Detecon-Studie Management-Reporting - Studie Der Detecon (Schweiz) AG in Zusammenarbeit Mit Der Universität St. Gallen

> Studie
Management-Reporting
Studie der Detecon (Schweiz) AG in Zusammenarbeit mit dem Institut für
Accounting, Controlling und Auditing der Universität St. Gallen
www.detecon.com/ch/
Management-Reporting Studie <
Studie der Detecon (Schweiz) AG in Zusammenarbeit

mit dem Institut für Accounting, Controlling und Auditing
der Universität St. Gallen
Dezember 2008
In Zusammenarbeit mit:
> Studie Management-Reporting
Kein Teil dieser Veröffentlichung darf ohne schriftliche Genehmigung der Detecon (Schweiz) AG reproduziert
oder vervielfältigt werden.
Veröffentlicht durch
Detecon (Schweiz) AG
Löwenstrasse 1
CH-8001 Zürich
Schweiz
2 © Detecon (Schweiz) AG
Inhaltsverzeichnis
1. Executive Summary 5
2. Hintergrund und Vorgehensweise 7
2.1 Management-Reporting als Erfolgsfaktor effektiver Unternehmensführung 7
2.2 Methodologie und Studiendemografie 8
3. Die wesentlichen Eigenschaften exzellenten Management-Reportings 10
3.1 Wesentliche Eigenschaften exzellenten Management-Reportings 10
in der Kategorie Konzeption
3.1.1 Das Exzellenz-Kriterium „Relevanz“ 11
3.1.2 Das Exzellenz-Kriterium „Stringenz” 15
3.1.3 Das Exzellenz-Kriterium „Konsistenz” 16
3.1.4 Reihung und sonstige Exzellenz-Kriterien 18
3.2 Die wesentlichen Eigenschaften exzellenten Management-Reportings 19
in der Kategorie Prozesse/IT-Unterstützung
3.2.1 Das Exzellenz-Kriterium „Datenqualität“ 19
3.2.2 Das Exzellenz-Kriterium „Transparenz und Nachvollziehbarkeit“ 20
3.2.3 Das Exzellenz-Kriterium „Wirtschaftlichkeit“ 21
3.2.4 Das Exzellenz-Kriterium „Aktualität“ 22
3.3 Die wesentlichen Eigenschaften exzellenten Management-Reportings 24
in der Kategorie Personal und Organisation
3.3.1 Das Exzellenz-Kriterium „personelle Effizienz“ 24
3.3.2 Das Exzellenz-Kriterium „organisatorische Effizienz“ 25
3.3.3 Das Exzellenz-Kriterium „Stabilität“ 25
4. Wesentliche Handlungsfelder und Gestaltungsempfehlungen für ein exzellentes 28
4.1 Handlungsfelder und Gestaltungsempfehlungen in konzeptioneller Hinsicht 28
4.2 Handlungsfelder und Gestaltungsempfehlungen hinsichtlich Prozesse 33
und IT-Unterstützung
4.3 Handlungsfelder und Gestaltungsempfehlungen hinsichtlich 40
Organisation und Personal
5. Schlussbetrachtung und Ausblick 41
6. Die Autoren 42
7. Die Unternehmen 43
8. Teilnehmende Unternehmen 43
9. Literaturverzeichnis 44
© Detecon (Schweiz) AG 3
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Anzahl teilnehmender Unternehmen nach Herkunft 9

