabstimmung von Unternehmungsstrategie, Organisationsstruk-
tur und Führungskräftesystemplanung [15]. Zunehmend finden sich in der neueren
amerikanischen Literatur auch Forderungen zur Überprüfung der Kongruenz von
Unternehmungsstrategie und Unternehmungskultur [16].
4
Differenzierung strategischer Aufgaben in Strategieebenen
Die prozessuale Strukturierung strategischer Aufgaben wird in den meisten Ansätzen

zum strategischen Management ergänzt durch eine zusätzliche Differenzierung in Stra-
tegieebenen (siehe Abbildung 4) [17]. Die drei relevanten Strategieebenen (bei divi-
sionalisierten Unternehmungen) sind:
– Corporate Strategy (Gesamtunternehmungsstrategie),
– Business Strategy (Geschäftsbereichsstrategie) und
– Functional Strategy (Funktionsbereichsstrategie).
Auf der Ebene der Gesamtunternehmungsstrategie erfolgt primär die Festlegung der
grundsätzlichen Tätigkeitsbereiche einer Unternehmung durch Bestimmung ihrer
Geschäftsfelder/Geschäftsbereiche im Kontext eines Portfolios strategischer Geschäfts-
einheiten. Die bekannten Portfolio-Konzepte sind die wichtigsten Hilfsmittel der
strategischen Führung auf Gesamtunternehmungsebene.
Eine Geschäftsbereichsstrategie ist demgegenüber auf einzelne Geschäftseinheiten
bezogen. Im Kern geht es um die Festlegung, wie diese zukünftig innerhalb ihrer Wett-
bewerbsumfelder agieren sollen, um langfristig erfolgreiche Wettbewerbspositionen
aufbauen und erhalten zu können. Auf der Ebene der Geschäftsbereichsstrategien,
z. T. auch auf Gesamtunternehmungsebene, sind z. B. die drei generischen Strategien
von Michael E. Porter (Kostenführerschaft, Differenzierung und Marktnischenstrate-
gie) einzuordnen [18]. Auch die Formulierung von lebenszyklusphasenabhängigen
Strategietypen – nicht nur für Wachstums-, sondern auch für Schrumpfungsmärkte
[19] – bezieht sich primär auf die Ebene der Geschäftsbereichsstrategie.
Funktionsbereichsstrategien stellen als dritte Strategieebene grundsätzliche Vor-
gehensweisen innerhalb einzelner Funktionsbereiche dar. Sie können beispielsweise
Abb. 4: Strategic Planning Process Cycle (aus: Vancil, R.F., Lorange, P., Strategic Planning in Diversified
Companies, in: Harvard Business Review, 1/1975, S. 84 f.)
im Produktionsbereich das angestrebte Technologieniveau betreffen. Die integrierten

Funktionen in einer Unternehmung lassen sich als Reihe wertschaffender Aktivitäten
– als Wertkette – interpretieren. Als prozesskettenorientiertes Analyseinstrument ent-
wickelte hierzu Michael E. Porter die Wertkettenanalyse (siehe Abbildung 7). Er unter-
scheidet hierbei unmittelbar wertschöpfende (primäre) Aktivitäten sowie mittelbar
wertschöpfende (unterstützende) Aktivitäten [20].
4.1
Konzept von Vancil/Lorange
Auf der Grundlage dieser Differenzierung von Strategieebenen haben Richard F.Vancil
(Harvard Business School) und Peter Lorange (Norwegian School of Management)
60 D. Hahn
Prozess, Träger und Ebenen der strategischen Planung in einer Form dargestellt, die
vielfach zur Kennzeichnung der Organisation strategischer Führung verwendet wor-
den ist und heute sogar als charakteristisch für die US-amerikanischen Ansätze stra-
tegischer Führung angesehen werden kann [21] (siehe Abbildung 4). Deutlich wird
hierbei der interaktive Planungsprozess, wiederholt abgestimmt unter Einbeziehung
der obersten internen Führungskräfte, der Führungskräfte der Geschäftsbereiche und
der Funktionsbereiche über alle Phasen strategischer Unternehmungsführung:
– Phase 1: Festlegung der generellen Unternehmungsziele durch die oberste Unter-
nehmungsleitung, Erarbeitung und Verabschiedung von Geschäftsbereichszielen
und -strategien;
– Phase 2: Erarbeitung von Aktionsprogrammen durch die Geschäftsbereichsleiter
und Funktionsbereichsleiter, Rückkopplung mit der obersten Unternehmungs-
leitung zur Sicherstellung des angestrebten Portfolios;
– Phase 3: Während der Implementierungsphase steht die detaillierte Allokation der
Ressourcen durch jährliche Budgetplanung im Rahmen eines Abstimmungsprozes-
ses zwischen Geschäftsbereichsleitung und Funktionsbereichsleitung sowie auch der
obersten Unternehmungsleitung im Vordergrund.
4.2
Konzept von Hax/Majluf
Auf Basis dieses formalen Planungsprozesses, der über die verschiedenen Unterneh-
mungsebenen verläuft, entwickelten Arnoldo C. Hax (Sloan Management School/
Massachusetts Institute of Technology) und Nicolas S. Majluf (Catholic University of
Chile) ihr Konzept der Unternehmungsführung [22]. Hierbei steht die Einbindung der
Führungskräfte aller Unternehmungsebenen in den Planungsablauf im Mittelpunkt des
Konzeptes. So kann durch die Sammlung von Informationen auf allen relevanten
Ebenen eine breite Fundierung der zu entwickelnden Strategien erreicht werden und
die Identifikation der beteiligten Führungskräfte mit den erstellten Strategien fördert
den Umsetzungsprozess.
Der Prozess der strategischen Planung nach Hax/Majluf umfasst 12 Stufen und zeigt
den Planungsablauf, der von der Feststellung der unternehmerischen Vision bis zur
Budgetierung operativer Aktionsprogramme reicht (siehe Abbildung 5). Hierbei
werden zwei Aufgabenbereiche vorangestellt, die nicht jährlich durchgeführt werden
müssen. Es handelt sich um die Erarbeitung bzw. Überarbeitung der Unterneh-
mungsvision und der Mission für die einzelnen Geschäftsfelder als strukturelle Vor-
bedingungen.
Die Aufgaben im Planungszyklus umfassen die Strategieformulierung, die Formu-
lierung von strategischen Programmen sowie auch die strategische und operative Bud-
getierung. Die interaktive Planerstellung erfordert den engen Einbezug der obersten
internen Führungskräfte auf Gesamtunternehmungs-, Geschäftsbereichs- und Funk-
tionsbereichsebene.
Entsprechend den drei Planungsebenen werden die Strategietypen der Corporate
Strategy, Business Strategy und Functional Strategy unterschieden:
Das Aufgabengebiet der Corporate Strategy liegt in der Formulierung einer strategi-
schen Stoßrichtung für die gesamte Unternehmung und in der Koordination der
strategischen Ausrichtungen der einzelnen Divisionen. Im Rahmen der Corporate
Planning Cycle
Hierarchical
Structural
Levels of Strategic and
Planning Conditioners Strategy Strategic
Operational
Formulation Programming
Planning
Corporate 1 2 6 9 12
Business 3 4 7 10
Functional 5 8 11
1 (a) Visions of the firm: mission of the firm, business segmentation, horizontal and
vertical integration, corporate philosophy, special strategic issues
(b) Managerial infrastructure, corporate culture, and management of key

personnel
2 Strategic posture and planning guidelines: corporate strategic thrusts, planning

challenges at corporate, business, and functional levels, and corporate performance
objectives
3 The mission of the business: business scope, ways to compete, and identification of
product - market segments
4 Formulation of business strategy and broad action programs
5 Formulation of functional strategy: participation of business planning, concurrence or

non-concurrence to business strategy proposals, broad action programs
6 Consolidation of business and functional strategies, portfolio management, and

assignment of resource allocation priorities
7 Definition and evaluation of specific action programs at the business level
8 Definition and evaluation of specific action programs at the functional level
9 Resource allocation and definition of performance measurements for management

control
10 Budgeting at the business level
11 Budgeting at the functional level
12 Budgeting consolidations, and approval of strategic and operational funds
Abb. 5: Ablauf der Planung in zwölf Schritten nach Hax/Majluf (aus: Hax, A. C., Majluf, N. S., The
Strategy Concept and Process, Englewood Cliffs 1991, S. 334)
Strategy erfolgt eine Konsolidierung der Geschäftsbereichs- und Funktionsbereichs-

strategien und eine erste Festlegung der Prioritäten der Ressourcenvergabe. Verbun-
den mit der Strategieformulierung wird die Gestaltung der Managerial Infrastructure
hervorgehoben.
Neben dem Planungssystem rechnen Hax/Majluf zur Infrastruktur des Strategic
Management die Gegenstände der Organisationsstruktur, der Führungskräfteplanung,
der Anreizsysteme sowie der Informations- und Kontrollsysteme.
62 D. Hahn
Auf der Ebene der Business Strategy wird ausgehend von der Mission für die ein-
zelne Geschäftseinheit und ausgehend von den Ergebnissen der internen und exter-
nen Analysen und Prognosen die Strategie für das Geschäftsfeld bestimmt. Diese
umfasst mehrperiodige grobe Aktionsprogramme, die in kurzfristigen Aktions-
programmen sowie Budgets spezifiziert werden. Abschließendes Element der
Definition einer Business Strategy ist die Festlegung von Maßstäben für die Kon-
trolle.
Die Functional Strategy baut auf der Business Strategy auf, die die funktionalen
Anforderungen an die Strategic Functional Units vorgibt. Für diese funktionalen Be-
reiche werden – gemäß der Vorgehensweise bei der Formulierung einer Business
Strategy – jeweils eine Funktionsbereichsstrategie und die dazugehörigen strategi-
schen Programme sowie Budgets verabschiedet.
Neben dem formal-analytischen Management-Ansatz, der von dem rationalen
Menschenbild ausgeht, werden in dem Konzept von Hax/Majluf die verhaltenswissen-
schaftlichen Aspekte der politischen Prozesse, die informalen Organisationsstruktu-
ren und die psychologischen Mechanismen beleuchtet. Hierbei erhält die Unterneh-
mungskultur einen besonderen Stellenwert, da sie die Übereinstimmung von
individuellen Zielen, Gruppenzielen und Gesamtunternehmungszielen fördert (siehe
Abbildung 6).
5
Entwicklungstendenzen der strategischen Führung
Innerhalb der Teilkomplexe des Prozesses strategischer Führung hat in der Vergan-
genheit zumeist die Strategieformulierung und hierin die Geschäftsfeldplanung, primär
marktorientiert, im Vordergrund des Interesses gestanden. Kennzeichnend für diese
marktorientierte Ausrichtung der strategischen Führung sind die Grundstrategien von
Porter [23].
5.1
Marktorientierung – Konzept der Kunden-, Lieferanten- und Wettbewerbsanalyse
Grundlegend für das Strategiekonzept von Michael E. Porter (Harvard University,

Cambridge/Massachusetts) ist das Five-Forces-Model, das eine Branchenstruktur-
analyse ermöglicht. Porter unterscheidet fünf Wettbewerbskräfte, die Einfluss auf die
Rentabilität der Branche und damit die Marktattraktivität nehmen. Er untersucht im
Rahmen der Branchenstrukturanalyse die Verhandlungsstärke der Lieferanten, die
Bedrohung durch neue Konkurrenten, die Verhandlungsmacht der Abnehmer, die
Bedrohung durch Substitutionsprodukte sowie die Rivalität unter den bestehenden
Wettbewerbern.
Die Analyse der Unternehmung selber erfolgt anhand der Aktivitäten der Wertkette,
die in ein System von vor- und nachgelagerten Wertketten von Lieferanten und Abneh-
mern eingebettet ist. Porter unterscheidet unmittelbar wertschaffende, primäre
Wertaktivitäten, die sich mit der physischen Herstellung des Produkts, seinem Verkauf
sowie dem Kundendienst befassen. Neben den primär wertschaffenden Aktivitäten
unterscheidet Porter mittelbar wertschaffende, unterstützende Aktivitäten (siehe
Abbildung 7).
Abb. 6: Die fundamentalen Elemente des strategischen Management nach Hax/Majluf (aus: Hax, A. C.,
Majluf, N. S., The Strategy Concept and Process, Englewood Cliffs 1991, S. 206)
Die Quellen möglicher Wettbewerbsvorteile liegen in den Kostenwirkungen und im

Differenzierungspotenzial der Wertaktivitäten. Die grundsätzlich marktorientiert
abgeleitete Wertkette betont aber auch bereits deutlich die Notwendigkeit der Ressour-
cengestaltung für den Erfolg der Unternehmung.
Aufbauend auf der Branchenstrukturanalyse und Unternehmungsanalyse differen-
ziert Porter drei grundlegende Strategietypen zur Erreichung von Wettbewerbsvortei-
64 D. Hahn
Wettbewerbs- Neue
analyse Anbieter
Wettbewerber
Lieferanten Abnehmer
der Branche
Ersatzprodukte
Wertketten-
analyse
Unternehmungsinfrastruktur G
Unter- ew
Personalwirtschaft
stützende in
Technologieentwicklung n-
Aktivitäten
Beschaffung
sp
an
Eingangs- Opera- Marketing Ausgangs- Kunden-
ne
logistik tionen + Vertrieb logistik dienst
Primäre Aktivitäten
Abb. 7: Wettbewerbs- und Wertkettenanalyse im Konzept Porters (aus: Porter, M. E., Wettbewerbs-
vorteile, 5. Aufl., Frankfurt/M. – New York 1999, S. 29, 32, 66.)
len: Kostenführerschaft, Differenzierung und Konzentration auf Schwerpunkte [24].

Der Herausarbeitung von Basis-Erfolgsstrategien liegt somit eine starke Orientierung
am Wettbewerbsumfeld sowie an den Gestaltungsmöglichkeiten der Wertschöpfungs-
prozesse zugrunde.
5.2
Ressourcenorientierung – Konzept der Kernkompetenzen
Neben der Marktorientierung der Unternehmung wird heute verstärkt eine Ressourcen-
orientierung gefordert, um den strategischen Erfolg zu sichern. So ist ein Konzept des
Resource-based Management von Gary Hamel (London Business School) und C. K.
Prahalad (University of Michigan) entwickelt worden [25]. Die Unternehmung soll
materielle und/oder immaterielle Ressourcen, die einzigartig oder von begrenzter Ver-
fügbarkeit im Markt sind,so kombinieren,dass Ressourcenbündel und somit so genannte
Kernkompetenzen entstehen. Hierbei wird der Bedarf an Ressourcen jedoch nicht von
den Erfordernissen der Märkte abgeleitet, sondern ausgehend von den bereits in der
Unternehmung vorhandenen Fähigkeiten und Potenzialen festgelegt. Die Kombination
der Ressourcen hat in der Weise zu erfolgen, dass ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil
für die Unternehmung im Markt entsteht. Um diesen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil
zu erlangen, haben die Core Competencies die Charakteristika der Einzigartigkeit, der
Verteidigungsfähigkeit und des Nutzenvorteils für den Kunden aufzuweisen.
5.3
Wertorientierung – Konzept des Wertsteigerungsmanagements/
Konzept des Shareholder Value
Eine Synthese des ressourcenorientierten und marktorientierten Ansatzes ist in dem

wertorientierten Ansatz zu erwarten. Der Ansatz des Wertsteigerungsmanagements
geht auf die Konzeption von Rappaport zurück [26]. Basis des wertorientierten Ansat-
zes bilden spezifische Managemententscheidungen (Operating, Investment, Financ-
ing). Ziel ist eine systematische Wertsteigerung der Unternehmung als Ganzes. Betont
wird im Konzept von Alfred Rappaport der Zuwachs des Eigenkapitalwertes/Share-
holder Value, der Differenz zwischen Gesamtkapitalwert und Fremdkapitalwert (siehe
Abbildung 9). Beim Shareholder Value Ansatz geht man davon aus, dass abgezinste
Überschüsse/Cash Flows, nach Abzug von Rückzahlungsansprüchen von Fremdkapi-
talgebern, nur den Eigenkapitalgebern zustehen.
Die zielorientierte, integrierte Anwendung der Erkenntnisse des marktorientierten
und ressourcenorientierten Ansatzes der Unternehmungsführung wird durch den
Shareholder Value als zentrale monetäre Zielgröße der Unternehmung möglich. Der
Shareholder Value gestattet zielorientiert die Auswahl unterschiedlichster Kombina-
tionen markt- und ressourcenorientierter Strategien. Ein Wertzuwachs beruht hierbei
stets auf einer optimalen Kombination von Marktchancen und Kernkompetenzen. Die
Premier plus 10 Mega-opportunities

What new core competencies What new core competencies
New will we need to build to protect would we need to build to
and extend our franchise in participate in the most exciting
current markets? markets of the future?
Core
Competence
Fill in the blanks
White spaces
What is the opportunity
What new products or
to improve our position services could we create
Existing in existing markets by by creatively redeploying
better leveraging our or recombining our current
existing core
core competencies?
competencies?
Existing New
Market
Abb. 8: Aufbau und Einsatz von Kernkompetenzen (aus: Hamel, G., Prahalad, C. K., Competing for the
Future, Boston 1994, S. 227)
66
Creating Shareholder Return
Corporate
Shareholder Dividends
Objective
Value Capital Gains
Valuation Cash Flow Discount

Debt
Components From Operations Rate
Sales Growth Working Capital

Value Operating Profit Investment
Value Drivers Growth Cost of
Margin Fixed Capital Capital
Duration Income Tax Rate Investment
Management
Operating Investment Financing
Decisions
D. Hahn
Abb. 9: The Shareholder Value Network (aus: Rappaport, A., Creating Shareholder Value, New York et al. 1986, S. 76)
Unterneh-
mungsleitung
n
o ne
gi
Produkte
Re
und ...
SGE SGE SGE
Prozesse:
...
Kompe-
tenzen
...
Ressourcen- Kompe-
verbund tenzen
...
Kompe-
tenzen
...
Märkte/ Märkte/ Märkte/

Kunden Kunden Kunden Markt-/
Ressourcen-
Kunden-
orientierung
orientierung
Wertsteigerungsmanagement
Abb. 10: Markt- und ressourcenorientiertes Wertsteigerungsmanagement (vgl. ähnlich Hinterhuber,

H. H., Friedrich, S. A., Markt- und ressourcenorientierte Sichtweise zur Steigerung des Unterneh-
mungswertes, in: Strategische Unternehmungsplanung – Strategische Unternehmungsführung, Hrsg.
D. Hahn, B. Taylor, 8. Aufl., Heidelberg 1999, S. 1005)
Ansätze des markt- und ressourcenorientierten Managements lassen sich im Hinblick

auf das Ziel Wertzuwachs über den Ansatz des Wertsteigerungsmanagements inte-
grieren.
5.4
Werteorientierung
Innerhalb bzw. verbunden mit der Strategieformulierung gewinnen zunehmend die

Festlegung der Unternehmungsphilosophie sowie die Gestaltung der Unternehmungs-
kultur und damit verhaltenswissenschaftliche Aspekte an Beachtung. Die hiermit
zusammenhängenden primär qualitativen Aufgaben werden immer stärker ebenfalls
als Gegenstand strategischer Führung gesehen [27].
6
Zusammenfassung, Vergleich, Interpretationsmöglichkeiten strategischer Führung
Zusammenfassend können wir nach Skizzierung der ausgewählten Beispiele der

US-amerikanischen Literatur gegenüber unserem Konzept der strategischen Führung
68 D. Hahn
wesentliche Gemeinsamkeiten, aber auch wesentliche Unterschiede festhalten. Diese

betreffen vor allem die folgenden Punkte:
– Den US-amerikanischen Konzepten liegt in der Regel kein umfassendes theoreti-
sches Modell der Führung zugrunde. Die Ableitung der Aufgaben und Prozessschritte
strategischer Führung folgt in der Regel pragmatischen Überlegungen.
– Stets werden Umwelt- und Unternehmungsanalysen und -prognosen als Vorausset-
zung der strategischen Führung genannt.
– Seit einiger Zeit erfolgt in den USA mit Ausstrahlung auf Europa eine konsequente
Betonung der Maximierung des Shareholder Value als oberstes monetäres Ziel der
Unternehmung. Das Wertsteigerungsmanagement erhält zentrale Bedeutung.
– Die überwiegende Zahl der untersuchten US-amerikanischen Konzepte betont – wie
in unserem Konzept – Mission bzw. Leitbild, generelle Zielsetzung und strategische
Geschäftsfeldplanung als Kerngebiete der strategischen Führung. Hierbei finden sich
in den USA Ableitungen und Empfehlungen normativer Strategietypen für spezifi-
sche Entscheidungssituationen. Zudem wird neben Marktaspekten vermehrt die
Ressourcenorientierung betont.
– In jüngerer Zeit wird auch in den USA die geschäftsfeldorientierte integrierte
Organisations- und Führungskräftesystemplanung – insbesondere auch Führungs-
kräfteplanung – als weiteres Kerngebiet der strategischen Führung gesehen. Aller-
dings wurde schon seit jeher in den USA die Bedeutung der obersten Führungskräfte
für den Erfolg der strategischen Führung besonders hervorgehoben.
– Stärker als bisher bei uns erfolgt in den USA seit jeher eine Betonung der Imple-
mentierung als wichtige Aufgabe der strategischen Führung.
– Primär in Europa werden im Rahmen der obersten unternehmerischen Zielsetzung
die Erhaltung und Verbesserung der ökologischen Umwelt als auch unabdingbare
Unternehmungsziele hervorgehoben – als Ausdruck einer ethisch-moralischen Ver-
antwortung der Unternehmungsführung gegenüber der Gesellschaft, insbesondere
den kommenden Generationen.
– Zunehmend erfolgt in fast allen untersuchten Konzepten in der jüngeren Zeit eine
besondere Hervorhebung der Bedeutung von Unternehmungsphilosophie und -kul-
tur für die strategische Unternehmungsführung [28].
Nach Vergleich unseres Konzeptes der strategischen Führung mit den diskutierten
US-amerikanischen Konzepten lassen sich zudem drei grundlegende Interpretations-
möglichkeiten strategischer Führung erkennen:
Bei einer engen Objekt- bzw. Gegenstandsabgrenzung zählt zu der strategischen Füh-
rung allein der Aufgabenkomplex der strategischen Planung, ergänzt um notwendige
Steuerungs- und Kontrollprozesse der Umsetzung.Aufgabenkomplexe der strategischen
Planung bilden die Geschäftsfeld- sowie die grundlegende Funktionsbereichs- und
Regionalstrategieplanung,die Organisations-,Rechtsform- und Rechtsstrukturplanung
sowie die Führungskräftesystemplanung mit Führungskräfteplanungssystem- und
Führungskräfteplanung, Führungskräfteanreiz- und Führungskräfteinformations-
systemplanung.
In einer erweiterten Sicht gehören zu den Aufgaben der strategischen Führung auch
die Festlegung bzw. Planung der unternehmungspolitischen Ziele, der generellen Ziele
einer Unternehmung sowie die dazugehörige Umsetzungsverantwortung.
Verdeutlicht man sich, dass die oberen Zielsetzungen einer Unternehmung weit-
gehend durch die individuellen Werthaltungen und die abgestimmten Werthaltungen
der oberen Führungskräfte bestimmt werden, durch die auch die Denk- und Ver-
haltensmuster in der Unternehmung geprägt werden, so können ergänzend Unter-
nehmungsphilosophie und Unternehmungskultur als Gegenstände strategischer Füh-
rung angesehen werden.
Anmerkungen
[1] Vgl. Horwitch, M., The Emergence of Post-Modern Strategic Management,

Working Paper No. 1901–87, Alfred P. Sloan School of Management, Massachu-
setts Institute of Technology – M.I.T., Cambridge 1987, S. 2 ff. Siehe auch Ansoff
H. I., Declerck, R. P., Hayes, R. L., From Strategic Planning to Strategic Manage-
ment, in: From Strategic Planning to Strategic Management, Hrsg. H. I. Ansoff,
R. P. Declerck, R. L. Hayes, London 1976, S. 39 ff.
[2] Vgl. z. B. Barnard, C. I., The Functions of the Executive, 3. Aufl., Cambridge
1972; Selznick, P., Leadership in Administration: A Sociological Interpretation,
Evanston 1957.
[3] Vgl. zu diesen Konzepten z. B. Boston Consulting Group (Hrsg.), Perspectives on
Experience, Boston 1972; Schoeffler, S., Buzzel, R. D., Heany, D. F., Impact of Stra-
tegic Planning on Profit Performance, in: Harvard Business Review, 52. Jg. (1974),
Nr.2,S.137ff.; Arthur D. Little (Hrsg.),A System for Managing Diversity,Cambridge
1974; Buzzel, R.D., Gale, B.T, Sultan, R.G., Market Share – A Key to Profitability,
in: Harvard Business Review, 53. Jg. (1975) Nr. 1, S. 97 ff.; Wind, Y., Mahajan, V.,
Designing Product and Business Portfolios, in: Harvard Business Review, 59. Jg.
(1981) Nr. 1, S. 155ff.; Haspeslagh, P., Portfolio Planning: Uses and Limits, in:
Harvard Business Review, 60. Jg. (1982), Nr. 2, S. 59 ff.; Ghemawat, P., Building Stra-
tegy on the Experience Curve, in: Harvard Business Review, 63. Jg. (1985) Nr. 2,
S. 143 ff. Vgl. zu einer kritischen Analyse der Konzeption strategischer Planung
Mintzberg, H., The Rise and Fall of Strategic Planning, New York u.a. 1994.
[4] Vgl. Porter, M. E., Competitive Strategy, New York 1980.
[5] Vgl. Tichy, N. M., Managing Strategic Change, New York u. a. 1983; Senge, P. M.,
The Fifth Discipline, New York 1990.
[6] Vgl. so insbesondere Andrews, K. R., The Concept of Corporate Strategy, 3. Aufl.,
Homewood 1987, S. 18 ff. Vielfach findet man in der amerikanischen Literatur
auch (noch) den Begriff der Business Policy, welcher durch den umfassenderen
Begriff des Strategic Management ersetzt bzw. erweitert worden ist: „Business
policy . . . tends primarily to look inward with its concern for properly integrat-
ing the corporation’s many functional activities (. . .). Strategic management (. . .)
incorporates the integrative concerns of business policy with a heavier environ-
mental and strategic emphasis“ (Wheelen, T. L., Hunger, J. D., Strategic Manage-
ment and Business Policy, 9. Aufl., Upper Saddle River 2004, S. 2). Vgl. auch
Leontiades, M., The Confusing Words of Business Policy, in: Academy of
Management Review, 2. Jg. (1982), S. 45 ff.
[7] Die Notwendigkeit der Integration von Strategieformulierung und -implemen-
tierung als Aufgabe der oberen Führungskräfte wird insbesondere bei strategi-
scher Neuausrichtung der Unternehmung betont (vgl. Paulson, R. D., The Chief
Executive as Change Agent, in: Readings in Strategic Management, Hrsg. A. A.
Thompson, A. J. Strickland, W. E. Fulmer, 4. Aufl., Plano 1992, S. 274).
70 D. Hahn
[8] Vgl. Andrews, K. R., The Concept of Corporate Strategy, 3.Aufl., Homewood 1987,
S. 1 ff.
[9] Siehe hierzu die Übersicht bei Hofer, C. W., Schendel, D., Strategy Formulation:
Analytical Concepts, St. Paul 1978, S. 18 f.
[10] Vgl. Wheelen, T. L., Hunger, J. D., Strategic Management and Business Policy, 9.
Aufl., Upper Saddle River 2004.Vgl. ähnlich z. B. Hattan, K. J., Hattan, M. L., Stra-
tegic Management, Englewood Cliffs 1987.
[11] Vgl. Pearce, J. A., Robinson, R. B., Strategic Management: Formulation, Imple-
mentation, and Control, 8. Aufl., Boston u. a. 2003, S. 21 ff. Vgl. ähnlich z. B.
Sharplin, A., Strategic Management, New York 1985; Steiner, G. A., Miner, J. B.,
Gray E. R., Management Policy and Strategy New York 1986; Byars, L. L.,
Rue, L. W., Zahra, S. A., Strategic Management, Chicago u. a. 1996; Jauch, L. R.,
Glueck, W. F., Business Policy and Strategic Management, 5. Aufl., New York 1988;
Rue, L. W., Holland, P. G., Strategic Management, New York 1986; Thompson, A. A.,
Strickland, A. J., Crafting and Implementing Strategy, Chicago u. a. 1995.
[12] Vgl. Andrews, K. R., The Concept of Corporate Strategy, 3.Aufl., Homewood 1987,
S. 13 ff. sowie Christensen, C. R., Andrews, K. R., Bower, J. L., Hamermesh, R. G.,
Porter M. E., Business Policy, 6. Aufl., Homewood 1987, S. 113 ff.Vgl. ähnlich auch
Hax, A. C., Majluf N. S., Strategic Management, Englewood Cliffs 1984.
[13] Vgl. Tichy, N. M., Fombrun, C. J., Devanna, M. A., Strategic Human Resource
Management, in: Sloan Management Review, 23. Jg. (1982), Winter, S. 47 ff.;
Fombrun, C. J., Tichy, N. M., Devanna, M. A. (Hrsg.), Strategic Human Resource
Management, New York 1984.
[14] Vgl. grundlegend Venkatraman, N., Camillus, J. C., Exploring the Concept of
„Fit“ in Strategic Management, in: Academy of Management Review, 9. Jg. (1984),
S. 513 ff.
[15] Die Idee des strategischen „fit“ findet sich auch in verschiedenen normativen
Erfolgskonzepten wie z. B. dem „7-S-Modell“ nach Peters und Waterman (Vgl.
Peters, T. J., Waterman, R. H., In Search of Excellence, New York 1982), wobei die
Zusammensetzung der abzustimmenden Variablen durchaus variiert.
[16] Vgl. Schwartz, H., Davis, S. M., Matching Corporate Culture and Business Strategy,
in: Organizational Dynamics, 10. Jg., 1981, Summer, S. 30 ff.
[17] Vgl. Wheelen, T. L., Hunger, J. D., Strategic Management and Business Policy,
9. Aufl., Upper Saddle River 2004, S. 13. Vgl. auch Vancil, R. F., Lorange, P., Strate-
gic Planning in Diversified Companies, in: Harvard Business Review, 53. Jg.
(1975), Nr. 1, S. 84 ff.; Hofer, C. W., Schendel, D., Strategy Formulation: Analytical
Concepts, St. Paul 1978, S. 27 ff.; Hax, A. C., Majluf, N. S., The Strategy Concept
and Process, 2. Aufl., Upper Saddle River 1996, S. 24 ff.
[18] Vgl. Porter, M. E., Competitive Strategy, New York 1980, S. 35 ff.
[19] Vgl. hierzu Harrigan, K. R., Strategies for Declining Businesses, 5.Aufl., Lexington
1985, S. 14 ff.
[20] Vgl. Porter, M. E., Competitive Advantage, New York 1985, S. 36.
[21] Vgl. Vancil, R. F., Lorange, P., Strategic Planning in Diversified Companies, in:
Strategic Planning and Control, Hrsg. P. Lorange, Cambridge 1993, S. 6 ff. (S. 6–20);
Vancil, R. F., Lorange, P., Strategic Planning Systems, Englewood Cliffs 1977.
[22] Vgl. Hax, A. C., Majluf, N. S., The Strategy Concept and Process, Englewood Cliffs
1991; Hax, A. C., Majluf, N. S., The Strategy Concept and Process, 2. Aufl., Upper
Saddle River 1996. Hax, A. C., Majluf, N. S., Strategic Management, Englewood
Cliffs 1984.
[23] Vgl. Porter, M. E., Competitive Strategy, New York 1980; Porter, M. E., Competi-
tive Advantage, New York 1985; Porter, M. E., Towards a Dynamic Theory of
Strategy, in: Strategic Management Journal,Vol. 12 – Special Issue, 1991, S. 95–117.
[24] Vgl. Porter, M. E., Competitive Strategy, New York 1980 bzw. Porter M. E.,
Wettbewerbsstrategie, 10. Aufl., Frankfurt/M. – New York 1999; Porter, M. E.,
Competitive Advantage, New York 1985 bzw. Porter, M. E., Wettbewerbsvorteile,
5. Aufl., Frankfurt/M. – New York 1999.
[25] Vgl. Prahalad, C. K., Hamel, G., The Core Competence of the Corporation, in:
Harvard Business Review, 3/1990, S. 79–91; Hamel, G., Prahalad, C. K., Strategy
as Stretch and Leverage, in: Harvard Business Review, 2/1993, S. 75–84; Hamel, G.,
Prahalad, C. K., Competing for the Future, Boston 1994 sowie die deutsche Über-
setzung Hamel, G., Prahalad, C. K., Wettlauf um die Zukunft, Wien 1995.
[26] Vgl. Rappaport, A., Creating Shareholder Value, New York – London 1986 und
auch Copeland, T. E., Koller, T., Murrin, J., Valuation – Measuring and Managing
the Value of Companies, 3. Aufl., New York u. a. 2000.
[27] Vgl. z. B. Byars, L. L., Strategic Management, 3. Aufl., New York 1991; Jauch, L. R.,
Glueck, W. F., Business Policy and Strategic Management, 5. Aufl., New York 1988.
[28] Vgl. Bleicher, K., Das Konzept Integriertes Management, 7. Aufl., Frankfurt/M. –
New York 2004, S. 94 ff. i.V. m. S. 236 ff.
Corporate Strategy: The Core Concepts
A. C. Hax · N. S. Majluf
1
Strategic Tasks at the Corporate Level
In a formal strategic planning process, we distinguish three perspectives – corporate,

business, and functional. These perspectives are different both in term of the nature
of the decisions they address, as well as the organizational units and managers involved
in formulating and implementing the corresponding action programs generated by the
strategy formation process.
At the corporate level we deal with the tasks that can not be delegated downward
in the organization, because they need the broadest possible scope – involving the
whole firm – to be properly addressed. At the business level we face those decisions
that are critical to establish a sustainable competitive advantage, leading toward supe-
rior economic returns in the industry where the business competes. At the functional
level we attempt to develop and nurture the core competencies of the firm – the capa-
bilities that are the sources of the competitive advantages.
This chapter deals exclusively with corporate strategic tasks. [1] There are three dif-
ferent imperatives – leadership, economic, and managerial – that are useful to cha-
racterize these tasks, depending on whether we are concerned with shaping the vision
of the firm, extracting the highest profitability levels, or assuring proper coordination
and managerial capabilities.
1.1
The Leadership Imperative
This imperative is commonly associated with the person of the CEO, who is expected
to define a vision for the firm, and communicate it in a way that generates contagious
enthusiasm.
The CEO’s vision provides a sense of purpose to the organization, poses a signi-
ficant but yet attainable challenge, and draws the basic direction to the pursuit of that
challenge. Successful organizations invariable seem to have competent leaders who are
able to define and transmit a creative vision, that generates a spirit of success. In other
words, success breeds success.
Hamel and Prahalad [2] argue that the vision of the firm should carry with it an
‘obsession’ that they refer to as ‘Strategic Intent’. It implies a sizable stretch for the
organization that requires leveraging resources to reach seemingly unattainable goals.
Much has been written and said about leadership including the controversy on
‘nature or nurture’ – whether leaders are born or made –, and on the existence of
common characteristics to describe successful leaders. [3] We will not review this
74 A. C. Hax · N. S. Majluf
literature here, since we will be concentrating in the economic and managerial imper-
atives of the corporate strategic tasks. Nonetheless, the set of corporate tasks that will be
the subject of this chapter – dealing with the economic and managerial imperatives –
are the critical instruments to imprint the vision of the firm. The leadership capabili-
ties are expressed and made tangible through the tasks that are discussed herein. [4]
1.2
The Economic Imperative
This imperative is concerned with creating value at the corporate level. The acid test
is whether the businesses of the firm are benefiting from being together, or if they
would be better off as separate and autonomous units. From this point of view, the
essence of corporate strategy is to assure that the value of the whole firm is bigger than
the sum of the contributions of its businesses as independent units.
The economic imperative involves three central issues: the definition of the busi-
nesses of the firm; the identification and exploitation of interrelationships across those
businesses, and the coordination of the business activities that allow sharing assets
and skills. [5]
There are eight corporate tasks that we associate with the economic imperative of
corporate strategy. The first one is the Environmental Scan at the Corporate Level,
which allow us to start the reflection of the firm’s competitive position by a thorough
understanding of the external forces that it is facing. One of the principal objectives
of strategy is to seek a proper alignment between the firm and its environment. There-
fore, it seems logical to start the corporate strategic planning process with a rigorous
examination of the external environment.
The seven additional tasks imply critical strategic decisions seeking the attainment
of corporate competitive advantages. They are mission of the firm, business segmenta-
tion, horizontal strategy, vertical integration, corporate philosophy, strategic posture
of the firm, and portfolio management.We comment now on the essence of these tasks.
1.2.1
Environmental Scan at the Corporate Level:
Understanding the External Forces Impacting the Firm
The Environmental Scan provides an assessment of the distinct business opportuni-

ties offered by the geographical regions in which the firms operate. It also examines
the general trends of the various industrial sectors related to the portfolio of businesses
of the corporation. Finally, it describes the favorable and unfavorable impacts to the
firm from technological trends, supply of human resources; and political, social, and
legal factors. The output of the Environmental Scan is the identification of key oppor-
tunities and threats resulting from the impact of external factors.
1.2.2
The Mission of the Firm: Choosing Competitive Domains and the Way to Compete
The mission of the firm defines the business scope – products, markets, and geo-
graphical locations – as well as the unique competencies that determine its capabilities.
Corporate Strategy: The Core Concepts 75
The level of aggregation used to express this mission statement is very broad,because
we need to encompass all the critical activities and capabilities of the corporation.
The mission of the firm defines the overall portfolio of businesses. It selects the
businesses in which the firm will enter or exit, as well as the discretionary allocation
of tangible and intangible resources assigned to them. The selection of a business scope
at the level of the firm is often very hard to reverse without incurring in significant or
prohibitive costs. The development of unique competencies shape the corporate
advantage, namely, the capabilities that will be transferred across the portfolio of busi-
nesses.
The mission of the firm involves two of the most essential decisions of corporate
strategy: selecting the businesses of the firm, and integrating the business strategies to
create additional economic value. Mistakes in these two categories of decisions could
be painful,because the stakes that are assigned to the resulting bets are very high indeed.
1.2.3
Business Segmentation: Selecting Planning and Organizational Focuses
The mission of the firm defines its business scope, namely the products and services
it generates, the markets it serves, and the geographical locations in which it operates.
The business segmentation defines the perspectives or dimensions that will be used
to group these activities in a way that will be managed most effectively. It adds
planning and organizational focuses, which are central for both the strategic analysis
and the implementation of the business strategies. This concept is of great importance
in the conduct of a formal strategic planning process, since the resulting businesses
are the most relevant units of analysis in that process.
1.2.4
Horizontal Strategy: Pursuing Synergistic Linkages Across Business Units
One could argue that horizontal strategies are the primary sources for corporate
advantage of a diversified firm. It is through the detection and realization of the exist-
ing synergy across the various businesses that significant additional economic value
can be created. The value chain is the basic framework that is used to detect opportu-
nities for sharing resources and activities across businesses. [6] The resulting degree
of linkages among businesses determines their relative autonomy and independence.
The mission of the firm defines the business scope; business segmentation organ-
izes the businesses into planning and managerial units; horizontal strategies determine
their degree of interdependence. Consequently, these tasks are highly linked. More-
over, the mission of the firm also defines the current and future corporate core com-
petencies, which are the basis that supports the relationship among the various busi-
nesses, and the role to be played by horizontal strategy.
1.2.5
Vertical Integration: Defining the Boundaries of the Firm
Vertical integration determines the breadth of the value chain, as well as the intensity
of each of the activities performed internally by the firm. It specifies the firm’s bound-
aries, and establishes the relationship of the firm with its primary outside consti-
tuencies – suppliers, distributors, and customers.
The major benefits of vertical integration are realized through: cost reductions from
economies of scale and scope; creation of defensive market power against suppliers
and clients; and creation of offensive market power to profit from new business
opportunities. The main deterrents of vertical integration are: diseconomies of scale
from increases in overhead and capital investments; loss of flexibility; and adminis-
trative penalties stemming from more complex managerial activities. [7]
1.2.6
Corporate Philosophy: Defining the Relationship between the Firm
and its Stakeholders
The corporate philosophy provides a unifying theme and a statement of basic princi-
ples for the organization. First, it addresses the relationship between the firm and its
employees, customers, suppliers, communities, and shareholders. Second, it specifies
broad objectives for the firm’s growth and profitability. Third, it defines the basic cor-
porate policies; and finally, it comments on issues of ethics, beliefs, and rules of per-
sonal and corporate conduct.
The corporate philosophy is the task that is most closely related to the leadership
imperative, insofar as bringing a capability to articulate key elements of the CEO’s
vision.
1.2.7
Strategic Posture of the Firm: Identifying the Strategic Thrusts,
and Corporate Performance Objectives
The strategic posture of the firm is a set of pragmatic requirements developed at the
corporate level to guide the formulation of corporate, business, and functional strate-
gies. The strategic thrusts characterize the strategic agenda of the firm. They identify
all of the key strategic issues, and signal the organizational units responsible to respond
to them. The corporate performance objectives define the key indicators used to eval-
uate the managerial results, and assign numerical targets as an expression of the
strategic intent of the firm. The strategic posture captures the outputs of all of the pre-
vious tasks and use them as challenges to be recognized and dealt with in terms of
action-driven issues.
1.2.8
Portfolio Management: Assigning Priorities for Resource Allocation
and Identifying Opportunities for Diversification and Divestment
Portfolio management and resource allocation have always been recognized as

responsibilities that reside squarely at the corporate level. We already have com-
mented that the development of core competencies shared by the various businesses
of the firm constitute a critical source of corporate advantage. Those competencies
are borne from resources that the firm should be able to nurture and deploy effec-
tively, including: physical assets, like plant and equipment; intangible assets, like
highly-recognized brands; and capabilities, like skills associated with product design
and development.
The heart of an effective resource allocation process is the capacity to create eco-
nomic value. Sometimes, this value emerges from internal activities of the firm, other
times it is acquired from external sources through mergers, acquisitions, joint ventures,
and other forms of alliances. Even, on occasions, value can be created by divesting busi-
nesses that are not earning their cost of capital – i. e. they are destroying instead of
adding value to the firm. Portfolio management deals with all of these critical issues.
In the last decade, most of developed economies have been facing periods of stag-
nation which have forced firms to implement drastic restructuring policies. Restruc-
turing leads to the realignment of physical assets – including divestment –, human
resources, and organizational boundaries of the various businesses with the intent of
reshaping their structure and performance. Restructuring decisions are also part of
portfolio management. [8]
1.3
The Managerial Imperative
This imperative is the major determinant for a successful implementation of corpo-

rate strategy. It involves two additional important corporate tasks: the design of the
firm’s managerial infrastructure, and the management of its key personnel.
1.3.1
Managerial Infrastructure: Designing and Adjusting the Organizational Structure,
Managerial Processes, and Systems in Consonance with the Culture of the Firm to
Facilitate the Implementation of Strategy
Organizational structure and administrative systems constitute the managerial infra-

structure of the firm.An effective managerial infrastructure is critical for the successful
implementation of the strategies of the firm. Its ultimate objective is the development
of corporate values, managerial capabilities, organizational responsibilities, and mana-
gerial processes to create a self-sustaining set of rules that allow the decentralization
of the activities of the firm.
Today, the term organizational architecture is commonly used to designate the
design efforts that produce an alignment between the environment, the organizational
resources, the culture of the firm, and its strategy. [9]
1.3.2
Human Resources Management of Key Personnel: Selection, Development,
Appraisal, Rewards, and Promotion
Regardless how large a corporation is, it will be always managed by a few key individ-
uals. Percy Barnevik, once the CEO of Asea Brown-Boveri, a successful global company,
stated that one of ABB’s biggest priority and crucial bottleneck is to create global man-
agers. However, he immediately added that a global company does not need thousands
of them. At ABB, five hundred out of a total of fifteen thousand managers are enough
to make ABB work well. [10]
Tom MacAvoy, the former President of Corning Glass-Works used to talk, in a rather
colorful way, about the need for “one hundred centurions”to run an organization. These
are huge corporations, with operations in over one hundred countries. When it comes
to identify the key personnel they need, the numbers are surprisingly small; yet, the
process of identifying, developing, promoting, rewarding, and retaining them, is one
of the toughest challenges that an organization faces.
2
The Fundamental Elements in the Definition of Corporate Strategy
We can organize the corporate strategic tasks in a strategic planning framework that
we label ‘The Fundamental Elements in the Definition of Corporate Strategy: The Ten
Tasks’ (Figure 1).
The first element of the framework – The Central Focus of Corporate Strategy –
consists in identifying the entity that is going to be part of the corporate strategic
analysis. As opposed to the case of business strategy, where the unit of analysis is the
Strategic Business Unit (SBU), corporate strategy can be applied at different levels in
a large diversified organization. The amplest possible scope is the firm as a whole. How-
ever, there are circumstances under which we want to narrow the scope of the analy-
sis to a sector, group or division of a given organization. These entities should encom-
pass a number of different business units to be the subject of a meaningful corporate
strategic analysis.
Next, there are two important sets of issues that we have labeled Corporate Envi-
ronmental Scan and Corporate Internal Scrutiny. Before we address the set of tasks
associated with these issues, we need to define the Time Frame to be used. There is an
underlying time frame which has to be spelled out at the beginning of the planning
process. Throughout the corporate strategic analysis, we are contrasting existing
conditions with future ones.
In the case of the Environmental Scan, there are two different treatments of the
future. When we are dealing with completely uncontrollable factors, we need to fore-
cast their most likely trends to be able to understand their potential impacts. Howev-
er, there are cases in which we would like to influence future events, when we can exer-
cise some degree of control that will allow us to shape the future in our advantage.
By contrast, in all of the tasks that are part of the Internal Scrutiny, the future
represents a state that we are aiming at through a set of controllable decisions.
The Corporate Environmental Scan should be conducted first in the planning
process, because it serves to frame the impacts resulting from the external environ-
ment. It has also the important role of transferring a common set of assumptions to
the various businesses and functional managers of the firm, to serve as inputs in their
own strategic planning efforts. It gives a sense of uniformity to the strategic planning
thinking across all the key organizational units of the firm. This task culminates with
the recognition of opportunities – the favorable impacts of the external environment
which we would like to seize – and threats – the unfavorable impacts which we would
like to neutralize.
The Corporate Internal Scrutiny captures the key actions and decisions the corpo-
ration has to address to gain a competitive position that is in line with the challenges
generated by the external environment, and conducive to the development of a
Fig. 1: The Fundamental Elements in the Definition of Corporate Strategy: The Ten Tasks
sustainable corporate advantage. As we have indicated before, this advantage is trans-

ferable to the various business units of the firm, and enhances its resources and capa-
bilities. The tasks which are part of the Internal Scrutiny in our framework are:
– Mission of the Firm
– Business Segmentation
– Horizontal Strategy
– Vertical Integration
– Corporate Philosophy
In all of these decisions we contrast the current state with a desirable future one,
and we proceed to define the challenges those changes generate for the formulation of
corporate strategy. The Internal Scrutiny concludes with an overall statement of cor-
porate strengths – that the firm wishes to maintain and reinforce – as well as a state-
ment of corporate weaknesses – that the firm wishes to correct or eliminate.
The Corporate Environmental Scan and the Corporate Internal Scrutiny provide
the basic inputs that will define the Strategic Posture of the firm. This task serves as a
synthesis of the analysis conducted so far, and captures the strategic agenda of the firm.
The strategic thrusts are a powerful expression of all of the issues that, from the per-
spective of the firm, need to be addressed to come out with an integrative strategy. The
Corporate Performance Objectives define the key indicators that will be used to detect
the operational and strategic effectiveness of the firm. The Strategic Posture is the
essence of the formulation of the corporate strategy, and as such, it is a task that should
receive the utmost attention. When properly conducted, the firm is able to frame the
activities, responsibilities and performance measurements that are critical for its supe-
rior strategic position.
The subsequent task – Resource Allocation and Portfolio Management – permits to
backup the strategic actions implicit in the Strategic Posture of the firm with the nec-
essary resources needed for their deployment. We are entering now into the realm of
strategy implementation. These implementation efforts are going to be strongly rein-
forced by the remaining two corporate tasks: Managerial Infrastructure, and Human
Resources Management of Key Personnel.
Notes
[1] For a comprehensive review of the concepts and methodologies associated with
the three strategic perspectives – corporate, business, and functional – see
Arnoldo C. Hax, and Nicolas S. Majluf, The Strategy Concept and Process: A
Pragmatic Approach, (Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1991).
[2] Gary Hamel and C. K. Prahalad “Strategic Intent”, Harvard Business Review
(May – June 1989) 63–76.
[3] Edgar E. Schein, Organizational Culture and Leadership, 2nd ed. (San Francisco,
CA, 1992); John P. Kotter, The Leadership Factor (New York, NY, The Free Press,
1988).
[4] A related important topic to leadership is the issue of power. From this point of
view, management is perceived as a political process addressing the creation,
exercise, retention, and transfer of power. Power plays the central role in the
implementation of strategy by influencing people’s behavior, making them to do
things that they otherwise would not do, and changing the course of events. For
an excellent treatment of the subject, see Jeffrey Pfeffer, Managing with Power:
Politics and Influence in Organizations (Boston, MA, Harvard Business School
Press, 1992).
[5] For two different typologies on corporate strategy and managerial tasks, see
Michael E. Porter, “From Competitive Advantage to Corporate Strategy”, Harvard
Business Review (May – June 1987, Vol. 65, No. 3) 43–59; and Andrall E. Pearson,
“Six Basics for General Managers”, Harvard Business Review (July-August 1989,
Vol. 67, No. 4) 94–101.
[6] For a treatment of the role of the value chain in obtaining competitive advantage,
as well as the use of the value chain as a unit of analysis in achieving horizontal
integration, see Michael E. Porter, Competitive Advantage (New York, NY, The Free
Press, 1985).
[7] Some sources for the topic of vertical integration are: John Stuckey, and David
White, “When and When Not to Vertically Integrate”, Sloan Management Review
(Spring 1993) 71–83; Kathryn Rudie Harrigan, Strategic Flexibility: A Manage-
ment Guide for Changing Times (Lexington, MA, Lexington Books, 1985); Gordon
Walker, “Strategic Sourcing, Vertical Integration and Transaction Costs.”, Inter-
faces, 19 (May – June 1988) 62–73; and David J. Teece, “Profiting from Techno-
logical Innovations: Implications for Integration, Collaboration, Licensing, and
Public Policy”, David J. Teece, ed., The Competitive Challenge: Strategies for
Industrial Innovations and Renewal (Cambridge, MA, Ballinger Publishing Co.,
1987).
[8] For an excellent presentation on the nature, process and management of restruc-
turing, see Gordon Donaldson, Corporate Restructuring, Managing the Change
Process from Within (Boston, MA, Harvard Business School Press, 1994).
[9] For a discussion of ‘organizational architecture’, see David A. Nadler, Marc S.
Gerstein, Robert B. Shaw, and Associates, Organizational Architecture: Designs
for Changing Organizations (San Francisco, CA, Jossey-Bass, 1992).
[10] William Taylor, “The Logic of Global Business: An Interview with ABB’s Percy
Barnevik”, Harvard Business Review (March – April 1991, Vol. 69, No. 2) 91–105.
D. Hahn · M. Hintze
1
Einführung
Fragen der Unternehmungsbewertung haben in der deutschen Betriebswirtschafts-

lehre eine lange Tradition. Grundsatzfragen wie Substanzwert versus Ertragswert und
objektive versus subjektive Unternehmungsbewertung bildeten bis in die 70er Jahre
den Mittelpunkt der Diskussion (vgl. z. B. Mellerowicz 1952; Busse von Colbe 1957). Im
Vordergrund standen dabei Bewertungsanlässe im Zusammenhang mit einem Über-
gang an Eigentumsrechten an Unternehmungen (vgl. z. B. Münstermann 1976, Sp.
168 f.).
Ausgehend von den Entwicklungen in der amerikanischen Unternehmungspraxis
seit Anfang der 80er Jahre gewinnt seit Anfang der 90er Jahre auch in der deutschen
Wirtschaftspraxis der Unternehmungswert für die Ausrichtung der Unternehmungs-
führung zunehmend an Bedeutung. Die Interessen der Kapitalgeber rücken in den
Vordergrund der Zielsysteme von Unternehmungen. Die Maximierung des Wertes des
Eigenkapitals wird dabei zur kardinalen monetären Zielgröße.
Die wesentlichen Ursachen hierfür sind die Globalisierung der Kapitalmärkte und
die Intensivierung des Wettbewerbs um international mobiles Beteiligungskapital
sowie die wachsende Bedeutung performanceorientierter institutioneller Investoren
und des Marktes für Unternehmungskontrolle (vgl. z. B. Arbeitskreis „Finanzierung“
der Schmalenbach-Gesellschaft Deutsche Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.V. 1996,
S. 543 f.; Gentz 1997, S. 26 ff.; Hutzschenreuter 1995, S. 1 f.; Pape 2004, S. 37 ff.).
Um diesen Herausforderungen begegnen zu können, wurde in den letzten Jahren
eine steigende Anzahl von Führungskonzepten entwickelt und veröffentlicht. Ihnen
allen ist gemein, eine wertsteigernde Unternehmungsentwicklung zu ermöglichen.
Ziel dieses Beitrags ist es, einen vergleichenden Überblick über spezifische unter-
nehmungswertorientierte Führungskonzepte zu geben, die die Entwicklung in Theo-
rie und Praxis auf diesem Gebiet besonders geprägt haben. Hierzu werden im Fol-
genden die Konzepte von Rappaport, Copeland/Koller/Murrin, Stern Stewart und Lewis
sowie das eigene Konzept skizziert. Dies erfolgt jeweils im Hinblick auf den Aus-
gangspunkt, den bewertungsmethodischen Rahmen sowie den resultierenden Füh-
rungsansatz der einzelnen Konzepte. Abschließend werden ein zusammenfassender
Überblick und ein Ausblick auf die künftige Entwicklung auf dem Gebiet der wert-
orientierten Unternehmungsführung gegeben.
84 D. Hahn · M. Hintze
2
Konzept von Rappaport
Alfred Rappaport ist Professor Emeritus der J. L. Kellogg Graduate School of Manage-
ment sowie Gründer der LEK/Alcar Consulting Group. Sein Buch „Creating Share-
holder Value – The New Standard for Business Performance“ ist 1986 und 1998 in
zweiter Auflage in den USA erschienen und hat als Grundlagenwerk zur wertorien-
tierten Unternehmungsführung weite Verbreitung gefunden. Eine deutsche Überset-
zung wurde 1995 und 1999 veröffentlicht.
Ausgangspunkt
Als fundamentale Zielsetzung einer Unternehmung stellt Rappaport die Erwirtschaf-

tung maximaler Eigentümerrenditen, die auf Dividendenzahlungen und Steigerungen
des Aktienkurses beruhen, heraus. Dies wird damit begründet, dass die Bereitstellung
von ausreichend Eigenkapital die Grundlage für die Fähigkeit der Unternehmung zur
Befriedigung der Ansprüche aller übrigen Anspruchsgruppen bildet und eine markt-
gerechte Verzinsung des eingesetzten Eigenkapitals voraussetzt (vgl. Rappaport
1995, S. 12 f.).
Dabei zeigt Rappaport Unzulänglichkeiten buchhalterischer Erfolgsmaße („Account-
ing Numbers“) als Maßstab der Veränderung des Unternehmungswertes („Economic
Value“) auf (vgl. hierzu Rappaport 1986, S. 19 ff. und Rappaport 1998, S. 13 ff.). Es
werden erhebliche Abweichungen zwischen der Entwicklung buchhalterischer Erfolgs-
maße, wie Gewinn pro Aktie, Rentabilität des investierten Kapitals oder Eigenkapital-
rentabilität, und der Entwicklung des Unternehmungswertes nachgewiesen. Als
wesentliche Ursachen hierfür werden verzerrte Wertansätze, Vergangenheitsorientie-
rung, Nichtbeachtung des Risikos und Vernachlässigung von Investitionserfordernis-
sen genannt. Eine Orientierung der Unternehmungsführung an buchhalterischen
Erfolgsmaßen wird daher abgelehnt und stattdessen eine Schätzung zukünftiger Cash-
flows als eine wesentliche Grundlage zur Beurteilung des ökonomischen Wertes alter-
nativer Strategien gefordert.
Bewertungsmethodischer Rahmen
Nach Rappaport wird der Eigenkapitalwert einer Unternehmung („Shareholder

Value“) berechnet, indem vom Unternehmungswert der Marktwert des Fremdkapitals
abgezogen wird (vgl. Rappaport 1998, S. 32 f. und S. 43 f.):
Barwert prognostizierter betrieblicher Cash-flows

+ Barwert des Restwertes
+ Marktwert börsenfähiger Wertpapiere
= Unternehmungswert
– Marktwert des Fremdkapitals
= Shareholder Value
Als Komponenten des Unternehmungswertes werden die betrieblichen Cash-flows,

die Kapitalkosten und der Restwert hervorgehoben.
Konzepte wertorientierter Unternehmungsführung 85
Die betrieblichen Cash-flows („Cash Flows from Operations“) repräsentieren als

freie Cash-flows die verfügbaren Zahlungsüberschüsse zur Abgeltung der Ansprüche
von Fremd- und Eigenkapitalgebern – nach Steuern und Zusatzinvestitionen (vgl. hier-
zu Rappaport 1995, S. 54 ff.). Die Ermittlung der zukünftigen betrieblichen Cash-flows
erfolgt mittels nachstehender Gleichung:
Freier Cash-flow = [(Umsatz des Vorjahres) × (1 + Wachstumsrate des Umsatzes) ×
betriebliche Gewinnmarge* × (1 – Cash-Gewinnsteuersatz)] –
Zusatzinvestitionen ins Anlagevermögen und Umlaufvermögen
* = spezifische Cash-flow-Marge
Als Kapitalkostensatz („Cost of Capital“) wird der WACC verwendet (vgl. Rappa-
port 1995, S. 58 ff.). Der Eigenkapitalkostensatz wird kapitalmarktorientiert nach dem
Capital Asset Pricing Model (CAPM) mit einem unternehmungsspezifischen Risiko-
faktor Beta abgeleitet:
Eigenkapitalkostensatz = Risikofreier Zinssatz +
Beta × (Erwartete Marktrendite – risikofreier Zinssatz)
Den Restwert („Residual Value“) der nach dem Prognosezeitraum anfallenden

betrieblichen Cash-flows berechnet Rappaport als Barwert einer ewigen Rente, womit
unterstellt wird, dass zusätzliche Investitionen genau die Kapitalkosten verdienen (vgl.
hierzu Rappaport 1995, S. 63 ff.):
Ewiger Cash-flow
Restwert =
Kapitalkostensatz
Vom Unternehmungswert wird der Marktwert des Fremdkapitals abgezogen, der

sich aus Krediten, Pensionsrückstellungen und anderen Verbindlichkeiten zusammen-
setzt (vgl. Rappaport 1995, S. 54).
Den in einer Periode aufgrund einer bestimmten Strategie geschaffenen Shareholder
Value berechnet Rappaport folgendermaßen (vgl. Rappaport 1995, S. 69 ff.):
Strategiebedingte Wertsteigerung = Shareholder Value –
Vorstrategie-Shareholder Value
Während die Berechnung des Shareholder Value auf Basis expliziter Prognosedaten
erfolgt, wird der Vorstrategie-Shareholder Value stark vereinfachend basierend auf den
Daten der letzten Periode unter Verwendung der Methode der ewigen Rente zur Schät-
zung des Restwertes ermittelt:
Cash-flow vor Neuinvestitionen
Vorstrategie-Shareholder Value =
Kapitalkostensatz
+ Marktwert börsenfähiger Wertpapiere
– Marktwert des Fremdkapitals
Hieraus leitet Rappaport als leicht anwendbares Konzept zur Beurteilung des
Wertsteigerungspotenzials von Strategiealternativen die kritische Marge ab. Dabei
handelt es sich um jene betriebliche Gewinnmarge auf den Umsatz, mit der eine
Unternehmung gerade ihre Kapitalkosten deckt und die eine Unternehmung erwirt-
schaften muss, damit sich der Shareholder Value nicht verringert (vgl. Rappaport 1995,
S. 73 ff.).
Das Shareholder Value-Netzwerk fasst Rappaports Bewertungsansatz zusammen. Es

zeigt die Verbindungen zwischen der Zielsetzung der Unternehmung, den Bewer-
tungskomponenten, den Werttreibern sowie den zugrunde liegenden Führungsent-
scheidungen (vgl. Abb. 1).
Unternehmungswertorientierte Führung
Rappaport zeigt fünf Anwendungsbereiche seines Shareholder Value-Ansatzes auf:
(1) Strategieformulierung und -bewertung
Unter Rückgriff auf das Strategiekonzept von Porter gibt Rappaport Hinweise zur am
Shareholder Value orientierten Formulierung und Bewertung von Strategien. Anhand
der Branchenstrukturanalyse werden die Zusammenhänge zwischen den fünf Trieb-
kräften des Branchenwettbewerbs (Bedrohung durch neue Konkurrenten und durch
Substitutionsprodukte, Verhandlungsmacht der Abnehmer und der Lieferanten sowie
Rivalität zwischen bestehenden Konkurrenten) und den Werttreibern im Shareholder
Value-Netzwerk aufgezeigt. Die in der Wertkettenanalyse vorgenommene Gliederung
in primäre und unterstützende Wertaktivitäten wird als Instrument zur systematischen
Schätzung der Werttreiber und der hieraus resultierenden betrieblichen Cash-flows
herangezogen (vgl. hierzu Rappaport 1995, S. 83 ff., 105 ff. sowie Porter 2000, S. 25 ff.,
63 ff. In der zweiten Auflage hat Rappaport die enge Anbindung an das Porter’sche Kon-
zept gelockert).
Eigentümerrendite
Zielsetzung der geschaffener
Unternehmung Shareholder Value Dividenden
Kursgewinne
Bewertungs- betrieblicher Diskont- Fremd-

komponenten Cash Flow satz kapital
Dauer Umsatzwachstum Investitionen ins

der betriebliche Umlaufvermögen Kapital-
Werttreiber
Wertstei- Gewinnmarge Investitionen ins kosten
gerung
Gewinnsteuersatz Anlagevermögen
Führungs-
entscheidungen Operating Investition Finanzierung
Abb. 1: Shareholder Value-Netzwerk nach Rappaport (vgl. Rappaport 1995, S. 79)

(2) Finanzielle Tragfähigkeit von Strategien
Rappaport erarbeitet einen Ansatz zur zahlungsorientierten Bestimmung des finan-

ziell tragbaren Umsatzwachstums, das sich eine Unternehmung leisten kann, ohne
zusätzliches Eigenkapital aufnehmen zu müssen. Es wird als diejenige Wachstumsrate
des Umsatzes ermittelt, bei der unter Zugrundelegung der prognostizierten betrieb-
lichen Gewinnmarge, der zusätzlich erforderlichen Investitionen, der angestrebten
Kapitalstruktur und der angestrebten Ausschüttungsquote die Cash-Zuflüsse und die
Cash-Abflüsse gleich hoch sind (vgl. hierzu Rappaport 1995, S. 141 ff.).
(3) Interpretation von Signalen des Aktienmarktes
Rappaport unterscheidet zwischen der Unternehmungsrendite, d. h. der Veränderung

des Shareholder Value innerhalb einer Periode im Verhältnis zum Vorstrategie-Share-
holder Value am Periodenanfang, und der Eigentümerrendite, d. h. der Veränderung
des Aktienkurses innerhalb einer Periode im Verhältnis zum Aktienkurs am Peri-
odenanfang. Bei gleichen Unternehmungsrenditen schwanken die Eigentümerrendi-
ten in Abhängigkeit von der Einschätzung des Unternehmungswertes durch den
Markt. Zur Erwirtschaftung einer bestimmten Eigentümerrendite sind daher in
Abhängigkeit von der Markteinschätzung unterschiedliche Unternehmungsrenditen
erforderlich. Hierauf aufbauend werden ein Ansatz zur Beobachtung und Auswertung
von Marktsignalen sowie Ansatzpunkte für die Bestimmung von Mindestrenditen für
Investitionen („Hurdle Rates“), die Leistungsbewertung von Führungskräften und die
Kommunikation mit Investoren abgeleitet (vgl. Rappaport 1995, S. 155 ff.; Rappa-
port 1987, S. 57 ff.).
(4) Leistungsbewertung und Vergütung von Führungskräften
Rappaport untersucht sowohl für Manager in der Konzernzentrale als auch in den
Geschäftsbereichen die Möglichkeiten, Führungskräftevergütung und wertorientierte
Führung zu verbinden. Dabei kritisiert er aktienkursorientierte Vergütungspro-
gramme auf Gesamtunternehmungsebene in Form von Stock-Options, deren Aus-
übungspreis nicht an die Entwicklung von vergleichbaren Unternehmungen gebun-
den ist (vgl. Rappaport 1998, S. 112 ff.). Für Divisions-Manager sind Stock-Options nur
begrenzt einsetzbar, da deren Einfluss auf die Unternehmung als Ganzes zu gering ist.
Für diese Führungskräfte gilt jedoch, dass die traditionellen Performance-Kennzah-
len wie das Bereichsergebnis („Operating Profit“) zu kurzfristig angelegt sind, um
Wertsteigerungen zu erfassen. Hier schlägt Rappaport vor, den Beurteilungszeitraum
für Führungskräfte von einem auf mehrere Jahre zu erweitern und Indikatoren zu
bestimmen, die bzgl. der Wertschaffung aussagekräftig sind: der Residual-Gewinn/EVA
und die Größe Shareholder Value-Added (vgl. Rappaport 1998, S. 119 ff.).
(5) Analyse von Mergers & Acquisitions
Zur Bewertung des Wertsteigerungspotenzials einer Akquisition stellt Rappaport den

isolierten Einzelwert („Stand-alone-value“) der zum Verkauf stehenden Unterneh-
mung und den Wert der Akquisitionsvorteile dem Kaufpreis des Akquisitionsobjektes
gegenüber. Kritisch untersucht werden die Akquisitionen daraufhin, inwieweit für die
Aktionäre der übernehmenden Unternehmung überhaupt Wert geschaffen wird. Der
Ablauf von Akquisitionen wird anhand von fünf Phasen näher beschrieben (vgl. hier-
zu Rappaport 1995, S. 207 ff.; Rappaport 1998, S. 142 ff.).
Kritische Würdigung
Das Grundkonzept von Rappaport ist überzeugend.Als Stärken sind die praxisnahe Aus-
richtung sowie die Integration des Shareholder Value-Ansatzes in das Konzept der Wett-
bewerbsstrategie nach Porter hervorzuheben. Kritisch ist die stark vereinfachende
Ermittlung des Vorstrategie-Shareholder Value zu beurteilen.Auch werden keine Ergeb-
nisse nach Kapitalkosten als periodische Ziel- und Beurteilungsgrößen ausgewiesen.
3
Konzept von Copeland/Koller/Murrin
Tom Copeland, Tim Koller und Jack Murrin sind bzw. waren Berater bei McKinsey &
Company, Inc. Ihr Grundwerk „Valuation – Measuring and Managing the Value of
Companies“ ist 1990 in den USA und 1993 als deutsche Übersetzung erschienen. Es
wurde 2000 (bzw. 2002 in deutscher Übersetzung) in einer 3., erweiterten Auflage ver-
öffentlicht.
Ausgangspunkt
Nach Ansicht von Copeland/Koller/Murrin ergibt sich die Notwendigkeit zur Ausrich-
tung der Unternehmungsführung auf das Ziel Wertsteigerung aus zwei Gründen: Zum
einen nimmt die Bedeutung der Aktienmärkte auch in Kontinentaleuropa zu. Anzei-
chen bzw. Ursachen hierfür sind das Entstehen eines funktionierenden Marktes für
Unternehmungskontrolle, die zunehmende Verbreitung von Stock-Options als Vergü-
tungsbestandteil für das Management, die steigende Zahl von Haushalten mit Aktien-
besitz sowie das verstärkte Auftreten von Pensionsfonds als Akteure auf den Kapital-
märkten. Zum anderen ergeben sich positive Wirkungen einer aktionärsorientierten
Unternehmungsführung für die Volkswirtschaft im Allgemeinen und letztlich für alle
Anspruchsgruppen in Unternehmungen („Stakeholder“) im Speziellen (vgl. Copeland/
Koller/Murrin 2000, S. 3 ff.).
Als geeigneter Ansatz zur Unternehmungsbewertung und -führung wird der Dis-
counted Cash-flow-Approach angesehen, bei dem der Unternehmungswert als Summe
der mit einem risikoadäquaten Kapitalkostensatz diskontierten zukünftigen Cash-
flows bestimmt wird. Für die auf diese Weise ermittelten Unternehmungswerte wird
gegenüber dem auf buchhalterischen Gewinnen aufbauenden Accounting Approach
eine hohe Korrelation mit den tatsächlichen Marktwerten nachgewiesen (vgl. Cope-
land/Koller/Murrin 2000, S. 73 ff.).
Als Rahmenkonzepte zur Unternehmungsbewertung unterscheiden Copeland/Koller/

Murrin das Entity Model und das Economic Profit Model. Diese Ansätze sollen in
Unternehmungen nebeneinander – je nach Zweck – Anwendung finden (vgl. Cope-

land/Koller/Murrin 2000, S. 55 ff.).
Beim Entity Model wird der Eigenkapitalwert einer Unternehmung ermittelt, indem
basierend auf den freien betrieblichen Cash-flows der Gesamtkapitalwert berechnet
und hiervon der Marktwert des Fremdkapitals abgezogen wird (vgl. Copeland/
Koller/Murrin 2000, S. 131 ff.):
Present Value of Operating Free Cash-flows

+ Present Value of Continuing Value
= Value of Operations
+ Value of Nonoperating Investments
= Total Entity Value
– Value of Debt
= Equity Value
Die Operating Free Cash-flows werden ermittelt, indem dem Betriebsergebnis vor
Zinsen nach angepassten Steuern (Net Operating Profit Less Adjusted Taxes/NOPLAT)
die Abschreibungen hinzuaddiert und hiervon die Investitionen ins Nettoumlaufver-
mögen (Net Working Capital als Differenz von Umlaufvermögen und kurzfristigen Ver-
bindlichkeiten) und ins Anlagevermögen abgezogen werden (vgl. hierzu Copeland/
Koller/Murrin 2000, S. 134 ff., 164 ff.). Hinsichtlich der Bestimmung der gewichteten
Kapitalkostensätze, des Fortführungswertes und des Marktwertes des Fremdkapitals
werden unterschiedliche Ansätze aufgezeigt (vgl. hierzu im Einzelnen Copeland/
Koller/Murrin 2000, S. 201 ff., 267 ff.).
Als Werttreiber werden der Return on Invested Capital (ROIC), d. h. der Quotient
aus dem Betriebsergebnis vor Zinsen nach angepassten Steuern (NOPLAT) und dem
verzinslichen, in betriebsnotwendigem Vermögen gebundenen Kapital (Invested
Capital), sowie die Growth Rate, d. h. die Wachstumsrate des investierten Kapitals, her-
ausgestellt (vgl. Copeland/Koller/Murrin 2000, S. 137 ff.).
Das investierte Kapital wird als Summe des verzinslichen und in betriebsnotwen-
digem Vermögen gebundenen Eigen- und Fremdkapitals berechnet, wobei für das Ver-
mögen Buchwerte angesetzt werden und grundsätzlich keine Anpassung an Wieder-
beschaffungs- oder Marktwerte erfolgt (vgl. hierzu Copeland/Koller/Murrin 2000,
S. 176 ff.).
Beim Economic Profit Model wird der Gesamtkapitalwert des operativen Geschäfts
berechnet, indem dem investierten Kapital der Barwert der in den künftigen Perioden
geschaffenen Werte – der Economic Profits – zugerechnet wird (vgl. Copeland/Koller/
Murrin 2000, S. 143 ff.):
Present Value of Economic Profits

+ Invested Capital (Beginning of Forecast)
= Value of Operations
+ Value of Nonoperating Investments
= Total Entity Value
– Value of Debt
= Equity Value
Der Economic Profit misst den in einer Periode geschaffenen Wert und berechnet
sich als Differenz von Kapitalrendite und gefordertem Kapitalkostensatz („Spread“)
bezogen auf das investierte Kapital (vgl. zum Folgenden Copeland/Koller/Murrin
2000, S. 66):
Economic Profit = Invested Capital × (ROIC – WACC)
Als „betrieblicher Übergewinn“ (vgl. hierzu allgemein Hostettler 2002, S. 38 ff.) ent-
spricht der Economic Profit damit der Differenz zwischen dem Betriebsergebnis vor
Zinsen nach Steuern und den Kapitalkosten für das betrieblich gebundene Kapital:
Economic Profit = NOPLAT – WACC × Invested Capital
= NOPLAT – Capital Charge
Als Vorteil des Economic Profit gegenüber dem freien Cash-flow wird angeführt,
dass der Economic Profit ein aussagefähiges Maß für die Performance einer Unter-
nehmung in einer Periode ist. Der freie Cash-flow hingegen wird als periodenbezoge-
ner Erfolgsmaßstab abgelehnt, da er starken Schwankungen unterliegt und leicht
beeinflusst werden kann (vgl. Copeland/Koller/Murrin 2000, S. 143).
Als Kapitalkostensatz zur Diskontierung der Economic Profits werden ebenso wie
bei der Diskontierung der Operating Cash-flows die gewichteten Kapitalkostensätze
entsprechend dem WACC-Ansatz herangezogen.
Zur Durchführung der Unternehmungsbewertung bzw. der Wertanalyse erarbeiten
Copeland/Koller/Murrin ein fünfstufiges Vorgehensmodell, zu dessen Ermittlungs-
stufen sie detaillierte Hinweise geben und zahlreiche Anwendungsbeispiele aufzeigen
(vgl. Copeland/Koller/Murrin 2000, S. 157 ff.):
1. Analyse der vergangenen Geschäftsentwicklung,
2. Prognose der zukünftigen Geschäftsentwicklung,
3. Schätzung der Kapitalkostensätze,
4. Schätzung des Fortführungswertes,
5. Wertermittlung und Interpretation.
Als besondere Anwendungsbereiche der Unternehmungsbewertung werden die
Bewertung von Unternehmungen mit mehreren Geschäftsbereichen und von auslän-
dischen Tochtergesellschaften, die Bewertung von Mergers, Acquisitions und Joint
Ventures, die Bewertung von Flexibilität mit Methoden der Optionspreisermittlung
sowie die Bewertung von Banken betrachtet (vgl. Copeland/Koller/Murrin 2000,
S. 111 ff., 301 ff., 315 ff., 327 ff., 399 ff., 433 ff.).
Copeland/Koller/Murrin sehen ihren Ansatz des Value-Based Management als inte-

grativen Prozess, der darauf gerichtet ist, das strategische und operative Entschei-
dungsverhalten über die gesamte Organisation hinweg zu verbessern. Sie betonen
jedoch, dass nicht die einmalige Durchführung eines Wertmanagement-Programms
Erfolg verspricht, sondern zur Unternehmungswertsteigerung vielmehr langfristige,
zwischen allen Bereichen der Unternehmung abgestimmte Veränderungen nötig sind
(vgl. Copeland/Koller/Murrin 2000, S. 90).
Voraussetzung für die Wertsteigerung ist nach Copeland/Koller/Murrin die Veran-
kerung des Unternehmungswertes als oberstes Ziel in der Unternehmungsführung
(„Value Thinking“). Diese umfasst zum einen die Verwendung wertorientierter Füh-
rungsgrößen („Value Metrics“) und zum anderen eine umfassende Wertorientierung
(„Value Mindset“) in dem Sinne, dass als oberstes Ziel die Maximierung des Unter-
nehmungswertes anerkannt und dem Entscheiden und Handeln zugrundegelegt wird
(vgl. Copeland/Koller/Murrin 2000, S. 90).
Es werden sechs Bereiche herausgestellt, in denen sich die Umsetzung des Value-
Based Management vollziehen soll (vgl. Copeland/Koller/Murrin 2000, S. 91 ff.):
(1) Verbindung von Vision und unternehmungswertbezogenen Zielen
Ausgangspunkt soll die Formulierung von Vision und Leitbild für die Unternehmung
sein. Die zu deren Realisation zu erreichenden Meilensteine sind als wertorientierte
Führungsgrößen zu formulieren.
(2) Management des Geschäftsfeldportfolios
Die Strukturierung des Geschäftsfeldportfolios wird als wesentlicher Bestimmungs-

faktor für die Erreichung des Wertsteigerungsziels gesehen. Dabei gilt es, das Port-
folio der Geschäftsfelder so zu gestalten, dass diese durch ihre Zugehörigkeit
zur Unternehmung zusätzliche Wertbeiträge schaffen und dass zukünftige Wachs-
tumsmöglichkeiten gesichert werden. Darüber hinaus sollen Geschäftsfelder nach
einem vorgegebenen Schema auf Restrukturierungsmöglichkeiten hin untersucht
werden.
(3) Anpassung der Organisation und der Unternehmungskultur
Im Hinblick auf die Unternehmungsorganisation fordern Copeland/Koller/Murrin ein-

deutig abgegrenzte Verantwortung und klar formulierte Ziele für Unternehmungsein-
heiten und einzelne Mitarbeiter. Darüber hinaus ist auch der Wandel in den Einstel-
lungen und Werten der Mitarbeiter der Unternehmung von Bedeutung.
(4) Identifikation der Werttreiber
Um den Bezug zwischen Unternehmungswert einerseits und strategischen und ope-

rativen Entscheidungen andererseits herzustellen, sollen Werttreiber („Value Driver“)
identifiziert werden. Die Werttreiber, die mit finanziellen und nicht-finanziellen Maß-
größen belegt werden können, sollen direkt oder indirekt mit dem Ziel der Wert-
schaffung verbunden sein und so zusammengestellt werden, dass sowohl kurzfristige
Ergebnisse als auch langfristiges Wachstum beurteilbar werden.
(5) Management der Geschäftsfelder
Das Management der jeweiligen Geschäftsfelder basiert auf der Geschäftsfeldstrate-

gie, die unter Zugrundelegung von Kapitalwertrechnungen zu formulieren ist. Zur
Strategieumsetzung sollen zwischen Unternehmungs- und Geschäftsfeldleitung quan-
titative finanzielle und nicht-finanzielle Zielgrößen vereinbart werden, die regelmäßig
auf Erreichung zu kontrollieren sind.
Managerial
role
CEO X
Business-
unit X X
manager
Functional
manager X X
Mid-level/
frontline X
employees
Total returns Economic Operating Operating

to sharehol- profit profit, value
ders ROIC drivers
Performance metric
Abb. 2: Maßstäbe zur Führungskräftevergütung nach Copeland/Koller/Murrin (vgl. Copeland/Koller/
Murrin 2000, S. 106)
(6) Führungskräftebeurteilungs- und -anreizsysteme
Das Vergütungssystem soll auf allen Unternehmungsebenen den Anreiz geben, Wert-
steigerungen zu erreichen. Hierzu wird eine Kombination von Maßgrößen vorge-
schlagen, die jeweils die Verantwortung der Führungskräfte für ihre organisatorische
Einheit widerspiegeln soll (vgl. Abb. 2).
Eine der Stärken des Konzeptes von Copeland/Koller/Murrin besteht in der kombi-
nierten Anwendung und dem laufenden Abgleich von Economic Profit als leicht zu
ermittelndem operativen Maßstab der periodischen Wertentwicklung und Discounted
Cash-flow als zukunftsbezogenem Maßstab der langfristigen Wertentwicklung und
Kontrollwert gegenüber dem Economic Profit. Weitere Stärken sind das detaillierte
Vorgehensmodell und die zahlreichen methodischen Hinweise zur Unternehmungs-
bewertung sowie die Vertiefung spezieller Anwendungsbereiche der Unternehmungs-
bewertung. Positiv sind zudem die differenzierten Bezugsgrößen zur wertorientierten
Führungskräftevergütung zu beurteilen.
Schwächen sind darin zu sehen, dass bei der Ermittlung des Economic Profit keine
Korrektur der zugrunde liegenden externen Rechnungslegungsdaten um eventuelle
bewertungsmäßige Verzerrungen erfolgt. Hinzu kommt die Gefahr einer kurzfristigen
Gewinnorientierung, da strategische Aufwendungen, die langfristig zu zusätzlichen
Cash-flows führen (z. B. F&E-, Schulungs- oder Marketing-Aufwendungen), den Eco-
nomic Profit mindern und entsprechende Maßnahmen nur über nicht-finanzielle Ziel-
vorgaben berücksichtigt werden.
4
Konzept von Stern Stewart
Joel M. Stern und G. Bennett Stewart sind Gründer und Partner der seit 1982 in New
York City ansässigen, auf Finanzberatung spezialisierten Unternehmungsberatung
Stern Stewart & Co. Das Grundwerk wurde 1991 unter dem Titel „The Quest for Value“
veröffentlicht. 1999 ist eine 2. Auflage erschienen.
Ausgangspunkt
Als Ausgangspunkt ihres Ansatzes bemängeln Stern Stewart, dass viele Unterneh-
mungen heute von komplizierten und in vielerlei Hinsicht veralteten finanziellen Füh-
rungssystemen („Financial Management Systems“) behindert werden. Sie führen dies
auf folgende Problembereiche zurück (vgl. Stern Stewart & Co. 1996b, S. 1):
– Unternehmungen verwenden häufig eine Vielzahl unterschiedlicher finanzieller
Maßstäbe und Methoden für unterschiedliche Zwecke auf unterschiedlichen Unter-
nehmungsebenen, so dass es zu einer Konfusion und Demotivation von Führungs-
kräften und sonstigen Mitarbeitern kommt.
– Die typischerweise verwendeten finanziellen Maßstäbe stammen aus Buchhal-
tungsdaten, die die wahren wirtschaftlichen Zusammenhänge eines Geschäfts in
vielerlei Hinsicht signifikant verfälschen und in keinem direkten Zusammenhang
mit der Wertschaffung einer Unternehmung für deren Eigenkapitalgeber stehen.
– Finanzielle Ziele werden in kontraproduktiven Budgetverhandlungen festgelegt, die
Führungskräfte dazu veranlassen, hinsichtlich des wahren Potenzials ihrer Geschäfte
zu unter- oder zu übertreiben.
– Die laufende Planung, die Budgetierung, das Berichtswesen und die Führungskräfte-
vergütung sind häufig nicht integriert.
– Herkömmliche Anreiz- und Bonussysteme für Führungskräfte beinhalten zu geringe
erfolgsabhängige Chancen und Risiken.
Mit ihrem Konzept zielen Stern Stewart darauf ab, diese Problembereiche zu über-
winden und ein effektives finanzielles Führungssystem zu schaffen. Die oberste Ziel-
setzung besteht in der Maximierung des Wohlstandes der Eigenkapitalgeber („Share-
holders’ Wealth“) (vgl. Stewart 1994, S. 74, 82 f.).
Stern Stewart versuchen, durch Konversion buchhalterischer Erfolgsgrößen („Accoun-

ting Model“) aussagekräftige Kennzahlen zur Messung des Unternehmungserfolges zu
berechnen, die im Einklang mit kapitalmarkt- und zahlungsorientierten Bewertungs-
ansätzen („Economic Model of Value“) stehen (vgl. Stewart 1999, S. 24 ff.). Die als
Warenzeichen geschützten Basiskennzahlen sind dabei der Economic Value Added
(EVA) und der Market Value Added (MVA).
Im Mittelpunkt des Konzeptes steht der Economic Value Added als Maßstab des
betrieblichen Übergewinns. Der EVA wird als Differenz des Betriebsergebnisses vor
Zinsen nach Steuern (Net Operating Profit after Taxes/NOPAT) und der Kosten für das
zur Gewinnerzielung eingesetzte Eigen- und Fremdkapital (c* × capital; mit c* =
WACC) berechnet (vgl. Stewart 1999, S. 136 ff. sowie Abb. 3):
EVA = NOPAT – c* × capital
= operating profits – capital charge
Der NOPAT wird basierend auf den buchhalterischen Erfolgsdaten in mehreren Stu-
fen korrigiert, um vor allem finanzielle, steuerliche und bewertungstechnische Ver-
zerrungen zu beseitigen (vgl. auch die Übersicht bei Hostettler 2002, S. 97 ff.). Hierzu
bestehen über 160 mögliche Korrekturansätze gegenüber den konventionellen US-
GAAP (vgl. Stewart 1994, S. 73 f.). Dabei ist vor allem die Shareholder Conversion von
Bedeutung. Hier werden zur Berechnung des EVA bestimmte Aufwendungen, von
denen in den Folgejahren Rückflüsse zu erwarten sind (z. B. Aufwendungen für F&E,
Marketing, Aus- und Weiterbildung oder Restrukturierung), als strategische Investi-
tionen aktiviert und über eine definierte Laufzeit abgeschrieben. Durch die hiermit
verbundene Entlastung des NOPAT im Investitionsjahr sollen Führungskräfte ange-
halten werden, solche strategischen Investitionen nicht zu vernachlässigen (vgl.
Hostettler 1995, S. 310 f.). Bei verschiedenen Anwendern des Konzeptes werden jeweils
Abb. 3: EVA – Berechnung und Einflussmöglichkeiten

unterschiedliche Modifikationen der Buchwerte vorgenommen, so dass für jede

Unternehmung eine individuelle Definition des EVA erarbeitet wird, die sich an
den spezifischen Gegebenheiten und Erfordernissen orientiert (vgl. Stewart 1994,
S. 74).
Erwähnenswert ist an dieser Stelle, dass entgegen der Regelungen des HGB und der
US-GAAP nach den Bestimmungen der IAS/IFRS hinsichtlich getätigter Aufwendun-
gen im Bereich Entwicklung die Notwendigkeit der Modifikation von Buchwerten häu-
fig nicht mehr erforderlich ist: Bei Vorliegen gewisser Kriterien (u. a. technische Rea-
lisierbarkeit, Absicht der Vermarktung, Verfügbarkeit benötigter Ressourcen,
eindeutige Zurechenbarkeit) unterliegen Aufwendungen für in der eigenen Unterneh-
mung durchgeführte Entwicklungstätigkeiten bereits einer Aktivierungspflicht. Somit
kann eine nachträgliche Modifikation dieser Buchwerte bei Anwendung der IAS/IFRS
entfallen (vgl. Coenenberg 2003, S. 142 f.).
Als Capital wird das in das betriebsnotwendige Vermögen investierte verzinsliche
Kapital angesetzt, wobei den Buchwerten als Korrekturposten unter anderem die stillen
Reserven und der Goodwill zugerechnet werden (vgl. Hostettler 1995, S. 311).
Die Kapitalkosten ergeben sich durch Multiplikation des Capital mit dem WACC.
Dieser entspricht der Mindestrendite, die die Eigen- und Fremdkapitalgeber für das
in der Unternehmung eingesetzte Kapital fordern, wobei die Fremdkapitalkostensätze
nach Steuern und der Eigenkapitalkostensatz über das Capital Asset Pricing Model
berechnet werden (vgl. Stewart 1999, S. 431 ff.; Stewart 1994, S. 73; Hostettler 1995,
S. 310).
Es werden drei Maßnahmen zur Steigerung des EVA unterschieden (vgl.Stewart 1999,
S. 137):
– Erhöhung des operativen Ergebnisses bei gleichem Kapitaleinsatz,
– Investition zusätzlichen Kapitals in Projekte, deren erwartete Rendite über dem
Kapitalkostensatz liegt,
– Abziehen von Kapital, das in Aktivitäten oder Vermögen gebunden ist, deren Ren-
dite den Kapitalkostensatz nicht deckt.
Der Market Value Added zeigt als Maß erwarteter Unternehmungsperformance
den zusätzlich geschaffenen Marktwert. Aus marktbezogener Sicht wird der MVA als
Differenz von Gesamtunternehmungswert und investiertem Kapital berechnet (vgl.
Stewart 1999, S. 153 ff. sowie Abb. 4):
MVA = market value – capital
Der Market Value setzt sich aus dem Marktwert des Eigen- und Fremdkapitals –
abzüglich des nicht betriebsnotwendigen Vermögens (Finanzanlagen) – zusammen,
wobei der Marktwert des Eigenkapitals durch Multiplikation des Aktienkurses mit der
Anzahl der Aktien ermittelt wird und der Marktwert des Fremdkapitals sich aus einer
Bewertung des von der Unternehmung aufgenommenen Fremdkapitals, ersatzweise
den Buchwerten, ergibt (vgl. Stewart 1999, S. 181 f.). Das Capital entspricht dem bei der
EVA-Berechnung zugrunde gelegten investierten Kapital in betriebsnotwendiges Ver-
mögen.
Bei unternehmungsinterner Betrachtung entspricht der MVA dem Barwert der
zukünftigen EVAs einer Unternehmung (vgl. Stewart 1999, S. 153; Stewart 1994, S. 74):
MVA = present value of all future EVAs
N
Market Value
(1+c*)
t
EVA
Added = t
t=1
(MVA)
(1+c*)
t
Market Value EVA
Market = t
Lost t=1
Value
Capital Capital
Market
Marktwert
Value
Abb. 4: Zusammenhang von MVA und EVA nach Stern Stewart (vgl. Stewart 1999, S. 154)
Nach Stern Stewart sollte von der Unternehmungsführung im Interesse der Eigen-
kapitalgeber die Maximierung des MVA als oberstes Unternehmungsziel angestrebt und
der EVA als periodischer Erfolgsmaßstab verwendet werden (vgl. Stewart 1999, S. 153).
Stern Stewart & Co. veröffentlichen einmal jährlich eine Auflistung der 1.000 hin-
sichtlich der Marktkapitalisierung größten U.S.-amerikanischen Unternehmungen
(„Stern Stewart Performance 1000“). Neben einem Ranking im Hinblick auf den markt-
bezogen ermittelten MVA werden hier auch EVA, Return on Capital (als Quotient von
NOPAT und Capital) und Weighted Average Cost of Capital der Unternehmungen ver-
glichen (vgl. Stewart 1999, S. 179 ff.).
Stern Stewart stellen vier Anwendungsbereiche ihres Führungskonzeptes als „vier M’s
des EVA“ in den Vordergrund (vgl. Stern Stewart & Co. 1996a, S. 3 ff.; Stern Stewart &
Co. 1996b, S. 2 f.):
(1) Berichtswesen („Measurement“)
Der EVA erfasst alle drei Wege, die zu einer Steigerung des Unternehmungswertes füh-
ren können, und sollte daher ein wesentlicher Bestandteil des monatlichen und quar-
talsweisen Berichtswesens einer Unternehmung sein.
(2) Planung und Budgetierung („Management“)
Der EVA sollte als Beurteilungsmaßstab den Planungs-, Budgetierungs- und

Ressourcenallokationsprozessen einer Unternehmung zugrunde liegen und so zu Stra-
tegien und Aktionen führen, die den Eigenkapitalwert maximieren.
(3) Führungskräftevergütung („Motivation“)
Im Mittelpunkt des Führungskonzeptes steht der Einsatz des EVA als Basisgröße
einer unternehmungswertorientierten Führungskräftevergütung (vgl. zum Folgen-
den Stewart 1999, S. 223 ff.). Das Ziel besteht darin, Führungskräfte in ihrem Denken
und Handeln zu Eigentümern zu machen. Als wesentlicher Vorteil des EVA als Maß-
stab für Bonuszahlungen wird dessen direkte Beeinflussbarkeit und dessen enger
Zusammenhang mit der Entwicklung des Unternehmungswertes genannt, so dass
die Anreizwirkungen einer am EVA orientierten Führungskräftevergütung denen
einer direkten Eigenkapitalbeteiligung sehr nahe kommen. Das Konzept sieht vor,
dass die Boni für eine Periode von der Erreichung des geplanten EVA abhängen und
neben einem unbegrenzten Gewinnpotenzial auch ein konkretes Verlustpotenzial
beinhalten. Stern Stewart schlagen die Einrichtung einer Bonusbank für jede Füh-
rungskraft vor, auf die positive Boni eingezahlt und von der negative Boni entnom-
men werden. An die Führungskräfte wird zum Periodenende nur ein vorab fest-
gelegter Anteil des Bestandes der Bonusbank ausgeschüttet, der Restbestand wird
fortgeschrieben, so dass es im Zeitablauf zu einer Glättung der Bonuszahlungen
kommt.
(4) Kultureller Wandel („Mindset“)
Mit der Anwendung des EVA als Führungsinstrument wird ein Wandel der Unterneh-
mungskultur hin zu unternehmerisch und wertorientiert denkenden und handelnden
Führungskräften und dezentralen Entscheidungsprozessen angestrebt.
Zur Implementierung ihres Konzeptes schlagen Stern Stewart ein dreiphasiges Vor-
gehen mit einer schrittweisen Einführung der einzelnen Anwendungsbereiche vor (vgl.
Stern Stewart & Co. 1996b, S. 3 f.):
In der ersten Phase („Readiness“) wird ein EVA-gestütztes Rahmenkonzept zur
Erfolgsmessung für die Gesamtunternehmung und seine Geschäftsbereiche aufgebaut,
wobei die primäre Zielsetzung darin besteht, die oberste Unternehmungsführung von
der Vorteilhaftigkeit des EVA zu überzeugen.
Die zweite Phase („Design“) dient der Integration des EVA in die Planungs- und
Budgetierungsprozesse sowie Vergütungssysteme der Unternehmung.
In der dritten Phase („Implementation“) wird unter Einsatz verschiedener Medien
das EVA-Programm gegenüber Führungskräften und sonstigen Mitarbeitern sowie
Eigenkapitalgebern kommuniziert.
Die wesentlichen Stärken des Konzeptes von Stern Stewart beruhen auf seiner ein-
fachen Anwendbarkeit. Der EVA kann fallspezifisch zur Beurteilung der ökonomischen
Vorteilhaftigkeit von bestimmten operativen Maßnahmen und strategischen Vor-
haben herangezogen werden. Der EVA kann zudem als leicht verständliche periodi-
sche Kennzahl für verschiedene Anwendungsbereiche, wie Plan- und Berichtswesen,
Führungskräftevergütung und Kommunikation, auf verschiedenen Unternehmungs-
ebenen eingesetzt werden. Durch die Aktivierung strategischer Investitionen und die
Einrichtung von Bonusbänken erhalten Führungskräfte Anreize zu einer langfristigen
Steigerung des Unternehmungswertes. Positiv hervorzuheben ist weiterhin der prak-

tisch bewährte Implementierungsansatz.
Schwächen des EVA-Konzeptes können in den Manipulationsspielräumen bei der
Konversion von Buchwerten und den hierbei möglichen unternehmungsspezifischen
Anpassungen gesehen werden, die zu einer geringen Vergleichbarkeit der EVAs ver-
schiedener Unternehmungen führen können.
5
Konzept von Lewis
Thomas G. Lewis ist Geschäftsführer und Senior Vice President bei der Boston Con-
sulting Group, München. Neben Lewis waren weitere Mitglieder von BCG an der Ent-
wicklung des Konzeptes in Deutschland beteiligt, unter anderem Daniel Stelter,
Thomas Casata, Monika Reiter und Steffen Lehmann. Das Konzept basiert auf dem in
den USA von BCG entwickelten Wertmanagement-Ansatz und wurde im Jahr 1994 in
dem Buch „Steigerung des Unternehmenswertes: Total Value Management“ veröffent-
licht. 1995 ist eine 2., unveränderte Auflage erschienen.
Ausgangspunkt
Als Ausgangspunkt wird festgestellt, dass von einer Steigerung des Unternehmungs-
wertes nicht nur die Eigenkapitalgeber, sondern auch alle übrigen Anspruchsgruppen
profitieren. Der Eigenkapitalwert (Shareholder Value) wird daher als wichtiger Maß-
stab einer wertorientierten Unternehmungsführung angesehen. Als zentrale und über-
greifende Kennzahl für die Wertschaffung einer Unternehmung wird die Aktienrendite
auf Basis der ausgeschütteten Gewinne und der Aktienkurssteigerung in den Vorder-
grund gestellt (vgl. Lewis 1994, S. 32 ff.).
Da herkömmliche buchhalterische Rentabilitätsmaße, wie Umsatzrendite, Eigenkapi-

talrendite oder Gesamtkapitalrendite, unzureichend mit der tatsächlichen Wertent-
wicklung einer Unternehmung korrelieren (vgl. zum Kennzahlenvergleich Lewis/
Lehmann 1995, S. 332 ff.), wird zur Messung der Rentabilität eines Geschäftes der Cash-
flow Return on Investment (CFROI) entwickelt.
Der Hauptunterschied besteht in der Konversion von Buchhaltungsdaten in Zah-
lungsströme und der Umsetzung dieser Zahlungsströme in einen ökonomischen
Erfolgsmaßstab (vgl. Lewis 1994, S. 43). Der CFROI berechnet sich dabei wie folgt (vgl.
hierzu Lewis 1994, S. 40 ff. sowie Abb. 5):
– Ermittlung des Brutto-Cash-flow: Als Zahlungsgröße dient der Brutto-Cash-flow der
letzten Periode zu laufenden Preisen. Zunächst wird der Jahresüberschuss nach dem
Schema der Deutschen Vereinigung für Finanzanalyse/Schmalenbach-Gesellschaft
(DVFA/SG) um alle außerordentlichen und aperiodischen Aufwendungen und Er-
träge bereinigt. Zur Berechnung des Brutto-Cash-flow werden dem bereinigten
Jahresergebnis Zinsaufwendungen, Abschreibungen und Mietaufwendungen hinzu-
gerechnet sowie hiervon ein etwaiger Inflationsverlust auf die Nettoliquidität der
Unternehmung abgezogen.
Bereinigter Gewinn
Zinsaufwand Nicht
Abschreibungen abschreib-
Brutto- Mietaufwand bare
Cash-flow ./. Inflationsverlust Aktiva
Netto-Umlauf-
vermögen
Nutzungs-
dauer des SAV
Konzessionen
Finanzanlagen
Brutto- Aktua-
Invest- lisierter An- Sachanlagen*
ment schaffungs-
wert des Kumulierte
Anlage- Abschrei-
vermögens bungen
Inflations-
bereinigung
* inkl. kapitalisierte Mietaufwendungen
Abb. 5: Cash-flow Return on Investment (CFROI) (vgl. Lewis 1994, S. 45)
– Ermittlung der inflationsbereinigten Bruttoinvestitionsbasis: Die Bruttoinvestitions-

basis stellt das gesamte zu einem bestimmten Zeitpunkt in einer Unternehmung
investierte Kapital abzüglich nicht verzinslicher Verbindlichkeiten dar. Ausgehend
von den Buchwerten des Vermögens werden die kumulierten Abschreibungen
addiert, um zu den entsprechenden historischen Anschaffungskosten zu gelangen.
Um diese mit den heutigen Cash-flows vergleichbar zu machen, erfolgt eine Infla-
tionsanpassung. Die aus dem Periodenergebnis herausgerechneten Mietaufwen-
dungen werden kapitalisiert und der Bruttoinvestitionsbasis zugerechnet.
– Schätzung der Nutzungsdauer: Die durchschnittliche Nutzungsdauer der gebunde-
nen Aktiva wird vereinfacht geschätzt, indem unter Zugrundelegung eines linearen
Abschreibungsmodus das Sachanlagevermögen (SAV) zu historischen Anschaf-
fungskosten durch den jährlichen Abschreibungsbetrag dividiert wird.
– Ermittlung der nicht abschreibbaren Aktiva: Als Restwert am Ende der Nutzungs-
dauer werden die nicht abschreibbaren Aktiva (Grundstücke, Nettoumlaufvermö-
gen und Finanzanlagen) angesetzt.
Auf der Grundlage einer als typisch angesehenen Cash-flow-Reihe mit gleichblei-
benden jährlichen Brutto-Cash-flows über die gesamte Nutzungsdauer, des Restwer-
tes der nicht abschreibbaren Aktiva am Ende der Nutzungsdauer sowie der Brutto-
investitionsbasis wird der CFROI mittels einer internen Zinsfußberechnung bestimmt
(vgl. Abb. 5). Er errechnet sich als jener Zinsfuß, bei dem die diskontierten Cash-flows
und der diskontierte Restwert dem Bruttoinvestment entsprechen.
Neben der anhand des CFROI gemessenen Rentabilität wird Wachstum als zweiter
Werthebel angesehen (vgl. Lewis 1994, S. 73 ff.). Dabei führt Wachstum nur dann zu
einer Steigerung des Unternehmungswertes, wenn die Rendite der Investitionen über
dem Kapitalkostensatz liegt.
Der Kapitalkostensatz wird empirisch als Gesamtkapitalkostensatz basierend auf

einem breiten Portfolio börsennotierter Gesellschaften für die wichtigsten Volkswirt-
schaften abgeleitet (vgl. hierzu Lewis 1994, S. 81 ff.). Diese durchschnittlichen Gesamt-
kapitalkostensätze werden zur Bewertung einzelner Unternehmungen verwendet,
wobei keine Anpassung an die individuelle Kapitalstruktur erfolgt, sofern diese inner-
halb üblicher Bandbreiten liegt. Das Capital Asset Pricing Model wird aufgrund
fehlender empirischer Bestätigung als Methode zur Bestimmung des Eigenkapital-
kostensatzes abgelehnt.
Der Ansatz zur Bewertung von Unternehmungen beruht auf der Discounted-Cash-
flow-Methode (vgl. Lewis 1994, S. 102 ff.). Den Ausgangspunkt bildet der aktuelle CFROI
einer Unternehmung. Die Projektion hieraus resultierender zukünftiger Cash-flows
beruht auf der Konvergenzannahme, wonach die zukünftigen CFROIs und Wachs-
tumsraten ausgehend von den aktuellen Werten aufgrund von Investoren- und Kon-
kurrenzdruck zum langfristigen Durchschnitt des Aktienmarktes tendieren. Hierauf
aufbauend werden für einen 40-jährigen Prognosezeitraum die zukünftigen Free
Cash-flows als Differenz von Brutto-Cash-flows und Investitionen ermittelt und mit
dem durchschnittlichen Gesamtkapitalkostensatz zum Gesamtunternehmungswert
diskontiert. Die Subtraktion des Marktwertes des Fremdkapitals ergibt den Eigen-
kapitalwert.
Anhand dieses Verfahrens wird der Istwert einer Unternehmung ermittelt. Zur Beur-
teilung der Planwertschaffung von Strategien wird diesem der Planwert gegenüberge-
stellt, in den konkrete Cash-flow-Schätzungen für die explizit geplanten Perioden ein-
fließen (vgl. Lewis 1994, S. 130 ff.).
Als vereinfachten periodischen Wertmaßstab bzw. als Übergewinn verwendet BCG
den Cash Value Added (CVA), der die Rentabilität und den Kapitalkostensatz einer
Periode als Determinanten der Entwicklung des Unternehmungswertes gegenüber-
stellt:
CVA = (CFROI – Kapitalkostensatz) × Bruttoinvestitionsbasis
Für den CVA wird eine mit ca. 65 % deutlich über dem EVA von Stern Stewart (ca.
40 %) liegende Korrelation mit den tatsächlichen Marktwerten angegeben (vgl. zu
diesem Absatz Lewis 1994, S. 124 ff.).
Es werden fünf Anwendungsbereiche hervorgehoben, in denen es durch die Anwen-

dung der Methodik des Total Value Management zu einer Eliminierung wichtiger
Schwachstellen herkömmlicher Methoden kommt (vgl. zum Folgenden Lewis 1994,
S. 137 ff., 203):
(1) Portfolio-Entscheidungen
Zunächst ist der Wertbeitrag einzelner Geschäftsbereiche durch eine Gegenüberstel-

lung von CFROI und Kapitalkostensatz zu beurteilen. Hierauf aufbauend kann eine
Matrix für das gesamte Geschäftsportfolio als Grundlage einer kritischen Überprü-
fung der Geschäftsaktivitäten erstellt werden. Neben der Wertsteigerung sollte dabei
die Übereinstimmung mit der Vision der Unternehmung kritisch überprüft werden.
Weiterhin kann auch die Wirkung von Restrukturierungsmaßnahmen im Portfolio

(Akquisitionen und Desinvestitionen) auf den Unternehmungswert bestimmt werden.
(2) Strategieplanung
Zur Beurteilung von Geschäftsstrategien erfolgt für einen bestimmten Prognosezeit-

raum eine explizite Berechnung der hiermit verbundenen zukünftigen Free Cash-flows.
Nach dem oben beschriebenen Bewertungsansatz wird der hieraus resultierende Plan-
wert dem Istwert gegenübergestellt, um eine Aussage über die Wertschaffung des stra-
tegischen Plans zu ermöglichen.
(3) Investitionsentscheidungen
Die wertorientierte Analyse des Geschäftsportfolios dient nicht nur der Überprüfung
historischer Investitionsentscheidungen, sondern vor allem als Basis für die zukünfti-
gen Ressourcenallokationsprozesse. Hierdurch soll eine Ausrichtung auf die strategisch
bedeutsamen und wertschaffenden Bereiche erreicht werden.
(4) Budgetierung und Berichterstattung
Durch die Konkretisierung der Werthebel Rendite und Wachstum anhand spezifischer
Werttreiber (z. B. Kosten je Einheit, Kapitalumschlag, Kapazitätsauslastung) sollen auch
die Budgetierung und das laufende Berichtswesen an der Aktienrendite ausgerichtet
werden.
(5) Beurteilung und Vergütung von Führungskräften
Das Wertmanagement leistet nach Ansicht von Lewis nur einen dauerhaften Beitrag
zur Steigerung des Unternehmungswertes, wenn das interne Anreizsystem an Wert-
kennzahlen gekoppelt ist (vgl. Lewis 1994, S. 222 ff.). Hinsichtlich geeigneter Bemes-
sungsgrundlagen wird nach der Führungsebene differenziert. Auf der obersten Füh-
rungsebene erfolgt die variable Vergütung in Abhängigkeit von der Entwicklung der
Aktienrendite, die Kursgewinne und Dividenden bereinigt um Kapitalerhöhungen zu
einem Renditemaß zusammenfasst. Sie wird auf Basis von Jahresdurchschnittswerten
berechnet und mit der Performance des gesamten Aktienmarktes und der wichtigsten
Werttreiber verglichen, um tagesbedingte Schwankungen und externe Einflüsse aus-
zugleichen. Auf nachgeordneten Führungsebenen wird eine variable Vergütung in
Abhängigkeit von der Entwicklung einzelner Werttreiber, wie der internen Aktienren-
dite oder der Rentabilität und des Wachstums, vorgeschlagen. Die Kennzahlen werden
in Relation zu anderen Geschäftsbereichen und Wettbewerbern gesetzt, um nicht
beeinflussbare Faktoren auszuschalten.
Zur Implementierung des Total Value Management wird die Durchführung eines
Portfolio Value Audit empfohlen, um anhand verschiedener Wertindikatoren die wert-
schaffenden Bereiche und die Bereiche mit dem höchsten Wertschaffungspotenzial zu
identifizieren (vgl. Lewis 1994, S. 186 ff.).Als weitere Voraussetzung für eine dauerhafte
Verankerung des Wertmanagements wird der Ausbau des Kennzahlensystems über
sämtliche Steuerungsprozesse hinweg angesehen. Hierzu wird ein detailliertes Vorge-
hensmodell aufgezeigt, bei dem die Operationalität und die Kommunizierbarkeit der
Kennzahlen gegenüber einer schrittweise zu verbessernden Wertkorrelation im
Vordergrund stehen (vgl. Lewis 1994, S. 202 ff.).
Stärken des CFROI als wertorientierter Rentabilitätskennzahl bestehen in der Verrin-

gerung von buchhalterischen Verzerrungen und Manipulationsmöglichkeiten auf-
grund von Bewertungs- und Bilanzierungswahlrechten sowie in der Ausschaltung von
Inflationseinflüssen (vgl. auch Kloock/Coenen 1996, S. 1105 f.). Eine weitere Stärke des
Konzeptes ist die hohe Korrelation der Bewertungsansätze mit der tatsächlichen
Marktbewertung und deren laufende empirische Überprüfung. Hervorzuheben ist
weiterhin das detaillierte Implementierungskonzept mit der Schwerpunktsetzung auf
der Operationalität und der Kommunizierbarkeit der Kennzahlen.
Schwächen des CFROI bestehen in seiner stichtagsbezogenen Berechnung auf der
Datenbasis der letzten Periode, der fehlenden Einbeziehung zukünftiger Entwicklun-
gen, der stark vereinfachten Ermittlung der Nutzungsdauer und der nicht abschreib-
baren Aktiva sowie der Nichtberücksichtigung nicht aktivierungsfähiger Investitionen
(z. B. Ausbildungs- oder Werbemaßnahmen). Fraglich ist zudem die pauschale Schät-
zung durchschnittlicher Gesamtkapitalkostensätze über unterschiedliche Branchen
hinweg.
6
Konzept von Hahn (PuK-Grundkonzept im Rahmen wertorientierter Führung)
Das hier vorgestellte eigene Konzept basiert auf dem erstmals 1974 und 2001 in der
6. Auflage (6. Auflage in Kooperation mit Harald Hungenberg) erschienenen Grund-
werk „PuK – Controllingkonzepte“. Eine russische Übersetzung wurde 1997 veröffent-
licht.
Ausgangspunkt
Die Unternehmung wird als Interessen-, Vertrags- und Aktionszentrum interpretiert.

Durch Erbringung bestimmter Beiträge bietet eine Unternehmung vielen Personen
oder Personengruppen Anreize, ihre ökonomischen und z. T. auch nichtökonomischen
Ziele zu verwirklichen. In diesem Sinne ist die Unternehmung ein Interessenzentrum,
das anhand von Verträgen als Vertragszentrum institutionalisiert wird. Interessen-
gruppen sind die Kunden, die Lieferanten, der Staat, die Fremdkapitalgeber, die Eigen-
kapitalgeber sowie die Mitarbeiter, insbesondere die Führungskräfte, wobei die bei-
den letztgenannten Gruppen als Hauptträger der Unternehmung angesehen werden
(vgl. Abb. 6).
Aus Sicht aller an der Unternehmung interessierten Gruppen bildet dabei die Erhal-
tung und erfolgreiche Weiterentwicklung der Unternehmung das oberste Unterneh-
mungsziel, sofern hierdurch die Chance der Realisierung der jeweiligen Individual-
ziele gegeben ist. Eine bestmögliche Unternehmungsentwicklung wird dabei durch das
Streben nach maximalem Unternehmungswert (Kapitalwert) bzw. ersatzweise nach
maximalem kalkulatorischen Ergebnis erreicht – auf der Basis spezifischer Sachziele
Abb. 6: Interessengruppen und generelle 1 Kunden
monetäre Ziele der Unternehmung 2 Fremdkapital- Lieferanten 3
(vgl. Hahn/Hungenberg 2001, S. 15) geber
Unternehmung
2 Eigenkapital- Mitarbeiter/ 4
Erhaltung
geber Weiterentwicklung Führungskräfte
Sonstige 5
5 Staat Interessen-
gruppen
Zusatz- Strategieorientierte Gewinn-
dividende Überschussverwendung beteiligung
1
Einzahlungen,
Erlöse,
Non-oper. Erträge
Free ma x!
Cash-flow ^ ^ We rtbeitrag Finanzwirt-

n n.S t. = EVA =
ss; kalk. Gewin schaftlicher
Oper. Free residuale r Überschu Kalk. EK- und Kap italkoste n
tdividende und Cash-flow*
Cash-flow 2 Mindes FK-Zinsen
Zinsen
(nach Invest.)
^ Absch reibun gen
Investitionen =
Auszahlungen,
diskontiert mit 3 Material- und Energiezahlungen / Kosten Kosten,
Gesamt-Kapital- Aufwendungen
kostensatz 4 Lohn-, Gehalts- und Sozialzahlu ngen / Kosten
(WACC)
5 Steuern und sonst. Zahlungen / Kosten
* Laufende Einzahlungen - laufende Auszahlungen Zeit/Perioden

Gesamtkapitalwert (GKW)
- Fremdkapitalwert (FKW)
= Eigenkapitalwert (EKW) / Shareholder Value (SV)
- vertraglich vereinbarter Eigenkapitalwert
= Residualer Unternehmungskapitalwert (RUKW)
(kalk. Gewinn n.St. + Gesamt-Kapitalkosten) RoI > WACC Wertschaffung

Return on Investment (RoI) = ;
103
inv. Kapital RoI < WACC Wertvernichtung

unter Beachtung von Sozialzielen. Hierauf sind alle Aktionen bzw. Aktivitäten auszu-
richten (vgl. hierzu und zum Folgenden Hahn/Hungenberg 2001, S. 212 ff.).
Zur periodenübergreifenden Bewertung von Investitionsprojekten, von Unterneh-

mungsbereichen sowie von Unternehmungen als Ganzes werden differenzierte Kapi-
talwerte ermittelt (vgl. Abb. 7). Der Gesamtkapitalwert wird auf Basis von Cash-flows
nach Investitionen, ggf. auch Desinvestitionen, sowie nach ergebnisabhängigen Steu-
ern, jedoch vor kapitalgeberbezogenen Zahlungen (Zins- und Dividendenzahlungen
sowie Ein- und Auszahlungen aus Finanzierungs- und Definanzierungsvorgängen)
ermittelt. Diese so genannten freien Cash-flows einer Periode stehen für Zahlungen an
Eigen- und Fremdkapitalgeber, für zusätzliche Programm- und Potenzialänderungen
bzw. Erweiterungsinvestitionen, für Finanzinvestitionen sowie für zusätzliche Zah-
lungen an Führungskräfte und sonstige Mitarbeiter zur Verfügung. Der Gesamtkapi-
talwert kann dabei auf Basis eines bereinigten Gesamt-Cash-flows oder getrennter
Operating (aus güterwirtschaftlichen Aktivitäten) und Non-Operating Cash-flows (aus
finanzwirtschaftlichen Aktivitäten) ermittelt werden. Im ersten Fall errechnet sich der
Gesamtkapitalwert als Summe der Barwerte der Gesamt-Cash-flows im Planungs-
zeitraum und des Barwertes des Restwertes nach Ende des Planungszeitraums. Im
zweiten Fall setzt sich der Gesamtkapitalwert aus dem Barwert der Operating Perio-
den-Cash-flows, dem Barwert des Operating Restwertes und dem Barwert der Non-
Operating Cash-flows bzw. dem aktuellen Wert des nicht betriebsnotwendigen Ver-
mögens zusammen (vgl. Abb. 7). Der Kapitalkostensatz wird in beiden Fällen als mit
der Kapitalstruktur gewichteter Durchschnitt aus Eigen- und Fremdkapitalkostensatz
(Weighted Average Cost of Capital, WACC) bestimmt, wobei die Kapitalstruktur ent-
weder als Zielkapitalstruktur oder aufgrund einer Tages- bzw. Marktwertbilanz
ermittelt wird. Die Eigenkapitalkosten werden auf Basis des Capital Asset Pricing
Models (CAPM) berechnet, Fremdkapitalkosten unter Berücksichtigung der steuer-
lichen Abzugsfähigkeit (vgl. zu diesem Absatz Hahn/Hungenberg 2001, S. 405 ff.; zum
CAPM Hahn/Hungenberg 2001, S. 155 ff.; Perridon/Steiner 2004, S. 274 ff.).
Der integrierte Ansatz zur Finanzplanung wird über den finanzwirtschaftlichen
Cash-flow gewährleistet, der nach Berücksichtigung von Zahlungen für Investitionen
und Desinvestitionen sowie für Finanzierungen und Definanzierungen zum Liquidi-
tätssaldo führt (vgl. zur integrierten Finanzplanung Hahn/Hungenberg 2001, S. 616 ff.).
Vermindert man den Gesamtkapitalwert um den Fremdkapitalwert (Marktwert des
Fremdkapitals, vereinfachend Nominalwert), erhält man den Eigenkapitalwert/Share-
holder Value, der ein Entscheidungskriterium primär aus Sicht der Eigentümer und
der Unternehmungsführung als Eigenkapitalanleger darstellt.Vermindert um den ver-
traglich vereinbarten Eigenkapitalwert (z. B. Rückzahlungsansprüche der Eigenkapi-
talgeber auf Basis realer Kapitalerhaltung in einer GmbH) erhält man den residualen
Unternehmungskapitalwert. Dieser ist positiv, falls die diskontierten Überschüsse die
vertraglichen Rückzahlungsansprüche von Eigen- und Fremdkapitalgebern überstei-
gen (vgl. zu diesem Absatz Hahn/Hungenberg 2001, S. 409 ff.).
Kapitalwerte beruhen auf einer Diskontierung von Zahlungsüberschüssen über die
Laufzeit des Bewertungsobjektes. Aufgrund der hohen Schwankungen und der hier-
aus resultierenden beschränkten Aussagefähigkeit periodischer Cash-flows sollte die
Abb. 7: Ermittlung differenzierter Kapitalwerte auf Basis von Operating Cash-flows bei Einbeziehung
der Non-Operating Cash-Flows über den Barwert des nicht betriebsnotwendigen Vermögens (vgl.
Hahn/Hungenberg 2001, S. 410)
periodenübergreifende Kapitalwertbetrachtung um eine periodenbezogene Betrach-

tung der Entwicklung des Unternehmungswertes ergänzt werden.
Als periodenbezogener Wertmaßstab dient das kalkulatorische Ergebnis vor oder
nach Steuern. Ist dieses positiv, wird die mit den kalkulatorischen Zinsen geforderte
Marktverzinsung überschritten (Wertschaffung). Bei einem negativen kalkulatorischen
Ergebnis wird die geforderte Mindestverzinsung unterschritten (Wertvernichtung).
Dieser Zusammenhang kann anhand einer Gegenüberstellung des Return on Invest-
ment (RoI) und des gewichteten Kapitalkostensatzes verdeutlicht werden. Der Return
on Investment als Summe von kalkulatorischem Ergebnis und marktorientierten kal-
kulatorischen Zinsen im Verhältnis zum investierten Vermögen zu Tageswerten bzw.
zu Wiederbeschaffungswerten des investierten Kapitals zeigt die Bruttoverzinsung des
für die Leistungserstellung und -verwertung erforderlichen investierten Kapitals (vgl.

Hahn 1969, S. 177 ff.; Hahn 1976, Sp. 3421 ff.):
kalkulatorisches Ergebnis + kalkulatorische Zinsen
RoI =
investiertes Kapital
Durch einen Vergleich des RoI mit den marktorientiert abgeleiteten Kapitalkos-
tensätzen kann überprüft werden, ob die geforderten Kapitalkostensätze durch die Ist-
bzw. Plan-RoI-Größen über- oder unterschritten werden. Bezieht man diese Differenz
auf das investierte Kapital, wird die mit einer Überschreitung oder Unterschreitung
der Marktverzinsung verbundene Wertschaffung oder Wertvernichtung anhand des
kalkulatorischen Ergebnisses deutlich:
kalkulatorisches Ergebnis = (RoI – WACC) × investiertes Kapital
= Kapitalgewinn – kalkulatorische Zinsen
Der Ansatz erlaubt die Ermittlung kalkulatorischer Ergebnisse bzw. Ergebniskom-

ponenten im Hinblick auf Bereiche (von der Gesamtunternehmung bis zur Kosten-
stelle), Produkte sowie Projekte. Um eine hohe Korrelation zwischen der Entwicklung
des kalkulatorischen Ergebnisses und des Unternehmungswertes zu erreichen, muss
eine marktorientierte Schätzung relevanter Kostengrößen erfolgen. Dabei sollten die
Komponenten des kalkulatorischen Ergebnisses entsprechend den branchen- und
unternehmungsspezifischen Erfordernissen ausgestaltet werden.
Hinsichtlich der Überschussverwendung wird differenziert. Bei einer reinen Share-
holder Value-Orientierung stehen die Überschüsse nach Deckung der Fremdkapital-
geberansprüche nur den Eigenkapitalgebern zu, obwohl sie von Eigenkapitalgebern
sowie Führungskräften und sonstigen Mitarbeitern gemeinsam erwirtschaftet werden.
Nach dem hier vertretenen Konzept der Überschussverwendung stehen erwirtschafte-
te residuale Überschüsse bzw. kalkulatorische Gewinne für die Stärkung der Unter-
nehmung, für Zusatzausschüttungen an die Eigenkapitalgeber und für Tantiemen/
Gewinnbeteiligungen der Führungskräfte und der sonstigen Mitarbeiter zur Verfügung
(vgl. Abb. 6). Zusatzausschüttungen und Zusatzvergütungen kommen dabei nur in
Betracht, wenn sich aufgrund der geplanten künftigen Entwicklung positive residuale
Unternehmungskapitalwerte ergeben. Residuale Fehlbeträge sind nach Auflösung
finanzieller Reserven durch Eigenkapitalgeber sowie Führungskräfte und sonstige Mit-
arbeiter zu tragen (vgl. Hahn/Hungenberg 2001, S. 14 ff., 346 ff., 409 ff.).
Die Umsetzung einer unternehmungswertorientierten Führung sollte grundsätzlich in

allen Teilplanungskomplexen eines Planungs- und Kontrollsystems, d. h. der generellen
Zielplanung, der strategischen Planung, der operativen Planung sowie der gesamt-
unternehmungsbezogenen Ergebnis- und Finanzplanung, erfolgen (vgl. hierzu
Hahn/Hungenberg 2001, S. 96 ff.).
(1) Generelle Zielplanung
Ausgehend von der Vision dient die generelle Zielplanung der Fixierung der wichtig-
sten monetären und nichtmonetären Ziele. Es gilt, die wichtigsten Sachziele (z. B. Bran-
chen, Wirtschaftszweige oder Kernprodukte und -leistungen), Wertziele (Kapitalwert-

ziele, Periodenergebnis- und Liquiditätsziele) sowie Sozialziele (Verhaltensweisen
gegenüber den Interessengruppen) autonom festzulegen bzw. systematisch zu planen.
Zu deren Realisierung bedarf es der nachfolgenden Planungen.
(2) Strategische Planung
Die strategische Planung enthält im Kern die langfristige Programm- und Potenzial-
planung. Sie wird auch als Geschäftsfeldplanung bzw. Geschäftsfeldstrategieplanung
bezeichnet und ist grundsätzlich mit Funktionsbereichs- und Regionalstrategiepla-
nungen verbunden. Zum Gegenstand der strategischen Planung gehören ferner die
Organisations- und Rechtsformplanung sowie die Planung des Führungskräftesystems.
Letztere umfasst die Planung des Führungskräfteplanungssystems, des Führungs-
kräfteanreizsystems und des Führungskräfteinformationssystems. Im Folgenden wer-
den vertiefend die Geschäftsfeldplanung und die zum Anreizsystem gehörende Füh-
rungskräftevergütung dargestellt.
Zur Beurteilung von Strategien ist die Unternehmung als Ganzes vor und nach Stra-
tegie zu bewerten, wobei die optimale Strategie den größten Wertzuwachs (Value Cre-
ation) sowohl beim Shareholder Value als auch beim residualen Unternehmungskapi-
talwert bewirkt. Wird eine Wertvernichtung (Value Destruction) infolge einer
bestimmten Strategie antizipiert, muss dies zu einer Strategieänderung führen, zu
Innovationen, ggf. mit Reduzierung der Ansprüche von Lieferanten, Staat sowie Kapi-
talgebern und Mitarbeitern, zu Standortverlagerungen oder aber auch zu Führungs-
kräftewechseln und Mitarbeiterfreisetzungen oder gar partieller oder totaler Unter-
nehmungsstilllegung (vgl. Hahn/Hungenberg 2001, S. 415; Hahn/Mirow/Siegert/Pfeil
1999, S. 556).
Im Konzern wird als monetäres Beurteilungskriterium für Strategiealternativen ein-
zelner Gliedbetriebe i. d. R. der Gesamtkapitalwert herangezogen, da aufgrund einer
von der Konzernspitze mehr oder weniger willkürlich gestalteten Fremdkapitalzuwei-
sung keine sinnvollen Aussagen über die Kapitalstruktur möglich sind, d. h. der Eigen-
kapitalwert an Aussagekraft verliert. Man berechnet den Gesamtkapitalwert entweder
mit den gewichteten Kapitalkosten des Konzerns bzw. der Obergesellschaft, oder es
werden je Gliedbetrieb branchen- bzw. geschäftsspezifische Risiken bei der Ermittlung
des Eigenkapitalkostensatzes berücksichtigt. Die Gesamtkapitalwerte bei den Glied-
betrieben dienen auch zur Bemessung des Beitrages zum Wert der Gesamtunterneh-
mung (Wertbeitrag pro Gliedbetrieb), wobei es sinnvoll sein kann, die Kapitalwerte der
Gliedbetriebe nur auf Basis der Operating Cash-flows zu ermitteln, sofern die finanz-
wirtschaftlichen Aktivitäten im Wesentlichen der Obergesellschaft obliegen. Addiert
man die Barwerte der Operating Cash-flows je Gliedbetrieb und den Barwert der
finanzwirtschaftlichen Cash-flows der Obergesellschaft, erhält man den Gesamtkapi-
talwert der Obergesellschaft. Vermindert um den Barwert fremdkapitalgeberbezoge-
ner Rückzahlungsansprüche ergibt sich der Eigenkapitalwert der Obergesellschaft,
abzüglich der eigenkapitalgeberbezogenen Rückzahlungsansprüche wiederum der
residuale Unternehmungskapitalwert der Obergesellschaft (vgl. hierzu Hahn/Hun-
genberg 2001, S. 845 ff. sowie Abb. 8).
Unter Nutzung des Zahlenwerks der mehrperiodigen Ergebnis- und Finanzplanung
sollte für die Obergesellschaft und die übrigen Gliedbetriebe in regelmäßigen Abstän-
Bereich
(RUKW, NPV)
Bereich Bereich
(RUKW, NPV) (SV, RUKW, NPV)
Börsennotiert
Konzern-
zentrale
(SV, RUKW,
NPV)
Bereich Bereich
(RUKW, NPV) (SV, RUKW, NPV)
Börsennotiert
Außenfinanzierung/
Definanzierung
SV = Shareholder Value/
Eigenkapitalwert
Cash-flows, Desinvestitionen
RUKW = Residualer Unternehmungs-
kapitalwert
Investitionen NPV = Net Present Value/
Kapitalwert bei Einzelinvestitionen
Beurteilungsgrundlagen: geforderte Kapitalverzinsung und Liquidität

Gesamtkapitalwert, Shareholder Value/Eigenkapitalwert, Interne Zinsfüße
Residualer Unternehmungskapitalwert
Kapitalwertraten
Kapitalwert (net present value) für Einzelinvestitionen
RoI
Ergebnisse in Ergebnisplänen künftiger Planperioden
RoE
(kalkulatorische Ergebnisse, Wertbeiträge, EVA,
bilanzielle Ergebnisse)
Liquidität in Finanzplänen künftiger Planperioden
Abb. 8: Monetäre Beurteilung von Konzernstrategien (vgl. Hahn/Hungenberg 2001, S. 851; Hahn/
Mirow/Siegert/Pfeil 1999, S. 559)
den eine differenzierte Bestimmung von Kapitalwerten sowie eine jährliche Ermitt-
lung von kalkulatorischen Ergebnissen und Renditen erfolgen. Die Konzernzentrale
trifft sodann unternehmungswertorientierte Entscheidungen über die Programm-
gestaltung im Konzern und über die Mittelherkunft und -verwendung (Ressourcenver-
teilung) bezogen auf einzelne Bereiche, Gliedbetriebe und Geschäftsfelder (vgl. zum
Folgenden Hahn/Hungenberg 2001, S. 849 ff.). Die Zentrale vereinbart in Abhängigkeit
von den geschäftsspezifischen Chancen und Risiken Ergebnisziele bzw. Zielrenditen mit
den Verantwortlichen einzelner Gliedbetriebe, die sich zusätzlich nach der Phase des
Lebenszyklus der Geschäftsfelder bzw. Produkte und der relativen Wettbewerbsposi-
tion richten. Je höher das systematische Risiko eines spezifischen Geschäftes oder Pro-
jektes, desto höher die Mindestanforderungen an die Gliedbetriebe bezüglich ihrer Ver-
zinsung, die mindestens die Kapitalkosten auf Basis des Fremdkapitals und des Eigen-
kapitals abdecken muss. In der Praxis können vereinfachend Risikoklassen von
Geschäften gebildet werden oder je Projekt.
Übersteigt die Summe der beantragten Budgets das verfügbare Finanzierungs-
volumen des Konzerns, erfolgt eine ergebnisorientierte Priorisierung von Investitions-
objekten nach der jeweiligen Kapitalwertrate/Rendite, als Quotient aus dem Kapital-
wert und dem beantragten Budget je Konzernbereich.
(3) Operative Planung
Die operative Planung baut auf der generellen Zielplanung und der strategischen Pla-
nung auf. In ihr werden die kurz- und mittelfristig zu erstellenden deckungsbeitrags-
maximalen Produktprogramme nach Art und Menge auf der Basis gegebener Poten-
ziale und die zur Realisierung erforderlichen Maßnahmen in den einzelnen Bereichen
der Unternehmung geplant. Obwohl die Fixkosten und damit die Kapitalkosten aus
der strategischen Planung vorgegeben sind, ist die operative Planung Teil der unter-
nehmungsweiten Umsetzung der wertorientierten Führung: Der mittels des Produkt-
programms einer Periode erzielte Deckungsbeitrag ist Kernbasis des kalkulatorischen
Ergebnisses. Darüber hinaus bestimmen Produktivität und Wirtschaftlichkeit des Res-
sourceneinsatzes bei der Leistungserstellung und Auftragsabwicklung die Höhe der
erzielten Deckungsbeiträge pro Periode und die notwendige Kapitalbindung, insbeson-
dere im Umlaufvermögen. Kurzfristige Maßnahmen zur Wertsteigerung setzen damit
in der operativen Planung an.
(4) Gesamtunternehmungsbezogene Ergebnis- und Finanzplanung
Die gesamtunternehmungsbezogene Ergebnis- und Finanzplanung ist das monetä-

re Abbild der obigen Teilplanungen. Sie enthält die kalkulatorische Ergebnisplanung,
die bilanzielle Ergebnisplanung sowie die Finanzplanung. In ihr können alle rele-
vanten monetären Größen der wertorientierten Führung geplant und kontrolliert
werden. Insbesondere kann über die Verzahnung der generellen Zielplanung, der
strategischen Planung und der operativen Planung mit der Ergebnis- und Finanz-
planung die jederzeitige Aufrechterhaltung der Liquidität als unabdingbares Ziel
sichergestellt werden.
Neben einer Kapitalbeteiligung auf Dauer oder auf Zeit stellt eine an der Erreichung
vereinbarter Wertziele orientierte Führungskräftevergütung ein wichtiges Instrument
zur Förderung eines motivierten Führungsverhaltens dar. Die Grundlage sollte ein
planzielorientiertes Vergütungssystem bilden, bei dem die variable Jahresvergütung in
Abhängigkeit von der Erreichung operativer und strategischer Zielvorgaben erfolgt.
Als Wertziele kommen dabei in Abhängigkeit von der organisatorischen Verantwor-
tung der jeweiligen Führungskraft Umsätze, Deckungsbeiträge, kalkulatorische Ergeb-
nisse bezogen auf einzelne Planperioden bzw. Budgetjahre sowie differenzierte Kapi-
talwerte im Hinblick auf einzelne Projekte, Geschäftsbereiche und/oder die gesamte
Unternehmung in Betracht (vgl. hierzu Hahn/Hungenberg 2001, S. 415, 451 ff.; Hahn/
Willers 2005).
Rappaport Copeland u.a. Stern Stewart Lewis
WACC, EK- WACC, EK- WACC, EK- durchschnittl.

Kapital-
kosten-
Kostensatz Kostensatz Kostensatz Gesamtkapi-

satz
nach CAPM nach CAPM nach CAPM talkostensatz

übergreifend
Shareholder Equity Value Market Value Marktwert

perioden-
Value Added (MVA) des Eigen-

kapitals
Erfolgsmaßstab
Übergewinn Rentabilität
Umsatzrenta- Return on Cash-flow

Return on
periodenbezogen
bilität, kritische Invested

Marge Capital (ROIC) Investment
(CFROI)
Economic Economic Value Cash Value

Profit Added (EVA) Added (CVA)
Abb. 9: Vergleichende Gegenüberstellung des bewertungsmethodischen Rahmens der amerikanischen

Konzepte
7
Zusammenfassung und Ausblick
Anhand der Kurzkennzeichnung der Konzepte wird deutlich, dass die wesentlichen
Unterschiede im Hinblick auf den bewertungsmethodischen Rahmen bestehen, wäh-
rend in Bezug auf den Ausgangspunkt und den Führungsansatz weitgehende Über-
einstimmung besteht (vgl. auch die Darstellungen bei Pape 2000, S. 717). Einen Über-
blick über den bewertungsmethodischen Rahmen der vorgestellten amerikanischen
Konzepte gibt Abb. 9.
Das hier vorgestellte PuK-Grundkonzept wertorientierter Führung von Hahn kann
im Rahmen des klassischen PuK-Systems auf Basis des internen und externen Rech-
nungswesens, im Rahmen eines vereinfachten PuK-Systems auf Basis eines einheitlichen
deutschen Rechnungswesen und des Finanzwesens oder im Rahmen eines internatio-
nalen PuK-Systems auf Basis eines einheitlichen internationalen Rechnungswesens
(IAS/IFRS, US-GAAP) umgesetzt werden (vgl. Hahn/Hungenberg 2001, S. 219 ff. sowie
Hahn/Blome/Nicklas 2005). Die Abbildung 10 zeigt, wie sich die relevanten werto-
rientierten Führungsgrößen durch die Ausgestaltung des PuK-Systems darstellen. Die
Ermittlung der periodischen Ergebnis- und Rentabilitätsgrößen der klassischen und
der vereinachten PuK kann dabei sowohl vor als auch nach Steuern erfolgen. Allge-
mein sollte jedoch eine Rechnung nach Steuern bevorzugt werden.
Trotz der Kritik an der mangelnden empirischen Nachweisbarkeit des Capital Asset
Pricing Model (vgl. hierzu z. B. die Übersicht bei Copeland/Koller/Murrin 2000,
PuK PuK PuK

klassisch vereinfacht international
WACC, EK- WACC, EK- WACC, EK-
Kapital-
kosten-
Kostensatz Kostensatz Kostensatz

satz
nach CAPM nach CAPM nach CAPM

übergreifend
GKW, EKW, GKW, EKW, Corporate Value,

perioden-
RUKW, KW- RUKW, KW- Shareholder

Raten Raten Value, MVA
Erfolgsmaßstab
Übergewinn Rentabilität
Return on Return on Return on

periodenbezogen
Investment Investment Investment

(RoI) (RoI) (RoI)
kalkulato- Economic Value

risches Wertbeitrag Added (EVA),
Ergebnis Economic Profit
Abb. 10: Gegenüberstellung des bewertungsmethodischen Rahmens des PuK-Grundkonzeptes wert-

orientierter Führung auf Basis unterschiedlicher PuK-Systeme
S. 224 f.) ist es in den vorgestellten Konzepten als Ansatz zur Bestimmung des Eigen-
kapitalkostensatzes vorherrschend. Dies ist im Wesentlichen auf die leichte praktische
Anwendbarkeit des CAPM und die Tatsache, dass alternative Ansätze bislang keine sig-
nifikant besseren Ergebnisse nachweisen konnten, zurückzuführen. (vgl. z. B. bezogen
auf die Arbitrage Pricing Theory Kruschwitz/Löffler 1997, S. 644 ff.)
Hinsichtlich des Erfolgsmaßstabes ist eine Entwicklung von einer Konzentration
auf den Kapitalwert als periodenübergreifenden Erfolgsmaßstab (Rappaport) über
eine gleichzeitige Verwendung periodenübergreifender und periodenbezogener
Erfolgsmaßstäbe (Copeland/Koller/Murrin, Lewis, Hahn (PuK)) hin zu einer Konzen-
tration auf einen periodenbezogenen Erfolgsmaßstab (Stern Stewart) feststellbar.
Während die periodenübergreifenden Erfolgsgrößen primär zahlungsorientiert
ermittelt werden, beruhen die als Rentabilitäten oder betriebliche Übergewinne
bestimmten periodenbezogenen Kennzahlen eher auf bilanziellen bzw. kalkulatori-
schen Wertansätzen (Stern Stewart, Hahn (PuK)).
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Kennzahlen des Wertsteigerungsmanagements
D. Hahn
1
Wertsteigerungsmanagement (WM) – ein kapitalmarktorientiertes Führungskonzept
Das WM stellt ein außerordentlich leistungsfähiges Führungskonzept dar. Es ist ziel-

orientiert, wirtschaftlich durchführbar und sowohl unternehmungsintern als auch
unternehmungsextern hervorragend kommunizierbar. Seine erfolgreiche Anwendung
findet es heute in Großkonzernen, zunehmend aber auch in mittelständischen Unter-
nehmungen. In Deutschland bilden Beispiele hierfür die Häuser DaimlerChrysler,
Haniel, Siemens, ThyssenKrupp u. a. (vgl. zu den praktischen Beispielen Hahn/
Hungenberg 2001; Middelmann 2001).
Kunden
Fremdkapital-
Lieferanten
geber
Erhaltung
und Mitarbeiter/
Eigenkapital-
der
Unternehmung
Sonstige
Staat Interessen-
gruppen
Oberstes monetäres Ziel:
Maximale Wertsteigerung
Erwirtschaftung maximaler (diskontierter) Überschüsse / Wertbeiträge nach Erfüllung der

Mindestforderungen aller Anspruchsgruppen der Unternehmung.
Abb. 1: Interessengruppen und oberstes Ziel der Unternehmung
Überarbeitete Fassung des Eröffnungsvortrags auf dem 15. Stuttgarter Controller-Forum (vgl. Hahn
2001) sowie – mit Genehmigung des Schäffer-Poeschel Verlags, Stuttgart – ein leicht modifizierter
Wiederabdruck des gleichnamigen Beitrags in: v. Werder, A.,Wiedmann, H.: Internationalisierung der
Rechnungslegung und Corporate Governance, Stuttgart 2003, S. 103–130.
116 D. Hahn
1.1
Grundsätzliches zum WM
Das Konzept stellt eine Weiterentwicklung vorhandener finanzieller Führungskonzepte

dar und dient der Erhaltung und erfolgreichen Weiterentwicklung der Unternehmung
(vgl. Abb. 1). Als kardinales Ziel stellt es die Wertsteigerung der Unternehmung in den
Mittelpunkt. Ziel ist eine möglichst hohe Wertsteigerung über das vorhandene Eigen-
kapital bzw. Nettovermögen hinaus – die Erwirtschaftung eines maximalen (Netto-)
Kapitalwerts, errechnet durch Diskontierung entsprechender Überschüsse, hilfsweise
die Erwirtschaftung maximaler Wertbeiträge bzw. kalkulatorischer Ergebnisse nach
Steuern pro Periode. Aus der Sicht der Eigenkapitalgeber sollen hierdurch hohe Divi-
denden, Kurssteigerungen und letztlich ein möglichst hoher Börsenkapitalisierungs-
wert bzw. Marktwert realisiert werden.
Neu bzw. charakteristisch für das WM ist, dass es sich um ein streng kapitalmarkt-
orientiertes universelles Führungskonzept handelt. Es handelt sich um ein Füh-
rungskonzept, dessen zentraler Maßstab für den Kapitaleinsatz die jeweils vom Kapi-
talmarkt geforderte Mindestverzinsung darstellt, also die aus Kapitalgebersicht jeweils
risikoadäquate Verzinsung bzw. Rentabilität, die es möglichst hoch zu überschreiten
gilt.
Es gibt allerdings nicht das Wertsteigerungs-Konzept schlechthin in Form eines
einheitlich ausgeprägten und generell so angewandten Konzepts. Wohl aber gibt es
mehrere stets auf Wertsteigerung ausgerichtete Konzepte mit jeweils spezifischen
Führungsgrößen, jeweils notwendigen Voraussetzungen und differenzierten Ausgestal-

Y[
"\ %
"
%
#$ #
# +0

> # !

@ "#
$%
"J % '
%$
& < <
'$
Abb. 2: Konzepte wertorientierter Unternehmungsführung

Kennzahlen des Wertsteigerungsmanagements 117
tungsmöglichkeiten. In diesem Sinne wird hier ein WM-Konzept vorgestellt, das auf
zwei Säulen beruht:
1. Auf der Analyse von Konzepten aus der Literatur (vgl. Abb. 2): Hier interessieren
neben klassischen monetären Kennzahlensystemen insbesondere die Konzepte von
Rappaport, Copeland/Koller/Murrin, Stern Stewart und Lewis (vgl. Rappaport 1998;
Copeland/Koller/Murrin 2000; Stewart 1999; Lewis 1995; vergleichend dazu Hahn/
Hintze 2005).
2. Auf Erfahrungen und Diskussionen in der Wirtschaftspraxis: Hier stehen Beispiele
aus der Automobilindustrie und Automobilzulieferindustrie (vgl. Adelt/Ruf 2002;
Cordes et al. 2001, S. 967 ff.), der Elektroindustrie (vgl. Neubürger 2000) und der
Stahlindustrie (vgl. Middelmann 2001) im Vordergrund. Auch haben wir vom Insti-
tut für Unternehmungsplanung (IUP) Gießen/Berlin bei der Einführung des Wert-
steigerungsmanagements im Dienstleistungsbereich mitgewirkt.
1.2
Kennzahlen als Führungsgrößen des WM
Das auf diesen Säulen stehende WM ist ein kapitalmarktorientiertes universelles Füh-
rungskonzept – theoretisch fundiert und äußerst praktikabel. Es gestattet, die Planung,
Steuerung und Kontrolle eines gesamten Konzerns, von Gesellschaften, strategischen
Geschäftsfeldern, Produkten und Projekten auf das Wertsteigerungsziel auszurichten
(vgl. Abb. 3). Hierbei wird durch Führungsaktivitäten Wert geschaffen, wenn durch
anspruchsvolle Zielsetzung sowie durch strategische und operative Maßnahmen die
folgenden Kennzahlen als Zielgrößen verbessert werden (vgl. zu möglichen Wertstei-
gerungsmaßnahmen bzw. -hebeln Coenenberg/Salfeld 2003, S. 99 ff.):
Wertbeitrag / Economic Value Added (EVA) /

Kalkulatorisches Ergebnis n.St.
Konzern
Gesellschaften Ziel:
Kapitalwerte (Net Present Value) /
Geschäftsfelder Wert- Market Value Added (MVA)
Produkte steigerung Kapitalwertrate
Projekte
Return on Investment (ROI) /

Return on Net Assets (RONA)
zentrale kapitalmarktorientierte Wertmaßstäbe: Cost of Equity (COE),

Weighted Average Cost of Capital (WACC)
Abb. 3: Zentrale wertorientierte Kennzahlen als Führungsgrößen

118 D. Hahn
– einperiodenbezogene Kennzahlen
– Wertbeitrag (WB), Economic Value Added (EVA), Economic Profit (EP) oder Cash
Value Added (CVA) – im Prinzip unser kalkulatorisches Ergebnis nach Steuern
(n. St.) –, jeweils mit den Basisgrößen Operating Profit (OP) bzw. Earnings before
Interest and Taxes (EBIT) und Cash-flow sowie
– Return on Investment (ROI) bzw. Return on Net Assets (RONA)
– mehrperiodenbezogene Kennzahlen
– Kapitalwerte (Net Present Value (NPV)) als Discounted Cash-flow- (DCF-)
Werte – oder auch
– Kapitalwerte (Net Present Value (NPV)) als Market Value Added- (MVA-) Größen,
zudem
– Kapitalwertraten.
Zentrale Wertmaßstäbe, die es zu überschreiten gilt, sind die kapitalmarktorientiert
abgeleiteten Eigen- und Gesamtkapitalkostensätze (Cost of Equity (COE), Weighted
Average Cost of Capital (WACC)) und die daraus abgeleiteten Kapitalkosten.
Die mit Hilfe der Kapitalkostensätze ermittelten Kapitalwerte bilden die letztlich
entscheidenden Ziel- und Beurteilungsgrößen.
Hierbei werden die von Periode zu Periode angestrebten Wertänderungen auf der
Basis von Analysen und Prognosen formuliert, wobei dem Benchmarking für die Ziel-
ableitung besondere Bedeutung zukommt.
Generelle Voraussetzungen für die erfolgreiche Anwendung eines derartigen WM sind
– eine Organisation mit klar definierten Führungseinheiten,
– ein gut ausgebautes Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsystem mit Zielverein-
barungen und darauf aufbauendem Incentive-System sowie
– ein zweckmäßig gestaltetes klassisches internes und externes Rechnungswesen oder
besser noch ein externes Rechnungswesen mit kalkulatorischen Zusatzinformatio-
nen – auf Basis IAS/IFRS oder US-GAAP (vgl. zur internationalen Rechnungslegung
Coenenberg 2003; Coenenberg/Pohle 2001; Ernst 2002; Hayn/Waldersee 2004;
Weißenberger et al. 2003).
Das WM bildet bezüglich seiner Kennzahlen als Führungsgrößen eine spezifische
Ausprägung bzw. Weiterentwicklung des Controlling. Es gestattet wertorientierte Pla-
nung, Steuerung und Kontrolle mit einperiodenbezogenen und mehrperiodenbezo-
genen Kennzahlen.
2
Einperiodenbezogene Kennzahlen des WM
Im Folgenden interessieren als einperiodenbezogene Kennzahlen bzw. Führungs-

größen der Wertbeitrag und der Return on Investment (vgl. hierzu sowie zu den fol-
genden Kapiteln auch Hahn 2002).
2.1
Wertbeitrag (WB) und Return on Investment (ROI)
Der Wertbeitrag (WB) bzw. EVA, EP oder auch CVA – bezogen auf den Leistungs-
bereich vergleichbar mit dem kalkulatorischen Ergebnis n. St. – ergibt sich als posi-
tiver Residualwert pro Periode, wenn die Erlöse bzw. Erträge aus dem kundenwunsch-
orientierten Output die Kosten bzw. Aufwendungen für den hierfür erforderlichen
anspruchsgruppenorientierten Input übersteigen (vgl.Abb. 4). Hierbei bilden die min-
destens zu erwirtschaftenden Dividenden und die Zinsen die kalkulatorischen Kapital-
kosten bzw. die Mindestansprüche der Eigen- und Fremdkapitalgeber. Entsprechend
sind für die Ansprüche der übrigen Interessengruppen der Unternehmung Kosten bzw.
Aufwendungen zu berücksichtigen. Das Ausmaß der durchsetzbaren Ansprüche hängt
dabei wesentlich von den Einflussmöglichkeiten der Interessengruppen ab.
Ein Wertbeitrag > 0 kennzeichnet Wertsteigerung, ein Wertbeitrag < 0 bedeutet
Wertvernichtung.
Der Wertbeitrag zuzüglich der Kapitalkosten – der Operating Profit after Taxes, auch
als Net Operating Profit after Taxes (NOPAT) (vgl. Stewart 2001, S. 86) bezeichnet –
bezogen auf das eingesetzte zu verzinsende Vermögen (Kapital) ergibt den ROI pro
Periode.
Geplante und erwirtschaftete ROI-Werte werden dem WACC – als zentralem kapital-
marktorientierten Wertmaßstab für die mindestens erforderliche Verzinsung des ein-
gesetzten Eigen- und Fremdkapitals – gegenübergestellt.
1 Kunden
Fremdkapital-
2 Lieferanten 3
geber
Erhaltung
Eigenkapital- und Mitarbeiter/
2 Weiterentwicklung 4
geber Führungskräfte
der
Unternehmung
Sonstige
5 Staat Interessen- 5
gruppen 1
Wertsteigerung
Einzahlungen,
Erlöse,
Erträge
= EVA ^
Wertbeitrag ^ ^ CVA =
= EP = ^ kalk. Gewinn n.St. max!
2
Mindestdividende und Zinsen / Kapitalkosten*
Auszahlungen,
^ Abschreibungen
Investitionen = Kosten,
Material- und Energiezahlungen / Aufwendungen Aufwendungen
3
4 Lohn-, Gehalts- und Sozialzahlungen / Aufwendungen
5 Steuern und sonst. Zahlungen / Aufwendungen
* Kapitalkosten = investiertes Vermögen x Kapitalkostensatz (WACC) Zeit/Perioden
Zentraler kapitalmarktorientierter Wertmaßstab: WACC (Weighted Average Cost of Capital)
Wertbeitrag > 0 Wertsteigerung; Wertbeitrag < 0 Wertvernichtung
Wertbeitrag + Kapitalkosten Operating Profit after Taxes

ROI = =
inv. Vermögen inv. Capital
ROI > WACC Wertsteigerung; ROI < WACC Wertvernichtung
Abb. 4: Wertbeitrag und ROI als wertorientierte einperiodenbezogene Kennzahlen bzw. Führungs-
größen
120 D. Hahn
Ein ROI > WACC signalisiert Wertsteigerung, ein ROI < WACC signalisiert Wertver-
nichtung.
Die jeweilige Differenz von ROI und WACC – der Spread – multipliziert mit dem
jeweils zu verzinsenden Vermögen zeigt wiederum die absoluten Größen der Wert-
steigerung oder Wertvernichtung pro Periode.
Bei dem Ansatz des Vermögens ergibt sich ein – nicht neues – Grundsatzproblem
der ROI-Ermittlung (vgl. Hahn 1969, S. 183 ff.). Sollen für das eingesetzte Anlage- und
Umlaufvermögen Buchwerte oder Tageswerte angesetzt werden? Als Kontrollinstru-
ment zur Beantwortung der Frage, wie sich ursprünglich eingesetztes Kapital verzinst
hat, mögen Buchwerte interessieren. Für Planungs- und Entscheidungszwecke sollte der
ROI auf Basis der Tageswerte ermittelt werden.
Die Ableitung von periodenbezogenen Wertbeiträgen für die Unternehmung als
Ganzes aus dem Zahlenwerk der externen Rechnungslegung – nach HGB-Vorschrif-
ten, IAS/IFRS oder US-GAAP – erfolgt durch eine kalkulatorische Zusatzrechnung.
Ausgangspunkt bzw. Basisgröße für die Zusatzrechnung ist die OP- bzw. EBIT-Größe,
möglichst ermittelt nach dem Umsatzkostenverfahren. Nach Abzug pauschalierter
Steuern und der Kapitalkosten ergibt sich der Wertbeitrag bzw. der EVA.
Hierbei wird aber auch generell deutlich, dass für produktbezogene Periodenrech-
nungen und Kalkulationen weiterhin Deckungsbeitragsrechnungen sowie ferner
Kostenstellenrechnungen benötigt werden – auch als Basis für Target Costing, Pro-
zesskostenmanagement, Wirtschaftlichkeitsrechnungen und Budgetierung. Das hier-
bei verwendete Zahlenwerk der externen Rechnungslegung ist ebenfalls um kalkula-
torische Kapitalkosten und ggf. Steuern zu ergänzen.
2.2
Variierter Wertbeitrag (Normalisierter WB – ggf. Basis EBITA)
In bestimmten wirtschaftlichen Situationen kann die Plan- und Ist-Größe Wertbeitrag

ggf. variiert werden.
Hierdurch kann z. B. erreicht werden, dass der Wertbeitrag einzelner Perioden nicht
durch einmalig in besonderer Höhe verursachte Aufwendungen belastet wird.
So werden z. B. von Stern Stewart Normalisierungen vorgeschlagen. Einmalig hohe
Produkt- bzw. Periodenaufwendungen für Marketing, FuE und Schulung sowie auch
einmalig hohe Aufwendungen für die Restrukturierung eines Geschäftsfeldes sollen
z. B. aktiviert und wie eine Investition abgeschrieben werden (vgl. Stewart 1999,
S. 112 ff.).
Tritt die Notwendigkeit auf, im Konzernrechenwerk und insbesondere auch bei
Tochtergesellschaften einen Goodwill abzuschreiben (planmäßig (HGB) oder fallweise
nach einer Werthaltigkeitsprüfung (IAS/IFRS bzw. US-GAAP)), so empfiehlt es sich
u. E., die Goodwill-Abschreibungen wie auch andere Sonderabschreibungen, z. B. aus
Restrukturierungsinvestitionen, im Jahresabschluss gesondert auszuweisen.Auch kann
neben der Basis-Führungsgröße OP bzw. EBIT im Rahmen des wertorientierten Con-
trolling die Kennzahl
EBITA = Earnings before Interest, Taxes and Amortization
(Amortization = Goodwill-Abschreibungen)
verwendet werden.
So lässt sich aus dem Rechenwerk der GuV ein Wertbeitrag nach Normalisierungen,
ggf. auf Basis EBITA, als Führungsgröße ableiten. Der Ausweis eines Wertbeitrags auf
Basis EBITA ist insbesondere bei planmäßig vorgenommenen Goodwill-Abschrei-
bungen sinnvoll, die nicht in Bezug zu einem tatsächlichen Wertverlust stehen. Zudem
ist dies grundsätzlich zur (auch vergleichenden) Beurteilung der auf der operativen
Tätigkeit beruhenden Wertentwicklung von Tochtergesellschaften durchaus zu emp-
fehlen. Entsprechend differenziert sind die zusätzlichen Kapitalkosten für die Akti-
vierungen aufgrund der Normalisierungen und des Goodwill bei der Wertbeitrags-
berechnung zu berücksichtigen.
Es sei jedoch betont, dass es sich bei den Normalisierungen im Hinblick auf außer-
gewöhnlich hohe Marketing-, FuE- und Schulungsaufwendungen um kalkulatorische
Ergebnisglättungen handelt, die bisher nach den HGB-Vorschriften sowie IAS/IFRS
und US-GAAP grundsätzlich nicht gestattet sind. Eine Sonderstellung nehmen dies-
bezüglich Aufwendungen im Bereich Entwicklung ein. Hier ist zu beachten, dass bei
Bilanzierung nach IAS/IFRS Entwicklungsaufwendungen bei Vorliegen gewisser Kri-
terien (u. a. technische Realisierbarkeit,Absicht der Vermarktung,Verfügbarkeit benö-
tigter Ressourcen, eindeutige Zurechenbarkeit) bereits einer Aktivierungspflicht unter-
liegen und somit nachträgliche Normalisierungen entfallen (vgl. Coenenberg 2003,
S. 142 ff.).
2.3
Wertbeitrag und Rendite (RORAC) bei Finanzdienstleistern
Auch bei Finanzdienstleistern wird als Basisgröße zur Berechnung des Wertbeitrages
der NOPAT (Net Operating Profit after Taxes) verwendet. Hierbei sind allerdings die
Fremdkapitalzinsen – quasi wie Materialkosten bei der Industrieunternehmung –
bereits als Aufwand berücksichtigt. Für ihre Höhe spielen insbesondere auch Rating-
angaben eine wichtige Rolle.Als kardinale einperiodenbezogene Kennzahl interessiert
dann hier der Wertbeitrag als Differenz zwischen diesem Operating Profit und den
risikoadjustierten Eigenkapitalkosten (Risk Adjusted Cost of Capital). Das Kredit-
wesengesetz und der ergänzende Grundsatz I des Bundesaufsichtsamtes für das Kredit-
wesen, in Zukunft variiert durch Basel II, determinieren hierbei entscheidend das zu
verzinsende Eigenkapital. Wertbeitrag und Rentabilitätszahl erhalten bezogen auf das
risikoadjustierte Eigenkapital folgende Ausprägung (vgl. Schierenbeck 2003, S. 544 ff.):
Wertbeitrag FI =
Ergebnis FI (nach Fremdkapitalzinsen und Steuern) – Eigenkapitalkosten
Ergebnis FI
RORAC (Return on Risk Adjusted Capital) =
Risikokapital
Mit diesen wertorientierten Führungsgrößen ist auch in Finanzdienstleistungsbe-

reichen in Industrieunternehmungen zu arbeiten, z. B. bei entsprechenden Dienstleis-
tungsgesellschaften der Automobil- und Elektroindustrie. Bankähnliche Probleme
sind gegeben (vgl. Neubürger 2000, S. 191).
122 D. Hahn
3
Mehrperiodenbezogene Kennzahlen des WM
Um die Wertänderung der Unternehmung aufgrund der voraussichtlichen Entwicklung

in künftigen Perioden bezogen auf den gegenwärtigen Beobachtungszeitpunkt zu
ermitteln, errechnet man i. d. R. den NPV. Die Wirkungen alternativer strategischer und
operativer Planungen auf den Wert der Unternehmung können hierbei auf der Grund-
lage von MVA- und DCF-Berechnungen verdeutlicht werden – für den Konzern, jewei-
lige Gesellschafts- und Geschäftsfeldportfolios, Produkte und Projekte.
3.1
Kapitalwerte (Net Present Value) – Basis Wertbeiträge
Durch Diskontierung der Wertbeiträge künftiger Perioden mit dem WACC ergibt sich
der so genannte MVA (Market Value Added) (vgl. Stewart 1999, S. 153 ff.). Diese Berech-
nungsweise des Kapitalwertes ist aufgrund des Lücke-Theorems bei spezifischen Prä-
missen vertretbar (vgl. Lücke 1955). Das Beispiel in Abbildung 5 verdeutlicht eine so
berechnete Wertsteigerung und die sich hieraus ergebende Änderung des Eigenkapi-
talwertes bzw. Shareholder Value.
3.2
Kapitalwerte (Net Present Value) – Basis Free Cash-flow-Beträge
Will man Wertänderungen der Unternehmung als Ganzes aufgrund von internen und
externen Wachstumsalternativen auf der Basis von künftigen Einzahlungen und Aus-
zahlungen ermitteln, sind entsprechende DCF-Berechnungen durchzuführen – als
NPV-Ermittlungen (vgl. zum Nettokapitalwert Drukarczyk 2003, S. 11 ff.).
WB t
Market Value Added
T
(MVA) RW
Eigen-
kapital- geplante
MVA =
t=1
WB t
(1+i)t
+
WB T
(1+i) T
wert/ Wertsteigerung
Share-
holder
Value
Buchwert WB 1
RW
WB 2 WB3 ... WB T WB T
Eigenkapital
t
i = Kapitalkostensatz (WACC)
WB = EVA
MVA, WB/EVA > 0 Wertsteigerung

Fremdkapital
MVA, WB/EVA < 0 Wertvernichtung
Abb. 5: Ermittlung der Wertsteigerung (-verminderung) aus den geplanten Wertbeiträgen künftiger
Perioden
Der Kapitalwert (Net Present Value) bei begrenzter Lebensdauer unter Berücksich-
tigung der tatsächlichen Zeitpunkte von Einzahlungen und Auszahlungen kann
bekanntlich generell gemäß folgender Formel berechnet werden:
Es bedeuten: C0 = Kapitalwert (NPV)

Et = Einzahlungen in der Periode t
At = Auszahlungen in der Periode t
A0 = Anschaffungsauszahlung
N = Lebensdauer
q = Abzinsungsfaktor (1+i)
i = Gesamtkapitalkostensatz (WACC)
t = Laufindex der Perioden
Der Kapitalwert bei unbegrenzter Lebensdauer wird üblicherweise anhand zweier

Wertkomponenten berechnet: der diskret geplanten und zu diskontierenden Ein- und
Auszahlungen für den Planungshorizont sowie des zu diskontierenden Restwertes
des Investitionsobjektes als Wertausdruck für die Zeit nach dem Planungshorizont,
woraus folgt:
T = Ende des Planungshorizontes

RW = Restwert zum Zeitpunkt T auf Basis von Zahlungsgrößen
Unter der Annahme konstanter Zahlungsüberschüsse nach Ablauf des Planungs-

horizontes lässt sich dabei zur Berechnung des Restwertes die Formel für die ewige
Rente heranziehen. Es gilt sodann für den Restwert:
Wird schließlich anstelle eines konstanten Verlaufs ein gleichmäßiges Wachstum

oder eine gleichmäßige Schrumpfung der Zahlungsüberschüsse nach Ablauf des Pla-
nungshorizontes angenommen, so lautet die Berechnungsformel:
g = konstante Veränderungsrate der Zahlungsüberschüsse p. a.
Für die Ermittlung von Wertänderungen der Unternehmung als Ganzes benötigt
man bei Anwendung der Entity-Methode als Mindestverzinsungsanspruch für das
gesamte eingesetzte Kapital den WACC zur Berechnung von Gesamtkapitalwerten. Da
aus diesen noch Ansprüche von Kapitalgebern zu decken sind, ergibt sich nach Abzug
des Fremdkapitals der Shareholder Value und nach Abzug eines vertraglich verein-
barten Rückzahlungsanspruchs der Eigenkapitalgeber der Netto-Unternehmungskapi-
talwert, der Residuale Unternehmungskapitalwert als NPV (vgl. Abb. 6).
Dieser Netto-Wert, der Residuale Unternehmungskapitalwert, kann auch direkt
durch Diskontierung der residualen Überschüsse (Basis Einzahlungen und Auszah-
124 D. Hahn
Wertbeitrag,
residualer Zahlungsüberschuss; Wertbeitrag ^
= EVA max! EVA
Operating
Free Cash-flow Mindestdividende und Kapitalkosten
(nach Invest.) Zinsen
^ Abschreibungen
Investitionen =
Material- und Energiezahlungen / Aufwendungen
Lohn-, Gehalts- und Sozialzahlungen / Aufwendungen
Steuern und sonst. Zahlungen / Aufwendungen
Zeit/Perioden
diskontiert diskontiert
mit mit
WACC WACC
Marktwert des
./.
Fremdkapitals
Operating
Activities vertraglicher
./. Eigenkapital-
wert
^
=
Non-Operating
Activities
Gesamtkapitalwert Eigenkapitalwert/ Residualer Market Value

Shareholder Unternehmungs- Added
Value kapitalwert (NPV) (MVA)
Abb. 6: Discounted Cash-flows als wertorientierte Kennzahlen bzw. Führungsgrößen
lungen) ermittelt werden. Er entspricht dem MVA, den diskontierten EVAs bzw. Wert-
beiträgen (vgl. Abb. 6 sowie Hahn/Hungenberg 2001, S. 176 ff. i.V. m. 411 ff.).
Bei Anwendung der Equity-Methode oder der Ertragswert-Methode kommt hin-
gegen zur Diskontierung der Wertbeiträge zuzüglich der Mindestdividenden der gefor-
derte Eigenkapitalkostensatz, der COE, zur Anwendung.
Insbesondere für interne und externe Großprojekte, also z. B. große Sachinvestitio-
nen oder Akquisitionen, können Netto-Wertänderungen nach der MVA-Methode oder
der DCF-Methode errechnet werden, um solche Großprojekte wertorientiert beurtei-
len zu können. Berücksichtigt man allerdings, dass bei Großprojekten zur Ermittlung
der periodischen Wertbeiträge – als Basis für die MVA-Berechnung – zunächst pro-
jektbezogen die Auszahlungen und Einzahlungen in den Anfangs- und Folgeperioden
abgeleitet bzw. geplant werden müssen, empfiehlt es sich, bei Großprojekten schon von
Anfang an mit der DCF-Methode auf Basis der Operating Free Cash-flows (nach Inves-
titionszahlungen, A0) zu arbeiten (vgl. Küpper 1998, S. 535). Hierbei sind in den Inves-
titionsauszahlungen die Eigen- und Fremdmittelbindungen aus Sicht der investieren-
den Unternehmung berücksichtigt. Solche Investitionsauszahlungen erfolgen bei
internem Wachstum für Grundstücke, Gebäude, Maschinen und FuE-Zahlungen, bei
externem Wachstum bildet der Kaufpreis des Erwerbsobjektes die Investitionsaus-
zahlung.
Derartige Nettobarwerte auf der Basis der DCF-Methode für die Unternehmung als
Ganzes, strategische Geschäftsfelder und Projekte sowie auch entsprechende MVAs >
0 bedeuten wiederum Wertzuwachs, < 0 Wertminderung. Sie erlauben zudem hervor-
ragend Alternativenvergleiche. Allerdings sollte auch bei der DCF-Methode mit Nach-
Steuer-Größen gerechnet werden.
Bei begrenzten Investitionsmitteln dienen Kapitalwertraten (Cr) zur Rangfolgebil-

dung von Investitionsobjekten im Hinblick auf ihre Bedeutung für die Wertsteigerung:
4
Anforderungen an die zentralen kapitalmarktorientierten Wertmaßstäbe des WM
Eigenkapitalkostensatz und Fremdkapitalkostensatz sowie die Kapitalstruktur bilden

die Elemente des gewichteten durchschnittlichen Gesamtkapitalkostensatzes (WACC)
(vgl. Abb. 7).
4.1
Eigenkapitalkostensatz (COE)
Zur Bestimmung der zentralen kapitalmarktorientierten Wertmaßstäbe, des Eigen-

kapitalkostensatzes und damit auch des Gesamtkapitalkostensatzes, des WACC, wird
heute überwiegend das Capital Asset Pricing-Modell (CAPM) verwendet (vgl. Abb. 7).
Hierbei wird bekanntlich der Eigenkapitalkostensatz durch den Zinssatz für risikofreie
Anlagen, die Marktrisikoprämie und den Beta-Faktor bestimmt (vgl. Brealey/Myers
2003, S. 194 ff.; Damodaran 2002, S. 125 ff.; Perridon/Steiner 2004, S. 274 ff.). Der Beta-
Faktor drückt dabei das nicht diversifizierbare (systematische) Risiko einer Unter-
nehmung aus, gemessen durch die Volatilität des eigenen Aktienkurses im Vergleich
zum Gesamtmarkt. Dieses Modell ist allerdings in der Theorie nicht unumstritten.
EK-Kostensatz (COE) FK-Kostensatz

EK-Zinsatz nach CAPM:
rEK = rf + ß * (rM – rf) r FK = 8%
t
Marktrisikoprämie r FK
(nach Steuervorteil) = 5%
rf = 5%; rM = 10%; ß = 1,2
rEK = 11%
Kapitalstruktur
auf Basis Marktwertbilanz
oder Ziel-Kapitalstruktur
2 1
3 EK 3 FK
gewichteter durchschnittlicher rEK : Eigenkapitalkostensatz

Gesamtkapitalkostensatz (WACC) rFK : Fremdkapitalkostensatz
(nach Steuern) rFK
t
: Fremdkapitalkostensatz
(nach Steuervorteil)
2 1 rf : Zinssatz für risikofreie
11% * 3
+ 5% * 3 Anlagen
ß : Beta-Faktor
WACC = 9,0% rM : Rendite Marktportfolio
Abb. 7: Beispiel zur Ermittlung eines gewichteten Gesamtkapitalkostensatzes (WACC)

