Detecon Opinion Paper Architektur Für Ein Zukunftsorientiertes Skill-Management

Opinion Paper
Architektur für ein

zukunftsorientiertes
Skill-Management
2010 / 09
We make ICT strategies work

Architektur für ein zukunftsorientiertes Skill-Management
Inhaltsverzeichnis
1 Executive Summary............................................................................................. 3
2 Skills der Mitarbeiter als strategischer Erfolgsfaktor............................................ 4
3 Die Skill-Management-Architektur ....................................................................... 6
3.1 Skill-Katalog................................................................................................. 9
3.2 Prozess und Organisation ......................................................................... 12
3.3 IT-System .................................................................................................. 16
4 Projekterfahrungen: Kritische Erfolgsfaktoren ................................................... 20
5 Schlussfolgerung & Empfehlungen ................................................................... 23
6 Lektüreempfehlungen........................................................................................ 24
7 Die Autoren........................................................................................................ 25
8 Das Unternehmen ............................................................................................. 26
Opinion Paper 2 Detecon International GmbH

1 Executive Summary
Wenn Unternehmen in wissensintensiven und innovationsgetriebenen Branchen wissen
möchten, welche Fähigkeiten ihre Mitarbeiter haben, welche sie zukünftig benötigen, wie
man diese Informationen optimal verarbeitet sowie effektiv und effizient nutzt, profitieren sie
maßgeblich von Skill-Management.
Skill-Management mit klassischem isolierten HR- und Personalentwicklungsfokus sowie
„Stand Alone“ IT-Lösungen haben ausgedient. Die Zukunft gehört Skill-Management
Konzepten, die die klassische Personalarbeit ebenso wie die originäre Wertschöpfung und
die strategische Entscheidungsfindung im Unternehmen unterstützen.
Das vorliegende Opinion Paper stellt eine umfassende Skill-Management-Architektur vor.
Kern der Architektur sind fünf Bausteine. Die Gestaltung dieser Bausteine basiert auf der
Geschäftsstrategie und bildet in ihrer Gesamtheit das individuelle Skill-Management Konzept
des Unternehmens.
 Mit dem Baustein „Führungssystem anpassen“ werden Strukturen, Richtlinien und Rollen
definiert, um den Aufbau einer Skill-Management Kultur zu unterstützen.
 Zu einem systematischen Skill-Management gehört die Steuerung des „Skill-Lebens-

zyklus“ von der Skill-Anforderung über den Skillauf- bis zum Skillabbau. Dies stellt der
Baustein „Lifecycle managen“ sicher.
 Mit dem Baustein „Integration sicherstellen“ wird die Verzahnung des Skill-Managements
zu allen relevanten Fachbereichen des Unternehmens sichergestellt, z.B. der
Personalqualifizierung, -planung, -steuerung und -disposition.
 Skill-Managemement funktioniert nur dann, wenn unternehmensweit einheitliche

Standards geschaffen werden. Hier unterstützt der Baustein „Standards schaffen“.
 Mit dem Baustein „Strategie unterstützen“ wird die Verzahnung des operativen Skill-
Managements mit der strategischen Ebene des Unternehmens sicher gestellt.
Aus den Bausteinen der Skill-Management-Architektur leiten sich wiederum die
Anforderungen an den Skill-Katalog, den Skill-Management Prozess, die Organisation sowie
die IT-Architektur ab. Ein Transformationsmanagement im Sinne eines Change Management
stellt sicher, dass das Skill-Management im Unternehmen auch wirklich „gelebt“ wird.
Durch den umfassenden Ansatz der Skill-Management-Architektur ist sichergestellt, dass
Informationen des Skill-Managements so genutzt werden, dass Personalmanagement,
operative Leistungserbringung sowie Managemententscheidungen gleichermaßen optimal
unterstützt werden. Skill-Management leistet somit einen merklichen Beitrag zum Erfolg des
Unternehmens.

2 Skills der Mitarbeiter als strategischer Erfolgsfaktor
Was wissen meine Mitarbeiter? Was müssten sie heute wissen? Was müssen sie in Zukunft
wissen? Wie kann ich ihre Fähigkeiten verbessern? Und wie auf zukünftige
Herausforderungen vorbereiten? Wie kann ich die Mitarbeiter heute einsetzen? Wie baue ich
meine zukünftige Personalstruktur aus?
Wenn Unternehmen diese Fragen beantworten können, sind sie ihren Wettbewerbern
deutlich einen Schritt voraus! Vor allem für Unternehmen mit wissensintensiven Geschäfts-
modellen in einem innovationsstarken Umfeld sind diese Fragen von entscheidender
Bedeutung. Unterstützung gibt ein systematisches Skill-Management.
Unter Skill-Management versteht man die Identifikation, Steuerung, Erhebung und Pflege
der Fähigkeiten (= Skills) der Mitarbeiter. Die Skills der Mitarbeiter sind essentiell für die
Effektivität und Effizienz des Unternehmens und besitzen in den zentralen Prozessen eine
entsprechend herausragende Bedeutung:
In der Personalplanung bietet Skill-Management z.B. eine Entscheidungshilfe, ob zukünftig
benötigte Skills entwickelt oder Mitarbeiter, die diese Skills beherrschen, rekrutiert werden
sollen. Bei der Personaldisposition wird Skill-Management genutzt, um die Mitarbeiter
entsprechend ihren Fähigkeiten gezielt an der richtigen Stelle im Unternehmen einzusetzen.
Skill-Management unterstützt zudem bei der Besetzung von Projekten und bei der
Identifikation von Experten für spezifische Geschäftsfälle. Kompetenzprofile bilden die Basis,
auf der passende Projektteams zusammengestellt werden, und für die individuelle
Personalentwicklung ermittelt Skill-Management den auf aktuelle oder geplante Stellen
bezogenen notwendigen Entwicklungsbedarf. Mit der Produktentwicklung/dem Innovations-
management des Unternehmens gibt es eine strategisch wichtige Schnittstelle, da Skill-
Management die „Zukunft-Skills“, also die in der Zukunft strategisch wichtigen Skills abbilden
muss. Skill-Management ist zudem ein Instrument, um die Wissensträger im Unternehmen
miteinander zu vernetzen. Spezielles Know-how kann über die Kompetenzprofile schnell und
zielgerichtet identifiziert werden.
Personal(einsatz)-
planung
Bildungsbedarfs- Produkt-
analysen, - entwicklung /
planung Innovations-
management
Skill-
Management
Nachfolge-
und Rekrutierung
Karriereplanung
Fachkräfte- und
Führungskräfte-
entwicklung /
Talent
Management
Abbildung 1: Einsatzgebiete von Skill-Management

Die Beispiele verdeutlichen die Bedeutung eines systematischen Skill-Managements,

deshalb ist das Thema auch nicht neu. Die Idealvorstellung von einem systematischen Skill-
Management sieht häufig folgendermaßen aus: Die Skill-Profile der Mitarbeiter sind in einem
IT-System erfasst. Das System gleicht automatisch das Ist- mit dem Soll-Profil des einzelnen
Mitarbeiters ab und ermittelt Wissenslücken. In der Folge erhält der betreffende Mitarbeiter
auf ihn abgestimmte Weiterbildungsvorschläge. Für vakante Stellen werden Skill-Profile
automatisch analysiert und geeignete Mitarbeiter vorgeschlagen. Das Ist-Profil kann durch
Selbsteinschätzung, Tests oder Gespräche mit dem Vorgesetzten ermittelt werden und wird
elektronisch erfasst. Auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter können Skill-Management
Systeme unter bestimmten Rahmenbedingungen fördern: Über so genannte Employee-Self-
Service-Funktionen können Mitarbeiter eigenverantwortlich die für sie geeignete
Weiterbildung finden, um das angestrebte Soll-Profil zu erreichen.
Aber wie sieht es in der Praxis aus? Skills werden oft nicht systematisiert und kategorisiert,
so dass eine Sammlung undifferenzierter Beschreibungen mit häufig mehr als tausend (!)
Skills entsteht. Dieses Vorgehen ist in der Praxis erfahrungsgemäß nicht brauchbar. Hinzu
kommt noch ein weiteres Problem: Unterschiedliche Methoden der Erhebung von
Mitarbeiterfähigkeiten, die in einzelnen Unternehmensbereichen eingesetzt werden,
verhindern Transparenz und Vergleichbarkeit.
Die Skills der Mitarbeiter werden – wenn überhaupt – unsystematisch oder unzureichend
erfasst. Verantwortungen sind nicht geklärt, Prozesse nicht abgestimmt. Die Angst vor dem
„gläsernen Mitarbeiter“ verhindert ein systematisches Skill-Management von vornherein.
Auch mit unterstützenden IT-Systemen gibt es in der Praxis häufig Probleme: Der Einsatz
unterschiedlicher IT-Systeme be- oder verhindert eine effiziente Verwendung der Skills.
Häufig basiert Skill-Management auch auf einfachen Tabellen, die eine systematische
Auswertung erschweren und eine unternehmensweite und bereichsübergreifende Nutzung
verhindern.
Diese Beispiele zeigen, dass Skill-Management nicht die reine Definition von Soll- und Ist-
Profilen der Mitarbeiter ist, sondern dass eine systematische Gesamtbetrachtung in diesem
Kontext vorgenommen werden muss.
Auf Basis von zahlreichen Projekterfahrungen hat Detecon das Konzept einer „Skill-
Management-Architektur“ entwickelt. Mit dem Begriff „Architektur“ soll deutlich werden, dass
ein Skill-Management viele, sehr unterschiedliche Facetten besitzt, die in Einklang gebracht
werden müssen, um den entsprechenden Erfolg zu sichern.