Abbildung 2: Studienteilnehmer nach Funktion und Verantwortungsbereich 9
Abbildung 3: Exzellenz-Kriterien im Überblick 10
Abbildung 4: Schadens-Kosten-Quoten (Combined Ratios) 12
Schweizer Versicherungen von 2000 bis 2007
Abbildung 5: Exzellenz-Kriterium Relevanz: Wichtigkeit und Zufriedenheit 13
Abbildung 6: Verhaltenswirkungen von Kennzahlensystemen 15
Abbildung 7: Exzellenz-Kriterium Stringenz: Wichtigkeit und Zufriedenheit 16
Abbildung 8: Exzellenz-Kriterium Konsistenz: Wichtigkeit und Zufriedenheit 17
Abbildung 9: Reihung nach Wichtigkeit je Exzellenz-Kriterium der Dimension Konzeption 18
Abbildung 10: Sonstige und spezifische Exzellenz-Kriterien in der Dimension Konzeption 18
Abbildung 11: Exzellenz-Kriterium Datenqualität: Wichtigkeit und Zufriedenheit 20
Abbildung 12: Exzellenz-Kriterium Transparenz und Nachvollziehbarkeit: 21
Wichtigkeit und Zufriedenheit
Abbildung 13: Exzellenz-Kriterium Wirtschaftlichkeit: Wichtigkeit und Zufriedenheit 21
Abbildung 14: Exzellenz-Kriterium Wirtschaftlichkeit: Aktualität 22
Abbildung 15: Reihung nach Wichtigkeit je Exzellenz-Kriterium 23
der Dimension Prozesse/IT-Unterstützung
Abbildung 16: Sonstige und spezifische Exzellenz-Kriterien in der Dimension Konzeption 23
Abbildung 17: Exzellenz-Kriterium personelle Effizienz: Wichtigkeit und Zufriedenheit 24
Abbildung 18: Exzellenz-Kriterium organisatorische Effizienz: Wichtigkeit und Zufriedenheit 25
Abbildung 19: Exzellenz-Kriterium Stabilität: Wichtigkeit und Zufriedenheit 26
Abbildung 20: Reihung personal- und organisationsbezogene Exzellenz-Kriterien 26
Abbildung 21: Sonstige Exzellenz-Kriterien Personal/Organisation 27
Abbildung 22: Ziele des Management-Reportings 28
Abbildung 23: Berichtspyramide der Volkswagen AG 31
Abbildung 24: Implementierung von Kennzahlen 31
Abbildung 25: Wichtigste Kennzahlen 32
Abbildung 26: Gesamtaufwand Prozessschritte 33
Abbildung 27: Kritische Schnittstellen 34
Abbildung 28: Grundprinzip der Prozessorientierung 35
Abbildung 29: Kommentierungen 38
Abbildung 30: Integration des Controlling-Bereiches 39
Abbildung 31: Darstellung und Verteilung der Reporting-Inhalte 39
Abbildung 32: Weiterbildung der Mitarbeiter 40
1. Executive Summary
Exzellentes Management-Reporting ist ein wesentlicher Faktor für eine nachhaltige, erfolgreiche
Unternehmensführung. Es steigert die Qualität betrieblicher Entscheidungen durch die Bereit
stellung entscheidungsrelevanter Daten und durch das Aufzeigen der finanziellen und nicht-
finanziellen Auswirkungen. Das Management-Reporting ist ein wichtiger Kanal für die interne
Kommunikation von Zielen und Verantwortlichkeiten und somit ein nicht zu unterschätzender
Treiber für die erfolgreiche Strategieumsetzung. Darüber hinaus unterstützt das Management-
Reporting die externe Kommunikation durch Bereitstellung vorlaufender und werttreiber-basierter
Indikatoren und ermöglicht somit die Befriedigung der gestiegenen Informationsbedürfnisse
seitens der Anspruchsgruppen wie Analysten, Kapitalgeber etc. In der Praxis erfüllen jedoch die
wenigsten Management-Reporting-Systeme diese Funktionen in zufriedenstellender Weise.
Mit der vorliegenden Studie wurden deshalb die Handlungsfelder des Management-Reportings
strukturiert analysiert und kritische Erfolgsfaktoren identifiziert. Darauf aufbauend wurden
wesentliche Gestaltungsempfehlungen abgeleitet. Dabei wurden jeweils die Kategorien Konzep-
tion, Prozesse/IT und Organisation/Personal betrachtet.
In den drei Kategorien wurden zehn kritische Erfolgsfaktoren identifiziert, deren Bedeutsamkeit
von der überwiegenden Mehrheit der Gesprächspartner als sehr hoch oder hoch eingeschätzt
wurde. Somit konnten die erfolgskritischen Faktoren des Management-Reportings identifiziert
werden. Es sind dies im Einzelnen:
Exzellenz-Kriterien der Kategorie Konzeption

• Relevanz
• Stringenz
• Konsistenz
Exzellenz-Kriterien der Kategorie Prozesse/IT-Unterstützung

• Datenqualität
• Transparenz und Nachvollziehbarkeit
• Wirtschaftlichkeit
• Aktualität
Exzellenz-Kriterien der Kategorie Personal/Organisation

• Personelle Effizienz
• Organisatorische Effizienz
• Stabilität
Mit den Gesprächspartnern wurde darüber hinaus die individuelle Zufriedenheit mit der Ausprä-
gung dieser Kriterien bestimmt sowie die Ist-Situation im Bezug auf das Management-Reporting
weiter analysiert. Aus dieser Analyse wurden die wesentlichen Problemfelder des Management-
Reportings abgeleitet und entsprechende Gestaltungsempfehlungen abgegeben:
Gestaltungsempfehlungen in der Kategorie Konzeption

• Ableitung der Berichtsinhalte basierend auf Werttreiber-Logik
• Einführung von Abstimmungsmechanismen zur Evaluierung der Informationsbedürfnisse
• Implementierung von Berichtspyramiden
• Reduktion der Komplexität des Management-Reportings durch Beschränkung auf das
Wesentliche
Gestaltungsempfehlungen in der Kategorie Prozesse/IT-Unterstützung

• Umsetzung einer durchgängigen Systemarchitektur
• Reduktion manueller Schnittstellen
• Implementierung von Prozess-Verantwortlichen
• Festlegung eines einheitlichen Berichtslayouts und von Leitlinien zur benutzerorientierten
Darstellung der Berichtsinhalte
• Erweiterung des Rollenverständnisses des Controllers zur Steigerung der Aussagekraft von
Kommentierungen
• Implementierung von Reporting-Tools
Gestaltungsempfehlungen in der Kategorie Personal/Organisation