126 D. Hahn
So wird aus theoretischer Sicht bezweifelt, ob das CAPM in der Realität beobacht-
bare Renditeforderungen hinreichend erklären und begründen kann. Die Erklä-
rungskraft des Beta-Faktors für die Renditen war daher auch Gegenstand einer Viel-
zahl empirischer Untersuchungen. Sie brachten jedoch keine einheitlichen Ergebnisse.
So wurde z. B. in einigen Untersuchungen eine Abhängigkeit der Aktienrenditen nicht
nur vom systematischen Risiko, sondern auch von anderen Faktoren beobachtet – wie
etwa der Unternehmungsgröße oder dem Marktwert-Buchwert-Verhältnis (vgl.
Brealey/Myers 2003, S. 198 ff.). Solche Einflussfaktoren erfasst das CAPM in seiner
Grundform nicht. Zwischenzeitlich sind daher Modellvarianten entwickelt worden, die
mehr Einflussfaktoren zur Ableitung des Eigenkapitalkostensatzes berücksichtigen
können (vgl. Perridon/Steiner 2004, S. 282 ff.).
In der Praxis haben diese Modellvarianten jedoch keinen Widerhall gefunden, da
nur das CAPM in seiner Grundform recht überschaubar und damit auch einfach kom-
munizierbar ist. Bereits bei der Anwendung in der Grundform wirft dieses Modell eine
Reihe von Problemen auf.
Die Schätzung des künftigen risikofreien Zinssatzes mit Hilfe der beobachtbaren
Zinssätze langfristiger Staatsanleihen (erster Bonität mit langer Restlaufzeit) ist noch
recht einfach möglich.
Für die Modellparameter Marktrisikoprämie und Beta-Faktor werden jedoch i. d. R.
nicht Prognosewerte, die eigentlich angewendet werden müssten, sondern Vergan-
genheitswerte zugrunde gelegt.
Die Marktrisikoprämie ist die Differenz zwischen der Rendite des gesamten Aktien-
markts und dem risikofreien Zinssatz. Hierbei wird die Rendite des Gesamtmarkts
üblicherweise unter Zuhilfenahme des arithmetischen oder geometrischen Mittels der
Renditen eines geeigneten Aktienportfolios berechnet – ausgedrückt durch einen
Aktienindex. Dabei soll das zugrunde gelegte Portfolio möglichst breit und repräsen-
tativ für den gesamten Markt sein (z. B. DAX 100 oder S&P 500) (vgl. Günther 1997,
S. 177).
Der Beta-Faktor wird bei börsennotierten Unternehmungen durch eine lineare
Regression bestimmt – zwischen den Aktienrenditen der eigenen Unternehmung und
den Renditen des Gesamtmarkts.
In beiden Fällen stellt sich die Frage nach dem zu verwendenden Portfolio bzw. Index
und der Länge der Beobachtungsperiode. So sollte die Beobachtungsperiode einerseits
lang genug sein, damit das Ergebnis nicht anfällig für (zufällige) Schwankungen ist,
andererseits aber nicht zu lang, um strukturelle Veränderungen zu reflektieren. In der
Praxis kann hierbei für den Beta-Faktor auf Beta-Datenbanken verschiedener spezia-
lisierter Informationsdienste oder Investmentbanken zurückgegriffen werden (z. B.
BARRA, Datastream). Diese liefern allerdings aufgrund von Abweichungen in der
Ermittlungsmethodik und der zugrunde liegenden Datenbasis nicht immer identische
Werte.
Für nicht börsennotierte Unternehmungen besteht generell das Problem, dass Beta-
Faktoren nicht aus beobachtbaren Kapitalmarktdaten abgeleitet werden können. Es
muss auf Beta-Faktoren vergleichbarer börsennotierter Unternehmungen oder ein
Branchen-Beta zurückgegriffen werden: Es handelt sich um die sog. Analogieansätze.
Hierbei ist der Beta-Faktor anderer Unternehmungen bei Unterschieden im Verschul-
dungsgrad entsprechend zu adjustieren. Alternativ kann auch pragmatisch der Eigen-
kapitalkostensatz mittels Risikozu- oder -abschlägen auf die relevante Gesamtmarkt-
rendite festgelegt werden. Eine solche Schätzung darf sich jedoch ausschließlich auf
das systematische Risiko beziehen (vgl. Günther 1997, S. 180 ff.).
Insgesamt ist festzuhalten, dass in der Praxis die Höhe des Eigenkapitalkostensatzes
letztlich auch abhängig ist von der im Einzelfall angewandten Methodik und Daten-
basis.Wichtig erscheint uns jedoch die grundsätzlich akzeptable Aussage des CAPM über
die Renditeforderung in Abhängigkeit vom Risiko. So kann man wohl in der praktischen
Anwendung über seine möglichen theoretischen Unzulänglichkeiten hinwegsehen.
Besonders empfehlenswert erscheint uns allerdings die Forderung, den angewandten
Kapitalkostensatz möglichst eine gewisse Zeit lang konstant zu halten. Analysemöglich-
keiten wertorientierter Planungs- und Kontrollgrößen werden hierdurch verbessert.
4.2
Gesamtkapitalkostensatz (WACC)
Der Gesamtkapitalkostensatz dient als Maßstab für die (Mindest-) Verzinsungsansprü-

che der Eigen- und Fremdkapitalgeber auf das insgesamt eingesetzte zu verzinsende
Kapital in spezifischer Struktur (vgl. Abb. 7). Der Gesamtkapitalkostensatz wird auf
Basis kapitalmarktorientiert abgeleiteter Eigen- und Fremdkapitalkostensätze berech-
net – unter Berücksichtigung der Kapitalstruktur zu Marktwerten (vgl. Copeland/
Koller/Murrin 2000, S. 202). Die Fremdkapitalzinssätze sind hierbei als Effektivzins-
sätze (d. h. unter Einbezug von Nebenkosten, Disagio etc.) für neu aufzunehmendes
Fremdkapital zu verstehen. Sie entsprechen den Bedingungen von Krediten bzw. An-
leihen der Unternehmung, oder sie werden von Renditen börsennotierter Anleihen von
Emittenten mit gleicher Bonität wie die Unternehmung abgeleitet.
Die Eigen- und Fremdkapitalkostensätze sollten u. E. nach Steuern angesetzt
werden – für die Ermittlung der Kapitalkosten und die Ermittlung von Kapitalwerten.
Auf allen Unternehmungsebenen werden so für alle getätigten und geplanten Akti-
vitäten mögliche Wertänderungen nach Steuern sichtbar – durchgängige Beurtei-
lungskriterien nach innen und außen.
Da die Marktwerte von Eigen- und Fremdkapital, die für die Bestimmung des
Gesamtkapitalkostensatzes nötig sind, ex ante nicht bekannt sind und darüber hinaus
auch in der Zukunft Schwankungen unterliegen, wird üblicherweise eine Zielkapital-
struktur zugrunde gelegt (vgl. Copeland/Koller/Murrin 2000, S. 203 ff.; Rappaport 1998,
S. 37). Die Unternehmung sollte u. E. dabei für die Berechnung des Gesamtkapital-
kostensatzes eine Zielkapitalstruktur zugrunde legen, die tatsächlich angestrebt wird
und auch erreichbar ist.
4.3
Differenzierte Eigen- und Gesamtkapitalkostensätze
Verfügen Unternehmungen über mehrere unterschiedliche Geschäftsfelder mit unter-

schiedlich hohem Risikoniveau, so sind die Eigenkapitalkostensätze jeweils nach dem
geschäftsspezifischen Risiko zu differenzieren. Dies gilt auch für länderspezifische
Risikoeinflüsse. Grundsätzlich wird man bei derart abgeleiteten Kapitalkostensätzen
eine einheitliche Zielkapitalstruktur zugrunde legen, da die Eigen- und Fremdkapital-
zurechnung zu Gesellschaften im Konzern vielfach ohnehin mehr oder weniger
historisch gewachsen und ggf. willkürlich ist.
128 D. Hahn
EK-Rendite-
forderung
gemäß risikoärmere Geschäftsfelder werden
CAPM zu schlecht behandelt:
bei Perioden- und
Investitionsrechnungen wird ein GF V
zu hoher Kapitalkostensatz angesetzt.
GF IV
11% Konzern
risikoreichere Geschäftsfelder werden

GF III zu gut behandelt:
GF II bei Perioden- und
GF I Investitionsrechnungen wird ein
zu geringer Kapitalkostensatz
angesetzt.
Risiko
risikoärmere durchschnittliches risikoreichere
Geschäftsfelder Risiko des Konzerns Geschäftsfelder
Abb. 8: Gefahren eines konzerneinheitlichen Kapitalkostensatzes
Liegt ein Portfolio von Geschäftsfeldern mit jeweils unterschiedlich hohen Risiken
vor, kann es bei Anwendung eines einheitlichen Kapitalkostensatzes zu falschen Ana-
lysen und Beurteilungen kommen. Risikoärmere Geschäftsfelder werden zu schlecht
behandelt: Bei Perioden- und Investitionsrechnungen wird ein zu hoher Kapitalkos-
tensatz angesetzt. Risikoreichere Geschäftsfelder werden zu gut behandelt: Bei Perio-
den- und Investitionsrechnungen wird ein zu geringer Kapitalkostensatz angesetzt.
Nur bei Verwendung risikoadjustierter differenzierter Kapitalkostensätze kann ver-
mieden werden, dass in risikoreicheren Geschäftsfeldern systematisch zu hohe Ergeb-
nisse/Kapitalwerte und in risikoärmeren Geschäftsfeldern systematisch zu niedrige
Ergebnisse/Kapitalwerte errechnet und ausgewiesen werden (vgl. Abb. 8).
Auch für Großprojekte, z. B.Akquisitionen, Neuproduktprojekte oder bei sog. Build-
Operate-Transfer- (BOT-) Projekten, sollten risikoangepasste Eigenkapitalkostensätze
ermittelt werden. Dies bereitet wenig Probleme, sofern es sich bei diesen Projekten um
börsennotierte Unternehmungen handelt oder börsennotierte Unternehmungen mit
vergleichbarem Tätigkeitsbereich vorhanden sind. Ist eine Veränderung des (syste-
matischen) Risikos im Laufe der einzelnen Phasen eines solchen Projekts zu erwarten,
wie es insbesondere bei BOT-Projekten der Fall ist, sollten die Eigenkapitalkostensätze
auch nach Projektphasen differenziert werden. Auch sind ggf. dann die Fremdkapital-
kostensätze und Kapitalstrukturen anzupassen (vgl. Henschel-Bätz 2000, S. 201 ff.).
5
Finanzwirtschaftlicher Cash-flow und Liquidität als Kennzahlen des WM
Das zentrale monetäre Ziel Wertsteigerung kann nur erfüllt werden, wenn dabei stets
die Sicherstellung eines anderen unabdingbaren monetären Ziels gewährleistet ist –
die Sicherung der Liquidität. Die hierfür notwendigen Instrumente sind direkt und indi-
rekt abgeleitete Finanzpläne (vgl. Abb. 9).
Indirekt abgeleitete Finanzpläne beruhen dabei auf dem Zahlenwerk der Wertstei-
gerungsrechnung. Es handelt sich um Kapitalflussrechnungen ex-ante, die auf den GuV-
und Bilanzplanungen bzw. Investitions- und Finanzierungsplanungen aufbauen. Am
Anfang steht – ausgehend vom Anfangsbestand an flüssigen Mitteln – der finanzwirt-
schaftliche Cash-flow, abgeleitet aus der GuV. Er ist nicht identisch mit dem Free Cash-
flow vor Investitionen, da er um Ausschüttungen und Fremdkapitalzinszahlungen pro
Periode geschmälert ist, zudem auch den Zahlungsüberschuss aus sonstigen Aktivitä-
ten umfasst. Ergänzt um Mittelveränderungen aus Investitions- und Desinvestitions-
tätigkeit sowie Mittelveränderungen aus Finanzierungs- und Definanzierungstätigkeit
muss sich letztlich ein positiver Zahlungsmittelendbestand ergeben: die geforderte not-
wendige Liquidität (vgl. Hahn 1974, S. 386 ff.). Hierbei kann die Mittelveränderung aus
der Veränderung des Working Capital auch gesondert ausgewiesen werden.
Auch kann der finanzwirtschaftliche Cash-flow jeweils direkt als Differenz zwischen
laufenden Einzahlungen und laufenden Auszahlungen ermittelt werden.
Es bestehen also zentrale Verbindungselemente und Wechselbeziehungen zwischen
Wertsteigerungs- und Liquiditätssicherungsmanagement.
Auch bei Anwendung der IAS/IFRS oder US-GAAP lässt sich grundsätzlich nach
demselben Aufbau die Liquiditätssicherung planen – mit Cash-flows from Operating
Activities, Cash-flows from Investing Activities, Cash-flows from Financing Activities
sowie Cash and Cash Equivalents zu Beginn und am Ende der Planungsperiode (vgl.
Hahn/Hungenberg 2001, S. 692 ff.).
Zahlungen
Zahlungsüberschuss aus sonstigen Aktivitäten
Finanz- = EP ^
Wertbeitrag ^= EVA ^ = CVA ^
= kalk. Gewinn n.St. max!
wirtschaft- auszuschüttende Mindestdividende und Zinsen
licher
Cash-flow Abschreibungen
Material- und Energiezahlungen
Lohn-, Gehalts- und Sozialzahlungen
Steuern und sonst. Zahlungen
Zeit/Perioden
1. Periode: 2. Periode:
Anfangsbestand an flüssigen Mitteln Anfangsbestand an flüssigen Mitteln
+ Finanzwirtschaftlicher Cash-flow + Finanzwirtschaftlicher Cash-flow
+/- Mittelveränderung aus Investitionstätigkeit +/- Mittelveränderung aus Investitionstätigkeit
+/- Mittelveränderung aus Finanzierungstätigkeit +/- Mittelveränderung aus Finanzierungstätigkeit
= Endbestand an flüssigen Mitteln = Endbestand an flüssigen Mitteln
Abb. 9: Liquiditätssicherung im Wertsteigerungsmanagement

130 D. Hahn
6
Integrierte monetäre und nicht-monetäre Kennzahlen des WM
Die erfolgreiche Anwendung der dargestellten (absoluten) Kennzahlen als monetäre

Ziele und Zielerreichungsgrößen erfordert ihre Integration in ein ausgebautes Planungs-
und Kontrollsystem mit entsprechenden Plänen und Berichten. Dies erfordert die Ver-
netzung der monetären Zielgrößen mit den ihnen zugrunde liegenden nicht-monetä-
ren Zielgrößen – letztlich Qualitäts-, Mengen- und Zeitgrößen (vgl. Abb. 10 sowie
Hahn/Hungenberg 2001; Hahn/Blome/Nicklas 2005; Reichmann 2001).
Ausgehend von den generellen Zielen in bestimmter Dimensionierung haben ent-
sprechende strategische und operative Planungen und Kontrollen zu erfolgen. Hierbei
empfiehlt sich im Rahmen der strategischen Planung besonders die Anwendung eines
mehrstufigen Balanced Scorecard- (BSC-) Konzeptes. Damit wird der Fokus auf die für
die Strategieumsetzung erfolgskritischen Werttreiber gerichtet (vgl. dazu grundlegend
Kaplan/Norton 1996 und 2001; Horváth & Partner (Hrsg.) 2004 sowie Horváth/
Kaufmann 2005; Horváth/Gaiser/Vogelsang 2005).
Die Ausgestaltung des mehrstufigen BSC-Konzeptes richtet sich hierbei nach der Art
der Geschäftsfelder und der jeweils vorherrschenden Führungsorganisation. Bei
Anwendung des Konzeptes der reinen Finanz-Holding wird man sich auf der obersten
Führungsebene – gerade auch bezogen auf die Tochtergesellschaften bzw. Divisionen –
hauptsächlich mit finanziellen Führungsgrößen begnügen. Bei dem Konzept der
Management-Holding und dem Stammhaus-Konzept wird man ggf. auf allen Füh-
rungsebenen mit Kennzahlen aller Perspektiven arbeiten (vgl. Weber/Schäffer 2000,
Kapitalgeber
• Kapitalwert
• Kurssteigerung
• kalk. Ergebnis / EVA / Wertbeitrag
• Liquidität
Prozesse
- Entwicklungsprozesse
- Auftragsabwicklungsprozesse
Kunden Lieferanten
• Qualität • Menge • Zeit • Kosten • Lieferantenzuverlässigkeits-
• Kundenzufriedenheitsindex
• Kundendeckungsfaktor niveau
Mitarbeiter • Preis-/Leistungsniveau
• Marktanteil
• Unternehmungsattraktivitätsindex
• Anforderungsdeckungsindex
• Mitarbeiterzufriedenheitsindex
Gesellschaft
• Corporate Social Responsibility
(CSR) Rating
Abb. 10: Monetäre und nicht-monetäre Zielgrößen einer Unternehmung (vgl. Hahn/Hungenberg 2001,
S. 258)
S. 66 ff.; Reichmann/Hüllmann 1999, S. 161 ff.). Natürlich wird für das gesamte Plan-
und Berichtssystem eine Informationspyramide mit von Stufe zu Stufe verdichteten
Plänen und Berichten erforderlich – mit Kennzahlen strategischer und operativer Art.
Beim heutigen Stand der IuK-Technik ist eine totale Vernetzung aller Plan- und
Berichtsinformationen möglich. Es ist dabei eine unternehmungspolitische Frage, allen
Führungskräften nahezu alle oder nur ausgewählte Informationen zugänglich zu
machen (vgl. Wall 1999, S. 271 ff. sowie zur Software-gestützten Unternehmungspla-
nung auch Feldmayer/Zimmermann 2005).
Mit einem derartigen Plan- und Berichtssystem wird ein qualitativ erweitertes Value
Reporting auf allen Unternehmungsebenen möglich. Hierbei kann auf den oberen
Unternehmungsebenen nach außen mit denselben Informationen wie nach innen gear-
beitet werden.
Es kann mit intern ermittelten Führungsgrößen externen Interessenten die Wert-
entwicklung der Unternehmung und ihrer Bereiche verdeutlicht werden. Dies ist von
besonderer Bedeutung, da intern geplante und realisierte Wertänderungen – wenn
auch nicht allein – kardinale Einflussfaktoren für die Börsenwertentwicklung einer
Unternehmung sind.
7
Kennzahlen des WM und Incentive-System
Mit dem Zahlenwerk des wertorientierten Controlling – integriert in ein Planungs- und
Kontrollsystem mit entsprechenden Plänen und Berichten sowie mehrstufiger Balanced
Scorecard – ist eine hervorragende Basis für ein hierauf aufbauendes Incentive-System
gegeben. Es gilt sogar die Forderung, die Ziele und Zielerreichungen eines solchen inte-
grierten Ziel- und Maßnahmenkonzeptes für Zielvereinbarungen sowie für die Messung
und Beurteilung von Zielerreichungen im Rahmen des Incentive-Systems zu nutzen.
Ziele der Unternehmung und Ziele der Mitarbeiter werden so bestmöglich verbunden
(vgl. Fink/Heineke 2005; Hahn/Willers 2005; Hungenberg 2005).
Ein solches integriertes Zielkonzept gestattet es, für alle oberen Führungsebenen
strategische und operative geschäftliche und zudem persönliche Ziele festzulegen, für
untere Führungsebenen zumindest operative geschäftliche und natürlich auch per-
sönliche Ziele.
Für die oberen Führungsebenen und Führungskräfte kommen dabei die kardinalen
Führungsgrößen des WM sowie Basisgrößen hiervon zur Anwendung.
Ausgehend von einem fixen Jahresgehalt kommen so als Zielgrößen für einen ope-
rativen Bonus Deckungsbeiträge und Cash-flow-Größen (vor Investitionen) in Betracht,
für einen strategischen Bonus Wertbeitragsveränderungen – wobei in beiden Fällen
stets vereinbarte und erreichte Periodenveränderungsgrößen im Vordergrund stehen.
Basis für sog. persönliche Ziele bilden vielfach Qualitätsmerkmale der Person bzw. ihrer
spezifischen Aufgaben (vgl. zu Residualgewinnen als Grundlage für Anreizsysteme
Pfaff/Pfeiffer/Kunz 2001).
Natürlich können die Auszahlungen bei derartigen Incentive-Systemen über eine
sog. Bonus-Bank erfolgen. So kommen immer nur bestimmte, tatsächlich erwirtschaf-
tete Anteile des Bonus zur Auszahlung.
Auch Kapitalbeteiligungsmodelle – insbesondere mit Phantom Stocks – können auf
Basis mehrperiodiger Wertsteigerungen bzw. Wertzuwächse installiert werden (vgl.
132 D. Hahn
1 Kunden
Fremdkapital-
2 Lieferanten 3
geber
Erhaltung
Eigenkapital- und Mitarbeiter/
2 4
der
Unternehmung
Sonstige
5 Staat Interessen- 5
gruppen

dividende Wertbeitragsverwendung beteiligung
1
Einzahlungen,
Erlöse,
Erträge
Wertbeitrag ^
= EVA = ^ CVA =
^ EP = ^ kalk. Gewinn n.St. max!
Mindestdividende und Zinsen / Kapitalkosten

2 Auszahlungen,
^ Abschreibungen
Investitionen = Kosten,
Aufwendungen
3 Material- und Energiezahlungen / Aufwendungen
4 Lohn-, Gehalts- und Sozialzahlungen / Aufwendungen

5 Steuern und sonst. Zahlungen / Aufwendungen
Zeit/Perioden
Abb. 11: Verteilung der Wertsteigerung
Pellens/Crasselt/Rockholtz 1998, S. 13 ff.). Die Steigerung des Wertes der Führungs-

einheit als Ganzes bildet auch hierfür die Grundlage, ermittelt nach dem DCF- oder
MVA-Verfahren.
Es verbleibt die grundlegende Frage, wem die Wertsteigerung bzw. der Wertzuwachs
einer Periode bzw. mehrerer Perioden zusteht – von wem der Wertzuwachs ermöglicht
bzw. erwirtschaftet wurde. Steht der Wertzuwachs nur einem Hauptträger – den Eigen-
kapitalgebern – oder nur den Führungskräften und Mitarbeitern zu? Oder steht der
Wertzuwachs beiden Hauptträgern nach Sicherung der Erhaltung der Unternehmung
zu – und dann in welchem Verhältnis der Wertzuwachsverteilung?
Die Theorie kann hierauf keine eindeutige Antwort geben – weder die Volkswirt-
schaftslehre noch die Betriebswirtschaftslehre, auch nicht bei (wirklichkeitsfremden)
Grenzbetrachtungen. Die Antwort ist eine unternehmungspolitische Frage, auch eine
Frage der Interpretation der freien sozialen Marktwirtschaft.
Unseres Erachtens sollen erwirtschaftete Wertbeiträge bzw. Wertsteigerungen in
jedem Falle in drei Richtungen fließen bzw. drei Zwecken dienen (vgl. Abb. 11 sowie
Hahn 1994, S. 301 ff.):
1. der Erhaltung und erfolgreichen Weiterentwicklung der Unternehmung als Ganzes –
bei Entsprechung der Mindestziele der Anspruchsgruppen,
2. für Zusatzdividenden sowie
3. für Gewinnbeteiligungen.
Es bleibt zusätzlich zu klären, ob Gewinnbeteiligungen in Kapitalbeteiligungen
transformiert werden können oder nur auf Zeit zum Erwerb fiktiver bzw. virtueller
Anteile dienen können – eine Frage, die in Kapitalgesellschaften mit breit gestreutem
Aktienbesitz weniger Brisanz als in Familiengesellschaften besitzt.
8
Fazit
Zusammenfassend lassen sich folgende Charakterisierungsmerkmale des WM heraus-

stellen (vgl. Abb. 12):
– Orientierung an Unternehmungszielen,
– Kapitalmarktorientierung der ein- und mehrperiodenbezogenen Führungsgrößen,
– Anwendung auf allen Konzern- bzw. Unternehmungsebenen,
– Arbeiten primär mit dem Zahlenwerk des externen Rechnungswesens,
– Integration der Liquiditätssicherung,
– Bestandteil des Plan- und Berichtssystems mit BSC,
– Verbesserung des internen und externen Value Reporting und
– zwingende Integration mit dem Incentive-System.
Wertsteigerungsmanagement ist somit ein zielorientiertes, universelles und wirt-
schaftlich durchführbares Führungskonzept.
unternehmungs-
zielorientiert
Integration mit kapitalmarktorientierte

Incentive-System ein- und mehrperiodenbezogene
Führungsgrößen
Konzern, Gesellschaften,
verbessertes internes und
externes Value Reporting WM Geschäftsfelder, Projekte,...
als Bezugsobjekte
externes Rechnungswesen mit

Bestandteil des Plan- und
kalk. Zusatzinformationen
Berichtssystems mit BSC
als Basis
Integration der
Liquiditätssicherung
Abb. 12: Charakterisierungsmerkmale des Wertsteigerungsmanagements als effizientes Führungskon-

zept mit spezifischen Kennzahlen
134 D. Hahn
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Beschleunigung und Ausgewogenheit
im strategischen Managementprozess –
Strategieumsetzung mit Balanced Scorecard
P. Horváth · L. Kaufmann
1
Aktuelle Management-Herausforderungen
Bei zunehmenden Turbulenzen in nahezu allen Umfeldern gerät die wertorientierte

Navigation von Unternehmen für die verantwortlichen Manager mehr und mehr zum
Drahtseilakt:
– Der weltweite Wettbewerb um Kapital macht die erfolgreiche Umsetzung von wert-
steigernden Strategien zur Daueraufgabe. Die Ausrichtung des täglichen Handelns am
Shareholder Value jedoch ist teilweise verpönt, da Kapitalmarktorientierung von der
breiten Öffentlichkeit undifferenziert mit Arbeitsmarktignoranz gleichgesetzt wird.
– Die Beschleunigung der Umfeldveränderungen wird mitunter sogar als Argument
herangezogen, um die Notwendigkeit einer strategischen Planung grundsätzlich in
Frage zu stellen. In vielen Fällen, in denen Strategien geplant werden, versanden diese
oft schon in den Frühphasen ihrer Umsetzung.
Wie also können Manager bei dem skizzierten Drahtseilakt die Balance bewahren?
Um diese Frage zu beantworten, werden wir zunächst einige Führungsdefizite
herausarbeiten, um zu verdeutlichen, dass ein ausgewogener und umsetzungsprozess-
fokussierter Steuerungsansatz erforderlich ist. Als einen solchen werden wir die
Balanced Scorecard vorstellen und erläutern, warum dieses Konzept nach unserer
Ansicht dazu in der Lage ist, das Management wirksam dabei zu unterstützen, die
beschriebenen Herausforderungen zu meistern.
2
Mangelerscheinungen im strategischen Managementprozess
Ein „strategic fit“ ist schon vor geraumer Zeit als Anforderung an das strategische
Management formuliert worden. Dabei geht es in erster Linie um eine inhaltliche Abge-
stimmtheit der strategischen Vorhaben – man müsste folglich präziser von „strategy
fit“ sprechen. Die eingangs skizzierte Situation offenbart aber weniger einen Mangel
inhaltlicher Art; in vielen Unternehmen muss man sich eher die Frage stellen, ob nicht
vor allem der strategische Management-Prozess und die dabei eingesetzten Steue-
rungsinstrumente die Ursachen von Leistungslücken sind. Es fehlt an „strategic fitness“.
Vier Mangelerscheinungen prägen den Prozess des strategischen Managements in
vielen kontinentaleuropäischen Unternehmen:
– Mangelerscheinung 1: Fehlende Methodensicherheit bei der Wertsteigerungsanalyse
– Mangelerscheinung 2: Geringe öffentliche Akzeptanz des Shareholder Value Ansatzes
– Mangelerscheinung 3: Begrenzte Verarbeitbarkeit hochkomplexer Informationspakete
– Mangelerscheinung 4: Große Sickerverluste bis zur Strategieumsetzung.
138 P. Horváth · L. Kaufmann
Mangelerscheinung 1:
Fehlende Methodensicherheit bei der Wertsteigerungsanalyse
Bei klassischen Kennzahlensystemen, wie z. B. dem Du Pont-Kennzahlensystem, sind die

einzelnen Elemente und deren Zusammenhänge bekannt: In den Unternehmen haben
sich – zumindest über die Zeit – allgemein akzeptierte Definitionen, z.B. für die Ermitt-
lung des Betriebsergebnisses und des RoI, herausgebildet. Dieses Stadium ist im Fall der
Shareholder Value Ansätze in Europa noch nicht erreicht. So unterscheiden sich beispiels-
weise die Residualgewinnkonzepte Economic Value Added (EVA) von Stern Stewart &
Co., Economic Profit (EP) von McKinsey & Comp., Added Value (AV) von der London
Business School und Cash Value Added (CVA), vertreten von der Boston Consulting
Group, u.a. in den verwendeten Erfolgsgrößen ebenso wie in den verwendeten Vermö-
gensgrößen (vgl. die Übersicht bei Hostettler 2002, S. 78).Verfahren wie Discounted Cash
Flow (DCF) und Cash Flow Return on Investment (CFRoI) arbeiten mit unterschied-
lichen Cash Flows (Free Cash Flow vs. Brutto Cash Flow) und lassen Interpretations-
spielräume auch bei der Festlegung des zur Diskontierung heranzuziehenden Kapital-
kostensatzes zu (unterschiedliche Cash Flow-Konzepte diskutiert Günther 1997, S. 113
ff.). Wenn sich Unternehmen zudem noch in einer Phase der Adaption internationaler
Rechnungslegungsvorschriften wie US-GAAP bzw.IAS/IFRS befinden,dann ist es durch-
aus nachvollziehbar, wenn in der Praxis derzeit eine gewisse Verunsicherung darüber
herrscht,welche Methode(n) wie zur Wertsteigerungsanalyse eingesetzt werden soll(en).
Geringe öffentliche Akzeptanz des Shareholder Value Ansatzes
Der Shareholder Value hat in Kontinentaleuropa vielfach immer noch ein negatives
Image; er wird mit rücksichtslosem Eigentümerkapitalismus und Stellenabbau asso-
ziiert. Unternehmen, die sich zum Shareholder Value bekannt hatten, distanzieren
sich – zumindest in der Öffentlichkeit – teilweise wieder von dieser Spitzenkennzahl
(vgl. Michel 1997, S. 274). Es nutzt offenbar auch wenig, herauszustellen, der Ansatz
ziele gerade nicht auf kurzfristige Erfolge zu Lasten der Mitarbeiter, sondern auf lang-
fristige Wertschaffung zugunsten aller Interessengruppen. Zu klagen, der Shareholder
Value Ansatz sei besser als sein Ruf, erinnert an das Zitat von Mark Twain, der einmal
sagte: „Die Musik von Wagner ist besser als sie klingt“. Entscheidend ist: der Share-
holder Value Ansatz amerikanischer Prägung hat sich in vielen Unternehmen als
schwer kommunizierbar erwiesen.
Begrenzte Verarbeitbarkeit hochkomplexer Informationspakete
Auch noch so hervorragende Manager unterliegen dem Phänomen der „bounded ratio-
nality“. Sie verfügen zwar über ein schier unerschöpfliches Reservoir an „Hinter-
grundinformationen“ und können sich über drill-down-Funktionen moderner Infor-
mationssysteme ein umfassendes Bild von ihrem Unternehmen machen. Fragt man
diese Führungskräfte aber gezielt nach denjenigen Steuerungsgrößen, anhand derer
sie überprüfen, ob das Unternehmen auf dem strategisch richtigen Kurs liegt, so zeigt
sich ein erstaunliches Bild: Die Führungskräfte nennen spontan eine Handvoll Größen,
Beschleunigung und Ausgewogenheit im strategischen Managementprozess 139
überlegen dann länger und fahren schließlich mit einer Aufzählung operativer Größen
fort, um dann wiederum festzustellen, dass es tatsächlich eigentlich nur wenige wirk-
lich strategierelevante Größen gibt, deren aktuellen Stand sie auch kennen. Dabei gilt
vom Werksleiter über Leiter von SBUs bis zu Vorständen großer Aktiengesellschaften,
dass die Mehrzahl der als strategisch relevant eingestuften Steuerungsgrößen keine
monetären Größen sind. Die Manager bekennen in diesem Zusammenhang oft auch,
dass sie bereits bei der Strategieplanung von „Folienschlachten“ überrollt werden, und
zu selten Gelegenheit ist, Strategieinnovationen im Dialog zu erarbeiten.
Hohe Sickerverluste bis zur Strategieumsetzung
Seit Umsetzungsprobleme bekannt sind, wird gefordert, dass die Unternehmensstra-

tegie verständlich operationalisiert, klar kommuniziert und in priorisierte Projekte
heruntergebrochen werden muss, damit den einzelnen Ressorts, Abteilungen und
Mitarbeitern die Bedeutung ihrer Leistungen für die Umsetzung der Unternehmens-
strategien transparent wird. Dass dies oft nicht oder nicht in ausreichendem Maße der
Fall ist, liegt vielfach daran, dass bereits auf oberster Führungsebene keine vollkom-
mene Klarheit über die strategische Ausrichtung des Unternehmens herrscht. Verbale
Strategieformulierungen (z. B. „Wir verstärken die Kundenorientierung und werden
full service provider“) lassen Interpretationsspielräume zu; implizit haben die Füh-
rungskräfte dann kein wirklich deckungsgleiches Grundverständnis. Die Folge sind
Reibungsverluste und eine schleppende Implementierung, was bei hoher Wett-
bewerbsdynamik existenzbedrohend sein kann.
3
Die Balanced Scorecard als Modul einer durchgängig
wertorientierten Unternehmenssteuerung
3.1
Kontext
Unter dem Themenkreis „Performance Measurement“ werden in der englischsprachi-

gen Literatur seit Mitte der achtziger Jahre die Bemühungen subsumiert, integrierte
Kennzahlensysteme aufzubauen und in der Praxis einzusetzen, die es ermöglichen, die
erbrachten Leistungen und die Leistungspotenziale im Unternehmen umfassend, d. h.
multikriteriell (z. B. in den Dimensionen Kosten, Zeit, Qualität, Innovationsfähigkeit),
zu beurteilen (vgl. Gleich 1997). Das Konzept der Balanced Scorecard (BSC) ist
ursprünglich das Resultat eines Forschungsprojektes, das Anfang der neunziger Jahre
unter der Leitung von Robert S. Kaplan und David P. Norton an der Harvard Business
School durchgeführt wurde. An dem Projekt beteiligten sich damals zwölf US-ameri-
kanische Unternehmen. Ziel war es, ein innovatives Performance Measurement-Modell
zu entwickeln, das über monetäre Leistungsmessgrößen hinausgeht (vgl. Kaplan/
Norton 1996a).
Viele Unternehmen befassen sich seit geraumer Zeit unter dem Stichwort Balanced
Scorecard (BSC) mit ausgewogenen und auf den Umsetzungsprozess fokussierenden
Steuerungsansätzen (vgl. hierzu Horváth/Gaiser/Vogelsang 2005).
3.2
Grundgedanke und Aufbau des Balanced Scorecard-Ansatzes im Überblick
Der Balanced Scorecard-Ansatz (vgl. Kaplan/Norton 1996a) ist der Vorschlag eines
Managementsystems, der die Unzulänglichkeiten klassischer Kennzahlensysteme (vgl.
Johnson/Kaplan 1987) beseitigen und eine umfassende, an der Unternehmensstrate-
gie ausgerichtete Steuerung ermöglichen soll. „The Balanced Scorecard complements
financial measures of past performance with measures of the drivers of future
performance“ (Kaplan/Norton 1996a, S. 8). Die Grundidee ist, dass die kapitalgeber-
bezogenen Zielsetzungen mit den Leistungsperspektiven hinsichtlich Kunden, inter-
ner Prozesse sowie des Lernens strategie- und visionsfokussiert verbunden werden.
Die Leistung einer Organisation wird als Gleichgewicht („Balance“) aus vier Perspek-
tiven auf einer übersichtlichen Anzeigetafel („Scorecard“) abgebildet – daher der Name
„Balanced Scorecard“ (vgl. Abb. 1).
Die Balanced Scorecard ist mehr als nur ein neues Kennzahlensystem (vgl. Abb. 2
und Germer 1998). Sie kann den strategischen Handlungsrahmen für den Manage-
mentprozess bilden: Ausgehend von den Kennzahlen der Balanced Scorecard werden
vier kritische Managementteilprozesse nach dem Regelkreisprinzip verknüpft.
– Klärung und Übersetzung von Vision und Strategie in konkrete Aktionen;
– Kommunizieren und verbinden strategischer Ziele mit Maßnahmen;
– Pläne aufstellen, Vorgaben formulieren und Initiativen abstimmen;
– Verbessern des Feedbacks und des Lernens.
Zwischen den vier Perspektiven der Balanced Scorecard wird eine Ursache-und-
Wirkung-Beziehung angenommen (Intra-Scorecard-Hierarchie), wobei die kapital-
geberbezogene Perspektive den ersten Rang einnimmt (vgl. Abb. 3).
Kapitalgeber
strat. Mess- operat. Akti-
Wie sollten wir Ziel größe Ziel vität
aus Kapital-
gebersicht
dastehen?
Kunden Geschäftsprozesse
Wie sollten strat. Mess- operat. Akti- Vision Bei welchen strat. Mess- operat. Akti-
wir aus Ziel größe Ziel vität und Prozessen Ziel größe Ziel vität
Kundensicht Strategie müssen wir
dastehen? Hervorragen-
des leisten?
Mitarbeiter, Lernen
Wie können wir
unsere Flexibi- strat. Mess- operat. Akti-
litäts- u. Verbes- Ziel größe Ziel vität
serungsfähig-
keiten auf-
rechterhalten?
Abb. 1: Übersetzung von Vision und Strategie in vier Perspektiven (vgl. Kaplan/Norton 1996b, S. 76)
Abb. 2: Vergleich des Ansatzes der Balanced Scorecard mit klassischen Kennzahlensystemen
3.3
Konzeptmerkmal 1: Die Ausgewogenheit
Die Ausgewogenheit, die in dem Namen des Konzeptes zum Ausdruck kommt, wird
wie folgt erreicht:
– Es werden sowohl monetäre als auch nicht-monetäre Kennzahlen in die Scorecard
aufgenommen.
– Es werden Größen aufgenommen, die die Leistung der Unternehmenseinheit (z. B.
der Business Unit) aus externen (Kapitalgeber, Kunden) und aus internen Perspek-
tiven (Prozesse, Mitarbeiter) messen. Der Ansatz ist somit gleichzeitig kapitalmarkt-,
absatzmarkt-, prozess- und ressourcenorientiert.
– Es werden sowohl nachlaufende als auch vorlaufende Indikatoren herangezogen. Die
nachlaufenden Größen werden auch als Ergebnisse bezeichnet; sie sind meist gene-
risch, d. h. sie gelten im Grunde für jedes Unternehmen (z. B. ROCE, relativer Markt-
anteil). Die vorlaufenden Indikatoren werden auch als Leistungstreiber bezeichnet;
sie sind meist hochgradig geschäftsspezifisch, d. h. dies sind jene wettbewerbsent-
scheidenden Zielgrößen, die das Unternehmen besonders gut erfüllen möchte (sog.
differentiators), und die mit zeitlichem Vorlauf gegenüber den anderen Zielgrößen
signalisieren, wo ggf. gegenzusteuern ist (feed forward). Ein Beispiel für einen Leis-
tungstreiber in einem Softwarehaus, das seine Kundenbindungsquote im Segment
Banken/Versicherungen verbessern will, ist der Zufriedenheitsindexwert der Finanz-
dienstleister mit den After Sales Aktivitäten, wie Kunden-Hotline u. ä.
142
Vision
"Wir wollen in den Augen
unserer Kunden die Nummer 1
Kapitalgeberperspektive als f ull serv ice prov ider sein !"
Wenn wir
erfolgreich
sind, wie Wert-
steigerung
sehen dies
unsere
Kapital- • steigender Anteil an der
geber? Wachstum Kapitalisierung der Branche
• wachsender relativ er
Marktanteil
Wie sollen Kundenperspektive
uns die Kun- Lebenszyklus
den sehen,
damit wir Qualität • überlegenes Preis-/
unsere Visi- Leistungsv erhältnis
on errei- Preis/Leistg. • niedrige Fehlerraten
chen? • Just in Time Lief erant
Service
• hohe Reagibilität
Prozessperspektive
Welche Pro-
zesse muss Durchlauf-/
ich optimie- Entw.zeit
ren, um mei- • kurze Entwicklungszeiten
ne Kunden Qualität • geringe Fehleranf älligkeit
zufriedenzu- der Prozesse
stellen? Wirtschaft-
lichkeit • niedrige Kosten
Wie muss Mitarb./Lernperspektive

ich meine Markt-
Potenziale innovation • hoher Verkauf santeil neuer
weiterent- Produkte
kontinuierl.
wickeln, um Lernen • kontinuierliche Weiterent-
die Vision zu
intellektuelle wicklung
erreichen?
Kompetenzen
Abb. 3: Ursache-und-Wirkung-Kette in der Balanced Scorecard – Intra-Scorecard-Hierarchie (vgl. Maisel 1992, S. 50)
Um einem häufigen Missverständnis vorzubeugen, das sich oft bei einer ersten ober-
flächlichen Beschäftigung mit BSCs einstellt, muss herausgehoben werden, dass es
bei der BSC nicht um die Sammlung von unverbunden nebeneinander stehenden
Schlüsselindikatoren bzw. kritischen Erfolgsfaktoren geht; eine BSC ist ein integrier-
tes System von – i. d. R. vier – Kennzahlenkategorien, das kapitalgeberbezogene Kenn-
zahlen über Ursache-Wirkung-Ketten mit den für die Geschäftsstrategie wesentlichen
Aspekten von Kunden, Geschäftsprozessen sowie Mitarbeitern verbindet (siehe
Abb. 4). Diese Kennzahlen müssen vom Management der Organisationseinheit, für
die sie gelten sollen, auch tatsächlich beeinflussbar sein.
Bei der BSC werden also in aller Regel Shareholder Value-bezogene Kennzahlen,
wie der Return on Capital Employed (hier als ROCE abgekürzt) oder der Free Cash
Flow (FCF) als ultimative Zielgrößen von Unternehmen beibehalten (vgl. die Con-
trolling-Konzepte von Hahn/Hungenberg 2001, Horváth 2003 und Reichmann 2001).
Der Aufbau wertorientierter Unternehmensmodelle und damit die Entscheidung – und
die Kosten – für eine Shareholder Value Methodik sind folglich auch beim Einsatz der
BSC erforderlich (siehe Mangelerscheinung 1).
Unabhängig davon,
– ob,
– wenn ja, wie regelmäßig, und
– nach welcher Methode
man den Shareholder Value auch berechnet, vom Berechnen alleine ist bis heute noch
in keinem Unternehmen der Shareholder Value gesteigert worden. Entscheidend ist
das Management der werttreibenden Einflussgrößen (vgl. Abb. 5).
Die Messgrößen der kapitalgeberbezogenen Perspektive beantworten auch bei der
BSC zunächst also lediglich die Frage „Anhand welcher Größen beurteilen die Kapital-
geber die Geschäftseinheit?“. Typischerweise finden sich in dieser Kategorie branchen-
unabhängige Größen wie die oben genannten wieder. Aber auch geschäftsstrategie-
spezifische Größen wie die Projektrentabilität bei einem Anlagenbauer oder die
ausstehenden Forderungen bei einem Bauunternehmen können hier Eingang finden.
Bei der Zusammenstellung dieser monetären Messgrößen ist besonders die Lebens-
zyklusphase zu beachten, in der sich die Produkte einer Geschäftseinheit befinden. Bei
Geschäften mit einem hohen Anteil an Neuprodukten werden wachstumskritische
Kenngrößen wie Umsatzanteil mit neuen Produkten, Dienstleistungen und Kunden
aufgenommen. Bei reiferen Geschäften steht hingegen häufig die Maximierung von
Cash Flow-Größen im Zentrum.
Bei der Kundenperspektive können ebenfalls
– generische (branchenüblich gültige) Messgrößen, wie Kundenbindungsquoten und
Anzahl gewonnener Neukunden aufgenommen werden, aber auch
– spezifische (unternehmensindividuell ausgeprägte) Messgrößen, die typisch für die
Kunden im Zielmarktsegment sind, wie die Zufriedenheit von Finanzdienstleistern
mit dem After Sales Service eines Softwarehauses oder aber die imageschonende
Reduzierung des Marktanteils in nicht profitablen Kundensegmenten (Kunden-
portfolio-Bereinigung).
Die Beantwortung der Frage „Wie beurteilen die Kunden die Leistungen der Ge-
schäftseinheit?“ zeigt somit, welches die absatzmarktbezogenen Treibergrößen zur
Erreichung der ultimativen monetären Zielgrößen sind.
strategisches Ziel Messgröße konkrete Ausprägung 144
Kapitalgeberperspektive: ROCE über dem Branchendurchschnitt Return on Capital Employed ROCE > 24%
Wie sollten wir aus Kapital-
gebersicht dastehen? Schneller als der Markt wachsen Umsatzwachstum Wachstumsrate von >13%
Cash Flow steigern Discounted Free Cash Flow Zuwachs von + 15% p.a.
Innovator-Image Umsatzanteil neuer Produkte und Anteil von Leistungen, die jünger als
Kundenperspektive: Dienstleistungen 2 Jahre sind > 60%
Wie sollten wir aus Kunden-
sicht dastehen? Preis-Leistungsverhältnis hervorragend Kundenbewertung Nr. 1 bei mind. 60% der Kunden
Vorzugslieferant sein Umsatzanteil mit Stammkunden Anteil > 50%
Frühes Einwirken auf die Beratungsstunden für Kunden vor Anstieg um 5% p.a.
Prozessperspektive: Kundenanforderungen Eröffnung des Angebotsprozesses
Bei welchen Prozessen Entwicklung des Regionalmarktes A Anzahl Neukunden in Region A Anstieg um 30% p.a.
müssen wir Hervorragendes Arbeitstage zwischen Auftrags-
Schnelle Hardware-Installation 90% unter 10 Arbeitstagen
leisten? erteilung und Hardware-Installation
Überragendes Projektmanagement Anteil Projekte ohne overrun 90%
Mitarbeiter-/Lernperspektive:
Kontinuierliche Verbesserung Halbwertszeitindexwert jährliche Verbesserung um > 10%
Wie können wir unsere Flexi-
bilitäts- u. Verbesserungs- Hohe Mitarbeiterzufriedenheit Index Mitarbeiterzufriedenheit Zufriedenheitsindex > 80% ,
fähigkeiten aufrechterhalten? u. Anzahl Verbesserungsvor-
schläge je MA > 20 Vorschläge pro MA
Abb. 4: Auszug aus der BSC einer Software-Division (Kaufmann 1997, S. 423)
Voraussetzung zum Ableiten der Messgrößen für die internen Geschäftsprozesse ist,
dass die Führungskräfte die erfolgskritischen Prozesse im Unternehmen, die sog. Kern-
prozesse, identifiziert haben. Da bei der BSC die Anforderungen an interne Prozesse
streng strategiegeleitet aus den Ansprüchen externer Gruppen, wie Kunden und Kapi-
talgeber, abzuleiten sind, erweitert der Einsatz der BSC den Blickwinkel der Füh-
rungskräfte auf die Unternehmensprozesse: Die Identifikation beschränkt sich nämlich
nicht mehr – wie in der Praxis allzu oft der Fall – auf existierende ressourcenintensive
Prozesse. Vielmehr zwingt die BSC dazu, alle strategisch erforderlichen Prozesse zu
identifizieren, auch wenn diese so bisher noch gar nicht existieren oder nicht als
zusammenhängende wettbewerbsentscheidende Prozessketten gesehen wurden. Bei-
spiele, die uns in BSC-Projekten begegnet sind, sind das Erkennen von Trends bei der
Vergabepraxis öffentlicher Aufträge oder das Aufspüren von Kooperationspartnern.
Unter der Mitarbeiter-/Lernperspektive sind Kennzahlen aufzunehmen, die bei
längerfristigem Horizont als Quellen des Unternehmenserfolgs angesehen werden
können. Hierbei handelt es sich beispielsweise um generische Größen, z. B. Mitarbei-
terzufriedenheit, aber auch wieder um geschäftsspezifisch relevante Treibergrößen, wie
z. B. zur Messung des produktlinienübergreifenden Know-how bei Kundenberatern
einer Bank.
Die ausdrücklich gesamthafte Sicht des Unternehmens mit der Berücksichtigung
der Perspektiven von Interessengruppen wie Kapitalgebern, Kunden und Mitarbeitern,
erweist sich in Europa als erheblich konsensfähiger als „pure“ Shareholder Value-Kon-
zepte (siehe Mangelerscheinung 2). Die BSC findet nicht zuletzt deshalb großen
Anklang, weil multikriterielle Beurteilungsinstrumente gerade auch in der deutsch-
sprachigen Literatur und Unternehmenspraxis keineswegs neu sind – man denke bspw.
an die Nutzwertanalyse. Wichtig ist, dass nur Faktoren in die BSC aufgenommen
werden, die hochgradig wettbewerbsentscheidend sind. Nicht jeder Interessengruppe
steht somit zwingend eine eigene Perspektive zu. Faktoren, die isoliert von der Strate-
gie quasi „unter Kontrolle“ bleiben sollen – Hygienefaktoren des Geschäftes –, sind mit
Hilfe anderer Berichtsformen zu beobachten, zu diagnostizieren und ggf. (nach dem
Prinzip des Management by Exception – MbE) zu beeinflussen.
Was jedoch in Anbetracht sinkender Fertigungstiefen und somit steigender Beschaf-
fungstiefen an der Ur-Konzeption von Kaplan und Norton verwundert, ist die Tat-
sache, dass Messgrößen für das oft wettbewerbskritische Zuliefermanagement unter
der Perspektive „Interne Geschäftsprozesse“ subsumiert werden. Unternehmen mit
niedriger Fertigungstiefe rücken in der Praxis in diesem Punkt von dem ursprüng-
lichen Konzept ab und etablieren eine gesonderte Lieferantenperspektive (vgl. ähnlich
Atkinson/Waterhouse/Wells 1997, S. 26) – dies gilt insbesondere im Handel, wo der
Beschaffungsbereich klar dominiert. Auch Praxisbeispiele aus Großbritannien zeigen,
dass das Vier-Perspektiven-Modell von Kaplan und Norton sich nicht in jedem Fall
eignet. So kommen auch Modelle mit den drei Perspektiven Shareholder, Growth und
Kontinuierliche Verbesserungsprozesse zur Anwendung (Butler/Letza/Neale 1997,
S. 247 ff.). Das ursprüngliche Konzept ist somit bei Bedarf zu modifizieren: Die BSC
liefert zunächst nur einen Denkrahmen, der bezüglich Perspektivenanzahl und -inhal-
ten unternehmensspezifisch flexibel (aus)gestaltbar ist.
Abgesehen von der Zweck-Mittel-Beziehung zwischen der Kapitalgeber- und den
übrigen Perspektiven werden in dem „Ur-Konzept“ von Kaplan und Norton implizit
die vier Perspektiven paritätisch behandelt. Es werden also nicht, wie bei Nutzwert-
146
Unternehmens-/Geschäftsmodell
GuV
Bilanz
Cash Flow
Top-down Analyse
Kennzahlen Wertsensitivität Operating
Umsatz Profit
FuE-Kosten
Return on Sales (RoS) Umsatz Kosten Sensitivitätsanalyse
Kennzahl Veränderung Wertsen-

Preis Absatzmenge sitivität in %
Kapitalgeber
strateg. Mess- operat. Aktivi-
Ziel größe Ziel tät # Kunden +1%
Anzahl
Kunden Geschäftsprozesse Kunden Anzahl # Verkaufs- +1%
strateg. Mess- operat. Aktivi- strateg. Mess- operat. Aktivi- Verkaufs-
Ziel größe Ziel tät Vision Ziel größe Ziel tät stellen
.....
und stellen
Strategie
Herstell- -1%
..
..
Mitarbeiter/Lernen kosten
strateg. Mess- operat. Aktivi-
Ziel größe Ziel tät
.....
.....
.....
Abb. 5: Verkettung von Shareholder Value-Konzept und Balanced Scorecard (vgl. Michel 1997, S. 281)
analysen, unterschiedlich dimensionierte Kennzahlen durch die Zuweisung von

scoring points gleichnamig gemacht, dann mit Gewichtungen versehen und schließ-
lich zu einem Gesamtnutzwert zusammengeführt. Allerdings lässt das Konzept diese
Möglichkeit grundsätzlich zu. Selbst wenn dies nicht für die BSC selbst durchgeführt
wird, so sind BSCs aber hervorragende Grundlagen, auf denen z. B. nutzwertanalyti-
sche Investitionsbeurteilungen aufgesetzt werden können.
3.4
Konzeptmerkmal 2: Die Fokussierung auf den Umsetzungsprozess
Eines der wichtigsten BSC-Prinzipien ist, dass die Messgrößenanzahl auf zwischen
4 und 7 Größen je Perspektive beschränkt bleibt. In Summe stellen also etwa um die
25 Messgrößen eine BSC dar. Dies sichert die Konzentration auf die wichtigsten Schlüs-
selgrößen des Geschäfts und verhindert, dass das Management in einer Datenflut
untergeht (siehe Mangelerscheinung 3). Ein Beispiel: Eine in der Lebensmittelbranche
tätige Business Unit beschränkte sich auf 18 Messgrößen, um ihre Strategie abzu-
bilden – ein ursprünglicher Vorschlag, z. B. die Sauberkeit im Herstellungsprozess als
zusätzliches Element einzubeziehen, wurde abgelehnt, weil Sauberkeit zwar sehr
wichtig ist, aber nur eine Basisanforderung in dieser Branche darstellt und keinen
Beitrag zur Differenzierung im Vergleich zu Wettbewerbern liefert (kein „differentia-
tor“ ist).
Die BSC dient als zentrales Kommunikationsinstrument im strategischen Manage-
mentprozess, das interdisziplinäre Diskussionen anregt und den Führungskräften hilft,
wirklichen Konsens über die relative Gewichtung strategischer Ziele herzustellen. In
der BSC spiegelt sich als Ergebnis ein von den Führungskräften gemeinsam geteiltes
Modell des gesamten Geschäftes wider (Shared world-view of the business). Dies
erleichtert es wiederum, verbindliche Zielvereinbarungen zu treffen,Verantwortungs-
kollektivierung zu erreichen und Ressortegoismen zu mildern.
Wie erwähnt, sollte jede Messgröße in einem (direkten oder indirekten) Ursache-
Wirkung-Verbund letztlich mit den obersten monetären Zielgrößen stehen. Die Füh-
rungskräfte werden durch die BSC dazu aufgefordert, quasi eine Geschäftstheorie
aufzustellen: aus der Strategie heraus sind geschäftsspezifische Ursache-Wirkung-
Beziehungen abzuleiten, die Beziehungsstärke ist möglichst zu quantifizieren, und auch
Reaktionszeiten zwischen Veränderungen der Größen (z. B. über die Dauer zwischen
einer Verbesserung von Produktqualitäten und einem Anstieg des Marktanteils) soll-
ten abgeschätzt werden. Solche Hypothesen ergeben zusammengenommen aber den-
noch kein deterministisch rechenbares Modell – ein solches bleibt nach wie vor eine
Wunschvorstellung, die auch eine BSC nicht erfüllen kann.
In diesem Prozess werden die Führungskräfte stärker dafür sensibilisiert,
zwischen welchen strategischen Zielen konfliktäre Beziehungen bestehen. Damit
werden strategische Priorisierungen besser verstanden und akzeptiert. Kaplan und
Norton bringen dies plakativ wie folgt zum Ausdruck: „Companies that try to be
everything to everybody usually end up being nothing to anyone“ (Kaplan/Norton
1996a, S. 64).
Das Konzept der BSC dient der beschleunigten Strategieumsetzung (siehe Mangel-
erscheinung 4): Eine BSC aufzustellen beinhaltet, die Vision und Strategie des Unter-
nehmens anhand von quantitativen Größen aus (i.d.R.) vier Perspektiven zu opera-
tionalisieren. Eine BSC ist somit nicht für die grundlegende Formulierung von Strate-
gien gedacht, sondern für deren präzisere Ausformulierung – man könnte auch von
„Ausquantifizierung“ sprechen. Rückkoppelungen zur Strategieformulierung sind
dabei natürlich nicht ausgeschlossen, sondern gewollt. Die strategischen Ziele werden
auf ihre Plausibilität hin geprüft, Strategie-Prämissen werden auf ihre Gültigkeit hin
getestet und möglicherweise folgt hierauf eine Zielrevision (vgl. Horváth 1998).
Durch Balanced Scorecards auf allen Ebenen des Unternehmens werden
– kaskadenartig durchgängige,
– streng visions- und strategiegeleitete,
– mehrdimensionale
Ziel(größen)ketten geknüpft. BSCs können beispielsweise auf dem corporate level, dem
business level, für einzelne Abteilungen und sogar Personen erstellt werden. Es ist nicht
erforderlich, dass die Einheit, für die eine BSC erstellt wird, direkten (Absatz-)Markt-
zugang hat – hier sollte mit dem Konstrukt des internen Kunden gearbeitet werden.
Eine BSC kann so bspw. durchaus für einen Bereich Finanzen und Controlling erstellt
werden. Auch für völlig neue Geschäfte können BSCs erstellt werden; die Erfahrung
zeigt, dass hierdurch Business Pläne solider und „blue-sky projects“ verhindert wer-
den können.
3.5
Vorgehen beim Aufbau von BSCs
Eine BSC zu erarbeiten erfordert zunächst eine klare Zielsetzung und die Grund-
kenntnis des Konzeptes. Der Prozess startet mit der Festlegung der Organisations-
einheit(en), für die eine BSC erstellt werden soll. Da sich die BSC durch strenge Stra-
tegieorientierung auszeichnet, empfiehlt sich ein top-down-Vorgehen bei der
Aufstellung von BSC-Kaskaden. Ziel ist, dass nach dem Gegenstromprinzip durch-
gängige Zielketten (Inter-Scorecard-Hierarchien) über alle Unternehmensebenen
geknüpft werden und alle Mitarbeiter ihren Beitrag zur Erreichung der obersten gene-
rellen Unternehmensziele nachvollziehen können. Ein Wildwuchs an Scorecards ist zu
verhindern, der Prozess sollte also auf der höchstmöglichen Ebene begonnen werden.
Dies bedeutet aber keineswegs, dass für BSC-Projekte erst eine Verfahrensrichtlinie
abgestimmt, erlassen und publiziert werden muss.
Auch sollte eine antreibende und akzeptierte Führungspersönlichkeit der obersten
Ebene die Patenschaft für das BSC-Projekt übernehmen und das interdisziplinäre
Arbeitsteam entsprechend betreuen sowie dafür sorgen, dass das Konzept unterneh-
mensintern professionell und als integrierter Ansatz kommuniziert wird. Oftmals
lassen sich politische Konflikte zwischen der Abteilung Strategische Planung und dem
Bereich Finanzen & Controlling über die Methodenherrschaft bei BSC-Projekten nur
durch ein solches Patenmodell zielführend beenden. Die inhaltliche Nähe der BSC zur
strategischen Planung einerseits und die roll-out-Kapazität einer unternehmensweiten
Controlling-Organisation andererseits machen eine konstruktive Zusammenarbeit
beider Einheiten bei BSC-Projekten nämlich unabdingbar.
Um die geschäftsspezifischen strategischen Ziele zu definieren, sind individuelle
Interviews mit dem Top-Managementteam zu führen. Ergebnis dieser Phase ist
üblicherweise ein Sammelsurium an Kennzahlen; es wird dann meist deutlich, dass
die Hauptprobleme in der Beschränkung der Messgrößenzahl auf maximal zwei
Dutzend Zahlen und in der Herstellung einer inneren Logik zwischen den Kennzah-
len liegen. Es empfehlen sich daher Workshops und weitere Interviews mit allen Ein-
zelbeteiligten, um daraus neue Entwürfe der BSC abzuleiten.
Dabei darf nicht aus den Augen verloren werden, dass der (iterative) Prozess der
Erarbeitung einer BSC mindestens so wertvoll ist wie die resultierende Scorecard selbst.
Da die BSC Diskussionen provoziert, bindet der Prozess ihrer Erarbeitung relativ viel
Top-Management-Kapazität, doch die Einbindung vieler Führungskräfte sichert die
spätere Akzeptanz und damit die Umsetzung bzw. Anwendung des Konzeptes.
Große Sorgfalt sollte der Definition der einzelnen Messgrößen beigemessen werden.
Insbesondere die Methode der Berechnung, die Datenquellen und die Berichtsformate,
sowie die Berichtsrhythmik sollten in einem Kennzahlenstammblatt eindeutig doku-
mentiert werden. Gerade die Messbarkeit einzelner Größen bereitet mitunter Pro-
bleme, ein Aspekt, der bereits bei der Definition berücksichtigt werden muss.
Schwierig ist es auch, die Beziehungen zwischen Messgrößen zu spezifizieren. Hier
wird man sich anfangs meist mit subjektiven und qualitativen Schätzungen begnügen
müssen. Über die Zeit kann aber im Umgang mit der BSC mehr Erfahrung gesammelt
werden, und die Beziehungen können zunehmend objektiver und quantifizierbarer
festgelegt werden.
Als positiv hat sich die vertrauensvolle Zusammenarbeit mit externen Beratern
erwiesen, da diesen in Einzelinterviews oft mehr Offenheit und Deutlichkeit – gerade
bezüglich politischer Hintergründe („policies follow politics“) – entgegengebracht
wurde. Diese Rolle auszufüllen erfordert vom Beratungsteam allerdings eine sehr hohe
Sozial- und Moderationskompetenz und in geringerem Maße ein umfangreiches Bran-
chen-Know-how. Systemseitig stehen bereits einige Software-Pakete zur Verfügung,
die die Arbeit mit BSCs erleichtern. Exemplarisch sei hier auf Ergometrics
(http://www.ergometrics.com) und Gentia (http://www.gentia.com) verwiesen.
4
Zusammenfassende Beurteilung
Die BSC ist eher ein prozessfokussierter (process approach to performance measure-
ment) als ein instrumentenfokussierter Ansatz. Sie stellt ein integratives Navigations-
konzept zur Dekomposition und Präzisierung von Unternehmensstrategien dar. Ihr
Grundgedanke ist nicht neu, neu ist die explizite Betonung
– der drastischen Komplexitätsreduktion,
– der konsequenten Übersetzung der individuellen Geschäftsstrategie in operationale
Messgrößen und
– des z. T. experimentellen Aufdeckens der unternehmensspezifischen Zusammen-
hänge zwischen den Messgrößen.
Die Identifikation der Ursache-Wirkung-Zusammenhänge stellt auch die größte
Herausforderung beim praktischen Einsatz der BSC dar. Die BSC ist kein Ersatz für
das operative Informationssystem des Unternehmens: Die Scorecard lenkt die Auf-
merksamkeit des Top-Managements auf i.d.R. vier wesentliche Perspektiven, sie redu-
ziert die Datenflut auf eine begrenzte Zahl an Messgrößen und leitet nicht dazu an,
schablonenhafte Normstrategien umzusetzen.
Wenn das Arbeiten mit der BSC frühzeitig gestartet wird und konsequent – auch
über mehrere Jahre – fortgesetzt wird, besteht eine große Chance, die vier aufgedeck-
ten Mangelerscheinungen im strategischen Management zu beseitigen oder zumin-

dest nachhaltig zu lindern. Auch hier gilt: All you need is practice!
Literatur
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Horváth, P. (2003): Controlling. 9. Aufl., München 2003.
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Reader.
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Schweizer Aktiengesellschaften. 5. Aufl., Bern u. a. 2002.
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Accounting. Boston 1987.
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Quo vadis Balanced Scorecard?
Implementierungserfahrungen und Anregungen
zur Weiterentwicklung
P. Horváth · B. Gaiser · P. Vogelsang
1
Zum Stand des Management Systems Balanced Scorecard
1.1
Die Balanced Scorecard und ihre Entwicklungsstufen
Die erste konzeptionelle Arbeit zum Thema Balanced Scorecard (BSC) geht zurück auf
das Jahr 1992. Als die Urväter Kaplan und Norton mit ihrem Ansatz der vier Perspek-
tiven aufwarteten, stand zunächst die Kritik an der klassischen finanziellen Kennzah-
lenanalyse im Fokus (vgl. Kaplan, Norton 1992). Sie waren es aber selbst, die bereits
kurze Zeit später feststellten, dass das Problem, welches ihr Ansatz zu lösen vermochte,
eher in der Überbrückung von Strategiefindung und deren Umsetzung lag. Dies ist bis
heute das entscheidende Leistungsmerkmal der Balanced Scorecard: Wie kein ande-
res Managementinstrument ermöglicht sie, integriert in das Gesamtsystem aus Pla-
nung und Reporting, die schön formulierten Ideen der Strategiepapiere in die Tat
umzusetzen.
Abb. 1 zeigt, wie sich der Schwerpunkt der BSC im Laufe der Jahre verlagert hat und
das Instrument seinen Fokus zuletzt immer mehr erweitert hat. Unserer Einschätzung
nach wird der Schwerpunkt vieler BSC-Anwender in den nächsten Jahren darin lie-
gen, das Instrument noch stärker und harmonischer in den Gesamtmanagement- und
-steuerungsprozess einzubinden (s. Abschnitt 4).
Bereits 1996 stellten die BSC-Erfinder Kaplan und Norton (vgl. Kaplan, Norton 1996)
den Aspekt der Strategieumsetzung in dem Harvard Business Review-Aufsatz „Using
Kennzahlen- Weiterentwicklung
Managementsystem zur Strategieumsetzung
system in der Zukunft
Integration der Strategy Weitere Integration in

Maps in den Strategie- das Gesamtsystem der
Fokus auf Übersetzung der Verbesserung der Management-
entwicklungsprozess
Ausgewogenheit Strategie in Kommunikations-
‡ Bessere Strukturierung
instrumente:
monetärer und Aktionen und wirkung durch
der Strategiediskussion Planungsprozesse
nicht-monetärer Zielkontrolle durch stärkeren Fokus auf
‡ Strategie-
Reportingsysteme
Kennzahlen Messgrößen Strategy Maps
Synchronisation globaler Zielvereinbarungen
Unternehmensteile Risikomanagement
Wertmanagement
Abb. 1: Die Entwicklung der Schwerpunktsetzung der Balanced Scorecard

152 P. Horváth · B. Gaiser · P. Vogelsang
the Balanced Scorecard as a Strategic Management System“ in den Vordergrund. Sie

beschreiben die Realisierungsstufen:
– Übersetzung von Vision und Strategie in konkrete strategische Ziele und deren ope-
rative Steuerungsgrößen,
– Kommunikation und Herunterbrechen der Strategie unternehmensweit anhand der
erarbeiteten strategischen Ziele und Steuerungsgrößen,
– Umsetzung der Strategie in Pläne und Budgets,
– Feedback zur Überprüfung der Zielerreichung und Initiierung von Lernprozessen.
Diese grundlegende Entwicklungslinie aus dem Jahr 1996 prägt das Balanced
Scorecard-System auch heute noch, was aber nicht bedeutet, dass seitdem „alles beim
alten“ geblieben ist. Wie viele Managementtools erlebte auch die BSC weitere Ausbau-
stufen, von denen wir drei hervorheben möchten:
(1) Verbesserung des Kommunikationsaspektes durch Strategy Maps:
Das Prinzip der Strategy Map ist, die wesentlichen strategischen Zielsetzungen einer
Organisation in grafischer Form darzustellen – von der Entfaltung der Potenziale über
die Gestaltung wesentlicher Prozesse hin zur Erfüllung der Kundenerwartungen bis
zum finanziellen Erfolg. Es handelt sich also zunächst einmal um nichts anderes als
die Verknüpfung der strategischen Ziele der Balanced Scorecard miteinander anhand
der Wirkung, die sie aufeinander ausüben. Damit ist eine Strategy Map gar nicht wirk-
lich neu, denn in ihrer Ausgestaltung als „Ursachen-Wirkungskette“ war sie von Anfang
an Teil des Balanced Scorecard-Konzepts. Tatsächlich fielen Ursache-Wirkungsketten
aber eher als Nebenprodukt an und galten als „nice to have“, aber nicht essenziell. Das
Resultat waren häufig Darstellungen, die aufgrund ihrer Komplexität eher verwirrten
als klärten. Sie waren eher Ausdruck eines technokratischen Verständnisses, in dem
möglichst alle Zielbeziehungen analytisch i. S. von „wenn-dann“-Zusammenhängen
ermittelt werden. Die Bezeichnung „Ursachen-Wirkungskette“ suggeriert ein möglichst
umfassendes Bild der strategischen Zusammenhänge oder gar Korrelationen. Dies
führt zu einem enormen Komplexitätsgrad und der Gefahr von Scheingenauigkeiten.
Im Gegensatz dazu steht im Mittelpunkt der Strategy Map nicht die vollständige
und umfassende Beschreibung des Geschäftsmodells, sondern das Fokussieren auf
Ziele mit hoher Wettbewerbsrelevanz und hoher Handlungsnotwendigkeit und auf die
damit verbundenen strategischen Kernbotschaften. Dies gelingt u. a. dadurch, dass
Redundanzen und ursprünglich nicht primär beabsichtigte Zusammenhänge zwischen
den strategischen Zielen nicht dargestellt werden, sondern nur diejenigen strategischen
Gedankengänge, die im Zielfindungsprozess ausschlaggebend waren (vgl. Gaiser,
Wunder 2004).
Der Ansatz der Strategy Map besitzt ein wesentliches Potenzial: Sie eignet sich näm-
lich wie kaum ein anderes Instrument zur Kommunikation der Strategie. Mit einem
Chart kann Mitarbeitern, Analysten, Aufsichtsrat und anderen Stakeholdern die Rich-
tung erläutert werden, in die sich das Unternehmen (oder der Unternehmensteil)
bewegen soll. Die Darstellung der Strategy Map hat den Vorteil, übersichtlich und leicht
verständlich zu sein, was bei Strategiepapieren in der Regel nicht der Fall ist. Das Ziel
der Kommunikation ist insbesondere, bei den Mitarbeitern das Strategieverständnis
zu erhöhen, so dass sie den eigenen Beitrag erkennen, somit eine Sinnstiftung für das
eigene Tun erwirken und letztendlich die Strategie erfolgreich umsetzen.
Strategy Map Balanced Scorecard
Strategische
Messgrößen (KPI) Zielwerte Maßnahmen (Actions) Budget
Ziele
Profit und Wirtschaftlichkeit EVA 54 Mio.
EVA Umsatzwachstum NES 550 Mio.
Finanzen Umsatz- Kosten- Kostenstruktur Strukturkosten, 140 Mio. ,
wachstum struktur
DYMAX 110%
Produkte
Internationalisierung Anteil Umsatz Ausland 70% ISM etablieren XX
weltweit ausrollen Starke Marken Markenwert, 345 Mio. , Marketingplan für Marken A XX
Kunden -bekanntheitsgrad 80% und C erstellen
Marken Neue Kanäle
stärken
Neue Kanäle Anzahl neuer Kanäle 4 Zielkundenliste XX
Marktforschung Mafo Assessment 8 Punkte Panel im LEH einführen XX
Mafo Kanalspez. Kundengruppenspe- Portfolio Score 90% USA und Asien-Produkte XX
Prozesse verbessern Produkte
zifische Produkte definieren
Vertriebskompetenz Strategische 80 Punkte Qualifikationsprogramm XX

Vertriebskompetenz
stärken Jobbereitschaft Vertrieb
Potenziale Marketing Know-how Anzahl Mafo-Experten 5 2 externe MA rekrutieren XX
Marketing-Know-how
Budget gesamt XX
Abb. 2: Die Elemente des Balanced Scorecard-Konzepts (vereinfachtes Beispiel aus der Konsumgüterindustrie)
153
Durch Strategy Maps wurde der Fokus der Balanced Scorecard erweitert und
gleichzeitig das Begriffsverständnis angepasst. Wie Abb. 2 verdeutlicht, verstehen wir
heute unter der Balanced Scorecard i. e. S. die strategischen Ziele verbunden mit dem
Kennzahlensystem, also Messgrößen mit Zielwerten, sowie dem Aktionsplan, der
das Maßnahmenprogramm darstellt. Sie wird ergänzt durch die Darstellung der sich
hinter den strategischen Zielen verbergenden „Story of Strategy“ in der Strategy
Map.
(2) Integration der Strategy Maps in den Strategieentwicklungsprozess:
Der BSC-Ansatz der Vergangenheit ging davon aus, dass zu früheren Zeitpunkten
bereits eine Strategieentwicklung stattgefunden hat, deren Inhalte im Rahmen eines
Strategie-Checks nochmals auf Vollständigkeit, Konsistenz und Verständlichkeit hin
untersucht werden.
Es hat sich aber in der praktischen BSC-Anwendung herausgestellt, dass eine Tren-
nung von Strategieentwicklung und Übersetzung in strategische Ziele weder sinnvoll
noch praktikabel ist, sondern dass es sich vielmehr um ineinander übergehende Pro-
zesse handelt. Dazu liefert das Strategy Map-Konzept eine nützliche und durchgängige
Strukturierungshilfe. Anhand von Templates, also Mustern, werden die strategischen
Schwerpunkte in den einzelnen Perspektiven und für einzelne generische Strategien
überprüft. So wird sichergestellt, dass zu allen wesentlichen Strategieelementen Aus-
sagen getroffen wurden. Dies hilft bei der Strukturierung des Diskussionsprozesses.
Darüber hinaus ermöglichen die Templates, den Fit der eigenen Strategy Map mit
bestimmten Strategietypen zu überprüfen (z. B. „Low Total Cost“, „Product Leader-
ship“, „Complete Customer Solution“, „Lock-in“) (vgl. Kaplan, Norton 2004).
Letztendlich bedeutet dies in der Sprache der Wertschöpfungskette, dass sich die
Balanced Scorecard über das Strategy Mapping „vertikal rückwärtsintegriert“ hat.
(3) Strategie-Synchronisation zwischen einzelnen Organisationseinheiten:
Ein weiterer Nutzen, den die Balanced Scorecard und insbesondere Strategy Maps im
Rahmen der Strategiediskussion liefern können, ist die Strategie-Synchronisation in
dezentralen Strukturen und hier vor allem zwischen global vernetzten Unterneh-
mensteilen. Unsere Erfahrung zeigt, dass ein Problem vieler global ausgerichteter
Unternehmen, d. h. Unternehmen mit zahlreichen dezentralen Marketing-, Vertriebs-,
F&E- und Produktionsgesellschaften, darin liegt, dass die Ziele der einzelnen Organi-
sationseinheiten sich aufgrund unterschiedlicher lokaler und funktionaler Interessen
nicht immer optimal ergänzen und deshalb keine gemeinsame und konsistente Stra-
tegieverfolgung aufgenommen wird.
Um dieses Dilemma, das zu Konflikten und Ineffizienzen führt, zu beheben, ist es
notwendig, das Gesamtsystem der strategischen Ziele zu „synchronisieren“, also auf-
einander abzustimmen. Mit der Balanced Scorecard bzw. mit den Strategy Maps
erfolgt dies durch einen vertikalen und horizontalen Abgleich der Ziele.Voraussetzung
hierfür ist, dass ein kaskadiertes BSC-System vorliegt, also eine Top-Strategy Map auf
übergeordneter Ebene (z. B. Gesamtunternehmen oder Unternehmensbereich) und
Strategy Maps für die untergeordneten Einheiten (z. B. Landesgesellschaften, Business
Units, Funktionen), die wiederum von der Top-Strategy Map abgeleitet sein sollten.
Quo vadis Balanced Scorecard? 155
Ableitung bedeutet hierbei, dass der Strategiebeitrag der Organisationseinheit sich auf
der Strategy Map wieder finden soll.
Was passiert nun bei der Strategie-Synchronisation? Zunächst wird überprüft,
inwiefern die strategischen Top-Ziele ausreichend von allen Einheiten unterstützt
werden (so genannte vertikale Synchronisation). Anschließend erfolgt der horizontale
Abgleich, der analysiert, inwiefern sich Konflikte zwischen den Zielen der Strategy
Maps ergeben. Ein Beispiel zur horizontalen Synchronisation: Wenn das zentrale
Marketing eine Strategie mit wenigen globalen Marken favorisiert und Landesgesell-
schaften ihre finanziellen und personellen Kräfte auf bestehende lokale Marken aus-
richten, dann besteht ein eindeutiger Widerspruch. Strategy Maps helfen, den Wider-
spruch zu erkennen und zu lösen sowie Sichtweisen schlüssig zu argumentieren.
Schlussendlich führt die Synchronisation zur Konfliktlösung strategischer Zielsetzun-
gen und damit zu einem Strategy Map-Portfolio, das in sich konsistent ist und das die
gemeinsame Strategieverfolgung forciert.
Nachdem wir bisher auf die konzeptionelle Weiterentwicklung der Balanced Score-
card während der letzten Jahre eingegangen sind, möchten wir nun den Sprung zur
Empirie machen und die Frage beantworten: Wie weit hat sich die Balanced Scorecard
in der Unternehmenspraxis durchgesetzt?
1.2
Empirischer Stand der Balanced Scorecard-Implementierung im deutschsprachigen
Raum
Über die Implementierungserfahrungen mit der Balanced Scorecard im deutschspra-

chigen Raum lagen bis zum Jahr 2001 keine umfassenden Aussagen vor (vgl. Horváth &
Partners 2002 sowie Speckbacher, Bischof 2000). Wir möchten hier auf die Ergebnisse
der zweiten Studie von Horváth & Partners zu den Implementierungserfahrungen aus
dem Jahr 2003 eingehen (vgl. Horváth & Partners 2004a).
An dieser Studie beteiligten sich über 100 BSC-anwendende Unternehmen aus
Deutschland, Österreich und der Schweiz aus Branchen des Industrie- und Dienst-
leistungssektors sowie dem öffentlichen Bereich. Während wir im nächsten Abschnitt
näher auf die Gründe für die Einführung eingehen, möchten wir an dieser Stelle den
Umfang und den Durchdringungsgrad der Balanced Scorecard innerhalb der Unter-
nehmen analysieren. Die Durchdringung, also Art und Intensität der Nutzung, ist nach
unserer Erfahrung ein entscheidendes Erfolgskriterium für die Steuerungswirkung
dieses Instruments.
Umfang der Balanced Scorecard: Das klassische BSC-Konzept besteht bekanntlich
aus drei Elementen, nämlich den strategischen Zielen, Messgrößen (mit dazugehöri-
gen Ist- und Zielwerten) und Maßnahmen. In der Praxis fällt allerdings auf, dass das
Konzept in einzelnen Unternehmen sehr unterschiedlich angewendet wird und Vari-
anten entstanden sind. Die wesentlichen Typen hierbei sind neben dem vollständigen
Modell drei weitere Typen: Erstens ohne strategische Ziele, zweitens ohne Maßnah-
men, drittens ohne strategische Ziele und ohne Maßnahmen. Diese Alternativmodel-
le stellen also das Kennzahlenelement stärker in den Vordergrund. Rund 65 % der
Unternehmen wenden das vollständige Modell an, während der Rest, also immerhin
über ein Drittel, eher kennzahlengetrieben ist.
Lohnt sich also die Anwendung des klassischen Ansatzes? Dazu haben wir einen
Performance Index gebildet, der aus dem Verhältnis von Jahresüberschuss und Umsatz-
wachstum besteht, um die Unternehmen in die Kategorien High Performer, Good
Performer, Regular Performer und Low Performer zu clustern. Das Ergebnis war ein-
deutig: Während bei den Anwendern des vollständigen BSC-Modells 32 % High Per-
former und 33 % Good Performer waren, waren bei den Anwendern des unvollstän-
digen Modells lediglich 9 % High Performer und 46 % Good Performer.
Durchdringungsgrad der Balanced Scorecard: Die Erstellung nur einer BSC ist ledig-
lich in jenen Fällen sinnvoll, bei denen es sich um kleine Unternehmen mit wenigen
Mitarbeitern handelt. Da das Konzept aber helfen soll, die Strategieumsetzung sicher-
zustellen, bedarf es in größeren Unternehmen einer Auffächerung der Gesamtstrate-
gie auf die spezifischen Fragestellungen unterschiedlicher Organisationseinheiten. In
der Praxis arbeiten daher viele Unternehmen mit einem System von einzelnen Score-
cards. Dies bestätigt die Horváth & Partners-Studie: Knapp zwei Drittel aller Unter-
nehmen haben mehr als fünf BSCs im Einsatz, ein Drittel sogar mehr als 20. Der Spit-
zenreiter der Studie kommt auf ca. 900 eingesetzte Balanced Scorecards.
Von Interesse ist auch, auf welchen Unternehmensebenen die Balanced Scorecard
implementiert wird. Eine „Ausgangs-Balanced Scorecard“ auf Gesamtunternehmens-
ebene wird mit 75 % erstaunlich häufig erstellt. Auch auf Ebene der Geschäftsbereiche
haben über die Hälfte der befragten Unternehmen Balanced Scorecards im Einsatz. Bis
auf Ebene der Mitarbeiter wird die Balanced Scorecard aber nur in wenigen Unter-
nehmen aufgefächert. Allerdings bestehen hier unterschiedliche semantische Auffas-
sungen über den BSC-Begriff, was belastbare Aussagen für die Mitarbeiterebene nicht
zulässt.
2
Die Gründe für die Einführung der Balanced Scorecard und der tatsächliche Nutzen
Aus unseren Beratungsprojekten und aus unserer Studie erkennen wir im Grunde ein
entscheidendes Motiv für die Balanced Scorecard, dem alle anderen in direkter oder
indirekter Weise zuzuordnen sind: die Umsetzung der Strategie zu verbessern. Dies
bedeutet, dass die Barriere zwischen langfristigen Zielsetzungen und der Verwirk-
lichung im Tagesgeschäft überwunden werden soll. Für 94 % der Scorecard-Anwender
war dies ein Beweggrund zur Einführung.
Dem untergeordnet sind verschiedene Beweggründe, die letztendlich Etappen auf
dem Weg zur Strategierealisierung sind. Dazu gehört, dass zunächst ein gemeinsames
Verständnis in der gesamten Organisation für die Inhalte, Sinn und Zweck der Strate-
gie geschaffen wird. Dies leisten insbesondere die Strategy Maps. Aufbauend darauf
können Ziele verbindlicher gestaltet werden, da sie für jeden verständlich und mess-
bar sind und mittels Zielvereinbarungen und Aktionsprogrammen bis auf Teamebene
heruntergebrochen und dadurch operationalisiert werden können. Abb. 3 zeigt die
Übersicht der wichtigsten Beweggründe aus unserer Untersuchung von über 100 An-
wendern.
Hat die Balanced Scorecard aber diese Erwartungen tatsächlich erfüllt? Wie Abb. 4
zeigt, trifft dies eindeutig bei den Aspekten der verbesserten Strategierealisierung und
des gemeinsam getragenen Strategieverständnisses zu.
Die wichtigsten Beweggründe der BSC-Einführung
Unterstützung einer erfolgreichen Strategierealisierung 59% 35% 6%
Schaffung eines gemeinsam getragenen

68% 22% 8% 1%
Verständnisses der Strategie
Bessere Strategiekommunikation 54% 37% 9%

Erhöhte Verbindlichkeit von Zielen 35% 50% 13% 2%
Bessere Übertragung vager strategischer Aussagen in

38% 47% 11% 3%
Aktionsprogramme
Stärkung des funktionsübergreifenden Denkens 30% 46% 23% 1%
Verbesserung des Zielvereinbarungsprozesses 31% 42% 20% 6%
Bessere strategische Projektpriorisierung 23% 44% 28% 5%
stimmt absolut stimmt größtenteils stimmt nur teilweise stimmt gar nicht
Abb. 3: Die wichtigsten Beweggründe zur BSC-Einführung (vgl. Horváth & Partners 2004a)
157
Zielerreichung der Balanced Scorecard 158
Gemeinsam getragenes Verständnis der Strategie 75% 5% 7% 11%
Unterstützung einer verbesserten Strategierealisierung 70% 11% 4% 14%
Erhöhte Verbindlichkeit von Zielen 64% 10% 10% 3% 12%
Bessere Übertragung vager strategischer Aussagen in konkrete

58% 8% 14% 3% 18%
Aktionsprogramme
Verbesserung des Zielvereinbarungsprozesses 47% 14% 17% 9% 12%
Förderung des funktionsübergreifenden Denkens in

44% 16% 18% 7% 15%
Zusammenhängen
Bessere strategische Projektpriorisierung 44% 9% 9% 19% 19%
Zone der Überzeugten Zone der Überraschten Zone der Enttäuschten Zone der Gleichgültigen Keine Angaben
Abb. 4: Erfüllung der Ziele bei der BSC-Einführung (vgl. Horváth & Partners 2004a)
Allerdings zeigt sich auch, dass einige Erwartungen nicht in dem Maße erfüllt wurden
wie erhofft.Die Anbindung an den Zielvereinbarungsprozess beispielsweise bereitet vielen
BSC-Anwendern noch Schwierigkeiten. Unsere Erfahrung zeigt, dass die Verknüpfung
der Strategie mit individuellen Zielen eines Konzeptionsaufwands bedarf, den viele
Unternehmen unterschätzen; die gewünschte Durchgängigkeit an Zielen wird dadurch
nicht realisiert. In Abschnitt 4 werden wir noch näher auf diesen Aspekt eingehen.
3
Der Implementierungsprozess der Balanced Scorecard
3.1
Das Horváth & Partners-Modell zur Balanced Scorecard-Implementierung
Zur Einführung des Managementsystems Balanced Scorecard gehört weit mehr als die
Übertragung von Strategy Map, Balanced Scorecard und Aktionsprogramm auf die
betroffene Business Unit. Wichtig ist zu wissen und zu akzeptieren: Wer die Balanced
Scorecard aufbaut, baut sein Managementsystem um. In unserer Implementierungs-
erfahrung bei über 200 Unternehmen hat sich das in Abb. 5 dargestellte Vorgehen in
fünf Phasen bewährt.
3.2
Den organisatorischen Rahmen schaffen
Der organisatorische Rahmen hat zwei Bedeutungen: Zum einen die Bestimmung kon-
zeptioneller Regeln, die bei allen Einheiten, bei denen die Balanced Scorecard einge-
führt werden soll, angewendet werden sollen. Dazu gehört insbesondere die Entschei-
dung, für welche Organisationseinheiten und Unternehmensebenen BSCs entwickelt
werden sollen. Je mehr Unternehmenseinheiten mit einer BSC strategisch gesteuert
werden, desto besser können wichtige Ziele der oberen Ebene auf die nachfolgenden
Ebenen heruntergebrochen werden.
Ein weiterer wichtiger Aspekt bezüglich konzeptioneller Regeln ist die Auswahl der
Perspektiven. In der Mehrzahl der Fälle im deutschen Sprachraum kommen die an
Kaplan/Norton angelehnten Perspektiven Finanzen, Kunden, Prozesse und Potenziale
zur Anwendung. Die Perspektiven sind in hohem Maße verständlich und decken alle
wesentlichen Belange ab.Wir erkennen jedoch, dass mit zunehmender Verbreitung und
Akzeptanz das Selbstbewusstsein zu veränderter Perspektivenwahl wächst. So wählte
ein Unternehmen der Elektroindustrie statt der Prozessperspektive die Perspektiven
Qualität und Innovation, um diese Schwerpunkte noch deutlicher hervorzuheben. Ein
Energieversorger ging einen noch eigenständigeren Weg mit den Perspektiven Sicher-
heit, Umfeld/Image von Kernenergie, Profitabilität, Prozesse und Human Resource. In
einem renommierten Großhandelsunternehmen wird der besonderen Bedeutung der
Lieferanten durch eine eigene Perspektive Rechnung getragen.
Es gibt nicht die universell richtigen Perspektiven, sondern die individuell zweck-
mäßigen bezüglich der Frage, welche Schwerpunktsetzung bereits bei der Perspekti-
venwahl kommuniziert werden soll. Als Muss gilt jedoch generell eine Beschränkung
auf maximal sechs Perspektiven – sonst wird das Strategieverständnis aufgrund zu
hoher Komplexität unnötig erschwert.
160
Organisatorischen Strategische BSC Roll-out Kontinuierlichen
Rahmen schaffen Grundlagen entwickeln managen BSC-Einsatz
klären sicherstellen
BSC-Architektur Strategische Strategische BSC unter- BSC in Planungs-

bestimmen Voraus- Ziele ableiten nehmensweit einführen system integrieren
setzungen
Projektorganisation Strategy Maps BSC auf Mitarbeiter
überprüfen
festlegen erstellen nachgelagerte mit Hilfe der
Strategische Einheiten BSC führen
Projektablauf Messgrößen
Stoßrichtungen herunter-
gestalten auswählen BSC in
festlegen brechen
Information, Zielwerte Berichtssystem
BSC integrieren
Kommunikation festlegen
in Strategie- BSCs zwischen
und Partizipation BSC mit Wert-
entwicklung Strategische den Einheiten
sicherstellen management-
integrieren Aktionen bestimmen abstimmen
Methoden und Inhalte ansatz verknüpfen
standardisieren Qualität sichern
und Ergebnisse EQFM und BSC
und kommunizieren abgestimmt einsetzen
dokumentieren
Kritische Erfolgsfaktoren BSC mit
berücksichtigen Risikomanagement
verbinden
BSC durch IT
unterstützen
Abb. 5: Horváth & Partners-Modell zur BSC-Implementierung (vgl. Horváth & Partners 2004b)
Als zweites wichtiges Element des organisatorischen Rahmens gelten die Regeln
eines bewährten Projektmanagements, d. h. Projektorganisation, Projektablauf, Infor-
mations- und Kommunikationskonzept, Methodenstandards und kritische Erfolgs-
faktoren müssen bestimmt und vereinbart sein.
In der Phase der Projektinitialisierung ist des Weiteren von herausragender Bedeu-
tung, dass dem Top Management die richtige Rolle im weiteren Prozess zugewiesen
wird. Als Grundsatz gilt: „Strategie ist Chefsache!“ Die BSC ist nichts anderes als die
Strategie, folglich ist die BSC-Entwicklung ohne intensive Mitwirkung des Top Manage-
ments nicht möglich. Die BSC ist als ein Managementsystem zu positionieren, welches
durch das Controlling unterstützt wird und nicht als Controllingsystem, welches durch
das Management unterstützt wird. Konkret bedeutet dies, dass das Top Management
– als interdisziplinäres Managementteam – in den weiteren Schritten zumindest in den
Schlüsselphasen zur Auswahl der strategischen Ziele und Zielwertbestimmung bis zum
Aktionsprogramm intensiv eingebunden ist. In fast allen Projekten erlebten wir, dass
der Prozess zur Erstellung der BSC genauso wichtig ist wie das letztlich dokumentierte
Ergebnis.
Ein Beispiel für vorbestimmtes Scheitern erlebten wir in einem Großunternehmen
aus dem Dienstleistungsbereich. Ein Gruppenleiter aus dem Controlling bat uns um
Durchsicht der von ihm erstellten Konzern-BSC, die er über seinen Abteilungsleiter
dann an den zuständigen Vorstand zur Verabschiedung weiterleiten wollte. Die BSC
entstand aus der Durchsicht und Priorisierung bestehender nichtfinanzieller Kenn-
zahlen und der anschließenden Formulierung „passender“ Ziele. Dem Anspruch, die
Strategie solle für Differenzierung zum Wettbewerb und für eine Fokussierung der
Kräfte sorgen, wäre man damit nicht gerecht geworden.
Zu Beginn der BSC-Einführung sollte ein weiterer Schwerpunkt auf die sorgsame
Integration des Projektes in die Unternehmenslandschaft gelegt werden. Die spätere
intensive Einbindung des Top Managements als „Produzenten“ und der Mitarbeiter als
„Kunden“ der BSC erfordert die Überzeugung bei den Betroffenen, dass das Konzept
BSC einen Mehrwert für das Unternehmen bringt. Diese Überzeugung kann geschaf-
fen werden durch:
– Informationsveranstaltungen im Top Management.
Beispiel: Ein 5000-Mitarbeiter-Unternehmen der elektrotechnischen Industrie infor-
miert und schult zu Projektbeginn die 18 Geschäftsführer der weltweiten Produk-
tions- und Vertriebstöchter in einem Zwei-Tages-Workshop.
– Eine Bestandsaufnahme der derzeitigen operativen und strategischen Planung, die
den Handlungsbedarf aufzeigt.
– Eine Analyse der Strategieumsetzungskompetenz mit Hilfe von Fragebögen und
strukturierten Interviews.
Beispiel: Ein Finanzdienstleistungsunternehmen gewann durch die Analyse die
Erkenntnis, dass nur 38 % der mittleren Manager eine klare Vorstellung über die Stra-
tegie hatten oder dass 80 % der Mitarbeiter der dritten Führungsebene meinten, dass
nicht alle im Unternehmen an einem Strang zögen.
Bereits in dieser Phase kann sich entscheiden, ob die BSC als wichtiges „Fuhrwerk“
zur Unternehmensentwicklung verankert wird oder ob sie als zusätzliches Berichts-
blatt verkümmert.
Strategiebe - Strategie-
Strategie- schreibung /
Strategische Strategie- verankerung /
bewertung / Strategiekom -
Analyse entwicklung Strategie-
Strategiewahl munikation Controlling
Strategy Mapping
Gestaltung Strategieprozess
Abb. 6: Strategisches Management
3.3
Strategische Grundlagen klären
Grundsätzlich galt in der Vergangenheit dass Balanced Scorecard kein Konzept ist, um
die richtige Strategie zu entwickeln, sondern eine vorhandene Strategie zu implemen-
tieren. So hat sich beispielsweise ein Unternehmen der Nahrungsmittelindustrie die
strategische Stoßrichtung einer Marktoffensive in Osteuropa gegeben.Wir haben diese
Strategie durch geeignete Kunden-, Prozess- und Potenzialziele sowie entsprechende
Aktionsprogramme in der Balanced Scorecard konkretisiert und umsetzbar gemacht.
Anders formuliert: mit einer BSC wäre man auch in der Lage, eine falsche Strategie
perfekt zu implementieren.
Wie jedoch bereits in Abschnitt 1 beschrieben, ermöglicht das Strategy Mapping,
den Strategieentwicklungsprozess in den BSC-Prozess besser einzubinden. Damit wird
die Durchgängigkeit von Strategieentwicklung und Überleitung in die kurzfristigen
operativen Prozesse der Budgetierung, individuellen Zielvereinbarungen etc. noch
weiter gestärkt.
Abb. 6 zeigt unseren Ansatz zum strategischen Management, von der strategischen
Analyse über die Strategiewahl bis zum Strategie-Controlling. Das Strategy Mapping
spielt dabei eine zentrale Rolle im gesamten Prozess, während die Balanced Scorecard
als Steuerungsinstrument vor allem im letzten Prozessschritt, dem Strategie-Con-
trolling, zum Zuge kommt.
3.4
Balanced Scorecard entwickeln
Strategische Ziele ableiten und Strategy Maps erstellen
Strategische Ziele, nicht deren Messgrößen, sind das Herzstück einer Balanced Score-
card. Denn was nützen die besten Messgrößen, wenn die ihnen zugrunde liegenden
Ziele die Strategie nicht richtig beschreiben? Die Ableitung der strategischen Ziele hat
daher die höchste Bedeutung. Das Ziel dieser Phase ist die Reduktion einer Vielzahl
möglicher strategischer Ziele auf die wenigen Ziele, deren Erreichung
– zu einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil führen wird und
– zugleich überdurchschnittliche Anstrengungen im Unternehmen erfordert.
Diese beiden Kriterien, aufgetragen in einer Matrix, dienen zugleich in Top Manage-
ment-Workshops als Filter zur Zielselektion. Die im BSC-Konzept verankerte Be-
schränkung auf rund 20 Ziele – die ABB Schweiz hat den Leitsatz geprägt „twenty is
plenty“ – verteilt auf die Perspektiven, hält dem Management immer wieder vor Augen,
dass Strategie eben auch die Entscheidung darüber ist, was man nicht tut. BSC-Ziele
sind eben jene wenigen entscheidenden Ziele, von denen der Erfolg der Strategie wirk-
lich abhängt. Die BSC soll nicht die operativen Controllingsysteme ersetzen, die erfor-
derlich sind, um die „Hygienefaktoren“ zu steuern, die für einen reibungslosen Betrieb
von Bedeutung sind.
Oftmals sind die ersten Ansätze zur Beschreibung von strategischen Zielen zu pau-
schal, d. h. es werden Allgemeinplätze verwendet, die auf jedes Unternehmen anwend-
bar wären und die nicht dazu führen, dass Kräfte auf die wichtigsten Ziele fokussiert
werden. In einem Fertigungsunternehmen stand z. B. das Ziel „Best Practice in der Pro-
duktion erreichen“ zur Diskussion. Beim Hinterfragen dieses sehr allgemeinen Ziels
stellte sich heraus, dass weder Fehlerrate noch Qualität, Durchlaufzeit oder Lagerbe-
stand ein Problem waren. Eine strategische Schwäche mit Differenzierungsmöglich-
keit zum Wettbewerb bestand lediglich in der Flexibilität, die es zu erhöhen galt.„Fle-
xibilität in der Produktion erhöhen“ lautete schließlich das Ziel.
Im Kern der Selektion der Ziele steht ein ein- bis zweitägiger Workshop mit dem
Top Management der Einheit.
Sind die strategischen Ziele definiert, müssen diese zu einer Strategy Map ausgear-
beitet werden (s. auch Abschnitt 1). Dabei steht die Verdeutlichung der „Story“ der Stra-
tegie im Vordergrund. Hierbei sollen nicht sämtliche denkbaren Beziehungen zwischen
den strategischen Zielen abgebildet werden, sondern die wesentlichen Verbindungen,
die begründen, weshalb wir bestimmte Ziele verfolgen. Dies ermöglicht die überzeu-
gende Beschreibung und Kommunikation einer schlüssigen, verständlichen, motivie-
renden, im Wettbewerb differenzierenden Strategie (vgl. Denning 2004).
Messgrößen auswählen
Gerade im deutschen Sprachraum gibt es noch viele Manager, die die BSC irrtümlich
nur als eine Weiterentwicklung des Berichtssystems verstehen. Diese Personen redu-
zieren folglich ihre Implementierungsbemühungen im Wesentlichen auf den Schritt
der Auswahl der Messgrößen. Es gilt hingegen der Leitsatz: die BSC ist kein Berichts-
system, die BSC hat ein Berichtssystem.
Robert Kaplan hat seine Einschätzung über Messgrößen in einem persönlichen
Gespräch folgendermaßen wiedergegeben: Im deutschen Sprachraum neige man dazu,
eine Messgröße und häufig ein zugehöriges Ziel nur dann zu akzeptieren, wenn die
Messgröße im SAP-System abgreifbar sei. Er berichtete zugleich, wie er in einem Unter-
nehmen eine BSC eingeführt habe, für die von 20 Zielen bei 6 Zielen zunächst keine
geeignete Messgröße gefunden werden konnte. Die BSC wurde trotzdem so eingeführt,
weil sie die Strategie des Unternehmens am besten wiedergab.
Das herausragende Kriterium bei der Messgrößenauswahl ist, ob durch die Mess-
größe das Verhalten der Betroffenen in die strategisch gewünschte Richtung gelenkt
wird. Weitere Anforderungen an Messgrößen sind, dass an der Messgröße das Errei-
chen des formulierten Ziels, also der Output abgelesen werden kann (z. B. „Score im
Toefl-Test“ als Messgröße für das Ziel „Englischkenntnisse verbessern“). Inputorien-
tierte Messgrößen (z. B.„Anzahl der Seminartage Sprachschulung Englisch“) sind nur
im Ausnahmefall zulässig. Selbstverständlich muss außerdem der Aufwand der Mess-
größenerhebung in vernünftiger Relation zum Nutzen stehen.
Zielwerte festlegen
Die Zielwerte sollen anspruchsvoll, ehrgeizig und glaubhaft erreichbar sein. Dies gilt
für BSC-Ziele ebenso wie generell für die Zielformulierung. Speziell für BSC-Ziele gilt
jedoch, dass die Zielwerte besonders herausfordernd sind, wo dies aus Stakeholder-
Sicht erforderlich ist. Zielwerte, die im konsequent top-down getriebenen Strategie-
konkretisierungsprozess der BSC entstehen, sind erfahrungsgemäß mutiger als Ziel-
werte, die durch viele Filter von „Bewahrern“ mehrerer Hierarchieebenen in einem
bottom-up getriebenen Planungsprozess gehen. Man spricht daher auch von „Stretch
Targets“ in der BSC.
Quellen für die Zielwerte sind Benchmarks, Ergebnisse aus Kunden- und Mit-
arbeiterbefragungen, Vergangenheitsdaten oder die unternehmerische Einschätzung.
Je nach Branche und Art des Ziels liegt der Zeitraum für die Zielerreichung bei
einem bis fünf Jahren. Geht der Zeitraum für die Zielerreichung über ein Jahr hinaus,
sollten jährliche Etappenziele bestimmt werden. Ein Unternehmen der Elektroindus-
trie plant die Etappenziele in der BSC sogar auf Quartalsebene.
Die Balance in der Balanced Scorecard ist auch für die Termine der Zielerreichung
einzuhalten. Da die Erreichung von Zielen in der Mitarbeiter-/Potenzialperspektive
und in der Prozessperspektive häufig eine Voraussetzung ist, um die Kunden- und
Shareholdererwartung zu erfüllen, sind Ziele in diesen Perspektiven häufig kurzfris-
tiger terminiert.
Die Zielwerte müssen durch das Top Management Team der betroffenen Einheit
bzw. durch die Shareholder festgelegt werden. Da die Zielwerte dem Management auch
als Zielvorgaben für die eigenen Zielvereinbarungen dienen, besitzt diese Phase eine
besondere Brisanz.
Strategische Aktionen bestimmen
In der letzten Phase werden die Maßnahmen und Projekte bestimmt, die dazu führen
sollen, dass die Zielwerte erreicht werden. Wir erleben bei der BSC-Implementierung
häufig den Fall, dass im Zuge der Zuordnung der bereits laufenden Projekte zu den
strategischen Zielen 10–50 % der Projekte nicht zur Erreichung der BSC-Ziele beitra-
gen. Ein Teil dieser Projekte ist zwar immer unumstößlich aufgrund gesetzlicher oder
anderer Vorgaben (z. B. Umweltschutzinvestitionen). Die übrigen sind jedoch in Frage
zu stellen, da in diesen Fällen knappe Ressourcen in Themen gebunden sind, die nicht
höchste Priorität haben. Projektabbrüche sind die Folge.
Ist die BSC im Managementsystem verankert, wird sie als Filter bei der Genehmi-
gung von Projektanträgen genutzt. Ist die Strategie mit Hilfe der BSC kommuniziert
und wissen damit alle, in welche Richtung sich das Unternehmen bewegen will, wer-
den Projektanträge außerhalb des strategischen Korridors sogar deutlich seltener ein-
gebracht. Die BSC sorgt damit für eine strategische Ressourcenallokation.
Balance in der Balanced Scorecard heißt auch machbare Ziele festlegen.Wir erleben
in der Phase der Festlegung der Aktionsprogramme immer wieder, dass die Ressourcen
nicht ausreichen, um zuvor euphorisch formulierte Zielwerte zu erreichen. Nach-
bessern bei den Zielwerten oder gar bei der Strategie kann die Folge sein.
3.5
Den Roll-Out managen
Wie bereits in Abschnitt 2 beschrieben, ist die Balanced Scorecard ein Instrument, das
sein Potenzial in großen Organisationen nur dann vollständig entfaltet, wenn es kas-
kadiert wird, d. h. wenn mehrere Organisationseinheiten auf unterschiedlichen Füh-
rungsebenen mit BSCs ausgestattet werden. Dies dient einerseits dazu, auf allen
Hierarchieebenen den Beitrag zur Strategie zu vermitteln und zu messen, andererseits,
mögliche Konflikte zwischen nachgelagerten Organisationseinheiten oder unzurei-
chende Ausgestaltung der Top-Strategie auf weiteren Ebenen zu klären und dadurch
die Teil-Strategien zu „synchronisieren“ (s. auch Abschnitt 1). Nachdem im Projekt-
design bereits festgelegt wurde, für welche Einheiten BSCs erstellt werden sollen, geht
es nun darum, die Kaskadierungs-Methode festzulegen. Dies bedeutet zu beantwor-
ten, wie viele Freiheitsgrade die jeweilige Roll-Out-Einheit bei der Ausgestaltung ihrer
BSC erhält (d. h. eigene strategische Schwerpunkte vs. Vorgaben, eigene Messgrößen
vs. Standard-Messgrößen etc.).
Der nächste wichtige Schritt ist dann die Synchronisation zwischen den Roll-Out-
Einheiten untereinander und mit der Top Strategy Map, um ein konsistentes BSC-
System zu erlangen. Ähnlich wie für die strategischen Ziele hat sich eine Harmoni-
sierung der Messgrößen als sinnvoll erwiesen. Indem bestimmte Standards gesetzt
werden, wird die Komplexität der BSC-Systematik begrenzt und die Vergleichbarkeit
ähnlicher Organisationseinheiten (z. B. Landesgesellschaften) bezüglich ihrer stra-
tegischen Performance erhöht. Hier werden nicht nur Kennzahlen in der Finanz-
perspektive vereinheitlicht, sondern auch andere Parameter wie z. B. Marktanteile in
bestimmten Kanälen, Erfolg von Produkteinführungen oder die „Strategic Job Readi-
ness“ (Verfügbarkeit angemessener Qualifikationen für einen bestimmten Bereich).
Gerade im Rahmen größerer Roll-Outs ist es wichtig, dass bereits während der Erar-
beitung und Synchronisation der Strategy Maps und Balanced Scorecards eine geeig-
nete IT-Unterstützung gegeben ist. Hier wird die Komplexität der zu verarbeitenden
Informationen häufig unterschätzt, so dass es nicht selten zu einem Chaos unstruktu-
rierter Daten (bspw. auf Powerpoint-Abbildungen) kommt. Wir haben dazu ein Excel-/
Visual Basic-basiertes Tool entwickelt, das wir zur Dokumentation einsetzen. Gerade
bei größeren Roll-Outs sollte bereits parallel zur Konzeptionsphase die Auswahl einer
adäquaten Software erfolgen, um schnellstmöglich in die Umsetzung einzusteigen.
3.6
Kontinuierlichen BSC-Einsatz sicherstellen
Damit die BSC einen nachhaltigen Nutzen bringt, muss ihr kontinuierlicher Einsatz ge-
währleistet werden. Zwei Dinge sind hierzu von entscheidender Bedeutung: Die Einbin-
dung der BSC in das Managementsystem und die Strategierealisierung (vgl.Gaiser 2004).
Die Balanced Scorecard in das Managementsystem einbinden
Die Einbindung der Balanced Scorecard in das Managementsystem ist nicht trivial.
Denn die Architektur der Strategie – und somit der BSC – ist i. d. R. nicht kompatibel
mit der Architektur des existierenden Managementsystems. Das Managementsystem
ist an der hierarchischen und funktionalen Struktur der Organisation ausgerichtet. Die
Inhalte der BSC hingegen sprechen üblicherweise mehrere Organisationseinheiten an,
so z. B. typische Ziele wie „Beratungsqualität verbessern“ oder „Innovationsprozess
beschleunigen“. Die Zuordnung von Verantwortlichkeiten für BSC-Ziele ist nicht ein-
fach aus dem Organigramm ableitbar. Zudem sind die Führungs-, Planungs-, Berichts-
und Rechnungswesensysteme zumeist ausschließlich an der bestehenden Organisa-
tionsstruktur ausgerichtet.
Nur wenn die folgenden Fragen eindeutig mit „ja“ beantwortet werden können, ist
die Integration der BSC in die Management- und Steuerungssysteme gelungen:
– Werden die strategischen Ziele und Maßnahmen der Balanced Scorecard in der ope-
rativen Planung (inkl. Budgetierung) mit der beabsichtigten höchsten Priorität be-
rücksichtigt?
– Wird der Fortschritt der Strategieimplementierung regelmäßig in Management-
meetings anhand der Balanced Scorecard verfolgt?
– Gehen strategische Ziele und Maßnahmen der Balanced Scorecard in die Ziel-
vereinbarungen ein?
– Liefert das Berichtswesen alle nötigen Informationen zu den strategischen Zielen,
Messgrößen und Maßnahmen?
Durch die Implementierung der Balanced Scorecard ergeben sich Weiterentwick-
lungen des Zielvereinbarungs- und Anreizsystems, des Planungssystems und des
Berichtssystems inkl.des DV-gestützten Managementinformationssystems (vgl.zur DV-
gestützten strategischen Unternehmensplanung auch Feldmayer, Zimmermann 2005).
Exemplarisch wird im Folgenden auf die Weiterentwicklung des Planungssystems
näher eingegangen.
Die Implementierung der Balanced Scorecard führt zu wesentlichen Veränderun-
gen im jährlichen Planungsprozess, der Planungskalender muss umgestaltet werden
(vgl. Gaiser, Greiner 2004). Die wichtigsten Veränderungen sind:
– Der BSC-Prozess ist Teil der strategischen Planung.
– Durch die BSC-Implementierung wird der strategische Planungsteil verlängert und
der operative Planungsteil verkürzt. Auf die Gründe für die Verkürzung der opera-
tiven Planung gehen wir im Anschluss ein.
– Die gesamte Planungsdauer wird verkürzt.
– Durch die Verkürzung des gesamten Planungsprozesses kann viel später mit der stra-
tegischen und operativen Planung begonnen werden mit dem Vorteil aktuellerer
Basisinformationen über Kunden und Wettbewerber.
Die BSC-Entwicklung als Teil der strategischen Planung kann zu wesentlichen Ver-
änderungen in der operativen Planung führen, wie das Beispiel in den Abbildungen 7
und 8 zeigt.
Im früheren operativen Planungsprozess gab der Vorstand im Top-Down-Vorlauf des
Gegenstromverfahrens sehr vage Vorgaben an die Führungskräfte mehrerer Hierarchie-
ebenen. Auf dieser Basis legten die Abteilungsleiter den Hauptabteilungsleitern einen
ersten Entwurf der Detailplanung vor, der regelmäßig verworfen wurde. Nach Über-
arbeitung und Überwindung der Hürde der Hauptabteilungsleiter scheiterte der neue
Entwurf regelmäßig an den Controllern, deren Interpretation der vagen Vorgaben des
Vorstandes eine andere war als die der Hauptabteilungsleiter. Dieser Prozess wurde
mehrmals durchexerziert, was zu Demotivierung bei den planenden Stellen sowie zu
langer Durchlaufzeit und hoher Ressourcenbindung im Planungsprozess führte.
Phase I Phase II + III Phase IV Phase V Phase VI Phase VII
über alle
Vorstand Vorstand Vorstand Vorstand Ebenen abge-
stimmtes
Budget
Gesamtziele Erste Zweite Dritte

und MBOs Budget- Budget- Budget-
sitzung sitzung sitzung
Budget- Budget- Budget- Budget- Budget-

administration administration administration administration administration
2. Knetphase
Hauptabtei- Hauptabtei- Hauptabtei- Hauptabtei- Hauptabtei-

lungsleiter lungsleiter lungsleiter lungsleiter lungsleiter
Abteilungs- Abteilungs- Abteilungs- Abteilungs- Abteilungs-

leiter leiter leiter leiter leiter
1. Knetphase 3. Knetphase 4. Knetphase
08-09 10 11 11 12 12
Abb. 7: Schematische Darstellung eines operativen Planungsprozesses vor der Neugestaltung

167
168
Vorstand Phase II Phase III Phase IV Vorstand
Eckziele
Strategische Verdichtung
Ziele
Vorstands- Vorstands- Vorstands- Vorstands-

bereiche bereiche bereiche bereiche
Eckziele
Ziele
Haupt- Haupt-
abteilungen abteilungen
Eckziele
Ziele Projekte
Phase I Abstimmung Phase V

Abteilungen Kapazitätsbereitstellung Abteilungen
Abteilungen
Abb. 8: Operativer Planungsprozess nach der Neugestaltung

Im neuen Planungsprozess können durch den klaren Handlungsrahmen und durch

die Operationalisierung der Ziele in der BSC klare Vorgaben im Top-Down-Vorlauf
gemacht werden. Der Top-Down-Vorlauf ist dabei mehr als die schlichte Mitteilung
per E-Mail: Die jeweils übergeordnete Führungskraft vereinbart bereits im Top-Down-
Vorlauf die Ziele mit der nachgeordneten Ebene in Form eines Zielvereinbarungs-
gesprächs. Dadurch entsteht ein hohes Commitment für die Eckziele. Der Bottom-Up-
Rücklauf dient lediglich der detaillierten Ausplanung bereits fixierter Ziele und
Aktionen. Zeitaufwendige Schleifen wie im früheren Planungsablauf werden weitest-
gehend vermieden.
Die Änderung des Planungsprozesses führt zu einer Verkürzung des Planungspro-
zesses um 40 % sowie zu deutlich höherer Akzeptanz der Planung.
Die Strategie realisieren
Die Strategie realisieren bedeutet:

– die Kommunikation der Strategie im Unternehmen, um sicherzustellen, dass strate-
giekonformes Verhalten unabhängig von formalen Genehmigungsprozessen ent-
steht;
– die konsequente Umsetzung der definierten Aktionsprogramme;
– die Steuerung der Strategieimplementierung durch Verfolgung der Zielerreichung
der Aktionsprogramme und der in der BSC operationalisierten Ziele.
Im deutschen Sprachraum tun sich viele Unternehmen mit einer offensiven und
kreativen Kommunikation der Strategie anhand der BSC noch schwer. Dies ist aus
Geheimhaltungsgründen bis zu einem gewissen Grad berechtigt. Die Geheimhaltung
kann jedoch auch sichergestellt werden, indem je nach Hierarchieebene ein unter-
schiedlicher Detaillierungsgrad der BSC kommuniziert wird. Wirkungsvolle Strate-
giekommunikation erfordert die Präsentation der BSC durch die verantwortlichen
Manager.
Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung der Aktionsprogramme ist ein gutes
Projektmanagement und ein wirksames Umsetzungscontrolling.Wir haben gute Erfah-
rungen mit der Einrichtung eines Strategieumsetzungsteams gemacht, das die Aktions-
programme und die Erreichung der strategischen Ziele verfolgt und gravierende
Plan/Ist-Abweichungen frühzeitig an das Top Management berichtet. Die Einrichtung
des Strategieumsetzungsteams stellt sicher, dass die Aktionen aus der BSC nicht letzt-
lich doch wieder im Sumpf der vielen weiteren Projekte und Maßnahmen im Unter-
nehmen untergehen.
4
Anstöße aus der Praxis zur konzeptionellen Weiterentwicklung
Das Instrument Balanced Scorecard hat, wie wir zu Beginn bereits geschildert haben,
mehrere Entwicklungsstufen durchlaufen und sich weitgehend als Management-
instrument etabliert. Dennoch besteht an einigen Stellen Bedarf zur konzeptionellen
Weiterentwicklung. Aus unserer Projekterfahrung in über 200 Unternehmen möchten
wir einige Aspekte herausgreifen, die unseres Erachtens weiter verbessert werden
müssen: die Messung weicher Faktoren, die Verbindung von BSC und Wertmanage-
ment sowie die Verknüpfung der BSC mit den Anreizsystemen.
Verbesserung der Messung weicher Faktoren
Die ursprüngliche Idee der Balanced Scorecard war bekanntlich, den Fokus im Per-
formance Measurement verstärkt auf nicht-finanzielle Aspekte zu legen. Da finanzielle
Kennzahlen im Wesentlichen vergangenheitsbezogen sind („lagging indicators“) und
wenig Aufschluss über zukünftige Ergebnisse zulassen, ging es darum, verstärkt
„leading indicators“, also Frühindikatoren zu etablieren. Die Messung nicht-monetärer
Kennzahlen ist aber häufig deutlich schwieriger, da sie meist ungewohnt sind und vor
einer BSC-Einführung nicht regelmäßig erhoben werden. Deswegen bestehen weiter-
hin Tendenzen, nicht nur in der Finanzperspektive monetäre Messgrößen zu verwen-
den. Unseres Erachtens ist es notwendig,Ansätze zur Messung auf Prozess- und Poten-
zial-Ebene zu verbessern. Ein in Forschung und Praxis immer größere Relevanz
gewinnendes Thema ist hier der Bereich der Intangibles, also der immateriellen Werte.
Diese beinhalten nicht-monetäre Indikatoren und Messgrößen, die durch Ursache-
Wirkungs- oder Vorlauf-Folge-Beziehungen auf monetäre Werte und Werttreiber Ein-
fluss ausüben. Inzwischen existieren zahlreiche Ansätze, die die Intangibles nicht nur
messbar, sondern auch als eigenständige Wertdimension einer monetären Bewertung
zugänglich zu machen (vgl. Horváth, Möller 2004). Letztlich wird es nie Pauschalfor-
meln und Kennzahlen geben, da gerade die Intangibles sehr unternehmensspezifisch
zu bestimmen sind.
Verbindung mit unternehmenswertorientiertem Management
Eine ganz wesentliche Aufgabe zur konzeptionellen Weiterentwicklung besteht in der

Verbindung von Balanced Scorecard mit dem Shareholder Value-Ansatz. Der intelli-
gent kombinierte Einsatz von BSC und Wertmanagement ermöglicht eine höchst wir-
kungsvolle strategische Steuerung (vgl. Michel 1998), wie wir dies in Unternehmen
unterschiedlicher Branchen festgestellt haben. Im Sinne des Innovation Action Re-
search wurden dabei erwartungsgemäß neue Fragen identifiziert.
Die Kernfrage lautet: Wo bestehen Schnittstellen zwischen beiden Konzepten, und
welcher Zusatznutzen entsteht durch die Kombination beider Konzepte? Im Wesentlichen
hilft der Shareholder Value-Ansatz bei der Bewertung alternativer Strategien im Zuge der
Strategiefindung, beim Aufdecken von Wertlücken und bei der Bestimmung der domi-
nanten finanziellen Werttreiber. Die BSC ist dagegen stärker auf die Strategieimple-
mentierung ausgerichtet. Schnittstellen und Zusatznutzen in der Kombination beider
Konzepte entstehen vor allem bei den Werttreibern (z.B. Durchlaufzeiten, Fluktuations-
rate). Werttreiber, die im wertorientierten Unternehmensmodell identifiziert werden,
sind potenzielle Ziele bzw.Messgrößen in der BSC.Die Strategiekonkretisierung und Ver-
folgung der Strategieimplementierung mit der BSC wird damit konsequent auf das Ziel
der Unternehmenswertsteigerung ausgerichtet (vgl. Michel 1998). Weitere Praxiserfah-
rungen mit der Verbindung von BSC und Shareholder Value Management und die theo-
retische Durchdringung der Schnittstellen beider Konzepte sind erforderlich.
Anbindung der BSC an die Anreizsysteme
Um den Bezug zwischen der Strategierealisierung und den finanziellen Anreizen für
Mitarbeiter zu verbessern, muss die BSC an das Anreizsystem angebunden werden.
Dies erfolgt heute fast ausschließlich beim Top Management, und auch hier nur teil-
weise. Es ist nicht sinnvoll, für jeden Mitarbeiter eine eigene BSC zu erstellen, aber jeder
Mitarbeiter sollte in seiner Zielvereinbarung seinen individuellen und messbaren Bei-
trag zur Strategie erkennen und daran gemessen werden (vgl. dazu auch Fink, Heineke
2005). Dass BSC-basierte Anreizsysteme nützlicher sind als andere, hat jüngst eine
Studie gezeigt: BSC-basierte Anreizsysteme unterstützen bei der Umsetzung der Unter-
nehmensstrategie. Zudem hat sich gezeigt, dass Nutzer BSC-basierter Anreizsysteme
in Bezug auf Jahresüberschuss und Umsatzwachstum erfolgreicher sind als ihre Wett-
bewerber (vgl. Horváth & Partners 2005). Unternehmen sollten sich diesem stets
sensiblen Thema stärker öffnen, um die Effektivität ihrer Führungsmodelle weiter zu
verbessern.
Literatur
Denning, S. (2004): Squirrel Inc. – A fable of Leadership Through Storytelling, San

Francisco.
Gaiser, B. (2004): Strategische und operative Steuerung verbinden, in: Horváth, P.
(Hrsg.): Werte schaffen – Werte managen, Stuttgart, S. 35–52.
Gaiser, B., Greiner, O. (2004): Anbindung der operativen Planung an die strategische
Planung mit der Balanced Scorecard, in: Horváth & Partners (Hrsg.): Beyond
Budgeting umsetzen, Stuttgart, S. 123–146.
Gaiser, B., Wunder, T. (2004): Strategy Maps und Strategieprozess. Einsatzmöglichkei-
ten, Nutzen, Erfahrungen, in: Controlling, 16. Jg., S. 457–463.
Feldmayer, J., Zimmermann, A. (2005): Software-gestützte, integrierte strategische
Unternehmensplanung – dargestellt am Beispiel der Siemens AG. Beitrag in diesem
Reader.
Fink, C. A., Heineke, C. (2005): Die Balanced Scorecard mit dem Zielvereinbarungs-
system verbinden. Beitrag in diesem Reader.
Horváth, P., Möller, K. (Hrsg., 2004): Intangibles in der Unternehmenssteuerung,
München.
Horváth & Partners (2002): Studie „100 x Balanced Scorecard“ 2001/2002, Ergebnis-
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Horváth & Partners (2004a): Studie „100 x Balanced Scorecard“ 2003, Ergebnisbericht
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Horváth & Partners (Hrsg., 2004b): Balanced Scorecard umsetzen, 3. Aufl., Stuttgart.
Horváth & Partners (2005): Studie „Best Practice Anreizsysteme“ 2004, Ergebnisbericht
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B Geschäftsfeldplanung
Strategische Frühaufklärung
U. Krystek · G. Müller-Stewens
1
Problemstellung: Zeitgewinn als strategischer Wettbewerbsfaktor
Es wird wohl immer schwieriger werden, erlangte Wettbewerbsvorteile wirklich nach-

haltig gegenüber der Konkurrenz zu verteidigen.Die Anstrengungen erfolgreicher Unter-
nehmungen richten sich deshalb eher darauf, sich schneller als die Wettbewerber immer
neue Wettbewerbsvorteile zu erarbeiten. Unabdingbare Voraussetzung dafür ist es aber
auch, schneller als die Konkurrenz zu lernen, d.h. schneller zu verstehen, wie das zukünf-
tige Umfeld, auf das sich die Entscheidungen beziehen, einmal ausgestaltet sein wird.
1.1
Zeitgerechtes Handeln wird zur kritischen Erfolgsgröße
„Was wir im Zeitalter des radikalen Wandels benötigen, ist der Gebrauch von Vorher-
sagen als einen Weg um Zeit zu kaufen, um Gefahren aufzuspüren, bevor sie unhand-
habbar werden, und um Gelegenheiten zu erfassen, bevor sie verloren gehen.“ Mit die-
sem Ausspruch von Ian Wilson, ehemaliger Leiter der Strategischen Planung bei
General Electric, ist die Problemstellung einer Frühaufklärung schlechthin angedeu-
tet. Frühaufklärung will die Basis für zeitgerechtes, strategisch orientiertes Handeln
schaffen: Nutzung der Vorteile des Ersteintretenden in einen Markt, frühzeitiges
Erkennen von Krisensituationen der eigenen Unternehmung oder bei Partnern (z. B.
Kreditnehmern), frühzeitige Einstellung auf neue technische Normen, gesetzliche
Regelungen oder Verbraucherbedürfnisse und nicht zuletzt auf soziopolitische Verän-
derungen. Diese Aufzählung ließe sich beliebig fortsetzen. Gemeinsam ist allen Bei-
spielen der Faktor Zeit durch frühzeitiges Erkennen von latenten Bedrohungen und
Chancen sowie ein damit ermöglichtes zeitgerechtes Handeln. Zeitgewinn bedeutet
einen Erfolgsfaktor, der immer mehr an Bedeutung gewinnt und zur überlebenskriti-
schen Variable werden kann, denn: Zeitablauf vernichtet Handlungsmöglichkeiten,
schränkt Aktionsspielräume zunehmend ein. Vor diesem Hintergrund hat Frühauf-
klärung auch die Bedeutung, die Aufmerksamkeit des Managements auf den Wettbe-
werbsfaktor Zeit zu lenken und speziell strategische Entscheidungsträger gegenüber
den Vorboten diskontinuierlicher Entwicklungen zu sensibilisieren.
1.2
Von operativer zu strategischer Frühaufklärung
Damit ist der Weg von einer rein operativen zu einer strategischen Frühaufklärung als
Element strategischer Führung vorgezeichnet [1]. Gerade in jüngerer Zeit mehren sich
176 U. Krystek · G. Müller-Stewens
die Anzeichen dafür, dass insbesondere der strategischen Frühaufklärung größere Auf-
merksamkeit gewidmet wird [2].
Der zentrale Unterschied zwischen beiden Formen von Frühaufklärung liegt in den
unterschiedlichen Bezugssystemen: auf der einen Seite steht der operative Führungs-
kontext mit einer Zentrierung auf liquiditäts- und ergebnisorientierte Steuerungs-
größen.Auf der anderen Seite steht der strategische Führungskontext mit seiner Orien-
tierung an den strategischen Erfolgspotenzialen (Geschäfte, Technologien usw.). In
Abhängigkeit vom jeweiligen Führungskontext ergeben sich bei prozessorientierter
Betrachtung (vgl.Abb. 1) deutliche Unterschiede im Hinblick auf den Systeminput (ver-
schiedenartige Informationsarten usw.), die Möglichkeiten der Informationsverarbei-
tung (Throughput), die zu erwartenden Ergebnisse (Output) sowie die von den Ergeb-
nissen normalerweise ausgehenden Wirkungen (Outcome).
Betrachtet man den Systeminput, so sind es insbesondere die Charakteristika der
zu verarbeitenden Informationen, über die eine operative Frühaufklärung von einer
strategischen Frühaufklärung unterschieden werden kann. In der operativen Frühauf-
klärung überwiegen wohlstrukturierte, zumeist quantifizierbare Informationen mit
geringem Interpretationsspielraum, wie z. B. der schon als klassisch zu bezeichnende
Indikator „Auftragseingang“. Operative Informationen können zudem meist innerhalb
des bestehenden Systemverständnisses interpretiert werden. Strategisch relevante
Input-Informationen sind dagegen meist schlecht strukturiert, einer Quantifizierung
nicht zugänglich und in hohem Maße interpretationsfähig/-bedürftig. Sie sind zudem
teilweise widersprüchlich und stammen aus höchst unterschiedlichen Kontexten.
Unterschiedliche Arten von Informationen verlangen auch unterschiedliche Fähig-
keiten von den Mitarbeitern. Wer operative Frühaufklärung betreibt, sollte tendenziell
eher analytisch veranlagt und qualifiziert sein. Er sucht nach Gesetzmäßigkeiten zu
vergangenen Entwicklungen, und seine Argumentation gleicht eher einer Beweisfüh-
rung. Dagegen sollte der mit strategischer Frühaufklärung beschäftigte Mitarbeiter von
seiner Argumentation her zu überzeugen versuchen. Seine Begründungszusammen-
hänge werden niemals widerspruchsfrei sein, da sie zum Teil auf subjektiven Wert-
prämissen aufbauen. Eine tendenziell holistische Denkweise und kreative Veranlagung
qualifizieren Mitarbeiter für Aufgaben im Rahmen der strategischen Frühaufklärung.
Bezogen auf den Throughput ist für die strategische Frühaufklärung typisch, dass
sie – wegen der angesprochenen Interpretationsbedürftigkeit der Informationen –
grundsätzlich nicht delegierbar ist. Die Nutzer einer strategischen Frühaufklärung
müssen auch ihre Betreiber sein, wobei sie sich natürlich unternehmungsintern
und/oder -extern unterstützen lassen können. Für die operative Frühaufklärung gilt
dies nur in eingeschränkter Form. Bei ihr versucht man möglichst viele bereits stan-
dardisierte Informationsprozeduren zu installieren; sie findet eher in einem institu-
tionalisierten Rahmen statt. Dagegen sind die Orte der Durchführung strategischer
Frühaufklärung eher informelle Arenen, in denen hierarchische Strukturen von ten-
denziell untergeordneter Bedeutung sind. Weiterhin sind die Auswertungsprozeduren
im Rahmen der strategischen Frühaufklärung kaum standardisiert. Dies schlägt sich
auch in den anzuwendenden Instrumentarien nieder. Methoden, die eine Suche nach
Trendbrüchen und Entwicklungssprüngen unterstützen, stehen im Mittelpunkt.
Der Output operativer Frühaufklärungssysteme besteht schwerpunktmäßig aus
Informationen über Abweichungen gegenüber erwarteten Entwicklungen, häufig
präzisiert durch vorgegebene Soll-Werte und Toleranzgrenzen. Bei der strategischen
Strategische Frühaufklärung 177
Operative Strategische
Prozessmodell:
Frühaufklärung Frühaufklärung
Input
• Charakteristika der • wohl-strukturiert • schlecht strukturiert
Informationen • eher quantitativ • eher qualitativ
• eher wertfrei • eher wertebeladen
politisierend
• Fähigkeiten der • eher analytisch • eher holistisch

Beteiligten • eher beweisend • eher überzeugend
• eher erfahrungsgeleitet • eher kreativ
Throughput
• Durchführung • eher delegierbar • nicht delegierbar
• eher in einer • eher in informellen
institutionalisierten Form Arenen
• Instrumente • Kausalanalysen • Umgang mit

Diskontinuitäten
Output
• signifikante • „Misfits“
Abweichungen • „Drittvariable“
• „Schwache Signale“
Outcome
• Reflexivität des • Überprüfung der • Überprüfung der
Systems Gesetzmäßigkeiten Beobachtungsquellen
und -prozeduren
• Konsequenzen • Auslösung von • Tiefenanalysen;
Reaktionsprozeduren Monitoring
• organisatorisches Lernen
• Schnittstellen • Suche nach Erklärungen • Suche nach Auswir-
aus Erkenntnissen der kungen auf die oper.
strateg. Frühaufklärung Frühaufklärung
Abb. 1: Unterschiede zwischen einer operativen und strategischen Frühaufklärung

Frühaufklärung sind es dagegen entweder „Misfits“, d. h. Unverträglichkeiten zwischen

Entwicklungen, die Potenzialgrößen betreffen, oder „Drittvariablen“ und „Schwache
Signale“. Auf sie wird im Kap. 2 näher eingegangen.
Betrachtet man schließlich die Wirkung des Outputs (Outcome), so interessiert hier
speziell die Schnittstelle zwischen strategischer und operativer Frühaufklärung: Es geht
dabei um die Suche nach Wirkungen strategischer Frühaufklärungsinformationen für
die operative Frühaufklärung und um Deutungsversuche der Erkenntnisse aus strate-
gischer Frühaufklärung durch die operative Frühaufklärung.
Zu fordern ist eine kombiniert operative/strategische Frühaufklärung, die Über-
setzungshilfen z. B. bei folgenden Fragestellungen leisten kann: Haben bestimmte
„Schwache Signale“ aus der strategischen Frühaufklärung Konsequenzen für die In-
halte der operativen Frühaufklärung oder lassen sich bestimmte Ineffizienzen in der
operativen Frühaufklärung vor dem Hintergrund von Erkenntnissen aus der strategi-
schen Frühaufklärung (besser) erklären? In diesem Zusammenhang ist der Hinweis
von Bedeutung, dass bestimmte Umweltereignisse/-entwicklungen nur deshalb in
Form von „Schwachen Signalen“ wahrgenommen werden, weil die Suche nach Früh-
aufklärungsindikatoren noch nicht auf dieses Gebiet ausgedehnt wurde [3].
Operative und strategische Frühaufklärung sind schließlich als gleichwertige, sich
ergänzende und überschneidende Ansätze zu betrachten. Sie dienen – mit jeweils
unterschiedlichen Bezugssystemen – gemeinschaftlich als informationelle Basis nicht
nur für die Planung, sondern generell für eine strategisch orientierte Unternehmungs-
führung.
2
Denkhaltung einer strategischen Frühaufklärung
Strategische Frühaufklärung ist im Vergleich zur operativen Frühaufklärung weniger

scharf umrissen und schwächer strukturiert. Dies ist kein beklagenswerter Mangel,
sondern notwendige Voraussetzung für die Erfüllung der ihr zugedachten Aufgaben.
Es bedeutet aber zugleich, dass das Wesen strategischer Frühaufklärung nicht durch
eine Scheingenauigkeit in der Darstellung verwässert werden darf. Deshalb sollen
nachfolgend lediglich grobe Konturen einer strategischen Frühaufklärung aufgezeigt
werden, und der Versuch einer Einführung in die Denkhaltung dieser Frühaufklä-
rungsform soll über der Darstellung detaillierter Methoden/Instrumente stehen.
2.1
„Dritte Variable“ als Störgröße invarianter Kausalbeziehungen
Die Eigenarten strategischer Informationen wurden bereits aufgezeigt. Sie lassen erah-
nen, dass man bei der strategischen Frühaufklärung an Grenzen der herkömmlichen
Prognosementalität stößt, die es zu überwinden gilt.
Klassische Prognoseverfahren, insbesondere quantitative Verfahren, sind auf das
Erkennen von Gesetzmäßigkeiten zwischen wichtigen Variablen des Handlungsraumes
ausgerichtet. Eine typische Invarianz solcher Art wäre beispielsweise die Aussage: je
höher das Pro-Kopf-Einkommen der Bevölkerung ist, desto größer ist ihre Zufrieden-
heit. Eine darauf aufbauende Form der Prognose wäre nun die Extrapolation dieser
festgestellten Beziehung auf noch nicht realisierte Ausprägungen der unabhängigen
Variable. Um bei dem gewählten Beispiel zu bleiben, würde man im Fall einer zukünf-
tigen Erhöhung des Pro-Kopf-Einkommens eine höhere Zufriedenheit der Bevölke-
rung prognostizieren. Diese Art kausalanalytischen Denkens entstammt den von New-
ton geprägten Naturwissenschaften. Galtung [4] vertritt dagegen die These, es könne
sich bei sozialwissenschaftlichen Zusammenhängen nur um Quasigesetze handeln, von
denen keineswegs angenommen werden darf, dass sie über die Zeit und in anderen
Wertebereichen stabil sind. Im Gegenteil ist sogar der Fortbestand einer Invarianz in
sozio-ökonomischen Zusammenhängen um so mehr gefährdet, je länger sie besteht:
Soziale Realitäten entfalten sich nicht in geschlossenen Systemen, vielmehr verändern
sich die Systemgrenzen über die Zeit.„Drittvariable“ kommen zum System hinzu und
stören die bisher als stabil angenommene „Gesetzmäßigkeit“. Eine Invarianz bricht, es
entstehen so genannte Diskontinuitäten, also Ereignisse, die sich störend auf eine kon-
tinuierliche Entwicklung auswirken.
Bestehende Systemzustände werden oft nicht aufgrund eines singulären Ereignisses
zerstört, sondern als Reaktion auf eine Kumulation vieler Ereignisse, deren letztes dann
bildlich gesprochen „das Fass zum Überlaufen bringt“.
Strategische Frühaufklärung hat in diesem Zusammenhang also eine zweifache Auf-
gabe: Erstens muss sie mögliche Kausalzusammenhänge identifizieren, und zweitens
muss sie nach möglichen Drittvariablen Ausschau halten, die eventuell bestehende
Invarianzen brechen können [5].
Damit ist bereits die Frage aufgeworfen, wie man zu den Hinweisen auf „Drittvaria-
blen“ kommt.
2.2
„Schwache Signale“ als Vorboten diskontinuierlicher Ereignisse/Entwicklungen
Igor Ansoff [6], der die Idee der „Schwachen Signale“ (Weak Signals) in die wissen-
schaftliche Diskussion einführte, geht davon aus, dass grundsätzlich kein Ereignis
Manövrierfähigkeit der hoch

Unternehmung
hoch
gering
gering kumulierte Häufigkeit der

(schwachen) Signale
Zeit
Isolierte und Aggregation und Artikulation und Handhabung der

neuartige Quantifizierung Analyse von Signale und
Ereignisse der Signale Signalen Reaktionen
Abb. 2: Abnehmende Manövrierfähigkeit bei wachsender Häufung der (schwachen) Signale

plötzlich eintritt,auch wenn man davon völlig überrascht wird.Jedes Ereignis hat bereits
seine Entwicklungsgeschichte. Diskontinuitäten haben Vorboten, die auf ihr mögliches
Erscheinen hinweisen. Solche Vorboten oder Vorläufer bezeichnet man als „Schwache
Signale“. Sie gilt es frühzeitig zu erfassen, da dann – wie in Abb. 2 dargestellt – die
Manövrierfähigkeit der Unternehmung noch am größten ist, sich jedoch im Zeitab-
lauf bei gleichzeitiger Häufung entsprechender Signale zunehmend verringert.
Allerdings besteht das zentrale Problem nun darin, diese Vorboten ausfindig zu
machen und ihre Botschaft richtig zu deuten. Erste Vorläufer sind meist noch äußerst
schlecht strukturierte Informationen. Sie sind eher Symptome als Beschreibungen.
„Schwache Signale“ sind neuartige Informationsrudimente, die sich erst allmählich
und durch weitere – oft auch widersprüchliche Signale – verdichten und, falls die ersten
Deutungen nicht grundlos waren, auch konkretisieren.
Ebenso typisch für „Schwache Signale“ ist es, dass sie ihre Empfänger aufgrund des
hohen Anteils an Erstmaligkeit ihrer Botschaft in einem hohen Stadium der Ignoranz
antreffen, die sich erst im Verlaufe des Verdichtungs- und Konkretisierungsprozesses
abbaut. Da das Adjektiv „schwach“ ein relativer Begriff ist, kann anhand jeweils vor-
liegender Information nur sehr schwer beurteilt werden, ob ein Signal nun stark oder
schwach ist. Dies weiß nur der Empfänger und Interpret des Signals.
Dem hier vertretenen Plädoyer für eine möglichst frühzeitige und vollständige
Erfassung von „Schwachen Signalen“ wird oft mit dem Argument begegnet, niemand
könne nur aufgrund vager Vermutungen Strategien ändern oder neue Strategien ent-
wickeln.„Schwache Signale“ sind eben zu wenig konkret, um als Entscheidungsgrund-
lage herangezogen zu werden. „Wir wollen Fakten statt Vermutungen sehen!“ Eine
solche vertraut klingende Forderung erscheint zunächst insbesondere bei strategisch
relevanten (Planungs-)Entscheidungen verständlich, mit denen ja die Unternehmungs-
entwicklung zum Teil auf lange Sicht gebunden wird. Die Dominanz der Hard-Facts
über die Soft-Facts auch und gerade bei Strategieentscheidungen ist sicher ein Stück
Realität, allerdings mit einschneidenden Konsequenzen. Denn der so argumentiert,
muss sich darüber im Klaren sein, dass er sich in der bereits erwähnten Austausch-
beziehung zwischen Problemstruktur und Handlungsspielraum befindet. Natürlich
kann er gezielter reagieren, wenn er mehr über das anstehende Problem weiß. Aber
hat er nicht in der Zwischenzeit zuviel Handlungsraum verschenkt? Sind durch Zeit-
ablauf nicht schon zu viele Alternativen vernichtet worden? Ist es nicht besser, im Sinne
eines abgestuften Reaktionskonzeptes vorzugehen und die Reaktionsstrategien ent-
sprechend dem jeweiligen Stand der Ignoranz zu wählen?
2.3
Erhöhung des strategischen Bewusstseins durch Reaktion gegenüber
zukünftigen Realitäten
Externe Entwicklungen beeinflussen die Erfolgsbedingungen für das strategische

Management und ordnen sie neu. Notwendig ist daher eine Denkhaltung, die helfen
soll, besser mit strategischen Informationen – und speziell mit „Schwachen Signalen“
als Vorboten externer Entwicklungen – umzugehen. Dazu ist die herkömmliche Pro-
gnosementalität zu überwinden: Die Zukunft ist nicht vorhersehbar, sie ereignet sich
losgelöst von den Strukturen der Vergangenheit. Zudem gilt: Prognosen sozialer System-
entwicklungen, die wahr sind, treten nicht ein, weil Gelegenheit zur Gegenreaktion
besteht. Prognosen dagegen, die eintreten, sind nicht wahr, weil sie trotz Gegenreak-
tion eintreten.
Zwar wird man mit einem solchen Bewusstsein nicht besser in die Zukunft sehen
können, wohl aber besser und schneller zukünftige Realitäten erfassen lernen und
damit die Chance haben, kompetentere (strategische) Entscheidungen zu fällen. Dies
wird möglich, indem man Subjektivität als einen denkbaren und legitimen Zugang zur
Suche und bei der Interpretation „Schwacher Signale“ betrachten lernt. Trotzdem kann
dieses Vorgehen – als weiterer Zugang zum Problem – unter dem Primat eines ratio-
nal orientierten Vorgehens stehen. Von einem solchen konzertierten Vorgehen kann
man sich die Erhöhung des strategischen Bewusstseins und der strategischen Erkennt-
nisfähigkeit erhoffen: Durch die Permanenz dieses Prozesses wächst das Wissen um
Strukturen bei der Antizipation zukünftiger Realitäten und Entscheidungsräume. Eine
strategische Frühaufklärung muss in diesem Sinne auch als ein System zur Organisa-
tion, Koordinierung und Bereitstellung von neuem Geltungswissen zur Reduktion vor-
handener Ignoranz gegenüber zukünftigen Realitäten verstanden werden.
Dass eine strategische Frühaufklärung nicht immer gern gesehen oder oft mitten
im Prozess bereut wird, liegt nahe. Da zur Interpretation „Schwacher Signale“ die
individuellen Wertprämissen z. B. von Mitgliedern eines Entscheidungsgremiums auf-
gedeckt werden müssen, begünstigen „Schwache Signale“ die Politisierung von Ent-
scheidungsprozessen. Dies kann aber durchaus wünschenswert sein, denn damit wird
der Weg zu gemeinsam getragenen Commitments geöffnet. Es wäre daher fatal, wegen
einer befürchteten Politisierung die Interpretation „Schwacher Signale“ ausschließlich
an Stäbe zu delegieren. Hier handelt es sich um eine zentrale Führungsaufgabe: Inter-
pretationen beinhalten schon in hohem Maße Erwartungshaltungen und ein mög-
liches Anschlussverhalten der Handelnden, so dass letztendlich nur die Interpretation
der Handelnden zählen darf.
3
Aufbau eines „Strategischen Radars“:
Identifikation, Erfassung und Handhabung „Schwacher Signale“
Ein Grundproblem strategischer Planung, strategischer Führung schlechthin, besteht

in der rasanten Zunahme des Anteils schwer oder überhaupt nicht prognostizierbarer
Prämissen. Im Mittelpunkt der Bemühungen um den Aufbau eines „Strategischen
Radars“ [7] stehen deshalb Vorhaben, ein Instrumentarium zu entwickeln, über das
„Schwache Signale“ antizipiert werden können. Dabei ist zweierlei hervorzuheben:
Erstens ist es zwar Anliegen einer strategischen Frühaufklärung, möglichst alle „Schwa-
chen Signale“ aus dem Umfeld der Unternehmung zu erfassen. Dies dürfte aber sowohl
methodisch als auch vom zu rechtfertigenden Aufwand her weder möglich noch sinn-
voll sein. Deshalb werden immer wieder strategische Überraschungen, obwohl sie sich
durch „Schwache Signale“ ankündigen, von dem jeweiligen strategischen Radar auf-
grund seiner gegebenen Konstruktion übersehen. Anliegen der strategischen Früh-
aufklärung kann es bei realistischer Betrachtung nur sein, bei gegebenem Aufwand eine
möglichst hohe Informationseffektivität und -effizienz zu erzielen.
Zweitens müssen bei der Beobachtung des Umfeldes immer wieder Auswahlent-
scheidungen getroffen werden. Sie setzen Bewertungen voraus, die aufgrund der Un-
strukturiertheit der aufgefangenen Signale alles andere als wertfrei sind.
3.1
„Scanning“ und „Monitoring“: Basisaktivitäten beim Umgang mit
„Schwachen Signalen“
Wie in Abb. 3 dargestellt, geht es innerhalb des Ansatzes der „Schwachen Signale“
darum, möglichst früh auf Informationen und Ereignisse zu stoßen, die in ihrer Kumu-
lation immer deutlicher und strukturierter Hinweise auf einen eventuell neuen
Zustand des unternehmerischen Umfeldes geben. Dementsprechend kann man zwei
Basisaktivitäten einer strategischen Frühaufklärung unterscheiden:
Erstens das 360-Grad-Radar, über das im Prinzip überall und zu jeder Zeit nach
solchen „Schwachen Signalen“ gesucht wird. Hier sprechen wir von einem „Scanning“,
also einem Abtasten und Rastern des Umfeldes der Organisation.
Hat man einmal über die Identifikation eines „Schwachen Signals“ Hinweise auf ein
möglicherweise für die Unternehmung relevantes Phänomen erhalten, so geht es zwei-
tens darum,zusätzliche Informationen zu finden,d.h.die Informationsstruktur des Phä-
nomens zu erhöhen. Diese Aktivität nennen wir „Monitoring“, also ein vertiefendes und
dauerhaftes Beobachten des Phänomens, das man identifiziert zu haben glaubt. Hierbei
muss aber auch der grundsätzlichen Frage nachgegangen werden, ob sich die Hinweise
auf dieses mögliche Phänomen überhaupt verdichten oder ob es sich eher verflüchtigt.
Scanning als Basisaktivität strategischer Frühaufklärung ist also auf das Ausfiltern
von „Schwachen Signalen“ aus dem Umfeld ausgerichtet. Es setzt ein intuitives „Erfüh-
len“ voraus: ein „Erfühlen“ des Ortes der Suche – da ja, bei aller Offenheit der Suche,
nicht das gesamte Umfeld vollständig abgetastet werden kann – sowie ein „Erfühlen“
der möglichen Entscheidungsrelevanz des Beobachteten. Gefragt sind hier auch weni-
ger analytische Fähigkeiten zur Durchleuchtung des Umfeldes, sondern ein durch die
Intuition gesteuerter, gesamtheitlicher Zugang zur Aufgabenstellung.
Werden durch das Scanning „Schwache Signale“ aufgewirbelt [8], dann setzt das
Monitoring ein. Hier sind analytische Fähigkeiten gefordert. Über eine fortgesetzte
und – auch durch die Vernetzung mit anderen Phänomenen – vertiefende Untersu-
chung soll das Vorverständnis zum Phänomen verbessert werden. Es sollen auch –
wenn bereits möglich – Hinweise auf denkbare Auswirkungen, die von dem antizi-
pierten Phänomen ausgehen, gegeben werden. Ebenso Vorstellungen davon, ob das
Phänomen für die Unternehmung derzeit eher einen Chancen- oder Bedrohungs-
charakter hat.
Der Übergang vom Scanning zum Monitoring ist relativ fließend. Er hängt auch
davon ab, wie man rein institutionell zum Monitoring kommt. Dies kann deshalb sein,
weil inzwischen aus dem Scanning so viele Hinweise zu dem Phänomen eingegangen
sind, dass ein Monitoring geboten erscheint. Oder aber ein Signal wird personifiziert,
d. h. ein Entscheidungsträger entdeckt es als für sich nützlich und spielt es unabhän-
gig von seiner Relevanz hoch.
Die beiden Basisaktivitäten des Scannings und Monitorings können nun – wie
Abb. 3 zeigt – über zwei Dimensionen weiter differenziert werden. Erstens nach einer
Unterscheidung in formale und informale Suche. Während bei der formalen Suche
bereits unter der Fokussierung auf einen bestimmten Themenbereich gesucht wird,
ist dies bei der informalen Suche nicht der Fall. Die zweite Unterscheidung ist die in
ein gerichtetes und ungerichtetes Suchen, wobei man sich bei der gerichteten Suche auf
die Domäne der Unternehmung beschränkt.
Ungerichtete Gerichtete
Suche Suche
Das Abtasten nach Das Abtasten nach

(schwachen) Signalen (schwachen) Signalen
Informal außerhalb der Domäne innerhalb der Domäne
ohne festen Themenbezug ohne festen Themenbezug
Scanning
Das Abtasten nach Das Abtasten nach
(schwachen) Signalen (schwachen) Signalen
außerhalb der Domäne innerhalb der Domäne mit
mit einem speziellen einem speziellen
Themenbezug Themenbezug
Formal Die Beobachtung und Die Beobachtung und

vertiefende Suche nach vertiefende Suche nach
Informationen außerhalb Informationen innerhalb
der Domäne mit der Domäne mit Monitoring
speziellem Themen- speziellem Themen-
bezug eines bereits bezug eines bereits
identifizierten Signals identifizierten Signals
Abb. 3: Basisaktivitäten einer strategischen Frühaufklärung
Die zuvor dargestellte Differenzierung der Basisaktivitäten ist vor allem deshalb von
Bedeutung, weil das gesamte Umfeld sowohl methodisch wie auch vom rechtfertig-
baren Aufwand her nicht beobachtet werden kann. Deshalb muss vor dem Hintergrund
der für jede Basisaktivität notwendigen Fähigkeiten und des einzusetzenden Instru-
mentariums differenziert werden. Je nach Situation und Dynamik des Umfeldes sowie
finanzieller und persönlicher Einsatzbereitschaft muss dann entschieden werden,
welche der Basisaktivitäten man wie intensiv betreiben möchte.
Zusammenfassend können folgende Maßnahmen zur Organisation der Basisaktivi-
täten empfohlen werden:
– Definition des Mixes an Basisaktivitäten, welche man für die Unternehmung (-sein-
heit) für geeignet hält.
Ergebnis: Abgrenzung des relevanten Umfeldes und Benennung besonders relevant
erscheinender Themenbereiche und Domänen.
– „Bilanzierung“ der in der Unternehmung möglichst auf freiwilliger Basis zur Ver-
fügung stehenden Fähigkeiten, um ein Scanning und/oder Monitoring zu betrei-
ben.
Ergebnis: Berücksichtigung von Fähigkeiten und Anforderungen bei der Zuweisung
von Human Resources zu den jeweiligen Basisaktivitäten.
Anschließend soll der Frage nachgegangen werden, wo und wie „Schwache Signale“
aufgefunden werden können.
3.2
Quellen „Schwacher Signale“
Zunächst stellt man sich die Suche nach „Schwachen Signalen“ vielleicht als eine Art
geheimdienstliche Tätigkeit vor. Dies wäre sogar richtig, wenn man dem amerikani-
schen Nachrichtendienstexperten Eric L. Cuter Glauben schenkt: „Als Geheimdienst-

ler macht man immer wieder die verblüffende Entdeckung, dass die interessantesten
Informationen in den Zeitungen stehen.“ Cuter geht davon aus, dass viele der Vorläu-
fer zu zukünftigen Ereignissen und Entwicklungen in den Medien bzw. dem
Informationsumfeld der Entscheidungsträger zu finden sind. Diese Einschätzung trifft
sicher nicht nur für den Bereich nachrichtendienstlicher Tätigkeiten zu, sondern ist
beispielsweise für die Früherkennung neuer Technologien symptomatisch [9]. In
einem ähnlichen Sinne wirbt auch eine ganze Reihe von Medien mit dem Vorlauf-
charakter ihrer Beiträge. So nimmt z. B. die Zeitschrift „Spektrum der Wissenschaft“
für sich in Anspruch, dass bei ihr „. . . Dinge zu lesen sind, die erst nach Jahren eine
breite Öffentlichkeit erreichen.“ Da nun aber Medien dieser Art neue Ideen, Erkennt-
nisse,Visionen usw. nicht von sich aus generieren, sind zwei Thesen bei der Suche nach
„Schwachen Signalen“ in solchen Quellen von Bedeutung: Einmal gibt es Quellen, die
die Sender neuer Ideen usw. erfassen und umgekehrt bedienen sich diese Sender bevor-
zugt dieser Quellen als Kommunikationsorgane. Zum anderen übernehmen solche
Quellen die Funktion einer Aggregation und möglichst unverzerrten Vorabauswahl von
Senderinformationen. Die Nutzung dieser relativ leicht zugänglichen Quellen zur
Ortung „Schwacher Signale“ wird durch eine Reihe von individuellen Gewohnheiten
und Vorurteilen behindert und bedarf einer gewissen methodischen Unterstützung.
So ist in diesem Zusammenhang festzustellen:
– Die Nachfrage nach ausgefallenen Zeitschriften mit Quellencharakter für „Schwa-
che Signale“ und erst recht nach der Lektüre von „Scannerdiensten“ [10] hinkt noch
weit hinter den angebotenen Möglichkeiten her.
– Ebenfalls nur zögernd bedient man sich entsprechender Datenbanken, deren Ange-
bot immer vielfältiger und besser wird, bis hin zu den vielfach noch nicht hinrei-
chend ausgeloteten Möglichkeiten des Internets. Gerade aber die Suche im Internet
ermöglicht das Auffinden und die Vertiefung interessanter Quellen.
– An Bedeutung gewinnen auch überbetriebliche Netzwerke, in die die Mitglieder der
angeschlossenen Unternehmungen eingebunden sind. Solche Netzwerke sind als
überbetriebliche Frühaufklärungssysteme bereits bekannt, etwa durch das vom
Institut für Unternehmungsplanung (IUP) Gießen bereits seit Jahren realisierte
System [11] oder die vom Stanford Research Institute initiierten Frühaufklärungs-
gruppen [12].
– Zu beobachten sind ferner typische menschliche Informationspathologien, wie etwa
das Bemühen um Komplexitätsumgehung durch Präferenzen für Quellen, die die
eigene Meinung bestätigen. Weiterhin sind auch Akzeptanzschwellen, z. B. infolge
individueller Informationsüberladung, zu nennen.
Zusammenfassend können folgende Maßnahmen zur Organisation des Scanner-
spektrums und -verhaltens empfohlen werden, die eine bessere Nutzung von Quellen
für „Schwache Signale“ versprechen:
– Rekonstruktion des gegenwärtigen Informationsverhaltens und -spektrums (Wer
liest welche Quelle zu welchen Themen und wie oft und wann tut er dies? Wozu
werden Informationen vermisst? usw.).
Ergebnis: Definition des Informationsbedarfs und Identifikation von Informations-
lücken.
– Benennung der regelmäßig auszuwertenden Quellen.
Ergebnis: Bei weniger Zeitaufwand werden mehr Quellen genutzt.
– Ausweitung des Beobachtungsspektrums auch auf nicht direkt mit dem eigenen
Fachgebiet in Bezug stehende Quellen.
Ergebnis: Lenkung der Aufmerksamkeit auch auf mögliche ,,Drittvariable“, die bis-
herige Erfahrungen in Frage stellen.
– Untersuchung der Meldesequenz und -frequenz der ausgewählten Quellen und
Suche nach möglichen Vorläuferquellen.
Ergebnis: Frühzeitigere Meldung wichtiger Entwicklungen sowie Umgehung von
Informationsverzerrungen.
– Schulung der Fähigkeit zum kreativen und unkonventionellen Denken und Schaf-
fung der dazugehörigen Bereitschaft.
Ergebnis: Der Neuigkeitsgrad der entdeckten „Schwachen Signale“ nimmt zu.
3.3
Erfassung der Dokumentation „Schwacher Signale“
Identifizierte „Schwache Signale“ geben Hinweise auf zu erwartende unterneh-

mungsexterne Ereignisse/Entwicklungen, die sich als Bedrohungen oder Chancen für
die (Ko-)Evolution zwischen der Unternehmung und ihrem Umfeld darstellen. Dabei
ist es in einem frühen Stadium solcher Signale oft sehr schwer zu diagnostizieren, ob
es sich nun tatsächlich um eine Gefahr oder Gelegenheit handelt. Um Aufschluss dar-
über zu erhalten, müssen die identifizierten Phänomene an den Stärken und Schwä-
chen der Frühaufklärung betreibenden Unternehmung relativiert werden. So kann
z. B. aus einer Gefahr für das Umfeld (z. B. die Branche, in der die Unternehmung tätig
ist) eine Chance für eine bestimmte Unternehmung erwachsen.
Da der Prozess einer Identifikation „Schwacher Signale“ arbeitsteilig von Scanner-
Teams durchgeführt werden sollte, muss die Erfassung solcher Signale in möglichst
standardisierter Form erfolgen, etwa unter Verwendung eines Formulars „Trend-
meldung“ (vgl. bereits Abb. 5). Danach bietet sich eine systematisierte Ablage an, die
zweckmäßig PC-gestützt über entsprechende Datenbank-Software erfolgen kann. In
einem solchen Ablagesystem lassen sich Häufungen in bestimmten Ablagefeldern fest-
stellen, ferner auch Beziehungen zu Trendmeldungen aus anderen Ablagefeldern.
In Abb. 4 ist ein solcher Prozess der Erfassung und Dokumentation „Schwacher Sig-
nale“ unter Berücksichtigung einer stärke-/schwächenorientierten Unternehmungs-
analyse dargestellt.
Mit den in Abb. 5 angesprochenen Dokumentationsfeldern ist bereits die Möglich-
keit einer zweidimensionalen Strukturierung der Datenbank vorgesehen. Sie wird in
Abb. 6 verdeutlicht.
Der Grundgedanke dieser Matrix ist die These der Koevolution von Unternehmung
und Umfeld. Demnach können die Veränderungen der Entscheidungsfelder aus zwei
Richtungen herrühren und damit auch unter zwei Perspektiven interpretiert werden:
Erstens die Perspektive der Makro-Dimensionen. Hierunter sind thematisch gebun-
dene Ausschnitte aus dem globalen Umfeld der Unternehmung zu verstehen, z. B. poli-
tische Entwicklungen, rechtliche Entwicklungen, demographische Entwicklungen usw.
Auch hier hat sich die in Abb. 6 dargelegte Unterteilung bewährt. Natürlich muss sie
aber für jeden Anwendungsfall neu hinterfragt werden.
Die zweite Perspektive ist die der Mikro-Dimensionen. Sie zeigt verschiedene Struk-
turierungen des direkteren Aufgabenumfeldes einer Unternehmung: Entwicklungen,
Externe
Ereignisse oder Trend- Trend-
Entwicklungen meldun- Datenbank land-
(Gefahren und gen schaften
Gelegenheiten)
Umfeldanalysen durch Strategische Frühaufklärung
Stärken Schwächen
•... •...
•... •...
•... •...
•... •...
.. ..
. .
Stärken Schwächen Stärken Schwächen

•... •... •... •...
•... •... Unter- •... •...
nehmungs-
•... .. analyse •...
..
. .
•... •...
.. Stärken- Schwächen- ..
. Überschuss Überschuss .
Chancen Bedrohungen
Abb. 4: Erfassung und Dokumentation „Schwacher Signale“
die eher die gesamte Unternehmung betreffen; Entwicklungen, die eher im Kontext der
jeweiligen Wettbewerberstruktur (Branche) zu verstehen sind; Entwicklungen, die auf
die Märkte – in denen die Unternehmung tätig ist – zielen sowie Entwicklungen, die
die eventuell abgegrenzten strategischen Geschäftsfelder einer Unternehmung betref-
fen. Natürlich werden sich diese Aufgabenbereiche – teilweise sogar erheblich – über-
lappen. Ihre Erfassung in getrennten Kategorien scheint aber nützlich zu sein, da sich
die Entscheidungen in jeder dieser Kategorien nach anderen „Spielregeln“ formieren.
D. h., dass auch die Entwicklungen dieser Bereiche aus anderen (wissenschaftlichen)
Kontexten heraus interpretiert werden sollten. Hier bietet sich z. B. der von Porter [13]
entwickelte Bezugsrahmen zur Analyse der Branchenstrukturen und ihrer „driving
forces“ an.
Werden mehrere thematisch verbundene Trendmeldungen aggregiert, so wird hier
von der Bildung von Trendlandschaften gesprochen. Wie eine solche Vorgehensweise
auch methodisch unterstützt werden kann, wird in Abb. 7 veranschaulicht. Die aus der
Datenbank stammenden Trendmeldungen werden auf ihre Gemeinsamkeiten und
wechselseitigen Abhängigkeiten hin untersucht und nach der Stärke der Ausprägung
laufende Nr. Meldedatum: 18.05.84

Trendmeldung 1 Scanner: Peter Meier
Titel: Handelsmanagement: Jahr: 1984

Umbruch durch Scanning Monat:
Tag:
Quelle: Absatzwirtschaft
Band:
Nr.: 4
Autor(en): Treis, B. und Schminke, L.
Seite: 74-78
Zusammenfassung:
Scannerdaten führen zu einer Neu-Verteilung der Macht zwischen den Herstellern und
dem Handel. Es werden mehr und genauere Daten über Verbrauchergewohnheiten
einerseits und über Vorgänge im Handelsunternehmen andererseits vorliegen. Es ist
denkbar, dass eine interorganisationale Marktkommunikation institutionalisiert wird.
Dabei ist zu erwarten, dass ein nachweisbar erfolgreiches Marketing eher erkannt und
kooperativ optimaler ausgeschöpft wird.
Kommentar: (aus der Sicht eines Herstellers mit eigenem Filialnetz)

Aufgrund der umfangreichen Kontrollmöglichkeiten durch Scanner wird die Entscheidungs-
kompetenz der Zentrale im Bereich „Filialen“ wachsen und die Versuche, einheitliche Mar-
ketingkonzepte auch gegen lokale Marktwiderstände durchzusetzen, werden zunehmen.
Die Großhändler können – in erster Linie determiniert durch die Beeinflussungsmöglich-
keiten des Absatzmarktes auf der Einzelhandelsebene – die aggregierten Scannerdaten bei
Verhandlungen mit dem Hersteller nutzen. Die Einkäufer der Großhändler sind nicht mehr
auf die „Absatzversprechungen“ der Hersteller angewiesen.
Die Hersteller müssten sich einen Zugang zu den Scannerdaten sichern, gegebenenfalls
über Marktforschungsinstitute.
Einfluss auf die Branche: Dringlichkeit für eine Aktion:

1 2 3 4 1 2 3 4
sehr gering gering hoch sehr hoch hat Zeit sehr dringend
Einfluss auf das eigene Unternehmen: Vorhandene Fähigkeit zur Aktion:
1 2 3 4 1 2 3 4
sehr gering sehr hoch schwach stark
Dokumentationsfelder: Es können 12 Koordinatenpaare als mögliche
Einordnungsfelder in die Mikro-/Makro-Matrix genannt werden.
Mik./Mak. Mik./Mak. Mik./Mak. Mik./Mak. Mik./Mak. Mik./Mak. Mik./Mak. Mik./Mak. Mik./Mak. Mik./Mak. Mik./Mak. Mik./Mak.
68 11 68 2 68 3
Stichworte: Es können unbegrenzt viele Suchbegriffe eingegeben werden, aus denen ein sich selbst
ergänzendes Stichwortverzeichnis erzeugt wird.
Scanner, Handel, Informationssystem
Abb. 5: Muster einer PC-Maske zur Erfassung von Trendmeldungen mit einem Beispiel
Mikro-Umfeld*
Unterneh- Strategische
Branchen Märkte
mungen Geschäftsfelder
Makro-Umfeld
Demographische
Entwicklung
Gesellschaftliche
Entwicklung
Einstellungen der
Öffentlichkeit
Entwicklungen in der
Gesetzgebung
Technologische
Trend Nr. 1
Entwicklungen
Ökonomische
Entwicklungen
Ressourcen und
Umwelt
* Analyse- und Planungsfelder
Abb. 6: Mikro-/Makro-Matrix (in Anlehnung an Wilson 1983, S. 9–17)
bewertet. Danach werden die Zeilen so lange iteriert, bis Gruppen von Trendmeldun-
gen entstehen, die in sich relativ hoch interdependent sind und zu den anderen Grup-
pen hin relativ wenige Verknüpfungen aufzeigen. Man kann sich diesen Prozess auch
als das Umlegen eines Stapels von Trendmeldungen auf verschiedene kleine Stapel vor-
stellen. Dieses Umstapeln dauert so lange, bis jeder Stapel eine relativ geschlossene
Trendlandschaft repräsentiert.
Je nach der gewünschten analytischen Durchdringungstiefe der erhobenen Infor-
mationen können nun weitere Methoden zur Weiterverarbeitung der Trendland-
schaften eingesetzt werden.
4
Der Methodeneinsatz: Die Verarbeitung qualitativer Informationen
und der Wunsch nach Überschaubarkeit
Es wird wohl kaum möglich sein, alle Methoden zu nennen, von denen ein Beitrag zu
einer strategischen Frühaufklärung erwartet werden kann. Dies hängt damit zusam-
men, dass die Analysegegenstände so unterschiedlich sind, dass eine generelle Metho-
denausgrenzung nicht möglich erscheint. An dieser Stelle können lediglich Methoden
angedeutet werden, die häufig bei den strategischen Frühaufklärungsprozessen An-
wendung finden. Dabei ist es wenig überraschend, dass hier insbesondere die Metho-
den und Techniken der Zukunftsforschung zu nennen sind [14].
Die Aufgaben der Methoden der Zukunftsforschung liegen grundsätzlich nicht in
der Vorhersage der Zukunft. Sie zielen vielmehr auf der Basis einer formalisierten und
Nr. Datum: Mikro-Umfeld

Trendmeldung Unterneh- Strategische
1 Scanner: Branchen Märkte
Jahr: Makro-Umfeld mungen Geschäftsfelder
Titel: Umbruch
Monat:
d. Scann. Tag: Demographische
Quelle: Band: Entwicklung
Autor(en): Nr.:
Seite: Gesellschaftliche
Zusammenfassung: Entwicklung
Einstellungen der
Kommentar: Öffentlichkeit
Entwicklungen in
der Gesetzgebung
Technologische Trend
Entwicklungen Nr. 1
Dokumentationsfelder:
Mik./Mak. Mik./Mak. Mik./Mak. Mik./Mak.
Ökonomische
Entwicklungen
Ressourcen und
Stichwörter: Umwelt
a) Trendmeldung und Mikro-/Makro-Matrix
Titel der Trendmeldung 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1 Umbruch durch Scanning
2 Segmentierung des Massenmarktes
3 Die Zielgruppe schrumpft
4 Minoritätenmarkt
5 Internetbedeutung wächst
6 Massenmärkte verfallen
7 Individualisierung
8 Der neue Verbraucher
9 Warenwirtsch.syst. vor dem Durchbr.
10 Die Märkte der Zukunft
11 Fachgeschäfte für Singles
12 Neue Einfachheit
Abhängigkeiten hohe Ausprägung
mittlere Ausprägung
b) Gemeinsamkeiten-/Abhängigkeiten-Matrix geringe Ausprägung
Trend-
landschaften Titel der Trendmeldung 7 6 2 8 12 11 10 3 4 1 9 5
Der 7 Individualisierung
neue 6 Massenmärkte verfallen
Ver- 2 Segmentierung des Massenmarktes
brau- 8 Minoritätenmarkt
cher
12 Neue Einfachheit
Bevölke- 11 Fachgeschäfte für Singles
rungs- 10 Die Märkte der Zukunft
struktur im 3 Die Zielgruppe schrumpft
Wandel 4 Minoritätenmarkt
Neue 1 Umbruch durch Scanning c
Techno- 9 Warenwirtsch.syst. vor dem Durchbr.
logien 5 Internetbedeutung wächst
c) Trendlandschaften Abhängigkeiten
Abb. 7: Die Ableitung von Trendlandschaften

systematisierten Vorgehensweise auf eine „Bewusstseinserweiterung“, eine erhöhte

Sensibilisierung für Optionen, Zusammenhänge, Gefahren, Gelegenheiten, Potenzial-
veränderungen usw. Ihre Ergebnisse können demnach nicht als gesicherte Erkennt-
nisse in die Planung Eingang finden.
Versucht man einmal zu kategorisieren, so lassen sich drei Arten von Methoden
unterscheiden, die zu einer Unterstützung von Frühaufklärungsaktivitäten tauglich
erscheinen:
1. Kommunikationsfördernde Methoden in Frühaufklärungsprozessen
Eine erste Möglichkeit zur Nutzung der erfassten Trendmeldungen stellt die Orga-
nisation moderierter Kommunikationsarenen dar. Ihr Zweck ist die Erörterung der
Trendlandschaften im Kreise der Systembeteiligten. So veranstalten manche Unter-
nehmen z. B. regelmäßig so genannte ,,Trendshops“. Ziel sollte es sein, die gemein-
samen Vorstellungen vom Entscheidungsfeld weiterzuentwickeln, um dadurch mög-
lichst nahe und schnell an gegenwärtige und zukünftige Realitäten zu gelangen.
2. Methoden zur analytischen Weiterverarbeitung von Frühaufklärungsinformatio-
nen
Hier sind insbesondere Methoden hervorzuheben, die nicht auf kausalanalytischen
Zusammenhängen irgendwelcher Vergangenheitsstrukturen beruhen, sondern ge-
nau diese Zusammenhänge grundsätzlich in Frage stellen und darauf aufbauend
neue, ganzheitliche Alternativen zu möglichen zukünftigen Realitäten entwerfen.
In diesem Zusammenhang sei z. B. auf die Szenario-Technik [15], die Diffusions-
funktionen [16] oder das Feedback-Diagramm verwiesen.
3. Methoden zur Kreativitätsförderung bei der Interpretation und Nutzung von
Zukunftswissen
Typisch für Frühaufklärungsprozesse ist auch ihr hoher Kreativitätsbedarf. Ein aus-
geprägtes Vorstellungsvermögen und Phantasie sind verlangt, um zu schlüssigen
Bildern möglicher Zukünfte zu gelangen. Deshalb kann hier auch an den Einsatz
von Kreativitätstechniken (Synektik usw.) gedacht werden.
Es kann nun keine allgemeine Regel dazu gegeben werden, wie weitreichend der
Methodeneinsatz sein sollte und welche Methoden zu verwenden sind. Dies hängt vom
spezifischen Fall, vom spezifischen Kosten/Nutzen-Verhältnis ab. Ein weniger ausge-
bautes Frühaufklärungssystem kann sich durchaus mit einfachen Methoden und
Moderationstechniken begnügen und trotzdem auf gute Ergebnisse hoffen. Als
Prozessgestalter einer Frühaufklärung befindet man sich hier auch in einem Dilem-
ma: Einerseits sollte man darauf achten, durch zu hohen Methodeneinsatz die Dis-
kussion nicht zu sehr einzuengen, auf der anderen Seite bedarf eine zielgerichtete
Frühaufklärungsdiskussion einer konzeptionell gestützten Moderation.
Was man jedoch verallgemeinernd sagen kann ist, dass die einzusetzenden Metho-
den einen eher heuristischen Charakter haben. Sie produzieren keine „exakteren“ oder
von vornherein besseren Ergebnisse, sondern helfen lediglich Gedanken und Dis-
kussionen systematisch und zusammenhängender aufzubereiten. Sie unterstützen be-
stimmte Prozessziele (z. B. ganzheitliches Denken). Ihr Einsatz sollte aber nie zum
Selbstzweck degenerieren. Ist die Diskussion ausreichend sachgerichtet, sollte man sich
i. a. von den Methoden lösen.
Auch sollte man sich beim Methodeneinsatz nicht vor einer extrem starken Kom-
plexitätsreduktion der Realität scheuen. Entscheidend ist die Überschaubarkeit der In-
formationsverarbeitung für die Systemnutzer. Nur so werden sie wohl bereit und fähig
sein, als Organisation zu lernen, d. h. auch ihr Verständnis der (zukünftigen) Realität
einander anzugleichen und zu verbessern.
Die Methoden stellen bei einer strategischen Frühaufklärung i. a. nicht das Problem
dar. Für die Zwecke, für die man sich eine Methodenunterstützung wünscht, findet man
meist auch geeignete Instrumente. Viel problematischer ist der Mensch im Umgang
mit den Methoden und dem System. Die Art der Implementierung bestimmt damit
entscheidend den Erfolg einer strategischen Frühaufklärung.
5
Frühaufklärung und strategische Planung/Führung
Neben Analysen und (traditionellen) Prognosen sind Frühaufklärungsinformationen

als Output von Frühaufklärungssystemen informationelle Basis der Planung schlecht-
hin. Insbesondere für die strategische Planung scheint sich angesichts dramatisch
zunehmender Diskontinuitäten die Bedeutung von Frühaufklärungsinformationen als
Informationsbasis zu Lasten derjenigen von Analysen und (quantitativen) Prognosen
zu vergrößern.
Frühaufklärungsinformationen sind weiterhin für grundsätzlich alle Phasen des
strategischen Planungsprozesses, einschließlich der Planungsentscheidung, relevant
[17]. Ein besonderer Bedeutungsschwerpunkt ihrer Anwendung liegt dabei in der
Problemstellungsphase (als Lageinformationen) und in der Beurteilungs-/Entschei-
dungsphase (als Wirkungsinformationen) [18].
Frühaufklärungsinformationen können
– zu einer Anpassung,
– Initiierung oder
– Aufgabe
strategischer Planungen führen. Sie können außerdem als zuvor definierte Signale
bereits erarbeitete Alternativpläne für Ausnahmefälle in Kraft setzen [19].
Als Informationen mit Frühaufklärungscharakter bieten sich für die strategische
Planung zwar zunächst strategische Frühaufklärungsinformationen an, jedoch nicht
mit einem irgendwie gearteten Exklusivitätsanspruch. Vielmehr können und müssen
auch Informationen aus operativer Frühaufklärung bei Relevanz Berücksichtigung
finden.
Letztendlich dienen Frühaufklärungsinformationen aber nicht nur als Basis für die
(strategische) Planung, sondern sind zugleich Inputdaten für den gesamten Prozess
der strategischen Führung. Gerade auch für den Bereich der strategischen Kontrolle,
der zeitlich nur schwer von dem der Steuerungs-/Implementationsphase zu trennen
ist, haben Frühaufklärungsinformationen als ,,Feed-Forward“-Informationen zen-
trale Bedeutung. Dies gilt sowohl für die Prämissenkontrolle, wie auch für die Realisa-
tionskontrolle, die den Prozess der Umsetzung von Strategien begleitet [20]. Häufig
wird sogar (strategische) Frühaufklärung nur als ein Instrument strategischer Kon-
trolle gesehen [21]; was uns allerdings eine zu enge Sichtweise zu sein scheint.
Anmerkungen
[1] Vgl. grundsätzlich zu Formen der operativen und strategischen Frühaufklärung

Krystek, U./Müller-Stewens, G.: Frühaufklärung für Unternehmen. Identifikation
und Handhabung zukünftiger Chancen und Bedrohungen. Stuttgart 1993.
[2] Vgl. Liebl, F.: Schwache Signale und künstliche Intelligenz im strategischen Issue
Management. Frankfurt, M. et al. 1991; Haag, T.: Entwicklung eines integrati-
ven strategischen Früherkennungssystems. In: Zeitschrift für Planung 3/1992,
S.261 ff.; Bertram, U.: Früherkennungsorientierte Steuerung.Theoretische Grund-
lagen und Anwendung für Versicherungsunternehmungen. München/Mering
1993, insbesondere S. 238 ff.; Micic, P.: Strategische Früherkennung statt Manage-
ment by Rückspiegel. In: Office Management 10/1993, S. 76 ff.; Nagel, K./Ley, D.:
Unternehmenssignale. Situationsbewertung, Strategieanalyse, Neupositionie-
rung. Landsberg, L. 1994, insbesondere S. 199 ff.; Liebl, F.: Strategische Frühauf-
klärung. Trends – Issues – Stakeholders. München/Wien 1996. Bea, F. X./Haas, J.:
Strategisches Management. Stuttgart/Jena 1995, S. 269 ff.; Liebl, F.: Strategische
Frühaufklärung. Trends – Issues – Stakeholders. München/Wien 1996.
[3] Vgl. Raffée, H./Wiedmann, K.-P.: Grundstruktur marketingorientierter Frühauf-
klärungssysteme und Ansatzpunkte zur Entwicklung kontrollorientierter Früh-
aufklärungsprogramme.Arbeitspapier Nr. 65 des Instituts für Marketing der Uni-
versität Mannheim. Mannheim 1988, S. 2 ff.
[4] Vgl. Galtung, J.: Methodologie und Ideologie, Band I. Frankfurt, M. 1978.
[5] Zwar kann man auch aktiv nach ,,Drittvariablen“ suchen, um bestehende Invari-
anzen zu zerstören oder instabil gewordene Invarianzen wieder zu stabilisieren.
Ein solches Vorgehen ist aber dann nicht mehr Gegenstand einer Frühaufklärung.
[6] Vgl. Ansoff, I.: Managing Strategic Surprise by Response to Weak Signals. In:
California Management Review 2/1995, S. 21 ff.
[7] Vgl. zu diesem Begriff Battelle Institut (Hrsg.): Frühwarnsysteme für die strate-
gische Unternehmungsplanung. Ein Radar zur Erkennung von technologischen,
wirtschaftlichen, politischen und sozialen Veränderungen im Umfeld der Unter-
nehmung. Frankfurt, M. 1980.
[8] Vgl. zu dieser bildhaften Darstellung Kirsch, W./Trux, W.: Strategische Frühauf-
klärung und Portfolio-Analyse. In: Albach, H./Hahn, D./Mertens, P. (Hrsg.): Früh-
warnsysteme. ZfB-Ergänzungsheft 2/79, S. 47 ff.
[9] Vgl. VDI Technologiezentrum (Hrsg.): Technologiefrühaufklärung. Identifikation
und Bewertung von Ansätzen zukünftiger Technologien. Stuttgart 1992.
[10] Scannerdienste sind Zeitschriften, die unter bestimmten Gesichtspunkten (z. B.
Technologieprognose) eine Vielzahl anderer Quellen auswerten und das Ergeb-
nis dann veröffentlichen.
[11] Vgl. dazu Hahn, D./Krystek, U.: Betriebliche und überbetriebliche Frühwarn-
systeme für die Industrie. In: ZfbF 1979, S. 76 ff.
[12] Vgl. Müller-Stewens, G.: Strategische Suchfeldanalyse. 2. Aufl., Wiesbaden 1990,
Abschn. 3.32. Heute werden vom SRI verschiedene so genannte „Business Future
Networks“ organisiert. Teilweise sind sie nur organisationsintern ausgerichtet,
teilweise auf bestimmte Themen oder Regionen (z. B. ,,Swedish Futures Net-
works“) fokussiert. Das Interesse an solchen Gruppierungen ist mit dem Inter-
esse am Thema ,,Wissenschaftsmanagement“ neu erwacht.
[13] Porter, M.: Wettbewerbsstrategie. Frankfurt, M. 1983.