3 Die Skill-Management-Architektur
Die Skill-Management-Architektur besteht aus den fünf Bausteinen „Führungssystem

anpassen“, „Lifecycle managen“, Integration sicherstellen“, „Standards schaffen“ und
„Strategie unterstützen“. Die Ausgestaltung dieser Bausteine basiert auf der Geschäfts-
strategie und bildet in ihrer Gesamtheit das individuelle Skill-Management-Konzept des
Unternehmens. Daraus leiten sich wiederum die Anforderungen an den Skill-Katalog, den
Skill-Management-Prozess, die Organisation sowie die IT-Architektur ab. Ein Transfor-
mationsmanagement im Sinne eines Change Management stellt sicher, dass das Skill-
Management im Unternehmen auch wirklich „gelebt“ wird.
Führungssystem Transformationsmanagement
anpassen
Lifecycle
managen
Skill-Katalog
Skill-
Geschäfts- Integration Skill-Management
Management
strategie sicherstellen Prozesse, Organisation
Konzept
IT-Architektur
Standards
schaffen
Strategie
unterstützen
Abbildung 1: Die Skill-Management Architektur
Führungssystem anpassen
Mit dem Baustein „Führungssystem anpassen“ werden Strukturen, Richtlinien und Rollen
definiert, um den Aufbau einer Skill-Management-Kultur zu unterstützen. Insbesondere
fördert dies die Akzeptanz bei den Mitarbeitern, damit Skill-Management im Unternehmen
etabliert wird, d.h. das Skill-Management zum „Leben“ erweckt wird.
Beim Aufbau bzw. bei der Prägung der „Skill-Management-Kultur“ nehmen insbesondere die
Führungskräfte eine wichtige Vorbildfunktion ein. Es müssen Skill-Management-
Führungssysteme (u.a. Strukturen, Pflichten, Richtlinien, Rollen) definiert und Werkzeuge
zur Verfügung gestellt werden, damit die Entwicklung einer Skill-Management-Kultur unter-
stützt wird, die sich letztendlich im Verhalten der Mitarbeiter widerspiegelt. Zu einem
Führungssystem in der Skill-Management-Architektur gehört es, dass den Mitarbeitern der
Nutzen des Skill-Managements sowie die Verantwortung für die Pflege der eigenen Skills
und deren Dokumentation transparent ist und mögliche Vorbehalte (Stichwort „gläserner
Mitarbeiter“) abgebaut werden.

Das Skill-Management muss in die HR- und Führungsprozesse (Mitarbeiterjahresgespräch,

individuelle Entwicklungs- und Qualifizierungsplanung etc.), d.h. im Verhältnis zwischen
Führungskraft und Mitarbeiter, verankert werden. Ferner muss die Verknüpfung zu den
definierten Führungssystemen sichtbar gemacht werden. Um die Rollen und
Verantwortlichkeiten verbindlich zu verankern und definierte Ziele zu messen, ist abhängig
von der Unternehmenskultur die Etablierung dieser Rollen und Verantwortlichkeiten in den
Zielvereinbarungen der Mitarbeiter und Führungskräfte sinnvoll.
Lifecycle managen
Insbesondere von Unternehmen in einem dynamischen Marktumfeld und mit informations-

und wissensintensiven sowie innovativen Geschäftsmodellen wird ein Höchstmaß an Agilität
gefordert, um im Wettbewerb erfolgreich bestehen zu können. Das Skill-Management kann
hierzu einen wertvollen Beitrag leisten.
Die Identifikation neuer Skill-Anforderungen, ein fokussierter Aufbau neuartiger erfolgs-

kritischer Skills, deren kontinuierliche Weiterentwicklung und Ausspezifizierung sowie die
Steuerung der Skill-Verfügbarkeiten und der Abbau von „alten“ Skills werden zu Erfolgs-
faktoren. Es bedarf hierzu einer Steuerung des „Skill-Lebenszyklus“ – von der Skill-
Anforderung über den Auf- bis zum Abbau von Skills. Dies stellt der Baustein „Lifecycle
managen“ sicher.
Durch Frühwarn-, Radar- und Innovationsmanagementsysteme, durch die neue Techno-

logien und mögliche Produktinnovationen identifiziert und bewertet werden, können
erforderliche neue Skills (sogenannte Zukunft-Skills) zeitnah erkannt, die Skillentwicklung
über Skill-Shifts strategisch geplant und Maßnahmen zur Umsetzung der Skill-Shifts
frühzeitig angestoßen werden. Die Verzahnung des Skill-Managements mit den relevanten
Technologie- und Produktlebenszyklen ermöglicht somit eine schnellere Reaktionsfähigkeit
sowie eine Entwicklung und Steuerung der nötigen technologie- und produktrelevanten Skills
für die Leistungserbringung. Die Synchronisation über die relevanten (Prozess-)
Schnittstellen führt zum rechtzeitigen Aufbau und zur Weiterentwicklung der benötigten Skills
– sowohl qualitativ als auch quantitativ.
Integration sicherstellen
Mit dem Baustein „Integration sicherstellen“ wird die Verzahnung des Skill-Managements zu
allen relevanten Fachbereichen des Unternehmens sichergestellt, z.B. der
Personalqualifizierung, -planung, -steuerung und -disposition.
Die Verzahnung der Skill-Management-Prozesse und -Daten mit der bestehenden Prozess-
und Datenlandschaft des Unternehmens ermöglicht es, die Daten automatisiert zu erfassen,
zu bearbeiten sowie bereichsübergreifend für andere Fachbereiche nutzbar zu machen.
Eine automatisierte Weiterverarbeitung der im Rahmen des Skill-Managements generierten

Informationen und Daten wirkt sich positiv auf die Leistung des Unternehmens aus, sowohl
in Bezug auf klassische Supportprozesse (z.B. Personalqualifizierung) als auch in der
direkten Unterstützung der wertschöpfenden Prozesse, wie beispielweise der Einsatz-
planung eines technischen Außendienstes oder Projektstaffings für Kundenprojekte.

Die Nutzung der Daten des Skill-Managements ermöglicht zudem einen effektiveren Einsatz
von Ressourcen, z.B. zur Ableitung einer bedarfsgerechten Personalentwicklung und einem
entsprechenden Monitoring. Die so erreichte Transparenz und Automatisierung zahlt –
bereichsübergreifend – auf die Leistungsfähigkeit des Unternehmens ein.
Durch die Verzahnung des Skill-Managements mit der Personalplanung kann zudem
sichergestellt werden, dass frühzeitig diejenigen Skills identifiziert werden, die durch
Abwanderung von Mitarbeitern für das Unternehmen nicht mehr zur Verfügung stehen. Dies
bildet die Entscheidungsgrundlage dafür, Skills intern zu entwickeln oder eben auf dem
Markt durch die gezielte Einstellung neuer Mitarbeiter zu akquirieren.
Standards schaffen
Skill-Managemement funktioniert nur dann richtig, wenn es unternehmensweit nach

einheitlichen Standards durchgeführt wird. Dazu gehören z.B. ein einheitliches
Begriffsverständniss, verbindliche Definitionen, ein unternehmensweit einheitlicher Skill-
Katalog, einheitlich definierte Prozesse sowie ein Skill-Datenmodell. Hierbei sollte die
Anlehnung und die Harmonisierung an die Produkt- bzw. Dienstleistungsstruktur und die
bestehende Prozess- und Datenlandschaft sichergestellt werden.
Das einheitliche Verständnis sowie einheitliche Strukturen und Prozesse unterstützen eine
optimale Verarbeitung von relevanten Informationen, die eine Vergleichbarkeit über die
gesamte Organisation schafft und die Nutzung von Ressourcen über das gesamte
Unternehmen ermöglicht.
Die Standardisierung bildet die Basis für automatisierte Prozesse zur unternehmensweiten
Nutzung der Informationen des Skill-Managements sowohl in der Leistungserbringung
(Kernprozesse) als auch im Management und im Support.
Strategie unterstützen
Mit dem Baustein „Strategie unterstützen“ wird die Verzahnung des operativen Skill-
Managements mit der strategischen Ebene des Unternehmens sichergestellt. Dazu werden
die mitarbeiterbezogenen Informationen aus dem operativen Skill-Management in Skill-
Cluster anonymisiert, aggregiert und dadurch strategisch nutzbar gemacht.
Das Ergebnis sind Skill-Landkarten des Unternehmens, die einen systematischen Überblick
über die Skill-bezogene Qualität der Gesamtheit der Mitarbeiter des Unternehmens bieten.
In Zusammenhang mit der Geschäftsstrategie können durch eine Skill-Gap-Analyse
strategische Handlungsfelder abgeleitet werden, z.B. der Auf- oder Abbau ganzer Skill-
Cluster. Die so gesammelten Informationen sind letztendlich auch ein wichtiger Schritt zu
einem Human Capital Management, bei dem das Wissen und Können der Mitarbeiter
monetär bewertet wird.
Jedes Unternehmen wird, resultierend aus der individuellen Geschäftsstrategie, einen

anderen Fokus hinsichtlich der Bausteine der Skill-Management-Architektur ableiten, da
unterschiedliche Anforderungen aber auch unterschiedliche „Reifegrade“ bezüglich der
Bausteine bestehen.