• Klare Definition von Rollen und Verantwortungsbereichen
• Entwicklung eines Konzepts zur Weiterentwicklung des Rollenverständnisses des
Management-Reporting-Teams zum internen Berater
• Durchführung von Personalentwicklungsmassnahmen zur Steigerung der analytischen und
kommunikativen Fähigkeiten
Durch die Implementierung der Gestaltungsempfehlungen wird einerseits die Qualität der
betriebswirtschaftlichen Analyse und der unternehmerischen Entscheidungen erhöht, anderer-
seits die Effizienz bei der Generierung des Management-Reportings gesteigert. Somit kann das
Management-Reporting einen wesentlichen Beitrag für die erfolgreiche Unternehmensführung
leisten.
Die Studie wurde in Zusammenarbeit zwischen der Detecon (Schweiz) AG und dem Institut für
Accounting, Controlling und Auditing der Universität St. Gallen durchgeführt.
2. Hintergrund und Vorgehensweise
2.1 Management-Reporting als Erfolgsfaktor effektiver

Unternehmensführung
Das Management-Reporting ist entscheidend für die Qualität unternehmerischer Entscheidungen

und für die effektive interne und externe Kommunikation. Es stellt einen wesentlichen Faktor für
eine nachhaltige, erfolgreiche Unternehmensführung dar.
Unter dem Begriff „Management-Reporting“ wird in diesem Zusammenhang die interne, regel-
mässige und standardisierte Berichterstattung an die obersten Führungsebenen des Unter
nehmens verstanden. Die Hauptaufgabe des Management-Reportings liegt in der Bereitstellung
erfolgskritischer Informationen für die Unternehmensführung und dient der Entscheidungsfindung
sowie Kontrolle. Darüber hinaus kann ein gut konzeptioniertes Management-Reporting bei der
externen Kommunikation unterstützen und erleichtert somit die Befriedigung der gestiegenen
Informationsbedürfnisse seitens der Stakeholder wie Analysten, Kapitalgeber etc.
Um diese Funktionen wahrzunehmen, muss im Allgemeinen sichergestellt werden, dass die

wesentlichen Treiber des unternehmerischen Erfolges im Management-Reporting erfasst werden.
Diese erfolgskritischen Informationen müssen qualitätsgesichert in einer logisch strukturierten Art
und Weise, möglichst zeitnah, die entsprechenden Empfänger erreichen. Die Umsetzung dieser
allgemeinen Anforderungen im Rahmen der finanziellen Führung stellt die Verantwortlichen in der
Praxis vor folgende Herausforderungen:
• Schritthalten mit konzeptionellen Anforderungen. Auf Grund von zunehmender Marktdynamik