[14] Vgl. zur Zukunftsforschung folgenden Übersichtsartikel: Müller-Stewens, G.:
Zukunftsforschung. In: Gablers Wirtschaftslexikon, 2. Band, 12. Aufl., Wiesbaden
1988, S. 2915 ff.
[15] Vgl. u. a. Geschka, H.: Die Szenariotechnik in der strategischen Unternehmens-
planung. In: Hahn, D./Taylor, B. (Hrsg.): Strategische Unternehmungsplanung –
Strategische Unternehmungsführung. 8. Aufl., Heidelberg 1999, S. 518 ff.
Gausemeier, J./Fink, A./Schlake, O.: SzenarioManagement. Planen und Führen mit
Szenarien. München/Wien 1995.
[16] Vgl. Krampe, G./Müller, G.: Diffusionsfunktionen als theoretisches und prakti-
sches Konzept zur strategischen Frühaufklärung. In: ZfbF 1981, S. 384 ff.
[17] Vgl. generell zum Planungsprozess Hahn, D./Hungenberg, H.: PuK – Wertorien-
tierte Controllingkonzepte. 6. Aufl., Wiesbaden 2001, S. 45 ff.
[18] Vgl. Wild, J.: Grundfragen der Unternehmungsplanung. 4. Aufl., Opladen 1982,
S. 66 ff.
[19] Vgl. Krystek, U.: Unternehmungskrisen. Wiesbaden 1987, S. 201 ff.; Matschke,
J. J./Eickel, D. T.: Kontingenzplanung. In: HWPlan. Stuttgart 1989, Sp. 365 ff.
[20] Vgl. zur strategischen Kontrolle den Beitrag von D. Hahn in diesem Reader.
[21] Vgl. Coenenberg, A. G./Baum, H.-G.: Strategisches Controlling. Grundfragen der
strategischen Planung und Kontrolle. Stuttgart 1987, S. 160 ff.; Pfohl, H.-C.: Stra-
tegische Kontrolle. In: Handbuch Strategische Führung, hrsg. v. H. A. Henzler.
Wiesbaden 1989, S. 809 ff.
Branchen- und Wettbewerbsanalyse
im strategischen Management
A. Bausch
1
Einleitung
Angesichts ihrer Eigenschaften, insbesondere ihrer Langfristigkeit und Unsicherheit,

sollten strategische Entscheidungen prinzipiell rational-systematisch getroffen werden.
Man denke beispielsweise an den Zusammenschluss zwischen AOL und Time Warner,
die internationale Expansion des Walt Disney-Konzerns nach Paris und Tokio oder die
Gründung neuer Forschungsstandorte von General Electric in Bangalore, Shanghai
und Garching. Gleichgültig welches dieser Beispiele man betrachtet, sie alle stellen tief-
greifende Entwicklungsschritte dar, die auf Umsatz, Ergebnis und Wertveränderung
der jeweiligen Unternehmen einen sehr hohen, mitunter existenziellen Einfluss aus-
üben.Aufgrund ihrer ökonomischen Bedeutung erscheint es geradezu undenkbar, dass
solchen strategischen Handlungsoptionen der Vorzug gegeben wurde, ohne sie aus
einem größeren Spektrum an Alternativen durch planvolles und zielorientiertes Vor-
gehen bewusst ausgewählt zu haben.
Eine wesentliche Grundlage für ein solches Vorgehen sind Unternehmens- und
Umweltanalysen, die dem Management auf dem Weg zu einer möglichst optimalen
Auswahl und wirksamen Umsetzung von Strategien und Investitionsvorhaben ent-
scheidungsrelevante Informationen bereitstellen. Die hier interessierenden Bran-
chen- und Wettbewerbsanalysen kommen dabei zum einen im Rahmen der Ab-
leitung von Unternehmensstrategien zum Einsatz, wo sie über die Attraktivität einer
Branche wichtige Informationen für die Portfoliogestaltung liefern können. Zum
anderen kommt ihnen im Rahmen der Ableitung von Wettbewerbsstrategien eine
herausragende Bedeutung zu. Denn Wettbewerbsstrategien sollen ex-ante den ge-
wünschten leistungswirtschaftlichen Entwicklungspfad eines strategischen Ge-
schäftsfeldes im Kontext der wettbewerbsbezogenen Rahmenbedingungen fest-
legen und vorgeben, wobei ihr Erfolg oder Misserfolg ex-post von den Bedingungen
der Branche und den Aktionen der Wettbewerber mit beeinflusst wird. Diesen
Einfluss gilt es antizipativ durch Branchen- und Wettbewerbsanalysen aufzu-
decken. Darüber hinaus sollten Branchen- und Wettbewerbsanalysen generell im
strategischen Planungszyklus von Unternehmen über mögliche Chancen und Risi-
ken in der Branche und über Stärken und Schwächen von Wettbewerbern infor-
mieren.
Diese Überlegungen folgen implizit zwei theoretischen Ansätzen des strategischen
Managements, der Industrieökonomik und der Ressourcentheorie. Diese versuchen,
den langfristigen Erfolg von Unternehmen und dessen Ursachen entweder stärker
branchen- und marktorientiert oder vorwiegend ressourcen- und kompetenzorientiert
zu erklären. Obgleich ihre Analyseeinheiten voneinander abweichen, steht doch bei
196 A. Bausch
beiden das Erreichen nachhaltiger, d. h. auf Dauer angelegter Wettbewerbsvorteile als

grundlegendes strategisches Ziel im Mittelpunkt der Betrachtung.
Diese Gemeinsamkeit im Verständnis der qualitativen Beurteilung von Unterneh-
menserfolg setzt sich im quantitativen Beurteilungsmaßstab fort. Beide sehen im
nachhaltigen Wettbewerbserfolg die Vorsteuergröße und damit die Ursache für die
„sustainability of profits against . . . competition” (Porter 1991, S. 100; Conner 1991,
S. 132 ff.). Die vom mikroökonomischen Gedankengut und Begriffsapparat geprägten
Strategieansätze sehen dabei im Economic Profit oder Supernormal Profit eine Situa-
tion, in der ein positives Ergebnis nach Abzug aller Kosten – einschließlich risiko-
angepasster Kosten für gebundenes Eigenkapital – erzielt wird. Synonym wird auch
von ökonomischem Gewinn, übernormalem Gewinn oder von Rente gesprochen
(Peteraf 1993, S. 180). Im betriebswirtschaftlichen Schrifttum finden sich bekannter-
maßen zur Kennzeichnung eines derartigen Ergebnisses vor allem die Begriffe Über-
gewinn, Residualgewinn oder Economic Value Added.
Strategischer Wettbewerbsvorteil und Übergewinn sind langfristig als zwei Seiten
der gleichen Medaille zu verstehen. Denn nur strategisch angelegte Wettbewerbsvor-
teile vermögen dem einzelnen Unternehmen über einen längeren Zeitraum Hand-
lungsspielräume zu verschaffen, die bei freiem Wettbewerb ein Abfallen der Markt-
preise auf oder unter ihr Vollkostenniveau verhindern. Umgekehrt bedeutet dies, dass
unter den Bedingungen eines vollständigen und vollkommenen Marktes langfristig
weder Wettbewerbsvorteile noch Übergewinne zu erreichen sind. Friktionslos funk-
tionierende Markt- und Preismechanismen, die Eintritte neuer Wettbewerber ebenso
erlauben können wie erfolgreiche Imitationsversuche rivalisierender Unternehmen,
führen dazu, dass im langfristigen Marktgleichgewicht alle Anbieter einer Branche mit
substituierbarem Leistungsangebot einem gleichen Preis ausgesetzt sind, der sich im
Minimum der langfristigen Durchschnittskosten der Branche einpendelt (Baye 2002,
S. 3 ff.; Hirschey 2003, S. 5 ff.).
Aus Sicht der Wettbewerbspolitik mögen zwar Branchen bzw. Märkte suboptimal
sein, in denen – im Gegensatz zur Marktform der vollständigen Konkurrenz – auf län-
gere Sicht Übergewinne erzielt werden. Aus der Perspektive des einzelnen Unterneh-
mens sind diese Netto-Vermögenssteigerungen über die Verzinsungsansprüche der
Kapitalgeber hinaus gerade das Ziel des Wirtschaftens, denn nur Leistungen oberhalb
der langfristigen Kosten schaffen nach strengem ökonomischen Maßstab zusätzlichen
Wert. Einzelwirtschaftliches strategisches Handeln strebt also geradezu danach, Markt-
unvollkommenheiten nachhaltig zu schaffen.
Die Verbindung zwischen Wettbewerbsvorteil und Übergewinn lässt sich anhand
der so genannten Competitive Advantage Period operationalisieren (Damodaran 2002,
S. 308). Hierunter ist die Anzahl an Jahren zu verstehen, über die es einem Unterneh-
men möglich ist, Übergewinne in der Branche zu erzielen. Für Unternehmen des US-
amerikanischen Kapitalmarktes deutet eine empirische Untersuchung zur Competiti-
ve Advantage Period auf eine Phasenlänge von durchschnittlich etwa 10 bis 15 Jahren
hin (Mauboussin/Johnson 1997, S. 5).
Vor diesem Hintergrund ist die Bedeutung einer wirksamen Branchen- und Wett-
bewerbsanalyse zu verstehen. Sie kann im Prozess der Strategieentwicklung zu einem
der wichtigsten Bestandteile werden, wenn mit ihr Transparenz darüber geschaffen
wird, welche Ansatzpunkte es aufgrund der strategischen Gesetzmäßigkeiten in einer
Branche gibt, um Wettbewerbsvorteile aufzubauen und damit in einer Branche auch
Branchen- und Wettbewerbsanalyse im strategischen Management 197
ökonomisch erfolgreich agieren zu können. Ziel des vorliegenden Beitrages ist es, Auf-
gaben und Ansätze der strategischen Branchen- und Wettbewerbsanalyse überblick-
artig darzustellen.
2
Einordnung der Branchen- und Wettbewerbsanalyse
in das strategische Management
Das Bild der Forschung im Bereich des strategischen Managements ist außerordent-
lich vielfältig. Hinzu kommt, dass sich bisweilen kein einzelnes, gemeinhin anerkann-
tes Paradigma herausgebildet hat, das der Forschungsgemeinschaft einen einheitlichen
Zugang zum Gebiet des strategischen Managements eröffnet und als gemeinsames
Denkmuster agiert. Entsprechend facettenreich stellt sich die Wesensbeschreibung des
strategischen Managements in der Fachliteratur dar (vgl. dazu die ersten beiden Bei-
träge in diesem Reader von Hahn aus den Jahren 1982 und 1987 sowie Mintzberg 1990,
S. 105 ff.; Hungenberg 2001, S. 44 ff.; Welge/Al-Laham 2001, S. 20 ff.).
Vereinfachend kann das strategische Management anhand von zwei Strömungen
beschrieben werden, der so genannten Inhaltsforschung (Strategy Content Research)
und der Prozessforschung (Strategy Process Research). Steht im Mittelpunkt Ersterer
das „Was” der Strategiearbeit, deren Gestaltungsobjekte und Entscheidungsinhalte,
widmet sich Letztere dem „Wie” der Strategiearbeit, also der Entstehung und Ver-
wirklichung von Strategien (Chakravarthy/Doz 1992, S. 5 ff.).
Aus prozessualer Sicht lässt sich dabei strategisches Management als sachlogische
Abfolge von zwei Hauptschritten verstehen, der systematischen und zielorientierten
Formulierung von Strategien einerseits und der Implementierung von Strategien
andererseits – also der Strategy Formulation und Strategy Implementation (vgl. dazu
die US-amerikanischen Konzepte in Hahn 2005 sowie Abbildung 1). Gegenstand dieses
Prozesses sind Strategien, d. h. Vorgehensweisen grundsätzlicher Art, die prospektiv
den angestrebten leistungswirtschaftlichen Entwicklungspfad eines Unternehmens
sowie Zielpositionen nach verschiedenen leistungs- und finanzwirtschaftlichen
Bestimmungskriterien vorgeben (Bausch 2003, S. 34 ff.). Vielfach werden allerdings
Strategieformulierung Strategieimplementierung
Strategie-
operationalisierung
Untersuchung (Festlegung von Maß-
Interne und
strategischer nahmen und Budgets)
externe Analysen Festlegung
Handlungs- Strategie-
(Unternehmens- strategischer
optionen kontrolle
und Umfeld- Ziele Strategieorientierte
und Strategie-
analysen) Entwicklung
entscheidung
von Strukturen,
Systemen und Kultur
Abb. 1: Prozess des strategischen Managements

198 A. Bausch
hierbei die strategischen Entscheidungen über künftig angestrebte geschäftsfeld-

orientierte Strukturen sowie auch über dazugehörige Führungssysteme bereits der
Phase der Strategieformulierung zugerechnet (vgl. nochmals die ersten Beiträge von
Hahn in diesem Reader).
Dieser Prozess der Strategieformulierung und -implementierung vollzieht sich heu-
te zumindest in Großunternehmen mindestens auf zwei verschiedenen Führungsebe-
nen, womit das strategische Management aus inhaltlicher Sicht näher zu charakteri-
sieren ist:
(1) Auf der Ebene der einzelnen strategischen Geschäftsfelder (SGF) stehen Aufbau
und Erhalt komparativer Vorteile der einzelnen Geschäftsfelder gegenüber Wettbe-
werbern im Mittelpunkt, wobei strategische Geschäftsfelder möglichst als eigenstän-
dige Quasi-Unternehmen zu segmentieren und zu betrachten sind. Man spricht auf
SGF-Ebene auch von Wettbewerbsstrategien, denn das herausragende leistungswirt-
schaftliche Ziel eines jeden Geschäftsfeldes sind strategische Wettbewerbsvorteile
(Competitive Advantages).
(2) Auf der Ebene des Gesamtunternehmens sind Unternehmensstrategien zu for-
mulieren und zu implementieren. Unter der Annahme einer Art Subsidiaritätsprinzip,
das den Blick auf die ureigenen Aufgaben der obersten Unternehmensführung lenkt,
geht es bei der Festlegung von Unternehmensstrategien im Kern darum, ein optimales
Portfolio an strategischen Geschäftsfeldern zusammen zu stellen und einen zusätz-
lichen positiven Zielbeitrag durch das Zusammenspiel der strategischen Geschäfts-
felder zu erwirken. Das herausragende leistungswirtschaftliche Ziel sind hier strate-
gische Unternehmens- bzw. Synergievorteile aus dem gemeinsamen Wirtschaften von
Geschäftsfeldern (Parenting Advantages).
Auf beiden Ebenen beginnt der Prozess des strategischen Managements mit der
Phase der strategischen Analyse, bei der zwischen den Aufgabenbereichen der Unter-
nehmensanalyse (interne strategische Analyse) und der Umweltanalyse (externe stra-
tegische Analyse) unterschieden werden kann. Aufgabe der Umweltanalyse ist es, die
Chancen und Risiken der Umwelt zu antizipieren. Unternehmensanalysen sollen
dagegen die Stärken und Schwächen des Unternehmens aufzeigen. Die Branchen- und
Wettbewerbsanalyse lässt sich dem Bereich der Umweltanalyse zuordnen. Zur genau-
eren Einordnung ist es hilfreich, auf die mittlerweile übliche Einteilung zwischen gene-
reller Umwelt bzw. Makroumwelt (Macro Environment) und Aufgaben- bzw. Wett-
bewerbsumwelt (Task Environment) Bezug zu nehmen (Hitt/Ireland/Hoskisson 2005,
S. 39 ff.).
Die generelle Umwelt weist keinen direkten Bezug zur Unternehmensaufgabe auf
und beeinflusst Unternehmen insofern nur indirekt. Ihre Segmente (die politisch-
rechtliche, ökonomische, ökologische, sozio-kulturelle und technologische Umwelt)
wirken im Grundsatz auf alle Unternehmen eines Wirtschaftsgebietes, unabhängig von
deren Branche. Zur Aufgabenumwelt dagegen zählen nur diejenigen Faktoren, die spe-
zifisch für die Branche sind, in der ein Unternehmen oder ein strategisches Geschäfts-
feld angesiedelt ist. Es handelt sich also um das unmittelbare Aktionsfeld, von dem
direkte und im Regelfall besonders starke Einflüsse auf die strategische Situation eines
Geschäftsfeldes ausgehen. Zudem ist die Aufgabenumwelt durch das Unternehmen
selbst stärker zu beeinflussen als die Makroumwelt (Abbildung 2).
Die Branchen- und Wettbewerbsanalyse lässt sich vor diesem Hintergrund näher
charakterisieren als systematische Sammlung und Auswertung von Informationen
Umwelt-
analyse
. Generelle Umwelt
Branchen- und
. Aufgabenumwelt (Branche) . Wettbewerbs-
analyse
. Strategische Gruppen .
Unterneh- . Konkurrenzunternehmen .
mensanalyse
. Eigenes Unternehmen
Abb. 2: Einordnung der Branchen- und Wettbewerbsanalyse
über die vergangene, die aktuelle und die zukünftige Situation des unmittelbaren
Aktionsfeldes eines Unternehmens und seiner Geschäftsfelder (Hahn/Hungenberg
2001, S. 318 ff.). Wenn hier von Analyse gesprochen wird, so schließt dies nicht nur die
Untersuchung der gegenwärtigen Situation ein (Ist-Analyse), sondern auch diejenige
künftiger Entwicklungen (Wird-Analyse), üblicherweise als Prognose bezeichnet. An
dieser Stelle wird also begrifflich vereinfacht und nicht weiter unterschieden.
Um die Branche und den Wettbewerb systematisch zu analysieren, empfiehlt es sich,
die Analysetätigkeiten in drei Aufgabenfelder aufzuteilen: (1) die Branchenstruktur-
analyse, (2) die Analyse strategischer Gesetzmäßigkeiten in der Branche sowie (3) die
Analyse einzelner Konkurrenzunternehmen. Diese Differenzierung wird in Anlehnung
an die empirischen Arbeiten der Industrieökonomik empfohlen (Carlton/Perloff 2000).
Hiernach zeigt sich, dass der Erfolg eines Unternehmens im Wettbewerb aus einem
Brancheneffekt (Industry Effect) und einem Positionseffekt (Positioning Effect) resul-
tiert. Ersterer ist Ausdruck der Branchenattraktivität, die sich ihrerseits aus den herr-
schenden Wettbewerbskräften in der Branche, d. h. der Branchenstruktur ergibt. Um
Positionseffekte bestimmen zu können, bedarf es zum einen der Analyse allgemeiner
strategischer Gesetzmäßigkeiten in der Branche, in der ein Unternehmen bzw. strate-
gisches Geschäftsfeld agiert. Daneben sind die eigenen Fähigkeiten bzw. Kompetenzen
im Vergleich zu Wettbewerbern und mit Blick auf mögliche Geschäftsmodelle und
deren Erfolgsfaktoren zu bestimmen, weshalb es zum anderen der Analyse von stra-
tegierelevanten Stärken und Schwächen einzelner aktueller oder potenzieller Konkur-
renzunternehmen bedarf.
Die Branchen- und Wettbewerbsanalyse auf das Aufspüren derjenigen externen
Wettbewerbsbedingungen zu konzentrieren, die für beide Performance-Effekte ver-
antwortlich sind, erscheint schlüssig. Denn Ziel des strategischen Managements ist es
letztlich, die brancheninhärente strategische Logik für langfristigen Unternehmens-
erfolg zu erkennen und das eigene Unternehmen und seine strategischen Geschäfts-
felder bestmöglich auf die wichtigen Erfolgsfaktoren im Kontext der Wettbewerbs-
bedingungen auszurichten. Branchen- und Wettbewerbsanalyse haben insofern eine
wesentliche Funktion im Strategieentwicklungsprozess, als sie die Informationsbasis
bereitstellen sollen, um Gesetzmäßigkeiten für Erfolg und Misserfolg in der unter-
suchten Branche zu identifizieren.
200 A. Bausch
3
Analyse von Branchenstruktur und strategischen Gruppen
Die Branchenstruktur kann anhand des Wettbewerbskräfteansatzes von Michael Porter

analysiert werden (Porter 1985, S. 4 ff.). Die zusammengefasste Stärke der so genann-
ten Five Forces determiniert hiernach die Wettbewerbsintensität in der Branche und
damit – so die Ergebnisse der industrieökonomischen Forschung – das Erfolgspoten-
zial und die erzielbare Kapitalrentabilität in der Branche. Im Sinne einer erweiterten
Rivalität und damit eines umfassenderen Branchenverständnisses umfasst der Wett-
bewerb nicht nur die unmittelbaren Konkurrenten, sondern auch Kunden, Lieferan-
ten, potenzielle neue Anbieter und Unternehmen mit Ersatzprodukten. Eine Branche
wird dabei als umso attraktiver eingestuft, je niedriger die Wettbewerbsintensität aus-
fällt (Abbildung 3).
Die Rivalität unter den etablierten Unternehmen ist häufig die am stärksten ausge-
prägte Wettbewerbskraft. Unternehmen greifen auf Mittel wie Preissenkungen, Wer-
bekampagnen, Einführung neuer Produkte oder verbesserten Kundenservice zurück,
um im Leistungs- und Preiswettbewerb zusätzlich Kunden für sich zu gewinnen. Je
stärker dieser Wettbewerb ausgeprägt ist, desto größer ist der Druck auf Preise,
Absatzmengen und Kostensenkungen. Die herrschende Rivalität wird nicht zuletzt
durch die Anzahl der Konkurrenzunternehmen, das Branchenwachstum, die Kapa-
zitäten in der Branche sowie die Differenzierungsfähigkeit der Produkte geprägt.
Die Bedrohung durch neue Konkurrenten bezieht sich auf die Gefahr, dass Ergebnis
und Rentabilität etablierter Unternehmen einer Branche durch den Eintritt neuer Wett-
bewerber unter Druck geraten und sinken. Das Ausmaß dieser Bedrohung hängt von
den existierenden Eintrittsbarrieren und den zu erwartenden Reaktionen der etablier-
ten Unternehmen auf den Eintritt neuer Konkurrenten ab. Als Markteintrittsbarrieren
sind u. a. Economies of Scale, der Zugang zu Vertriebskanälen, existierende Kunden-
Potenzielle neue Bedrohung durch

Konkurrenten neue Konkurrenten
Verhandlungsstärke
der Lieferanten
Wettbewerber
in der Branche
Lieferanten Abnehmer
Rivalität unter
etablierten
Wettbewerbern
Verhandlungsstärke
der Abnehmer
Bedrohung durch
Ersatzprodukte Ersatzprodukte
Abb. 3: Wettbewerbskräfte nach Porter

beziehungen, regulatorische Zutrittsschranken sowie Kapital- und Technologieanfor-

derungen zu nennen.
Unternehmen einer Branche stehen indirekt im Wettbewerb mit Unternehmen
anderer Branchen, die substitutive Produkte anbieten. Die Bedrohung durch Ersatz-
produkte kann nicht nur das mengenmäßige Absatzvolumen in einer Branche redu-
zieren, sondern vor allem auch die Absatzpreise nach oben limitieren. Je attraktiver
das Preis-/Leistungsverhältnis von Ersatzprodukten ist, desto höher ist der Druck auf
die Branchenrentabilität.
Abnehmer beeinflussen die Rentabilität einer Branche, indem sie Preisreduktionen
oder Qualitätssteigerungen erzwingen und womöglich Wettbewerber gegeneinander
ausspielen. Die Verhandlungsstärke einer Abnehmergruppe hängt dabei entscheidend
von den Merkmalen der Marktsituation und der Nachfragebedeutung dieser Gruppe
im Vergleich zum gesamten Branchengeschäft ab. Besonders relevant für die Höhe
dieser Wettbewerbskraft sind der Konzentrationsgrad der Abnehmer, der Standardi-
sierungsgrad der Produkte sowie das Ausmaß an Markttransparenz.
Ebenso ist es durch eine hohe Verhandlungsstärke der Lieferanten möglich, dass die
Rentabilität in einer Branche herabgesetzt wird, und zwar in dem Maße, in dem Liefe-
ranten höhere Preise und/oder niedrigere Qualitäten durchzusetzen in der Lage sind
und es den etablierten Unternehmen hierbei nicht gelingt, diese an die Abnehmer
unbeeinflusst weiterzugeben. Die Bestimmungsfaktoren der Verhandlungsstärke der
Lieferanten entsprechen jenen der Abnehmer.
Die Branchenstrukturanalyse ermöglicht eine systematische und umfassende
Betrachtung der im Wettbewerb einer spezifischen Branche relevanten Faktoren. Ihr
Nutzen besteht darin, dass mit ihrer Hilfe ein Gesamturteil über die Branchenattrak-
tivität auch im Vergleich zu anderen Branchen abgeleitet werden kann. Hierzu sind die
einzelnen Wettbewerbskräfte zunächst isoliert zu beurteilen, um sie dann anhand eines
Scoring-Modells zu einer einzigen Maßgröße für die Branchenattraktivität zu ver-
dichten. Daneben ermöglicht der Bezugsrahmen der Branchenstrukturanalyse zu
einem späteren Zeitpunkt im strategischen Managementprozess näher zu untersuchen,
inwiefern eigene Wettbewerbsstrategien insgesamt in der Lage sind, potenziellen
Bedrohungen und Chancen bei einzelnen Wettbewerbskräften effektiv zu begegnen.
Branchen- und Wettbewerbsanalysen können grundsätzlich von zwei Annahmen
ausgehen: Einerseits gibt es keine zwei Unternehmen in einer Branche, die durchweg
gleiche Eigenschaften aufweisen, andererseits gibt es auch keine zwei Unternehmen in
einer Branche, die sich vollständig voneinander unterscheiden. Vor diesem Hinter-
grund ist das Konzept der strategischen Gruppen zu sehen. Mit Hilfe dieses Ansatzes
gelang der volkswirtschaftlich-industrieökonomischen Forschung der Brückenschlag
zur betriebswirtschaftlich-strategischen Perspektive (Caves/Porter 1977, S. 241 ff.;
Cool/Schendel 1988, S. 207 ff.). Denn ging die Industrieökonomik lange Zeit von der
impliziten Annahme einer homogenen Branchenstruktur aus, wonach zwischen Wett-
bewerbern einer Branche keine ökonomisch relevanten Unterschiede bestehen, so ver-
lagerte sich nun durch die Einführung strategischer Gruppen die Betrachtung auf die
Ebene heterogener Einzelunternehmen – ohne die Branche in ihrer Bedeutung für stra-
tegische Fragen zu vernachlässigen.
Als besonders heterogen erweisen sich hiernach Unternehmen verschiedener stra-
tegischer Gruppen oder mit anderen Worten: eine strategische Gruppe besteht aus
Unternehmen einer Branche, welche ähnliche Strategien verfolgen bzw. mit ähnlichen
202 A. Bausch
Abb. 4: Strategische Gruppen

in der Automobilbranche
Ferrari
hoch Porsche
Mercedes
BMW
Toyota
Preisniveau
Ford
General Motors
Chrysler
Honda
Nissan
Hyundai
Kia
niedrig
niedrig hoch
Breite des Produktprogramms
Ressourcen ausgestattet sind. Strategische Gruppen sind insofern für die Branchen-
und Wettbewerbsanalyse eine besonders relevante Analyseebene, da der Wettbewerb
innerhalb strategischer Gruppen in der Tendenz stärker ausgeprägt ist als zwischen
strategischen Gruppen und da sich strategische Gesetzmäßigkeiten und Erfolgsfakto-
ren für Unternehmen häufig von Gruppe zu Gruppe unterscheiden, obwohl beide in
der gleichen Branche aktiv sind.
Zu Beginn der Analysetätigkeit auf der Ebene strategischer Gruppen ist zunächst
die Branche in mehrere Segmente aufzuspalten, was bereits ein Grundverständnis von
den besonders relevanten strategischen Dimensionen voraussetzt und was immer auch
von den Prämissen und Paradigmen geprägt ist, welche dieser Klassifikation zugrun-
de liegen. Häufig verwendete Dimensionen sind die Breite des Produktspektrums, die
regionale Präsenz, Preis und Qualität, die Art von Nischen, das Ausmaß an vertikaler
Integration sowie die Form der primären Vertriebskanäle. Die gewählten Dimensio-
nen sollten die wichtigsten strategischen Handlungsvariablen widerspiegeln, für die
eine hohe Heterogenität in der Branche auszumachen ist. Abbildung 4 zeigt ein Bei-
spiel für die Automobilbranche, bei dem das Preisniveau und die Breite des Produkt-
programms als Dimensionen zur Bildung strategischer Gruppen herangezogen wur-
den (Dess/Lumpkin/Taylor 2005, S. 63 ff.).
Speziell in Branchen mit hoher Wertschöpfungstiefe empfiehlt sich im Rahmen der
Gruppenanalyse eine gesonderte Untersuchung des so genannten Wertsystems, das
aus denjenigen vertikal angeordneten Produktions- und Handelsstufen der Branche
besteht, die zur Bereitstellung von Produkten und Dienstleistungen beim Endkunden
technisch und wirtschaftlich erforderlich sind. Am Beispiel der Energiewirtschaft
lässt sich anschaulich zeigen, dass sich Unternehmen sowohl vollständig vertikal inte-
griert – also von der Herstellung über den Großhandel und den Transport bzw. die
Verteilung bis zum Einzelhandel – aufstellen als auch nur einzelne Wertschöpfungs-
stufen besetzen können. Jede dieser Stufen weist aber eine unterschiedliche Attrakti-
vität auf und erfordert andere Kompetenzen zur Erlangung von Wettbewerbsvortei-
len (Bausch/Raffeiner 2003).
4
Analyse strategischer Gesetzmäßigkeiten in der Branche
Um in einer Branche erfolgreich zu agieren, sind die spezifischen „Spielregeln“ bzw.

Erfolgsfaktoren der Branche und ihrer strategischen Gruppen zur Erlangung von Wett-
bewerbsvorteilen zu beachten. Dabei verweisen branchenspezifische Erfolgsfaktoren
auf eine gewisse innere Logik für Wettbewerbserfolg. Ihr bis zu einem gewissen Grad
folgen zu müssen bedeutet, dass durch sie die unternehmensindividuellen Freiheits-
grade bei der strategischen Ausrichtung begrenzt werden. Das Ausmaß dieser Ein-
schränkung an strategischer Autonomie, das sich nicht nur von Branche zu Branche,
sondern auch mit der Phase des Lebenszyklus verändert, dürfte in besonders starkem
Maße von der Anzahl strategisch tragfähiger Differenzierungsmöglichkeiten bei den
Kunden und in den Wertschöpfungsprozessen abhängen.
Erfahrungsgemäß ist es hilfreich, die strategischen Gesetzmäßigkeiten in Branchen
unter inhaltlichen, räumlichen und zeitlichen Aspekten zu untersuchen, indem man
– die Anzahl und Größe möglicher Wettbewerbsvorteile (Inhalt),
– das Globalisierungspotenzial der Branche (Raum) und
– die Phase im Branchenlebenszyklus (Zeit) analysiert.
4.1
Anzahl und Größe der Wettbewerbsvorteile
In dieser Dimension werden Branchen danach analysiert, wie viele verschiedene Pro-
filierungsmöglichkeiten in ihnen bestehen (Anzahl möglicher Wettbewerbsvorteile),
Abb. 5: Geschäftstypen
nach der Anzahl und Größe
möglicher Wettbewerbs-
vorteile Fragmentierungs- Spezialisierungs-
Geschäft Geschäft
hoch
• Software-Training • Mobiltelefone
• Technische Dienst- • Automobilbau
leistungen • ...
Anzahl • ...
möglicher
Wettbewerbs-
vorteile
Patt-Geschäft Volumen-Geschäft
gering • Zement • Industriemotoren

• Öl • Halbleiter
• ... • ...
gering hoch
Größe möglicher
Wettbewerbsvorteile
204 A. Bausch
mit welchem Abstand ein überlegener Wettbewerber seine Wettbewerbsvorteile grund-

sätzlich ausbauen und mit welcher Dauerhaftigkeit er diese aufrechterhalten kann
(Größe möglicher Wettbewerbsvorteile). Kombiniert man beide Merkmale, gelangt
man zu der auf die Boston Consulting Group zurückgehende Wettbewerbsvorteils-
Matrix (Oetinger 1983, S. 44 ff.), die vier charakteristische Geschäftstypen mit unter-
schiedlichen Erfolgsbedingungen gegeneinander abgrenzt (Abbildung 5).
In Branchen mit geringer Anzahl möglicher Wettbewerbsvorteile sind für Kauf-
entscheidungen der Abnehmer nur wenige Kriterien ausschlaggebend. Mit abneh-
mender Anzahl möglicher Wettbewerbsvorteile steigt daher für den Anbieter die
relative Erfolgsbedeutung von Absatz- bzw. Umsatzvolumina im Vergleich zu Leis-
tungsmerkmalen. Deren absolute Bedeutung steigt dabei mit zunehmender Höhe des
möglichen Wettbewerbsvorsprungs.
Im Volumen-Geschäft befinden sich Unternehmen im Vorteil, die einen großen
Marktausschnitt bearbeiten und darin einen hohen Marktanteil realisieren, weshalb
es hier tendenziell zu einer Aufteilung des Marktes zwischen wenigen großen Anbie-
tern kommt. Den Aufbau überlegener Stärken dominiert ein strategischer Faktor: das
Volumen. Typischerweise kennzeichnen Konsolidierungserscheinungen die Entwick-
lung dieses Geschäftstyps.
Im Spezialisierungs-Geschäft kaufen Kunden besonders nach Leistung und sind
bereit, für diese eine Preisprämie zu entrichten. Dem Volumen kommt eine geringere
Bedeutung zu, obwohl in Spezialisierungs- wie in Volumen-Geschäften die Erfah-
rungskurve vergleichsweise steil verläuft, was die absolute Bedeutung des Volumens
unterstreicht (Große-Oetringhaus 1996, S. 100 f.). Kundenbedürfnisse sind hier hetero-
gen, d. h. Kundenpräferenzen sind über unterschiedliche Parameter hervorzurufen. Der
differenzierten Nachfrage stehen dabei Angebote gegenüber, die große Unterschiede
aufweisen. Das einzelne Unternehmen konzentriert sich dabei üblicherweise auf
spezifische Leistungsmerkmale.
Wettbewerbsvorteile in fragmentierten Geschäften beruhen zwar auf vielfältigen
Möglichkeiten der Differenzierung. Deren Abstand zu anderen Wettbewerbern ist aber
über die Branche hinweg gesehen eher gering, was angebotsseitig für das Vorliegen
weitgehend angeglichener Leistungen und nachfrageseitig – trotz vorhandener Be-
dürfnisunterschiede bei (peripheren) Angebotseigenschaften – für einen großen
gemeinsamen Nenner zwischen den unterschiedlichen Nachfragegruppen spricht.
Erfolgversprechend erscheint bei diesem Geschäftstyp eine Kombination aus Leis-
tungsdifferenzierung und Konzentration auf spezifische Marktsegmente, da unter
den Rahmenbedingungen des Nischengeschäftes mit einem Leistungszuschnitt auf
spezifische Kundengruppen Wettbewerbsvorteile einhergehen. Vorteile aus Volumen
besitzen hier nachrangige Bedeutung. Die Positionierung in einer Nische mit (spezi-
alisiertem) Kundenfokus empfiehlt sich, solange der Kunde eine höhere oder spezifi-
schere Leistung mit einer Preisprämie honoriert. Volumen ist auch bei diesem Bran-
chentyp – vergleichbar dem Patt-Geschäft – insoweit zu berücksichtigen, als den
Kunden Netto-Vorteile interessieren und er daher ein Mehr an Leistung nur bis zu
einem gewissen Grad mit höheren Preisen zulässt.
Im Patt-Geschäft bestehen im Vergleich zum Nischengeschäft keine Mittel zur stra-
tegischen Differenzierung gegenüber Wettbewerbern. Die Anbieter in einem derarti-
gen Geschäft konzentrieren sich auf wenige Vorteilsparameter und bieten ein ver-
gleichbares Angebot an, das aus Sicht der Kunden als weitgehend homogen empfunden
wird. Eine Differenzierung fällt in diesen Situationen außerordentlich schwer. Die

Bemühungen kreisen um die Nutzbarmachung vorhandener Ressourcen und Kapa-
zitäten sowie die Maximierung der operativen Effizienz. Für Patt-Geschäfte ist häufig
zu empfehlen, entweder über neue Vorteilsparameter die Attraktivität der Branche zu
erhöhen oder eine Abschöpfungs- bzw. Desinvestitionsstrategie zu verfolgen.
4.2
Globalisierungspotenzial in der Branche
Die zunehmende Globalisierung von Branchen und Märkten dürfte zu einer der spür-
barsten Entwicklungen im Wettbewerbsumfeld von Unternehmen überhaupt zählen.
Hervorgerufen und beschleunigt werden diese Globalisierungstendenzen u. a. von
nachfrage- und angebotsseitigen Faktoren, die den regionalen Differenzierungs- und
Dekonzentrationsbedarf mindern.
Inwieweit eine Branche als global oder lokal zu beurteilen ist, hängt zunächst davon
ab, ob die Wettbewerbsposition, welche ein Unternehmen in einem Land eingenom-
men hat, von ihrer Stellung in anderen Ländern spürbar beeinflusst werden kann oder
nicht. Während in globalen Branchen durch eine regionenübergreifende Abstimmung
von Wertschöpfungsaktivitäten Kostensenkungs- und/oder Leistungsdifferenzie-
rungsvorteile realisiert werden können, sind in lokalen Branchen aus der zunehmen-
den Internationalisierung von Aktivitäten keine signifikanten Vorteile für die Wettbe-
werbsposition in den angestammten Märkten erreichbar, weder bei den vertriebsnahen
Aktivitäten (Down-stream Activities bzw. Selling-Units), noch bei den entwicklungs-
und fertigungsnahen Aktivitäten (Up-stream Activities bzw. Sourcing-Units). In glo-
balen Branchen ist entsprechend die Perspektive des Weltmarktes für die Beurteilung
von Wettbewerbspositionen unausweichlich. Hohe nationale Marktanteile sind in
globalen Branchen und globaler Perspektive zu relativieren, unternehmerische
Ressourcen und Fähigkeiten neu zu bewerten.
Gleichwohl unterscheiden sich auch in globalen Branchen die Rahmenbedingun-
gen vieler Länder derart stark, dass eine mehr oder weniger intensive Anpassung an
lokale Gegebenheiten zugleich erforderlich bleibt. Dieser lokale Anpassungsdruck limi-
tiert die Globalisierungsmöglichkeiten. Tendenziell sind in globalen Branchen nach-
gelagerte Wertschöpfungsaktivitäten (vor allem Vertrieb, Kundendienst) in geogra-
phischer Nähe zum Kunden anzusiedeln, vorgelagerte Wertschöpfungsaktivitäten (vor
allem Forschung, Basisentwicklung sowie Fertigung) infolge geringerer Bindung an
den Kundenstandort für regionale oder globale Konzentration geeignet. Idealerweise
sind dabei alle Möglichkeiten vor allem geschäftlicher und organisatorischer Natur
auszuschöpfen, die Globalisierungsvorteile mit sich bringen, ohne gleichzeitig einen
Verlust an lokaler Orientierung und Nähe in Kauf nehmen zu müssen.
Diese Überlegung des gemeinsamen Auftretens sowohl akzelerierender als auch
retardierender Globalisierungs- und Lokalisierungsfaktoren wurde schon zu Beginn der
1980er Jahre angestellt. So stellt beispielsweise Fayerweather in seinem „Conceptual
Framework for the Multinational Corporation“ so genannte Fragmenting Influences und
Unifying Influences gegenüber (Fayerweather 1981, S. 18ff.). Das Globalisierungspoten-
zial einer Branche ist am größten, wenn sie hohe Globalisierungsvorteile aus der inter-
nationalen Integration und Koordination der Geschäftssysteme bei gleichzeitig niedri-
gen Lokalisierungsvorteilen aus nationaler Differenzierung ermöglicht und vice versa.
206 A. Bausch
Standort-/Faktor-
Kosten- preisbedingte
Europa Europa
einsparung Kosteneinsparungen
Asien/ Asien/
Pazifik Pazifik
Amerika Regionale
Regionale Amerika Kosten
Kosten
Lokal z.B. Service und Vertrieb
Lokal z.B. Service, Vertrieb, Globalisie-
Montage, Anpassentwicklung; Zentral z.B. FuE, rungsfähige
Regional z.B. Fertigung, Beschaffung Fertigung und Beschaffung Kosten
Globalisie-
rungsfähige Zentral z.B. FuE
Volumen-
Kosten
bedingte
Branchen mit geringem Branchen mit hohem Kosten-
Anteil globalisierungsfähiger Anteil globalisierungsfähiger einspar-
ungen
Wertschöpfung Wertschöpfung
Abb. 6: Globalisierungsgrad einer Branche in Abhängigkeit vom Anteil globalisierungsfähiger Wert-

schöpfung und Kosten
Dem Management stehen in globalen Branchen vornehmlich drei globalisierungs-

bedingte Quellen von Wettbewerbsvorteilen zur Verfügung. Dies sind nationale Unter-
schiede (Comparative Advantages of Countries), unternehmensbezogene Größenvor-
teile sowie unternehmensbezogene Know-how-Vorteile (Ghoshal 1987, S. 428). Zum
Teil sind diese regionengebunden (zum Beispiel Faktorkostenunterschiede, regionale
Know-how-Zentren), teilweise bedarf es zu ihrer Nutzung einer regionalen Konzen-
tration bzw. aufgabenorientierten Zentralisation von Wertschöpfungsaktivitäten (zum
Beispiel Weltmarkt-Fabrik, Global Sourcing).
Das Erreichen international wettbewerbsfähiger Betriebsgrößen, der Zugang zu
weltmarktfähigen Technologien und die gleichzeitige Kenntnis und Berücksichtigung
nationaler Besonderheiten der Märkte stellen also mit zunehmender Globalisierung
stark an Bedeutung gewinnende Erfolgsfaktoren dar. Dem Volumenaspekt und den
potenziellen Economies of Scale aus der Internationalisierung eines Geschäftes kann
durch die Analyse so genannter globalisierungsfähiger Wertschöpfungsaktivitäten Rech-
nung getragen werden. Sofern ein hoher Anteil der Wertschöpfung regionenübergrei-
fend hervorgebracht werden kann, was sich bei verschiedenen Wertschöpfungsakti-
vitäten nicht notwendigerweise auf eine einzelne Region beziehen muss, lassen sich
viele Aktivitäten regional kumulieren, so dass über entsprechende Betriebsgrößen-,
Kostendegressions- und Erfahrungseffekte zu verfügen ist (Abbildung 6). Das Phäno-
men, das sich hier in Form globalisierungsfähiger Kosten ausdrückt, ist eine spezifi-
sche Ausprägung von Economies of Scope, bei denen es um segmentübergreifende
Wirtschaftlichkeitsvorteile geht – also um Vorteile, die durch das Engagement in ver-
schiedenen Geschäften, Regionen, Produktsegmenten u. a. entstehen.
4.3
Phase im Branchenlebenszyklus
Branchenkontexte und korrespondierende Erfolgsfaktoren verändern sich im Zeitab-

lauf. Deren zeitliches Entwicklungsmuster wird gewöhnlich anhand eines idealtypi-
schen Branchenlebenszyklus verdeutlicht, der – gemessen an den Branchenumsätzen –

S-förmig verläuft und von der Entstehungsphase über die Wachstums- und Reifepha-
se bis hin zur Schrumpfungsphase reicht (Grant 2002, S. 310 ff.). So wie man hierbei
für Branchen von der Hypothese ausgeht, dass sie über einen bestimmten, grundsätz-
lich sehr langen Zeitraum quasi einem Gesetz des Entstehens und Vergehens unterlie-
gen, so wird auch für Produkte und Produktgenerationen eine begrenzte, wenngleich
kürzere Lebensdauer unterstellt, in der die Umsatzentwicklung einer Produktart bzw.
Produktgeneration ein typisches Muster mit vergleichbaren Phasen aufweist (Kotler
2003, S. 328 ff.).
Tatsächlich unterscheiden sich aber Länge und Entwicklungsmuster derartiger
Zyklen zwischen Branchen und Produktarten erheblich. Außerdem befinden sich
regionale Märkte häufig, zumindest im Vergleich der Industrie-, Schwellen- und Ent-
wicklungsländer, zur gleichen Zeit in unterschiedlichen Zyklusphasen. Einige Bran-
chen mögen dabei vielleicht nur über viele Jahrzehnte eine strukturelle Schrump-
fungsphase erreichen und sich infolge neuer Technologien mehrfach strukturell
wandeln. Innovative Technologien lassen ebenfalls zuweilen neue Branchen und
Geschäftssegmente entstehen, was beispielsweise mit der Verbreitung des Internets und
der Mobilfunktechnik eindrucksvoll nachzuvollziehen ist.
Industry
Introduction Growth Maturity Decline
characteristics
High income buyers. Rapidly increasing Mass market, Customers know-
Buyers need market penetration. replacement/repeat ledgeable.
Demand convincing and buying.
educating.
Not standard Some technologies Well-diffused Little product or
technology. eliminated. technical know-how; process innovation.
Technology
quest for technologi-
cal improvements.
Poor quality. Wide Design and quality Standardization Product
variety. Frequent improves. Reliability lessens differentiation
Products design changes. of key importance. differentiation. Minor lessens.
model changes
predominate.
Short production Capacity shortages. Emergence of Heavy overcapacity.
runs. High skilled Mass production. overcapacity. Re-emergence of
labor content. Competition for Deskilling of speciality channels.
Manufacture & Specialised distribution. production. Long
Distribution distribution channels. production runs.
Reduced no. of lines
carried by
distributors.
Trade Shift of manufacture from advanced countries to poorer countries.
Few companies. Entry with many Shake out. Price Price wars, exits.
Competition mergers and failures. competition
increases.
Product innovation. Design to allow large Cost-efficiency scale, Reduce overheads.
Support services. scale manufacture. process innovation, Signal commitment.
Key Success Establishing credible Access to buyer selection. Rationalize capacity.
Factors image of firm and distribution.
product. Establishing strong
brand.
Abb. 7: Branchenlebenszyklus und Veränderung der Wettbewerbsbedingungen (Grant 2002, S. 311)

208 A. Bausch
Die Wettbewerbsbedingungen verändern sich in den Phasen des Lebenszyklus, so

dass veränderte Kontexteinflüsse auch unterschiedliche strategische Verhaltensweisen
erfordern können. Den einzelnen Lebenszyklusphasen lassen sich typische Branchen-
merkmale und Erfolgsfaktoren zuordnen (Abbildung 7).
In der Entstehungsphase einer Branche (und eines Produktes) bestehen hohe Un-
sicherheiten hinsichtlich der künftigen Marktentwicklung, da sich weder klare Pro-
dukteigenschaften noch Branchenmarken herausgebildet haben. Verschiedene Anbie-
ter kämpfen um die Vorherrschaft, bis sich ein marktdominanter Produktstandard
etabliert hat. Wettbewerbsentscheidend sind hier vor allem Produktinnovationen und
eine möglichst rasche und breite Diffusion der eigens entwickelten Produkte und
Systeme, um eigene Standards zu setzen. Monopolartige Preissetzungsmöglichkeiten
erlauben dann das Erwirtschaften hoher Preisprämien. Allerdings erfordert das Vor-
dringen in die Gewinnzone angesichts hoher fixer (Vorlauf-)Kosten bzw. Investitionen
eine Mindest-Absatzmenge.
In der Wachstumsphase einer Branche zeichnet sich vielfach als limitierender
Erfolgsfaktor die begrenzte Geschwindigkeit im eigenständigen Aufbau von Entwick-
lungs- und Vertriebseinheiten ab, was regelmäßig auf fehlendes qualifiziertes Perso-
nal, auf Internationalisierungsbarrieren und auf natürliche Kapazitätserweiterungs-
grenzen des organischen Wachstums zurückzuführen ist.
In den industrialisierten Regionen dürfte sich die Mehrheit der Branchen in der
Reifephase des Lebenszyklus befinden. Diese wird als die gewöhnlich längste aller Pha-
sen gesehen und ist nochmals auf zwei Sub-Phasen aufteilbar: Während bei der Wachs-
tumsreife noch absolute, wenn auch nur geringe Marktvolumenzuwächse zu ver-
zeichnen sind, verharrt in der Stagnationsreife der Umsatz auf konstantem Niveau. Der
größere Anteil des Umsatzes resultiert nun aus der Ersatznachfrage, die Wettbewerbs-
intensität ist hoch, Technologien sind relativ breit unter den Wettbewerbern diffun-
diert, Produkte werden zunehmend austauschbar und Kunden besitzen weitreichen-
de Marktkenntnis. Die relative Bedeutung der Prozessinnovationen steigt. Die Folgen
der geringeren Nachfrage und des Anstiegs der Wettbewerbsintensität sind Über-
kapazitäten und Preisdruck. Wer hier als nationaler Anbieter von im Entwicklungs-
stadium nacheilenden und deutlich stärker wachsenden Märkten im Ausland nicht
profitieren kann, gerät in lokalen Kostendruck, ohne diesem möglicherweise über
Differenzierungen begegnen zu können. Zusätzliches Wachstum ist nun ausschließlich
zu (Umsatz-)Lasten anderer Wettbewerber zu generieren. In dieser Entwicklungsstu-
fe beherrschen die Überlegungen um Marktanteile und Volumen die strategische Aus-
richtung der Wettbewerber: Erfahrungskurve, Economies of Scale, niedrige Faktor-
preise, Prozessinnovationen und eine hohe wirtschaftliche Effizienz in den Prozessen
bei geringem Overhead. Je höher der Anteil der Fixkosten an den Gesamtkosten ist,
desto bedeutsamer sind Wirtschaftlichkeiten aus Volumen und desto größer wird die
Bereitschaft der Anbieter sein, den Preis zu senken, um zusätzliche Kapazitäten aus-
zulasten.
Der mitunter rasante technische Fortschritt auf der Angebotsseite ruft in einigen
Branchen ein Entwicklungsmuster hervor, nach dem sich Wachstums- und Sätti-
gungsphasen abwechseln.Warum hierbei viele Unternehmen alleine nicht mehr wett-
bewerbsfähig sind, findet seine Ursache u. a. in den verkürzten Produktlebenszyklen.
Indem der Zeitraum zwischen der Entwicklung neuer Produkte und ihrer Veralte-
rung zunehmend kleiner wird (verfügbare Vermarktungszeit) und zugleich die tech-
nologischen Anforderungen an die Entwicklung immer größer (Innovationsauf-

wand), verbleibt zur Amortisation hoher FuE-Vorleistungen und zur Ausschöpfung
des Marktvolumens nur wenig Zeit. Zeitvorteile in der Produktentwicklung und
Marktdurchdringung sowie ein breiter Marktzugang werden unter diesen Bran-
chenbedingungen zu herausragenden Erfolgsfaktoren. In Branchen mit hohen Pro-
duktentwicklungskosten, kurzen Produktlebenszyklen und beträchtlichen Econo-
mies of Scale können Unternehmen außerhalb von Nischen wohl nur dann dauerhaft
überleben, wenn sie erstens technologisch nicht in anhaltenden Rückstand gegen-
über Wettbewerbern geraten und wenn sie zweitens über eine hinreichende Volu-
menbasis und somit kritische Masse in den primären Aktivitäten der Wertschöp-
fungskette verfügen.
Man wird angesichts der Volumenbedeutung mit zunehmend kürzeren Produkt-
lebenszyklen und höheren technologischen Anforderungen in globalen Branchen
davon ausgehen müssen, dass langfristig orientierte Preis-/Mengenstrategien (Aus-
nutzung langer Marktphasen in wenigen Marktsegmenten mit moderat sinkendem
Preisverlauf) durch mittelfristig orientierte Preis-/Mengenstrategien abgelöst werden,
die sowohl auf mehrere regional als auch technologisch differenzierte Marktsegmen-
te abzielen (breite Markteinführung und -abdeckung). Unternehmen können dabei
sehr viel höhere Marktvolumina an sich ziehen, wenn sie – etwa auf Basis von Platt-
formtechnologien – zugleich in mehreren produktverwandten Marktsegmenten unter-
schiedlichen technologischen Niveaus tätig sind.
5
Analyse von Wettbewerbern
Nachdem die Attraktivität der Branche und die Erfolgsgesetzmäßigkeiten identifiziert

sind, geht es im Rahmen der Analyse einzelner Wettbewerber im Kern um zwei
Analyseaufgaben: Erstens um die Sammlung und Auswertung von Informationen zu
einzelnen Konkurrenzunternehmen, um deren strategische Entwicklung und Position
sowie Stärken und Schwächen zu identifizieren, zweitens um die Analyse und Vorher-
sage wahrscheinlicher zukünftiger Aktionen und Reaktionen dieser Wettbewerber.
Liegen hinreichend Kenntnisse von den strategischen Bewegungen und den Stärken
und Schwächen der Wettbewerber vor, so können die eigene Positionierung und die
eigenen Kompetenzen hieran gespiegelt werden, nicht zuletzt um Anhaltspunkte für
Best Practices in der Branche zu erhalten, um Bereiche mit besonderem Aufholbedarf
aufzudecken oder um eine stärkere Ausrichtung auf die eigenen Vorteile in der Bran-
che und im Markt vornehmen zu können.
Zur Erstellung strategischer Wettbewerberprofile ist eine Reihe von Kriterienkata-
logen und Checklisten entwickelt worden. Diese orientieren sich zumeist an den Orga-
nisationseinheiten bzw. Funktionsbereichen der Konkurrenzunternehmen oder ihren
verschiedenen Wertschöpfungsaktivitäten. Daneben scheint es empfehlenswert, auch
diejenigen Merkmale und Kriterien explizit aufzunehmen, die wesentliche Erfolgs-
potenziale in der Branche darstellen und die eingeschlagenen Strategien der Wettbe-
werber verdeutlichen. Kapitalmarktinformationen und Finanzkennzahlen können das
Profil ergänzen, um auch Informationen über die wirtschaftliche Entwicklung des Kon-
kurrenzunternehmens mit bereitzustellen.Abbildung 8 zeigt in vereinfachter Form den
möglichen Aufbau eines strategischen Wettbewerberprofils.
210 A. Bausch
Organisation und Management Strategisches Gesamtbild Stärken/Schwächen des Wettbewerbers
Kriterien ++ + - --
Vision, Mission, Ziele
Geschäftsstrategien Marktanteil
Regionalstrategien Produktprogramm
Kundenbeziehungen
Funktionalstrategien
Preis-/Leistungsverhältnis
Wettbewerbsvorteile Technologien
Einkauf
Umsatz nach Produktsegmenten Umsatz nach Regionen Fertigung
Vertriebskanäle
Service
P1 R1
Logistik
R1
P1 R2 Management/Mitarbeiter
P2 R2 Organisation
R3
P2 R3 Finanzstärke
2001 2005 2001 2005 Sonstige
Kapitalmarktinformationen Finanzkennzahlen
Börsenkurs (aktuell) Werte in Mio. 2001 2002 2003 2004 2005

52-Wochen (Hoch/Tief) Umsatz
Marktkapitalisierung Bruttoergebnis
EBIT
Price/Sales-Ratio Jahresergebnis
Price/Earnings-Ratio Operativer Cash-flow
Price/Book-Ratio Capital Employed
Return on Capital Employed (ROCE)
Beta-Faktor
Economic Value Added (EVA)
Abb. 8: Beispiel eines strategischen Wettbewerberprofils
Die einzelnen Stärken und Schwächen eines Wettbewerbers kommen zwar durch
die verschiedenen Aktivitäten des Unternehmens zur Geltung, letztlich sind sie aber
auf dessen Ressourcen zurückzuführen. Konsequenterweise sollte eine Stärken-/
Schwächen-Analyse immer auch diejenigen Ressourcen von Wettbewerbern unter-
suchen, die aufgrund der Erfolgsfaktoren einer Branche bzw. einer strategischen
Gruppe zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen maßgeblich sein können. Hierbei
lassen sich zunächst die materiellen von den immateriellen Ressourcen unterscheiden.
Aufgrund der besonderen Eigenschaften, die Ressourcen besitzen müssen, um Wett-
bewerbsvorteile auf Dauer begründen zu können (Barney 1991, S. 102 ff.; Peteraf 1993,
S. 180 ff.), ist in der strategischen Analyse regelmäßig den immateriellen Ressourcen
besondere Beachtung zu schenken. Vor allem durch ihre Unternehmensspezifität und
schwierige Imitierbarkeit besitzen sie ein hohes Erfolgspotenzial im Wettbewerb.Aller-
dings haftet ihnen häufig auch die Eigenschaft geringer Transparenz an, so dass es im
Zuge einer externen Wettbewerbsanalyse teils sehr schwierig ist, entsprechende Infor-
mationen zu erhalten.
Insbesondere für den Fall börsennotierter Wettbewerber ist die Größe des Intellec-
tual Capital ein möglicher Anknüpfungspunkt zur Beurteilung immaterieller
Ressourcen. Das Intellectual Capital ist als Differenz zwischen Marktwert und Buch-
wert eines Unternehmens definiert (Stewart 1997) und lässt sich weiter in die drei Kom-
ponenten Relationship Capital, Organization Capital und Human Capital aufteilen
(Sveiby 1997, Edvinsson/Melone 1997), die als zusätzliches Raster für eine Wettbewer-
Customer Capital
Ressourcenentstehung Ressourcenbestand
Marketingaufwendungen Umsatz und Marktanteile je
Marktsegment
Marketingaufwendungen in % vom
Umsatz Umsatz- und Marktwachstum
Frequenz und Umfang der Unternehmens- bzw. Markenimage
Medienpräsenz
Markenbekanntheit
Anzahl Vertriebsmitarbeiter
Markenwerte
Struktur der Vertriebskanäle und
Absatzschwerpunkte Großkundenbeziehungen
(Umsatzanteil der 5 größten Kunden)
Preis-/Leistungsverhältnis der Produkte
Anteil der Wiederholungsaufträge
Serviceorganisation
Abb. 9: Beispiel eines Rasters zur Analyse des Customer Capital eines Wettbewerbers
beranalyse geeignet sind (Kaufmann/Schneider 2004, S. 375). Während das Relation-

ship Capital auf bestehende Beziehungen zu Anspruchsgruppen eines Unternehmens
zurückgeht, insbesondere Kundenbeziehungen (Customer Capital), repräsentieren das
Organization Capital und das Human Capital dasjenige Wissen, welches entweder im
Unternehmen selbst oder bei einzelnen Mitarbeitern gebunden ist. Sofern es die Infor-
mationslage ermöglicht, bietet sich zur näheren Darstellung der drei Bereiche des
Intellectual Capital die Unterscheidung nach Entstehung und gegenwärtiger Ausprä-
gung der Ressourcen an. Hierdurch sind Anhaltspunkte zu gewinnen, wie sich
Ressourcen zweckmäßig aufbauen lassen und welche Erfolgswirkungen sie aufweisen
können – in Abbildung 9 dargestellt am Beispiel des Customer Capital.
Wettbewerberanalysen werden mittlerweile in vielen Unternehmen, insbesondere
in Großkonzernen, kontinuierlich durchgeführt. Teilweise werden sie in Form einer so
genannten Competitive Intelligence (CI) praktiziert, deren Ziel es ist, relevante Wett-
bewerberinformationen regelmäßig zu erheben und diese in definierten Entschei-
dungsbereichen des eigenen Unternehmens einfließen zu lassen. Allerdings scheint
eine deutliche Mehrheit von Unternehmen Competitive Intelligence entweder ad hoc
und informell oder im Zusammenhang mit Projekten durchzuführen (Vedder/Guynes
2002, S. 51).
6
Bedeutung und Grenzen der Branchen- und Wettbewerbsanalyse
Mehrere empirische Untersuchungen, die speziell im Bereich der (verhaltensorien-

tierten) Unternehmerforschung durchgeführt wurden, bestätigen weitgehend die
große Bedeutung von Branchen- und Wettbewerbsanalysen. So zeigen beispielsweise
Zahra, Neubaum und El-Hagrassey (2002) im Rahmen ihrer Studie einen signifikant
positiven Einfluss der Markt- und Branchenanalyse auf den Unternehmenserfolg. Die-
ser Zusammenhang fällt stärker aus, wenn Markt- und Branchenanalysen formal und
in Situationen höherer Unsicherheit erstellt werden. Peters und Brush (1996) kommen
in ihrer Studie zu übereinstimmenden Ergebnissen und können darüber hinaus be-
obachten, dass der Einfluss der Branchen- und Wettbewerbsanalyse auf den Unter-
212 A. Bausch
nehmenserfolg in Abhängigkeit von Unternehmensfaktoren wie der Unternehmens-

größe und der Besitzstruktur variiert.
Ähnlich zeigen Untersuchungen zum Führungsprozess insgesamt, dass rational-
systematische Entscheidungsprozesse meist zu überlegenen Entscheidungsresultaten
führen (Dean/Sharfman 1996). Zugleich wird aber festgestellt, und dies betrifft die
Erhebung und Verwendung von Informationen aus Branchen- und Wettbewerbsana-
lysen in besonderem Maße, dass in praktischen Entscheidungsprozessen verschiede-
ne irrationale Verhaltensmuster zu entdecken sind. Keh, Foo und Lim (2002) zeigen in
ihrer Studie, dass die Bewertung von Chancen im Wettbewerbsumfeld eines Unter-
nehmens durch kognitive Faktoren signifikant verzerrt ist. Hervorhebenswert im Kon-
text der Branchen- und Wettbewerbsanalyse sind die folgenden drei potenziellen Ver-
zerrungen: Der so genannte Confirmation Bias besagt, dass Entscheider dazu neigen,
eher Informationen zu suchen, die ihre eigenen Hypothesen bestätigen als solche, die
sie widerlegen könnten. Nach der Illusion of Control schätzen Entscheider ihre Ein-
fluss- und Kontrollmöglichkeiten zu hoch ein, selbst wenn ihre Fähigkeiten und ihr
Wissen offensichtlich bei der vorliegenden Aufgabenstellung eine nur untergeordnete
Rolle spielen. Hinzu kommt häufig ein Effekt, der als Discounting the Future bezeich-
net wird, bei dem kurzfristig relevanten Informationen eine höhere Beachtung
geschenkt wird als langfristig relevanten. Diese und weitere anzutreffende Verzerrun-
gen kognitiver Art gilt es im Rahmen der Informationssammlung und -auswertung
einer Branchen- und Wettbewerbsanalyse möglichst auszuschalten.
Neben diesen verhaltensorientierten Grenzen ergeben sich unvermeidliche infor-
mationelle Grenzen der Branchen- und Wettbewerbsanalyse. Was an konkreten Daten
über ein Konkurrenzunternehmen auszuwerten ist, hängt zweifellos wesentlich von
dessen Publikationspolitik ab. Gleichwohl sollten die vorhandenen Informations-
quellen zur Wettbewerbsanalyse ausgeschöpft werden. Nicht selten sind es eigene Mit-
arbeiter, zum Beispiel aus dem Vertrieb, die über Jahre hinweg viele Informationen über
Konkurrenzunternehmen gesammelt haben. Zudem gibt es eine Fülle hilfreicher exter-
ner Quellen, für die nachfolgend eine Auswahl dargestellt ist.
Informationsart Anbieter (Beispiele)

Firmenkurzprofile Hoppenstedt, Dun & Bradstreet (inkl. Hoover’s Online),
Value Line
Branchen-/Marktanalysen Frost & Sullivan, Euromonitor, ACNielsen, GfK,
Beratungsunternehmen
Finanzanalysen/-informationen Thomson Financial (Datastream), Standard & Poor’s
(Branchen und Unternehmen) (COMPUSTAT), Moodys, Reuters, Investmentbanken
Wirtschaftspresse Frankfurter Allgemeine Zeitung, Handelsblatt, Financial
Times, The Wall Street Journal, The Economist, Fortune
Länderanalysen BERI-Institut, World Competitiveness Center IMD,
Business Monitor International, PRS Group
Patente Derwent World Patents Index, U.S. Patent Fulltext,
FIZ Karlsruhe, Europäisches Patentamt
Fallstudien European Case Clearing House, Harvard Business Online
Abb. 10: Auswahl an externen Informationsquellen zur Branchen- und Wettbewerbsanalyse

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Zweck und Entwicklung der Portfolio-Konzepte
in der strategischen Unternehmungsplanung
D. Hahn
1
Entstehung und Wesen der Portfolio-Konzepte
Der Begriff Portfolio geht auf den französischen Begriff „Portefeuille“ zurück, der im
allgemeinen Sprachgebrauch mit zwei unterschiedlichen Begriffsinhalten belegt ist.
Einmal bezeichnet Portefeuille eine Brieftasche oder ein sonstiges Behältnis zur
Verwahrung von Wertpapieren. Zum anderen kann dieser Begriff in der Politik den
Geschäftsbereich eines Ministers charakterisieren [1].
Der Begriff Portefeuille in seiner Interpretation als Aufbewahrungsort von Wert-
papieren ist in der Betriebswirtschaftslehre zunächst im Bereich der Finanzwirtschaft
aufgegriffen und erweitert worden. Zurückgehend auf Markowitz, den Begründer der
,,Portfolio Selection Theory“, bezeichnet der Begriff Portefeuille bzw. Portfolio dort die
optimale Kombination verschiedener Anlagemöglichkeiten (Wertpapiere) für einen
Anleger [2]. Die Bildung eines Wertpapier-Portfolios folgt dabei dem Grundsatz:
„Kombiniere eine Gruppe von Vermögenswerten so, dass für eine gegebene Höhe des
Risikos der erwartete Gesamtgewinn aus dem Portefeuille maximiert wird. Oder
umgekehrt, kombiniere eine Gruppe von Vermögenswerten so, dass für eine gegebene
Gewinnrate das Risiko des Portefeuilles minimiert wird“ [3]. Der Begriff Portfolio-
Konzept steht für die Übertragung dieser Grundidee bei der Zusammenstellung von
Wertpapier-Portefeuilles auf das Kernproblem der strategischen Planung, die Ge-
schäftsfeldplanung.
Insbesondere für diversifizierte Unternehmungen lässt sich im Rahmen der strate-
gischen Planung das gesamte Tätigkeitsfeld einer Unternehmung als ein Portfolio so
genannter strategischer Geschäftsfelder darstellen [4]. Dabei kann ein Unterneh-
mungsbereich (eine Division bzw. eine Sparte) mit einem strategischen Geschäftsfeld
deckungsgleich sein oder – der Normalfall – mehrere strategische Geschäftsfelder um-
fassen (vgl. Abbildung 1). Die Zusammenfassung von strategischen Geschäftsfeldern
zu Unternehmungsbereichen wird dabei durch den Grad der Verwandtschaft der
Geschäftsfelder im Um- und Insystem bestimmt. Ein einzelnes strategisches Geschäfts-
feld kann wiederum mit einem Marktsegment deckungsgleich sein oder aber mehrere
Marktsegmente umfassen.
Strategische Geschäftsfelder haben, ausgehend von vorhandenen und künftigen
Kundenproblemen, weitgehend selbstständig eine Marktaufgabe in klarer Abgrenzung
gegenüber Wettbewerbern zu erfüllen [5] – durch entsprechende Produkte und/oder
Dienstleistungen mit dazugehörigen Sach- und Humanpotenzialen sowie Einsatzstof-
fen.
Im Einzelnen sind strategische Geschäftsfelder vor allem durch folgende Merkmale
bzw. Anforderungen gekennzeichnet [6]:
216 D. Hahn
Unternehmung
Ge- Ge- Ge- Ge- Ge- Ge-

schäfts- schäfts- schäfts- Geschäftsfeld schäfts- schäfts- schäfts-
feld feld feld feld feld feld
Marktsegmente Marktsegmente Marktsegmente
Unternehmung/Konzern
Unternehmungs- Unternehmungs- Unternehmungs-

bereich bereich bereich
(Division/Sparte) (Division/Sparte) (Division/Sparte)
Ge- Ge- Ge- Ge- Ge- Ge-

schäfts- schäfts- schäfts- Geschäftsfeld schäfts- schäfts- schäfts-
feld feld feld feld feld feld
Marktsegmente Marktsegmente Marktsegmente
Abb. 1: Strategische Einheiten in funktional und divisional organisierten Unternehmungen

Zweck und Entwicklung der Portfolio-Konzepte 217
– Sie nehmen eine eigenständige Marktaufgabe wahr, d. h. sie beinhalten Produkte bzw.
Produktgruppen für spezifische Kunden/Märkte;
– Sie konkurrieren am Markt mit externen Wettbewerbern;
– Sie sind möglichst als Ergebniseinheit mit (relativ) autonomer Absatz-, Entwicklungs-,
Produktions- und Personalverantwortung sowie Investitionsverantwortung zu führen.
Hierbei besteht allerdings eine Abstimmungspflicht mit der Zentrale der Unterneh-
mung bezüglich der Berufung der oberen Führungskräfte sowie der Großinvesti-
tionen und der Finanzierung der Geschäftsfelder.
Verbunden mit der Abgrenzung strategischer Geschäftsfelder werden also stets
auch grundlegende funktionale und regionale Vorgehensweisen formuliert (vgl. hier-
zu Kapitel 3.2).
Strategische Geschäftsfelder sind damit Erfolgsträger mit eigenen Chancen und Risi-
ken sowie Stärken und Schwächen [7] und lassen sich auf der Basis der zeitraum-
bezogenen Größen Umsatz, Gewinn, Cash-flow, Investitionen, Wertschöpfung, RoI,
Kapitalwert u. a., aber auch mit Hilfe von komparativen Bestandsgrößen wie Perso-
nalzahl und Vermögen kennzeichnen.
Bei strategischen Geschäftsfeldern handelt es sich im Idealfall um Unternehmun-
gen „en miniature“. Sie sollten also nach Möglichkeit mit operativen Führungseinhei-
ten übereinstimmen, damit die strategische und die operative Verantwortung für diese
Erfolgsträger einheitlich geregelt ist [8].
Vielfach erfolgt heute zur Verbesserung von Analyse und Planung eine Kategori-
sierung von Geschäftsfeldern. In Abhängigkeit von ihrer Attraktivität, ihren Stärken und
Schwächen bzw. ihrer Kompetenz sowie ihrer Erfolgsbedeutung lassen sich einzelne
Geschäftsfelder oder Geschäftsfeldgruppen auch als
– Kerngeschäfte (Haupterfolgsträger) oder
– Spezialgeschäfte (Nebenerfolgsträger)
charakterisieren. Ergänzend hierzu können Geschäftsfelder nach der geplanten Ent-
wicklungsrichtung als
– Aufbaugeschäfte (Wachstum),
– Pflegegeschäfte (Stabilisierung) oder
– Auslaufgeschäfte (Schrumpfung)
beschrieben werden (vgl. Abbildung 2).
Der Grundgedanke der Portfolio-Konzepte besteht darin, auf der Grundlage einer
Unternehmungs- und Umfeldanalyse sowie -prognose mögliche Einflussfaktoren auf
Erfolg und Cash-flow (z. B. Marktwachstum, Wettbewerbsposition, Finanzstärke) der
einzelnen strategischen Geschäftsfelder zu ermitteln und zu jeweils zwei maßgeblichen
Einflussgrößen zu verdichten [9], auf deren Basis die Analyse und Diskussion der Ent-
wicklungsmöglichkeiten der jeweiligen strategischen Geschäftsfelder erfolgen können.
Zweck der Portfolio-Konzepte ist es, im jeweiligen Planungszeitraum eine Kombina-
tion von strategischen Geschäftsfeldern zusammenzustellen, mit denen die Ziele der
Gesamtunternehmung in künftigen Perioden optimal erreicht werden können.
Im Rahmen der kapitalwertorientierten Ermittlung des Entwicklungspfades der
Unternehmung ist bei der angestrebten Positionierung der Geschäftsfelder und damit
der angestrebten Potenzialbindung und ggf. Potenzialfreisetzung darauf zu achten, dass
das Gesamtportfolio der Unternehmung eine ausgewogene Zusammenstellung von Ge-
schäftsfeldern umfasst, die einen geschäftsfeldübergreifenden Ausgleich der Ergebnis-,
Cash-flow- und Risikostruktur der Geschäftsfelder gewährleistet [10]. Im theoretischen
218 D. Hahn
Nach der
Entwicklungs-
richtung
Nach Aufbau- Pflege- Auslauf-
der Attrak- geschäfte geschäfte geschäfte
tivität, Stärke/
Kompetenz,
Erfolgsbedeutung
Kern-
geschäfte
Wachstums- Stabilisierungs- Schrumpfungs-
strategie strategie strategie
Spezial-
geschäfte
Abb. 2: Klassifikation von Geschäftsfeldern/Geschäftsfeldgruppen (Quelle: Hahn/Hungenberg (2001,

S. 365))
Idealfall ist dabei in jeder strategischen Planungsrunde jenes Portfolio zu ermitteln,

bei dem der Kapitalwert bzw. Wert der Unternehmung als Ganzes maximiert wird –
unter Beachtung von definierten Periodenzielen, z. B. Gewinn- und Liquiditätsgrößen,
und unter Beachtung eines zugrundegelegten Risikoniveaus.
Die Portfolio-Konzepte gehören damit zu den zentralen Instrumenten bzw. Hilfs-
mitteln im Rahmen der strategischen Unternehmungsplanung, durch die langfristig
Programm-, Kapazitäts- und Standortstruktur einer Unternehmung und damit Rich-
tung, Struktur und Ausmaß der Unternehmungsentwicklung bestimmt werden.
2
Darstellung von Portfolio-Konzepten
In der Wirtschaftspraxis wird heute eine Reihe verschiedener Portfolio-Konzepte ein-

gesetzt, die insbesondere von US-amerikanischen Beratungsgesellschaften entwickelt
worden sind und angeboten werden. Diese Konzepte können einzeln oder in Misch-
formen – i. d. R. mit unternehmungsspezifischen Weiterentwicklungen – zur Anwen-
dung kommen. Sie sind von der Theorie ansatzweise systematisiert und teilweise auch
fortgeführt worden.
Die folgenden Portfolio-Konzepte sollen dargestellt werden:
1. Erfahrungskurven-Konzept mit Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolio
2. Multifaktoren-Konzept mit Branchenattraktivitäts-/Geschäftsfeldstärken-Portfolio
3. Lebenszyklus-Konzept mit Produktlebenszyklus-/Wettbewerbspositions-Portfolio
4. Ressourcen-Konzept mit Ressourcen-/Produkt-Portfolio
5. Technologie-Portfolio
6. Ökologie-Portfolio
7. Länder- bzw. Regionen-Portfolio
8. Parenting Advantage-Konzept mit Parenting-Fit-Portfolio
Die Kernaussage einer Portfolio-Darstellung besteht darin, die eigenen Geschäftsfelder
– in ihrer Positionierung zur Marktentwicklung und/oder einer speziellen dahinter
stehenden Entwicklung (z. B. technologischen Entwicklung) mit ihren jeweiligen
Chancen und Risiken darzustellen und
– parallel hierzu die Positionierung der eigenen Geschäftsfelder im Vergleich zu denen
der Konkurrenz im Hinblick auf Stärken und Schwächen auszuweisen.
Letztendlich sind damit alle Portfolio-Konzepte auf das Spannungsverhältnis Kun-
de – Konkurrenz – eigene Unternehmung ausgerichtet, das von Kenichi Ohmae unter
dem Begriff „Strategisches Dreieck“ in die Literatur eingeführt wurde (vgl.Abbildung 3).
2.1
Erfahrungskurven-Konzept mit Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolio
Ausgangspunkt dieser von der Boston Consulting Group entwickelten Konzeption ist
die so genannte Erfahrungskurve, die einen Zusammenhang zwischen den Stück-
Abb. 3: Strategisches Dreieck wirtschaftliche Entwicklung

(Quelle: Ohmae (1982, S. 92),
Ohmae (1986, S. 72);
leicht modifiziert).
Marktentwicklung
Kunde
Unternehmung Konkurrenz
relativer Marktanteil
relative Unternehmungsposition
ökologische, technologische,
sozio-kulturelle Umfeldentwicklung
220 D. Hahn
Kosten/Euro je Stück
10
mögliche
Preisentwicklung
8
mögliche
6
Kostenentwicklung
4 bei 20% Rückgang
bei 30% Rückgang

2
0 kumulierte Menge
1 2 4 6 8 10 12 14 16 18 (Erfahrung)
Abb. 4: Kosten-Erfahrungskurve mit möglicher Preiskurve

(Quelle: Gälweiler (1986, S. 259); mögliche Preisentwicklung ergänzt)
kosten eines Produktes und seiner produzierten Menge aufzeigt [11]. Im Einzelnen
besagt dieser empirisch ermittelte Zusammenhang, dass die realen Stückkosten eines
Produktes jeweils um einen relativ konstanten Betrag (potenziell 20–30 %) zurück-
gehen, sobald sich die in kumulierten Produktmengen ausgedrückte Produkterfahrung
verdoppelt [12]. Lerneffekte, Spezialisierungseffekte, Betriebs- und Losgrößendegres-
sionseffekte sowie Produkt- und Verfahrensinnovationen u. a. sind die wichtigsten
Ursachen dieser Kostenreduktion. Langfristig folgen dabei nach Ermittlung der Boston
Consulting Group die Preise den (sinkenden) Kosten, da im anderen Falle steigende
Gewinnspannen neue Anbieter anlocken würden (vgl. Abbildung 4) [13]. Allerdings
muss hierbei betont werden, dass die angesprochenen Erfahrungseffekte potenzielle
Kostenreduktionen, d. h. Kostensenkungsmöglichkeiten darstellen, die sich nicht auto-
matisch ergeben, sondern in einer Unternehmung systematisch angestrebt und umge-
setzt werden müssen, um tatsächlich Kostensenkungen zu realisieren.
Die Erkenntnisse der Erfahrungskurve sind von weitreichender Bedeutung für die
Planung strategischer Geschäftsfelder einer Unternehmung. Im Kern lassen sich fol-
gende Aussagen ableiten [14]:
– Die Sicherung hoher relativer Marktanteile ist zentrale Voraussetzung für die Erwirt-
schaftung hoher Rentabilität. Bei einem niedrigen Preisniveau ist man mit einem
geringen Marktanteil aufgrund der Aussage der Erfahrungskurve trotz aller Kosten-
senkungsbemühungen im Vergleich zu Konkurrenten mit hohen relativen Markt-
anteilen nicht in der Lage, (Stück-)Gewinne zu erzielen.
– Die Sicherung hoher relativer Marktanteile ist möglichst in Märkten mit künftig
hohen Wachstumsraten anzustreben, da in diesen Märkten kumulierte Mengen
rasch steigen und die entsprechenden Erfahrungseffekte deutlich erkennbar werden.
Auf der Basis dieser Aussagen der Erfahrungskurve sind der relative Marktanteil
und das Marktwachstum als die zentralen Einflussgrößen auf den Erfolg und die Ent-
wicklungsmöglichkeiten strategischer Geschäftsfelder abgeleitet worden. In dem

Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolio werden diese Einflussgrößen als Achsen einer
Matrix abgetragen (vgl. Abbildung 5). Die horizontale Achse (Abszisse) dieser Matrix
korrespondiert mit dem relativen Marktanteil, der als Ausdruck der Stärke der Wett-
bewerbsposition eines strategischen Geschäftsfeldes in seinem jeweiligen Markt dient.
Diese beruht letztlich auf den relativen Stärken in der Aufgabenerfüllung der einzel-
nen Funktionsbereiche einer Unternehmung. Die vertikale Achse (Ordinate) reprä-
sentiert das Marktwachstum als Indikator für die Attraktivität der jeweiligen Märkte.
Die Ausprägungen beider Faktoren können jeweils als hoch oder niedrig eingestuft
werden, so dass insgesamt eine 4-Felder-Matrix entsteht. In diese Matrix können alle
strategischen Geschäftsfelder nach Maßgabe ihres jeweiligen relativen Marktanteils
und ihres Marktwachstums eingeordnet werden, wobei die unterschiedlichen Umsätze
dieser Einheiten durch entsprechend unterschiedlich große kreisförmige Flächen ver-
anschaulicht werden können [15]. Die in die vier Felder dieser Matrix einordbaren
Produkte lassen sich wie folgt charakterisieren:
– Nachwuchsprodukte versprechen hohes Wachstum, haben aber (zunächst) einen
geringen Marktanteil. Sie benötigen große finanzielle Mittel und lassen zukünftig
eine überdurchschnittliche Rendite erwarten.
– Starprodukte weisen hohes Wachstum und eine führende Marktposition auf, erzeu-
gen und benötigen große finanzielle Mittel und erwirtschaften eine überdurch-
schnittliche Rendite.
Abb. 5: Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolio
222 D. Hahn
– Cashprodukte weisen nur mäßige Wachstumsraten bis hin zur Stagnation auf und
erwirtschaften einen hohen Finanzmittelüberschuss bei (unter-)durchschnittlicher
Rendite.
– Problemprodukte operieren in stagnierenden oder schrumpfenden Märkten, haben
eine mäßige bis schwache Marktposition, verursachen Verluste und erwirtschaften
oft auch keinen finanziellen Überschuss.
Auf der Basis einer unternehmungsspezifischen Analyse der Marktwachstums-/
Marktanteils-Matrix lassen sich in verschiedener Weise Erkenntnisse für die strategi-
sche Planung ableiten. Diese beziehen sich zum einen auf den Transfer finanzieller
Mittel zwischen den verschiedenen strategischen Geschäftsfeldern. So müssen die
Cashprodukte die finanziellen Mittel erwirtschaften, die zur Finanzierung der Nach-
wuchsprodukte und ggf. auch der Starprodukte erforderlich sind. Zum anderen be-
ziehen sich diese Erkenntnisse auf bestimmte typische Strategien, die in den unter-
schiedlichen Einheiten verfolgt werden sollten. Im Allgemeinen werden hierbei
Wachstumsstrategien (Nachwuchsprodukte), Sicherungsstrategien (Starprodukte), Ab-
schöpfungsstrategien (Cashprodukte) und Abbaustrategien (Problemprodukte) unter-
schieden [16]. Allerdings dürfen diese Normstrategien in der Praxis nicht schematisch
und unreflektiert verwirklicht werden, sondern müssen stets einzelfallbezogen hin-
sichtlich ihrer Anwendungs- und Durchsetzungsprämissen überdacht und zumeist
unternehmungsspezifisch variiert werden. Darüber hinaus dient die Portfolio-Analyse
vor allem der differenzierten Visualisierung der Stärken und Schwächen der einzelnen
strategischen Geschäftsfelder und damit insgesamt des Produktprogramms einer
Unternehmung – auch im Vergleich zur Konkurrenz.
2.2
Multifaktoren-Konzept mit Branchenattraktivitäts-/Geschäftsfeldstärken-Portfolio
Dieser Ansatz, der Anfang der 70er Jahre von der Beratungsgesellschaft McKinsey &
Company in Zusammenarbeit mit General Electric entwickelt worden ist, bedient sich
ebenfalls einer Matrix als Darstellungsform zur differenzierten Analyse und Diskus-
sion strategischer Geschäftsfelder. In dieser Matrix werden die Branchenattraktivität
(Marktattraktivität) und die Geschäftsfeldstärke (relative Wettbewerbsvorteile bzw. Un-
ternehmungsposition) als die relevanten Einflussfaktoren auf Erfolg und Cash-flow
einzelner strategischer Geschäftsfelder herausgestellt. Im Gegensatz zur Marktwachs-
tums-/Marktanteils-Matrix wird jedes dieser Merkmale dabei explizit durch eine Viel-
zahl von Faktoren bestimmt – man spricht daher auch von einem Multifaktoren-Kon-
zept [17].
Die Branchenattraktivität steht in diesem Konzept für die externen, weitgehend
unternehmungsunabhängigen Faktoren. Zu ihrer Bestimmung können folgende Merk-
male herangezogen werden [18]:
– Markt- bzw. Branchenmerkmale wie z. B. Marktgröße und Marktwachstum,Wettbe-
werbsstruktur und Konkurrenzsituation;
– Merkmale der generellen ökonomischen Umwelt wie z. B. Konjunkturlage, Arbeits-
kräfteverfügbarkeit, Energie- und Rohstoffversorgung;
– Merkmale der technologischen Umwelt wie z. B. Schutzrechtsituation, FuE-Intensität;
– Merkmale der rechtlich-politischen Umwelt wie z. B. Steuerbelastung und mögliche
Subventionen;
– Merkmale der ökologischen Umwelt wie z. B. ökologische Attraktivität eines Mark-

tes;
– Merkmale der sozio-kulturellen Umwelt wie z. B.Wertewandel, demographische Ver-
änderungen.
Die Geschäftsfeldstärke steht demgegenüber für die internen, weitgehend unter-
nehmungsabhängigen Faktoren. Hierzu zählen die relativen Stärken in den Funktions-
bereichen sowie wiederum der daraus letztlich resultierende relative Marktanteil.
Die ermittelten Ausprägungen der Faktoren, die der Branchenattraktivität und
Geschäftsfeldstärke zugrundeliegen, können mit Punkten bewertet werden und füh-
ren dann durch eine (u. U. gewichtete) Addition zu der jeweiligen Maßgröße für Bran-
chenattraktivität und Geschäftsfeldstärke. Möglich ist aber auch eine qualitative Ein-
schätzung der jeweiligen Gesamtausprägung auf der Basis einer differenzierten
Analyse [19]. Strategische Geschäftsfelder werden nach Maßgabe dieser Bewertungen
in einer Branchenattraktivitäts-/Geschäftsfeldstärken-Matrix positioniert (vgl. Abbil-
dung 6). Je nach Positionierung können spezifische Strategien abgeleitet werden, die
als Investitions- und Wachstumsstrategien, Abschöpfungs- oder Desinvestitionsstrate-
gien und Selektionsstrategien bezeichnet werden können [20]. Auch diese stellen
Normstrategien dar, die stets situationsspezifisch zu überdenken sind.
Abb. 6: Branchenattraktivitäts-/ Wertschöpfung

Geschäftsfeldstärken-Portfolio
Marktattraktivität
Verbrauch an Ressourcen
(Quelle: Hinterhuber (1992a, 100
S. 109))
hoch
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33 i s er
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niedrig
0 niedrig 33 mittel 67 hoch 100
Relative Wettbewerbsvorteile der Unternehmung in Bezug

auf die einzelnen strategischen Geschäftseinheiten
Investitions- und Wachstumsstrategien
Selektive Strategien
Abschöpfungs- oder Desinvestitionsstrategien

224 D. Hahn
2.3
Lebenszyklus-Konzept mit Produktlebenszyklus-/Wettbewerbspositions-Portfolio
Ausgangspunkt dieses Ansatzes, der von der Beratungsgesellschaft Arthur D. Little ent-
wickelt worden ist, ist das so genannte Lebenszyklus-Konzept, das ein Hilfsmittel zur
Beschreibung und Analyse der Entwicklung von Produkten und Branchen im Zeit-
ablauf darstellt [21]. Dieser Ansatz basiert auf der Überlegung, dass es für die Be-
urteilung der Attraktivität eines Marktes (bzw. einer Branche) nicht ausreicht, dessen
Wachstumsrate zu betrachten, da diese häufigen Änderungen unterworfen ist und
zudem eine gegebene Wachstumsrate in Abhängigkeit von der jeweiligen Position im
Produktlebenszyklus mit den charakteristischen Phasen Entstehung, Wachstum, Reife
und Alter unterschiedlich zu bewerten ist.
In dem Produktlebenszyklus-/Wettbewerbspositions-Portfolio wird deshalb der Pro-
duktlebenszyklus bzw. die jeweilige Lebenszyklusphase als externer Beurteilungsfaktor
herangezogen. Die Lebenszyklusphase repräsentiert eine Dimension der entsprechen-
den Portfolio-Matrix. Die zweite Dimension, die durch eine Unternehmung beein-
flussbar ist, wird durch die Wettbewerbsposition bestimmt. Die jeweilige Wettbewerbs-
position eines strategischen Geschäftsfeldes kann durch die Ausprägungen dominant,
stark, günstig, haltbar und schwach beschrieben werden [22].
Die Gegenüberstellung von Wettbewerbsposition und Lebenszyklusphase lässt die
Ableitung spezifischer Strategien für einzelne strategische Geschäftsfelder zu (vgl.
Abbildung 7). Hierbei wird i.d.R. auf anzustrebende Marktpositionen abgestellt.
Zunehmend findet man aber auch Ansätze, die dieses Konzept zur Kennzeichnung von
erforderlichen Führungskräften oder sinnvollen Gestaltungsformen weiterer Kom-
ponenten des Führungssystems (Informations- und Anreizsystem) für einzelne stra-
tegische Geschäftsfelder in Abhängigkeit von den jeweiligen Lebenszyklusphasen, in
denen sich diese Geschäftsfelder befinden, heranziehen [23]. Aus der Betrachtung der
Lebenszyklen von Produkten wird zudem die Forderung abgeleitet, das Portfolio stra-
tegischer Geschäftsfelder so ausgewogen zu gestalten, dass jederzeit eine ausreichen-
de Anzahl neuer Produkte zur Verfügung steht, um eine kontinuierliche Unter-
nehmungsentwicklung zu gewährleisten und gleichzeitig stets eine ausreichende
Anzahl von Cashprodukten zur Finanzierung der Nachwuchsprodukte verfügbar ist.
2.4
Ressourcen-Konzept mit Ressourcen-/Produkt-Portfolio
Neben den vorgenannten Ansätzen, die primär auf die Absatzseite einer Unternehmung
abstellen, ist in der Literatur auch eine Reihe von Konzepten diskutiert worden, die
speziell auf die Risiken aus dem Beschaffungsbereich ausgerichtet sind. Unter diesen
Ansätzen soll hier das Ressourcen-/Produkt-Portfolio bzw. Ressourcen-/Geschäfts-
feldstärken-Portfolio hervorgehoben werden [24].
Um der zunehmenden Bedeutung der potenziellen Beschaffungsrisiken zu entspre-
chen, wird in diesem Ansatz eine Ressourcen-Matrix entwickelt, die durch die Dimen-
sionen Verfügbarkeit und Kostenentwicklung der jeweiligen Ressourcen bestimmt
wird. Diese Matrix wird mit einer Produkt-Matrix kombiniert, die durch den Pro-
duktlebenszyklus und die Marktattraktivität charakterisiert wird. Die Kombination
beider Matrizen führt zu einer Ressourcen-/Produkt-Matrix, in der in Abhängigkeit von
der jeweiligen Positionierung ungefährdete, offene und gefährdete strategische Ge-

schäftsfelder differenziert werden können (vgl.Abbildung 8). Für diese Geschäftsfelder
lassen sich wiederum Normstrategien definieren.
Die strategische Geschäftsfeldplanung hat dafür Sorge zu tragen, dass allenfalls ein
Teil der strategischen Geschäftsfelder erhöhten Beschaffungsrisiken ausgesetzt ist. Den
Idealfall bildet ein Portfolio, in dem primär Produkte in der Aufschwung- und vor allem
Reifephase in attraktiven Märkten enthalten sind – ohne kritischen Gefährdungen im
Ressourcenbereich ausgesetzt zu sein.
Lebenszyklusphase
Entstehung Wachstum Reife Alter
Marktanteile Position halten Position halten Position halten

hinzugewinnen
oder mindestens Anteil halten Wachstum mit
Dominant halten der Branche
W
E
T
Investieren, um Investieren, um Position halten Position halten
T Position zu ver-
Position zu ver- oder "ernten"
B bessern, bessern, Wachstum mit
E Stark Marktanteil- Marktanteil- der Branche
gewinnung gewinnung
W
(intensiv)
E
R
B Selektive oder Versuchsweise Minimale In- "Ernten" oder
volle Marktanteil- Position ver- vestitionen zur stufenweise Re-
S gewinnung, bessern, "Erstandhaltung", duzierung des
P Günstig selektive Verbes- selektive Markt- Aufsuchen einer Engagements
O serung der Wett- anteilgewinnung Nische
bewerbsposition
S
I Selektive Verbes- Aufsuchen Aufsuchen einer Stufenweise
T serung der Wett- und Erhaltung Nische oder Reduzierung
I Haltbar bewerbsposition einer Nische stufenweise Re- des Engagements
duzierung des
O Engagements
N
Starke Ver- Starke Ver- Stufenweise Liquidieren
Schwach besserung oder besserung oder Reduzierung des
aufhören Liquidierung Engagements
Entstehung Wachstum Reife Alter
Umsatz
(Soll/Ist)
Abb. 7: Produktlebenszyklus-/Wettbewerbspositions-Portfolio (Quelle: Thannheiser, H. und P. Patel:

Strategische Planung in diversifizierten deutschen Unternehmen, o. O. 1977, S. 65)
226 D. Hahn
Ressourcen-Matrix Produkt-Matrix
Verfügbar- gege- Produktle-
keit fährdet, fährdet, benszy-
Substi- Subst. klus
Markt-
ge- tute nicht Auf- Reife Ab-
Kosten- attrakti-
sichert vorh. bekannt schwung schwung
entwicklung vität
1 2 3 1 2 3
günstig hoch
A X Z
4 5 6 4 5 6
mittel mittel
B U
7 8 9 7 8 9
ungünstig niedrig
C Y
nicht mittel kritisch nicht mittel kritisch

Gesamt- Gesamt-
kritisch kritisch
beurteilung 6, 8, 9 beurteilung 6, 8, 9
1, 2, 4 3, 5, 7 1, 2, 4 3, 5, 7
Produkte
nicht mittel kritisch
kritisch
Ressourcen
ungefährdete
Geschäftsbereiche
nicht X +(A) Y(A)
kritisch
mittel offene
Geschäftsbereiche
Technologie:
A Y
X(B)
B X kritisch U(C)
Z(C)
C Z
+
A X gefährdete
Geschäftsbereiche
Ressourcen-Geschäftsfeld-Matrix
Abb. 8: Ressourcen-/Produkt-Portfolio (Quelle: Albach (1978, S. 709))
2.5
Technologie-Portfolio
Von den typischen marktbezogenen Portfolio-Konzepten werden das technologische

Umfeld und dessen Veränderungen sowie die technologische Stärke der Unternehmung
i. d. R. nicht hinreichend erfasst. Zur Integration dieser bedeutsamen Faktoren in die
strategische Planung ist das Technologie-Portfolio entwickelt worden. Es stellt ein Kon-
zept dar, das es gestattet, Produkt- und Prozesstechnologie gleichrangig in die strate-
gische Unternehmungsplanung aufzunehmen, ohne den Vorteil der Portfolio-Kon-

zepte – die systematische Verdichtung von Einflussgrößen auf wenige Führungsgrößen
und deren klare Darstellung – aufgeben zu müssen [25].
Das Technologie-Portfolio bildet die strategischen Positionen von Produkt- und Pro-
zesstechnologien ebenfalls in einer zweidimensionalen Matrix ab. Die beiden Dimen-
sionen der Matrix bilden die Technologieattraktivität und die relative Ressourcenstärke
im Hinblick auf die in Produkten und Prozessen inkorporierten Technologien. Die
Technologieattraktivität steht für die Gesamtheit der technisch-ökonomischen Vor-
teile, die durch die Realisierung der in einer Technologie steckenden strategischen
Anwendungsmöglichkeiten gewonnen werden können. Die relative Ressourcenstärke
steht für die technisch-ökonomische Stärke (oder Schwäche) einer Unternehmung im
Hinblick auf eine Technologie – relativ zum wichtigsten Konkurrenten. Beide Dimen-
sionen werden jeweils durch spezifische Indikatoren beurteilt (vgl. Abbildung 9).
Weiterentwicklungspotenzial
In welchem Umfang ist auf
diesem Gebiet eine technische
Weiterentwicklung und eine
4
damit verbundene Kostensen-
kung oder Leistungssteigerung
möglich?
3
Anwendungsbreite
Wie ist die Ausbreitung der Techno-
möglichen technischen Weiter- logie- 2
entwicklung hinsichtlich der attrak-
Anzahl der Einsatzbereiche und tivität
der Mengen je Einsatzbereich
zu beurteilen? 1
Kompatibilität
Ist durch die möglichen techni-
schen Weiterentwicklungen mit
positiven und/oder negativen 0 1 2 3 4
Auswirkungen auf andere von Ressourcenstärke
uns angewandte Technologien
zu rechnen?
technisch-qualitativer Potenziale (Re-)Aktions-

Beherrschungsgrad geschwindigkeit
Wie ist unsere Lösung in Stehen finanzielle, perso- Wie schnell können wir im
technisch-wirtschaftlicher nelle, sachliche und recht- Vergleich zur Konkurrenz
und qualitativer Hinsicht im liche Ressourcen zur Aus- eventuelle technische
Verhältnis zur wichtigsten schöpfung der in diesem Weiterentwicklungsmög-
Konkurrenzlösung einzu- Bereich noch bestehenden lichkeiten ausschöpfen?
schätzen? Weiterentwicklungsreserven
zur Verfügung?
Abb. 9: Aufbau des Technologie-Portfolios (Quelle: Pfeiffer/Dögl (1999))

228 D. Hahn
Eine Technologie-Portfolio-Analyse umfasst im Kern vier Schritte:

– Umfeldanalyse: Sie soll aufzeigen, welche technischen und sonstigen Rahmenbe-
dingungen bei der Technologiebewertung und der Strategieformulierung zu beach-
ten sind.
– Identifizierung der relevanten Produkt- und Prozesstechnologien: Es geht um die
Identifizierung der für ein strategisches Geschäftsfeld relevanten Technologien und
um die Bestimmung der Bedeutung dieser Technologien für eine Unternehmung.
– Bewertung der Technologieattraktivität und der Ressourcenstärke: Die Attraktivität
der identifizierten Technologien sowie die relative Stärke einer Unternehmung bei
deren Anwendung werden beurteilt.
– Transformation des Ist-Zustandes auf einen zukünftigen Zeitpunkt: Dynamisierung
der Betrachtungsweise, indem die verwendeten Technologien in Relation zu
möglichen zukünftigen (komplementären und substitutiven) Technologien gesetzt
werden.
Als Ergebnis dieser Analyse lassen sich die in Abbildung 10 wiedergegebenen Tech-
nologie-Portfolios erstellen. Ein Technologie-Portfolio bietet vielfältige Analyse- und
Auswertungsmöglichkeiten. So können auf der Basis ermittelter Portfolio-Positio-
nierungen globale Investitions-, Desinvestitions- oder Selektionsempfehlungen abgege-
ben werden. Darüber hinaus sind weitere Zusatzauswertungen möglich (z. B. zur Be-
urteilung der Produktgesamtkonzeption, zur Entscheidung über Eigenfertigung und/
oder Fremdbezug, zur laufenden Optimierung der FuE-Ressourcen).
2.6
Ökologie-Portfolio
Angesichts der wachsenden Bedeutung des Umweltschutzes und der damit ein-
hergehenden Zunahme von ökologischen Anforderungen an Unternehmungen wird
die Berücksichtigung ökologischer Aspekte für die Unternehmungsführung unerläss-
lich [26]. Um diese in systematischer Weise in die strategische Planung einzubringen,
kann in Analogie zum Technologie-Portfolio ein Ökologie-Portfolio aufgestellt werden.
Ein solches Ökologie-Portfolio gibt die Dimensionen Ökologieattraktivität und rela-
tive Ökologiestärke in einer zweidimensionalen Matrix wieder [27].
Die Ökologieattraktivität steht für die Gesamtheit der Vorteile, die sich in der Ge-
sellschaft und speziell am Markt durch ein ökologieorientiertes Verhalten erzielen las-
sen. Sie misst damit die Bedeutung ökologieorientierten Verhaltens im Hinblick auf
die Produktherstellung (Produktionsprozesse), die Produktverwendung und die
Produktentsorgung. Die Ökologieattraktivität hängt in erster Linie von den in der
Öffentlichkeit wahrgenommenen Umweltauswirkungen einer Branche ab. Diese wiede-
rum werden einerseits durch die Art und das Ausmaß der tatsächlichen Umwelt-
belastung sowie andererseits durch den Bekanntheitsgrad der Belastung und durch
generelle Einstellungen der Öffentlichkeit bezüglich der Umweltbelastung (ökologi-
sches Image) beeinflusst. Beide Aspekte unterscheiden sich i. d. R. von Branche zu Bran-
che und können auch innerhalb einer Branche im Hinblick auf Produktherstellung
(Produktionsprozesse), Produktverwendung und Produktentsorgung unterschiedlich
sein.
Aufgrund individueller bzw. unternehmungsspezifischer Werthaltungen und/oder
aufgrund rechtlicher Normen kann ein angestrebtes ökologisches Mindestniveau
]_`
★ ✩
Abb. 10: Technologie-Portfolio (Quelle: Pfeiffer/Dögl (1999))
festgesetzt werden, das von der Unternehmung nicht unterschritten werden darf. Es
handelt sich um durch die Unternehmungsleitung autonom gesetzte Sozialziele oder
ihr vorgegebene unabdingbare Ziele (Rahmenbedingungen).
Die relative Ökologiestärke steht für die relative Umweltverträglichkeit der Produkte
einer Unternehmung bzw. einer strategischen Geschäftseinheit in ihrem gesamten
Lebenszyklus. Sie misst die tatsächlich von einem Produkt in Herstellung, Anwendung
und Entsorgung ausgehenden Umweltgefährdungen relativ zur Konkurrenz. Abbildung 11
zeigt ein Ökologie-Portfolio als Beispiel mit einer Positionierung von zwei Produkten,
230 D. Hahn
Abb. 11: Ökologie-Portfolio
deren Ökologieattraktivität und Ökologiestärke bezüglich Produktherstellung, -ver-

wendung und -entsorgung differenziert betrachtet werden.
Analog zu dem Technologie-Portfolio bietet auch das Ökologie-Portfolio vielfältige
Auswertungsmöglichkeiten. Zunächst lassen sich bestimmte globale Empfehlungen
ableiten, die sich aus der Positionierung eines Produktes im Portfolio ergeben. So wird
z. B. bei Produkten mit hoher relativer Ökologiestärke und hoher Ökologieattraktivi-
tät global eine offensive, nach ökologischer Profilierung strebende Strategie empfoh-
len. Diese globalen Handlungsempfehlungen sind naturgemäß situationsspezifisch zu
überprüfen und ggf. zu variieren. Das Ökologie-Portfolio bietet darüber hinaus vor
allem aber die Möglichkeit zu einer systematischen, detaillierten Analyse der Fakto-
ren, die Ökologieattraktivität und Ökologiestärke bestimmen, sowie zur Ermittlung
von Maßnahmen im Hinblick auf die Produktherstellung, Produktverwendung und
Produktentsorgung, die zur Beeinflussung der identifizierten Faktoren geeignet sind.
Das Ökologie-Portfolio wird somit zu einer Grundlage für eine ökologieorientierte
Durchdringung der Geschäftsfeldplanung.
Allerdings dürfen ökologische Aspekte dabei nicht isoliert gesehen werden; sie
müssen stets in ihrer Beziehung zu anderen Aspekten diskutiert werden. Hier bestehen
sinnvolle Beziehungen speziell zu Technologieaspekten, von denen die Möglichkeiten
und Erfordernisse ökologieorientierten Verhaltens maßgeblich beeinflusst werden,
sowie zu Maßnahmen im Rahmen des Marketing, vor allem der Werbung, durch die
Einstellungen und Verhalten der relevanten Öffentlichkeit mit beeinflusst werden
können (vgl. Abbildung 16).
2.7
Länder- bzw. Regionen-Portfolio
Mit Hilfe so genannter Länder- bzw. Regionen-Portfolios können strategisch relevante

geographische Gesichtspunkte der Unternehmungsaktivitäten differenziert verdeutlicht
werden. Als Basis kann z. B. das Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolio oder das
Branchenattraktivitäts-/Geschäftsfeldstärken-Portfolio herangezogen werden. Prinzi-
piell sind zwei Möglichkeiten der Entwicklung und Analyse von Länder-Portfolios zu
unterscheiden.
Zum einen kann ein Portfolio für die gesamte Unternehmung, also für alle Produkt-
gruppen bzw. strategischen Geschäftsfelder erarbeitet werden. Jedes Land, in dem die
Unternehmung agiert, wird dabei – analog der sonst üblichen Vorgehensweise – als
eine Einheit behandelt. Die Summe der Umsätze aller Produktgruppen der betrachte-
ten Unternehmung wird je Land ermittelt und in Beziehung zum stärksten Konkur-
renten je Land gesetzt. Hieraus ergibt sich der relative Marktanteil der Unternehmung
je Land. Im Gegensatz zur sonst möglichen mengenmäßigen Aggregation mit der
Errechnung eines mengenmäßigen Marktanteils ist hier nur die wertmäßige Ermitt-
lung sinnvoll. Als zweite Dimension des Portfolios ist das durchschnittliche Markt-
wachstum je Land zu errechnen. Durch die Kombination der beiden Dimensionen in
einer Matrix wird die Stellung der Unternehmung je Land deutlich.Allerdings ist diese
Vorgehensweise nur bei einem homogenen Produktprogramm oder bei einem Pro-
duktprogramm sinnvoll, das mit dem der Konkurrenzunternehmung(en) vergleich-
bar ist. Wird diese Ermittlung für alle Länder bzw. geographischen Regionen durch-
geführt, in denen eine Unternehmung aktiv ist, ergibt sich ein Überblick über die
Chancen und Risiken sowie Stärken und Schwächen der Unternehmungsaktivitäten in
ihrer spezifischen geographischen Verteilung. Schwerpunkte der Aktivitäten können
deutlich werden und erste Anhaltspunkte für eine detaillierte Untersuchung geben.
Abb. 12: Länder- bzw.

Regionen-Portfolio
232 D. Hahn
Zum anderen kann für jedes Land bzw. jede geographische Region, in der eine Unter-
nehmung geschäftlich tätig ist, ein Portfolio erstellt werden, aus dem die länder-
bzw. regionenspezifische Stellung einzelner Produktgruppen bzw. strategischer Ge-
schäftsfelder im Vergleich zum stärksten Konkurrenten deutlich wird. Dieses Portfo-
lio kann z. B. dem bereits dargestellten Branchenattraktivitäts-/Geschäftsfeldstärken-
Portfolio entsprechen, wie es in Abbildung 12 in Form eines Beispiels wiedergegeben
ist [28].
2.8
Parenting Advantage-Konzept mit Parenting-Fit-Portfolio
Ein Portfolio, das ausschließlich als Hilfsmittel zur Analyse und Formulierung von Stra-
tegien auf Ebene der Gesamtunternehmung dient, wurde in jüngerer Zeit von Michael
Goold,Andrew Campbell und Marcus Alexander am Ashridge Management Centre ent-
wickelt [29].
Nach Goold/Campbell/Alexander rechtfertigt die Zentrale einer in mehreren Ge-
schäftsfeldern tätigen Unternehmung ihre Existenz nicht durch bloßes „Eigentum“ an
Geschäftseinheiten, sondern durch nachhaltig positive Beiträge zu deren Wertsteige-
rung. Notwendiges Ziel der Zentrale muss daher zunächst sein, den Wert der Ge-
samtunternehmung über die Summe der „stand alone“ Werte aller Geschäftseinheiten
hinaus zu vermehren. Hinreichendes Ziel muss aber sein, diesen Mehrwert – den Wert-
beitrag der Zentrale – zu maximieren. Nur wenn Dritte (die Zentralen anderer Unter-
nehmungen, Investment Trusts oder Mutual Funds) keine höheren Wertbeiträge leisten
Abb. 13: Parenting-Fit-Matrix (Quelle: Goold/Campbell/Alexander (1994, S. 341); leicht modifiziert)

können, ist die Zentrale für die in ihrem Portfolio vertretenen Geschäfte auch der best-
mögliche Kapitalmarktintermediär. Besitzt die Zentrale gegenüber alternativen Inter-
mediären solch einen komparativen Vorteil (,,parenting advantage“), verringert sich
zum einen die Gefahr feindlicher Übernahmeversuche, zum anderen gewinnt die Zen-
trale auf Kapitalmärkten und auf spezialisierten Arbeitsmärkten als nachfragende Ein-
heit an Attraktivität. Parenting advantages spiegeln sich bei den Geschäftseinheiten in
höheren Markterfolgen wider. Das strategische Dreieck von Ohmae ist auch hier
erkennbar: Geschäftseinheiten lassen sich als „Kunden“ einer Zentrale interpretieren,
die mit alternativen Intermediären, sog. „rival parents“, im Wettbewerb um maximale
Wertbeiträge steht.
Durch ihre Einflussnahme auf die Geschäftseinheiten kann die Zentrale sowohl
Nutzen stiften als auch Schaden anrichten. Abbildung 13 zeigt die von Goold/
Campbell/Alexander entwickelte Parenting-Fit-Matrix (leicht abgewandelt), die eben
diesen Trade-off von potenzieller Wertsteigerung und Wertvernichtung durch die
Zentrale aufgreift.
Die horizontale Fit-Achse erfasst den potenziellen Nutzen in Form der Überein-
stimmung tatsächlicher Wertsteigerungsmöglichkeiten von Geschäftseinheiten mit
den von der Zentrale wahrgenommenen Wertsteigerungsmöglichkeiten. Die vertikale
Fit-Achse erfasst den potenziellen Nutzen, der aus dem Ressourceneinsatz und den
Fähigkeiten der Zentrale einerseits sowie den Charakteristika der Geschäftseinheiten
andererseits entstehen könnte. Anhand des Portfolios lassen sich folgende Konstella-
tionen unterscheiden, aus denen entsprechende Strategien abgeleitet werden können:
Heartland businesses
Die Zentrale erkennt und nutzt signifikante Wertsteigerungsmöglichkeiten. Sie verfügt

in den betroffenen Geschäftsfeldern über parenting advantages. Heartland businesses
profitieren stark von der Integration in den Unternehmungsverbund und stehen im
Mittelpunkt der zukünftigen Unternehmungsentwicklung.
Ballast businesses
Die Zentrale richtet potenziell wenig Schaden an, vermag aber auch keinen signifi-
kanten Nutzen zu stiften. Ballast businesses haben in der Vergangenheit oft stark von
der Integration in die Unternehmung profitiert. Mittlerweile fehlen jedoch neue Wert-
steigerungseinsichten. Ist eine Revitalisierung der Geschäfte nicht möglich, sollten sie
an besser geeignete Intermediäre verkauft werden. Sie binden Ressourcen, die bei alter-
nativer Verwendung wertvoller wären.
Value Trap businesses
Die Zentrale erkennt signifikante Wertsteigerungsmöglichkeiten, kann diese jedoch

nicht reibungslos implementieren. Gelingt es nicht, die verantwortlichen Hindernisse –
z. B. konfliktäre Unternehmungskulturen – zu überwinden, kommen anstelle einer
Integration der Geschäfte in den Unternehmungsverbund ggf. Allianzen in Frage, mit
denen sich die erkannten Vorteile ebenfalls erschließen lassen.Andernfalls ist auch hier
eine Veräußerung zu überdenken.
234 D. Hahn
Alien Territory businesses
Die Zentrale bringt für die betreffenden Geschäfte weder Gespür mit noch könnte sie
reale Wertsteigerungsmöglichkeiten aufgrund ihrer Ressourcen und Fähigkeiten aus-
schöpfen. Es handelt sich ggf. um Geschäfte, die im Zuge größerer Akquisitionen
miterworben wurden, um Überreste vormaliger Diversifikationsvorhaben oder um
Steckenpferde der Topmanager. Sie sollten an besser geeignete ,,parents“ verkauft
werden, und zwar nach Möglichkeit gewinnbringend, solange sie noch gute Ergeb-
nisse erzielen.
3
Standort der Portfolio-Konzepte im Rahmen der Unternehmungsplanung
3.1
Darstellung eines Systems der Unternehmungsplanung
Für die Einordnung der Portfolio-Konzepte im Rahmen der Unternehmungsplanung

erscheint es zweckmäßig, von einem theoretisch fundierten, anwendungsbezogenen
Planungssystem auszugehen. Dieses lässt sich auf der Basis der Interpretation der
Unternehmung als zielorientiertes Aktionszentrum [30], in dem Ziele durch ziel-
orientierte Aktionen von Potenzialen (Menschen und/oder Betriebsmittel) an Aktions-
objekten erreicht werden, ableiten und wie folgt zu Teilplanungskomplexen zu-
sammenfassen [31]:
– Generelle Zielplanung: Sie beinhaltet die Festlegung aller generellen ökonomischen
und nichtökonomischen Ziele der Unternehmung, d. h. die Festlegung der Unterneh-
mungskonzeption.Hierzu gehören die wichtigsten Sachziele – zumindest umrissartig
formuliert (Angabe des Tätigkeitsfeldes, der wichtigsten angestrebten Leistungsarten
und gegebenenfalls Kundengruppen) –, die wichtigsten Wertziele (Ergebnis- und
Liquiditätsziele) sowie die wichtigsten Sozialziele (angestrebte Zustände gegenüber
Mitarbeitern, Kapitalgebern, Marktpartnern, dem Staat sowie sonstigen Bezugsgrup-
pen, der allgemeinen Öffentlichkeit und der natürlichen Umwelt).
– Strategische Planung: Sie baut als spezifische Zielerreichungsplanung auf der ge-
nerellen Zielplanung auf. Im Kern beinhaltet sie die Geschäftsfeldplanung – die mög-
lichst simultan durchzuführende Planung des langfristig zu erstellenden Programms
und der für die Leistungserstellung und -verwertung erforderlichen Potenziale
(Personen, Betriebsmittel) bzw. Potenzialänderungen. Die Geschäftsfeldplanung ist
grundsätzlich verbunden mit Funktionsbereichs- und Regionalstrategieplanungen.
Die strategische Planung umfasst ferner die Planung der Aufbauorganisation und
die Planung der mit ihr verbundenen Rechtsform und Rechtsstruktur der Unter-
nehmung sowie die Planung des Führungskräftesystems (Führungskräfteplanungs-
system und Führungskräfte, Führungskräfteanreizsystem, Führungskräfteinforma-
tionssystem).
– Operative Planung: Sie ist – wie die strategische Planung – eine Zielerreichungs-
planung und baut auf der generellen Zielplanung und der strategischen Planung auf.
Für sie werden die im Rahmen der strategischen Planung festgelegten Produkt-/
Produktprogramm- und Potenzialkombinationen zu Determinanten, innerhalb
derer sie sich in mittel- bis kurzfristigen Zeiträumen bewegt. Gegenstand der ope-
rativen Planung ist eine ebenfalls möglichst simultan durchzuführende Programm-

und Aktionsplanung auf der Basis gegebener Potenziale. In ihr werden die von der
Unternehmung mittel- bis kurzfristig zu erstellenden Programme nach Art und
Menge sowie die zur Realisierung dieser Programme in den einzelnen Funktions-
bereichen der Unternehmung erforderlichen Ziele und Maßnahmen (zielorientierte
Aktionen) geplant.
– Gesamtunternehmungsbezogene Ergebnis- und Finanzplanung: Sie ist das monetäre
Abbild der ersten drei Planungskomplexe. Aufgebaut als mehrperiodige Planungs-
rechnung stellt sie generelle Wertziele und monetäre Wirkungen strategischer und
operativer Maßnahmen dar. Zudem beinhaltet sie die originäre Planung spezifischer
bilanz- und finanzierungspolitischer Maßnahmen. Gegenstand der gesamtunterneh-
mungsbezogenen Ergebnis- und Finanzplanung sind im Einzelnen die
– Kosten-/Erlösplanung,
– Aufwands-/Ertragsplanung und Bilanzplanung,
– Auszahlungs-/Einzahlungsplanung (Finanzplanung).
In Theorie und Praxis finden sich auch Ansätze mit einer Drei- oder Zweiteilung
des Planungssystems, wobei vor allem zwischen genereller Zielplanung/unterneh-
mungspolitischem Rahmen, strategischer und operativer Planung oder nur zwischen
strategischer und operativer Planung unterschieden wird.
3.2
Portfolio-Konzepte im Rahmen der strategischen Planung
Im Rahmen der möglichen Teilplanungskomplexe eines Planungssystems bilden die

Portfolio-Konzepte in ihren unterschiedlichen Ausprägungen einen instrumentellen
Bestandteil der strategischen Planung. Innerhalb dieser erhalten die Portfolio-Konzepte
ihre besondere Bedeutung im Rahmen der Geschäftsfeldplanung, die ihrerseits als Kern
der strategischen Planung betrachtet werden kann (vgl. Abbildung 14) [32].
Im Rahmen der Geschäftsfeldplanung (der Produktprogramm- und Potenzial-
planung) werden – ausgehend von z. T. meta-ökonomischen Entscheidungen über das
Tätigkeitsfeld einer Unternehmung – Umsatz-, Cash-flow- und Ergebnisträger, also
Produkte und Produktprogramme für spezifische Märkte mit dazugehörigen Sach-
und Humanpotenzialen sowie Stoffen (einschließlich Energie) an ausgewählten Stand-
orten, für künftige Perioden festgelegt (vgl.Abbildung 15). Dies geschieht – jeweils inte-
griert mit Funktionsbereichs- und Regionalstrategien – in der Regel auf zumindest zwei
Ebenen (vgl. Abbildung 16).
– Auf der Ebene der (Gesamt-)Unternehmung erfolgt eine Planung für die Gesamt-
heit der unterschiedlichen Geschäftsfelder der Unternehmung – die Planung der
Geschäftsfelder.
Die strategische Programmgestaltung auf Unternehmungsebene legt fest, in welchen
Geschäftsfeldern die Unternehmung tätig sein will und wie diese Geschäftsfelder
untereinander zu priorisieren sind. Hierbei wird das gesamte Tätigkeitsfeld der
Unternehmung als ein Portfolio von Geschäftsfeldern betrachtet, von denen einzelne
aufgegeben, denen neue hinzugefügt und die in unterschiedlicher Weise weiterent-
wickelt werden können.
– Auf der Ebene der Geschäftsfelder erfolgt eine Planung jeweils für ein spezielles
Geschäftsfeld – die Planung je Geschäftsfeld.
236 D. Hahn
Abb. 14: Strategische Planung im Rahmen der Führungsaufgaben einer Unternehmung

Vision
Problemstellungs- gewünschte Ziele
phase geplante Ziele
Wachstumslücke
ohne Planung
Wachstumsziele
(Umsatz, Gewinn)
Perioden
Produktprogramm für jeweilige Periode(n)

Programmcharakter: absatz- und produktionswirtschaftlich homogen oder heterogen
mit spezifischer Abnehmer- und Qualitäts-/Preisstruktur
mit spezifischem Technisierungsgrad
Suchphase Basis-/Erfolgs-
strategien:
Kostenführerschafts-, Leistungsführerschaftsstrategie
für Kern- und Spezialgeschäfte, Aufbau- und Auslaufgeschäfte
(Alternativen-
darstellung)
Produktprogramm- und Potenzialvariation in Perioden
Märkte auf bish. Märkten, ggf. auf neuen Märkten, ggf. Produkt- Potenziale Verkleinerung Vergrößerung
Aufgabe bish. Märkte Aufgabe bish. Märkte
Produkte m1 m2 m3......mn M1 M2 M3......Mn mengen- der Unternehmung
mit bisher. p1 Marktintensivierung Markterschließung variation
Produkten, p2
ggf. Auf- p3 Verstärkte Bearbei- Suche nach neuen oder
gabe bish. .. tung der bish. Märkte Märkten für bish.
Produkte pn mit bish. Produkten Produkte Produkt-
arten- u. Anfangs-
mit neuen P1 Produktentwicklung Diversifikation
größe
Produkten, P2
ggf. Auf- P3 Suche nach neuen Suche nach neuen
Produkt-
gabe bish. .. Produkten für die Produkten für mengen-
Produkte Pn bish. Märkte neue Märkte
variation
Handelsware intern extern intern extern
Produkte durch externe Vergrößerung
Stilllegung Beteiligungs- Errichtung Beteiligungs-
Produkte auf Basis von Lizenzverträgen
Produkte auf Basis von Forschung und Entwicklung v. Anlagen veräußerung v. Anlagen erwerb
Stilllegung Veräußerung Errichtung Erwerb v.
v. Glied- v. Gliedbetr. v. Glied- Gliedbetr. o.
betr. mit o. Teilen ders. betr. mit Teilen ders.
und ohne Fusion und ohne Fusion
Liquida- Verpachtung, rechtliche Pacht, Miete
tion Vermietung v. Selbststän- v. Gliedbetr.
Gliedbetr. o. digkeit oder Teilen
Teilen ders. ders.
Programmvariation Potenzialvariation
mögliche Kombinationen
Beurteilungs-
phase Beurteilung von Produkt- und Programmkombinationen
mit dazugehörigen Potenzialkombinationen:
Beurteilung einzelner Investitionsobjekte
Beurteilung von Investitionsprogrammen
Abb. 15: Prozess der integrierten Produktprogramm- und Potenzialplanung (Geschäftsfeldplanung)

(Quelle: Hahn/Hungenberg (2001, S. 370))
238 D. Hahn
Abb. 16: Wettbewerbsorientierte Geschäftsfeldplanung mit integrierter Funktionsbereichs- und Regio-

nalstrategieplanung auf Gesamtunternehmungs- und Geschäftsfeldebene (Quelle: Hahn/Hungenberg
(2001, S. 368)).
Die strategische Programmgestaltung auf Geschäftsfeldebene, die aus der Sicht des
einzelnen Geschäftsfeldes – unter Beachtung der unternehmungsbezogenen Vor-
gaben – geschieht, definiert die grundsätzlichen Vorgehensweisen der Unterneh-
mung in den einzelnen Geschäftsfeldern, die gewählt werden sollen, um im Wett-
bewerb erfolgreich zu bestehen.
In beiden Fällen erfolgt eine Verknüpfung mit Aspekten der Funktionsbereichs- und
Regionalstrategieplanung. Diese bestimmen auf Geschäftsfeldebene die geschäftsfeld-
bezogenen Grundsätze und Richtlinien für die Funktionsbereiche und Regionen. Auf
Unternehmungsebene werden die geschäftsfeldbezogenen Funktional- und Regional-
strategien zusammengefasst und harmonisiert. Natürlich sind auch hier Prioritäts-
setzungen möglich.
Portfolio-Konzepte bilden – zusammen mit Neuproduktplanungen (Produktkon-
zeptplanungen) – die Basis der Geschäftsfeldplanung. Sie dienen zum einen als Hilfs-
mittel zur Analyse der strategischen Geschäftsfelder einer Unternehmung. Durch die
Durchführung einer Portfolio-Analyse werden Informationen über die Faktoren
gewonnen und optisch aufbereitet, die für den Markterfolg eines strategischen
Geschäftsfeldes von zentraler Bedeutung sind. Auf der Basis dieser Analyse dienen
Portfolio-Konzepte weiterhin als Grundlage für die Ableitung und Beurteilung von
möglichen Strategiealternativen (Produktprogramm- und Potenzialalternativen) für
einzelne strategische Geschäftseinheiten und für die Unternehmung insgesamt.
Im Rahmen der Strukturplanung (Organisationsplanung, Rechtsform- und Rechts-
strukturplanung) und der Führungskräftesystemplanung (Führungskräfteplanungs-,
Führungskräfteanreiz- und Führungskräfteinformationssystemplanung) [33] kommen
Portfolio-Konzepte mit Marktbezug grundsätzlich nicht zur Anwendung. Möglich sind
jedoch Ansätze, die Aspekte des Führungskräftesystems – z. B. Bedarf und Bestand an
Führungskräften – mittels einer den Portfolio-Konzepten entsprechenden Methodik
auch im Vergleich zur vermuteten Konkurrenzsituation analysieren und aus dieser
Analyse spezifische Handlungsempfehlungen ableiten [34].
4
Vorteile, Grenzen und Weiterentwicklungsmöglichkeiten der Portfolio-Konzepte
Ohne Zweifel stellen die dargestellten Portfolio-Konzepte ein wesentliches Hilfs-

mittel für die Durchführung der Geschäftsfeldplanung dar. Ihr wesentlicher Vorteil
liegt in
– der systematischen und nachvollziehbaren Visualisierung der durchgeführten inter-
nen Analysen und Konkurrenz-Analysen eines strategischen Geschäftsfeldes – mit
jeweils ermittelten relativen Stärken und Schwächen,
– der klaren Visualisierung der Marktentwicklung und der die Marktentwicklung
bestimmenden Einflussfaktoren,
– der Visualisierung der Positionierung der Geschäftsfelder im Hinblick auf Markt-
entwicklung und/oder diese bestimmende Einflussfaktoren sowie im Hinblick auf
Stärken und Schwächen der eigenen Unternehmung und von Konkurrenzunterneh-
mungen (Ist-Portfolio),
– der Visualisierung der Entwicklungsrichtung und in Bandbreiten des Entwicklungs-
ausmaßes strategischer Geschäftsfelder (Ist-Soll-Portfolio).
Grundsätzlich wird durch die Anwendung eines Portfolio-Konzeptes die Kommu-
nikation bei der Erstellung von Analyse-, Prognose- und Plan-Informationen zwischen
Führungskräften unterschiedlichster Bereiche und Hierarchiestufen erleichtert. Die
Anwendung der Portfolio-Technik leistet damit einen wichtigen Beitrag zur Behand-
lung des zentralen Problems der Überlebenssicherung einer Unternehmung.
Grenzen der Portfolio-Technik offenbaren sich in der möglichen Verallgemeinerung
der Analyse und der unkritischen Übernahme empfohlener Normstrategien, wodurch
vielfach unternehmungs- und situationsspezifischen Besonderheiten nur unzurei-
240 D. Hahn
chend Rechnung getragen wird. Darüber hinaus sind vor allem folgende Grenzen der
einzelnen Portfolio-Konzepte herauszustellen:
– So liegen die Grenzen der Aussagefähigkeit der Erfahrungskurven-Konzeption mit
Marktwachstums-/Marktanteilsmatrix in ihrer vielfach zu starken Vergröberung
tatsächlicher Zusammenhänge, sofern man nicht in bestimmten Anwendungsfällen
über die vier Quadranten hinaus eine verfeinerte Klassifikation vornimmt [35]. Die
Marktwachstums-/Marktanteilsmatrix bezieht sich nur auf zwei – wenn auch sehr
wesentliche – Haupteinflussfaktoren für die Beurteilung von strategischen Ge-
schäftsfeldern. Zudem bedarf die Erfahrungskurve in bestimmten Branchen einer
speziellen Interpretation, was z. B. in der Automobilindustrie durch die beobacht-
baren Kostensprünge bei Modellwechseln deutlich wird. Auch gelten z. B. für eine
Marktnischen-Strategie besondere Leistungs- und Kostengestaltungsmöglichkeiten.
– Die Anwendungsmöglichkeiten, aber auch die Grenzen des Multifaktoren-Konzeptes,
das weit mehr Erfolgseinflussfaktoren von strategischen Geschäftsfeldern enthält
und zu dem vom Prinzip her auch das Ressourcen-Konzept gezählt werden kann,
hängen primär von der Auswahl und der Gewichtung der zur Positionierung der
strategischen Geschäftsfelder heranzuziehenden Faktoren ab [36]. Die Punktbewer-
tung der Einflussfaktoren ist dabei stets Ausdruck subjektiver Bewertung. Zudem
werden durch die Punktbewertung prinzipiell verfügbare Einzelinformationen stark
aggregiert und dadurch u. U. nicht mehr hinreichend erkennbar.
– Die Grenzen des Lebenszyklus-Konzeptes werden an dem Problem der Vorausbestim-
mung von Produktlebenszyklen deutlich. Ohne Produktlebenszyklusschätzungen ist
allerdings eine hinreichend fundierte strategische Planung überhaupt nicht ableit-
bar. Auch hier findet zudem eine starke Aggregation von Detailinformationen statt.
– Technologie-Portfolio und Ökologie-Portfolio versuchen die Gefahr des Verlustes von
Detailinformationen zu kompensieren, indem sie explizit auf Spezialaspekte ab-
stellen, d. h. Portfolio-Analysen vor dem Hintergrund jeweils eines bedeutsamen Spe-
zialaspektes – des Technologieaspektes und des Ökologieaspektes – durchführen.
Damit bergen sie natürlich die Gefahr einer ausschließlichen Fokussierung auf diese
Aspekte in sich, wodurch u. U. ganzheitliche Fragestellungen vernachlässigt werden
und dann auch der Bezug zum Markt und zur Marktposition verloren geht. Weitere
derartige Portfolio-Ansätze, die der Detaillierung wichtiger Spezialprobleme dienen,
können z. B. auf die Analyse der Geschäftsbeziehungen [37] (Marktbeziehungen) stra-
tegischer Geschäftsfelder durch Betrachtung der jeweiligen Kundenattraktivität und
des jeweiligen Bindungspotenzials der Lieferanten, auf die Analyse der Produktsicher-
heit [38] oder auch auf die Analyse des Informationssystems einer Unternehmung
abstellen.
Erforderlich ist deshalb vor allem eine Weiterentwicklung der Portfolio-Konzepte,
die eine ganzheitliche Portfolio-Analyse mit – je nach Fragestellung unterschiedlichen –
detaillierten Analysen verbindet. Hier sind unterschiedliche Kombinationen der ge-
nannten Detailanalysen möglich; besonders sinnvoll erscheint heute eine Kombina-
tion der strategischen Aspekte von Markt-Portfolio, Technologie-Portfolio und
Ökologie-Portfolio im Rahmen eines übergreifenden dynamischen Markt-, Technolo-
gie- und Ökologie-Portfolios. Dieses ermöglicht es, eine Analyse der Detailinformatio-
nen der drei zentralen Spezial-Portfolios zu verbinden mit einer ganzheitlichen
Betrachtung der strategischen Situation und Entwicklungsmöglichkeiten strategischer
Geschäftsfelder. Zudem trägt es durch die Möglichkeit der Dynamisierung dem pla-
nerischen Aspekt Rechnung. Abbildung 17 gibt ein derartiges Portfolio und beispiel-
haft folgende vier Situationen wieder:
– In Situation 1 liegt eine schwache Marktposition bei hoher Marktattraktivität vor.
Auch die Technologieposition ist – bei hoher Technologieattraktivität – nur schwach.
Demgegenüber ist die Ökologieposition des strategischen Geschäftsfeldes stark, die
Ökologieattraktivität ist hoch. Hier wäre es z. B. denkbar, auf Basis der vorhandenen
relativen Ökologiestärke durch eine offensive, ökologieorientierte Marketing- und
FuE-Strategie eine Profilierung des strategischen Geschäftsfeldes anzustreben, die
dann auch zu einer Verbesserung der Marktposition führen würde. Diese müsste
i. d. R. durch eine offensive Technologiestrategie unterstützt werden.
– Situation 2 ist durch einen wenig attraktiven Markt bei durchschnittlicher Techno-
logie- und Ökologieattraktivität gekennzeichnet. Die Marktposition ist durchschnitt-
lich, während die Ökologie- und Technologiestärke sehr groß sind. Hier werden auch
Ökologie- und Technologiestärke allein nicht zwingend zu einer offensiven Markt-
strategie führen.Vielmehr ist gründlich zu prüfen, ob die Marktposition – u. U. durch
eine Nutzung der ökologischen und technologischen Stärke bei einer entsprechen-
den Umsetzung im Marketing – auszubauen ist, oder ob eher eine defensive Markt-
strategie anzuraten ist, die im Extremfall bis zur Aufgabe des entsprechenden Pro-
duktes führen kann.
Abb. 17: Dynamisches Markt-,

Technologie- und Ökologie-
Portfolio auf (Gesamt-)Unter-
nehmungsebene

242 D. Hahn
– Situation 3 ist durch eine extrem starke Marktposition in einem sehr attraktiven
Markt gekennzeichnet. Auch Technologie- und Ökologiestärke sind sehr groß,
allerdings sind Technologie und Ökologie für diesen Markt wenig bedeutsam. Es ist
daher zu prüfen, ob die bislang in Ökologie- und Technologiestärke investierten
Mittel nicht in einer anderen Verwendung – z. B. im Bereich des Marketing – sinn-
voller zur Sicherung der Marktposition beitragen können. Möglicherweise ist aber
auch in Zukunft mit einer Steigerung der Ökologieattraktivität zu rechnen.
– Situation 4 beschreibt ein strategisches Geschäftsfeld mit durchschnittlicher Öko-
logie- und Technologiestärke bei ebenfalls durchschnittlicher Ökologie- und Tech-
nologieattraktivität. Die Marktattraktivität ist durchschnittlich bis gut – allerdings
ist die Marktposition sehr schwach. Hier wäre es denkbar, über einen Ausbau der
Technologie- und Ökologieposition eine technologische und ökologische Führer-
schaft anzustreben, die sich dann auch positiv auf die Marktposition auswirken
könnte.
Eine derartige Analyse im Rahmen des dynamischen Markt-, Technologie- und
Ökologie-Portfolios sollte nicht nur auf Gesamtunternehmungsebene durchgeführt
werden, sondern kann auch als Planungsgrundlage für einzelne Geschäftsfelder sehr
sinnvoll sein. Hier können noch gezieltere Informationen ermittelt werden, indem
z. B. für einzelne Produkte bzw. Produktgruppen innerhalb eines Geschäftsfeldes
detaillierte Positionierungen vorgenommen werden (vgl. Abbildung 18, in der bei-
Abb. 18: Dynamisches Markt-, Markt- Ökologie-Portfolio

Technologie- und Ökologie- Technologie-Portfolio
Portfolio auf Geschäftsfeld- Techno- Attraktivität Markt-Portfolio
ebene logie-
Ökologie-
+
0
?
_ 0 + relative
Stärke
Marketing- Technologie- Personal- Finanz- Potenzial
Ökologie-Potenzial
Markt-Portfolio
Marktposition
Technologie-Portfolio
Prozess-Technologie
Produkt-Technologie
Ökologie-Portfolio
Produktherstellung
Produktverwendung
Produktentsorgung
Frühwarnsysteme
Lebenszyklusanalyse Szenario-Technik Wertkettenanalyse
(dynam.) Markt-,
Technologie- und
Ökologie-Portfolio
Markt-Portfolio
Produkt- Prozess- und

Technologie- Potenzial-Techno-
Portfolio logie-Portfolio
Strategie-
Ökologie-Portfolio
(Produktverwendg. alternativen Ökologie-Portfolio
(Produktprogramm- u. (Produktherstellung)
u. -entsorgung)
Potenzialalternativen)
Prozess- und
Produkt-
Potenzial-
Wertanalyse
Wertanalyse
Personal- und sozial-

orient. Strategie-
Wirkungsanalyse
Langfrist- Dynamische
kalkulation Investitions-
rechnung
Nutzwert-
analyse
Shareholder Value Ges.unt.bezogene Kapitalwerte/Int. Zins

vor und nach mehrper. Ergebnis- vor und nach
Strategien u. Liquiditätsanalyse Strategien
Unternehmung, Geschäftsfelder,
Bereiche Bereiche, Unternehmung
Fit-Analyse
Netzwerkanalyse Risikoanalyse Sensitivitätsanalyse
Abb. 19: Beurteilung von Strategiealternativen (Produktprogramm- und Potenzialalternativen)

(Quelle: Hahn/Hungenberg (2001, S. 392))
244 D. Hahn
spielhaft eine Produktgruppe positioniert ist). Hier bietet es sich auch an, Konkur-
renzprodukte in ihrer geschätzten Positionierung als Vergleichsmaßstab explizit ein-
zubeziehen.
Neben diesem Aspekt der Verbindung von ganzheitlichen und Detailanalysen im
Rahmen eines Portfolio-Konzeptes besteht eine weitere notwendige Weiterentwicklung
für einen sinnvollen Einsatz der Portfolio-Konzepte im Rahmen der Geschäfts-
feldplanung darin, diese verstärkt in einen ganzheitlichen Ansatz der Beurteilung von
Strategiealternativen (Produktprogramm- und Potenzialalternativen) einzubinden
(vgl. Abbildung 19).
Abb. 20: Gegenüberstellung von Ist-Portfolio und Soll-Portfolio auf der Basis wichtiger
monetärer Größen
Das integrierte Markt-, Technologie- und Ökologie-Portfolio ist hier ebenso einzu-
bringen wie die detaillierten Markt-, Technologie- und Ökologie-Portfolios. Darüber
hinaus sind Produkt- und Prozess-/Potenzial-Wertanalysen durchzuführen, die allge-
mein einer Ergebnisverbesserung durch die systematische Variation von Produkten,
Produktionsprozessen und Einsatzstoffen dienen.
Lebenszyklusanalysen ermöglichen eine zukunftsgerichtete Beurteilung der voraus-
sichtlichen Entwicklung(sphasen) eines Produktes oder einer Produktgruppe. Durch
Wertkettenanalysen können die unmittelbar wertschöpfenden (primären) und die
mittelbar wertschöpfenden (sekundären) Aktivitäten in der Unternehmung im Hin-
blick auf ihren Beitrag zum gesamten Leistungserstellungs- und -verwertungsprozess
sowie die dabei entstehenden Kosten beurteilt werden [39].
Weiterhin ist eine personal- und sozialorientierte Technologiewirkungsanalyse vor-
zunehmen, die eine Analyse der Auswirkungen einer Strategie auf das Personal einer
Unternehmung sowie auf externe sozialorientierte Aspekte zum Gegenstand hat.
Die monetären Wirkungen einzelner Strategiealternativen sind – zeitraumbezogen –
im Rahmen der dynamischen Investitionsrechnung und – stückbezogen – im Rahmen
der Langfristkalkulation zu erfassen. Bei dieser ergebnisorientierten Beurteilung sind
die Kapitalwerte möglicher strategischer Geschäftsfelder, Bereiche und letztlich auch
der Gesamtunternehmung für mögliche Portfolio-Konstellationen zu errechnen.
Zur Kennzeichnung der Wirkungen von strategischen Alternativen auf monetäre
Ziele (Umsatz-, Ergebnis-, Liquiditätsziele) und auf andere Ziele (etwa Kapazitäten und
Beschäftigtenzahl) in künftigen Perioden sind mehrperiodige (computergestützte)
Gesamtunternehmungsmodelle in unterschiedlicher Ausgestaltung effektiv einsetzbar,
mit denen entsprechende Simulationsrechnungen durchgeführt werden können [40].
Die Resultate solcher Berechnungen können wiederum in Form von Matrixdarstel-
lungen oder in anderer graphischer Form für alternative Portfolio-Konstellationen ver-
deutlicht werden (vgl. das Beispiel in Abbildung 20).
Auch sind mit derartigen Computermodellen die Kapitalwerte der Unternehmungs-
bereiche und der gesamten Unternehmung vor und nach möglicher Veränderung der
Geschäftsfeldstrategien zu berechnen. Bezogen auf die Gesamtunternehmung und ggf.
auf die Unternehmungsbereiche sind dabei auch mögliche Veränderungen des Share-
holder Value/Eigenkapitalwertes und residualen Unternehmungskapitalwertes zu ermit-
teln [41].Zudem sind Sensitivitätsanalysen und Fit-Analysen von besonderer Bedeutung
bei der Erkundung des kapitalwertoptimalen Entwicklungspfades der Unternehmung.
Die unterschiedlichen Ergebnisse dieser Analysen können schließlich in sinnvoller
Zusammenstellung stets in einer Nutzwertanalyse gebündelt und vergleichbar für alle
relevanten Alternativen gegenübergestellt werden. Durchführbar sind solche Arbeiten
heute nur noch im Team.
Anmerkungen
[1] Ein Minister ohne Portefeuille hat zwar Sitz und Stimme im Kabinett, verfügt
jedoch im Gegensatz zu Fach- oder Ressortministern nicht über einen eigenen
Geschäftsbereich.
[2] Vgl. Markowitz, H. M.: Portfolio Selection. Journal of Finance, 7, 1952, S. 77 ff.;
ders.: Portfolio Selection. Efficient Diversification of Investment. New York 1959
sowie Süchting, J.: Finanzmanagement. 6. Aufl., Wiesbaden 1995, S. 360 ff.
246 D. Hahn
[3] Philippatos, G. C.: Portefeuille-Theorie (Auswahlverfahren). Handwörterbuch der

Finanzwirtschaft. Hrsg. von H. E. Büschgen. Stuttgart 1976, Sp. 1443 ff.Ausgehend
von den Untersuchungen von Markowitz sind im Bereich der Finanzwirtschaft
zahlreiche Versuche unternommen worden, die Theorien über die optimale Zu-
sammensetzung von Wertpapier-Portefeuilles auszubauen. Vgl. hierzu Süchting
(1995, S. 362 ff.) und die dort angegebene Literatur.
[4] Der Begriff strategisches Geschäftsfeld wird hier synonym mit den Begriffen
strategische Geschäftseinheit und Strategic Business Unit verwendet.
[5] Vgl. Dunst, K. H.: Portfolio Management. Konzeption für die strategische Unter-
nehmensplanung. 2. Aufl., Berlin – New York 1983, S. 56 ff. sowie die dort ange-
gebene Literatur; ähnlich auch Roventa, P.: Portfolio-Analyse und Strategisches
Management. Ein Konzept zur strategischen Chancen- und Risikohandhabung.
München 1979, S. 120 ff.
[6] Vgl. z. B. Albach, H.: Beiträge zur Unternehmensplanung. 3. Aufl., Wies-
baden 1979, S. 79; Dunst (1979, S. 61); Hax, A. C. und N. S. Majluf: Strategic
Management. An integrative Perspective. Englewood Cliffs 1984, S. 112 ff.;
Hinterhuber, H. H.: Strategische Unternehmungsführung. Bd. 2, 5. Aufl., Berlin
1992, S. 121 ff.
[7] Vgl. Roventa (1979, S. 120).
[8] Vgl. zu dieser Problematik auch Gälweiler, A.: Strategische Geschäftseinheiten
(SGE) und Aufbauorganisation der Unternehmung. ZfO, 48, 1979, S. 252 ff.;
Link, J.: Organisation der Strategischen Planung. Heidelberg 1985, S. 51 ff.
[9] Vgl. z. B. Gälweiler, A.: Portfolio-Management. Produkt/Markt-Strategien als
Voraussetzung, ZfO, 49, 1980, S. 84 ff.
[10] Vgl. auch Welge, M. K. und A. Al-Laham: Planung. Wiesbaden 1992, S. 182
sowie zur Verwendung von Eintrittswahrscheinlichkeiten bei der Positionierung
von Geschäftsfeldern Popp, W.: Strategisches Geschäftsfeldmanagement als ein
Problem des Projektmanagements mit explizitem Ausweis von Gefahren- und
Chancenpotenzialen. Arbeitspapier Universität Bern 1993, S. 3 ff.
[11] Vgl. grundsätzlich zu Wesen und Bedeutung der Erfahrungskurve Henderson,
B. D.: Die Erfahrungskurve in der Untemehmensstrategie. Frankfurt – New York
1974; ders.: Henderson on Corporate Strategy. Cambridge 1979 sowie Gälweiler,
A.: Unternehmensplanung. Grundlagen und Praxis. Frankfurt 1986, S. 257 ff.;
Albach, H. (Hrsg.): Erfahrungskurve und Unternehmensstrategie. ZfB-Sonder-
heft 2/87, Wiesbaden 1987.
[12] Vgl. Henderson (1974, S. 19).
[13] Vgl. Henderson (1974, S. 42 ff.); Dunst (1983, S. 73 ff.).
[14] Vgl. auch Roventa (1979, S. 141 ff.) sowie Hax/Majluf (1984, S. 112 ff.).Vgl. zu den
Voraussetzungen und Einschränkungen dieser Aussagen Kreikebaum, H.: Stra-
tegische Unternehmensplanung. 5. Aufl., Stuttgart – Berlin – Köln 1993, S. 83 ff.
[15] Vgl. grundlegend Hedley. B. D.: Strategy and the „Business Portfolio“. Strategi-
sche Unternehmungsplanung – Strategische Unternehmungsführung. Hrsg v.
D. Hahn., B. Taylor. 8. Aufl., Heidelberg 1999, S. 373–384. Neben einer Punktpo-
sitionierung ist dabei auch eine Zonenpositionierung möglich. Vgl. Kirsch, W.:
Strategische Frühaufklärung und Portfolio-Analyse. ZfB-Ergänzungsheft 2, 1979,
S. 47 ff.
[16] Vgl. z. B. Hax/Majluf (1984, S. 127 ff.).
[17] Vgl. hierzu Hinterhuber, H. H.: Strategische Unternehmungsführung.Bd.1,5.Aufl.,

Berlin 1992, S. 106 ff. sowie grundlegend Agthe, K. und V. Simon: Marktattrakti-
vität, Einflussfaktor der strategischen Planung. Handwörterbuch der Planung.
Hrsg. v. N. Szyperski. Stuttgart 1989, Sp. 1032 ff.; dies.: Wettbewerbsstärke, Ein-
flussfaktor der strategischen Planung. Handwörterbuch der Planung. Hrsg. v.
N. Szyperski. Stuttgart 1989, Sp. 2228 ff.
[18] Vgl. z. T. Dunst (1983, S. 100 ff.); Hax/Majluf (1984, S. 154 ff.); Hinterhuber (1992a,
S. 106 ff.).
[19] Vgl. Hax/Majluf (1984, S. 158 ff.).
[20] Vgl. Hinterhuber (1992a, S. 109 ff.).
[21] Vgl. z. B. Gälweiler (1986, S. 251 ff.); Hayes, R. H. und S. C. Wheelwright: The
Dynamics of Process Products Life Cycles. HBR, 57, 1979, Nr. 2, S. 127 ff.
[22] Vgl. grundlegend Arthur D. Little International (Hrsg.): A System for Managing
Diversity. Cambridge 1974.
[23] Vgl. Geller, A. M.: Matching People to Business Strategies. Financial Executive. 48,
1980, Nr. 10, S. 18 ff.; Kerr, J. L.: Diversification Strategies and Managerial Rewards:
An Empirical Study. Academy of Management Journal, 28, 1982, Spring, S. 155 ff.;
Fombrun, C. J. und N. M. Tichy: Strategic Planning and Human Resource Manage-
ment. Competitive Strategic Management. Hrsg. v. R. B. Lamb. Englewood Cliffs
1984, S. 319 ff.; Galbraith, J. R. und R. K. Kazanjian: Strategy Implementation.
2. Aufl., St. Paul 1986, S. 108 ff.
[24] Vgl. Albach, H.: Strategische Unternehmensplanung bei erhöhter Unsicherheit.
ZfB, 48, 1978, S. 709 ff.; Albach (1979, S. 76 ff.); Ansoff H. I. und J. C. Leontiades:
Strategic Portfolio-Management. European-Institute for Advanced Studies in
Management,Working Paper 76–16, Brüssel 1976 sowie auch Taylor, B.: Strategic
Planning for Resources. Long Range Planning, 7, 1974, Nr. 4, S. 20 ff.; Kraljic, P.:
Zukunftsorientierte Beschaffungs- und Versorgungsstrategie als Element der
Unternehmungsstrategie. Handbuch Strategische Führung. Hrsg. von H. A.
Henzler. Wiesbaden 1988, S. 477 ff.
[25] Vgl. hierzu und im Folgenden Pfeiffer W. und R. Dögl: Das Technologie-Port-
folio-Konzept zur Beherrschung der Schnittstelle Technik und Unternehmens-
strategie. Strategische Unternehmungsplanung – Strategische Unternehmungs-
führung. Hrsg v. D. Hahn., B. Taylor. 8. Aufl., Heidelberg 1999, S. 440–468.
[26] Vgl. grundlegend z. B. Seidel, E. und H. Menn: Ökologisch orientierte Betriebs-
wirtschaft. Stuttgart 1988; Kreikebaum (1993, S. 174 ff.).
[27] Vgl. mit z. T. abweichenden Begriffsfassungen Meffert, H., Bruhn, M., Schubert, F.
und T. Walther: Marketing und Ökologie. DBW, 46, 1986, S. 152 f.; Steger, U.:
Umweltmanagement. 2. Aufl., Wiesbaden 1993, S. 206 ff.
[28] Vgl. auch Hahn, D.: Strategische Führung und Controlling. Unternehmerisches
Handeln – Wege, Konzepte und Instrumente. Hrsg. v. K. Bleicher und R. Schmitz-
Dräger. Bern 1990, S. 105.
[29] Vgl. hierzu grundlegend Goold, M., Campbell, A. und M. Alexander: Corporate-
Level Strategy – Creating Value in the Multibusiness Company. New York 1994,
S. 12 ff. und S. 340 ff. sowie Simanek, A., Markt- und kompetenzorientierte
Geschäftsfeldplanung. Diss., Gießen 1998, S. 81 und S. 132 f.
[30] Vgl. Kosiol, E.: Die Unternehmung als wirtschaftliches Aktionszentrum. 4. Aufl.,
Reinbek 1978.
248 D. Hahn
[31] Vgl. nachfolgend Hahn, D. und H. Hungenberg: PuK – Wertorientierte Control-

lingkonzepte. 6. Aufl., Wiesbaden 2001, S. 96 ff.
[32] Vgl. nachfolgend Hahn/Hungenberg (2001).
[33] Vgl. Hahn/Hungenberg (2001, S. 100 f.).
[34] Vgl. z. B. Laukamm, T. und I. Walsh: Neue Geschäftsfelder auf der Grundlage ver-
fügbarer Human-Ressourcen. Management im Zeitalter der Strategischen Füh-
rung. Hrsg. v. Arthur D. Little International. Wiesbaden 1985, S. 113 ff.; Jacobs, S.,
Thiess, M. und D. Söhnholz: Human-Ressourcen-Portfolio. DU, 41, 1987, S. 205 ff.
[35] Vgl. dazu u. a. Roventa (1979, S. 152 ff.).
[36] Vgl. Roventa (1979, S. 152 ff.).
[37] Vgl. Plinke, W., Management von Geschäftsbeziehungen.Vortragsunterlagen des
2. IMT-Leitseminars 1990.
[38] Vgl. Schramm, M.: Produkthaftung und Qualitätssicherung als Problemfeld der
strategischen Führung einer Industrieunternehmung. Gießen 1990, S. 209 ff.
[39] Vgl. Porter, M. E.: Wettbewerbsvorteile. Frankfurt – New York 1986, S. 59 ff.
[40] Vgl.vertiefend zu Gesamtunternehmungsmodellen z.B.Hahn, D. und D. Steinmetz:
Gesamtunternehmungsmodelle als Entscheidungshilfe im Rahmen der Ziel-
planung, strategischen und operativen Planung. Computergestützte Unterneh-
mungsplanung. Hrsg. von H. D. Plötzeneder. Stuttgart 1977, S. 23–54.
[41] Vgl. hierzu grundlegend Rappaport, A.: Creating Shareholder Value. New
York – London 1986 sowie zum residualen Unternehmungskapitalwert Hahn/
Hungenberg (2001, S. 11 ff., S. 405 ff.); ferner Hahn, D.: Unternehmungsziele im
Wandel. Strategische Unternehmungsplanung – Strategische Unternehmungs-
führung. Hrsg v. D. Hahn., B. Taylor. 8. Aufl., Heidelberg 1999, S. 303–323 sowie
Hahn, D., Mirow, M., Siegert, T. und A. C. Pfeil: Kapitalwertorientierte Geschäfts-
feldplanung im Konzern. Strategische Unternehmungsplanung – Strategische
Unternehmungsführung. Hrsg v. D. Hahn. B. Taylor. 8. Aufl., Heidelberg 1999,
S. 546–578.
Software-gestützte, integrierte strategische
Unternehmensplanung –
dargestellt am Beispiel der Siemens AG
J. Feldmayer · A. Zimmermann
1
Einleitung
In den folgenden Kapiteln wird dargelegt, wie durch den Einsatz des von der Solyp
Informatik GmbH und der Siemens AG entwickelten Tools „Strategic Goals and Infor-
mation“, kurz SGI, die strategische Unternehmensplanung effektiv und effizient unter-
stützt werden kann. Dies geschieht durch die integrierte, strukturierte Erfassung und
Speicherung sowohl quantitativer als auch qualitativer Strategiedaten zur Analyse,
Simulation und Weiterverarbeitung von erfassten Strategiedaten auf Geschäftsfeld-,
Bereichs- und Konzernebene.
Bei dem SGI-System wird das Geschäftsfeld als kleinste strategisch planbare Ein-
heit im Sinne einer Produkt- oder Dienstleistungseinheit verstanden. Dabei nutzt und
verarbeitet das SGI-System wichtige strategische Kerninformationen, die das Ge-
schäftsfeld umfassend abbilden: Quantitative strategische Daten – etwa Markt-, Wett-
bewerbs- und Segmentinformationen – sowie qualitative Strategieinformationen mit
Bezug auf das Marktumfeld und die eigene Ausgangssituation (SWOT-Analyse). Eben-
falls können Informationen zur Technologiesituation und zur Produkt-Roadmap eines
Geschäftsfeldes einbezogen werden. Darüber hinaus werden auch individuelle
Geschäftsfeld-Spezifika berücksichtigt, beispielsweise mittels einer genauen Definition
neuer Kennzahlen oder unterschiedlich langer Planungsperioden entsprechend der
individuellen Prognosefähigkeit des Geschäftszweiges. Das SGI-Tool gestattet Aus-
wertungen verschiedenster Art und Verdichtungen hin bis zur Konzernebene.
Die folgende Darstellung behandelt detailliert Ziele und Aufbau des strategischen
Informationssystems selbst. Da jedes Informationssystem für ein Unternehmen bzw.
einen Konzern von der jeweiligen Führungsorganisation sowie im strategischen Be-
reich vor allem auch von der jeweiligen Portfoliopolitik und Performance-Beurteilung
abhängt, werden zunächst diese Einflussfaktoren am Beispiel des Siemens-Konzerns
charakterisiert. Danach werden Zielsetzung, Aufbau und Ausgestaltungsmöglich-
keiten des SGI-Systems behandelt, das von seiner Struktur her – nach entsprechen-
den Anpassungen – von jedem Unternehmen bzw. jedem Konzern eingesetzt werden
kann.
2
Führungsorganisation des Siemens-Konzerns
Der Siemens-Konzern erfordert eine leistungsfähige und effiziente Unternehmens-

organisation mit einem adäquaten Führungsinformationssystem (vgl. im Folgenden
Neubürger/Sen 2001, S. 1066 ff.).
250 J. Feldmayer · A. Zimmermann
Die Führungsorganisation setzt die Rahmenbedingungen für unternehmerisches

Handeln innerhalb klar definierter Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungs-
bereiche.
Oberstes Führungsziel ist die erfolgreiche Weiterentwicklung der Siemens AG und
damit des Siemens-Konzerns durch nachhaltige und dauerhafte Steigerung des Unter-
nehmenswertes.
Träger der Gesamtunternehmensführung ist der sog. Zentralvorstand. Der Zentral-
vorstand ist für das Wohl des Hauses als Ganzes verantwortlich. Er legt die unterneh-
menspolitischen Prioritäten und Leitlinien fest, beschließt die Gesamtunternehmens-
strategie und bestimmt den wertorientierten Entwicklungspfad des Hauses. Die
Mitglieder des Zentralvorstandes haben mit wenigen Ausnahmen keine direkte
Geschäftsführungsverantwortung, sondern üben eine Betreuerfunktion (Coach) für
einzelne Bereiche, Regionen und Zentralabteilungen aus. Die wesentlichen Hebel zur
Erfüllung der Zielsetzungen des Zentralvorstandes sind:
– die Zusammensetzung des Unternehmensportfolios (Wachstum, Ertragskraft, Cash
Flow und Risikoposition),
– die gezielte Allokation von Ressourcen (Finanzmittel und Humankapital),
– die Verstärkung von Wettbewerbsvorteilen durch bereichsübergreifende Synergien
und
– der gezielte Aufbau von Geschäftsgebieten in Zukunftsfeldern.
Zu den wesentlichen Führungsaufgaben zählen dabei u. a. die Verabschiedung und
die Reviews der Bereichspläne sowie die laufende Performance-Verfolgung. Im Rah-
men der Betreuerfunktion stehen die Sicherstellung der Effizienz, Qualität und die
Umsetzung der Einzelstrategien im Vordergrund.
Die Träger der geschäftsführenden Organisationseinheiten sind die Bereichs-
vorstände und in der regionalen Dimension die Leitungen der Regionalgesellschaf-
ten.
Die Bereichsvorstände führen ihre Geschäfte selbstständig im Rahmen der Unter-
nehmenspolitik und verantworten die zur Führung ihres Geschäftes notwendigen
Ressourcen. Sie entwickeln eigene Strategien, disponieren ihr Vermögen und erwirt-
schaften ihr Ergebnis in den jeweiligen Marktsegmenten. Die Führungskräfte der
Bereiche und Geschäftsgebiete sind als Weltunternehmer Träger des globalen Geschäf-
tes und damit verantwortlich für die gesamte Wertschöpfungskette. Damit verfügt die
Geschäftsführung über alle Hebel zur Steigerung des Geschäftswertbeitrages (GWB®)
und zeichnet auch für die finanzielle Performance verantwortlich.
Das übergeordnete Ziel ist die konsequente Verbesserung des Geschäftswertbeitra-
ges durch:
– das Erreichen bzw. Absichern einer führenden Markt- und Wettbewerbsposition,
– die konsequente Ausrichtung des Leistungsspektrums auf Zukunfts- und Wachs-
tumsfelder,
– die Erlangung der Schrittmacherfunktion im technischen Fortschritt,
– das Erreichen der Produktivitäts- und Kostenführerschaft und
– die Optimierung des Vermögenseinsatzes durch konsequentes Asset Management
(vgl. im Folgenden Mirow 2000, S. 347 ff.).
Die Bereiche und Geschäftsgebiete können weltweit angesiedelt sein und ihre unter-
nehmerische Funktion für die einzelnen Geschäfte aus unterschiedlichen Regionen
heraus wahrnehmen.
Software-gestützte, integrierte strategische Unternehmensplanung 251
Unternehmensstrategie
(Corporate) Siemens
6 Arbeitsgebiete, 13 Bereiche
Ca. 90 Geschäftsgebiete
Geschäftsstrategie
Ca. 200 Geschäftsfelder
(Business)
Strategische Steuerung des Gesamtunternehmens auf Basis von ca. 90 Geschäftsgebieten