Erst dieser Fokus ergibt das unternehmensindividuelle Skill-Management-Konzept. In den

folgenden Kapiteln wird auf die Skill-Architektur-Bausteine Bezug genommen, um zu
erläutern, welche Bestandteile ein Skill-Management beinhaltet und wie das Konzept
implementiert werden sollte. In einem ersten Schritt wird die Konzeption des Skill-Katalogs
erläutert, anschließend die Definition eines Skill-Management-Prozesses und der
organisatorischen Verankerung. Abschließend werden Aspekte bezüglich der Konzeption
einer IT-Architektur für das Skill-Management betrachtet.
3.1 Skill-Katalog
Der Skill-Katalog ist für das Skill-Management von zentraler Bedeutung. Ein Skill-Katalog
stellt eine konsolidierte, systematische und strukturierte Sammlung aller in einer
Organisation relevanten Skills inklusive einer Systematik zu deren Bewertung dar.
Der Skill-Katalog bildet die Basis sowohl für die Erfassung und Pflege als auch für die
Auswertung der Skills der Mitarbeiter eines Unternehmens. Folgendes Szenario verdeutlicht
dies: Der Mitarbeiter sucht in dem organisationsweiten Skill-Katalog jene Skills aus, die er
persönlich beherrscht und nimmt eine Bewertung vor – dadurch entsteht sein persönliches
Skill-Profil. Im Laufe seiner persönlichen Weiterentwicklung pflegt er sein Skill-Profil, indem
er neue Skills aus dem Skill-Katalog in seinem Profil ergänzt oder das Niveau einzelner
Skills über die definierten Bewertungsstufen anpasst. Auf Basis dieser Skill-Profile der
Mitarbeiter lassen sich diverse Auswertungen durchführen – sowohl personenbezogen
(„Welche Skills hat mein Mitarbeiter?“) als auch skillbezogen („Wie viele Mitarbeiter in
meinem Unternehmen haben einen oder mehrere bestimmte Skills?).
Die zentrale Aufgabe des Skill-Katalogs ist die systematische Abbildung der erforderlichen
Skills und deren Bewertungssystematik in einer fest definierten, zielorientierten Struktur.
Wichtig hierbei ist, dass Struktur, inhaltlicher Fokus sowie die Bewertungssystematik
maßgeblich auf Grundlage der Anforderungen aus der unternehmensindividuellen
Ausrichtung des Skill-Management Konzepts definiert werden.
Skill-Katalog
Bewertungssystematik
(organisationsspezifisch)
 Skalen
Anforderungen an die Konzeption
 Attributierung
Anforderungen
Skill-
des Skill-Katalogs
Management
Konzept Inhalt
 Hard Skills
 Soft Skills
Struktur
 Baumstruktur
 tätigkeits- vs.
Basisanforderungen objektorientiert
(organisationsunabhängig)
Abbildung 3: Aufbau Skill-Katalog

Unter Berücksichtigung organisationsunabhängiger Basisanforderungen (z.B. Vermeidung

von Redundanzen, einfache Handhabbarkeit) sowie der organisationsspezifischen
Anforderungen (z.B. Notwendigkeit zur Abbildung definierter bereits vorhandener Skills,
Sicherstellung eines notwendigen Detaillierungsgrades, z.B. für die Personaldisposition)
werden die Struktur, der Inhalt sowie die Bewertungssystematik des Skill-Katalogs konzipiert
und für jedes Unternehmen individuell ausgestaltet. Hierbei ist es durchaus möglich und
sinnvoll, auf branchenspezifischen Best-Practice-Beispielen aufzusetzen.
Für die Struktur zur Abbildung der Skills ist zu empfehlen, den Skill-Katalog grundsätzlich in
unterschiedliche Aggregationsstufen zu unterteilen, d.h. eine Baumstruktur aufzubauen und
Skills in Kategorien zusammenzufassen. Die Baumstruktur ermöglicht die Abbildung der
Skills in verschiedenen Ebenen. Entscheidend ist hier, dass alle Ebenen klar definiert
werden, um eine strikte Trennung der einzelnen Ebenen zu gewährleisten. Dies stellt sicher,
dass Redundanzen innerhalb des Skill-Katalogs vermieden und die Handhabbarkeit
optimiert wird, was ein wesentlicher Aspekt für die Akzeptanz und somit für den
Implementierungserfolg des Skill-Managements ist. Denn nur, wenn Skill-Profile einfach und
schnell gepflegt werden können, ist eine Aktualität nachhaltig zu gewährleisten, und nur
dann sind qualitativ hochwertige Auswertungen möglich.
Bei der Festlegung der Struktur ist zudem die Entscheidung zu treffen, nach welchen
grundsätzlichen Kriterien die Skills definiert und im Skill-Katalog abgebildet werden sollen. In
der Praxis haben sich zwei Ansätze für den inhaltlichen Aufbau eines Skill-Katalogs bewährt.
Zum einen besteht die Möglichkeit, einen Skill-Katalog objektbezogen aufzubauen. Dies
bedeutet, dass die Skills im Skill-Katalog durch Objekte wie z.B. Methoden, Produkte,
Erfahrungsbereiche oder Branchen dargestellt werden. Im Gegensatz hierzu kann ein Skill-
Katalog aber auch tätigkeitsorientiert aufgebaut werden. Bei einem tätigkeitsorientierten
Aufbau werden den Objekten zunächst unternehmensrelevante Tätigkeiten wie z.B.
„beraten“, „programmieren“ oder „installieren“ auf der höchsten Ebene des Skill-Katalogs
vorangestellt. Die Objekte, die zu der jeweiligen Tätigkeit passen, werden dieser in den
weiteren Ebenen des Skill-Katalogs zugeordnet.
Der objektbezogene Aufbau eignet sich zur Abbildung sämtlicher Skills, während sich der
tätigkeitsorientierte Aufbau in der Regel nur für die Abbildung von Skills anbietet, die einer
klar definierten Aktivität zugeordnet werden können. Der Vorteil eines tätigkeitsorientierten
Aufbaus besteht jedoch darin, dass ganze Geschäftsvorgänge durch Skill-Cluster abgebildet
werden können, die durch die Zusammenfassung von Tätigkeiten sehr einfach gebildet
werden können. Der Aufwand zur Erstellung und Pflege eines tätigkeitsorientierten Skill-
Katalogs ist jedoch im Vergleich zu einem objektbezogenen Aufbau zeitintensiver und er ist
häufig sehr umfangreich. Die Entscheidung für einen objekt- oder tätigkeitsorientierten
Ansatz ist unternehmensindividuell – je nach organisationsspezifischen Gegebenheiten und
Anforderungen – zu treffen. Durch eine fest definierte Struktur des Skill-Katalogs wird jedoch
in jedem Falle – unabhängig vom gewählten Ansatz – der Baustein „Standards schaffen“
unterstützt.
Bei der Ausgestaltung des Inhalts eines Skill-Katalogs werden sämtliche relevante Skills
einer Organisation definiert. Im Bedarfsfall können auch weitere Aspekte, wie z.B. Zertifikate
oder Berechtigungen sowie im Unternehmen bestehende Systematiken, wie bspw. Job
Roles, aufgenommen werden, um Synergien und Querverbindungen zu schaffen.

Grundsätzlich kann bei der Definition von Skills nach sogenannten „Hard Skills“ und „Soft
Skills“ unterschieden werden. Unter Hard Skills versteht man Fachwissen und
Fachkompetenzen, die für die Leistungserbringung im Unternehmen notwendig sind. Soft
Skills hingegen sind überfachliche Kompetenzen, z.B. soziale, kommunikative oder
methodische Fähigkeiten eines Mitarbeiters.
Während die relevanten Hard Skills maßgeblich durch die Branche und die strategische
Ausrichtung eines Unternehmens determiniert werden, ist die Bedeutung von Soft Skills in
der Regel branchenunabhängig. Die Abbildung von Hard Skills ist in einem Skill-Katalog
obligatorisch, über die Aufnahme von Soft Skills ist unternehmensindividuell zu entscheiden.
Eine solche Aufnahme bietet aber den Vorteil, dass das komplette Profil eines Mitarbeiters
abgebildet wird und Querverbindungen zu Stellen- oder Jobprofilen hergestellt werden
können. Ein allgemeines Problem stellt hier die schwierige Quantifizier- und
Qualifizierbarkeit dieser Skills dar.
Die relevanten aktuellen und zukünftigen Hard- und Soft Skills im Unternehmen werden –
auf Basis von Vorgaben zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens (Baustein
„Strategie unterstützen“) sowie auch operativen Gegebenheiten (Baustein „Integration
sicherstellen“) – identifiziert und entsprechend der festgelegten Struktur des Skill-Katalogs
abgebildet. Hierbei ist neben der Entscheidung über die abzubildenden Skills auch die Frage
nach dem erforderlichen Detaillierungsgrad zu beantworten. Die Herausforderung liegt
erfahrungsgemäß in einer Fokussierung und der Identifikation der erfolgskritischen Skills, da
parallel sichergestellt werden muss, dass alle erforderlichen Daten für die relevanten
Unternehmensbereiche verfügbar sind. Skill-Kataloge mit mehreren tausend Skills, die in
komplexen Organisationen ohne gezielte Auswahl der relevanten Skills häufig
zusammenkommen, sind nicht praxistauglich. Eine gut gewählte Struktur kann die
Komplexität zwar reduzieren, einen Fokus auf die wirklich relevanten Skills ersetzt dies aber
nicht. Bei der praktischen Umsetzung ist darüber hinaus zu empfehlen, die definierten Skills
mit Beschreibungen zu hinterlegen, so dass ein einheitliches Verständnis ermöglicht wird.
Zur Bewertung der Skills im Skill-Katalog, können in der Praxis verschiedene Bewertungs-
systematiken und -kriterien herangezogen werden. Elementar ist, dass die Bewertungs-
systematik und die gewählten Kriterien ein Höchstmaß an Objektivität und Vergleichbarkeit
ermöglichen, u.a. um auch hier den Baustein „Standards schaffen“ zu unterstützen. Die
Erfahrung zeigt, dass sich zwei grundsätzlich unterschiedliche Bewertungssystematiken
anbieten – eine skalenbasierte und eine attributbasierte Bewertung.
Eine Bewertung von Skills anhand von Skalen ist aktuell noch die dominierende Systematik.
Häufig wird eine niveaubasierte Skala genutzt, z.B. von „Grundkenntnisse“ über
verschiedene Stufen bis zu „Expertenkenntnisse“. Vor dem Hintergrund einer möglichst
hohen Objektivität bietet sich jedoch beispielsweise auch der Zeitraum als skalenbasiertes
Bewertungskriterium an. So können Skills z.B. anhand des Erfahrungszeitraums und
ergänzend dem letzten Einsatzzeitpunkt bewertet werden (z.B. „Erfahrung > 3 Jahre“ und
„zuletzt eingesetzt Q1-2010“).