und von Veränderungen im Unternehmen müssen die Berichtsinhalte in immer kürzeren
Zyklen angepasst werden.
• Aufrechterhaltung und Erweiterung der Funktionsfähigkeit des Management-Reporting-
Systems. Diese hat unter Einhaltung von knappen Zeit-, Geld- und Personalressourcen zu
erfolgen.
• Reduktion der Komplexität des Management-Reportings. Diese ergibt sich durch steigende
Anzahl und zunehmenden Umfang der Berichte. Die Reduktion ist auch Voraussetzung für
die Herstellung der notwendigen Transparenz hinsichtlich Kosten und tatsächlichem
Ressourceneinsatz für das Management-Reporting.
• Adressatengerechte und zeitnahe Bereitstellung der Berichtsinhalte.
• Wahrung hoher Qualitätsstandards. Es gilt zum Beispiel inkonsistente Berichtsinhalte zu
vermeiden, so dass das „Arbeiten mit den Zahlen“ nicht vom „Streiten über die Zahlen“ ver-
drängt wird.
• Ausbalancieren von Zielkonflikten. So muss zum Beispiel Aktualitäts- und Qualitäts-
Anspruch aufeinander abgestimmt werden.
• Aktives Wissensmanagement. Die Funktionsfähigkeit des Management-Reporting-Systems
muss unabhängig vom Know-how einzelner Mitarbeiter gewährleistet werden können.
Vielfach fehlt die Betrachtung dieser Problemfelder aus einer ganzheitlichen Perspektive, ein
entsprechendes Zielsystem sowie die Kenntnis der möglichen Stellhebel zur Optimierung des
Management-Reportings. Dieses mangelnde Bewusstsein wird verstärkt, wenn Rückmeldungen
seitens der Berichtsempfänger zu Inhalten, Darstellung, Berichts-Terminen etc. ausbleiben und
so implizit vom Ersteller auf eine grundsätzliche Zufriedenheit geschlossen wird. Es mangelt an
kritischer Distanz, um den Entwicklungsstand des Management-Reportings realistisch zu bestim-
men. Entsprechend werden die Ziele für das Management-Reporting nur unzureichend formuliert
und die Stellhebel zur Optimierung bleiben ungenutzt. Dies führt des Weiteren dazu, dass das
Thema Management-Reporting bei den Verantwortlichen nicht immer zu oberst auf der Agenda
steht, auch wenn die meisten der oben genannten Herausforderungen auch sie betreffen. Um
ein entsprechendes Zielsystem für das Management-Reporting zu entwickeln und die möglichen
Stellhebel zu analysieren, haben sich die Detecon (Schweiz) AG und das Institut für Accounting,
Controlling und Auditing der Universität St. Gallen entschlossen, gemeinsam eine empirische
Studie zum Thema Management-Reporting durchzuführen.
Über die sog. „Exzellenz-Kriterien“ wird ein Zielsystem definiert, welches durch umfangreiche,
persönliche Befragung von mehr als 60 Entscheidungsträgern aus dem Finanz- und Controlling-
Bereich (CFOs, Leiter Controlling) führender Unternehmen in der Schweiz, in Deutschland und
in Österreich validiert wurde. Es wurden Kriterien für die drei Bereiche Konzeption, Prozesse/IT
und Personal/Organisation definiert. Im dritten Teil der Studie werden diese im Detail vorgestellt
sowie die Ergebnisse der Befragung hinsichtlich Bedeutung und Zufriedenheit dieser Kriterien
diskutiert. Darüber hinaus wurden im Rahmen der Interviews die wesentlichen Problemfelder des
Management-Reportings strukturiert analysiert. Die Auswertung dieser Analyse wird im vierten
Teil dargestellt und Handlungsempfehlungen abgeleitet. Über ergänzende Exkurse und Fall
studien soll zusätzlicher Mehrwert für den Leser geschaffen werden, indem bestimmte Ansätze
vertieft und Denkanstösse gegeben werden.
2.2 Methodologie und Studiendemografie
Die Studie richtete sich an CFOs und Leiter Controlling in führenden Grossunternehmen in der
Schweiz, Deutschland und Österreich. Im Frühjahr und Sommer 2008 wurden insgesamt 64
Präsenz-Interviews durchgeführt. Die Interviews wurden auf Grundlage eines Fragebogens vor-
strukturiert, welcher sowohl quantitative wie auch qualitative Fragestellungen beinhaltete. Dabei
wurden die Exzellenz-Kriterien in die drei bereits erwähnten Bereiche Konzeption, Prozesse/
IT-Unterstützung und Organisation/Personal unterteilt. Die Bedeutung dieser Kriterien für ein ex-
zellentes Management-Reporting wurde mit den Gesprächspartnern validiert sowie deren Zu-
friedenheit mit den Kriterien ermittelt. Darüber hinaus wurden aus Fragen zum Status-Quo des
Management-Reportings konkrete Handlungsfelder diskutiert und Gestaltungsempfehlungen ab-
geleitet.
Knapp die Hälfte der Interviews (29) wurde mit Schweizer Unternehmen durchgeführt. Die ver-
bleibenden Befragungen wurden zu etwa gleichen Anteilen in Deutschland (17) und Österreich
(18) abgehalten.
Herkunft der teilnehmenden Unternehmen
29
18
17
Schweiz Österreich Deutschland

Anzahl Unternehmen: 64
Abbildung 1: Anzahl teilnehmender Unternehmen nach Herkunft
Der überwiegende Teil der Studien-Teilnehmer (67%) ist in seiner Funktion Leiter Controlling.
Das bedeutet, dass mehrheitlich Personen befragt wurden, welche die Verantwortung für das
Management-Reporting tragen. Darüber hinaus sind es diese Funktionsträger, die die Stell-
hebel für die Gestaltung des Management-Reportings beeinflussen können. Bei 75% der
Befragten erstreckte sich der Verantwortungsbereich ihrer Funktion auf das Gesamtunterneh-
men. Des Weiteren konnte ein guter Branchenmix über die teilnehmenden Unternehmen sicher-
gestellt werden (vgl. Kapitel 8: Teilnehmende Unternehmen).
Studienteilnehmer nach Funktion Studienteilnehmer nach Verantwortungsbereich
Welche Position nehmen Sie in Ihrem Unternehmen Für welche(n) Bereich(e) sind Sie verantwortlich?
wahr?
Leiter
Management Land/Länder/
Reporting Andere
Region(en)
8% 11%
14%
Chief
Financial
Unternehmens-
Officer
14% einheit 11%
75%
67%
Leiter
Controlling Gesamt-
Anzahl Unternehmen: 64 Anzahl Unternehmen: 64 unternehmen
Gesprächsteilnehmer: 72 Gesprächsteilnehmer: 72
Abbildung 2: Studienteilnehmer nach Funktion und Verantwortungsbereich
3. Die wesentlichen Eigenschaften exzellenten

Management-Reportings
Wesentliche Zielsetzung der Studie ist die Identifikation, Validierung und Priorisierung wesentlicher
Kriterien, welche ein qualitativ hochwertiges Management-Reporting auszeichnen (so genannte
„Exzellenz-Kriterien“). Die Kriterien beschreiben die in der Praxis beobachtbaren Anforderungen
an ein exzellentes Management-Reporting und können somit als Zieldimensionen zur Gestal-
tung von Management-Reporting-Systemen beziehungsweise zur individuellen Standortbestim-
mung herangezogen werden. Auf Grundlage von Erfahrungen aus der Beratungstätigkeit der
Detecon (Schweiz) AG und aus der praxisbezogenen Lehre der Universität St. Gallen wurden zehn
Kriterien in den Kategorien Konzeption, Prozesse/IT und Personal/Organisation vordefiniert und im
Rahmen der Interviews mit den Gesprächspartnern validiert. Diese stellen allgemeingültige Attri-
bute des Management-Reporting dar (siehe Abbildung 3). Zusätzlich wurden weitere Kriterien dis-
kutiert und identifiziert, welche aus Sicht der Befragten, über die vorgeschlagenen Kriterien hinaus,
exzellentes Management-Reporting auszeichnen. Diese Attribute ergeben sich durch Spezifika der
Unternehmen zum Beispiel hinsichtlich Wettbewerbsumfeld, Branche oder Unternehmenskultur.
Exzellenz-Kriterien
Allgemeingültige Exzellenz- Allgemeingültige Exzellenz- Allgemeingültige Exzellenz-