Geschäftsführung auf der Ebene von ca. 200 strategisch definierten Geschäftsfeldern
Abb. 1: Ebenen der Führungsstruktur, Stand 2005
Die Steuerung des Unternehmens basiert auf einer mehrstufig aufgebauten Füh-
rungsstruktur (vgl. Abb. 1). Die 13 geschäftsführenden Bereiche sind derzeit unter-
gliedert in ca. 90 Geschäftsgebiete und weiterhin in ca. 200 Geschäftsfelder. Das
Geschäftsfeld ist die kleinste strategische Einheit. Für ein Geschäftsfeld lässt sich eine
klare Wettbewerbsposition erkennen, und es können eindeutige Wettbewerbs-
vorteilsziele identifiziert werden. Die Steuerung des Gesamtunternehmens erfolgt auf
Basis der 90 Geschäftsgebiete.
Die Bereiche (mit z. T. eigener Rechtsform) bilden die höchste Ebene der Geschäfts-
führung und bündeln die Geschäftsgebietsaktivitäten. Weltunternehmer und Regio-
nalunternehmer arbeiten zusammen und tragen gemeinsam die unternehmerische
Verantwortung. Der Weltunternehmer bestimmt die globale Strategie, dennoch gilt:
„all Business is local“.
Die operativen regionalen Einheiten setzen die mit den Bereichen abgeschlossenen
geschäftlichen Zielvereinbarungen im Rahmen der ihnen übertragenen Funktionen
und Verantwortung als Regionalunternehmer in eigener Ergebnisverantwortung um.
Für jedes Geschäft ergibt sich eine individuell abgestufte unternehmerische Verant-
wortung.
Innerhalb einer Region lassen sich operative Einheiten mit bereichsübergreifender
Geschäftsverantwortung, sog. Regionalgesellschaften, und Einheiten mit bereichs-
spezifischem Geschäftsauftrag, sog. Bereichsgesellschaften, differenzieren. Die Leitung
der Regionalgesellschaften übernimmt die Sprecherfunktion des Hauses in der je-
weiligen Region und repräsentiert somit das Gesamtunternehmen einheitlich nach
außen.
3
Portfoliopolitik und Performance-Beurteilung
Wertorientierte Portfoliopolitik bedeutet vor allem, den Konzern auf zukunftsträch-

tige Innovations- und Wachstumsfelder auszurichten. Dabei sind für jedes Geschäft
die individuelle Situation sowie auch gleichzeitig die Auswirkungen auf das Gesamt-
unternehmen zu berücksichtigen.
Die zunehmende Kapitalintensität erfordert klare Regelungen für die Kapital-
allokation. Die Portfoliopolitik setzt den handlungspolitischen Rahmen und bestimmt
die Prioritäten.
Die beiden Eckpunkte für die Beurteilung sind die Attraktivität und damit das
Erfolgspotenzial der Branche sowie die Positionierung im Wettbewerbsumfeld. Hin-
sichtlich der Positionierung ist das wichtigste Portfoliokriterium die Markt- und Wett-
bewerbsstellung. Entscheidungsrelevant für die Entwicklung eines jeden Geschäfts-
feldes sind letztlich die Performance-bezogenen Kriterien:
– Jedes Geschäft muss auf Stand-Alone-Basis die Chance zum dauerhaften wirtschaft-
lichen Erfolg nachweisen.
– Das Geschäft wird daran gemessen, welchen Beitrag es zur Steigerung des Geschäfts-
wertes des Gesamtunternehmens leistet.
– Die vom Kapitalmarkt und den Wettbewerber-Benchmarks abgeleiteten Per-
formance-Ziele sind die maßgeblichen Referenzpunkte.
Hinsichtlich der Attraktivität der Branche ist vor allem das Performance-Potenzial
der einzelnen Märkte entscheidend. Kriterien sind u. a. Wachstumsaussichten, Zykli-
zität des Geschäftes, Konzentrationsgrad innerhalb der Branche und Kapitalintensität.
Die grundsätzliche strategische Stoßrichtung zielt auf eine Verstärkung und den
Aufbau von Geschäften in wachstumsstarken Märkten. Geschäftseinheiten, die in
attraktiven Märkten bereits heute gut positioniert sind, werden weiter ausgebaut, und
das Unternehmensportfolio wird durch Zukäufe und Kooperationen ergänzt bzw. ver-
stärkt. Geschäftsfelder können ggf. auch in andere Unternehmen bzw. Unternehmens-
netzwerke eingebracht werden.
4
Zielsetzung des SGI-Systems bei der Siemens AG
Bei der Zielsetzung für die Konzeption des SGI-Systems standen bewusst vier all-
gemeingültige Schwerpunkte im Mittelpunkt, die wesentliche Charakteristika des
Systems bilden sollten:
– Benutzerfreundlichkeit,
– Flexibilität,
– strategische Kerninformationen – Gewährleistung generell vielseitiger Ausgestal-
tungsmöglichkeiten des Analyse-, Plan- und Berichtswesens sowie
– modulare Erweiterbarkeit mit Bezug auf inhaltliche Weiterentwicklung der strate-
gischen Planung.
Damit wird das SGI-System bei entsprechender Ausgestaltung dem Anspruch
gerecht, eine breite Nutzung des Systems für die unterschiedlich detaillierten Strategie-
informationen der Geschäftsverantwortlichen und der oberen Unternehmens- bzw.
Konzernführung zu bieten.
Die integrierte, strukturierte Erfassung, Speicherung und Aufbereitung sowohl

quantitativer als auch qualitativer Strategiedaten dient bei der Siemens AG jedoch nicht
nur der Bereitstellung von benutzeradäquaten Strategieinformationen, sondern auch
der Qualitätssicherung des Planungsprozesses und Verbesserung der internen Kom-
munikation innerhalb eines Geschäftsfeldes sowie innerhalb und zwischen Geschäfts-
feld-, Bereichs- und Konzernebene.
Die Bereitstellung von benutzeradäquaten Strategieinformationen umfasst zum
einen den Zugang zu einer konzernweiten Datenbasis und zum anderen gleichzeitig
die Auswertung aller erfassten Daten. Aus diesem Zusammenhang ergeben sich u. a.
folgende Ableitungen:
– eine Analyse der eigenen strategischen Position und ihrer Weiterentwicklungsmög-
lichkeiten; hierzu werden Wachstumspotenziale ermittelt und Ergebnisszenarien
erstellt,
– die Identifikation geschäftskritischer Themen,
– eine detaillierte Dokumentation und Nachvollziehbarkeit von Zielvereinbarungen
und eine entsprechende Dokumentation von Zielerreichungskontrollen.
Die Qualitätssicherung des strategischen Planungsprozesses ist fest mit dem struk-
turellen Aufbau eines sog. strategischen Planungsbandes und der linearen Bearbeitung
seiner einzelnen Kapitel (z. B.: Strategieformulierung, Geschäftsdaten, Betrachtung der
Wettbewerber) verankert. In diesem Prozess systematisiert sich das gesamte strategi-
sche Denken. Zudem werden die Mindestanforderungen an einen strategischen Plan
definiert.
Die Qualitätssicherung bezieht sich jedoch nicht nur auf den strategischen Pla-
nungsprozess mit dazugehörigen Reviews. Die Qualitätssicherung spiegelt sich auch
in der exakten Speicherung historischer Daten wider. Als Instrument zur Speicherung
von „Organisationswissen“ liefert das SGI-System damit eine ständig aktualisierte
Aufnahme der strategisch relevanten Fakten und Einschätzungen.
Die Verbesserung der Kommunikation ist ein elementares Ziel strategischer Füh-
rung. Sie erfordert die Verwendung unternehmensweit einheitlich charakterisierter
Begriffe – etwa in Bezug auf bestimmte Kennzahlen oder Marktcharakteristika. Die
Nutzung eines solchen gemeinsamen Vokabulars verhindert Prognose- und Planungs-
schwächen, die sich aufgrund unterschiedlicher Interpretationen ergeben könnten.
Sie bietet darüber hinaus eine verbesserte Basis für interne strategische Diskussio-
nen.
5
Aufbau und Einsatz des SGI-Systems bei der Siemens AG
Generell adressieren strategische Informationssysteme mit ihren Inhalten typischer-

weise das Top-Management. Die Auswertungen solcher Systeme dienen in erster Linie
als Basis für strategische Management-Entscheidungen und nicht so sehr der operati-
ven Planung und Steuerung.
Die Informationen, die teils quantitativen, teils qualitativen Charakter haben, wer-
den entlang und in genauer Übereinstimmung mit der eigenen oder simulierten Orga-
nisationsstruktur erfasst. Dies kann vielfach nur manuell geschehen.
Abb. 2: SGI-System in der

Führungspyramide
Top
Mgmt.
Strategische
Informationssysteme
Management
Informationssystem
(SCM, CRM...)
Operative Steuerung (ERP, PPS...)
5.1
Fachliche Ausrichtung
Die im SGI-System hinterlegten Informationen mit teils qualitativem, teils quantitati-

vem Charakter haben für folgende fachliche Aufgabenkomplexe besondere Bedeutung:
– Sie enthalten alle grundlegenden Kerninformationen eines Business Plans. Diese
beziehen sich auf Daten und Kennzahlen zu Marktvolumen, Kundengruppen, Wett-
bewerbern, Technologien sowie zu operativer Effizienz und weiteren externen Fak-
toren.
– Sie ermöglichen Umfeldanalysen, die beispielsweise die Zyklizität des Marktes sowie
wirtschaftliche und technologische Trends mit einbeziehen. Auch Informationen zu
Wettbewerbsintensität sowie zu Potenzialen und Gefahren werden in dem Bereich
Umfeldanalyse berücksichtigt.
– Sie definieren eine strategische Ausgangsposition, die sich aus dem Spannungs-
bogen von Stärken und Schwächen, Produkt- und Service-Roadmap sowie sonsti-
gen Innovationen und Kompetenzen ergibt.
– Sie liefern Zusatzinformationen zur Quantifizierung und Umsetzung einer Ge-
schäftsstrategie – z. B. im Rahmen von Balanced Scorecards sowie im Value Crea-
tion- und Risikomanagement.
– Außerdem liefern sie auch Zusatzinformationen zur Analyse von Segmentinforma-
tionen (Produktinformationen,Kundeninformationen,Regionalinformationen u. a.).
Die aufgeführten Kategorien entsprechen den einzelnen Kapiteln eines Planungsban-
des. Die Aufgabenkomplexe ergeben sich aus dem fachlichen Inhalt der strategischen
Planung, so wie sie derzeit aufgrund der aktuellen Rahmenbedingungen und der unter-
nehmerischen Stoßrichtung durchgeführt wird. Im Zeitablauf können sich die Aufga-
benkomplexe daher verändern, so wie sich auch die Schwerpunkte strategischer Arbeit
verändern können, wenn geänderte Rahmenbedingungen oder neue unternehmeri-

sche Stoßrichtungen dies erfordern. Die Flexibilität, diese Veränderungen im SGI-
System abbilden zu können, ist von wesentlicher Bedeutung. Dabei gilt: Wichtig ist
nicht nur die Möglichkeit der Erweiterung, sondern genauso wichtig ist die Möglich-
keit, in einem Zyklus auf bestimmte Fragestellungen verzichten zu können, damit
jeweils eine möglichst schlanke, auf die jeweilige unternehmerische Situation passende
fachliche Struktur bereitgestellt werden kann.
5.2
Grundsätzlicher Aufbau von strukturierten Planbänden
Zur Speicherung der SGI-Daten werden nach Data-Warehouse-Gesichtspunkten auf-

gebaute, in einem einheitlichen System zusammengefasste Datenbanken verwendet, in
denen Fakten und Dimensionen einzelner Kapitel eines Planungsbandes gebündelt
werden (vgl. zum Data-Warehouse Mertens/Wieczorrek 2000, S. 20).
Diese einzelnen Kapitel unterliegen folgendem Aufbau:
1. Jedes Kapitel kann im Planungsprozess selbst konfiguriert werden. Die Konfigura-
tion umfasst dabei z. B. die selbstständige Vergabe von Kennzahlen, Scoring-
Schemata, Wettbewerbern oder regionalen Strukturen.
2. Jedes Kapitel kann seine eigenen strukturierten Daten äquivalent und sofort im
vorgegebenen Layout darstellen sowie Inhalte für weiterverarbeitende Werkzeuge
wie Microsoft Excel zur Verfügung stellen.
3. Hinter jedem Kapitel sorgen spezielle Konsistenzregeln für die Garantie einer maxi-
malen Datenqualität (beispielsweise ist es nicht möglich, den verfügbaren Markt
größer als den Gesamtmarkt einzugeben).
4. Jedes Kapitel basiert zudem auf einer bestimmten betriebswirtschaftlichen Cha-
rakteristik bzw. Methodik. Diese gestaltet in unterschiedlicher Ausprägung die
Inhalte eines Planungsbandes dynamisch und dem zu beplanenden Objekt ange-
messen. So werden im SGI-System zur Verfügung gestellt:
– Freitextelemente: diese Elemente nehmen zum einen Text zur Beschreibung von
Strategievorhaben und Business-Missionen auf und können an beliebiger Stelle
eines Planbandes positioniert werden; zum anderen dienen diese Elemente an
jeder Stelle der Datenerfassung zur Beschreibung der eingegebenen Werte (etwa
durch Erläuterungen zur eingeschätzten Marktentwicklung oder zur positiven
Trendauswirkung auf das eigene Geschäft). Das Freitextelement gestattet es, Text-
inhalte mit Auszeichnungen und semantischen Informationen wie z. B.„wichtig“
zu versehen.
– Zeit- und Kennzahlentabelle: diese sortiert beliebige, typisierte Kennzahlen
(umsatzbezogene Größen, Währungswerte etc.) in frei skalierbare Zeitraster ein.
– Balanced Scorecard: hier werden frei definierbare Ziele bzw. Kriterien und dazu-
gehörige Erfüllungsgrade gebündelt sowie Maßnahmen zur Zielerreichung er-
fasst.
– Benchmarking: hier werden in Bezug auf Wettbewerber, Kunden oder Lieferan-
ten Vergleichskriterien und Auswirkungen auf das eigene Geschäft lokalisiert.
– Segmentierungen: diese gruppieren das eigene Produkt- und Dienstleistungs-
portfolio und definieren darüber hinaus auch Kundensegmente und versehen sie
mit Maßnahmen zur Zielerreichung.
Abb. 3: Übersichtsseite eines Geschäftsfeldes
– Regionalstrukturen: sie stellen Kennzahlen zur Markt- und Wettbewerbersitua-

tion zur Verfügung und nehmen eine Einteilung in Wirtschaftsräume, Regionen
und Länder vor.
Die vorliegenden Kapitel können nun in beliebiger Kombination zu unterschied-
lichen Planbänden komponiert werden. Dabei werden die einzelnen Datenpakete
zu einer umfassenden Gesamtstruktur zusammengeführt, die eine beschränkte
zeitliche Gültigkeit besitzt (z. B. in Bezug auf ein Geschäftsjahr). Das SGI-System
verwaltet dazu mehrere Planbände parallel und ermöglicht einen effektiven Daten-
austausch untereinander. So kann bei Anlage eines Bandes für einen neuen Planungs-
zeitraum der Inhalt aus der vorangegangenen Periode übernommen und angepasst
werden. Eckpfeiler der Planung wie die Bereiche laufendes Geschäftsjahr, Prognose-
jahr oder Forecast werden dabei im fachlichen Kontext korrekt verschoben und aus-
formuliert.
Planbände enthalten zusätzlich verdichtete Informationen aus darunter liegenden
Kapiteln und können so mit zusätzlichen Übersichtsseiten ausgestattet werden, die
einen schnellen Überblick auf die wichtigsten Informationen eines Geschäftsfeldes
gewährleisten.
5.3
SGI-Planband
Die folgende Darstellung (vgl. Abb. 4) eines SGI-Planbandes beschreibt die zentralen
zehn Kapitel zur Erfassung und Auswertung strategischer Kerninformationen:
1. Geschäftsstrategie und Geschäftsauftrag beinhalten die Kernelemente der Ge-
schäftsstrategie sowie die Ausformulierung des Geschäftsauftrages.
2. Die Geschäftsdaten enthalten die Kerndaten zu einem einzelnen Geschäftsfeld.
3. Markt- und Wettbewerbsinformationen liefern Informationen zum erwarteten
Markt- und Weltvolumen sowie zu den relevanten Wettbewerbern und Markt-
anteilen.
4. Marktcharakteristika stellen Werte zu Zyklizität, Renditepotenzial oder Wettbe-
werbsintensität zur Verfügung.
5. Die Trends im Umfeld beschreiben spezifische Gelegenheiten und Gefahren für ein
Geschäftsfeld der Siemens AG.
6. Die Leistungsfähigkeit von Siemens wird im Vergleich zum Wettbewerb und des-
sen Stärken und Schwächen gemessen sowie darüber hinaus im Vergleich zum
Hauptwettbewerber detailliert klassifiziert und bewertet. Die Analyseergebnisse
werden außerdem in Bezug auf die wesentlichen Erfolgsfaktoren mit prognosti-
zierten Auswirkungen versehen.
7. Auch die Technologie- und Kompetenzsituation wird im Vergleich zum Wettbe-
werbsumfeld ermittelt und verdeutlicht.
Abb. 4: Planband
der Siemens AG
8. Eine Produkt- und Servicesegmentierung schärft nicht nur das Leistungsportfolio,

sondern stellt eine Produkt- und Service-Roadmap auf und berücksichtigt dabei
kontinuierlich wesentliche Veränderungen.
9. Die Kundensegmentierung klassifiziert die Hauptkunden des Konzerns und weist
ihnen spezifische Kennzahlen – auch zeitraumbezogen – zu.
10. Bei Betrachtung der regionalen Markt- und Wettbewerbssituation werden Markt-
volumen, Wettbewerber und Marktanteile im Hinblick auf Länder, Regionen und
Wirtschaftsräume aufgestellt. Auf Basis dieser Informationen und entlang dieser
Einteilung werden zu erwartende Markt- und Wettbewerberentwicklungen prog-
nostiziert.
5.4
Einzelne ausgewählte Kapitel des SGI-Planbandes
5.4.1
Geschäfts- und Marktentwicklung
Die Daten, die als strategische Kerninformationen im SGI-System erhoben werden,

umfassen auch klassische quantitative Daten zur Geschäfts- und Marktentwicklung.
Sie können regional, nach Wettbewerbern und Marktsegmenten differenziert werden.
Den Anwendern wird daher nicht einfach nur ein „Muss“-Paket an betriebswirt-
schaftlichen Kennzahlen abverlangt. Zur genaueren Beschreibung der eigenen Situa-
tion können Kennzahlen bestimmter Typen von jedem Geschäftsfeld definiert und
berichtet werden. Der Planungshorizont ist entsprechend der Prognosefähigkeit des
Geschäftszweiges erweiterbar und kann auch innerhalb des vom Konzern vorgegebe-
nen Rahmens weiter verfeinert werden (z. B. mit Blick auf Quartalszahlen zu den gefor-
derten Jahreszahlen).
Damit zeigt dieses Beispiel auf deutliche Weise einen grundlegenden Gedanken, der
für die Definition des SGI-Systems wesentlich ist: Die Abfragestruktur der strategi-
schen Daten versucht nicht, den spezifischen Geschäftsanforderungen aller Geschäfts-
felder im Wege eines Kompromisses gerecht zu werden. Die Diversität des Portfolios
der Siemens AG würde diesen Ansatz auch nahezu unmöglich machen. Das SGI-System
ist vielmehr grundsätzlich so aufgebaut, dass als „Muss“-Paket nur die Informationen
abgefragt werden, die über alle Geschäftsbereiche hinweg verglichen und Kernteil der
unternehmenszentralen Strategiegespräche sind. Daher ist in der Geschäfts- und Markt-
entwicklung nur ein schlanker Satz von Kennzahlen und Zeitscheiben als Pflicht-Paket
konfiguriert. Darüber hinaus allerdings ist jeder Geschäftsbereich oder auch jedes Ge-
schäftsfeld in der Lage, über die Definition weiterer Kennzahlen oder das Hinzuwählen
weiterer, z.B. kleinerer Zeitscheiben – wie etwa Quartale – diesem Kapitel eine fachliche
Struktur zu geben, die die jeweiligen spezifischen Geschäftsanforderungen abbildet.
5.4.2
Marktcharakteristika
Wie oben erwähnt, werden neben der quantitativen Datenerfassung auch qualitative
Strategieinformationen zum wirtschaftlichen und fachlichen Marktumfeld sowie zur
eigenen Ausgangssituation erhoben. Das Marktumfeld wird dabei durch das Messen
Abb. 5: Markt- und Geschäftsentwicklung
der Frequenz und der Intensität bestimmter Marktereignisse und -zustände wie Inno-
vationen, Wettbewerbsaktivität, Zyklizität und Kundenmacht umfassend charakteri-
siert. Themen sowie untergeordnete einzelne Messgrößen werden vom Konzern
vorgegeben, ebenso absolute („1 Jahr“, „2 Jahre“, „5 Jahre“) und generische Bewer-
tungsskalen (z. B. „niedrig“ . . . „hoch“ oder „10 %“, „20 %“ . . . „100 %“). Die besondere
Flexibilität besteht darin, dass die den eingebenden Experten präsentierten Beschrif-
tungen generischer Skalenwerte von den Geschäftsfeldern selbst an die in ihrem
Umfeld gängige Terminologie angepasst werden können. Dabei stehen dann beide
Sichtweisen für das Reporting zur Verfügung: Bei der Analyse der Entwicklung des
Geschäftsfeldes kann z. B. die informationsreiche Individualsicht ausgegeben werden,
die Daten bleiben aber für die Analyse der Konzernentwicklung über alle Geschäfts-
zweige vergleich- und verdichtbar.
5.4.3
Benchmarking gegenüber dem Wettbewerb
Der konzeptionelle Rahmen für die Betrachtung des direkten Vergleichs mit wichti-
gen Wettbewerbern sowie die Bestimmung von Erfolgsfaktoren oder Kernkompeten-
zen wird durch die Festlegung von Bewertungsskalen („sehr schlecht“ . . . „sehr gut“,
„niedrig“ . . . „hoch“, „eigene Stärke“ . . . „Stärke des Wettbewerbers“) oder Zuord-
Abb. 6: Marktcharakteristika
Abb. 7: Stärken und Schwächen, wesentliche Erfolgsfaktoren

nungskategorien („Wettbewerbskraft“, „Chance“/„Risiko“) innerhalb des Bench-

marking aufgespannt (vgl. Abb. 7).
6
Projektablauf bei der Siemens AG, Ausblick und Weiterentwicklungen sowie Fazit
6.1
Projektablauf
Die Entwicklung der gesamten DV-technischen SGI-Anwendung vollzog sich in einem

Zeitraum von insgesamt neun Monaten. Der reinen Software-technischen Umsetzung
ist eine dreimonatige Analysephase vorausgegangen, in welcher der fachliche Rahmen
der Applikation aufgespannt wurde.
Das anschließende Entwicklungsprojekt mit der Siemens AG setzte auf Ergebnis-
sen dieser Analyse auf und wurde zunächst in folgenden parallelen Teilschritten durch-
geführt:
– Entwicklung von Erfassungsstrukturen für zehn Kapitel des Planbandes,
– Entwicklung der Organisationsstruktur und des Planbandes,
– Entwicklung einer übergreifenden Konfiguration aller Kapitel und des Planbandes,
– Entwicklung des Benutzer- und Berechtigungskonzeptes.
Mit einem weiteren Schritt zur Erstellung des Analyse-, Plan- und Berichtswesens
wurde das Entwicklungsprojekt fortgesetzt. Seit Beendigung der Entwicklung wurden
mittlerweile bereits weltweit 600 Anwender für die Nutzung des SGI-Systems ge-
schult.
6.2
Ausblick und Weiterentwicklungen
Zukünftig können auf der bereitgestellten SGI-Plattform zusätzliche Planungsszena-

rien aufgesetzt werden. Diese können u. a. regionale Verantwortlichkeiten und Sichten
auf die strategischen Kerndaten enthalten oder ermöglichen individuelle Anforde-
rungen der Bereiche wie Marktdatenerhebungen bzw. Verfeinerungen der Organisa-
tionsstrukturen.
Neben den eher inkrementellen Weiterentwicklungen, die im Zeitablauf aus verän-
derten Rahmenbedingungen hervorgehen, ist die wesentliche Weiterentwicklungs-
richtung für das SGI-System die Abbildung der zweiten Dimension der unternehme-
rischen Matrix der Siemens AG. Wie weiter oben ausgeführt, findet sich in der
Führungsorganisation der Siemens AG geschäftliche Verantwortung in der Matrix aus
weltweit verantwortlichen Geschäftsbereichen („Weltunternehmer“) und den regio-
nalen Geschäftseinheiten oder Landesgesellschaften („regionale Unternehmer“).
Das SGI-System in der heutigen Form bildet vor allem die Dimension der Welt-
unternehmer ab. Zwar werden auch regionale Markt- und Geschäftsdaten erfasst, eine
„Regionalstrategie“ ließe sich auf Basis dieser Daten jedoch nicht formulieren. Für
ein global agierendes Unternehmen ist jedoch gerade auch diese Dimension von
zunehmender Bedeutung. Daher kann ein wesentlicher Schritt der Weiterentwicklung
darin liegen, auch dem regionalen Unternehmer im Rahmen des SGI-Systems eine
geeignete Plattform zur strategischen Planung des regionalen Geschäftes anzubieten.
Idealerweise würde dabei die Konsistenz der regionalen Markt- und Geschäfts-
daten zu den entsprechenden Daten der globalen „Weltunternehmer“ sichergestellt.
Damit könnten die heute außerhalb des SGI-Systems durchgeführten Prozesse zur Ver-
einbarung von Geschäftszielen zwischen global verantwortlichen Geschäftsbereichen
und regionalen Unternehmern über die Plattform des SGI-Systems integriert werden.
Beide Dimensionen der unternehmerischen Matrix würden sich an dem Schnittpunkt
der Markt- und Geschäftsdaten treffen. Dies würde auch die regionale Geschäftspla-
nung an den Standard der strategischen Planung der Geschäftsbereiche heranführen
und damit eine weitere Qualitätsverbesserung des bestehenden strategischen Pla-
nungsprozesses erzeugen.
6.3
Fazit
Die Zielsetzungen bzw. Anforderungen der Siemens AG an das SGI-System werden

erfüllt:
– Bereitstellung benutzeradäquater Strategieinformationen,
– Qualitätssicherung des strategischen Planungsprozesses und
– Verbesserung der Kommunikation insbesondere bei der strategischen Führung.
Dies wird durch die grundlegenden Charakteristika des entwickelten SGI-Systems
gewährleistet.
Benutzerfreundlichkeit:
Das SGI-System umfasst neben einer äußerst komfortablen Benutzeroberfläche zur

Datenerfassung die Möglichkeit, über die Konfiguration alle Eingabemöglichkeiten
kontinuierlich sich verändernden Strategieanforderungen anzupassen.Dadurch können
neue Geschäftsfelder, Planungshorizonte und Kernstrategien parallel aufgebaut werden.
Das SGI-System stellt darüber hinaus ein breites Spektrum an parametrierbaren
Auswertungen in unterschiedlichen Formaten (PDF, Excel, Web) zur Verfügung, die
auch eine direkte Übernahme von strategischen Kerninformationen aus dem SGI-
System in interne Strategieunterlagen und Planungsdokumentationen erlauben. Auch
umgekehrt ist es möglich, aus den in der Praxis vielfältig auftretenden Vorsystemen
(Excel, SAP…) Informationen direkt per „copy and paste“ in die konfigurierten Erfas-
sungsdialoge zu übertragen. Etablierte Vorprozesse müssen dadurch nicht geändert
werden. Somit bedeutet die Nutzung der SGI-Erfassung nur einen geringfügigen
Zusatzaufwand.
Nachdem Microsoft Excel eine vielbenutzte Software zur Planung bei Siemens ist,
sind im SGI-System explizite Excel-Funktionen wie das „Kopieren von Spalten und
Zeilen“ aktiviert. Die Ausgabe steht in unterschiedlichen Ausgabeformen wie fest
fixierten Standardreports oder parametrierbaren Reports bis hin zu flexiblen Ad hoc-
Abfragen zur Verfügung, auch unterschiedliche Formate sind möglich; so gibt es
sowohl fest formatierte und damit schreibgeschützte PDF-Ausgaben (z. B. für den
Geschäftsfeldplan) als auch Excel-Exports, die eine Weiterverarbeitung der Daten und
sogar eine erneute Übernahme der Daten in das System ermöglichen.
Im Kapitel 5.4 wurden diese Möglichkeiten bzw. Methoden zur Erfassung quanti-
tativer wie qualitativer Strategiedaten exemplarisch vorgestellt.
Abgerundet wird das SGI-System durch ein ausgefeiltes Benutzerkonzept, das unter-
schiedlichste Zugriffe und Berechtigungen sowohl in der Konfiguration, der Eingabe
und Ausgabe von Kerninformationen als auch in der Administration von Strukturen
und Stammdaten erlaubt. Essenziell ist dabei, dass die Administration einer geschäfts-
feldspezifischen Instanz dem Geschäftsfeld selbst überlassen bleibt. Durch dieses
dezentrale Administrationskonzept wird gewährleistet, dass der Ein- oder Ausgabe-
Zugang zu den geschäftskritischen strategischen Daten – insbesondere auch „strate-
gischen Planspielen“ z. B. im Zusammenhang mit möglichen Portfoliomaßnahmen –
jederzeit durch die Geschäftseinheit selbst kontrolliert und freigegeben werden kann.
Ferner sorgen Versionierungs- und Freigabemechanismen dafür, dass Arbeitsstän-
de gesichert oder für die Einsicht der Unternehmensführung explizit freizugeben sind.
Somit können nicht nur bereichsintern Simulationen und Spielwelten erzeugt werden,
sondern auch einzelne Kerninformationen, die für die Kommunikation mit der Zen-
trale bestimmt sind, bereits vorab erstellt werden.
Flexibilität:
Zur speziellen Informationsdefinition für einzelne Geschäftsfelder und vor allem für
die Verwaltung nachfolgender Planungsperioden ist Flexibilität gefordert. Die Anfor-
derungen der Unternehmensstrategie an die Geschäftsdaten ändern sich von Jahr zu
Jahr. Im SGI-System wird die kontinuierliche Anpassung an geänderte Rahmenbedin-
gungen durch die Konfiguration des Systems ermöglicht. Dafür wurde im SGI-System
eine sehr flexible Datenstruktur modelliert, die auch die Ablage neuartiger Informa-
tionen erlaubt. Zusätzlich ist diese Erfassungsstruktur zur Datenpflege in eine weitere
modulare Struktur gegliedert. Diese Struktur kann pro Planungsperiode jeweils neu
konfiguriert werden, so dass bestehende Kapitel kopiert, umgruppiert oder entfernt
werden können und damit ein vollständig neues Format für die Kerndaten erzeugen.
So ist es mit dem SGI-System z. B. möglich, das heute verfügbare Kapitel Markt-
charakteristika mit Bewertungsmöglichkeiten von Einzelausprägungen in verschiede-
nen Themengebieten, etwa Volatilität, Dynamik und Renditepotenzial, durch einfache
Kopier- und Konfigurationsfunktionen für völlig neuartige Scorings, wie Branchen-
oder Kundencharakteristika etc., mit neuen Merkmalen und Themengebieten zu defi-
nieren. Zusätzlich können vorhandene Kapitel im Sinne eines Moduls genutzt werden,
um völlig neue Inhalte im Rahmen der Planung abzubilden. Beispielhaft könnte z. B.
ein Kapitel wie das „Benchmarking gegenüber dem Wettbewerb“ dazu genutzt werden,
um mit gleicher Logik ein Benchmarking von Produktionsstandorten abzubilden.
Dafür wäre also keine Neuentwicklung eines Moduls erforderlich, vielmehr kann auf
die bestehende Infrastruktur zurückgegriffen werden. Alleine durch semantische
Umwidmung und mit Hilfe der beschriebenen Konfigurationsmöglichkeiten wäre ein
neues Kapitel erstellt. Damit erlaubt das System nicht nur kostengünstige Änderun-
gen über die Betriebszeit, es sind insbesondere auch kurzfristige Erweiterungen und
Änderungen möglich. Dadurch können auch außerhalb des zyklischen Planungspro-
zesses strategische Szenarien erfasst und analysiert werden, die fokussiert spezielle
Themen beleuchten (z. B. Einstieg in ein neues Technologiefeld) und im Rahmen der
regulären Kapitelstruktur inhaltlich nicht abbildbar wären.
Parallele Organisationsstrukturen im SGI-System unterstützen dabei die Simula-
tion unterschiedlicher Szenarien. Zusätzlich kann jeder Organisationsstruktur – ob der
eigenen oder der simulierten – ein individueller Planband zugeordnet werden, so dass
gerade schnell zu konfigurierende Simulationen nur mit einem Kerndaten-Set an Infor-
mationen ausgestattet werden können.
Strategische Kerninformationen:
Das Analyse-, Plan- und Berichtswesen stellt das eigentliche Herzstück des SGI-
Systems dar. Seine Hauptaufgabe besteht darin, grundlegende Kerninformationen für
den Geschäftsbereich und den gesamten Konzern zur Verfügung zu stellen. Die Anfor-
derungen an die Auswertungs- und Berichtsfunktionen decken ein weites Spektrum
ab: Sie reichen von unterschiedlichen Ausgabeformen (fest formatiert oder variabel,
reiner Text oder grafisch aufbereitet) und unterschiedlichen Ausgabeformaten (PDF,
Excel) über parametrisierbare Berichte für mehrere Geschäftsfelder und mehrere
Kernfunktionen in ein- oder mehrperiodigen Berichten bis hin zu vorkonfigurierten
Ad hoc-Abfragen. Die Excel-Ausgabe kann dabei wiederum als Eingabeformat ver-
wendet werden; damit wird die Möglichkeit geschaffen, lokal in Excel weiter zu simu-
lieren und die Ergebnisse auf Wunsch wieder in die allgemeine Datenbasis zurückzu-
führen. Außerdem besteht die Möglichkeit, eigene Abfragen gegen die Datenbank
abzusetzen.Auf dieser Basis kann jegliche Art spezieller, individueller Anfragen gestar-
tet werden.
Alle eingegebenen Daten bleiben in Form von Historien in der Datenbank verfüg-
bar und abrufbar. Diese historische Dimension der Speicherung von Kerninforma-
tionen erlaubt damit beispielsweise auch Analysen und Auswertungen über mehrere
Planungsjahre und deren Veränderungen.
Modulare Erweiterbarkeit:
Die strategische Planung unterliegt natürlicherweise einer inhaltlichen Entwicklung.

Über den Zeitablauf müssen sich unternehmerische Schwerpunkte und strategische
Stoßrichtungen verändern. Ein strategisches Planungssystem muss dem Rechnung
tragen, sonst wird ein solches System vom realen unternehmerischen Handeln über-
holt und kann die intendierte Unterstützung der strategischen Planung nicht mehr
leisten.
Das hier beschriebene SGI-System trägt diesem Gedanken in mehreren Richtun-
gen Rechnung. Zum einen erlaubt die schon oben beschriebene Flexibilität in der
Konfiguration der bestehenden Kapitel die Abbildung neuer inhaltlicher Zusammen-
hänge, ohne dass eine aufwändige Systemänderung notwendig wäre. Zum anderen
ermöglicht die modulare Geschlossenheit der einzelnen Kapitel, mit begrenztem Auf-
wand auch konzeptionell vollkommen neue Gedanken in das bestehende Grundsystem
zu integrieren. Dafür ist lediglich die Entwicklung eines neuen Kapitels notwendig.
Zeit- und Entwicklungsaufwand sind dabei auf das Kapitel selbst begrenzt, Entwick-
lungs- und Integrationsrisiken sind dadurch minimal.
Diese modulare Erweiterbarkeit bekommt eine besondere Bedeutung dadurch, dass
das SGI-System es auch einzelnen Geschäftseinheiten ermöglicht, für spezifische
Fragestellungen von besonderer strategischer Bedeutung individuelle Kapitel zu ent-
wickeln. Diese Kapitel können in voller inhaltlicher Verantwortung der Geschäftein-
heiten entwickelt und durch den Entwicklungspartner integriert werden. Nachdem
dafür jeweils nur der Aufwand eines einzelnen Kapitels anfällt, ist dies für einzelne
Einheiten eine vorteilhafte Möglichkeit, die bestehende – seitens der zentralen Unter-
nehmensführung standardisierte – strategische Planung um wichtige, geschäfts-
spezifische Inhalte zu erweitern.Auf diese Art neu entwickelte Kapitel werden Bestand-
teil des SGI-Systems und können damit auch – falls gewünscht – von anderen
Geschäftseinheiten aufgegriffen und genutzt werden. Damit erweitert sich die Funk-
tionalität des Systems hin bis zu einer Plattform zum Best-Practice-Austausch.
Neben der Erweiterung ist in gleicher Weise auch die Reduzierung wesentlicher
Bestandteil der geforderten Flexibilität. Fragestellungen, die zu einem bestimmten Zeit-
punkt von hohem Interesse waren, können unter veränderten Rahmenbedingungen
an Bedeutung verlieren. Daher besteht im Rahmen des SGI-Systems die Möglichkeit,
nicht nur – wie oben beschrieben – neue Kapitel hinzuzufügen, sondern auch beste-
hende Kapitel als inaktiv zu konfigurieren. Damit wird zweierlei erreicht: Einmal ent-
wickelte Konzepte und Kapitel gehen nicht verloren, sondern bleiben Bestandteil des
Systems. Sie können per einfacher Konfiguration zu einem späteren Zeitpunkt wieder
aktiv gestellt werden. Die Daten der Vergangenheit bleiben erhalten und können wieder
abgerufen werden. Gleichzeitig kann in jedem Planungszyklus ein schlankes, auf die
zum jeweiligen Zeitpunkt relevanten Fragestellungen zugeschnittenes Planungssystem
zur Verfügung gestellt werden. Das SGI-System ist also in jede Richtung – Erweiterung
oder Fokussierung – sowohl auf die gesamtunternehmerischen Ziele hin als auch indi-
vidualisiert auf die strategischen Spezifika einzelner Geschäftseinheiten hin einstell-
bar.
Literatur
Mertens, P./Wieczorrek, H. W. (2000): Data X Strategien: data warehouse, data mining

und operationale Systeme für die Praxis, Berlin 2000.
Mirow, M. (2000): Das strategische Planungs- und Kontrollsystem der Siemens AG, in:
Welge, M.K./Al-Laham, A./Kajüter, P. (Hrsg.): Praxis des Strategischen Manage-
ments, Wiesbaden 2000, S. 347 ff.
Neubürger, H.-J./Sen, M. (2001): Wertorientierte Unternehmens- und Geschäftsführung
im Siemens-Konzern, in: Hahn, D./Hungenberg, H.: PuK – Wertorientierte Con-
trollingkonzepte, 6. Aufl., Wiesbaden 2001, S. 1035 ff.
Creating Tomorrow’s Advantages
M. E. Porter
As we enter the twenty-first century, there is a pressing need for clear strategies. Because
unless companies have a clear vision about how they are going to be distinctly differ-
ent and unique, offering something different than their rivals to some different group
of customers, they are going to get eaten alive by the intensity of competition.
There was a time when markets were forgiving, when there weren’t that many rivals
and companies could drift along with ‘me-too’ strategies. But now ‘me-too’ strategies
are punished quickly and mercilessly. So the stakes of having a clear strategy are
higher.
I also sense that most companies have spent the last decade or so doing the reengi-
neering thing, doing the downsizing thing, doing the overhead-reduction thing; and
now the question is, what do they do next? Companies have to find ways of growing
and building advantages rather than just eliminating disadvantages.
Organizations everywhere have been rushing to implement all the latest ideas on
management, sometimes to the point of overuse. And they’ve been struggling to fit all
the pieces together: TQM, time-based competition, benchmarking etc. Most of these
ideas are about doing things better, about improving operational effectiveness. This
improvement is necessary just to stay in the game. But staying in the game is not
sufficient.
If everybody is competing on the same set of variables, then the standard gets higher
but no company gets ahead. And getting ahead – then staying ahead – is the basis of
strategy: creating a competitive advantage. Strategy is about setting yourself apart from
the competition. It’s not just a matter of being better at what you do – it’s a matter of
being different at what you do.
Many companies have atrophied in their ability to think and act strategically. In the
US we have so much short-term, quarter-to-quarter thinking. It’s all about immediate
results – let’s cut staff or outsource to boost earnings next year. Companies seem to
have gotten out of the habit of investing, and US capital markets are reinforcing those
tendencies. This is true to different degrees in other countries as well.
From: Rethinking the Future: Rethinking business, principles, competition, control & complexity,
leadership, markets and the world, edited by Rowan Gibson; published by Nicholas Brealy Publishing,
Tel.: +44 (0)207 239 0360, Fax: +44 (0)207 239 0370.
268 M. E. Porter
A Fresh Look at Competitive Strategy
The whole field of strategy is, in the scheme of things, relatively new. There was no
serious research on strategy until the 1950s or 1960s. And in a sense, the field of strat-
egy and the understanding of competition remain emerging management disciplines.
We are still learning and accumulating knowledge about competition very rapidly.
It’s also important to recognize that, as we learn about competition and as this
knowledge of how to compete diffuses, it creates the need to keep learning. Because, if
all companies are doing whatever it is that is supposed to create an advantage, then it’s
no longer an advantage.
So there is a need to keep learning about strategy. First, because we still don’t know
all that there is to know. And second, because the process of learning itself creates the
need for new learning.
Pitfalls in Strategic Thinking
There is no strategy that can be stretched beyond the boundaries of a particular busi-
ness. One of the great mistakes that has been made over and over again by companies
is the attempt to apply a universal strategy. This thinking leads companies into a trap.
The first trap was that companies thought they had to have the largest market share,
because this was the only way to win. The idea is wrong, because there are lots of com-
panies with small market shares that are more profitable. What is worse, if all compa-
nies are trying to get the largest market share, a destructive battle ensues which is hard
for any company to win.
Another trap was the idea that all companies should reduce their cycle times, and
speed up the time to market. Again, as a universal ‘truth’, this isn’t true. In some mar-
kets, it’s better to take more time to get it right, rather than introduce new products
with short development cycles. In other markets it’s different. But if all companies
reduce their cycle times, then what results is a time race that nobody can win. In fact,
everybody loses because faster time to market eventually starts to drive up costs or
reduce revenue, which dissipates profit.
So the idea that there might be a universal strategy for the twenty-first century, that
could be applicable across the board, is obviously wrong. And to think otherwise is, in
my opinion, a very big mistake.
What Are the Underlying Principles that Define a Good Strategy?
A good strategy is concerned with the structural evolution of the industry as well as
with the firm’s own unique position within that industry. Effects in the industry can
overwhelm a good strategy. If a company finds itself in a bad industry at the wrong
time, it doesn’t matter how well positioned it is, to put it bluntly. So managers have to
look at the dynamics of their industry and at its future trajectory. A significant part of
any company’s success will depend on the industry. And when I refer to industry, I
mean the specific business a company is in. It’s not banking but cash management, for
example.
Increasingly, the companies that will be the true leaders will be those that don’t just
optimize within an industry, but that actually reshape and redefine their industry. The
Creating Tomorrow’s Advantages 269
question is: ‘How can we make this industry a better competitive environment for
ourselves?’ Instead of just responding or reacting to the industry’s present structure,
leaders will take action to influence and even restructure it. There are limits to this, of
course. But industry structure is not fixed, so companies do have some leverage. The
important thing is to try to shape the nature of competition, to take control over your
own destiny.
The second principle is that a good strategy makes the company different. It gives the
company a unique position.And a unique position involves the delivery of a particular
mix of value to some array of customers which represents a subset of the industry.
The fundamental truth in strategy is that a company simply cannot be all things to
all people and do a very good job of it. Strategy requires choices. You have to decide
what particular kind of value you want to deliver to whom.
It might be that a company has a broad customer target, but it should not try to
deliver every kind of value that customers might want. Rather, the broad competition
should concentrate on common, cross-cutting needs and concentrate on being unique
in meeting them.
Third, it’s not good enough just to be different. You’ve got to be different in ways
that involve trade-offs with other ways of being different. In other words, if you want
to serve a particular target customer group with a particular definition of value, this
must be inconsistent with delivering other types of value to other customers. If not,
the position is easy to imitate or replicate.
So there must be trade-offs between what your competitors do and what your com-
pany does. If there are no trade-offs, then everything can be easily and costlessly
imitated.And that leads, of course, to the mutually destructive battle that I talk so much
about. Companies end up competing for the same set of customers using the same set
of inducements. This is usually a loser’s game.
The trouble is that companies hate making choices, because doing so always looks
dangerous and limiting. They always want the best of all worlds. It’s psychologically
risky to narrow your product range, to narrow the range of value you are delivering or
to narrow your distribution. And this unwillingness to make choices is one of the
biggest obstacles to creating a strategy.
Adapting to Change
Change has to do with evolving customer needs. Change has to do with evolving tech-
nologies for meeting customer needs. Change has to do with evolving managerial prac-
tices. We are constantly learning how to manage large complex institutions such as
companies, and the way we do that is a great deal better today than it was 20 years ago.
So there is a constant change in the potential for competing.
But what is important in thinking about change is to make the distinction between
improving your operational effectiveness – or just the quality of your management –
and shifting your competitive position. In other words, rapid change has to be
addressed squarely in the area of improving operational effectiveness. You can’t afford
to be two years behind in your service delivery process. You have to employ the latest
methods, techniques and ideas.
But, having said that, if competition is just a race to see who can perform service
the best, it ends up being a self-destructive race and nobody wins. Companies must
270 M. E. Porter
decide what particular kind of service they want to deliver if they are going to have a
chance to have an advantage at the end of the day.
Continuity of strategy and rapid change are not inconsistent. In fact the two go right
together, if we make the very important distinction between strategic positioning and
operational effectiveness in executing that position.
Again, positioning is a strategy in which the goal is to be different, and in which
trade-offs are necessary between what a company is doing and what its competitors
are doing. In order to create those conditions, however, one needs continuity in the
basic positioning – the types of products it offers, the essential core of the value it is
delivering. But within that continuity should be a feverish and on-going process of
change.
If one examines high-performing companies, and by that I mean those that regu-
larly outperform their industries, one finds that they don’t change their strategies.
Instead of change, we see stability. We see continuity. But we also see a lot of change in
the details – the product details, the service details etc. So there is a consistent strate-
gy, but continuous improvement in how the strategy is manifested.
There is a tendency to fixate on the pace of change. There’s an ‘action produces a
reaction’ phenomenon in competition, and I have a feeling that we will see some
countertrends. Linearizing some of the trends we have seen in the last 10 or 15 years
is dangerous.
When Does it Become Necessary to Change Your Competitive Strategy?
It becomes necessary when the fundamental needs of the customer group shift. Or
when the particular type of product is no longer distinct. A strategy must also change
when the trade-offs are eliminated by new technology or customer changes.
Changes of this magnitude don’t happen very often. Strategy should rest on dimen-
sions that are not like the difference between a short hemline and a long hemline.
You don’t want to base the success of your company on a particular definition of
value that is transient. Instead, it should be things like intensive after-sales support, the
sheer durability of the product, the ruggedness of the product in the face of abuse
out in the field. These more enduring sources of value are the basis of really great
strategies.
The Importance of Innovation
As I stress in my book The Competitive Advantage of Nations, the ability to sustain

an advantage from cheap labor or even from economies of scale – these are the old
paradigms. These paradigms are being superseded. Today, the only way to have an
advantage is through innovation and upgrading.
But this innovation, this upgrading, has to involve a consistent strategic direction.
There has to be a strategic vision within which you are innovating. A company has to
have something distinctive at the end of the day that it is reinforcing.
To me, innovation means offering things in different ways, creating new combina-
tions. Innovation doesn’t mean small, incremental improvements – these are just part
of being a dynamic organization. Innovation is about finding new ways of combining
things generally.
The Role of Technology
Technology is a very underdefined term in discussions of competition. One can

define technology narrowly to mean things like semiconductor technology or bio-
technology. It can also be defined very broadly to include the technology of manage-
ment – how you organize, how you control large production processes or logistical
systems.
I tend, in my own work, to define technology very broadly, because I find that com-
petitive advantage comes just as often from things like controlling a large distribution
system as it does from science in the traditional sense.
I believe that every company has to master – or at least have the capacity to assim-
ilate – the range of technologies that are affecting the way it goes about delivering
value to its customers. I would say, from looking at many industries, that a sheer
scientific breakthrough – or the ability to have the most scientific technological capa-
bility in a particular field – does not seem to be that important. It’s more the ability to
apply technology that is the source of advantage. And to apply technology you’ve got
to integrate it with a lot of other things. So we find over and over again that the first
one to market with a new technology is often not the winner in the marketplace. The
winner is the one that figures out how to incorporate that technology into the broader
system of the company.
Whom Should a Company Involve in the Process of Developing

and Implementing Strategy?
The essential core of strategy is cross-functional or cross-activity integration. It’s not

the ability to come tip with a better production process or the ability to come up with
a great ad. It’s the capacity to link and integrate activities across the whole value chain
and to achieve complementarities across many activities. It’s where the way you do one
thing allows you to do something else better.
Consider Wal-Mart’s strategy. Its success was based on a whole series of integrated
activities. It was location plus warehousing, plus MIS, plus store manager autonomy,
plus, plus, plus. So for K-Mart to match Wal-Mart, it would have to match a lot of what
Wal-Mart does. It’s like a recipe: if you leave out one ingredient, the cake can collapse.
To have a sustainable advantage, a company has to integrate across many activities to
create a unique positioning involving trade-offs with rivals. It must be illogical or diffi-
cult for rivals to match everything you do, otherwise competition will be mutually
destructive.
So much of the writing on strategy is based on the premise that there is only one
ideal way of competing, and that the first company who discovers it wins. This one
ideal way of competing is often seen as arising from a few activities. Instead, the essence
of strategy is cross-functional, cross-activity integration.
As a result of that, strategy shouldn’t only be the province of the leader. I believe
that strategy should be developed in a multifunctional team, involving the leader and
the people who are responsible for the principal activities in the business. And that
strategy must be the joint product of those people. It’s a great mistake to try to sub-
divide strategic planning into pieces and then attempt to put the pieces back together.
Ultimately, the essential issue is how to integrate across the pieces.
272 M. E. Porter
Traditionally, strategy was developed by planners, and that was fine when nobody
knew what strategy was. In that era, however, strategies were often not implemented,
because nobody paid any attention to the planners. It was an isolated exercise. Strate-
gies have also tended to gravitate towards slogans, like ‘you have to have the biggest
market share’.
Now what has evolved is a healthier process in which line managers are in charge
of developing strategy. Planning departments have a diminished role. But, in too many
companies, strategy is viewed as something that one person can set. Or as a process
where the task is to staple as marketing strategy and a production strategy and a
finance strategy together and call the whole thing a competitive strategy.
Strategy for Small Companies
The need for strategy is universal. And, indeed, you could argue that it’s even more
important for small companies who lack the sheer resources and momentum to buffer
them from competition.
The small player has to have a position that is hard to imitate – or that competitors
choose not to imitate – because if it’s easy for the large competitors to do so, they soon
will.
My view is that the small competitor ought to focus on that position, that niche, that
they will serve uniquely well, and where larger, more broadly targeted competitors
won’t be as effective.
If you examine the economies of countries like Italy and Germany, what you very
quickly realize is that it is the small and midsize companies who are really the back-
bone of those economies. And they don’t jump around from product to product; they
become the world’s leading provider in a particular segment. Nobody can touch them
in this area, because they have so much accumulated expertise and knowledge, and
they’ve optimized everything they do in that segment.
Rethinking Globalization
The first impact of globalization was to diminish the impact of location, by allowing
international companies to gain an advantage over companies that were still stuck in
a domestic orientation. So, in the first phase of globalization it was globalness itself
which provided the advantage. That is, the capacity of a company to martial and mobi-
lize inputs and assets across borders.
We are entering a new phase which is more counterintuitive, because now globalness
is assumed. Now, a company must source inputs from the lowest-cost location. It must
source capital internationally, not locally. It must locate plants in low-laborcost nations
if it has labor-intensive activities.
The presence of so many global markets and companies has essentially nullified the
advantage of globalness per se. Anything a company can access from a distance is no
longer a competitive advantage, because now everybody can access it.
This new phase of globalization is paradoxically putting a greater and greater
premium on what I call the ‘home base’ – the unique critical mass of skill, expertise,
suppliers and local institutions that makes certain locations the innovation centers in
a particular business.
There are numerous examples of industry clusters that have become the innovation
centers in their fields. There’s Silicon Valley in microelectronics, Hollywood in the
entertainment business, Los Angeles in multimedia.
A company’s odds of being successful in any given field are dramatically improved
by location. The odds of becoming a world-class software company are much higher
if you are located in the United States. The Japanese are still nowhere in software,
although their government has poured millions into developing the industry.
So whereas it used to be that the scale of the firm was important, now it is increas-
ingly the scale of the cluster – the network, the infrastructure – that is important. A
given firm’s scale can be smaller if there are a lot of good suppliers around, if there are
a lot of good supporting companies around.
This evolution in the paradigm of globalization is putting a greater and greater
premium on specialization, on doing particular things in particular locations – things
that you can do best there – rather than doing everything in one particular location.
Honda, for example, now makes its all-terrain vehicles exclusively at its US home base,
instead of in different factories around the world.
In the future, nations are going to be increasingly competing for these home bases,
because they are the sources of wealth and high wages. That’s where the development
and innovation capabilities in any given business are going to be concentrated.
Technology vs Innovation
Fundamental shifts in technology can have an incredible impact on the importance of

geographical location. My perspective is that, as changes in technology diminish the
importance of certain aspects of location, these aspects become nullified as competi-
tive advantages. So, in some sense, what happens is that new technology sweeps away
potential advantages and therefore the residual advantages get more and more impor-
tant.
It used to be that if you had access to capital at home, you had a competitive advan-
tage. But now having a lot of capital at home is no longer an advantage, because tech-
nology and market developments have allowed companies outside of the country to
get access to that capital.
It’s the same thing if we can have employees working at home and not needing to
be at the company. It means that the things those people do will no longer be an advan-
tage, because companies anywhere in the United States can tap in to people working
at home through the same technology.
There is a constant process by which technology is nullifying traditional advantages
of location. And, as it does that, it’s creating and elevating new advantages of location.
Those new location advantages are more ‘innovation advantages’. This is a very subtle,
much misunderstood issue.
It’s becoming popular for managers to dream about the virtual corporation that has
no people, just a CEO who makes decisions. Nobody works at the company; they’re at
home wired in on the Internet. Parts come together from India and all over the place.
But if that’s the way the world is going to look then anybody can achieve it and advan-
tages will be quickly replicated.
So in some sense, I find that managers have a curious fascination with ways of think-
ing that essentially destroy their competitive advantages.
274 M. E. Porter
Recalibrating Economies
If we apply this thinking to economies rather than companies, governments have to

understand first and foremost that there is a new paradigm of competitiveness. It’s
a paradigm based on innovation and upgrading. It’s a paradigm based on specializa-
tion – countries prosper in areas where they can achieve unique specialization and
critical mass. They cannot try to be in everything.
Governments have to understand that everything they do needs to be recalibrated
around the paradigm of innovation. Regulation has to shift from slowing change down
to speeding it up. Countries need to have strict regulation that pushes companies to
the next generation of technology, rather than retarding them at the last generation.
Governments also need to understand that the only way economies can be innova-
tive is by having a lot of local competition. The idea that the way to win is to have a
single large firm has been made obsolete by the fact that scale is no longer as impor-
tant as it once was, and only rapid progress driven by competitive pressure will allow
prosperity.
If governments can grasp the fact that there is a new paradigm, then many of
the policies for improving the competitiveness of their economies become relatively
obvious.
What Should We Be Doing Right Now to Plot a Successful Strategic Course

into the Twenty-First Century?
First, we’ve got to set the goal of learning. The companies that are going to be able to
become successful, or remain successful, will be the ones that can learn fast, can assim-
ilate this learning and can develop new insights. I suspect that companies are going to
have to become much more like universities than they have been in the past. Compa-
nies tended to think that they knew a lot, and therefore tried to be efficient in doing
what they thought they knew. But it’s now a matter of learning.
In addition, companies have to create an environment where people don’t resist
change but really expect it. An environment where companies cannibalize their own
products, instead of waiting for some competitor to do it. Where companies render
their own production processes obsolete rather than letting somebody else do it to
them.
Finally, and most importantly, companies must reconnect with the whole idea of
strategy. Success is more and more a function of making choices, and having the
discipline to avoid the incredible pressures for compromise and distraction that are
present if we’re going to compete successfully in the twenty-first century. A lot of
people seem to be coming to the same conclusion.
The Core Competence of the Corporation
C. K. Prahalad · G. Hamel
The most powerful way to prevail in global competition is still invisible to many com-
panies. During the 1980s, top executives were judged on their ability to restructure,
declutter, and delayer their corporations. In the 1990s, they’ll be judged on their ability
to identify, cultivate, and exploit the core competencies that make growth possible –
indeed, they’ll have to rethink the concept of the corporation itself.
Consider the last ten years of GTE and NEC. In the early 1980s, GTE was well posi-
tioned to become a major player in the evolving information technology industry. It
was active in telecommunications. Its operations spanned a variety of businesses
including telephones, switching and transmission systems, digital PABX, semicon-
ductors, packet switching, satellites, defense systems, and lighting products.And GTE’s
Entertainment Products Group, which produced Sylvania color TVs, had a position in
related display technologies. In 1980, GTE’s sales were $ 9.98 billion, and net cash flow
was $ 1.73 billion. NEC, in contrast, was much smaller, at $ 3.8 billion in sales. It had a
comparable technological base and computer businesses, but it had no experience as
an operating telecommunications company.
Yet look at the positions of GTE and NEC in 1988. GTE’s 1988 sales were $ 16.46 bil-
lion, and NEC’s sales were considerably higher at $ 21.89 billion. GTE has, in effect,
become a telephone operating company with a position in defense and lighting prod-
ucts. GTE’s other businesses are small in global terms. GTE has divested Sylvania TV
and Telenet, put switching, transmission, and digital PABX into joint ventures, and
closed down semiconductors.As a result, the international position of GTE has eroded.
Non-U.S. revenue as a percent of total revenue dropped from 20 % to 15 % between
1980 and 1988.
NEC has emerged as the world leader in semiconductors and as a first-tier player
in telecommunications products and computers. It has moved beyond public switch-
ing and transmission to include such lifestyle products as mobile telephones, facsimile
machines, and laptop computers – bridging the gap between telecommunications
and office automation. NEC is the only company in the world to be in the top five in
revenue in telecommunications, semiconductors, and mainframes. Why did these two
companies, starting with comparable business portfolios, perform so differently?
Largely because NEC conceived of itself in terms of “core competencies”, and GTE did
not.
This article is reprinted with permission from the Harvard Business Review, 1990, May–June.
276 C.K. Prahalad · G. Hamel
1
Rethinking the Corporation
Once, the diversified corporation could simply point its business units at particular
end product markets and admonish them to become world leaders. But with market
boundaries changing ever more quickly, targets are elusive and capture is at best tem-
porary. A few companies have proven themselves adept at inventing new markets,
quickly entering emerging markets, and dramatically shifting patterns of customer
choice in established markets. These are the ones to emulate. The critical task for man-
agement is to create an organization capable of infusing products with irresistible func-
tionality or, better yet, creating products that customers need but have not yet even
imagined.
This is a deceptively difficult task. Ultimately, it requires radical change in the man-
agement of major companies. It means, first of all, that top managements of Western
companies must assume responsibility for competitive decline. Everyone knows about
high interest rates, Japanese protectionism, outdated antitrust laws, obstreperous
unions, and impatient investors. What is harder to see, or harder to acknowledge, is
how little added momentum companies actually get from political or macroeconomic
“relief ”. Both the theory and practice of Western management have created a drag on
our forward motion. It is the principles of management that are in need of reform.
NEC versus GTE, again, is instructive and only one of many such comparative cases
we analyzed to understand the changing basis for global leadership. Early in the 1970s,
NEC articulated a strategic intent to exploit the convergence of computing and com-
munications, what is called “C&C”[1]. Success, top management reckoned, would hinge
on acquiring competencies, particularly in semiconductors. Management adopted an
appropriate “strategic architecture”, summarized by C&C, and then communicated its
intent to the whole organization and the outside world during the mid-1970s.
NEC constituted a “C&C Committee” of top managers to oversee the development
of core products and core competencies. NEC put in place coordination groups and
committees that cut across the interests of individual businesses. Consistent with its
strategic architecture, NEC shifted enormous resources to strengthen its position in
components and central processors. By using collaborative arrangements to multiply
internal resources, NEC was able to accumulate a broad array of core competencies.
NEC carefully identified three interrelated streams of technological and market
evolution. Top management determined that computing would evolve from large
mainframes to distributed processing, components from simple ICs to VLSI, and
communications from mechanical cross-bar exchange to complex digital systems we
now call ISDN. As things evolved further, NEC reasoned, the computing, communica-
tions, and components businesses would so overlap that it would be very hard to dis-
tinguish among them, and that there would be enormous opportunities for any com-
pany that had built the competencies needed to serve all three markets.
NEC top management determined that semiconductors would be the company’s
most important “core product”. It entered into myriad strategic alliances – over 100 as
of 1987 – aimed at building competencies rapidly and at low cost. In mainframe
computers, its most noted relationship was with Honeywell and Bull. Almost all the
collaborative arrangements in the semiconductor-component field were oriented
toward technology access. As they entered collaborative arrangements, NEC’s operat-
The Core Competence of the Corporation 277
ing managers understood the rationale for these alliances and the goal of internaliz-
ing partner skills. NEC’s director of research summed up its competence acquisition
during the 1970s and 1980s this way: “From an investment standpoint, it was much
quicker and cheaper to use foreign technology. There wasn’t a need for us to develop
new ideas.”
No such clarity of strategic intent and strategic architecture appeared to exist at
GTE. Although senior executives discussed the implications of the evolving informa-
tion technology industry, no commonly accepted view of which competencies would
be required to compete in that industry were communicated widely. While significant
staff work was done to identify key technologies, senior line managers continued to
act as if they were managing independent business units. Decentralization made it
difficult to focus on core competencies. Instead, individual businesses became increas-
ingly dependent on outsiders for critical skills, and collaboration became a route to
staged exits. Today, with a new management team in place, GTE has repositioned itself
to apply its competencies to emerging markets in telecommunications services.
2
The Roots of Competitive Advantage
The distinction we observed in the way NEC and GTE conceived of themselves – a port-
folio of competencies versus a portfolio of businesses – was repeated across many
industries. From 1980 to 1988, Canon grew by 264 %, Honda by 200 %. Compare that
with Xerox and Chrysler. And if Western managers were once anxious about the low
cost and high quality of Japanese imports, they are now overwhelmed by the pace at
which Japanese rivals are inventing new markets, creating new products, and enhanc-
ing them. Canon has given us personal copiers; Honda has moved from motorcycles
to four-wheel off-road buggies. Sony developed the 8 mm camcorder, Yamaha, the
digital piano. Komatsu developed an underwater remote-controlled bulldozer, while
Casio’s latest gambit is a small-screen color LCD television. Who would have antici-
pated the evolution of these vanguard markets?
In more established markets, the Japanese challenge has been just as disquieting.
Japanese companies are generating a blizzard of features and functional enhancements
that bring technological sophistication to everyday products. Japanese car producers
have been pioneering four-wheel steering, four-valve-per-cylinder engines, in-car
navigation systems, and sophisticated electronic engine-management systems. On the
strength of its product features, Canon is now a player in facsimile transmission
machines, desktop laser printers, even semiconductor manufacturing equipment.
In the short run, a company’s competitiveness derives from the price/performance
attributes of current products. But the survivors of the first wave of global competi-
tion, Western and Japanese alike, are all converging on similar and formidable stan-
dards for product cost and quality – minimum hurdles for continued competition, but
less and less important as sources of differential advantage. In the long run, competi-
tiveness derives from an ability to build, at lower cost and more speedily than com-
petitors, the core competencies that spawn unanticipated products. The real sources
of advantage are to be found in management’s ability to consolidate corporatewide
technologies and production skills into competencies that empower individual busi-
nesses to adapt quickly to changing opportunities.
Senior executives who claim that they cannot build core competencies either
because they feel the autonomy of business units is sacrosanct or because their feet are
held to the quarterly budget fire should think again. The problem in many Western
companies is not that their senior executives are any less capable than those in Japan
nor that Japanese companies possess greater technical capabilities. Instead, it is their
adherence to a concept of the corporation that unnecessarily limits the ability of indivi-
dual businesses to fully exploit the deep reservoir of technological capability that many
American and European companies possess.
The diversified corporation is a large tree. The trunk and major limbs are core prod-
ucts, the smaller branches are business units; the leaves, flowers, and fruit are end prod-
ucts. The root system that provides nourishment, sustenance, and stability is the core
competence. You can miss the strength of competitors by looking only at their end
products, in the same way you miss the strength of a tree if you look only at its leaves
(see Fig. 1).
Fig. 1: Competencies: The roots of competitiveness

The corporation, like a tree, grows from its roots. Core products are nourished by competencies and
engender business units, whose fruit are end products
Core competencies are the collective learning in the organization, especially how to
coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies.
Consider Sony’s capacity to miniaturize or Philip’s optical-media expertise. The theore-
tical knowledge to put a radio on a chip does not in itself assure a company the skill
to produce a miniature radio no bigger than a business card. To bring off this feat,
Casio must harmonize know-how in miniaturization, microprocessor design, material
science, and ultrathin precision casing – the same skills it applies in its miniature car
calculators, pocket TVs, and digital watches.
If core competence is about harmonizing streams of technology, it is also about the
organization of work and the delivery of value. Among Sony’s competencies is minia-
turization. To bring miniaturization to its products, Sony must ensure that technolo-
gists, engineers, and marketers have a shared understanding of customer needs and of
technological possibilities. The force of core competence is felt as decisively in services
as in manufacturing. Citicorp was ahead of others investing in an operating system
that allowed it to participate in world markets 24 hours a day. Its competence in systems
has provided the company the means to differentiate itself from many financial service
institutions.
Core competence is communication, involvement, and a deep commitment to work-
ing across organizational boundaries. It involves many levels of people and all func-
tions. World-class research in, for example, lasers or ceramics can take place in cor-
porate laboratories without having an impact on any of the businesses of the company.
The skills that together constitute core competence must coalesce around individuals
whose efforts are not so narrowly focused that they cannot recognize the opportuni-
ties for blending their functional expertise with those of others in new and interest-
ing ways.
Core competence does not diminish with use. Unlike physical assets, which do dete-
riorate over time, competencies are enhanced as they are applied and shared. But com-
petencies still need to be nurtured and protected; knowledge fades if it is not used.
Competencies are the glue that binds existing businesses. They are also the engine for
new business development. Patterns of diversification and market entry may be guided
by them, not just by the attractiveness of markets.
Consider 3M’s competence with sticky tape. In dreaming up businesses as diverse
as “Post it”-notes, magnetic tape, photographic film, pressure-sensitive tapes, and
coated abrasives, the company has brought to bear widely shared competencies in sub-
strates, coating, and adhesives and devised various ways to combine them. Indeed, 3M
has invested consistently in them. What seems to be an extremely diversified portfolio
of businesses belies a few shared core competencies.
In contrast, there are major companies that have had the potential to build core
competencies but failed to do so because top management was unable to conceive of
the company as anything other than a collection of discrete businesses. GE sold much
of its consumer electronics business to Thomson of France, arguing that it was becom-
ing increasingly difficult to maintain its competitiveness in this sector. That was
undoubtedly so, but it is ironic that it sold several key businesses to competitors who
were already competence leaders – Black & Decker in small electrical motors, and
Thomson, which was eager to build its competence in microelectronics and had
learned from the Japanese that a position in consumer electronics was vital to this
challenge.
Management trapped in the strategic business unit (SBU) mind-set almost

inevitably finds its individual businesses dependent on external sources for critical
components, such as motors or compressors. But these are not just components. They
are core products that contribute to the competitiveness of a wide range of end prod-
ucts. They are the physical embodiments of core competencies.
3
How Not to Think of Competence
Since companies are in a race to build the competencies that determine global leader-
ship, successful companies have stopped imagining themselves as bundles of businesses
making products. Canon, Honda, Casio, or NEC may seem to preside over portfolios
of businesses unrelated in terms of customers, distribution channels, and mer-
chandising strategy. Indeed, they have portfolios that may seem idiosyncratic at times:
NEC is the only global company to be among leaders in computing, telecommunica-
tions, and semiconductors and to have a thriving consumer electronics business.
But looks are deceiving. In NEC, digital technology, especially VLSI and systems
integration skills, is fundamental. In the core competencies underlying them, disparate
businesses become coherent. It is Honda’s core competence in engines and power trains
that gives it a distinctive advantage in car, motorcycle, lawn mower, and generator busi-
nesses. Canon’s core competencies in optics, imaging, and microprocessor controls have
enabled it to enter, even dominate, markets as seemingly diverse as copiers, laser print-
ers, cameras, and image scanners. Philips worked for more than 15 years to perfect its
optical-media (laser disc) competence, as did JVC in building a leading position in
video recording. Other examples of core competencies might include mechatronics
(the ability to marry mechanical and electronic engineering), video displays, bio-
engineering, and microelectronics. In the early stages of its competence building,
Philips could not have imagined all the products that would be spawned by its optical-
media competence, nor could JVC have anticipated miniature camcorder when it first
began exploring videotape technologies.
Unlike the battle for global brand dominance, which is visible in the world’s broad-
cast and print media and is aimed at building global “share of mind”, the battle to build
world-class competencies is invisible to people who aren’t deliberately looking for it.
Top management often tracks the cost and quality of competitors’ products, yet how
many managers untangle the web of alliances their Japanese competitors have con-
structed to acquire competencies at low cost? In how many Western boardrooms is
there an explicit, shared understanding of the competencies the company must build
for world leadership? Indeed, how many senior executives discuss the crucial distinc-
tion between competitive strategy at the level of a business and competitive strategy
at the level of an entire company?
Let us be clear. Cultivating core competence does not mean outspending rivals on
research and development. In 1983, when Canon surpassed Xerox in worldwide unit
market share in the copier business, its R&D budget in reprographics was but a small
fraction of Xerox’s. Over the past 20 years, NEC has spent less on R&D as a percentage
of sales than almost all of its American and European competitors.
Nor does core competence mean shared costs, as when two or more SBUs use a com-
mon facility – a plant, service facility, or sales force – or share a common component.
The gains of sharing may be substantial, but the search for shared costs is typically a
post hoc effort to rationalize production across existing businesses, not a premedi-
tated effort to build the competencies out of which the businesses themselves grow.
Building core competencies is more ambitious and different than integrating ver-
tically, moreover. Managers deciding whether to make or buy will start with end pro-
ducts and look upstream to the efficiencies of the supply chain and downstream toward
distribution and customers. They do not take inventory of skills and look forward to
applying them in nontraditional ways. (Of course, decisions about competencies do
provide a logic for vertical integration. Canon is not particularly integrated in its copier
business, except in those aspects of the vertical chain that support the competencies
it regards as critical.)
4
Identifying Core Competencies – And Losing Them
At least three tests can be applied to identify core competencies in a company. First, a
core competence provides potential access to a wide variety of markets. Competence
in display systems, for example, enables a company to participate in such diverse busi-
nesses as calculators, miniature TV sets, monitors for laptop computers, and auto-
motive dashboards – which is why Casio’s entry into the handheld TV market was pre-
dictable. Second, a core competence should make a significant contribution to the
perceived customer benefits of the end product. Clearly, Honda’s engine expertise fills
this bill.
Finally, a core competence should be difficult for competitors to imitate. And it will
be difficult if it is a complex harmonization of individual technologies and production
skills. A rival might acquire some of the technologies that comprise the core compe-
tence, but it will find it more difficult to duplicate the more or less comprehensive pat-
tern of internal coordination and learning. JVC’s decision in the early 1960s to pursue
the development of a videotape competence passed the three tests outlined here. RCA’s
decision in the late 1970s to develop a stylus-based video turntable system did not.
Few companies are likely to build world leadership in more than five or six funda-
mental competencies. A company that compiles a list of 20 to 30 capabilities has pro-
bably not produced a list of core competencies. Still, it is probably a good discipline to
generate a list of this sort and to see aggregate capabilities as building blocks. This
tends to prompt the search for licensing deals and alliances through which the com-
pany may acquire, at low cost, the missing pieces.
Most Western companies hardly think about competitiveness in these terms at all.
It is time to take a tough-minded look at the risks they are running. Companies that
judge competitiveness, their own and their competitors’, primarily in terms of the
price/performance of end products are courting the erosion of core competencies or
making too little effort to enhance them. The embedded skills that give rise to the next
generation of competitive products cannot be “rented in” by outsourcing and OEM-
supply relationships. In our view, too many companies have unwittingly surrendered
core competencies when they cut internal investment in what they mistakenly thought
were just “cost centers” in favor of outside suppliers.
Consider Chrysler. Unlike Honda, it has tended to view engines and power trains
as simply one more component. Chrysler is becoming increasingly dependent on
Mitsubishi and Hyundai: between 1985 and 1987, the number of outsourced engines
went from 252,000 to 382,000. It is difficult to imagine Honda yielding manufacturing
responsibility, much less design, of so critical a part of a car’s function to an outside
company – which is why Honda has made such an enormous commitment to Formu-
la One auto racing. Honda has been able to pool its engine-related technologies; it has
parlayed these into a corporatewide competency from which it develops world-beat-
ing products, despite R&D budgets smaller than those of GM and Toyota.
Of course, it is perfectly possible for a company to have a competitive product line
up but be a laggard in developing core competencies – at least for a while. If a company
wanted to enter the copier business today, it would find a dozen Japanese companies
more than willing to supply copiers on the basis of an OEM private label. But when
fundamental technologies changed or if its supplier decided to enter the market
directly and become a competitor, that company’s product line, along with all of its
investments in marketing and distribution, could be vulnerable. Outsourcing can pro-
vide a shortcut to a more competitive product, but it typically contributes little to build-
ing the people-embodied skills that are needed to sustain product leadership.
Nor is it possible for a company to have an intelligent alliance or sourcing strategy
if it has not made a choice about where it will build competence leadership. Clearly,
Japanese companies have benefited from alliances. They’ve used them to learn from
Western partners who were not fully committed to preserving core competencies of
their own. As we’ve argued in these pages before, learning within an alliance takes a
positive commitment of resources – travel, a pool of dedicated people, test-bed facili-
ties, time to internalize and test what has been learned. [2] A company may not make
this effort if it doesn’t have clear goals for competence building.
Another way of losing is forgoing opportunities to establish competencies that are
evolving in existing businesses. In the 1970s and 1980s, many American and European
companies like GE, Motorola, GTE, Thorn, and GEC – chose to exit the color television
business, which they regarded as mature. If by “mature” they meant that they had run
out of new product ideas at precisely the moment global rivals had targeted the TV
business for entry, then yes, the industry was mature. But it certainly wasn’t mature in
the sense that all opportunities to enhance and apply video-based competencies had
been exhausted.
In ridding themselves of their television businesses, these companies failed to
distinguish between divesting the business and destroying their video media-based
competencies. They not only got out of the TV business but they also closed the door
on a whole stream of future opportunities reliant on video-based competencies. The
television industry, considered by many U.S. companies in the 1970s to be unattrac-
tive, is today the focus of a fierce public policy debate about the inability of U.S. cor-
porations to benefit from the $ 20-billion-a-year opportunity that HDTV will repre-
sent in the mid to late 1990s. Ironically, the U.S. government is being asked to fund a
massive research project in effect, to compensate U.S. companies for their failure to
preserve critical core competencies when they had the chance.
In contrast, one can see a company like Sony reducing its emphasis on VCRs (where
it has not been very successful and where Korean companies now threaten), without
reducing its commitment to video-related competencies. Sony’s Betamax led to a
debacle. But it emerged with its videotape recording competencies intact and is cur-
rently challenging Matsushita in the 8mm camcorder market.
There are two clear lessons here. First, the costs of losing a core competence can be
only partly calculated in advance. The baby may be thrown out with the bath water in
divestment decisions. Second, since core competencies are built through a process of
continuous improvement and enhancement that may span a decade or longer, a com-
pany that has failed to invest in core competence building will find it very difficult to
enter an emerging market, unless, of course, it will be content simply to serve as a dis-
tribution channel.
American semiconductor companies like Motorola learned this painful lesson when
they elected to forgo direct participation in the 256 k generation of DRAM chips.
Having skipped this round, Motorola, like most of its American competitors, needed a
large infusion of technical help from Japanese partners to rejoin the battle in the
1-megabyte generation. When it comes to core competencies, it is difficult to get off
the train, walk to the next station, and then reboard.
5
From Core Competencies to Core Products
The tangible link between identified core competencies and end products is what we
call the core products – the physical embodiments of one or more core competencies.
Honda’s engines, for example, are core products, linchpins between design and develop-
ment skills that ultimately lead to a proliferation of end products. Core products are
the components of subassemblies that actually contribute to the value of the end prod-
ucts. Thinking in terms of core products forces a company to distinguish between the
brand share it achieves in end product markets (for example, 40 % of the U.S. refrig-
erator market) and the manufacturing share it achieves in any particular core product
(for example, 5 % of the world share of compressor output).
Canon is reputed to have an 84 % world manufacturing share in desktop laser printer
“engines”, even though its brand share in the laser printer business is minuscule.
Similarly, Matsushita has a world manufacturing share of about 45 % in key VCR com-
ponents, far in excess of its brand share (Panasonic, JVC, and others) of 20 %. And
Matsushita has a commanding core product share in compressors worldwide, esti-
mated at 40 %, even though its brand share in both the air-conditioning and refriger-
ator businesses is quite small.
It is essential to make this distinction between core competencies, core products,
and end products because global competition is played out by different rules and for
different stakes at each level. To build or defend leadership over the long term, a cor-
poration will probably be a winner at each level. At the level of core competence, the
goal is to build world leadership in the design and development of a particular class
of product functionality – be it compact data storage and retrieval, as with Philips
optical-media competence, or compactness and ease of use, as with Sony’s micro-
motors and microprocessor controls.
To sustain leadership in their chosen core competence areas, these companies seek
to maximize their world manufacturing share in core products. The manufacture of core
products for a wide variety of external (and internal) customers yields the revenue and
market feedback that, at least partly, determines the pace at which core competencies
can be enhanced and extended. This thinking was behind JVC’s decision in the mid
1970s to establish VCR supply relationships with leading national consumer electron-
ics companies in Europe and the United States. In supplying Thomson, Thorn, and
Telefunken (all independent companies at that time) as well as U.S. partners, JVC was
able to gain the cash and the diversity of market experience that ultimately enabled it
to outpace Philips and Sony. (Philips developed videotape competencies in parallel with
JVC, but it failed to build a worldwide network of OEM relationships that would have
allowed it to accelerate the refinement of its videotape competence through the sale of
core products.)
JVC’s success has not been lost on Korean companies like Goldstar, Samsung, Kia,
and Daewoo, who are building core product leadership in areas as diverse as displays,
semiconductors, and automotive engines through their OEM-supply contracts with
Western companies. Their avowed goal is to capture investment initiative away from
potential competitors, often U.S. companies. In doing so, they accelerate their com-
petence-building efforts while “hollowing out” their competitors. By focusing on
competence and embedding it in core products, Asian competitors have built up
advantages in component markets first and have then leveraged off their superior
products to move downstream to build brand share. And they are not likely to remain
the low-cost suppliers forever.As their reputation for brand leadership is consolidated,
they may well gain price leadership. Honda has proven this with its Acura line, and
other Japanese car makers are following suit.
Control over core products is critical for other reasons.A dominant position in core
products allows a company to shape the evolution of applications and end markets.
Such compact audio disc-related core products as data drives and lasers have enabled
Sony and Philips to influence the evolution of the computer-peripheral business in
optical-media storage. As a company multiplies the number of application arenas for
its core products, it can consistently reduce the cost, time, and risk in new product
development. In short, well-targeted core products can lead to economies of scale and
scope.
6
The Tyranny of the SBU
The new terms of competitive engagement cannot be understood using analytical tools
devised to manage the diversified corporation of 20 years ago, when competition was
primarily domestic (GE versus Westinghouse, General Motors versus Ford) and all the
key players were speaking the language of the same business schools and consultancies.
Old prescriptions have potentially toxic side effects. The need for new principles is most
obvious in companies organized exclusively according to the logic of SBUs. The impli-
cations of the two alternate concepts of the corporation are summarized in Fig. 2.
Obviously, diversified corporations have a portfolio of products and a portfolio of
businesses. But we believe in a view of the company as a portfolio of competencies as
well. U.S. companies do not lack the technical resources to build competencies, but their
top management often lacks the vision to build them and the administrative means
for assembling resources spread across multiple businesses.A shift in commitment will
inevitably influence patterns of diversification, skill deployment, resource allocation
priorities, and approaches to alliances and outsourcing.
We have described the three different planes on which battles for global leadership
are waged: core competence, core products, and end products. A corporation has to
Fig. 2: Two concepts of the corporation: SBU or core competence
know whether it is winning or losing on each plane. By sheer weight of investment, a

company might be able to beat its rivals to blue-sky technologies yet still lose the race
to build core competence leadership. If a company is winning the race to build core
competencies (as opposed to building leadership in a few technologies), it will almost
certainly outpace rivals in improving product features and the price/performance
ratio.
Determining whether one is winning or losing end product battles is more difficult
because measures of product market share do not necessarily reflect various compa-
nies’ underlying competitiveness. Indeed, companies that attempt to build market
share by relying on the competitiveness of others, rather than investing in core com-
petencies and world core product leadership, may be treading on quicksand. In the
race for global brand dominance, companies like 3M, Black & Decker, Canon, Honda,
NEC, and Citicorp have built global brand umbrellas by proliferating products out of
their core competencies. This has allowed their individual businesses to build image,
customer loyalty, and access to distribution channels.
When you think about this reconceptualization of the corporation, the primacy of
the SBU – an organizational dogma for a generation – is now clearly an anachronism.
Where the SBU is an article of faith, resistance to the seductions of decentralization
can seem heretical. In many companies, the SBU prism means that only one plane of
the global competitive battle, the battle to put competitive products on the shelf today,
is visible to top management. What are the costs of this distortion?
Underinvestment in Developing Core Competencies and Core Products
When the organization is conceived of as a multiplicity of SBUs, no single business

may feel responsible for maintaining a viable position in core products nor be able to
justify the investment required to build world leadership in some core competence. In
the absence of a more comprehensive view imposed by corporate management, SBU
managers will tend to underinvest. Recently, companies such as Kodak and Philips have
recognized this as a potential problem and have begun searching for new organiza-
tional forms that will allow them to develop and manufacture core products for both
internal and external customers.
SBU managers have traditionally conceived of competitors the same way they’ve
seen themselves. On the whole, they’ve failed to note the emphasis Asian competitors
were placing on building leadership in core products or to understand the critical link-
age between world manufacturing leadership and the ability to sustain development
pace in core competence. They’ve failed to pursue OEM-supply opportunities or to look
across their various product divisions in an attempt to identify opportunities for coor-
dinated initiatives.
Imprisoned Resources
As an SBU evolves, it often develops unique competencies. Typically, the people who
embody this competence are seen as the sole property of the business in which they
grew up. The manager of another SBU who asks to borrow talented people is likely to
get a cold rebuff. SBU managers are not only unwilling to lend their competence car-
riers but they may actually hide talent to prevent its redeployment in the pursuit of
new opportunities. This may be compared to residents of an underdeveloped country
hiding most of their cash under their matresses. The benefits of competencies, like the
benefits of the money supply, depend on the velocity of their circulation as well as on
the size of the stock the company holds.
Western companies have traditionally had an advantage in the stock of skills they
possess. But have they been able to reconfigure them quickly to respond to new oppor-
tunities? Canon, NEC, and Honda have had a lesser stock of the people and technologies
that compose core competencies but could move them much quicker from one busi-
ness unit to another. Corporate R&D spending at Canon is not fully indicative of the
size of Canon’s core competence stock and tells the casual observer nothing about the
velocity with which Canon is able to move core competencies to exploit opportunities.
When competencies become imprisoned, the people who carry the competencies
do not get assigned to the most exciting opportunities, and their skills begin to atrophy.
Only by fully leveraging core competencies can small companies like Canon afford to
compete with industry giants like Xerox. How strange that SBU managers, who are per-
fectly willing to compete for cash in the capital budgeting process, are unwilling to
compete for people – the company’s most precious asset.We find it ironic that top man-
agement devotes so much attention to the capital budgeting process yet typically has
no comparable mechanism for allocating the human skills that embody core compe-
tencies. Top managers are seldom able to look four or five levels down into the organ-
ization, identify the people who embody critical competencies, and move them across
organizational boundaries.
Bounded Innovation
If core competencies are not recognized, individual SBUs will pursue only those inno-
vation opportunities that are close at hand – marginal product-line extensions or geo-
graphic expansions. Hybrid opportunities like fax machines, laptop computers,
hand-held televisions, or portable music keyboards will emerge only when managers
take off their SBU blinkers. Remember, Canon appeared to be in the camera business
at the time it was preparing to become a world leader in copiers. Conceiving of the
corporation in terms of core competencies widens the domain of innovation.
7
Developing Strategic Architecture
The fragmentation of core competencies becomes inevitable when a diversified com-

pany’s information systems, patterns of communication, career paths, managerial
rewards, and processes of strategy development do not transcend SBU lines.We believe
that senior management should spend a significant amount of its time developing a
corporatewide strategic architecture that establishes objectives for competence build-
ing. A strategic architecture is a road map of the future that identifies which core
competencies to build and their constituent technologies.
By providing an impetus for learning from alliances and a focus for internal deve-
lopment efforts, a strategic architecture like NEC’s C&C can dramatically reduce the
investment needed to secure future market leadership. How can a company make part-
nerships intelligently without a clear understanding of the core competencies it is try-
ing to build and those it is attempting to prevent from being unintentionally trans-
ferred?
Of course, all of this begs the question of what a strategic architecture should look
like. The answer will be different for every company. But it is helpful to think again of
that tree, of the corporation organized around core products and, ultimately, core com-
petencies. To sink sufficiently strong roots, a company must answer some fundamen-
tal questions: How long could we preserve our competitiveness in this business if we
did not control this particular core competence? How central is this core competence
to perceived customer benefits? What future opportunities would be foreclosed if we
were to lose this particular competence?
Insert: Vickers Learns the Value of Strategic Architecture
The idea that top management should develop a corporate strategy for acquiring and
deploying core competencies is relatively new in most U.S. companies. There are a few
exceptions. An early convert was Trinova (previously Libbey Owens Ford), a Toledo-
based corporation, which enjoys a worldwide position in power and motion controls
and engineered plastics. One of its major divisions is Vickers, a premier supplier of
hydraulics components like valves, pumps, actuators, and filtration devices to aero-
space, marine, defense, automotive, earth-moving, and industrial markets.
Vickers saw the potential for a transformation of its traditional business with the
application of electronics disciplines in combination with its traditional technologies.
The goal was “to ensure that change in technology does not displace Vickers from its
customers”. This, to be sure, was initially a defensive move: Vickers recognized that
unless it acquired new skills, it could not protect existing markets or capitalize on new
growth opportunities. Managers at Vickers attempted to conceptualize the likely evo-
lution of (a) technologies relevant to the power and motion control business, (b) func-
tionalities that would satisfy emerging customer needs, and (c) new competencies
needed to creatively manage the marriage of technology and customer needs.
Despite pressure for short-term earnings, top management looked to a 10- to 15-
year time horizon in developing a map of emerging customer needs, changing
technologies, and the core competencies that would be necessary to bridge the gap
between the two. Its slogan was “Into the 21st Century”. (A simplified version of the
overall architecture developed is shown in Fig. 3.) Vickers is currently in fluid-power
components. The architecture identifies two additional competencies, electric-power
components and electronic controls. A systems integration capability that would unite
hardware, software, and service was also targeted for development.
Fig. 3: Vickers map of

competencies
The strategic architecture, as illustrated by the Vickers example, is not a forecast of

specific products or specific technologies but a broad map of the evolving linkages
between customer functionality requirements, potential technologies, and core com-
petencies. It assumes that products and systems cannot be defined with certainty for
the future but that preempting competitors in the development of new markets
requires an early start to building core competencies. The strategic architecture devel-
oped by Vickers, while describing the future in competence terms, also provides the
basis for making “here and now” decisions about product priorities, acquisitions,
alliances, and recruitment.
Since 1986, Vickers has made more than ten clearly targeted acquisitions, each one
focused on a specific component or technology gap identified in the overall architec-
ture. The architecture is also the basis for internal development of new competencies.
Vickers has undertaken, in parallel, a reorganization to enable the integration of
electronics and electrical capabilities with mechanical-based competencies.We believe
that it will take another two to three years before Vickers reaps the total benefits from
developing the strategic architecture, communicating it widely to all its employees, cus-
tomers, and investors, and building administrative systems consistent with the archi-
tecture.
The architecture provides a logic for product and market diversification, moreover.
An SBU manager would be asked: Does the new market opportunity add to the over-
all goal of becoming the best player in the world? Does it exploit or add to the core
competence? At Vickers, for example, diversification options have been judged in the
context of becoming the best power and motion control company in the world (see the
insert: “Vickers Learns the Value of Strategic Architecture”).
The strategic architecture should make resource allocation priorities transparent
to the entire organization. It provides a template for allocation decisions by top
management. It helps lower level managers understand the logic of allocation priori-
ties and disciplines, senior management to maintain consistency. In short, it yields a
definition of the company and the markets it serves. 3M, Vickers, NEC, Canon, and
Honda all qualify on this score. Honda knew it was exploiting what it had learned from
motorcycles – how to make high-revving, smooth-running, lightweight engines – when
it entered the car business. The task of creating a strategic architecture forces the orga-
nization to identify and commit to the technical and production linkages across SBUs
that will provide a distinct competitive advantage.
It is consistency of resource allocation and the development of an administrative
infrastructure appropriate to it that breathes life into a strategic architecture and cre-
ates an managerial culture, teamwork, a capacity to change, and a willingness to share
resources, to protect proprietary skills, and to think long term. That is also the reason
the specific architecture cannot be copied easily or overnight by competitors. Strate-
gic architecture is a tool for communicating with customers and other external con-
stituents. It reveals the broad direction without giving away every step.
8
Redeploying to Exploit Competencies
If the company’s core competencies are its critical resource and if top management
must ensure that competence carriers are not held hostage by some particular busi-
ness, then it follows that SBUs should bid for core competencies in the same way they
bid for capital. We’ve made this point glancingly. It is important enough to consider
more deeply.
Once top management (with the help of divisional and SBU managers) has iden-
tified overarching competencies, it must ask businesses to identify the projects and
people closely connected with them. Corporate officers should direct an audit of the
location, number, and quality of the people who embody competence.
This sends an important signal to middle managers: core competencies are cor-
porate resources and may be reallocated by corporate management. An individual
business doesn’t own anybody. SBUs are entitled to the services of individual employ-
ees so long as SBU management can demonstrate that the opportunity it is pursuing
yields the highest possible pay-off on the investment in their skills. This message is
further underlined if each year in the strategic planning or budgeting process, unit
managers must justify their hold on the people who carry the company’s core compe-
tencies.
Elements of Canon’s core competence in optics are spread across businesses as
diverse as cameras, copiers, and semiconductor lithographic equipment and are shown
in Fig. 4. When Canon identified an opportunity in digital laser printers, it gave SBU
managers the right to raid other SBUs to pull together the required pool of talent.When
Canon’s reprographics products division undertook to develop microprocessor-
controlled copiers, it turned to the photo products group, which had developed the
world’s first microprocessor-controlled camera.
Also, reward systems that focus only on product-line results and career paths that
seldom cross SBU boundaries engender patterns of behavior among unit managers
that are destructively competitive.At NEC, divisional managers come together to iden-
tify next-generation competencies. Together they decide how much investment needs
to be made to build up each future competency and the contribution in capital and
staff support that each division will need to make. There is also a sense of equitable
exchange. One division may make a disproportionate contribution or may benefit less
from the progress made, but such short-term inequalities will balance out over the long
term.
Incidentally, the positive contribution of the SBU manager should be made visible
across the company. An SBU manager is unlikely to surrender key people if only the
other business (or the general manager of that business who may be a competitor for
promotion) is going to benefit from the redeployment. Cooperative SBU managers
should be celebrated as team players.Where priorities are clear, transfers are less likely
to be seen as idiosyncratic and politically motivated.
Transfers for the sake of building core competence must be recorded and apprecia-
ted in the corporate memory. It is reasonable to expect a business that has surrendered
core skills on behalf of corporate opportunities in other areas to lose, for a time, some
of its competitiveness. If these losses in performance bring immediate censure, SBUs
will be unlikely to assent to skills transfers next time.
Fig. 4: Core competencies at Canon

Every Canon product is the result of at least one core competency
Finally, there are ways to wean key employees off the idea that they belong in per-
petuity to any particular business. Early in their careers, people may be exposed to a
variety of businesses through a carefully planned rotation program. At Canon, critical
people move regularly between the camera business and the copier business and the
professional optical-products business. In mid-career, periodic assignments to
cross-divisional project teams may be necessary, both for diffusing core competencies
and for loosening the bonds that might tie an individual to one business even when
brighter opportunities beckon elsewhere. Those who embody critical core competen-
cies should know that their careers are tracked and guided by corporate human
resource professionals. In the early 1980s at Canon, all engineers under 30 were invited
to apply for membership on a seven-person committee that was to spend two years
plotting Canon’s future direction, including its strategic architecture.
Competence carriers should be regularly brought together from across the corpo-
ration to trade notes and ideas. The goal is to build a strong feeling of community
among these people. To a great extent, their loyalty should be to the integrity of the
core competence area they represent and not just to particular businesses. In travel-
ing regularly, talking frequently to customers, and meeting with peers, competence car-
riers may be encouraged to discover new market opportunities.
Core competencies are the wellspring of new business development. They should
constitute the focus for strategy at the corporate level. Managers have to win manu-
facturing leadership in core products and capture global share through brand-build-
ing programs aimed at exploiting economies of scope. Only if the company is conceived
of as a hierarchy of core competencies, core products, and market-focused business
units will it be fit to fight.
Nor can top management be just another layer of accounting consolidation, which
it often is in a regime of radical decentralization. Top management must add value by
enunciating the strategic architecture that guides the competence acquisition process.
We believe an obsession with competence building will characterize the global win-
ners of the 1990s. With the decade underway, the time for rethinking the concept of
the corporation is already overdue.
Notes
[1] For a fuller discussion, see our article,“Strategic Intent”, Harvard Business Review
May–June 1989, p. 63.
[2] “Collaborate with Your Competitors and Win”, HBR January–February 1989, p. 133
with Yves L. Doz.
Strategic Networks
R. Gulati · N. Nohria · A. Z aheer
This paper introduces the important role of networks of interfirm ties in examining
fundamental issues in strategy research. Prior research has primarily viewed firms as
autonomous entities striving for competitive advantage from either external industry
sources or from internal resources and capabilities. However, the networks of relation-
ships in which firms are embedded profoundly influence their conduct and performance.
We identify five key areas of strategy research in which there is potential for incor-
porating strategic networks: (1) industry structure, (2) positioning within an industry,
(3) inimitable firm resources and capabilities, (4) contracting and coordination costs,
and (5) dynamic network constraints and benefits. For each of these issues, the paper
outlines some important insights that result from considering the role of strategic net-
works.
A key question in strategy research is why firms differ in their conduct and prof-
itability. In answering this question, researchers have typically chosen to view firms as
autonomous entities, striving for competitive advantage from either external industry
sources (e. g., Porter, 1980), or from internal resources and capabilities (e. g., Barney,
1991). However, the image of atomistic actors competing for profits against each other
in an impersonal marketplace is increasingly inadequate in a world in which firms are
embedded in networks of social, professional, and exchange relationships with other
organizational actors (Granovetter, 1985; Gulati, 1998; Galaskiewicz and Zaheer, 1999).
Such networks encompass a firm’s set of relationships, both horizontal and vertical,
with other organizations – be they suppliers, customers, competitors, or other entities –
including relationships across industries and countries. These strategic networks are
composed of interorganizational ties that are enduring, are of strategic significance for
the firms entering them, and include strategic alliances, joint ventures, long-term
buyer-supplier partnerships, and a host of similar ties.
Our contention in this paper is that the conduct and performance of firms can be
more fully understood by examining the network of relationships in which they are
embedded. By adopting a relational, rather than an atomistic, approach, we can deepen
our understanding of the sources of differences in firm conduct and profitability. In
particular, we highlight the idea that strategic networks potentially provide a firm with
access to information, resources, markets, and technologies; with advantages from
This article is reprinted by permission of John Wiley & Sons Ltd. All Rights Reserved. From: Strate-
gic Management Journal, Vol. 21, pp. 203-215, 2000. Copyright © 2000 John Wiley & Sons, Ltd.
www.interscience.wiley.com.
294 R. Gulati · N. Nohria · A. Zaheer
learning, scale, and scope economies; and allow firms to achieve strategic objectives,
such as sharing risks and outsourcing value-chain stages and organizational functions.
Networks also have a potential dark side and may lock firms into unproductive rela-
tionships or preclude partnering with other viable firms. In this way, a firm’s network
of relationships is a source of both opportunities and constraints. As the economic
environment becomes sharply more competitive, the firm’s network assumes enhanced
strategic importance.
There is a growing body of research in strategy that is coming to terms with the
economic consequences of firms participating in strategic networks. Research on joint
ventures (e. g., Harrigan, 1985; Kogut, 1988) was among the first in the field to pay
systematic attention to the trend in the formation of interfirm partnerships. More
recently, research on strategic blocks (Nohria and Garcia Pont, 1991), strategic supplier
networks (Jarillo, 1988; Dyer and Singh, 1998), learning in alliances (Hamel, Doz, and
Prahalad, 1989), interfirm trust (Gulati, 1995a; Zaheer and Venkatraman, 1995), and
network resources (Gulati, 1999) have examined interfirm relationships from a variety
of theoretical perspectives, levels of analysis, and outcomes. This considerable and
growing research tradition in the strategic management field attests to the importance
of interfirm relationships generally within the conversation of strategic management,
and highlights the need for coalescing and focusing the research in this area.
Concurrent with the interest in interfirm relationships in the strategy literature is
a growing interest in understanding how the social context in which firms are embed-
ded influences their behavior and performance. A number of researchers have explic-
itly incorporated embeddedness, broadly defined, into our understanding of strategic
management questions relating to the behavior and performance of firms (for a col-
lection of recent articles, see Baum and Dutton, 1996). The social context in which firms
are embedded includes a whole array of elements that can be classified broadly as
structural, cognitive, institutional, and cultural (Zukin and DiMaggio, 1990).While each
of these facets can be significant, our focus in this introduction is on the structural
context, which highlights the significance of the social networks in which economic
actors may be placed.
While there has been growing attention paid to understanding the formation of
interorganizational ties including the motivation of firms entering them and explain-
ing the differential proclivity of firms to enter them, less attention has been paid to the
strategic implications of such networks for the firms embedded in them. In particu-
lar, strategy research has generally not looked to place the source of differences in inter-
firm profitability as arising from the varying participation of firms in strategic net-
works. For example, traditional models of competition (e. g., Porter, 1980) have simply
focused on strategic variables such as scale, advertising intensity, product similarity
and interdependence along value chains to understand interfirm profitability differ-
ences. However, the location of firms in interfirm networks is another important ele-
ment of competition, since competition is more intense among actors who occupy a
similar location relative to others but is mitigated if actors are tied to each other
(Garcia-Pont and Nohria, 1999; Zaheer and Zaheer, 1999). This heightened competi-
tion between firms occupying similar network positions, not merely similar market
positions, is missed in more traditional approaches. Similarly, while the transaction
cost perspective stresses the efficiency benefits from reducing the governance cost of
a transaction, a network approach allows consideration of the strategic benefits from
Strategic Networks 295
optimizing not just a single relationship but the firm’s entire network of relationships
(see Dyer and Nobeoka, 2000).
Given the rapid proliferation of alliances and other forms of interfirm relationships
in recent years, neglecting the strategic networks in which firms are embedded can
lead to an incomplete understanding of firm behavior and performance. The example
of one industry, the U.S. automobile industry, suggests how industries can no longer
be meaningfully analyzed without considering the strategic networks that bind firms
within them. Changes in this industry include fewer suppliers, longer-term relation-
ships, and greater supplier involvement in the design process, all of which have sig-
nificantly improved the competitiveness of U.S. automakers (Dyer, 1996; Gulati and
Lawrence, 1999). Examples abound of other forms of interfirm collaboration and of
their strategic importance for firms within this industry (Womack, Jones and Roos,
1990). In the current business context, therefore, a heightened awareness of the strate-
gic networks in which firms are situated becomes a central, rather than a peripheral,
exercise toward understanding firm strategy and performance.
We illustrate the importance of network effects by considering five traditional
sources of differential returns to firms in strategy research. These are: 1) Industry struc-
ture including the degree of competition and barriers to entry; 2) Positioning within
an industry including strategic groups and barriers to mobility; 3) Inimitable firm
resources and capabilities; 4) Contracting and coordinating costs; and 5) Dynamic and
path dependent constraints and benefits. For each of these sources of differential
returns, we discuss how, by incorporating a strategic network perspective, we gain
greater insights into firm conduct and performance. This list is by no means compre-
hensive nor mutually exclusive but simply reflects some broadly defined areas in strat-
egy research where we see some of the greatest potential from applying a network lens.
It is important to emphasize that taking a network perspective to strategy research does
more than merely add additional explanatory power to our existing models of strategy.
Such an outcome may in and of itself be a worthwhile academic endeavor. However,
as we aim to show in the sections that follow, adopting a network lens to explaining
differential firm profitability changes our basic understanding of the sources of inter-
firm differences from an atomistic to a relational model – and therein lies its true
power.
Industry Structure
The industrial organization school, which has had a major impact on the field of strat-
egy, began with models of perfect competition and argued that oligopoly, or greater
concentration generally, led to increased profitability for the firms in an industry
(Scherer and Ross, 1990). In this way, industry structure – which is characterized by
the extent of concentration, market power relative to upstream or downstream indus-
tries, and the extent of collusion, tacit or otherwise – has a pervasive influence on indus-
try profitability. The entry of new firms into profitable industries is impeded by the
presence of barriers to entry and thus the differences in profitability across industries
can be sustained (Porter, 1980).
We propose that a consideration of strategic networks allows a more refined under-
standing of industry structure – since industry participants can be seen as embedded
in networks of resources, information, and other flows. Such networks can influence
the nature of competition in the industry and the degree of profitability beyond tra-
ditional measures of industry concentration. For instance, tacit collusion is far easier
to sustain in an industry in which the major players are connected in a dense network
of interfirm ties than in one in which they are disconnected.
In order to illustrate the implications of viewing the industry level of analysis from
a network perspective, we consider three types of relational characteristics: network
structure, network membership, and tie modality (Galaskiewicz and Zaheer, 1999). Net-
work structure refers to the overall pattern of relationships within which the industry
is embedded. By network membership we mean the composition of the network – the
identities, status, resources, access, and other characteristics of the focal industry’s
alters and other nodes. Tie modality is the set of institutionalized rules and norms that
govern appropriate behavior in the network. While these are sometimes spelled out in
formal contracts, most often they are simply understandings that evolve within the
dyad and the network (Laumann, Galaskiewicz and Marsden, 1978).
Structural network characteristics can affect the profitability of the firms in an
industry. Network scholars have identified various factors such as network density,
structural holes, structural equivalence, and core versus peripheral firms, each of which
can influence the profitability of industries and of the firms within them. For instance,
dense interfirm ties within the industry may be conducive to oligopolistic coordina-
tion, tacit or otherwise (Scherer and Ross, 1990). Research by Eccles and Crane (1988)
and Podolny (1993) shows how the ties among the top-tier investment banks sustain
the high returns characteristic of that industry. Similarly, research by Baker and
Faulkner (1991) illustrates how changes in the pattern and density of ties in the U.S.
movie industry over the years has influenced the rate of entry and profitability of the
firms in the industry.
Structural holes can be another important factor in influencing industry returns.
They exist when two industry trading partners are connected only through the focal
industry. Structural holes in an industry’s customer-supplier network may confer
power through control, and ultimately profitability. Based on an analysis of input-
output tables that define the network of flows among industries, Burt (1992) has shown
that industries that occupy structural holes enjoy greater returns by being able to
appropriate a larger share of the resources that flow through them.
Network membership also influences the location of an industry in a broader net-
work of resource flows that might influence its profitability. For example, the status of
the alters (i. e., the industries the focal industry is tied to) can influence the focal indus-
try’s profitability. One need look no further than the declining fortunes of defense con-
tractors (supplying a contracting military) or the buoyant future of the network server
industry (tied to booming internet businesses) to confirm the value of market status
at the industry level. Moreover, network ties to certain favorable supplier industries
may preclude access by other firms or industries, and thus maintain high profits in the
focal industry by imposing limits on firm entry into the industry.
At the level of the ties that form the network, we could consider tie modalities such
as the strength of the connections and the nature of the ties, both within the industry
and across to supplier and customer industries. Collusion may be facilitated to a greater
degree by the strength of the ties between the firms in an industry. For example, strong
ties might enhance the likelihood of oligopolistic coordination more than weak ties
(Galaskiewicz and Zaheer, 1999). The nature of the relationships themselves could be
either collaborative or opportunistic, setting the tone for the form of interactions
among the players in the industry as either benign or rivalrous (Khanna, Gulati and
Nohria, 1998). This set of tie characteristics can also be applied to explain industry
profitability by looking across industries. For example, relationships of the focal indus-
try with supplier or customer industries may be strong or weak, and collaborative or
competitive, each with implications for the focal industry’s profitability. The strong,
relational ties of the Japanese automobile industry with their suppliers, for instance,
clearly played a role in its profitability (Cusumano, 1985). While these instances look
at the structuring of industries by concrete strategic ties, there is also another prom-
ising line of inquiry that considers the role of less tangible ties such as multi-market
contact that may alter industry structure and, ultimately, influence firm behavior and
performance (Baum and Korn, 1999; Boeker et al., 1997; Gimeno and Woo, 1999).
Overall, using network concepts in this manner provides a valuable complement to
explanations that simply focus on concentration and market power in ascribing prof-
itability differences at the industry level of analysis (Richardson, 1972). They expand
our understanding of industry structure by incorporating the role of strategic networks
in which firms may be situated that may alter the influence of industry structure on
firm performance. Furthermore, network concepts extend the underlying mechanisms
guiding such outcomes beyond conventional notions of market power.
Intra-Industry Structure
Another set of traditional strategy models recognizes that industries are not homoge-
neous; rather within the same industry, some firms are more alike than others, and can
be grouped together. Strategic groups in industries can be identified based on simi-
larities in firm scale, similarity of products and services in terms of price, features, and
quality, similarity in technology, or the similarity in customers served, among other
dimensions. Strategic group boundaries are difficult for firms to traverse due to mobil-
ity barriers (Caves and Porter, 1977) and have been used to explain differential firm
behavior and performance within industries (Cool and Schendel, 1988). However,
empirical and theoretical questions remain about the existence and consequences of
strategic groups (Thomas and Venkatraman, 1988; Peteraf and Shanley, 1997).
We suggest that a network perspective offers the potential for mapping intra-indus-
try structure in novel ways. Strategic groups could be identified, for example, among
firms that share common attributes, through the use of network methodologies. How-
ever, this approach would not be conceptually different from traditional methods of
clustering firms into intra-industry groups based on their attributes. Perhaps a more
interesting approach would be to use firm interactions and relationships to identify
intra-industry grouping, or cliques, as Nohria and Garcia-Pont (1991) did for the global
automobile industry, labeling them ‘strategic blocks’. These cliques or blocks are groups
of firms with alliances with each other but not to others in the industry. For instance,
blocks of alliances formed around GM, Ford, and Chrysler, the three major U.S.
manufacturers, that each included a major Japanese manufacturer and a major Korean
partner. Partners in any one block were locked in to cooperate with each other and
locked out of cooperating with others. It is easy to see how membership in such cliques
or blocks could lead to differences in profitability among the firms in the industry.
Building on these ideas, Piskorski (1999), who has studied strategic networks within
the venture capital industry, has found significant profit differentials among firms
depending on the cliques to which they belong. Zaheer and Zaheer (1999) have used
the interactions between banking firms in a global electronic network to assess the
structure of competition in the global currency trading industry. The authors have
employed the notion of competition as deriving from the structural equivalence of
firms, or the extent to which they share the same customers.
Another way to think about networks and intra-industry structure is to recognize
the potential of networks of relationships to create mobility barriers for firms trying
to cross strategic groups, just as networks may serve as entry barriers for firms trying
to enter the industry. The network of ties among firms in the strategic group a firm is
trying to leave, or in the group a firm is trying to enter, or both, may impede the move-
ment of firms within an industry. Thus, networks can serve as a source of both oppor-
tunity and constraint, a consistent theme in our discussion. More generally, a network
perspective highlights the idea that similarity in relational space (as opposed to sim-
ilarity in attributes) is an important way to think about patterns of competition and
differences in the profitability of firms within an industry.
Inimitable Resources and Capabilities
The resource-based view of the firm (RBV) has emphasized the notion that resources
owned or controlled by the firm have the potential to provide enduring competitive
advantage when they are inimitable and not readily substitutable (Peteraf, 1993). Typ-
ically, scholars have looked within the firm for these valuable and inimitable resources
(Barney, 1991). However, the process by which firms create value-generating resources
has not been given much attention in the RBV literature. It has been generally assumed
that firms ‘somehow’ develop such resources internally.
The idea that the search for the source of value-creating resources and capabilities
should extend beyond the boundaries of the firm presents a novel perspective for the
RBV and answers an important question emanating from the literature as to the origin
of value-generating resources (Gulati, 1999; Ahuja, 2000; McEvily and Zaheer, 1999). In
fact, a firm’s network can be thought of as creating inimitable and nonsubstitutable
value (and constraint!) as an inimitable resource by itself, and as a means to access
inimitable resources and capabilities. Gulati (1999) refers to these as “network
resources”, which is a concept akin to the notion of social capital that has been devel-
oped for understanding individual networks. Thus, from the perspective of the RBV,
an important source for the creation of inimitable value-generating resources lies in a
firm’s network of relationships. In order to assess the strategic implications of such
networks, this time at the level of the firm, we can use the same conceptual frame as
we have above – in terms of network structure, membership, and tie modality and show
how one might view each of these aspects of a network as inimitable resources.
Our primary contention in this section is that a firm’s networks allow it to access
key resources from its environment, such as information, access, capital, goods, serv-
ices and so on that have the potential to maintain or enhance a firm’s competitive
advantage. By virtue of such firm networks being idiosyncratic and created through a
path dependent process (Gulati and Gargiulo, 1999), they are difficult for competitors
to imitate or substitute. Moreover, since the resources being accessed are themselves
idiosyncratic, generated as they are through the combination of unique networks the
firm possesses, they too are relatively inimitable and non-substitutable. Thus together,
the firm’s networks, and the resources they allow the firm to tap into, can serve as a
source of sustainable competitive advantage.
Network structure as a resource. The key idea here is that the structural pattern of
a firm’s relationships is unique and has the potential to confer competitive advantage.
Of course, the firm’s network structure may equally lock a firm into undesirable strate-
gic situations. Recently, a number of researchers have examined different aspects of a
firm’s network and related it to performance, explicitly invoking RBV. Gulati (1999)
suggests that resources may inhere in the networks in which firms are situated by pro-
viding them with valuable information that in turn provides strategic advantage by
allowing them to act quicker than rivals. Zaheer and Zaheer (1997) conceptualize firm
capabilities of alertness and responsiveness in the context of information networks in
the global currency trading industry. Firms are highly alert when they create and uti-
lize wide-ranging information networks with plentiful weak ties, high centrality, and
wide geographical scope, and together with responsiveness, this capability translates
into superior performance. The private and invisible nature of the ties renders the net-
work inimitable, and thus too the information that it provides. McEvily and Zaheer
(1999) compare the interfirm information networks of firms in geographical clusters
and find that those networks with greater redundancy (fewer structural holes) tend to
acquire fewer competitive capabilities. Rowley, Behrens, and Krackhardt (2000) com-
pare the performance outcomes for firms from different types of structural and rela-
tional embeddedness and find contingent effects.
There are other aspects of a focal firm’s network of ties that can influence its behav-
ior and performance, such as the pattern of direct and indirect ties. Gulati and
Gargiulo (1999) show how firms benefit not just from their direct ties, but from the
ties of the actors to whom they are connected. Such two-step leverage can have impor-
tant performance consequences, although we recognize that beyond the firm’s set of
firstlevel contacts, in terms of engineering the wider network, there is a limited amount
of intentionality possible on the part of the focal firm.
Network membership as a resource. The membership of a firm’s network is nearly
always idiosyncratic as well. In fact, this aspect of the firms’ network is perhaps more
inimitable than the structure, which, in theory, may be mimicked for certain types of
networks (Stuart, Hoang and Hybels, 1999). Thus, for example, the existing choices
partner firms – either as buyers, suppliers, or alliance partners – can both restrict and
enlarge the opportunity set of future relationships available to the focal firm (Gulati,
1995b). For nonparticipants or new entrants the network provides no information at
all, which may lock them out of new opportunities. Westney (1993), for instance, has
shown how the R&D subsidiaries of U.S. companies located in Japan were often inef-
fective because they were locked-out of the local networks that tied Japanese R&D labs
to suppliers and customers. One way in which she recommends that firms might over-
come this problem is to ally with a local firm rather than try and go it alone. Clearly,
a resource-rich partner with the right capabilities, has the potential to provide a focal
firm with an inimitable source of valuable resources and capabilities. Afuah (2000)
focuses his research on precisely this issue when he examines how much a focal firm’s
suppliers’ capabilities influence the performance of the firm.
Tie modality as a resource. The modality of the ties that a firm creates and main-
tains in its network, whether cooperative or opportunistic, strong or weak, multiplex
or single, has clear implications for a firm’s strategic behavior and performance. It is
not difficult to see how certain tie characteristics might not only be valuable but also
difficult for competitors to imitate, due to the history and reputation of the focal firm.
In fact Dyer and Nobeoka (2000) provide a powerful illustration of just such a resource
when they examine Toyota’s supplier network in the U.S. and benefits that accrue to
both Toyota and its suppliers as a result of the trust and complex incentives that Toy-
ota uses in its network. Interestingly, from the perspective of this argument, they also
show how an attempt to replicate some aspects of the network by the competition
(i. e., GM) failed.At the same time, network ties can have a dark side: too close ties with
customers can cause performance disadvantages as well. Gulati and Lawrence (1999)
have found considerable differences in performance across supplier ties in the auto-
motive sector. They have identified some of the key facets underlying each tie along
with the nature of the commodity being sourced through the tie to play a critical role
in explaining performance differences.
Beyond network structure, membership, and tie modalities, scholars have also iden-
tified the capability that firms possess, to a lesser or greater extent, to manage the firm’s
network. Kale, Singh and Perlmutter (2000) refer to this as a firm’s alliance capability.
Quite obviously, firms’ alliances are complex organizational arrangements that can
require multiple levels of internal approval, search issues in identifying partners, and
detailed negotiations and contracts (Ring and Van de Ven, 1994). Managing the net-
work involves using appropriate governance mechanisms, developing interfirm knowl-
edge sharing routines, making appropriate relationship-specific investments, and ini-
tiating necessary changes to the partnership as it evolves while also managing partner
expectations (Dyer and Singh, 1998). The possession of alliance formation capabilities
can therefore be a significant resource for firms due to the managerial challenges asso-
ciated with forming and managing networks of alliances. Indeed, there is clear sup-
port for the economic advantages of such experience effects or alliance formation capa-
bilities. The paper by Anand and Khanna (2000) provides compelling support for the
existence of experience effects in alliances. Firms that forge a greater number of
alliances appear to extract more value from their alliances over time. They not only
form alliances that are perceived by the financial markets as more value creating, but
they also extract more of the value created relative to their partners. These results
suggest that firms can get better at forging alliances and extracting returns from them
as they gain more experience. From a strategic standpoint, this suggests that experi-
ence with alliances can be a source of strategic advantage.
The foregoing discussion illustrates the many ways in which a firm’s network of ties
represents a valuable resource or capability that can yield differential returns in the
same way as other tangible and intangible assets such as brands or R&D capabili-
ties.
Contracting and Coordination Costs
The question of whether a firm should make-or-buy a particular commodity or serv-

ice has a long history in the strategy literature. More recently this literature has been
extended to examine how alliances, which can be a substitute for acquisition, divesti-
ture, or internal development, may also be an important alternative (Gulati and
Lawrence, 1999; Piskorski and Nohria, 1999).
Prior research on the make-or-buy question has been heavily influenced by trans-
action cost economists who emphasize the contracting hazards inherent in any trans-
action (Williamson, 1985). According to this view, hierarchical governance structures
should be favored when opportunism is likely and transaction costs are high. Market
exchange should be preferred when contracts are readily written and enforced and
transaction costs are low. If we extend this for alliances, then alliances make sense in
more intermediate situations when transaction costs are not so severe as to require
hierarchical control but are not so low as to enable market based exchange.
An important limitation of this research tradition has been its implicit treatment
of each transaction as a discrete event. If we recognize that any transaction is embed-
ded in a history of prior relationships and a broader network of relationships, our
analysis of transaction costs and contracting issues needs to be significantly revised
(Gulati, 1995a). One important implication of the embeddedness of firms in social net-
works is the enhanced trust between firms that can in turn mitigate the moral hazards
anticipated at the outset. Trust between firms refers to the confidence that a partner
will not exploit the vulnerabilities of the other (Barney and Hansen, 1994). Social net-
works promote trust and reduce transaction costs in several ways. First, networks
enable firms to gather superior information on each other (Gulati, 1995b). Network
ties are important sources of referrals that enable prospective partners to identify and
learn about each other’s capabilities. They can also facilitate due diligence so that each
partner has greater knowledge about the other’s resources and capabilities and greater
confidence in their mutual assessments. In short, networks can greatly reduce the infor-
mational asymmetries that increase contracting costs.
Social networks can further mitigate transaction costs by making opportunism
more costly because of reputational effects. The costs of opportunistic behavior in a
network are more costly because the damage to one’s reputation can influence not just
the specific alliance in which one behaved opportunistically, but all other current and
potential alliance partners. Networks can also mitigate opportunism by making it more
likely that such behavior will be discovered and that the information will spread rap-
idly through the network. Because reputation takes time to build but can be destroyed
quickly, networks can create strong disincentives for opportunistic behavior.
As the foregoing discussion indicates, strategic networks can create both knowledge-
based trust resulting from mutual awareness and equity norms and deterrence-based
trust arising from reputational concerns. These mutually reinforcing safeguards can
decrease the contracting and transaction costs associated with any specific exchange
relationship and potentially enhance the returns that both partners can extract from
their relationship. Where there is trust, appropriation concerns are likely to be miti-
gated and organizations may not choose to rely on detailed contracts that are costly to
write, monitor, and enforce (Gulati, 1995a).
In addition to reducing transaction costs and addressing appropriation concerns,
social networks can also enhance the value created in alliances by improving coordi-
nation between the firms involved in an alliance. The presence of inter-firm trust is an
extraordinary lubricant for alliances that involve considerable interdependence and
task coordination between partners, (and) firms with prior network connections are
likely to have a greater awareness of the rules, routines, and procedures that each needs
to follow. Such a social structure can thus enable them to work closely without the need
for costly formal hierarchical controls (Gulati and Singh, 1999).
Network Dynamics & Economic Returns
Though some networks can be quite stable, changing very little over time, networks
typically tend to be more dynamic. Both exogenous and endogenous forces shape how
networks evolve over time. Exogenous forces include environmental jolts and changes
(Madhavan, Koka, and Prescott, 1998). For instance, the rise of Japanese competition
followed by the threat of U.S. and European trade protectionism triggered the pattern
of strategic alliances observed in the global automobile industry during the 1980s
(e. g., Nohria and Garcia-Pont, 1991). The discovery of recombinant DNA and other
biotechnologies that were exploited by new biotech firms triggered the extensive
pattern of alliances that characterize the modern biotechnology industry (see Powell,
Koput and Smith-Doerr, 1996). The convergence of industry boundaries across com-
puters, telecommunications, and media companies have shaped the strategic networks
that have come to bind previously autonomous firms in these areas. The rise of the
Internet is presently reshaping the whole landscape of strategic alliances.
Exogenous environmental forces can also trigger the disbanding of strategic
alliances. The decline of UNIX as a standard operating system has led to the disband-
ing of several strategic networks that were designed to win the UNIX wars (Gomes-
Casseres, 1994). More liberal foreign direct investment policies have led to the dis-
mantling of networks that linked first world multinationals to third world local
strategic partners.
Networks also evolve endogenously. The ties formed or disbanded by any actor influ-
ence not only their own behavior in subsequent periods but also those of others to
whom the actor is connected. One actor forms an alliance. Others match this action.
Before you know it, a dense network forms. This is precisely what happened in the
global automotive industry during the 1980s (Garcia-Pont and Nohria, 1999). Other
mechanisms for endogenous evolution include the pathways of information that each
tie represents, which alters the opportunity structure of a focal actor as any new tie is
formed or disbanded (Gulati and Gargiulo, 1999).
These exogenous and endogenous dynamics can have significant consequences for
the strategic advantages of any actor in a network. We discuss two ways in which such
network dynamics can influence the competitive advantage enjoyed by the firms in the
network. We label these (1) lock-in and lock-out effects and (2) learning races. These
are simply two of the more common consequences of network dynamics and are
intended to be illustrative rather than comprehensive.
Lock-in and lock-out effects. Lock-in and lock-out effects occur because in many
situations, ties formed with one actor place constraints on ties with others. These con-
straints may arise for several reasons. The first is simply a resource constraint. Any
actor has limits on the resources it can devote to creating ties. A firm may only have
the time and resources to form and satisfy the expectations of a limited number of
alliances. By making choices to ally with some partners, others are ipso facto excluded.
A different kind of constraint is the expectation the alliance partner may have for
fidelity to the alliance, including the exclusion of other partners. Many alliances are
explicitly monogamous and preclude the parties from allying with similar others.
Even when such exclusive stipulations are not contractually or explicitly specified,
there is an implicit expectation of loyalty. For these reasons, the choices made by a
focal actor in any given period can lock them into or lock them out of certain alliance
choices. These constrained choices in turn can have significant performance conse-
quences.
A clear example of the competitive consequences of early alliance choices that lock
a firm into a particular trajectory is provided by Gomes-Casseres (1994) in his dis-
cussion of the minicomputer industry. He describes the evolution of multiple clusters
of alliances that formed. Over time, the competitive dynamics within this industry
became a competition for survival not between individual firms but between these dif-
ferent alliance clusters. Here the economic consequences of the lock-in and lock-out
that resulted from initial alliance choices were severe.When RISC “won”the UNIX wars,
all the partners who had joined up to support the alternate standard “lost”.
Firms, especially those with superior bargaining power, often attempt to isolate
themselves from such lock-in effects by refusing to sign exclusive alliances and forg-
ing multiple alliances, each of which is viewed as a “real option”, the value of which
will depend on how the network and the competitive landscape evolves. Microsoft,
for instance, is considered a master at maintaining its flexibility by using alliances
as a portfolio of options. But even they have not been immune to the dynamics of
lock-in and lock-out as is evident by the recent rise of the LINUX operating system
which is challenging Windows by creating a rival network of independent developers
and clients who want to challenge Microsoft’s domination of the operating system
market.
As these above examples illustrate, the lock-in and lock-out that can result from
networks evolving over time can be a significant source of differential returns. Depend-
ing on which network sub-graph you are locked-in to or locked-out of, your returns
may vary. This is because it is neither easy nor costless to shift across network sub-
groups. Even if an actor has the ability to forge a number of alliances that represent
real options, the value of these options will vary depending on how the network evolves.
The value of these “options” will depend on the position of the “options” in an evolv-
ing network structure. Because the evolution of network structures is not subject to
the control of any single actor, the choices made by actors early in the evolution of a
network will shape differences in the return they enjoy over time.
Learning Races. The consequences of learning races for the economic returns of
actors in a strategic network can be understood at two levels of analysis, the dyad level
and the portfolio level. First, we need to remember that any strategic network can be
decomposed into a variety of dyadic links. In most strategic networks, each of these
dyadic relationships is neither strictly competitive nor strictly cooperative. Typically
they involve mixed-motives in which the partners have private and common interests
(Gulati, Khanna, and Nohria, 1994). In most situations, partners ally with each other
because by working together they hope to generate some common returns that they
can share in an agreed-upon way. But the knowledge or information, or access each
partner obtains can also potentially have purely private benefits that accrue to one
partner alone. Indeed, in some situations the partners may find themselves engaged
in a race to learn or exploit as much as they can the other’s assets and then exit the
alliance. Such races are most likely to occur when the private benefits that can accrue
to any of the partners after they have learned from the other partner outweighs the
common benefits of the alliance. In a provocative article, Hamel et al. (1989) argued
that in many alliances between Japanese and U.S. firms, the U.S. firms were left at a
competitive disadvantage because their Japanese partners learned all they had to offer
and then disbanded the alliance to exploit their newly learned knowledge independ-
ently. The idea that any dyadic relationship must be viewed as a learning race in which
one partner will capture the greater share of economic returns over time because of
superior learning skills or absorptive capacity has since been accepted and elaborated
by several scholars (Cohen and Levinthal, 1990; Mody, 1993; Baum, Calabrese and
Silverman, 2000).
While most of the learning race literature has been focused on the dyadic level of
analysis, Khanna, Gulati and Nohria (1998) suggest that the dynamic of these races can
be influenced by each partner’s portfolio of other activities outside the alliance, or what
can be considered their relative scope. For instance, if one of the partners has only the
one alliance and no other business segments in which to exploit what they learn form
the alliance, they are likely to view the common benefits of staying in the alliance high
relative to the private benefits of learning quickly and bailing out. But if the other part-
ner has a number of other alliances or business interests in which the lessons learned
from this particular alliance can be exploited, its private benefits might potentially
exceed the common benefits, creating incentives for that partner to leave quickly and
defect. Since networks determine the extended choices available to any partner, the
broader network level structure will determine the relative ratio of potential private
and common benefits that each partner will have and can thus influence their incen-
tives to race, cooperate, or compete. These racing dynamics will thus influence the
returns that different actors can extract from the strategic networks of which they are
a part.
Conclusion
Our primary objective in this paper is to highlight how the conduct and performance
of firms is influenced in important ways by the strategic networks in which they are
embedded. We argued that incorporating strategic networks into our analysis leads to
a more comprehensive view of the strategic behavior of firms. Traditional strategy
research has viewed firms as autonomous entities seeking to build resources and stake
out market positions that lead to sustainable competitive advantage. An understand-
ing of the consequences of the ubiquitous growth of strategic networks emphasizes
that firms are more properly viewed as connected to each other in multiple networks
of resource and other flows. These linkages bind them in complex relationships that
are simultaneously competitive and cooperative. The rents that accrue to firms are
partly the result of their own unique resource endowments, but partly derived from
the structure of the network to which they belong.
To show the promise of comprehending strategic networks, we highlighted several
areas where such an understanding can complement and extend traditional strategy
frameworks and perspectives. For instance, we showed how the overall network struc-
ture of an industry that can be analyzed by considering such elements as its density,
or the extent to which the industry is more or less constrained in its exchange rela-
tions with other upstream or downstream industries, and these can be an important
complement to traditional models that have focused on concentration or other meas-
ures of market power. For strategy scholars who focus on the industry as their unit of
analysis, we believe a network perspective can add an important new dimension to
explore differences in profitability across industries.
For strategy scholars whose interests center on positioning within an industry as a

unit of analysis, we suggest that in addition to using similarities in firm attributes such
as scale, scope and technology in constructing strategic groups, they should also con-
sider similarities among firms in relational space. Firms that are in the same clique or
are structurally equivalent may behave similarly and enjoy similar returns. An inter-
esting research question would be to examine whether groups defined on the basis of
attributes overlap with those defined on the basis of relational similarities. It would
also be interesting to study whether firm conduct and performance was more or less
contingent on these different ways of grouping.
A network perspective can also provide new insights for strategy scholars who are
proponents of a resource-based view of the firm.A comprehensive view of a firm’s rent-
generating resources would not only include elements such as brands, technological
capabilities, management talent, and so forth, but would also include the network
resources or social capital of the firms. The relationships a firm has are a unique and
inimitable asset. Both the specific network to which a firm belongs and also its rela-
tive location in that network are likely to be important. Firms whose relationships allow
them to occupy a more central place in the strategic networks they are a part of enjoy
superior returns because of access to better information and opportunities than those
firms that are more peripheral.
A network perspective is also useful to strategy scholars who focus on contracting
and governance issues and how these choices influence firm performance. A network
perspective suggests that both contracting and coordinating costs can be influenced by
viewing each transaction as simply an event in an evolving network of relationships.
A new transaction with someone with whom one has a history of prior relationships
or who has ties with others to whom one is also connected poses far lower transaction
and coordination costs than might be expected within a more traditional analysis.
Finally, we also showed the promise of a network perspective in the dynamics or
evolution of firms and industries over time. There has been a great deal of attention
paid recently to how disruptive technologies or other shocks can alter the competitive
landscape of industries over time. A network perspective can provide important
insights to better comprehend these dynamics because they provide a way of under-
standing why some firms get locked-in and why others get locked-out of old and new
dominant designs.
Our objective in this brief recapitulation of the themes and ideas we have advanced
in this paper is to show the enormous promise that lies in incorporating a deeper
understanding of strategic networks into the mainstream of strategy research. The
points of opportunity we have identified are but the tip of the iceberg.We believe there
is much more to be learned by adopting such a relational perspective in strategy
research. […] We hope this paper will provide a further impetus for this growing body
of research.
In an oft-cited volume titled Fundamental Issues in Strategy Research (Rumelt,
Schendel and Tecce, 1994), the authors laid out a research agenda for the field to pur-
sue. There are many promising paths identified that have since been much discussed.
We hope to extend this comprehensive agenda by proposing that another important
direction for strategy research lies in adopting a relational or network perspective. This
not only constitutes an independent research agenda in its own right but cuts across
many of the themes that are fundamental to past and present strategy research.
Acknowledgements
We would like to thank Gautam Ahuja, Joel Baum, Tarun Khanna, Ravi Madhavan, and
Harbir Singh for helpful comments and suggestions.
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C Organisations- und
Führungskräftesystemplanung
Organisationsplanung als Gegenstand
der strategischen Planung
D. Hahn · K. Bleicher
1
Wesen der strategischen Organisationsplanung [1]
Gegenstand der betriebswirtschaftlichen Organisationsplanung ist die systematische

Gestaltung der künftigen Aufbau- und Ablauforganisation der Unternehmung. Es geht
um die Bestimmung der Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsbereiche der
Unternehmung und damit auch um die Festlegung der Leitungshierarchie sowie die
Regelung der Arbeitsbeziehungen zwischen den einzelnen Aufgabeneinheiten und zur
Umwelt.
Die hier interessierende strategische Organisationsplanung ist durch die generellen
Merkmale strategischer Entscheidungen charakterisierbar:
– Sie sind von besonderer Bedeutung für die Vermögens- und/oder Erfolgsentwick-
lung der Unternehmung;
– Sie können nur aus der besonderen Verantwortung für die gesamte Unternehmung
und ggf. auch spezielle Unternehmungsbereiche aus dem Gesamtzusammenhang
heraus getroffen werden;
– Sie sind grundsätzlich nur von der obersten (internen) Unternehmungsführung
und/oder den dieser vorgeschalteten (externen) Zentren der Willensbildung der
Unternehmung (z. B. Aufsichtsrat) wahrzunehmen, zu veranlassen und auch zu
überwachen, wobei in der mehrgliedrigen Unternehmung bzw. im Konzern i. d. R.
mehrere Entscheidungsebenen gegeben sind;
– Sie gelten auf lange Sicht und sind von relativ geringer Häufigkeit;
– Sie sind unter besonderer Beachtung der Werthaltungen der oberen Willensbil-
dungszentren und unter Beachtung der bereits bestehenden Unternehmungsphilo-
sophie und Unternehmungskultur zu fällen.
Inhaltlicher Kern der strategischen Organisationsplanung ist die Planung des grund-
legenden Organisationsmodells der Unternehmung – insbesondere die Festlegung
der Aufgabengliederung der Unternehmungsspitze und der darunter liegenden Ein-
heiten nach Funktionen, Produkten und/oder Regionen und die Regelung der Kom-
petenzen (Befugnisse) und damit auch Verantwortlichkeiten der Träger der Aufgaben-
bereiche.
Organisationsmodellalternativen sind nach den Schritten des allgemeinen Pla-
nungsprozesses zu entwickeln und zu beurteilen:
1. Problemstellung
Kennzeichnung der Unternehmungsziele und der aus ihnen abgeleiteten, für die
Organisation relevanten, spezifischen Ziele sowie von Zielabweichungen – auch auf
der Basis von Darstellungen und Analysen der Ist-Organisation.
314 D. Hahn · K. Bleicher
2. Alternativensuche
Ableitung von möglichen künftigen grundlegenden Organisationsmodellen für die
Unternehmung mit dazugehörigen spezifischen Modellen der oberen Führungs-
organisation.
3. Alternativenbeurteilung
Darstellung der Wirkung möglicher künftiger grundlegender Organisationsmodelle
auf die Unternehmungsziele und auf hieraus abgeleitete spezifische Ziele (Anfor-
derungen).
4. Alternativenauswahl
Auswahl desjenigen Organisationsmodells, das die relevanten Ziele am besten
erfüllt und damit Festlegung der Soll-Organisation der Unternehmung.
Die Planung der Implementierung und die Kontrolle der Wirksamkeit einer neuen
Organisation schließen sich an.
Die strategische Organisationsplanung – als Erstorganisation und als Reorganisa-
tion – ist dabei sinnvoll nur integriert im Rahmen eines Gesamtplanungssystems
durchführbar mit
– genereller Zielplanung,
– strategischer Planung,
– operativer Planung und
– gesamtunternehmungsbezogener Ergebnis- und Finanzplanung.
Ausgangspunkt und Hauptbeurteilungskriterien für mögliche Organisationsmodelle
bilden die generellen Unternehmungsziele und hieraus abgeleitete spezifische Ziele
(Anforderungen).
Aus der strategischen Geschäftsfeldplanung resultieren die Haupteinflussfaktoren
(Determinanten) für in Frage kommende Organisationsmodelle. Diese Haupteinfluss-
faktoren sind die Unternehmungsgröße, die Programmstruktur (-breite und -tiefe) sowie
die Standortstruktur. In der Praxis treten personelle Einflussfaktoren hinzu. Integriert
mit der strategischen Organisationsplanung haben die Führungskräfteplanung und die
Rechtsform-/Rechtsstrukturplanung der Unternehmung zu erfolgen. Die Organisations-
planung ihrerseits determiniert wiederum die Informationssystemplanung.
Im Rahmen der operativen Planung und der gesamtunternehmungsbezogenen Ergeb-
nis- und Finanzplanung sowie letztlich im Kapitalwert der Unternehmung schlagen sich
die Wirkungen von möglichen Organisationsänderungen nieder. Hierbei bereiten oft die
Schätzungen und Erfassungen von Umsatz- und Kostenänderungen sowie Einzahlungs-
und Auszahlungsänderungen aufgrund von Organisationsänderungen besondere Schwie-
rigkeiten.
2
Prozess der strategischen Organisationsplanung [2]
2.1
Problemstellungsphase im Rahmen der Organisationsplanung
Für eine bestehende Unternehmung tritt das Problem einer möglichen Reorganisation
auf, wenn auf der Basis der vorhandenen Organisation erstrebte Zustände – also Ziele –
nicht erreicht werden und andere Organisationsmodelle eine verbesserte Zielerrei-
chung vermuten lassen. Basis einer Reorganisation sind also zum einen die Klärung
Organisationsplanung als Gegenstand der strategischen Planung 315
der Ziele der Unternehmung und zum anderen die Erfassung und Untersuchung des
organisatorischen Ist-Zustandes.
Die obersten Ziele der Unternehmung beinhalten das Streben nach Erhaltung und
erfolgreicher Weiterentwicklung der Unternehmung durch marktorientierte Produkte
und/oder Dienstleistungen zum Zwecke der Gewinnerwirtschaftung unter Berück-
sichtigung von Sozialzielen.
Diese obersten bzw. generellen Ziele lassen sich für Zwecke der Organisations-
gestaltung z. B. durch die folgenden Subziele bzw. spezifischen Ziele (Anforderungen)
konkretisieren [3]:
冧
Markt- und Wettbewerbsorientierung
Innovationsfähigkeit
Führungsprozesseffizienz
Human-Ressourcen-Orientierung Flexibilitätssicherung
(Motivationssteigerung)
Finanz- und Sachressourcen-Effizienz
Geschäftsprozess-Effizienz
Bei sich künftig immer schneller ändernden Umwelt- und Unternehmungsgegeben-

heiten kommt der Anpassungsfähigkeit einer Organisation immer höhere Bedeutung
zu.
Natürlich sind auch andere Zielformulierungen und Zielgruppierungen für die
Beurteilung und Auswahl von Organisationskonzepten möglich.
Vorschläge für Reorganisationen können aus allen Bereichen der Unternehmung
kommen, schwerpunktmäßig gehen solche Anregungen jedoch von Mitgliedern der
oberen Führungsebenen aus – ggf. unter Einschaltung externer Berater.
2.2
Alternativensuche im Rahmen der Organisationsplanung
Grundlegende Organisationsalternativen im Rahmen der strategischen Planung bilden

das funktionsorientierte Organisationsmodell, das produktorientierte Organisations-
modell und das regionalorientierte Organisationsmodell – jeweils mit spezifischer
Organisation der Führungsspitze (s. Abb. 1) [4].
Bei dem funktionsorientierten Organisationsmodell sind die Hauptaufgaben- und
Leitungsbereiche der Unternehmung nach Funktionen gebildet, die einzeln oder z. T.
zusammengefasst durch Mitglieder der Unternehmungsspitze geführt werden, der
auch ein Vorsitzer des Leitungsgremiums angehören kann. Dieses Organisationsmodell
bietet sich vornehmlich an bei Unternehmungen mit homogenem Produktprogramm
und Standortkonzentration vorwiegend im nationalen Rahmen.
Bei dem produktorientierten Organisationsmodell sind die Hauptaufgaben- und
Leitungsbereiche der Unternehmung nach Produkten/Produktgruppen gebildet.
Bei dem regionalorientierten Organisationsmodell sind die Hauptaufgaben- und
Leitungsbereiche nach Regionen gebildet.
Ausgehend von den Grundmodellen kann bezüglich der Aufgaben, Kompetenzen
und Verantwortlichkeiten in spezifischen Ausprägungen (s. Abb. 1 bis 4) eine Matrix-
oder Tensororganisation gegeben sein.
Finanz-Holding
(Delegationsprinzip)
Management-
Holding
(Integrations-
prinzip)
Stammhaus-
Konzern
Divisionale (Dominanz-
Organisation prinzip)
– Produkte
– Regionen
ggf. als (trans-
nationale)
Netzwerk-
organisation UB1 UB2 UB3
Funktionale
Organisation Querschnitts-/
Koordinierungs-
funktionen
A F+E P B
– Ausschüsse/Konferenzen
– Projektgruppen
– Zentralabteilungen/
Personal Zentrale Stabsstellen
– Prozesskettenorientierte
Organisation
Finanzen/Controlling
– Mehrfachmandate
Querschnitts-/
Produktmanagement Koordinierungs-
funktionen
Qualitätsmanagement
Logistikmanagement
Umweltschutz- und
Energiemanagement
Abb. 1: Organisationsentwicklung als Aufgabe strategischer Führung
In den produkt- und/oder regionalorientiert divisionalisierten Unternehmungen –

Konzernen im Falle der rechtlichen Selbstständigkeit von Unternehmungsbereichen
(Divisions) und ggf. Zentrale – gibt es dabei grundsätzlich drei Möglichkeiten für die
Organisation der Unternehmungsspitze:
– Die Unternehmungsspitze bildet keine selbstständige organisatorische Einheit, die
Führung der Gesamtunternehmung erfolgt durch die Führung des wichtigsten Unter-
nehmungsbereichs (sog. Stammhaus-Konzept, s. Abb. 2). Die Mitglieder der Unter-
nehmungsspitze des wichtigsten Unternehmungsbereiches sind gleichzeitig – also
in Personalunion – die Führung der Gesamtunternehmung. Sie koordinieren in der
Regel in ihren jeweiligen Funktionsbereichen die übrigen Unternehmungsbereiche.

Dieses Führungskonzept ist bei Unternehmungen mit homogenem Produktpro-
gramm und starker wirtschaftlicher Dominanz des Stammhauses (der Muttergesell-
schaft) anwendbar.
– Die Unternehmungsspitze bildet eine selbstständige organisatorische Einheit mit ge-
schäftsnahen Führungsmitgliedern (s. Abb. 3). Neben dem Vorsitzenden sind in der
Unternehmungsspitze zum einen Mitglieder, die für wichtige Funktionsbereiche ver-
antwortlich sind, zum anderen zusätzlich Mitglieder, die in Personalunion Vorsitzer
der nach Produkten oder Regionen gebildeten Unternehmungsbereiche sind. Hier-
durch soll eine geschäftsnahe Führung durch die Unternehmungsspitze sichergestellt
werden. Ist bei dieser Organisation der Unternehmungsspitze nach dem Konzept
geschäftsnaher Führung eine rechtliche Verselbstständigung der Spitzeneinheit
gegeben, liegt eine sog. Management-Holding vor. Bei homogenem Produktpro-
gramm sind neben dem Vorsitzenden der gesamten Unternehmung (Gruppe) und
den Vorsitzenden der Unternehmungsbereiche vielfach nicht nur Mitglieder für
die Funktionsbereiche Rechnungswesen und Controlling, Finanzwesen und Füh-
rungskräfte, sondern auch für die Grundfunktionen in der Führungsspitze – in der
Industrie für Absatz, Forschung und Entwicklung, Produktion und Beschaffung; im
Handel für Verkauf, Einkauf sowie Lager- und Transportwesen.
Konzern- Beteiligungen
leitung bzw. er Contr./Fin.
end ...
Konzern- tz
rsi Produktion
führung Vo
Absatz
UB 1 (Konzernführung)
Stäbe
Contr./Fin.
Zentralfunktionen Produktion
Funktionsbereiche RI
en
on
Absatz
gi
R II
Re
Leitung
R III
UB 1 (Stammhaus) UB 2 UB 3
R IV
Unternehmungs-
bereiche/Tochter- Unternehmungsbereiche
gesellschaften
Koordinations-
ausschüsse
Projektgruppen
Abb. 2: Stammhaus-Konzern
Konzern-
Contr./Fin.
leitung bzw.
er Führungskräfte
Konzern- nd
sitze
führung Vor
VKL Funktionsbereiche UB 1 - V UB 2 - V UB 3 - V
Stäbe
Contr./Fin.
en
on
Service-Center Absatz
gi
R II
Re
Leitung
UB 1 UB 2 UB 3 R III
R IV
Unternehmungs-
gesellschaften
Koordinations-
ausschüsse
Projektgruppen
Abb. 3: Management-Holding
Bei (relativ) heterogenem Produktprogramm oder (relativ) großer Standortdekon-

zentration bietet es sich an, neben dem Vorsitzenden der gesamten Unternehmung
(Gruppe) und den Vorsitzenden der Unternehmungsbereiche nur die Leiter der
Funktionsbereiche Rechnungswesen und Controlling, Finanzwesen und Führungs-
kräfte mit in die Spitze der Gesamtunternehmung aufzunehmen.
Mitgliedern der Unternehmungsspitze kann neben der Zuständigkeit für Produkt-
bereiche auch gleichzeitig die Zuständigkeit für Regionalbereiche übertragen wer-
den (und umgekehrt). Auch kann ggf. Führungsmitgliedern mit der Zuständigkeit
für Funktionsbereiche zusätzlich die Verantwortung für Produktbereiche und/oder
Regionalbereiche übertragen werden.
Eine abgeschwächte Ausprägung geschäftsnaher Führung besteht darin, dass in der
Unternehmungsspitze besondere Mitglieder als Betreuer für Produktbereiche und/
oder Regionen zuständig sind und diese Aufgaben über Aufsichtsrats- bzw. Beirats-
positionen in ihnen zugeordneten Gesellschaften wahrnehmen.
– Die Unternehmungsspitze bildet eine selbstständige organisatorische Einheit ohne
geschäftsnahe Führungsmitglieder (s. Abb. 4): Neben dem Vorsitzenden gehören ihr
nur Mitglieder für die Bereiche Rechnungwesen und Controlling, Finanzwesen
sowie ggf. Führungskräfte an. Bei dieser sog. Finanz-Holding kann man zwei Aus-
prägungen unterscheiden:
Beschränkt sich die oberste Führung auf unternehmungspolitische Zielsetzungen,
die Bestimmung des Geschäftsfeldportfolios und die Besetzung der oberen Füh-
rungspositionen des Konzerns, so bildet sie die auf die wichtigsten Führungs-, Füh-
rungsunterstützungs- und damit Koordinationsfunktionen beschränkte Leitzentrale.
Diese Führungsorganisation empfiehlt sich bei einem sehr stark heterogenem Pro-
duktprogramm und großer Standortdekonzentration, charakterisierbar und an-
wendbar insbesondere als transnationale Organisation bzw.Netzwerkorganisation [5].
Bei dieser können die Partialzentren jeweils eine Zwischen-Holding oder eine
Basis-Gesellschaft sein, die für spezifische Geschäftsfelder operativ und strategisch
im Konzernrahmen tätig sind und ihren Standort weltweit nach geschäftspolitischen
Interessen erhalten bzw. wählen. Man kann hier auch von einer (Finanz-)Holding
mit Leitzentralkompetenz sprechen.
Beschränkt sich die oberste Führung ausschließlich auf monetäre unternehmungs-
politische Zielsetzungen, die Bestimmung der Strategierichtung und die monetäre
Beurteilung sowie auf den Kauf und Verkauf von Beteiligungsgesellschaften bzw.
Beteiligungsanteilen, liegt eine reine Finanz-Holding vor.
Holding-
er Contr./Fin.
zentrale nd
ze
rsit Führungs-
Vo *
kräfte
VKL
Stäbe
Contr./Fin.
en
Service-Center
on
Absatz
gi
R II
Re
Leitung
4
R III
UB 1 UB 2 UB 3
1 2 R IV
Unternehmungs- 3
gesellschaften
Koordinations-
ausschüsse
Projektgruppen
Beispiel:
* = Standort der Holdingzentrale (z.B. Region 3)
1 = Standort der Leitung bzw. der Zentrale von Unternehmungsbereich 3 (Region 1)

2, 3 = Standorte der Produktion von Unternehmungsbereich 3 (Regionen 3 und 4)
4 = Standort des Controlling von Unternehmungsbereich 3 (Region 2)
Abb. 4: Finanz-Holding als Leitzentrale

In allen drei Versionen der Organisation der Unternehmungsspitze kann der Vor-
sitzende auch entfallen und (ggf. rotierend) ein Mitglied des Führungsgremiums zum
(jeweiligen) Sprecher ernannt werden.
Führungsaufgaben – Planung, Steuerung und Kontrolle – können in allen organisa-
torischen Grundmodellen auch durch Kommissionen und Projektgruppen unterstützt
oder mit durchgeführt werden. Zudem werden vielfach gemeinsame Führungsauf-
gaben, z. B. der Forschung und Entwicklung, sowie Führungsunterstützungs-
aufgaben, z. B. der EDV, die zweckmäßigerweise nicht in die Unternehmungsberei-
che delegierbar sind, als Service-Center der Unternehmungsspitze organisiert. Diese
sollten möglichst als Profit-Center für interne und ggf. auch externe Kunden geführt
werden.
In Großunternehmungen erfordert die Gestaltung der Organisation oft die Bildung
von mehreren Führungsstufen (Zwischensystemen), ausgeprägt nach Produkten
und/oder Regionen.
Die Gestaltung der Organisation der Unternehmungsspitze und der Unterneh-
mungsbereiche ist ganz offensichtlich primär abhängig von dem Produktprogramm
mit den dazugehörigen Investitionen an bestimmten Standorten – und damit primär
determiniert durch die Geschäftsfeldplanung, daneben durch den angestrebten Füh-
rungsstil und die Qualität der vorhandenen oder beschaffbaren Führungskräfte.
Die hierbei interessierende Frage zentralistischer oder dezentralistischer Führung
kann bei einer Einheitsgesellschaft – ohne rechtliche Selbstständigkeit der Führungs-
spitze und der Unternehmungsbereiche – frei entschieden werden. Liegt ein Konzern
vor, ist eine zentralistische Führung nach deutschem Recht nur bei Vorliegen eines Ver-
tragskonzerns (Beherrschungsvertrages mit Ergebnisübernahmevertrag) oder bei Ein-
gliederung (nur formale Aufrechterhaltung des Rechtsmantels einer Tochtergesell-
schaft) möglich.
Die für eine Reorganisation in Betracht kommenden Ausprägungen der Organisa-
tion sind in Organisationsplänen mit Stellenbesetzungsvorschlägen für Führungskräfte
darzustellen.Auch bilden die Ausgestaltungsmöglichkeiten der Rechtsstruktur und die
Abfassung der Satzungen und Geschäftsführungsordnungen oft weitere Variationen
hierzu, da hierdurch grundlegend die Führungsaufgaben und -kompetenzen geregelt
werden können. So ergeben sich vielfach zwei oder drei Basis-Organisationsmodelle
mit jeweils mehreren Unteralternativen, die im Hinblick auf die Unternehmungsziele
zu beurteilen sind.
2.3
Alternativenbeurteilung im Rahmen der Organisationsplanung
Bei Beachtung mehrerer Ziele ist die Entscheidungsmatrix ein leistungsfähiges for-
males Instrument zur Beurteilung auch von unterschiedlichen Organisationsmodellen,
das sich in Ermangelung wissenschaftlich anspruchsvollerer Verfahren zunehmend
durchsetzen wird.
In die Entscheidungsmatrix (s. Abb. 5 mit Beispiel) sind die quantifizierbaren und
die nicht oder nur schwer quantifizierbaren Ziele jeweils mit ggf. dazugehörigen Ziel-
gewichtungsfaktoren, die Alternativen und die prognostizierten Wirkungen der Alter-
nativen auf die relevanten Ziele einzutragen. Die erarbeiteten Alternativen sind
zunächst daraufhin zu prüfen, ob sie unabdingbare Ziele (Restriktionen, Nebenbedin-
gungen, Mussziele) erfüllen oder nicht. Es wird sich bei diesen Zielen oft um gesetz-
liche Vorschriften oder innerbetriebliche Grundsätze handeln. Bei diesen unabding-
baren Zielen erfolgt eine so genannte nominale Zielerreichungsmessung (Ziel erfüllt
oder nicht erfüllt). Es werden sodann nur solche Organisationsalternativen weiter
untersucht, die die unabdingbaren Ziele erreichen, sofern nicht eine Zieländerung vor-
genommen wird. Will man nun jene Alternative(n) ermitteln, die im Hinblick auf die
relevanten Ziele vergleichsweise den höchsten Zielerreichungsgrad insgesamt in Form
eines Nutzenmaximums erreicht (erreichen), so sind in der Bewertungsphase zwei
Schritte erforderlich:
– Vergleichbarmachung der Zielwirkungen und
– Zielgewichtung.
Sind Zielwirkungen von Alternativen im Hinblick auf einzelne Ziele durch kardi-
nal messbare Größen (Zahlen) und im Hinblick auf andere Ziele durch ordinal mess-
bare Größen (z. B. sehr gut, gut, befriedigend usw.) ausgedrückt worden, so müssen zur
Vergleichbarmachung (Additionsfähigkeit) der unterschiedlich ausgedrückten Ziel-
wirkungen zunächst alle kardinal ausgedrückten Zielwirkungen in ordinal ausge-
drückte Zielwirkungen überführt werden. Dies ist z. B. der Fall, wenn man versucht,
die im Zusammenhang mit einer Organisationsalternative anfallenden Kostenver-
änderungen zu berücksichtigen.
Sodann hat eine Quasiquantifizierung aller ordinal ausgedrückten Zielwirkungen
zu erfolgen – in der Regel durch eine Punktbewertung. Vielfach erfolgt – oft bereits
vor Beginn des Bewertungsprozesses – eine differenzierte Zielgewichtung durch Ziel-
gewichtungsfaktoren, mit denen die durch Punktbewertung ausgedrückten jeweiligen
Zielwirkungen zu multiplizieren sind. Nach diesen Schritten sind die betrachteten
Alternativen aufgrund ihrer durch Punktzahlen charakterisierten und damit addier-
fähig ausgedrückten Wirkungen auf der Basis ihrer jeweiligen Nutzengröße vergleich-
bar.
Bei nur knappen Differenzbeträgen zwischen den Nutzengrößen (Punktzahlen) je
Alternative kann zwingend eine veränderte Zielgewichtung erforderlich werden. Oft
wird auch eine Heranziehung weiterer Ziele, eine erneute Prognose der Zielwirkun-
gen auf der Basis zusätzlicher Informationen und vor allem auch eine Bewertung der
Wirkungen der Alternativen bei Unterstellung mehrerer möglicher Entwicklungen
(Umweltsituationen) erforderlich werden. Ist für jedes relevante Ziel lediglich ein Ziel-
anspruchsniveau definiert worden, kann der Schritt der Vergleichbarmachung der
Alternativenwirkungen über Punktbewertungen entfallen. Allerdings können ohne
Zielniveauänderungen (-anhebungen) sodann ggf. mehrere Organisationsalternativen
im Hinblick auf die Ziele als zufriedenstellend beurteilt werden.
Kritisch ist zur Anwendung der hier dargestellten Vorgehensweise anzumerken, dass
neben der Schwierigkeit der Ermittlung der Zielwirkungen der Alternativen mehrfach
– theoretisch wenig befriedigend – subjektive Bewertungen in den Planungsprozess
einfließen, die häufig in weiteren Phasen des Entscheidungsprozesses als objektivierte
Vorgaben erscheinen. Dennoch erscheint die Anwendung des Konzepts der Nutzwert-
analyse im Hinblick auf praktische Belange wegen fehlender alternativer Verfahren ver-
tretbar.
Vor der Entscheidung über die zu realisierende Organisationsalternative erfolgt in
der Praxis häufig eine Dokumentation der Planungsaktivitäten und eine Präsentation
der Planungsergebnisse.
unabding- 322
Ziele Erhaltung und erfolgreiche Weiterentwicklung Nutzwert
bare Ziele
je
Zustimmung Markt- Innovations- Führungs- Human- Finanz- Geschäfts- Flexibilität Alternative
des Betriebs- und Wett- fähigkeit prozess- ressourcen- und Sach- prozess-
rats zur Re- bewerbs- effizienz orientierung ressourcen- effizienz
organisation orientierung effizienz
(§§ 91 u. 112
BetrVerfG)
Alternativen q=3 q=2 q=1 q = 1,5 q=1 q = 1,5 q=2
Produktorientierte ausreichend sehr gut befriedigend gut befriedigend gut gut

Aufbauorganisa- erfüllt 2*4=8 36
3*0=0 2 * 6 =12 1*2=2 1,5 * 4 = 6 1 * 2 = 2 1,5 * 4 = 6
tion (3 Divisions)
Produkt- und Re-

gionalorientierte
Aufbauorganisa- gut befriedigend sehr gut gut befriedigend sehr gut gut
tion (Matrix- erfüllt 3 * 4 = 12 2 * 2 = 4 1*6=6 1,5 * 4 = 6 1 * 2 = 2 1,5 * 6 = 9 2*4=8 47
organisation,
3 Divisions)
Regionalorientierte
befriedigend gut befriedigend gut sehr gut gut befriedigend
Aufbauorganisa- erfüllt 38
tion (5 Divisions) 3*2=6 2*4=8 1*2=2 1,5 * 4 = 6 1*6=6 1,5 * 4 = 6 2 * 2 = 4
q = Zielgewichtungsfaktor Bewertung: sehr gut = 6, gut = 4, befriedigend = 2, ausreichend = 0

D. Hahn · K. Bleicher
Abb. 5: Beispiel für die Bewertung von Reorganisationsalternativen der Gesamtunternehmung

Bei der Finalentscheidung in der Unternehmungsspitze und in zuständigen vorge-

lagerten Gremien (Aufsichtsrat, Beirat, Gesellschafterversammlung) über die bewer-
teten Organisationsalternativen ergeben sich dann keine Probleme, wenn sich die Ent-
scheidungsträger mit den Zielformulierungen, den untersuchten Alternativen, den
Prognosen der Wirkungen der Alternativen sowie den Bewertungen der Wirkungen
und Ziele einverstanden erklären bzw. identifizieren.
Ist dies nicht der Fall, ist in einem Verhandlungsprozess entweder nach einem Kom-
promiss oder nach einer Durchsetzungsmöglichkeit der eigenen Auffassung als Fach-
und/oder Machtpromotor zu suchen.
3
Geltungsdauer von angewandten Organisationsmodellen,
Ersatzzeitpunkt und Zeitpunkt der Organisationsplanung [6]
Verabschiedete Organisationspläne bedürfen der Implementation (wobei Instruk-

tions- und Installationsprobleme der neuen oder revidierten Organisation auftreten),
Realisation und Kontrolle. Dabei stellen sich Probleme der zeitlichen Geltungsdauer
für die realisierten Organisationspläne und des Ersatzzeitpunktes unter Berücksichti-
gung der Planungs- und lmplementationszeiten, die eine Reorganisation erfordert
(optimaler Planungszeitpunkt). In jedem Fall bedarf es bei der Implementation einer
neuen Organisation einer sehr guten Abstimmung zwischen den relevanten Entschei-
dungszentren, einer bedachten Information und Diskussion mit (verbleibenden, aus-
scheidenden und neuen) Führungskräften sowie eines hohen Motivationseinsatzes des
Vorsitzenden der Gesamtunternehmung gegenüber der gesamten Belegschaft.
3.1
Die optimale Geltungsdauer realisierter Organisationspläne
Die optimale Geltungsdauer realisierter Organisationspläne ergibt sich einerseits

aus den durch die Organisationsplanung zu regelnden Sachzusammenhängen und
andererseits durch die Regelungseffizienz der Organisationsplanung selbst im Zeit-
ablauf [7].
a. Seitens der Sachzusammenhänge ist das wesentliche Moment die Unternehmungs-
entwicklung; je weniger unvorhergesehene Störungen von der Organisations-
planung absorbiert und kompensiert werden müssen, desto mehr darf eine längere
Geltungsdauer erwartet werden. Während die Unternehmungsentwicklung sich
über die Effizienz und Quantität der zu erfüllenden Aufgaben auf die anderen Orga-
nisationselemente auswirkt, gehen von den Elementen Personen und Sachmittel auf-
grund der Veränderungen von Faktoren der Umsysteme, die auf sie einwirken,
eigenständige Einflüsse aus, die die Gestaltungsdauer organisatorischer Regelun-
gen auch dann tendenziell beschränken, wenn sich die Unternehmung weder
expansiv noch kontraktiv entwickelt: Veränderungen humaner Ansprüche als Reflex
veränderter Motivationsphasen und der Sachmitteltechnologien als Ausdruck der
Umsystemvarianz machen realisierte organisatorische Strukturen im Zeitablauf
zunehmend obsolet. Wir kommen zu der Schlussfolgerung, dass die organisatori-
sche Regelungseffizienz nach Einführung neuer organisatorischer Regelungen auf-
grund des Lernverhaltens der von ihnen betroffenen Aufgabenträger zunächst
zunimmt und dann „sowohl durch die Regelung selbst als auch durch das Verhal-
ten der Regelungsempfänger“ [8] entweder kontinuierlich oder diskontinuierlich
im Verlaufe ihrer Nutzung abgebaut wird.
b. Die Geltungsdauer organisatorischer Pläne wird wesentlich durch die Flexibilität
bzw. Elastizität der organisatorischen Strukturen beeinflusst. Dabei kann der zeit-
liche Verlauf der abnehmenden Regelungseffizienz als Determinante der Geltungs-
dauer herangezogen werden; dieser Bestimmungsfaktor konkretisiert sich dadurch,
dass der Erfüllungsgrad eines oder mehrerer Wertziele sinkt. „Unter Wirtschaft-
lichkeitsgesichtspunkten ist die kritische Abbaugrenze der Regelungseffizienz dann
erreicht, wenn die Effizienz einer neuen Regelung unter Berücksichtigung der
Kosten der Regelungsänderung die Effizienz der gültigen Regelung übersteigt“ [9].
Entsprechend den Einflussgrößen kann zwischen einem endogenen (systemintern
bedingten) und exogenen (systemextern bedingten) Effizienzabbau unterschieden
werden. Um die optimale Geltungsdauer organisatorischer Regelungen bestimmen
zu können, bedarf es demgemäß einer Prognose der unternehmungsinternen und
-externen Veränderungen, um den kritischen Punkt der abnehmenden Effizienz
erkennen zu können, ab dem nach Strukturierungsalternativen gesucht werden
kann. In der Vergangenheit hat die Organisationspraxis, wahrscheinlich in Kennt-
nis der Schwierigkeiten, die sich mit einer derartigen Prognose insbesondere der
Veränderungen bei den Organisationselementen Personen und Sachmittel ergeben,
weitgehend darauf verzichtet, die Geltungsdauer der Organisationspläne zu limi-
tieren. Damit ergibt sich allerdings die grundsätzliche Gefahr – die Organisation,
verstanden als „Dauerregelung“, enthält sie häufig implizit – eines zeitlichen Über-
ziehens der Geltungsdauer im Bereich relativer Ineffizienz.
Neben einer systematischen Organisationskontrolle erscheint die Forderung nach
einer grundsätzlichen Befristung der Organisationspläne geeignet zu sein, dieser Ten-
denz entgegenzuwirken. Das grundlegende Organisationsmodell einer jeden Unter-
nehmung sollte in bestimmten Zeitabständen im Rahmen der strategischen Planung
analysiert und ggf. neu geplant werden.
3.2
Der Zeitpunkt der Reorganisation und der Beginn der Organisationsplanung
Wenn die Organisationsplanung dieser Forderung nachkommt, ist es in der betrieb-

lichen Praxis jedoch nicht damit getan, dass die optimale Geltungsdauer ermittelt und
festgelegt wird. Den mit der Organisationsplanung betrauten Aufgabenträgern stellt
sich vielmehr das schwierige Problem, die optimale Geltungsdauer organisatorischer
Regelungen unter Berücksichtigung des optimalen Zeitpunktes der Initiierung der
Organisationsplanung zu bestimmen. Hierzu ist es erforderlich, von dem Ersatzzeit-
punkt der bestehenden organisatorischen Struktur diejenige Zeitdauer abzuziehen, die
für die systematische Planung einer neuen Organisation benötigt wird.
Der Ersatzzeitpunkt leitet sich von den Bedürfnissen der übrigen Unternehmungs-
planung ab. Praxisorientiert wird der Begriff des optimalen Planungszeitpunktes nicht
zu eng formuliert werden können, da in der Planung eine Vielfalt unsicherer Infor-
mationen verarbeitet werden muss. Realiter werden sich nur optimale Zeiträume der
Organisationsplanung ermitteln lassen. „Während noch vor einem Jahrzehnt neue
organisatorische Konzeptionen von den Unternehmungsleitungen relativ autonom
verfügt und ohne großen Aufwand durchgesetzt werden konnten, ist dazu heute ein
langwieriger Informations- und Willensbildungsprozess nötig, in den eine Vielzahl von
Mitarbeitern einbezogen ist“ [10]. Der optimale Planungszeitpunkt der Organisation
ist dann erreicht, wenn der Zeitpunkt, in dem eine organisatorische Anpassung reali-
siert wird, mit dem sich aus der Unternehmungsentwicklung ergebenden Zeitpunkt
übereinstimmt, in dem eine Umstrukturierung notwendig wird. Hierbei ist zu beach-
ten, dass das Problem des optimalen Zeitpunktes der Organisationsplanung nur im
Rahmen einer strategischen Organisationsplanung auftreten kann, die als aktiv-adap-
tive Strategie genügend Zeit zur Durchführung dieser planerischen Aktivitäten besitzt
und bei der die Unternehmungsführung selbst – innerhalb relativ weiter Grenzen –
den Zeitpunkt bestimmen kann, zu dem die unternehmungsintern initiierte Verände-
rung (z. B. eine Produktprogrammänderung) wirksam werden soll. An dieser Stelle sei
auf die Gefahren aufmerksam gemacht, die einem Prozess der Organisationsplanung
widerfahren können, der unter Zeitdruck ablaufen muss. „Aus der knappen Entschei-
dungszeit ergibt sich zum Beispiel (1) eine Bevorzugung des schon Bekannten, (2) der
eingefahrenen Denkbahnen, (3) eine Bevorzugung der Informationen, die man hat, vor
denen, die man erst suchen muss, (4) eine Bevorzugung der Kommunikationspartner,
mit denen man sich rasch verständigen kann, vor solchen, mit denen zeitraubende Ver-
handlungen erforderlich wären – alles in allem eine Tendenz zur Entscheidung aus
dem Inneren des Systems heraus“ [11]. Zur Ermittlung des optimalen Planungsbeginns
sind für die einzelnen Phasen der
– Organisationsrealisation,
– Organisationsimplementation und
– Organisationsplanung mit ihren Subphasen
Abb. 6: Optimaler Planungszeitpunkt für die Organisationsplanung

Zeiten zu ermitteln. Die strategische Organisationsplanung sollte dabei jeweils eine

optimistische, realistische und pessimistische Zeitschätzung vornehmen.
Die Frage nach der optimalen Geltungsdauer und dem optimalen Planungszeit-
punkt einer Reorganisation wird anhand der Abb. 6 deutlich. Jede Abweichung von dem
zu definierenden, idealen Ersatzzeitpunkt bedeutet eine Abwendung vom Optimum.
Da dieses Optimum in der Realität, angesichts des jeweils beschränkten Wissens, nicht
ohne weiteres als bekannt unterstellt werden darf, trägt dieses ideale Optimum für die
Aufgabenträger mehr den Charakter eines (nur durch Zufall erreichbaren) Optimum
optimorum.
Eng verknüpft mit der Organisationsplanung ist die Personalplanung, insbesondere
die Führungskräfteplanung. Ist-Organisationsplan und Soll-Organisationsplan mit
dazugehörigen Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsbeschreibungen im Rah-
men von Arbeitsplatzbeschreibungen bilden neben der vorhandenen quantitativen
und qualitativen Personalübersicht mit entsprechenden Personalinformationen (Alter,
Ausbildung, Entwicklungsbeurteilung usw.) die Grundlage für eine strategische
Personalplanung (Bedarfs-, Entwicklungs- und Einsatzplanung sowie ggf. auch Frei-
setzungsplanung), insbesondere im Bereich der Führungskräfte. Vorhandene Füh-
rungskräfte können ihrerseits die Ausbildung von Aufgaben-, Kompetenz- und Ver-
antwortungsbereichen bei der Konzeption von Soll-Organisationen beeinflussen [12].
Anmerkungen
[1] Vgl. zu den Merkmalen, zum Prozess und zum Inhalt strategischer Planung
und zum vorgestellten Konzept eines Gesamtplanungssystems Hahn, D., und
H. Hungenberg: PuK – Wertorientierte Controllingkonzepte, 6. Aufl., Wiesbaden
2001, S. 45 ff. und S. 96 ff.
[2] Vgl. Hahn, D.: Organisationsplanung und Planungsprozeß. ZfO, 1976, S. 447 ff.
mit Erweiterungen.
[3] Vgl. Krüger, W.: Organisation der Unternehmung, 3. Aufl., Stuttgart 1994, S. 14,
ferner Fuchs-Wegner, G., und M. K. Welge: Kriterien für die Beurteilung und Aus-
wahl von Organisationskonzeptionen. ZfO, 1974, S. 71–82, S. 163–170; Grochla, E.,
und M. K. Welge: Zur Problematik der Effizienzbestimmung von Organisations-
strukturen. ZfbF, 1975, S. 273–289.
[4] Vgl. hierzu Hahn, D.: Führung und Führungsorganisation. ZfO, 1988, S. 112–137;
ferner z. B. Bleicher, K.: Organisation: Strategien-Strukturen-Kulturen, 2. Aufl.,
Wiesbaden 1991; Frese, E.: Grundlagen der Organisation, 5.Aufl.,Wiesbaden 1993;
Grochla, E.: Organisatorische Strukturierungsalternativen. Elemente der organi-
satorischen Gestaltung. Hrsg. v. E. Grochla. Reinbek bei Hamburg 1978, S. 243 ff.;
Grochla, E., und N. Thom: Organisationsformen, Auswahl von. HWO. Hrsg. v.
E. Grochla. 2. Aufl., Stuttgart 1980, Sp. 1494 ff.; Hahn/Hungenberg [2001, S. 441 ff.];
Hungenberg, H., Zentralisation und Dezentralisation: Strategische Entschei-
dungsverteilung in Konzernen. Wiesbaden 1995.
[5] Suckfüll, H. C.: Das Transnationale Organisationsmodell – Leitlinie für die Ent-
wicklung eines weltweiten unternehmungsinternen Marktes für Kooperationen,
Diss., München 1994, S. 54.
[6] Vgl. hierzu Bleicher, K., und D. Hahn: Organisationsplanung. HWO. Hrsg. v.
E. Grochla. 2.Aufl., Stuttgart 1980, Sp. 1722 ff. mit Erweiterungen; dieselben: Orga-
nisationsplanung. ZfbF, 1980. S. 361 ff.; Bleicher, K.: Grundzüge der Organisa-
tionsplanung. Elemente der organisatorischen Gestaltung. Hrsg. v. E. Grochla.
Reinbek bei Hamburg 1978, S. 243 ff.; ders.: Organisationsplanung. HWB. Hrsg.
v. E. Grochla und W. Wittmann. Stuttgart 1975, Bd. 2, Sp. 2874 ff.
[7] Vgl. Kreikebaum, H.: Die Anpassung der Betriebsorganisation – Effizienz und
Geltungsdauer organisatorischer Regelungen. Wiesbaden 1975.
[8] Kreikebaum, H.: Überlegungen zur Geltungsdauer organisatorischer Regelungen.
ZfO, 1971, S. 14.
[9] Kreikebaum [1971, S. 15].
[10] Pausenberger, E.: Kritik und Weiterentwicklung der hierarchischen Organisation.
Hamburger Jahrbuch für Wirtschafts- und Gesellschaftspolitik, 18. Jg., Tübingen
1973, S. 201–212.
[11] Luhmann, N.: Die Knappheit der Zeit und die Vordringlichkeit des Befristeten.
Die Verwaltung. Zeitschrift für Verwaltungswissenschaft 1 (1), 1968, S. 12.
[12] Vgl. hierzu Hahn, D.: Integrierte Organisations- und Führungskräfteplanung im
Rahmen der strategischen Unternehmungsplanung, Beitrag in diesem Reader.
Integrierte Organisations- und Führungskräfteplanung
im Rahmen der strategischen Unternehmungsplanung
D. Hahn
1
Problemstellung
Im Laufe der etwa 80jährigen Geschichte moderner Betriebswirtschaftslehre hat sich

das Verständnis über die Bedeutung und das Wesen der Planung grundlegend gewan-
delt.
Heute gilt Planung allgemein als wichtigste Aufgabe im Management- bzw. Füh-
rungszyklus – bestehend aus Planung, Steuerung und Kontrolle, stets verbunden mit
einem spezifischen Führungsverhalten. Dabei beinhaltet Planung die gedankliche Vor-
wegnahme und Gestaltung künftigen Geschehens durch systematische Prozesse
zukunftsorientierter Entscheidungsvorbereitung und -fällung über Ziele und Maß-
nahmen.
Dieses Grundmuster planerischer Aktivitäten ist universell anwendbar. Bezogen auf
das System Unternehmung umfasst der Komplex der Unternehmungsplanung eine Viel-
zahl von elementaren Planungen im Hinblick auf die mannigfaltigen Prozesse zur
Erstellung und Verwertung von Gütern und/oder Dienstleistungen auf der Basis von
Produktionsfaktoren aller Art.
Die Prozesse der Unternehmungsplanung sind dabei inhaltlich vielfältig verzahnt;
sie weisen ein hochkomplexes Netz von Beziehungen unterschiedlicher Intensität auf.
Im Rahmen der strategischen Planung rücken heute zwei lange Zeit vernachlässigte,
wechselseitig stark verbundene Teilplanungen verstärkt in den Mittelpunkt des prak-
tischen und theoretischen Interesses:
– Die strategische Organisationsplanung, verstanden als Planung des grundlegenden
Organisationsmodells der Unternehmung – verbunden mit einem spezifischen
Modell der oberen Führungsorganisation [1].
– Die strategische Führungskräfteplanung, verstanden als Gesamtheit aller Planungen
im Hinblick auf Beschaffung, Einsatz, Entwicklung und ggf. Freisetzung von Füh-
rungskräften.
Fehler in diesen Planungen sind nur sehr schwer zu erkennen, können aber trotz
marktgerechten Produktionsprogramms, hoher Technologie- und Verfahrensbeherr-
schung und anderer günstiger Voraussetzungen den langfristigen Erfolg der Unter-
nehmung beeinträchtigen oder sogar verhindern. Die engen Beziehungen zwischen
Organisations- und Führungskräfteplanung und die Probleme bei ihrer praktischen
Berücksichtigung sollen im Folgenden analysiert werden, wobei zunächst eine genauere
Dieser Beitrag wird leicht modifiziert wiederabgedruckt mit Genehmigung des Verlages T. Gabler,
Wiesbaden, aus: Strategisches Management 1, Hrsg. H. Jacob, Wiesbaden 1982.
330 D. Hahn
Charakterisierung der beiden Komplexe und ihre Einordnung in übergeordnete