Alternativ zur skalenbasierten Bewertung kann eine Bewertung von Skills mittels mehrerer,
verschiedener Attribute herangezogen werden. In diesem Fall hinterlegt man jedem Skill
mehrere Bewertungskriterien oder -attribute aus unterschiedlichen Bereichen. Denkbar sind
hier z.B. folgende Kriterien bzw. Attribute, anhand derer Mitarbeiter den Skill mehr-
dimensional bewerten und einordnen können:
a) Kontext in dem der Skill vom Mitarbeiter eingesetzt wird
b) der Zeitraum und die zeitliche Dauer des Einsatzes
c) Versionen und Module
Der Bewertungsansatz der Attributierung hat den Vorteil, dass man auf einen Blick ein
vollständiges Bild über einen Skill erhält. Zudem ist ein hohes Maß an Vergleichbarkeit
gewährleistet und die Anzahl der Skills im Skill-Katalog wird reduziert. Allerdings bietet sich
dieser Ansatz in der Regel nur bei einem objektbezogenen Aufbau des Skill-Katalogs an.
3.2 Prozess und Organisation
Der Skill-Management-Prozess umfasst alle relevanten strategischen und operativen

Teilprozesse zur Identifikation, Steuerung, Erhebung und Pflege sowie das Abmanagen von
Skills und ist in die Prozesslandschaft mit zahlreichen Schnittstellen- und Supportprozessen
integriert.
Neben der Gestaltung des Skill-Management-Prozesses müssen daher auch die angren-
zenden HR-Prozesse im Sinne von Schnittstellenprozessen berücksichtigt werden. Die sich
aus den Schnittstellenprozessen ergebenden Anforderungen sind zu eruieren und diese in
die Ausgestaltung der Skill-Management-Teilprozesse einzubeziehen. Relevant sind auch
Prozesse aus anderen Unternehmensbereichen, mit denen das Skill-Management im
Hinblick auf die Bausteine „Strategie unterstützen“, „Integration sicherstellen“ und „Lifecycle
managen“ verzahnt sein sollte.
Dadurch lassen sich Business-Anforderungen an die Skills – im Sinne von qualitativen und
quantitativen Skill-Anforderungen – ableiten und managen. Hier kommen unter anderem
auch Innovationsprozesse sowie Produkt-/ Service-Management-Prozesse zur Identifikation
von aufzubauenden „zukünftigen“ bzw. abzubauenden „veralteten“ Skills zum Tragen. Nur
wenn zukünftige Skill-Anforderungen und Mengenbedarfe über diese prozessualen Schnitt-
stellen erkannt und die Informationen weiterverarbeitet werden, können Maßnahmen durch
die nachfolgenden Skill-Management- und HR-Prozesse angestoßen werden. Ein gezieltes
Management des Skill-Lifecycles, in dem Skills auf- und abgebaut werden, wird dadurch
ermöglicht.

In Abbildung 5 sind die erläuterten Zusammenhänge dargestellt.
Schnittstellen- Schnittstellen-
prozesse
Strategische Skill-Management Prozesse prozesse
Identifikation Identifikation Strategische Skill- Skill-Shift-Planung
aufzubauender abzumanagender Gap-Analyse (Skill-basierte strat.
„zukünftiger“ Skills „veralteter“ Skills (kollektiv) Personalplanung)
Karriere- und Nachfolgeplanung

Weiterentwicklung Skill-Katalog
Personalbeschaffung
Ressourcen Management
Operative Skill-Management Prozesse
HR-Prozesse
HR-Prozesse
Skill-Gap-
Bildungs- bzw. Qualifizierungs-

Skill-Erfassung Skill-Pflege Skill-Freigabe Analyse
(individuell)
Qualifizierung / Training
bedarfsanalyse
Support Prozesse
IT-Systemadministration Qualitätsmanagement
Abbildung 5: Skill-Management Prozesslandschaft
Wesentliche Aspekte der strategischen Skill-Management Prozesse sind neben der

Identifikation aufzubauender und abzumanagender Skills die Skill-Gap-Analyse und die Skill-
Shift-Planung: Anforderungen an Skills, die sich im Sinne des Bausteins „Strategie
unterstützen“ aus der Geschäftsstrategie sowie aus Innovations- und Produkt-/ Service
Management-Prozessen ableiten, sind systematisch zu analysieren und in den Skill-Katalog
zu integrieren. Nicht mehr relevante Skills sind ebenfalls aus der strategischen Ausrichtung
sowie aus den Produkt-/ und Servicelebenszyklen abzuleiten und abzumanagen.
Im Hinblick auf die Bausteine „Strategie unterstützen“ und „Lifecycle managen“ werden
strategische Skill-Entwicklungs- bzw. Veränderungsbedarfe (Skill-Shifts) aus einer
unternehmensweiten Skill-Gap-Analyse abgeleitet. Die notwendigen definierten Skill-Shifts
der skillbasierten Personalplanung kaskadieren sich in den Schnittstellenprozessen der
operativen Personalplanung sowie in der Bildungs- bzw. Qualifizierungsbedarfsplanung.
Durch die HR-Prozesse „Personalbeschaffung“ und „Qualifizierung/Training“ werden die
erforderlichen Skills auf- bzw. ausgebaut und fließen in den operativen Skill-Management-
Prozess zurück – die Umsetzung der Geschäftsstrategie wird somit unterstützt.
Die durch das Skill-Management generierten Informationen sollten zudem durch eine Rück-
kopplung für unternehmensstrategische Entscheidungen nutzbar gemacht werden. Welche
Kompetenzen können anhand bereits existierender Skills zu Kernkompetenzen ausgebaut,
welche Aktivitäten sollten ausgelagert werden? Die Beantwortung solcher strategischer
Fragestellungen können in diesem Kontext durch das Skill-Management unterstützt werden.
Zu den operativen Skill-Management-Prozessen zählen die Skill-Erfassung, -Pflege, und -
Freigabe, anhand derer die individuellen Skill-Profile der Mitarbeiter generiert werden sowie
die individuellen mitarbeiterspezifischen Skill-Gap-Analysen, auf deren Basis die
Entwicklungsbedarfe für die individuelle Personalentwicklung identifiziert werden.

Input für Schnittstellenprozesse wie z.B. Ressourcen-Management-Prozesse sowie Karriere-

bzw. Nachfolgeplanungen bilden die individuellen Skill-Profile als ein Output der operativen
Skill-Management-Prozesse. So werden bspw. Personaleinsatzplanungen wie Personal-
disposition und Projektstaffing auf Basis der Skill-Profile vorgenommen, und die mitarbeiter-
spezifischen Skill-Gap-Analysen unterstützen die individuelle Bildungs- und Qualifizierungs-
planung. Der Baustein „Integration sicherstellen“ wird dadurch operationalisiert.
Maßgeblich ist auch im Skill-Management die Erkenntnis des Prozessmanagements, dass
nur klar beschriebene und ausspezifizierte prozessuale Schnittstellen sicherstellen können,
dass ein bereichsübergreifender Mehrwert geschaffen werden kann. Der nötige
Detaillierungsgrad wird grundsätzlich determiniert durch die jeweilige Ausgestaltung der
Bausteine. So ist z.B. bei geplanter Nutzung der Skill-Informationen für die
Personaldisposition ein hoher Detaillierungsgrad erforderlich, da nur so eine dafür nötige,
vollständige Integration in die Prozess- und Datenlandschaft des Unternehmens
vorgenommen werden kann. Dies unterstützt die Bausteine „Standards schaffen“ und
„Integration sicherstellen“.
Die Supportprozesse der „IT-Systemadministration“ und des „Qualitätsmanagements“ sind
im Hinblick auf einen erfolgreichen und nachhaltigen Einsatz des Skill-Managements im
Unternehmen obligatorisch. IT-Support sowie inhaltliche Anpassungen im IT-System ebenso
wie die Durchführung von Qualitätsauswertungen hinsichtlich Befüllungsgrad und Aktualität
der Daten müssen sichergestellt werden. Durch geeignete Kennzahlen ist das erforderliche
Qualitätsniveau festzulegen, zu monitoren und zu steuern, z.B. bzgl. der benötigten
Datenaktualität mittels einer „Aktualisierungsrate für Skill-Daten“.
Zur organisatorischen Verankerung werden den definierten Prozessen Rollen und

Verantwortlichkeiten im Hinblick auf die Sicherstellung einer notwendigen Verbindlichkeit
zugeordnet. Hierfür sind die Aufgaben des Regelprozesses in der Linienorganisation bei den
Mitarbeitern, Führungskräften und HR zu implementieren und in der Zielvereinbarung zu
verankern.
Hierbei sind nach Detecon Erfahrungen folgende Fragen zu beantworten:
 Wo liegt die organisatorische Verantwortung für das Skill-Management?
 Wer trifft welche Entscheidungen?
 Wer sind Beteiligte im Skill-Management und welche Rollen haben die Beteiligten?
 Wer ist dafür verantwortlich, dass die Datenpflege durchgeführt wird?
 Welche Rolle haben die Führungskräfte und welche Rolle hat HR?