Kriterien Konzeption Kriterien Prozesse/IT Kriterien Personal/Organisation
Beziehen sich auf die inhaltliche Beziehen sich auf fachliche Aspekte Beziehen sich auf die
Ausgestaltung des Management- des Prozesses für die Erstellung des Aufbauorganisation und die Mitarbeiter,
Reportings Management-Reportings sowie dessen die dem Management-Reporting zu
IT-technische Unterstützung Grunde liegen
� Relevanz
� Datenqualität � Personelle Effizienz
� Stringenz
� Transparenz und � Organisatorische Effizienz
� Konsistenz Nachvollziehbarkeit
� Stabilität
� Wirtschaftlichkeit
� Aktualität
Spezifische Kriterien Spezifische Kriterien Spezifische Kriterien
Abbildung 3: Exzellenz-Kriterien im Überblick
3.1 Wesentliche Eigenschaften des Management-Reportings in

der Kategorie Konzeption
Die wesentlichen Eigenschaften in konzeptioneller Hinsicht beziehen sich auf die inhaltliche
Ausgestaltung des Management-Reportings. In der Kategorie Konzeption wird unterschieden
zwischen Relevanz, Stringenz und Konsistenz. Diese Kriterien beschreiben Leitlinien bei der
Konzeption von Berichtsinhalten, welche sicherstellen, dass die richtigen Kennzahlen berichtet
werden. Folgt man diesen Leitlinien, können konzeptionelle Probleme verhindert werden, wie
zum Beispiel die Wahrnehmung von Berichten als „Zahlenfriedhöfe“ .
3.1.1 Das Exzellenz-Kriterium „Relevanz“
Unter dem Kriterium „Relevanz“ wird die Wesentlichkeit der Reporting-Kennzahlen im Hinblick
auf die Entscheidungsunterstützung und Kontrolle verstanden. Das bedeutet, dass die geeig-
neten Kennzahlen für die Unternehmenssteuerung und Kontrolle der Zielerreichung verwendet
werden. Dadurch soll die Rationalität in den Entscheidungsprozessen erhöht und die Erfolgsbe-
urteilung objektiviert werden.
Exkurs 1: Die grundlegenden Funktionen des Management-Accountings: Decision- vs.