Zusammenhänge vorzunehmen ist (vgl. Kap. 2).
Der Aspekt der Integration bedeutet sinnvolle Inbeziehungsetzung von Teilkom-
plexen zu einer übergeordneten Einheit und soll hier in der Differenzierung zwischen
partieller und totaler Integration Berücksichtigung finden [2]. Im Kern geht es in
diesem Fall um die systematische Verbindung von Organisations- und Führungs-
kräfteplanung im Rahmen der strategischen Unternehmungsplanung. Bei sukzessiver
Vorgehensweise werden einseitig aktive Beziehungen wirksam, indem die Aktionen
des einen Teils final die des anderen Teils determinieren. Die beiden hier denkbaren
sukzessiven Vorgehensweisen:
– originäre Organisationsplanung mit derivativer Führungskräfteplanung (Kap. 3) und
– originäre Führungskräfteplanung mit derivativer Organisationsplanung (Kap. 4)
können allerdings jeweils nur als partielle Integration angesehen werden.Vom gedank-
lichen Ansatz her scheint daneben eine simultane Berücksichtigung wechselseitig akti-
ver Beziehungen möglich, was dann dem Prinzip einer totalen Integration von Orga-
nisations- und Führungskräfteplanung entspricht (vgl. Kap. 5), wobei Organisations-
und Führungskräfteplanung ihrerseits mit den übrigen Teilplanungen verbunden sind
und durch Faktoren der Unternehmung und des Umsystems determiniert werden.
2
Grundlagen und Begriffsabgrenzung
2.1
Stellung der strategischen Planung im Gesamtplanungssystem der Unternehmung
Die zahlreichen Planungen und ihre Ergebnisse, die Pläne, lassen sich in überzeugen-
der Weise systematisieren, wenn man die Unternehmung – in Anlehnung an Erich
Kosiol [3] – als zielorientiertes Aktionszentrum begreift. Die wichtigsten Komponen-
ten dieses Ansatzes sind Ziele, Potenziale (d. h. Menschen und Betriebsmittel) und
deren zielorientierte Aktionen sowie gesondert der monetäre Niederschlag aus dem
komplexen Zusammenspiel der ersten drei Teilbereiche.
Vor diesem theoretischen Hintergrund sollen hier vier periodisch zu erstellende
Teilplanungskomplexe eines Planungssystems unterschieden und inhaltlich wie folgt
charakterisiert werden [4]:
– Generelle Zielplanung
Festlegung der generellen ökonomischen und nichtökonomischen Ziele der Unter-
nehmung: Sachziele (angestrebtes künftiges Produkt- und Dienstleistungspro-
gramm für spezifische Märkte), Wertziele (angestrebte künftige Ergebnisse und
Ergebniskomponenten sowie Liquidität und Liquiditätskomponenten) und Sozial-
ziele (angestrebte künftige Zustände und Verhaltensweisen gegenüber Mitarbeitern,
Kapitalgebern, Marktpartnern, dem Staat sowie sonstigen Bezugsgruppen, der all-
gemeinen Öffentlichkeit und der natürlichen Umwelt).
– Strategische Planung
Festlegung grundsätzlicher Vorgehensweisen zur Bestimmung von Richtung, Aus-
maß, Struktur und Trägern der Unternehmungsentwicklung: Hauptaufgabenkom-
plex ist die Geschäftsfeldplanung (Produkt-, Produktprogramm- und Potenzial-
planung als Investitions-/Desinvestitionsplanung) – grundsätzlich verbunden mit
331
Abb. 1: Planungs- und Plansystem der Unternehmung (bei funktionaler Aufbauorganisation)

332 D. Hahn
Funktionsbereichs- und Regionalstrategieplanungen. Hiermit erfolgen gleichzeitig

die Planung der kapazitativen Größe sowie der Standorte der Unternehmung. Die
strategische Planung umfasst ferner die Planung der Aufbauorganisation (Human-
potenzialstruktur) und die Planung der mit ihr verbundenen Rechtsform und
Rechtsstruktur der Unternehmung. Ausgehend von den wichtigsten Humanpoten-
zialen und der Notwendigkeit ihrer bestmöglichen Motivation und Information
beinhaltet sie zudem die Planung des Führungskräftesystems der Unternehmung –
die systematische Gestaltung des Führungskräfteplanungssystems (Nachfolge- und
Karriereplanung) sowie die Gestaltung des Führungskräfteanreiz- und des Führungs-
kräfteinformationssystems.
– Operative Planung
Möglichst simultan durchzuführende kurz- und mittelfristige Programm- und
Aktions-/Aktionsobjektplanung auf Basis gegebener Potenziale sowie Festlegung der
zur Realisierung dieser Programme erforderlichen Ziele und Aktionen (Operatio-
nen) in den einzelnen Bereichen der Unternehmung.
– Gesamtunternehmungsbezogene Ergebnis- und Finanzplanung
Wertmäßige Abbildung und Integration aller vorgelagerten Teilplanungskomplexe,
insbesondere gesamtunternehmungsbezogene Verdichtung der wertmäßigen Kon-
sequenzen im Hinblick auf Ergebnis und Liquidität in kalkulatorischen und bilan-
ziellen Ergebnisplänen sowie Finanzplänen für künftige Perioden. Berechnung von
Kapitalwerten zur Beurteilung von Wertveränderungen der Unternehmung in Be-
reichen und als Ganzes.
Parallel zu diesen periodischen Planungen können insbesondere im Rahmen der
strategischen und operativen Planung auch aperiodische Projektplanungen auftre-
ten.
Die sachlichen und wertmäßigen Verflechtungen und Rückkoppelungen zwischen
den wichtigsten Teilplanungskomplexen einer Unternehmung mit funktionaler Auf-
bauorganisation können nur in einem detaillierten Planungssystem berücksichtigt
werden (vgl. Abb. 1).
Die hervorragende Bedeutung der strategischen Planung – mit ihren drei inhaltlich
so verschiedenen Schwerpunkten – dokumentiert sich darin, dass sie im Kern die sys-
tematische Entscheidungsvorbereitung und -fällung über Richtung und Ausmaß,
Struktur und Träger der künftigen Unternehmungsentwicklung umfasst. Es geht um
die Findung von sog. Erfolgspotenzialen [5], d. h. letztlich um Erfolg ermöglichende
und sichernde Produkte und Dienstleistungen für die Zukunft auf der Basis entspre-
chender Sach- und Humanpotenziale. Da alle operativen Planungen hierauf aufbauen,
kommt der sorgfältigen Er- und Verarbeitung von Analysen, Prognosen und Früh-
warninformationen sowie der Darstellung der Wirkungen von strategischen Alterna-
tiven in der mehrperiodigen Ergebnis- und Finanzplanung und auf den Kapitalwert
der Unternehmung höchste Bedeutung im mehrstufigen Prozess der strategischen Pla-
nung zu.
2.2
Wesen der Organisationsplanung
Die betriebswirtschaftliche Organisationsplanung umfasst alle systematischen Gestal-

tungsfragen im Hinblick auf die künftige Aufbau- und Ablauforganisation der Unter-
Integrierte Organisations- und Führungskräfteplanung 333
nehmung. Es sind Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsbereiche in der Unter-

nehmung abzugrenzen, Leitungshierarchien festzulegen und sämtliche Arbeitsbezie-
hungen zwischen den einzelnen Aufgabeneinheiten sowie zwischen ihnen und der
Umwelt auf (geplante) Dauer zu regeln, um die Sach-, Wert- und Sozialziele in der
Unternehmung optimal oder zumindest dem jeweiligen Anspruchsniveau entspre-
chend erfüllen zu können. Prüft man diese vielfältigen Aufgaben im Hinblick auf das
Vorliegen genereller Merkmale strategischer Entscheidungen [6], fragt also danach,
ob sie
– von besonderer Bedeutung für die Vermögens- und/oder Erfolgsentwicklung der
Unternehmung sind,
– nur aus der besonderen Verantwortung für die gesamte Unternehmung und ggf. auch
spezielle Unternehmungsbereiche aus dem Gesamtzusammenhang heraus getroffen
werden,
– grundsätzlich nur von der obersten (internen) Unternehmungsführung und/oder
den dieser vorgeschalteten (externen) Zentren der Willensbildung (z. B. Aufsichts-
rat) wahrzunehmen, zu veranlassen und auch zu überwachen sind, wobei in der
mehrgliedrigen Unternehmung bzw. im Konzern i. d. R. mehrere Entscheidungsebe-
nen gegeben sind,
– auf lange Sicht gelten und von relativ geringer Häufigkeit sind,
– unter besonderer Beachtung der Werthaltungen der oberen Willensbildungszentren
und unter Beachtung der bereits bestehenden Unternehmungsphilosophie und
Unternehmungskultur zu fällen sind,
so lässt sich ein Aufgabenbündel herausfiltern, das als strategische Organisationspla-
nung bezeichnet werden kann.
Inhaltlicher Kern der strategischen Organisationsplanung, die bei Erst- oder Re-
organisation auftreten kann, ist die Planung des grundlegenden Organisationsmodells
der Unternehmung verbunden mit einem spezifischen Modell der oberen Führungs-
organisation. Besondere Relevanz besitzt hier die Festlegung der Aufgabengliederung
in der Unternehmungsspitze und den darunter liegenden Einheiten, wobei sowohl ein-
dimensionale Organisationsmodelle (Verrichtungs-, Objekt- und Regionalmodell) als
auch mehrdimensionale Organisationsmodelle [7] (Matrix-, Tensor-Modell) in Be-
tracht gezogen werden können.
Dazu kommen Fragen nach dem Zeitpunkt von Reorganisationen, dem Beginn
erstmaliger Organisationsplanung sowie nach der optimalen Geltungsdauer verab-
schiedeter Organisationspläne [8], auf die hier aber nicht vertiefend eingegangen
werden kann; stattdessen interessieren die generellen Einflussgrößen der Organisation.
Hier lassen sich ganze Kataloge interner und externer Determinanten aufzählen, die
sowohl hinsichtlich ihrer aktuellen Ausprägung als auch der erwarteten bzw. geplan-
ten Entwicklung zu betrachten sind [9]:
1. Intern:
– Programmstruktur (-breite/-tiefe);
– Größe und Größenentwicklung;
– Produktions- und Informationstechnologie;
– regionale Ausdehnung (Standortstruktur);
– Rechtsform und Eigentumsverhältnisse;
– traditionelle Gepflogenheiten;
– Führungsstil und Unternehmungsphilosophie.
334 D. Hahn
2. Extern:
– Marktverhältnisse;
– Politisch-gesetzliche und sozio-kulturelle Verhältnisse;
– Abhängigkeiten von anderen Institutionen (z. B. Lieferanten, Banken, Gewerk-
schaften, Staat).
Viele dieser Kriterien stehen in engem Zusammenhang mit der Geschäftsfeldpla-
nung, d. h. der zielorientierten Bestimmung von Strategien in Bezug auf Produkte
und/oder Dienstleistungen für spezifische Märkte mit dazugehörigen sachlichen und
personellen Kapazitäten an ausgewählten Standorten, und werden entweder in deren
Vorfeld oder bei deren Festlegung berücksichtigt.
Somit kann die Geschäftsfeldplanung als Hauptdeterminante der Organisations-
planung angesehen werden (vgl. Abb. 2a). Dies steht im Einklang mit der schon von
A. D. Chandler [10] herausgearbeiteten und weitgehend anerkannten Auffassung von
der Strategieabhängigkeit organisatorischer Gestaltungen und spiegelt sich auch in den
speziellen Zielen der Organisationsplanung wider [11]:
冧
– Markt- und Wettbewerbsorientierung;
– Innovationsfähigkeit;
– Führungsprozesseffizienz;
Flexibilitäts-
– Human-Ressourcen-Orientierung (Motivationssteigerung);
sicherung
– Finanz- und Sachressourceneffizienz;
– Geschäftsprozesseffizienz;
– Dialogeffizienz.
Abb. 2a): Organisation und

Führungskräfte als Gegen-
stände der strategischen
Unternehmungsplanung
Es handelt sich hierbei um Subziele, deren bestmögliche Erfüllung der erfolgreichen

Weiterentwicklung der Unternehmung dienen soll.
2.3
Wesen der Führungskräfteplanung
Die Führungskräfte sind die wichtigste Antriebsquelle und zugleich wichtigste Pla-
nungs- und Steuerungseinheit für die Erhaltung und Entwicklung der Unternehmung.
Es handelt sich um Personen, die zur Führung legitimiert sind und daher insbe-
sondere Entscheidungen und Anordnungen gegenüber anderen i. d. R. weisungsge-
bundenen Mitarbeitern treffen, Ausführungen veranlassen und Resultate kontrollie-
ren. Die Gruppe der Führungskräfte ist in sich durchaus nicht homogen, sondern
verteilt sich i. d. R. über mehrere Hierarchiestufen und innerhalb dieser über mehrere
Aufgabenbereiche.
Führungskräfte sind die wichtigsten Humanpotenziale und für viele Unternehmun-
gen schon heute ein Engpassfaktor, der produkt- und marktorientierte Wachstums-
strategien begrenzt. Bei der Suche und Auswahl von zukünftigen Strategien sind daher
die engen Verzahnungen zum erforderlichen Führungskräftepotenzial bereits im Rah-
men der Geschäftsfeldplanung gedanklich vorwegzunehmen.
Im Folgenden geht es schwerpunktmäßig um die Personengruppe der oberen Füh-
rungsebene.
Die charakteristischen Merkmale strategischer Entscheidungen sind in jedem Falle
bei der Auswahl und Berufung sowie auch bei der Abberufung von Vorstandsmitglie-
dern/Geschäftsführern gegeben. Diese Entscheidungen obliegen in der deutschen
Aktiengesellschaft gemäß § 84 AktG dem Aufsichtsrat, d. h. einem externen Willens-
bildungszentrum. Ferner interessieren als Führungskräfte neben dem Vorstand bzw.
der Geschäftsführung auch alle leitenden Angestellten, also Führungskräfte, die nicht
unter das Betriebsverfassungsgesetz fallen. Für diese Personen umfasst die strategi-
sche Führungskräfteplanung alle langfristig orientierten Planungen in Hinblick auf
Bedarf, Beschaffung, Einsatz, Entwicklung und ggf. Freisetzung.
Strategischen Charakter trägt dabei insbesondere die langfristig angelegte und eng
mit der Organisationsplanung verzahnte Führungskräfteentwicklungsplanung [12], die
den Rahmen vorgibt für vielfältige tendenziell mehr operative Planungen im Hinblick
auf konkrete Beschaffungs- und Weiterbildungsmaßnahmen.
3
Sukzessive Organisations- und Führungskräfteplanung
3.1
Originäre Entscheidung über die künftige Aufbauorganisation
Die Geschäftsfeldplanung und damit die allgemeine Tätigkeits- bzw.Aufgabenplanung

müssen als eigentliche Grundlage und gemeinsame Vorstufe für die Organisations- und
Führungskräfteplanung angesehen werden [13]. Hierbei erfährt die allgemeine Unter-
nehmungsaufgabe durch eine funktions-, produkt- und/oder regionalorientierte Glie-
derung und durch die Stellenplanung im Rahmen der Organisationsplanung eine
inhaltliche Detaillierung. Es erfolgen eine Analyse der künftigen Gesamtaufgabe und
336 D. Hahn
eine anschließende Synthese zu Aufgaben- und Arbeitsbereichen, die von hierfür ent-
sprechend qualifizierten Personen zu übernehmen sind. Organisationspläne sowie
Stellenbeschreibungen mit entsprechenden Anforderungsprofilen einerseits und Quali-
fikationsprofile von Führungskräften andererseits sind damit die wichtigsten Aus-
gangspunkte der Personalplanung. Diese hat im Kern Anforderungsprofile von Stellen
und Qualifikationsprofile von vorhandenen oder zu beschaffenden Führungskräften
möglichst optimal in Einklang zu bringen.
Diese partiell integrierte Organisations- und Führungskräfteplanung beinhaltet ein
sukzessives Vorgehen. Zur optimalen Verwirklichung vorab festgelegter Produktpro-
gramm- und Investitions-/Desinvestitions-Strategien wird dabei originär ein künftiges
Soll-Organisationsmodell – im Sinne einer restriktionsfreien Idealplanung – festgelegt.
Dies sollte systematisch nach den allgemeinen Phasen des Planungsprozesses erfol-
gen, wobei zunächst eine sorgfältige Klärung der relevanten Ziele und der bereits
erfolgten Geschäftsfeldplanung in der Problemstellungsphase erfolgt, dann eine inten-
sive Suche und Zusammenstellung von denkbaren Organisationsalternativen in der
Suchphase und schließlich eine zielorientierte Bewertung dieser Alternativen in der
Beurteilungsphase stattfinden [14]. Auf dieser Grundlage ist eine rationale Entschei-
dungsfällung über die künftige Aufbauorganisation möglich.
Die Ausarbeitung von Stellenbeschreibungen und Stellenanforderungsprofilen
geschieht grundsätzlich erst im Anschluss an die Planung des organisatorischen
Grundmodells.
3.2
Derivative Ermittlung des Führungskräftebedarfs
für die künftige Aufbauorganisation
Die Führungskräftebedarfsplanung umfasst die Ermittlung des zukünftigen Bedarfs

an Führungskräften in quantitativer und qualitativer Sicht. Die derivative Ermittlung
des künftigen Führungskräftebedarfs, des Soll-Bestandes, baut dabei auf der geplanten
Organisation (Soll-Organisation) mit den dazugehörigen Stellenbeschreibungen und
Anforderungsprofilen auf. Oft ergeben sich auch spezifische Anforderungen für Füh-
rungskräfte aus der Geschäftsfeldplanung, so sind vom Typ her z. B. unterschiedliche
Führungskräfte für Aufbau- und für Auslaufprodukte erforderlich. Dem gewünschten
Soll-Bestand an Führungskräften (Brutto-Führungskräftebedarf) ist der voraus-
sichtliche Ist-Bestand (ohne besondere Neueinstellungs-Maßnahmen) gegenüberzu-
stellen.
Bei der Ermittlung des voraussichtlichen Ist-Bestandes an Führungskräften wird ver-
sucht, ausgehend vom Stand der Gegenwart natürliche Ab- und Zugänge vorwegzu-
nehmen, wobei allerdings nur teilweise sichere Erwartungen unterstellt werden kön-
nen.
Im Gegensatz zu Todesfällen, regulären und/oder frühzeitigen Pensionierungen
sowie auch Kündigungen verändern Beförderungen und Versetzungen – soweit sie
innerhalb der betrachteten Unternehmungseinheit stattfinden – den quantitativen
Führungskräftebestand nicht. Sie führen aber dazu, dass das qualitative Ist-Angebot
in der Zukunft anders geprägt ist als in der Gegenwart.
Bei den hier angesprochenen Beförderungs- und/oder Versetzungsmaßnahmen im
Hinblick auf Führungskräfte handelt es sich um bereits langfristig verabschiedete, aber
337
Abb. 2b): Überblick zur sukzessiven Organisations- und Führungskräfteplanung

338 D. Hahn
erst in folgenden Perioden wirksam werdende Planungen der Vergangenheit. Aus der
Differenz zwischen dem quantitativ und qualitativ (Stellenanforderungsprofil) exakt
beschreibbaren Führungskräfte-Soll-Bestand und dem unter Hinzuziehung von Prog-
nosen und statistischen Erfahrungswerten zu ermittelnden voraussichtlichen Füh-
rungskräfte-Ist-Bestand ergibt sich der künftige Netto-Führungskräftebedarf, spezifi-
ziert nach Führungskräftezahl und -anforderungen.
Abbildung 2b verdeutlicht die Ausführungen zur sukzessiven Organisations- und
Führungskräfteplanung im Überblick.
3.3
Planung von Maßnahmen zur Deckung eines künftigen Führungskräftebedarfs
3.3.1
Führungskräftebeschaffungsplanung
(a) Interne Führungskräftebeschaffung
Bei der Deckung eines künftigen Netto-Bedarfs an Führungskräften geht es im Kern

darum, Ziele zu formulieren und daraus geeignete Maßnahmen abzuleiten, damit in
der Zukunft ein möglichst optimaler Ausgleich von abstrakten Stellenanforderungs-
profilen und personenbezogenen Qualifikationsprofilen stattfinden kann. Es leuchtet
unmittelbar ein, dass die genaue Ausarbeitung und Kenntnis stellenbezogener Anfor-
derungsmerkmale nur die eine Seite des Problems darstellt.Auf der anderen Seite steht
die Erfassung und Beurteilung von vorhandenen und potenziellen Qualifikationen der
Mitarbeiter. In gut geführten Unternehmungen liegen über die vorhandenen Füh-
rungskräfte in dieser Hinsicht vielfach sehr gute Informationen vor, weil hier oft schon
im Rahmen der Gehaltsfestlegung personenorientierte Leistungs- und Verhaltens-
bewertungen durchgeführt werden. Die Existenz eines marktgerechten, anforde-
rungsgerechten, leistungs- und verhaltensgerechten sowie insgesamt motivierenden
und transparenten Vergütungssystems für Führungskräfte erweist sich i. d. R. als
außerordentlich hilfreich. Leistungs- und Verhaltensbeurteilungen erfolgen dabei
durch den unmittelbaren Vorgesetzten oder ein Gremium, wobei meist in analytischer
Form wichtige Merkmale, wie z. B. Führungsfähigkeit, Einsatzbereitschaft und viele
andere, subjektiv beurteilt werden. Hierbei sind schwierige Probleme in Bezug auf die
Auswahl zu betrachtender Merkmale, die Messung der Merkmalsausprägungen und
die Gewichtung der Merkmale innerhalb der Gesamtbeurteilung zu lösen.
Die Ergebnisse der jährlichen Leistungs- und Verhaltensbeurteilung bilden einen
wichtigen Ausgangspunkt für die Festlegung interner Führungskräfteentwicklungen,
denn sie zeigen Qualifikationsstand und -entwicklungsmöglichkeiten nach Richtung
und Ausmaß der vorhandenen Führungskräfte [15].
Darauf fußend ist für jede Führungsstelle der Soll-Organisation zu prüfen, ob für
deren Besetzung ein Kandidat aus dem vorhandenen Mitarbeiterreservoir in Frage
kommt. Als Hilfsmittel sind dabei ggf. auch interne Stellenausschreibungen denkbar.
Im Rahmen der strategischen Planung hat man sich auf die höheren Führungsebenen
zu konzentrieren, so dass es hier nicht um die Beschaffung sämtlicher Führungskräfte
geht. Die Beschaffung von Führungskräften der unteren Hierarchiestufen hat im
Rahmen der laufenden Personalplanung zu erfolgen.
Entscheidungen über die Entwicklung der oberen Führungskräfte haben im Wesent-

lichen zielsetzenden Charakter und sollten nur dem höchsten internen Willensbil-
dungszentrum, in der AG dem Vorstandsvorsitzenden und darunter den Ressortvor-
ständen, obliegen, damit sie im Interesse der Unternehmung mit äußerster Diskretion
behandelt werden. Demgegenüber erscheinen spätere Entscheidungen über zielver-
wirklichende Maßnahmen weitgehend delegierbar. Als Ergebnis der internen Füh-
rungskräfteentwicklung kann es innerhalb der Hierarchie zu horizontalen und verti-
kalen Variationen kommen, wobei die prozentualen Änderungen in einer einfachen
Übergangs-Matrix erfasst werden können [16].
Konkreter als eine Übergangs-Matrix ist ein Führungsstellen-Besetzungsplan für die
Zukunft, d. h. eine namentliche Zuordnung von vorhandenen Führungskräften zu ent-
sprechenden Führungspositionen innerhalb des verabschiedeten Soll-Organisations-
modells [17]. Diese Planung von Aufstieg, Beförderung, Nachfolge und Versetzung zur
Deckung des künftigen Führungskräftebedarfs aus interner Entwicklung heraus setzt
zwar einen systematischen Vergleich von stellenbezogenen Anforderungsprofilen und
momentanen sowie voraussichtlichen Qualifikationsprofilen der eigenen Führungs-
kräfte voraus, wird aber nur in ganz seltenen Fällen das Ziel einer völligen Deckungs-
gleichheit erreichen können. In Anbetracht solcher Lücken wird deutlich, dass interne
Führungskräfteentwicklungsplanungen – im Sinne von Laufbahn- bzw. Karrierepla-
nungen – zugleich Zielcharakter für anschließende Weiterbildungsplanungen besitzen.
(b) Externe Führungskräftebeschaffung
Obwohl die Bedarfsdeckung aus internem Reservoir eine Reihe von Vorteilen bietet,
so die Chance langfristiger Beobachtung und Beurteilung der in Frage kommenden
Anwärter, kürzere Einarbeitungszeiten wegen interner Kenntnisse der Unternehmung
und ihrer Abläufe, Motivation der eigenen Mitarbeiter durch Aussicht auf Beförderung
etc. [18], ist auch die externe Beschaffung von spezifischen Führungskräften von hoher
Bedeutung.
Hier kann es einerseits sein, dass die Unternehmung sich bewusst gewisse Vorteile
von Externen verspricht, z. B. neue Ideen und Vermeidung von ,,Betriebsblindheit“.
Andererseits ist auch denkbar, dass ein Qualifikationsprofil benötigt wird, welches intern
weder vorhanden ist, noch entwickelt werden kann und von daher zu einer Besetzung
mit einer externen Führungskraft zwingt. Aus dem Führungsstellen-Besetzungsplan ist
zu ersehen, welche Positionen nach Zahl und Anforderungen in künftigen Perioden
extern zu besetzen sind. Von den gebräuchlichen Wegen externer Arbeitskräftebeschaf-
fung fallen im Hinblick auf obere Führungskräfte i.d.R. sowohl die staatlichen Arbeits-
vermittlungen als auch Kontakte zu Universitäten und anderen Ausbildungsinstituten
aus, da insbesondere letztere lediglich Führungsnachwuchs liefern können.
Klammert man die Besetzung von Vorstandspositionen aus, die in enger Zu-
sammenarbeit zwischen Aufsichtsrat und Vorstandsvorsitzendem erfolgt und eigenen
Gesetzmäßigkeiten unterworfen ist, bleiben als Beschaffungswege im Wesentlichen:
– öffentliche Stellenausschreibungen in überregionalen Tageszeitungen und Fach-
presse-Organen,
– gezielte Einschaltung von Personal- und Unternehmungsberatern, diskrete Mund-
propaganda im Unternehmungsumfeld (z. B. bei Banken, Verbänden etc.) sowie
– Hochschulkontakte.
340 D. Hahn
Generelle Werbemaßnahmen zur Beeinflussung des Personalbeschaffungsmarktes

dürften im hier interessierenden Spezialfall meist bedeutungslos sein.
Höchste Bedeutung kommt dem Ausleseprozess unter mehreren externen Bewer-
bern zu, denn die Auswahl hat langfristige und oft nur schwer korrigierbare Konse-
quenzen. Insbesondere die Erfassung und Messung des Qualifikationsprofils bereitet
hier sehr viel mehr Schwierigkeiten als bei den eigenen Mitarbeitern. Auf der Basis
von Lebenslauf, Zeugnissen, Auskünften und Empfehlungen stehen hier Einzel- und
Gruppeninterviews zur Beurteilung von Bewerbern im Mittelpunkt.
Die Einstellung von extern beschafften Führungskräften sichert nicht immer,
dass hierdurch Stellenanforderungsprofil und Qualifikationsprofil exakt zur Deckung
gebracht werden. Auch hier kann noch die Notwendigkeit zur Weiterbildung be-
stehen.
3.3.2
Weiterbildungsplanung von Führungskräften
(a) Interne Weiterbildung
Die Weiterbildungsplanung ist im Grunde eine Zielerreichungsplanung, deren Haupt-

aufgabe darin besteht, personenbezogene Unterdeckungen in Bezug auf künftige
Anforderungen von Führungsstellen zu beseitigen. Mit dem Führungsstellen-Beset-
zungsplan für die Zukunft werden die inhaltlichen Weiterbildungsziele für vorhandene
und neu eingestellte Führungskräfte bestimmter Qualität weitgehend vorgegeben.
In der Weiterbildungsplanung geht es daher im Kern um die Suche, Bewertung und
Auswahl von Lehr- und Lernmethoden sowie -möglichkeiten und damit letztlich um
die Entscheidung über das zu realisierende Weiterbildungsprogramm für Führungs-
kräfte – je Person und insgesamt.
Die innerbetriebliche Weiterbildung von Führungskräften kann individuell (perso-
nenorientiert) oder in Gruppen erfolgen und dabei jeweils arbeitsplatzspezifisches
oder allgemeineres Wissen vermitteln. Der Weiterbildungsbegriff wird hier umfassend
interpretiert und nicht nur auf eine Verbreiterung des berufs- und tätigkeitsbezoge-
nen Wissensstandes beschränkt. Weiterbildung und Fortbildung – im Sinne generel-
ler Wissens- und/oder Fertigkeitserweiterung und -vertiefung – gehen daher fließend
ineinander über.
Die folgende Abbildung macht deutlich, dass mit aufsteigender Führungsebene
sowohl arbeitsplatzspezifische als auch gruppenorientierte Weiterbildungsmethoden
tendenziell zurückgedrängt werden (vgl. Abb. 3a).
Die in den oberen Führungshierarchien zunehmenden Methoden einzelpersonen-
orientierter, globaler Weiterbildung zielen zum einen auf eine Vertiefung, Ergänzung
oder Erneuerung von Kenntnissen, zum anderen auf eine positive Beeinflussung von
persönlichkeits- bzw. verhaltensorientierten Merkmalen ab.
Während rein unternehmungsbezogenes und auch anwendungsorientiertes Wissen
bei den unteren Führungskräften noch deutlich dominiert, rücken mit aufsteigender
Hierarchiestufe zusätzliche Kenntnisse, die nicht unmittelbar unternehmungsbezogen
sind, immer mehr in den Vordergrund [19].
Hier sind dann vor allem allgemeine Informationen über die Entwicklung des öko-
nomischen, technologischen und sozio-kulturellen Umfeldes der Unternehmung rele-
Abb. 3a): Weiterbildungsmethoden in Abhängigkeit von der Führungshierarchie (in Anlehnung an

Schoenfeld, [Führungsausbildung, 1967], S. 143)
vant. Parallel dazu werden auch die persönlichkeitsorientierten Weiterbildungs- oder

besser Weiterentwicklungsmaßnahmen wichtiger.
Aus psychologischer Sicht können sich solche Maßnahmen auf die drei Haupt-
komponenten der Persönlichkeit, die als Grundlage für den Führungserfolg anzusehen
sind, erstrecken. Durch Training und/oder Schulung versucht man gezielt einzuwirken
auf [20]:
– das sog. geistige Format (Fähigkeit zur Lösung komplexer, realer Probleme);
– Energie und Tatkraft (Initiative, Ausdauer, Belastbarkeit);
– Kontakt- und Beziehungsfähigkeit (Menschenführung, Motivation und Kommuni-
kation).
Insgesamt wird deutlich, dass mit aufsteigender Führungsebene die Möglichkeiten
interner, d. h. von unternehmungseigenen Bildungsfachleuten oder Spezialisten in der
Unternehmung durchgeführter Weiterbildung stark abnehmen.
Interne Weiterbildungsmethoden besitzen zwar im Bereich der unteren Führungs-
kräfte und vor allem bei den Nachwuchskräften (training on the job/training off the
job etc.) erhebliche Vorteile, können für obere Führungskräfte aber nur sehr begrenzt
eingesetzt werden.
Für obere und oberste Führungskräfte gibt es eine andere Palette von Weiterbil-
dungsmöglichkeiten: Zum einen sind hier autodidaktische Studien zu nennen – das
Lesen von Artikeln, grundlegenden Werken und Expertisen über generelle und spe-
zielle Fragen aus technischem, wirtschaftlichem, politischem und sozio-kulturellem
Bereich. Zum anderen steht das gezielt gesuchte Gespräch über spezifische Fragen mit
342 D. Hahn
Mitarbeitern, Führungskräften der eigenen Unternehmung und aus anderen Unter-

nehmungen, Verbänden, Verwaltung und Regierung sowie Experten aus der Wissen-
schaft im Vordergrund. Letztere Möglichkeiten und Besuche von Messen, Tagungen
und spezifischen Vortrags- und Diskussionsveranstaltungen zeigen z. T. bereits Merk-
male externer Weiterbildung.
(b) Externe Weiterbildung
Externe Weiterbildungsmaßnahmen haben für Führungskräfte insbesondere vor

Beförderungs- und Versetzungsstufen hohe Bedeutung, sollen aber oft auch allgemeine
oder spezielle Anregungen zur besseren Bewältigung des vorhandenen Tätigkeitsfeldes
bieten.
Grundsätzlich wird der Nachteil externer Weiterbildung, nämlich inhaltlich oft zu
geringe Berücksichtigung individueller Unternehmungsverhältnisse, durch Vorteile auf
anderen Gebieten überkompensiert.
Vor allem die externe Führungskräfteweiterbildung [21]
– bietet stofflich nach Breite und Tiefe genügend differenzierte Programme,
– vermeidet Einseitigkeiten und sog. Betriebsblindheit,
– kann fachlich und pädagogisch meist besser qualifizierte Lehrkräfte anbieten,
– fördert Bekanntschaft, Gedankenaustausch und Information zwischen Führungs-
kräften verschiedener Unternehmungen,
– kann wirtschaftlicher arbeiten und ihre Leistungen kostengünstiger anbieten.
Passive Weiterbildungsveranstaltungen stützen sich im Wesentlichen auf Vorträge,
Filme, Besichtigungen etc., bei denen der Teilnehmer primär zuhört und zusieht. Im
Vordergrund steht dabei die Vermittlung von reinem Fachwissen durch meist nur
einseitig gerichtete Kommunikation. Demgegenüber versucht man bei den aktiven
Weiterbildungsmethoden, den Lernenden stärker zu fordern und zu beteiligen, z. B. in
Form von Lehrgesprächen und Fachdiskussionen. Bei den obersten Führungskräften
finden fachliche Diskussionen und Informationsgespräche i. d. R. nicht mehr im Rah-
men geplanter Weiterbildungsveranstaltungen statt, sondern durch den zwangsläufi-
gen oder gezielt gesuchten Umgang/Kontakt mit Kollegen, Politikern, Gewerkschaftern,
Hochschullehrern und anderen Intellektuellen, worauf bereits hingewiesen worden ist.
Die Chancen zur gezielten Persönlichkeitsformung und Wissensvermittlung im
Sinne der Unternehmung werden im Allgemeinen mit zunehmendem Lebensalter ten-
denziell sinken, so dass deshalb die wesentlichsten Weichenstellungen schon bei den
jüngeren, d. h. in aller Regel bei den unteren und mittleren Führungskräften erfolgen
müssen. Zur Beeinflussung des sozialen Verhaltens und zur Förderung der Entschei-
dungsfähigkeit kommen dabei vor allem die aktiven Gruppenausbildungsmethoden
zum Zuge, wie Rollenspiele, Entscheidungsfallmethoden, Unternehmungsplanspiele
verschiedener Art, Sensitivity-Training und vieles andere.
Die Planung einzelner Weiterbildungsmaßnahmen im Zusammenhang mit der deri-
vativen Führungskräfteplanung hat im Prinzip operativen Charakter und kann daher
recht kurzfristig vom Planungsstadium in die Realisation umgesetzt werden.
Zwangsläufig können personenbezogene Weiterbildungsprogramme (= Abfolge
unterschiedlicher Weiterbildungsmaßnahmen) nur schrittweise in der Zeit realisiert
werden, weshalb über laufende Erfolgskontrollen ein Feedback-Mechanismus eingebaut
werden muss, der darüber informiert, ob die angestrebte wissens- und verhaltensorien-
tierte Weiterentwicklung von Führungskräften planmäßig fortschreitet oder nicht.

Weiterbildungsmaßnahmen in Form von inländischen und ausländischen Seminarbe-
suchen für einzelne Personen oder Personengruppen sollten jedoch stets auf der Basis
der strategischen Führungskräfteplanung – letztlich der Nachfolgeplanung – erfolgen.
4
Sukzessive Führungskräfte- und Organisationsplanung
4.1
Originäre Erfassung und Beurteilung der vorhandenen Führungskräfte
sowie ihres Entwicklungspotenzials
Bislang war von einer primär einseitig gerichteten Wirkungskette von der Geschäfts-
feld- über die Organisations- zur Führungskräfteplanung ausgegangen worden.
Nunmehr interessieren umgekehrt eine originäre Erfassung und Beurteilung der
vorhandenen Führungskräfte mit anschließenden Führungskräfteentwicklungspla-
nungen, die der Organisationsplanung als Datum vorgegeben werden.
Da die Führungskräfte mit zu den wichtigsten sowie knappsten Potenzialfaktoren in
der Unternehmung zählen und daher einen bedeutenden Teil des sog. Humanvermö-
gens ausmachen, sind ihr laufender Einsatz und ihre langfristigen Aufstiegsmöglichkei-
ten besonders sorgfältig zu überdenken, zu planen, zu steuern und zu kontrollieren.
Basis der operativen Einsatzplanung und der strategischen Entwicklungsplanung von
Führungskräften sind zunächst wiederum umfassende personenbezogene und arbeits-
platzbezogene Informationen. Während letztere in den meisten Unternehmungen
heute bereits übersichtlich in Form von Stellenbeschreibungen der Ist-Organisation
vorliegen, existieren aussagekräftige und systematisch zusammengestellte Informa-
tionen in Form von Führungskräfte-Stammakten vergleichsweise weit weniger.
Eine derartige Führungskräfte-Stammakte hat neben den gängigen Informationen
jeder Personalakte wie Personalien, Einstellungstermin, schulische und berufliche Aus-
bildung, Spezialkenntnisse, gegenwärtige Position, Gehalt, Sozialleistungen, Pensions-
zusagen etc. wesentliche Zusatzangaben zu enthalten.
An erster Stelle sind hier die bereits erwähnten periodisch durchzuführenden
Leistungs- und Verhaltensbeurteilungen zu nennen, die eine Verbindung zwischen den
personenorientierten Bestandsdaten (Begabung, Ausbildung, Fertigkeiten usw.) und
den Ergebnissen des faktischen Personaleinsatzes herzustellen versuchen.
Darüber hinaus ist es nützlich, wenn die Führungskräfte-Stammakte auch Infor-
mationen über bestehende soziale Kontakte (z. B. Gruppenzugehörigkeit) und/oder
Konflikte sowie über die Zielvorstellungen der jeweiligen Person (z. B. Laufbahn- bzw.
Entwicklungs-, Tätigkeits-, Entgeltziele) enthält [22].
Aufgrund umfassender Analyse-Informationen über jede vorhandene Führungs-
kraft kann im Hinblick auf die strategische Führungskräfteentwicklungsplanung
zunächst eine Aufteilung in drei Gruppen von Führungskräften vorgenommen werden:
Gruppe A = ersetzbare Führungskräfte (Weggang ohne Schaden),
Gruppe B = harmonisch eingearbeitete Führungskräfte (Unternehmungsziel: mög-
lichst halten),
Gruppe C = unersetzliche Führungskräfte (Unternehmungsziel: mit allen vertret-
baren Mitteln halten).
344 D. Hahn
Besonderes Augenmerk im Rahmen der originären Führungskräfte-Analyse ver-

dienen die Führungskräfte der Gruppe C, die i. d. R. über das höchste Weiterentwick-
lungspotenzial oder zumindest Wissenspotenzial verfügen und daher meist klare Lauf-
bahnziele vor Augen haben. Sie sind daher im Organigramm der Unternehmung
deutlich zu lokalisieren und besonders gezielt zu beobachten, um ein Abwandern zu
verhindern. Plötzliche Veränderungen von personenbezogenen Kenngrößen (z. B.
Fehlzeiten, Interessenlosigkeit usw.) sind hier Alarmsignale, die sehr gründlich auf ihre
Ursachen zu untersuchen sind.
Wenn die bestehende Organisation eine für Unternehmung und vorwärtsdrängende
Führungskräfte akzeptable Entwicklung nicht zulässt, wird man zunächst andere
Instrumente des Anreizsystems einzusetzen versuchen, um einen Arbeitgeberwechsel
hochqualifizierter Führungskräfte zu vermeiden. Da hochqualifizierte Führungskräfte
von einem bestimmten Vergütungsniveau an häufig nicht so sehr an monetären Zu-
lagen interessiert sind, als vielmehr an der Erfüllung höherrangiger Bedürfnisse
(sozialem Ansehen, Aufgaben- und Verantwortungsvolumen etc.), bleiben diese Mög-
lichkeiten der Unternehmung jedoch beschränkt. Letztlich kann sich ergeben, dass das
Ziel, bestimmte Führungskräfte mit allen vertretbaren Mitteln langfristig zu halten,
ohne Änderungen einer bestehenden Organisation nicht zu realisieren ist.
4.2
Derivative Suche und Auswahl von organisatorischen Anpassungsmöglichkeiten
an Führungskräfteentwicklungen
Wenn auf der Basis von Analysen und Prognosen deutlich wird, dass mangels natür-
licher Abgänge, Versetzungen, Beförderungen etc. für wichtige vorwärtsdrängende
Führungskräfte in absehbarer Zukunft keine entsprechenden Aufstiegsmöglichkeiten
innerhalb der gegenwärtigen Aufbauorganisation bestehen, müssen Entscheidungen
über organisatorische Veränderungen in Erwägung gezogen werden. Hierbei muss
unterstellt werden, dass Maßnahmen im Vorfeld durchgreifender Strukturverände-
rungen wie z. B. Job-Rotation bereits ausgeschöpft worden sind.
Als eine Art Zwischenlösung kommt zunächst die Bildung von Projektgruppen in
Betracht. Hier werden projektbezogene Führungsaufgaben organisatorisch auf befris-
tete Zeit verselbstständigt.
Eine erste Form des Projektmanagements erfolgt als sog. Parallel-Linienorganisa-
tion, bei der quasi ohne Veränderung der bestehenden Grundorganisationsstruktur
zusätzlich eine Projekthierarchie aufgebaut wird, in die projektbezogen arbeitende Per-
sonen auf Zeit entsandt werden [23].
Eine zweite Form des Projektmanagements erfolgt im Rahmen einer Matrixorga-
nisation. Hierbei können die Projektleiter in der Art einer Querschnittsfunktion pro-
jektbezogen auf Mitarbeiter der angestammten Organisationshierarchie zugreifen, was
für einzelne Mitarbeiter aber regelmäßig zu einer Doppelunterstellung (Projektleiter
und Linienvorgesetzter) führt.
Die Leitung von Projekten ermöglicht Führungskräften, die in der Linie nicht
unmittelbar aufsteigen können, zwar eine ersatzweise Weiterentwicklung, stellt aber
oft keine endgültige Zufriedenstellung und Nutzung solcher Kräfte dar.
Dauerhafter ist die Schaffung neuer oder anderer Stellen bzw.Aufgabenbereiche im
Sinne einer Organisation ad personam [24]. Hierbei bemüht man sich, Stellen im Hin-
345
Abb. 3b): Überblick zur sukzessiven Führungskräfte- und Organisationsplanung

346 D. Hahn
blick auf die persönlichen Neigungen und Fähigkeiten einzelner Mitarbeiter unter
Beachtung der Belange der Unternehmung zu schaffen. Auch kann die Besetzung
offener Stellen durch externe Führungskräfte vereinzelt nur in Verbindung mit orga-
nisatorischen Anpassungen erfolgreich durchgeführt werden.
Eine Erweiterung bestehender verrichtungsorientierter Organisationsmodelle ist
hier genauso denkbar (z. B.Auslagerung der Beschaffung aus dem Produktionsbereich)
wie die Erweiterung objektorientierter Aufbauorganisationen. Meist handelt es sich bei
Organisationsanpassungen, die nicht primär sach-, sondern rein personenorientiert
erfolgen, aus gesamtunternehmungsbezogener Sicht allerdings nicht um additive
Stellenvermehrungen, sondern um Umgruppierungen und Teilungsprozesse (von Res-
sorts), wobei die Zuwächse der einen Seite oft nur durch Aufgabenminderungen ande-
rer Stellen realisiert werden können. Dies macht die Schwierigkeiten derartiger Lösun-
gen deutlich. Nur für einzelne Personen wird ein grundlegender Übergang wie etwa
von funktionaler zu divisionaler Aufbauorganisation grundsätzlich nicht zu rechtfer-
tigen sein. Personenorientierte Organisationsanpassungen dürften daher insgesamt
nur innerhalb enger Spielräume zu vertreten sein, es sei denn, sie würden auch ande-
ren – insbesondere sachlichen – Organisations-Determinanten entsprechen.
Abbildung 3b gibt einen Überblick über die Vorgehensweise bei der sukzessiven
Führungskräfte- und Organisationsplanung.
5
Ansatz einer simultanen Organisations- und Führungskräfteplanung
Die Berücksichtigung von logischen Verkettungen zwischen Organisations- und Füh-

rungskräfteplanung, wie sie in beiden Richtungen determiniert sein können, hat im
Idealfall simultan zu erfolgen. Dies scheint möglich, da es sich in beiden Fällen um echte
strategische Planungen handelt, deren Verabschiedung allein der obersten Führung
obliegt.Die Träger dieser Planungen sind daher identisch.Zudem sind die wechselseitigen
Beeinflussungen von möglichen Organisationsentwicklungen und gewünschten indivi-
duellen Führungskräfteentwicklungen vielfach hinreichend klar abschätzbar.
Grundsätzlich empfiehlt sich auch hierbei ein systematisches Vorgehen, etwa nach
dem Muster des allgemeinen Planungsprozesses [25]:
– Problemstellungsphase;
– Alternativensuchphase;
– Alternativenbewertungsphase;
– Entscheidungsphase.
Ganz erhebliche Bedeutung innerhalb des Prozesses simultaner Organisations- und
Führungskräfteplanung kommt der ersten Phase zu, denn hier geht es um die Wahr-
nehmung von Problemen im Sinne eines Auseinanderklaffens zwischen Zielvorstel-
lungen und Realitäten oder Projektionen.
Ausgehend von den generellen Unternehmungszielen sind hier zunächst alle rele-
vanten organisations- sowie führungskräftebezogenen Ziele abzuleiten und laufenden
Organisations- bzw. Führungskräfteanalysen gegenüberzustellen. Bei dieser Interpre-
tation kann die eigentliche Auslösung des komplexen Problemlösungsprozesses sowohl
von Zielabweichungen im rein organisatorischen Bereich (vgl. originäre Organisa-
tionsplanung, Kap. 3) als auch im Führungskräfteentwicklungsbereich (vgl. Kap. 4) her-
rühren.
Die unterschiedlichen Auslöser führen zwar zu etwas andersartigen Aufgabenstel-

lungen und können daher Abweichungen in Richtung und Ausmaß der Suchphase nach
sich ziehen, werden aber durch die restriktive Abprüfung der Erreichung der jeweils
anderen Ziele weitgehend so ausgeglichen, dass die Entscheidung simultan die ent-
sprechenden Verknüpfungen berücksichtigt. Dabei können je nach Aushandlung der
Zielgewichtungsfaktoren die Integrationsbeziehungen zwischen Organisations- und
Führungskräfteplanung in unterschiedlichem Maße auf das Ergebnis der Entschei-
dungsphase durchschlagen.
Genauso wie die bewusst simultane Organisations- und Führungskräfteplanung zu
anderen Ergebnissen bei der Zielbildung im Rahmen der Problemstellungsphase kom-
men wird als eine isolierte Sukzessivplanung, so werden auch die Ergebnisse der Alter-
nativensuche insofern differieren, als z. B. reine Reorganisationsalternativen nochmals
im Hinblick auf angestrebte Führungskräftevariationen untersucht werden (vgl.Alter-
nativen in Abb. 4). Dagegen kann davon ausgegangen werden, dass sich die Arbeits-
gänge in der Bewertungsphase zwar in Abhängigkeit von der Alternativen- und Ziel-
anzahl vergrößern werden, sich im Prinzip aber nicht verändern.
Die Ergebnisse der jeweiligen Problemstellungs-, Such- und Bewertungsphase
lassen sich sehr transparent in einer Entscheidungsmatrix zusammenfassen. Ohne
Anspruch auf Vollständigkeit im Hinblick auf Ziele und Alternativen zeigt Abb. 4
ein hypothetisches Beispiel zur simultanen Organisations- und Führungskräftepla-
nung.
In der Praxis wird eine annähernd simultane geschäftsfeldorientierte Organisa-
tions- und Führungskräfteplanung am ehesten erfolgen, wenn grundlegende Ände-
rungen der Geschäftsfeldgestaltung, der Aufbauorganisation und/oder der Besetzung
der obersten Führungskräftepositionen anstehen und zu bewältigen sind.
Den umfangreichen Verflechtungen dieses wichtigen – aber oft vernachlässigten –
Teils strategischer Planung mit der Geschäftsfeldplanung einerseits sowie Projektpla-
nungen und sämtlichen operativen Programm- sowie Funktionsbereichsplanungen
andererseits wird am besten im Rahmen eines gesamtunternehmungsbezogenen Pla-
nungssystems Rechnung getragen (vgl. insbesondere Abb. 1).
Hierbei kann sichergestellt werden, dass die Ergebnisse strategischer Planungen sys-
tematisch in die nachfolgenden operativen Planungen überführt und deren voraus-
sichtliche monetäre Wirkungen letztlich zu periodischen Ergebnis- und Finanzplänen
verdichtet werden.
Im Konzern erhält die integrierte Organisations- und Führungskräfteplanung bei
Vorliegen bestimmter Voraussetzungen besondere Möglichkeiten. Ausschlaggebend
dürfte dabei vor allem die Frage sein, ob der Konzern aufgrund seiner Programm-,
Potenzial- und Standortstruktur primär funktional oder primär divisional organisiert
ist und ob er überwiegend zentral oder dezentral geführt wird.
Es ist unmittelbar einleuchtend, dass in einem divisional organisierten Konzern –
mit rechtlicher Selbstständigkeit der jeweiligen Division als Tochtergesellschaft – im
Vergleich zu einer (ggf. gleich großen) funktional organisierten Einheitsgesellschaft
leichter Führungskräfteentwicklungsplanung betrieben werden kann. Es sind zahlen-
mäßig und von der Aufgabe sowie vom Status her viele interessante Führungspositio-
nen vorhanden, insbesondere wenn die Tochtergesellschaften als Kapitalgesellschaf-
ten (AG oder GmbH) ausgebildet sind. Auch wird hier insbesondere Job-Rotation in
der zweiten und dritten Führungsebene leichter durchführbar.
348
Abb. 4: Entscheidungsmatrix zur integrierten Organisations- und Führungskräfteplanung

D. Hahn
Bei überwiegend dezentraler Konzernführung besitzen die Tochtergesellschaften

sehr weitgehende Entscheidungsbefugnisse, so dass hier gerade auch Unternehmerty-
pen als Führungskräfte benötigt werden, was im Rahmen der Führungskräfteent-
wicklungsplanung besonders reizvolle Aufstiegsmöglichkeiten eröffnet.
Anmerkungen
[1] Vgl. Bleicher/Hahn, [Organisationsplanung, 1980].

[2] Vgl. Lehmann, [Integration, 1980], Sp. 976–984.
[3] Vgl. Kosiol, [Unternehmung als wirtschaftliches Aktionszentrum, 1966].
[4] Vgl. Hahn/Hungenberg, [PuK, 2001], S. 86 ff.
[5] Vgl. Gälweiler, [Strategische Unternehmensplanung, 1976], S. 67–92, hier S. 67/68.
[6] Vgl. Hahn/Hungenberg, [PuK, 2001], S. 101.
[7] Vgl. Bleicher, [Probleme und Entwicklungstendenzen der Organisationspolitik.
1980], S. 75–108, hier S. 104 ff.
[8] Vgl. Bleicher/Hahn, [Organisationsplanung, 1980], Sp. 1722 ff.
[9] Vgl. ausführlich: Wollnik, [Einflußgrößen der Organisation, 1980], Sp. 592–613,
hier Sp. 595.
[10] Vgl. Chandler, [Strategy and Structure, 1966].
[11] Vgl. Krüger, [Organisation, 1993], S. 14.
[12] Vgl. Hinterhuber, [Planung der Führungskräfteentwicklung, 1980], S. 237–255.
[13] Vgl. Bleicher, [Probleme langfristiger Organisationsplanung, 1968], S. 1–10, hier
S. 4, sowie grundlegend auch: Müller-Nobiling, [Zur Interdependenz, 1969],
S. 321–329.
[14] Vgl. dazu ausführlich: Hahn, [Organisationsplanung und Planungsprozess, 1976],
S. 447–453; Bleicher/Hahn, [Organisationsplanung, 1980], Sp. 1720 ff. sowie den
Beitrag ,,Organisationsplanung als Gegenstand der strategischen Planung“ von
Hahn/Bleicher in diesem Reader.
[15] Vgl. zur Planung der Bedarfsermittlung und der Bedarfsdeckung im Rahmen der
Führungskräfteentwicklung Hungenberg, [Führungskräfteentwicklungs-System,
1990], S. 123 ff.
[16] Vgl. Secker, [Besetzung von Führungspositionen, 1972], S. 51.
[17] Vgl. Arbeitskreis „Integrierte Unternehmungsplanung“, [Führungskräfteplanung,
1989].
[18] Vgl. hierzu beispielsweise auch: Secker, [Besetzung von Führungspositionen,
1972], S. 55/56.
[191 Vgl. Schoenfeld, [Führungskräfte, Aus- und Fortbildung, 1975], Sp. 889–905, hier
Sp. 893.
[20] Vgl. Schmidt, (Psychodiagnostische Beurteilung, 1972], S. 155–164, hier S. 159 ff.
[21] Vgl. Hahn, [Allgemeine Bedeutung der Fallmethode, 1971], S. 15–18, hier S. 15;
ebenso Schoenfeld, [Führungskräfte, Aus- und Fortbildung, 1975], Sp. 894.
[22] Vgl. zur Systematisierung eines Personalinformationssystems vor allem: Remer,
[Personalmanagment, 1978], S. 411.
[23] Vgl. Hill/Fehlbaum/Ulrich, [Organisationslehre, 1974], S. 203.
[24] Vgl. z. B. Bleicher, [Entwicklung, 1972], S. 235–296, hier S. 244.
[25] Vgl. Hahn, [Führung des Systems Unternehmung, 1971], S. 161–169; Hahn/
Hungenberg, [PuK, 2001], S. 32 ff.
350 D. Hahn
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Anreizsysteme für Führungskräfte –
Theoretische Grundlagen und praktische
Ausgestaltungsmöglichkeiten
H. Hungenberg
1
Einleitung
Ein Anreizsystem ist ein Instrument der Unternehmensführung, welches dazu dient,
das Verhalten von Menschen im Unternehmen zu beeinflussen. Es soll Menschen bei
ihrer Aufgabenerfüllung zu einem ganz bestimmten Verhalten bewegen: einem
Leistungsverhalten, das sich positiv auf das Erreichen der Unternehmensziele auswirkt.
Gerade bei Führungskräften kommt diesem Beeinflussungsinstrument besondere
Bedeutung zu, da von der Art, wie diese ihre Planungs-, Steuerungs- und Kontroll-
aufgaben erfüllen, entscheidend abhängt, ob die gesetzten Ziele erreicht oder verfehlt
werden [1].
Dieses Grundverständnis, dass Anreizsysteme für Führungskräfte Instrumente zur
Verhaltensbeeinflussung sind, wird in dem vorliegenden Beitrag in den Mittelpunkt
gestellt. Vor seinem Hintergrund werden die theoretischen Grundlagen analysiert,
die geeignet sind, menschliches Leistungsverhalten und seine Beeinflussung durch
Anreizsysteme zu erklären. Es wird aber auch nach den Konsequenzen gefragt, die sich
aus diesen theoretischen Erkenntnissen für die praktische Ausgestaltung von Anreiz-
systemen ableiten lassen.
2
Theoretische Grundlagen
2.1
Verhaltenstheoretische Grundlagen
Der Erklärungsgegenstand „menschliches Leistungsverhalten“ legt es nahe, zunächst

nach den verhaltenstheoretischen Grundlagen zu fragen, die geeignet sind, dieses Phä-
nomen näher zu beschreiben. Auf diesem Wege kann geklärt werden, wie Leistungs-
verhalten zustande kommt und an welcher Stelle Ansatzpunkte zur zielgerichteten
Beeinflussung durch Anreize – und damit durch Anreizsysteme für Führungskräfte –
bestehen. Um dieser Frage nachzugehen, bietet es sich an, das Verhalten von Füh-
rungskräften in Unternehmen vereinfacht anhand des folgenden Grundmodells indi-
viduellen Leistungsverhaltens zu beschreiben (Abbildung 1) [2].
Im Mittelpunkt des menschlichen Leistungsverhaltens stehen demnach die Motive
des Menschen – die latent vorhandenen Beweggründe menschlichen Verhaltens, die
sich in dem Verlangen ausdrücken, ein bestimmtes Bedürfnis zu befriedigen. Werden
Motive aktiviert, so veranlassen sie eine Führungskraft dazu, eine bestimmte Leistungs-
bereitschaft zu entwickeln. Diese wird umso stärker sein, je ausgeprägter die Motiva-
354 H. Hungenberg
Abb. 1: Grundmodell
individuellen Leistungs- Kultureller Ziele,
Hand-
lungs-
verhaltens Rahmen Aufgaben
vorgaben
Anreize
Wahr-
nehmung
Werte
Erwartungen Motive
Einstellungen
Leistungs-
Leistungs-
fähigkeit bereit-
schaft
Leistungs-
erbrin-
gung
Eigen- Fremd-
Leistungs-
beur- beurtei-
teilung ergebnis lung
Zufrieden-
heit/Unzu- Sank-
friedenheit tionen
tion der Person ist. Die Leistungsbereitschaft wird daneben von ihren individuellen
Werten, Einstellungen und Erwartungen bestimmt. Sie führt in Verbindung mit der
Leistungsfähigkeit einer Führungskraft dazu, dass tatsächlich Leistungen erbracht
werden. Die Leistungserbringung, also das aufgabenbezogene Handeln der Führungs-
kraft, führt dann zu bestimmten Leistungsergebnissen. Diese werden im Regelfall einer
Fremdbeurteilung durch das Unternehmen unterzogen, die positive oder negative
Sanktionen auslöst. Diese Sanktionen bestimmen gemeinsam mit der Eigenbeurtei-
lung der Leistungsergebnisse über die Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit der Füh-
rungskraft mit den von ihr gezeigten Leistungen.
Während einige Motive, z. B. solche physiologischer Natur, sich von selber aktivie-
ren, bedarf es für die Aktivierung anderer Motive eines externen Anstoßes: eines An-
reizes. Anreize sind daher prinzipiell geeignet, das unternehmensbezogene Handeln
von Führungskräften zu beeinflussen – sie sind die Stimuli, von denen die Bereitschaft
einer Führungskraft abhängt, eine bestimmte Leistung zu erbringen. In gleicher Weise
wird eine positive oder negative Sanktionierung vergangener Leistungen als Stimulus
für zukünftiges Handeln aufgefasst. Um Führungskräfte zu einer Leistung zu bewegen,
die den Interessen des Unternehmens dient, müssen daher Anreize (und Sanktionie-
rungsmechanismen) geschaffen werden, die individuelle Vorteile und Unternehmens-
Anreizsysteme für Führungskräfte 355
interessen miteinander verknüpfen. Diese Verknüpfung führt dazu, dass Führungs-

kräfte im Unternehmensinteresse motiviert und ihre Einstellungen und Erwartungen
in einem positiven Sinne beeinflusst werden.
Angesichts der Unterschiedlichkeit individueller Motivationsstrukturen entziehen
sich menschliche Motive jedoch einer allgemeingültigen inhaltlichen Bestimmung.
Motive sind kultur- und persönlichkeitsabhängig, und auch bei einzelnen Menschen
ändern sich die verhaltensbestimmenden Motive im Zeitablauf.Allgemeingültige Aus-
sagen darüber, welche Motive ein Mensch verfolgt, sind somit nicht möglich [3]. Hinzu
kommt, dass Anreize von Menschen auch unterschiedlich wahrgenommen werden
können. Mit anderen Worten: die Beeinflussung menschlichen Leistungsverhaltens
durch Anreize setzt in jedem Fall eine individualisierte Vorgehensweise voraus.
Vor diesem Hintergrund wird klar, dass verhaltenstheoretische Überlegungen zwar
die Zusammenhänge zwischen einzelnen Faktoren individuellen Verhaltens aufzeigen
können, dass sie es aber nicht gestatten, technologische Prognosen darüber abzulei-
ten, wie durch konkrete Anreize spezifische Motive aktiviert und damit gezielt
bestimmte Verhaltensweisen hervorgerufen werden können. Dennoch lassen sich aus
den hier angesprochenen verhaltenstheoretischen Überlegungen konkrete Anhalts-
punkte für die praktische Gestaltung von Anreizsystemen ableiten, die sich zu den fol-
genden Anforderungen verdichten lassen:
– Leistungsbezug: Anreize müssen durchgängig auf die Leistungen bzw. die Leistungs-
ergebnisse ausgerichtet sein, die aus Sicht des Unternehmens von einer Führungs-
kraft erwartet werden. Nur so können sie dazu beitragen, das Unternehmens-
interesse – das heißt: das Erreichen der Unternehmensziele – mit den persönlichen
Interessen der Führungskräfte zu verknüpfen.
– Transparenz: Damit sich ein Anreiz positiv auf die Motivation einer Führungskraft
auswirkt, muss er als solcher wahrgenommen und eingeschätzt werden. Dies setzt
voraus, dass die Ursache-Wirkungs-Beziehung zwischen Leistung und Anreiz ex-ante
und ex-post transparent und persönlich nachvollziehbar ist.
– Individualisierbarkeit: Ob ein Anreiz motivierend wirkt, hängt von der individuel-
len Motivationsstruktur und den subjektiven Wahrnehmungen einer Führungskraft
ab. Eine instrumentelle Beziehung zwischen Anreizen und Motiven kann daher nur
dann entstehen, wenn Anreizsysteme entsprechende individuelle Differenzierungen
gestatten.
2.2
Vertragstheoretische Grundlagen
Der vertragstheoretische Ansatz der Betriebswirtschaftslehre ist aus den Ansätzen der
so genannten „Neuen Institutionenökonomie“ hervorgegangen [4], zu denen im Ein-
zelnen der Property-Rights-Ansatz, der Transaktionskosten-Ansatz und die Principal-
Agent-Theorie zählen. Diesen Ansätzen ist gemeinsam, dass sie das Denken in Ver-
trägen und Vertragsbeziehungen in den Mittelpunkt einer ökonomischen Betrachtung
stellen. Allgemein gesprochen verfolgen sie dabei das Ziel, Gestaltungsformen für ein-
zelne Vertragsbeziehungen zu finden, die zu einer ökonomisch optimalen Vertrags-
erfüllung führen.
Vor allem die Principal-Agent-Theorie stellt bei der Betrachtung von Vertragsbe-
ziehungen individuelles menschliches Verhalten in den Mittelpunkt – das Verhalten
356 H. Hungenberg
der Vertragspartner in einer Beziehung zwischen Auftraggeber (Principal) und Auf-

tragnehmer (Agent). Eine solche Vertragsbeziehung besteht beispielsweise zwischen
den Eigentümern eines Unternehmens (als Principale) und den Führungskräften, die
im Unternehmen handeln – den Agenten. Anders als bei den verhaltenstheoretischen
Ansätzen werden im Rahmen der Principal-Agent-Theorie jedoch konkrete inhaltliche
Annahmen über die Ziele und die Informationsausstattung der beteiligten Vertrags-
partner vorgegeben und deren Konsequenzen für das individuelle Verhalten unter-
sucht:
– Ziele: Beide Vertragspartner verfolgen annahmegemäß das Ziel, ihren persönlichen
Nutzen zu maximieren. Dieses ist für den Principal dann erfüllt, wenn er aus seinen
ökonomischen Aktivitäten einen maximalen Überschuss erwirtschaftet. Der Agent
strebt demgegenüber – den Annahmen der Principal-Agent-Theorie folgend – nach
einem maximalen persönlichen Einkommen und minimalem Arbeitseinsatz. Es
besteht somit eine Zieldivergenz zwischen dem Principal und dem Agenten, der als
Auftragnehmer ja eigentlich im Interesse des Auftraggebers handeln sollte.
– Informationsausstattung: Die Informationen über das Handeln des Agenten sind
ungleich verteilt. Der Principal kann im Regelfall das Verhalten des Agenten nicht
beobachten; insbesondere kann er nicht beurteilen, inwieweit die Handlungsergeb-
nisse tatsächlich auf die Anstrengungen des Agenten zurückzuführen sind. Der Agent
selber besitzt demgegenüber diese Informationen – er wird sie jedoch annahmege-
mäß nicht mit dem Principal teilen, um sich einen diskretionären Handlungsspiel-
raum im eigenen Interesse zu sichern. Mit anderen Worten: der Principal besitzt
zwangsläufig einen Informationsnachteil gegenüber dem Agenten.
Will ein Principal die vertragliche Beziehung mit dem Agenten für sich positiv
gestalten, muss er also gezielt Einfluss auf diesen nehmen. Anders ausgedrückt: der
Auftraggeber muss den Auftragnehmer dazu bewegen, in seinem Interesse zu handeln.
Hierzu stehen ihm im Kern zwei Instrumente zur Verfügung – Informationen und Kon-
trollen sowie Anreize. Vor diesem Hintergrund bietet es sich an, auch die vertrags-
theoretischen Grundlagen auf Ansatzpunkte für die Ausgestaltung von Anreizsyste-
men zu untersuchen.
Dem Grundgedanken des vertragstheoretischen Ansatzes folgend steht also die
Frage im Mittelpunkt, wie im Rahmen einer Principal-Agenten-Beziehung eine öko-
nomisch optimale Anreizgestaltung gefunden werden kann. Dabei wird davon ausge-
gangen, dass es in einer Vertragsbeziehung stets bestimmte fixe Anreize gibt, die als
Vergütung für ein explizit vorgeschriebenes und kontrollierbares, minimales Arbeits-
einsatz-Niveau interpretiert werden. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, in unter-
schiedlicher Weise variable Anreize zu gewähren, die den Agenten zu einer Steigerung
seines Arbeitseinsatzes bewegen sollen. Bei dieser Gestaltung variabler Anreize sind
zwei zentrale Anforderungen zu berücksichtigen [5]:
– variable Anreize müssen an die Erfüllung der Ziele des Principals anknüpfen;
– variable Anreize sollen den Agenten zu einem ökonomisch optimalen Arbeitsein-
satz-Niveau bewegen.
Eine Verknüpfung variabler Anreize mit den Zielen des Principals setzt voraus, dass
Bemessungsgrundlagen für die Anreizgewährung vereinbart werden, welche die Ziele
des Principals widerspiegeln. Bezieht man diese Überlegung auf die Principal-Agen-
ten-Beziehung zwischen den Eigentümern eines Unternehmens und dessen Führungs-
kräften, so sind hierfür eher eigentümerwertorientierte als traditionelle rechnungs-
wesenorientierte Bemessungsgrundlagen geeignet. Letztere stehen nicht in einer ein-

deutigen Beziehung zum Überschussziel des Principals; sie sind zudem im Regelfall
weitgehend durch den Agenten zu manipulieren.
Unter der Voraussetzung, dass eine Verknüpfung der variablen Anreize mit der Ziel-
erreichung des Principals hergestellt werden kann, ist dann der ökonomisch optimale
Umfang der Anreizgewährung zu bestimmen. Gedanklich handelt es sich hierbei um
ein ökonomisches Kalkül des Principals, bei dem er die erzielbare Überschusssteige-
rung infolge des anreizbedingten Mehreinsatzes des Agenten jener Überschussmin-
derung gegenüberstellt, welche durch die Zahlung von variablen Anreizen an den Agen-
ten entsteht. Ziel ist es, die Differenz beider Effekte zu maximieren. Dabei ist jedoch
zumindest für den (realistischen) Fall unsicherer Erwartungen zu berücksichtigen,
dass der Agent mit zunehmender Variabilität der Anreize eine stetig steigende Risiko-
prämie fordert. In dieser Situation ist also ein individueller Ausgleich zwischen der
Anreizwirkung variabler Anreize und der geforderten Risikoprämie zu finden. Hier-
bei spielen auch die individuellen Risikoeinstellungen des Agenten, das Erfolgsrisiko
der ihm übertragenen Aufgaben sowie seine Einflussmöglichkeiten auf die Aufgaben-
erfüllung und deren Ergebnisse eine Rolle [6].
Der vertragstheoretische Erklärungsansatz kommt also vor dem Hintergrund
bestimmter Verhaltensannahmen zu Aussagen, wie Anreizsysteme gestaltet sein sollen.
Folgt man diesen Annahmen, lassen sich auch aus dem vertragstheoretischen Ansatz
konkrete Anforderungen an die praktische Ausgestaltung von Anreizsystemen für Füh-
rungskräfte ableiten:
– Wirtschaftlichkeit: Der anreizbedingte Zusatzüberschuss soll die Kosten für die Kon-
trolle und die zusätzlichen Anreize übersteigen. Mit anderen Worten: die Anreiz-
gestaltung selber muss dem ökonomischen Prinzip genügen.
– Zielorientierung: Anreize sollen das Handeln von Führungskräften auf die Ziele des
Principals ausrichten. Zu diesem Zweck sind Bemessungsgrundlagen auszuwählen,
welche diese Zielorientierung für Führungskräfte unterschiedlicher Hierarchie-
ebenen und Funktionen gewährleisten.
– Risikoorientierung: Risikogesichtspunkte sind eine wesentliche Einflussgröße,
welche die individuelle Wirkung von Anreizen beeinflusst. Für die Anreizgestaltung
sind daher auch Faktoren wie individuelle Risikoeinstellungen, das persönliche
Erfolgsrisiko und die persönlichen Einflussmöglichkeiten einer Führungskraft zu
berücksichtigen.
3
Ansatzpunkte zur praktischen Ausgestaltung von Anreizsystemen
für Führungskräfte
Die Ausgestaltung eines Anreizsystems für Führungskräfte kann nur unternehmens-

spezifisch geschehen. Sie muss die internen und externen Gegebenheiten und Anfor-
derungen berücksichtigen. Unabhängig davon, wie die unternehmensspezifische
Gestaltung eines Anreizsystems erfolgt, bestehen jedoch stets die gleichen Gestal-
tungsaufgaben und -alternativen, die allgemeingültig zu diskutieren sind. Diese Dis-
kussion soll im Folgenden mit Bezug auf die verhaltens- und vertragstheoretisch abge-
leiteten Anforderungen erfolgen. Dabei soll die Gestaltung eines Anreizsystems
zusammenfassend durch die folgenden vier Teilentscheidungen beschrieben werden:
358 H. Hungenberg
– Welche Anreize sollen in das Anreizsystem aufgenommen werden?

– Welche Bemessungsgrundlagen sollen der Anreizvergabe zugrunde gelegt werden?
– Welche Vergütungsfunktionen sollen die Beziehung zwischen Bemessungsgrundlage
und Anreizvergabe beschreiben?
– Welche Ausschüttungsmodi sollen bei der Anreizvergabe gewählt werden?
3.1
Bestimmung der Anreize
Als erste Teilaufgabe ist zu bestimmen, welche Stimuli als Anreizarten in das Anreiz-
system aufgenommen werden sollen. Dabei ist eine Auswahl unter einer Vielzahl von
materiellen und immateriellen Faktoren zu treffen, von denen erwartet werden kann,
dass sie Einfluss auf das Leistungsverhalten einer Führungskraft besitzen. Hierzu zählt
natürlich die finanzielle Vergütung, aber auch Nebenleistungen wie ein Firmenwagen
oder zusätzliche Altersvorsorge. Daneben werden auch immaterielle Faktoren wie das
Aufgabenfeld, die Entwicklungsmöglichkeiten oder Arbeitszeitregelungen als Anreize
wahrgenommen. Unter diesen Anreizarten stehen in der Regel die materiellen, finan-
ziellen Anreize (Vergütung) im Mittelpunkt, da sie – als generalisiertes „Mittel zum
Zweck“ – geeignet sind, unterschiedlichste Motive anzusprechen [7].
Markt/
Anforde-
rungen
Gehalt
Fixe
Anreize
Zusatz-
leistungen
Relation
Anreize abhängig von Hand-
lungsspielraum
Variable
Bonuszahlungen
Variable
Anreize
Kapital-
beteiligung
Leistung
im Unter-
nehmens-
interesse
Abb. 2: Materielle Anreizarten in einem Anreizsystem

Ein Anreizsystem muss verschiedene Aufgaben erfüllen und für unterschiedliche

Menschen angemessen sein. Es sollte daher ein breites Spektrum unterschiedlicher
Anreize abdecken (Abbildung 2). Hierzu müssen gleichermaßen fixe wie variable
Anreize zählen; erstere dienen vor allem dazu, eine an Markt und Anforderungen
orientierte (Mindest-)Vergütung sicherzustellen, letztere sollen die Führungskräfte zu
einem Handeln im Unternehmensinteresse veranlassen. Damit auch fixe Anreize eine
maximale Anreizwirkung entfalten, empfiehlt es sich aber, sie nicht pauschal für alle
Führungskräfte in gleicher Weise zusammenzustellen, sondern diese individuell, auf
der Basis persönlicher Präferenzen auswählen zu lassen. Bei diesem Vorgehen spricht
man auch von einem „Cafeteria-Modell“, bei dem jede betroffene Führungskraft die
für sie relevanten Anreizarten selber im Rahmen eines gegebenen Anreizbudgets
(z. B. in Form eines persönlichen Punktekontos) zusammenstellt [8].
Neben den Anreizarten ist auch die Anreizstruktur, also die Relation der fixen zur
variablen Vergütung, festzulegen. Während fixe Anreize ohne konkreten Bezug zur
gezeigten Leistung sind, bemessen sich variable Anreize danach, wie die Qualität der
Leistung einer Führungskraft beurteilt wird. Steigt der Anteil variabler Anreize an der
Gesamtvergütung einer Führungskraft, so nimmt auch die anreizbedingte Motiva-
tionswirkung zu. Allerdings muss der Anteil der variablen Vergütung mit dem indivi-
duellen Handlungsspielraum korrespondieren, den einzelne Führungskräfte besitzen:
je größer dieser ist, desto höher sollten tendenziell auch die variablen Vergütungs-
anteile sein.
3.2
Bestimmung der Bemessungsgrundlagen
Grundlage für diese Verknüpfung von Individual- und Unternehmensinteressen sind

die Bemessungsgrundlagen der Anreizvergabe. Hiermit sind jene Größen gemeint,
anhand derer die Zielerreichung gemessen und damit die Leistung einer Führungs-
kraft beurteilt wird – also zum Beispiel Gewinn oder Cash-flow, bestimmte Kosten-
arten, aber auch qualitative Ziele, wie zum Beispiel die erfolgreiche Umorganisation
eines Unternehmensbereichs, können als Bemessungsgrundlagen dienen. Sie müssen
konkret mess- bzw. beurteilbar sein, und eine bestimmte Führungskraft muss die Aus-
prägung der Bemessungsgrundlage (zum Beispiel die Höhe des Gewinns) auch durch
ihr Handeln beeinflussen können.
Bemessungsgrundlagen müssen für die Führungskräfte eines Unternehmens diffe-
renziert, abhängig von den Zielen bestimmt werden, die für jede einzelne Person in
ihrem jeweiligen Verantwortungsbereich relevant sind. Diese Ziele sind vor allem
Ergebnis der strategischen und operativen Planungen. Insofern empfiehlt es sich,
variable Anreize im Regelfall auf solche Bemessungsgrundlagen zu beziehen, die sich
unmittelbar aus der Unternehmensplanung ableiten lassen [9]. Eine derartige, plan-
orientierte Gestaltung variabler Anreize gestattet es, Führungskräfte der unterschied-
lichsten Verantwortungsbereiche auf ihre jeweiligen Ziele auszurichten; werden die
Teilziele in den Planungen logisch aus den übergeordneten Zielsetzungen des Unter-
nehmens abgeleitet, werden auch die Führungskräfte in Summe auf die Unterneh-
mensinteressen ausgerichtet.
Zumindest bei Führungskräften mit unternehmerischer Verantwortung liegt damit
die Forderung nah, auch das Ziel Shareholder Value in den Anreizsystemen für Füh-
360 H. Hungenberg
rungskräfte zu berücksichtigen. Dies lässt sich am einfachsten erreichen, indem eine

wertorientierte Bemessungsgrundlage in das Anreizsystem integriert wird – zum Bei-
spiel der Aktienkurs, der Economic Value Added (EVA) oder der Unternehmenswert,
errechnet auf Basis der diskontierten zukünftigen Cash-flows. Auch die Planungs-
genauigkeit – etwa gemessen als prozentuale Abweichung der (späteren) Ist- von den
(geplanten) Sollwerten – kann in diesem Zusammenhang eine wichtige Bemessungs-
grundlage für die Anreizgewährung sein. So soll dazu beigetragen werden, spätere
Abweichungen von den Plänen möglichst zu verhindern, da solche „Überraschungen“
bekanntermaßen für die Bewertung eines Unternehmens an den Kapitalmärkten
besonders negativ sind.
3.3
Bestimmung der Vergütungsfunktionen
Durch die Vergütungsfunktion werden Leistungsverhalten und variable Anreize ge-

koppelt, indem eine funktionale Beziehung zwischen einer (oder mehreren) Bemes-
sungsgrundlagen für die individuelle Leistung einer Führungskraft und der Höhe ihrer
variablen Vergütung hergestellt wird. Traditionell werden Vergütungsfunktionen so
gewählt, dass die Schwankungsbreite der variablen Anreize relativ gering ist: die Ver-
gütung ist nur in einem engen Korridor variabel, Verluste bei einer unbefriedigenden
Zielerreichung werden ausgeschlossen oder zumindest begrenzt. Zudem werden meist
identische Vergütungsfunktionen für alle Führungskräfte bzw. alle Bemessungs-
grundlagen gewählt. Folgt man den oben dargestellten vertragstheoretischen Über-
legungen, erscheint es allerdings sinnvoll, die Anreizwirkungen unterschiedlicher
Vergütungsfunktionen wesentlich gezielter zu nutzen. Dabei spielt vor allem der Risiko-
aspekt eine besondere Rolle (Abbildung 3).
Geringe Variabilität Hohe Variabilität
Bonus Bonus
100% 100%
100% Zieler- 100% Zieler-

reichung reichung
Abb. 3: Vergütungsfunktionen
Vergütungsfunktionen mit einer geringen Variabilität sollten vor diesem Hinter-

grund dann gewählt werden, wenn die Risikoaversion einer Führungskraft ausgeprägt
ist oder wenn das Eingehen von Risiken aus Sicht des Unternehmens ausdrücklich
gewünscht ist. Letzteres könnte z. B. bei strategischen Aufgaben gegeben sein. In
diesem Fall empfiehlt es sich besonders, eine Begrenzung der Anreizvariabilität bei
negativen Leistungsergebnissen vorzusehen. Drohende negative Sanktionen dürften
das Risikoverhalten von Führungskräften nämlich in noch stärkerer Weise beein-
trächtigen, als dies das potenzielle Ausbleiben positiver Sanktionen ohnehin schon tut.
Vergütungsfunktionen mit einer hohen Variabilität sind demgegenüber angezeigt,
wenn die Risikoaversion der betroffenen Führungskraft schwach ausgeprägt ist oder
das Eingehen von Risiken kontrolliert werden soll. Auch das Erfolgsrisiko der jeweili-
gen Aufgabe spielt hier eine Rolle. In diesen Fällen kann die Schwankungsbreite der
Vergütung wesentlich größer sein, auch Verlustbeteiligungen sind sinnvoll.
3.4
Bestimmung der Ausschüttungsmodi
Die Bestimmung der Ausschüttungsmodi schließlich betrifft die Frage, zu welchen

Zeitpunkten (und damit: nach welchen Zeiträumen) variable, leistungsabhängige
Anreize an die betroffenen Führungskräfte ausgeschüttet werden sollen. Grundsätz-
lich sind drei Alternativen denkbar, die in einem gegenläufigen Spannungsfeld von
Anreizwirkung und Beurteilungsqualität stehen: die sofortige Ausschüttung, die peri-
odische Ausschüttung und die endfällige (oder zumindest langfristige) Ausschüttung.
Die Anreizwirkung ist am größten, wenn Anreize sofort, das heißt in unmittelbarem
Zusammenhang mit der Beurteilung einer bestimmten Leistung ausgeschüttet werden.
In diesem Fall ist jedoch oft – insbesondere bei strategischen Aufgaben – nicht erkenn-
bar, ob die beurteilte Leistung tatsächlich zu einem nachhaltigen Erfolg geführt hat.
So können positiv beurteilte strategische (Zwischen-)Ergebnisse sich in der Zukunft
leicht noch zu Misserfolgen umkehren. Die Qualität der Leistungsbeurteilung, die der
Anreizgewährung zugrunde liegt, ist daher nur gering. Genau das Gegenteil gilt für
den Fall der endfälligen (langfristigen) Ausschüttung. Hier besteht weitgehende Klar-
heit über Erfolg oder Misserfolg; dafür ist jedoch die Anreizwirkung einer Ausschüt-
tung, die zeitlich deutlich nach der Leistungserbringung erfolgt, nur gering.Angesichts
dieses Spannungsfelds ist es meist sinnvoll, bei der Bestimmung der Ausschüttungs-
modi einen Kompromiss einzugehen – etwa in Form einer Kombination von soforti-
ger und langfristiger Ausschüttung.
4
Gestaltungsmodell eines Anreizsystems für Führungskräfte
Führt man diese Überlegungen zu den einzelnen Teilaufgaben der Anreizsystem-

Gestaltung zusammen, so lässt sich das Gestaltungsmodell eines Anreizsystems für
Führungskräfte zumindest in seinen Grundzügen ableiten (Abbildung 4). In dessen
Mittelpunkt steht die Forderung, dass die Ziele und Anforderungen – und damit auch
die Bemessungsgrundlagen für die Vergabe variabler Anreize – aus der Unterneh-
mensplanung abgeleitet werden sollen. In einem solchen planorientierten Anreiz-
system können unterschiedliche Ziele und Maßnahmen abgebildet werden, die auch
362 H. Hungenberg
Abb. 4: Modell eines Anreiz-

Fixe Vergütung
systems für Führungskräfte Sondernutzungs-
Alters- rechte
nach Anforderungsprofil, - Dienstwagen
Qualifikationsprofil, versorgung
- Firmendarlehen
Marktgegebenheiten - ...
Variable Vergütung
nach Grad der Erfüllung
operativer Ziele des eige-
nen Organisationsbereichs
Gesamtvergütung
Variable Vergütung
nach Grad der Erfüllung

strategischer Ziele des eige-
nen Organisationsbereichs
Variable Vergütung
nach Grad der Erfüllung von
Zielen des jeweils überge-
ordneten Organisations-
bereichs
Variable Vergütung
nach Umfang und Qualität

der Erreichung persönlicher
Arbeitsziele
auf mehreren Ziel- und Organisationsebenen ansetzen können. Auch ergänzende per-
sönliche Arbeitsziele sind zu berücksichtigen. Werden die in der Unternehmenspla-
nung formulierten Ziele erreicht oder überschritten, wird hierfür eine variable Vergü-
tung nach dem Schema einer vorab definierten Vergütungsfunktion gewährt. Diese
wird durch eine fixe Vergütung sowie andere materielle und immaterielle Anreize
ergänzt.
Neben den planorientierten Anreizsystemen haben in den letzten Jahren die so
genannten „Stock Option Plans“ (Aktienoptionsprogramme) zunehmende Bedeutung
auch in Deutschland erfahren. Mit einem solchen Stock Option Plan wird den betrof-
fenen Führungskräften des Unternehmens das Recht eingeräumt, innerhalb eines
bestimmten Zeitraums Aktien ihres eigenen Unternehmens zu einem vorab fixierten
Preis zu erwerben. Dieser Preis orientiert sich meist am Kurs der Aktie zum Zeitpunkt
der Optionsausgabe, zuzüglich eines mindestens geforderten Wertzuwachses der Aktie.
Die Führungskräfte haben das Recht, aber nicht die Pflicht, die Aktien zu kaufen. Sie
werden von dieser Option daher nur dann Gebrauch machen, wenn der Kurs der Aktie
innerhalb des festgelegten Zeitraums über den vorher definierten Preis hinaus steigt.
In diesem Fall können sie nämlich einen Gewinn in Höhe der Differenz zwischen dem
aktuellen Aktienkurs und dem vereinbarten Preis erzielen. Damit wird den Führungs-
kräften ein Anreiz geboten, das Unternehmen so zu führen, dass auch der Aktienkurs
steigt – was grundsätzlich mit einer Steigerung des Shareholder Value korrespondiert.
Letztlich soll so erreicht werden, dass zumindest bei Führungskräften mit unterneh-
merischer Handlungsverantwortung die persönliche Anreizstruktur denen der Eigen-
tümer des Unternehmens ähnlicher wird – mit der Konsequenz, dass individuelle und
Unternehmensziele zunehmend verschmelzen [10].
Nach einer starken Bedeutungszunahme in der zweiten Hälfte der 90er Jahre sind
Aktienoptionsprogramme in der jüngeren Vergangenheit vor allem aufgrund von zwei
Schwächen in die Kritik geraten. Der erste Kritikpunkt bezieht sich darauf, dass die
Aktienkursentwicklung nur bedingt durch das Handeln der Führungskräfte beeinflusst
wird – im Positiven wie im Negativen. So können Führungskräfte (im positiven Fall)
massiv von Aktienkurssteigerungen profitieren, die im Wesentlichen auf allgemeine
Marktentwicklungen zurückzuführen sind und nicht auf den besonderen Erfolg des
eigenen Unternehmens. Beispielsweise führten Aktienoptionen, die in der Börsen-
hausse des Jahres 1999 ausgeübt werden konnten, zu teilweise extrem hohen Vergü-
tungen, die zumindest nicht immer in einem proportionalen Verhältnis zur Leistung
des Unternehmens standen. Andererseits können Führungskräfte (im negativen Fall)
durch allgemein sinkende Aktienkurse auch in Mitleidenschaft gezogen werden, ohne
dass ein direkter Bezug zur eigenen Leistung besteht. So sind etwa Aktienoptionen, die
in den Jahren 1999 oder 2000 ausgegeben worden sind, heute nahezu wertlos, weil ange-
sichts der allgemeinen Börsenentwicklung nicht davon ausgegangen werden kann, dass
der Aktienkurs auf absehbare Zeit die damals festgelegten Ausübungskurse der Optio-
nen übersteigen wird. In beiden Fällen gehen von den Aktienoptionsprogrammen
keine positiven Motivationseffekte mehr aus, weil die Betroffenen die Vergütung nicht
mehr als Konsequenz ihrer eigenen Leistung verstehen.
Der zweite Kritikpunkt geht von der umgekehrten Überlegung aus: dass nämlich
Führungskräfte doch einen Einfluss auf den Aktienkurs haben – etwa durch gezielte
Kommunikationsmaßnahmen und die Gestaltung der Rechnungslegung des Unter-
nehmens. Die Realität hat leider gezeigt, dass ein Aktienoptionsprogramm dann durch-
aus negative Anreizwirkungen entfalten kann, die sich in dem Bestreben äußern, den
Aktienkurs des Unternehmens zum richtigen Zeitpunkt „nach oben zu reden“. Solche
Einflüsse, die aus individuellem Interesse gespeist werden, sind für das Unternehmen
immer problematisch – vor allem aber dann, wenn dies mit nicht mehr moralisch ver-
tretbaren oder sogar illegalen Mitteln erfolgt. Unternehmensskandale wie Enron oder
Worldcom lassen sich sicher zu einem Teil auch durch die negative Anreizwirkung der
dort vorhandenen Aktienoptionsprogramme erklären. Ein Lösungsansatz hierfür wäre
das Deckeln des maximal aus einem Aktienoptionsprogramm erreichbaren Ertrags
oder auch die Verteilung der Ausschüttung auf mehrere Jahre,was das Interesse der Füh-
rungskräfte an einer nachhaltigen, fundamentalen Wertsteigerung erhöhen dürfte.
Anmerkungen
[1] Zu dem Begriff und den Aufgaben von Führungskräften vgl. grundlegend
Hahn, D., Hungenberg, H.: PuK – Wertorientierte Controllingkonzepte, 6. Aufl.,
Wiesbaden 2001, S. 28 ff.; ferner Hungenberg, H.: Planung eines Führungskräfte-
entwicklungssystems, Gießen 1990, S. 5 ff.
[2] Vgl. Krüger, W.: Organisation der Unternehmung, 3. Aufl., Stuttgart 1994, S. 303 ff.
[3] An dieser Stelle ist auf die Erkenntnisse der so genannten Inhaltstheorien der
Motivation zu verweisen; vgl. hierzu z. B. Maslow, A. H.: Motivation and per-
sonality, New York 1954; Alderfer, C. P.: Existence, relatedness, and growth, New
York 1972; Herzberg, F.: The managerial choice, 2. Aufl., Salt Lake City 1982.
364 H. Hungenberg
[4] Vgl. grundlegend z. B. Williamson, O. E.: The firm as a nexus of treaties: an intro-
duction, in: The firm as a nexus of treaties, Hrsg. M. Aoki, B. Gustafsson, O. E.
Williamson, London 1990, S. 1 ff.; Hax, H.: Theorie der Unternehmung – Infor-
mation, Anreize und Vertragsgestaltung, in: Betriebswirtschaftslehre und öko-
nomische Theorie, Hrsg. D. Ordelheide, B. Rudolph, E. Büsselmann, Stuttgart 1991,
S. 58.
[5] Vgl. grundlegend z. B. Shavell, S.: Risk sharing and incentives in the principal and
agent relationship, in: Bell Journal of Economics, 10. Jg., 1979, S. 55 ff.; Jennergren,
L. P.: On the design of incentives in business firms – a survey of some research,
in: Management Science, 26. Jg., 1980, S. 180 ff.
[6] Vgl. ausführlich Laux, H.: (Pareto-)Optimale Anreizsysteme bei sicheren Erwar-
tungen, in: ZfbF, 40. Jg., 1988, S. 959 ff.; Laux, H.: (Pareto-)Optimale Anreizsysteme
bei unsicheren Erwartungen, in: ZfbF, 40. Jg., 1988, S. 1093 ff.
[7] Vgl. Becker, F. G.: Strategische Ausrichtung von Beteiligungssystemen, in: Ent-
geltsysteme, Hrsg. W. Weber, Stuttgart 1993, S. 313 ff.
[8] Vgl. z. B. Wagner, D.: Möglichkeiten und Grenzen des Cafeteria-Ansatzes in
Deutschland, in: BFuP, 38. Jg., 1986, S. 19 ff.; Wagner, D., Grawert, A., Langemeyer,
H.: Cafeteria-Modelle, Stuttgart 1993.
[9] Vgl. Hahn, D., Willers, H.: Unternehmungsplanung und Führungskräftevergü-
tung, Beitrag in diesem Reader.
[10] Vgl. Schwetzler, B.: Ökonomische Anreizsysteme und Mitarbeiterbeteiligung, in:
Unternehmung, Gesellschaft und Ethik, Hrsg. H. Hungenberg, B. Schwetzler,Wies-
baden 2000, S. 78 ff.
Unternehmungsplanung und Führungskräftevergütung
D. Hahn · H. G. Willers
1
Problemstellung
Die Führungskräfte einer Unternehmung sind ihr wichtigstes Erfolgspotenzial. Die

Erhaltung und Gewinnung von Führungskräften mit spezifischer Qualität und deren
Entfaltung hängen ganz entscheidend von der Art ihrer Vergütung ab. Der Ausgestal-
tung eines Vergütungssystems für Führungskräfte kommt daher außerordentliche
Bedeutung zu; die Entscheidung hierüber hat strategischen Charakter.
Für obere und mittlere Führungskräfte kommen seit längerem Vergütungssysteme
zum Einsatz, bei denen neben einer fixen Vergütung, dem Gehalt, auch auf ein Jahr
bezogene variable Vergütungen bzw. so genannte Tantiemen gezahlt werden. Derartige
Tantiemen werden bisher durch die oberste Führung bzw. durch die dieser vorge-
schalteten Willensbildungszentren (Aufsichtsrat, Beirat, Eigentümer), durch globale
Beurteilung der Tantiemeberechtigten oder durch differenzierende Beurteilungen der
Tantiemeberechtigten anhand bestimmter Kriterien mehr oder weniger willkürlich
nach Ablauf eines Geschäftsjahres festgelegt. Hierbei werden insbesondere auch die
spezielle Ergebnisentwicklung der Unternehmung und die allgemeine Branchen- und
Wirtschaftsentwicklung berücksichtigt. Variable Vergütungsbestandteile können z. B.
in Form von Gewinnbeteiligungen gewährt werden. In der Praxis sind derartige
Gewinnbeteiligungen bisher vielfach an die Höhe des jeweiligen Dividendensatzes
gekoppelt. Für Führungskräfte unterhalb der Unternehmungsspitze – je nach Unter-
nehmungsgröße für die zweite oder auch darunterliegende Führungsebenen – kom-
men in der Praxis verbreitet die Vergütungssysteme auf der Basis differenzierender
Beurteilung zur Anwendung.
Erst in jüngerer Zeit finden sich Ansätze, die variablen Vergütungen bzw. Tantie-
men für die oberen und mittleren Führungskräfte von Industrie- und Dienstleis-
tungsunternehmungen mit der Unternehmungsplanung zu verbinden. Der variable Teil
der Vergütung wird an die Erfüllung vereinbarter Ziele gekoppelt. Hierbei kann es sich
zum einen um operative Ziele handeln, d. h. in der Regel Ergebnisziele oder Ergebnis-
zielkomponenten (z. B. Umsatz, Personalkosten, Vorratsbestand u. a.) bezogen auf das
erste Planjahr (Budget). Zum anderen können auch strategische Ziele bzw. Teilziele und
Maßnahmen, die in dem jeweiligen Geschäftsjahr zu planen oder zu realisieren sind,
als Zielvorgaben für einzelne Führungskräfte vereinbart werden. Eine derartige unter-
nehmungsplanbezogene Führungskräftevergütung im Sinne einer zielorientierten
Führungskräftevergütung ist aus der Sicht der Hauptträger der Unternehmung, der
Eigentümer und der leitenden Mitarbeiter, den traditionellen Regeln der Tantieme-
bemessung vorzuziehen.
366 D. Hahn · H. G. Willers
2
Grundsätzlicher Aufbau eines Vergütungssystems für Führungskräfte
Jedes Vergütungssystem für Mitarbeiter, insbesondere Führungskräfte, sollte

– marktgerecht,
– anforderungsgerecht,
– leistungs- bzw. verhaltensgerecht,
– ergebnisfördernd,
– transparent und
– wirtschaftlich durchführbar
sein.
Die Forderung nach marktgerechter Vergütung insgesamt bzw. des angestrebten sog.
Richteinkommens ist gleichermaßen bei den herkömmlichen wie auch bei den unter-
nehmungsplanbezogenen Vergütungsregelungen und -vereinbarungen zu beachten
und zu erfüllen.
Auch die Forderung nach anforderungsgerechter Vergütung kann bei den her-
kömmlichen und den unternehmungsplanbezogenen Vergütungssystemen gleicher-
maßen berücksichtigt werden, sofern die feste Vergütung bzw. das Gehalt in der Höhe
an das Anforderungsprofil (ggf. ausgedrückt in Wertzahlen) des jeweiligen Aufgaben-
feldes für eine Führungskraft gekoppelt wird. Anforderungsarten sind z. B. erforder-
liche Ausbildung, Erfahrung, Sprachkenntnisse. Bezüglich der Einhaltung der Forde-
rung nach Leistungs- bzw. Verhaltensgerechtigkeit und nach Ergebnisförderung sind die
traditionellen und unternehmungsplanbezogenen Vergütungssysteme unterschiedlich
zu beurteilen.
Abbildung 1 zeigt mögliche Komponenten der Jahresvergütung für Führungskräfte
im traditionellen Vergütungssystem. Bezüglich der monetären Jahresbezüge wird den
Führungskräften neben dem Gehalt eine variable Vergütung gezahlt, bei der eine
Leistungs- bzw. Verhaltensbeurteilung global oder differenziert auf der Basis z. B.
folgender Kriterien vorgenommen werden kann:
– Leistungsbereitschaft,
– Arbeitsergebnisse nach Umfang und Qualität,
– Verhandlungsgeschick/Beweglichkeit,
– Auftreten,
– Mitarbeiterführung,
– Teamgeist/Fähigkeit zur Zusammenarbeit,
– Initiative und Einfallsreichtum,
– Urteilsvermögen,
– Verantwortungsbewusstsein,
– Zuverlässigkeit.
Vereinzelt werden auch unabdingbare Anforderungsarten in ihrer jeweiligen Aus-
prägungsart mitbeurteilt, z. B. Fachkönnen, geistige Beanspruchung.
Die jeweils verwendeten Kriterien werden bezüglich ihres Erfüllungsgrades mit
Punkten bewertet und können gewichtet werden. Die resultierende Gesamtpunktzahl
ist für die Höhe der variablen Vergütung maßgebend – auf der Basis eines vorab fest-
zulegenden Schemas. Die Beurteilung der Führungskräfte erfolgt entweder autonom
durch den unmittelbaren Vorgesetzten oder durch ein Team, dem in größeren Unter-
nehmungen auch Mitarbeiter der Personalabteilung angehören. Eine derartige Perso-
Unternehmungsplanung und Führungskräftevergütung 367
Abb. 1: Komponenten im
traditionellen Vergütungs-
system für Führungskräfte
nalbeurteilung bringt für die Personalplanung und ggf. auch laufend für die Perso-
nalführung gewisse Vorteile. Aus der Sicht der einzelnen Mitarbeiter wird ein aus-
schließlich hierauf aufgebautes Vergütungssystem stets als mehr oder weniger will-
kürlich und unbefriedigend empfunden werden, auch wenn über die Beurteilungen
Gespräche geführt werden. Eine Koppelung der variablen Vergütung der Führungs-
kräfte an die Ziele der Unternehmung erfolgt hierbei nicht oder nur in globaler Form,
sofern z. B. Tantiemen nur bei positiver Ergebniserwirtschaftung ausgeschüttet wer-
den.
Abbildung 2 zeigt mögliche Komponenten eines primär unternehmungsplanbezo-
genen Vergütungssystems für Führungskräfte. Das unternehmungsplanbezogene
Vergütungssystem für Führungskräfte baut – wie das traditionelle Vergütungssystem –
auf einem festen Jahresgehalt (feste Vergütung) auf. Dieses richtet sich nach den Anfor-
derungen des jeweiligen Aufgabenbereichs und den Fähigkeiten des Stelleninhabers –
unter Berücksichtigung von Brancheneinflüssen und Marktgegebenheiten. Bezogen
auf das angestrebte Richteinkommen ist der Anteil der festen Vergütung bei Füh-
rungskräften der mittleren Ebene i. d. R. vergleichsweise höher als bei Führungskräf-
ten der oberen Führungsebene. Lediglich für Führungskräfte der mittleren und unteren
Ebenen im Verkauf kann ebenfalls ein relativ niedriger Anteil der festen Jahresver-
gütung (Fixum, Gehalt) zweckmäßig sein.
Zu den festen Bestandteilen der Gesamtvergütung können auch weitere Zusatz-
leistungen wie z. B. Leistungen der Altersversorgung sowie spezifische Sondernutzungs-
rechte zählen. Bei der Gewährung dieser Zusatzleistungen kann es vielfach sinnvoll
sein, Führungskräften nach einem bestimmten System individuelle Auswahlmöglich-
keiten zwischen diesen unterschiedlichen Leistungen einzuräumen. So besteht z. B. die
368
D. Hahn · H. G. Willers
Abb. 2: Komponenten im primär unternehmungsplanbezogenen Vergütungssytem für Führungskräfte

Möglichkeit, bei einer anstehenden Erhöhung der festen Vergütung (des Gehalts) den
Führungskräften selbst die Wahl zu überlassen, ob sie diese Gehaltserhöhung in
Anspruch nehmen möchten oder eine gleichwertige Gewährung spezifischer Zusatz-
leistungen vorziehen. Man spricht hier von dem so genannten „Cafeteria-Ansatz“, da
Wahlmöglichkeiten aus einem „Menü von Zusatzleistungen“ gegeben sind. Zuneh-
mend werden in diese Auswahlmöglichkeiten auch spezifische Formen der Arbeits-
zeitgestaltung – so z. B. der individuellen Gestaltung der Lebensarbeitszeit oder die
Gewährung von so genannten Sabbaticals – einbezogen.
Die variable Vergütung kann bei oberen Führungskräften und Führungskräften im
Verkauf bis zu 50 % und mehr der gesamten Jahresbezüge ausmachen. Sie hängt von
dem Grad der Erreichung vereinbarter operativer und strategischer Ziele des eigenen
organisatorischen Bereichs – u. U. auch persönlicher Arbeitsziele – sowie ggf. von dem
Grad der Erreichung von Zielen jeweils übergeordneter organisatorischer Einheiten
ab.
Für das Funktionieren eines derartigen unternehmungsplanbezogenen Systems der
Führungskräftevergütung müssen allerdings einige Voraussetzungen zwingend erfüllt
sein:
– Es muss eine klare Unternehmungskonzeption mit deutlicher Aussage über Unter-
nehmungszweck und Unternehmungsziele vorliegen. Ausgehend von dem Streben
nach Erhaltung und erfolgreicher Weiterentwicklung der Unternehmung ist das
Streben nach maximalem Kapitalwert bzw. ersatzweise nach maximalem kalkulato-
rischen Gewinn als zentrales monetäres Ziel hervorzuheben, um erforderliche Rück-
lagen für die Unternehmung, angemessene Kapitalverzinsung und Zusatzausschüt-
tung für die Kapitaleigner sowie angemessene Gehälter und Zusatzvergütung
(Tantiemen, Gewinnbeteiligung) für die Mitarbeiter zahlen zu können.
– Es muss ein gut ausgebautes, von den Mitarbeitern konzipiertes und getragenes
System der operativen und strategischen Unternehmungsplanung mit ausreichender
Genauigkeit der Planannahmen und Pläne vorhanden sein.
– Die Führung muss auf der Basis von Zielvereinbarungen und Ergebnisbesprechun-
gen beruhen. Budgetziele sind innerjährlich nicht zu ändern, operative und strate-
gische Zielsetzungen nur im Rahmen der rollenden Planung und in Ausnahmefällen
bei äußerst dringlichem Handlungsbedarf (siehe zur Regelung von Härtefällen auch
Kapitel 3, Punkt 8). Hierdurch werden Ziele mit den dazugehörigen Maßnahmen von
Führungskräften konzipiert, in ihrer Bedeutung gewichtet und auch als realisierbar
empfunden. Die Führung muss also im kooperativen Führungsstil erfolgen, u. a. nach
den Prinzipien des Management by Objectives (MbO) und des Management by
Exception (MbE), hier zusätzlich zielorientiert angereichert durch das Prinzip des
Management by Incentives (MbI).
– Es muss eine klare Aufbauorganisation mit eindeutiger Aufgaben-, Kompetenz- und
Verantwortungsregelung gegeben sein. Hierbei ist anzumerken, dass sich das unter-
nehmungsplanbezogene Vergütungssystem bei primärer Ausrichtung auf das Ergeb-
nisziel am besten bei Vorliegen einer divisionalen Aufbauorganisation verwirklichen
lässt, da hier bereits durch die Aufbauorganisation zumindest bezüglich der opera-
tiven Aufgaben abgegrenzte Ergebniseinheiten gegeben sind. Besonders günstig ist
also das Vorhandensein eines Profit-Center-Konzeptes bei divisionaler Aufbauorga-
nisation. Beim Vorliegen einer funktionalen Aufbauorganisation sind nur für Füh-
rungskräfte im Vertriebsbereich und ggf. auch für Produkt- und Projektmanager
Deckungsbeitrags- oder Ergebniseinheiten gegeben, im Übrigen muss von Kosten-

einheiten ausgegangen werden.
Ein derartiges System der unternehmungsplanbezogenen Führungskräftevergütung
zeichnet sich gegenüber der traditionellen Tantiemeregelung durch klare Vorteile aus:
– Die Motivation der Führungskräfte zu äußerster Leistungsbereitschaft und äußers-
tem zielorientierten Leistungseinsatz ist gegeben – beruhend auf der Chance des
leistungsorientierten Mehrverdienstes bei fairer Zielvereinbarung.
– Die Führungshaltung wird verbessert, da mit einem kooperativ handhabbaren,
nachprüfbaren und in Härtefällen sowie bei unvorhersehbaren Entwicklungen korri-
gierbaren Vergütungssystem gearbeitet werden kann.
– Das gesamte Entscheiden und Handeln in der Unternehmung erfolgt betont ziel-
bezogen und zwar kurz- und langfristig orientiert, da das Vergütungssystem opera-
tive und strategische Aspekte berücksichtigt.
Nach Grad der Erfüllung von

Jährliche Zielen der jeweils übergeordneten
Bezüge organisatorischen Einheiten
1 Gehalt
Nach Umfang und Qualität

der Erreichung strate- 2 Gehälter
gischer Ziele oder persön-
Variable max. 6
licher Arbeitsziele
Vergütung Gehälter
3 Gehälter
Nach Grad der Erfüllung
operativer Ziele des eigenen
organisatorischen Bereichs
Feste
Vergütung 13 Gehälter
Negative Plan- Positive Plan- Ziel-

abweichung abweichung größe(n)
Plan
Anmerkung: Der Verlauf der Vergütung in Abhängigkeit von der Plan-

abweichung kann auch progressiv und/oder degressiv
gestaltet werden.
Abb. 3: Vergütung von Führungskräften in Abhängigkeit von der Zielerreichung (Planabweichung)

– Die Planungsintensität und die Planrealisation werden gefördert und damit das
Suchen und Durchsetzen von Möglichkeiten zur Ergebnisverbesserung.
– Die Planungsgenauigkeit wird erhöht, wobei allerdings ein Trend zu bewusst vor-
sichtiger Planzielfestsetzung durch entsprechend geführte Zielgespräche unter-
drückt werden muss.
Ein erhöhter Aufwand für die unternehmungsplanbezogene Vergütungsregelung
dürfte durch die monetären Wirkungen der vorab genannten Vorteile weit überkom-
pensiert werden – eine entsprechende Ausgestaltung des Vergütungssystems voraus-
gesetzt.
3
Ausgestaltungsmöglichkeiten eines unternehmungsplanbezogenen
Vergütungssystems für Führungskräfte
Bei der Ausgestaltung eines unternehmungsplanbezogenen Vergütungssystems für Füh-

rungskräfte sind unternehmungsindividuell vornehmlich die folgenden Aspekte zu
klären:
(1) Einzubeziehender Personenkreis bzw. einzubeziehende Führungsebenen.
(2) Festlegung der Höhe der fixen Jahresvergütung und der maximal gewünschten vari-
ablen Vergütung je Führungsebene. In diesem Zusammenhang ist also auch zu
entscheiden, ob der variable Vergütungsanteil nach oben begrenzt werden soll. In
der Regel wird man von einem angestrebten Richteinkommen bei 100 %iger Plan-
erfüllung ausgehen und eine mögliche Obergrenze der Gesamtbezüge vorsehen
(vgl. Abbildung 3).
(3) Festlegung, mit welchem Anteil die variable Jahresvergütung von der Erreichung
operativer Ziele und von der Erreichung strategischer Ziele des zu verantwortenden
Aufgabenbereiches abhängen soll. Da mit zunehmender Hierarchiehöhe ver-
gleichsweise mehr strategische Aufgaben zu übernehmen sind, bietet es sich an,
bei den oberen und obersten Führungskräften die variablen Jahresvergütungen für
die Erfüllung strategischer Planungen und Planrealisationen vergleichsweise höher
anzusetzen (vgl. Abbildung 4).
(4) Klärung der Frage, ob auch ein Teil der variablen Jahresvergütung von der Errei-
chung der operativen Ziele der jeweils übergeordneten Ergebniseinheit bzw. Kosten-
einheit abhängen soll, und ob ggf. generell ein gewisser Anteil in Abhängigkeit vom
gesamten Ergebnis der Unternehmung gezahlt werden soll.
(5) Klare Festlegung der Bezugsgrößen für die Tantiemeberechnungen. Bei den opera-
tiven Zielen sollten kalkulatorische Ergebnisse, Deckungsbeiträge und Kosten oder
Kapitalbindungsgrößen gewählt werden. Werden Kosten und Kapitalbindungs-
größen (z. B. Vorratsbestände und Außenstände) gewählt, sind die Kosten um die
entsprechenden Zinskosten zu verringern, um Doppelberücksichtigungen von Ziel-
erreichungen zu vermeiden. Bei mehreren Bezugsgrößen ist wiederum ein Schlüs-
sel- bzw. Gewichtungsproblem gegeben. Für die Unternehmungsspitze und für die
Führungskräfte von Konzerngesellschaften oder organisatorisch und rechnungs-
mäßig verselbstständigten Bereichen kommen bilanzielle Ergebnisgrößen als ope-
rative Bezugsgrößen für die Tantiemeberechnung in Betracht (z. B. Cash Flow, RoI
oder RoE).
Gesamtbezüge in
Monatsgehältern
19
18 2
17
am operativen Ergebnis
16 bzw. an Ergebnis-
1 3 komponenten
15 4 orientierte Vergütung
1,5
14 2
an strategischen Zielen
1
0,5 orientierte Vergütung
13
garantiertes
13 13 13 13 13 13 Jahresgehalt
a b c a b c
Kategorie A Kategorie B
a = Minimum
b = bei 100% Zielereichung
c = Maximum
Abb. 4: Vergütung unterschiedlicher Kategorien von Führungskräften in Abhängigkeit von der

Erreichung
– vereinbarter operativer Ergebnisziele und
– vereinbarter strategischer Ziele
Bei den strategischen Zielen und Maßnahmen, die grundsätzlich verbal zu formu-
lieren sind, kann es sich um Planungen und Durchführungen strategischer Aufga-
ben bzw. Projekte handeln.
Ohne Anspruch auf Vollständigkeit seien im Folgenden einige Beispiele für der-
artige strategische Ziele und Maßnahmen aufgeführt:
– programm- und potenzialbezogen
– Vorbereitung der Übernahme der Unternehmung A.
– Schließung der Niederlassung Z bei Umsetzung der frei werdenden Mitarbei-
ter im Konzern.
– Verlängerung eines Rahmenabkommens für eine bestimmte Handelsware zu

bisherigen Konditionen für weitere drei Jahre.
– Abschluss einer Kooperationsvereinbarung für die Beschaffung eines be-
stimmten Rohstoffes.
– organisationsbezogen
– Erarbeitung von Vorschlägen für eine Neugliederung der Konzernspitze.
– Aufbau eines Kundendienstnetzes in Japan.
– Konzipierung einer neuen Vertriebsorganisation für das Auslandsgeschäft in
den USA.
– führungskräftebezogen
– Neubesetzung der Geschäftsführerposition der Filialen II und VII.
– Weiterbildung von vier auszuwählenden Nachwuchskräften zu einsetzbaren
Niederlassungsleitern innerhalb von zwei Jahren.
– Verbesserung eigener Fähigkeiten (z. B. Managementkurs, Sprachstudien).
Bei Vorhandensein mehrperiodiger GuV- und Bilanzplanungen sowie (vor allem)
Finanzplanungen kann auch versucht werden, die Wertsteigerung der Unterneh-
mung als Ganzes und ggf. von Unternehmungsbereichen als primär strategische
Zielgröße zu formulieren. Hierbei ist – neben der Ermittlungsunsicherheit – zu
beachten, dass sich in entsprechenden Kapitalwerten letztlich die Wirkungen allen
Entscheidens und Handelns widerspiegeln.
(6) Klärung der Frage, ob und bis zu welcher Grenze bei Nichterreichung von Zielen
Abzüge vom Richteinkommen bzw. vom Einkommen bei 100 %iger Planerfüllung
zulässig sein sollen.
(7) Prüfung, ob für Führungskräfte in Stäben und in besonders schwierig planbaren
Bereichen – z. B. Forschung und Entwicklung – operative Kostenziele sinnvoll for-
mulierbar sind oder ausschließlich personenbezogene Aufgaben operativer und/
oder strategischer Art als Zielvorgaben zu formulieren sind und zudem eine an das
Gesamtunternehmungsergebnis gekoppelte Tantieme vorzusehen ist.
(8) Festlegung, dass bei unvorhergesehenen Ereignissen eine Kommission eingesetzt
wird, die unter Berücksichtigung der Ursachen der Planabweichung des jeweiligen
Aufgabenbereiches, aber auch der wirtschaftlichen Gesamtsituation der Unter-
nehmung für die Vermeidung von Härtefällen und Ungerechtigkeiten Sorge zu tra-
gen hat.
(9) Klärung und Einleitung der rechtlichen Voraussetzungen, um durch entsprechende
Arbeitsverträge eine unternehmungsplanbezogene Vergütung von Führungskräf-
ten einführen zu können. Für den hier relevanten Kreis von Führungskräften bedarf
es in aller Regel einer Abstimmung mit dem Betriebsrat nicht, jedoch empfiehlt
sich die Diskussion und Ausarbeitung eines solchen Systems mit den betroffenen
Führungskräften oder einem entsprechenden Arbeitskreis. Bei Vorhandensein von
Sprechergruppen bzw. -ausschüssen für leitende Angestellte hat auch eine Abstim-
mung mit diesen zu erfolgen.
Es ist offensichtlich, dass das hier skizzierte System unternehmungsplanbezogener
Führungskräftevergütung bei pragmatischer Anwendung ein außerordentlich effizien-
tes Führungsinstrument darstellt. Dabei kann es sich speziell für divisional organisierte
Unternehmungen anbieten, dieses System nicht für einzelne Führungskräfte anzu-
wenden, sondern aus Motivationsgründen auf die Leistung von Führungsteams aus-
zurichten.
Anmerkungen
Wir danken den Herren Dr. Alers und Dr. Kirchner, Duisburg, für die Anregungen bei
der Erarbeitung dieser Konzeption. Als weiterführende Literatur vgl. insbesondere
Becker, F. G., Anreizsysteme für Führungskräfte, Stuttgart 1990 sowie speziell zum
,,Cafeteria-Ansatz“ Wagner, D., Möglichkeiten und Grenzen des Cafeteria-Ansatzes in
der Bundesrepublik Deutschland, BFuP, 1986, S. 16 ff. Zu Ausprägungen von Vergü-
tungssystemen für Führungskräfte vgl. Becker, F. G., Strategische Ausrichtung von
Beteiligungssystemen, in: Entgeltsysteme. Hrsg. W. Weber, Stuttgart 1993, S. 331 ff.;
Bleicher, K., Strategische Anreizsysteme, Stuttgart – Zürich 1992; Gedenk, K., Albers, S.,
Empirische Ergebnisse zur Strategieorientierten Steuerung von Geschäftsführern,
DBW, 54/1994, Nr. 3, S. 327 ff.; Hungenberg, H., Strategische Beurteilungs- und Anreiz-
systeme für Führungskräfte, in: Führungskräfte und Führungserfolg – Neue Heraus-
forderungen für das strategische Management, Hrsg. U. Krystek, J. Link, Wiesbaden
1995, S. 381 ff.; Wagner, D., Grawert, A., Langemeyer, H., Cafeteria-Systeme als Mög-
lichkeit der Flexibilisierung und Individualisierung von Entgeltbestandteilen für Füh-
rungskräfte, BFuP, 1992, S. 255 ff.
Die Balanced Scorecard mit dem
Zielvereinbarungssystem verbinden
C. A. Fink · C. Heineke
1
Einleitung
Die Balanced Scorecard hat in den letzten zwei Jahren die Phase überschritten, in der
intensiv diskutiert wurde, ob sie nur eine geschickt vermarktete Modeerscheinung oder
ein integraler Bestandteil moderner Führungssysteme sei. Eine Vielzahl von Fallbei-
spielen aus der Praxis und eine inzwischen regalfüllende Anzahl von Publikationen
belegen, dass die Balanced Scorecard-Idee sowohl in der Praxis als auch von der Wis-
senschaft als Instrument zur Unterstützung der Strategieumsetzung aufgenommen
wurde. Dennoch gibt es zu der Fragestellung, wie ein Unternehmen die Balanced
Scorecard mit dem Zielvereinbarungssystem verbinden kann, so dass beide Systeme
miteinander kooperieren statt konkurrieren, kaum Literatur. Die Erfahrungen aus der
Unternehmenspraxis zeigen, dass gerade diese Integration einer der zentralen Erfolgs-
faktoren für den Erfolg der Balanced Scorecard-Einführung ist. Der folgende Artikel
soll einen Beitrag liefern für eine theoretisch-pragmatische Diskussion dieses Themen-
komplexes. Zuerst wird ein kurzer Überblick über den Roll-out der Balanced Scorecard
und die Grundlagen eines Zielvereinbarungssystems (syn. Management by Objectives,
MbO) gegeben, um dann spezifische Aufgaben bei der Integration zu diskutieren.
2
Grundlagen zum Roll-out der Balanced Scorecard und zum Zielvereinbarungssystem
In größeren Unternehmen ist beim Aufbau eines Balanced Scorecard-Systems erfor-

derlich, zunächst die Balanced Scorecard für das Gesamtunternehmen zu entwickeln,
um davon ausgehend die Balanced Scorecards für die untergeordneten Bereiche abzu-
leiten (syn. herunterbrechen, kaskadieren, Roll-out). Somit besteht ein Balanced
Scorecard-System, wie in Abbildung 1 dargestellt, in der Regel aus einer Vielzahl von
Balanced Scorecards für die verschiedenen Organisationseinheiten auf den unter-
schiedlichen Führungsebenen.
Für jeden Verantwortungsbereich auf jeder Unternehmensebene kann eine Balanced
Scorecard aufgebaut werden, jeweils abgeleitet aus den Rahmenbedingungen der vor-
gelagerten Balanced Scorecards. Manche Unternehmen gehen sogar soweit, dass sie
vorhaben die Balanced Scorecard bis auf die einzelnen Mitarbeiter herunterzubrechen,
so dass jeder Mitarbeiter seine eigene Balanced Scorecard („MyScorecard” oder „Per-
sonal Balanced Scorecards“) besitzt. [1]
Wiederabdruck des gleichnamigen Beitrags in: zfo, 71. Jg., 2002, H. 3, S. 155–167 – mit freundlicher
Genehmigung des Schäffer-Poeschel Verlags.
376 C. A. Fink · C. Heineke
Ganzes Unternehmen
Balanced Scorecard
Ebene 1: F
Gesamtes Unternehmen/ P
K
Unternehmensgruppe
I
Grundsätzliche
Implementierungs-
richtung
Balanced Scorecards SGF 1 SGF2 ...

Ebene 2: F F F
Strategische
Geschäftsfelder, K P K P K P Vertikale
Bereiche etc. Ausdehnung
I I I (auch Herunter-/
Heraufbrechen
genannt)
Balanced Scorecards
für weitere Ebenen,
bspw. Produktion Marketing ...
• Produkteinheiten F F F
• Geschäftsprozesse
• Funktionsbereiche K P K P K P
• Großprojekte I I I
• Kompetenzzentren
• Teams
• ...
Horizontale Ausdehnung
(auch „Roll-out“ genannt)
Abb. 1: Horizontaler und vertikaler Roll-out [2]
Für die Umsetzung bzw. das Herunterbrechen der Balanced Scorecard auf nachgeord-
nete Hierarchieebenen stehen alternative Methoden zur Verfügung, die situationsspe-
zifisch eingesetzt werden sollten. [3] Die Projekterfahrung hat gezeigt, dass in vielen
Fällen drei Methoden Anwendung finden, die sich insbesondere in Management-
holdingstrukturen bewährt haben und im Folgenden kurz vorgestellt werden:
– Methode 1: Eigenständige Strategie- und Zielformulierung (unter Berücksichtigung
des strategischen Handlungsrahmens und der konkreten Vorgaben durch die vor-
gelagerte Einheit). Die Balanced Scorecard der vorgelagerten Gesellschaft oder
Unternehmenseinheit dient als strategischer Rahmen, innerhalb dessen die nach-
gelagerte Einheit sich eine eigenständige Strategie und Balanced Scorecard formu-
liert.
– Methode 2: Kombination von Standardzielen mit individuellen Zielen.Aus der über-
geordneten Balanced Scorecard übernimmt man diejenigen Ziele, die durch den
nachgelagerten Bereich unterstützt werden. Daneben legt man weitere Ziele fest, die
für diesen Bereich von strategischer Bedeutung sind, ohne dass sich diese unmittel-
bar aus einem Ziel der oberen Ebene hätten ableiten lassen können. Jede Balanced
Scorecard verfügt über eine durchgängige flexible Zone. Darunter werden Felder auf
der Balanced Scorecard verstanden, die individuell von dem entsprechenden Bereich
ausgestaltet werden können.
– Methode 3: Direkte Ableitung von strategischen Aktionen. Die übergeordnete
Balanced Scorecard wird auf solche Ziele hin analysiert, die der nachgelagerte
Bereich unterstützen kann. Darauf aufbauend folgt eine Festlegung der strategischen
Aktionen, mit denen man zur Erreichung der übergeordneten Ziele beitragen
möchte. Das Ergebnis ist die Vereinbarung von strategischen Aktionen.
Die Entwicklung der Balanced Scorecard und der Roll-out haben sich vor allem in
der Form von Workshops bewährt. [4] Dabei sollen der/die Leiter der jeweiligen Orga-
Die Balanced Scorecard mit dem Zielvereinbarungssystem verbinden 377
nisationseinheit, für die die Balanced Scorecard erstellt wird, sowie die Leiter der direkt
darunter angeordneten Hierarchieebene teilnehmen. [5] Der gleiche Personenkreis soll
auch an der kontinuierlichen Überarbeitung der Balanced Scorecard beteiligt sein. [6]
Dieses ist zum einen vorteilhaft für ihr späteres Engagement und ihre Kenntnis über
die Balanced Scorecard, zum anderen fördert die Mitarbeit unterschiedlicher Hierar-
chieebenen auch die inhaltliche Diskussion über die Gestaltung der Balanced Score-
card.
In der jüngsten Weiterentwicklung des Balanced Scorecard-Konzeptes dient die
Balanced Scorecard als Ausgangspunkt, um Organisationen grundsätzlich auf deren
Strategie und Umsetzung zu fokussieren. [7] Die Bildung und Durchsetzung solcher
Ziele ist vorderste Aufgabe der Führung. Entsprechend hat sich der Begriff „zielorien-
tierte Führung – Management by Objectives“ zu den meistgebrauchten Schlagworten
der Managementliteratur entwickelt. Mit zielorientierter Führung wird planvolles,
koordiniertes und dadurch effizientes und effektives Vorgehen verbunden.
Der Grundgedanke des Management by Objectives ist die Ableitung von Zielen für
Mitarbeiter aus den Unternehmenszielen. Die Mitarbeiterziele werden regelmäßig
überprüft, angepasst und zur Leistungsbeurteilung herangezogen. In der Literatur
werden dabei drei Varianten der Zielfindung unterschieden: die autoritäre Zielvorgabe,
die neutrale Zielorientierung und die partizipative Zielvereinbarung. [8] Bei der par-
tizipativen Zielvereinbarung bilden sich Vorgesetzter und Mitarbeiter jeweils eine
eigene Vorstellung über die zu vereinbarenden Ziele. Anschließend wir das Ziel
zwischen beiden Parteien verhandelt und festgeschrieben, so dass sich der Mitarbei-
ter an der Zielerreichung messen lassen muss. Wird das Management by Objectives in
der Variante der partizipativen Zielvereinbarung angewandt, so stellt dieses in Ver-
bindung mit dem Balanced Scorecard-Konzept eine sinnvolle Grundlage für ein Ziel-
vereinbarungssystem dar. Zielvereinbarungen können dabei strategische, operative
und auch persönliche Ziele, z. B. bezüglich der Karriereentwicklung, enthalten. Allge-
mein gelten dabei maximal 7 Ziele (plus/minus 2) für eine interaktive Nutzung der
Zielvereinbarung durch den Mitarbeiter als praktikabel. [9]
3
Notwendigkeit der Integration von Balanced Scorecard und Zielvereinbarungssystem
Bevor eine Integration der Balanced Scorecard mit dem Zielvereinbarungssystem

behandelt wird, ist zuerst die Frage zu klären, ob die Balanced Scorecard nicht bereits
Zielvereinbarungen enthält.
Im Rahmen der Erstellung der Balanced Scorecard stellt eine Gruppe von Füh-
rungskräften einer Organisationseinheit strategische Ziele auf, die innerhalb dieser
Organisationseinheit erreicht werden sollen. Im Verlaufe dieses Vorgehens werden
noch keine Zielvereinbarungen getroffen, weder für den Leiter der Organisationsein-
heit, da seine Vorgesetzten im Regelfall nicht an der Erstellung der Balanced Scorecard
mitwirken, noch für die einzelnen Führungskräfte der Organisationseinheit, da die Ver-
antwortung für die Balanced Scorecard-Ziele im Regelfall nicht 1:1 auf die beteiligten
Führungskräfte übertragen werden kann, sondern gleichzeitig mehrere Personen und
Bereiche betrifft. Die in der Balanced Scorecard aufgezeigten Ursache-Wirkungsbe-
ziehungen dokumentieren zudem Abhängigkeiten zwischen strategischen Zielen und
kommunizieren diese, so dass die Bereitschaft zur Übernahme der Verantwortung für
bestimmte Ziele durch einzelne Mitarbeiter erschwert wird. Das Verfehlen eines Ziels
könnte damit begründet werden, dass im Rahmen der Ursache-Wirkungsbeziehungen
vorgelagerte Ziele durch andere Mitarbeiter nicht erreicht wurden.
Die Erstellung der Balanced Scorecard stellt also einen gruppendynamischen und
kreativen Prozess dar, in dessen Verlauf der Leiter einer Organisationseinheit gemein-
sam mit seinen Mitarbeitern strategische Ziele und Aktionen festlegt. Es erfolgt eine
Konkretisierung der Zielvorstellungen des Leiters der Organisationseinheit unter Ein-
beziehung seiner Mitarbeiter, aber noch keine Zielvereinbarung für den Leiter der
Organisationseinheit mit seinem Vorgesetzten. Auch erscheint eine Zielvereinbarung
für die beteiligten Führungskräfte nicht als sinnvoll. Der gruppenbezogene, funk-
tionsübergreifende Erstellungsprozess der Balanced Scorecard könnte allerdings ide-
aler Weise eine Gruppenvereinbarung darstellen, d. h. die gesamte Balanced Scorecard
würde als Ziel für die Gruppe der mitwirkenden Mitarbeiter gelten. Diskussionen mit
Personalleitern deutscher Unternehmen ergaben aber, dass die Nachteile von Grup-
penvereinbarungen (keiner fühlt sich wirklich verantwortlich, Gruppendruck führt zu
Mobbing etc.) in vielen Unternehmen nur durch massive kulturelle und personelle Ver-
änderungen zu bewältigen sind und heute die Vorteile in der Regel übersteigen. Aus
diesen Gründen gehen die Autoren bei den weiteren Ausführungen von der Anwen-
dung von Individualvereinbarungen aus.
Im Rahmen der Balanced Scorecard-Erstellung werden aufgrund der oben aufge-
führten Argumente noch keine Zielvereinbarungen getroffen. Es werden strategische
Ziele aufgestellt, mit denen der jeweilige Unternehmensbereich gesteuert werden soll.
„Die Zielstruktur der Balanced Scorecard ist die Basis für den Zielvereinbarungspro-
zess, nicht schon dessen Ergebnis“. [10] Wie sehr schnell aus der Darstellung der ein-
zelnen Systeme erkennbar wird, gibt es aber zahlreiche Überschneidungen zwischen
dem Balanced Scorecard- und dem MbO-System. In beiden Systemen werden Ziele fest-
gelegt, die für die Mitarbeiter handlungsleitend sein sollen. Schon allein aus Effizienz-
und Effektivitätsüberlegungen in der Gestaltung und dem Betrieb von Führungs-
systemen ergibt sich die Notwendigkeit, über das Zusammenwirken oder sogar
Zusammenschmelzen der Systeme nachzudenken. Zu vermeiden sind Doppelarbeiten
und die Problematik einer falschen Orientierung bei den Mitarbeitern, wenn versucht
werden sollte, sie mit Hilfe von zwei Zielsystemen zu führen. Im Zweifel werden sich
die Mitarbeiter dann nicht an der Balanced Scorecard sondern am Zielvereinba-
rungssystem orientieren, das zumeist für die Entlohnung und Karriereentwicklung im
Unternehmen herangezogen wird, wodurch die Strategieumsetzung in den Hinter-
grund treten würde. Der zentrale Unterschied zwischen den beiden Zielsystemen ist
jedoch, dass herkömmliche MbO-Systeme sehr stark funktional, finanziell und kurz-
fristig auf die Erfüllung operativer Aufgaben ausgerichtet sind. Das Zielsystem der Bal-
anced Scorecard ist dagegen mehrdimensional, an der Strategie orientiert und somit
längerfristig ausgerichtet.
Um dauerhaft einen Nutzen durch die Einführung der Balanced Scorecard-Metho-
dik im Unternehmen zu sichern, ist es erforderlich, die Balanced Scorecard vollstän-
dig in die vorhandenen Führungs- und Steuerungssysteme zu integrieren. Eine zentrale
Anforderung liegt in der Integration der Balanced Scorecard in das Zielvereinbarungs-
und Entlohnungssystem der Unternehmen, ohne die ein dauerhafter Erfolg der
Balanced Scorecard im Unternehmen in Frage zu stellen ist. Die Integration beider
Systeme soll sicherstellen, dass sich die Mitarbeiter in ihrem Denken, Handeln und
Entscheiden an der Unternehmensstrategie orientieren. Weiterhin wird durch eine

Integration für den einzelnen Mitarbeiter Transparenz darüber erzeugt, was er per-
sönlich, sein Team und sein Bereich zum Unternehmenserfolg beitragen können und
wie bedeutsam die Balanced Scorecard-Ziele für das gesamte Unternehmen sind. Dies
steigert die Erfolgschancen der Umsetzung der Balanced Scorecard und damit der
Strategierealisierung. Die alleinige Kommunikation der Balanced Scorecard-Ziele und
-Kennzahlen wird das Engagement der Mitarbeiter noch nicht ausreichend auf die
Strategie lenken können, so dass die Integration für die Mitarbeiter auch die ‘Ernst-
haftigkeit’ der Balanced Scorecard unterstreicht. [11]
4
Grundmodell der Integration
Eine Integration muss sowohl auf Ebene der Funktionen/Inhalte, der Prozesse sowie
der Institutionen erfolgen. Erst wenn alle drei Aspekte aufeinander abgestimmt sind,
ist die Systemkombination aus Zielvereinbarung und Balanced Scorecard effizient und
effektiv. Die Systemintegration kann vollständig erfolgen, so dass beide Systeme inein-
ander verschmelzen, oder unter Beibehaltung der Systeme durch klare Zuweisung von
Aufgaben, die Abstimmung der Prozesse und Verantwortlichkeiten, wie in diesem Bei-
trag aufgezeigt wird. Im Folgenden wird die Betrachtung der institutionellen Inte-
gration nicht weiterverfolgt. Es sei angenommen, dass die Vorgesetzten und ihre
Mitarbeiter sowohl bei der Erstellung der Balanced Scorecard als auch bei der Ziel-
vereinbarung persönlich teilnehmen und nicht durch weitere Institutionen, wie z. B.
die Personalabteilung, unterstützt werden.
Funktionale/inhaltliche Integration: Bezüglich der Funktionen gilt es die unter-
schiedlichen Schwerpunkte in den Systemen zu nutzen und Überschneidungen zu
eliminieren. Abbildung 2 stellt die Schwerpunkte der beiden Systeme dar:
Zielvereinbarungssystem Balanced Scorecard
Zielvereinbarungen verankern die Strategie in der persönlichen

Betroffenheit/Verantwortung jedes Mitarbeiters
Individualisierung Herstellen des Zielbezugs
und Konkretisierung einzelner Maßnahmen
der Ziele Integration nicht -monetärer Ziele
Erschließung der Moti-
Systematische Ableitung und
vation für die Umsetzung Absicherung der Strategieumset zung
Übernahme von Verantwortung Aufdecken von potenziellen
für die Realisierung Zielkonflikten und Umsetzungs-
Steigerung der Akzeptanz, Betroffenheit hindernissen
und Identifikation mit der BSC- Methode
und den Ergebnissen
Sicherstellung der Verbindlichkeit
Die Balanced Scorecard stellt die Fokussierung und Ausrichtung

der Individualziele auf die Unternehmensziele sicher
Abb. 2: Funktionale Schwerpunkte bei der Systemintegration

1 2 3 4
Aufbau der Herunterbrechen Integration in das
Integration in das
Balanced auf die nächsten Zielvereinbarungs-
Anreizsystem
Scorecard Führungsebenen system
Abb. 3: Integrierter Gesamtprozess für die Balanced Scorecard und die Zielvereinbarung
Um die Funktionen zu kombinieren, müssen die Balanced Scorecard-Ziele in die

Zielvereinbarung integriert werden. Dieser Prozess wird im Folgenden als inhaltliche
Integration bezeichnet. Die Anforderungen an diese inhaltliche Integration werden in
Abschnitt 6 ausführlich diskutiert.
Prozessuale Integration: Die Balanced Scorecard dient dem Zielvereinbarungspro-
zess zur Ableitung der strategischen Ziele, die ergänzend zu den persönlichen Zielen
und den Zielen der operativen Aufgabenerfüllung in die Zielvereinbarung aufgenom-
men werden sollen, so dass ein integriertes Zielvereinbarungssystem entsteht. Die
Integration in das Zielvereinbarungs- und Anreizsystem erfolgt idealtypischer Weise
im Anschluss an den Roll-out (Abbildung 3).
Die Einhaltung der Reihenfolge hat sich in der Praxis bewährt. Warum die Zielver-
einbarung erst nach dem Herunterbrechen gestartet werden und die Integration in das
Anreizsystem nicht umgehend nach dem Aufbau sowie dem Herunterbrechen erfol-
gen sollte, wird in Abschnitt 6 noch näher erläutert.
5
Generelle Anforderungen und spezifische Herausforderungen der Integration
Die Verwendung der Balanced Scorecard-Ziele für eine Zielvereinbarung wirft die
Frage auf, ob das Balanced Scorecard-System den Anforderungen eines Zielverein-
barungssystems genügt. Folgende Überlegungen zeigen, dass grundsätzlich keine
systemimmanenten Hindernisse bei der Integration von Balanced Scorecard und
Zielvereinbarungssystem existieren.
Ergebnis- und Verhaltensbeurteilung, Sicherstellung der Belohnungswirkung: Wenn
ein Mitarbeiter die vereinbarten Maßnahmen zur Zielerreichung durchführt, das Ziel
aber trotzdem nicht erreicht wird, dann kann die Ursache nicht nur im Verhalten des
Mitarbeiters liegen, sondern auch in dem Aufbau der Balanced Scorecard: Die ausge-
wählten Maßnahmen waren nicht zielführend oder externe Einflüsse haben die Ziel-
erreichung unmöglich gemacht. Damit mit der Zielerreichung wirklich die Leistung
des Mitarbeiters bewertet werden kann, muss zum einen die Zuordnung der Verant-
wortung mit entsprechendem Handlungs- und Budgetrahmen sowie entsprechend den
Kompetenzen erfolgen. Zum anderen ist immer im Einzelfall zu prüfen, inwieweit ein
Manager eine externe Entwicklung nicht vorhersehen, auf die Entwicklung nicht rea-
gieren konnte oder tatsächlich ein Nichterreichen der Ziele aufgrund unzureichender
Leistung des Mitarbeiters vorliegt. Dieses Vorgehen ist notwendig, um sicherzustellen,
dass gute Leistungen ausreichend belohnt und schwache Leistungen als solche erkannt
und geahndet werden. Die vorgenannten Probleme sind allerdings nicht ausschließ-
lich Balanced Scorecard-spezifisch, sondern sie stellen sich im Rahmen jeder Leis-
tungsbeurteilung.
Objektivität, Messbarkeit der Ziele: Objektiv und messbar sind Balanced Scorecard-
Ziele, für die nachvollziehbare, implementierbare Messgrößen definiert wurden. Dies
ist in der Regel der Fall, wenn quantitative Messgrößen gewählt wurden. Bei den Zie-
len der Potenzialperspektive liegen sehr oft qualitative Outputgrößen vor, die nur ein-
geschränkt als objektiv beurteilt werden können und bei denen die Gefahr der Mani-
pulation zu beachten ist. Die Balanced Scorecard-Messgrößen müssen an dieser Stelle
vor allem bezüglich der genauen Abbildung der gewünschten Zielinhalte gründlich
überprüft werden. Sehr oft sind dabei mehrere Messgrößen zu definieren, um ein Ziel
exakt messen zu können.Außerdem hängt die Qualität der Messgrößen wesentlich vom
Reifegrad des Controllings ab, damit meinen wir in diesem Zusammenhang die Qua-
lität von und Erfahrung mit vorhandenen Kenngrößen im Unternehmen. Eine weitere
Diskussion der Messgrößen erfolgt in Abschnitt 5.1.
Akzeptanz, Transparenz und Verständlichkeit der Ziele: Die Erfüllung dieser Anfor-
derungen ist abhängig von der gewählten Implementierungsmethode der Balanced
Scorecard. Nach unserem Verständnis liegt der Balanced Scorecard ein gruppendyna-
misches, offenes und konsensorientiertes Vorgehen zur Implementierung zugrunde,
bei dem im Rahmen von Workshops mit einem interdisziplinären Führungsteam der
jeweiligen Ebene die Balanced Scorecard-Erstellung erfolgt. Diese Vorgehensweise
sichert die Akzeptanz, die Transparenz und das gemeinsame Verständnis der Ziele
sowie deren Zusammenhänge.
Flexibilität der Systeme und Transparenz inhaltlicher Anpassungen: Implementiert
man die Balanced Scorecard als wesentlichen Bestanteil des Führungsprozesses, dann
finden monatliche, quartalsweise und halbjährliche feed-back Runden zum Stand der
Maßnahmenumsetzung und zum Grad der Zielerreichung mit einer Diskussion der
Rahmenbedingungen und Inhalte der Balanced Scorecard statt. Hierdurch ist die
Anpassungsfähigkeit gegeben und die Zusammenhänge werden den beteiligten Per-
sonen transparent. Eine Frage, die bei der Integration der Balanced Scorecard in den
Führungs- und insbesondere den Planungsprozess geklärt werden muss, ist, wann
welche Ziele und Maßnahmen von wem angepasst werden dürfen und müssen.
Anwendbarkeit für Individuen und Gruppen: Eine Balanced Scorecard kann für
jeden Verantwortungsbereich und der dementsprechenden Gruppengröße erstellt
werden. Es ist sogar denkbar, Balanced Scorecards für Einzelpersonen zu bilden.
Wirtschaftlichkeit des Systems: Weitverbreitet herrscht die Ansicht, dass Führen über
Ziele bzw. Zielvereinbarungen erfolgversprechende Methoden sind. Wird ein Zielver-
einbarungssystem betrieben, so muss es zu einem erheblichen Teil der Strategieum-
setzung dienen. Diese wird durch eine Integration mit dem Balanced Scorecard-Kon-
zept gefördert. Die Integration erfordert dabei einen relativ geringen Zusatzaufwand,
wenn die konzeptionellen Grundlagen gelegt sind und eine Balanced Scorecard bereits
erstellt wurde, so dass die Integration beider Systeme im Regelfall auch der Wirt-
schaftlichkeitsanforderung genügt. Besteht eine Balanced Scorecard noch nicht, so ist
natürlich zuerst eine Kosten-Nutzenanalyse durchzuführen, die den gesamten Erstel-
lungs- und Integrationsaufwand mit den Vorteilen einer Balanced Scorecard-Nutzung
vergleicht. Diese Diskussion ist aber nicht Gegenstand dieses Artikels.
Eignung nicht-finanzieller Ziele und Messgrößen für die Integration: In einer Stu-
die von Pfaff/Kunz/Pfeiffer stellen die Autoren fest, dass der Erfolgsbeitrag von nicht-
finanziellen Indikatoren empirisch nur zum Teil gestützt wird. [12] Hierzu stellt sich
die Frage, inwieweit nicht-finanzielle Balanced Scorecard-Ziele Treiber des Unterneh-
menserfolgs sind. Die Vorteile einer Anbindung der Balanced Scorecard an das Ziel-
vereinbarungssystem werden damit in Frage gestellt, da die Balanced Scorecard durch
die Verknüpfung eine erhebliche Steuerungswirkung erzeugt, die eine Gefahr einer
Fehlsteuerung mit einschließt. [13] Um diesen Kritikpunkt aufzugreifen, bedarf es
eines Vergleichs mit der Verwendung ausschließlich finanzieller Ziele. Die unter-
schiedlichen Perspektiven der Balanced Scorecard bieten den Vorteil, dass die impli-
ziten Vorstellungen der Mitarbeiter über die Strategie konkretisiert werden, so dass
ein gemeinsames, vielleicht sogar ein objektiveres Strategieverständnis entsteht. [14]
Würden nur finanzielle Ziele in der Zielvereinbarung erscheinen, so würde den Mit-
arbeitern eine geringe Orientierung vermittelt und die finanzielle Perspektive würde
zu stark in den Vordergrund gedrängt. Mithin würde eine rein finanzielle Zielverein-
barung die Zielsetzung des Balanced Scorecard-Konzeptes, insbesondere die perspek-
tivische Ausgewogenheit, konterkarieren. Die Verwendung nicht-finanzieller Ziele in
der Zielvereinbarung ist also im Sinne einer konsequenten Strategieorientierung im
Unternehmen zu fordern. Es ist eine kontinuierliche kritische Hinterfragung der Bal-
anced Scorecard-Ziele bezüglich ihrer Eignung als Erfolgstreiber durch die Mitarbei-
ter sicherzustellen, um Lerneffekte für die zukünftige Verbesserung der gewählten
Erfolgstreiber zu erzielen und mögliche Fehlsteuerungen bereits im Ansatz zu ver-
meiden. Die Ausdehnung der Zielvereinbarung von den Ergebnisgrößen auf Treiber-
größen, d. h. insbesondere auf die Ziele der Kunden-, Potenzial- und Prozessperspek-
tive, erweitert das Beurteilungsfeld auf die Aktivitäten, die unternommen werden, um
die Finanzziele zu erreichen. Da Strategieumsetzung in der Regel von mittelfristiger
Dauer ist, wird hier die Betrachtung erweitert, inwieweit das Management tatsächlich
den Potenzialaufbau vorantreibt, die Prozesse gestaltet und neue Märkte mit neuen
Produkten oder Dienstleistungen erschließt, um die finanziellen Erwartungen zu
erfüllen. Hierdurch kann die Trade-off-Strategie zwischen kurzfristiger Gewinnopti-
mierung und langfristiger Potenzialerschließung transparent gemacht werden.
5.1
Herausforderungen bei der Zielmessung, -anzahl und -auswahl
Um die Komplexität im Zielsystem des Unternehmens möglichst gering zu halten, soll-

ten einige Gestaltungsregeln beim Aufbau einer Balanced Scorecard beachtet werden.
Pfaff/Kunz/Pfeiffer weisen zu Recht darauf hin, dass das Balanced Scorecard-Konzept
in der Umsetzung oft mit einer Vielzahl von Zielen und Messgrößen einhergeht und
Verwirrung und Informationsüberlastung zur Folge haben kann. [15] Eine Ursache
dafür ist oft der Versuch, auch operativ wichtige Messgrößen in die Balanced Score-
card mit aufzunehmen, um mit der Balanced Scorecard das vollständige Management-
reporting abzudecken. Unserer Ansicht nach sollte sich die Balanced Scorecard aus-
schließlich auf die strategischen Aspekte reduzieren und zusammen mit den
wichtigsten operativen Performance Indicators das Managementreporting darstellen.
Des Weiteren ist zur Komplexitätsreduzierung des Balanced Scorecard-Systems unab-
dingbar, sich beim Aufbau auf die zentralen strategischen Aspekte zu konzentrieren
und strikte Designregeln einzuhalten. Wir empfehlen die Reduktion auf maximal
15–20 strategische Ziele je Balanced Scorecard, eine ungefähr gleichmäßige Vertei-
lung über die Perspektiven hinweg und maximal 1–2 Messgrößen je strategischem
Ziel. Von den ca. 30 Messgrößen sind unserer Erfahrung nach ca. 70% in den Unter-
nehmen vorhanden und werden in der Balanced Scorecard nur in einen neuen Kon-
text gestellt.
Die Problematik der Zielmessung kann einen großen Einfluss auf den Erfolgsbei-
trag des verfolgten Ziels haben. [16] Betrachtet man z. B. das Ziel der Kundenzufrie-
denheit, so muss bei der Messung beachtet werden, dass das Ziel dazu dient, die Pro-
fitabilität zu steigern, und somit auch Kostenüberlegungen zu berücksichtigen sind.
Vor allem Indizes zur Zielmessung müssen entsprechende Komponenten enthalten, um
Zielkonflikte zu berücksichtigen. Die Erfordernis der Bildung innovativer Messgrößen
zur Messung der unterschiedlichen strategischen Ziele stellt hier eine Erschwernis für
die Integration von Balanced Scorecard und Zielvereinbarung dar. Es wird deshalb
empfohlen, die Ziele und Messgrößen der Balanced Scorecard im Rahmen der Ziel-
vereinbarung erst dann zu verwenden, wenn das Unternehmen mit deren Messung
bereits Erfahrung gesammelt hat.
Eine weitere Frage ist, ob die Zielwerte der Balanced Scorecard für die Zielverein-
barung übernommen werden können. Die Zielwerte werden im Balanced Scorecard-
Erstellungsprozess durch die führenden Mitarbeiter des Bereichs diskutiert und fest-
gelegt, so dass sie durchaus als realistisch angesehen werden können. Die Zielwerte
sollen aber zur Qualitätssicherung im Zielvereinbarungsgespräch noch einmal aus-
führlich bezüglich der Erreichbarkeit und ihres herausfordernden Charakters geprüft
werden.
Wie bereits dargestellt, gelten allgemein maximal 7 Ziele (plus/minus 2) für eine
interaktive Nutzung der Zielvereinbarung als praktikabel. Somit stellt sich die Aufgabe,
die Anzahl der Ziele, die in die Zielvereinbarung für einzelne Mitarbeiter auf-
genommen werden sollen, zu reduzieren, da die Balanced Scorecard i. d. R. bis zu
zwanzig vernetzte Ziele enthält. Dabei ist zu berücksichtigen, dass wahrscheinlich nicht
mehr als maximal 4 Ziele für die Strategie zur Verfügung stehen, da auch operative
und persönliche Ziele in die Zielvereinbarung einzubeziehen sind.
Im Regelfall werden nicht alle Ziele der Balanced Scorecard zur Steuerung durch
die Führungskraft des jeweiligen Bereichs benötigt bzw. genutzt. Oft ist eine Füh-
rungskraft zwar für ein Ziel verantwortlich, doch veranlasst sie Mitarbeiter nachge-
ordneter Hierarchieebenen, dieses Ziel zu bearbeiten. Beispielsweise wird ein Balanced
Scorecard-Ziel ‘Mitarbeiter qualifizieren’ nicht vom Leiter einer Geschäftseinheit be-
arbeitet, sondern von Personalverantwortlichen. Ebenso gibt es für Prozessziele i. d. R.
Prozessverantwortliche. Die Führungskraft selbst wird sich interaktiv mit den aus ihrer
Sicht bedeutendsten Engpässen für die Strategieumsetzung und der Handhabung von
latenten Zielkonflikten auseinandersetzen. Die Führungskraft gibt also in der Regel
einen Teil der Verantwortung im Rahmen der Balanced Scorecard-Umsetzung an nach-
geordnete Hierarchieebenen weiter und nutzt diese Ziele dann in diagnostischer
Weise.
Zielauswahl und Sicherstellung der Aufnahme aller Balanced Scorecard-Ziele

in die Zielvereinbarungen
Aufgrund der durchzuführenden Reduzierung der Balanced Scorecard-Ziele stellt sich

das Problem der Zielauswahl, d. h. welche Ziele in die Zielvereinbarung der Füh-
rungskraft aufgenommen werden sollen. Es ist also zu entscheiden, welche Ziele inter-
aktiv und welche Ziele diagnostisch aus Sicht der jeweiligen Führungskraft zu nutzen
sind. Diese Frage hängt wesentlich von der Strategie, der jeweiligen Organisationsein-
heit und der Führungskraft ab, so dass keine allgemeingültige Antwort zu dieser Frage
möglich ist. Im Folgenden werden grundsätzliche Anforderungen und Kriterien zur
Auswahl der Ziele aufgestellt und einige Lösungsansätze aufgezeigt.
Wie bereits dargestellt, sind nicht alle Balanced Scorecard-Ziele in gleichem Aus-
maß durch eine Führungskraft zu beeinflussen. Es sollten daher die Ziele in die Ziel-
vereinbarung einer Führungskraft eingehen, die von dieser am stärksten beeinfluss-
bar und gleichzeitig für die Strategieerreichung von großer Bedeutung sind. Die
wichtigsten Ziele der Balanced Scorecard können beispielsweise mit Hilfe der Ursache-
Wirkungsbeziehungen identifiziert werden. Dabei kann es sich zum einen um die wich-
tigsten aktiven Ziele handeln, die im Rahmen der Ursache-Wirkungsbeziehungen auf
besonders viele andere Ziele einwirken, oder um die wichtigsten passiven Ziele, die
von besonders vielen anderen Ziele beeinflusst werden. [17] Sie stellen Schlüsselgrö-
ßen für den Erfolg der Strategie dar. Sind diese Ziele auch noch durch die Führungs-
kraft stark beeinflussbar, so sollten sie in die Zielvereinbarung aufgenommen werden.
Damit alle Balanced Scorecard-Ziele interaktiv genutzt werden, müssen alle Ziele ent-
weder in den Zielvereinbarungen der Führungskräfte einer Ebene enthalten sein, oder
im Rahmen des Herunterbrechens der Balanced Scorecard auf nachgeordneten Hier-
archieebenen bearbeitet werden. Ist das nicht der Fall, so muss das Ziel bezüglich seiner
Relevanz für den Strategieerfolg und damit bezüglich seiner Berechtigung, in der
Balanced Scorecard enthalten zu sein, überprüft werden.
Bündelung der Balanced Scorecard-Ziele als Rahmenbedingung in der Zielvereinbarung
Ein wesentliches Problem der Zielauswahl ist die Fokussierung auf einige wenige Ziele,
so dass der Charakter der Balanced Scorecard, nämlich die Betrachtung des Unter-
nehmens oder eines Bereichs aus verschiedenen Perspektiven, verloren gehen könnte.
Der einseitige Fokus der Mitarbeiter auf finanzielle Ziele ist eine mögliche Folge, da
die Zielvereinbarung die Bedeutung der Balanced Scorecard tendenziell in den Hinter-
grund drängen wird. Eine Lösung stellt die Einbindung mindestens eines strategischen
Zieles jeder Perspektive in die Zielvereinbarung dar. Problematisch ist dabei die Ziel-
anzahl und der Konflikt zur obigen Forderung, dass die aus Sicht der Führungskraft
bedeutendsten Ziele gewählt werden sollen. Diese Forderung erscheint daher nicht als
praktikabel, sie kann aber als ein wichtiger Denkanstoß aufgefasst werden. Eine andere
Lösungsmöglichkeit stellt die Formulierung von Rahmenbedingungen dar, die die
Bedeutung der Balanced Scorecard unterstützen sollen. Beispielsweise könnte die Rah-
menbedingung formuliert werden, dass der Zielerreichungsgrad bei allen Zielen der
Balanced Scorecard einer Organisationseinheit einen Mindestwert überschreiten muss,
oder dass ein bestimmter durchschnittlicher Zielerreichungsgrad realisiert werden
soll. Anderenfalls kann z. B. die Belohnung/der Anreiz für den jeweiligen Mitarbeiter
reduziert werden. Die Balanced Scorecard-Ziele, die nicht zur interaktiven Nutzung in
die Zielvereinbarung eingehen, werden auf diese Weise stattdessen in diagnostischer
Form in die Zielvereinbarung als Rahmenbedingung aufgenommen. An dieser Stelle
geht man somit einen Kompromiss ein, der die Beachtung aller Balanced Scorecard-
Ziele durch eine Führungskraft gewährleisten soll, gleichzeitig aber eine Informa-
tionsüberlastung vermeidet.
5.2
Verhinderung kontraproduktiver Verhaltenswirkungen
Die Erstellung der Balanced Scorecard und deren Umsetzung stellt einen kreativen und
dynamischen Prozess dar, der von den Mitarbeitern verlangt, zukünftige Chancen und
Risiken zu erkennen und zu konkretisieren. Dieser Prozess ist dabei vor allem durch
folgende Charakteristika gekennzeichnet:
– Setzen von herausfordernden Zielen, um Chancen in der Zukunft zu nutzen,
– Hoher Unsicherheitsgrad bezüglich der zukünftigen Entwicklung,
– Starke Vernetzung zwischen den unterschiedlichen Zielen und Perspektiven.
Diese Charakteristika führen dazu, dass die Mitarbeiter nur eine geringe Bereitschaft
zeigen werden, sich an den gesetzten Zielen messen zu lassen, so dass sie im Umkehr-
schluss bereits bei der Erstellung der Balanced Scorecard möglichst einfache und gut
abschätzbare Ziele bilden werden. Dieses widerspricht dem Grundgedanken der
Balanced Scorecard, der eine Festlegung herausfordernder Ziele fordert. Der Gedanke
der Zielvereinbarung und die Balanced Scorecard sind in dieser Beziehung konfliktär
zueinander.
Dieses Problem kann durch eine Abstimmung der festgelegten Balanced Scorecard-
Ziele mit den Zielen der übergeordneten Hierarchieebene gemindert werden. Die
Balanced Scorecard-Ziele der unterschiedlichen Unternehmensbereiche müssen die
Erreichung der Ziele des Gesamtunternehmens ermöglichen, so dass ein in sich kon-
sistentes Zielsystem entsteht. Die Freiheitsgrade bei der Zielbildung werden damit zwar
eingeschränkt, dieses erscheint aber für eine sinnvolle Nutzung des Balanced Score-
card-Konzeptes in Zusammenhang mit der Zielvereinbarung als unausweichlich.
Eine weitere Lösungsmöglichkeit kann die Beteiligung der Führungskraft der nach-
geordneten Hierarchieebene an der Erreichung der Balanced Scorecard-Ziele der
übergeordneten Hierarchieebene darstellen. Es könnte eine Rahmenbedingung in der
Zielvereinbarung formuliert werden, die die Erreichung aller Balanced Scorecard-
Ziele der übergeordneten Hierarchieebene enthält. Somit würde den untergeordne-
ten Hierarchieebenen ihre Bedeutung für den Erfolg der übergeordneten Ebenen
verdeutlicht und es würde ein stärkeres Commitment zu den Zielen des Gesamt-
unternehmens erzeugt. Es besteht dabei aber der Nachteil, dass die Führungskraft nur
einen geringen Einfluss auf diese Ziele ausüben kann, so dass dieses Vorgehen dem
Grundgedanken der Zielvereinbarung zuwider läuft. Es ist also ein genaues Abwägen
von Vor- und Nachteilen unter Beachtung der jeweiligen Mitarbeiter und Situation
erforderlich.
Um die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zu fördern, muss der Unsicherheit der
Zielerreichung im strategischen Bereich bei der Leistungsbeurteilung Rechnung ge-
tragen werden, indem die Bedingungen der Leistungserbringung in die Beurteilung
einfließen. Außerdem sollten die Zielwerte in einem Toleranzbereich angegeben
werden, der sich beispielsweise aus einem Worst-Case-Wert und einem Best-Case-Wert
zusammensetzen kann, oder es könnten Vergleichswerte aus anderen Unternehmen
vorgelegt werden, die die Erreichbarkeit der Ziele dokumentieren. [18] Zudem müssen
dem Mitarbeiter die notwendigen Ressourcen zugesagt werden, um die gesetzten Ziele
erreichen zu können.
5.3
Sicherstellung der Zieldynamik und Akzeptanz
Die Balanced Scorecard ist ein Zielsystem, das ständig an die Strategie und an die
Ergebnisse der Feedback-Schleifen angepasst werden muss. [19] Die strategischen Ziele
stellen unsichere Annahmen dar, wie Unternehmensziele erreicht werden sollen. Ände-
rungen von strategischen Zielen, Zielwerten oder des Zeithorizonts sind daher jeder-
zeit aufgrund verbesserter Kenntnisse möglich und erwünscht. Ein Zielvereinba-
rungssystem, das auf der Balanced Scorecard basiert, muss also für diese Änderungen
flexibel gestaltet werden. Laufende Veränderungen der Ziele widersprechen aber dem
Gedanken der Orientierung, die den Mitarbeitern durch die Ziele vermittelt werden
soll. Es muss eine Lösung gefunden werden, die dem Mitarbeiter den Übergang zu
neuen Zielen erleichtert bzw. diesen sogar fördert.
Ein weiteres Problem stellt die „Dualität von strategischen Zielen und Aktionen“ [20]
dar. Diese besagt, dass eine Maßnahme auf einer Hierarchieebene auf einer nachge-
ordneten Ebene ein Ziel darstellen kann. Beispielsweise beschließt die Unterneh-
mensleitung die Maßnahme ‘Durchführung einer Niedrigpreisoffensive für ein Pro-
dukt’, um einen Konkurrenten aus dem Markt zu verdrängen. Der Absatzbereich hat
dann das Ziel ‘Verkauf einer bestimmten Menge des Produktes zu einem niedrigen
Preis’ zu erreichen. Die Festlegung von strategischen Aktionen und deren Verant-
wortlichen bei der Erstellung der Balanced Scorecard widerspricht dem Konzept der
Zielvereinbarung, das dem Mitarbeiter bei der Zielerreichung freie Hand lässt. [21]
Solange nur die Hierarchieebenen betroffen sind, deren Leiter an der Balanced Score-
card-Erstellung mitwirken, ergeben sich nur geringe Schwierigkeiten. Der Leiter einer
nachgeordneten Hierarchieebene hat zwar nur beschränkten Einfluss auf die Work-
shopteilnehmer, er ist aber am Prozess der Balanced Scorecard-Erstellung beteiligt.Als
problematisch erweist sich dagegen die Situation, wenn Aktionen festgelegt werden,
die Mitarbeiter betreffen, die nicht an der Balanced Scorecard-Erstellung oder -Über-
arbeitung mitwirken. Es findet dann keine Zielvereinbarung statt, sondern eine Ziel-
vorgabe. Dieses Vorgehen sollte vermieden werden, um eine Demotivation der Mit-
arbeiter zu vermeiden, oder es sollte mit entsprechender Kommunikation versucht
werden, das Verständnis und damit die Akzeptanz bei den betroffenen Mitarbeitern
zu fördern.
5.4
Wahl des richtigen Zeitpunktes der Integration
Die Integration von Balanced Scorecard und Zielvereinbarungssystem sollte aufgrund

des heute oft „turbulenten“ [22] Unternehmensumfeldes möglichst kurz nach der
Balanced Scorecard-Erstellung bzw. -Überarbeitung erfolgen, damit sich die Mit-
arbeiter an den neuen strategischen Zielen orientieren können. Ist das Balanced Score-
card-Konzept im Unternehmen noch relativ neu, so muss zunächst vor allem ein Fokus
auf das strategische Feedback gelegt werden, um die Eignung der Balanced Scorecard-
Ziele als Erfolgstreiber zu überprüfen und um Erfahrungen bezüglich der Nutzung
innovativer Messgrößen zu sammeln. Eine schnelle Anbindung von Balanced Score-
card und Zielvereinbarungssystem ist also vor allem auch erwünscht, um möglichst
schnell Erfahrungen zu sammeln und den Umgang mit der Balanced Scorecard zu
erlernen. Solange die genannten Probleme der Identifizierung der Erfolgstreiber nicht
gelöst oder zumindest gemindert wurden, z. B. durch empirische Studien und Erfah-
rungen im eigenen Unternehmen, und solange das Balanced Scorecard-Konzept und
dessen Verknüpfung mit dem Zielvereinbarungssystem noch nicht im Unternehmen
etabliert sind, sollte sich vor allem die Leistungsbeurteilung nicht zu stark an den Bal-
anced Scorecard-Zielen, sondern eher an der Umsetzung der Maßnahmen orientieren.
Dieses gilt vor allem für eine mögliche Anbindung der Balanced Scorecard-Ziele an
ein Anreizsystem, das die Steuerungswirkung von Zielvereinbarungen noch verstärkt,
hier aber nicht Gegenstand der weiteren Diskussion ist.
6
Ansätze und Beispiele der Integration
Bei der Integration stellt sich grundsätzlich die Frage, bis auf welche Ebene die
Balanced Scorecard in einem gruppendynamischen Prozess heruntergebrochen wird
und ab welcher Ebene sie direkt – ohne das vorherige Herunterbrechen – in die Ziel-
vereinbarung übergeht. Das Herunterbrechen der Balanced Scorecard auf die nach-
folgenden Unternehmenshierarchien sollte entsprechend der Führungsphilosophie,
des Führungsstils sowie der Geschäftserfordernisse erfolgen. Die Frage nach der Ein-
satztiefe im Unternehmen – ob nur auf Gesamtunternehmensebene oder ob über alle
Hierarchiestufen hinweg heruntergebrochen wird bis auf die Ebene von Mitarbeiter-
teams oder einzelner Mitarbeiter – kann nur unternehmensspezifisch beurteilt wer-
den. Die bisherigen Projekterfahrungen haben gezeigt, dass es ein sinnvoller Weg ist,
mindestens die erste und zweite Führungsebene abzudecken, wenn die Bereiche groß
genug und auch strategisch bedeutend sind, und es dann den Führungskräften der wei-
teren Ebenen zu überlassen, ob sie das Instrument zur Steuerung ihres Bereichs ein-
setzen wollen.
Unternehmenseinheiten sollten einen vollständigen gruppendynamischen Balanced
Scorecard-Erstellungsprozess durchlaufen, wenn die Einheit einen wichtigen Beitrag
zur Umsetzung der Gesamtstrategie leistet, Ziele gemeinsam erarbeitet werden und
dadurch das Verständnis der Ziele der übergeordneten Balanced Scorecard vertieft
werden soll. Auch empfiehlt sich das Durchlaufen des gesamten Balanced Scorecard-
Prozesses, wenn eine gemeinsame Ausrichtung auf die Nutzung von Chancen und die
Behebung von Schwächen das Ziel ist, das strategische Denken und Denken in bereichs-
übergreifenden Zusammenhängen gefördert sowie eine stärkere Marktausrichtung
und damit mehr Unternehmertum verankert werden soll. Sind diese Anforderungen
nicht gegeben, so wird die Balanced Scorecard nicht heruntergebrochen, sondern es
erfolgt die Zielkonkretisierung direkt in der Zielvereinbarung mit den einzelnen Mit-
arbeitern. Im Folgenden sind daher zwei Fragestellungen zu beantworten:
– Wie ist der Prozess der Zielvereinbarung bzw. deren Inhalt zu gestalten, wenn die
Zielvereinbarung anstatt des Herunterbrechens der Balanced Scorecard gewählt wird
[Hierarchieebenenübergreifende Integration]?
– Wie ist der Prozess der Zielvereinbarung bzw. deren Inhalt für die Mitarbeiter zu
gestalten, für deren Hierarchieebene eine Balanced Scorecard bereits erstellt wurde
[Integration auf der gleichen Hierarchieebene]?
6.1
1. Beispiel: Hierarchieebenenübergreifende Integration
Im Folgenden wird der Übergang aus dem Balanced Scorecard-Prozess in den Ziel-
vereinbarungsprozess am Beispiel einer strategischen Geschäftseinheit (SGE) darge-
stellt, für die eine Balanced Scorecard existiert, und für einen der SGE untergeordne-
ten Funktionsbereich, dem wiederum Teams unterstehen. Der Übergang in das
Zielvereinbarungssystem wird dabei anhand der in der Unternehmenspraxis prä-
ferrierten Methode der so genannten Top-down-Individualisierung dargestellt. [23] Im
Mittelpunkt dieser Methode steht die gemeinsame Konkretisierung von Balanced
Scorecard-Zielen zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter, wobei eine indivi-
duelle Anpassung an die Aufgaben und Fähigkeiten des jeweiligen Mitarbeiters erfolgt.
Denkbar ist auch eine direkte Zielableitung, bei der einzelne Balanced Scorecard-Ziele
direkt in die Zielvereinbarung des Mitarbeiters übernommen werden und gegebe-
nenfalls nur geringe Anpassungen, z. B. bei den Zielwerten, erfolgen.
Prozessuale Integration
Schritt 1: Zielvereinbarung zwischen dem Leiter der SGE

und den Funktionsbereichsleitern
Die Leiter der Funktionsbereiche betrachten die Balanced Scorecard der SGE, wählen
sich die ihrer Meinung nach durch sie beeinflussbaren Ziele, und leiten aus ihnen kon-
kretere Ziele für ihren Bereich ab. Der Leiter der SGE bildet sich ebenfalls eine Vor-
stellung unter Einbeziehung der Balanced Scorecard der SGE und seiner eigenen Ziel-
vereinbarung. Er muss sicherstellen, dass die mit allen Funktionsbereichen getroffenen
Zielvereinbarungen gemeinsam das Erreichen der Balanced Scorecard-Ziele der SGE
ermöglichen, wobei einige Ziele vom Leiter der SGE oder seinen direkten Mitarbei-
tern wahrgenommen werden. Anschließend trifft der Leiter der SGE mit jedem Funk-
tionsbereichsleiter die Zielvereinbarung. Danach erfolgt eine Feedback-Schleife von
den getroffenen Zielvereinbarungen zur Balanced Scorecard der SGE, um die Konsis-
tenz des gesamten Zielsystems zu überprüfen. Treten durch das Feedback-Änderun-
gen der Balanced Scorecard der SGE auf, so ist auch die Zielvereinbarung des Leiters
der SGE gegebenenfalls anzupassen.
Schritt 2: Zielvereinbarung zwischen Funktionsbereichsleitern

und nachgelagerten Abteilungen/Teams
Im nächsten Schritt wird der eben beschriebene Prozess für die Funktionsbereichs-
leiter und die Teams bzw. einzelnen Mitarbeiter wiederholt. Es tritt das Problem auf,
dass diese Mitarbeiter bisher noch keinen Einblick in den Zielvereinbarungsprozess
und den Prozess der Balanced Scorecard-Erstellung hatten, so dass sie sich keine Vor-
stellung über die von ihnen zu erreichenden Ziele aus Strategiesicht machen können.
Entweder ihnen wird die Balanced Scorecard der SGE kommuniziert, wobei diese aus
Mitarbeitersicht sehr abstrakt bzw. unverständlich sein kann, oder sie müssen sich an
der Zielvereinbarung des Vorgesetzten oder an die von diesem weitergegebenen Infor-
mationen zur Strategie orientieren. Da die Zielvereinbarung i. d. R. sehr persönlich ist
Rahmenbedingung Durchschnittliche BSC-Ziele der