Zuordnung der Rollen zu Prozessen Verankerung der Rollen in der Organisation
Produkt/Service- <name>
Innovations- Unternehmens-
management-
prozesse Strategie-Prozesse
Prozesse <function>
Strategische Skill-Management-Prozesse <name> <name> <name>
Identifikation
aufzubauender
„zukünftiger“Skills
Identifikation
Abzubauender
Skill-Gap-
Analyse (kollektiv)
Skill-Shift-Planung
(Skill-basierte strat.
Normativ <function> <function> <function>
„veralteter“ Skills Personalplanung)

Weiterentwicklung Skill-Katalog
Commitment Management /
Karriere- und
beschaffung
Nachfolge-
Personal-
planung
Ressourcen Management
Operative Skill-Management-Prozesse Kommunikation
HR-Prozesse
HR-Prozesse
Skill-Gap-
Skill-Erfassung Skill-Pflege Skill-Freigabe Analyse
Qualifizierungs-
bedarfsanalyse
Bildungs- bzw.
Qualifizierung /
(individuell und kollektiv)

Training
14 Point-Text:
14 Point-Text: 14 Point-Text:
14 Point-Text
Support-Prozesse
IT-Systemadministration Qualitätsmanagement
Strategisch 14 Point-Text:
14 Point-Text:
14 Point-Text:
Skill-Management
Prozess-/Rollen- Gremium
Matrix <name>
<name>
<function>
<name> <name>
Blindtext Blindtext Blindtext Blindtext <function> <function> < function>
<name> <name> <name>
Blindtext Blindtext Blindtext <function> <function>

< function>
Blindtext Blindtext
Blindtext Blindtext Blindtext
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Operativ
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Blindtext Blindtext

Blindtext
Blindtext

Blindtext
Blindtext
Rollen ausgeführt in klassischer
Source: Blindtext
Linienorganisation
Abbildung 6: Verankerung des Skill-Managements in der Organisation
Bei der Pflege der Skill-Profile im Regelprozess hat sich in der Praxis bewährt, dass den
Mitarbeitern die Verantwortung für die eigenen Skills verdeutlicht wird und sie im Idealfall bei
der Dokumentation und Aktualisierung ihrer Skills mitwirken. Die nachgelagerten Freigabe-
Prozesse sollten ihnen transparent sein, um mögliche Vorbehalte frühzeitig abzubauen. Dies
betont die Wichtigkeit des Bausteins „Führungssysteme anpassen“, d.h. die Notwendigkeit
der Implementierung von Skill-Management in die operativen Führungsprozesse in der
Linienorganisation. Das wiederum bedingt die Ausgestaltung der Einbindung des Skill-
Managements in HR-Instrumente, d.h. die Umsetzung der definierten Governance
Strukturen und Richtlinien in konkretes Handeln.
Die Verankerung der definierten Rollen und Aufgaben erfolgt mit Hilfe von Governance
Strukturen. Optimalerweise wird dies durch die Institutionalisierung eines Entscheidungs-
gremiums auf strategischem Level sichergestellt, wobei die Leitungsfunktion für dieses Skill-
Management Gremium idealerweise aus der Geschäftssteuerung oder -leitung besetzt
werden sollte. Damit wird eine Entscheidungsinstanz für übergeordneten Fragestellungen
etabliert und eine kontinuierliche Verknüpfung zur Geschäftsstrategie sichergestellt. Nach
Detecon-Erfahrungen sollte ein Skill-Management-Officer (SMO) etabliert werden, der als
operativ Verantwortlicher für die Weiterentwicklung des Skill-Managements fungiert und z.B.
die Identifikation neuer Skills unternehmensweit verantwortet.
Übergeordnet zu der strategischen und operativen Verankerung der Prozesse in der

Organisation ist zudem die normative Komponente für eine entsprechende Legitimation
wichtig. Um letztendlich von allen Mitarbeitern Unterstützung zu erhalten, ist es unabdingbar,
dass die Geschäftsleitung die Vision und Ziele des Skill-Managements mit entsprechendem
Commitment lebt und dies auch kommuniziert.

3.3 IT-System
Das Skill-Management muss durch ein geeignetes IT-System unterstützt werden, mit dem
der Skill-Katalog im Rahmen der definierten Prozesse und Verantwortlichkeiten aktualisiert
und systematisch gepflegt werden kann, um so die Effizienz des Skill-Managements zu
unterstützen.
Bei der Implementierung des IT-Systems ist sicherzustellen, dass das IT-System in die
bestehende IT-Landschaft des Unternehmens integriert wird, um Datenredundanzen
auszuschließen und die Datenaktualität sicherzustellen. So müssen durch eine eindeutige
Verantwortung der Datenhaltung Redundanzen mit anderen IT-Systemen vermieden
werden. Das IT-System sollte daher immer den Skill-Katalog des Unternehmens beinhalten.
Ferner muss die Aktualität der Daten sichergestellt werden, indem Schnittstellen zu anderen
IT-Systemen hergestellt werden, um so z.B. bereits dokumentierte Personalstammdaten der
Mitarbeiter im IT-System verwenden zu können. Durch einen regelmäßigen Import aus
bestandsführenden Systemen wird die Aktualität der Daten garantiert. Aus dem IT-System
für Personalstammdaten müssen Mitarbeiterdaten in das IT-System des Skill-Managements
integriert werden. Mitarbeiter verknüpfen diese Daten dann mit den im Skill-Katalog
aufgeführten Skills. Aus dieser Verknüpfung ergibt sich im IT-System das Skill-Profil des
jeweiligen Mitarbeiters. Alle angrenzenden IT-Systeme werden aus dem IT-System des Skill-
Managements mit einem einheitlichen Skill-Katalog und den Skill-Profilen der Mitarbeiter
versorgt.
Abbildung 7: IT-System in der IT-Landschaft
Abhängig davon, welche Anforderungen die Stakeholder des Projekts an das IT-System
adressieren und auf welche Bausteine der Skill-Management Architektur sich das IT-System
fokussieren soll, muss es in seiner Funktion entsprechend erweiterbar sein. Die folgende
Übersicht bildet beispielhaft Szenarien ab, die sich aus dem unterschiedlichen Fokus auf die
Bausteine der Skill-Management-Architektur ableiten:

 Szenario 1 „Wissensnetzwerk-orientierte Ausrichtung des IT-Systems”:
Zielsetzung des IT-Systems ist es, die Mitarbeiter auf Grundlage ihrer Skills miteinander
bereichsübergreifend zu vernetzen. Dadurch wird Mitarbeitern ermöglicht, Fragen zu
Arbeitsprozessen, Produkten usw. untereinander zeitnah zu klären. Die Effizienz der
Wissensverteilung und die damit verbundene Einsparung von Zeit in Prozessen werden
hierdurch unterstützt. Bildungshistorien müssen dazu in dem IT-System zentral verwaltet
und mit den Personalstammdaten und Skill-Profilen der Mitarbeiter verknüpft werden.
Diese Ausrichtung unterstützt die Bausteine „Integration sicherstellen“ und
„Führungssysteme anpassen“ der Skill-Management-Architektur.
 Szenario 2 „Strategische Ausrichtung des IT-Systems“:
Zielsetzung des IT-Systems ist es, die Skills z.B. in Skill-Clustern zu aggregieren und
diese für das Management zur Unterstützung der Strategieentwicklung aufzubereiten.
So muss es dem Management z.B. möglich sein, anhand von Attributen und Tests
auswerten zu können, ob Mitarbeiter bereits Skills für ein neu geplantes Produkt
beherrschen. Ferner können dadurch u.a. Skills identifiziert werden, die zwar von den
Mitarbeitern beherrscht werden, dem Management jedoch noch nicht transparent sind.
Ungenutzte Potenziale können dadurch erschlossen werden. Eine Aggregation und
Anonymisierung der Daten muss daher durch das IT-System umgesetzt werden können.
Diese Ausrichtung unterstützt den Baustein „Strategie unterstützen“ der Skill-
Management-Architektur.
 Szenario 3 „Skill-agile Ausrichtung des IT-Systems“:
Zielsetzung des IT-Systems ist es, die kontinuierliche Entwicklung und Veränderung der
Skills und die damit verbundene Verknüpfung mit Mitarbeitern unterstützen zu können.
Dadurch wird sichergestellt, dass in einem dynamischen Geschäftsumfeld flexibel auf
Marktänderungen durch die Anpassung von Skills reagiert werden kann. So muss es
möglich sein, dass neue Skills im Auftrag des Managements in das System einfach
eingepflegt und durch die Mitarbeiter aktualisiert werden können. Das IT-System muss
daher eine einfache Änderung der Skills und eine Verknüpfung von Skills zu Mitarbeitern
sicherstellen können, um Mitarbeiter bei der Skill-Pflege zu unterstützen. Diese
Ausrichtung unterstützt den Baustein „Lifecycle managen“ der Skill-Management
Architektur.
 Szenario 4 „Dispositive Ausrichtung des IT-Systems”:
Zielsetzung des IT-Systems ist es, Mitarbeiter anhand von Skills Kundenaufträgen
zuzuordnen. Die Verkürzung der „time to market" für Skills neuer Produkte wird u.a.
durch diese gezielte Disposition der Mitarbeiter unterstützt, weil neue Skills direkt der
Disposition transparent sind. Personalstammdaten, Skill-Katalog-Daten, Bildungs-
historien sowie Daten der Disposition müssen dazu im IT-System zentral verwaltet
werden. Diese Ausrichtung unterstützt den Baustein „Integration sicherstellen“ der Skill-
Management Architektur.