Responsibility-Accounting
Der im angelsächsischen Raum verbreitete Begriff des „Managerial Accounting“ ist im Wesentlichen
gleichzusetzen mit dem Begriff des internen Rechnungswesens aus der deutschsprachigen Control-
ling-Literatur. Innerhalb des Managerial Accountings wird unterschieden zwischen zwei grundlegen-
den Funktionen: „Decision-Accounting“ (Entscheidungsrechnung) und „Responsiblity-Accounting“
(Verantwortlichkeitsrechnung).
Beim Decision-Accounting besteht das Ziel darin, den Entscheidungsprozess durch die Bereitstel-
lung relevanter Kennzahlen zu unterstützen und die Auswirkungen einer Entscheidung auf den
Unternehmenserfolg zu analysieren. Die bereitzustellenden Kennzahlen sind dabei jeweils abhän-
gig von den Annahmen, welche der Entscheidungssituation zugrunde liegen.
Demgegenüber besteht das primäre Ziel des Responsiblity-Accountings in der Delegation und Kon-
trolle von Verantwortlichkeiten. Als Bezugsrahmen dienen sogenannte „Responsibility Centers“
(Cost-, Revenue, Profit- oder Investment-Center). Die Delegation von Verantwortlichkeit erfolgt in
der Regel über Pläne (Budgets), deren Einhaltung in regelmässigen Abständen kontrolliert wird. Die
Zielerreichung fliesst dabei in der Regel direkt in die Leistungsbeurteilung des Verantwortlichen ein.
Voraussetzung für die Funktionsfähigkeit von Responsibility-Accouting-Systemen ist „Controllability“,
d.h. das Ausmass an Beinflussbarkeit von Bemessungsgrössen für den jeweiligen Verant
wortungsträger.
Das Management-Reporting dient in der Praxis bei vielen Unternehmen beiden Funktionen. So ist
es häufig sowohl als Tool für Entscheidungsunterstützung als auch für die Erfolgsmessung konzi-
piert. Dies kann jedoch zu verkannten konzeptionellen Schwierigkeiten führen, denn nicht alle ent-
scheidungsrelevanten Kennzahlen sind für die Verantwortlichen kontrollierbar und nicht alle kontrol-
lierbaren Kennzahlen sind entscheidungsrelevant.
Quelle: Vgl. A. Bhimani, C. T. Horngren, S. M. Datar, G. Foster, 2008, S. 488
Die kontinuierliche Überprüfung der berichteten Kennzahlen hinsichtlich „Relevanz“ ist eine der
zentralen Aufgaben im Rahmen der finanziellen Führung wie ein Beispiel aus der Versicherungs-
wirtschaft zeigt:
Exkurs 2: Die Bedeutung der Kriterien „Relevanz“ und „Stringenz“ am Beispiel der Kennzahl
„Combined Ratio“ in der Versicherungswirtschaft
Neben dem operativen Versicherungsgeschäft treten Assekuranzen als Akteure auf den Finanz-
märkten auf, indem Prämieneinahmen, meist über einen längeren Zeitraum in diversen Anlageklas-
sen investiert werden. Während der späten Neunziger-Jahre erzielten die Unternehmen an den
Aktienmärkten damit ausserordentliche Erträge. Mit den Erträgen aus dem Anlagegeschäft wurden
ungünstige Schaden-Kosten-Verhältnisse (sog. „Combined Ratio“) aus dem operativen Versiche-
rungs-Geschäft ausgeglichen bzw. überkompensiert. Die schlechte Leistung im operativen Versi-
cherungs-Geschäft, ausgedrückt durch die Kennzahl „Combined Ratio“, blieb weitgehend unbeach-
tet. Der Kennzahl wurde folglich keine Relevanz in Bezug auf die Steuerung des Geschäfts
zugestanden. Die Schadens-Kosten-Verhältnisse von über 100% waren jedoch nur solange tragbar,
wie der Verlust aus dem Kerngeschäft durch die vergleichsweise hohen Anlageerträge ausgeglichen
werden konnten. Die Kombination aus Vernachlässigung des Kerngeschäfts und der Konzentration
auf das Anlage-Geschäft führte zu einer äusserst ungünstigen Risikostellung. Mit den Korrekturen
der Aktienmärkte nach der Implosion der dotcom-Blase, den Terror-Anschlägen von 9/11 sowie
Naturkatastrophen wurde diese offensichtlich und stürzte die Branche in eine Krise. Erst als Konse-
quenz dieser Verwerfungen wurde die zentrale Bedeutung, sprich Relevanz, der Kennzahl „Combi-
ned Ratio“ für die Versicherungsbranche erkannt.
Schadens-Kosten-Quoten (Combined Ratio) Schweizer Versicherungen von 2000 bis 2007
%
118 Schweizer Versicherung A
116 Schweizer Versicherung B
114 Schweizer Versicherung C
110,9 110,9
112
110
106,5 111,5
108
106 107,4 104,6
104,5
104 102,0
102 104,2 103,2 100,8
99,2
100 101,4
99,9
98 100,0
95,1
98,4
96 97,5 94,0 95,6
94 94,1
94,0 94,5
92 93,9
90
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Quelle: Detecon, eigene Recherche
Abbildung 4: Schadens-Kosten-Quoten (Combined Ratios) Schweizer Versicherungen von 2000 bis 2007
Quelle: eigene Recherche
Aus dem Kriterium Relevanz leitet sich auch die Notwendigkeit einer ausgewogenen Bericht
erstattung ab. Für eine umfassende Lagebeurteilung und zur Unterstützung von Entscheidungs-
prozessen sind finanzielle Kennzahlen nicht ausreichend, da diese oftmals die Vergangenheit
abbilden und nur eine Zieldimension des Unternehmens berücksichtigen. Die Integration von
vorlaufenden und nicht-finanziellen Kennzahlen ist essentiell für die Erhöhung der Relevanz des
Management-Reportings.