Zielerreichung X% SGE
Direkte
Zielableitung Ausgewählte strategische Abgeleitete
Finanzen Ziele/Maßnahmen
Balanced BSC-Ziele für
Scorecard
oder den Mitarbeiter
für die SGE Kunden Prozesse
Individualisierte Ziele/
Potenziale Maßnahmen
Methode der Operative Ziele

Top-down
Individualisierung
Persönliche Ziele
Zielvereinbarung für den Leiter

des Funktionsbereichs
Abb. 4: Inhalt der Zielvereinbarung bei ebenenübergreifendem Vorgehen
und daher nicht im Unternehmen kommuniziert wird, wird an dieser Stelle die Stra-
tegieimplementierung im Unternehmen erschwert bzw. gefährdet. Hier liegt ein
wesentlicher Vorteil des Herunterbrechens der Balanced Scorecard, da die strategischen
Ziele wesentlich neutraler kommuniziert werden können und gleichzeitig durch die
Umsetzung auf nachgeordnete Hierarchieebenen immer weiter konkretisiert und
damit verständlicher werden. Folglich sollten auf dieser Ebene nur noch Zielverein-
barungen mit geringem strategischen Bezug und einem stärkeren operativen Charak-
ter getroffen werden.
Funktionale/inhaltliche Integration
Aus der Diskussion der Probleme bei der Integration von Zielvereinbarungssystem und
Balanced Scorecard in Abschnitt 5 wurden bereits einige zentrale Anforderungen an die
Inhalte der Zielvereinbarung deutlich,die in Abbildung 4 noch einmal für den Leiter eines
Funktionsbereichs dargestellt werden. Die Zielvereinbarung enthält zum einen indivi-
duell angepasste oder direkt aus der Balanced Scorecard abgeleitete Ziele. Zum anderen
existiert eine Rahmenbedingung, die alle Balanced Scorecard-Ziele der übergeordneten
Hierarchieebene enthält, damit ein konsistentes Zielsystem gebildet wird und ein hohes
Commitment zu den Zielen des Gesamtunternehmens entsteht. Weiterhin sind auch die
operativen und persönlichen Ziele in der Zielvereinbarung zu beachten.
6.2
2. Beispiel: Integration auf der gleichen Hierarchieebene
Nachdem im vorherigen Kapitel gezeigt wurde, wie der Übergang von der Balanced
Scorecard bzw. aus dem Herunterbrechen zur Zielvereinbarung auf einer nachgeord-
neten Hierarchieebene erfolgen kann, wird jetzt die Frage behandelt, wie die Zielver-
einbarungen für die Mitarbeiter gestaltet werden können, für deren Verantwortungs-
bereich der Balanced Scorecard-Umsetzungsprozess (Herunterbrechen) vollzogen
wurde. Es besteht also parallel zur Balanced Scorecard eine Zielvereinbarung. Bei-
spielsweise wurde für eine SGE eine Balanced Scorecard gebildet und anschließend soll
für den Leiter der SGE eine Zielvereinbarung erfolgen.
Prozessuale Integration
Im Folgenden wird eine praxiserprobte Vorgehensweise für die Verknüpfung von

Balanced Scorecard und Zielvereinbarungssystem vorgestellt. Folgende Abbildung 5
zeigt das Ablaufschema des Integrationsprozesses für zwei Hierarchieebenen.
Die einzelnen Prozessschritte seien anhand einer SGE und eines Funktionsbereichs
erläutert:
1. Schritt: Die Balanced Scorecard der SGE wird im Rahmen des Herunterbrechens
aus der Unternehmens-Balanced Scorecard abgeleitet.
2. Schritt: Die SGE lässt sich ihre Balanced Scorecard durch die Unternehmens-
leitung genehmigen, damit sich mögliche Unstimmigkeiten oder Probleme nicht auf
nachgeordnete Hierarchieebenen fortpflanzen und gegebenenfalls einen sehr hohen
Korrekturaufwand nach sich ziehen. Die Unternehmensleitung muss sicherstellen, dass
die Gesamtheit der Balanced Scorecards der SGEs dazu geeignet ist, die Unterneh-
mensziele zu verwirklichen.
3. Schritt: Die Balanced Scorecard der SGE wird für die Funktionsbereiche her-
untergebrochen.
4. Schritt: Die Balanced Scorecard der Funktionsbereiche wird durch die SGE be-
willigt und es wird gleichzeitig ein Feedback an die SGE gerichtet, ob deren Balanced
Scorecard-Ziele realistisch erreichbar sind. Besteht ein Korrekturbedarf, so sind die
Ziele der SGE entweder anzupassen oder es müssen zusätzliche strategische Aktionen
eingeleitet bzw. den Funktionsbereichen weitere Ressourcen zur Zielerreichung bereit-
gestellt werden.
5. Schritt: Resultieren aus dem Feedback wesentliche Änderungen der Balanced
Scorecard der SGE, so sind diese mit der Unternehmensleitung abzustimmen. Sofern
sich aus dieser Abstimmung neue Erkenntnisse ergeben, werden diese in einer Rück-
Strategische Geschäftseinheit
Feedback Änderungen Zielverein-

BSC- BSC- Herunterbrechen
durch Funk- genehmigen barung
Erstellung Genehmigung der BSC
tionsbereiche lassen treffen
Rückkopplungs-
Gemeinsamer
Roll-out schleife
Gegenseitige
Abstimmung
Funktionsbereich
BSC durch
Her- Änderungen Zielverein-
BSC- SGE Feedback
unterbrechen genehmigen barung
Erstellung genehmigen durch Teams
der BSC lassen treffen
lassen
Abb. 5: Ablaufschema für das Integrationsmodell

kopplungsschleife vor einem weiteren Herunterbrechen der Funktionsbereichs-

Balanced Scorecard an die Funktionsbereiche weitergegeben.
6. Schritt: Im letzten Schritt trifft der Leiter der SGE seine Zielvereinbarung mit der
Unternehmensleitung. Er hat Ziele aus seiner bereits genehmigten Balanced Scorecard
auszuwählen, die er als Vorschlag mit in das Zielvereinbarungsgespräch mit seinem Vor-
gesetzten einbringt.Der Vorgesetzte beachtet dabei,dass insgesamt ein ausgewogenes Ver-
hältnis der Balanced Scorecard-Perspektiven und herausfordernde Zielsetzungen gewählt
werden. Dieses Vorgehen wiederholt sich für die nachgeordneten Hierarchieebenen.
Das hier gewählte Vorgehen setzt ein vollständiges Durchlaufen des Balanced
Scorecard-Umsetzungsprozesses bis auf die untersten Hierarchieebenen im Unter-
nehmen voraus. Erst im Anschluss daran erfolgt die Bildung von Zielvereinbarungen.
Es ergibt sich der Vorteil, dass insgesamt ein geringerer Aufwand für Korrekturen durch
das Feedback nachgeordneter Hierarchieebenen entsteht, da die Zielvereinbarungen
erst getroffen werden, wenn mit der Balanced Scorecard ein relativ konsistentes Ziel-
system gebildet wurde. Würden die Zielvereinbarungen schon vorher gebildet, so
müssten diese zusätzlich an Veränderungen der Balanced Scorecard-Ziele im Rahmen
der ebenenübergreifenden Rückkopplungsschleifen angepasst werden. Das gewählte
Vorgehen kann sich dann als nachteilig erweisen, wenn der Balanced Scorecard-Umset-
zungsprozess sehr zeitaufwendig ist, die Strategien aber bereits zeitnah umgesetzt wer-
den sollen. In diesem Fall erscheint ein früheres Treffen der Zielvereinbarung als sinn-
voll, da sich die Mitarbeiter dann schneller und intensiver an der Strategie orientieren.
Funktionale/inhaltliche Integration
Aus der Diskussion der Probleme der Integration von Zielvereinbarungssystem und
Balanced Scorecard in Abschnitt 5 wurden bereits die notwendigen Bestandteile der
Zielvereinbarung abgeleitet. Diese sind zusammenfassend in Abbildung 6 am Beispiel
der Zielvereinbarung für den Leiter einer strategischen Geschäftseinheit dargestellt.
Rahmenbedingung
Unternehmens-
Durchschnittliche
Finanzen Zielerreichung X% übergreifende
Balanced
Scorecard
BSC-Ziele
für Gesamt-
unternehmen Kunden Prozesse
Durchschnittliche BSC-Ziele
Zielerreichung X% der SGE
Potenziale
Ausgewählte strategische Abgeleitete

Rahmenbedingung
Ziele/Maßnahmen BSC-Ziele für
Direkte oder den Mitarbeiter
Finanzen Ziel-
Balanced ableitung
Individualisierte Ziele/
Scorecard Maßnahmen
für die SGE Kunden Prozesse
Operative Ziele
Potenziale
Persönliche Ziele
Methode der
Top-down-
Individualisierung Zielvereinbarung für den Leiter der SGE
Abb. 6: Inhalt einer Zielvereinbarung bei gleichzeitigem Bestehen einer Balanced Scorecard
Die Zielvereinbarung für den Leiter der SGE enthält zum einen die aus der Balanced
Scorecard der SGE über die direkte Zielableitung oder die Methode der Top-down-
Individualisierung abgeleiteten Ziele.Weiterhin enthält sie eine Rahmenbedingung, die
alle Ziele der Balanced Scorecard der SGE enthält, um die Gefahr eines einseitigen
Fokus auf nur wenige strategische Ziele zu vermeiden und alle Perspektiven der
Balanced Scorecard zu berücksichtigen. Um die Bildung zu konservativer Ziele und
eine Orientierung an der Strategie des Gesamtunternehmens zu gewährleisten, wird
zusätzlich noch eine Rahmenbedingung aufgestellt, die einen bestimmten Zielerrei-
chungsgrad für alle Ziele der Unternehmens-Balanced Scorecard fordert. Zusätzlich
beinhaltet die Zielvereinbarung natürlich auch operative und persönliche Ziele.
7
Abschließende Bemerkungen und Ausblick
Der hier vorgestellte Ansatz stellt eine praktikable Möglichkeit dar, wie die Balanced
Scorecard mit dem Zielvereinbarungssystem verbunden werden kann. Es werden eine
Reihe von Kompromissen zwischen den Idealanforderungen an ein Zielverein-
barungssystem und den Erfordernissen einer konkreten Strategieorientierung im
Unternehmen eingegangen, die sicherlich kritisch zu diskutieren sind. Der Ansatz ver-
folgt dabei das Ziel, dass sich die jeweiligen Teilbereiche des Unternehmens möglichst
selbstständig verhalten können und nur einem Mindestmaß an Kontrolle und Wei-
sungen unterliegen. Auf diese Weise soll ein Höchstmaß an Motivation im Prozess der
Strategiekonkretisierung und -umsetzung erreicht werden.
In diesem Artikel wurde das Hauptaugenmerk auf die Umsetzung einer Integration
von Zielvereinbarungssystem und Balanced Scorecard gelegt. Wie in Abschnitt 5
bereits erläutert, ist diese Integration mit einem überschaubaren Zusatzaufwand ver-
bunden, sofern eine Balanced Scorecard bereits besteht. Ob die Balanced Scorecard
selbst ein geeignetes Instrument zur Strategieumsetzung ist, soll an dieser Stelle nicht
allgemeingültig diskutiert werden. Die Erstellung einer Balanced Scorecard bedarf
eines großen Zeit- und Personalaufwandes. Eine umfassende situationsspezifische
Kosten-Nutzen-Analyse stellt daher eine Grundvoraussetzung für jedes Unternehmen
dar, das über die Einführung einer Balanced Scorecard nachdenkt. Hat sich ein Unter-
nehmen aber für die Nutzung der Balanced Scorecard entschieden, so ist die Integra-
tion mit dem Zielvereinbarungssystem unserer Meinung nach unumgänglich, um die
Balanced Scorecard mit Leben zu erfüllen.
Zukünftig bedarf die Anbindung der Balanced Scorecard an das Entlohnungssystem
bzw. Anreizsystem einer ausführlichen Diskussion, so dass die explizite Strategie-
orientierung einen festen und dauerhaften Platz im Rahmen der Unternehmens-
steuerung einnehmen kann.
Anmerkungen
[1] Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P.: Die Strategiefokussierte Organisation. Führen mit
der Balanced Scorecard, dt. Übersetzung von Prof. Horváth, Stuttgart: Schäffer-
Poeschel, 2001.
[2] Vgl. Horváth & Partner (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen, Stuttgart:
Schäffer-Poeschel, 2. Aufl., 2001, S. 239.
Schäffer-Poeschel, 2000, S. 248.
[5] Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P.: Putting the Balanced Scorecard to Work, in:
Harvard Business Review, 71. Jg., 1993, Heft 5, S. 138 f.
[6] Vgl. Weber, J./Schäffer, U.: Balanced Scorecard & Controlling: Implementierung –
Nutzen für Manager und Controller – Erfahrungen in deutschen Unternehmen,
Wiesbaden: Gabler, 1999, S. 73.
[7] Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P.: Die Strategiefokussierte Organisation, dt. Über-
setzung von Prof. Horváth, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 2001, S. 209 ff.
[8] Vgl. Peuntner, T.: Management by Objectives (MbO) – Grundlagen, in: Personal,
1999, Heft 10, S. 486.
[9] Vgl. z. B. Richter, M.: Personalführung – Grundlagen und betriebliche Praxis,
4. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 1999, S. 428, oder für eine spezifische
Diskussion zur Balanced Scorecard Weber, J./Schäffer, U.: Balanced Scorecard &
Controlling: Implementierung – Nutzen für Manager und Controller – Erfah-
rungen in deutschen Unternehmen, Wiesbaden: Gabler, 1999, S. 36 f.
[10] Vgl. Buchner, H. et al.: Die Balanced Scorecard in die Führungs- und Steuerungs-
systeme integrieren am Beispiel der Unternehmensgruppe Fischerwerke, in:
Früherkennung in der Unternehmenssteuerung, hrsg. von Horváth & Partner,
Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 2000, S. 326.
[11] Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P.: Balanced Scorecard – Strategien erfolgreich
umsetzen, (Originalausgabe: The Balanced Scorecard – Translating Strategy into
action, 1996, übersetzt aus dem Amerikanischen von Prof. Horváth), Stuttgart:
[12] Vgl. Pfaff, D./Kunz, A./Pfeiffer, T.: Balanced Scorecard als Bemessungsgrundlage
finanzieller Anreizprobleme – Eine theorie- und empiriegeleitete Analyse der
resultierenden Grundprobleme, in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis,
52. Jg., 2000, Heft 1, S. 45–47.
[13] Vgl. z. B. Weber, J./Schäffer, U.: Balanced Scorecard & Controlling: Implementie-
rung – Nutzen für Manager und Controller – Erfahrungen in deutschen Unter-
nehmen, Wiesbaden: Gabler, 1999, S. 58.
[14] Vgl. Weber, J./Schäffer, U.: Balanced Scorecard & Controlling: Implementierung –
Nutzen für Manager und Controller – Erfahrungen in deutschen Unternehmen,
Wiesbaden: Gabler, 1999, S. 15 f.
52. Jg., 2000, Heft 1, S. 52.
52. Jg., 2000, Heft 1, S. 46.
Schäffer-Poeschel, 2000, S. 196–201.
[19] Vgl. Norton, D. P./Kappler, F.: Balanced Scorecard Best Practice – Trends and
Research Implications, in: Controlling, 12. Jg., 2000, Heft 1, S. 20.
[21] Vgl. Gebert, D.: Führung im MbO-Prozeß, in: Handwörterbuch der Führung,
2. Aufl., hrsg. von Kieser, A./Reber, G./Wunderer, R., Stuttgart: Schäffer-Poeschel,
1995, S. 427.
[22] Vgl. z. B. Fink, C. A./Grundler, C.: Strategieimplementierung im turbulenten
Umfeld, in: Controlling, 10. Jg., 1998, Heft 4, S. 228.
Schäffer-Poeschel, 2000, S. 281–283.
Planungs- und Kontrollsysteme als Gegenstand
strategischer Planung
D. Hahn
1
Grundsätzliches zur Planung als Kernfunktion der Führung der Unternehmung
Führung als Funktion beinhaltet einen Prozess der Willensbildung und Willensdurch-
setzung – mit und gegenüber anderen (weisungsgebundenen) Personen zur Erreichung
eines Ziels oder mehrerer Ziele unter Übernahme der hiermit verbundenen Verant-
wortung, stets verbunden mit einem spezifischen Führungsverhalten (vgl. Hahn 1974;
Hahn/Hungenberg 2001; Bleicher 1966, S. 124 ff.; Bleicher/Meyer 1976; Heinen/Dietel
1987, Sp. 2073 ff.; Staehle 1991, S. 65 ff.; Ulrich 1990, S. 13 ff.). Der systematisch durch-
geführte und auf künftiges Geschehen ausgerichtete Willensbildungs- bzw. Entschei-
dungsprozess kann dabei als Planung, der anschließende Willensdurchsetzungsprozess
als Steuerung und Kontrolle interpretiert werden. Planung umfasst damit eine stets ziel-
orientierte Suche nach Lösungsalternativen sowie deren Beurteilung und Auswahl im
Hinblick auf Planungsgegenstände unterschiedlichster Art – unter Zugrundelegung
einwertiger oder mehrwertiger Zukunftserwartungen.
Unternehmungsplanung ist systematische Zukunftsgestaltung der Unternehmung.
Sie erfolgt im Rahmen einer Vielzahl von Informations- und Kommunikationspro-
zessen.
Hauptzwecke der Planung bilden dabei:
– Zielorientierung, Integration und Koordination,
– Risikoerkennung und -reduktion,
– Komplexitätsreduktion,
– Flexibilitätserhöhung (Zeitdruckminimierung)
und damit Sicherung von Effektivität und Effizienz des gesamten Unternehmungs-
geschehens (vgl. Hahn 1993, Sp. 3188; Rühli 1989, Sp. 566 ff.; Wild 1982, S. 15 ff.).
Träger der Planung in Unternehmungen bilden die hierzu legitimierten Willens-
bildungszentren. Es handelt sich zum einen um die internen Willensbildungszentren,
d. h. die Führungskräfte auf allen Führungsebenen, unterstützt durch Führungs(ge)hil-
fen (Mitglieder von Stabs- und Zentralabteilungen) und zum anderen für die Verab-
schiedung spezifischer Planungen auch um die externen Willensbildungszentren, wie
z. B. Aufsichtsrat/Beirat und Gesellschafterversammlung.
Dieser Beitrag wird leicht modifiziert wiederabgedruckt mit Genehmigung des Verlages T. Gabler,Wies-
baden. Ursprünglicher Titel: Aufbau von Planungssystemen, in: Handbuch Unternehmungsführung,
Konzepte – Instrumente – Schnittstellen, Hrsg. H. Corsten, M. Reiß, Wiesbaden 1995, S. 229–250.
396 D. Hahn
2
Theoretische Ableitung eines Planungssystems
Planung und Kontrolle des Unternehmungsgeschehens vollziehen sich im Rahmen eines

Planungs- und Kontrollsystems, das bezüglich seiner Ausgestaltung selbst Gegenstand
der Planung sein kann. Im Folgenden wird ein allgemeingültiges Planungs- und Kon-
trollsystem mit integrierter Planungs- und Kontrollrechnung abgeleitet. Dieses ist für
funktional und divisional organisierte Unternehmungen anwendbar. Die unterneh-
mungsspezifische Ausgestaltung durch Bestimmung und Variation von Teilplanungs-
komplexen erfolgt durch zielorientierte Alternativensuche, -beurteilung und -auswahl –
also Meta-Planung (vgl. Bleicher 1989; Hahn/Hungenberg 2001, S. 77 ff. sowie Anthony
1965; Ackhoff 1970; Bircher 1989; Hahn 1974; Hammer 1995; Hill 1971; Hax/Majluf 1996;
Kirsch 1975; Kirsch/Maaßen 1989; Koch 1975; Kuhn 1990; Lorange 1980; Mellerowicz
1961; Pfohl/Stölzle 1997; Steiner 1969; Szyperski/Mußhoff 1989; Töpfer 1976; Wild 1982).
Auf der Basis der Systemtheorie (vgl. Ulrich 1970, S. 105 f.) kann das Planungs- und
Kontrollsystem einer Unternehmung – wegen der zwingend notwendigen Ergänzung der
Planung durch die Kontrolle oft auch nur als Planungssystem bezeichnet – als zielge-
richtete Gesamtheit von Elementen, hier von Planungs- und Kontrollprozessen, verstan-
den werden, zwischen denen sachlich und zeitlich spezifizierte Beziehungen bestehen.
Die Resultate der Planungs- und Kontrollprozesse sind qualitative und quantitative
Planungs- und Kontrollinformationen, die ihren Niederschlag in Plänen und Berich-
ten finden. Diese können ihrerseits als Elemente eines Plan- und Berichtssystems inter-
pretiert werden. Zwischen Planungs- und Kontrollsystem sowie Plan- und Berichts-
system besteht damit zwingend ein sachlogischer Zusammenhang.
Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben sind Führungsaufgaben, die durch die
Organisation geregelt werden. Organisation und Planungssystem sollten daher
deckungsgleich sein (vgl. Hahn 1974; Kern 1971). So lassen sich für funktional oder
divisional gegliederte Unternehmungen organisationsorientiert Planungssysteme mit
entsprechenden periodischen Plänen und Berichten im Hinblick auf Bereiche, Märkte,
Produkte und Prozesse konzipieren und zur Anwendung bringen, die durch aperio-
disch zu erstellende Pläne und Berichte für Projekte zu ergänzen sind.
Die Verarbeitung von quantifizierten Informationen zu Planungs- und Kontroll-
informationen bildet den Inhalt der Planungs- und Kontrollrechnung. Diese stellt das
wichtigste Instrument der Unternehmungsführung für die Setzung und Ableitung der
quantifizierbaren Ziele und Zielerreichungsmaßnahmen sowie die Überwachung der
Zielerreichung dar (vgl. Hahn 1974; Hahn/Hungenberg 2001).
Die Anforderungen an ein Planungssystem können aus dem Systembegriff mit
seinen allgemeinen Systemmerkmalen und aus dem jeweiligen Systemzweck abgelei-
tet werden (vgl. hierzu Hahn/Hungenberg 2001, S. 79 ff. sowie Bircher 1976, S. 71 ff.;
Kuhn 1990, S. 69 ff.; Mellerowicz 1979, S. 31 ff.; Pfohl/Stölzle 1997, S. 71 ff.; Steiner 1969,
S. 45 ff.; Töpfer 1976, S. 97 ff.; Wild 1982, S. 157 ff.). Geht man von Systembegriff und
Systemzweck aus,muss sich ein Planungs- und Kontrollsystem mit integrierter Planungs-
und Kontrollrechnung durch folgende Charakterisierungsmerkmale auszeichnen:
– Zielbezogenheit,
– Gesamtheit bzw. Vollständigkeit,
– Beschreibung der Elemente bzw. Teilplanungen und Teilpläne nach Inhalt, Ausmaß
und zeitlichem Bezug,
Planungs- und Kontrollsysteme als Gegenstand strategischer Planung 397
– zielorientierte Integration der Teilplanungen und Teilpläne (horizontale und verti-

kale aufgabenorientierte inhaltliche und zeitliche Strukturierung) sowie
– Flexibilität, Aktualität und Wirtschaftlichkeit.
Auf der Basis der Interpretation der Unternehmung als zielorientiertem Aktions-
zentrum (vgl. Kosiol 1976), in dem Ziele durch zielorientierte Aktionen bzw. Maßnah-
men von Potenzialen, d. h. Menschen und Betriebsmitteln, erreicht werden, lässt sich
in einem ersten Schritt das Grundschema eines Planungs- und Kontrollsystems mit
folgenden Teilplanungskomplexen und daraus resultierenden Plänen ableiten:
– Zielplanung,
– Potenzialplanung und
– Aktionsplanung,
wobei Potenzial- und Aktionsplanung stets ziel- bzw. programmbezogen erfolgen (vgl.
Hahn/Hungenberg 2001).
3
Ausgestaltung eines integrierten Planungssystems
In Literatur und Praxis werden für die einzelnen Teile des dargestellten Grundsche-
mas des Planungssystems unterschiedliche Bezeichnungen gewählt. Von diesen Be-
zeichnungen seien im Folgenden die Begriffe strategische und operative Planung auf-
genommen (vgl. Hahn/Hungenberg 2001, S. 96 ff.). Da eine simultane Zielplanung und
zielorientierte Potenzial- und Aktionsplanung für das System Unternehmung i. d. R.
nur schwer möglich und beschreibbar ist, wird unter Verwendung von in Praxis und
Literatur geläufigen Begriffen ein Planungs- und Kontrollsystem einschließlich Pla-
nungs- und Kontrollrechnung mit folgenden integrierten Teilplanungskomplexen
zugrunde gelegt (vgl. auch Arbeitskreis „Integrierte Unternehmungsplanung“ der
SG-DGfB 1991; Hahn 1974; Hahn/Hungenberg 2001; vgl. Abbildung 1):
1. Unternehmungspolitik bzw. generelle Zielplanung;
2. Strategische Planung – Programm- und Potenzialplanung,Potenzialstrukturplanung;
3. Operative Planung – Programm- und Aktionsplanung bei gegebenen Potenzialen;
4. Gesamtunternehmungsbezogene Ergebnis- und Finanzplanung.
In einer bestehenden Unternehmung können diese periodisch durchzuführenden
Teilplanungskomplexe durch aperiodisch durchzuführende Projektplanungen ergänzt
werden.
Das Planungs- und Kontrollsystem bildet das Kernstück eines visionsorientierten,
vernetzten dialogischen Führungsinformationssystems. Geprägt wird jedes Planungs-
und Kontrollsystem durch die Unternehmungsphilosophie und -kultur – die gemein-
samen bzw. abgestimmten Werthaltungen der obersten Führungskräfte der Unter-
nehmung und die maßgeblich durch diese und die Umfeldbedingungen beeinflussten,
unternehmungsgeschichtlich gewachsenen Denk-, Entscheidungs- und Verhaltens-
muster der Mitarbeiter der Unternehmung.
3.1
Unternehmungspolitik bzw. generelle Zielplanung
Erhaltung und erfolgreiche Weiterentwicklung der Unternehmung bilden den Haupt-

zweck bzw. das oberste Ziel der Unternehmung aus der Sicht aller an ihr interessierten
398 D. Hahn
Abb. 1: Kennzeichnung des Grundkonzeptes und der Teilkomplexe des Planungssystems einer Unter-
nehmung
Gruppen, sofern hierdurch die Chance der Realisierung ihrer Individualziele gege-
ben ist.
Differenziert gesehen ist hierzu im Rahmen der generellen Zielplanung die Fixie-
rung aller generellen ökonomischen und nichtökonomischen Ziele für das System
Unternehmung vorzunehmen. Es gilt, die wichtigsten Sachziele (Angaben des Tätig-
keitsfeldes, der Branche bzw. der Wirtschaftszweige, der wichtigsten angestrebten
Leistungsarten und ggfs. Kundengruppen), die wichtigsten Wertziele (Ergebnis- und
Liquiditätsziele) sowie die wichtigsten Sozialziele (angestrebte Zustände und Verhal-

tensweisen gegenüber Mitarbeitern, Kapitalgebern, Marktpartnern, dem Staat, der all-
gemeinen Öffentlichkeit und der natürlichen Umwelt) festzulegen.
Die generellen Ziele sind dabei stets Ausdruck der Wertvorstellungen der am Ziel-
bildungsprozess beteiligten obersten Führungskräfte bzw. oberen internen und exter-
nen Willensbildungszentren.Versteht man unter Unternehmungspolitik das Fällen von
Führungsentscheidungen primär im Hinblick auf die Ziele der Unternehmung als Gan-
zes, wird deutlich, dass es sich bei den generellen Unternehmungszielen als Resultate
der Unternehmungspolitik um autonom gesetzte oder systematisch abgeleitete bzw.
geplante obere Ziele handelt.
Erhaltung und erfolgreiche Weiterentwicklung einer Unternehmung werden in der
Wettbewerbswirtschaft am ehesten durch Streben nach optimalem Ergebnis erreicht –
bei jederzeitiger Aufrechterhaltung der Liquidität. Für Unternehmungen der sozialen
Marktwirtschaft bedeutet dies, das Streben nach maximalem Ergebnis bzw. Über-
schuss – letztlich das Streben nach einem maximalen Kapitalwert – als oberstes mone-
täres Ziel zu formulieren, das es bei steter Aufrechterhaltung der Liquidität und ggfs.
Einhaltung von definierten Periodenzielen durch die Erstellung und den Absatz spe-
zifischer Produkte und Dienstleistungen unter Beachtung von Sozialzielen zu errei-
chen gilt.
Hilfsweise wird dabei das Ergebnisziel im Rahmen des kapitalwertorientierten Ent-
wicklungspfades der Unternehmung durch das Streben nach optimalem kalkulatori-
schen Ergebnis verfolgt.
3.2
Strategische Planung – Programm- und Potenzialplanung, Potenzialstrukturplanung
Die strategische Planung ist primär eine Zielerreichungsplanung. Sie beinhaltet eine
möglichst simultan durchzuführende Programm- und Potenzialplanung und ist in
Abstimmung mit allen übrigen Teilplanungen, insbesondere der gesamtunterneh-
mungsbezogenen Ergebnis- und Finanzplanung, zu erstellen. In ihr werden unter
Beachtung der generellen Ziele das von der Unternehmung langfristig zu erstellende
Leistungs- bzw. Produkt- und Dienstleistungsprogramm und die für die Leistungs-
erstellung und -verwertung erforderlichen Potenziale bzw. Potenzialänderungen fest-
gelegt. Diese Programm- und Potenzialplanung bzw. Potenzialänderungsplanung
bildet den Kern der strategischen Planung. Sie wird auch als Geschäftsfeldstrategie- bzw.
Geschäftsfeldplanung bezeichnet und ist grundsätzlich mit Funktionsbereichs- und
Regionalstrategieplanungen verbunden.
Da sachpotenzialbezogene Planungen unter monetären Aspekten letztlich grund-
sätzlich nur durch die (Außen-)Finanzierungsmöglichkeiten begrenzt werden, wird
auch die Planung der Kapitalstruktur (als Ausdruck des Verhältnisses des Eigenkapi-
tals zum Fremdkapital) zur strategischen Planung gezählt.
Zum Gegenstand der strategischen Planung gehört ferner die Bestimmung der
Potenzialstruktur. Bei Betonung der Sachpotenziale handelt es sich um die Standort-
struktur- bzw. Layoutplanung, bei Betonung der aufgabenorientierten Sach- und
Humanpotenziale um die Planung der Aufbauorganisation sowie der mit ihr verbun-
denen Rechtsform und Rechtsstruktur der Unternehmung. Schließlich ist in diesem
Zusammenhang als zu gestaltendes Objekt auch das zum Organisationssystem pas-
400 D. Hahn
sende und seinen Trägern dienende Führungskräftesystem zu nennen. Die Planung des
Führungskräftesystems umfasst unter Heraushebung des wichtigsten Humanpoten-
zials aus dem Personalpotenzial der Unternehmung die Planung des Führungskräfte-
planungssystems (Nachfolge- und Karriereplanung), die Planung des für die Motivation
wichtigen Führungskräfteanreizsystems und des für die Aufgabenerfüllung notwendi-
gen Führungskräfteinformationssystems.
3.3
Operative Planung – Programm- und Aktionsplanung bei gegebenen Potenzialen
Die operative Planung ist ebenfalls primär eine Zielerreichungsplanung. Sie baut auf
der generellen Zielplanung und der strategischen Planung auf.
In ihr werden die von der Unternehmung kurz- und mittelfristig zu erstellenden
Leistungs- bzw. Produkt- und Dienstleistungsprogramme (im Rahmen des strategischen
Leistungsprogramms) nach Art und Menge auf der Basis gegebener Potenziale bzw.
Kapazitäten und die zur Realisierung dieser Programme erforderlichen Maßnahmen
(zielorientierten Aktionen/Operationen) in den einzelnen Bereichen der Unterneh-
mung geplant.
Die operative Produktprogrammplanung erfolgt grundsätzlich gesamtunterneh-
mungsbezogen im Wechselspiel mit den Subsystemplanungen der Unternehmung.
3.4
Gesamtunternehmungsbezogene Ergebnis- und Finanzplanung im Rahmen
der Planungs- und Kontrollrechnung
Die monetäre und nichtmonetäre Planungs- und Kontrollrechnung ist der quantita-
tive Ausdruck der generellen Zielplanung sowie der strategischen und operativen Pla-
nung. Wird die monetäre und nichtmonetäre Planungs- und Kontrollrechnung soweit
wie möglich im Rahmen der generellen Zielplanung, der strategischen Planung und
der operativen Planung behandelt, verbleibt als vierter Teilplanungskomplex nur die
gesamtunternehmungsbezogene Ergebnis- und Finanzplanung.
Zudem finden im Rahmen der periodisch durchgeführten Teilplanungskomplexe
aperiodisch Projektplanungen (Planungen zeitlich begrenzter, zielorientierter Aktions-
folgen) statt.
Abbildung 2 verdeutlicht die zielorientierte Integration von Teilplanungskomplexen
zu einem Unternehmungsplanungssystem mit integrierter ergebnis- und liquiditäts-
orientierter Planungs- und Kontrollrechnung am Beispiel einer primär funktional
organisierten Industrieunternehmung (vgl. zu Ausgestaltungsvarianten – auch im inter-
nationalen Kontext – Hahn/Blome/Nicklas 2005).
Das hier aufgezeigte Grundschema eines Planungssystems bzw. Planungs- und Kon-
trollsystems mit integrierter Planungs- und Kontrollrechnung ermöglicht es der ober-
sten Unternehmungsführung, ausgehend von bestimmten Prämissen die wichtigsten
monetären Ziele (Wertziele) und die zu ihrer Erreichung notwendigen Produktziele
(Sachziele) und Handlungsziele sowie einen hierfür erforderlichen Mitteleinsatz
nach Überprüfung von alternativen Entscheidungsmöglichkeiten der strategischen
und operativen Planung sowie der gesamtunternehmungsbezogenen Ergebnis- und
Finanzplanung festzulegen. Dabei können auf der Basis des Zahlenwerks der inte-
401
Abb. 2: Planungssystem mit integrierter Planungs- und Kontrollrechnung

402 D. Hahn
grierten Planungs- und Kontrollrechnung operative und strategische Alternativen auf-

grund ihrer Wirkungen sowohl im Hinblick auf die Periodenziele der Unternehmung
(z. B. Umsatz-, Cash-Flow-, Ergebnis- und Liquiditätsziele) als auch im Hinblick auf die
Kapitalwerte der Alternativen oder der Unternehmung als Ganzes beurteilt werden.
Durch Simulationsrechnungen, vereinzelt auch analytische Modelle des Operations
Research (OR), ist eine Ausrichtung der Ziele und Maßnahmen aller Führungsebenen
auf die oberen Ziele der Unternehmung möglich (vgl. Hahn/Hungenberg 2001; Popp
1992; Zwicker 1988).
Beschränkt man sich bei den Plan- und Kontrollinformationen auf Kennzahlen, also
jene absoluten und relativen Zahlen, die betriebswirtschaftlich relevante Informatio-
nen in konzentrierter Aussageform beinhalten, erhält man abgeleitet aus den Zielen
Ergebnis und Liquidität das PuK-Kennzahlensystem einer Unternehmung. Schlag-
wortartig kann es als erweitertes ROI-/Cash-Flow-Kennzahlensystem bezeichnet
werden (vgl. Hahn 1974; Hahn/Hungenberg 2001; Reichmann 2001).
Bei primär divisional (produkt- oder regionenorientiert) organisierten Unterneh-
mungen/Konzernen nehmen die Probleme der Gestaltung und Nutzung eines Planungs-
und Kontrollsystems mit integrierter Planungs- und Kontrollrechnung erheblich zu.
Jedoch lässt sich auch hier ein Planungs- und Kontrollsystem nach dem vorab erläu-
terten Grundschema konzipieren und anwenden. Die Ausgestaltung richtet sich im Ein-
zelfall insbesondere nach der jeweiligen Aufbau- und Führungsorganisation, der
Zusammensetzung des Produkt- und Dienstleistungsprogramms, der Standortstruktur
sowie dem Führungsstil der oberen Führungskräfte in der Unternehmungs- bzw.
Konzernspitze. Ausgehend von unserem Grundkonzept für ein Planungs- und Kon-
trollsystem sind sowohl für die Zentrale als auch für die Divisions jeweils entspre-
chende mehrperiodige Planungen sowie aperiodische Planungen mit dazugehörigen
Kontrollen durchzuführen. Das Grundschema eines Planungssystems für einen ein-
stufigen Konzern mit heterogenem Leistungsprogramm und primär produktorien-
tierter Aufbauorganisation zeigt Abbildung 3 (vgl. Hahn/Hungenberg 2001, S. 769 ff.;
Hahn 1990, S. 87ff.). Hierbei ist zwischen Plänen und Berichten bezogen auf den Kon-
zern, die Muttergesellschaft und die Divisions- bzw. Tochtergesellschaften zu unter-
scheiden.
In Literatur und Praxis erfolgt die Bildung von Teilplanungskomplexen eines Planungs-
systems unterschiedlich oder unter unterschiedlicher Bezeichnung (Abbildung 4).In ver-
einfachter Form wird nur zwischen strategischer Planung (einschließlich der Zielpla-
nung) und (lang-,mittel- und kurzfristiger) operativer Planung differenziert.Häufig wird
die gesamtunternehmungsbezogene Ergebnis- und Finanzplanung,in der sich die mone-
tären Wirkungen der strategischen und der operativen Planungen sowie die generellen
Ziele periodenbezogen abbilden lassen, als Teil der operativen Planung angesehen. In
der Literatur – jedoch nach unserer Kenntnis grundsätzlich nicht in der deutschspra-
chigen Praxis – grenzt man Teile des Planungssystems mit entsprechender Bezeichnung
auch als sog. taktische Planung ab, die als mittel- oder kurzfristige Planung interpretiert
wird. In Literatur und Praxis werden auch die generelle Ziel- und Rahmenplanung und
die strategische Programmplanung einerseits sowie die (lang- und kurzfristige) opera-
tive Planung andererseits als Teilplanungskomplexe angesehen. Hierbei wird die Investi-
tionsplanung als Bestandteil der langfristigen operativen Planung betrachtet.
In der amerikanischen Literatur und Praxis wird bei der Darstellung von Pla-
nungskonzepten primär auf die strategische Planung und Umsetzung mit Unterglie-

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Abb. 3: Grundschema des Planungssystems eines einstufigen Konzerns mit heterogenem Leistungsprogramm und primär produktorientierter
403
Aufbauorganisation
404 D. Hahn
Abb. 4: Planungskonzepte (mögliche Teilplanungskomplexe) und möglicher Planungsablauf
derungen in Strategieformulierung und Strategieimplementierung abgestellt (vgl. Hahn

1989). Hierbei wird jedoch stets betont, dass die Formulierung und Implementierung
der Unternehmungsstrategie in Form eines integrierten, abgestimmten und rück-
koppelnden Prozesses vorzunehmen sind. Dabei wird z. T. sehr anschaulich die sach-
liche und zeitliche Verzahnung der Planungs- und Kontrollprozesse in mehrstufigen
Unternehmungen skizziert (vgl. Hax/Majluf 1984, 1991, 1996; Vancil/Lorange 1975).
Zudem wird meist auch explizit die Festlegung genereller Ziele (Vision, Mission,
Objectives) am Anfang des Planungsprozesses herausgestellt.
4
Entwicklungstendenzen bei der Ausgestaltung von Planungssystemen
Die Ausgestaltung von Planungssystemen muss stets an die jeweiligen aktuellen Anfor-
derungen in der Unternehmung und im Umfeld der Unternehmung angepasst werden.
Exemplarisch lassen sich einige Entwicklungen bei der Ausgestaltung von Planungs-
systemen nennen:
– Immer häufiger wird dem Planungssystem eine Vision vorangestellt.
– Zunehmend werden Szenarien zur Überprüfung und Entwicklung von Vision, Unter-
nehmungszielen und Strategien herangezogen.
– Der Zielkatalog in der Unternehmung wird erweitert. Nach wie vor dient zur Erhal-
tung und erfolgreichen Entwicklung der Unternehmung das Ergebnisstreben durch
marktorientierte Produkte, Dienstleistungen und Systeme – unter Beachtung von
Sozialzielen und sonstigen Anforderungen. Es gilt das Streben nach maximalem kal-
kulatorischen Periodengewinn im Rahmen der operativen Führung auf der Basis
eines strategischen Entwicklungspfades der Unternehmung, der für einzelne Objekte
und die Unternehmung als Ganzes auf der Basis von Kapitalwertberechnungen zu
ermitteln ist. Strategische Alternativen sind bezüglich ihrer monetären Wirkungen
anhand des Gesamtkapitalwertes oder des residualen Unternehmungskapitalwertes
zu beurteilen. Zudem wird von den Eigenkapitalgebern der Shareholder Value als
Zielgröße für die Gestaltung des Unternehmungsgeschehens gefordert.
– Bisherige Rahmenbedingungen werden zu Unternehmungszielen erhoben: Umwelt-
schutz und Umweltverbesserung, Bejahung innovativer, beherrschbarer Technolo-
gien, Eintritt für soziale Marktwirtschaft und freiheitlich-demokratische Gesell-
schaftsordnung.
– Neben pyramidenartig aufgebauten Periodenzielen im Rahmen der operativen Füh-
rung kommt im Rahmen der strategischen Führung zunehmend das Target Costing
zur Anwendung. An Kundenwünschen und Konkurrenzverhältnissen orientiert
erfolgen Produktdefinition, Preisbildung und retrograde Kalkulation für Produkte
und Produktkomponenten. Zur Behauptung der Wettbewerbsfähigkeit werden
marktorientiert Produktkostenziele in Teilziele aufgelöst.
– Strategische Planung beinhaltet zunehmend nicht mehr nur zielorientierte Suche,
Beurteilung und Auswahl der Geschäftsfeldstrategien, sondern auch der dazugehö-
rigen Funktionsbereichs- und Regionalstrategien.
– Kardinale Aufgabe strategischer Planung ist heute auch in der Praxis immer stärker
die strategieorientierte Gestaltung von Organisation, Rechtsstruktur und Füh-
rungssystem mit Führungskräfteentwicklungssystem sowie nach innen und außen
gerichtetem Informations- und Kommunikationssystem. Bezugsgruppenorientierte,
dialogische Führung wird immer wichtiger.
– Implementierung und Überwachung von strategischen Vorhaben finden deutlich
mehr Beachtung.
– Die computergestützte Integration von Technik und Betriebswirtschaft erleichtert und
verbessert zunehmend strategische und operative Planungen und Kontrollen.
Computergestützte Produkt-, Programm- und Investitionsplanungen sowie mehr-
periodige Budgetplanungen sind heutiger Stand.Am Bildschirm in Alternativen dar-
gestellte Fabrikplanungen mit detaillierten Programm-, Layout- und Materialfluss-
planungen, hieraus abgeleitete mehrperiodige Ergebnis- und Finanzplanungen
406 D. Hahn
sowie dazugehörige Unternehmungswertberechnungen werden integrierte Planun-

gen von morgen sein.
– Aufgabenzuwachs in den traditionellen Führungsaufgaben, hinzukommende Quer-
schnittsfunktionen und Wachstumssprünge sind wesentliche Gründe für immer
schwieriger werdende Fit-Analysen oder Planharmonisierungen.
– Mögliche Veränderungen im Umsystem sowie in und zwischen den Teilplanungs-
komplexen werden zunehmend vernetztes Denken und Sensibilitätsanalysen er-
fordern, um die Wirkungen von Veränderungen auf die Unternehmungsziele ver-
deutlichen zu können. Auch treten das Denken, Rechnen und Entscheiden in
Wertschöpfungsketten in den Vordergrund – wertschöpfungskettenorientierte Stra-
tegieanalysen und Prozesskostenrechnungen.
– Eigenverantwortung und Selbststeuerung im Rahmen hierarchiearmer und dezen-
traler Organisation erfordern ein diesen Anforderungen entsprechendes Planungs-
und Kontrollsystem als Führungsinstrument. Es hat vor allem modularen Struktu-
ren (Center-Konzepte, teilautonome Arbeitsgruppen) und stärkerer Projektorientie-
rung zu entsprechen.
– Planungserleichterung ist durch verbesserte Planungsorganisation anzustreben,
etwa durch simultan durchzuführende Strategie- und Investitionsplanungen einer-
seits und operative Planungen mit integriertem Jahresbudget andererseits. Generell
gilt es, „Überplanung“ zu vermeiden.
– Verbesserte Planungsqualität und Planumsetzung sowie verbesserte Prämissen-
und Durchführungskontrollen werden vor allem durch verstärkte Einführung plan-
zielorientierter Führungskräftevergütung erreicht werden. Strategische und opera-
tive Zielvereinbarungen, von deren Erfüllung und Überschreitung die Höhe des per-
sönlichen Salärs abhängt, führen zu Motivationssteigerungen sowie zu besserer
Formulierung und Erfüllung der Unternehmungsziele.
– Erfolgreiche Planung erfordert schließlich eine die Planung bejahende Unterneh-
mungsphilosophie und eine die Planung unterstützende Unternehmungskultur.
Diese Entwicklungen sind in das von uns aufgezeigte Planungs- und Kontroll-
system, das Teil eines umfassenden Führungskonzeptes ist, integrierbar oder bereits
aufgenommen worden. Hierbei messen wir dem visionsorientierten, vernetzten und
dialogischen Führen besondere Bedeutung zu.
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Klassische und vereinfachte integrierte Planungs- und
Kontrollrechnung (PuK) als Führungsinstrument
D. Hahn · M. Blome · M. Nicklas
1
Problemstellung
Planungs- und Kontrollsysteme mit integrierter Planungs- und Kontrollrechnung bil-

den eines der wichtigsten Führungsinstrumente. Mit Prognose-, Planungs-, Doku-
mentations- und Kontrollinformationen dienen sie in vielfältiger Ausgestaltung unter-
nehmungsinternen und -externen Interessengruppen zur Formulierung, Umsetzung
und Überwachung ihrer Ziele.
Die integrierte ergebnis- und liquiditätsorientierte Planungs- und Kontrollrechnung
(PuK) gestattet es, das gesamte Unternehmungsgeschehen auf die obersten monetären
Unternehmungsziele auszurichten – auf das Ergebnisstreben und die Liquiditäts-
sicherung. Sie ist damit ein unabdingbares Instrument für das Wertsteigerungsmanage-
ment einer jeden Unternehmung – bei jederzeitiger liquiditätsmäßiger Überlebens-
sicherung.
Die integrierte ergebnis- und liquiditätsorientierte Planungs- und Kontrollrechnung
wird in Deutschland in ihrer ursprünglichen – klassischen – Ausführung auf der Basis
des Zahlenwerks des internen und externen Rechnungswesens sowie des Finanz-
wesens erstellt. Im Streben nach mehr Transparenz und Effizienz dieses Führungs-
instruments sowie aufgrund der zunehmenden Internationalisierung der Unterneh-
mungen, der Kapitalmärkte und der Rechnungslegungsvorschriften sind in jüngerer
Zeit drei Entwicklungen von besonderer Bedeutung:
1. eine kapitalmarktorientierte Ableitung der oberen monetären Ziele der PuK und
hierauf aufbauend
2. eine Vereinfachung der PuK durch Ausgestaltung ihres Zahlenwerks primär auf Basis
des externen Rechnungswesens nach HGB-Vorschriften mit kalkulatorischen Zusatz-
informationen oder
3. eine Vereinfachung und Internationalisierung der PuK durch Ausgestaltung ihres
Zahlenwerks primär auf Basis des externen Rechnungswesens nach IFRS oder US-
GAAP – ebenfalls mit kalkulatorischen Zusatzinformationen.
Bereits Mitte der 90er Jahre haben führende deutsche Industriekonzerne die hier-
zulande lange verbreitete vollständige Trennung von internem und externem Rech-
nungswesen aufgegeben (vgl. in Bezug auf den Siemens-Konzern Ziegler 1994, S. 175 ff.).
Sie haben entweder die Umstellung auf ein einheitliches Rechnungswesen auf Basis
der HGB-Vorschriften vollzogen, z. B. der Volkswagen-Konzern (vgl. Melching 1997,
S. 246 ff.; Adelt 1999, S. 418 ff.; Volkswagen AG 2000) oder aber – begründet durch die
Notierung ihrer Aktien an der New York Stock Exchange (NYSE) – ein einheitliches
Rechnungswesen auf Basis der US-amerikanischen Vorschriften (US-GAAP) eingeführt,
z. B. der DaimlerChrysler-Konzern (vgl. Gentz 1997; Küting/Lorson 1998, S. 473 ff.).
410 D. Hahn · M. Blome · M. Nicklas
Mit der von der Europäischen Union (EU) ausgehenden verpflichtenden Ein-
führung der Rechnungslegung nach IFRS-Vorschriften für kapitalmarktorientierte
Konzerne haben in Deutschland seit 2005 die IFRS als Basis für ein einheitliches Rech-
nungswesen in vielen führenden Industriekonzernen – und wahlweise auch in Ein-
heitsunternehmungen – erheblich an Bedeutung gewonnen. Sie werden ab 2007 auch
für Konzerne gelten, die bisher nach US-GAAP bilanziert haben. Das auf dem HGB
basierende einheitliche Rechnungswesen hat jedoch für mittelständische Unterneh-
mungen in Deutschland weiterhin Relevanz.
Ausgehend von der kapitalmarktorientierten Ableitung der Ergebnisziele der PuK
werden daher im Folgenden der klassischen Ausgestaltung der PuK die vereinfachte
sowie die vereinfachte internationalisierte Ausgestaltung gegenübergestellt und als
Führungsinstrument mit entsprechenden Kennzahlen analysiert. Hierbei beziehen sich
die Ausführungen auf das Rechenwerk einer Industrieunternehmung.
2
Ziele der integrierten ergebnis- und liquiditätsorientierten Planungs- und
Kontrollrechnung (PuK)
Die erfolgreiche Weiterentwicklung der Unternehmung bildet das Hauptziel einer jeden
Unternehmung aus Sicht aller ihrer Anspruchsgruppen – sofern hierdurch die Chance
der Realisierung ihrer Individualziele gegeben ist. Hierbei wird dieses Ziel in der Wett-
bewerbswirtschaft durch Streben nach maximalem Kapitalwert bzw. hilfsweise nach
maximalem kalkulatorischen Gewinn erreicht – bei steter Sicherung der Liquidität der
Unternehmung (vgl. hierzu und zum Folgenden Hahn/Hungenberg 2001, S. 11 ff.,
151 ff., 405 ff.; Hahn 2005).
Kapitalwertmaximierung bzw. Maximierung des kalkulatorischen Gewinns sowie
Liquiditätssicherung bilden die oberen monetären Ziele einer jeden Unternehmung und
somit auch der PuK als Führungsinstrument. Sie zeigen, ob und in welchem Ausmaß
die Mindestforderungen der Anspruchsgruppen der Unternehmung erreicht, über-
oder unterschritten werden. Die Mindestansprüche der beiden Hauptträgergruppen
der Unternehmung – Mitarbeiter, insbesondere Führungskräfte, einerseits und Kapi-
talgeber andererseits – kommen hierbei in Mindestlohn- und -gehaltsforderungen
sowie in Mindestverzinsungsansprüchen vor und nach Steuern zum Ausdruck. Deren
Höhe richtet sich nach Lage und Entwicklung auf dem jeweiligen Arbeits- und Kapi-
talmarkt.
Den Grundzusammenhang zwischen periodischen Überschuss- bzw. Ergebnisgrößen
und Cash-flow-Größen, die für Kapitalwertberechnungen herangezogen werden, und
von Cash-flow-Größen, die für Finanzplanungen abgeleitet werden, verdeutlicht Abbil-
dung 1.
Kapitalwerte bestehen aus diskontierten Wertgrößen künftiger Perioden, wobei die
Diskontierungssätze die jeweils geforderten Mindestverzinsungsansprüche repräsen-
tieren. Sie kommen als Gesamtkapitalwert, Eigenkapitalwert bzw. Shareholder Value
und residualer Kapitalwert bzw. Market Value Added (MVA) als Zielgröße und zur Be-
urteilung der Zielerreichung in Betracht. Während Kapitalwerte von null gerade dem
geforderten Mindestverzinsungsanspruch genügen, zeigen darüber- oder darunterlie-
gende Kapitalwerte bezogen auf mehrere Perioden Wertsteigerung oder Wertminde-
rung an. Kapitalwertvergrößerungen aufgrund von unternehmerischen Aktivitäten
1 Kunden
2 Fremdkapital- Lieferanten 3
geber
Unternehmung
2 Eigenkapital- Mitarbeiter/ 4
Erhaltung
geber Führungskräfte
Weiterentwicklung
Sonstige 5
5 Staat Interessen-
gruppen
dividende Überschussverwendung beteiligung
Zahlungen
Ein- 1
tigkeit zahlungen/
irtschaftlicher Tä
Non-oper. idu ale r Üb ers chuss aus finanzw ----> EVA
res max! Erlöse
Cash-flow ^ Gewi nn
Free chus s = kalk. Finanzwirtschaft-
Operating residualer Übers / Kapitalkosten licher Cash-flow *
Mindestdividende und Kalk. EK- und FK-Zinsen
Cash-flow 2 Zinsen
nach Invest.
^
Investitionen = Abschreibungen
Aus-
diskontiert 3 Material- und Energiezahlungen / Kosten zahlungen/
mit Kosten
Klassische und vereinfachte integrierte Planungs- und Kontrollrechnung (PuK)
4 Lohn-, Gehalts- und Sozialzahlungen / Kosten

5 Steuern und sonst. Zahlungen / Kosten
Zeit/Perioden
Gesamt-Kapitalkostensatz = Gesamtkapitalwert
* Laufende Einzahlungen - laufende Auszahlungen
vor Abzug von Investitionsauszahlungen und/oder Kapitalrückzahlungen
411
Abb. 1: Anspruchsgruppen und Zusammenhang monetärer Ziele der Unternehmung (vgl. Hahn/Hungenberg 2001, S. 15)
und/oder Markteinflüssen symbolisieren Wertsteigerungen, Kapitalwertverkleinerun-

gen hingegen Wertminderungen. Entsprechend werden die Mindestverzinsungs-
ansprüche über- oder unterschritten – im Grenzfall gerade erreicht.
Bezogen auf die Gesamtunternehmung, Unternehmungsbereiche und Projekte jeder
Art errechnet sich der Gesamtkapitalwert jeweils durch Diskontierung der sog. Free
Cash-flows künftiger Perioden mit dem Gesamtkapitalkostensatz (gewichteter Eigen-
und Fremdkapitalkostensatz).
Eigenkapitalwert und residualer Kapitalwert können hierauf aufbauend indirekt
oder aber auch direkt ermittelt werden: Beim indirekten Vorgehen ergibt sich der Eigen-
kapitalwert durch Abzug des Fremdkapitalwerts (Rückzahlungsanspruch der Fremd-
kapitalgeber) vom Gesamtkapitalwert und der residuale Kapitalwert durch Abzug von
Fremd- und vertraglich vereinbartem Eigenkapitalwert (Rückzahlungsanspruch der
Eigenkapitalgeber) vom Gesamtkapitalwert (siehe Abbildung 2). Direkt kann der
1. Operating Cash-flows
Zahlungsüberschüsse
aus güterwirtschaft-
lichen Aktivitäten
2. Non-operating Cash-flows 1 2 3 4 5 Restwert

Zahlungsüberschüsse
aus finanzwirtschaft-
lichen Aktivitäten
3. Ermittlung der Barwerte Diskontierung
Diskontierte Non-operating
Cash-flows
(vereinfacht: Marktwert des
nicht-betriebsnotwendigen
Vermögens)
Diskontierte Operating
Cash-flows
4. Differenzierung der Barwerte

Vorrangiger Anspruch
nach Bezugsgruppen
Residualer Anspruch
Gesamt- Markt- Share- Vertragl. Residualer

kapitalwert holder Eigen- Unter-
wert Fremd- Value/ kapital- nehmungs-
(GKW) kapital Eigen- wert kapital-
kapitalwert
wert (RUKW)
Abb. 2: Ermittlung differenzierter Kapitalwerte (vgl. Hahn/Hungenberg 2001, S. 178)

Klassische und vereinfachte integrierte Planungs- und Kontrollrechnung (PuK) 413
Eigenkapitalwert durch Diskontierung der den Eigenkapitalgebern in künftigen Peri-

oden zufließenden Zahlungen mit dem geforderten Eigenkapitalkostensatz ermittelt
werden, der residuale Kapitalwert direkt durch Diskontierung der residualen Über-
schüsse künftiger Perioden mit dem Eigenkapitalkostensatz.
Da die Zuordnung von Eigen- und Fremdkapital auf Unternehmungsbereiche –
auch Konzerngesellschaften – und Projekte vielfach Schwierigkeiten bereitet, verwen-
det man hier i. d. R. Gesamtkapitalwerte und residuale Kapitalwerte als Zielgrößen (vgl.
Hahn/Hungenberg 2001, S. 846). Bei begrenztem Investitionsbudget sind für Projekte
Kapitalwertraten als Ziel- bzw. Auswahlgröße heranzuziehen, die sich jeweils durch
Division des Kapitalwerts durch die Anschaffungsauszahlung ergeben.
Der Gesamtkapitalkostensatz (Weighted Average Cost of Capital, WACC) bildet den
Mindestverzinsungsanspruch auf das eingesetzte Kapital aus Sicht der Kapitalgeber.
Er errechnet sich als gewichteter Eigen- und Fremdkapitalkostensatz, wobei sich die
Gewichtungsfaktoren aus der Kapitalstruktur oder Zielkapitalstruktur der Unterneh-
mung ergeben (Markt- bzw. Börsenwert des Eigenkapitals zu Fremdkapitalwert der
Unternehmung oder unternehmungspolitisch geforderte Struktur) (siehe Abbildung 3).
Für Unternehmungsbereiche und Projekte sind ggf. fallspezifische Kapitalstrukturen
bzw. Zielkapitalstrukturen anzusetzen.
Der Eigenkapitalkostensatz wird üblicherweise auf Basis des Capital Asset Pricing
Model (CAPM) abgeleitet. Es beruht auf der Annahme, dass Kapitalgeber bei der Ver-
zinsung von Eigenkapital, welches sie der Unternehmung zur Verfügung stellen, einen
Risikozuschlag auf den Zinssatz für risikofreie Anlagen erwarten. Dieser Risiko-
zuschlag wird zum einen durch die erwartete Rendite des Marktportfolios (ausge-
Abb. 3: Ermittlung von Kapital-

kostensätzen (vgl. Hahn/ FK-Kostensatz EK-Kostensatz
Hungenberg 2001, S. 408)
Zinssatz = 10% rEK = rf + ß (r m - r f)
rf = Zins risikofreier Anlagen = 6%
FK-Zinssatz ß = Beta-Faktor = 1,25
rm= Rendite Marktportfolio = 10 %
(nach Steuer- = 5,5%
vorteil) rEK = 6% + 1,25 (10 - 6 )%
= 11 %
Kapitalstruktur
auf Basis Marktwerte

oder Ziel-Kapitalstruktur
EK 60% FK 40%
gewichteter durchschnittlicher
Gesamtkapitalkostensatz (WACC)
(nach Steuern)
0,6 * 11% + 0,4 * 5,5%

6,6% + 2,2%
= 8,8%
drückt z. B. durch den DAX) und zum anderen durch das spezifische Risiko der Unter-
nehmung bestimmt. Letzteres wird durch den β-Faktor zum Ausdruck gebracht, der
ein Maß für das nicht diversifizierbare (d. h. das systematische) Risiko einer Unter-
nehmung bildet (vgl. Brealey/Myers 2003, S. 187 ff.; Sharpe 1964; Lintner 1965a; Lintner
1965b).
Hierbei können bei der Ermittlung der Kapitalkostensätze je nach Risikoeinschät-
zung für spezifische Geschäftsbereiche bzw. Produktgruppen und für spezifische
Regionen bei den Fremd- und Eigenkapitalkostensätzen besondere Zuschläge gerecht-
fertigt sein (vgl. Hahn/Mirow/Siegert/Pfeil 1999, S. 561 ff.; Arbeitskreis Finanzierung
1996, S. 543 ff.).
Die Eigen- und Gesamtkapitalkostensätze werden i. d. R. nach Steuern ermittelt, sie
können aber auch vor Steuern angesetzt werden – bei korrespondierender Ermittlung
der Free Cash-flows. Steuerersparnisse infolge der Fremdfinanzierung können ent-
weder über den Kapitalkostensatz oder den Free Cash-flow berücksichtigt werden.
In der Praxis wird gewöhnlich von einem durchschnittlichen Steuersatz ausgegangen.
Dieser ist unternehmungsindividuell zu bestimmen, wobei die unterschiedliche
Besteuerung im Ausland und von ausländischen Einkünften einen besonderen Ein-
fluss ausübt.
Kalkulatorische Gewinne oder Verluste (vor oder nach Steuern) lassen sich – wie
Kapitalwerte – für die Gesamtunternehmung, Unternehmungsbereiche und Projekte
als Zielgröße formulieren und zur Beurteilung der Zielerreichung errechnen. Sie
zeigen, bezogen auf jeweils eine Periode, ob die Kosten zur Befriedigung aller
Anspruchsgruppen, auch die von den Kapitalgebern geforderten Kapitalkosten, durch
Erlöse gerade gedeckt, über- oder unterschritten werden. Kalkulatorische Ergebnisse
signalisieren pro Periode – oder diskontiert auch bezogen auf mehrere Perioden –
Wertsteigerung oder Wertminderung.
Der RoI (Return on Investment) als Quotient aus Kapitalgewinn (kalkulatorischer
Gewinn + Kapitalkosten bzw. kalkulatorische Eigen- und Fremdkapitalzinsen) und
durchschnittlich investiertem zu verzinsendem Vermögen verdeutlicht ebenfalls, in
welchem Ausmaß die geforderte Mindestkapitalverzinsung je Periode erreicht, über-
oder unterschritten wird. Hierbei ist – je nach Betrachtungsaspekt – vom ursprüng-
lich eingesetzten zu verzinsenden Kapital oder vom zu verzinsenden Vermögen zum
Tageswert auszugehen. Ausgehend von der geforderten Eigenkapitalrentabilität und
dem bei einer spezifischen Kapitalstruktur geforderten RoI (Gesamtkapitalkostensatz
vor oder nach Steuern) können für die Komponenten des RoI, die Umsatzgewinnrate
(Umsatzrendite) und den Kapitalumschlag, ebenfalls Zielgrößen auf der jeweiligen Iso-
Rentabilitätskurve bestimmt werden (siehe Abbildung 4; vgl. Hahn 1969, S. 177 ff.).
Natürlich müssen Rentabilitäts- und damit RoI-Größen bei Zielplanungen und Ziel-
erreichungsinterpretationen stets im Zusammenhang mit absoluten Ergebnisgrößen
bzw. deren Änderungen gesehen werden.
Bezüglich der Überschusserwirtschaftung eignen sich also Kapitalwerte, kalkulato-
rische Ergebnisse und RoI-Größen, um Wertsteigerungsziele zu formulieren und deren
Erreichung zu kontrollieren. Bei gegebenen Potenzialen – und damit gegebenen Fix-
kosten – dienen zu diesem Zweck zudem Deckungsbeiträge und variable Kosten.
Eine integrierte Planungs- und Kontrollrechnung auf Basis des Zahlenwerks des
Rechnungs- und Finanzwesens hat zudem im Zusammenhang mit den rechtlich vorge-
schriebenen Jahresabschlüssen Kennzahlen als Ziel- und Zielerreichungsgrößen auszu-
Abb. 4: Iso-Rentabilitätskurven – G G U
Grundzusammenhang zwischen = x
Kapitalrentabilität, Umsatz- K U K
gewinnrate (Umsatzrendite) RoI = Umsatzgewinnrate x Kapitalumschlag
und Kapitalumschlag (vgl.
Hahn/Hungenberg 2001, S. 186)
Umsatz-
gewinnrate
(%) 20
15 RoI = 30%
10 RoI = 20%
5 RoI = 10%
RoI = 5%
Kapital-
0 0,5 1 1,5 2 umschlag
weisen.Hierzu gehören Jahresüberschuss/-fehlbetrag, Cash-flow, Eigenkapitalrentabilität

und andere Kennzahlen,zudem jene aus der Kapitalflussrechnung – ex ante und ex post.
Bezüglich der Überschussverwendung geht man beim Shareholder Value-Konzept
davon aus, dass residuale Überschüsse bzw. Gewinne – zusätzlich zu den geforderten
Mindestdividenden – ausschließlich den Eigenkapitalgebern zustehen. Diese residualen
Überschüsse werden aber durch Leistungen beider Hauptträger der Unternehmung –
Eigenkapitalgeber und Mitarbeiter – erwirtschaftet. Residuale Überschüsse sollten
daher nach unserer Auffassung und damit unserem Konzept der Überschussverwen-
dung (siehe Abbildung 1) nach ihrer Erwirtschaftung verwendet werden
– für die Stärkung der Unternehmung,
– für Zusatzausschüttungen an Kapitalgeber sowie
– für Tantiemen/Gewinnbeteiligungen an Führungskräfte und andere Mitarbeiter.
Residuale Fehlbeträge sind nach Auflösung von finanziellen Ressourcen durch Eigen-
kapitalgeber und Mitarbeiter zu tragen. Finanzielle Anreizsysteme haben also auch
Finanzspeicher (Bonusbanken) vorzusehen, die ein konkretes Verlustpotenzial mit auf-
fangen können.
Das stets vorrangige Ziel der Liquiditätssicherung ist im Rahmen einer indirekten
oder direkten derivativen Finanzplanung für künftige Perioden zu formulieren und
auf dieser Basis zu überwachen. Die Grundformel lautet in beiden Fällen (je Periode):
Anfangsbestand flüssiger Mittel/Liquidität
+ Finanzwirtschaftlicher Cash-flow
± Desinvestitions-/Investitionszahlungen
± Finanzierungs-/Definanzierungszahlungen
= Endbestand flüssiger Mittel
– Plan-Liquidität
= Über-/Unterdeckung flüssiger Mittel, als Gegenstand originärer Finanzplanung.
Der finanzwirtschaftliche Cash-flow ergibt sich dabei direkt abgeleitet als Differenz
aus laufenden Einzahlungen und Auszahlungen der jeweiligen Periode oder indirekt
abgeleitet aus Positionen geplanter Gewinn- und Verlustrechnungen (einbehaltener
Überschuss, Abschreibungen, Rückstellungsveränderungen u. a.) (siehe Abbildung 1).
3
Konzept der klassischen PuK auf Basis des internen und externen deutschen
Rechnungswesens sowie des Finanzwesens
Um das gesamte Unternehmungsgeschehen auf die oberen monetären Ziele der Unter-
nehmung ausrichten zu können, ist die klassische PuK in Deutschland in das gesamte
Planungs- und Kontrollsystem mit
– Genereller Zielplanung und -kontrolle,
– Strategischer Planung und Kontrolle sowie
– Operativer Planung und Kontrolle
als integrierte ergebnis- und liquiditätsorientierte Planungs- und Kontrollrechnung
eingebunden und vielseitig ausgestaltbar (vgl. zum Folgenden grundlegend Hahn 1973;
Hahn 1993, Sp. 3185 ff.; Hahn/Hungenberg 2001, S. 224 ff. sowie zu weiteren geschlos-
senen Controlling-Konzepten Horváth 2003; Reichmann 2001).
Sie baut auf dem Zahlenwerk des internen und externen Rechnungswesens und des
Finanzwesens auf und kann mit einperiodigen und mehrperiodigen Rechnungen im
Hinblick auf die verschiedensten Bezugsfelder durchgeführt werden. Im Vordergrund
stehen hier die Gesamtunternehmung, Unternehmungsbereiche und Projekte – mit
jeweils dazugehörigen Produkten und Dienstleistungen sowie Ressourceneinsätzen.
Abbildung 5 zeigt das von den oberen monetären Zielen ausgehende – und auch
in diese einmündende – PuK-Grundschema mit dazugehörigen Teilplanungen des Pla-
nungssystems und Kennzahlen vereinfacht im Überblick.
Das Zahlenwerk verdeutlicht – hier für ein Jahr als Planperiode – den Grundzu-
sammenhang zwischen
– kalkulatorischer Ergebnisplanung (Resultat: Erlös-, Kosten-, Deckungsbeitrags-,
Ergebnis-, Vermögenspläne),
– bilanzieller Ergebnisplanung (Resultat: GuV-Plan, Bilanzplan) und
– Finanzplanung mit Liquiditätsplanung (Resultat: Finanzplan)
im Rahmen eines Gesamtplanungs- und Kontrollsystems einer Unternehmung.
Die kalkulatorische Ergebnisplanung baut auf einer Kosten- und Erlösrechnung mit
Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung in unterschiedlichster Ausge-
staltungsmöglichkeit auf.Als Kostenträgerzeitrechnung wird sie heute vielfach als stu-
fenweise Deckungsbeitragsrechnung nach dem Umsatzkostenverfahren durchgeführt,
vereinzelt auch als Kostenträgerstückrechnung. Zur integrierten Überleitung vom kal-
kulatorischen Ergebnis zum bilanziellen Ergebnis ist eine Brückenrechnung notwen-
dig (siehe Abbildung 6).
Die GuV- und Bilanzplanung kann als interne und externe Rechnung durchgeführt
werden, wobei in der internen Rechnung von konstanten Wertansätzen – vor Nutzung
bilanzpolitischer Spielräume – ausgegangen wird.
Die integrierte Finanzplanung wird direkt aus den Teilplanungen oder indirekt aus
den GuV-Plänen sowie aus den Investitions- und Außenfinanzierungsplänen bzw.
Bilanzplänen abgeleitet.
Unternehmungspolitik/ Oberstes Ziel: Erhaltung und erfolgreiche Weiterentwicklung der Unternehmung
Generelle Zielplanung Sachziele - Sozialziele - Wertziele: Ergebnisse (Periodenergebnisse, Kapitalwert) Liquidität
Mengen kalkula- Unterneh- Abschrei- Liquidi-

Produkt- und Produktprogrammplanung, langfristig neutrales +
x Umsatz torisches mungser- bungen tätsres.
Ergebnis
Preise Ergebnis +- gebnis n.St. +-Rückstellg.- (ZM-End-
Strategische De- = bestand)
(Betriebs- +/- bewert. veränd. u. Beteili-
Planung - ckungs- (Jahres- so. Posten gungs-
ergebnis) bed. Erg. =
Investitions-/Desinvestitionspl., beitrag überschuss/ kapital
grundlegende Funktions- v. Zinsen Aus-
sonst. variable -fehlbetrag) - Finan- Fremd-
bereichsplanung,Organisa- schüttung
Einzah- Kosten zierung kapital
tions-, Rechtsform- und Füh- +/- betriebs-
lungen +
rungskräftesystemplanung fremdes +/- Gewinn-/
kalkula- Ergebnis/ Verlust- Definan-
- torisches Außen- zierung
fixe Per- Finanz- vortrag
Ergebnis finan-
Mengen sonal- ergebnis d.V. -
zierungs-
FuE- (Zeiten) kosten +/- Rückla- plan
Planung x + +/- außerord. genver- Investi-
Preise + Ergebnis änderg. tion
Zinsen
Investi- -
In- Ab- auf - =
fixe tions-
for- schrei- invest. Desin-
Kosten Bilanz- plan
Pro- ma- bungen Kapital vesti-
Steuern gewinn/
dukt- tions- = -verlust tion Finan-
pro- Absatz- +
planung Logi- Pro- Zinsen + zierungs-
gramm- Kapital-
stik- Operative und jekt- auf plan
pla- gewinn Cash
pla- Planung
nung, pla- invest. flow
nung Kom-
nung Kapital
Produk- muni- Return on Eigenkapital- +
kurz- ka- +
tions- Investment v.St. rentabilität
fristig tions- ZM-An-
planung sonst. Kapitalgewinn Jahresüberschuss
pla- = = fangs-
fixe inv. Kapital Eigenkapital
nung bestand
Kosten
Beschaf- sonst.
fungs- Auszah- Kosten- und Erlösplan/ Aufwands- und Ertragsplan/ Einzahlungs- u.
planung lungen Vermögensplan Bestandsplan Auszahlungsplan/
Finanzplan
(GuV-Plan, Bilanzplan)
Ergebnis- und Finanzplanung Kapitalwerte

Qualitative und quantitative Planungen Quantitative Planungen (monetär)
Abb. 5: Grundschema der klassischen integrierten ergebnis- und liquiditätsorientierten Planungs- und Kontrollrechnung (PuK)
(Hahn/Hungenberg 2001, S. 233)
417
1 Umsatz (aufgeteilt nach Hauptproduktgruppen)

2 Herstellkosten darin:
3 Verwaltungskosten variable Kosten
4 Vertriebskosten fixe Kosten
5 Forschungs- und Entwicklungskosten
6 Kalkulatorisches Ergebnis/Betriebsergebnis
7 Bewertungsbedingtes neutrales Ergebnis (vor Zinsen)

davon:
7a +/- Unterschiedsbetrag zwischen kalkulatorischen und bilanziellen Abschreibungen
7b +/- kalkulatorische Zinsen
7c +/- kalkulatorische Wagnisse
8 Betriebsergebnis nach handelsrechtlichen Wertansätzen vor Zinsen und vor Steuern
9 Betriebsfremdes Ergebnis/Finanzergebnis
davon:
9a +/- Beteiligungsergebnis
9b +/- Zinsergebnis
10 Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit
11 Außerordentliches Ergebnis
12 Unternehmungsergebnis vor Steuern
13 Steuern vom Einkommen und vom Ertrag
14 Unternehmungsergebnis nach Steuern (Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag)
Abb. 6: Brückenrechnung zwischen kalkulatorischer und bilanzieller Ergebnisrechnung

(vgl. Hahn/Hungenberg 2001, S. 230)
Bei einer mehrperiodigen Planung lassen sich zudem je Periode und fallweise Kapi-
talwertplanungen (Resultat: Kapitalwert-Planzahlen) für die Gesamtunternehmung,
Unternehmungsbereiche sowie Projekte, Markt- und Infrastrukturprojekte, durch-
führen.
Das Grundschema der PuK zeigt, dass es sich um eine integrierte Planungs- und
Kontrollrechnung handelt, die eine ergebnis- und liquiditätszielorientierte Koordi-
nierung aller Teilplanungen gestattet. Die Teilplanungskomplexe des gesamten Pla-
nungssystems werden durch das Zahlenwerk der kalkulatorischen und bilanziellen
Ergebnisrechnung sowie der Finanzrechnung und einer hierauf aufbauenden Kapital-
wertrechnung zielorientiert in Beziehung gesetzt bzw. zielorientiert verknüpft, wobei
auch innerhalb der Teilkomplexe der Ergebnis- und Finanzrechnung spezifische Bezie-
hungen bzw. Verknüpfungen bestehen.
Durch das Zahlenwerk der PuK lassen sich somit bezogen auf eine Periode oder
mehrere Perioden
– die Wirkungen von strategischen und operativen Planungen auf die generellen mone-
tären Ziele ableiten und auch
– für formulierte monetäre Zielausprägungen die erforderlichen strategischen und
operativen Planungen initiieren.
Das Grundschema des absoluten und relativen Soll-/Ist-Zahlenwerks der PuK kann
für den Fall komplexer sukzessiver mehrperiodiger Planung und für den Fall ein-
facher und komplexer simultaner mehrperiodiger Planung durch entsprechende
mathematische Modelle, welche die Beziehungszusammenhänge zwischen den Teil-
planungen abbilden, computergestützt durchgeführt werden. Es handelt sich um den
Einsatz computergestützter Gesamtunternehmungsmodelle auf der Basis von Simula-
tionen oder vereinzelt auch analytischen Verfahren (vgl. Zwicker 2002).
Das Zahlenwerk der klassischen PuK enthält alle für eine wertsteigerungsorientierte
Führung notwendigen monetären Ziel- und Kontrollgrößen. Es sind dies:
– Umsatzerlöse
– Deckungsbeiträge, Kosten
– Kalkulatorisches Ergebnis/Betriebsergebnis
– Kapitalgewinn (Gewinn vor Zinsen bzw. kalkulatorischer Gewinn + kalkulatorische
Zinsen)
– RoI, Umsatzrendite, Kapitalumschlag
– Cash-flow
– Kapitalwerte (Gesamtkapitalwert, Eigenkapitalwert/Shareholder Value, residualer
Kapitalwert)
– Jahresüberschuss
– Eigenkapitalrentabilität
– Liquidität/Liquiditätsreserve.
Jede Art statischer und dynamischer Wirtschaftlichkeitsrechnung auf Basis kapital-
marktorientierter Kapitalkosten bzw. Kapitalkostensätze ist möglich – für alle rele-
vanten Bezugsfelder. Dies gilt auch für international tätige Unternehmungen (vgl.
Pausenberger 1996, S. 179 ff.).
Die Anwendung eines jeweils eigenen internen und externen Rechnungswesens hat
allerdings den Aufbau und die Pflege eines relativ aufwendigen Informationssystems zur
Voraussetzung. Dabei muss im Einzelfall kritisch überprüft werden, inwiefern der Rech-
nungskreis der periodischen Kosten- und Erlösrechnung (Betriebsergebnisrechnung)
einen die Informationskosten wenigstens kompensierenden zusätzlichen Informa-
tionsnutzen gegenüber der bilanziellen Abbildung des Unternehmungserfolgs liefert,
d. h. welchen Mehrwert eine eigenständige kalkulatorische Periodenerfolgsrechnung
mit sich bringt (vgl. Horváth 1995, S. 327; Ziegler 1994, S. 175 ff.). Ist ein wesentlicher
Mehrwert nicht erkennbar, so kann durch eine Vereinheitlichung des periodischen Rech-
nungswesens dessen Wirtschaftlichkeit erhöht werden. Darüber hinaus vermag ein ver-
einheitlichtes System des Rechnungswesens mit dazu beizutragen, die Glaubwürdigkeit
der Unternehmungsführung im Kreis der Analysten und Investoren zu stärken und
dessen Akzeptanz als Führungsinstrument in der Unternehmung zu erhöhen.
4
Konzept der vereinfachten PuK auf Basis des externen Rechnungswesens nach
HGB-Vorschriften mit kalkulatorischen Zusatzinformationen
Die Basis des Konzepts der vereinfachten PuK bildet ein externes Rechnungswesen nach
deutschem Handelsrecht, welches um kalkulatorische Elemente ergänzt wird, um so
möglichst viele interne und externe Informationszwecke gleichermaßen erfüllen zu
können (vgl. hierzu und zum Folgenden Hahn/Hungenberg 2001, S. 236 ff.).
Um eine partielle Vereinheitlichung des internen und externen Rechnungswesens zu

erreichen, ist die kalkulatorische Betriebsergebnisrechnung durch eine modifizierte
externe GuV zu ersetzen, die kalkulatorische Elemente enthält und ein normalisiertes
Betriebsergebnis nach Steuern und Kapitalkosten – also einen Wertbeitrag – ausweist.
Der Wertbeitrag entspricht annähernd dem Betriebsergebnis der klassischen PuK,
sofern dieses nach Steuern ermittelt wird. Im Konzept der vereinfachten PuK ist die
modifizierte externe GuV zusätzlich zu erstellen – ausgehend von der handelsrecht-
lichen GuV, aufgestellt nach dem Umsatzkostenverfahren oder ggf. auch nach dem
Gesamtkostenverfahren. Sie beschränkt sich auf das Betriebsgeschehen, enthält also
kein handelsrechtliches Finanzergebnis und außerordentliches Ergebnis (vgl. zur Frage
der Vereinheitlichung des internen und externen Rechnungswesens z. B. Ziegler 1994,
S. 175 ff.; Pfaff 1994, S. 1065 ff.; Küpper 1995, S. 19 ff.; Coenenberg 1995, S. 2077 ff.;
Küpper 1997, S. 20 ff.; Melching 1997, S. 246 ff.; Küting/Lorson 1998, S. 469 ff.). Einen
Überblick über das Grundschema der vereinfachten PuK im Rahmen des Gesamt-
planungssystems einer Unternehmung gibt Abbildung 7, der eine nach dem Umsatz-
kostenverfahren aufgestellte GuV nach den Vorschriften des HGB zugrundeliegt.
Zur Ermittlung des Wertbeitrags sind ausgehend vom Betriebsergebnis nach han-
delsrechtlichen Wertansätzen vor Zinsen und Steuern Umrechnungen bzw. Umwer-
tungen sowie Ergänzungen erforderlich, um zu einem normalisierten Ergebnis vor und
nach pauschalierten Steuern zu gelangen (siehe Abbildung 8). Hierzu werden vor allem
degressive durch lineare Abschreibungen ersetzt sowie bei hohen periodischen
Schwankungen vereinzelt auch Aufwendungen mit Investitionscharakter (insbeson-
dere FuE- und Marketing-Aufwendungen, ggf. auch Restrukturierungs-Aufwendun-
gen) aktiviert und periodenbezogen verteilt oder zumindest gesondert ausgewiesen.
Umrechnungen bzw. Umwertungen wirken sich dabei im Ergebnis (modifizierte GuV)
und im Vermögen (Bilanz) aus; sie sind in beiden Rechenwerken kongruent vorzu-
nehmen.
Die kapitalmarktorientiert zu ermittelnden Kapitalkosten werden durch Multipli-
kation eines entsprechenden Gesamtkapitalkostensatzes mit dem zu verzinsenden
betriebsnotwendigen Vermögen errechnet.
Es sind jedoch auch bei dieser vereinfachten PuK mehrstufige Produktergebnis-
rechnungen möglich. Werden kalkulatorische Kosten nicht auf Kostenstellen ausge-
wiesen, sind sie bei Bedarf über die Anlagenrechnung für Produktergebnisrechnun-
gen und spezifische Wirtschaftlichkeitsrechnungen zu ermitteln. Dies gilt auch für
Prozesskostenrechnungen. Neben Kalkulationen können Preisbestimmungen ggf. auf
der Basis von zahlungsorientierten Produktlebenszyklusrechnungen durchgeführt
werden.
Mit der Ermittlung von Wertbeiträgen im Rahmen der modifizierten externen GuV
nähert man sich dem Economic Value Added-Konzept (EVA-Konzept), das von der
Unternehmungsberatung Stern Stewart & Co. auf Basis der Rechnungslegung nach US-
GAAP entwickelt wurde: Auch der EVA ist auf das Betriebsgeschehen beschränkt, wird
nach Kapitalkosten und Steuern ermittelt und stellt aufgrund von Umrechnungen und
Umwertungen in der oben skizzierten Art und Weise eine Modifikation des externen
Rechnungswesens (allerdings nach US-GAAP-Vorschriften) dar (vgl. Stewart 1991,
S. 21 ff.; Stern/Stewart/Chew 1995, S. 40 ff.).
Diskontierte Wertbeiträge ergeben tendenziell residuale Kapitalwerte, die je nach
Höhe entsprechende Wertänderungen für die Unternehmung oder andere Bezugs-
Unternehmungspolitik/ Oberstes Ziel: Erhaltung und erfolgreiche Weiterentwicklung der Unternehmung
Generelle Zielplanung Sachziele - Sozialziele - Wertziele: Ergebnisse (Periodenergebnisse, Kapitalwert) Liquidität
Mengen Unterneh- Abschrei- Liquidi-

Produkt- und Produktprogrammplanung, langfristig Umsatz +
x mungs- bungen tätsres.
Preise ergebnis (ZM-End-
Strategische Rückstellg.-
BAB - Herstellungs- + bestand) Beteili-
Planung kosten d. U. (Jahres- - veränd. u. gungs-
Investitions-/Desinvestitionspl., so. Posten =
= überschuss/ kapital
grundlegende Funktions- Bruttoergebnis -fehlbetrag) Aus- Finan- Fremd-
sonst. Korrektur- -
bereichsplanung,Organisa- +/- schüttung zierung
Einzah- größen vom Umsatz kapital
tions-, Rechtsform- und Füh- +
lungen =
rungskräftesystemplanung
Normalisiertes - Vertriebsko. +/- Gewinn-/ Definan-
Ergebnis v.St. +/- Finanz- Verlust- Außen- zierung
ergebnis vortrag finan-
Mengen - Allg. Vw.-Ko. zierungs- -
- kalk. Steuern d.V.
FuE- (Zeiten) +/- außeror. plan
= Ergebnis +/- Rückla- Investi-
Planung x sonst. betr.
Preise Normalisiertes +/- +/- Steuern genver- tion
Ergebnis n.St. Erträge/Aufw. änderg. Investi- -
In- tions-
= = Desin-
for- - Kapitalkosten plan
Pro- ma- = = Jahres- Bilanz- vesti-
dukt- tions- betrieblicher Betriebsergebnis überschuss/ gewinn/ tion Finan-
pro- Absatz- -verlust
Wertbeitrag vor Zinsen u. St. -fehlbetrag + zierungs-
planung Logi- Pro-
gramm- plan
stik- Operative und jekt-
pla- Planung Cash
pla- pla-
nung, Kom- Return on Eigenkapital- flow
nung nung =
Produk- muni- Investment n.St. = rentabilität +
kurz- ka- Mengen Jahresüberschuss
tions- N. Ergebnis n.St.
fristig tions- x ZM-An-
planung Preise inv. Kapital/Verm. Eigenkapital fangs-
pla-
Anlage- bestand
nung vermögen
Beschaf- +
fungs- Kosten- und Aufwands- und Ertragsplan/ Einzahlungs- u.
Umlauf-
planung Wertbeitragspläne / Bestandsplan Auszahlungsplan/
vermögen
Vermögensplan Finanzplan
sonst. - (GuV-Plan, Bilanzplan)
Auszah- unverzinsl. gem. HGB
+
lungen Verbindl.
Ergebnis- und Finanzplanung Kapitalwerte

Qualitative und quantitative Planungen Quantitative Planungen (monetär)
421
Abb. 7: Grundschema der vereinfachten PuK nach dem Umsatzkostenverfahren (Hahn/Hungenberg 2001, S. 239)
1 Umsatzerlöse
2 Herstellungskosten der zur Erzielung
der Umsatzerlöse erbrachten Leistungen
3 Bruttoergebnis vom Umsatz
4 Vertriebskosten
5 Allgemeine Verwaltungskosten
6 Sonstige betriebliche Erträge
7 Sonstige betriebliche Aufwendungen
8 Betriebsergebnis nach handelsrecht-

lichen Wertansätzen vor Zinsen und
vor Steuern (EBIT)
9 Korrekturgrößen (Abschreibungen, 9 Erträge aus Beteiligungen (...)

FuE-, Marketing-Aufwendungen u.a.) 10 Erträge aus anderen Wertpapieren
und Ausleihungen des Finanzanlage-
10 Betriebsergebnis nach modifizierten vermögens (...)
Wertansätzen vor Zinsen und vor 11 Sonstige Zinsen und ähnliche Erträge
Steuern / Normalisiertes Ergebnis (...)
12 Abschreibungen auf Finanzanlagen
11 Pauschalierte Steuern und auf Wertpapiere des Umlauf-
vermögens (...)
12 Betriebsergebnis nach Steuern 13 Zinsen und ähnliche Aufwendungen
(...)
13 Kapitalkosten
14 Finanzergebnis
14 Betriebsergebnis nach Steuern und
Kapitalkosten / Wertbeitrag / EVA 15 Ergebnis der gewöhnlichen
Geschäftstätigkeit
16 Außerordentliche Erträge
17 Außerordentliche Aufwendungen
18 Außerordentliches Ergebnis
19 Steuern vom Einkommen und vom

Ertrag
20 Sonstige Steuern
21 Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag
Modifizierte Ergebnisrechnung Traditionelle Ergebnisrechnung
Abb.8: Modifizierte Ergebnisrechnung zum Zwecke der Wertbeitragsermittlung auf Basis der GuV nach
§ 275 Abs. 3 HGB (vgl. Hahn/Hungenberg 2001, S. 237)
objekte angeben. Residuale Kapitalwerte können auch für Unternehmungsbereiche und

Projekte, insbesondere auch Produkte, mit daraus resultierenden Wertänderungen für
die Unternehmung ermittelt werden. Hierbei entsprechen diskontierte Wertbei-
träge/residuale Periodenergebnisse diskontierten EVA-Werten, die im Rahmen des
EVA-Konzepts auch als Market Value Added (MVA) bezeichnet werden. Genauere Kapi-
talwerte werden allerdings stets auf der Basis von Einzahlungen und Auszahlungen
berechnet.
Die Finanzplanung und -kontrolle bzw. Finanzrechnung kann auch bei der verein-
fachten PuK wie bei der klassischen PuK indirekt auf Basis von GuV- und Bilanzplä-
nen oder direkt durch Ableitung von Zahlungsströmen und Zahlungsbestandsgrößen
aus entsprechenden Teilplänen erfolgen.
5
Konzept der vereinfachten PuK auf Basis des externen Rechnungswesens
nach internationalen Vorschriften (IFRS und US-GAAP) mit kalkulatorischen
Zusatzinformationen
Ausgehend von der Konzernrechnungslegung waren in den 90er Jahren viele interna-
tional tätige deutsche Unternehmungen bestrebt, das gesamte Rechnungswesen nach
internationalen Rechnungslegungsvorschriften auszurichten. Man strebte ein Rech-
nungswesen an,
– das international anerkannt und vergleichbar ist,
– das auch für interne Informationszwecke, insbesondere Planungs- und Kontroll-
rechnungen, genutzt werden kann – ggf. mit kalkulatorischen Zusatzinformationen,
– das eine Finanzierung auch an der New York Stock Exchange (NYSE) gestattet, an
der ein Jahresabschluss nach US-GAAP (zumindest eine Überleitungsrechnung) ver-
langt wird, und
– das zudem in originärer und ergänzter Ausgestaltung einfach, transparent sowie
wirtschaftlich durchführbar ist.
Mit der Umsetzung der IAS-Verordnung der EU in das deutsche Recht durch das
Bilanzrechtsreformgesetz liegt jedoch die Entscheidung über die Anwendung interna-
tionaler Rechnungslegungsvorschriften nicht mehr bei der einzelnen Unternehmung.
Vielmehr sieht das Bilanzrechtsreformgesetz vor, dass kapitalmarktorientierte Unter-
nehmungen ihren Konzernabschluss seit 2005 zwingend nach den Vorschriften der
International Financial Reporting Standards (IFRS) aufstellen müssen. Für Unterneh-
mungen, die nach US-GAAP bilanzieren, gilt eine Übergangsfrist bis 2007. Für den Kon-
zernabschluss nicht kapitalmarktorientierter Unternehmungen, d. h. insbesondere
mittelständischer Unternehmungen, besteht ein Wahlrecht zur Anwendung der IFRS-
anstelle der HGB-Vorschriften. Es zeichnet sich jedoch bereits jetzt ab, dass insbeson-
dere größere Unternehmungen des Mittelstands zur Anwendung der IFRS-Vorschrif-
ten übergehen werden – nicht zuletzt wegen der wachsenden Informationsanforde-
rungen durch die Kreditwirtschaft aufgrund der Basel II-Vorschriften.
Aufgrund der überragenden Bedeutung der IFRS-Vorschriften für deutsche Unter-
nehmungen und der in den vergangenen Jahren vollzogenen Annäherung dieses Rech-
nungslegungssystems an die US-GAAP-Vorschriften wird im Folgenden das Konzept
der internationalisierten PuK auf der Grundlage einer IFRS-Rechnungslegung darge-
stellt. Die Ausführungen gelten jedoch im Grundsatz ebenso für ein Rechnungswesen
nach US-GAAP.
Die Vorteile der Anwendung internationaler Rechnungslegungsvorschriften wie der
IFRS ergeben sich aus ihrer konzeptionellen Ausrichtung auf die Informationsbedürf-
nisse der Rechnungslegungsadressaten (vgl. Haller 1997, S. 273 f.). Zum Ausdruck
kommt dies im zentralen Grundsatz der IFRS, aktuellen und potenziellen Kapital-
gebern als Hauptadressaten der Rechnungslegung Informationen bereitzustellen, die
nützlich sind, um ökonomische Entscheidungen zu fundieren (vgl. IFRS F.12 ff.).
Damit der Jahresabschluss dieser Informationsvermittlungsfunktion gerecht werden
kann, werden im IFRS-Framework auf der Basis grundlegender Annahmen (Annahme
der Unternehmungsfortführung, Annahme der Periodenabgrenzung) qualitative Anfor-
derungen an die Jahresabschlusserstellung formuliert (vgl. hierzu und zum Folgenden
IFRS F.27 ff.; Pellens/Fülbier/Gassen 2005, S. 103 ff.; Selchert/Erhardt 2003, S. 29 ff.):
– Verständlichkeit (‚understandability‘): Jahresabschlussinformationen sollen für einen

typischen Rechnungslegungsadressaten verständlich sein.
– Relevanz (‚relevance‘): Jahresabschlussinformationen sollen für Entscheidungen der
Adressaten nützlich sein, indem sie zur Beurteilung vergangener, gegenwärtiger oder
zukünftiger Ereignisse beitragen oder aber frühere Erwartungen oder Entschei-
dungen bestätigen bzw. korrigieren.
– Verlässlichkeit (‚reliability‘): Jahresabschlussinformationen gelten als verlässlich,
wenn sie frei von materiellen Fehlern, bewussten Verzerrungen und Manipulatio-
nen sind. Konkretisiert wird dies durch die Sekundärgrundsätze der glaubwürdigen
Darstellung, der wirtschaftlichen Betrachtungsweise, der Neutralität, der Vorsicht
und der Vollständigkeit.
– Vergleichbarkeit (‚comparability‘): Um die zwischenbetriebliche und intertemporale
Vergleichbarkeit zu gewährleisten, sind Ansatz- und Bewertungsmethoden bei der
Jahresabschlusserstellung grundsätzlich beizubehalten und Methodenänderungen
inkl. ihrer Auswirkungen anzugeben.
Diese qualitativen Anforderungen werden durch Nebenbedingungen ergänzt, die der
Relevanz und der Verlässlichkeit bestimmte Grenzen setzen: Hierzu zählen der Grund-
satz der zeitnahen Informationsübermittlung, der Grundsatz der Abwägung zwischen
Kosten und Nutzen der Informationsübermittlung und der Grundsatz der Abwägung
zwischen den einzelnen qualitativen Anforderungen im Konfliktfall.
Die IFRS-Vorschriften sind somit von ihrer Grundstruktur her auf die Informa-
tionsfunktion der externen Rechnungslegung ausgerichtet. Eine Bemessungsfunktion
für Ausschüttungen und Steuern kommt diesen Vorschriften hingegen nicht zu, so dass
eine restriktive Gewinnermittlung, wie sie im HGB zum Zwecke der Unternehmungs-
erhaltung durch das Vorsichtsprinzip vorgesehen ist, nicht intendiert ist (vgl. z. B.
Selchert/Erhardt 2003, S. 30). Somit ist die Voraussetzung für die gleichzeitige Anwen-
dung der periodischen externen Rechnungslegung nach IFRS für externe und für interne
Informationszwecke gegeben.
Der Operating Profit, das Betriebsergebnis vor Zinsen und Steuern (Earnings before
Interest and Taxes, EBIT), ist nach IFRS aussagefähiger als das handelsrechtliche
Betriebsergebnis vor Zinsen und Steuern, weil es dem kalkulatorischen Ergebnis vor
Kapitalkosten der klassischen PuK sehr viel näher kommt. Im Einzelnen ist dies zu-
rückzuführen auf
– die nach IFRS grundsätzlich vorgeschriebenen linearen Abschreibungen auf Basis der
Anschaffungs- und Herstellungskosten (vgl. Hoffmann 2004, Rz. 20 ff.) – was kal-
kulatorischen Abschreibungen bei zu vernachlässigender Inflation entspricht.
– die Handhabung von Rückstellungen für Altersversorgungsaufwendungen nach den
IFRS hinsichtlich Ansatz und Bewertung, welche als betriebswirtschaftlich aussage-
fähiger anzusehen ist als die entsprechende HGB-Behandlung (vgl. zu einem Ver-
gleich Pellens/Fülbier/Gassen 2005, S. 421 ff.). Der Ersatz der kalkulatorischen Kosten
für Altersversorgung durch versicherungsmathematisch fundierte Pensionsrück-
stellungen und ähnliche Verpflichtungen (z. B. Beiträge zum Pensionssicherungs-
verein) erscheint somit sinnvoll.
– den Versuch einer verursachungsgerechten Zuordnung von Ergebniskomponenten zu
den Perioden ihrer Entstehung (durch Betonung des Grundsatzes der periodenge-
rechten Gewinnabgrenzung zu Lasten des Vorsichtsgrundsatzes). Dies kommt in den
IFRS-Vorschriften zur Gewinnrealisierung bei langfristiger Auftragsfertigung zum
Ausdruck, die die Teilgewinnrealisierung nach der Percentage-of-Completion-

Methode vorsehen (vgl. IAS 11.22).
– die Verpflichtung zur Aktivierung und anschließenden Abschreibung von Ent-
wicklungsaufwendungen (allerdings nur unter bestimmten Voraussetzungen) (vgl.
IAS 38.57 ff.). Nach den HGB-Vorschriften ist dies untersagt, jedoch ist es für
interne Planungs- und Kontrollzwecke grundsätzlich als sinnvoll anzusehen.
(US-GAAP untersagt allerdings diese Aktivierung von Entwicklungsaufwendun-
gen.)
– die Berücksichtigung i. S. des HGB neutraler Ergebnisbestandteile im Operating Pro-
fit nach IFRS (vgl. IAS 1.85), da hier eine Reihe der in praxi regelmäßig eingehen-
den Aufwendungen und Erträge eine enge Beziehung zu den Geschäftsprozessen
aufweist (z. B. Aufwendungen oder Erträge aus dem Abgang des Anlage- und Um-
laufvermögens). Diese Ergebniskonsequenzen in den Verantwortungsbereich der
jeweiligen Führungskräfte zu stellen, erscheint geboten, um ihre zielgerichtete Beein-
flussung sicherzustellen.
Hinzu kommt, dass aufgrund der fehlenden Maßgeblichkeit der IFRS-Rechnungs-
legung für die steuerliche Gewinnermittlung die Ausübung impliziter und expliziter
Ansatz- und Bewertungswahlrechte der IFRS-Rechnungslegung nicht durch steuer-
liche Motive beeinflusst wird.
Auf Basis der IFRS lässt sich also ein vereinfachtes und international ausgerichtetes
Planungs- und Kontrollrechnungssystem konzipieren und implementieren, das eine
Koordinierung des gesamten Unternehmungsgeschehens auf die beiden kardinalen
monetären Ziele Kapitalwertoptimierung – hilfsweise kalkulatorische Ergebnisse bzw.
Operating Profits nach Kapitalkosten – und Liquiditätssicherung gestattet. Im Folgen-
den wird ein solches Planungs- und Kontrollrechnungssystem in seinem grundsätz-
lichen Aufbau und hinsichtlich seiner wesentlichen Inhalte dargestellt (vgl. zum Fol-
genden Nicklas 1998, S. 214 ff.; Hahn/Hungenberg 2001, S. 244 ff.).
Abbildung 9 zeigt das von den oberen monetären Zielen Kapitalwertoptimierung
und Liquiditätssicherung ausgehende und in diese Ziele einmündende sachlich und
zeitlich verknüpfte Zahlenwerk der integrierten ergebnis- und liquiditätsorientierten
Planungs- und Kontrollrechnung (PuK) unter den Voraussetzungen eines einheitlichen
Rechnungswesens nach internationalen Rechnungslegungsvorschriften mit den (wich-
tigsten) hierzu gehörenden monetären und nicht-monetären Teilplanungen und Teil-
plänen im Gesamtzusammenhang.
Das gesamte Planungs- und Kontrollrechnungssystem kann dabei in drei integrierte
monetäre Teilrechnungshauptkomplexe unterteilt werden:
1. die periodenbezogene Ergebnis-, Vermögens- und Kapitalrechnung (Income State-
ment, Balance Sheet) – sie umfasst einzelne Ergebniskomponenten und hieraus
abgeleitete absolute Periodenergebnisgrößen, Mittelbindungsumfänge und hieraus
abgeleitete aggregierte Vermögensbestandsgrößen, den Eigen- und Fremdkapital-
bestand sowie relative Periodenergebnisgrößen;
2. die periodenbezogene Finanzrechnung (Cash-flow Statement) – sie umfasst rein
zahlungsstrom- und zahlungsbestandsbezogene Finanzrechnungskomponenten;
3. die periodenübergreifende Unternehmungswertrechnung zur Ermittlung von Kapi-
talwerten (Discounted Cash-flows) – sie baut auf periodischen Ergebnis- und
Finanzgrößen in mehrperiodiger Darstellung auf und hat die Ermittlung mehrstufig
differenzierter Kapitalwerte der Unternehmung zum Gegenstand.
1
Unternehmungspolitik/ Residualer Unternehmungskapitalwert 426
Barwert der zur strategie- Barwert der Tantiemen/ Barwert der Zusatz-
Generelle Zielplanung orient. Stärkung vorbehal- Gewinnbeteiligungen ausschüttungen
- Ertragsteuern tenen Überschüsse
Share-
Net Income/Loss holder
+/- außerordentl. + Value
Strategische Planung Umsatz Erträge/Aufw.
+/- Finanzergebnis, +/- Bewertungs- Rückzahlungs-
Programm
Programm-- und Potenzial-
und Poten- - Deckungsbeitrag differenzen Gesamtkapital-
Ertragswert - Fremdkapitalwert -
planung, Potenzialstruktur
tialplanung, Potential- - sonst. nicht- wert anspruch EK
oper. Ertr./Aufw. HGB/US-GAAP
planung
strukturplanung variabler = Jahresüber-
Aufwand schuss/-fehlb.r.
Operating +/- Gewinn-/Ver-
- Profit lustvortrag Free Cash Flow Kapitalkostensatz
Geschäftsfeldplanung +/- Rücklagen- (WACC)
mit integrierter Funktions- Abschreibungen veränderung
bereichs- und Regional- = Bilanzgewinn/
strategieplanung -verlust (HGB)
+
(integrierte ogramm--
ntegr ert Produktprogramm Liquiditätsres. Kapitaleinsatz
und Potentialplanung)
Potenzialplanung) fixer Personal- (Zahlungsmittel-
Pro- fixer Aufwand Anteilseigner
aufwand Aufwand- u. endbestand)
jekt- Residual
pla- - Ertragsplan
+ Operating =
nung Profit Eigenkapital(-kosten)
Organisations- und sonst. fixer Income Stmt.,
Rechtsstrukturplanung Aufwand + HGB-GuV Finanzierung
(Potentialstrukturplanung)
(Potenzialstrukturplanung) Fremdkapital(-kosten)
+/- Veränderung
Preise
nicht-verzinsl. +
Verbindlichk.,
Überleitungsrechnung verbunden sind.

sonst. operative
Erträge Return on Anzahlungen
Außen-
: Capital Definanzierung finanzie-
Employed rungsplan
Führungssystemplanung
(führungspotenzialorientierte Kapital- Kapitalkosten
Planung) kostensatz -
Finan-
x Investitionen zierungs-
Mengen/Zeiten
plan
Immaterielle
Vermögensggst. + Abschreibg. -
+/- Rückstellungs-
Operative Planung + veränderungen Investi-
+/- Rechnungs- Desinvestitionen tions-
Arten
Programm- und Grundstücke, Anlagevermögen abgrenzungen + Zinsen plan
Aktionsplanung bei Gebäude +/- sonstige + Dividenden
gegebenen Potenzialen + Korrekturen +
- Dividenden
Anlagen, Maschi-
nen, Betriebs- und Cash Flow der
Gesch.ausstattg. Finanzrechnung
Capital
Produktprogramm- + Employed
planung +
Vorräte
Pro- Finanzanlagen, Bestandsplan Zahlungsmittel-
jekt- + sonstige Aktiva anfangsbestand
pla- Forderungen, Balance Sheet,
nung Working HGB-Bilanz Statement of
geleist. Anzahlg., Bilanzpassiva Cash Flows Einzahlungs-/
liquide Mittel Capital
Funktionsbereichs- Auszahlungs-
planung - Kapitalfluss- plan
Bewertungsdiffer. rechnung
Verbindlichkeiten, HGB/US-GAAP Finanzplan
erhalt. Anzahlg.
Einzahlungs-/Auszahlungsinformationen
Ergebnis-
Ergebnis- und Finanzplanung
und Finanzplanung
Die Abbildung basiert auf dem Konzept der „parallelen“ Rechnungslegung, bei der Konzernab-
schlüsse sowohl nach US-GAAP- als auch nach HGB-Vorschriften aufgestellt werden und durch eine
Abb. 9: Grundschema der vereinfachten und internationalisierten PuK im Rahmen eines Gesamtplanungssystems (vgl. Nicklas 1998, S. 222a)1
Die periodenbezogene Ergebnis-, Vermögens- und Kapitalrechnung ist – als verein-

heitlichtes Rechnungswesen auf Basis der Rechnungslegungsvorschriften der IFRS –
Instrument sowohl unternehmungsinterner Planungs- und Kontrollrechnungen als
auch der Berichterstattung an Externe. Ausgehend von Produktprogrammplanungen
und Funktionsbereichsplanungen mit und ohne Potenzialvariation werden perioden-
bezogen zunächst Umsätze und variable Aufwendungen und hierdurch auch Deckungs-
beiträge ermittelt. Über die Einbeziehung fixer Aufwendungen sowie die Einbeziehung
sonstiger operativer Erträge gelangt man zum Operating Profit/EBIT einer Periode. Er
entspricht im Rahmen der klassischen PuK dem Kapitalgewinn (kalkulatorisches Ergeb-
nis + kalkulatorische Zinsen vor Steuern). Aus den Positionen des Anlagevermögens
und des Working Capital wird das periodendurchschnittlich gebundene Capital
Employed geplant. Dividiert man den Operating Profit durch das Capital Employed,
gelangt man zum Return on Capital Employed (RoCE)/Return on Net Assets (RoNA) –
einer Renditegröße, die im Aussagegehalt dem RoI entspricht. Werden vom Operating
Profit die Kapitalkosten auf Basis des Capital Employed abgezogen, ergibt sich der Resi-
dual Operating Profit. Diese Periodengröße entspricht dem kalkulatorischen Betriebs-
ergebnis und ist als entsprechende Planungs- und Kontrollgröße relevant.
Für interne Führungszwecke ist somit die externe Ergebnisrechnung durch kalku-
latorische Zusatzinformationen, mindestens die Kapitalkosten, zu ergänzen (vgl. zur
Notwendigkeit kalkulatorischer Zusatzinformationen auch unter IFRS Weißenberger
2004, S. 72 ff.).
Einzahlungs- und Auszahlungsströme sowie Zahlungsmittelbestände werden inner-
halb einer rein zahlungsbezogenen Finanzrechnung abgebildet (Einzahlungs-/Aus-
zahlungsrechnung). Das Cash-flow Statement nach IFRS entspricht vom Grundsatz her
dem Aufbau der Finanzrechnung und damit auch der Finanzplanung im klassischen
PuK-Konzept. Im Detail bestehen allerdings Unterschiede hinsichtlich der Abgrenzung
des Zahlungsmittelbestands und der Zuordnung einzelner Positionen zu den Kompo-
nenten des Finanzplans (z. B. Zinsen, Dividenden, Veränderungen des Netto-Umlauf-
vermögens) (vgl. zur Ausgestaltung und Analyse des Statement of Cash-flows IAS 7;
Pellens/Fülbier/Gassen 2005, S. 161 ff.).
Mehrperiodige (Free) Cash-flow-Planungen bilden schließlich die wesentliche
informationelle Grundlage zur Ermittlung differenzierter Kapitalwerte der Unterneh-
mung. Mit den innerhalb der einzelnen Teilrechnungskomplexe abgeleiteten Kenn-
zahlen werden Zielsetzungs- und Zielerreichungsentscheidungen strategischer und
operativer Art möglich. Zudem werden die monetären Konsequenzen der Zielverfol-
gung dokumentier- und überprüfbar. Ausgehend von angestrebten periodenbezoge-
nen und periodenübergreifenden monetären Zielwerten können im Rahmen von Pla-
nungsrechnungen aber auch die hierfür erforderlichen leistungswirtschaftlichen
Entwicklungspfade der Unternehmung bzw. des Konzerns aufgezeichnet bzw. abge-
steckt werden.
Kardinale monetäre Zielgrößen innerhalb des Systems der ergebnis- und liquidi-
tätsorientierten Planungs- und Kontrollrechnung sind (siehe zum Folgenden Abbil-
dung 10)
– in mehrperiodiger Sicht: Gesamtkapitalwerte, Eigenkapitalwerte (Shareholder Value)
und residuale Kapitalwerte;
– in einperiodiger Sicht: Cash-flows der Finanzrechnung, Free Cash-flows sowie der
Umsatzerlös (Revenue), der Operating Profit/EBIT, der Jahresüberschuss (Net
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Abb. 10: Kardinale monetäre Kennzahlen der internationalisierten PuK und ihre Ableitung unter IFRS (in Anlehnung an Steigert 1998, S. 84)
Income), der Operating Profit nach Kapitalkosten (Residual Operating Profit), die
Renditegrößen Return on Investment (RoI) und Return on Equity (RoE) sowie
Deckungsbeiträge, die gerade bei kurzfristigen Programmplanungen wesentliche
Entscheidungskriterien darstellen.
Die Betriebsergebnisrechnung in Form einer modifizierten externen Ergebnisrech-
nung auf Basis der IFRS-Rechnungslegung wird aus dem Income Statement nach IFRS-
Vorschriften abgeleitet, welches i. d. R. nach dem Umsatzkostenverfahren aufgestellt
wird. Den Ausgangspunkt bildet der Operating Profit/EBIT als Zwischenergebnis des
Income Statement. Die modifizierte Ergebnisrechnung weist als wertorientierte Kenn-
zahl das kalkulatorische Betriebsergebnis nach Steuern aus – den Economic Profit (EP)
(vgl. Copeland/Koller/Murrin 2000, S. 143 ff.) oder den Economic Value Added (EVA)
(vgl. Stewart 1991, S. 21 ff.).
Während zur Ermittlung des Economic Profit unmittelbar vom Operating Profit/
EBIT ausgegangen wird, werden zur Berechnung des Economic Value Added zunächst
zum Zwecke der unternehmungsspezifischen Normalisierung Aufwendungen mit
Investitionscharakter (insbesondere FuE- und Marketing-Aufwendungen, ggf. auch
Restrukturierungs-Aufwendungen) aktiviert und periodenbezogen verteilt. Nach
Abzug von kalkulatorischen Steuern und Kapitalkosten ergibt sich dann der Eco-
nomic Profit bzw. der Economic Value Added. Beide Kennzahlen haben den Char-
akter eines Residual Operating Profits; sie haben ihr Äquivalent im kalkulatorischen
Betriebsergebnis der klassischen PuK (sofern es nach Steuern berechnet wird) und
im Wertbeitrag im Konzept der vereinfachten PuK. Aus EP und EVA (bzw. aus deren
Komponenten vor Kapitalkosten, NOPLAT bzw. NOPAT) lässt sich wiederum in Ver-
bindung mit dem Invested Capital im Nenner der RoI als zentrale Renditekennzahl
ableiten.
Durch Diskontierung der EVA- bzw. EP-Werte zukünftiger Perioden mit dem
Gesamtkapitalkostensatz ergibt sich wiederum der Market Value Added (MVA) nach
Stern Stewart & Co., der konzeptionell dem residualen Kapitalwert entspricht.
6
Fazit
Für die Formulierung der oberen monetären Ergebnisziele – Kapitalwerte und kalku-
latorische Ergebnisse – sind für beide Zielausprägungen vom Kapitalmarkt abgelei-
tete Kapitalkostensätze relevant, sowohl für die Berechnung von differenzierten Kapi-
talwerten als auch für die Berechnung von kalkulatorischen Ergebnissen vor und nach
Steuern.
Die klassische PuK auf Basis des getrennten internen und externen deutschen Rech-
nungswesens sowie des Finanzwesens stellt die vielfältigsten Informationen für unter-
nehmungsinterne und -externe Auswertungen zur Verfügung. Allerdings ist dies mit
hohen Informationskosten und relativ hohem Erklärungsbedarf gegenüber internen
und externen Adressaten verbunden.
Die vereinfachte PuK auf Basis des externen Rechnungswesens nach HGB-Vor-
schriften ermöglicht ebenfalls betriebswirtschaftlich sinnvolle unternehmungsinterne
und -externe Auswertungen – und dies bei relativ geringen Informationskosten. Sie
bietet sich besonders für kleinere Unternehmungen an, die auf die Umstellung ihrer
Konzernrechnungslegung auf die IFRS-Vorschriften verzichten oder als Einheits-
unternehmungen nur einen Einzelabschluss nach dem HGB aufstellen. Allerdings ist
die Anwendung dieses externen Rechnungswesens auch für wertorientierte interne
und externe Steuerungszwecke nur mit kalkulatorischen Zusatzinformationen sinn-
voll möglich.
Die vereinfachte internationalisierte PuK auf Basis der externen Rechnungslegung
nach IFRS-Vorschriften ist im Begriff, in Deutschland zum Standard für größere und
mittlere Unternehmungen zu werden. Sie erlaubt ebenfalls betriebswirtschaftlich
sinnvolle unternehmungsinterne und -externe Auswertungen mit vergleichsweise
niedrigen Informationskosten, sichert hohe Transparenz und schafft international
Akzeptanz der veröffentlichten Informationen und internen Führungskennzahlen.
Allerdings sind auch bei einer IFRS-Rechnungslegung für interne Steuerungszwecke
kalkulatorische Zusatzinformationen erforderlich – wenn auch in erheblich geringe-
rem Umfang als dies bei der vereinfachten PuK auf Basis des HGB-Rechnungswesens
der Fall ist.
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D Steuerung und Kontrolle
im Rahmen der strategischen
Strategische Steuerung – Bedeutung im Rahmen
des Strategischen Managements
S. Munari u. a.
1
Strategische Steuerung im Konzept des Strategischen Managements
Die Strategische Steuerung umfasst die Durchsetzung und Kontrolle der Pläne, die in
der strategischen Programmplanung und in der Rahmenplanung erarbeitet und
beschlossen werden [1]. Wenn ein Unternehmen strategische Planung betreibt und
diese auch ernst nimmt, so sind Systeme und Instrumente einzusetzen, die den Pro-
zess der Realisierung derartiger Pläne unterstützen.
Allerdings wird sich die Praxis erst allmählich der Notwendigkeit bewusst, eine
systematische, Strategische Steuerung zu betreiben [2]. Es werden zwar strategische
Pläne verabschiedet, Schritte zu ihrer Überführung in die nachgelagerten Planungs-
systeme erfolgen aber unzureichend, Kontrollen sind weiterhin an kurzfristigen
Erfolgsgrößen orientiert und im Übrigen ist die Organisation nicht genügend auf den
strategischen Wandel vorbereitet.
Eine Ursache dafür liegt in dem Verständnis, das die Unternehmensleitung von der
Organisation hat. Betrachtet sie das Unternehmen als ein geschlossenes System, in dem
eine vorgegebene Regelgröße die gesamte Organisation durchläuft und zum gewünsch-
ten Soll-Zustand führt, dann widerspricht eine derartige mechanistische Auffassung
den realen Gegebenheiten in Organisationen. Allein die Art und Weise, wie strategi-
sche Pläne erstellt werden, kann einen starken Einfluss auf ihren Implementierungs-
erfolg haben. Damit sind verhaltensbedingte Dysfunktionen bei Planung und Durch-
setzung angesprochen [3].
Werden beispielsweise Planerstellung und Planimplementierung von unterschied-
lichen Stellen bzw.Abteilungen durchgeführt, ergeben sich zwangsläufig motivationale
Probleme; hinzu kommt die Gefahr, dass die Betroffenen versuchen werden, nicht
akzeptierte Teile des Plans zu verändern oder zu umgehen. Werden auf der anderen
Seite Planung und Implementierung zu stark dezentralisiert, besteht die Gefahr einer
unzureichenden Koordination zwischen den Bereichen einer Unternehmung.
Die Strategische Steuerung hat auf der Grundlage der in der Strategischen Planung
erarbeiteten bzw. in der Exploration rekonstruierten strategischen Maximen die Steu-
erung und Regelung der operativen Planungs- und Kontrollsysteme zu gewährleisten.
Damit nimmt die Steuerung im Wesentlichen die Funktionen wahr, die die klassische
„Management-Process-School“ unter dem Akronym ,,POSDCORB“ zusammengefasst
hat [4], wobei das P (für planning) ausgeklammert werden kann, da dies bereits durch
die strategische Analyse und Planung abgedeckt ist.
Dieser Beitrag wird abgedruckt mit freundlicher Genehmigung des Handelsblatt-Verlages, Düsseldorf,
aus: ZfbF, 36. Jahrgang, 1984, S. 371–384.
436 S. Munari u.a.
Diese Steuerung beschränkt sich aber nicht nur auf Kategorien der strategischen
Programmplanung [5]. Auch der unternehmenspolitische Rahmenplan, in dem Unter-
nehmenszweck und -ziele, die Identität des Unternehmens, sein Image und seine Philo-
sophie formuliert werden, kann Gegenstand der Strategischen Steuerung sein. Insbe-
sondere dann, wenn ein Wandel geplant ist, der fundamentale Einstellungen im
Unternehmen betrifft, wird die Steuerung zu einer besonders kritischen Variable.
Kirsch und Trux [6] sehen hier in der Strategischen Steuerung einen Anwendungs-
fall des Social Marketing. Dahinter steht der Gedanke, dass die Instrumente, die im
Rahmen des Social Marketing zur Diffusion sozialer Ideen und Politiken eingesetzt
werden, ebenso im Unternehmen zur Durchsetzung von strategischen und unterneh-
menspolitischen Überlegungen angewandt werden können [7].
Die Strategische Steuerung sollte demzufolge die Fähigkeit aufweisen, die Varietät
der Umwelt in ihrer Relevanz für das Unternehmen einzuschätzen und zu kontrollie-
ren. Je sensibler das Steuerungssystem ist, desto mehr Varietät wird es bewältigen kön-
nen. Konkret bedeutet dies, möglichst realistische Kenntnis darüber zu haben, mit
welchen Aktionen durch das Unternehmen die definierten Schlüsselgrößen, wie z. B.
der Marktanteil, im Hinblick auf die darauf reagierende Umwelt positiv beeinflusst
werden können. Generell werden diese Schlüsselfaktoren das Erfolgspotenzial betref-
fen; ihre adäquate Steuerung wird daher die langfristige Überlebensfähigkeit des
Unternehmens sichern [8].
Gälweiler hält es deshalb für wichtig, „dass ein Messinstrument geschaffen wird,
also eine Methodik besteht, um auch die Führungsgröße Erfolgspotenzial zu messen
oder – vorsichtiger gesagt – zu beurteilen und zu bewerten“ [9]. Das traditionelle Rech-
nungswesen ist nur in ungenügender Weise geeignet, Informationen zu liefern, die
das Erfolgspotenzial betreffen. Dazu gehören beispielsweise Größen wie Marken- und
Firmenimage, Produktivität, Marktanteile, Wettbewerbsvorteile etc. Es sind entspre-
chende Anstrengungen erforderlich, um ein Informationssystem zu entwickeln, das
diese Größen enthält und vor allem ihren dynamischen Verlauf erfasst.
Wenden wir uns nun den Aufgaben der Strategischen Steuerung zu. Zunächst ein-
mal muss eine Konkretisierung der strategischen Programme erfolgen, wobei die
Schwierigkeit in der Übersetzung strategischer Kategorien in operative Kategorien
liegt. Der Konkretisierung folgt eine Phase der Ressourcenzuteilung, also der Budge-
tierung der konkretisierten strategischen Pläne. Im Rahmen der strategischen
Kontrolle werden dann Prozess, Ergebnis und Prämissen bei der Strategieumsetzung
überprüft. Schließlich sind auch Fragen der Anpassung der Organisation und der Füh-
rungssysteme zu behandeln.
2
Konkretisierung strategischer Programme
Ein Hauptproblem bei der Strategieimplementierung liegt darin, zwei strukturell

unterschiedliche Kategorien zu handhaben. Ein strategischer Plan unterscheidet sich
qualitativ von einem operativen Plan. Folgende Übersicht (Abb. 1) soll wesentliche
Unterschiede verdeutlichen:
Bedingt durch die qualitativen Unterschiede zwischen strategischen und operati-
ven Plänen stellt sich das Problem, eine adäquate Übersetzung von einer Kategorie in
die andere vorzunehmen. Es muss folglich eine Übersetzung geleistet werden, damit
Strategische Steuerung – Bedeutung im Rahmen des Strategischen Managements 437
Abb. 1: Strukturunterschiede zwischen strategischen und operativen Plänen
im Rahmen der Strategiekontrolle geprüft werden kann, inwieweit der entwickelte ope-
rative Plan und dessen Realisierung den strategischen Intentionen [11] entspricht.
In der Praxis ist zwischen strategischer und operativer Planung in der Regel eine
Mittelfrist-Planung eingeschoben, die meist eine Bezugszeit von 5 Jahren aufweist [12].
In der derartigen Planung, die z. B. als Produktlinienplanung angelegt ist, können für
die geplanten Strategien sukzessive Stufen der Realisierung konkretisiert, bei sehr lang-
fristigen Strategien zumindest erste Schritte eingeleitet werden. Dazu ist es zweck-
mäßig, eine Gap-Analyse durchzuführen. Sie ermöglicht es, die Differenz zu ermitteln,
die sich zwischen der Zielprojektion (gewünschter angestrebter Soll-Zustand des
Unternehmens) und dem prognostizierten Soll-Zustand unter der Annahme einer
unveränderten Geschäftspolitik ergibt [13].
Die Gaps können nun für einzelne Produktgruppen, Produktlinien oder Geschäfts-
bereiche bestimmt werden. Ihre Bedeutung liegt in der Abschätzung zukünftiger
Umsatz- oder Ergebnislücken, die es durch neu zu entwickelnde Aktivitäten zu
schließen gilt. Der Rahmen dieser Aktivitäten ist durch die strategische Programm-
planung vorgegeben, die die strategischen Stoßrichtungen festlegt. Der Vorteil der
Gap-Analyse liegt in ihrer Quantifizierung wichtiger Steuerungsgrößen, womit die
„Prosa“ der strategischen Planung einen Zahlenhintergrund bekommt, aus dem sich
konkrete Maßnahmen und Projekte für die operativen Funktionsbereiche planen
lassen.
Bei der Konkretisierung strategischer Programme kommt es darauf an, ein Instru-
ment zu schaffen, wo über die Verbindung von Strategie und Operation diskutiert
werden muss [14]. Dies wird um so leichter fallen, je stärker das strategische und das
operative Planungssystem aufeinander abgestimmt sind.„Eine Gestaltung von Opera-
tiver und Strategischer Planung nach dem gleichen Prinzip erleichtert die Integration
dieser beiden Planungen sowie dementsprechend die Überwachung und Kontrolle der
strategischen Pläne [15]“.
Als „Überführungsinstrument“ eignet sich u. E. das Projektmanagement, da es die
Durchführung komplexer Aufgaben, und als solche ist die Realisierung einer Strategie
anzusehen, erleichtert [16]. Im Folgenden sollen einige Probleme des Projektmanage-
438 S. Munari u.a.
ments eingehender diskutiert werden, weil ihm eine zentrale Bedeutung bei der Imple-
mentierung strategischer Programme zukommt.
Worin liegen die Hauptschwierigkeiten bei der Überführung von Strategien in Pro-
jekte [17]?
a) Oft ist eine Verselbstständigung von Projekten festzustellen, d. h. der Zusammen-
hang von Strategie und Projekt ist verloren gegangen.
b) Der Aufwand eines Projekts steht in keinem vernünftigen Verhältnis zum erwarte-
ten oder erreichten Ergebnis. Die Ursache ist in der Schwierigkeit zu sehen, strate-
gische Projekte in Kosten und Erträge zu quantifizieren, wenn man beispielsweise
an die Entwicklung eines neuen Produkts denkt.
c) Projektfortschrittskontrollen im Hinblick auf strategische Intentionen werden nicht
oder in zu geringem Maße durchgeführt, was zur Folge hat, dass die Zielorientie-
rung nachlässt und der Zusammenhang zur Unternehmensmission, ähnlich wie
unter a), nicht mehr nachvollziehbar ist.
Folglich setzt eine Dekomposition von strategischen Programmen voraus, dass die
Mission des Unternehmens und seine grundlegenden Ziele bekannt sind.
King bezeichnet die notwendigen Kategorien der strategischen Planung und Steu-
erung „strategic choice elements“ [18]. Bestehen wohldefinierte Verknüpfungen zwi-
schen diesen Elementen, zu denen neben Unternehmensmission und Zielhierarchie
auch Strategien und verfügbare Ressourcen zählen, so sind die Chancen einer erfolg-
reichen Implementierung des Plans erheblich gewachsen.
Liegen einmal die genannten Kategorien in operationaler Weise vor, sind damit auch
Filterkriterien zur Beurteilung von Projekten und Maßnahmen gegeben. Es sind fol-
gende Fragen bei deren Beurteilung zu prüfen:
a) Bewegen sie sich im Rahmen der Unternehmensmission?
b) Werden durch sie ein oder mehrere Unternehmensziele gefördert?
c) Sind Projekte bzw. Maßnahmen und ihre erwarteten Ergebnisse kompatibel mit
einer entsprechenden Strategie [19]?
d) Erhöht sich die Wettbewerbsposition der betreffenden Produktlinie bzw. des
Geschäftsbereiches?
Die Evaluierung eines Projekts ist zu verfeinern durch weitere Kriterien, die aus den
oben genannten Kriterien abgeleitet werden können.
So sind beispielsweise die einzelnen Dimensionen der Wettbewerbsposition, die im
Rahmen der strategischen Analyse ermittelt wurden, daraufhin zu untersuchen, ob sie
verbessert werden [20]. Dies ist auch eine wichtige Aufgabe im Rahmen der Kontrolle,
die später noch zu behandeln sein wird. Bei der Steuerung der eigenen Wettbewerbs-
position sollten auch feedback-Informationen zur strategischen Analyse gegeben wer-
den, weil bei der konkreten Umsetzung eventuell neue Kriterien oder Schwerpunkte
generiert werden.
Stehen mehrere Projekte zur Auswahl, können Scoring-Modelle eingesetzt werden,
die über eine Gewichtung der Kriterien eine ordinale Bewertung vornehmen und damit
einen Vergleich zwischen verschiedenen Projekten ermöglichen [21]. Es ist offenkun-
dig, dass derartige Bewertungen problematisch sind; trotzdem gelten sie als praktika-
bel und bieten zumindest eine erste fundierte Beurteilungsmöglichkeit.
Sind bestimmte Projekte genehmigt und initiiert, sind sie in das laufende Projekt-
management zu integrieren [22]. Wichtig ist, dass im weiteren Verlauf der Projektrea-
lisierung die strategischen Intentionen im Blickfeld bleiben. Zweckmäßig ist sicher-
lich die Einsetzung eines Projektmanagers, der das Projekt, analog zum Produktma-
nager, über alle Funktionsbereiche koordiniert und betreut.
3
Die Budgetierung der konkretisierten Programme
Sind nun mittelfristige Maßnahmen und Projekte aus den strategischen Programmen
entwickelt, ergibt sich die Notwendigkeit einer umfassenden finanziellen und kapazi-
tativen Ressourcenzuteilung. Die strategischen Programme müssen budgetiert werden,
um den „Etat“ des Unternehmens abzuschätzen und in ein Gleichgewicht zu bringen
und vor allem, um die kurz- und mittelfristigen Objectives verbindlich festlegen zu
können.
Lorange schlägt ein matrixartiges Budgetierungsverfahren vor, in dem jeweils die
strategischen Programme quer über alle Funktionsbereiche budgetiert werden und
gleichzeitig die Budgets, die sich aus den Teilaufgaben der Funktionsbereiche an den
Programmen ergeben, festgelegt werden [23].
Der Vorteil in diesem Verfahren liegt darin, dass
a) der Aufwand für jedes strategische Programm ermittelt wird und damit eine spä-
tere Ergebniskontrolle erleichtert wird;
b) ersichtlich wird, welche funktionalen Bereiche in welchem Umfang an der Reali-
sierung einzelner Programme beteiligt sind, womit auch die kapazitätsmäßigen
Konsequenzen leichter abgeschätzt werden können;
c) eine Zusammenfassung und Zuordnung der Projekte zu bestimmten strategischen
Programmen erfolgt und
d) ein Überblick über die Programmstruktur des Unternehmens ermöglicht wird. Bei
der Beurteilung der Investitionsanträge lässt sich dann leicht prüfen, in welchen
Quadranten der strategischen Matrix welche Investitionsvolumina geplant werden
(d. h. es lässt sich eine Art Investitionsportfolio erstellen).
Die Budgetierungsmatrix lässt sich beliebig verfeinern, indem zusätzliche Kateg-
orien zur Aufschlüsselung der Programme eingeführt werden, so z. B. Unterprogramme
Abb. 2: Strategische Programmbudgetierung

440 S. Munari u.a.
oder Programmelemente [24]. Dies erhöht die Transparenz für die strategische Füh-
rung, in welchen strategischen Aktivitäten die Gesamtorganisation engagiert ist,
welche Ressourcen dazu benötigt werden und welche Unternehmensziele mit den
jeweiligen Programmen verwirklicht werden sollen.
Die Art der Programmbudgetierung kann in Abhängigkeit von situativen Bedin-
gungen unterschiedlich vorgenommen werden. So ist es unter Umständen zweck-
mäßiger, das Schwergewicht auf das ,,Programming“ zu legen, wenn die funktionalen
Bereiche noch gar nicht ausgereift existieren; dies ist in extrem dynamischen Geschäf-
ten der Fall, wo vielleicht erst ein Entwicklungs- bzw. Aufbaustadium erreicht ist. Bei
neu gegründeten Tochtergesellschaften, die z. B. eine neue Technologie entwickeln und
vermarkten sollen, wird es daher in erster Linie auf ein klares Programmkonzept und
ein entsprechendes Budget ankommen, die funktionalen Abteilungen sind vielleicht
erst im Aufbau begriffen [25].
Umgekehrt verhält es sich bei stabilen Geschäften, beispielsweise der Elektrizitäts-
wirtschaft, die über eine langfristig kaum veränderte Strategie verfügen. Hier sind
funktionale Bereiche klar definiert und es steht eine rationelle und effiziente Durch-
führung eines eindeutigen strategischen Programms im Vordergrund. Daher genügt
eine funktionale Budgetierung weitgehend.
Der eigentliche Prozess der Festlegung bestimmter Budgets wird zweckmäßiger-
weise im Rahmen eines Management by Objectives abgewickelt [26]. Dabei werden die
mit den Budgets verbundenen Umsatz-und Ertragsziele, aber auch die strategischen
Ziele, wie eben die Verbesserung der Wettbewerbsposition, ausgehandelt. Besondere
Bedeutung kommt diesem Prozess bei der Jahresplanung zu, weil ein abgegebenes
Commitment für beide Seiten absolut verbindlich sein muss, da die Realisierung der
vereinbarten Objectives über die operative Planung und Steuerung kurzfristig erfolgt
und die Entwicklung des Unternehmens unmittelbar davon betroffen ist.
Im MbO-Prozess sind die Aspekte, die im Zusammenhang mit den strategischen Dis-
kussionseinheiten (SDE) [27] erörtert wurden, mit einzubeziehen, um sicherzustellen,
dass sie bei der vorgelegten Planung berücksichtigt und vor allem adäquat in die
operativen Kategorien übersetzt wurden. Dies führt zu einem Dialog zwischen strate-
gischen und operativen Planern, in dem die unterschiedlichen Sprachstile und Aus-
drucksformen angeglichen werden können. Der Lerneffekt und die Diffusion strate-
gischer Denkweisen sollten dadurch positiv beeinflusst werden.
Ein geeignetes Budgetverfahren, das in der Praxis immer häufiger zur Anwendung
kommt und hilft, strategische und operative Ressourcen ökonomisch einzusetzen, ist
das Zero Base Budgeting (ZBB) [28]. Seine Aufgabe besteht darin, strategische und ope-
rative Ressourcen ökonomisch einzusetzen unter dem Blickwinkel strategischer/ope-
rativer Pläne [29]. Dies geschieht, indem man sich – im Gegensatz zu den traditionel-
len Budgetverfahren – von den bisherigen Aufgaben und ihren Budgets loslöst und sie
grundsätzlich in Frage stellt (Zero Base).
Stellt das ZBB ein Instrument zur Strukturierung von Planungs- und Budgetie-
rungsprozessen dar, kann das Management by Objectives als motivationales Instru-
ment eine sinnvolle Ergänzung bedeuten. Keys und Bell sind sogar der Auffassung,
dass die mit Hilfe des ZBB erarbeiteten Entscheidungspakete erst eine fundierte
Grundlage schaffen, die Objectives im Rahmen des MbO auszuhandeln [30]. Bei der
Festlegung der Objectives ist dem Mitarbeiter dann nämlich bekannt, welche Mittel er
zur Verfügung hat, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen.
Große Bedeutung kommt – es wurde oben bereits angesprochen – beim MbO dem
Aushandlungsprozess zu. Es ist wichtig, in diesem Prozess zu einem Commitment zu
gelangen, zu dem beide Seiten uneingeschränkt stehen können. Nur wenn die Ziel-
vereinbarung in einer für beide Seiten akzeptablen Weise erfolgt, kann das MbO [31]
mit einem Kontrollsystem gekoppelt werden, das eine notwendige Ergänzung des
gesamten Prozesses darstellt. Denn die ausgehandelten Objectives müssen in bestimm-
ten Abständen überprüft werden. Bei langfristigen Projekten wird eine einmalige Kon-
trolle nach Abschluss nicht ausreichen, da dann Korrekturen nicht mehr möglich sind.
Es müssen hier Teilschritte mit Zwischenergebnissen definiert werden [32]. Die Ein-
führung eines Management by Exception ist dann zweckmäßig. Voraussetzung für ein
MbE ist ein funktionierendes Kontrollsystem, das im folgenden Abschnitt behandelt
wird.
4
Eingangs wurde auf die Notwendigkeit einer Kontrolle gerade im strategischen Be-
reich hingewiesen, weil die Konsequenzen des Scheiterns einer Strategie für das
Unternehmen besonders groß sind [33]. Werden strategische Ziele nicht oder nur
teilweise erreicht, sind Erfolgspotenziale gefährdet, die in der Zukunft Erträge sichern
sollen.
Gegenstand der Kontrolle sind all diejenigen Kategorien, die, wie bereits angedeu-
tet, das Erfolgspotenzial des Unternehmens beeinflussen. Dazu gehören traditionelle
Größen wie Umsatz, Ergebnis, Investitionen, Cash-flow, Marktanteil. Schwieriger ist
es, Größen zu kontrollieren, die sich nicht ohne weiteres messen lassen, beispielsweise
das Marken- und Firmenimage, die Veränderung der Marktattraktivität und der Wett-
bewerbsposition des Unternehmens. Aber gerade diese Variablen haben eine hohe
strategische Bedeutung und sollten daher besonders sorgfältig beobachtet werden.
Bevor nun in groben Zügen ein strategisches Kontrollsystem skizziert wird, ist auf
die Schwierigkeiten einzugehen, die einer Kontrolle strategischer Pläne entgegen-
stehen. Es lassen sich drei zentrale Probleme nennen [34]:
a) Messprobleme, die durch die Struktur strategischer Pläne bedingt sind. Der Abstrak-
tionsgrad und die Reichweite erschweren eine Operationalisierung strategischer
Plankategorien. Abhilfe schaffen kann eine möglichst operationale Formulierung
der Strategien.
b) Organisatorische Regelungen, die einer zweckmäßigen strategischen Kontrolle ent-
gegenstehen. So weist das Profit-Center-Konzept Dysfunktionen im Sinne einer stra-
tegischen Steuerung der Unternehmung auf, weil durch die starke Dezentralisierung
gesamtunternehmerische Strategien nur schwer zu realisieren sind und zum
anderen die Divisions aufgrund der kurzfristigen Erfolgsorientierung häufig nicht
gewillt sind, langfristig angelegte Strategien zu verfolgen. Hier gilt es, geeignete Pla-
nungs- und Informationssysteme einzusetzen und eine adäquate Organisations-
struktur zu schaffen, wie später noch ausgeführt werden wird (vgl. Punkt 2.3).
c) Verhaltensbedingte Restriktionen, die eine konsequente Strategiekontrolle verhin-
dern. Dies ist zurückzuführen auf die mangelnde Bereitschaft des Top-Manage-
ments, ein eindeutiges Commitment für eine bestimmte Strategie abzugeben, weil
im Falle des Scheiterns eine ,,Schuldzuweisung“ möglich ist und außerdem eine
442 S. Munari u.a.
Verpflichtung zur Bereitstellung von Ressourcen besteht, über die die Unterneh-
mensleitung möglichst frei verfügen möchte.
Sicherlich treten derartige Schwierigkeiten nicht in allen Unternehmen gleicher-
maßen auf. Sie sind aber nicht von der Hand zuweisen, wie Köhler (1976) in einer Studie
nachweist. Beim Aufbau eines strategischen Kontrollsystems sind folgende Elemente
zu präzisieren [35]:
a) Festlegung von Kontrollvariablen, d. h. unter Bezugnahme auf die oben geführte Dis-
kussion müssen Variablen zur Messung der Globalgröße Erfolgspotenzial definiert
werden. In der Praxis werden zumeist finanzwirtschaftliche Größen herangezogen,
die der Komplexität strategischer Dimensionen nicht gerecht werden können. Statt
dessen sind auch Variablen wie technologisches Know-how, Wettbewerbsvorteile
oder Qualifikation des Führungspersonals zu beobachten. Zahn weist u. E. zu Recht
auf die situative Bedingtheit bei der Auswahl derartiger Kontrollvariablen hin. Sie
ist abhängig von Organisationsstruktur, Führungsstil, Unternehmens- und Pla-
nungsphilosophie, Umweltgegebenheiten und den verfügbaren Kontrollinstru-
menten [36]. So wird ein Unternehmen, das in einem stabilen Markt agiert, andere
Größen heranziehen und eher ex post überwachen als ein Unternehmen in einem
sich äußerst rasch verändernden Markt.
b) Definition von Kontrollstandards. Es müssen operative Standards formuliert werden,
um als Verhaltensrichtlinien wahrgenommen zu werden; derartige Standards
können nur dann erreicht werden, wenn die darin enthaltenen Prognosen realis-
tisch sind.
c) Messung der Leistung (performance). Die Problematik der zukunftsorientierten
Messung (feed-forward control) wurde bereits angeschnitten. Die Leistungsfähig-
keit des Messinstruments ist in Abhängigkeit von der Durchschlagskraft einer
Abweichung der Messvariable auf den strategischen Plan zu bestimmen.
d) Vergleich von Standards und tatsächlichen Ergebnissen und Abweichungsanalyse.
Sofern sich bei der ex-ante- und ex-post-Kontrolle Abweichungen zu den Standards
ergeben, sind die Ursachen zu ergründen:
– Haben sich Rahmenbedingungen verändert?
– War die Prognose, die der Bestimmung der Standards zugrunde lag, unzutref-
fend?
– Wiesen die strategischen Aktionspläne und -projekte Mängel auf?
– Liegt die Ursache im Fehlverhalten der Entscheidungsträger?
Die Abweichungsanalyse lässt sich, wie aus der operativen Kontrolle bekannt, in
beeinflussbare und zufällige Ursachen unterteilen.
Wichtig scheint hier eine „rechtzeitige“ und eine konstruktive, d. h. im Einverneh-
men mit den Verantwortlichen vorgenommene Kontrolle und Abweichungsanalyse
zu sein. Von seiten der Praxis wird auf die häufige Schwierigkeit hingewiesen, Ab-
weichungsanalysen durchzuführen. Eine Ursache dafür liegt sicherlich in der
mangelnden Erfahrung der Planungsinstanzen mit diesen Problemen, weil diese
als unangenehm empfunden werden und „Schuldige“ mit Folgen zu rechnen haben.
In einem solchen Klima sind derartige Probleme in der Tat schwer zu handhaben.
e) Korrekturmaßnahmen. Das Ergebnis eines Kontrollprozesses ist entweder die Bestä-
tigung des eingeschlagenen Weges oder die Einleitung von Korrekturmaßnahmen.
Diese können sich auf die Neuformulierung des strategischen Plans oder auf die
Redefinition der gewählten strategischen Aktionen und Projekte beziehen.
Die Möglichkeit der Neuformulierung einer Strategie birgt natürlich die Gefahr des
steten Revidierens in sich, sobald Schwierigkeiten bei der Durchsetzung auftreten. Ein
halbherziges Commitment der für die Implementierung verantwortlichen Stellen wird
die Folge sein.
Kirsch und Mitarbeiter [37] haben dies als Dilemma der Kontrolle bezeichnet. Auf
der einen Seite sollen eine geplante Evolution und damit auch Veränderungen der Stra-
tegie durch die stete Kontrolle von Prämissen und Ergebnissen stattfinden, anderer-
seits ist eine bestimmte Konstanz der Richtlinien und Objectives notwendig, sonst
arbeitet kaum noch jemand konsequent an den festgelegten Zielgrößen, da diese unter
Umständen bald schon wieder geändert werden.
Im Zusammenhang mit der Motivationswirkung von Kontrollen ist zu bedenken,
ob nicht funktionale Äquivalente gefunden werden, die eine „Vorgesetzten-Kontrolle“
zumindest weniger wichtig machen. So kann beispielsweise das Wissen um die Wett-
bewerbsvorteile des Hauptkonkurrenten ein viel stärkerer Impuls sein, eigene Schwä-
chen zu verringern, als genau festgelegte Kontrollstandards, die eine Veränderung der
einzelnen Dimensionen der eigenen Wettbewerbsposition vorgeben [38].
Voraussetzung derartiger Äquivalente ist sicherlich eine stark wettbewerbsorien-
tierte Einstellung des Managements und damit die Möglichkeit, intrinsisch zu moti-
vieren und nicht durch formale Vorgaben ein bestimmtes Handeln zu erzwingen [39].
Dies hängt zusammen mit der Unternehmensphilosophie und dem Führungsstil, die
sicherlich nur langfristig zu verändern sind. Daher ist das Kontrollsystem zunächst
diesen Gegebenheiten anzupassen. Ebenso sind auch Organisation und Führungs-
systeme an die strategische Grundhaltung des Unternehmens anzupassen. Dies ist
Gegenstand des nächsten Kapitels.
5
Anpassung der Organisation und ihrer Systeme
Die klassischen amerikanischen Untersuchungen zur Beziehung zwischen Unterneh-

mensstrategie und Organisationsstruktur haben gezeigt, dass einer Strategieänderung
unter bestimmten Bedingungen eine Anpassung der Organisationsstruktur folgt [40].
So wird beispielsweise ein Ein-Produkt-Unternehmen, das sich zu einem Mehr-Pro-
dukt-Unternehmen wandelt, anstelle der bisherigen funktionalen eine divisionale
Organisation einführen.
Ansoff entwickelte aus diesen Überlegungen das Konzept der Transformation der
strategischen Haltung, das er später durch das verfeinerte Instrument der Misfit- bzw.
Mismatch-Analyse erweiterte [41]. Danach sollte eine Abstimmung von Umwelt, Stra-
tegie und interner Konfiguration, worunter die Unternehmenskultur und -fähigkeiten
zu verstehen sind, erfolgen, da andernfalls Einbußen in Effizienz und Effektivität oder
sogar ein Scheitern der Strategie zu befürchten sind.
Im Mittelpunkt der Misfit-Analyse stehen die internen Fähigkeiten der Unter-
nehmung (capabilities), da, so Ansoff, die strategische Planung lediglich Pläne und
Intentionen produziert, ein entsprechender strategischer Wandel jedoch nur durch
adäquate, interne Fähigkeiten bewirkt werden kann [42]. Dazu zählen folgende Ein-
flussfaktoren:
– Organisatorische Werte und Normen;
– Managementtraining, -wissen und Risikoneigungen;
444 S. Munari u.a.
– Strukturelle Merkmale wie Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortungen etc.;

– Prozessmerkmale wie Problemlösungsverhalten, Kommunikation, Motivation, Kon-
trolle;
– „Technologie“ wie EDV-Anwendung, formalisierte Systeme (Planungs-, Informa-
tions- und Kontrollsysteme).
Es ist nun auch Aufgabe der strategischen Steuerung, die genannten Elemente der
internen Konfiguration (die als exemplarisch und keinesfalls vollständig zu betrach-
ten sind), im Hinblick auf das strategische Programm abzustimmen [43]. Allerdings
liegen bisher kaum Erkenntnisse darüber vor, wann von einem „fit“ bzw. „misfit“
gesprochen werden kann. Kontingenztheoretische Ansätze der Organisationsforschung
liefern sicherlich erste Hinweise über die Beziehung zwischen den einzelnen Elemen-
ten [44]. Sie unterstellen aber quasi-gesetzmäßige Abfolgen von Umwelt, Strategie und
Struktur, die zu wenig dem eigenen Gestaltungsspielraum von Organisationen Rech-
nung tragen.
Organisationen haben die Möglichkeit, sich originär eine interne Konfiguration zu
schaffen, die bestimmte strategische Optionen eröffnet. Wie empirische Untersuchun-
gen gezeigt haben, können Unternehmen mit unterschiedlicher Konfiguration bei
derselben Umwelt erfolgreich sein. Wichtig ist eine konsistente, interne Konfiguration
[45].
Ein erfolgversprechender Ansatz ist in dem Versuch zu sehen, verschiedene Unter-
nehmenstypen zu identifizieren aufgrund spezifischer, strategischer Grundhaltungen,
um dann im nächsten Schritt zu untersuchen, ob die interne Konfiguration im Sinne
der oben genannten Dimensionen mit der jeweiligen Grundhaltung eine Entsprechung
ergibt [46]. Zusätzlich ist zu prüfen, ob das definierte Umweltsegment mit den beiden
genannten Kategorien in sinnvoller Weise korrespondiert.
Nachdem das Spektrum einer strategischen Steuerung bezüglich der Entsprechung
von Strategie und Struktur aufgezeigt und einige Elemente der internen Konfigura-
tion im Zusammenhang mit der Implementierung und Kontrolle strategischer Pläne
behandelt worden sind, soll nun das Konzept der „dualen Organisation“ [47] disku-
tiert werden, das geeignet erscheint, den Anforderungen einer Abstimmung von Stra-
tegie und Struktur gerecht zu werden.
Das Hauptproblem heutiger Organisationsformen liegt darin,wie sie strategische und
operative Probleme gleichermaßen lösen können. Die Bildung von strategischen
Geschäftseinheiten (SGE) ist eine Antwort darauf [48]. Ausgangspunkt ist die Zusam-
menfassung der einzelnen Produktlinien, Geschäftsbereiche und Divisionen zu Seg-
menten, die sich durch eine gemeinsame Marktaufgabe, eine relative Eigenständigkeit
gegenüber anderen Unternehmenssegmenten und durch synergetische Wettbewerbs-
vorteile, wodurch Erfolgspotenziale gesichert werden, auszeichnen. Die derart gebilde-
ten Geschäftsfelder ermöglichen eine Konzentration auf strategische Aufgaben.Ausgleich
zwischen den SGE kann durch ein zentrales Portfolio-Management erzielt werden.
Wie sind nun die strategischen Geschäftseinheiten, die Hinterhuber [49] als Sekun-
därorganisation bezeichnet, in die bereits existierende, vorwiegend operativ ausge-
richtete Unternehmensorganisation einzufügen? Eine Lösungsmöglichkeit bestünde
darin, besondere Stellen für die Betreuung der SGE zu schaffen; allerdings würde hier
wieder die Stab-Linie-Problematik auftreten, d. h. der Stab formuliert das strategische
Vorgehen der SGE, obwohl er mit den operativen Problemen nicht vertraut ist und ihm
die ,,Marktnähe“ fehlt. Zudem entsteht ein zusätzlicher Aufwand zur Koordination von
SGE und operativer Geschäftseinheit. Zweckmäßiger erscheint es, diese doppelte Auf-
gabenstellung von vorhandenen Stellen der Primärorganisationen wahrnehmen zu las-
sen. Dabei ist ein Gremium zu schaffen, das die strategischen Aufgaben der SGE wahr-
nimmt unter Einbeziehung der zentralen Planungsabteilung, um die Interessen des
Gesamtunternehmens zu berücksichtigen und den Planungs-Know-how des Zentral-
stabs den SGE-Managern zugänglich zu machen [50].
Die Doppelaufgabe des betroffenen Managements sichert erstens eine ausreichende
Übereinstimmung von Informationsschwerpunkt und Planungsdurchführung, zum
anderen ist der Grundsatz erfüllt, Pläne dort erstellen zu lassen, wo sie verwirklicht
werden [51]. Damit ist sichergestellt, dass die strategischen Pläne, wie sie in der SGE
erarbeitet wurden, in den operativen Einheiten umgesetzt werden.
Eine derartige Verbindung von Primär- und Sekundärorganisation wird auch das
strategische Denken in den operativen Bereichen fördern, wenngleich auch die Domi-
nanz des operativen Denkens durchschlagen kann; zudem ist der organisatorische Auf-
wand gering, da bei einer notwendigen Neuabgrenzung der strategischen Geschäfts-
einheit lediglich die entsprechenden Gremien umbesetzt werden müssen. Deshalb ist
es auch nicht notwendig, dass SGE und operative Einheiten übereinstimmen müssen,
was meistens ohnehin nicht der Fall sein dürfte.
Zusammenfassend ist noch einmal hervorzuheben, welch zentrale Bedeutung einer
strategiegerechten Organisation zukommt, um strategische Pläne und strategisches
Denken in der Unternehmung zu implementieren. Hinzu kommen müssen ein strate-
gisches Anreizsystem und ein Management Development, denn ohne entsprechend
geschulte Führungskräfte ist strategisches Management nicht zu verwirklichen.
6
Ausblick
Es wurde versucht aufzuzeigen, welche Bedeutung der Strategischen Steuerung im Rah-

men eines Strategischen Managements zukommt. Sie hat Aufgaben der Durchfüh-
rungsplanung, Kontrolle von Strategien und Maßnahmen, Koordination der Teilpläne
und Informationsaufgaben wahrzunehmen. Der Steuerung kommt folglich eine Mode-
ratorfunktion zu, die auch soziale Prozesse der Konflikthandhabung und Konsensbil-
dung einschließt [52].
In dem Maße, wie es gelingt, die Wirkungsweise des strategischen Steuerungs-
systems zu verbessern, wird sich auch die Schlagkraft und Effizienz des Strategischen
Managements erhöhen. Dieses bleibt dann nicht mehr eine abstrakte Planung, viel-
mehr wird das gesamte Unternehmen in den Prozess einbezogen, dessen Lernwirkung
nicht unterschätzt werden sollte. Aber ebenso, wie es wenig zweckmäßig ist, operative
Aktivitäten zu entfalten, ohne dass eine strategische Überlegung dahinter steht, ist es
kaum sinnvoll, strategische Pläne zu erstellen, wenn sie nicht auch konsequent reali-
siert werden.
Zukünftig erscheint es aufgrund der Bedeutung der Strategischen Steuerung not-
wendig, sie von einem speziellen Aufgabenträger wahrnehmen zu lassen. Dies könnte
ein strategischer Controller sein, der im Unterschied zum operativen Controller nicht
das laufende Geschäft steuert, vielmehr die Steuerung von strategischen Programmen
durchführt. Er übernimmt dabei Funktionen eines „Co-Piloten“ der Geschäftsleitung
[53], der den strategischen Kurs des Unternehmens mitsteuert und bei Kursabwei-
446 S. Munari u.a.
chungen Gegenmaßnahmen initiiert. Das Aufgabenspektrum eines strategischen Con-

trollers ist variabel und hängt von der Rollendefinition der Geschäftsleitung bzw. des
Vorstandes des jeweiligen Unternehmens ab. Sicherlich kommt dem strategischen Con-
troller eine Vermittlerrolle zwischen strategischen und operativen Aufgabenträgern zu,
deren Gegensätzlichkeit häufig Ursache für den Misserfolg strategischer Absichten
darstellt. Erst die Institutionalisierung der Aufgaben einer Strategischen Steuerung
wird letztlich ein Strategisches Management ermöglichen.
Anmerkungen
[1] Vgl. Trux und Kirsch (1979), S. 227.

[2] Es wird in diesem Zusammenhang auch von „strategischem Controlling“ gespro-
chen; vgl. Mann (1979), Horváth (1979).
[3] Zum Problem der Widerstände vgl. Götzen und Kirsch (1979), S. 187, und die dort
zitierte Literatur; vgl. Höller (1978).
[4] Einen Überblick dazu geben Kieser und Kubicek (1978), S. 120 f. (O steht für
Organizing, S für Staffing, D für Directing, CO für Coordinating, R für Reporting
und B für Budgeting).
[5] Vgl. Kirsch und Trux (1981), S. 332.
[6] Vgl. Kirsch und Trux (1979).
[7] Vgl. zum Konzept des Social Marketing Kotler und Zaltman (1971) und Zaltman
und Duncan (1977).
[8] Vgl. Ashby (1974), S. 298, Brand (1974), S. 80 ff. und Kirsch und Mayer (1976),
S. 95 ff.
[9] Gälweiler (1979), S. 210.
[10] Vgl. auch die Unterscheidung, die Anthony et al. (1975), S. 9, treffen.
[11] Vgl. Mintzberg (1978), der in diesem Zusammenhang zwischen intendierten,
unverwirklichten und nachträglich sanktionierten Strategien unterscheidet. Ein
Strategisches Management sollte in der Lage sein, vorwiegend intendierte Stra-
tegien zu implementieren.
[12] Vgl. z. B. Ax und Börsig (1979).
[13] Vgl. Götzen und Kirsch (1979), S. 173 f. und die dort zitierte Literatur.
[14] Vgl. in diesem Zusammenhang die Denkfigur der Trilateralen Wissenschaft
(Galtung 1978 und Kirsch/Trux 1979), die das Zustandekommen von Maximen
als anzustrebende Zustände im Lichte von Daten, Theorien und Werten ver-
deutlicht. Auf dieser Basis können strategische und operative Pläne gekoppelt
werden, da Dissente explizit auf eine der drei Kategorien zurückgeführt werden
können und damit eine Versachlichung erfahren.
[15] Ax und Börsig (1979), S. 912.
[16] Vgl. zum Projektmanagement z. B. Cleland und King (1975), Brand (1975), King
(1980).
[17] Vgl. King (1980), S. 173.
[18] Ebenda, S. 174.
[19] Vgl. King (1980), S. 178.
[20] Vgl. Allen (1978), S. 9.
[21] Vgl. in diesem Zusammenhang die Literatur zur Kosten/Nutzen-Analyse, z. B.
Kirsch u. a. (1973), S. 606 ff., Zangemeister (1971), Lesourne (1975).
[22] Vgl. z. B. das Projektmanagement der Fichtel & Sachs AG, die insgesamt 7 Pro-
jektphasen definiert hat. Diese sind in ein Projektplanungs- und Kontrollsystem
integriert; siehe Götzen und Kirsch (1979).
[23] Vgl. Lorange (1980), S. 48.
[24] Vgl. Reinermann (1975), S. 122; der Autor stellt das Verfahren der Budgetierung
von Regierungsprogrammen dar.
[25] Vgl. Lorange (1980), S. 48.
[26] Vgl. zu dem Verfahren Götzen und Kirsch (1979), S. 172 f.; Probleme des MbO in
der Praxis werden von Schmid (1979), S. 75–110, diskutiert.
[27] Vgl. hierzu Roventa und Müller (1981).
[28] Zum Verfahren verweisen wir auf die einschlägige Literatur.Vgl. Dean und Cowen
(1978), Meyer-Piening (1980), Wetherbe und Montanari (1981).
[29] Vgl. Meyer-Piening (1980), S. 3 ff.
[30] Vgl. Keys und Bell (1979).
[31] Vgl. auch Munari (1978) und Schmid (1979).
[32] Vgl. auch Götzen und Kirsch (1979), S. 176 ff.
[33] Vgl. Gälweiler (1981).
[34] Vgl. Köhler (1976), S. 308 ff.
[35] Vgl. Roush und Ball (1980), S. 5 f.; Zahn (1976), S. 345 ff.
[36] Vgl. Zahn (1976), S. 347.
[37] Vgl. Kirsch et al. (1979), S. 322.
[38] Vgl. Allen (1978), S. 9 f.; der Autor, ehemaliger Vize-Präsident von General Electric,
weist auf die starke Wettbewerbsorientierung des Unternehmens hin, das für jede
strategische Geschäftseinheit die Hauptkonkurrenten analysiert und permanent
die eigene Position mit der des Mitbewerbers vergleicht und zu verbessern ver-
sucht. Strategien und Maßnahmen werden sehr stark unter dieser Perspektive
entwickelt.
[39] Vgl. Kirsch und Trux (1981), S. 290 ff.
[40] Vgl. Chandler (1962), Rumelt (1974); siehe die zusammenfassende Darstellung
bei Galbraith und Nathanson (1978), S. 138 ff.
[41] Vgl. Ansoff (1976), S. 41 ff., und Ansoff (1979); Darstellung der Misfit-Analyse bei
Roventa (1981), S. 86 ff.
[42] Vgl. Ansoff (1976), S. 61.
[43] Die Notwendigkeit einer möglichst umfassenden Abstimmung der einzelnen Ele-
mente der internen Konfiguration zeigen die Erfahrungen, die McNamara bei der
Einführung des PPBS in den US-Bundesbehörden gemacht hat. Dieses anspruchs-
volle System konnte sich nur so lange halten, wie McNamara es qua Autorität vor-
schrieb. Nach seinem Amtswechsel war das System zum Scheitern verurteilt.
[44] Vgl. Kieser und Kubicek (1977).
[45] Vgl. Galbraith und Nathanson (1978), S. 92, und die dort zitierte Literatur. Miller
(1981) argumentiert ähnlich und fordert die Entwicklung von „Gestalttaxono-
mien“ von Organisationen, in denen Strategie, Struktur und Umwelt konsistent
zusammenpassen. Vgl. auch Child (1972).
[46] Vgl. Kirsch und Trux (1981), S. 290 ff.
[47] Vgl. Szyperski und Winand (1979), S. 195 ff., Pfohl (1981), S. 224 f.
[48] Vgl. Hinterhuber (1977), S. 212 ff., Galbraith und Nathanson (1978), S. 127 ff., Gerl
und Roventa (1981).
448 S. Munari u.a.
[49] Vgl. Hinterhuber (1977), S. 212.