 Szenario 5 „Standardisierungsorientierte Ausrichtung des IT-Systems“:
Zielsetzung des IT-Systems ist es, eine einheitliche Datenbasis für Skills im
Unternehmen sicherzustellen. Dadurch wird ein einheitliches Verständnis der Mitarbeiter
über die Skills im Unternehmen unterstützt. Das IT-System muss sich daher eng an den
Vorgaben der unternehmensweiten Datenmodellierung orientieren und hier zugleich
eine aktive Funktion als Daten-Katalog für Skills wahrnehmen. Diese Ausrichtung
unterstützt den Baustein „Standards schaffen“ der Skill-Management Architektur.
Anhand der Anforderungen, die bereits in den Szenarien beispielhaft abgebildet wurden, ist
ein geeigneter Softwarehersteller auszuwählen. Eine Vielzahl von Softwareherstellern bieten
heute IT-Systeme zur Unterstützung eines Skill-Managements im Unternehmen an. Die
Auswahl eines Herstellers muss sich daher an eindeutigen Kriterien orientieren. Um
sicherzustellen, dass das IT-System die definierten Anforderungen erfüllen kann, sollten die
Auswahlkriterien auf den Bausteinen der Skill-Management Architektur basieren. Beispiele
hierfür finden sich in den abgebildeten Szenarien. Liegt der Fokus beispielsweise auf einer
„standardisierungsorientierten Ausrichtung des IT-Systems“, so sollten eher Anbieter von
Standardsoftware in Betracht gezogen werden. Auswahlkriterien wären dabei z.B. die
Anzahl der Referenzen, die maximale Anzahl der bis dato abgebildeten Datensätze im IT-
System sowie die Möglichkeit offener Schnittstellen zu anderen IT-Systemen.
Der Markt für Skill-Management IT-Systeme wird, neben zahlreichen weiteren Anbietern,
maßgeblich durch die in der folgenden Abbildung dargestellten Hersteller geprägt, die
bereits wesentliche Referenzen vorweisen:
Softwarehersteller Skill-Management System Weiterführende Informationen
Oracle People Soft HCM www.oracle.com/applications/peoplesoft/

hcm/ent/module/hr.html
Rexx Systems rexx HR www.rexx-

systems.com/skillmanagement.php
SAP SAP ERP HCM www.sap.com/germany/solutions/busine

ss-suite/erp/hcm/index.epx
StepStone Solutions ETWeb www.stepstonesolutions.at/Loesungen/S

kill_Kompetenz_Management/Skill_Kom
petenz_Management.php
Umantis Integriertes HRM www.umantis.com/de/102/umantis-
software-modul-entwicklung.htm
Abbildung 8: Übersicht Softwarehersteller Skill-Management
Für die Entwicklung des IT-Systems und die Auswahl eines geeigneten Anbieters müssen
fachliche und technische Anforderungen von allen Stakeholdern eingeholt und
aufgenommen werden. Kernfragen müssen sich dabei an den Bausteinen der Skill-
Management Architektur und an dem definierten Skill-Management-Prozess orientieren. Nur
so kann sichergestellt werden, dass das IT-System den Erwartungen der Nutzer entspricht.
Fachliche Anforderungen sind insbesondere in den Bereichen „Auswertungen“,
„Berechtigungen“ und „Nutzerfreundlichkeit" von großer Wichtigkeit.

Anhand von Auswertungen kann das Management z.B. bei der Produktplanung
berücksichtigen, wie viele Mitarbeiter bereits einen für dieses Produkt erforderlichen Skill
haben, um so sicherzustellen, dass neue Produkte von den Mitarbeitern auch wirklich
umgesetzt werden können. Daraus lässt sich u.a. auch gezielt der Qualifizierungsbedarf für
Mitarbeiter ableiten. Berechtigungen sind im Rahmen des Datenschutzes für die Nutzung
des IT-Systems wichtig. Der Nutzer muss sicher sein können, dass sein Skill-Profil im
Wirkbetrieb nur für die vereinbarten Zwecke verwendet wird. Die Nutzerfreundlichkeit ist die
Basis für die Akzeptanz des IT-Systems. Hier sind vor allem eine detaillierte Suchfunktion für
Skills sowie eine unkomplizierte Befüllung und Anpassung des eigenen Skill-Profils wichtige
Anforderungen, die eine nutzerfreundliche Struktur des Skill-Katalogs voraussetzen.

4 Projekterfahrungen: Kritische Erfolgsfaktoren
Die Beschreibung der Skill-Management-Architektur hat die Komplexität deutlich gemacht,

die mit einer erfolgreichen Einführung verbunden ist. Nachfolgend sollen einige aus Detecon
Sicht besonders kritische Erfolgsfaktoren für ein erfolgreiches Skill-Management skizziert
werden:
Klärung der Rahmenbedingungen: In vielen Unternehmen gibt es bereits Skill-

Management-Aktivitäten, die allerdings häufig isoliert in einzelnen Bereichen durchgeführt
werden und nicht in die Geschäftsstrategie eingebunden sind. Sofern aus diesen Initiativen
bereits Skill-Kataloge oder IT-Systeme vorhanden sind, muss eine Prüfung erfolgen, ob
diese in die Prozess- bzw. Datenlandschaft integriert sind. Erst darauf aufbauend kann die
Entscheidung entweder für einen „Greenfield-Ansatz“ oder den Aufsatz auf der Ist-Situation
erfolgen. Von den Rahmenbedingungen hängt also die gesamte Projektorganisation ab! Vor
Projektbeginn ist deshalb eine ausführliche Ist-Analyse der bereits vorhandenen Skill-
Kataloge, IT-Systeme und der Schnittstellenprozesse für die Klärung der grundsätzlichen
Rahmenbedingungen für den Skill-Katalog, den Prozess sowie das IT-System erfolgs-
kritisch.
Systematisches Stakeholdermanagement: Skill-Management ist ein unternehmensweites

Thema! Neben der Analyse der Rahmenbedingungen ist deshalb eine Stakeholderanalyse
zu Projektbeginn wichtig. Nur so kann sicher gestellt werden, dass alle Betroffenen und
deren Anforderungen berücksichtigt werden. Spätere Interessenskonflikte können vermieden
werden. Die wichtigsten Akteure bzw. Stakeholder im Skill-Management sind die Führungs-
kräfte, die Fachseite, der Personalbereich und die Personalentwicklung, die Arbeitnehme-
rvertretung und natürlich die Mitarbeiter selbst.
Frühzeitige Kommunikation: Skill-Management ist häufig mit Berührungsängsten

verbunden. Um diese zu vermeiden, ist eine Nutzenargumentation durch gezielte
Kommunikation zu empfehlen. Dabei ist es besonders wichtig, frühzeitig ein Bewusstsein für
die Bedeutung der Skillerfassung, insbesondere bei den Mitarbeitern, zu schaffen, da nur so
das Skill-Management im Unternehmen dauerhaft etabliert werden kann! Zu den Rollen:
Führungskräfte besitzen aufgrund ihrer Vorbildfunktion besondere Bedeutung.
HR/Personalentwicklung müssen als Ansprechpartner und Berater für die Führungskräfte
fungieren. Von Seiten der Fachseite muss Skill-Management in erster Linie als Business-
Instrument verstanden werden. Die Fachseite muss als Treiber für das Skill-Management-
Konzept auftreten und aktiv in das Projekt eingebunden werden. Auf diese Weise kann Skill-
Management langfristig im Unternehmen verankert werden.
Einbindung Arbeitnehmervertretung: Ohne Zustimmung und Unterstützung der

Arbeitnehmervertretung sind die Möglichkeiten zur Gestaltung des Skill-Managements stark
eingeschränkt. Für den Erfolg der Verhandlungen ist es äußerst hilfreich, die
Arbeitnehmervertretung frühzeitig in die Planung des Projekts einzubeziehen.

Datenschutz: Ebenso sind Regelungen aus dem Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) zu

beachten, da die elektronische Datenverarbeitung von personenbezogenen Daten
(Erhebung, Speicherung, Nutzung und Übermittlung) aus datenschutzrechtlichen Gründen
von Betriebsräten als äußerst problematisch angesehen wird. Aus diesem Grunde ist für den
Abschluss einer Betriebsratsvereinbarung ein Datenschutzkonzept Vorraussetzung, welches
die Sicherheit und den Umgang mit den personenbezogenen Daten regelt.
Konzentration auf erfolgskritische Skills: Die Konzentration auf strategisch wichtige und
erfolgskritische Skills ist häufig entscheidend für den Erfolg eines Skill-Management-
Konzepts. Hintergrund: Die Anzahl der Skills übersteigt sonst schnell handhabbare
Dimensionen (das können mehr als tausend sein). Um die Skills der Mitarbeiter abbilden zu
können, ist eine strukturierte Erfassung der Skills notwendig. Hierzu sollte ein Skill-Katalog
entwickelt werden, der sowohl objekt- als auch tätigkeitsorientiert aufgebaut werden kann.
Berücksichtigung von Zukunft-Skills: Für eine optimale Nutzung des Skill-Managements

in dynamischen und innovativen Geschäftsfeldern sollte eine Verbindung zum Innovations-
bzw. Produktmanagement geschaffen werden. So kann sichergestellt werden, dass nicht nur
aktuelle Anforderungen an die Skills der Mitarbeiter berücksichtigt werden, sondern auch
zukünftige Anforderungen, die aus Technologie- und Produktlebenszyklen von Produkten
und Services resultieren. Durch die Abbildung von neuen Skills (Zukunft-Skills) können
Lücken aufgedeckt sowie frühzeitig Maßnahmen zur Entwicklung der fehlenden Skills
aufgesetzt werden.
Aktualität der Skills: Um darüber hinaus eine aktuelle Datenbasis sicherzustellen, ist ein
regelmäßiger Review des definierten Skill-Katalogs durch ein Expertenteam/Gremium (Auf-
und Abbau von Skills) sowie intensive Tests mit den Fachseiten (Reality-Check) zur Prüfung
der Nutzerfreundlichkeit der Daten des Skill-Katalogs durchzuführen. Dies ist ein Punkt, der
bei der Gestaltung der Prozesse oft vergessen wird.
Datenqualität: Skill-Management funktioniert nur, wenn die Daten eine vernünftige Qualität
besitzen. Die Qualität der eingegebenen Daten, also Aktualität, Vollständigkeit und
Richtigkeit, ist durch einen verbindlichen und transparenten Skill-Management-Prozess
sicherzustellen. Die Pflichten und Aufgaben im Skill-Management sind für alle Rollen in
einem verständlichen und verbindlichen Regelprozess festzuhalten. Die Mitarbeiter müssen
motiviert werden, regelmäßig ihre Daten zu aktualisieren. Wichtig ist hierbei, den Nutzen der
Pflege aufzuzeigen.
Skill-Management-Prozess und Organisation: Bei der Definition eines integrierten Skill-