Die Bedeutung des Kriteriums „Relevanz“ wurde von den Befragten durchwegs als „sehr hoch“
(54 Antworten) beziehungsweise „hoch“ (10 Antworten) beurteilt. Hinsichtlich der Zufriedenheit
mit dem Exzellenz-Kriterium „Relevanz“ zeigte sich eine relativ hohe Unzufriedenheit bei den
nicht-finanziellen Kennzahlen sowie den externen Kennzahlen und eine hohe Zufriedenheit bei
den finanziellen Kennzahlen.
Wichtigkeit Zufriedenheit
Wie hoch schätzen Sie die allgemeine Bedeutung Wie zufrieden sind Sie mit Ihren Kennzahlen in
der Relevanz für die Kennzahlen des Management- Bezug auf die Relevanz?
Reportings ein?
54 3%
finanzielle 42% 44%
11%
Anzahl Nennungen
nicht-
27% 34% 29% 10%
finanzielle
10
0 0
externe 27% 30% 33% 10%
sehr niedrig niedrig hoch sehr hoch
Bedeutung des Kriteriums Zufriedenheit mit dem Kriterium
sehr zufrieden zufrieden wenig zufrieden nicht zufrieden
Verwertbare Aussagen: 64 Verwertbare Aussagen: 64
Abbildung 5: Exzellenz-Kriterium Relevanz: Wichtigkeit und Zufriedenheit
Dabei gilt es festzuhalten, dass viele der Befragten ihren Aufgabenschwerpunkt in der Bericht-
erstattung von finanziellen Kennzahlen sehen. Häufig wird die Meinung vertreten, dass auf den
obersten Führungsebenen nicht-finanzielle und externe Kennzahlen nur eine untergeordnete
Rolle spielen. Die Integration nicht-finanzieller und externer Indikatoren in das Management-
Reporting wird nur bei wenigen Unternehmen konsequent bis auf die obersten Führungsebenen
vorangetrieben. Die tiefgreifenden Diskussionen zum Thema Balanced Scorecard scheinen in
der Praxis in diesem Punkt wenig Wirkung entfaltet zu haben. Wenn nicht-finanzielle und externe
Indikatoren berichtet werden, dann direkt über die Fach- beziehungsweise Funktionsbereiche.
Dieser einseitige Fokus der Berichterstattung finanzieller Kennzahlen steht im Widerspruch zu
dem Selbstbild des Controllers als interner Berater der Funktionsbereiche, wie von der Internati-
onal Group of Controlling (IGC) beschrieben.
Exkurs 3: Das Controller-Leitbild der IGC
Controller gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung, Steuerung
und tragen damit eine Mitverantwortung für die Zielerreichung.
Das heisst:
• Controller sorgen für Strategie-, Ergebnis-, Finanz- und Prozesstransparenz und tragen
somit zu höherer Wirtschaftlichkeit bei.
• Controller koordinieren Zeit- und Teilpläne ganzheitlich und organisieren unternehmens-
übergreifend das zukunftsorientierte Berichtswesen.
• Controller moderieren und gestalten den Managementprozess der Zielfindung, der Planung
und der S
teuerung so, dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann.
• Controller leisten den dazu erforderlichen Service der betriebswirtschaftlichen Daten- und
Informationsversorgung.
• Controller gestalten und pflegen die Controllersysteme.
Quelle: http://www.igc-controlling.org/DE/_leitblid.php
Darüber hinaus wirft die Fokussierung auf finanzielle Kennzahlen auch Fragen nach der
Strategieumsetzung auf. Schliesslich lenken Kennzahlen die Aufmerksamkeit auf die ihnen
zugrunde liegenden Parameter. Wird an der Spitze des Unternehmens wenig Augenmerk
auf nicht-finanzielle, vorlaufende Kennzahlen gelegt, besteht die Gefahr, dass diesen, für die
nachhaltige Entwicklung des Unternehmens notwendigen Stellhebeln, auch auf nachgelagerten
Ebenen nicht die notwendige Aufmerksamkeit gewidmet wird.
Exkurs 4: Verhaltenswirkungen von Kennzahlensystemen
Um einen Werttreiber zu steuern, ist es notwendig, dass den Mitarbeitern ihr Einfluss darauf sichtbar
gemacht wird und sie ein Feedback über die erbrachte Leistung erhalten. Dafür ist es aber wichtig,
den Werttreiber messbar zu machen („What counts gets measured“).
Eine Kennzahl zu definieren reicht aber allein nicht aus, denn nur durch die Berechnung wird noch
keine Veränderung ausgelöst. Die Mitarbeiter müssen auch entsprechende Massnahmen zur Zieler-
reichung umsetzen. Die Motivation der Mitarbeiter zur Zielerreichung kann durch Belohnung weiter
gesteigert werden. Die Kennzahl muss also letztlich in das Entlohnungssystem des Mitarbeiters in-
tegriert werden („What gets rewarded really counts“). Dies führt als Konsequenz dazu, dass die
Dinge, die von den Mitarbeitern schwerpunktmässig erledigt werden auch belohnt werden („What
gets done gets rewarded“).
Die Mitarbeiter wissen so, wo sie stehen und was von ihnen erwartet wird. Diese notwendige Ope-
rationalisierung von Zielgrössen führt zu einem besseren Verständnis hinsichtlich deren Ursachen
und Beeinflussbarkeit. „If you can’t measure it, you can’t manage it.” (Kaplan, Norton 1997, S. 20).
Im Umkehrschluss gilt jedoch auch, wenn bestimmte Aspekte nicht gemessen werden, erscheinen
sie den Mitarbeitern als unwichtig (wenn etwas nicht wichtig genug ist, um es zu messen, ist es auch
nicht wichtig genug, es zu machen) und werden nicht gemacht (“What gets measured gets done”).
Verhaltenswirkungen von Kennzahlensystemen
What gets rewarded,