[50] Vgl. zu den Aufgaben der zentralen Planung Götzen und Kirsch (1979).
[51] Vgl. Pfohl (1981), S. 216 f., und Szyperski und Winand (1979), S. 200.
[52] Vgl. Esser (1975).
[53] Vgl. Horváth (1979), S. 178, vgl. auch Mann (1979).
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D. Hahn
1
Wesen und Bedeutung strategischer Kontrolle
Während die Unterscheidung in strategische und operative Planung in der betriebs-

wirtschaftlichen Theorie und Praxis weitgehend üblich ist, hat die analoge Differen-
zierung in strategische und operative Kontrolle bislang nur wenig Verbreitung ge-
funden. Meist wird im Zusammenhang mit beiden Planungskomplexen nur allgemein
von Kontrolle gesprochen [1]. Die zunehmende Bedeutung strategischer Führungs-
aufgaben macht es jedoch erforderlich, verstärkt auch die Besonderheiten von strate-
gischen Kontrollprozessen in ihrer Abgrenzung zur operativen Kontrolle zu betrach-
ten.
Allgemein kann die Kontrolle – neben der Planung und Steuerung – als ein Bestand-
teil des Führungsprozesses charakterisiert werden. Die Kontrolle ist die zwingende
Ergänzung jeder Planung. Sie umfasst im Kern den Vergleich von geplanten Größen und
realisierten Größen [2]. Im engeren Sinne beinhaltet Kontrolle damit den Vergleich
– von Sollgrößen
(Planungs- bzw. Entscheidungsresultaten)
mit Istgrößen
(Durchführungs- bzw. Realisationsresultaten).
Begrifflich weiter gefasst gehört zur Kontrolle auch der Vergleich
– von Istgrößen
mit Istgrößen sowie
– von Sollgrößen
mit Wirdgößen
(voraussichtliche Istgrößen bzw. Prognosegrößen).
Zudem wird in einer erweiterten Fassung des Kontrollbegriffes neben dem Vergleich
dieser Größen auch die Analyse eventueller Abweichungen zu den Aufgaben der Kon-
trolle gezählt. Auf der Grundlage von Vergleich und Analyse werden ggf. neue Ent-
scheidungsprozesse ausgelöst, die zur Einleitung und Durchführung von Korrektur-
maßnahmen führen und auch längerfristig wirksame Lerneffekte ermöglichen [3].
Ausgehend von dieser allgemeinen Begriffsfassung beinhaltet die strategische Kon-
trolle die Kontrolle strategischer Planungen – bzw. die Kontrolle der Resultate dieser
Planungstätigkeiten: die Kontrolle strategischer Pläne [4]. Sie umfasst allgemein den
Vergleich
– von Sollgrößen mit Istgrößen und
– von Sollgrößen mit Wirdgrößen
in Bezug auf strategische Planungen sowie die Analyse hierbei auftretender Abwei-
chungen. In den Hintergrund tritt dabei die Kontrolle von Istgrößen mit Istgrößen. Im
452 D. Hahn
Einzelnen beziehen sich strategische Kontrollen auf folgende Aufgaben bzw. Gegen-
stände der strategischen Planung [5]:
– Geschäftsfeldplanung: Die Geschäftsfeldplanung bildet den Kern der strategischen
Planung. Sie umfasst die langfristige Festlegung von Produkten und Produktpro-
grammen einer Unternehmung mit dazugehöriger Investitions- und Desinvesti-
tionsplanung. Mit der Geschäftsfeldplanung einher geht die Planung der potenzial-
bezogenen Unternehmungsgröße sowie der Standort- und Kapitalstruktur einer
Unternehmung.
– Organisations- und Rechtsform-/Rechtsstrukturplanung: Weiterer Gegenstand der
strategischen Planung ist die Potenzialstrukturplanung. Im Kern geht es um die
Bestimmung der grundlegenden Aufbauorganisation einer Unternehmung sowie der
Rechtsform und Rechtsstruktur.
– Führungskräftesystemplanung: Dieser dritte Komplex der strategischen Planung
umfasst jene grundlegenden Planungstätigkeiten, die auf die Gestaltung der infor-
mationellen und der personellen Komponente der Führung bezogen sind. Dies sind
im Einzelnen die Planung des Führungskräfteplanungssystems (Nachfolge- und
Karriereplanung), die Planung des Führungsinformationssystems sowie die Planung
des Führungskräfteanreizsystems.
Geschäftsfeldplanung, Organisations- und Rechtsform-/Rechtsstrukturplanung
sowie Führungskräftesystemplanung beziehen sich auf unternehmerische Sachverhalte,
die grundsätzlich von langfristiger Wirkung für die Unternehmungsentwicklung sind
und sich oft auch nur über längere Zeiträume hinweg realisieren lassen. Eine Kontrolle
strategischer Planungen nach deren vollständiger bzw. endgültiger Realisierung – eine
vergangenheitsorientierte, rückkoppelnde (,,feed back“) Kontrolle durch Soll-/Ist-Ver-
gleich – ist daher nur von geringem Nutzen, da eventuelle Fehler und Versäumnisse der
strategischen Planung so nicht mehr regulierend berücksichtigt werden können [6].Eine
vergangenheitsorientierte Kontrolle strategischer Planungen ist im Kern nur im Hinblick
auf zukünftige strategische Planungen von Bedeutung (Lerneffekte).
Die Kontrolle strategischer Planungen muss daher primär zukunftsorientiert, vor-
koppelnd (,,feed forward“) ausgerichtet sein und parallel zu den Planungs- und Reali-
sationsprozessen – nicht erst nach deren Abschluss – erfolgen [7]. Vorkoppelnde,
zukunftsgerichtete Kontrolle ermöglicht es, Informationen über vorhandene oder
potenzielle Faktoren, die die geplante Realisierung der strategischen Pläne beeinflus-
sen können, so frühzeitig zu erkennen und zu analysieren, dass rechtzeitig Maßnah-
men zur Bewältigung dieser Störfaktoren ergriffen werden können oder ggf. die Pläne
an nicht zu beeinflussende Gegebenheiten angepasst werden können [8].
Infolge der Langfristigkeit der Realisierungsvorgänge vieler strategischer Pläne
müssen die diesen zugrundeliegenden Annahmen über interne und externe Entwick-
lungen im Rahmen der strategischen Kontrolle zunächst parallel zu den Planungs- und
Realisierungsprozessen einer Prämissenkontrolle unterzogen werden. Diese prüft,
inwieweit die Ausgangsannahmen der Planung während der Planerstellung und -ver-
wirklichung noch zutreffen, d. h. dem jeweils aktuellen Zustand noch entsprechen.
Werden die zugrundegelegten Prämissen im Zeitablauf von der Realität widerlegt, so
sind auch die entsprechenden Pläne nicht mehr zufriedenstellend und bedürfen einer
Anpassung [9].
Neben dieser Kontrollform muss die strategische Kontrolle weiterhin eine Konsis-
tenzkontrolle einschließen [10]. Die Komplexität strategischer Planungen erfordert es,
Strategische Kontrolle 453
dass strategische Pläne einer gesonderten methodischen (formalen) Konsistenzkontrolle

unterzogen werden, durch die die Pläne auf logische Ableitung und logischen Aufbau,
die Informationsverarbeitung auf Verwendung geeigneter Methoden sowie die Infor-
mationsgrundlagen auf notwendige Vollständigkeit überprüft werden. Zudem macht
es die herausragende Bedeutung der strategischen Planungsgegenstände für die Erfül-
lung weiterer, speziell übergeordneter Führungsaufgaben erforderlich, im Rahmen
einer inhaltlichen (materiellen) Konsistenzkontrolle die Widerspruchsfreiheit und Har-
monie der strategischen Pläne untereinander sowie mit der Unternehmungskultur, der
Unternehmungsphilosophie und der Unternehmungspolitik/generellen Zielplanung
einer Unternehmung zu überprüfen. Die Konsistenzkontrolle soll so Unstimmigkeiten
und eventuelle Konflikte zwischen den verschiedenen Führungsaufgaben aufdecken
und einen möglichst weitgehenden „fit“ der Planungsgegenstände sicherstellen [11].Die
Konsistenzkontrolle bezieht darüber hinaus die Umsetzung der strategischen Planun-
gen in die operative Planung in die methodische und inhaltliche Überprüfung ein.
Kern der strategischen Kontrolle bildet schließlich die Durchführungskontrolle. Es
handelt sich hierbei um eine Planfortschrittskontrolle, die die schrittweise Realisation
der strategischen Pläne anhand von Zwischenzielen (so genannten Meilensteinen)
Abb. 1: Führungsaufgaben in einer Unternehmung unter Hervorhebung der strategischen Kontroll-

formen
454 D. Hahn
parallel zum Realisierungsprozess überwacht. Die Analyse des Erreichungsgrades ein-

zelner Zwischenziele gestattet eine Prognose, inwieweit die angestrebten strategischen
(End-)Ziele voraussichtlich erreicht werden können. Im Rahmen der Durchführungs-
kontrolle wird somit aufbauend auf einem Soll-/Ist-Vergleich ein Soll-/Wird-Vergleich
durchgeführt [12].
Auch operative Pläne müssen grundsätzlich hinsichtlich ihrer Prämissen, ihrer Kon-
sistenz und ihres Fortschritts überwacht werden. Prämissen-, Konsistenz- und Durch-
führungskontrolle kommen daher auch im Rahmen der operativen Kontrolle zur Anwen-
dung. Bei der operativen Kontrolle sind zudem aber rückkoppelnde Kontrollen in Form
von Soll-/Ist-Vergleichen nach Planrealisierung von großer Bedeutung. Prämissen-,
Konsistenz- und Durchführungskontrollen im Rahmen der strategischen Kontrolle
unterscheiden sich von denen im Rahmen der operativen Kontrolle jedoch hinsicht-
lich der Kontrollinstrumente bzw. -hilfsmittel, der Reichweite der Kontrolle sowie vor
allem hinsichtlich der Kontrollgegenstände (siehe Abbildung 1). Diese können im Rah-
men der strategischen Kontrolle allgemein durch die Merkmale strategischer Ent-
scheidungen charakterisiert werden. So sind die durch die strategische Kontrolle zu
überwachenden strategischen Entscheidungen:
– von besonderer Bedeutung für die Vermögens- und/oder Erfolgsentwicklung einer
Unternehmung;
– nur aus dem Gesamtzusammenhang der Unternehmung heraus zu behandeln;
– damit grundsätzlich nur von der obersten Unternehmungsführung und/oder den
vorgeschalteten Willensbildungszentren wahrzunehmen, zu veranlassen und auch
zu überwachen;
– grundsätzlich von Langfristwirkung und geringer Häufigkeit;
– unter Beachtung der Werthaltungen der oberen Willensbildungszentren und unter
Beachtung der bereits bestehenden Unternehmungsphilosophie und Unterneh-
mungskultur zu fällen.
2
Kontrolle der Prämissen strategischer Pläne
Die Prämissenkontrolle beinhaltet die fortlaufende Überprüfung der den strategischen

Plänen zugrundeliegenden Ausgangsannahmen auf ihre weitere Gültigkeit hin. Ein stra-
tegischer Plan wird falsch, wenn seine Planungsgrundlagen während der Gültigkeit des
Plans von der Wirklichkeit widerlegt und damit ungültig werden. Es ist Aufgabe der
Prämissenkontrolle, möglichst frühzeitig zu entdecken, wann und welche Prämissen
obsolet werden, damit ein möglichst großer Handlungsspielraum für die Durchfüh-
rung von Planüberarbeitungen geschaffen wird [13]. Dabei können Prämissen bereits
während der Planung (Planerstellung) und auch während der Realisierung (Planrea-
lisation) Veränderungen unterliegen, so dass in beiden Phasen eine Prämissenkontrolle
erforderlich ist [14]. Wegen der oft langen Planungs- und Realisationsdauer strategi-
scher Projekte kommt der Prämissenkontrolle eine besondere Bedeutung zu.
Prämissenkontrollen beziehen sich auf jene internen und externen Faktoren, die
bei der Analyse und Prognose externer Chancen und Risiken sowie bei der Analyse
und Prognose interner Stärken und Schwächen im strategischen Planungsprozess
ermittelt und bewältigt werden. Externe Objekte der Prämissenkontrolle sind dabei
relevante Entwicklungen in den ökonomischen, technologischen, sozio-kulturellen,
ökologischen und rechtlich-politischen Umfeldern einer Unternehmung; interne

Objekte der Prämissenkontrolle können z. B. Potenziale und Prozesse in Geschäftsfel-
dern, Funktionsbereichen und Regionen sein. Dabei hat es sich als sinnvoll erwiesen,
zwischen der Kontrolle von kritischen und unkritischen Prämissen zu unterscheiden.
Kritische und unkritische Prämissen werden i.d.R. unterschiedlich intensiv und in
unterschiedlichen Rhythmen (laufend, zu festgelegten Terminen oder zu festgelegten
Ereignissen) kontrolliert. Kritisch sind vor allem solche Prämissen, die [15]
– auf schwachen Prognosen beruhen,
– dem unternehmerischen Einfluss weitgehend oder gar vollkommen entzogen sind
oder
– einen besonders hohen Stellenwert innerhalb des strategischen Planungskonzeptes
haben, so dass eine eventuelle Abweichung zu erheblichen Revisionen der strategi-
schen Pläne zwingen würde.
Neben den traditionellen Analyse- und Prognosemethoden sind vor allem Früh-
warnsysteme und Szenario-Technik die wichtigsten Instrumente zur Kontrolle von Prä-
missen der strategischen Pläne. Bei beiden handelt es sich um so genannte kombiniert
qualitative und quantitative Prognosemethoden [16].
Frühwarnsysteme sind eine spezielle Art von Informationssystemen, die durch einen
besonderen Output – Frühwarninformationen – gekennzeichnet sind. Frühwarninfor-
mationen sind solche Informationen, die auf die Entwicklungen von Erscheinungen
(Analyseobjekte, z. B. Gesetzesänderungen) aufmerksam machen, deren Wirkungen
nach einem abschätzbaren Zeitintervall mit hoher Wahrscheinlichkeit eintreten und
Gefährdungen bzw. Risiken sowie – im weiteren Sinne – auch Chancen für eine Unter-
nehmung bedeuten [17]. Frühwarnsysteme eignen sich in besonderer Weise zur
laufenden Überwachung der Entwicklung der den strategischen Plänen zugrundelie-
genden Annahmen. Durch Beobachtung geeigneter Frühwarnindikatoren können
potenzielle Ereignisse, die die Gültigkeit der relevanten Planungsprämissen berühren,
frühzeitig erkannt werden und im Rahmen der strategischen Kontrolle hinsichtlich
ihrer möglichen Auswirkungen auf die strategischen Pläne analysiert werden [18].
Durch die frühzeitige Problemerkenntnis wird ein Handlungsspielraum gewonnen, der
für Planungsanpassungen, Realisierung von Alternativplanungen oder Initiierung von
Neuplanungen genutzt werden kann.
Mit der Szenario-Technik werden Szenarien – mögliche Zukunftsbilder – auf der
Grundlage der Analyse relevanter Umfeld- und Unternehmungsgegebenheiten syste-
matisch aus der gegenwärtigen Situation heraus entwickelt. Ein Szenario beschreibt
aber nicht nur die zukünftig erwartete Situation, sondern auch die Entwicklung von
der gegenwärtigen zur zukünftigen Situation [19]. Szenarien dienen als Basis für die
Durchführung und für die Überprüfung strategischer Planungen. Werden im Rahmen
der strategischen Prämissenkontrolle Störgrößen erkannt, so können mittels der
Szenario-Technik neue Annahmekonstellationen für die Zukunft beschrieben werden,
d. h. neue Szenarien entwickelt werden. Diese können ggf. Planungsanpassungen,
Alternativ- oder Neuplanungen auslösen.
Die Prämissenkontrolle hat sich auf alle Gegenstände bzw. Teilkomplexe der stra-
tegischen Planung zu beziehen. Sie hat jeweils die den einzelnen Planungskomplexen
speziell zugrundeliegenden Prämissen zu betrachten. Hierbei sind vor allem die Prä-
missen bezüglich externer Chancen und Risiken von Bedeutung, da durch deren Ent-
wicklung wiederum auch interne Prämissen beeinflusst werden.
456 D. Hahn
Im Rahmen der Geschäftsfeldplanung sind so zunächst die Prämissen zu unter-

suchen, die sich auf Entwicklungen im ökonomischen Umfeld einer Unternehmung
beziehen. Hierbei ist z. B. an die Faktoren im Zusammenhang mit der Verwirklichung
des europäischen Binnenmarktes bis Ende 1992 zu denken, die sicher für die strategi-
schen Planungen der meisten Unternehmungen kritisch waren. In diesem Zusammen-
hang stehen auch Annahmen über bestimmte politisch-gesetzliche Entwicklungen, die
Planungsprämissen sein können. Darüber hinaus muss die Entwicklung jener Prä-
missen beobachtet werden, die veränderte Kundenprobleme und Kundenwünsche zur
Folge haben. So führen soziokulturelle Entwicklungen z. B. zu einem zunehmenden
Qualitäts- und Umweltbewusstsein. Auch technologische Entwicklungen sind laufend
zu überprüfen; dies sowohl im Hinblick auf die in der eigenen Unternehmung ein-
setzbaren Produkt- und Prozesstechnologien als auch bezüglich des Technologieein-
satzes in Konkurrenzunternehmungen [20].
Auch die der Organisationsplanung zugrundeliegenden Prämissen sind im Rahmen
der Prämissenkontrolle zu überwachen. Auch hierbei können Änderungen der extern
orientierten Planungsannahmen aus ökonomischen, technologischen, sozio-kulturel-
len, ökologischen und politisch-gesetzlichen Entwicklungen resultieren. Darüber hin-
aus ist stets die verfolgte Geschäftsfeldstrategie als zentrale Ausgangsannahme der
Organisationsplanung zu betrachten. Änderungen der Geschäftsfeldstrategie erfordern
in den meisten Fällen entsprechende organisatorische Anpassungen [21]. Neben diesen
sachlichen Faktoren sind personelle (z. B. Motivationsprobleme) und organisatorische
(z. B. Stellenüberlastung) Faktoren zu überwachen [22]. Auch die mit der Organisa-
tionsplanung eng verbundene Rechtsform-/Rechtsstrukturplanung ist Prämissenver-
änderungen ausgesetzt. Diese erstrecken sich vorrangig auf rechtliche Sachverhalte
(z. B. Besteuerung), können aber auch auf interne Faktoren (z. B. Fragen der Füh-
rungskontinuität in Familienunternehmungen) abstellen.
Für die Führungskräftesystemplanung, speziell deren wichtigsten Bestandteil, die
Führungskräfteplanung, stellt die geplante Organisationsstruktur die wichtigste Pla-
nungsprämisse dar [23]. Sie ist die wichtigste Determinante des Führungskräftebedarfs
einer Unternehmung. Darüber hinaus sind Prämissen über den Führungskräftebe-
stand zu beobachten, die z. B. anhand der Frühwarnindikatoren Fehlzeiten, Fluktua-
tion, Mobilität und Leistungsbereitschaft verfolgt werden können. Weiterhin sind für
die Nachfolgeplanung Prämissen bezüglich der externen Beschaffbarkeit von Füh-
rungskräften zu beobachten, die z. B. durch demographische Entwicklungen beein-
flusst werden. Für die Führungskräfteinformationssystemplanung sind vor allem
Annahmen über die personellen, organisatorischen, technischen und ökonomischen
Einflussfaktoren auf Informationsbedarf, -nachfrage und -angebot im Rahmen der
Prämissenkontrolle zu kontrollieren. Beispielsweise kann sich das Informationsange-
bot durch neue Technologien wandeln. Für die Führungskräfteanreizsystemplanung ist
vor allem der Wertewandel der Führungskräfte – als Adressaten eines Anreizsystems –
von Bedeutung. Wertewandel, wie er sich z. B. in der zunehmenden Bedeutung von
Selbstentfaltung und Handlungsspielraum ausdrückt, erfordert eine Anpassung der in
einem Anreizsystem zum Einsatz kommenden Stimuli; hier z. B. hin zu einem ver-
stärkten Einsatz immaterieller Anreize.
3
Kontrolle der Konsistenz strategischer Pläne
Die Konsistenzkontrolle beinhaltet zwei Bestandteile. Bei der Überprüfung der metho-
dischen Konsistenz der strategischen Pläne werden die Informationsgrundlagen der
Pläne auf notwendige Vollständigkeit, die verwendeten Planungsmethoden auf ihre
Eignung und die Planungsergebnisse auf ihre logische Ableitung und ihren logischen
Aufbau hin überprüft. Bei der inhaltlichen Konsistenzkontrolle werden die strategi-
schen Pläne hinsichtlich ihrer Widerspruchsfreiheit untereinander (horizontal) und
mit den übrigen Führungsaufgaben bzw. Führungskomplexen (vertikal) überprüft
[24]. Die Konsistenzkontrolle ist hierbei nicht nur während des Planungsprozesses
selber, sondern auch während des Prozesses der Realisation strategischer Pläne von
Bedeutung, da auch während der Realisation – durch eventuelle Planänderungen oder
Neuplanungen – Inkonsistenzen auftreten können, die es dann aufzudecken gilt.
Die methodische Kontrolle der Konsistenz strategischer Pläne setzt voraus, dass in
einer Unternehmung eine dokumentierte allgemeine Methodik zur Durchführung
strategischer Planungen vorhanden ist [25]. Die methodische Konsistenzkontrolle
prüft hierauf aufbauend zunächst, ob strategische Pläne auf einer hinreichend gesi-
cherten Informationsgrundlage basieren. Die in einem strategischen Planungsprozess
verarbeiteten Informationen werden dazu auf ihre Vollständigkeit, Zuverlässigkeit und
Relevanz hin überprüft [26]. Ebenso ist zu untersuchen, ob geeignete Methoden und
Instrumente bei der Informationsverarbeitung eingesetzt worden sind. Schließlich
beinhaltet die methodische Konsistenzkontrolle eine Überprüfung, ob eine logische
Ableitung und ein logischer Aufbau der Planungsergebnisse, d. h. der strategischen
Pläne, gegeben ist. Hierzu müssen alle Teilschritte der Entscheidungsfindung nach-
vollziehbar dokumentiert werden.
Die inhaltliche Kontrolle der Konsistenz der strategischen Pläne überprüft die hori-
zontale und vertikale Abstimmung der strategischen Pläne.Nur eine abgestimmte Erfül-
lung aller Führungsaufgaben sichert letztlich die Erreichung der Ziele einer Unterneh-
mung. Die horizontale Konsistenzkontrolle überprüft, ob die Inhalte der Pläne auf der
strategischen Planungsebene widerspruchsfrei und harmonisch gestaltet sind.Dies setzt
voraus, dass für alle Planungen gemeinsame übergeordnete Unternehmungsziele defi-
niert werden und die konkreten Ziele für die Geschäftsfeld-, Organisations- und Füh-
rungssystemplanung systematisch aus diesen gemeinsamen Zielen abgeleitet werden.
Geschäftsfeld-, Organisations- und Führungssystemplanung müssen „stimmig“ sein.
Deckt die Konsistenzkontrolle Widersprüche zwischen den strategischen Planungs-
komplexen auf, sind Abstimmungsprozesse und ggf. Neuplanungen zu initiieren. Die
vertikale Konsistenzkontrolle bezieht sich auf die Ableitung der operativen aus den stra-
tegischen Plänen, die speziell hinsichtlich der operativen Ziele und Maßnahmen in den
Funktionsbereichen einer Unternehmung logisch und widerspruchsfrei erfolgen muss.
Auch müssen alle strategischen Pläne in Übereinstimmung mit den formulierten gene-
rellen Zielen sowie der Unternehmungsphilosophie und der Unternehmungskultur
stehen. Speziell der Harmonie strategischer Pläne mit der bestehenden Kultur einer
Unternehmung wird gegenwärtig zunehmende Bedeutung beigemessen [27].
Für die Durchführung der Konsistenzkontrolle eignen sich insbesondere spezifi-
sche Checklisten bzw. Prüffragenkataloge [28]. Anhand von allgemeinen Checklisten
kann z. B. überprüft werden, ob alle strategisch relevanten Informationen berücksich-
458 D. Hahn
tigt worden sind und ob die vorgegebene Planungssystematik eingehalten worden ist.
Für die inhaltliche Konsistenzkontrolle sind darüber hinaus projektspezifische Check-
listen geeignet, die die Konsistenz der strategischen Pläne anhand von so genannten
Filterkriterien überprüfen [29]. Um die Konsequenzen der Durchführung eines stra-
tegischen Planes im Hinblick auf generelle Unternehmungsziele, speziell Wertziele, zu
überprüfen, empfiehlt sich darüber hinaus der Einsatz gesamtunternehmungsbezoge-
ner Simulationsmodelle (Gesamtunternehmungsmodelle) [30].
Bei der Konsistenzkontrolle im Hinblick auf die Geschäftsfeldplanung kommt der
Frage der informatorischen Fundierung eine herausragende Bedeutung zu. Die stra-
tegische Kontrolle muss hier überprüfen, ob tatsächlich alle wesentlichen Informa-
tionsquellen der Geschäftsfeldplanung geprüft und alle relevanten internen und exter-
nen Informationen zutreffend analysiert und verarbeitet worden sind. Darüber hinaus
nimmt die Abstimmung mit der generellen Zielplanung sowie der Unternehmungs-
philosophie und -kultur speziell bei der Geschäftsfeldplanung eine besonders wich-
tige Stellung ein. So hängt das mögliche Zielerreichungsniveau genereller Unterneh-
mungsziele vor allem von der Qualität der verfolgten Geschäftsfeldstrategie ab. Diese
wiederum kann nur dann erfolgreich sein, wenn sie – wie bereits erwähnt – kompati-
bel mit der Unternehmungsphilosophie und Unternehmungskultur ist. Die Sicherung
einer inhaltlichen Abstimmung der Geschäftsfeldplanung mit diesen übergeordneten
Führungsaufgaben ist daher eine zentrale Aufgabe der Konsistenzkontrolle.
Kernaufgabe der Konsistenzkontrolle im Hinblick auf die Organisationsplanung ist
die Überprüfung der Stimmigkeit von Organisations- und Geschäftsfeldplanung. Spe-
zifische Geschäftsfeldstrategien erfordern adäquate Organisationsstrukturen zu ihrer
Umsetzung. Die Notwendigkeit zur Geschäftsfeldorientierung der Organisationspla-
nung besteht für alle Unternehmungen. Sie kann exemplarisch z. B. für so genannte
junge Innovationsunternehmungen, die durch Merkmale wie eine starke externe
Orientierung, große Kundennähe, hohe Innovationsintensität und Risikobereitschaft
gekennzeichnet sind, illustriert werden. So sollte eine für diese Unternehmungen und
deren typische Geschäftsfeldstrategie adäquate Organisationsstruktur durch Merk-
male wie hohe Dezentralisierung und Generalisierung sowie Delegation und Partizi-
pation gekennzeichnet sein [31]. Es ist Aufgabe der Konsistenzkontrolle, die Organi-
sationsplanung vor diesem Hintergrund zu überwachen.
Im Hinblick auf die Führungskräftesystemplanung besteht die Kernaufgabe der Kon-
sistenzkontrolle analog in der Überprüfung der Abstimmung von Organisations- und
Führungskräfteplanung [32]. Organisationsaufbau und Aufbau des periodischen Plan-
und Berichtssystems müssen deckungsgleich sein. Speziell die Anreizsystemplanung
ist darüber hinaus auch in unmittelbarem Bezug zur Geschäftsfeldplanung zu sehen.
Hier ist im Rahmen der Konsistenzkontrolle zu prüfen, ob eine grundsätzliche Bezie-
hung zwischen den Zielen und Maßnahmen der Geschäftsfeldplanung und den für
Führungskräfte zu definierenden strategischen, operativen und persönlichen Zielen
gegeben ist [33].
4
Kontrolle der Durchführung strategischer Pläne
Die Durchführungskontrolle bildet den Kern der strategischen Kontrolle. Sie dient der
Überwachung der schrittweisen Realisierung eines strategischen Plans. Dies geschieht,
indem parallel zum Realisierungsprozess die Erreichung strategischer Zwischenziele

(so genannter Meilensteine) überprüft wird [34]. Die Durchführungskontrolle über-
wacht damit den Planfortschritt – man spricht daher auch von Planfortschrittskon-
trolle. Maßnahmen zur Erreichung strategischer Ziele erfolgen dabei in gesonderten
Projekten (z. B. Akquisitionen, Stilllegungen, Reorganisationen) und/oder im Rahmen
der operativen Planung (z. B. FuE-Planungen, Absatzplanungen) (siehe Abbildung 2).
Strategische und operative Durchführungskontrolle sind daher im Hinblick auf die
Informationsgewinnung z. T. identisch; sie unterscheiden sich jedoch bezüglich der
Verwendungszwecke der gewonnenen Informationen.
Umwelt- und Unternehmungsanalysen und -prognosen
Unternehmungskultur
Unternehmungsphilosophie
Generelle Zielplanung
Strategische Planung
Geschäftsfeldstrategie
Funktionsbereichsstrategie Strategische
Regionalstrategie Projekte
Organisationsplanung
Rechtsform/Rechtsstruktur-
planung
Führungskräfte-
systemplanung
Strategische Steuerung
Operative Planung
Steuerung und Kontrolle
Realisierung
Abb. 2: Prozessmodell der strategischen Führung – mit Hervorhebung der strategischen Steuerung und
Kontrolle [35]
460 D. Hahn
Die Durchführungskontrolle basiert auf einem Vergleich der erreichten Zwischen-

ergebnisse mit den geplanten Zwischenergebnissen. Es werden die zwischenzeitlichen
Realisationsergebnisse von den Sollwerten für einzelne Planabschnitte gegenüber-
gestellt und eventuelle Abweichungen analysiert. So wird ein strategischer Plan suk-
zessiv während seiner Realisierung überwacht. Zentrale Aufgabe der Durchführungs-
kontrolle ist es dabei, auf der Analyse der erreichten Zwischenergebnisse aufbauend
Voraussagen über den weiteren Verlauf der Planrealisierung abzuleiten [36]. Die hier-
bei gewonnenen Prognoseinformationen (Wirdgrößen) werden den weiteren geplan-
ten (zu erreichenden) Zwischenzielen (Sollgrößen) und vor allem dem geplanten
Endziel (Sollgrößen) gegenübergestellt, um so potenzielle Soll/Ist-Abweichungen
möglichst frühzeitig aufzudecken. Aufgrund der Hinweise, die die Durchführungs-
kontrolle über zu erwartende Ergebnisse der Planrealisierung gibt, kann entschieden
werden, ob der strategische Plan unverändert fortgeführt werden kann oder ob Ände-
rungen und ggf. Neuplanungen erforderlich werden. Je frühzeitiger diese Hinweise
erbracht werden, desto mehr Spielraum bleibt für eine eventuelle Umsteuerung vor-
handen.
Strategische Planungen sind sehr oft Projektplanungen. Zur Überwachung des Fort-
schritts derartiger strategischer Projektpläne bietet sich die Netzplantechnik als ein
wichtiges Instrument der strategischen Durchführungskontrolle an [37]. Ein Netzplan,
der die graphische Abbildung einer Aktionsfolge ist, stellt die einzelnen Aktivitäten
des strategischen Plans sowie die Zeitpunkte, an denen diese beginnen und enden sol-
len, dar. Für die strategische Durchführungskontrolle sind Netzpläne sinnvollerweise
so zu verdichten, dass sie ein Netz mit Meilensteinen bzw. Zwischenzielen darstellen,
deren terminliche und sachliche Erreichung zu überprüfen ist.Wichtigstes Instrument
der vorausschauenden Durchführungskontrolle sind Prognosemethoden, mit deren
Hilfe Abweichungen zwischen einem Plan und dem später prognostizierten zukünfti-
gen voraussichtlichen Ist (Wird) aufgedeckt werden sollen. Hierfür kommen grund-
sätzlich qualitative, quantitative sowie kombiniert qualitative und quantitative Ver-
fahren in Frage [38].
Auch die Durchführungskontrolle ist für alle drei strategischen Planungskomplexe
von Bedeutung. Im Rahmen der Geschäftsfeldplanung wird so z. B. bei neuen Produk-
ten die Erreichung von Zwischenzielen bei der Entwicklung eines Produktes über-
wacht. Diese Zwischenziele können in der Erfüllung bestimmter Teilaufgaben im
Rahmen des Entwicklungsprozesses (z. B. Lastenheftdefinition, Konstruktion, Proto-
typerstellung, Erprobung) sowie in der Erfüllung bestimmter Teilaufgaben beim Auf-
bau der erforderlichen Potenziale bestehen. Die Zwischenziele sind sachlich und auch
terminlich – im Hinblick auf einen konkurrenzfähigen Markteintritt – zu überwachen.
Bei bereits im Markt befindlichen Produkten konzentriert sich die Durchführungs-
kontrolle i.d.R. auf die Überwachung spezifischer Marktanteils- sowie Ergebnisziele,
deren Erreichung für den Aufbau einer langfristig tragfähigen Wettbewerbsposition
erforderlich ist [39].
Im Hinblick auf die Organisationsplanung hat die Durchführungskontrolle sicher-
zustellen, dass eine organisatorische Anpassung zu dem Zeitpunkt und in der Form
realisiert ist, zu dem und in der sie infolge der geschäftsfeldbezogenen Unterneh-
mungsentwicklung erforderlich ist. Auch hier sind Meilensteine für die organisatori-
sche Umstrukturierung zu definieren und zu überwachen.Analog sind auch ggf. erfor-
derliche Anpassungen der Rechtsform und Rechtsstruktur zu kontrollieren.
Schließlich ist auch bei der Führungskräftesystemplanung die Realisierung formu-

lierter strategischer Pläne im Rahmen der Durchführungskontrolle zu überwachen.
Dies gilt sowohl für angestrebte Zwischenziele bei der Gestaltung von Führungskräfte-
informations- und Führungskräfteanreizsystemen als auch für die laufende Überwa-
chung der Realisierung der Führungskräftepläne.
5
Organisatorische Umsetzung der strategischen Kontrolle
Als Bestandteil der strategischen Unternehmungsführung ist die strategische Kontrolle

– genauso wie die strategische Planung – eine originäre Aufgabe der obersten Führung
einer Unternehmung. Infolge des Umfangs und der Vielschichtigkeit der strategischen
Kontrollaufgaben muss die oberste Unternehmungsführung jedoch durch weitere Füh-
rungskräfte und Führungshilfen bei der Wahrnehmung dieser Aufgaben unterstützt
werden. Es stellt sich damit die Frage nach der aufbauorganisatorischen Umsetzung
der strategischen Kontrolle. Die hier relevanten Alternativen unterscheiden sich vor-
nehmlich hinsichtlich des Zentralisierungsgrades der Aufgaben strategischer Kon-
trolle.
Als eine Alternative bietet sich zunächst die Möglichkeit der umfassenden Zentra-
lisierung wesentlicher Aufgaben strategischer Kontrolle an. In diesem Zusammenhang
wird häufig eine Erfüllung der strategischen Kontrollaufgaben in einem der obersten
Führung zugeordneten Stab oder in einer Zentralabteilung vorgeschlagen [40]. Hierbei
handelt es sich i. d. R. um eine Stabsstelle oder Zentralabteilung Unternehmungspla-
nung bzw. strategische Unternehmungsplanung. Diese zentralen Organisationseinhei-
ten übernehmen im Extremfall folgende Teilfunktionen im Zusammenhang mit der
Kontrolle strategischer Pläne: Informationssuche und -aufnahme, Registrierung und
Auswahl sowie Analyse und Bewertung der Informationen und deren Weiterleitung
an die strategischen Entscheidungsträger [41]. In der Regel wird hierbei jedoch eine
abgeschwächte Zentralisierung vorgeschlagen, in der Tätigkeiten der Informations-
suche und -aufnahme dezentralisiert von möglichst vielen Stellen innerhalb und
außerhalb einer Unternehmung wahrgenommen werden, um auch deren Beobach-
tungspotenzial und situationsspezifisches Urteilsvermögen zu nutzen [42]. In diesem
Fall erfolgen die Informationsaufnahme und auch die Informationsverarbeitung, hier
zumindest die Informationsbeurteilung, in dezentralen Organisationseinheiten. Es bie-
tet sich an, hier besonders das Wissen dezentraler und auch zentraler Aufgabenträger
im Controllingbereich für die strategische Kontrolle – speziell auch im Hinblick auf
die Durchführungskontrolle – zu nutzen.
Bei einer Dezentralisierung der strategischen Kontrolle sollte eine gewisse organi-
satorische Vorstrukturierung der kollektiven Informationsverarbeitung durch Vorgabe
von Ablauf- und Bearbeitungsregelungen erfolgen [43]. Die Zusammenfassung aller
Kontrollinformationen kann als hierarchisch gestufter Argumentations- und Abstim-
mungsprozess charakterisiert werden, der ggf. erst nach mehreren Argumentations-
runden zu einer abschließenden Situationsdeutung kommt. Die endgültige Beurtei-
lung der Situation wird von der Unternehmungsspitze oder ggf. den Leitungen
strategischer Geschäftseinheiten vorgenommen [44].
Die dezentralisierte Form der strategischen Kontrolle stellt primär auf strategisch
relevante Informationen ab, die im Rahmen des täglichen Geschäftsablaufes anfallen.
462 D. Hahn
Es wird deshalb vorgeschlagen, diese Organisationsform in einer Art kombiniert zen-

tralen und dezentralen Organisation der strategischen Kontrolle durch einen zentralen
Stab oder eine Zentralabteilung zu ergänzen, der (oder die) sich vor allem auf die
Beschaffung und Verarbeitung von anderweitig anfallenden Informationen konzen-
triert. Hier ist vor allem an publizierte und dokumentierte Informationen und auch
an externe Informationsdienste zu denken [45]. Die Koordination zwischen der stra-
tegischen Kontrolle der dezentralen Einheiten und den Kontrollaufgaben der Zentral-
einheiten kann durch den Einsatz eines strategischen Kontrollkomitees oder im Rah-
men der strategischen Projektteams erfolgen. Strategisches Kontrollkomitee und
strategisches Projektteam haben jedoch keine endgültigen Entscheidungsbefugnisse.
Diese müssen stets bei den obersten Führungskräften einer Unternehmung verblei-
ben, wodurch erneut der Charakter der strategischen Kontrolle als originäre Aufgabe
der obersten Unternehmungsführung verdeutlicht wird.
Anmerkungen
[1] Vgl. Scholz, C.: Strategisches Management – Auf zu neuen Ufern? DBW, 1986,
S. 625 ff.; Schreyögg, G. und H. Steinmann: Zur Praxis strategischer Kontrolle. ZfB,
1986, S. 40 ff.; Pfohl, H.-C.: Strategische Kontrolle. Handbuch Strategische Füh-
rung. Hrsg. v. H. Henzler. Wiesbaden 1988, S. 803; Asch, D.: Strategic Control: A
Problem Looking for a Solution. LRP, 2/1992, S. 105 ff.
[2] Vgl. Hahn, D. und H. Hungenberg: PuK – Wertorientierte Controllingkonzepte.
6. Aufl., Wiesbaden 2001, S. 47 f.
[3] Vgl. Bleicher, K. und E. Meyer: Führung in der Unternehmung. Reinbek 1976, S. 64 f.
[4] Vgl. zu den Interpretationen der Begriffe Planung und Plan Hahn/Hungenberg
(2001, S. 77 ff.); vgl. zu Konzeptionen strategischer Kontrolle Ohland, L.R.:
Strategische Kontrolle. Frankfurt/M. 1988; Hasselberg, F.: Strategische Kontrolle
im Rahmen strategischer Unternehmensführung. Frankfurt/M. 1989; Lütke
Schwienhorst, R.: Strategische Kontrolle. Wiesbaden 1989; Reiners, A.P.: Strategi-
sche Kontrolle. Bern 1995; Ulber, C.: Strategische Steuerung und Kontrolle,
Gießen 1996.
[5] Vgl. Hahn, D.: Stand und Entwicklungstendenzen der strategischen Planung.
[6] Vgl. Gälweiler, A.: Zur Kontrolle strategischer Pläne. Planung und Kontrolle: Pro-
bleme der strategischen Unternehmensführung. Hrsg. v. H. Steinmann. München
1981, S. 383. Schreyögg/Steinmann sprechen hier treffend vom „begrenzten
Umsteuerungspotenzial“ der Kontrolle in Form eines Soll-/Ist-Vergleichs (vgl.
Schreyögg, G. und H. Steinmann: Strategische Kontrolle. ZfbF, 1985, S. 393).
[7] Vgl. Horovitz, J.H.: Strategic Control: A New Task for Top Management. LRP, 1979,
June, S. 6. Vgl. auch Krystek, U. und G. Müller-Stewens: Strategische Frühaufklä-
rung. Beitrag in diesem Reader.
[8] Vgl. Pfohl (1988, S. 804). Strategische Kontrolle wird somit hier wesentlich umfas-
sender interpretiert als dies in der amerikanischen Literatur weitgehend üblich
ist, die strategische Kontrolle („strategic control“) häufig als Prüfung der Qua-
lität formulierter strategischer Pläne – in Verbindung mit der Idee des ,,strategy
audit“ – interpretiert (vgl. z. B. Byars, L.L., Rue, L.W. und S.A. Zahra: Strategic
Management. Chicago u. a. 1996, S. 258 ff.).
[9] Vgl. Schreyögg/Steinmann (1985, S. 391 ff.); Pfohl (1988, S. 806).

[10] Vgl. Gälweiler (1981, S. 386 ff.).Vgl. auch den Überblick unterschiedlicher Ansätze
der strategischen Kontrolle und die darin diskutierten Kontrollformen bei Pfohl
(1988, S. 306 ff.).
[11] Vgl. zur Idee des „strategic fit“ z. B. Venkatraman, N. und J.C. Camillus: Exploring
the Concept of „Fit“ in Strategic Management. Academy of Management Review,
1984, S. 513 ff.; Miles, R.E. und C.C. Snow: Fit, Failure and the Hall of Fame. Cali-
fornia Management Review, 1984, Nr. 3, S. 10 ff.; Krüger, W.: Die Erklärung von
Unternehmungserfolg. Theoretischer Ansatz und empirische Ergebnisse. DBW,
1988, S. 27 ff.; Hahn, D.: Strategische Unternehmungsführung – Grundkonzept.
[12] Vgl. Munari, S. u. a.: Strategische Steuerung – Bedeutung im Rahmen des Strate-
gischen Managements. Beitrag in diesem Reader; Pfohl (1988,
S. 804 ff.).
[13] Vgl. Wild, J.: Grundlagen der Unternehmungsplanung. 4. Aufl., Opladen 1982,
S. 44 f.; Zettelmeyer, B.: Strategisches Management und strategische Kon-
trolle. Darmstadt 1984, S. 79; Schreyögg/Steinmann (1985, S. 401); Pfohl (1988,
S. 806).
[14] Vgl. z. B. Schreyögg/Steinmann (1985, S. 401).
[15] Vgl.Gälweiler (1981,S.393); Zettelmeyer (1984,S.132) sowie Schreyögg/Steinmann
(1985, S. 401).
[161 Vgl. Hahn/Hungenberg (2001, S. 329 ff.).
[17] Vgl. Hahn, D. und U. Krystek: Betriebliche und überbetriebliche Frühwarn-
systeme für die Industrie. ZfbF, 1979, S. 76 ff.; Krystek/Müller-Stewens. Beitrag in
diesem Reader
[18] Vgl. z. B. Winterhalter, A.: Strategisches Controlling zur Ergänzung der strategi-
schen Führung. St. Gallen 1981, S. 247 ff.
[19] Vgl. Geschka, H.: Die Szenario-Technik in der strategischen Unternehmenspla-
nung. Strategische Unternehmungsplanung – Strategische Unternehmungsfüh-
rung. Hrsg. v. D. Hahn, B. Taylor, 8. Aufl., Heidelberg 1999, S. 518–545.
[20] Vgl. z. B. Hahn, D.: Führung und Führungsorganisation. ZfbF, 1988, S. 115 ff.
[21] Vgl. z. B. Hahn, D. und K. Bleicher: Organisationsplanung als Gegenstand strate-
gischer Planung. Beitrag in diesem Reader.
[22] Vgl. Krüger, W.: Organisation der Unternehmung. 3. Aufl., Stuttgart 1994, S. 362.
[23] Vgl. Hahn, D.: Integrierte Organisations- und Führungskräfteplanung im Rah-
men der strategischen Unternehmungsplanung. Beitrag in diesem Reader.
[24] Vgl. z. T. Gälweiler (1981, S. 386 ff.).
[25] Vgl. Gälweiler (1981, S. 386).
[26] Vgl. Gälweiler (1981, S. 386); Winterhalter (1981, S. 125 f.).
[27] Vgl. z. B. Schwartz, H. und S.M. Davis: Matching Corporate Culture and Business
Strategy. Organizational Dynamics. 1981, Summer, S. 30 ff.; Bleicher, K.: Chancen
für Europas Zukunft. Wiesbaden 1989, S. 44 ff.
[28] Vgl. Gälweiler (1981, S. 388 ff.); Winterhalter (1981, S. 160 f.).
[29] Vgl. z. B. Munari u. a. Beitrag in diesem Reader.
[30] Vgl. Hahn, D.: PuK – Controllingkonzepte, 5. Aufl., Wiesbaden 1996, S. 760 ff.
[31] Vgl. Bleicher (1989, S. 339 ff.); Hungenberg, H.: Planung eines Führungskräfte-
entwicklungssystems. Gießen 1990, S. 91 ff.
464 D. Hahn
[32] Vgl. Hahn, D.: Integrierte Organisations- und Führungskräfteplanung im Rah-

men der strategischen Unternehmungsplanung. Beitrag in diesem Reader.
[33] Vgl. Hahn, D. und H.G. Willers: Unternehmungsplanung und Führungskräfte-
vergütung. Beitrag in diesem Reader.
[34] Voraussetzung ist, dass die Pläne in einzelne Planabschnitte auflösbar sind, deren
Erreichen eine Aussage über die voraussichtliche Realisierung des Gesamtplanes
gestattet. (vgl. Wild (1982, S. 44)).
[35] Vgl. Ulber (1996, S. 21).
[36] Vgl. z. B. Pfohl, H.-C.: Planung und Kontrolle. Berlin 1981, S. 60; Zettelmeyer (1984,
S. 394 ff.); Schreyögg/Steinmann (1985, S. 402 ff.).
[37] Vgl. Gälweiler (1981, S. 384).
[38] Vgl. diese Prognosemethoden bei Hahn/Hungenberg (2001, S. 318 ff.).
[39] Vgl. Schreyögg/Steinmann (1985, S. 402 f.).
[40] Vgl. umfassend Steinmann/Schreyögg: Zur organisatorischen Umsetzung der
strategischen Kontrolle. In: ZfbF, 1986, S. 747; Pfohl (1988, S. 819) sowie Hahn/
Hungenberg (2001, S. 923 ff.).
[41] Vgl. Pfohl (1988, S. 819).
[42] Vgl. Steinmann/Schreyögg (1986, S. 747).
[43] Vgl. Pfohl (1988, S. 820).
[44] Vgl. Steinmann/Schreyögg (1986, S. 754 f.).
[45] Vgl. Steinmann/Schreyögg (1986, S. 757).
E Träger der strategischen
Unternehmungsplanung und
Unternehmungsführung –
Corporate Governance
Träger strategischer Unternehmungsführung
K. Bleicher
Die beeindruckende Palette an Instrumenten, die bislang für eine strategische Unter-
nehmungsführung entwickelt wurde, darf nicht darüber hinwegtäuschen, dass es letzt-
lich Menschen mit ihren Perzeptionen und Präferenzen sind, die strategische Konzepte
erarbeiten und deren Verwirklichung fördern oder ihr mit Widerständen begegnen.
Letztlich entscheiden sie individuell und im sozialen Verbund strukturell und kultu-
rell vorgeprägter Netzwerke über eine gelungene oder misslungene strategische Ver-
wirklichung einer Unternehmungspolitik.
1
Strukturelle Einbindung der Träger strategischer Unternehmungsführung
und ihres Verhaltens
Die Frage nach den Trägern strategischer Unternehmungsführung wirft eine Reihe von
strukturellen und personalen Problemen auf, die in jeder Unternehmung zu lösen sind,
um hinreichende Voraussetzungen für eine Verwirklichung strategischer Konzepte zu
schaffen. Dabei sind es – wie in Abb. 1 dargestellt – vier wesentliche Problemkreise,
die durchdrungen und unternehmungsspezifisch profiliert werden müssen. Zum einen
steht dabei die Einbindung der Träger strategischen Managements in einen struktu-
rellen Rahmen zur Disposition (1). Bei ihr stellen sich Fragen nach der Verteilung von
Aufgaben des strategischen Managements auf einzelne Organe (2) und der Gestaltung
Abb. 1: Dimensionierungsfelder der Träger strategischer Unternehmungsführung

468 K. Bleicher
der Managementkapazität zur Bewältigung strategischer Führungsaufgaben (3).Weiter

bedarf aber auch das Verhalten der Träger strategischer Führung einer Kanalisierung
und Gratifizierung, die Fragen nach ihrer Verhaltensbegründung (4) und der weiteren
Formung und Entwicklung strategischen Verhaltens (5) aufwerfen, die im Folgenden
behandelt werden.
2
Verteilung der Aufgaben strategischer Unternehmungsführung
Die Verteilung von Aufgaben strategischer Unternehmungsführung auf einzelne

Organe stellt die zentrale Ausgangsfrage nach den Rahmenbedingungen dar, die für
eine Bestimmung ihrer Träger zu diskutieren und zu beantworten ist. Sie akzentuiert
Probleme der Unternehmungsverfassung im normativen Management, wie der Gestal-
tung von Organisation und Managementkapazität in der strategischen Dimension.
2.1
Die strukturelle Definition der Träger strategischer Unternehmungsführung
in der Unternehmungsverfassung
In der Unternehmungsverfassung ist zu definieren, wer zu den Trägern strategischer

Unternehmungsführung gehören soll [1]. Dies ist einerseits in Relation zu den „Stake-
holdern“ – den Bezugsgruppen der Unternehmung – zu bestimmen. Dabei ist das Ver-
hältnis der Spitzenorgane der Unternehmung (Verwaltungsrat/Aufsichtsrat und
Direktion/Vorstand/Geschäftsführung) zueinander und deren Zusammenarbeit ver-
bindlich festzulegen. Andererseits ist im Innenverhältnis die Beteiligung von Trägern
unterschiedlicher organisatorischer Einheiten (Zentral-und Stabsbereiche, Unterneh-
mungs-/Geschäftsbereiche und Abteilungen) am Formulieren von strategischen Kon-
zepten und ihrer Realisation organisatorisch zu definieren und ihre Arbeitsweise durch
Managementsysteme der Zielvereinbarung, Planung, Information und Kontrolle zu
regeln.Während Unternehmungspolitik, Unternehmungsverfassung, Organisation und
Managementsysteme die Träger strategischer Unternehmungsführung und deren
Zusammenarbeit strukturell und explizit bestimmen, wird deren Verhalten implizit von
den aus der Vergangenheit in die Gegenwart hinein tradierten Werten und Normen
durch die Unternehmungskultur getragen [2].
2.1.1
Träger strategischer Unternehmungsführung in der Spitzenverfassung
(a) Unterschiedliche Rahmenbedingungen im internationalen Umfeld
Im internationalen Vergleich unterscheiden sich die national-gesetzlichen Rahmen-

bedingungen für die Ausgestaltung der Spitzenorganisation, welche die obersten Trä-
ger strategischer Unternehmungsführung bestimmen, in einer Reihe von wesentlichen
Aspekten. Die Regelungsdichte, der Monismus oder Pluralismus der Berücksichtigung
von Interessen relevanter Gruppen, die Ein- oder Mehrstufigkeit von Überwachung
und Geschäftsführung und das Kollegial- oder Direktorialprinzip bei der Ausgestal-
tung der Spitzenorgane definieren grundlegende Voraussetzungen für eine konstitu-
Träger strategischer Unternehmungsführung 469
tive Gestaltung des Verhältnisses von normativer, strategischer und operativer Unter-
nehmungsführung in der Spitzenverfassung.
So werden beispielsweise im angelsächsischen Modell der ,,corporations“ die Über-
wachungs- und Geschäftsführungsfunktionen von einem kollegial ausgelegten Spit-
zenorgan, dem „Board of Directors“, wahrgenommen, dem ein Chairman vorsteht,
der selbst die Leitungsbefugnisse als „Chief Executive Officer (CEO)“ wahrnimmt oder
diese an den ,,President“ als Board-Mitglied delegiert, der wiederum von einem „Chief
Operating Officer (COO)“ unterstützt werden kann. Im schweizerischen Obligationen-
recht findet sich eine besondere Variante dieses Vereinigungsmodells. Hier sind
gleichfalls Überwachungs- und Geschäftsführungsfunktionen in einem Organ, dem
Verwaltungsrat vereinigt. Da es diesem jedoch offen steht, Funktionen der Geschäfts-
führung einem oder mehreren Delegierten oder einer Direktion direkt zu übertragen,
wie es insbesondere in Großunternehmungen in Anlehnung an das deutsche kolle-
giale Vorstandsmodell häufig praktiziert wird, engt sich die Tätigkeit des Verwal-
tungsrates weitgehend auf die Überwachung ein. Das deutsche Trennungsmodell von
zwei kollegialen Organen, dem Aufsichtsrat (AR) und dem Vorstand, führt die Unter-
scheidung von Aufgaben der Überwachung durch den Aufsichtsrat unter Beachtung
der Mitbestimmung in diesem Organ und der Geschäftsführung durch den Vorstand
konsequent zu Ende. Um dieses Modell der Spitzenverfassung funktions- und sank-
tionsfähig zu machen, ist der Aufsichtsrat mit der Personalhoheit über den Vorstand
ausgestattet. Während die Widmung und Entwicklung der Aktiven einer Unterneh-
mung – im langfristigen Interesse der ,,Stakeholder“ – Aufgabe des Aufsichtsrates ist,
bezieht sich die Arbeit des Vorstandes auf das Setzen von Zielen, das Formulieren und
Durchsetzen von Strategien für die angestrebte Unternehmungsentwicklung.
Thomas Biland hat in einer Untersuchung die Eingliederung von Spitzenorganen
in den Prozess der strategischen Unternehmungsführung des Schweizer Verwaltungs-
rates (VR) empirisch untersucht [3]. In Anlehnung an Mueller [4] unterscheidet er
gemäß des St. Galler Management-Konzeptes zwischen der normativen, strategischen
und operativen Dimension einer Eingliederung von Organen (vgl. Abb. 2).
Auf der normativen Ebene sind Prinzipien, Normen und Verhaltensregeln durch
den Verwaltungsrat zu bestimmen. Ebenso hat der Verwaltungsrat auf dieser Ebene
eine Anpassung der Organisation an die Umwelt sowie eine interne Abstimmung von
Interessen einzelner Bereiche vorzunehmen. Die erste dieser beiden Aufgaben kann er
auch über ein Management der ‘public affairs’ lösen, indem er seine Funktion als Grenz-
rolle im Sinne der Informationsverarbeitung und Repräsentation für die Unterneh-
mung nutzt. Der Ausgleich von Interessen einzelner Bereiche der Unternehmung als
zweiter Aufgabenkomplex kann den AR oder VR allerdings stärker über seine origi-
näre unternehmungspolitische Rolle hinaus in Fragen der strategischen Unterneh-
mungsführung involvieren. Während dies beim deutschen AR eher unüblich und bei
einem Zusammenfallen der Rolle des Chairman und CEO bei amerikanischen Boards
typisch ist, kristallisiert sich bei Schweizer VRen diese Aufgabe zumeist beim Dele-
gierten.
Die strategische Ebene liegt im Hinblick auf die Entwicklung einer Unternehmungs-
strategie beim Vorstand oder beim Direktorium (mit oder ohne Delegiertem). Sie
umfasst aber auch Bereichs- und Geschäftsfeldstrategien, die mehr oder weniger dem
mittleren Management übertragen sind. In amerikanischen Boards konzentriert sich
das strategische Management zumeist auf die „Insider“ dieses Gremiums um den CEO
470 K. Bleicher
Abb. 2: Aufgabenpyramide der Unternehmungsführung in drei Managementebenen
unter Einbezug einer diesem direkt berichtenden Pyramide von Bereichsleitern. Im

Spannungsfeld von versuchter Trennung von normativem und strategischem Manage-
ment im deutschen Spitzenmodell und der konzentrischen Vereinigung im CEO-
Prinzip amerikanischer Prägung kommt dem Delegierten in Schweizer Verwaltungs-
räten als „linking pin“ beider Dimensionen eine interessante Rolle zu. Thomas Biland
schreibt dem Delegierten folgende Rolle zu [5]:
– Die Entscheidung darüber, wer wie in die strategische Unternehmungsplanung
involviert wird.
– Das Aufstellen und der Unterhalt eines strategischen Planungsprozesses sowie „. . .
‘selling’ a planning ‘culture’“.
– Die Ausbildung der Top-Manager, um sie als vollwertige Mitglieder im Planungs-
und Implementierungsprozess einsetzen zu können.
– Die strategische Ebene durch Führung aktiv lenken und trotzdem nicht dominie-
ren.
– Ein Anreizsystem aufbauen und im Sinne der langfristigen strategischen Ausrich-
tung der Unternehmung ausgestalten.
– Die Überwachungsfunktion hinsichtlich Planung und Implementation ausführen.
– Den Kontakt zum Verwaltungsrat durch ein geeignetes Informations- und Bericht-
erstattungssystem optimieren.
Auf der operativen Ebene werden die Entscheidungen der normativen und strate-
gischen Ebene über Anweisungen, Verfahrensvorschriften und Mittelzuweisungen in
die Realität umgesetzt. Analog zur Rolle von AR oder VR in der strategischen Ebene
nehmen der Vorstand, Delegierte und/oder das Direktorium hier eine vorwiegend
überwachende Funktion wahr, indem sie die Umsetzung kontrollieren und entschei-
dend über die Bestimmung von taktischen Vorgehensweisen eingreifen.
Empirische Untersuchungen zeigen, dass diese zwar an den Grenzen der einzelnen
Dimensionen etwas verwaschene, aber vom Prinzip her doch recht klare Funktions-
zuweisung von normativen, strategischen und operativen Aufgaben an Organe in der
Organisationspraxis keineswegs derart eindeutig wahrgenommen wird. Während der
Aufsichtsrat bislang vorwiegend als Organ des normativen Managements gelten kann,
bleibt seine Involvierung in den Prozess der strategischen Unternehmungsführung
derzeit noch auf die Genehmigung von Planvorlagen und zustimmungsbedürftigen
Einzelgeschäften beschränkt [6]. Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt Biland für den
Schweizer Verwaltungsrat, wenn er feststellt, dass „die strategische Ausrichtung des Ver-
waltungsrats . . . in der Mehrzahl der Unternehmen ungenügend (sei). Je nach Kompe-
tenzverteilung zwischen Verwaltungsrat, einem allfälligen Ausschuss sowie dem Dele-
gierten und/oder Direktorium ist der Beitrag zur Zielsetzung im Rahmen des Prozesses
unterschiedlich. In weniger als zwei Dritteln der Fälle setzt der Verwaltungsrat nur
rudimentäre Rahmenziele. Diese sind vielfach derart breit oder sogar auf Vorschlag
der Geschäftsleitung formuliert worden, dass ihnen allenfalls ein dekorativer Charak-
ter zukommt“ [7].
In den USA dagegen wird der Board of Directors zunehmend in den Prozess der
strategischen Unternehmungsführung einbezogen. Dies geschieht über gemeinsam mit
der Geschäftsführung vollzogene Planungssitzungen. Die Geschäftsführung, wie sie
von einem Vorstand, einem Direktorium oder einem ,,Chief Executive Officer“ wahr-
genommen wird, kann als eigentlicher „Kopf“ der strategischen Dimension des
Managements betrachtet werden. Sie wird regelmäßig bei der Formulierung von Stra-
tegien und der Entwicklung wie dem Betreiben des Managementsystems der strategi-
schen Planung über verschiedene Ebenen der Organisation hinweg von Stäben unter-
stützt, die in der Form von Abteilungen wie ,,Strategische Unternehmungsplanung“,
,,Unternehmungsentwicklung“ oder dem Controlling auftreten.
Fällt diese Zustandsbeschreibung noch relativ eindeutig aus, so gilt dies nicht für
die operative Involvierung des Top-Managements. Hier ergeben sich durchweg äußerst
unterschiedliche, durch differenzierte Kontexte, Situationen und Persönlichkeiten
geprägte Vorgehensweisen. Sie reichen von einer völligen Delegation operativer Füh-
rungsaufgaben bis zur operativen Führung des täglichen Geschäftes in einer Weise, in
der durch die Kraft des Dringlichen das Wichtige in Form strategischer Überlegungen
mehr oder weniger auf der Strecke bleibt (sog. Gresham’sches Planungsgesetz).
(b) Bemühungen um eine europaweite Harmonisierung der Rahmenbedingungen
Im Hinblick auf die Veränderungen in der Europäischen Gemeinschaft ist zukunfts-

orientiert auf die derzeitige Diskussion zur Formierung einer europäischen Aktien-
gesellschaft hinzuweisen. Die gesetzgebenden Institutionen der EG haben die Aufgabe,
die rechtlichen Regelungen für Unternehmungen in der EG zu harmonisieren. Dabei
gibt es zwei verschiedene Wege der gesetzlichen Harmonisierung, die beide für die
AG-Struktur benutzt werden, die 5. EG-Richtlinie (EGR) und das SE-Statut (Societas
Europaea/SE).
Während sich die 5. EG-Richtlinie statt an Unternehmungen an die nationalen
gesetzgebenden Körperschaften (z. B.Deutscher Bundestag) wendet,geht es beim Statut
472 K. Bleicher
der Europa AG um die Entwicklung einer Alternative, die zu den bestehenden Formen
nationaler aktienrechtlicher Regelung hinzutritt.
Die 5. EG-Richtlinie macht den Körperschaften teils gesetzliche Auflagen, gibt ihnen
teilweise aber auch Staaten-Wahlrechte; daneben enthält sie Unternehmungs-Wahl-
rechte, die Körperschaften materiell nicht ändern können. Eine Schlüsselrolle stellen
dabei die Mitbestimmungsregelungen dar. Richtigerweise ist die Kommission davon
ausgegangen, dass die Mitgliedschaft der Arbeitnehmer im Verwaltungs- und Auf-
sichtsorgan der Aktiengesellschaft gesellschaftlichrechtlichen Charakter hat, so dass
die entsprechenden Regelungen in den Entwurf einer Richtlinie übernommen wurden,
die sich mit der Harmonisierung der Aktiengesellschaftsstruktur oder der vergleich-
baren Rechtsformen in den Mitgliedstaaten befasst. Bei der Struktur der AG favori-
siert die Kommission das dualistische System, also die Trennung der Leitung des Unter-
nehmens in Aufsichtsrat und Vorstand [8].
Das Ziel der „Societas Europaea“ ist dagegen in der Bereitstellung einer einheit-
lichen supranationalen europäischen Rechtsform zu sehen, die sich im Binnenmarkt
auch rechtlich unabhängig von nationalen Grenzen entfalten kann, was zur Zeit für
nationale Rechtsformen nicht oder nur sehr eingeschränkt möglich ist. Der einheit-
liche Markt soll auf diesem Weg durch eine einheitliche Rechtsform für Unterneh-
mungen komplettiert werden. Die Unternehmungen in der Rechtsform einer SE sol-
len somit die gleiche Freizügigkeit und Niederlassungsfreiheit sowie dieselben
Möglichkeiten der Zusammenführung von Produktionsfaktoren im Binnenmarkt
erlangen wie Unternehmungen nationalen Rechts im nationalen Markt.
Bezüglich der Organstruktur der SE ist aufgrund der verschiedenen europäischen
Organstrukturen ein Wahlrecht vorgesehen. Somit können die europäischen Unterneh-
mungen zwischen dem dualistischen System und dem monistischen System wählen.
2.1.2
Vorschläge zur Verbesserung der organisatorischen Eingliederung
von Spitzenorganen in den strategischen Führungsprozess
Die bisherige Ausgestaltung des obersten Spitzenorgans – gleich welcher nationalen

aktienrechtlichen Prägung – ist stark auf die Überwachungsaufgaben der Geschäfts-
führung ausgerichtet. Die Tatsache, dass diese Aufgabe durch Organe wahrgenommen
wird, die zumeist nur eine ungenügende Kenntnis des Kontrollobjektes mitbringen, ist
weltweit unter dem Druck wachsender Komplexität und einer allseitigen Beschleuni-
gung gesellschaftlicher, wirtschaftlicher und technologischer Veränderungen zu einem
Problem geworden.
Vorschläge für eine Verbesserung gehen in die Richtung eines Wechsels von der bis-
lang praktizierten ex post zu einer zu fordernden ex ante Überwachung durch das
Spitzenorgan. Damit wird ein erster Schritt zum Einbezug von Verwaltungs- und Auf-
sichtsräten in den strategischen Prozess vollzogen. Er kann dadurch unterstützt
werden, dass auch die so genannten „zustimmungsbedürftigen Geschäfte“ die „powers
reserved by the board“, welche weitgehend aus juristischer Sicht in die Statuten auf-
genommen wurden, aus strategischer Sicht überprüft und neu definiert werden. Wei-
ter ist auf beeindruckende Erfahrungen amerikanischer Unternehmungen mit dem
,,Sounding Board“, der als Reflektionsboden für die unternehmungspolitischen Absich-
ten der Geschäftsführung dient, als Weg zu einer stärkeren Einbindung von Verwal-
tungs- und Aufsichtsräten in den Prozess der strategischen Unternehmungsführung

zu verweisen. Dabei können folgende Einzelmaßnahmen zur Einbindung des Spitzen-
organs in die strategische Unternehmungsführung ergriffen werden:
1. Durchführung grundsätzlicher Zieldiskussionen, die vom routinemäßigen Dialog
über strategische und operative Pläne auch Einzelmaßnahmen behandelt. Aus der
Sicht der Führung sollte eine Öffnung für den Einbezug von Verhaltensfragen im
ethischen und ökologischen Bereich erfolgen.
2. Kritisches Infragestellen von Prämissen der Unternehmungspolitik und der strate-
gischen Planung und Beurteilung der Konsistenz von Vorhaben mit den konsen-
sierten generellen Zielen und Verhaltensmustern.
3. Intensivierung des Bemühens um eine sachgerechte Personalentwicklung im Hin-
blick auf die Führung und Anregungen zur Installation von Selektions- und Nach-
folgesystemen für die Spitzenführung, wie für die Anreiz- und Vergütungspraxis aus
der Sicht der Rolle des Aufsichts- oder Verwaltungsrates als Delegationsgeber.
4. Integration der Zustimmungsvorbehalte des Aufsichts- oder Verwaltungsrates in
dieses Muster unter Abbau von rein juristisch, aber nicht unternehmungspolitisch
relevanten Geschäften unter Beachtung des Integrationsgebotes. (Es macht wenig
Sinn, die ex ante-Beteiligung des Verwaltungsrats an unverbundenen Einzelge-
schäften festzumachen, wenn damit u. U. Friktionen bei der unternehmungspoliti-
schen Integration verworfener und positiv entschiedener Vorlagen entstehen.)
5. Die Überwachung der Unternehmungsführung in Form einer materiellen Geschäfts-
führungsprüfung durch externe Prüfer („Management Audit“) hat in den USA,
Kanada und Australien eine lange Tradition. Die Begründungen für die Notwen-
digkeit des Management Auditing sind vielfältig [9]. Die alles in allem positive
Erfahrung mit dieser Art von Überwachung legen die Frage nahe, ob eine Stärkung
der Überwachungsfunktion des Aufsichts- oder Verwaltungsrats durch einen kon-
sequenten Ausbau der Management Audits möglicherweise ersetzt werden kann.
Ein derartiges Vorgehen muss durch eine entsprechend auf strategisches Denken
und Handeln ausgerichtete Zusammensetzung von Verwaltungs- und Aufsichtsräten
unterstrichen werden. Statt einer Sammlung großer Namen ist hier eine gute Mischung
von unternehmerisch-visionären, manageriell-professionellen, politisch-gesellschaft-
lich vernetzten, juristisch-ordnenden und sichernden Persönlichkeitsprofilen anzu-
streben. Amerikanische Erfahrungen scheinen zu belegen, dass es sich lohnt, hierbei
insbesondere nach Persönlichkeiten Ausschau zu halten, die Erfahrungen in der Füh-
rung vergleichbar großer sozialer Systeme haben und dabei gelernt haben, sich inte-
grativ mit der Umsetzung der Entwicklung der Umwelt und den sich dabei ergeben-
den Möglichkeiten für die organisatorisch vielgliedrig strukturierte Landschaft der
eigenen Unternehmung auseinanderzusetzen. Dies muss nicht notwendigerweise in
einer ähnlichen Geschäftssituation der Fall sein. Gerade der Einbezug von Erfahrun-
gen anderer Lebensbereiche kann geeignet sein, als Frühwarnindikator gesellschaft-
licher, ökonomischer und technologischer Änderungstendenzen zu dienen, die bei
einer Prämissendiskussion für die unternehmungspolitischen und strategischen
Absichten der Geschäftsführung zum Tragen gebracht werden können.
Ein Vergleich mit Besonderheiten der Spitzenführung amerikanischer Corporations
zeigt zudem, dass bei der Zusammensetzung Träger unterschiedlicher Zeithorizonte
berücksichtigt werden sollten. Hier können sich häufig beachtliche Differenzen zwi-
schen Geschäftsführung und Aufsichts- oder Verwaltungsrat ergeben: Der Fall einer
474 K. Bleicher
langfristig orientierten Geschäftsführung, die ihr technologisches Konzept erst über

ein Jahrzehnt verwirklichen kann und sich einem AR oder VR gegenübersieht, der vor-
wiegend aus kurzfristig orientierten Bankenvertretern zusammengesetzt ist, kann
dabei genauso angedacht werden, wie der umgekehrte Fall einer stark vom kurzfristi-
gen Controlling-Denken beherrschten Geschäftsführung, die von einem am Langfris-
tigen orientierten AR oder VR überwacht wird. Mir scheint hier im AR oder VR selbst
eine gute Mischung von Kurz- und Langfristorientierung angebracht. Gleiches gilt im
Übrigen auch im Hinblick auf das Risikoverhalten, dies im Gegensatz zu der von Oesch
[10] versuchten Zuordnung der Risikofreude zur Geschäftsführung und der Risiko-
feindlichkeit zum Überwachungsgremium.
2.2
Führungskräfte im organisatorischen Spannungsverhältnis von normativen,
strategischen und operativen Aufgaben
Bei einer angedeuteten Trennung von normativem, strategischem und operativem

Management darf nicht übersehen werden, dass es sich hierbei in erster Linie um
dimensionale Unterschiede im Prozess der Unternehmungsführung handelt, die erst
in zweiter Linie zu einer Zuordnung von Trägern führt. So kann es sehr problematisch
sein, die Träger der Führung in diese drei Gruppen einzuteilen und damit deutliche
Trennungslinien zwischen den drei Kategorien von Managern herausarbeiten zu wol-
len. Aufgrund ihres externen und internen organisatorischen Hintergrundes ist dies
allenfalls noch bei der Zuordnung von Mitgliedern von Verwaltungs- und Aufsichts-
räten zur normativen Dimension der Unternehmungsführung möglich. Dies gelingt
dann noch relativ deutlich bei der Identifizierung von Aufsichtsratsmitgliedern in deut-
schen Aktiengesellschaften als Träger des normativen Managements. Im Verwal-
tungsratssystem ist dies jedoch dann schon kaum mehr möglich, wenn beispielsweise
der Verwaltungsratsvorsitzende oder „Chairman of the Board“ als ,,Chief Executive
Officer“ zusammen mit anderen „insidern“ wie beispielsweise dem „Chief Operating
Officer“ und dem „Chief Financial Officer“ die Geschäfte führt und damit zugleich der
strategischen und vielleicht sogar zusätzlich noch der operativen Dimension zuzu-
ordnen ist.
Auch der Versuch, eine deutliche Schnittlinie zwischen den Trägern der strategi-
schen und der operativen Dimension zu ziehen, enthüllt eher eine bürokratiever-
dächtige Trennungs- als eine auf Kooperation abstellende Vereinigungsphilosophie im
Sinne der Aussage: „Operating management may be its own best strategist“. Eine orga-
nisatorische Gestaltung, die nach der Devise vorgeht, die operativ Betroffenen auch zu
strategisch Beteiligten zu machen, vermeidet nicht nur informationsverzerrende und
entscheidungsverzögernde Schnittstellen, sondern ermöglicht auch die Einbringung
von Beurteilungskompetenz und unternehmerischer Motivation in den Prozess der
Strategieformulierung und der Strategieimplementation.
Mit zunehmender Komplexität und Dynamik der Um- und Inweltverhältnisse von
Unternehmungen ergeben sich vermehrte Notwendigkeiten, über den gesetzten Rah-
men einer sich mehr oder weniger kontinuierlich vollziehenden strategischen Unter-
nehmungsführung hinauszugreifen, um konzentrische, bestehende Geschäftsfeld-
strukturen, organisatorische Zuständigkeiten und Schnittstellen wie den zeitlichen
Gleichlauf ausblendende interdisziplinäre Quantensprünge der Anpassung zu errei-
chen. Die von Dietger Hahn [11] herausgestellten strategischen Projekte verbinden sich
auch mit der auf Aloys Gälweiler [12] zurückgehenden und von Cuno Pümpin [13]
erweiterten Vorstellung des Aufbaus neuer strategischer Erfolgspositionen. Auch bei
ihnen gilt es, Sachverstand und Motivation durch die Bestimmung der Träger einer
Konzipierung und Implementierung neuartiger Strategieprojekte zusammenzuführen.
Dies bildet zugleich eine interessante Möglichkeit, um jüngeren qualifizierten Mit-
arbeitern, die bisher in ihrer Karriereentwicklung ausschließlich mit operativen Auf-
gaben betraut waren, als Teil ihrer Personalentwicklung einen ersten und frühen Ein-
stieg in das strategische Management zu verschaffen. Mit den schnellen strukturellen
Veränderungen, denen sich viele Wirtschaftszweige derzeit konfrontiert sehen, bieten
Strategieprojekte und eine entsprechende Erweiterung des Trägerkreises zur Gewin-
nung von Erfahrungen im strategischen Management eine interessante und zuneh-
mend bedeutender werdende Form strategischer Unternehmungsführung.
Das Wechselspiel zwischen Trägern einer Gesamtperspektive von Programm-,
Regional-, Ressourcen- und Aktivitätsstrategien und denen, die eine bereichsspezifi-
sche Teilstrategie einzelner Geschäftsfelder zu vertreten haben, ist organisatorisch zu
gestalten. Dabei können von der Unternehmungskultur getragene Präferenzen in Rich-
tung einer Strategievorgabe für einzelne Geschäftsfelder aus der Sicht einer aus dem
Gesamten heraus entwickelten Schwerpunktbildung „top down“ oder eine aus den
Belangen und Möglichkeiten heraus gebildeten Konsolidierung einzelner Geschäfts-
feldstrategien zu einer Unternehmungsstrategie von unten her „bottom up“ gehen. Ein
sowohl die Gesamtbelange der Unternehmungsstrategie berücksichtigendes als auch
auf die subsidiäre Kenntnis technologischer und marktlicher Chancen und Risiken
wie die Motivation der Handelnden eingehendes Gegenstromverfahren dürfte für die
meisten Unternehmungen die interessanteste Ausgestaltungsform strategischer Unter-
nehmungsführung sein. Sie bezieht neben der Aktivierung subsidiärer Motivation und
Beurteilungskompetenz sowohl Stärken der Organisationsspitze bei der Erarbeitung
und Überprüfung von Prämissen und der laufenden Infragestellung des Fortschritts
bei der Realisierung von Strategien ein, als auch die Möglichkeiten von Zentralberei-
chen, „logistisch“ über die Bereitstellung wesentlicher Ressourcen im Wissen um
Technologien und Märkte, der Finanzen und des Personals den Prozess strategischer
Unternehmungsführung zu fördern.
2.3
Dimensionierung der Verteilung der Aufgaben strategischer Unternehmungsführung
Fasst man die Ergebnisse der Diskussion von Möglichkeiten, die bei der Verteilung von
Aufgaben der strategischen Unternehmungsführung auf Träger zur Verfügung stehen,
zusammen, so lässt sich in starker Bündelung von Aspekten die Verteilung von Aufga-
ben des strategischen Managements in zwei Dimensionen profilieren:
(1) Konzentrische oder dekonzentrische Verteilung strategischer Aufgaben
Das strategische Management kann einerseits im Extrem auf einige wenige Strategie-
träger – beispielsweise auf Mitglieder der obersten Leitung und die ihnen ange-
schlossenen Stabs- und Zentralstellen – eingeengt sein. Alle anderen Mitarbeiter
werden damit zu Strategiebetroffenen. Einer derartigen Konzentration der Träger
476 K. Bleicher
strategischen Managements steht andererseits im entgegengesetzten Extrem eine

breite Verteilung von Aufgaben des Findens und Implementierens von Strategien
gegenüber, die sich mit einer generellen dekonzentrischen partizipativen Ausgestaltung
der Führung verbindet. Zwischen beiden Extremen ist eine dem Kontext entsprechende
und unternehmungspolitisch erstrebenswerte Verteilung strategischer Aufgaben auf
Träger zu finden.
(2) Spezialisierung oder Generalisierung der Träger strategischen Managements
Für das strategische Management können spezialisierte Zuständigkeiten für Instan-

zen und Stäbe erteilt werden. Diese Organe widmen sich dann mehr oder weniger
hauptfunktionell den Aufgaben des strategischen Managements. Eine andere Dimen-
sionierung ergibt sich dann, wenn ein möglichst breiter Kreis von Führungskräften
und Experten in den Prozess des strategischen Managements über eine teilfunktio-
nelle Beauftragung mit strategischen Aufgaben eingebunden wird. Da sich im letzten
Fall bei den Aufgabenträgern ein Gewichtungsproblem vor allem im Hinblick auf die
Widmung ihrer Energien und Zeit auf strategische und auf operative Fragestellungen
ergibt, ist durch eine geeignete Ausgestaltung der Managementsysteme sicherzustel-
len, dass den dieser Alternative inhärenten Tendenzen des Verdrängens von strategisch
Wichtigem durch operativ Dringliches entgegengetreten wird.
Werden beide Extremmuster einer Profilierung typologisch verdichtet, lassen sich
die beiden Muster einer institutionalisierten Strategiespezialisierung und einer gene-
ralisierten Strategiebeteiligung unterscheiden.
Die beiden erläuterten Dimensionen dienen als erstes Element einer Profilierung
von Strategieträgern und ihrem Verhalten im Ganzen (vgl. Abb. 4). Sie werden im
Folgenden ergänzt durch eine analoge Dimensionierung der Managementkapazität
(Kapitel 3), der Verhaltensbegründung (Kapitel 4) sowie der Formung und Entwick-
lung des strategischen Verhaltens (Kapitel 5).
3
Gestaltung der Managementkapazität als strategisches Erfolgspotenzial der Zukunft
Die strukturellen Anforderungen der Aufgabenverteilung wirken auf die Auswahl von
Trägern und die Besetzung von Positionen mit unterschiedlich geprägten Rollenbil-
dern ein. Aus dem Wechselspiel struktureller Rahmenbedingungen und persönlicher
Eigenschaften und Neigungen ergibt sich ein spezifisches Trägerverhalten. Neben
Strukturen und Systemen sind es letztlich Menschen, die mit ihrem Handeln strategi-
sche Missionen und Programme definieren und realisieren. In dieser Dimension kon-
kretisieren sich nicht nur Unternehmungspolitik und -verfassung, sondern erfahren
auch die vergangenheitsgeprägten Unternehmungskulturen und zukunftsgerichteten
Unternehmungsphilosophien ihre eigentliche Entwicklung. Damit ergeben sich in der
strategischen Dimension neben Ideen und Konzepten, wie sie in den Missionen und
Programmen zum Ausdruck kommen, Gestaltungs- und Lenkungsaspekte von Struk-
turen und Systemen einerseits und Entwicklungsaspekte von trägerspezifischen Stra-
tegieverhalten des Managements andererseits.
Im Mittelpunkt einer Dimensionierung der Träger von Strategien und ihres Ver-
haltens stehen die den strategischen Kurs besonders prägenden Führungskräfte. „Ohne
fähige Führungskräfte lassen sich die besten Strategien, die entsprechenden Schwer-
punkte in den Funktionsbereichen und klarsten Organisationsformen nicht verwirk-
lichen“ [14]. Dabei darf jedoch nicht übersehen werden, dass in zunehmendem Maße
auch Experten, die nicht unbedingt Führungskräfte zu sein brauchen, zu Trägern stra-
tegischen Verhaltens werden.
In der personellen Dimension bildet die quantitative und qualitative Ausstattung
einer Unternehmung mit Führungskräften einen oft nicht ausreichend gewürdigten,
aber kritischen Erfolgsfaktor für die Unternehmungsentwicklung. Strategische, struk-
turelle und kulturelle Veränderungen, die unternehmungspolitisch anvisiert werden,
bedürfen der rechtzeitigen Vorsorge in der Selektion, Einstellung, im Einsatz und der
Förderung und Entwicklung eines Managementpotenzials. Im Hinblick auf eine
zukünftige Problemlandschaft Alters-, Erfahrungs- und kultureller Wertknoten in der
„Pipeline“ der Kaderbesetzung und -entwicklung führen Engpässe nicht selten zu
unternehmungspolitischen Rückschlägen. Fähigkeit und Bereitschaft zur Leistung
und Zusammenarbeit sind individuelle Eigenschaften, die gesamthaft in der strategi-
schen Personalplanung zu einem Ausgleich zu bringen sind, wenn man individuell
aggregierte „Schieflagen“ einseitiger Erfahrungen und Einstellungen vermeiden will.
3.1
Quantitative Gestaltung der Managementkapazität
Damit stellt sich zugleich die Frage nach der anzustrebenden Gestaltung der Manage-
mentkapazität in Abhängigkeit vom langfristigen Verlauf der Unternehmungsent-
wicklung. Während man in herkömmlicher technokratischer Sicht ein quantitatives
Gleichgewicht zwischen Kapazitätsbedarf und vorgehaltenem -angebot anstrebte, wird
diese Sichtweise heute zunehmend infrage gestellt. Zwei gegensätzliche Sichtweisen
lassen sich dabei ausmachen:
– Eine quantitative Unterdimensionierung der Managementkapazität wirkt als limi-
tierender Faktor auf die Unternehmungsentwicklung ein. Die Qualität der Leistung
des Managements nimmt unter dem Druck der Überbeschäftigung ab. Damit wird
die politische und strategische Dimension der Unternehmungsentwicklung zuneh-
mend vernachlässigt. Zumeist sind
– die mangelnde Bereitschaft von Führungskräften, Macht mit anderen zu teilen;
– eine Selbstüberschätzung im Management;
– restriktive Unternehmungskulturen, die einer Auffrischung des Führungskaders
zuwiderlaufen oder
– Organisations- und Führungsstrukturen, welche die Bildung von Management-
talenten aus den eigenen Reihen verhindern
als Ursachen einer Unterdimensionierung auszumachen. Ein weiterer Aspekt, der
teilweise auch für eine möglichst knappe Dimensionierung der Managementkapa-
zität sprechen könnte, ist die Kostenfrage. Managementkapazität ist teuer, erst recht,
wenn sie unterbeschäftigt, weil zu großzügig dimensioniert ist.
– Eine quantitative Überdimensionierung der Managementkapazität könnte damit
zunächst als Verschleuderung von Ressourcen angesehen werden. Freie Kapazitäten
suchen aber auch nach Deckung, so dass die Möglichkeit gegeben ist, diese freien
Kapazitäten strategisch zu nutzen und damit einen innerorganisatorisch induzier-
ten Wachstums- und Entwicklungsschub der Unternehmung auszulösen. Die Unter-
478 K. Bleicher
nehmungsführung ist daher gehalten, die freie Managementkapazität in einen struk-

turellen Rahmen einzubinden, um sie erhalten und sinnvoll nutzen zu können.
Ansonsten ergibt sich die Gefahr einer Politisierung des Führungskaders, um die
wenigen möglichen Betätigungsfelder zu besetzen, oder aber es setzt ein „brain
drain“ der Nachwuchsführungskräfte ein, die sich neue Herausforderungen außer-
halb der Unternehmung suchen.
Die Entwicklung eines zukunftszugewandten, unternehmerischen und führungs-
mässigen Führungskorps als Träger strategischer Unternehmungsführung kann in sich
zu einem für die Zukunft bedeutsamer werdenden strategischen Erfolgspotenzial
werden. Je mehr sich neue Herausforderungen und Chancen ergeben, desto deutlicher
wird die Auslegung der Managementkapazität, die selbst die Gestaltung und Lenkung
der Unternehmungsentwicklung bestimmt, zum eigentlichen zukunftsbestimmenden
Erfolgsfaktor.
3.2
Qualitative Gestaltung der Managementkapazität
Die neuen veränderten Rahmenbedingungen, denen sich eine strategische Unterneh-

mungsführung stellen muss, lassen auch die Frage nach der Rolle stellen, die deren
Träger spielen sollen. Sie hat die qualitative Gestaltung der Managementkapazität über
die Anforderungen an die Träger strategischer Unternehmungsführung zum Gegen-
stand.
3.2.1
Vier Rollentypen von Trägern der strategischen Unternehmungsführung
Vier Typen des Rollenverständnisses von Trägern der strategischen Unternehmungs-

führung lassen sich unterscheiden.
(a) Visionäre Unternehmer als Träger strategischer Unternehmungsführung
Am dynamischen Ende einer Spannungsreihe unterschiedlicher Trägerrollen strate-

gischen Managements steht der Typ des Unternehmers, der visionär Ungleichgewichte
in der Unternehmung produziert, indem er strategisch nach neuen marktlichen und
technologischen Möglichkeiten Ausschau hält. Der Visionär folgt einer gänzlich ande-
ren Auffassung von Management: „Man will keine Ziele mehr erreichen, sondern
Abweichungen erzielen“ [15]. Er ist dabei stark zukunftsorientiert und gewohnt, mit
Unsicherheiten und Risiken zu leben. Der Unternehmer vermittelt dagegen der Unter-
nehmung sinnhafte Konzeptionen (,,Produktführerschaft“, „Lösung technologischer
Probleme jenseits des ‘state of the art’“).
Der visionäre Unternehmer als Träger strategischer Unternehmungsführung ist
zwar ein starker Beweger neuer strategischer Projekte. Ihm haftet jedoch häufig der
für größere Unternehmungen geltende Nachteil an, dass er nicht immer bereit ist, sich
in die von Managementsystemen geprägte Plandisziplin einzuordnen. Der besondere
Wert unternehmerischer Rollen liegt ja im unkonventionellen und nicht im regel-
gebundenen Verhalten. Für eine Organisation strategischer Unternehmungsführung
stellen sich damit die beiden Fragen, welche Freiräume unternehmerisch denkenden
und handelnden Persönlichkeiten eingeräumt und welche Unterstützung diesen durch

die Zuteilung von Ressourcen zur Verfolgung unternehmerisch angelegter Strategien
zuteil werden sollen.
(b) Bürokratische Verwalter als Träger strategischer Unternehmungsführung
Am statischen Ende einer Spannungsreihe von Rollen der Träger strategischer Unter-
nehmungsführung stehen Verwalter, die von Managern in fließende Gleichgewichts-
lagen umgesetzte dynamische Impulse in standardisierte, programmierte Formen zur
Sicherung des Erreichten umsetzen. Während der Unternehmer eher improvisierend
bis hin zum Schaffen chaotischer Situationen agiert, strebt der Verwalter danach, Ord-
nung durch Dauervollzug von Aufgabenerledigungen zu schaffen: Er schafft Bürokra-
tien, die für den Einzelnen wenig sinnhafte Vollzüge vorsehen, dem System jedoch
Struktur und Dauerhaftigkeit verleihen. Während der Unternehmer durch seine
Außenorientierung über den Aufbau zukünftiger Erfolgspotenziale einen Beitrag zur
Überlebensfähigkeit der Unternehmung leistet, tut dies der Verwalter durch das Her-
stellen einer auf dem Prinzip der Sicherheit beruhenden Ordnung. Ist der Unterneh-
mer risikofreudig, so wird das Verhalten des Verwalters eher durch Risikoscheu getra-
gen. Seine Karriere verbindet sich mit einer, mit seiner Unternehmung. Er ist gegenüber
dem extrovertierten Manager eher introvertiert und arbeitet reglementgerecht. Er wird
selbst zu einem nicht identifizierbaren Rädchen im Getriebe einer bürokratischen
Maschinerie, zum auswechselbaren Funktionär, der ersetzbar wird, ohne dass die Stel-
lenbeschreibung geändert zu werden braucht. Seine Sicherheit findet er, indem er sich
auf die formalen Aspekte der strategischen Unternehmungsführung zurückzieht; denn
Ordnung schafft Konsistenz und Sicherheit. Er wird sowohl zum Hüter der Ordnung,
wie zum Schaffer zusätzlicher Ordnung, worauf sich seine Kreativität konzentriert.
Konformitätszwänge werden vom Verwalter nicht nur akzeptiert, sondern auch geför-
dert. Ergibt sich im Rahmen der strategischen Unternehmungsführung ein Über-
gewicht von Verwaltern als Rollenträger, so ist schließlich eine Ritualisierung von
Managementprozessen wahrscheinlich, die von wesentlichen und grundlegenden
Überlegungen ablenken: Form wird wichtiger als Inhalt.
(c) Menschenführer als Träger strategischer Unternehmungsführung
Die Rolle des Menschenführers ist persönlich: Er beeinflusst die Motivation seiner Mit-
arbeiter und stabilisiert über den „Esprit de Corps“ die Gruppenkohäsion, indem er
den „team spirit“ fördert. Seine Zwecke sind eher persönlich: Sie entsprechen seinen
Vorstellungen, seinen Erwartungen und seinem Willen. Führer sind in der Regel aktiv,
begeisternd und haben einen missionarischen Eifer, den sie auf ihre Mitarbeiter über-
tragen wollen. Sie vermitteln ihren Mitarbeitern sinngebende Aufgaben, indem sie
unternehmerische Visionen und managerielle Aufgabenstellungen in erstrebenswerte
Ziele für die Mitarbeiter umsetzen. Damit lösen sie Identifikationsprozesse aus, die
motivationell als Motor für weitere Initiativen und Aktionsprogramme wirken. Indem
sie über Delegation die Autonomie ihrer Mitarbeiter respektieren, prägen sie auch die
Beziehungen zu anderen Personen. Unpopuläre und harte Entscheidungen werden
konsequent und zielstrebig gefällt und durchgesetzt. Menschenführern liegen Inhalte
und weniger formelle Verfahren am Herzen. Organisationsgerechtes Verhalten ist nicht
480 K. Bleicher
ihre Stärke: Die Sache dominiert die Form. In Einschätzung ihres Verhältnisses zur
Organisation arbeiten sie zwar in Organisationen, gehören diesen aber nie mit Haut
und Haaren an. Im Spannungsfeld von managementsystem-geprägtem und persönlich
motivierendem Verhalten bei der strategischen Unternehmungsführung kommt dem
Typ des Menschenführers eine bewegende Kraft zu.
(d) Manager als Träger strategischer Unternehmungsführung
Manager streben danach, von Unternehmern geschaffene ungleichgewichtige Situa-

tionen verfahrenstechnisch unter Kontrolle zu bringen und auf ein Gleichgewicht hin
zu bewegen. Sie sind im Sinne von William H. Whyte ,,organization men“ [16]. Sie las-
sen sich durch ein organisationskonformes, angepasstes Verhalten kennzeichnen. Der
Manager betrachtet die Unternehmung instrumental: Er benötigt sie als Mittel für seine
Karriere. Deshalb wird er alles das tun, was ihm bei seiner Karriere hilfreich erscheint.
Dies kann in besonderen Leistungen bestehen, aber auch in einer hohen Bereitschaft
zur Opportunität beim Erreichen seiner persönlichen Ziele. Gibt ihm die Unterneh-
mung A hierzu geringere Möglichkeiten als die Unternehmung B, wird er sein Instru-
ment „Unternehmung“ ohne jegliche Scheu wechseln. Eine engere Bindung zur arbeit-
gebenden Institution wird dabei bewusst vermieden, man bleibt offen für andere
vielversprechende Berufsmöglichkeiten.
Indifferenz und Beweglichkeit sind kennzeichnend für den hier beschriebenen Typ
des Managers: er ist Technokrat, der seine eigenen Ziele in Distanz zur jeweiligen Unter-
nehmung verfolgt. Im Gegensatz zum Führer ist er in seinem Verhalten gegenüber Mit-
arbeitern eher unpersönlich: menschliche Bindungen werden vermieden, ausgeprägte
formelle Verfahren dominieren. Er wird mehr durch Notwendigkeiten als durch
zukunftsweisende Visionen und seinen eigenen Willen motiviert. In der Tendenz rea-
giert er mehr, als dass er agiert. Frese/Gebhardt bemerken in diesem Zusammenhang
einen wesentlichen Kritikpunkt in den mangelnden dispositiven und planerischen
Aspekten der Tätigkeit von Managern im Rahmen ihrer Organisationsarbeit [17].
Sein Handeln ist eher als funktionell einzustufen. Seine Aufgabe sieht er geprägt
durch das Streben nach Rationalität. Er kann diese als Funktion der Organisation am
besten regelhaft erfüllen. Zu seiner Unterstützung bedient er sich dabei analytischer,
quantitativer Methoden. Prognosen und Budgetmethoden müssen die persönliche
Urteilskraft ersetzen, die ein herausragendes Merkmal des Unternehmers darstellt.
Heinrich Oswald bezeichnet den Rollentyp des Managers – als im Westen zu lange
gepflegtes Ideal – als „Technokraten aus zerebralem Kunststoff “ [18]. Statt unterneh-
merischer Autonomie sucht der Manager persönliche Absicherung und ist um sein
Überleben in der Organisation besorgt. Sein Streben nach Sicherheit und Überleben
fordert einen Tribut nicht nur bei der Art der Aufgabenerfüllung, dem Wie, der Art wie
Probleme angegangen werden, sondern nimmt auch einen gewichtigen Teil seines
Arbeitspensums in Anspruch.
Der Manager dürfte sich im Rahmen der strategischen Unternehmungsführung
dort am wohlsten fühlen, wo er mit Portfolio-Analysen und ähnlichen Instrumenten
den Prozess strategischer Planung anstoßen und in Gang halten kann. Er läuft dabei
Gefahr, zu einer „Paralyse durch Analyse“ im Durchdringen des Um- und Infeldes mit
Stärken- und Schwächenbetrachtungen und der Bereitstellung umfänglicher Pla-
nungsprämissen beizutragen.
3.2.2
,,Gespannstrukturen“ von Rollenträgern strategischer Unternehmungsführung
Nicht alle Rollen, die Träger strategischer Unternehmungsführung einnehmen können,

lassen sich in einer Person verbinden, dazu sind einige von ihnen zu widersprüchlich.
Gelingt es einer Person, mehrere der hier aufgezeigten in sich zu vereinigen, dann
scheint diese damit herausragenden Einfluss auf die Geschicke von Unternehmung und
Mitarbeitern auszuüben. Immer bleibt jedoch – bei unterstellter Unvereinbarkeit aller
Rollen – die Notwendigkeit zu so genannten ,,Gespannstrukturen“ im Sinne Eberhard
Wittes [19], der darunter die komplementäre Rollenverteilung und Zusammenarbeit
unterschiedlich geprägter Rollenträger versteht:
a. Während Unternehmer auch Manager und Führer sein können,schließt sich die Rolle
des Verwalters für sie weitgehend aus, sie widersprechen sich. Manager können
zugleich Führer sein, insbesondere dann, wenn es ihnen gelingt, ihre instrumentale
Einstellung zu einer bestimmten Unternehmung zu verbergen und mit Geschick
menschliche Beziehungen unter Pflege eigener Selbstdarstellung zu manipulieren,
wie dies R. Presthus [20] beschrieben hat. Manager können leicht zu Verwaltern dann
werden,wenn ihre Karriereerwartungen zwischen Unternehmungen enttäuscht wer-
den und sich auch in der eigenen Unternehmung nicht mehr verwirklichen lassen.
b. Für die jeweils offen gebliebenen Rollen von Trägern strategischer Unterneh-
mungsführung müssen komplementäre Ergänzungen geschaffen werden. Charak-
teristisch für anfängliche Entwicklungen vieler junger „start-up companies“ der
Spitzentechnologie ist die unternehmerische Prägung des Gründers, dessen man-
gelnde managerielle Potenz sich zumeist sehr schnell bei der Bewältigung des
Wachstums zeigt. Ihm einen qualifizierten Manager „im Gespann“ an die Seite zu
stellen, hat sich als Lösungsansatz weitgehend dann bewährt, wenn es zu einem Aus-
gleich der Kräfte zwischen dem unternehmerischen Produzieren von Ungleichge-
wichten und dem manageriellen Bestreben, die erzeugten Ungleichgewichte wieder
in gleichgewichtige Entwicklungen zu überführen, kommt. Vom anderen Extrem
her ist ein zu gleichgewichtsbetontes Agieren von Managern und Verwaltern durch
die Implantation unternehmerisch denkender und handelnder Persönlichkeiten zu
konterkarieren, denn ihre Prägung führt leicht zur Stagnation und gefährdet durch
mangelnde Innovation die Überlebensfähigkeit der Unternehmung.
Der Unternehmer, der seinen marktlichen oder technischen Ideen kompromisslos
nachgeht,muss nicht zugleich der ideale Menschenführer sein.Auch hier bedarf es einer
Ergänzung, wie auch beim Manager, dessen Stärke nicht der Umgang mit Mitarbeitern
und die missionarische Ausstrahlung auf diese ist. Beim Verwalter schließt sich im
üblichen Sinne die gleichzeitige Führungsrolle im sozialen Beziehungsnetz weitgehend
aus: ,,Führung wird zum Verwaltungsakt“. Insofern bedarf es, wenn bürokratische „Füh-
rung“ Erfolg haben will, auch hier einer führungsmäßigen Ergänzung im Gespann.
3.2.3
Unternehmerische Visionen und Missionen als Leitlinien für die strategische
Um sich von den technokratischen Zwängen eines manageriellen Rollenverhaltens von

Trägern der strategischen Unternehmungsführung zu befreien, sind insbesondere bei
482 K. Bleicher
größeren Unternehmungen die beiden Rollen von Trägern am dynamischen Ende der
Spannungsreihen zu stärken. Während sich im letzten Jahrzehnt eine intensive Dis-
kussion mit der Führungsrolle und der des Managements beschäftigt hat, ist die For-
derung nach stärkerer Forcierung der Rolle des Unternehmers im Unternehmen
(,,Intrapreneurship“) erst jüngeren Datums und von hoher Aktualität. Eine unterneh-
merische Ausrichtung der strategischen Unternehmungsführung wird strukturell
durch die Aufgliederung der Unternehmung in strategische Geschäftseinheiten, die
sowohl bei der strategischen Planung als auch bei ihrer Implementierung über einen
hohen Grad von Teilautonomie verfügen, erheblich erleichtert. Größere und schlecht
überschaubare Großsysteme des strategischen Managements produzieren bürokrati-
sche Verhaltensweisen und tendieren dazu, Manager zu Verwaltern zu degradieren [21].
Indem Manager zu Trägern überschaubarer teilautonomer Einheiten werden, lassen
sich Ansätze zur Infiltration unternehmerischer Rollen in die strategische Unterneh-
mungsführung verwirklichen: „Intrapreneurship“ erlaubt ein Zurückdrängen des Ver-
waltungsaspektes und überbordender Technokratie und Bürokratie. Statt einer
Beschränkung des unternehmerischen Aspektes auf die Spitzenposition mit helfender
Unterstützung durch viele Manager können nun viele „Klein-Unternehmer“ innerhalb
der Unternehmung ihren eigenen Bereich führen. Damit wird eine Integration der Rol-
len von Unternehmern, Managern und Führern in vielen Einheiten möglich. Die Orga-
nisationspyramide sollte dazu wesentlich verflacht und übersichtlicher gestaltet, der
Informationsfluss verbessert werden.
Dabei darf nicht übersehen werden, dass hierbei viele Vorteile eines gesamtunter-
nehmerischen Agierens infragegestellt werden: Die Einheitlichkeit des Agierens im
Gesamtunternehmungsverband im Erzielen „kritischer Massen“ beim Durchsetzen
von Interessen nach außen, wie die Nutzung von Synergien im Qualitativen und Quan-
titativen, die sich letztlich positiv auf Kosten und Aufwendungen auswirken kann. Hier
ist jedoch im Einzelfall sehr kritisch zu prüfen, ob diese vermeintlichen Vorteile nicht
auf der Leistungs- und Ertragsseite durch den Nutzen eines flexibleren Wachstums bei
weitem überkompensiert werden. Hinzu kommt, dass beim Argument eines Erreichens
von Synergien durch eine Zentralisation von Aufgaben fast immer das Rechenbare auf
der Aufwands- und Kostenseite eingeht, wenig rechenbare Opportunitätskosten aber
leicht auf der Strecke bleiben. Immer muss aber beiden Aspekten Genüge geleistet
werden, der Einheitlichkeit, mit der die Gruppe nach außen auftreten kann, um dabei
mögliche Gesamtvorteile über eine strategische Ressourcenballung zu erzielen einer-
seits, und der Notwendigkeit, Wachstumsschübe durch unternehmerisches Verhalten
in kleineren Einheiten auszulösen, andererseits. Durch eine alle Einzelaktivitäten
umspannende unternehmerische Vision, die ihren konkreten Niederschlag in unter-
nehmungspolitischen Missionen findet, kann Desintegrationstendenzen eigenständig
operierender Unternehmer entgegengewirkt werden. Im Sinne einer Organisations-
dynamik sollte dieses Verhältnis von Einheitlichkeit und Differenzierung, von Zentra-
lisation und Dezentralisation nie statisch betrachtet werden: „Leine geben“, um Inno-
vations- und Wachstumsschübe auszulösen, muss immer wieder durch Integrations-
und Konsolidierungsphasen abgelöst werden, in denen gegenüber dem unternehme-
rischen wieder das managerielle Element überwiegt.
Unternehmerisches Verhalten in der strategischen Unternehmungsführung lässt
sich weiter – wie erwähnt – durch die bewusste Installierung strategischer Projekte
fördern. In ihnen kann sich unternehmerisches Verhalten visionär und missionarisch
entfalten.Aus anfänglichen Projektstudien können sich neue Geschäftsfelder und neue

strategische Erfolgspotenziale entwickeln. Die Projektmitarbeiter wachsen mit ihrem
Erfolg in die Führung hinein, indem sie sich selbst mit dem neuen Geschäftsfeld ihr
Betätigungsfeld und ihre Karriere schaffen. Geschieht dies an vielen Stellen einer
Unternehmung, dringt unmerklich aber um so nachhaltiger das Unternehmerische in
die Unternehmungskultur ein und beginnt das Verhalten auch in anderen Teilen einer
Unternehmung zu beeinflussen.
3.2.4
Differenzierte Rollenbilder je nach Geschäftsfeldstrategie
Wurden bislang die Rollenbilder von Trägern strategischer Unternehmungsführung

generell betrachtet, so ist nunmehr eine Differenzierung nach den jeweiligen kon-
textualen und situativen Bedürfnissen vorzunehmen, welche die jeweilige Entwick-
lungsetappe einer Geschäftsfeldstrategie stellt.
Abhängig von der jeweiligen Phase, in der sich die Entwicklung eines Geschäftsfel-
des befindet, ist auch dessen Leitung trägerseitig vorzunehmen. Befindet sich ein
Geschäftsfeld beispielsweise in der Venture-/Pionierphase, kann eine unternehmerische
Besetzung angebracht sein. In der Wachstumsphase ist eine Kombination von Unter-
nehmertum und Management entweder in einer Person oder im Gespann miteinan-
der von Vorteil, während sich im Stadium der Reife oder des Zurückfahrens deutlicher
das Profil des Managers oder Verwalters herauskristallisiert, solange eine Innovation
nicht in diesem Geschäftsfeld beabsichtigt ist, sondern über neue Geschäftsfelder
erfolgt, die dann wiederum unternehmerisch zu entwickeln sind. Dabei stellt sich die
grundsätzliche Frage nach der Vereinbarkeit dieser unterschiedlichen Rollen in einer
Person, die wohl nur im Einzelfall beurteilt werden kann. Dennoch ist anzunehmen,
dass sich gewisse Rollen, wie etwa die des zum „Hochfahrens“ eines Geschäftsfeldes
erforderliche unternehmerische Begabung kaum mit administrativen Vorstellungen
eines sichernden „Herunterfahrens“ vereinbaren lassen. Es ist deshalb ein „Fit“ zwi-
schen den spezifischen Anforderungen, die strategische Missionen und Programme in
einzelnen Phasen der Entwicklung von Geschäftsfeldern stellen, und den besonderen
Profilen der Träger und ihres Verhaltens anzustreben. Mit Verweis auf einen ähnlichen
Versuch bei Hans H. Hinterhuber [22] gibt die folgende Abb. 3 einen Überblick über
die von der Entwicklung eines Geschäftsfeldes abhängigen Anforderungen an die Trä-
ger eines strategischen Geschäftsfeldmanagements und ihres Verhaltens.
Ein ähnlicher Ansatz findet sich bei Laukamm/Walsh, die die Anforderungen
an Führungskräfte bestimmten Phasen des Lebenszyklus einer Branche zuordnen
[23].
Es ist somit erforderlich, die Präferenzen für einzelne Führungseigenschaften der
Träger strategischen Managements zu definieren und die Zusammenfassung zu kom-
plementären Eigenschaften entweder unipersonal oder multipersonal vorzunehmen.
Als konzeptionelle Leitidee hierzu dient die Unterscheidung von Qualifikationsbildern
der Träger des strategischen Managements.
484 K. Bleicher
Abb. 3: Zum „Fit“ von Entwicklungsstadium strategischer Missionen und Programme der Geschäfts-
felder mit Trägerrollen und ihrem Verhalten
3.3
Dimensionierung der Managementkapazität
Die Auslegung der Managementkapazität stellt selbst eine zentrale Meta-Entscheidung

des Managements dar. Sie lässt sich quantitativ in den Extremen einer
(3) engen oder weiten Auslegung der Managementkapazität vollziehen.
Diese ist relativ zum erwarteten und angestrebten Verlauf der Unternehmungsent-
wicklung zu dimensionieren. Hinzu tritt die Wahl einer
(4) Qualifizierung der Managementkapazität nach dem Muster technokratischer mit

dem in der Folge zum Administrativen neigenden Rollen einerseits und nach dem
Muster eines unternehmerischen mit dem menschenführungsgeprägten Rollenbilds
andererseits.
Damit ergibt sich eine weitere Spannungsreihe für eine unternehmungsspezifische

Profilierung.
Werden die Aspekte einer engen kostenorientierten Auslegung der Management-
kapazität mit dem Idealbild ihrer qualitativen Besetzung durch technokratische Mana-
ger verbunden, ergibt sich das typische Muster einer reduktionistischen Gestaltung der
Managementkapazität. Dem steht eine weite Auslegung der Managementkapazität
gegenüber, die vielfältigen unternehmerischen Talenten Entfaltungsmöglichkeiten
bietet. Sie lässt sich als Muster einer expansionistischen Gestaltung der Management-
kapazität erkennen.
4
Verhaltensbegründung der Träger strategischer Unternehmungsführung
Die Verteilung der Aufgaben und die Gestaltung der Kapazität strategischer Unter-
nehmungsführung setzt den Rahmen, in dem sich strategisches Denken und Handeln
entfalten kann. Dabei sind die Aspekte der Verhaltensbegründung durch Autorität und
Verantwortung kurz aufzugreifen. Eine wesentliche Frage, die das Verhalten von Trä-
gern des Prozesses strategischer Unternehmungsführung bestimmt, ist die nach der
Autorität, welche ihnen eingeräumt wird, und nach der Verantwortung, welche ihnen
abverlangt wird.
4.1
Strategische Unternehmungsführung im Spannungsfeld von institutionaler und
fachlich-kommunikativer Autorität
Verschiedene Autoritätsformen begründen die Legitimation des Führungsanspruches

von Trägern strategischer Unternehmungsführung, welche die Willensdurchsetzung
und Einflussnahme in verschiedenen Führungssituationen damit allgemein sichern.
Die institutionale Autorität beruht auf dem Rang oder der Position einer Person in der
Unternehmungshierarchie und in damit gegebenen Sanktionsmöglichkeiten (Beloh-
nung/Bestrafung). Dadurch bedingt dieses Führungsverhalten neben bestimmten
486 K. Bleicher
Organisationsformen (Hierarchie) auch bestimmte Quellen einer solchen betrieb-

lichen Autorität, wie betriebsinterne Führungs- und Organisationsreglemente als
Bestandteile der Unternehmungsverfassung. Der Legitimierungsprozess gründet hier-
bei auf der Annahme, dass institutionale Autorität im Rahmen formal-bürokratischer
Über- und Unterordnungsverhältnisse „eine von den Untergeordneten zu akzeptie-
rende und auch akzeptierte Einflussnahme darstellt, da das ‘Recht auf Gehorsam’ insti-
tutionell und rational legitimiert ist“ [24]. Eine Unternehmung, in welcher der Füh-
rungsanspruch der Vorgesetzten durch ein hohes Maß institutionaler Autorität
legitimiert wird, lässt sich zudem durch eine uni-laterale, uni-direktionale (vertikale)
Entscheidungs- und Einflussstruktur charakterisieren.
Im Gegensatz zur entpersonalisierten institutionalisierten Autorität bewirkt die
fachlich-kommunikative Autorität, die auch als funktionale bzw. personenbezogene
Autorität betrachtet wird, tendenziell eine Verringerung der sozialen Distanz zwischen
Vorgesetzten und Unterstellten [25]. Es kann also davon ausgegangen werden, dass ein
hohes Maß fachlich-kommunikativer Autorität mit einer ausgeprägten pro-sozialen
Orientierung einhergeht.Wunderer/Grunwald umschreiben diesen prosozialen Aspekt
mit wechselseitiger Akzeptanz, „Toleranz, Unterstützung, Achtung der Menschen-
würde, Solidarität, Empathie,Vertrauen und Sensitivität“ und machen diesen zum kon-
stitutiven Element der kooperativen Führung [26]. Ein durch fachlich-kommunikative
Autorität geprägtes Führungsverhalten korrespondiert mit einer multilateralen,
omni-direktionalen Entscheidungs- und Einflussstruktur innerhalb der Unterneh-
mung. Bedingt durch die inhärente Labilität einer fachlich-kommunikativen Autorität,
wirkt ein derartiges Führungsverhalten entbürokratisierend, zumal die Legitimation
des Führungsanspruches auf Wissenselementen beruht, welche ja ständig wechseln
und nicht an eine Position oder Stelle gebunden sind. Ein solches Führungsverhalten
gewinnt bei einer zunehmenden Komplexität und Veränderlichkeit der Unterneh-
mungsumwelt an Bedeutung, um den Ansprüchen dynamischer Aktionen und Reak-
tionen gerecht werden zu können. Ein Führungsverhalten, das durch ein hohes Maß
fachlicher Autorität legitimiert wird, ist jedoch unter Ansehung des Einflusses wach-
sender Komplexität nicht unproblematisch. Im Laufe der Unternehmungsentwicklung
kann es dysfunktionale Wirkungen hervorrufen, indem ein Prozess der Spezialisierung
von Fachwissen zum Expertentum und zu einer völligen Segregation einzelner Unter-
nehmungsbereiche führen kann, was letztlich neue Anstöße für eine Bürokratisierung
in sich trägt. Letztlich ist es aber die zunehmende Unsicherheit, die als Argument für
eine fachlich-kommunikative Autorität angeführt werden kann:
„Der technische Fortschritt erschwert es zunehmend dem Vorgesetzten, mit Auto-
rität die Machtbefugnisse auszuüben, über die er verfügt; in den komplexen Organis-
men unserer Zeit muss der Vorgesetzte Direktiven und Anordnungen Personen ertei-
len, die
1. ihre Entscheidungen auf der Grundlage von Elementen treffen werden, die der Vor-
gesetzte nicht nur nicht kennt, sondern häufig nicht einmal beurteilen könnte;
2. in der Regel über Eigenschaften verfügen, die der Vorgesetzte nicht hat, und die ihre
Aufgaben auf eine Art interpretieren, die von der verschieden sein kann, die der
Vorgesetzte annimmt;
3. Initiativen ergreifen werden, deren Auswirkungen auf und Übereinstimmung mit
den Unternehmungsstrategien nur mit Approximation und Verspätung gemessen
werden können“ [27].
Die strategische Unternehmungsführung ist darauf angewiesen, Sensitivität für

Umweltveränderungen in der ganzen Breite der Erfahrung von Führungskräften und
Experten der Unternehmung zu aktivieren. Gerade vom Erschließen ihrer Erfahrun-
gen, ihres Wissens und ihrer Beurteilungskompetenz her wird letztlich die Manage-
mentkapazität als zukunftsführendes Erfolgspotenzial getragen. In einer Zeit wach-
sender Komplexität und Dynamik weisen daher zweckgerechte Autoritätsprofile im
Spannungsfeld von institutioneller Autorität und fachlich-kommunikativer Autorität
in Richtung einer Betonung der letzteren.
4.2
Gestaltung von Eigen- oder Fremdverantwortung strategischer Unternehmungsführung
Begründet Autorität das Führungshandeln, so sind dessen Folgen in ein Verhältnis der
Verantwortung einzubinden. Die Regelung der Verantwortung erfolgt im Spannungs-
verhältnis von Fremd- und Eigenverantwortung.
Besteht weder die Möglichkeit, über die Aufgabenstellung noch über die Art und
Weise der Zielerreichung mitzuentscheiden, so ergibt sich ein Verhältnis der Fremd-
verantwortung. Das bedingt allerdings, dass die Ausstattung mit Machtmitteln festge-
legt ist und eine individuelle Orientierung der Akteure nur rudimentär zugelassen
wird. Dass eine solche Ausprägung bei bestimmten Aufgabenstellungen bzw. bei gerin-
gem Ausbildungsstand von Mitarbeitern von Vorteil sein kann, ist unbestritten. Eine
natürliche Folge ist eine schwach ausgeprägte Identifikation der Akteure mit ihrer Auf-
gabenstellung. Außerdem weist eine starke Fremdverantwortung auf eine ausgepräg-
tere hierarchische Einbindung hin. Eine hohe Fremdverantwortung bedingt ebenfalls
ein ausgefeiltes Beurteilungs- und Überwachungssystem. Verhaltenskontrolle ist somit
eine natürliche Folge eines hohen Grades an Fremdverantwortung. Als Ursachen für
einen hohen Grad von Fremdverantwortung können sowohl eine zu genaue Detaillie-
rung der Rollen und Aufgaben, eine Unterforderung (Aufgabenart und Schwierig-
keitsgrad), Gleichförmigkeit und eine streng vorgegebene Formalisierung angesehen
werden.
Unter Eigenverantwortung ist dagegen nicht nur ein vergrößerter Tätigkeitsspiel-
raum zu verstehen, sondern auch eine eigenständige Entscheidungs- und Kontroll-
möglichkeit. Planungs-, Dispositions-, Kontroll- und Ausführungsaufgaben werden
gesamthaft übernommen und erfüllt, was letztlich sowohl zu einem „Job-enlargement“
als auch zu einem ,Job-enrichment“ führt. Eigenverantwortliches Arbeiten verlangt
ganzheitliche Aufgabenstellungen, in denen Sinn und Zusammenhang des eigenen
Tuns deutlich werden. Eine Voraussetzung hierzu ist eine ,,Enthierarchisierung“ der
Organisation.
Für die strategische Unternehmungsführung gilt im Hinblick auf die Verantwor-
tung ähnliches wie dies bereits für die Regelung der Autorität festgestellt wurde. Eine
befehlsabhängige Verantwortung ist kaum in der Lage, der Breite des Wissens gerecht
zu werden, die notwendig ist, um alle sich bietenden strategischen Optionen erfassen
und sachgerecht beurteilen zu können. Eine Verantwortungsregelung in Zeiten zuneh-
mender Komplexität und Dynamik darf nicht auf fehler-intolerante Rechtfertigungs-
zwänge hinauslaufen. Sie sollte vielmehr getragen sein von hoher Toleranz gegenüber
fehlgeschlagenen Versuchen, sich mit neuen Herausforderungen auf wenig betretenen
Wegen gegenüber auseinandersetzen zu wollen.
488 K. Bleicher
4.3
Dimensionierung der Verhaltensbegründung der Träger strategischer
Somit ergeben sich unternehmungsspezifische Profilierungsmöglichkeiten zwischen

einer
(5) institutionellen und einer fachlich-kommunikativen Autorität
als Möglichkeiten einer Gestaltung der Autorität zur strategischen Unternehmungs-

führung und einer
(6) Fremd- und einer Eigenverantwortung ihrer Träger,
als Spannungsreihe der Art der Übernahme der Verantwortung.

Beide sind jeweils abhängig von der verfolgten Unternehmungsphilosophie und den
personalen Gegebenheiten und Entwicklungsmöglichkeiten der Führungskräfte zu
bestimmen.
Eine Verbindung von Extremen einer Gestaltung von Autorität und Verantwortung
des strategischen Managements lässt dabei typische Muster erkennen. Einerseits ist es
die institutionelle Prägung der Autorität, die zu einer Fremdverantwortung der Auf-
gaben- und Verhaltensträger führt. Dieses Muster lässt sich als fremdbestimmtes
Strategiehandeln kennzeichnen. Ihm steht die fachlich-kommunikative Autoritätsprä-
gung mit Eigenverantwortung gegenüber, die zum eigenbestimmten Strategiehandeln
führt.
5
Formung und Entwicklung strategischen Verhaltens
Dass Verhalten auf die strategische Ausrichtung von Unternehmungen bezogen wer-
den kann und sollte, ist bisher in der betriebswirtschaftlichen Literatur ein noch weni-
ger bedachter, vernachlässigter Aspekt. Zwar wird dieser Aspekt unbewusst bei der Per-
sonalplanung [28] als auch bei der „personalen Gestaltung“ [29] angesprochen, so wird
doch mit der instrumentellen Ausrichtung eines „strategischen Verhaltenskanals“
Neuland betreten. Ziel der strategischen Verhaltensentwicklung ist primär nicht die
augenblickliche situationale Verhaltensgestaltung, sondern das Schaffen von Voraus-
setzungen für eine strategische Verhaltensentwicklung. Sie unterliegt strengen Gren-
zen, die zum einen aus Machbarkeitsüberlegungen [30] herrühren und zum anderen
aus Sinnüberlegungen, da ja kein programmiertes Verhalten erzeugt, sondern Selbst-
steuerungsfähigkeit, Problembewusstsein und Adaptationsfähigkeit beim Mitarbeiter
gefördert werden sollen. Schwerpunkt der Verhaltensänderung ist somit die Schaffung
eines gewünschten Problembewusstseins sowie das Herbeiführen von Veränderungen
in den Perzeptionen und Präferenzenstrukturen. Die beiden letzten Punkte sind inso-
fern erklärungsbedürftig, als sich subjektive Umweltbilder in gewissen Grenzen durch
Lernprozesse verändern lassen [31], dadurch aber wiederum bestimmte Aspekte der
Umwelt nicht wahrgenommen werden. Worauf es dabei jedoch ankommt, ist die
Annahme, dass die Situations- und Problemwahrnehmung nichts Unveränderliches
darstellt, sondern zum Teil erlernbar ist. Der strategischen Unternehmungsführung

kommt damit die Metaaufgabe zu, Rahmenbedingungen der Organisation und Füh-
rung zu gestalten, die es gestatten, derartige Lernprozesse zu generieren. Gleiches gilt
für ein lernendes Verändern von Präferenzstrukturen für erstrebte Zukunftszustände
und -entwicklungen. Reduzierte Präferenzstrukturen können ähnlich wie reduzierte
Wahrnehmungsmuster im Perzeptiven dazu führen, dass die Verhaltensentwicklung
der Träger strategischer Unternehmungsführung zunehmend von einem auf An-
passungsfähigkeit ausgerichteten Agieren auf ein Starrheit produzierendes inflexibles
Reagieren übergeht.
Der erste Schritt zur strategischen Verhaltensentwicklung besteht im Erarbeiten
von Prognosen über zukünftige Problemstellungen, wie der Bildung eines adäquaten
Bewusstseins und Verhaltens für diese.Ausgangspunkt für den Gestaltungsprozess der
strategischen Verhaltensentwicklung ist dann entweder das Verhalten, das man bei
den Mitarbeitern vorfindet, oder die Selektion und Einstellung von neuen Organisa-
tionsmitgliedern, die das angestrebte Verhalten und Problembewusstsein bereits auf-
weisen.
5.1
Strategisches Führungsverhalten
Strategieträger entfalten ihr Führungsverhalten im Spannungsfeld eines linear-

sukzessiven oder eines zirkular-simultanen Vorgehens. Im ersten Fall werden Strate-
gieprobleme in einer Folge von Schritten der Problemerkennung, Ursachenanalyse,
Lösungssynthese zur Entscheidung und Implementation hin entwickelt, wobei jeweils
ein Problem nach dem anderen angegangen und bearbeitet wird. Dies hat einen hohen
Koordinations- und Integrationsaufwand zur Folge, um die einzelnen Teilergebnisse
über eine Reihe von Interaktionsschritten mit vielfältigen und meist aufgrund des Zeit-
ablaufs nicht mehr gänzlich möglichen Korrekturen von divergenten Annahmen und
Bewertungen zu einer Ganzheit eines Strategiekonzeptes zu vereinigen. Das zirkulär-
simultane Vorgehen stellt dem gegenüber im Ideal auf eine umfassende und möglichst
alle relevanten Facetten der Vernetzung des Strategischen gleichzeitig erfassende
Behandlung und Lösung der Problematik ab. Die derzeit verwendeten Integrations-
prozesse strategischen Managements weisen noch starke Züge eines linear-sukzessi-
ven Verhaltens auf. Soll den vermehrt geäußerten Forderungen nach einem ganzheit-
lichen Denken und Handeln [32] auch bei Fragen strategischer Führung Rechnung
getragen werden, sind Ansätze für eine Förderung eines zirkulär-simultanen Verhal-
tens zu entwickeln und zu pflegen.
5.2
Strategisches Lernverhalten
Strategisches Lernen kann in die Richtung eines vertiefenden und eines erweiternden
Verhaltens zielen. Ob dabei das Lernen innerhalb der Institution Unternehmung oder
unternehmungsextern stattfindet oder ob es sich um individuelles vs. Gruppen-Lernen
handelt, soll an dieser Stelle nicht thematisiert werden. Erwähnt werden soll nur, dass
oft auch fachliche Bildungsmaßnahmen die Meinungs- und Erwartungsbeeinflussung
zum Ziele haben können [33].
490 K. Bleicher
Das strategische Lernverhalten bezieht sich genauso wie das operative Lernen auf
kognitive und affektive Inhalte. Unter Kognitivem sind Fertigkeiten und Wissen zu ver-
stehen, wo hingegen affektiv Inhalte für die überdauernden Werthaltungen, Einstel-
lungen und Perzeptionen stehen. Erstere ließen sich auch als berufliche Ausbildung
bezeichnen, letztere eher als Sozialisation. Das „Strategische“ an diesem Lernverhal-
ten ist aber nicht nur das, was gelernt wird, sondern vielmehr das, was durch den Lern-
prozess bei der Gruppe bzw. dem Einzelnen bewirkt wird. Konkret heißt dies, dass zum
einen die kognitiven Fähigkeiten der Erlebnisverarbeitung und zum anderen die Situ-
ations- und Problemwahrnehmung via Perzeptionshinterfragung geschult werden.
Beides zusammengenommen führt dann bei der Gruppe oder dem Individuum zu
einem Wissen über die mögliche Veränderbarkeit von Problemwahrnehmung, Stim-
mung, Perzeption und Präferenzen.
Beim vertiefenden Lernverhalten werden, wie die Bezeichnung schon sagt, Wissen
und Fähigkeiten vertieft sowie Einstellungen und Werthaltungen gefestigt. Ziel ist dem-
nach eine vertiefende Beständigkeit, deren Ursache auf individueller Basis in einem
Wunsch nach Gewissheit und Sicherheit zu sehen ist. Tritt zu der „vertiefenden Bestän-
digkeit“ eine extrinsische Motivation, nimmt dieses Lernverhalten die Form einer ,,Mit-
gliedschaftserhaltungsmotivation“ an. Dies bedeutet aber auch, dass die Vorhersag-
barkeit von Verhalten zunimmt. Eine solche ,,Verhaltenserwartungssicherheit“ kann
im Extremfall zu einer starken Rollenformalisierung führen [34/35], die langfristig
Krisen heraufbeschwören kann. Die vertiefende Beständigkeit bedingt nahezu, dass
nur inkrementale Verbesserungen des Ist-Zustandes vorgenommen werden und auf-
grund der Verfestigung der Perzeptionen und der Problemwahrnehmung den Sicher-
heits- und Gewissheitswünschen der Mitarbeiter stark entgegengekommen wird.
Dieses Verhaltensmuster eignet sich somit für beständige Umwelten, die zum Ausbau
von Ausführungs- und Routinetätigkeiten führen, wobei der Ausbildungsstand der
Mitarbeiter nicht unberücksichtigt bleiben darf.
Charakteristisch für das erweiternde Lernverhalten sind evolutorische Vorstellun-
gen von sich selbst organisierenden, sozialen Systemen. Das bedeutet zum einen, dass
sich stellende Probleme und Aufgaben aufgrund des Wissens um der Subjektivität der
Problemwahrnehmung sowie des vorhandenen Wissens aus verschiedenen Bereichen
,,beherrschbarer“ und „spielerischer“ erscheinen. Das führt dazu, dass die ,,Berüh-
rungsangst“ schwächer wird und Problemstellungen aus verschiedenen Blickrichtun-
gen gedanklich angegangen werden. Somit wird ein Verhalten generiert, das zukünf-
tigen Herausforderungen offener gegenübersteht und sich daher für dynamische und
schlecht vorhersehbare Umwelten eignet. Als Folge davon werden Tätigkeitsfelder ver-
größert oder neue Aufgaben gesucht. Dabei ist es denkbar, dass die Akteure nicht nur
im Sinne der Zielvorgaben der Unternehmung handeln, sondern durch ihr Handeln
und ihre Tätigkeitsfelder diese mitbestimmen oder mitdefinieren. Nur so lässt es sich
erklären, dass der Wunsch von gut ausgebildeten Hochschulabgängern nach riskante-
ren unternehmerischen Herausforderungen ansteigt und der Sicherheitsaspekt einer
etablierten aber auch bürokratisch organisierten Unternehmung in den Hintergrund
tritt. Erweiterndes Lernverhalten deutet somit unzweideutig auf den Gestaltungsaspekt
von Aufgaben, Zielen und Organisationsstrukturen hin.
Es ist dabei deutlich zu erwähnen, dass zwei so unterschiedliche Verhaltensweisen
kaum von ein und derselben Person erbracht werden können. Eine Prädisposition für
die eine oder andere Verhaltensweise, die sogar zuweilen durch die spezifische Aus-
bildung noch verstärkt wird, kann bei der strategischen Gestaltung des Lernverhaltens
unterstellt werden.
Somit können gezielte interne betriebliche Qualifikationsstrategien zu Elementen
organisationalen Lernens [36] werden und über die Ausrichtung der Qualifizierung
und Weiterbildung letztlich zur Gestaltung und Entwicklung der Organisation bei-
tragen.„Dabei müssen zukünftige Qualifikationskonzepte vor allem in Unternehmen,
die sich mit hochgradig turbulenten Markt- und Umfeldbedingungen konfrontiert
sehen, auf eine „Redundanz von Handlungskompetenz“ abzielen. Um den Turbulen-
zen von Märkten flexibel genug begegnen zu können bzw. eine hohe Variation der
Arbeitsvorgaben bewältigen zu können, müssen Subsysteme, Gruppen bzw. einzelne
Arbeitnehmer mehr Funktionen beherrschen und übersehen können, als zur unmittel-
baren Ausführung einer Tätigkeit erforderlich sind. Diese Redundanz der Qualifika-
tionen ermöglicht eine funktionale Flexibilität des Mitarbeitereinsatzes, die den Hand-
lungsspielraum des Unternehmens . . . wesentlich erhöht“ [37].
5.3
Dimensionierung des strategischen Verhaltens
Für eine Dimensionierung der Formung und Entwicklung strategischen Verhaltens von
Trägern bieten sich damit unternehmungsspezifische Profilierungsmöglichkeiten in
den beiden Dimensionen (7) und (8) an:
(7) linear-sukzessives im Gegensatz zu zirkular-simultanem Vorgehen
im Hinblick auf das strategische Führungsverhalten. Die Formung und Entwicklung

strategischen Verhaltens ist weiterhin von der Positionierung im Spannungsfeld
(8) vertiefendes Lernen im Gegensatz zu erweiterndem Lernen
bezüglich des strategischen Lernverhaltens abhängig.

Werden beide Dimensionen der Formung und Entwicklung strategischen Verhal-
tens an beiden Extremen ihrer Profilierung miteinander verbunden, ergeben sich die
typologischen Muster eines rational-analytischen und eines hermeneutisch-syntheti-
schen Führungs- und Lernverhaltens. Fügen sich im ersten Fall Merkmale eines linear-
sukzessiven Vorgehens bei der Bewältigung von Strategieproblemen mit einem Stre-
ben nach einem vertiefenden Lernen, um der Erfüllung von strategischen Aufgaben
besser gewachsen zu sein, so ist dies im zweiten Fall das Streben über ein zirkular-
simultanes Verstehen vernetzter Ganzheitlichkeit über ein erweiterndes Lernen aus
eigenem Streben den prinzipiellen Zusammenhängen, die sich in strategischen Her-
ausforderungen darstellen, auf die Spur zu kommen.
6
Die Entwicklung der Kapazität der Unternehmungsführung und ihres
strategischen Verhaltens zum strategischen Erfolgspotenzial
Die Aufgabenverteilung auf die Träger strategischer Unternehmungsführung, die

quantitative und qualitative Dimensionierung ihrer Managementkapazität und die
492 K. Bleicher
Gestaltung ihres Verhaltens können dann, wenn sie einerseits kompatibel mit den
Anforderungen der Umweltentwicklung und den Inweltbedingungen ausgelegt und
andererseits in sich konsistent sind, zu einer und unter Umständen der erfolgskriti-
schen strategischen Erfolgsposition (SEP) werden. „Bei einer SEP handelt es sich um
eine in einer Unternehmung durch den Aufbau von wichtigen und dominierenden
Fähigkeiten bewusst geschaffene Voraussetzung, die es dieser Unternehmung erlaubt,
im Vergleich zur Konkurrenz langfristig überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen“
[38]. Da eine derartige kaum imitierbare Position eine langfristige Nutzung gestattet,
lässt sie sich auch als ein Nutzenpotenzial interpretieren. Um dieses Nutzenpotenzial
zu beschreiben, bedarf es der Zusammenfassung und darauf aufbauenden Typologi-
sierung der Verteilung der Aufgaben, der Managementkapazität, der Verhaltensbe-
gründung und der Entwicklung des strategischen Verhaltens.
Die dargestellten Profilierungen von Strategieträgern und ihres Verhaltens lassen
sich gemäß der unternehmungspolitischen und strategischen Vorgabe, die in extremer
Abb. 4: Profilierung von Strategieträgern und ihres Verhaltens

Form zu einer opportunistischen oder zu einer verpflichteten Prägung führt, verdich-

ten (vgl. Abb. 4).
Eine opportunistische Profilierung (in der Abbildung die innen liegenden Ausprä-
gungen) von Strategieträgern und ihres Verhaltens geht von einer reduktionistischen
Gestaltung einer eng-dimensionierten Managementkapazität aus, die vorzugsweise aus
technokratischen Managern gebildet wird. Strategiespezialisten in Linie und Stab neh-
men an der Unternehmungsspitze konzentrisch-institutionalisiert die Aufgaben des
strategischen Managements wahr. Die Träger des strategischen Managements begrün-
den ihr Verhalten mit einer institutionellen Autorität und Fremdverantwortung als
Ausdruck des erstrebten fremdbestimmten Strategiehandelns. Das strategisch ange-
peilte Führungs- und Lernverhalten von Führungskräften und Experten ist rational-
analytisch ausgelegt.
Dem steht eine verpflichtete Profilierung von Strategieträgern und ihrem Verhalten
gegenüber, die mit einer eher überdimensionierten Managementkapazität, die vor-
zugsweise aus unternehmerischen Persönlichkeiten gebildet wird, gegenüber. Sie
erstrebt eine expansionistische Entwicklung im Glauben daran, dass der „slack“ der
Überkapazität durch das unternehmerische Wirken der Führungspersönlichkeiten
schnell wieder abgebaut wird. Dazu bedarf es jedoch organisatorischer Freiräume, wel-
che durch eine teilautonome Strukturierung zu schaffen sind, damit unternehmeri-
sches Wirken in eine positive Unternehmungsentwicklung umgesetzt werden kann.
Meta-Aufgabe des strategischen Managements ist es dabei u. a., laufend nach unter-
nehmerischen Talenten Ausschau zu halten, damit die Managementkapazität jeweils
weiter – mit sich erneuerndem ,,slack“ – aufgebaut werden kann. Die Aufgaben des
strategischen Managements sind generalisiert und breit in der Mitarbeiterschaft ver-
teilt. Neben normativen und operativen Aufgaben nehmen Mitarbeiter der unter-
schiedlichen Systemebenen zugleich an der Strategieformulierung und -implementie-
rung teil. Die Träger des strategischen Managements begründen ihr Verhalten mit einer
fachlich-kommunikativen Autorität und einer Eigenverantwortung als Ausdruck eines
selbstbestimmten Strategiehandelns. Das Führungsverhalten ist zirkular-simultan, das
Lernverhalten der Strategieträger intrinsisch motiviert und auf Erweiterung ausge-
richtet.
Zusammenfassend kann die opportunistische Profilierung auch als ein manage-
riell-verwaltendes Verhalten beschrieben werden. Dies zeichnet sich durch das
bewusste Suchen nach Gleichgewichtslagen sowie nach sach-rationaler Effizienz des
Ressourceneinsatzes aus, womit sich zwar der Status quo einer Unternehmung ver-
bessern lässt, zugleich aber auch dadurch zementiert wird.
Die verpflichtete Profilierung ließe sich auch mit dem Adjektiv unternehmerisch
bezeichnen. Kennzeichnend dafür ist die stete Suche nach Ungleichgewichten, welche
ständig bekannte und bewährte Wege kritisch hinterfragt. Diese Innovationsfunktion
des Unternehmerischen kann mit Schumpeter [39] folgendermaßen umschrieben
werden:
„Zuversichtlich außerhalb der vertrauten Fahrrinne zu navigieren und diesen
Widerstand zu überwinden, verlangt Fähigkeiten, die nur in einem kleinen Teil der
Bevölkerung vorhanden sind und die sowohl den Unternehmertyp wie auch die Unter-
nehmerfunktion ausmachen, . . . Sie besteht darin, dass sie Dinge in Gang setzt“.
494 K. Bleicher
Literatur
[1] vgl. im Besonderen: Bleicher, K.: Das Konzept Integriertes Management, 7. Aufl.,
Frankurt – New York, 2004, S. 191 ff.
[2] vgl. Bleicher, K.: Unternehmungskultur und strategische Unternehmungsführung,
in: Strategische Unternehmungsplanung – Strategische Unternehmungsführung,
hrsg. von D. Hahn, B. Taylor, 8. Aufl., Heidelberg 1999, S. 223–265.
[3] vgl. Biland, T.: Die Rolle des Verwaltungsrats im Prozess der strategischen Unter-
nehmungsführung. Diss., St. Gallen 1989.
[4] vgl. Mueller, R.K.: Board Score. Toronto 1982, S. 53.
[5] vgl. Biland, T. (1989, S. 147).
[6] vgl. Bleicher, K./Leberl, D./Paul, H.: Unternehmungsverfassung und Spitzenorga-
nisation. Wiesbaden 1989.
[7] Biland, T.: Der Verwaltungsrat muss umdenken. In: Sonderdruck Finanz und
Wirtschaft, 4. Okt. 1989.
[8] Kolvenbach, W.: Die gesellschaftsrechtlichen Richtlinien der EG und das Problem
der Mitbestimmung, in: Unternehmensverfassung und Rechnungslegung in der
EG, hrsg. von K. Chmielewicz, K.-H. Forster, zfbf Sonderheft 29/91, S. 74–86.
[9] vgl. Zünd, A.: Ansätze der Geschäftsführungsprüfung im Aktienrecht. In: Ge-
schäftsführungsprüfung. Bd. 61 der Schriftenreihe der Schweizerischen Treuhand
und Revisorenkammer, Zürich 1984, S. 89–97, hier S. 89.
[10] vgl. Oesch, K.: Verwaltungsrat und Unternehmungskrisen. Bern 1984.
[11] vgl. Hahn, D./Hungenberg, H.: PuK – Wertorientierte Controllingkonzepte. 6.Aufl.,
Wiesbaden 2001.
[12] vgl. Gälweiler, A.: Strategische Unternehmensführung. Frankurt 1987, S. 6.
[13] vgl. Pümpin, C.: Management strategischer Erfolgspositionen. 3. Aufl., Bern –
Stuttgart 1986.
[14] Hinterhuber, H.H.: Strategische Unternehmensführung – Band 11: Strategisches
Handeln. 4. Aufl., Berlin – New York 1989, S. 138.
[15] Gerken, G.: Managementrolle: Visionär, in: Handbuch Management. Die 24 Rol-
len der exzellenten Führungskraft, hrsg. von W. Staehle,Wiesbaden 1991, S. 87–98,
hier S. 90.
[16] vgl. Whyte, W.H.: The Organization Man. New York 1956.
[17] vgl. Frese, E./Gebhardt, W.: Managementrolle Organisator, in: Handbuch Manage-
ment, Die 24 Rollen der exzellenten Führungskraft, hrsg. von W. Staehle, Wies-
baden 1991, S. 147–165.
[18] Oswald, H.: Frontwechsel der Manager: Von Coriolan bis Jacocca. Zürich 1988, S. 86.
[19] vgl. Witte, E.: Organisation für Innovationsentscheidungen – Das Promotoren-
Modell. Göttingen 1973, S. 21.
[20] vgl. Presthus, R.: Individuum und Organisation. Typologie der Anpassung. Frank-
furt/M. 1962.
[21] vgl. Pinchot III, G.: Intrapreneuring: Why you don’t have to leave the corporation
to become an entrepreneur. New York u. a. 1985.
[22] vgl. Hinterhuber, H.H. (1989, S. 141).
[23] vgl. Laukamm, T./Walsh, J.: Strategisches Management von Human Ressourcen,
in: A.D. Little (Hrsg.), Management im Zeitalter der Strategischen Führung,Wies-
baden 1985, S. 79–100.
[24] Wunderer, R./Grunwald, W.: Führungslehre. Band 2: Kooperative Führung.

Berlin – New York 1980, S. 309.
[25] vgl. Hartmann, H.: Funktionale Autorität, Stuttgart 1964, S. 75 f.
[26] Wunderer, R./Grunwald, W. (1980, S. 105).
[27] Hinterhuber, H.H.: (1989, S. 105).
[28] vgl. Gaugler, E.: Betriebliche Personalplanung. Göttingen 1974, S. 12.
[29] vgl. Remer, A.: Instrumente unternehmungspolitischer Steuerung. Berlin 1982,
S. 309 ff.
[30] vgl. Farber, J.E.: Persönlichkeitsforschung im Rahmen der Verhaltenswissenschaft.
In: Verhaltensänderung. Psychologische Theorie der Veränderung menschlichen
Verhaltens, hrsg. v. L. Rohr, München 1972, 559–587, hier S. 572.
[31] vgl. Kirsch, W.: Entscheidungsprozesse, Band 1. Verhaltenswissenschaftliche
Ansätze der Entscheidungstheorie, Wiesbaden 1970, S. 76.
[32] vgl. Ulrich, H./Probst, G.: Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln.
Bern – Stuttgart 1988.
[33] Luhmann, N.: Politische Planung, Aufsätze zur Soziologie von Politik und Ver-
waltung. Opladen 1971, S. 210 ff.
[34] vgl. Luhmann, N.: Funktion und Folge formaler Organisation. Berlin 1976, S. 68 ff.,
S. 282.
[35] vgl. Hill, W./Fehlbaum, R./Ulrich, P.: Organisationslehre 1. 2. Aufl., Bern – Stutt-
gart 1976, S. 292 ff.
[36] zum organisationalen Lernen vgl. Geissler, H.: Grundlagen des Organisations-
lernens, Weinheim 1994; Pautzke, G.: Die Evolution der organisatorischen Wis-
sensbasis. Bausteine zu einer Theorie des organisatorischen Lernens, München
1989; Reinhardt, R.: Das Modell Organisationaler Lernfähigkeit und die Gestal-
tung Lernfähiger Organisationen, Frankfurt 1993; Sattelberger, T. (Hrsg.): Die
lernende Organisation: Konzepte für eine neue Qualität der Unternehmensent-
wicklung, Wiesbaden 1991; Senge, P.: The fifth discipline, New York 1990.
[37] Pawlowsky, P.: Betriebliche Qualifikationsstrategien und organisationales Lernen,
in: Managementforschung 2, hrsg. von W. Staehle und P. Conrad, Berlin – New York
1992, S. 177–237, hier S. 196.
[38] Pümpin, C. (1986, S. 34).
[39] Schumpeter, J.A.: Kapitalismus und Demokratie. 5. Aufl., München 1980, S. 21.
Corporate Governance: The Crisis, Investors’ Losses
and the Decline in Public Trust
B. Taylor
2002 was the year of scandals and 2003 should be the year when we work to rebuild
public trust in business and in the financial markets. So why did this crisis happen? Is
it just the case of “a few bad apples”? or have we seen a major failure of the corporate
governance system? In this article I would like to examine the causes and to suggest
that:
1. we need to re-examine the whole corporate governance system, and
2. the crisis in corporate governance is not just a US problem, but a problem for the
whole world.
As Warren Buffet once said,“It’s only when the tide goes out that you get to see who’s
been swimming with their trunks off ”. In 2001/2002, after the scandals in the USA and
the collapse of share prices, many of the major players in the Western corporate gover-
nance system were found wanting and we need to consider carefully the causes of the
crisis before we start to suggest remedies. The following analysis is in five parts:
Part I The Dot.com Bubble
Part II The Stock Market Crash
Part III High Risk Strategies
Part IV The Insiders’ Greed
Part V Rebuilding Public Trust
Dot.Com
Bubble
The
Investors‘ Stock Market
Governance
Greed Crash
Crisis
High Risk
Strategies
Fig. 1: The Corporate Governance Crisis
This article is reprinted from: Corporate Governance: An International Review, Vol. 11, pp. 155–163,
July 2003.
498 B. Taylor
2002 will be remembered as the year of financial scandals. The list of companies
under investigation in the USA includes stock market favourites like Enron, World-
Com,Adelphia and Global Crossing, and blue chip companies like Xerox and AOL Time
Warner.
“All together, CEO’s at the 23 firms under investigation took home $ 1.4 bn from
1999 to 2001. But at the same time these companies laid off 162,000 employees and the
value of their shares fell by $ 530 bn – about 73 % of their market value.” [1]
Major investment banks like CSFB, Morgan Stanley and Citigroup are also being
investigated – accused of promoting the shares of companies which they knew were
having problems, or cooperating in schemes that enabled companies to hide the extent
of their debts. Also partners of the auditors, Arthur Andersen, were found guilty of
shredding documents relating to Enron and the 88-year-old firm has since disap-
peared.
These events have had an impact on stock markets around the world, and govern-
ments, regulators, professional institutes and individual companies are now taking
steps to restore public confidence in business and the integrity and transparency of
financial markets.
British companies did not suffer from these malpractices in accountancy and audit-
ing. However, Britain had similar scandals in the early 1990’s with Maxwell, Polly Peck,
BCCI and many other businesses. So in the following decade British boards of direc-
tors became more independent and more professional through the implementation of
the Combined Code of practice in corporate governance. Nevertheless, as companies
and financial markets are international in scope, inevitably the corporate governance
crisis is affecting companies based in the UK and other parts of Europe and elsewhere
in the world.
The new Sarbanes-Oxley Act will affect all European companies with a US listing.
Under this law, company audit committees must be truly independent, CEOs and CFOs
must certify their company reports and directors who misbehave may be punished
with significant fines and jail sentences of up to 20 years. Auditors too must have their
fees for non-audit services approved by audit committees and audit firms may be
required to change their partners after five years.
Part I: The Dot.Com Bubble
A unique feature of the drama, which has led to the present corporate governance cri-
sis, was the huge speculation which occurred in shares associated with the Internet.
Technically, a stock market bubble is “an upward price movement over an extended
range that implodes” [2]. It is characterised by speculation and what Alan Greenspan,
the Chairman of the US Federal Reserve Bank, called “irrational exuberance”.
When there is a large technological shift like the Internet – the invention of a “global
information highway” – inevitably, there is great uncertainty about the future. If tech-
nologists, venture capitalists and entrepreneurs produce a convincing theory about the
Internet, then business leaders feel they have to bet on it. Otherwise they might miss
out on the next big opportunity.As a result,capital investment projects suddenly become
more risky, even in established businesses, which may suffer if the theory comes true.
The business leaders will not know if their investments were too risky until the bubble
swells and bursts.
Corporate Governance: The Crisis, Investors’ Losses and the Decline in Public Trust 499
A vivid example of the dot.com bubble is the rise and fall of the Neuer Markt, a Ger-
man version of the Nasdaq. The Neuer Markt was founded in March 1997. For-
tuneCity.com was the first dot.com company listed in March 1999. Many more tech-
nology companies followed and the index rose to a peak of around 8500 in early 2002.
In 2001 there was a series of company failures and investigations into insider trading
and the market index dropped to around 1000. The Neuer Markt was closed early in
2003. The bubble had lasted just six years.
In September 2002, a German investment analyst told the Financial Times“The mar-
ket has been burnt badly … retail investment in Germany has been wiped out for a gen-
eration”. The German authorities also reacted to the crisis. During 2002 they introduced
a new Corporate Governance Code and a new law on Transparency and Publicity [3].
The Market Opportunity
The Internet represented major business opportunities on various levels. For consumer
and industrial businesses, there was online trading of products and services. Then there
were business opportunities for firms providing the equipment and the services which
enabled businesses and individuals to use the Internet. At the bottom was the market
for telecommunications equipment, with firms like Cisco and Lucent Technologies.
Above this was the market for web browsers supplied by Netscape and Microsoft. The
next tier provided Internet access via dozens of Internet service providers and online
services such as America Online and Compuserve. Finally, there was the market for
content – web sites offering newsletters, shopping malls and entertainment.
The Promise of the Internet
The Internet was a major technological breakthrough. In 2002, more than 300 million
people around the world used it to find information and to communicate in ways that
were previously unknown. However, it turned out that the early claims about Internet
commerce were grossly exaggerated.
“Most Internet start-ups failed because they were based on the mistaken premise
that the Internet represented a revolutionary new business model, which it didn’t. It is
a tool that companies can use to build their business if they can combine it with dis-
tinctive products and avoid ruinous price wars, but nothing more than that. …People
still prefer to buy most goods in a store where they can look at them, pick them up and
try them out. In the year 2000 online purchases came to less than 1 per cent of total
retail sales. In the publishing industry, where online stores were well established, only
one book in fifteen was being bought online.” [4]
The Bubble Bursts
“On Friday March 9 2001, the anniversary of the date when the Nasdaq first closed
above 5000, the index ended the day at 2,052.78. In twelve months the total market value
of companies listed on the Nasdaq had dropped from $ 6.7 trillion to $ 3.2 trillion:
$ 3.5 trillion in stock market wealth had vanished. … The Dow Jones Composite Inter-
net Index which on March 10 2000 closed at 509.84, now stood at 80.74, a fall of
84.2 per cent.” [5]
500 B. Taylor
Part II: The Stock Market Crash
The US corporate scandals have also precipitated the worst stock market collapse in
a generation. It is now clear that the governance of companies is critically linked to
investor confidence and bad governance has the power to destroy shareholder value
on a massive scale. To quote Alastair Ross Goobey, the former head of Hermes Pen-
sions Management who now chairs the International Corporate Governance Network
(ICGN):
“There is no doubt that this is a governance bear market to a very great extent. It
has made people aware that there is a cost to poor governance – a cost to companies
raising capital and a cost to the shareholders in the value of their investments. Rebuild-
ing confidence in the way companies are governed is going to be an important element
in the next few years.” [6]
After Enron, the British government commissioned reports which will reform board
activities in three key areas: the roles and responsibilities of non-executive directors
(Chairman, Derek Higgs), the arrangements for auditing (Chairman, Sir Robert Smith)
and directors’ remuneration (an amendment to the Companies Act).
The Growth of the Equity Culture
The development of what Margaret Thatcher called a “share-owning democracy”began

in the USA in the 1980’s partly as a result of the Tax Reform Act of 1978, because Clause
401(k) allowed employees to contribute a proportion of their pay to a savings account
without paying tax on it. Through their 401(k) plans, millions of families were intro-
duced to the stock market, usually through mutual funds (unit trusts). At the end of
2000, more than 40 million Americans had 401(k) plans and the accounts contained
about $ 1.7 trillion in assets. They were also told by the fund managers that shares were
a good investment – producing a better annual return than the bonds, with moderate
risk, providing that they invested for the long term in a diverse portfolio.
However, financial markets are not automatic machines. They consist of bargains
made between buyers and sellers. The individuals who invested in dot.com companies
were persuaded to risk their money by bankers,accountants and other professionals who
advised them to invest personally or through the media. The entrepreneurs and the
venture capitalists of Silicon Valley played a leading role and they were assisted by finan-
cial analysts, bankers, fund managers and journalists working on newspapers, television
and radio stations. Economists and politicians were also promoting the idea that a New
Economy, based on the Internet, would have a dramatic impact on US productivity.
The crisis in corporate governance has changed this environment for global invest-
ment. During the late 1990’s, much of the world was moving towards an “equity cul-
ture” – a society where ordinary people invest in financial markets rather than relying
on government support. In the USA from 1990 to 2000 the number of people owning
shares doubled from about 40 million to 85 million [7]. Across the world, stock mar-
kets boomed and companies raised money by issuing shares and bonds rather than
arranging bank loans. Also the rising share markets fostered the growth of business
in other countries around the world.
In the period 2000 to 2002, the New York market suffered the biggest stock market
crash in US history compared with GNP. Since early 2000, when it peaked at $ 15,000 bn,
market capitalisation fell by $ 7,000 bn, i. e. 46 %, and those who invested at the top of
the market lost half of their investments [8].
The growth in equity markets was based on the belief that stock markets were fair,
company accounts could be trusted and shareholders’ investments would be protected.
So investors’ confidence in companies and markets was shattered when the scandals
broke. According to the Gallup Poll, in the USA, public confidence in big business is at
the lowest level since 1981. In 2002, only 20 % of those polled say they have much con-
fidence in big business. This has fallen by a third from 30 % in 1999 [9]. Shareholders
also voted with their wallets. In July 2000 individual investors withdrew $ 52 bn from
stock funds – the largest amount ever in dollar volume [10]. In December 2002, a Harris
poll of independent investors revealed that they had a very jaundiced view of the stock
market:
– 53 % said “real estate is the best investment”;
– 36 % thought “the stock market is overpriced”;
– 20 % expected that long run total returns on stocks would be “under 5 % per year”;
– and, 17 % said “a big stock market crash is very likely” [11].
However, despite the scandals, it appears that Wall Street brokers are still mislead-
ing their shareholders. Weiss Ratings made a survey of 64 stockbrokers during
May / October 2002, a period when many companies went bankrupt, but half of the
brokers had failed to issue a single “sell” recommendation on any company that had
filed for bankruptcy [12].
Worries in Britain
In November 2002, Sir John Egan, President of the Confederation of British Industry,
told the CBI conference that improving the standing of the corporate sector has become
“the overriding cause” for business. Business has a “cynical and uncaring image” and
“without trust we’ll be vulnerable to even more heavy-handed regulation, to even
greater political interference, to even higher taxation.” [13]
Private saving contributes more to retirement income in Britain than in most other
countries. The main providers of personal pensions and other forms of long-term
savings are the life insurance industry, unit trusts (mutual funds) and investment
trusts – quoted companies which invest in a portfolio of shares. At the end of the year
2001, the funds invested in long-term savings by individuals amounted to £ 1,000 bn.
With more working people having to take responsibility for saving for their retirement,
the long-term savings industry has come under close scrutiny and the findings are
worrying.
Public confidence in the life insurance industry was earlier undermined by scan-
dals like the mis-selling of personal pensions. Later in July 2002, two reports appeared.
A report by Ron Sandler, the former Chief Executive of Lloyds of London, found that
the industry is organised around the needs of the insurance companies and their dis-
tributors, and many products give poor value to customers. He recommended that the
marketing process should be made much simpler and less expensive. Another report
on occupational pensions by Alan Pickering, former Chairman of the National Asso-
ciation of Pension Funds (NAPF), called for more simple products and fewer regula-
tions. He described his proposals as “the last chance” for voluntary pension provision
[14].
502 B. Taylor
People who save for retirement by putting their money into unit trusts received par-
ticularly bad service. A report by Kevin James, on behalf of the Financial Services
Authority, published in 1999 before the stock market crash, found that an investor in
a typical actively managed fund would have to put in £ 1.55 to get a return equivalent
to £ 1 invested directly in the market! Ron Sandler’s report in July 2002 found that the
average British Unit Trust under-performed the equity market by 2.5 % a year because
of high charges and the inadequate performance of fund managers. Index tracking
funds offer better value, but Sandler suspects independent financial advisers prefer to
sell “active” funds because they give them higher commissions [15].
Continental Europe
Some companies in continental Europe have also had accounting scandals. The most
recent case, Royal Ahold, was christened by The Economist “Europe’s Enron” [16]. Dur-
ing the 1990’s Mr Cees van der Hoeven,Ahold’s Chief Executive Officer, bought 50 firms
for a total of € 19 bn. Earning soared by 15 % per annum, and during 2000 the shares
became very popular with Dutch retail investors. However, on February 24 2003,Ahold
executives admitted that they had overstated the company’s earnings in the US and
Argentina by at least $ 500 m in 2001 and 2002. Mr van der Hoeven and his Chief Finan-
cial Officer resigned and the company’s bonds were immediately downgraded to junk
status.
The company’s market value plunged to € 3.3 bn – a fall of nearly 90 % from the
stock’s peak value of over € 30 bn in late 2001. In June 2001, the Centre for Financial
Research and Analysis in Maryland published the first of six reports detailing Ahold’s
questionable accounting going back to 1999. However, it was much later that Ahold’s
auditors uncovered the irregular accounting – claiming profits of acquired firms as
“organic growth”, booking capital gains from sale-and-leaseback deals as profit and
keeping billions in debt off the balance sheet. No-one is alleging fraud, but the com-
pany is under investigation by the Amsterdam stock market regulator and the US Secu-
rities and Exchange Commission [17].
Part III: High Risk Strategies
Media
A primary cause of the present crisis in corporate governance was that boards of direc-
tors allowed chief executives to pursue very risky strategies. Chief executives of media
companies like Jean-Marie Messier of Vivendi Universal, Robert Pitman of AOL Time
Warner and Thomas Middelhoff of Bertelsmann destroyed billions of dollars in share-
holder value in pursuit of the expected synergies between media and the Internet which
never materialised. Since the acquisition of Time Warner by America Online,AOL Time
Warner’s stock has declined by more than 70 %, wiping out $ 100 bn in market value.
Other big media companies also speculated on Internet ventures. News Corpora-
tion entered into an unsuccessful $ 2 bn online partnership with MCI, and Walt
Disney Corporation lost $ 790 m when they launched Go Network. Sony Corpora-
tion was one of the few media companies which resisted the temptations of the Inter-
net [18].
In Europe, Jean-Marie Messier provides the most extraordinary example of diver-

sification by acquisition. In 1994, he was recruited into the water utility, Companie
Générale des Eaux, and in 1996 he took over as Chairman and Chief Executive. By
January 2002, he had transformed the company into Vivendi Universal, the world’s
second largest media company. The acquisitions included Havas, a French media adver-
tising company for € 4.75 bn, Seagram (Universal Music) for € 32.6 bn, Canal Plus, a
French pay-TV company for € 12.5 bn and a US Publisher, Houghton Mifflin, for
€ 2.2 bn. This was all in pursuit of his vision to combine distribution vehicles like tele-
phone, Internet and cable TV networks with content providers such as publishers and
film studios.
By July 2002,Vivendi’s share price had fallen 85 per cent lower than its highest price
in March 2000, costing the company € 95 bn of its market value. At this point trading
in Vivendi shares was suspended and in July 2002 Messier was forced to resign [19].
Financial Services
During the 1990’s, many chief executives of financial institutions tried to transform
their organisations into giant conglomerates, offering credit, equity, insurance, fund
management and analysis in the name of efficiency and synergy. They justified their
acquisitions by reference to the overcapacity in the market and the need for consoli-
dation, the deregulation of financial services and the opening up of new markets, and
the opportunity to offer electronic delivery via the Internet.
To quote one investment banker, at the time:“The name of the game is market share,
market share, market share and the only way to gain market share is by acquisition”.
As a result, the value of mergers and acquisitions in US and European banking grew
six-fold from $ 85 bn in 1991/92 to $ 534 bn in 1997/98. Yet numerous studies have
demonstrated that in the case of bank mergers “gains by many measures are either
small or non-existent”. “The majority of these bank mergers were at best a wash and
at worst a disappointment, an apparent triumph of management adrenaline over man-
agement intelligence.” [20]
Telecommunications
The recent history of Marconi and Cable and Wireless represent a tragedy for the British
telecommunications industry. Worth £ 35 bn in 2000, Marconi is now worth around
£ 50 m. The transformation started in January 1999, when a new management team
led by Lord Simpson, sold GEC’s defence business to BAE. They changed the company
name to Marconi and invested heavily in the telecoms equipment business at the top
of the boom. The management paid cash for these businesses, some of it borrowed,
and this left the company in trouble when the technology bubble burst and demand
for telecoms equipment collapsed.
In 1999, Cable and Wireless owned a worldwide cable network and a number of local
telephone companies in Britain and its former colonies. At that time, the generally
accepted theory was that the future for telecommunications lay in providing high-speed
data connections on a global scale. So the management sold their local telephone com-
panies in Britain, Hong Kong and Australia and invested the cash in long-distance
data capacity and related services for large companies in Europe and North America.
504 B. Taylor
However, other companies like WorldCom and Global Crossing had also invested heav-
ily in these businesses. So when the dot.com bubble burst, demand collapsed, reveal-
ing massive overcapacity, and the prices fell. As a consequence Cable and Wireless
has lost £ 22 bn in value since 1999 and the share price has fallen from £ 15 to around
£ 1 [21].
Part IV: Insiders’ Greed
So if many investors have lost half of the money which they had in 2000 and investors
in technology-based companies have lost much more, where has the money gone?
Clearly some of the companies invested capital in risky ventures and many bought tech-
nology, media and telecommunications businesses at the top of the market. There were
also many institutions and individuals who had the good judgement to cash in their
shares before the market hit the bottom and so retained a large proportion of their share
value. However, it is also apparent from the investigations which have taken place that
company executives and directors were awarded large salaries, stock options and other
perks; investment bankers, lawyers, accountants and auditors received handsome fees
and bonuses,and other “insiders”were allotted preferential shares in Initial Public Offer-
ings (IPOs) before the prices soared and they sold them near the top of the market.
CEOs
During the 1990’s, when it became fashionable to link CEOs’ remuneration to share-
holder value, this led to a massive transfer of wealth from shareholders to CEOs. From
1995 to 2000, the average compensation for CEOs of large US companies nearly tre-
bled from $ 4 m to $ 11 m. Also many CEOs manipulated their companies’ accounts to
increase their share values. Many of these changes were allowed within the regulations,
but restatements required by the Securities and Exchange Commission (SEC) increased
from 50 to 240 per year [22].
Investment Banks
The allegations against Wall Street banks are that to obtain banking business
– they made risky loans to companies in trouble and passed the risks to institutional
investors;
– they issued biased research to hype companies’ shares;
– they offered favoured clients the first tranch of IPO shares; and
– they helped Enron and other companies to hide their debts in off-balance sheet part-
nerships [23].
Accountants and Auditors
The scandals in America have called into question the integrity of auditors, chief finan-
cial officers and the accountancy profession in general. To quote a recent book on
Enron: “Enron and the others are just the tip of a deeply submerged iceberg. The root
of some of these cases goes back far more than a decade. None of them received much
attention until the Enron story began to develop” [24].
“Even before Enron, Andersen (their auditors) had been fined by the SEC and paid
large shareholder settlements resulting from other corporate audits”, through their
involvement in Waste Management and Sunbeam Corporation. It took only sixty days
for Enron to fall apart and (before WorldCom) it was the largest business fraud in US
history.
“The balance sheet revealed that Enron had overstated revenues by hundreds of
millions of dollars. The debt load once uncovered caused the company’s credit ratings
to drop and the company headed towards bankruptcy. Those who had bought stock
saw their share values fall by over $ 1 bn.”
In December 2001, Enron became the world’s biggest bankruptcy. The company had
annual revenues of $ 100 bn. In November 2001, Enron’s audited balance sheet listed
assets of $ 65 bn, but in December 2001, as investigations into alleged frauds were
launched, the company claimed that the assets were worth only $ 28 bn and the com-
pany’s shares, which were trading at $ 90 each, became almost worthless overnight. In
its bankruptcy filing, the company claimed that its audited statements from 1997 should
not be relied upon because of doubts about their accuracy.
This clearly reflected upon the honesty and integrity of Andersen. In the year 2000,
Arthur Andersen received $ 52 m in fess for services, comprising $ 25 m for audit and
$ 27 m for consultancy services. Andersen’s partners were incentivised to sell consul-
tancy services to Enron and their remuneration was tied to these sales.
In 1999, when Carl Bass, an Andersen partner, objected to Enron’s accounting and
the off-balance sheet financing schemes, he was promptly removed from his job super-
vising the Enron audit team. The independence of Andersen’s audits was also highly
questionable because Andersen staff occupied more than 300 middle and senior man-
agement positions in Enron. In many cases, Andersen staff were auditing their former
bosses [25].
Audit Failures in Britain
There were similar financial scandals and audit failures in Britain in the late 1980’s and
early 1990’s. The list included: British and Commonwealth, Poly Peck, Levitt Group,
Coloroll, Barlow Clowes, Dunsdale, Air Europe, Maxwell, BCCI, International Signal &
Control and Sock Shop.
More recent company scandals include: Barings, Equitable Life and Independent
Insurance. However, according to a recent book, the Department of Trade and Indus-
try has never prosecuted any auditing firm for delivering poor audits and since 1990
the accountancy bodies have had the job of auditing themselves [26].
Part V: Rebuilding Public Trust
To renew public trust in the transparency of capital markets, it is essential that every-
one in the “Corporate Reporting Supply Chain” should accept that they are account-
able to the shareholders, and they must supply honest and full reports. The “supply
chain” involves management and the board, accountants and auditors, investment
bankers and analysts, information providers, standard setters, and regulators, institu-
tional investors and fund managers and finally the individual shareholders and pen-
sioners (see Figure 2).
506 B. Taylor
Fig. 2: The Corporate Corporate Corporate

Investment and Reporting
Supply-Chain [27] Investment Reporting
Company Company
Executives Executives
Boards of Boards of
Directors Standard Setters
Directors
Independent Independent
Auditors Auditors
Information Information
Distributors Market Regulators
Distributors
Financial Financial
Analysts Analysts
Institutional Institutional
Enabling Technologies
Investors Investors
Individual Individual
Investors & Investors &
Pensioners Pensioners
The scandals during the recent stock market boom occurred because many chief
executives, boards of directors, auditors, investment and financial analysts manipu-
lated the system for their own benefit and regulators, accountancy bodies, credit rat-
ing agencies, institutional investors and the media did not intervene until the share-
holders, pensioners and employees had suffered serious losses.
It was not as President Bush at first suspected just “a few bad apples”. The whole
corporate governance system failed. To quote Henry Mintzberg, it was a case of “legit-
imised corruption”.
The Whistleblowers [28]
Who raised the alarm at Enron and WorldCom? Was it the senior management? Or the
auditors? The regulators perhaps? Or a major pension fund? No, it was none of these,
though with such huge amounts of money involved, some of them must have suspected
that something strange was happening. In both of these huge companies, the scandals
were exposed by individual employees in middle management, who put their jobs at
risk because their senior executives refused to take action.
Enron
At Enron, Sherron Watkins was a vice president involved in internal audit. She warned
Kenneth Lay, the Enron Chairman of “an elaborate accounting hoax” in the summer
of 2001. No action was taken and she resigned from the company in late November.
On February 14 2002, she was called to give evidence about the fraud to a Senate com-
mittee.
In late September, after cashing in his stock options for $ 1.5 m, Ken Lay told Enron
employees “our financial liquidity has never been stronger”. But in mid-October the
company announced a $ 618 m third-quarter loss and a $ 1.2 bn write-off on the part-
nerships which had worried Sherron Watkins. On December 2, Enron filed for bank-
ruptcy protection in Chapter 11.
WorldCom
At WorldCom, Cynthia Cooper was vice president of internal audit of the company. In
June 2002, she told the audit committee of the WorldCom board about the company’s
bad accounting practices. Within days the company dismissed Scott Sullivan, the Chief
Financial Officer, and announced that the company’s profits had been inflated by
$ 3.8 bn, a figure which has since grown to $ 9 bn. Since then, WorldCom’s senior man-
agers have been placed in handcuffs and led past television cameras, shareholders have
lost $ 3 bn and it is expected that 17,000 employees will have lost their jobs. Now the
company is up for sale.
Before she appeared before the Audit Committee, Cynthia Cooper had spoken to
the company’s auditors, Arthur Andersen, and they told her there was no problem.
Then the CFO Scott Sullivan told her to delay the internal audit. The California public
employees’ retirement system (CalPERS), the largest state pension fund in the USA,
is now suing to regain some of the $ 580 m which the fund lost in the collapse of
WorldCom.
The End of Equity Culture
The extent of the crisis in corporate governance is only now becoming clear, and many
company executives and board directors are still in denial. To quote The Wall Street
Journal Europe, “Boards of Directors have been put on notice. Shareholders and reg-
ulators faced with a spate of business scandals have made it clear that the old way of
doing business – of directors acquiescing to top management or simply asking per-
functory questions has not worked”. [29]
There has been a massive failure in corporate governance and fundamental ques-
tions are being asked about “Insider Capitalism” – a system in which “the spoils go to
the insiders”. [30]
The middle classes in the US and Europe will need plenty of reassurance before they
are prepared to put their lifes’ savings into the stock markets again. Building an equity
culture of individuals and families who were prepared to take risks by buying compa-
nies’ shares and subscribing to private pensions, was one of the great achievements of
the 1990’s. Stock markets became a force for economic growth, capital investment and
sponsoring innovation.
508 B. Taylor
Now that culture has disappeared as a result of the high technology bubble, the stock
market crash, the unwise strategies which were adopted by major companies and the
grasping attitudes of the “insiders” involved in companies and markets. It is not clear
if and when retail investors and institutions will return to the equity market. Nor is it
clear what action will be necessary to persuade investors to risk their money by invest-
ing again in equities.
Notes
[1] Study by United for a Fair Economy, quoted by Julia Homer, Editor in Chief CFO,
in 2003: CFO Global Outlook, December, 2002, p. 7.
[2] Charles Poor Kindleberger, Manias, Panics and Crashes, Wiley, New York, 1996.
Also see Peter M. Garber, Famous First Bubbles, MIT Press, London, 2000, p. 9.
[3] Bertrandt Benrit and Alex Skorecki, “Neuer Markt Closure”, Financial Times,
September 27 2002, p. 19.
[4] Jon Cassidy, dot.con: The Greatest Story Ever Sold, Penguin, London, 2002,
p. 316–317.
[5] Jon Cassidy op cit. p. 307.
[6] Independent Director, newsletter, Institute of Director, Autumn, 2002.
[7] Jeffrey Garten, “A new year: a new agenda”, The Economist, January 4 2003.
[8] The Economist, September 7 2002, p. 14.
[9] Business Week, July 8 2002, p. 37.
[10] Business Week, September 23 2002, p. 14.
[11] Business Week, December 30 2002, p. 50 ff.
[12] Irwin Stelzer, “Wall Street needs to be as honest as Las Vegas”, Sunday Times,
October 20 2002.
[13] “Clean up your act, Egan tells business”, The Independent, November 26 2002.
[14] “Cutting Through the Jungle”, The Economist, July 13 2002, p. 29.
[15] “Fund Management: Actively Cheated”, The Economist, July 13 2002.
[16] “Ahold: Europe’s Enron”, The Economist, March 1 2003, pp. 63–64.
[17] Carol Matlack et al., “Nasty Surprises: Suddenly the Continent is awash with
accounting scandals”, Business Week, March 10 2003, pp. 38–39.
[18] John Motavalli, Bamboozled at the Revolution: How big media lost billions in the
battle for the Internet, Viking, 2002.
[19] Charles Orton-Jones & Melody Bartlett, “Sewage to Hollywood”, Eurobusiness,
September 2002, pp. 33–38.
[20] Kenneth Cline, “Unlocking the Better in Bigger”, Banking Strategies, Sept./Oct.
1998 (p. 84–91), quoted in Stephen Davis, Bank Mergers, MacMillan, London,
2000, p. 5.
[21] “Wireless and Less”, The Economist, December 14 2002 and “Part-timers who let
C & W waste £ 22 billion”, Sunday Times, December 15 2002.
[22] John A. Byrne, “Restoring Trust in Corporate America”, Business Week, June 24
2002, pp. 37–44.
[23] Geoffrey Smith et al., “The Breakdown in Banking”, Business Week, October 7
2002.
[24] A. Larry Elliot and Richard J. Scroth, How Companies Lie: Why Enron is just the
tip of the iceberg, Nicholas Brealey, London, 2002, p. 13.
[25] Austin Mitchell and Prem Sikka, Dirty Business: The Unchecked Power of Major
Accountancy Firms, Association for Accountancy and Business Affairs, Basildon
Essex, 2002, p. 31.
[26] Mitchell & Sikka op cit. pp. 46–49.
[27] Adapted from S. A. DiPiazza & R. G. Eccles, Rebuilding Public Trust: The Future
of Corporate Reporting, John Wiley, New York, 2002, p. 11.
[28] “Persons of the Year: The Whistleblowers”, Richard Lacayo and Amanda Ripley,
Time, December 30–January 6 2003.
[29] Carol Hymowitz, “How to fix a broken system”, Wall Street Journal Europe,
February 28-March 2, p. R1.
[30] R. G. Rajan & L. Zingales, Saving Capitalism from the Capitalists, Crown Business,
2003.
Deutscher Corporate Governance Kodex
Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex
1
Präambel
Der vorliegende Deutsche Corporate Governance Kodex (der „Kodex“) stellt wesent-
liche gesetzliche Vorschriften zur Leitung und Überwachung deutscher börsennotier-
ter Gesellschaften (Unternehmensführung) dar und enthält international und natio-
nal anerkannte Standards guter und verantwortungsvoller Unternehmensführung. Der
Kodex soll das deutsche Corporate Governance System transparent und nachvoll-
ziehbar machen. Er will das Vertrauen der internationalen und nationalen Anleger, der
Kunden, der Mitarbeiter und der Öffentlichkeit in die Leitung und Überwachung deut-
scher börsennotierter Aktiengesellschaften fördern.
Der Kodex verdeutlicht die Rechte der Aktionäre, die der Gesellschaft das erfor-
derliche Eigenkapital zur Verfügung stellen und das unternehmerische Risiko tragen.
Deutschen Aktiengesellschaften ist ein duales Führungssystem gesetzlich vorge-
geben:
– Der Vorstand leitet das Unternehmen in eigener Verantwortung. Die Mitglieder des
Vorstands tragen gemeinsam die Verantwortung für die Unternehmensleitung. Der
Vorstandsvorsitzende koordiniert die Arbeit der Vorstandsmitglieder.
– Der Aufsichtsrat bestellt, überwacht und berät den Vorstand und ist in Entschei-
dungen, die von grundlegender Bedeutung für das Unternehmen sind, unmittelbar
eingebunden. Der Aufsichtsratsvorsitzende koordiniert die Arbeit im Aufsichtsrat.
– Die Mitglieder des Aufsichtsrats werden von den Aktionären in der Hauptver-
sammlung gewählt. Bei Unternehmen mit mehr als 500 bzw. 2000 Arbeitnehmern
im Inland sind auch die Arbeitnehmer im Aufsichtsrat vertreten, der sich dann zu
einem Drittel bzw. zur Hälfte aus von den Arbeitnehmern gewählten Vertretern
zusammensetzt. Bei Unternehmen mit mehr als 2000 Arbeitnehmern hat der Auf-
sichtsratsvorsitzende, der praktisch immer ein Vertreter der Anteilseigner ist, ein die
Beschlussfassung entscheidendes Zweitstimmrecht. Die von den Aktionären gewähl-
ten Anteilseignervertreter und die Arbeitnehmervertreter sind gleichermaßen dem
Unternehmensinteresse verpflichtet.
Das auch in anderen kontinentaleuropäischen Ländern etablierte duale Führungs-
system und das international verbreitete System der Führung durch ein einheitliches
Leitungsorgan (Verwaltungsrat) bewegen sich wegen des intensiven Zusammenwir-
Der vorliegende Kodex entspricht der Fassung vom 21. Mai 2003. Es erfolgt jährlich eine Überprüfung
des Kodex durch die Regierungekommission. Vgl. zu Mitgliedern der Regierungskommission sowie
für zukünftig ggf. aktualisierte Fassungen http://www.corporate-governance-code.de.
512 Deutscher Corporate Governance Kodex
kens von Vorstand und Aufsichtsrat in der Praxis aufeinander zu und sind gleicher-
maßen erfolgreich.
Die Rechnungslegung deutscher Unternehmen ist am True-and-fair-view-Prinzip
orientiert und vermittelt ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der
Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens.
Empfehlungen des Kodex sind im Text durch die Verwendung des Wortes „soll“
gekennzeichnet. Die Gesellschaften können hiervon abweichen, sind dann aber ver-
pflichtet, dies jährlich offenzulegen. Dies ermöglicht den Gesellschaften die Berück-
sichtigung branchen- oder unternehmenspezifischer Bedürfnisse. So trägt der Kodex
zur Flexibilisierung und Selbstregulierung der deutschen Unternehmensverfassung
bei. Ferner enthält der Kodex Anregungen, von denen ohne Offenlegung abgewichen
werden kann; hierfür verwendet der Kodex Begriffe wie „sollte“ oder „kann“. Die übri-
gen sprachlich nicht so gekennzeichneten Teile des Kodex betreffen Bestimmungen,
die als geltendes Gesetzesrecht von den Unternehmen zu beachten sind.
In Regelungen des Kodex, die nicht nur die Gesellschaft selbst, sondern auch ihre
Konzernunternehmen betreffen, wird der Begriff „Unternehmen“ statt „Gesellschaft“
verwendet.
Der Kodex richtet sich in erster Linie an börsennotierte Gesellschaften. Auch nicht
börsennotierten Gesellschaften wird die Beachtung des Kodex empfohlen.
Der Kodex wird in der Regel einmal jährlich vor dem Hintergrund nationaler und
internationaler Entwicklungen überprüft und bei Bedarf angepasst.
2
Aktionäre und Hauptversammlung
2.1
Aktionäre
2.1.1 Die Aktionäre nehmen ihre Rechte in der Hauptversammlung wahr und üben
dort ihr Stimmrecht aus.
2.1.2 Jede Aktie gewährt grundsätzlich eine Stimme. Aktien mit Mehrstimmrechten
oder Vorzugsstimmrechten („golden shares“) sowie Höchststimmrechte beste-
hen nicht.
2.2
Hauptversammlung
2.2.1 Der Vorstand legt der Hauptversammlung den Jahresabschluss und den Kon-
zernabschluss vor. Sie entscheidet über die Gewinnverwendung sowie die Ent-
lastung von Vorstand und Aufsichtsrat, wählt die Anteilseignervertreter im Auf-
sichtsrat und in der Regel den Abschlussprüfer.
Darüber hinaus entscheidet die Hauptversammlung über die Satzung und den
Gegenstand der Gesellschaft, über Satzungsänderungen und über wesentliche
unternehmerische Maßnahmen wie insbesondere Unternehmensverträge und
Umwandlungen, über die Ausgabe von neuen Aktien und von Wandel- und
Optionsschuldverschreibungen sowie über die Ermächtigung zum Erwerb
eigener Aktien.
Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex 513
2.2.2 Bei der Ausgabe neuer Aktien haben die Aktionäre grundsätzlich ein ihrem
Anteil am Grundkapital entsprechendes Bezugsrecht.
2.2.3 Jeder Aktionär ist berechtigt, an der Hauptversammlung teilzunehmen, dort das
Wort zu Gegenständen der Tagesordnung zu ergreifen und sachbezogene Fra-
gen und Anträge zu stellen.
2.2.4 Der Versammlungsleiter sorgt für eine zügige Abwicklung der Hauptver-
sammlung.
2.3
Einladung zur Hauptversammlung, Stimmrechtsvertreter
2.3.1 Die Hauptversammlung der Aktionäre ist vom Vorstand mindestens einmal
jährlich unter Angabe der Tagesordnung einzuberufen. Aktionärsminderhei-
ten sind berechtigt, die Einberufung einer Hauptversammlung und die Erwei-
terung der Tagesordnung zu verlangen. Der Vorstand soll die vom Gesetz für
die Hauptversammlung verlangten Berichte und Unterlagen einschließlich des
Geschäftsberichts nicht nur auslegen und den Aktionären auf Verlangen über-
mitteln, sondern auch auf der Internet-Seite der Gesellschaft zusammen mit
der Tagesordnung veröffentlichen.
2.3.2 Die Gesellschaft soll allen in- und ausländischen Finanzdienstleistern, Aktio-
nären und Aktionärsvereinigungen, die dies vor nicht länger als einem Jahr ver-
langt haben, die Einberufung der Hauptversammlung mitsamt den Einberu-
fungsunterlagen mitteilen, auf Verlangen auch auf elektronischem Wege.
2.3.3 Die Gesellschaft soll den Aktionären die persönliche Wahrnehmung ihrer
Rechte erleichtern. Auch bei der Stimmrechtsvertretung soll die Gesellschaft
die Aktionäre unterstützen. Der Vorstand soll für die Bestellung eines Vertre-
ters für die weisungsgebundene Ausübung des Stimmrechts der Aktionäre
sorgen; dieser sollte auch während der Hauptversammlung erreichbar sein.
2.3.4 Die Gesellschaft sollte den Aktionären die Verfolgung der Hauptversammlung
über moderne Kommunikationsmedien (z. B. Internet) ermöglichen.
3
Zusammenwirken von Vorstand und Aufsichtsrat
3.1 Vorstand und Aufsichtsrat arbeiten zum Wohle des Unternehmens eng zusam-
men.
3.2 Der Vorstand stimmt die strategische Ausrichtung des Unternehmens mit dem
Aufsichtsrat ab und erörtert mit ihm in regelmäßigen Abständen den Stand der
Strategieumsetzung.
3.3 Für Geschäfte von grundlegender Bedeutung legen die Satzung oder der Auf-
sichtsrat Zustimmungsvorbehalte zugunsten des Aufsichtsrats fest. Hierzu
gehören Entscheidungen oder Maßnahmen, die die Vermögens-, Finanz- oder
Ertragslage des Unternehmens grundlegend verändern.
3.4 Die ausreichende Informationsversorgung des Aufsichtsrats ist gemeinsame
Aufgabe von Vorstand und Aufsichtsrat.
Der Vorstand informiert den Aufsichtsrat regelmäßig, zeitnah und umfassend
über alle für das Unternehmen relevanten Fragen der Planung, der Geschäfts-
entwicklung, der Risikolage und des Risikomanagements. Er geht auf Abwei-

chungen des Geschäftsverlaufs von den aufgestellten Plänen und Zielen unter
Angabe von Gründen ein.
Der Aufsichtsrat soll die Informations- und Berichtspflichten des Vorstands
näher festlegen. Berichte des Vorstands an den Aufsichtsrat sind in der Regel
in Textform zu erstatten. Entscheidungsnotwendige Unterlagen, insbesondere
der Jahresabschluss, der Konzernabschluss und der Prüfungsbericht, werden
den Mitgliedern des Aufsichtsrats möglichst rechtzeitig vor der Sitzung zuge-
leitet.
3.5 Gute Unternehmensführung setzt eine offene Diskussion zwischen Vorstand
und Aufsichtsrat sowie in Vorstand und Aufsichtsrat voraus. Die umfassende
Wahrung der Vertraulichkeit ist dafür von entscheidender Bedeutung.
Alle Organmitglieder stellen sicher, dass die von ihnen eingeschalteten Mit-
arbeiter die Verschwiegenheitspflicht in gleicher Weise einhalten.
3.6 In mitbestimmten Aufsichtsräten sollten die Vertreter der Aktionäre und der
Arbeitnehmer die Sitzungen des Aufsichtsrats jeweils gesondert, gegebenenfalls
mit Mitgliedern des Vorstands, vorbereiten.
Der Aufsichtsrat sollte bei Bedarf ohne den Vorstand tagen.
3.7 Bei einem Übernahmeangebot müssen Vorstand und Aufsichtsrat der Zielge-
sellschaft eine begründete Stellungnahme zu dem Angebot abgeben, damit die
Aktionäre in Kenntnis der Sachlage über das Angebot entscheiden können.
Der Vorstand darf nach Bekanntgabe eines Übernahmeangebots keine Hand-
lungen außerhalb des gewöhnlichen Geschäftsverkehrs vornehmen, durch die
der Erfolg des Angebots verhindert werden könnte, wenn er dazu nicht von der
Hauptversammlung ermächtigt ist oder der Aufsichtsrat dem zugestimmt
hat. Bei ihren Entscheidungen sind Vorstand und Aufsichtsrat an das beste
Interesse der Aktionäre und des Unternehmens gebunden.
In angezeigten Fällen sollte der Vorstand eine außerordentliche Hauptver-
sammlung einberufen, in der die Aktionäre über das Übernahmeangebot bera-
ten und gegebenenfalls über gesellschaftsrechtliche Maßnahmen beschließen.
3.8 Vorstand und Aufsichtsrat beachten die Regeln ordnungsgemäßer Unterneh-
mensführung. Verletzen sie die Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaf-
ten Geschäftsleiters bzw. Aufsichtsratsmitglieds schuldhaft, so haften sie der
Gesellschaft gegenüber auf Schadensersatz.
Schließt die Gesellschaft für Vorstand und Aufsichtsrat eine D&O-Versicherung
ab, so soll ein angemessener Selbstbehalt vereinbart werden.
3.9 Die Gewährung von Krediten des Unternehmens an Mitglieder des Vorstands
und des Aufsichtsrats sowie ihre Angehörigen bedarf der Zustimmung des Auf-
sichtsrats.
3.10 Vorstand und Aufsichtsrat sollen jährlich im Geschäftsbericht über die Corpo-
rate Governance des Unternehmens berichten. Hierzu gehört auch die Erläu-
terung eventueller Abweichungen von den Empfehlungen dieses Kodex. Dabei
kann auch zu den Kodexanregungen Stellung genommen werden.
4
Vorstand
4.1
Aufgaben und Zuständigkeiten
4.1.1 Der Vorstand leitet das Unternehmen in eigener Verantwortung. Er ist dabei an
das Unternehmensinteresse gebunden und der Steigerung des nachhaltigen
Unternehmenswertes verpflichtet.
4.1.2 Der Vorstand entwickelt die strategische Ausrichtung des Unternehmens,
stimmt sie mit dem Aufsichtsrat ab und sorgt für ihre Umsetzung.
4.1.3 Der Vorstand hat für die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen zu sorgen
und wirkt auf deren Beachtung durch die Konzernunternehmen hin.
4.1.4 Der Vorstand sorgt für ein angemessenes Risikomanagement und Risiko-
controlling im Unternehmen.
4.2
Zusammensetzung und Vergütung
4.2.1 Der Vorstand soll aus mehreren Personen bestehen und einen Vorsitzenden
oder Sprecher haben. Eine Geschäftsordnung soll die Geschäftsverteilung und
die Zusammenarbeit im Vorstand regeln.
4.2.2 Das Aufsichtsratsplenum soll auf Vorschlag des Gremiums, das die Vorstands-
verträge behandelt, über die Struktur des Vergütungssystems für den Vorstand
beraten und soll sie regelmäßig überprüfen.
Die Vergütung der Vorstandsmitglieder wird vom Aufsichtsrat unter Einbezie-
hung von etwaigen Konzernbezügen in angemessener Höhe auf der Grundlage
einer Leistungsbeurteilung festgelegt. Kriterien für die Angemessenheit der
Vergütung bilden insbesondere die Aufgaben des jeweiligen Vorstandsmit-
glieds, seine persönliche Leistung, die Leistung des Vorstands sowie die wirt-
schaftliche Lage, der Erfolg und die Zukunftsaussichten des Unternehmens
unter Berücksichtigung seines Vergleichsumfelds.
4.2.3 Die Gesamtvergütung der Vorstandsmitglieder soll fixe und variable Bestand-
teile umfassen. Die variablen Vergütungsteile sollten einmalige sowie jährlich
wiederkehrende, an den geschäftlichen Erfolg gebundene Komponenten und
auch Komponenten mit langfristiger Anreizwirkung und Risikocharakter ent-
halten. Sämtliche Vergütungsbestandteile müssen für sich und insgesamt ange-
messen sein.
Als variable Vergütungskomponenten mit langfristiger Anreizwirkung und
Risikocharakter dienen insbesondere Aktien der Gesellschaft mit mehr-
jähriger Veräußerungssperre, Aktienoptionen oder vergleichbare Gestaltun-
gen (z. B. Phantom Stocks). Aktienoptionen und vergleichbare Gestaltungen
sollen auf anspruchsvolle, relevante Vergleichsparameter bezogen sein.
Eine nachträgliche Änderung der Erfolgsziele oder der Vergleichsparameter
soll ausgeschlossen sein. Für außerordentliche, nicht vorhergesehene Ent-
wicklungen soll der Aufsichtsrat eine Begrenzungsmöglichkeit (Cap) verein-
baren.
Die Grundzüge des Vergütungssystems sowie die konkrete Ausgestaltung eines

Aktienoptionsplans oder vergleichbarer Gestaltungen für Komponenten mit
langfristiger Anreizwirkung und Risikocharakter sollen auf der Internetseite
der Gesellschaft in allgemein verständlicher Form bekannt gemacht und im
Geschäftsbericht erläutert werden. Hierzu sollen auch Angaben zum Wert von
Aktienoptionen gehören.
Der Vorsitzende des Aufsichtsrats soll die Hauptversammlung über die Grund-
züge des Vergütungssystems und deren Veränderung informieren.
4.2.4 Die Vergütung der Vorstandsmitglieder soll im Anhang des Konzernabschlusses
aufgeteilt nach Fixum, erfolgsbezogenen Komponenten und Komponenten mit
langfristiger Anreizwirkung ausgewiesen werden. Die Angaben sollen indivi-
dualisiert erfolgen.
4.3
Interessenkonflikte
4.3.1 Vorstandsmitglieder unterliegen während ihrer Tätigkeit für das Unternehmen

einem umfassenden Wettbewerbsverbot.
4.3.2 Vorstandsmitglieder und Mitarbeiter dürfen im Zusammenhang mit ihrer
Tätigkeit weder für sich noch für andere Personen von Dritten Zuwendungen
oder sonstige Vorteile fordern oder annehmen oder Dritten ungerechtfertigte
Vorteile gewähren.
4.3.3 Die Vorstandsmitglieder sind dem Unternehmensinteresse verpflichtet. Kein Mit-
glied des Vorstands darf bei seinen Entscheidungen persönliche Interessen ver-
folgen und Geschäftschancen, die dem Unternehmen zustehen, für sich nutzen.
4.3.4 Jedes Vorstandsmitglied soll Interessenkonflikte dem Aufsichtsrat gegenüber
unverzüglich offen legen und die anderen Vorstandsmitglieder hierüber infor-
mieren. Alle Geschäfte zwischen dem Unternehmen einerseits und den Vor-
standsmitgliedern sowie ihnen nahe stehenden Personen oder ihnen persön-
lich nahe stehenden Unternehmungen andererseits haben branchenüblichen
Standards zu entsprechen. Wesentliche Geschäfte sollen der Zustimmung des
Aufsichtsrats bedürfen.
4.3.5 Vorstandsmitglieder sollen Nebentätigkeiten, insbesondere Aufsichtsrats-
mandate außerhalb des Unternehmens, nur mit Zustimmung des Aufsichtsrats
übernehmen.
5
Aufsichtsrat
5.1
Aufgaben und Zuständigkeiten
5.1.1 Aufgabe des Aufsichtsrats ist es, den Vorstand bei der Leitung des Unterneh-
mens regelmäßig zu beraten und zu überwachen. Er ist in Entscheidungen von
grundlegender Bedeutung für das Unternehmen einzubinden.
5.1.2 Der Aufsichtsrat bestellt und entlässt die Mitglieder des Vorstands. Er soll
gemeinsam mit dem Vorstand für eine langfristige Nachfolgeplanung sorgen.
Der Aufsichtsrat kann die Vorbereitung der Bestellung von Vorstandsmitglie-

dern einem Ausschuss übertragen, der auch die Bedingungen des Anstellungs-
vertrages einschließlich der Vergütung festlegt.
Bei Erstbestellungen sollte die maximal mögliche Bestelldauer von fünf Jahren
nicht die Regel sein. Eine Wiederbestellung vor Ablauf eines Jahres vor dem
Ende der Bestelldauer bei gleichzeitiger Aufhebung der laufenden Bestellung
soll nur bei Vorliegen besonderer Umstände erfolgen. Eine Altersgrenze für Vor-
standsmitglieder soll festgelegt werden.
5.1.3 Der Aufsichtsrat soll sich eine Geschäftsordnung geben.
5.2
Aufgaben und Befugnisse des Aufsichtsratsvorsitzenden
Der Aufsichtsratsvorsitzende koordiniert die Arbeit im Aufsichtsrat und leitet

dessen Sitzungen.
Der Aufsichtsratsvorsitzende soll zugleich Vorsitzender der Ausschüsse sein, die
die Vorstandsverträge behandeln und die Aufsichtsratssitzungen vorbereiten.
Den Vorsitz im Prüfungsausschuss (Audit Committee) sollte er nicht inne-
haben.
Der Aufsichtsratsvorsitzende soll mit dem Vorstand, insbesondere mit dem Vor-
sitzenden bzw. Sprecher des Vorstands, regelmäßig Kontakt halten und mit ihm
die Strategie, die Geschäftsentwicklung und das Risikomanagement des Unter-
nehmens beraten. Der Aufsichtsratsvorsitzende wird über wichtige Ereignisse,
die für die Beurteilung der Lage und Entwicklung sowie für die Leitung des
Unternehmens von wesentlicher Bedeutung sind, unverzüglich durch den Vor-
sitzenden bzw. Sprecher des Vorstands informiert. Der Aufsichtsratsvorsit-
zende soll sodann den Aufsichtsrat unterrichten und erforderlichenfalls eine
außerordentliche Aufsichtsratssitzung einberufen.
5.3
Bildung von Ausschüssen
5.3.1 Der Aufsichtsrat soll abhängig von den spezifischen Gegebenheiten des Unter-
nehmens und der Anzahl seiner Mitglieder fachlich qualifizierte Ausschüsse bil-
den. Diese dienen der Steigerung der Effizienz der Aufsichtsratsarbeit und der
Behandlung komplexer Sachverhalte. Die jeweiligen Ausschussvorsitzenden
berichten regelmäßig an den Aufsichtsrat über die Arbeit der Ausschüsse.
5.3.2 Der Aufsichtsrat soll einen Prüfungsausschuss (Audit Committee) einrichten,
der sich insbesondere mit Fragen der Rechnungslegung und des Risikoma-
nagements, der erforderlichen Unabhängigkeit des Abschlussprüfers, der Ertei-
lung des Prüfungsauftrags an den Abschlussprüfer, der Bestimmung von Prü-
fungsschwerpunkten und der Honorarvereinbarung befasst. Der Vorsitzende
des Prüfungsausschusses sollte kein ehemaliges Vorstandsmitglied der Gesell-
schaft sein.
5.3.3 Der Aufsichtsrat kann weitere Sachthemen zur Behandlung in einen oder meh-
rere Ausschüsse verweisen.Hierzu gehören u. a.die Strategie des Unternehmens,
die Vergütung der Vorstandsmitglieder, Investitionen und Finanzierungen.
5.3.4 Der Aufsichtsrat kann vorsehen, dass Ausschüsse die Sitzungen des Aufsichts-
rats vorbereiten und darüber hinaus auch anstelle des Aufsichtsrats entschei-
den.
5.4
Zusammensetzung und Vergütung
5.4.1 Bei Vorschlägen zur Wahl von Aufsichtsratsmitgliedern soll darauf geachtet
werden, dass dem Aufsichtsrat jederzeit Mitglieder angehören, die über die zur
ordnungsgemäßen Wahrnehmung der Aufgaben erforderlichen Kenntnisse,
Fähigkeiten und fachlichen Erfahrungen verfügen und hinreichend unabhän-
gig sind. Ferner sollen die internationale Tätigkeit des Unternehmens, poten-
zielle Interessenkonflikte und eine festzulegende Altersgrenze für Aufsichts-
ratsmitglieder berücksichtigt werden.
5.4.2 Eine unabhängige Beratung und Überwachung des Vorstands durch den Auf-
sichtsrat wird auch dadurch ermöglicht, dass dem Aufsichtsrat nicht mehr als
zwei ehemalige Mitglieder des Vorstands angehören sollen und dass Auf-
sichtsratsmitglieder keine Organfunktionen oder Beratungsaufgaben bei
wesentlichen Wettbewerbern des Unternehmens ausüben sollen.
5.4.3 Jedes Aufsichtsratsmitglied achtet darauf, dass ihm für die Wahrnehmung
seiner Mandate genügend Zeit zur Verfügung steht. Wer dem Vorstand einer
börsennotierten Gesellschaft angehört, soll insgesamt nicht mehr als fünf Auf-
sichtsratsmandate in konzernexternen börsennotierten Gesellschaften wahr-
nehmen.
5.4.4 Durch die Wahl bzw. Neuwahl von Aufsichtsratsmitgliedern zu unterschied-
lichen Terminen und für unterschiedliche Amtsperioden kann Veränderungs-
erfordernissen Rechnung getragen werden.
5.4.5 Die Vergütung der Aufsichtsratsmitglieder wird durch Beschluss der Haupt-
versammlung oder in der Satzung festgelegt. Sie trägt der Verantwortung und
dem Tätigkeitsumfang der Aufsichtsratsmitglieder sowie der wirtschaftlichen
Lage und dem Erfolg des Unternehmens Rechnung. Dabei sollen der Vorsitz
und der stellvertretende Vorsitz im Aufsichtsrat sowie der Vorsitz und die Mit-
gliedschaft in den Ausschüssen berücksichtigt werden.
Die Mitglieder des Aufsichtsrats sollen neben einer festen eine erfolgsorien-
tierte Vergütung erhalten. Die erfolgsorientierte Vergütung sollte auch auf den
langfristigen Unternehmenserfolg bezogene Bestandteile enthalten.
Die Vergütung der Aufsichtsratsmitglieder soll im Anhang des Konzern-
abschlusses individualisiert, aufgegliedert nach Bestandteilen ausgewiesen
werden.Auch die vom Unternehmen an die Mitglieder des Aufsichtsrats gezahl-
ten Vergütungen oder gewährten Vorteile für persönlich erbrachte Leistungen,
insbesondere Beratungs- und Vermittlungsleistungen, sollen individualisiert im
Anhang zum Konzernabschluss gesondert angegeben werden.
5.4.6 Falls ein Mitglied des Aufsichtsrats in einem Geschäftsjahr an weniger als der
Hälfte der Sitzungen des Aufsichtsrats teilgenommen hat, soll dies im Bericht
des Aufsichtsrats vermerkt werden.
5.5
Interessenkonflikte
5.5.1 Jedes Mitglied des Aufsichtsrats ist dem Unternehmensinteresse verpflichtet.