Management-Prozesses ist die Einbindung in die Prozesslandschaft des Unternehmens und
die organisatorische Verankerung unabdingbar. Die Prozesse sind auszugestalten,
wesentliche Schnittstellen, u. a. zu HR-Prozessen aber auch zu unternehmensstrategischen
Prozessen sowie zu Produkt- und Servicemanagementprozessen, sind zu definieren und
verbindlich festzuhalten.
Detecon hat ein systematisches, aus drei Phasen bestehendes Vorgehensmodell entwickelt,
das die genannten Erfolgsfaktoren berücksichtigt.

IT-Konzept und
Ist-Analyse Fachliches Konzept
Umsetzung
Skill- und IT- Entwicklung Synchronisation mit

Landschaftsanalyse Skill-Katalog Schnittstellen
Stärken Schwächen


Relevante Ansprechpartner von HR- und Fachseite wurden benannt
(Projektorganisation definiert)
Vorhandenes IT-Tool Telekom Knowledge Navigator als Basis für IT-Neukonzept



Kein DTTS-einheitliches Verständnis zum Skill-Begriff
Unklarheit über vollständige Skill-Landschaft und IT-Tools
Derzeit kein verbindlicher Prozess zum Skill-Management in bestehenden IT-Tools
Level
 Vereinzelte Skill-Listen aus bestehenden IT-Tools liegen vor  Bislang mangelnde Verankerung Skill-Management in Unternehmenskultur
 Entwurf zu möglichem Skill-Management-Prozess liegt vor
Skills A B C D
Chancen Risiken
 Realisierung eines bedarfsgerechten Skill-Mgmts. orientiert an DTTS Strategie / Ziele
DTTS-weite Transparenz über vorhandene Skills sowie über Skill-Bedarfe
 Verzögerung bei Einhaltung Zeitplan / Meilensteinen auf Grundlage vorhandener
geringer Ressourcen (mittleres Risiko) DSL



Optimierung der vorhandenen Personaleinsatzkapazitäten
Unterstützung optimaler Personal-Einsatzsteuerung / Qualifizierung unter
 Aktuell unklare Verzahnung / Abhängigkeiten zum konzernweiten Projekt QdP
(Qualität der Personalplanung)
X
deckungsbeitrags-relevanten Gesichtspunkten.  Enge Verzahnung / Abhängigkeiten zwischen Skill-Management und gPEP
 Starke Abhängigkeiten zu ATOSS. (Das Fachfeinkonzept kann durch das Skill-
Management erst dann abgenommen werden, wenn das IT Anforderungskonzept
Zusätzlich Chancen über Projektziele hinaus:
feststeht, da sich hieraus nur die Abhängigkeiten ableiten lassen. Eine Abnahme
 Verzahnung Skill Management mit vorhandenen PE-Instrumenten (Bsp: bedarfs-
orientierte Qualifizierung im Rahmen der Servicekarriere) zur systematischen PE-
von ATOSS durch das Projekt Skill Management kann auf dieser Grundlage nicht
geleistet werden und birgt ein hohes Verzögerungsrisiko.) Entertain


Planung
Verbesserte Personalbeschaffung: Verknüpfung Skill-Mgmt und Recruiting Prozess
Verbesserte Nachfolgeplanung: Verbesserung der Planung und Recherche, ob
 Die Erstellung des IT-Anforderungskonzepts setzt den definierten Skill-
Management-Prozess voraus. Aufgrund dieser Abhängigkeit kann es zu
Verzögerungen im Projektplan kommen.
X
geeignete Kandidaten für eine vakante Stelle im Unternehmen vorhanden sind.  Verzögerungen im Projektplan sofern externe IT-Tools-Anbieter bei der
Angebotsanfrage (RfP/Request for Proposal) miteinbezogen werden
 Verfügbarkeit IT-Budget für Einführung Skill-Management-Tool
 Verzögerungen bei GBR-Verhandlungen / Zustimmung zu GBV und daraus
folgende zeitliche Verzögerungen mit möglichen Kosten. … x
…
X
Durchführung von Definition Skill- IT-Konzept und

Interviews/Workshops Mgmt.-Prozess Umsetzung
Skill-Pflege
Anforderungs-
Skill-Katalog erstellen
& pflegen
Mitarbeiter-Skilldaten
erfassen & pflegen
Skill-Datenbank
auswerten
konzept
(Skill-Katalog & Personal)

System SI-OUX initialisieren
(regelmäßige Updates)
Skill-Katalog pflegen
Skil-Katalog erstellen
(regelmäßige Updates)
Personalstammdaten pflegen
(und regelmäßige Updates)

Mitarbeiter-Skills erfassen
qualitätssichern & freigeben

Mitarbeiter-Einträge
System-Auswertungen*
auswerten*
Mitarbeiter-Skill-Profile
Design
Human Resources (HR)

Mitarbeiter ("Resource")
A/R
-
A/R
-
A/R
C
A/R
-
C
R R
C A/R
-
A/R
-
Implementierung
Personalvorgesetzter (PV) - - C - A A/R R R
Resource Manager (RM) - - C - - C R R
Einführung
Abbildung 9: Vorgehensweise für den Aufsatz des Skill-Management-Konzepts

5 Schlussfolgerung & Empfehlungen

Das vorliegende Opinion Paper wurde in enger Kooperation mit Kunden erstellt und war von
intensiven Workshops und zahlreichen Diskussionen begleitet. Abschließend – und zur
Inspiration – wollen wir einige Thesen zur Bedeutung von Skill-Management aufstellen, die
wir im Verlauf der Arbeiten formuliert haben:
1. Erfolgreiche Unternehmen steuern die Skills der Mitarbeiter.

Je unsicherer die Verhältnisse, die Produktzyklen und die Kundenpräferenzen sind, desto
entscheidender ist die Fähigkeit, Visionen zu entwickeln, Teams zu führen und Strategien
erfolgreich umzusetzen. Dies setzt die besten Köpfe am richtigen Ort voraus. Wer die Skills
der Mitarbeiter nicht kennt, ist auf verlorenem Posten.
2. Skill-Management ist integraler Bestandteil des ganzen Unternehmens.
Ein erfolgreiches Skill-Management ist in die Prozesslandschaft des Unternehmens

eingebunden und organisatorisch verankert. Das IT-System zum Skill-Management besitzt
zahlreiche Schnittstellen in die bestehende IT-Landschaft. Isolierte, in einzelnen Bereichen
des Unternehmens durchgeführte Projekte sind auf Dauer nicht erfolgreich.
3. Gute Ansätze zum Skill-Management müssen multidimensional sein.
Skill-Management ist multidimensional. Die vorgestellte Skill-Management Architektur

berücksichtigt mit ihren fünf Bausteinen alle erforderlichen Dimensionen und bildet in ihrer
Gesamtheit das individuelle Skill-Management-Konzept des Unternehmens. Daraus leiten
sich wiederum die Anforderungen an die Umsetzung ab. Ein Transformationsmanagement
stellt sicher, dass das Skill-Management im Unternehmen auch wirklich „gelebt“ wird.
4. Anforderungen an Skills entwickeln sich permanent weiter.
Aufgrund der dynamischen Entwicklung müssen Unternehmen kontinuierlich und flexibel

neue strategisch wichtige Skills erkennen und verankern. Die Entwicklung eines Skill-
Katalogs fokussiert in einem ersten Schritt auf die Erhebung der erfolgskritischen Skills des
Unternehmens, die durch die Mitarbeiter bereits beherrscht werden. Darüber hinaus ist
dringend zu empfehlen, immer einen Blick in die Zukunft zu werfen.
5. Skill-Managemant-Officer sind strategische Schnittstellen im Unternehmen.
Die zentrale Bedeutung eines professionellen Skill-Managements muss sich in der

organisatorischen Verankerung zeigen. Wissens- und servicegetriebene Unternehmen
verorten diese Schnittstellenfunktion entscheidungsnah zwischen Human Resources,
Unternehmensentwicklung und Controlling. Das Thema Skills muss regelmäßig auf die
Tagesordnung.
6. Der Mitarbeiter steht im Vordergrund.
Das Streben nach ausgefeilten Bewertungsmethodiken und Managementtools sollte nicht

darüber hinwegtäuschen, dass im Zentrum des Skill-Managements der Mitarbeiter steht –
keine Zahlenakrobatik.

6 Lektüreempfehlungen
Im Zusammenhang mit der Konzeption und Implementierung des Skill-Managagement-

Konzepts in Unternehmen empfehlen wir zusätzlich die folgende Literatur, die die
Kernaussagen unterstützt und angrenzende Themenbereiche abdeckt:
Beck, Simon: Skill Management - Konzeption für die betriebliche Personalentwicklung,

Wiesbaden 2005.
Gebert, Henning; Kutsch, Oliver: Potenziale des Skill-Managements, in: Wirtschafts-

informatik, 45 (2003), S. 227-229.
Gillies, Constantin: Wissensträger identifizieren, in: ManagerSeminare, Heft 69, September

2003, S. 78-84.
Krauss, Uwe: Skills managen ist nicht trivial, in: Personalmagazin 09/2008, S.82-84.