Es darf bei seinen Entscheidungen weder persönliche Interessen verfolgen noch
Geschäftschancen, die dem Unternehmen zustehen, für sich nutzen.
5.5.2 Jedes Aufsichtsratsmitglied soll Interessenkonflikte, insbesondere solche, die
auf Grund einer Beratung oder Organfunktion bei Kunden, Lieferanten, Kre-
ditgebern oder sonstigen Geschäftspartnern entstehen können, dem Auf-
sichtsrat gegenüber offen legen.
5.5.3 Der Aufsichtsrat soll in seinem Bericht an die Hauptversammlung über aufge-
tretene Interessenkonflikte und deren Behandlung informieren. Wesentliche
und nicht nur vorübergehende Interessenkonflikte in der Person eines Auf-
sichtsratsmitglieds sollen zur Beendigung des Mandats führen.
5.5.4 Berater- und sonstige Dienstleistungs- und Werkverträge eines Aufsichtsrats-
mitglieds mit der Gesellschaft bedürfen der Zustimmung des Aufsichtsrats.
5.6
Effizienzprüfung
Der Aufsichtsrat soll regelmäßig die Effizienz seiner Tätigkeit überprüfen.
6
Transparenz
6.1 Der Vorstand wird neue Tatsachen, die im Tätigkeitsbereich des Unternehmens
eingetreten und nicht öffentlich bekannt sind, unverzüglich veröffentlichen,
wenn sie wegen der Auswirkungen auf die Vermögens- und Finanzlage oder
auf den allgemeinen Geschäftsverlauf geeignet sind, den Börsenpreis der zuge-
lassenen Wertpapiere der Gesellschaft erheblich zu beeinflussen.
6.2 Sobald der Gesellschaft bekannt wird, dass jemand durch Erwerb,Veräußerung
oder auf sonstige Weise 5, 10, 25, 50 oder 75 % der Stimmrechte an der Gesell-
schaft erreicht, über- oder unterschreitet, wird dies vom Vorstand unverzüglich
veröffentlicht.
6.3 Die Gesellschaft wird die Aktionäre bei Informationen gleich behandeln. Sie
soll ihnen unverzüglich sämtliche neuen Tatsachen, die Finanzanalysten und
vergleichbaren Adressaten mitgeteilt worden sind, zur Verfügung stellen.
6.4 Zur zeitnahen und gleichmäßigen Information der Aktionäre und Anleger soll
die Gesellschaft geeignete Kommunikationsmedien, wie etwa das Internet,
nutzen.
6.5 Informationen, die die Gesellschaft im Ausland aufgrund der jeweiligen kapi-
talmarktrechtlichen Vorschriften veröffentlicht, sollen auch im Inland unver-
züglich bekannt gegeben werden.
6.6 Erwerb oder Veräußerung von Aktien der Gesellschaft oder von darauf bezo-
genen Erwerbs- oder Veräußerungsrechten (z. B. Optionen) sowie von Rechten,
die unmittelbar vom Börsenkurs der Gesellschaft abhängen, durch Vorstands-
und Aufsichtsratsmitglieder der Gesellschaft oder ihres Mutterunternehmens
sowie durch bestimmte ihnen nahe stehende Personen werden von diesen
unverzüglich der Gesellschaft mitgeteilt. Von der Mitteilungspflicht sind der
Erwerb auf arbeitsvertraglicher Grundlage, als Vergütungsbestandteil sowie
unwesentliche Erwerbs- und Veräußerungsgeschäfte (25.000,– EURO in
30 Tagen) ausgenommen. Die Gesellschaft veröffentlicht die Mitteilung unver-
züglich.
Im Anhang zum Konzernabschluss sollen entsprechende Angaben gemacht
werden. Der Aktienbesitz einschließlich der Optionen sowie der sonstigen Deri-
vate des einzelnen Vorstands- und Aufsichtsratsmitglieds sollen dann angege-
ben werden, wenn er direkt oder indirekt größer als 1 % der von der Gesellschaft
ausgegebenen Aktien ist. Übersteigt der Gesamtbesitz aller Vorstands- und Auf-
sichtsratsmitglieder 1 % der von der Gesellschaft ausgegebenen Aktien, soll der
Gesamtbesitz getrennt nach Vorstand und Aufsichtsrat angegeben werden.
6.7 Im Rahmen der laufenden Öffentlichkeitsarbeit sollen die Termine der wesent-
lichen wiederkehrenden Veröffentlichungen (u. a. Geschäftsbericht, Zwischen-
berichte, Hauptversammlung) in einem „Finanzkalender“ mit ausreichendem
Zeitvorlauf publiziert werden.
6.8 Von der Gesellschaft veröffentlichte Informationen über das Unternehmen sol-
len auch über die Internetseite der Gesellschaft zugänglich sein. Die Internet-
seite soll übersichtlich gegliedert sein. Veröffentlichungen sollten auch in eng-
lischer Sprache erfolgen.
7
Rechnungslegung und Abschlussprüfung
7.1
Rechnungslegung
7.1.1 Anteilseigner und Dritte werden vor allem durch den Konzernabschluss infor-
miert. Sie sollen während des Geschäftsjahres durch Zwischenberichte unter-
richtet werden. Der Konzernabschluss und die Zwischenberichte sollen unter
Beachtung international anerkannter Rechnungslegungsgrundsätze aufgestellt
werden. Für gesellschaftsrechtliche Zwecke (Ausschüttungsbemessung, Gläu-
bigerschutz) werden Jahresabschlüsse nach nationalen Vorschriften (HGB) auf-
gestellt, die auch Grundlage für die Besteuerung sind.
7.1.2 Der Konzernabschluss wird vom Vorstand aufgestellt und vom Abschlussprü-
fer sowie vom Aufsichtsrat geprüft. Der Konzernabschluss soll binnen 90 Tagen
nach Geschäftsjahresende, die Zwischenberichte sollen binnen 45 Tagen nach
Ende des Berichtszeitraums, öffentlich zugänglich sein.
7.1.3 Der Konzernabschluss soll konkrete Angaben über Aktienoptionsprogramme
und ähnliche wertpapierorientierte Anreizsysteme der Gesellschaft enthalten.
7.1.4 Die Gesellschaft soll eine Liste von Drittunternehmen veröffentlichen, an denen
sie eine Beteiligung von für das Unternehmen nicht untergeordneter Bedeu-
tung hält. Handelsbestände von Kredit- und Finanzdienstleistungsinstituten,
aus denen keine Stimmrechte ausgeübt werden, bleiben hierbei unberücksich-
tigt. Es sollen angegeben werden: Name und Sitz der Gesellschaft, Höhe des
Anteils, Höhe des Eigenkapitals und Ergebnis des letzten Geschäftsjahres.
7.1.5 Im Konzernabschluss sollen Beziehungen zu Aktionären erläutert werden, die

im Sinne der anwendbaren Rechnungslegungsvorschriften als nahe stehende
Personen zu qualifizieren sind.
7.2
Abschlussprüfung
7.2.1 Vor Unterbreitung des Wahlvorschlags soll der Aufsichtsrat bzw. der Prü-
fungsausschuss eine Erklärung des vorgesehenen Prüfers einholen, ob und ggf.
welche beruflichen, finanziellen oder sonstigen Beziehungen zwischen dem
Prüfer und seinen Organen und Prüfungsleitern einerseits und dem Unter-
nehmen und seinen Organmitgliedern andererseits bestehen, die Zweifel an
seiner Unabhängigkeit begründen können. Die Erklärung soll sich auch darauf
erstrecken, in welchem Umfang im vorausgegangenen Geschäftsjahr andere
Leistungen für das Unternehmen, insbesondere auf dem Beratungssektor,
erbracht wurden bzw. für das folgende Jahr vertraglich vereinbart sind.
Der Aufsichtsrat soll mit dem Abschlussprüfer vereinbaren, dass der Vorsit-
zende des Aufsichtsrats bzw. des Prüfungsausschusses über während der Prü-
fung auftretende mögliche Ausschluss- oder Befangenheitsgründe unverzüg-
lich unterrichtet wird, soweit diese nicht unverzüglich beseitigt werden.
7.2.2 Der Aufsichtsrat erteilt dem Abschlussprüfer den Prüfungsauftrag und trifft mit
ihm die Honorarvereinbarung.
7.2.3 Der Aufsichtsrat soll vereinbaren, dass der Abschlussprüfer über alle für die
Aufgaben des Aufsichtsrats wesentlichen Feststellungen und Vorkommnisse
unverzüglich berichtet, die sich bei der Durchführung der Abschlussprüfung
ergeben.
Der Aufsichtsrat soll vereinbaren, dass der Abschlussprüfer ihn informiert bzw.
im Prüfungsbericht vermerkt, wenn er bei Durchführung der Abschlussprü-
fung Tatsachen feststellt, die eine Unrichtigkeit der von Vorstand und Auf-
sichtsrat abgegebenen Erklärung zum Kodex ergeben.
7.2.4 Der Abschlussprüfer nimmt an den Beratungen des Aufsichtsrats über den Jah-
res- und Konzernabschluss teil und berichtet über die wesentlichen Ergebnisse
seiner Prüfung.
Implikationen des Deutschen Corporate Governance
Kodex für internationale Unternehmen
A. v. Werder
1
Einführung: Internationalisierung der Corporate Governance
und Corporate Governance internationaler Unternehmen
Corporate Governance hat sich in den letzten Jahren zu einem der am meisten disku-
tierten Managementthemen überhaupt entwickelt. Die Governancethematik weist
wichtige internationale Bezüge auf, die sich grundsätzlich auf zwei Ebenen verorten
lassen. Auf der Makroebene der Rechts- und Wirtschaftsordnungen geht es letztlich
um den internationalen Wettbewerb ganzer Corporate Governance-Systeme [1]. Trei-
ber dieses Wettbewerbs ist vor allem die Globalisierung der Märkte, die verschärfte
Anforderungen an die Konkurrenzfähigkeit der Wirtschaftseinheiten mit sich bringt
und daher die Frage nach dem vergleichsweise wettbewerbsfähigsten Governance-
system aufwirft. Der Systemwettbewerb hat in der Realität bislang noch nicht die
bisherige Koexistenz paralleler nationaler Modelle der Corporate Governance voll-
ständig aufgehoben.Allerdings lassen sich starke Tendenzen zur Internationalisierung
der Corporate Governance durch die Konvergenz und die Konversion nationaler
Governancepraktiken verschiedener Länder beobachten. Im Konvergenzfall bewegen
sich die Systeme der Corporate Governance von unterschiedlichen Ausgangspunkten
aufeinander zu, indem sie jeweils bestimmte Modalitäten des anderen Systems über-
nehmen. Ein wichtiges Beispiel bildet die zunehmende Trennung von Leitungs- und
Überwachungsfunktionen im Boardsystem auf der einen Seite und die wachsende
Professionalisierung der Aufsichtsratsarbeit andererseits, die insgesamt zu einer Annä-
herung der monistischen und der dualistischen Führungsorganisation in der Praxis
beitragen [2]. Bei einer Systemkonversion hingegen ersetzt ein bestimmtes Modell(ele-
ment) der Corporate Governance mehr oder weniger weitgehend die bisher geltenden
Governanceregelungen einer Region. Als Konversion darf beispielsweise die in Slowe-
nien nach der Unabhängigkeit von der jugoslawischen Föderation vorgenommene
Etablierung eines neuen Gesellschaftsrechts gelten, das nach dem Vorbild des deut-
schen Aktiengesetzes gestaltet wurde [3].
Auf der Mesoebene der einzelnen Unternehmen [4] kommt der internationale
Aspekt der Corporate Governance darin zum Ausdruck, dass die Governanceprobleme
internationaler Unternehmen tendenziell reichhaltiger sind als diejenigen rein natio-
naler Unternehmen. In Anbetracht der Besonderheiten internationaler Unternehmen,
Überarbeitete Fassung eines Vortrags, den der Verfasser beim Symposium zu Ehren von Herrn Pro-
fessor Dr. Klaus Pohle am 18. November 2002 in Berlin gehalten hat, sowie – mit freundlicher Geneh-
migung des Schäffer-Poeschel Verlags, Stuttgart – ein leicht modifizierter Wiederabdruck des gleich-
namigen Beitrags in: v. Werder, A./Wiedmann, H.: Internationalisierung der Rechnungslegung und
Corporate Governance. Festschrift für Professor Dr. Klaus Pohle. Stuttgart 2003, S. 431–456.
524 A. v. Werder
die z. B. in unterschiedlichen Rechts- und Wirtschaftsordnungen, Kulturkreisen und

Zeitzonen operieren, müssen Governanceregelungen für diesen Unternehmenstyp
zwangsläufig facettenreicher ausfallen,woraus sich umgekehrt komplexere (governance-
bedingte) Herausforderungen für die Unternehmensführung ergeben.
Im Folgenden soll untersucht werden, welche Konsequenzen der Deutsche Cor-
porate Governance Kodex (DCGK) für die Leitung und Überwachung internationaler
Unternehmen hat. Der DCGK stellt einen wichtigen Schritt auf dem Weg zur Weiter-
entwicklung der Corporate Governance in Deutschland dar. Er findet in der Praxis
bereits ein erhebliches Maß an Akzeptanz [5] und wird im Schrifttum intensiv erörtert
[6]. Dabei ist bislang allerdings kaum thematisiert worden, welche Neuerungen der
Kodex speziell für internationale Unternehmen bringt. Nach einer Darlegung der rele-
vanten Grundzüge des DCGK in Abschnitt 2 soll daher anhand ausgewählter Impli-
kationen aufgezeigt werden, dass und inwieweit der Kodex spezifische Regelungen für
internationale Unternehmen enthält (Abschnitt 3). Ein Blick auf offene Fragen der Cor-
porate Governance internationaler Unternehmen, die Gegenstand zukünftiger Kodex-
revisionen [7] sein könnten, rundet den Beitrag ab (Abschnitt 4).
2
Grundzüge des Deutschen Corporate Governance Kodex
2.1
Internationale Unternehmen im Geltungsbereich des Kodex
Internationale Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass sie ihre Geschäftsakti-
vitäten in und zwischen mehreren Staaten abwickeln. Nach dem Ort ihres gesell-
schaftsrechtlichen Sitzes lassen sich zwei Gruppen internationaler Unternehmen
differenzieren, die in geschäftlichen Beziehungen zu Deutschland stehen. Während
deutsche internationale Gesellschaften ihren satzungsmäßigen Sitz in Deutschland
haben, sind ausländische internationale Unternehmen mit Deutschland-Bezug in
einem anderen Staat gesellschaftsrechtlich ansässig, aber auch in Deutschland aktiv.
Der Deutsche Corporate Governance Kodex richtet sich ausweislich seiner Präam-
bel in erster Linie an börsennotierte Gesellschaften. Allerdings wird auch nicht bör-
sennotierten Gesellschaften die Beachtung des Kodex nahe gelegt [8]. Von diesem
weiten allgemeinen Adressatenkreis des Kodex ist sein Geltungsbereich im engeren
Sinne zu unterscheiden, der durch die gesetzliche Pflicht zur Entsprechenserklärung
gemäß § 161 AktG abgegrenzt wird. Nach dieser durch das TransPuG neu eingeführ-
ten Vorschrift müssen Vorstand und Aufsichtsrat börsennotierter Gesellschaften jähr-
lich erklären, dass den vom Bundesministerium der Justiz im amtlichen Teil des
elektronischen Bundesanzeigers bekannt gemachten Empfehlungen der „Regierungs-
kommission Deutscher Corporate Governance Kodex“ entsprochen wurde und wird
oder welche Empfehlungen nicht angewendet wurden oder werden. Die Erklärung ist
den Aktionären dauerhaft zugänglich zu machen. Da das AktG nur (Aktien- und Kom-
manditaktien-)Gesellschaften bindet,die ihren gesellschaftsrechtlichen Sitz in Deutsch-
land haben [9], erstreckt sich auch der Geltungsbereich des Kodex im Sinne der Erklä-
rungspflicht nur auf Gesellschaften mit deutschem Satzungssitz. Hieraus folgt mit Blick
auf die beiden Gruppen internationaler Unternehmen, dass nur deutsche internatio-
nale Gesellschaften – sofern sie börsennotiert sind – dem DCGK unterfallen. Dabei
Implikationen des Deutschen Corporate Governance Kodex für internationale Unternehmen 525
kommt es auf den Ort der Börsenzulassung nicht an. Demzufolge liegen deutsche inter-
nationale Unternehmen auch dann im Geltungsbereich des Kodex, wenn sie aus-
schließlich an einer ausländischen Börse gelistet sind. Umgekehrt gilt der Kodex selbst
dann nicht für ausländische internationale Unternehmen, wenn sie auch oder allein in
Deutschland börsennotiert sind. Der Tatbestand, dass der DCGK – in Übereinstim-
mung mit wichtigen ausländischen Kodizes in Europa [10], aber z. B. anders als die
einschlägigen Vorschriften der New Yorker Börse und der SEC [11] – ausschließlich
auf den gesellschaftsrechtlichen Sitzstaat abstellt, ist vor dem Hintergrund der auf-
sehenerregenden Überseering-Entscheidung des EuGH vom 5. November 2002 [12]
besonders bemerkenswert. Nach diesem Urteil unterliegen Gesellschaften, die nach
dem Recht eines Mitgliedsstaates der Europäischen Union gegründet worden sind,
auch dann nicht den gesellschaftsrechtlichen Vorschriften eines anderen Mitglieds-
staates, wenn sie – unter Beibehaltung des Satzungssitzes im Gründungsstaat – ihren
Verwaltungssitz in den anderen Mitgliedsstaat verlegen [13]. Es wird interessant sein
zu beobachten, wie sich dieses Urteil auf die Standortentscheidungen der deutschen
internationalen Unternehmen und damit auf den Kreis der Gesellschaften auswirken
wird, die eine Entsprechenserklärung zum Kodex abgeben müssen.
2.2
Regelungsarten im Kodex
Der Kodex enthält drei verschiedene Kategorien von Regelungen, die sich in Hinblick
auf ihre Verbindlichkeit unterscheiden [14]. Sie lassen sich kurz als Muss-Vorschrif-
ten, als Soll-Empfehlungen und als Sollte- bzw. Kann-Anregungen umschreiben. Die
Muss-Vorschriften spiegeln gesetzlich zwingende Regelungen wider, die im Kodex
„lediglich“ zum besseren Verständnis der deutschen Corporate Governance kompakt
wiedergegeben werden. Sie sind daher auch ohne Kodex obligatorischer Natur und für
alle Unternehmen verbindlich, die den betreffenden Vorschriften unterliegen. Ein
Beispiel für eine Muss-Vorschrift des Kodex ist die nach § 84 AktG geltende Regelung,
dass der Aufsichtsrat die Mitglieder des Vorstands bestellt und entlässt (Tz. 5.1.2
Satz 1 DCGK).
Den obligatorischen (Muss-)Vorschriften des Kodex steht die Gruppe der optiona-
len Bestimmungen gegenüber, die über das Gesetz hinausgehen und die Empfehlun-
gen sowie die Anregungen umfassen. Während die Empfehlungen durch die Verwen-
dung des Terminus „soll“ erkennbar sind, werden die Anregungen durch die Worte
„sollte“ und „kann“ gekennzeichnet. Beispiele bilden etwa die Empfehlung, dass der
Aufsichtsrat gemeinsam mit dem Vorstand für eine langfristige Nachfolgeplanung
sorgen soll (Tz. 5.1.2 Satz 2 DCGK), sowie die Anregung, dass bei Erstbestellungen von
Vorstandsmitgliedern die gesetzlich maximal mögliche Bestelldauer von fünf Jahren
nicht die Regel sein sollte (Tz. 5.1.2 Abs. 2 Satz 1 DCGK).
Die (Soll-)Empfehlungen des Kodex bilden diejenigen gesetzesergänzenden Rege-
lungen, für die das Prinzip des „Comply or Explain“ gilt. Danach steht den Unterneh-
men die Einhaltung der Empfehlungen des Kodex zwar grundsätzlich frei. Die Vor-
stände und Aufsichtsräte der deutschen börsennotierten Gesellschaften sind jedoch
seit dem Jahr 2002 aufgrund des neu formulierten § 161 AktG verpflichtet, jährlich zu
erklären, inwieweit sie den Empfehlungen der Kodex-Kommission entsprechen. Mit
dieser Kombination aus Optionsrecht in der Sache und verbindlicher Informations-
526 A. v. Werder
pflicht eröffnet der Kodex den Unternehmen auf der einen Seite den notwendigen
Spielraum, um Governancemodalitäten auf ihre individuellen Gegebenheiten hin
zuzuschneiden. Die jeweilige Art der Ausschöpfung dieses Spielraums ist andererseits
aber auch nicht in das freie Belieben der Unternehmen gestellt, da sie offen gelegt wer-
den muss. Die Stakeholder und namentlich der Kapitalmarkt erhalten damit eine
Grundlage, um die Governancegepflogenheiten der betreffenden Gesellschaft zu beur-
teilen und gegebenenfalls – sofern Abweichungen vom Kodex nicht überzeugen – zu
sanktionieren. Grenzen des Ermessens der Verwaltung bei der Ausübung der Option
„Comply or Explain“ resultieren ferner naturgemäß daraus, dass Abweichungen von
den Kodexempfehlungen mit der Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften
Geschäftsleiters vereinbar sein müssen, die gem. §§ 93 Abs. 1 Satz 1; 116 AktG bei allen
Handlungen von Vorstand und Aufsichtsrat geboten ist [15].
Die (Sollte- bzw. Kann-)Anregungen markieren Regelungen, die (nach Auffassung
der Kodex-Kommission) ebenfalls Ausdruck guter Unternehmensführung sind, sich
bislang allerdings noch nicht auf breiter Front in der Praxis durchgesetzt haben. Mit
den Anregungen sollen proaktive Anstöße für die weitere Entwicklung der Corporate
Governance in Deutschland gegeben werden, ohne die Unternehmen bereits heute zu
sehr zu binden. Auch die dem Kodex unterliegenden Gesellschaften dürfen daher von
den Anregungen abweichen, ohne dies in der offiziellen Entsprechenserklärung nach
§ 161 AktG offen zu legen. Allerdings sind auch die Anregungen des Kodex für die Ver-
waltung nicht von vornherein völlig vernachlässigbar. Ähnliche, wenn auch in abge-
schwächter Form wirkende Mechanismen wie bei den Empfehlungen werden (bzw.
‚sollten‘) Vorstand und Aufsichtsrat wenigstens zu einer sorgfältigen Auseinanderset-
zung auch mit diesem Teil der Kodexbestimmungen anhalten, um auf dieser Basis eine
Entscheidung für oder gegen ihre Befolgung zu treffen. Zum einen dürfen zumindest
die Aktionäre über ihr Auskunftsrecht nach § 131 AktG Informationen über die Hand-
habung der Anregungen erfragen [16] und auf diese Weise eine gewisse (kapital-
marktrelevante) Transparenz herstellen. Zum anderen kann sich durchaus auch für
(zumindest einige) Anregungen die Frage stellen, ob ihre Befolgung in der spezifischen
Situation der einzelnen Gesellschaft Ausdruck guter Corporate Governance ist und die
Sorgfalt des ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleiters (§ 93 Abs. 1 Satz 1 AktG)
konturiert. Dies gilt umso mehr, als und soweit Anregungen bei entsprechenden Ent-
wicklungen in der Praxis Kandidaten sind, die im Zuge von Revisionen des Kodex in
Empfehlungen umgewidmet werden können. So ist die Kodex-Kommission beispiels-
weise am 21. Mai 2003 übereingekommen, den individualisierten Ausweis der Vergü-
tungen von Vorstand und Aufsichtsrat nicht mehr bloß anzuregen, sondern (mit ent-
sprechend größerem Nachdruck) zu empfehlen.
2.3
Auslandsbezug der Kodexregelungen
Die Regelungen des Kodex, die besondere Implikationen für internationale Unterneh-
men haben, lassen sich zu zwei Gruppen zusammenfassen. Die erste Gruppe umfasst
die auslandsspezifischen Kodexregeln, welche die Internationalität des Unternehmens
explizit thematisieren und diesbezügliche Standards guter Corporate Governance for-
mulieren. Die zweite Gruppe beinhaltet demgegenüber allgemeine Kodexbestimmun-
gen mit implizitem Auslandsbezug. Hierbei handelt es sich um Regelungen, die zwar
für nationale wie internationale Unternehmen gleichermaßen gelten, im Fall der inter-
nationalen Unternehmen aber besondere Fragen aufwerfen, die sich in rein nationa-
len Unternehmen so nicht stellen.
Der Deutsche Corporate Governance Kodex enthält nur wenige auslandsspezifische
Bestimmungen im Sinne der eingeführten Einteilung. Streng genommen lassen sich
nur drei einschlägige Empfehlungen nachweisen. Tz. 2.3.2 DCGK bestimmt, dass die
Gesellschaft allen in- und ausländischen Finanzdienstleistern, Aktionären und Aktio-
närsvereinigungen, die dies vor nicht länger als einem Jahr verlangt haben, die Einbe-
rufung der Hauptversammlung mitsamt den Einberufungsunterlagen – auf Verlangen
auch auf elektronischem Wege – mitteilen soll. Ferner soll gemäß Tz. 5.4.1 Satz 2 DCGK
bei den Vorschlägen zur Wahl von Aufsichtsratsmitgliedern u. a. „die internationale
Tätigkeit des Unternehmens“ berücksichtigt werden [17]. Schließlich empfiehlt der
Kodex in Tz. 6.5, Informationen, die die Gesellschaft im Ausland aufgrund der jewei-
ligen kapitalmarktrechtlichen Vorschriften veröffentlicht, auch im Inland unverzüg-
lich bekannt zu geben [18]. In diesen beiden Regelungen erschöpfen sich allerdings
keineswegs die Implikationen des Kodex für internationale Unternehmen. Die eigent-
liche Bedeutung gewinnt der Kodex für diesen Unternehmenstyp vielmehr dort, wo
seine allgemein gültigen Standards aufgrund der Internationalität des Unternehmens
zu besonderen Anforderungen, Konsequenzen und mitunter auch Friktionen führen.
Legt man einen betriebswirtschaftlichen Ansatz der Gestaltungsfelder der Corporate
Governance zugrunde [19], so lassen sich diese Bestimmungen prinzipiell vier Rege-
lungsbereichen zuordnen:
– Bestimmungen für die übergeordnete Zielsetzung des Unternehmens
– Bestimmungen für die Strukturen, Prozesse und Personen der Unternehmensfüh-
rung, mit denen diese Zielsetzung erreicht werden soll
– Bestimmungen für regelmäßige Evaluationen der Führungsaktivitäten zur Bestands-
aufnahme und kontinuierlichen Verbesserung der Modalitäten der Unternehmens-
führung
– Bestimmungen für eine proaktive Unternehmenskommunikation, um das Vertrauen
und damit die letztlich existenznotwendige Unterstützung der relevanten Bezugs-
gruppen des Unternehmens zu gewinnen und zu festigen.
Abgesehen von der Evaluation, die der DCGK nur – aber auch immerhin – in zwei
Punkten anspricht [20], finden sich im Kodex für alle Regelungsbereiche Normen, die
internationale Unternehmen in besonderer Weise berühren. Sie werden im Folgenden
anhand einer exemplarischen Auswahl vorgestellt und diskutiert.
3
Ausgewählte Kodeximplikationen für deutsche internationale Unternehmen
3.1
Bestimmung des Unternehmensziels
Mit Blick auf die übergeordnete Zielsetzung der Unternehmensführung weist der
Kodex an mehreren Stellen darauf hin, dass alle Handlungen von Vorstand und Auf-
sichtsrat im Unternehmensinteresse liegen müssen [21]. Der Kodex bewegt sich mit
dieser Zielbestimmung ganz auf der Linie der weit überwiegenden Auffassung in der
aktienrechtlichen Literatur [22]. Das Konstrukt des Unternehmensinteresses ist zwar
528 A. v. Werder
ungeachtet der lang andauernden Diskussion bis heute noch nicht abschließend defi-
niert und operationalisiert worden. Gleichwohl lässt sich im Ergebnis feststellen, dass
die Vorstellung vom Unternehmensinteresse im Kern zwischen den beiden Extremen
eines überzogenen Shareholder-Ansatzes auf der einen Seite und eines zu weit gehen-
den Stakeholder-Ansatzes andererseits angesiedelt ist. Das Unternehmensinteresse
ergibt sich danach aus einer angemessenen Berücksichtigung und Abwägung der Ein-
zelinteressen der relevanten Bezugsgruppen des Unternehmens wie den Aktionären,
den Arbeitnehmern und der Allgemeinheit. Dabei kommt den Aktionärsinteressen
durchaus eine herausgehobene Bedeutung im Kreis aller Stakeholderbelange zu, die
allerdings nicht – wie bei ausschließlicher Fixierung auf den Shareholder Value – alle
anderen Interessen soweit wie irgend möglich und zulässig dominiert. Vielmehr geht
es darum, die Interessen der verschiedenen Bezugsgruppen zu eruieren und im Ein-
zelfall so zum Ausgleich zu bringen, dass das Unternehmen für alle Stakeholder, die
notwendige Beiträge zur Unternehmensprosperität leisten, soweit wie möglich und auf
Dauer attraktiv ist.
Die Konkretisierung eines so verstandenen Unternehmensinteresses ist offensicht-
lich schon in rein nationalen Unternehmen mit großen Problemen verbunden. Die
Schwierigkeiten nehmen allerdings noch erheblich zu, wenn die Belange der ver-
schiedenen Stakeholder internationaler Unternehmen auf den gemeinsamen Nenner
des Unternehmensinteresses gebracht werden sollen. Denn die Interessenlagen in- und
ausländischer Stakeholder können sehr verschieden sein und unter Umständen durch-
aus in scharfem Konflikt zueinander stehen. Werden beispielsweise Stellen im Inland
abgebaut, können gegebenenfalls Arbeitsplätze im Ausland erhalten (oder neu geschaf-
fen) werden – et vice versa.
In diesem Zusammenhang ist nun von Bedeutung, dass der Kodex mit der Ver-
wendung des Begriffs „Unternehmen“ anstelle des Terminus „Gesellschaft“ anzeigt,
dass die entsprechenden Regelungen nicht nur die börsennotierte Gesellschaft selbst,
sondern auch ihre Konzernunternehmen betreffen [23]. Infolgedessen sind Vorstand
und Aufsichtsrat internationaler Unternehmen an das Interesse des gesamten Konzerns
gebunden und gehalten, die Belange der nationalen wie der internationalen Stake-
holder zu ermitteln und in den Abwägungsprozess zur Bestimmung des Konzerninte-
resses einzubringen.
Es bedarf keiner näheren Begründung, dass diese Verpflichtung die Organmit-
glieder vor besondere, nicht zuletzt auch mentale Herausforderungen stellt, die umso
größer sein werden, je höher der Anteil der Inländer in den Leitungs- und Über-
wachungsgremien ist. Dabei ist allerdings zu beachten, dass sich eine strikte Neutra-
lität der Unternehmensführung gegenüber der ‚Herkunft‘ der Interessen schon auf-
grund des der Verwaltung zuzubilligenden Ermessensspielraums sowie der speziellen
Bedeutung des Sitzstaates eines Unternehmens weder einfordern noch überprüfen
lässt. Vor diesem Hintergrund können deutsche internationale Unternehmen nach
ihrem Selbstverständnis in zwei Gruppen eingeteilt werden, die sich über eine unter-
schiedliche Akzentuierung ihres Unternehmens- bzw. Konzerninteresses definieren.
Domizilorientierte Unternehmen zeichnen sich nach dieser Unterscheidung dadurch
aus, dass sie den Belangen des Sitzstaates ihrer Muttergesellschaft – im Fall der deut-
schen internationalen Unternehmen also dem Standort Deutschland – im Zweifel den
Vorrang einräumen, soweit dies mit der allgemeinen Angemessenheitsgrenze der Inter-
essenabwägung vereinbar ist. Domizilneutrale Unternehmen hingegen messen den
Interessen der Stakeholder des Sitzstaates ihrer Konzernmutter kein besonderes, stand-
ortspezifisches Gewicht bei und verstehen sich als globale Unternehmen, die bei der
Interessenabwägung grundsätzlich nicht zwischen in- und ausländischen Bezugs-
gruppen differenzieren.Welcher dieser beiden Unternehmenstypen heute in der Praxis
tatsächlich vorherrscht, muss hier ebenso offen bleiben wie die Frage, welcher Typ auf
Dauer erfolgreicher ist. Immerhin kann aber an dieser Stelle festgehalten werden, dass
der Kodex in den – letztlich schon kraft Gesetz geltenden – Grenzen der allgemeinen
Angemessenheitsvoraussetzung beide Formen der Unternehmensführung zulässt. Im
Umkehrschluss ist hieraus aber auch zu folgern, dass eine unangemessene Bevorzu-
gung inländischer Stakeholderbelange bei der Bestimmung des Unternehmens- bzw.
Konzerninteresses gegen die Standards guter Corporate Governance für deutsche inter-
nationale Unternehmen verstößt.
3.2
Zusammensetzung des Aufsichtsrats
Für die Zusammensetzung des Aufsichtsrats enthält Tz. 5.4.1 Satz 2 DCGK eine der drei
auslandsspezifischen Empfehlungen des Kodex, die explizit die Internationalität des
Unternehmens thematisieren. Nach dieser Kodexempfehlung soll bei den Vorschlägen
des Aufsichtsrats an die Hauptversammlung zur Wahl von Aufsichtsratsmitgliedern
u. a. auch die internationale Tätigkeit des Unternehmens berücksichtigt werden. Die
Berücksichtigung kann im Prinzip dadurch erfolgen, dass der Hauptversammlung
entweder deutsche Manager mit einer ausreichenden internationalen Erfahrung oder
erfahrene ausländische Kandidaten zur Wahl vorgeschlagen werden [24]. Im Einzel-
nen belässt der Kodex dem Aufsichtsrat insoweit allerdings einen erheblichen Ermes-
sensspielraum. Dies gilt beispielsweise für die Fragen, ab wann deutsche Kandidaten
eine ausreichende internationale Erfahrung aufweisen, aus welchen Ländern die aus-
ländischen Manager stammen sollen, wenn das Unternehmen in verschiedenen Regio-
nen der Welt aktiv ist, und welcher Anteil ausländischer Manager in den Aufsichtsräten
internationaler Unternehmen Ausdruck guter Corporate Governance ist. Dabei kann
davon ausgegangen werden, dass es nicht um die Einhaltung bestimmter
‚Quoten‘ geht, indem etwa die im Ausland erwirtschafteten Umsatz- und Gewinn-
anteile als Richtgrößen für die angemessene Anzahl ausländischer Aufsichtsratsmit-
glieder angesehen werden [25].Vielmehr kommt es darauf an, die Internationalität der
Märkte und Marktpartner des Unternehmens hinreichend zu repräsentieren und
namentlich – im Sinne der Ausführungen zum Unternehmensinteresse – einer über-
mäßigen Dominanz der Standortperspektive des Domizilstaates der Konzernmutter
entgegenzuwirken.
Jedes Aufsichtsratsmitglied muss nach Tz. 5.4.3 Satz 1 DCGK darauf achten, dass
ihm für die Wahrnehmung seiner Mandate genügend Zeit zur Verfügung steht. Diese
schon gesetzlich geltende Anforderung [26] unterstreicht der Kodex durch die Emp-
fehlung, im Bericht des Aufsichtsrats zu vermerken, falls ein Mitglied des Aufsichtsrats
in einem Geschäftsjahr an weniger als der Hälfte der Aufsichtsratssitzungen teilge-
nommen hat (Tz. 5.4.6 DCGK). Das Problem der zeitlichen Belastung ist bei ausländi-
schen Organmitgliedern aufgrund des zusätzlichen Zeitaufwands für An- und Abrei-
sen naturgemäß besonders virulent und erscheint auf den ersten Blick die Berufung
kompetenter ausländischer Manager in die Aufsichtsräte deutscher internationaler
530 A. v. Werder
Unternehmen erheblich zu erschweren. Relativierend ist allerdings zu beachten, dass

die Sitzungen des Aufsichtsrats und seiner Ausschüsse auch in Form von Telefon- oder
Videokonferenzen durchgeführt werden können [27], die das Zeitbudget der Teilneh-
mer deutlich weniger strapazieren.
Die Internationalisierungsempfehlung des Kodex für die Zusammensetzung des
Aufsichtsrats erstreckt sich bemerkenswerterweise nur auf die Vertreter der Anteils-
eigner. Sie gilt im Fall mitbestimmter Gesellschaften hingegen nicht auch für die
Arbeitnehmervertreter, die je nach Mitbestimmungssituation ein Drittel (BetrVG
1952) bzw. die Hälfte (MitbestG 1976) der Organmitglieder stellen. Dem Kodex sind in
Hinblick auf paritätisch besetzte Aufsichtsräte insoweit die Hände gebunden, da sich
seine Empfehlungen und Anregungen im Rahmen der geltenden Gesetze bewegen
müssen [28] und nach den Vorschriften des MitbestG 1976 die Aufsichtsratsmitglie-
der der Arbeitnehmerbank bei dem betreffenden (deutschen) Unternehmen beschäf-
tigt sein bzw. einer dort vertretenen Gewerkschaft angehören müssen [29]. Diese
Rechtslage führt in paritätisch mitbestimmten deutschen internationalen Unterneh-
men zu einem erheblichen Legitimationsproblem der Mitbestimmung, da die Arbeit-
nehmer der ausländischen Konzernteile bei Aufsichtsratswahlen weder selbst wählen
noch gewählt werden dürfen [30]. Nachdem gerade Großunternehmen einen beacht-
lichen Teil und nicht selten sogar die Mehrzahl ihrer Belegschaft im Ausland beschäf-
tigen [31], existiert hier ein gravierendes Governanceproblem, das der Kodex heute
allein nicht adäquat adressieren kann. Bei diesen Friktionen der paritätischen Mitbe-
stimmung in deutschen internationalen Unternehmen handelt es sich vielmehr um
Probleme, die nur durch Gesetzesänderungen gelöst werden können – aber auch drin-
gend gelöst werden sollten [32].
Bei deutschen internationalen Unternehmen, die der drittelparitätischen Mit-
bestimmung unterliegen, stellen sich die dargelegten Legitimationsprobleme der Mit-
bestimmung in ähnlicher, allerdings bis zu einem gewissen Grade modifizierter Form
ein. Während die ausländischen Teile der Belegschaft hier ebenfalls kein aktives Wahl-
recht haben [33] (und folglich ihre legitime Repräsentation im Aufsichtsrat in Zweifel
ziehen können), müssen die Arbeitnehmervertreter unter Umständen nicht Angehö-
rige des mitbestimmten deutschen Unternehmens (und nicht einmal Arbeitnehmer)
sein. Dies gilt dann und insoweit, als mehr als zwei Vertreter der Arbeitnehmer zu wäh-
len sind und sich unter diesen (bereits) mindestens zwei Arbeitnehmer aus den Betrie-
ben des Unternehmens – darunter ein Arbeiter und ein Angestellter – befinden [34].
Sind also beispielsweise bei einem neunköpfigen Aufsichtsrat drei Arbeitnehmerver-
treter zu wählen, so dürfte durchaus der dritte Sitz auf der Arbeitnehmerbank von
einem Mitarbeiter aus den ausländischen Konzernteilen eingenommen werden. Soweit
ersichtlich, liegen derzeit keine gesicherten empirischen Daten darüber vor, inwieweit
drittelparitätisch mitbestimmte deutsche internationale Unternehmen erhebliche
Anteile der Belegschaft im Ausland beschäftigen und in welchem Maße in solchen
Fällen dann von der rechtlich zugelassenen Option Gebrauch gemacht wird, Arbeit-
nehmervertreter von Auslandsgesellschaften in den Aufsichtsrat der deutschen Gesell-
schaft zu wählen. Bemerkenswert ist aber zumindest, dass der Kodex immerhin – aller-
dings auch nur – insoweit seine Internationalisierungsempfehlung in Tz. 5.4.1 Satz 2
durchaus auch auf die Arbeitnehmerseite ausdehnen könnte.
3.3
Benchmarking bei Vergütung und Verhalten
Der Kodex enthält im Zusammenhang mit der Vergütung der Vorstandsmitglieder und
ihrem persönlichen Verhalten einige Bestimmungen, die auf die entsprechenden
Gepflogenheiten vergleichbarer Unternehmen abstellen und daher für internationale
Unternehmen andere Implikationen haben können als für Unternehmen mit rein
nationalem Horizont. Nach Tz. 4.2.2 Abs. 2 Satz 2 DCGK ist bei der Beurteilung der
(notwendigen) Angemessenheit der Vorstandsvergütungen u. a. das „Vergleichsumfeld“
des Unternehmens zu berücksichtigen. Ferner sollen Aktienoptionen des Vorstands
und vergleichbare Gestaltungen auf „anspruchsvolle, relevante Vergleichsparameter“
bezogen sein (Tz. 4.2.3 Abs. 2 Satz 2 DCGK). Schließlich haben alle Geschäfte zwischen
dem Unternehmen einerseits und den Vorstandsmitgliedern sowie ihnen nahestehen-
den Personen oder ihnen persönlich nahestehenden Unternehmen andererseits gemäß
Tz. 4.3.4 Satz 2 DCGK „branchenüblichen“ Standards zu entsprechen.
Vergleichsumfelder, Vergleichsparameter und branchenübliche Standards können
als Benchmarks aufgefasst werden, an denen sich die Vergütungen und Verhaltens-
weisen deutscher Vorstände messen lassen. Es liegt auf der Hand, dass solche Bench-
marks zwischen nationalen und internationalen deutschen Unternehmen erheblich
differieren können. Je stärker Unternehmen ihre Vorstände auf dem internationalen
Markt für Manager rekrutieren und sich über den globalen Kapitalmarkt finanzieren,
desto mehr werden andere Richtwerte gelten als im Fall der (mehr oder weniger) natio-
nalen Unternehmen, die Führungskräfte und Finanzmittel vom deutschen Markt
beziehen. Analog ist danach zu fragen, was in einer Branche national oder aber inter-
national üblich ist, wenn Unternehmen (überwiegend) nur in Deutschland bzw. (in
beachtlichem Maße) auch im Ausland tätig sind.
Bei der Spezifizierung internationaler Benchmarks ist darauf zu achten, dass ein
repräsentativer Querschnitt der Gepflogenheiten in den für das betreffende Unter-
nehmen relevanten Ländern zugrunde gelegt und ein ‚cherry picking‘ einzelner lan-
destypischer Gebräuche vermieden wird. So dürfte die umstandslose Gleichsetzung
internationaler und amerikanischer Verhältnisse der Vorstandsvergütung, wie sie in
der jüngeren Vergangenheit nicht selten zu beobachten war, kaum den wohlverstan-
denen Anforderungen guter Corporate Governance deutscher internationaler Unter-
nehmen genügen [35]. Im Übrigen kann die oben eingeführte Unterscheidung
zwischen domizilorientierten und domizilneutralen Unternehmen an dieser Stelle auf-
gegriffen werden und das Gewicht akzentuieren, mit dem deutsche im Verhältnis zu
den internationalen Gepflogenheiten in die Benchmarkbestimmung eingehen. Dieses
Gewicht wird bei deutschen internationalen Unternehmen, die sich ihrem Domizil-
staat vergleichsweise eng verbunden fühlen, tendenziell größer ausfallen als bei domi-
zilneutralen Unternehmen.
3.4
Durchgriff auf ausländische Konzerngesellschaften
Im Rahmen der Aufgabenbeschreibung des Vorstands führt der Kodex in Tz. 4.1.3 aus:
„Der Vorstand hat für die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen zu sorgen und
wirkt auf deren Beachtung durch die Konzernunternehmen hin“. Diese Kodex-
532 A. v. Werder
bestimmung erscheint auf den ersten Blick nicht sonderlich spektakulär, zumal die
Beachtung der geltenden Rechtsvorschriften an sich eine Selbstverständlichkeit ist. Bei
näherem Hinsehen fällt jedoch die sprachliche Feinheit auf, dass der Vorstand in
seiner Gesellschaft für die Einhaltung der Gesetze „zu sorgen hat“, für die Sphäre der
Tochtergesellschaften hingegen nur auf ihre Beachtung „hinwirkt“. Diese Nuancierung
findet ihre Erklärung in dem Tatbestand, dass die Durchgriffsmöglichkeiten eines Kon-
zernvorstands auf das Geschehen in den Töchtern rechtlich und faktisch begrenzt sein
können [36]. Grenzen der Einwirkung können bereits in rein nationalen Konzernen
existieren. Zu denken ist namentlich an faktische Konzernverbindungen, die – anders
als etwa im Vertragskonzern – keine Weisungen des Konzernvorstands an die Toch-
tervorstände zulassen. Gesetzesverstöße auf Tochterebene lassen sich hier streng
genommen nur über den Aufsichtsrat der Tochtergesellschaft bemängeln und ledig-
lich dann durch Abberufung der betreffenden Vorstände sanktionieren, wenn sie einen
„wichtigen Grund“ im Sinne von § 84 Abs. 3 Satz 1 AktG darstellen.
Gerade in internationalen Unternehmen aber ist es für den Konzernvorstand
keineswegs einfach und nicht einmal stets erlaubt, selbst für die konzernweite Einhal-
tung aller gesetzlichen Bestimmungen zu sorgen. So können sich Barrieren der Ein-
flussnahme ergeben, wenn neben der deutschen Muttergesellschaft auch andere (nicht
selten staatliche) Anteilseigner in nennenswertem Umfang an der ausländischen
Gesellschaft beteiligt sind. Juristische und vor allem auch tatsächliche Durchset-
zungsschwierigkeiten können ferner z. B. aus der Komplexität und Unterschiedlichkeit
der Rechtsvorschriften resultieren, die von internationalen Unternehmen einzuhalten
sind, aus divergierenden Rechtsauffassungen und Rechtsgewohnheiten der Akteure in
den verschiedenen Staaten und Konzernteilen sowie nicht zuletzt aus so profanen Ursa-
chen wie den großen Entfernungen im internationalen Konzern. Die Vorstellung, der
Konzernvorstand könne im Grunde in alle Bereiche eines internationalen Unterneh-
mens ‚hineinregieren‘ und damit auch für die Einhaltung sämtlicher Rechtsregeln in
allen Konzernteilen sorgen, ist somit wenig realitätsnah.
Mit seiner lapidar klingenden Tz. 4.1.3 adressiert der Kodex folglich bei Lichte bese-
hen ein gravierendes Problem – das Problem nämlich, dass die Konzernleitung eine
unternehmenspolitische und mitunter sogar auch juristische Verantwortung für die
rechtliche Zulässigkeit der Aktivitäten in einem weltweit operierenden Unternehmen
trägt, die Einhaltung des Rechts aber nur bedingt bewirken kann. Die Brisanz dieses
Problems ist in der Vergangenheit von der Praxis häufig unterschätzt worden [37].
Spätestens seit dem Erlass des amerikanischen Sarbanes-Oxley Act im Jahr 2002 ist
seine große praktische Relevanz jedoch auf einen Schlag in geradezu dramatischer
Weise deutlich geworden. Nach diesem Gesetz müssen nunmehr der Vorstandsvor-
sitzende und der Finanzvorstand deutscher Unternehmen, die an einer amerikani-
schen Börse gelistet sind, die Richtigkeit der Bilanzen ihrer Unternehmen durch ihre
Unterschrift bestätigen [38]. Dieser so genannte ‚Bilanzeid‘ hat bekanntlich vor allem
deshalb so hohe Wellen geschlagen, weil die betreffenden Vorstände nun persönlich
für die Korrektheit der Rechnungslegung haften, die arbeitsteilig in den zahlreichen
Einzelgesellschaften des Konzerns erstellt wird [39]. Im Streitfall müssen sie dann –
vor einer US-amerikanischen Jury (!) – aufgrund strenger Beweislastumkehr den
Nachweis führen, dass sie ausreichend auf die Befolgung aller Rechnungslegungs-
vorschriften hingewirkt haben und die Schuld daher (allenfalls) in einer Abteilung
vor Ort liegt [40].
Je mehr das geschriebene Haftungsrecht weltweit verschärft und auch zum tat-
sächlich gelebten Recht wird, desto intensiver werden sich somit gerade internationale
Konzerne der Herausforderung stellen müssen, der Verantwortung des Konzernvor-
stands für die Rechtsnormverträglichkeit aller Konzernaktivitäten – sei es im Sinne
der ‚Sorgetragung‘, sei es im Sinne der ‚Hinwirkung‘ – gerecht zu werden. Der DCGK
gibt insoweit keine weitergehenden Detailempfehlungen oder -anregungen. So wird
namentlich auch nicht ausdrücklich die Einrichtung von Compliance-Systemen zum
Standard guter Corporate Governance erklärt [41]. Gleichwohl werden Compliance-
Programme und andere Vorkehrungen gerade in internationalen Unternehmen aller
Voraussicht nach zukünftig noch erheblich an Bedeutung gewinnen, um bei – nie ganz
auszuschließenden – Rechtsverstößen im Konzern die Haftungsrisiken aus Organisa-
tionsverschulden einzudämmen [42].
3.5
Unternehmenskommunikation
Ein zentraler Eckpfeiler der Konzeption des DCGK ist die Förderung der Transparenz
der Unternehmensführung [43]. Der Leitgedanke lautet, dass (letztlich nur) durch die
Bereitstellung aufschlussreicher Informationen über das Unternehmensgeschehen
und die Erleichterung des Informationszugangs das Vertrauen der relevanten Bezugs-
gruppen in die Prosperität und Integrität des Unternehmens gewonnen und gefestigt
werden kann. Diese Maxime kommt speziell für internationale Unternehmen in zwei
auslandsspezifischen Empfehlungen des Kodex zum Ausdruck. Nach Tz. 2.3.2 DCGK
soll die Gesellschaft allen in- und ausländischen Finanzdienstleistern,Aktionären und
Aktionärsvereinigungen, die dies vor nicht länger als einem Jahr verlangt haben, die
Einberufung der Hauptversammlung mitsamt den Einberufungsunterlagen mitteilen,
auf Verlangen auch auf elektronischem Wege. Ferner sollen Informationen, die die
Gesellschaft im Ausland aufgrund der jeweiligen kapitalmarktrechtlichen Vorschrif-
ten veröffentlicht, auch im Inland unverzüglich bekannt gegeben werden (Tz. 6.5
DCGK). Namentlich die zuletzt zitierte Empfehlung wirft ein Schlaglicht auf die beson-
deren Managementanforderungen, die mit einer proaktiven Unternehmenskommuni-
kation im internationalen Konzern verbunden sind. In Anbetracht der vielfältigen und
verschiedenartigen Publizitätsvorschriften sowie der unterschiedlichen Informations-
erwartungen der Stakeholder in den einzelnen Ländern ist es im international tätigen
Unternehmen ungleich schwieriger als im nationalen Unternehmen, allen Kommuni-
kationspflichten und -ansprüchen gerecht zu werden. Eine besondere Herausforderung
stellen dabei die Gewährleistung der konzernweiten Einheitlichkeit der Kommunika-
tionsinhalte sowie (angesichts verschiedener Zeitzonen) die Koordination der Ver-
öffentlichungszeitpunkte zeitkritischer Informationen wie z. B. von Ad hoc-Mitteilun-
gen dar. Das Internet, dessen Einsatz der Kodex an mehreren Stellen empfiehlt bzw.
anregt [44], kann insoweit aufgrund seiner enormen Transparenzpotenziale ein wich-
tiges Instrument des Kommunikationsmanagements sein.Allerdings ist auch zu beach-
ten, dass die Internetseiten verschiedener Konzerngesellschaften eines internationa-
len Unternehmens jeweils ‚just a click away‘ sind – und unabgestimmte oder gar
widersprüchliche Verlautbarungen unterschiedlicher Konzernteile daher auch beson-
ders leicht erkannt werden können [45].
534 A. v. Werder
4
Zusammenfassung und Ausblick
Die speziellen Implikationen des DCGK für deutsche internationale Unternehmen

beruhen zum einen auf auslandsspezifischen Kodexbestimmungen, die den Tatbestand
der Internationalität der Unternehmen ausdrücklich thematisieren. Zum anderen
liegen ihnen allgemeine Kodexbestimmungen mit implizitem Auslandsbezug
zugrunde, die bei internationalen Unternehmen im Vergleich zu nationalen Unter-
nehmen besondere Fragen aufwerfen. Schon in Anbetracht der geringen Zahl aus-
landsspezifischer Empfehlungen des Kodex lassen sich seine speziellen Implikationen
für internationale Unternehmen schwerpunktmäßig auf die allgemein gültigen
Bestimmungen mit implizitem Auslandsbezug zurückführen. Dabei zeigt sich insge-
samt, dass – wie hier exemplarisch anhand der Bestimmung des Unternehmensziels,
der Zusammensetzung des Aufsichtsrats, dem Benchmarking für die Vergütung und
das Verhalten von Vorständen, der konzernweiten Einhaltung der geltenden Gesetze
und der Unternehmenskommunikation dargelegt wurde – die Herausforderungen der
Kodexbefolgung mit zunehmendem Internationalisierungsgrad eines Unternehmens
der Tendenz nach steigen. Auf der anderen Seite lassen sich aber auch keine Kodex-
bestimmungen erkennen, welche geeignet erscheinen, die Unternehmensführung im
internationalen Konzern nachhaltig zu beeinträchtigen. Diese These findet ihre empi-
rische Stütze darin, dass gerade die großen, im DAX vertretenen und durchweg inter-
nationalen deutschen Unternehmen den Empfehlungen des Kodex in hohem Maße
folgen [46].
Die Kodexkommission hat sich bewusst dafür entschieden, den Kodex kurz zu
halten, und dementsprechend von einer zu detaillierten Regelung der Corporate
Governance abgesehen [47]. Dies gilt nicht zuletzt für eine Reihe interessanter Spezial-
fragen der Führung internationaler Unternehmen, deren Klärung folglich (bis auf
weiteres) den individuellen Gepflogenheiten dieser Unternehmen überlassen bleibt.
Ein Beispiel bildet die Wahl des Ortes der Hauptversammlung, die nach § 121 Abs. 5
Satz 1 AktG nicht zwingend am Sitz der Gesellschaft stattfinden muss. Bei Unterneh-
men mit hochgradig internationaler Anlegerschaft kann sich daher durchaus die Frage
stellen, ob es – zumindest in Zukunft – als Ausdruck guter Corporate Governance ange-
sehen werden kann, die Hauptversammlung wenigstens gelegentlich außerhalb des
Domizilstaates an den wichtigen Finanzplätzen des globalen Kapitalmarktes abzuhal-
ten [48]. Bemerkenswert ist ferner, dass der DCGK keine Kollisionsregeln für die Fälle
enthält, in denen seine Empfehlungen und Anregungen nicht kompatibel mit den
Bestimmungen anderer nationaler Regelwerke zur Corporate Governance sind. Inwie-
weit solche Kollisionsfälle in deutschen internationalen Unternehmen tatsächlich auf-
treten können und welche Relevanz ihnen beizumessen ist, muss allerdings in
Anschlussuntersuchungen noch eingehender analysiert werden.
Neben eventuellen Anpassungen des DCGK im Rahmen der vorgesehenen regel-
mäßigen (meist jährlichen) Revisionen des Kodex [49] und den präzisierenden Inter-
pretationen seiner Bestimmungen durch Literatur und Praxis [50] wird die Weiter-
entwicklung der Corporate Governance deutscher internationaler Unternehmen auch
Aktivitäten des Gesetzgebers erfordern. Erinnert sei in diesem Zusammenhang noch
einmal an die Friktionen der Mitbestimmung im Aufsichtsrat, die gegenwärtig eines
der gravierendsten noch ungelösten Governanceprobleme deutscher internationaler
Konzerne markieren. Da die ausländischen Arbeitnehmer nach heutiger Rechtslage an

den Aufsichtsratswahlen weder aktiv (als Wähler) noch passiv (als Kandidaten) teil-
nehmen dürfen, steht die Legitimation der Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat
deutscher internationaler Unternehmen und damit letztlich die Idee der unternehme-
rischen Mitbestimmung selbst derzeit grundlegend in Frage. Mögliche und vor allem
governanceeffiziente Lösungen dieses Problems bedürfen einer sorgfältigen Analyse.
So wirft der naheliegende Gedanke, auch dem ausländischen Teil der Belegschaft das
aktive und passive Wahlrecht einzuräumen, ganz abgesehen von der ungeklärten Effi-
zienz dieser Lösung beachtliche juristische und praktische Probleme auf. In Anbetracht
der offenen Fragen auf der einen Seite und der zunehmenden Internationalisierung
der deutschen Unternehmen andererseits erscheint es aber umso dringlicher, die
Suche nach effizienten und konsensfähigen Maßnahmen zur Modernisierung der Mit-
bestimmung in internationalen Unternehmen mit Nachdruck zu intensivieren.
Anmerkungen
[1] Siehe hierzu näher v. Werder (2003b); Witt (2003); Schmidt/Hackethal/Tyrell

(2002); Bebchuk/Roe (1999); Roe (1996).
[2] Vgl. schon Bleicher/Paul (1986), S. 274 ff., sowie auch Gregory/Simmelkjaer (2002),
S. 74; Hopt (2000), S. 784 ff.; Cadbury (1999), S. 18; Schneider-Lenné (1995), S. 49 f.
[3] Vgl. Bohnic/Bainbridge (2001).
[4] Daneben lässt sich auch noch die Mikroebene der einzelnen Akteure (z. B. Vor-
stands- und Aufsichtsratsmitglieder) betrachten, auf der die individuellen
Governancefragen der persönlichen Verhaltensweisen (etwa bei Interessenkon-
flikten) angesiedelt sind. Siehe hierzu namentlich Abschnitt 3.3.
[5] Siehe näher v. Werder/Talaulicar/Kolat (2003).
[6] Siehe z. B. Hucke/Ammann (2003); Lutter (2003); Peltzer (2003); Ringleb/Kremer/
Lutter/v. Werder (2003); v. Werder/Talaulicar (2003); Bachmann (2002); Berg/
Stöcker (2002); Bernhardt (2002); Claussen/Bröcker (2002); Ehrhardt/Nowak
(2002); Gelhausen/Hönsch (2002); Hütten (2002); Kirchner (2002), S. 106 ff.;
Lutter (2002a), S. 50 ff.; Lutter (2002b), S. 20 ff.; Lutter (2002c); Lutter (2002d),
S. 465 ff.; Lutter/Krieger (2002), insb. S. 192 ff., 313 f., 325; Mutter (2002); Noack
(2002); Peltzer (2002b); Pfitzer/Orth/Wader (2002); Pfitzer/Oser/Wader (2002);
Schiessl (2002); Schneider (2002); Schüppen (2002a); Schüppen (2002b), S. 1271 ff.,
1278; Seibert (2002); Seibt (2002); Talaulicar (2002); Theisen (2002a), S. 1072 ff.;
Theisen (2002b), S. 65 ff.; Ulmer (2002a), S. 166 ff.; Ulmer (2002b); v. Werder (2002);
Wolf (2002).
[7] Die Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex ist eine
standing commission und hat den Auftrag, den Kodex regelmäßig (im Normal-
fall jährlich) zu überprüfen und bei Bedarf nationalen und internationalen
Entwicklungen anzupassen. Siehe hierzu eingehender Ringleb (2003), Rdn. 33
zur Vorbemerkung. Die Fassung des Kodex vom 21. Mai. 2003 befindet sich in
diesem Reader.
[8] Vgl. hierzu und zum Folgenden v. Werder (2003a), Rdn. 104 f. zur Präambel m.N.
[9] Vgl. nur Wiesner (1999), § 8 Rdn. 3; Kraft (1988), § 5 Rdn. 4; Eckardt (1973), § 5
Rdn. 4.
[10] Siehe m.N. v. Werder (2003a), Rdn. 104 zur Präambel.
536 A. v. Werder
[11] Vgl. Gruson/Kubicek (2002), S. 12 f. So findet beispielsweise auch der Sarbanes-

Oxley Act Anwendung auf Gesellschaften, die in den USA börsennotiert sind.
Dazu gehören nicht nur amerikanische Unternehmen, sondern auch ausländi-
sche Gesellschaften, die in den USA zweitnotiert sind. Vgl. hierzu Caspar/Roth
(2003), S. 132; Merkt (2003), S. 130, und Lanfermann/Maul (2002), S. 1728.
[12] EuGH v. 5.11.2002 – Rs. C–208/00 – Überseering (abgedruckt in: Die Aktienge-
sellschaft, 48. Jg. 2003, S. 37 ff.).
[13] Siehe näher Paefgen (2003), S. 487 ff.; Schanze/Jüttner (2003), S. 30 ff.; Forsthoff
(2002), S. 2471 ff.; Kallmeyer (2002), S. 2521 f.
[14] Siehe zum Folgenden v. Werder (2003a), Rdn. 95 ff. zur Präambel; v. Werder (2002),
S. 802.
[15] Vgl. hierzu auch Peltzer (2002a), S. 11; Schüppen (2002b), S. 1271; Seibt (2002),
S. 250 ff.; Ulmer (2002b), S. 166 f.
[16] Vgl. v. Werder (2003a), Rdn. 101 zur Präambel.
[17] Siehe hierzu Abschnitt 3.2.
[18] Siehe hierzu Abschnitt 3.5.
[19] Siehe näher v. Werder (2001), S. 12 ff.
[20] Siehe Tz. 4.2.2 Abs. 2 Satz 1 (Leistungsbeurteilung des Vorstands) und Tz. 5.6
DCGK (Effizienzprüfung des Aufsichtsrats).
[21] Siehe neben der Präambel Tz. 4.3.3 Satz 1 (für den Vorstand) und Tz. 5.5.1 Satz 1
DCGK (für den Aufsichtsrat). Daneben nennt der Kodex zur Zielformulierung
an jeweils einer Stelle auch das „Wohl des Unternehmens“ (Tz. 3.1 DCGK), die
„Interessen der Aktionäre“ (Tz. 3.7 Abs. 2 Satz 2 DCGK) und die „Steigerung des
nachhaltigen Unternehmenswertes“ (Tz. 4.1.1 Satz 2 DCGK).
[22] Siehe hierzu und zum Folgenden v. Werder (2003a), Rdn. 87 zur Präambel und
Rdn. 237 ff. zu Tz. 3.1 DCGK m.z.N.
[23] Siehe den drittletzten Absatz der Präambel und hierzu v. Werder (2003a), Rdn.
102 f.
[24] Kremer (2003), Rdn. 713 zu Tz. 5.4.1 DCGK.
[25] Demnach müssen z. B. auch bei Unternehmen, die – wie etwa Siemens – 80 % ihres
Geschäfts im Ausland abwickeln, nicht unbedingt acht von zehn Aktionärs-
vertretern im Aufsichtsrat Ausländer sein.
[26] Vgl. Kremer (2003), Rdn. 731 zu Tz. 5.4.3 DCGK.
[27] Vgl. Kremer (2003), Rdn. 774 zu Tz. 5.4.6 DCGK.
[28] Siehe Ringleb (2003), Rdn. 16 zur Vorbem.
[29] Vgl. §§ 15 Abs. 1; 16 Abs. 2; 7 Abs. 2 und 4 MitbestG 1976 und hierzu Raiser (1998),
§ 7 Rdn. 8, 19; Hanau/Ulmer (1981), § 7 Rdn. 20, 49; Fitting/Wlotzke/Wißmann
(1978), § 7 Rdn. 25, 42.
[30] Vgl. auch Koch (2002), § 217 Rdn. 12; Ulmer (2002c), S. 274; Raiser (1998), §§ 1
Rdn. 19 f.; 5 Rdn. 29 ff.
[31] Dies galt im Kreis der DAX 30-Unternehmen im Jahr 2001 für die Henkel KGaA
(75 %), die Schering AG (61%) und die Siemens AG (59 %). Knapp die Hälfte ihrer
Mitarbeiter (49 %) beschäftigten 2001 die DaimlerChrysler AG und die Deutsche
Bank AG im Ausland.
[32] Siehe hierzu auch den Ausblick in Abschnitt 4.
[33] Siehe Fitting/Kaiser/Heither/Engels (1996), § 76 BetrVG 1952 Rdn. 19; Kraft
(1995), § 76 BetrVG 1952 Rdn. 22.
[34] Siehe § 76 Abs. 2 Satz 3 BetrVG 1952 und hierzu Koch (2002), § 258 Rdn. 3;
Fitting/Kaiser/Heither/Engels (1996), § 76 BetrVG 1952 Rdn. 50; Kraft (1995), § 76
BetrVG 1952 Rdn. 46.
[35] Vgl. auch Peltzer (2003), S. 46 Rdn. 65.
[36] Vgl. auch Ringleb (2003), Rdn. 433 zu Tz. 4.1.3 DCGK.
[37] So auch Ringleb (2003), Rdn. 442 zu Tz. 4.1.3 DCGK.
[38] Siehe Sec. 302 SOA und hierzu Caspar/Roth (2003), S. 133; Gruson/Kubicek (2002),
S. 46 ff.; Lanfermann/Maul (2002), S. 1729.
[39] Vgl. zur Steigerung des Haftungsrisikos Gruson/Kubicek (2002), S. 51 ff.; Lanfer-
mann/Maul (2002), S. 1729.
[40] Vgl. auch Lanfermann/Maul (2002), S. 1730.
[41] Siehe näher Ringleb (2003), Rdn. 435 ff. zu Tz. 4.1.3 DCGK.
[42] So auch Ringleb (2003), Rdn. 442 ff. zu Tz. 4.1.3 DCGK. Vgl. ferner Schneider
(2003), S. 648.
[43] Vgl. v. Werder (2003a), Rdn. 65 zur Präambel; Ringleb (2003), Rdn. 822 f. zu
Tz. 6.1 DCGK.
[44] Siehe Tz. 2.3.1 Satz 3, Tz. 2.3.4 sowie namentlich Tz. 6.4 und Tz. 6.8 DCGK.
[45] Siehe hierzu allgemein auch v. Werder/Grundei/Talaulicar (2002), insb. S. 397.
[46] Zu Einzelheiten v. Werder/Talaulicar/Kolat (2003).
[47] So Cromme in seinen Ausführungen anlässlich der Pressekonferenz nach Über-
gabe des Deutschen Corporate Governance Kodex an die Bundesministerin der
Justiz am 26.2.2002 in Berlin sowie Ringleb (2003), Rdn. 18 zur Vorbem.
[48] Die Zulässigkeit einer Hauptversammlung im Ausland ist gegenwärtig strittig
und im Fluss, vgl. zum Meinungsstand Hüffer (2002), § 121 Rdn. 14 f.; Reichert/
Schlitt (1999), S. 144; Richter (1999), S. 232; Semler (1999), § 35 Rdn. 31 f.
[49] Siehe Anmerkung 7.
[50] Vgl. nochmals das Beispiel der Empfehlung zur internationalen Zusammenset-
zung des Aufsichtsrats unter 3.2. dieses Beitrags.
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Governance Kodex für Familienunternehmen
Kommission Governance Kodex für Familienunternehmen
Präambel
Im Februar 2002 wurde der Deutsche Corporate Governance Kodex der Öffentlichkeit
vorgestellt. Er hat die Diskussion um anerkannte Standards verantwortungsvoller Füh-
rungs- und Leitungsstrukturen in Unternehmen vorangebracht. Der Kodex richtet sich
vorrangig an börsengehandelte Gesellschaften. Die überwältigende Mehrzahl deut-
scher Unternehmen befindet sich indes nicht im Besitz eines wechselnden Publikums.
Vor allem mittelständische Unternehmen werden meist dauerhaft von einem Unter-
nehmer oder einer Unternehmerfamilie kontrolliert.
Für diese sog. Familienunternehmen sind Überlegungen zur Good Governance
nicht minder bedeutsam. Denn auch sie werden sich mit Blick auf Basel II zunehmend
an den Erfordernissen der Kapitalmärkte orientieren müssen. Darüber hinaus gehört
Good Governance zu den Kernbausteinen einer zukunftssichernden Unternehmens-
führung. Wer die Governance-Strukturen verbessert, dient der Zukunftsfähigkeit
seines Unternehmens.
Familienunternehmen können die Empfehlungen des Deutschen Corporate Gover-
nance Kodex nicht ohne weiteres übernehmen. Sie unterscheiden sich von börsen-
gehandelten Gesellschaften durch die wesentlich engere Verknüpfung von Führung
und Eigentum. Dies begründet besondere Chancen, birgt aber auch spezifische Risiken.
Geht es bei der Good Governance in Publikumsgesellschaften primär darum, ein
anonymes Anlagepublikum vor Unfähigkeit und Willkür ihrer Treuhänder in Vorstand
und Aufsichtsrat zu schützen, macht im Familienunternehmen vor allem die Frage-
stellung Sinn: Wie lässt sich langfristig verantwortungsvolles Handeln der Eigentümer
sicherstellen?
Ziel des von INTES und WELT AM SONNTAG initiierten Governance Kodex für
Familienunternehmen ist es deshalb, einen auf die spezifischen Bedürfnisse von Fami-
lienunternehmen ausgerichteten Verhaltenskodex aufzustellen.
Im Gegensatz zum Regelwerk der Regierungskommission Deutscher Corporate
Governance Kodex kann dieser Kodex allerdings keine verbindlichen Regeln aufstellen,
sondern lediglich Empfehlungen aussprechen. Ungeachtet dessen hofft die Kommission,
durch ihre Arbeit den deutschen Familienunternehmen eine Verbesserung ihrer Gover-
nancequalität und ihren Partnern deren verlässlichere Beurteilung zu ermöglichen.
Der vorliegende Kodex entspricht der Fassung vom 4. September 2004. Vgl. zu Mitgliedern der Kom-
mission und für zukünftig ggf. aktualisierte Fassungen http://www.intes-online.de. Die INTES Akade-
mie für Familienunternehmen GmbH ist eine auf Familienunternehmen spezialisierte Unterneh-
mensberatung.
544 Governance Kodex für Familienunternehmen
Der Kodex richtet sich in erster Linie an mittelgroße und große Familienunterneh-
men mit mehreren Gesellschaftern. Für börsengehandelte Familienunternehmen stellt
er eine Ergänzung zu den Regelungen der „Cromme-Kommission“ dar, da er insbe-
sondere das Verhältnis zwischen Gesellschaftern behandelt. Auch kleinen Familien-
unternehmen wird empfohlen, die Grundzüge des Kodex zu beachten, insbesondere
soweit sie die Führung und Nachfolge betreffen.
Der Kodex wird regelmäßig vor dem Hintergrund aktueller Entwicklungen über-
prüft und gegebenenfalls angepasst.
1
Bekenntnis zu verantwortungsvollem Unternehmertum
Wer ein Unternehmen dauerhaft als Familienunternehmen erhalten will, muss

nicht nur unternehmerische Leistung erbringen. Er muss zudem einen aus-
reichenden Zusammenhalt innerhalb der Eigentümerfamilie sicherstellen und
dafür Sorge tragen, dass diese ein eindeutiges Bekenntnis zum Familienunter-
nehmen und der damit verbundenen unternehmerischen Verantwortung abgibt.
1.1 Jede Unternehmerfamilie sollte bereit sein, den anerkennenswerten Interessen
des Unternehmens im Kollisionsfall den Vorrang vor den Einzelinteressen der
Gesellschafter einzuräumen.
1.2 Sie sollte letzten Endes auch bereit sein, die Kontrolle über das Unternehmen
aufzugeben, wenn die Familie den Willen oder die Fähigkeit zu seiner Führung
verliert.
1.3 Zur Good Governance im Familienunternehmen gehört es,
– sich diese Zusammenhänge bewusst zu machen,
– ein glaubhaftes und dokumentiertes Bekenntnis zu einem verantwortungs-
vollen Unternehmertum in diesem Sinne abzugeben
– und dieses von Generation zu Generation zu erneuern.
2
Transparenz der Unternehmensstrukturen
Transparenz ist eine der Grundforderungen von Good Governance. Auch im

Familienunternehmen müssen die Unternehmensstrukturen deshalb so be-
schaffen sein, dass sie den Führungs- und Kontrollorganen, den Eigentümern
und den übrigen Finanziers des Unternehmens erlauben, die Finanz- und
Ertragslage des Unternehmens und seiner wesentlichen Aktivitäten jederzeit
zutreffend zu beurteilen und daraus die richtigen Schlussfolgerungen zu ziehen.
3
Sicherung einer qualifizierten Führung und Führungsnachfolge
3.1
Anzahl der Geschäftsführer, Aufgabenverteilung
3.1.1 Die Zahl der Geschäftsführer sollte sich nach der Größe des Unternehmens und
der Schwere der Aufgabe richten.
Kommission Governance Kodex für Familienunternehmen 545
3.1.2 In Unternehmen mit mehreren Geschäftsführern sollte es eine Geschäftsordnung

und einen Geschäftsverteilungsplan geben.Darüber hinaus sollte entschieden wer-
den, ob einer der Geschäftsführer zum Vorsitzenden oder Sprecher ernannt wird.
3.2
Auswahl
3.2.1 Für den Zugang zur Geschäftsführung sollte die fachliche und persönliche
Qualifikation maßgeblich sein. Potenzielle Führungskräfte aus der Familie
sollten den gleichen Anforderungskriterien und dem gleichen Auswahlverfah-
ren unterliegen wie externe Bewerber.Vertragliche Sonderrechte, die einzelnen
Personen oder Personengruppen (z. B. Familienstämmen) ein Anrecht auf ein
Geschäftsführungsamt einräumen, sollte es nicht geben.
3.2.2 Auch bei der Ausgestaltung ihrer Anstellungsverträge sollten Mitglieder der
Unternehmerfamilie nicht anders behandelt werden als externe Kandidaten.
Ihre Vergütung, die Laufzeit ihrer Verträge sowie alle anderen wesentlichen
Inhalte ihrer Anstellungsverträge sollten dem entsprechen, was ein familien-
fremder Stelleninhaber erhalten würde.
3.2.3 Wenn mehrere Gesellschafter am Unternehmen beteiligt sind, sollten aus Grün-
den der Neutralität familienfremde Personen an den Entscheidungen über die
geschäftsführenden Personen beteiligt werden. Dies gilt insbesondere, soweit
es um Mitglieder der Eigentümerfamilie geht.
3.2.4 Sind mehrere Familienmitglieder in der Geschäftsführung tätig, sollte ein
angemessener Mechanismus zur Konfliktlösung vorgesehen werden.
3.3
Führungsnachfolge
3.3.1 Gut geführte Familienunternehmen müssen über eine langfristig angelegte pro-
fessionelle Nachfolgeplanung verfügen. Diese sollte mindestens Überlegungen
zur Vorbereitung potenzieller Nachfolger sowie zur Auswahl und zur Gestal-
tung eines möglichst reibungslosen Übergabeprozesses umfassen.
3.3.2 Die Verträge des Familienunternehmens sollten eine Altersgrenze vorsehen,
d. h. einen Zeitpunkt bestimmen, zu dem die Mitglieder der Geschäftsführung
unabhängig von ihrem Willen aus ihrem Amt ausscheiden müssen.
3.3.3 Darüber hinaus sollte ein Notfallplan existieren, der festlegt, was beim vorzei-
tigen bzw. ungeplanten Eintritt des Nachfolgefalles zu geschehen hat.
3.4
Aufgaben der Geschäftsführung
3.4.1 Die Geschäftsführung sollte eine Strategie entwickeln und für deren Umsetzung
Sorge tragen. Die Strategie sollte aus den langfristigen Zielvorgaben der Eigen-
tümer abgeleitet sein und mit diesen resp. einem von ihnen eingesetzten Kon-
trollorgan abgestimmt werden.
3.4.2 Zur Operationalisierung der Strategie sollte die Geschäftsführung eine strate-
gische Planung sowie eine Jahresplanung erstellen. Diese sollte ebenfalls mit
den Eigentümern resp. einem von ihnen eingesetzten Kontrollorgan abge-

stimmt werden.
3.4.3 Über den Erfolg ihrer Tätigkeit sollte die Geschäftsführung regelmäßig zeit-
nah, umfassend, schriftlich und rechtzeitig vor den Sitzungen der Eigentümer
oder eines von ihnen eingesetzten Kontrollorgans berichten. Der Bericht sollte
über die aktuelle Geschäftsentwicklung,Abweichungen gegenüber der Planung,
unternehmerische Chancen, Risiken und Maßnahmen zu deren Bekämpfung
sowie außergewöhnliche Ereignisse im Berichtszeitraum informieren. Inhalt
und Umfang sollten von den Eigentümern resp. einem von ihnen eingesetzten
Kontrollorgan festgelegt werden.
4
Sicherung einer qualifizierten Kontrolle der Unternehmensführung
4.1
Zuständigkeit
Die Ausübung der Kontrolle obliegt grundsätzlich den Eigentümern. Spätestens

dann, wenn das Familienunternehmen mehrere Gesellschafter hat, sollten auch
diejenigen Familienunternehmen, die dazu gesetzlich nicht verpflichtet sind,
ein freiwilliges Kontrollorgan (einen sog. Beirat, Verwaltungsrat, Aufsichtsrat,
Gesellschafterausschuss o. ä.) einrichten.
4.2
Zusammensetzung des Kontrollorgans
4.2.1 Die Größe des Kontrollorgans und seine interne Organisation sollte sich nach
der Größe des Unternehmens und der Schwere der Aufgabe richten.
4.2.2 Zur Verbesserung von Objektivität und Qualität wird empfohlen, familien-
fremden Sachverstand in das Kontrollorgan zu integrieren. Je mehr der Wille
oder die Fähigkeit der Familie zur qualifizierten Wahrnehmung der Kontroll-
funktion abnimmt, desto mehr sollte sie durch externe Mitglieder im Kon-
trollgremium ersetzt werden.
4.2.3 Es sollte darauf geachtet werden, dass sämtliche Mitglieder des Kontrollorgans
für ihre Aufgabe ausreichend qualifiziert sind.
4.2.4 Bei der Auswahl der Mitglieder des Kontrollorgans sollte des Weiteren darauf
geachtet werden, Interessenkonflikte zu vermeiden. Dies gilt insbesondere für
Personen,die wesentliche Geschäftsbeziehungen zum Unternehmen unterhalten.
4.2.5 Ebenso sollte sichergestellt sein, dass die Mitglieder des Kontrollorgans die für
die verantwortungsvolle Ausübung ihres Amtes notwendige Zeit zur Verfügung
stellen können.
4.2.6 Mitglieder des Kontrollorgans sollten nach Möglichkeit nicht durch Entsen-
dungsrechte einzelner Eigentümer oder Eigentümergruppen in ihr Amt gelan-
gen. Zumindest die Mehrheit der Mitglieder sollte von der Gesamtheit der
Eigentümer gewählt werden.
4.2.7 Auch für Mitglieder des Kontrollorgans sollte eine Altersgrenze vorgesehen
sein.
4.3
Aufgaben des Kontrollorgans
4.3.1 Zu den wesentlichen Aufgaben des Kontrollorgans sollten gehören:

– Bestellung und Abberufung der Geschäftsführer,
– Abschluss, Beendigung und inhaltliche Ausgestaltung ihrer Anstellungsver-
träge einschließlich aller Vergütungsfragen,
– Entscheidungen über die Geschäftsordnung, die Verteilung der Geschäfte
sowie die Ernennung eines Vorsitzenden oder eines Sprechers der Geschäfts-
führung,
– Vorbereitung oder Beschlussfassung über die Entlastung.
4.3.2 Außerdem sollte das Gremium als Repräsentant der Eigentümer in wesentliche
Entscheidungen der Geschäftsführung eingebunden sein. Die Verabschiedung
der Strategie und der aus ihr abgeleiteten Planungen sollte ebenso der vor-
herigen Zustimmung des Kontrollorgans bedürfen wie Geschäftsführungs-
maßnahmen von grundlegender Bedeutung. Hierzu sollte die Satzung oder das
Kontrollorgan einen Katalog zustimmungspflichtiger Geschäftsführungsmaß-
nahmen festlegen, ohne hierdurch die grundsätzliche Aufgabentrennung zwi-
schen Geschäftsführung und Kontrollorgan aufzuheben. Das Kontrollorgan ist
keine „Ober-Geschäftsführung“.
4.3.3 Das Kontrollorgan soll den Erfolg der Tätigkeit der Geschäftsführung über-
wachen. Dabei sollte es sich insbesondere auf die von der Geschäftsführung
erstellten Berichte stützen.
4.3.4 Zur Wahrnehmung seiner Aufgaben sollte das Kontrollorgan in der Regel vier
Mal im Geschäftsjahr zusammentreten.
4.4
Rechte und Pflichten der Mitglieder des Kontrollorgans
4.4.1 Geschäftsführung und Kontrollorgan sollten vertrauensvoll und organisiert

zusammenarbeiten. Das gilt insbesondere für den Vorsitzenden des Kontroll-
organs und einen etwaigen Vorsitzenden oder Sprecher der Geschäftsfüh-
rung.
4.4.2 Die Mitglieder des Kontrollorgans sollten dem Wohl des Unternehmens resp.
der Eigentümergesamtheit verpflichtet sein. Sie sollten keine Vertreter von
Partikularinteressen und an Weisungen einzelner Eigentümer oder Eigen-
tümergruppen nicht gebunden sein.
4.4.3 Für ihre Tätigkeit sollten sie angemessen vergütet werden.
4.4.4 Für Fehler bei der Ausübung ihrer Tätigkeit sollten die Mitglieder des Kon-
trollorgans zumindest im Falle von Vorsatz und grober Fahrlässigkeit haften.
Die Beschränkung der Haftung der Höhe nach oder die Abdeckung des Haf-
tungsrisikos durch eine Versicherung sollte zulässig sein, sofern ein ange-
messener Selbstbehalt vereinbart ist.
5
Mitwirkungsrechte der Gesellschafter
5.1
Rechtsstellung der Eigentümer
5.1.1 Auch in Familienunternehmen, in denen die Kontrolle über die Geschäftsfüh-

rung an ein eigenständiges Kontrollorgan delegiert ist, bleiben die Eigentümer
die oberste Entscheidungsinstanz.
5.1.2 Sie sollten Werte und Ziele für ihr Unternehmen festlegen. Klare Aussagen soll-
ten sie dabei insbesondere zum Verbleib des Unternehmens im Familienbesitz
sowie zu den Wachstums-, Rentabilitäts- und Stabilitätserwartungen treffen.
Das Vergütungssystem für die Geschäftsführung sollte an der Erreichung dieser
Ziele ausgerichtet sein.
5.2
Individuelle Mitwirkungsrechte der Gesellschafter
5.2.1 Zu den zentralen Mitwirkungsrechten der einzelnen Gesellschafter gehören das

Stimmrecht, das Recht auf Teilnahme an der Gesellschafterversammlung und
das Recht auf Information. Der Zugang zu Informationen sollte organisiert sein.
Dabei muss die vertrauliche Behandlung der erhaltenen Informationen sicher-
gestellt werden.
5.2.2 Bei Minderjährigen oder unter Testamentsvollstreckung stehenden Beteili-
gungen sollte für eine angemessene Mitwirkungsmöglichkeit der zur Vertre-
tung befugten Personen Sorge getragen werden.
5.3
Entscheidungsfindung
5.3.1 Die Entscheidungsfindung der Gesellschafter sollte so organisiert sein, dass

Individualinteressen einzelner Gesellschafter im Unternehmensinteresse lie-
gende Entscheidungen nicht blockieren können.
5.3.2 Sonderrechte einzelner Gesellschafter oder Gesellschaftergruppen sollten auf
ein Minimum begrenzt bleiben. Sie sollten in jedem Fall sachlich begründet
sein.
5.3.3 Zur Vermeidung unternehmensschädigender Patt-Situationen sollten geeignete
Auflösungsmechanismen vorgesehen werden.
5.3.4 Die Notwendigkeit einstimmiger Entscheidungen sollte zumindest bei Unter-
nehmen mit einer größeren Zahl von Gesellschaftern vermieden werden.
5.3.5 Mehrheits- und Minderheitsrechte sollten angemessen ausbalanciert sein.
5.4
Mitarbeit im Unternehmen, sonstige Vertrags- und Leistungsbeziehungen
Das Eigentum am Unternehmen gewährt keinen automatischen Anspruch auf

Mitarbeit im Unternehmen oder eine bevorzugte Behandlung bei sonstigen
Vertragsbeziehungen (Dienstleistungsverträge, Mietverträge o. ä.) zwischen

dem Gesellschafter und seinem Unternehmen.
5.4.1 Soweit solche Beziehungen überhaupt zugelassen werden, sollten Mitglieder der
Eigentümerfamilien gleichen Beurteilungskriterien unterliegen wie fremde Dritte.
5.4.2 Innerhalb der Familie sollte der Grundsatz der Gleichbehandlung gelten; die
Zugangsvoraussetzungen sollten für alle Familienmitglieder gleich sein.
5.4.3 Die Entscheidung sollte nach einem formalisierten Verfahren erfolgen. Besteht
ein eigenständiges Kontrollorgan, sollte dieses für sämtliche vertraglichen
Beziehungen mit Familienmitgliedern zuständig sein.
5.4.4 Die Entscheidungskriterien sowie sämtliche Vertragsbeziehungen zwischen
dem Unternehmen und Mitgliedern der Unternehmerfamilie sollten gegenüber
den Eigentümern oder dem von den Eigentümern eingesetzten Kontrollorgan
offen gelegt werden.
5.4.5 Die vorstehenden Regeln gelten entsprechend für alle Leistungen, welche die
Eigentümer vom Unternehmen beziehen.
6
Rechnungslegung, Gewinnverwendung
6.1
Rechnungslegung
6.1.1 Spätestens dann, wenn nicht mehr alle Gesellschafter in der Geschäftsführung
tätig sind, sollte der Jahresabschluss des Familienunternehmens durch einen
Wirtschaftsprüfer oder eine Wirtschaftsprüfungsgesellschaft geprüft werden.
Die Bestimmung des Abschlussprüfers sowie die Honorarvereinbarung mit ihm
sollte den Eigentümern und/oder dem von ihnen eingesetzten Kontrollorgan
obliegen.
6.1.2 Die Eigentümer sowie die Mitglieder eines von ihnen eingesetzten Kontroll-
organs sollten Gelegenheit haben, den Jahresabschluss und Prüfungsbericht
rechtzeitig vor der Beschlussfassung über seine Feststellung in angemessener
Form zur Kenntnis zu nehmen.
6.1.3 Über die Feststellung des Jahresabschlusses entscheiden die Eigentümer und/
oder das von ihnen eingesetzte Kontrollorgan. Der Abschlussprüfer sollte an
den Beratungen über den Jahresabschluss teilnehmen und auch mündlich über
die wesentlichen Ergebnisse seiner Prüfung berichten.
6.2
Gewinnverwendung
6.2.1 Die Gewinnverwendung sollte so geregelt sein, dass eine jährlich wiederkeh-
rende Diskussion über die Höhe der Ausschüttungen vermieden und das darin
liegende Konfliktpotenzial begrenzt wird. Die Ausschüttungsquote sollte in der
Satzung des Familienunternehmens nach Möglichkeit verbindlich festgelegt
sein. Abweichungen mit vertragsändernder Mehrheit bleiben möglich.
6.2.2 Im Sinne einer angemessenen Abwägung zwischen dem Interesse des Unter-
nehmens und dem Ausschüttungsinteresse der Eigentümer wird empfohlen, die
Höhe der Ausschüttungen von der Erreichung bestimmter finanzieller Stabili-

tätskennziffern (z. B. Eigenkapitalquote) abhängig zu machen.
6.2.3 Unternehmerfamilien, die ihr Unternehmen dauerhaft im Besitz der Familie
erhalten wollen, sollten darauf achten, dass ein ausreichender Teil des nach
Steuern verbleibenden Gewinns im Unternehmen verbleibt.
7
Maßnahmen zum Erhalt des Unternehmens im Familienbesitz
7.1 Die Satzung des Familienunternehmens sollte eindeutig festlegen, wer Gesell-
schafter werden, sein oder bleiben kann.
7.2 Bei Übertragungen von Todes wegen sollte zusätzlich darauf geachtet werden,
dass die Regelungen der Satzung und die letztwilligen Verfügungen (Testa-
mente, Erbverträge) der Eigentümer inhaltlich aufeinander abgestimmt sind,
um ungewollte Abfindungsansprüche gegen die Gesellschaft zu vermeiden.
Ebenso sollte durch geeignete Vertragsgestaltung sichergestellt sein, dass das
Familienunternehmen durch Pflichtteilsansprüche, Erbschaftsteuer und/oder
Scheidungsfolgen so wenig wie möglich belastet wird.
7.3 Die Satzung des Familienunternehmens sollte eindeutige und rechtlich nicht
zu beanstandende Bestimmungen über die Kündigungsrechte, Abfindungsan-
sprüche und Auszahlungsansprüche ausscheidewilliger Gesellschafter enthal-
ten. Diese sollten einen angemessenen Ausgleich zwischen den Interessen des
Ausscheidenden und denen der Gesellschaft herstellen. Die in der Praxis häufig
anzutreffende Buchwertklausel wird dieser Vorgabe regelmäßig nicht gerecht.
8
Family Governance als unverzichtbare Ergänzung zur Corporate Governance
im Familienunternehmen
8.1
Grundsatz
Corporate Governance alleine kann den dauerhaften Erfolg eines Familien-

unternehmens nicht garantieren. Um den Zusammenhalt und das Bekenntnis
der Eigentümer zum Familienunternehmen zu erhalten, bedarf es zusätzlich
einer professionellen Führung der Eigentümerfamilie.
8.2
Elemente einer Family Governance
8.2.1 Ebenso wie für das Unternehmen sollte die Eigentümerfamilie auch für die
Familie Werte, Ziele und eine Strategie zu deren Erreichung erarbeiten. Eine
solche Familienstrategie sollte auch Regelungen für den Umgang miteinander
und mit Konflikten sowie über gemeinsame Aktivitäten zur Stärkung des fami-
liären Zusammenhalts enthalten.
8.2.2 Die vereinbarten Maßnahmen sollten in einem Dokument (einer sog. Familien-
verfassung oder einem Familienvertrag) festgehalten werden.
8.2.3 Um die Umsetzung vereinbarter Family Governance-Maßnahmen zu fördern,

sollten Verantwortlichkeiten festgelegt werden. Auch die Einführung von Kon-
trollinstrumenten zur Fortschrittsmessung wird empfohlen.
8.2.4 Good Governance erfordert das Wissen um die grundlegenden Zusammen-
hänge erfolgreicher Führung von Familienunternehmen. Unternehmerfamilien
sollten dafür Sorge tragen, dieses Wissen in geeigneter Form den Gesellschaf-
tern und Familienmitgliedern, insbesondere auch der nachfolgenden Genera-
tion zugänglich zu machen.
Good Governance in Familienunternehmungen –
Generationenwechsel als strategisches Kernproblem
D. Hahn
1
Einleitung
Die Sicherung erfolgreicher Unternehmungsentwicklung bildet die zentrale Aufgabe

einer jeden Unternehmungsführung. Diese Aufgabe wird in Familienunternehmungen
besonders schwierig, sofern sie im Zusammenhang mit einem Generationenwechsel
zu lösen ist. Viele Beispiele zeigen, dass gerade der Generationenwechsel in Familien-
unternehmungen eine erhebliche Unternehmungskrise auslösen kann [1].
Daher verwundert es nicht, dass auch die aktuell in Theorie und Praxis geführten
Diskussionen zu Familienunternehmungen bzw. mittelständischen Unternehmungen
der Nachfolgeproblematik einen gewichtigen Stellenwert beimessen. So beziehen sich
zum einen die sich aus der Neuen Baseler Eigenkapitalvereinbarung (Basel II) erge-
benden und von Banken zukünftig durchzuführenden Bonitätsprüfungen dieser
Unternehmungen speziell und explizit u. a. auch auf Fragestellungen hinsichtlich lang-
fristiger Nachfolgeregelungen [2]. Zum anderen hat die allgemeine Diskussion zur
Good Governance von Unternehmungen in jüngster Zeit auch Familienunternehmun-
gen bzw. mittelständische Unternehmungen erreicht, die ebenfalls die Problemstellung
der Führungsnachfolge in diesen Unternehmungen thematisiert. Nachdem bereits im
Februar 2002 ein Deutscher Corporate Governance Kodex veröffentlich wurde, der sich
in erster Linie an börsennotierte Unternehmungen richtet, sind im Laufe des Jahres
2004 erstmals Vorschläge für Codes of Best Practice für traditionelle KMU [3] und
für mittelständische Familienunternehmungen [4] sowie im September 2004 ein
Governance Kodex für Familienunternehmen präsentiert worden [5].
Die von der Unternehmungsberatung INTES, Bonn, und der WELT AM SONNTAG
eingesetzte Kommission Governance Kodex für Familienunternehmen hat in ihrem Kodex
folgende Bereiche angesprochen und entsprechende Empfehlungen formuliert [6]:
– Verantwortungsbewusstes Unternehmertum;
– Transparenz in Unternehmungsstrukturen;
– Sicherung einer qualifizierten Führung und Führungsnachfolge;
– Sicherung einer qualifizierten Kontrolle der Unternehmungsführung;
– Mitwirkungsrechte der Gesellschafter;
– Rechnungslegung und Gewinnverwendung;
– Maßnahmen zur Erhaltung der Unternehmung im Familienbesitz;
– Übergeordnete und speziell die Eigentümerfamilie betreffende Ergänzungen (Family
Governance [7]).
Es ist offensichtlich, dass die Betrachtung der seit jeher vorhandenen, jedoch oft-
mals ignorierten Problematik der Führungsnachfolge heute gerade in Familienunter-
nehmungen zentrale Bedeutung beigemessen wird bzw. werden muss [8]. Vor diesem
554 D. Hahn
Hintergrund und aufbauend auf einer Charakterisierung von Familienunternehmun-

gen mit möglichen Phasen wirtschaftlicher und familiärer Entwicklung werden im
Folgenden detailliert Aspekte der Führungsnachfolge bzw. des Generationenwechsels
in Familienunternehmungen beleuchtet.
Dabei kann auf intensive Verbindungen zu Familienunternehmungen und gemachte
Erfahrungen als Aufsichtsrats- bzw. Beiratsvorsitzender von Familiengesellschaften
und als Mitglied des Stiftungsrates einer Familienstiftung zurückgegriffen werden.
Hervorzuheben ist hier auch die langjährige Verbindung zum Hause Haniel, einer
Familiengesellschaft mit über 500 Gesellschaftern [9].
2
Charakterisierung der Familienunternehmung
Familienunternehmungen sind wesentliche Triebkräfte unserer Marktwirtschaft. Sie

sind dies als Pionierunternehmungen, vielfach auch als Familienunternehmungen
späterer Generationen, nicht selten auch in der Ausgestaltung als Konzern. Kapital-
einsatz und Tätigkeit in den oberen Führungsorganen durch Gründer bzw. Familien-
mitglieder kennzeichnen das Wesen der Familienunternehmung (Abb. 1) [10]. Dabei
wird der Grad der Einflussnahmemöglichkeit von Familienmitgliedern auf die wirt-
schaftliche Entwicklung ihrer Unternehmung von der Höhe des Eigenkapitalanteils,
der jeweiligen Rechtsform, der Satzung bzw. den entsprechenden vertraglichen Gestal-
tungen sowie von den jeweiligen Mitbestimmungsgesetzen determiniert.Eine prägende
Mitgestaltung von Richtung, Ausmaß, Struktur und Trägern der Unternehmungsent-
Abb. l: Wesen der Familienunternehmung

Good Governance in Familienunternehmungen 555
wicklung erfolgt insbesondere durch die Mitarbeit von Familienmitgliedern in den

oberen internen und externen Willensbildungszentren oder zumindest in den externen
Willensbildungszentren ihrer Unternehmung. Gesellschafter- bzw. Hauptversammlung,
Beirat bzw. Aufsichtsrat sowie Geschäftsführung bzw. Vorstand oder auch Generalver-
sammlung bzw. Shareholders’ Meeting sowie Verwaltungsrat bzw. Board of Directors
sind die Willensbildungszentren, die das Unternehmungsgeschehen bestimmen.
Die Aufgabenkomplexe der strategischen Führung (Abb. 2) [11] bilden auch in
Familienunternehmungen zentrale Aufgaben des Managements. Ausgehend von der
Unternehmungsphilosophie und auch der Unternehmungskultur sind dies die Kom-
plexe der generellen Zielplanung und der strategischen Planung, verbunden mit den
für ihre Verwirklichung erforderlichen Implementierungsaufgaben.
Die Entwicklung der Haniel-Gruppe belegt in eindrucksvoller Weise, dass alle stra-
tegischen Führungsaufgaben zielorientiert und einvernehmlich durch die Familie und
das aktive Management bewältigt werden, und somit die erfolgreiche Entwicklung der
Unternehmungsgruppe bzw. des Konzerns bestmöglich fundamentiert ist.
Auf der Basis einer familienspezifisch geprägten, aber stets dem Umweltwandel
angepassten Unternehmungsphilosophie und auch -kultur werden hier in dynamischer
Weise die unternehmungspolitischen Ziele, die Vision und Leitbilder, vor allem aber
auch die Geschäftsfeld- und die Regionalstrategien und die dazu passenden Struktu-
ren formuliert und von entsprechend ausgewählten und geförderten Führungskräften
bzw. Managern implementiert.
Abb. 2: Strategische Führungsaufgaben in der Unternehmung

556 D. Hahn
Im Rahmen der strategischen Führung sind hierzu in Familienunternehmungen

gegenüber anonymen Publikumsgesellschaften stets besondere familienspezifisch
bedingte Probleme zu lösen [12]. Diese reichen von der Formulierung der Unterneh-
mungsziele bis hin zur Führungskräftewahl und sind zudem in den Entwicklungs-
phasen der Unternehmung von unterschiedlichem Gewicht.
Das oberste generelle Ziel einer Familienunternehmung unterscheidet sich allerdings
grundsätzlich nicht von dem obersten generellen Ziel einer jeden anderen Unterneh-
mung. Es beinhaltet:
– das Streben nach Erhaltung und erfolgreicher Weiterentwicklung der Unternehmung,
sofern hierdurch die Individualziele aller an der Unternehmung interessierten Grup-
pen auch auf längere Sicht realisiert werden können [13].
Aus der Sicht der Träger einer Familienunternehmung werden jedoch i. d. R. zwei
weitere generelle Zielsetzungen verfolgt:
– die materielle Sicherung der Familie in der Zukunft sowie
– die Sicherung der Nachfolge von Familienmitgliedern in den oberen Willensbil-
dungszentren der Unternehmung.
Je nach Interessenlage der Familienmitglieder und der Familiensituation können
hierbei unterschiedliche Zielgewichtungen gegeben sein. So können z. B. alle drei Ziele
gleichzeitig verfolgt werden – dies sinnvollerweise jedoch nur, wenn geeignete und
gewillte Nachfolger vorhanden sind. Ferner kann auch nur das erste Ziel verfolgt wer-
den – dies etwa dann, wenn keine geeigneten Nachfolger vorhanden sind und gleich-
zeitig der Familie (z. B. wegen Erbstreitigkeiten) der Zugriff auf die Unternehmung
bzw. das in ihr gebundene Vermögen entzogen werden soll. Hier bietet sich z. B. die
Einbringung des Vermögens in eine Stiftung an. Auch kann ausschließlich das zweite
Ziel verfolgt werden, welches durch den Verkauf der Unternehmung und ggf. auch
unabhängig von Fortführungsbestrebungen eines Käufers erreicht werden kann.
Schließlich kann auch der Fall gegeben sein, dass trotz des Fehlens kompetenter Nach-
folger mit Nachdruck primär das dritte Ziel verfolgt wird. Dies kann den Ruin der
Familienunternehmung und damit die Gefährdung der Erreichung der ersten beiden
Ziele bedeuten. Daher wird auch im Governance Kodex für Familienunternehmen
gefordert, für potenzielle, aus der Familie stammende Führungskräfte dieselben Anfor-
derungen und Auswahlverfahren wie für potenzielle extern zu gewinnende Füh-
rungskräfte zur Anwendung kommen zu lassen [14].
Die Zielpräferenzen können sich natürlich auch im Laufe der wirtschaftlichen und
familiären Entwicklung der Familienunternehmung ändern.
3
Mögliche wirtschaftliche und familiäre Entwicklungsphasen
einer Familienunternehmung
Familienunternehmungen sind in ihrer Gründungsphase Pionierunternehmungen, die

im Idealfall die Entwicklungsphasen des St. Galler Management-Konzeptes durchlau-
fen [15].
Hierbei zeichnen sich gerade Familienunternehmungen in der Gründerphase und
bei entsprechenden Nachfolgegenerationen auch in weiteren Phasen durch Intrapre-
neurship [16] mit starkem Veränderungswillen und starker Innovationskraft, Impro-
visationstalent, Risikobereitschaft sowie Streben nach Autonomie und Wachstum aus.
Die Phasen der wirtschaftlichen Entwicklung von der Pionier- und Markterschließungs-
phase über die Diversifikationsphase mit anschließender Ausgliederung und möglicher
Akquisition sowie die einhergehenden Phasen des Rechtsform- bzw. Rechtsstruktur-
wandels von der Einzelunternehmung bzw. Personengesellschaft bis hin zum Konzern
können hierbei in einer Generation, in zwei oder drei Generationen oder über viele
Generationen hinweg erfolgen (Abb. 3).
Ein Beispiel für den ersten Fall bildet der Bertelsmann-Konzern, ein Lebenswerk
von Reinhard Mohn nach der Rückkehr aus seiner Kriegsgefangenschaft nach dem
2. Weltkrieg. Ein Beispiel für den zweiten Fall bildet die Rothenberger-Gruppe, bei der
ausgehend vom Werkzeugbau heute in einer divisionalisierten Industriegruppe ein
Mitglied der zweiten Generation die Gruppe erfolgreich leitet. Ein Beispiel für den drit-
ten Fall bildet die Haniel-Gruppe, die seit der Gründung der Familienunternehmung
durch Franz Haniel bis heute über viele Generationen durch Familienmitglieder bzw.
Familienstammmitglieder in der Gesellschafterversammlung und im Aufsichtsrat
geprägt wird, flankiert durch einen Familienbeirat.
Es bedarf – neben der notwendigen Fortune – professioneller Eigentümer-Manager
und Fremd-Manager, um Familienunternehmungen von ihrer Gründung über meh-
rere Entwicklungsphasen erfolgreich zu gestalten. Hierbei sind nach unseren Be-
obachtungen Familienunternehmungen nicht nur in wirtschaftlichen, sondern vor
allem in den familiären Übergangsphasen besonders krisenanfällig. So überlebten im
letzten Jahrzehnt in der Bundesrepublik Deutschland nach unseren Schätzungen nur
etwa 60 % der Familienunternehmungen den Übergang von der ersten auf die zweite
Generation.
Abb. 3: Mögliche wirtschaftliche Entwicklungsphasen einer Unternehmung – St. Galler Management-

Konzept (Bleicher 2004, S. 530, modifiziert)
558 D. Hahn
Als typische Krisenursachen in Familienunternehmungen sehen wir zum einen im

wirtschaftlichen Bereich vor allem:
– zu enge Vision und zu starke Traditionsbindung;
– autoritärer Führungsstil;
– fehlende Unternehmertypen;
– fehlende organisatorische und personelle Anpassung bei Wachstum, insbesondere
bei Internationalisierung;
– Fluktuation des Managements;
– Kapitalknappheit bei Wachstum. [17]
Zum anderen sind als familienbedingte Krisenursachen, die über andere Krisenur-
sachen hinaus insbesondere beim Übergang auf die zweite oder dritte Generation auf-
treten, zu nennen:
– keine oder nicht rechtzeitige Nachfolgeplanung;
– kein rechtzeitiger Rücktritt des Gründers bzw. der jeweils älteren Generation trotz
definierter Altersgrenze; [18]
– Familienkonflikte, die auf Zielkonflikten oder unterschiedlichen Charakteren und
Begabungen von Familienmitgliedern beruhen können. [19]
Es erscheint uns zweckmäßig, ausgehend von der gravierenden Nachfolgefrage drei
Nachfolgesituationen zu diskutieren, um zu verdeutlichen, wie Krisen in Familien-
unternehmungen vermieden oder zumindest begrenzt werden können (Abb. 4). Hier-
bei wollen wir:
1. die Situation mit einem geeigneten und gewillten Nachfolger,
2. die Situation mit mehreren geeigneten und gewillten Nachfolgern und schließlich
3. die Situation ohne gewillten und/oder geeigneten oder ohne vorhandenen Nach-
folger betrachten.
Abb. 4: Strategische Kernprobleme durch unterschiedliche familiäre Entwicklungsphasen

Bei Vorhandensein eines Nachfolgers oder mehrerer Nachfolger interessieren vor

allem die Ausbildung von Nachfolgern und die Ausgestaltung der Unternehmungs-
verfassung. Bei Nichtvorhandensein eines Nachfolgers bzw. eines geeigneten und/oder
gewillten Nachfolgers werden im Folgenden die Alternativen Verkauf oder Stiftung dis-
kutiert.
4
Strategische Kernprobleme in Entwicklungsphasen mit einem Nachfolger
Bei Vorhandensein eines voraussichtlich geeigneten und gewillten Nachfolgers – oder

auch eines Wunschkandidaten – erscheint uns folgender idealtypischer Ausbildungs-
gang diskussionswürdig:
1. breite Allgemeinbildung durch entsprechende Schulausbildung und Auslandsauf-
enthalte;
2. kaufmännische oder technische Lehre in einer familienfremden Unternehmung;
3. technisch/naturwissenschaftliches und/oder wirtschaftswissenschaftliches Studium,
gezielte Praktika, Auslandsaufenthalte, politisches und/oder soziales Engagement,
hier empfiehlt sich auch – bei Vorhandensein eines möglichen Nachfolgers mit ent-
sprechender Neigung – die Ausbildung zum Wirtschaftsingenieur;
4. mehrjährige Tätigkeit in (einer) familienfremden Unternehmung(en) mit schritt-
weiser Übernahme von Führungsverantwortung;
5. Einsatz als Leiter eines Ressorts oder einer Division/Tochtergesellschaft der Familien-
unternehmung;
6. Eintritt in die Geschäftsführung bzw. den Vorstand der Familienunternehmung. [20]
Es sprechen allerdings auch gewichtige psychologische Gründe dafür, den Punkt 5 in
der Entwicklung eines Nachfolgers zu überspringen.
Die Regelung der Nachfolge erfordert eine sorgfältige und rechtzeitige Planung der
künftigen Unternehmungsverfassung (Abb. 5) und sollte nicht erst im Notfall, bei
Krankheit oder gar Tod, eine Führungsaufgabe bilden. Die Unternehmungsverfassung
umfasst alle grundlegenden und dauerhaften Strukturregelungen der Unternehmung
[21]. Sie beinhaltet u. a. organisatorische und regulative Elemente, die die internen und
externen Willensbildungszentren sowie die Beziehungen innerhalb und zwischen
diesen betreffen. Die Unternehmungsverfassung der Familienunternehmung sollte
möglichst bereits zu Lebzeiten des Gründers oder generell vor einem Generationen-
wechsel verwirklicht werden.
So sind Prinzipien über die Zusammensetzung von Beirat bzw. Aufsichtsrat festzu-
legen sowie ggf. Empfehlungen über die Besetzung von Geschäftsführung bzw. Vorstand
zu geben. Ferner sind ggf. zusätzlich als Beratungs- und Koordinierungsorgane Fach-
beiräte und Familienbeiräte einzurichten. Besondere Aufmerksamkeit ist hier der For-
mulierung und Abstimmung von Gesellschaftsvertrag bzw. Satzung, Geschäftsordnung
sowie Testament und Familienstatut zu widmen [22]. Eine Grundsatzentscheidung
besteht auch darin, ob die Familienunternehmung bei entsprechenden Voraussetzun-
gen mit einem dualen Führungssystem, z. B. Beirat und Geschäftsführung, oder mit
einem mehr oder weniger strengen monistischen Führungssystem, z. B. mit einem Ver-
waltungsrat oder einem Board, geführt werden soll [23]. Eine klare Regelung für den
rechtzeitigen Rücktritt und vor allem die Einhaltung eines solchen Beschlusses scheint
nach unserer Erfahrung bei einem dualistischen System am ehesten möglich, in dem
560 D. Hahn
die ältere Generation, bei Erreichen einer definierten Altersgrenze, in einen nicht so
oft tagenden Beirat/Aufsichtsrat eintritt.
Um eine Familienunternehmung zielorientiert in die Zukunft führen zu können,
scheint es uns geboten, der Formulierung der Aufgaben eines freiwillig gebildeten oder
gesetzlich vorgeschriebenen Beirates bzw. Aufsichtsrates besondere Aufmerksamkeit
zukommen zu lassen [24].
So sollten im wirtschaftlichen Bereich einem Beirat bzw. Aufsichtsrat folgende Auf-
gaben übertragen werden:
– Überwachung der Geschäftsführung;
– Mitwirkung bei der generellen Zielplanung und der strategischen Planung;
– Genehmigung der 3-Jahresplanung einschließlich des Budgets;
– Zustimmung bei sonstigen spezifischen Geschäftsvorfällen (z. B. Erwerb von Grund-
stücken, Pensionsregelungen);
– Festlegung des Jahresabschlusses der Gesellschaft.
Im personellen und damit auch im familiären Bereich sind von einem Beirat bzw.
Aufsichtsrat vor allem die folgenden Aufgaben wahrzunehmen:
– Berufung und Abberufung von oberen Führungskräften in Verbindung mit Nach-
folgeregelungen;
– Festlegung der Vertretungsbefugnisse und/oder Geschäftsführungsaufgabenvertei-
lung;
– Festlegung der Vergütung für obere Führungskräfte und der Dividendenpolitik;
– Schlichtung bei Konflikten und Unstimmigkeiten zwischen Vertretern unterschied-
licher Familienstämme. [25]
Abb. 5: Unternehmungsverfassung einer Familienunternehmung

Wächst die Familie, bilden sich gar Familienstämme über mehrere Generationen,
sind durch den jeweiligen Familienbeirat Kernfragen eines Familienstatuts festzulegen
oder ggf. zu modifizieren. Hierbei zählen wir zu den Kernfragen eines Familienstatuts:
– Formulierung von Vision und Leitbildern;
– Regelung zur Gewinnverwendungspolitik;
– Regelung zur Risikopolitik;
– Führungs- und Kapitalnachfolgeregelung bei
– einem Nachfolger,
– mehreren Nachfolgern,
– keinem Nachfolger;
– Auflagen für die Veräußerung von Kapitalanteilen. [26]
5
Strategische Kernprobleme in Entwicklungsphasen mit mehreren Nachfolgern
Sind in der ersten Nachfolgegeneration oder in späteren Nachfolgegenerationen meh-

rere Nachfolger oder Familienstämme vorhanden, sollten Familienmitglieder grund-
sätzlich nur in externen Willensbildungszentren vertreten sein. Dies schützt vor
Familienkonflikten und ermöglicht die Berufung geeigneter Fremd-Manager. Der Ein-
richtung eines Beirates, der Formulierung der Aufgaben eines Beirates sowie der Beset-
zung des Beirates mit Familienmitgliedern und/oder familienfremden Mitgliedern
kommen nunmehr besondere Bedeutung zu [27]. Hierbei hat es sich vielfach bewährt,
den Beirat auch mit mehreren sachverständigen, familienfremden Personen zu beset-
zen [28]. Sind mehrere Familienstämme vorhanden, so sollte jeder Familienstamm
einen Vertreter entsenden können. Es kann dabei vorteilhaft sein, den Vorsitz des Bei-
rates einer außen stehenden neutralen Person anzuvertrauen [29]. In vielen Fällen
scheint uns in diesem Zusammenhang die Ausbildung oder Weiterbildung von Beirats-
bzw. Aufsichtsratsmitgliedern aus dem Familienkreis ein noch nicht gelöstes Problem
zu sein. Auch ist die Frage, ob Familieninteressen von familienfremden Vertretern
wahrgenommen werden können, differenziert zu sehen.
Bei stark diversifiziertem und divisionalisiertem Wachstum der Unternehmung
kann sich auch eine familienorientierte Konzernierung empfehlen. Auch kann man auf
sie hinarbeiten. Hierbei bietet sich bei zwei oder mehr geeigneten Nachfolgern, die stra-
tegisch und operativ in Führungsorganen mitarbeiten wollen, die Management-
Holding an [30]. Eine familienorientierte Konzernierung kann hierbei nicht nur
bestimmten Familienmitgliedern bezüglich bestimmter Bereiche bzw. Tochtergesell-
schaften abgrenzbare Verantwortungsbereiche zuordnen, sondern auch im Falle einer
Erbauseinandersetzung durch Abspaltung von Tochtergesellschaften ohne wesent-
lichen Mittelabfluss eine Weiterführung von Konzernteilen als jeweils selbstständige
Unternehmungen ermöglichen.
Bei Familienkonstellationen, bei denen eine Mitarbeit nur bezüglich strategischer
Aufgaben gewünscht wird, bietet sich als Führungskonzept die Finanz-Holding an.
Auch kann diese letztlich bei entsprechendem Wunsch späterer Generationen als reine
Vermögensverwaltungsgesellschaft fungieren.
562 D. Hahn
6
Strategische Kernprobleme in einer Entwicklungsphase ohne Nachfolger
Ist kein Nachfolger vorhanden, so kann es sinnvoll sein, über den Verkauf der Unter-
nehmung als Alternative nachzudenken [31]. Diese Situation tritt ein, wenn kein natür-
licher Nachfolger vorhanden ist oder vorhandene Nachfolger die Führung der Unter-
nehmung nicht leisten können und/oder anstreben, also Befähigungsgrenzen oder
Wohlstandsdenken gegeben sind.
Der Verkauf an eine fremde Person bzw. Personengruppe oder Unternehmung bietet
dabei die Vorteile einer sicheren Altersversorgung sowie einer freien Verfügungsmög-
lichkeit der Nachkommen über das Erbe, sofern nicht diesbezüglich andere testa-
mentarische Regelungen getroffen worden sind.
Mögliche Nachteile sind hierbei die Vernachlässigung von Wünschen des Veräuße-
rers bezüglich der Fortführung der Unternehmung sowie im Extremfall die Gefahr der
Zerschlagung der Unternehmung.
Ein Sonderfall des Verkaufs bildet der Management Buy-Out [32]. Gegenüber dem
Verkauf an fremde Dritte mag diese Alternative den Vorteil einer stärkeren Gewähr für
die Erhaltung der Unternehmung bieten. Zudem ermöglicht sie die Erfüllung der
Treuepflicht gegenüber bisherigen Fremd-Managern sowie die Abstattung von Dank
für Wegbegleiter beim Aufbau der Unternehmung.
Bilden Verkauf oder Verkauf über Management Buy-Out aus der Sicht des Erblassers
keine Alternativen, bietet sich in der Situation ohne bzw. ohne geeigneten und/oder
gewillten Nachfolger auch die Stiftung als Konstruktion zur Fortführung der Unter-
nehmung an [33]. Bei der Stiftung handelt es sich um verselbstständigtes Vermögen
mit eigener Rechtspersönlichkeit [34]. Einer vorhandenen Nachfolgegeneration wird
mit dieser Konstruktion der Zugriff auf das Vermögen entzogen. Wohl aber können
Familienmitgliedern laufende Zuwendungen zur finanziellen Absicherung ihres
Lebensunterhaltes auf einem gewünschten Niveau zugedacht werden.
Als mögliche Vorteile der Stiftung können genannt werden:
– Kontinuität der Unternehmungsentwicklung, ggf. bei sehr begrenztem Familienein-
fluss;
– materielle Sicherung der Familie;
– Fortsetzung der Familientradition;
– Vermeidung der Kapitalzersplitterung;
– Begrenzung der Publizitätspflicht und der Mitbestimmung.
Als mögliche Nachteile können gesehen werden:
– keine freie Verfügung der Nachkommen über das Vermögen;
– eingeschränkte Änderungsmöglichkeit von Stiftungszweck und Stiftungssatzung;
– Probleme bei der Eigenfinanzierung.
Letzteres Problem tritt allerdings auch bei Familiengesellschaften anderer Rechts-
formen auf, sofern Familienmitglieder Kapitalerhöhungen nicht mittragen können
oder wollen.
Im Hinblick auf die Unternehmung können zwei Arten von Stiftungen unterschie-
den werden: die Unternehmungsträgerstiftung und die Beteiligungsträgerstiftung
[35]. Bei einer Unternehmungsträgerstiftung ist der Stiftungsvorstand, der meist von
einem Stiftungsrat unterstützt wird, gleichzeitig das oberste Führungsgremium der
Unternehmung. Stiftung und wirtschaftende Unternehmung sind identisch. Diese Kon-
struktion ist möglich, findet aber ihre Begrenzung vor allem im Außenfinanzierungs-
bereich.
Sinnvoller im Hinblick auf die flexible Weiterführung von Industrie-, Handels- oder
Dienstleistungsgesellschaften scheint uns daher die Konstruktion der Familienstiftung
als Beteiligungsträgerstiftung (Abb. 6). Hier sind Stiftung und wirtschaftende Unter-
nehmungen/Gesellschaften getrennt. Es besteht auch die Möglichkeit, zwischen Stif-
tung und wirtschaftenden Gesellschaften noch eine Holding zu schalten, die an den
wirtschaftenden Gesellschaften mehrheitlich beteiligt ist [36].
Eine besondere und interessante Variante der Stiftung als Beteiligungsträgerin
besteht in der Kombination einer Familienstiftung mit einer gemeinnützigen Stiftung.
In diesem Fall werden die Anteile der Familie und ggf. auch sonstiger Personen an der
Unternehmung zum weitaus überwiegenden Teil in die gemeinnützige Stiftung einge-
bracht. Gleichzeitig werden die Stimmrechte der gemeinnützigen Stiftung im Hinblick
auf die Unternehmung aber beschränkt. Der Großteil der Stimmrechte – und damit
der gestaltende Einfluss auf die wirtschaftenden Gesellschaften – wird durch die Fami-
lienstiftung ausgeübt, die dafür aber lediglich so viele Kapitalanteile halten muss, wie
sie für die materielle Sicherung der Familie benötigt. Diese Konstruktion birgt neben
den bereits genannten Vorzügen der Stiftung mehrere steuerliche Vorteile: Zum einen
kann das (unternehmungsgebundene) Vermögen der Familie in die gemeinnützige
Stiftung eingebracht werden, ohne dass eine Erbschaft- oder Schenkungsteuerpflicht
begründet wird. Auch die bei Familienstiftungen alle 30 Jahre anfallende Erbersatz-
steuer fällt bei gemeinnützigen Stiftungen nicht an. Darüber hinaus fallen bei sat-
zungsgemäßen Zuwendungen an die Destinatäre des Stiftungsvermögens oder andere
Begünstigte keine Einkommen- und Körperschaftsteuer an.
Abb. 6: Familienstiftung als Beteiligungsträgerstiftung

564 D. Hahn
Die Führungsorgane der Stiftungen sind obligatorisch Stiftungsvorstände und

fakultativ Stiftungsräte. Diese beeinflussen, je nach Kapitalanteil, vor allem aber auch
je nach Stimmrechtsumfang in den Willensbildungszentren der Industrie-, Handels-
und Dienstleistungsgesellschaften, die Entwicklung dieser Unternehmungen. Hierbei
kann die Familienstiftung auch als Holding fungieren, deren Vorstandsmitglieder bei
entsprechender Rechtsformwahl in Personalunion bei den Tochtergesellschaften nicht
nur in den oberen externen, sondern auch in den oberen internen Willensbildungs-
zentren tätig sind.
Familienstiftungen sind somit in besonderer Weise geeignet, die Kontinuität der
Unternehmungsentwicklung mit der materiellen Sicherung der Familie zu verbinden.
Sie verhindern, dass die Unternehmung kapitalmäßig ausgehöhlt wird, da ein Zugriff
auf das Stiftungskapital nicht mehr möglich ist. Die Stiftung beugt so der „Begehr-
lichkeit zukünftiger Familiengenerationen“ vor. Gleichzeitig wird die Familie materiell
gesichert, da in der Stiftungssatzung bestimmte regelmäßige Zuwendungen an die
Familie vorgesehen werden können.
Die Stiftung ist in unserem Wirtschafts- und Gesellschaftssystem und damit auch
in unserem Eigentumsrecht u.E. die einzige Konstruktion, um nicht geeigneten Erben
die Übernahme der oberen Führung einer Unternehmung im Erbfall zu verwehren.Eine
ähnliche Bedeutung kommt nur noch dem Verein zu, wobei die vereinsrechtlichen
Bestimmungen höhere Flexibilität gegenüber der Familienstiftung erlauben (z. B. leich-
tere Zweck- und Satzungsänderungsmöglichkeit, geringere Staatsaufsicht etc.) [37].
7
Schlussbemerkung
Familienunternehmungen besitzen besondere Stärken. Es lohnt sich, diese Stärken zu

erhalten und auszubauen. Deshalb findet man auch heute noch viele namhafte Groß-
konzerne, aber auch mittelgroße Konzerne bzw. Unternehmungsgruppen, die erfolgreich
durch Familien geführt werden. Hier ist es gelungen, den Gründergeist der Familie am
Leben zu erhalten und als Familie in internen und/oder externen Führungsorganen
prägend auf die Unternehmungsentwicklung einzuwirken.
Aber nicht nur Familienunternehmungen können sich durch diese besonderen Stär-
ken auszeichnen. Immer mehr mittlere und große Konzerne, die aufgrund ihrer Eig-
entümerstruktur keine Familienunternehmungen mehr sind, versuchen, ihre Divisions
bzw. Tochtergesellschaften wie Familienunternehmungen zu führen – die Stärken der
Familienunternehmung in ihrem Konzern zu verankern (Abb. 7).
Durch wirtschaftliche Dezentralisierung und rechtliche Verselbstständigung als
Tochtergesellschaften – verbunden mit materiellen und immateriellen Anreizen für die
Führungskräfte – schafft man Voraussetzungen für Unternehmertum. Visionsorientie-
rung, Veränderungswille und Innovationskraft, Flexibilität und kalkulierte Risiko-
bereitschaft sind hiermit verbundene Wesensmerkmale höchstmotivierter Führungs-
kräfte.
Familienunternehmungen sind, wie bereits einführend erläutert, die tragenden
Säulen unseres Wirtschafts- und Gesellschaftssystems. Sie sind für das Wohl einer jeden
marktwirtschaftlich organisierten Volkswirtschaft von ganz besonderer Bedeutung. Es
gilt, ihrer Bedeutung gerecht zu werden – bzgl. der Rahmenbedingungen durch natio-
nale und europäische Gesetzgeber, in Forschung und Lehre sowie in der Praxis.
Abb. 7: Stärken der Familienunternehmung im Konzern
Die Forderung nach intensiverer Betrachtung in Forschung und Lehre gilt besonders
auch für uns in Deutschland. Wir müssen die Familienunternehmung stärker in den
Mittelpunkt interdisziplinärer Forschung und Lehre stellen, so wie dies z. B. an der
Hochschule St. Gallen und anderen Hochschulen in den vergangenen Jahren mit wich-
tigen Arbeiten bereits geschehen ist. Durch die Kombination neuer theoretischer
Ansätze, z. B. der Kombination der Vertragstheorie [38] mit der Entscheidungs- und
Systemtheorie bei verstärkter Einbindung auch verhaltenswissenschaftlicher Ansätze
können für die Wissenschaft und Praxis neue Erkenntnisse erworben werden. So kann
im Rahmen der Vertragstheorie zum einen der Property-Rights-Ansatz herangezogen
werden, um die Verteilung von Verfügungsrechten an dem Gut Unternehmung zu erklä-
ren und ggf. zu gestalten. Zum anderen kann z. B. mit der Principal-Agent-Theorie das
Verhalten zwischen den Familienmitgliedern als Eigentümer der Unternehmung und
Fremd-Managern analysiert werden. Hierbei gilt es, Instrumente bzw.Anreize zu schaf-
fen, um Fremd-Manager mit ansonsten z. T. unterschiedlichen Zielen zu einem an den
Zielen der Eigentümer orientierten Denken, Entscheiden und Handeln zu bewegen.
Im Rahmen der verhaltenswissenschaftlichen Führungslehre interessieren insbeson-
dere neuere Ansätze, die es ermöglichen, spezifische Begabungen von Nachfolgern
frühzeitig zu erkennen. Es können daraufhin Empfehlungen zu Aus- und Weiter-
bildungsmaßnahmen von Familienmitgliedern situations- und zielgerecht gegeben
werden.
566 D. Hahn
Anmerkungen
[1] Vgl. z. B. Kowalewsky (1994), S. 50 ff.

[2] Vgl. zur endgültigen Fassung der Neuen Baseler Eigenkapitalvereinbarung (Basel
II): Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (Hrsg.) (2004). Vgl. zu Gegenständen
der Bonitätsprüfungen im Zusammenhang mit Basel II z. B. Lindemann/Fischer
(2001), S. 563; Winkeljohann/Hölscher (2001), S. 554 f.
[3] Vgl. Hausch (2004), S. 312 ff.
[4] Iliou (2004), S. 163 ff.
[5] Der Deutsche Corporate Governance Kodex und der Governance Kodex für Fami-
lienunternehmen sind in diesem Reader abgedruckt.
[6] Vgl. Kommission Governance Kodex für Familienunternehmen (2004), abge-
druckt in diesem Reader.
[7] Vgl. zur Family Governance auch Stöhlker/Müller-Tiberini (2005), S. 9 ff.
[8] Vgl. dazu auch Schwass/Amann/Ward (2004), S. 260 ff.; Wimmer/Gebauer (2004),
S. 244 ff.
[9] In diesem Zusammenhang erfreut besonders, dass mit Franz Haniel auch ein Mit-
glied der Familie Haniel in der Kommission Governance Kodex für Familien-
unternehmungen vertreten ist.
[10] Vgl. Hahn (1992), S. 755.
[11] Vgl. Hahn (2005).
[12] Vgl. hierzu auch Hammer (1993), S. 258 f.
[13] Vgl. Hahn/Hungenberg (2001), S. 13.
[14] Vgl.Kommission Governance Kodex für Familienunternehmen (2004),Abschnitt 3.2.
[15] Vgl. Bleicher (2004), S. 529 ff.
[16] Vgl. Bleicher (2004), S. 66 ff.
[17] Vgl. zur Kennzeichnung von Unternehmungskrisen sowie zu Formen und Ergeb-
nissen der betriebswirtschaftlichen Krisenursachenforschung Krystek (1987),
S. 3 ff. sowie S. 34 ff.
[18] Auf eine notwendige Vermeidung dieser Problematik weist auch der Governance
Kodex für Familienunternehmungen hin und empfiehlt die Festlegung einer ent-
sprechenden verbindlichen Altersgrenze.Vgl. Kommission Governance Kodex für
Familienunternehmen (2004), Abschnitt 3.3.2.
[19] Vgl. zu den Problemen beim Generationenwechsel auch die empirische Unter-
suchung von Albach/Freund (1989).
[20] Vgl. Hahn (1992), S. 768 f.
[21] Vgl. Chmielewicz (1986), S. 5.
[22] Vgl. Hahn (1988), S. 124. Vgl. hierzu auch Kommission Governance Kodex für
Familienunternehmen (2004), Abschnitte 7 und 8.
[23] Vgl. zur Spitzenorganisation der Unternehmung Bleicher/Leberl/Paul (1989).
[24] Vgl. hierzu ähnlich auch Kommission Governance Kodex für Familienunterneh-
men (2004), Abschnitt 4.
[25] Vgl. Hahn (1992), S. 765. Vgl. speziell im Zusammenhang der Nachfolgeplanung
auch Popp (2005), S. 14 ff.
[26] Vgl. zu Fragen eines Familienstatuts auch Willers (1992), S. 780 sowie ferner Kom-
mission Governance Kodex für Familienunternehmen (2004), Abschnitt 8.1.
[27] Vgl. hierzu auch Bechtle (1983), S. 312 ff. sowie Hennerkes/Binz/May (1987).
[28] Vgl. Hinterhuber/Minrath (1991), S. 1207 sowie auch Kommission Governance

Kodex für Familienunternehmen (2004), Abschnitt 4.2.2.
[29] Vgl. Hahn (1992), S. 765.
[30] Vgl. Bleicher/Kraehe (1992), S. 66 ff.
[31] Vgl. Wartenberg (1993), S. 243.
[32] Vgl. zum Management Buy-Out als strategische Option zur Regelung der Nach-
folge Huydts (1992); Spielmann (1994), S. 44 ff.; Labbé (2001), S. 2362 ff.
[33] Vgl.zur Regelung der Nachfolge durch Stiftungskonstruktionen Hennerkes (2004),
S. 268 f.; Hennerkes/Schiffer (1992).
[34] Vgl. zum Stiftungsbegriff Seifart (1987), S. l ff.
[35] Vgl. Hennerkes/Binz/Sorg (1986), S. 2219 ff.
[36] Vgl. auch Spielmann (1994), S. 58.
[37] Vgl. Gräb (1989), S. 330 ff.
[38] Vgl. zur Vertragstheorie Williamson (1990).
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F Weiterführende Literatur
zur strategischen Unternehmungsplanung
Ergänzende Literaturhinweise zum Thema
„Strategische Unternehmungsplanung und strategische
Unternehmungsführung“ aus Zeitschriften der
Jahrgänge 1975 bis 2004 und weitere ausgesuchte
Beiträge in vorherigen Auflagen dieses Readers
Ergänzende Literaturhinweise zum Thema „Strategische Unternehmungsplanung“

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Grundlegende Monographien und Sammelbände zum Thema ,,Strategische

Unternehmungsplanung und Strategische Unternehmungsführung“
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Abkürzungen
ap Angewandte Planung
BFuP Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis
CMR California Management Review
DBW Die Betriebswirtschaft
DU Die Unternehmung
FB/IE Fortschrittliche Betriebsführung/Industrial Engineering
HBM Harvard Business Manager
HBR Harvard Business Review
HWB Handwörterbuch der Betriebswirtschaft
HWO Handwörterbuch der Organisation
io Industrielle Organisation
krp Kostenrechnungspraxis
LRP Long Range Planning
sbr Schmalenbach Business Review
SMJ Strategic Management Journal
SMR Sloan Management Review
ZfB Zeitschrift für Betriebswirtschaft
ZfbF Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung
ZfCM Zeitschrift für Controlling und Management
zfo Zeitschrift für Organisation/Zeitschrift Führung und Organisation
ZP Zeitschrift für Planung (und Unternehmenssteuerung)
Sachverzeichnis
Analyse Core Competencies 277 ff., 290 ff.

– Lücken- 437 Core Product 283 f.
– Stärken-/Schwächen- 13 ff., 209 ff., Corporate Governance
249 ff. – Deutscher Corporate Governance
– Umwelt- 62 ff., 74, 78, 195 ff., 249 ff., Kodex (DCGK) 511 ff.
293 ff. – für Familienunternehmen 543 ff.
– Unternehmungs- 13 ff., 79 – Implikationen des DCGK für inter-
– von Wettbewerbern 209 ff. nationale Unternehmen 523 ff.
Anreizsystem – Krise 497 ff.
– allgemein 20 ff., 46 ff., 131 ff., 353 ff.
– Anbindung der Balanced Scorecard Diversifikation 9 ff.
an das 170 f. Durchführungskontrolle (siehe Kon-
– Anforderungen 357 trolle)
– Ausgestaltungen 357 ff.
– in Verbindung mit der Unterneh- Entgeltsystem (siehe Anreizsystem)
mungsplanung 365 ff. Entscheidungsmatrix 320 ff., 346 ff.
– vertragstheoretische Grundlagen Erfahrungskurve 218 ff.
355 ff. EVA (Economic Value Added) 93 ff.,
116 ff., 420 ff., 428 f.
Balanced Scorecard
– allgemein 130 f., 137 ff. Familienunternehmung 543 ff., 553 ff.
– Implementierungserfahrungen 151 ff. Finanzplanung 15 f., 415
– verbunden mit dem Zielvereinba- Five Forces nach Porter 62 ff., 200 ff.
rungssystem 375 ff. Frühaufklärung
Beirat 560 ff. – operative 175 ff.
Branchenanalyse (siehe Analyse, – strategische 175 ff.
Umwelt-) – und strategische Planung 191
Business Units 284 ff. Frühaufklärungssystem 14, 175 ff.
Führung
Cafeteria-Ansatz 367 ff. – als Prozess 29 ff., 52 ff.
CAPM (Capital Asset Pricing Model) – Gegenstände der 32 ff., 52 ff.
85, 104, 125 f. – Träger der 30 ff., 52 ff., 467 ff., 553 ff.
Cash-flow 88 ff., 102 ff., 128 f., 410 ff. Führungskräftebedarf (siehe Füh-
CFROI (Cash Flow Return On Invest- rungskräfteentwicklung)
ment) 98 ff., 116 Führungskräftebeurteilung (siehe Füh-
Competitive Intelligence 211 rungskräfteentwicklung)
622 Sachverzeichnis
Führungskräfteentwicklung 340 ff. Kapitalwert

Führungskräfteplanung – allgemein 7, 16, 122 ff., 410 ff.
– Aufgaben der 20 – Eigenkapitalwert (siehe Shareholder
– Beurteilung im Rahmen der 20 ff. Value)
– geschäftsfeld- und organisations- – Gesamtkapitalwert 102 ff., 410 ff.
orientierte 20 ff. – residualer Unternehmungskapital-
– integriert mit Organisationsplanung wert 123 f., 412 f.
329 ff. Kapitalkosten 84 ff., 89 ff., 95 ff., 103 ff.,
– Weiterbildungsplanung 340 ff. 125 ff., 410 ff.
– Wesen der 335 Karriereplanung (siehe Führungs-
Führungskräftevergütung (siehe kräfteentwicklung, Führungskräfte-
Anreizsystem) planung)
Kennzahlen 115 ff., 141 ff.
Gehaltsregelung und strategische Pla- Kernkompetenzen 64 f., 275 ff.
nung (siehe Anreizsystem) Konkurrenzanalyse (siehe Analyse)
Generationenwechsel 553 ff. Konsistenzkontrolle (siehe Kontrolle)
Gesamtunternehmungsmodelle 15, 17 Kontrolle
Geschäftseinheiten, strategische (siehe – Durchführungs- 458 f.
Strategische Geschäftseinheiten) – Konsistenz- 457 f.
Geschäftsfeldplanung – organisatorische Umsetzung der
– Aufgaben der 9 ff. strategischen 461 f.
– Instrumente der 11 ff. – Prämissen- 454 ff.
– kapitalwertorientierte 106 ff. – strategische 441 ff., 451 ff.
– Organisation der 16 ff. Koordinationskosten 300 f.
Geschäftsfeldstärken-Portfolio (siehe Kostenerfahrungskurve (siehe Erfah-
Portfolio) rungskurve)
Geschäftsnahe Unternehmungsspitze Kundenproblemorientierung und stra-
317 ff. tegische Planung 11 f.
Gewinnziel 6
Globalisierung 205 f., 272 f. Länder-Portfolio (siehe Portfolio)
Leadership 73 f.
Holding-Konzept 18 f., 317 ff. Lebenszyklus 206 ff., 224 f.
Leistungsverhalten 353 ff.
IFRS (International Financial Reporting Lernkurve (siehe Erfahrungskurve)
Standards) 118 ff., 409 f., 423 ff. Liquidität 128 f., 415 f.
Informationssystem, strategisches 249 ff. Lückenanalyse (siehe Analyse)
Innovation
– allgemein 270 ff., 273 Management
– Produkt- 11 – by Objectives 377
– Verfahrens- 11 – Familien- oder Fremd- 556 ff.
Integration, vertikale 75 f. – Kapazität 476 ff.
Instrumente (siehe Entscheidungs- – strategisches (siehe strategische Füh-
matrix, Frühaufklärungssystem, rung)
Portfolio, Szenario) Market-based View 62 ff., 195 ff.
Interessengruppen der Unternehmung Marktanteil, relativer 13 f., 220 ff.
6 ff. Marktentwicklung 11 ff.
Ist-Portfolio (siehe Portfolio) Markterschließung 9
Sachverzeichnis 623
Marktintensivierung 9 Portfolio
Marktposition 13 ff. – Begriff 215
Marktwachstums-/Marktanteils-Port- – dynamisches Markt-, Technologie-
folio (siehe Portfolio) und Ökologie- 40, 240 ff.
Marktzyklus (siehe Produktlebenszy- – Geschäftsfeldstärken- 222 f.
klus) – Grenzen und Weiterentwicklungs-
Multifaktoren-Konzept und Branchen- möglichkeiten 239 ff.
attraktivitäts-/Geschäftsfeldstärken- – Ist- 239, 244
Portfolio (siehe Portfolio) – Konzepte 11 ff., 217 ff.
MVA (Market Value Added) 122 ff., – Länder- 231 f.
428 f. – Marktwachstums-/Marktanteils- 219ff.
– Multifaktoren-Konzept und Bran-
Nachfolgeplanung chenattraktivitäts-/Geschäftsfeld-
– allgemein 336 ff. stärken- 222 f.
– in Familienunternehmungen 556 ff. – Ökologie- 228 ff.
Network Dynamics 302 ff. – Parenting Advantage- 232 ff.
Netzwerke, strategische 293 ff. – -Politik, wertorientierte 252
Nutzwertanalyse (siehe Entscheidungs- – Produktlebenszyklus-/Wettbewerbs-
matrix) positions- 224 f.
– Ressourcen-/Produkt- 224 ff.
Ökologie-Portfolio (siehe Potfolio) – Soll- 239, 244
Operating Profit 424 ff. – Standort im Rahmen der strategi-
Organisation schen Planung 234 ff.
– der Unternehmungsspitze 315 ff. – Technologie- 226 ff.
– funktionale 315 ff. Prämissenkontrolle (siehe Kontrolle)
– Geltungsdauer der 323 ff. Produktinnovation 11
– produktorientierte 315 ff. Produktlebenszyklus-/Wettbewerbs-
– regionalorientierte 315 ff. positions-Portfolio (siehe Portfolio)
Organisationsentwicklung 45 ff. Produktplanung
Organisationsplanung – allgemein 12
– als Teil der strategischen Planung – und strategische Planung 235 ff.
313 ff. Programmbudgetierung, strategische
– geschäftsfeldorientierte 17 ff. 439 ff.
– integriert mit Führungskräfteplanung Projektgruppe (für strategische Pla-
329 ff. nung) 437 ff.
– Prozess der 313 ff. Prozess der Planung (siehe Planungs-
– Wesen der 313 ff., 332 ff. prozess)
Parenting Advantage(-Portfolio) (siehe Resource-based View 64 f., 298 ff.

Portfolio) Ressourcenorientierung 64 f., 67
Performance Measurement 139 Ressourcen-/Produkt-Portfolio (siehe
Planung Portfolio)
– allgemein 395 ROI (Return on Investment) 118 ff.,
– und Frühaufklärung 191 206, 414 ff.
Planungsprozess 313 ff.
Planungssystem 4 ff., 234 ff., 330 ff., Schrumpfungsstrategie 10 ff., 15 f., 18 f.
396 ff., 409 ff. Schwache Signale 179 ff.
624 Sachverzeichnis
Shareholder Value 65 ff., 84 ff., 98, 122 ff., Unternehmungsphilosophie 76

138, 410 ff. Unternehmungsplanung, software-ge-
Simulationsmodell 16 f. stützte, integrierte strategische 249 ff.
software-gestützte, integrierte strategi- Unternehmungspolitik 35 ff.
sche Unternehmungsplanung 249 ff. Unternehmungsverfassung (siehe
Soll-Portfolio (siehe Portfolio) Spitzenverfassung)
Spitzenverfassung 469 ff., 559 f. Unternehmungswert 83 ff., 102 ff.
Stärken-/Schwächenanalyse (siehe Unternehmungsziele (siehe Ziele)
Analyse) US-amerikanische Konzepte strategi-
Stammhauskonzept 316 f. scher Unternehmungsführung 51 ff.
Steuerung, strategische 435 ff. US-GAAP (Generally Accepted
Stiftung 562 ff. Accounting Principles in the United
Strategic Architecture 287 ff. States) 118 ff., 423 ff.
Strategie
– -alternativen 44, 243 f. Value-based View 65 ff., 90 ff.
– Autonomie- 10 f. Value Chain (siehe Wertkette)
– -formulierung 52 ff. Verfahrensinnovation 11
– Funktionsbereichs- 40 ff. Vergütungssystem (siehe Anreizsystem)
– Geschäftsfeld- 39 ff. Vermögensbeteiligung 8
– -implementierung 52 ff., 139 ff., 436 ff. Vertragskosten 300 f.
– Kooperations- 10 f. Vision 73
– Regional- 40 ff.
– Schrumpfungs- 10 ff., 15 f., 18 f. WACC (Weighted Average Cost of
– Umstrukturierungs- 10 ff., 15 f., 18 f. Capital) 85, 90, 94 f., 103 f., 110 f.,
– Wachstums- 9 ff., 15, 17 ff., 42 125 ff., 410 ff.
Strategische Führung, Konzepte 29 ff., Wachstum
51 ff., 73 ff., 555 f. – -sstrategie 9 ff., 15, 17 ff., 42
Strategische Geschäftseinheit 198, – von Familienunternehmungen 556 ff.
235 ff., 249 ff., 284 ff., 388 ff., 444 f. Weiterbildung von Führungskräften
Strategische Gruppe 200 ff., 297 f. (siehe Führungskräfteentwicklung)
Strategische Netzwerke (siehe Netz- Weiterentwicklung der strategischen
werke, strategische) Planung 3 ff.
Strategische Programme 436 ff. Wertbeitrag 118 ff.
Strategischer Radar, Aufbau eines 181 ff. Wertkette 62 ff., 75
Strategisches Management 197 ff. Wertorientierte Portfolio-Politik (siehe
Szenario-(Technik) 14 Portfolio)
Wertsteigerungsmanagement 65 ff.,
Technologie-Portfolio (siehe Portfolio) 83 ff., 115 ff., 170
Wettbewerbsposition (siehe Analyse)
Umfeld (siehe Umwelt) Wettbewerbsvorteil(e) 195ff.,267ff.,277ff.
Umwelt Willensbildungszentren, in der Fami-
– -analyse (siehe Analyse) lienunternehmung 553 f., 559 ff.
– Dynamik der 29 ff.
– Wandel der 3 ff., 29 ff. Ziele, in der Unternehmung 5 ff., 527 ff.
Unternehmungsanalyse (siehe Analyse) Zielvereinbarungssystem, Anbindung
Unternehmungsentwicklung 556 ff. der Balanced Scorecard an das 375 ff.
Unternehmungskrise 497 ff., 557 f. Zukunftsbild (siehe Szenario)

Strategische Unternehmungsplanung - Strategische Unternehmungsführung

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Strategische Unternehmungsplanung - Strategische Unternehmungsführung

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Strategische Unternehmungsplanung –

Neunte, überarbeitete Auflage

Professor Bernard Taylor

Bibliograﬁsche Information Der Deutschen Bibliothek

ISBN-10 3-540-23575-2 Springer Berlin Heidelberg New York

Das Interesse der Wirtschaftspraxis und Wirtschaftstheorie an Fragen der stra-

Planning Phase I Phase II Phase III Phase IV

1960s 1970s 1980s 1990s 2000s Time

Abb. A: Entwicklungsstufen zur strategischen Führung (weiterentwickelt nach Taylor, B.,

Abb. B: Träger, Prozess und

Zusätzlich zu den neu aufgenommenen und aktualisierten Beiträgen wurde

Strategic Management for the 21st Century

Competing through Collaboration

panies. Pharmaceutical companies, in particular, are forming multiple alliances

New Communication Technologies

Dietger Hahn, Gießen/Berlin

Zweck und Konzeption der Aufsatzsammlung zum Thema

Aufgrund der zunehmenden Dynamik der ökonomischen und sozialen Umwelt

Importance and Future Aspects of Strategic Planning

The environment of the 1980’s offers the prospect of increasing uncertainty,

4. Changing organisation structures, management authority and relationships

The Crisis in Planning

Implications for Management

In general Strategic Management implies a delegation and decentralisation of

Prof. Dr. D. Hahn, Gießen

A Grundkonzepte und generelle Ziele der strategischen

Stand und Entwicklungstendenzen der strategischen Planung

Strategische Unternehmungsführung – Grundkonzept

US-amerikanische Konzepte strategischer Unternehmungsführung

Corporate Strategy: The Core Concepts

Konzepte wertorientierter Unternehmungsführung

Kennzahlen des Wertsteigerungsmanagements

Beschleunigung und Ausgewogenheit im strategischen Management-

Quo vadis Balanced Scorecard? Implementierungserfahrungen

Branchen- und Wettbewerbsanalyse im strategischen Management

Zweck und Entwicklung der Portfolio-Konzepte

Software-gestützte, integrierte strategische Unternehmensplanung –

Creating Tomorrow’s Advantages

The Core Competence of the Corporation

C Organisations- und Führungskräftesystemplanung

Organisationsplanung als Gegenstand der strategischen Planung

Integrierte Organisations- und Führungskräfteplanung im Rahmen

Anreizsysteme für Führungskräfte – Theoretische Grundlagen

Unternehmungsplanung und Führungskräftevergütung

Die Balanced Scorecard mit dem Zielvereinbarungssystem verbinden

Planungs- und Kontrollsysteme als Gegenstand strategischer Planung

Klassische und vereinfachte integrierte Planungs- und

D Steuerung und Kontrolle im Rahmen der

Strategische Steuerung – Bedeutung im Rahmen des

E Träger der strategischen Unternehmungsplanung

Träger strategischer Unternehmungsführung

Corporate Governance: The Crisis, Investors’ Losses

Deutscher Corporate Governance Kodex

Implikationen des Deutschen Corporate Governance Kodex

Governance Kodex für Familienunternehmen

Good Governance in Familienunternehmungen –

F Weiterführende Literatur zur strategischen Unternehmungsplanung

Ergänzende Literaturhinweise zum Thema „Strategische

Grundlegende Monographien und Sammelbände zum Thema

Prof. Dr. A. Bausch

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. K. Bleicher

Prof. Dr. C. A. Fink

Prof. Dr. Dr. h. c. mult. D. Hahn