7 Die Autoren
Andreas Konrath ist bei Detecon in der Competence Practice Organization mit dem Fokus
Human Resources Management tätig. In seiner Zeit bei Detecon hat er umfassende
Erfahrungen in Projekten zum Thema Skill- und Ressourcenmanagement gesammelt. Nach
seinem Studium des Wirtschaftsrechts an der Universität Siegen mit den Schwerpunkten HR
Management, Organisation und Gesellschaftsrecht war er als selbständiger Berater, u.a. für
Volkswagen Consulting, tätig.
Er ist erreichbar unter: +49 228 700 2611 oder andreas.konrath@detecon.com
Nadine Magsam ist bei Detecon in der Competence Practice Organization mit dem Fokus
Process & Product Lifecycle Management seit Januar 2009 als Consultant tätig. Nach ihrem
Studium der Betriebswirtschaftslehre war sie in den Bereichen Prozessmanagement und
Reorganisation sowie in einer leitenden Position mit Fokus auf Personalentwicklung und
Personaleinsatzplanung tätig. Frau Magsam verfügt über fundierte Kenntnisse in der
Entwicklung von integrierten Skill-Management-Konzepten und -Prozessen und konnte
bereits umfassende Projekterfahrung in diesem Kontext sammeln.
Sie ist erreichbar unter: +49 6196 903 249 oder Nadine.Magsam@detecon.com
Dr. Jörg Sander ist Principal bei Detecon International und verantwortet das
Beratungsportfolio „Intellectual Asset Management“. Er hat an der Universität des
Saarlandes Betriebswirtschaftslehre studiert und über „Mediengestütztes
Bildungsmanagement“ promoviert. Dr. Sander hat langjährige internationale Erfahrungen im
strategischen Personal-, Lern- und Wissensmanagement und ist Autor zahlreicher Studien
und Fachartikel zu diesem Thema.
Er ist erreichbar unter: +49 6196 903 358 oder Joerg.Sander@detecon.com
Christian Severin ist bei der Detecon in der Competence Practice Information Technology
in Bonn als Consultant tätig. Er verantwortet die Bereiche Wissensmanagement, IT-
Strategie, Geschäftsstrategie sowie Skill-Management mit einem Fokus auf IT. Nach seinem
Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität Münster war er als
Wissensmanagement- und IT-Bundesvorstand im NGO-Bereich tätig. Zur Detecon kam er
im Jahr 2007. Mit seiner praktischen Erfahrung aus zahlreichen Skill-Management und
Wissensmanagement-Projekten hat er ein breites Wissen in der Analyse und der Konzeption
von Skill- und Wissensmanagement Konzepten.
Er ist erreichbar unter: +49 228 7001944 oder Christian.Severin@detecon.com
Raffaela Wintergerst ist seit Juli 2008 als Consultant in der Group Organization mit den
Schwerpunkten Personal- und Organisationsentwicklung, Restrukturierung,
Skillmanagement und Change Management tätig. Sie verfügt über fünf Jahre fundierte
Erfahrung in verschiedenen HR- und Organisationsthemen. Vor ihrer Tätigkeit bei der
Detecon war sie als Projektmanagerin bei T-Systems tätig und absolvierte berufsbegleitend
ein MBA-Studium an der School of International Business and Entrepreneurship Berlin.
Sie ist erreichbar unter: +49 228 700 2532 oder Raffaela.Wintergerst@detecon.com

8 Das Unternehmen
We make ICT strategies work
Detecon ist ein Beratungsunternehmen, das klassische Managementberatung mit einem

hohen Technologieverständnis vereint.
Unsere Unternehmensgeschichte beweist dies: Detecon International ging aus der Fusion
der 1954 gegründeten Management- und IT-Beratung Diebold und der 1977 gegründeten
Telekommunikationsberatung Detecon hervor. Unser Leistungsschwerpunkt besteht dem-
nach in Beratungs- und Umsetzungslösungen, die sich aus dem Einsatz von Informations-
und Kommunikationstechnologien, engl. Information and Communications Technology (ICT),
ergeben. Weltweit profitieren Kunden aus nahezu allen Branchen von unserem
ganzheitlichen Know-how in Fragen der Strategie und Organisationsgestaltung sowie beim
Einsatz modernster Technologien.
Das Know-how der Detecon bündelt das Wissen aus erfolgreich abgeschlossenen
Management- und ICT-Beratungsprojekten in über 160 Ländern. Wir sind global durch
Tochter- und Beteiligungsgesellschaften sowie Projektbüros vertreten. Detecon ist ein
Tochterunternehmen der T-Systems International, der Großkundenmarke der Deutschen
Telekom. Als Berater profitieren wir daher von der weltumspannenden Infrastruktur eines
Global Players.
Know-how und Do-how
Die rasante Entwicklung von Informations- und Telekommunikationstechnologien beeinflusst

in immer stärkerem Maße sowohl die Strategien von Unternehmen als auch die Abläufe
innerhalb einer Organisation. Die daraus folgenden komplexen Anpassungen betreffen
dementsprechend nicht nur technologische Anwendungen, sondern auch Geschäftsmodelle
und Unternehmensstrukturen.
Unsere Dienstleistungen für das ICT-Management umfassen sowohl die klassische

Strategie- und Organisationsberatung als auch die Planung und Umsetzung von
hochkomplexen, technologischen ICT-Architekturen und -Anwendungen. Dabei agieren wir
herstellerunabhängig und sind allein dem Erfolg des Kunden verpflichtet.
Detecon International GmbH

Oberkasselerstr. 2
53227 Bonn
Telefon: +49 228 700 0
E-Mail: info@detecon.com
Internet: www.detecon.com

Detecon Opinion Paper Architektur Für Ein Zukunftsorientiertes Skill-Management

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Detecon Opinion Paper Architektur Für Ein Zukunftsorientiertes Skill-Management

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Opinion Paper

Architektur für ein

We make ICT strategies work

Opinion Paper 2 Detecon International GmbH

 Zu einem systematischen Skill-Management gehört die Steuerung des „Skill-Lebens-

 Skill-Managemement funktioniert nur dann, wenn unternehmensweit einheitliche

Opinion Paper 3 Detecon International GmbH

2 Skills der Mitarbeiter als strategischer Erfolgsfaktor

Abbildung 1: Einsatzgebiete von Skill-Management

Opinion Paper 4 Detecon International GmbH

Die Beispiele verdeutlichen die Bedeutung eines systematischen Skill-Managements,

Opinion Paper 5 Detecon International GmbH

Die Skill-Management-Architektur besteht aus den fünf Bausteinen „Führungssystem

Abbildung 1: Die Skill-Management Architektur

Opinion Paper 6 Detecon International GmbH

Das Skill-Management muss in die HR- und Führungsprozesse (Mitarbeiterjahresgespräch,

Insbesondere von Unternehmen in einem dynamischen Marktumfeld und mit informations-

Die Identifikation neuer Skill-Anforderungen, ein fokussierter Aufbau neuartiger erfolgs-

Durch Frühwarn-, Radar- und Innovationsmanagementsysteme, durch die neue Techno-

Eine automatisierte Weiterverarbeitung der im Rahmen des Skill-Managements generierten

Opinion Paper 7 Detecon International GmbH

Skill-Managemement funktioniert nur dann richtig, wenn es unternehmensweit nach

Jedes Unternehmen wird, resultierend aus der individuellen Geschäftsstrategie, einen

Opinion Paper 8 Detecon International GmbH

Erst dieser Fokus ergibt das unternehmensindividuelle Skill-Management-Konzept. In den

Abbildung 3: Aufbau Skill-Katalog

Opinion Paper 9 Detecon International GmbH

Unter Berücksichtigung organisationsunabhängiger Basisanforderungen (z.B. Vermeidung

Opinion Paper 10 Detecon International GmbH

Opinion Paper 11 Detecon International GmbH

3.2 Prozess und Organisation

Der Skill-Management-Prozess umfasst alle relevanten strategischen und operativen

Opinion Paper 12 Detecon International GmbH

In Abbildung 5 sind die erläuterten Zusammenhänge dargestellt.

Karriere- und Nachfolgeplanung

Bildungs- bzw. Qualifizierungs-

Abbildung 5: Skill-Management Prozesslandschaft

Wesentliche Aspekte der strategischen Skill-Management Prozesse sind neben der

Opinion Paper 13 Detecon International GmbH

Input für Schnittstellenprozesse wie z.B. Ressourcen-Management-Prozesse sowie Karriere-

Zur organisatorischen Verankerung werden den definierten Prozessen Rollen und

Hierbei sind nach Detecon Erfahrungen folgende Fragen zu beantworten:

 Wo liegt die organisatorische Verantwortung für das Skill-Management?

 Wer trifft welche Entscheidungen?

 Wer ist dafür verantwortlich, dass die Datenpflege durchgeführt wird?

Opinion Paper 14 Detecon International GmbH

Zuordnung der Rollen zu Prozessen Verankerung der Rollen in der Organisation

Strategische Skill-Management-Prozesse <name> <name> <name>

„veralteter“ Skills Personalplanung)

(individuell und kollektiv)

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Blindtext Blindtext Blindtext

Blindtext Blindtext Blindtext

Abbildung 6: Verankerung des Skill-Managements in der Organisation

Übergeordnet zu der strategischen und operativen Verankerung der Prozesse in der

Opinion Paper 15 Detecon International GmbH