really counts
What counts, What gets done,

Strategy
gets measured gets rewarded
What gets measured,

gets done
Quelle: Robert N. Anthony, Vijay Govindarajan, 2003, S. 494
Abbildung 6: Verhaltenswirkungen von Kennzahlensystemen
3.1.2 Das Exzellenz-Kriterium „Stringenz”
Unter dem Exzellenz-Kriterium „Stringenz“ wird die Konformität zwischen den erhobenen Kenn-
zahlen und der Unternehmensstrategie verstanden. Die Berichtsinhalte sind zwingend an der
Strategie auszurichten. Dabei gilt es zu beachten, dass unterschiedliche Geschäftsmodelle
unterschiedliche Berichtsinhalte beziehungsweise Schwerpunktsetzungen in der Berichterstattung
erfordern. Nur durch konsequente Ausrichtung der Berichtsinhalte an der Strategie kann diese
wirkungsvoll im Unternehmen kommuniziert, verankert und damit umgesetzt werden.
Die Bedeutung dieses Kriteriums wird durch nachfolgendes Zitat des Management- und Con-
trolling-Vordenkers Robert Kaplan deutlich illustriert: „Es kommt gar nicht so sehr auf die Strate-
gie selbst an, also ob man sich nun als Low-Cost-Anbieter oder als Innovationsführer in seiner
Branche positioniert; auch nicht, ob man es schafft, eine Strategie beeindruckend zu formulieren.
Entscheidend bleibt, ob Unternehmen Wege und Mittel finden, Strategie konsequent und mess-
bar umzusetzen. Daran mangelt es immer wieder.“ (Interview mit R. Kaplan; Handelsblatt vom
9.2.2007, Quelle: http://www.handelsblatt.com/unternehmen/strategie/viele-kennen-die-strate-
gie-nicht-mal;1217796)
Bei der Beurteilung des Kriteriums „Stringenz” hinsichtlich Bedeutung und Zufriedenheit, zeigt
sich bei den Befragten ein ähnliches Bild wie beim Kriterium „Relevanz“. Wiederum wurde die
Bedeutung des Kriteriums ausschliesslich mit „hoch“ beziehungsweise „sehr hoch“ eingeschätzt
und bei der Zufriedenheit die grössten Defizite bei den nicht-finanziellen und externen Kenn-
zahlen ausgedrückt. Es besteht folglich ein Defizit bei der Übersetzung der Strategie in nicht-
finanzielle Kennzahlen und deren Abbildung im Management-Reporting.
der Stringenz für die Kennzahlen des Management- Bezug auf die Stringenz?
Reportings ein?
47
finanzielle 45% 34% 16% 5%

Anzahl Nennungen
nicht-
31% 43% 20% 6%
finanzielle
13
4
0 externe 32% 32% 34% 3%
Abbildung 7: Exzellenz-Kriterium Stringenz: Wichtigkeit und Zufriedenheit
3.1.3 Das Exzellenz-Kriterium „Konsistenz”
Unter dem Kriterium „Konsistenz“ wird die widerspruchsfreie Vergleichbarkeit der Kennzahlen im
Zeitablauf und in der Aggregation verstanden. Kennzahlen, welche unternehmensweit berichtet
werden, müssen auf Basis einheitlicher Definitionen und Aggregationsregeln generiert werden.
Sinnvolle Vergleiche sind nur dann möglich, wenn die zu vergleichenden Daten über den Zeit
ablauf nach derselben Logik ermittelt werden. Dies ist für den Entscheidungsprozess wesentlich,
wenn es darum geht, alternative Handlungsmöglichkeiten auf Grundlage der berichteten Kenn-
zahlen abzuwägen. Darüber hinaus ist Konsistenz Voraussetzung, um die Leistungen in unter-
schiedlichen Dimensionen (Unternehmensbereiche, Produkte, Märkte, Kunden etc.) beurteilen
zu können, damit etwaiger Handlungsbedarf identifiziert und Massnahmen priorisiert werden
können.
In der Praxis zeigt sich, dass die Harmonisierung von interner und externer Berichterstattung
einen wesentlichen Treiber zur Wahrung der Konsistenz darstellt. So ist beim Grossteil der be-
fragten Unternehmen die Harmonisierung bereits weit fortgeschritten. Vereinzelt werden noch
separate Berichtsstränge verfolgt, deren Konsistenz durch präzise Überleitungsregeln gewahrt
werden soll. Dabei besteht die Gefahr, dass Kennzahlen angezweifelt, nicht akzeptiert oder igno-
riert werden. Das „Streiten über die Zahlen“ verdrängt das „Arbeiten mit den Zahlen“. Eine Ent-
wicklung, die das Controlling, auch aus eigenem Interesse, zu verhindern hat.
Das Kriterium „Konsistenz“ wurde von den Befragten hinsichtlich Bedeutung und Zufriedenheit
als hoch eingeschätzt.
der Konsistenz für die Kennzahlen des Bezug auf die Konsistenz?
Management-Reportings ein? 44
2%
finanzielle 45% 44%
10%
Anzahl Nennungen
18 nicht- 2%
57% 31%
finanzielle 10%
0 1 3%
externe 55% 31%
10%
Abbildung 8: Exzellenz-Kriterium Konsistenz: Wichtigkeit und Zufriedenheit
Bei der Interpretation der Zufriedenheit gilt es zu bedenken, dass die Herstellung von Konsistenz
in der Berichterstattung eine der originären Aufgaben des Controllings darstellt und dementspre-
chend ein hohes Augenmerk darauf gelegt wird.
3.1.4 Reihung und sonstige Exzellenz-Kriterien
Das Kriterium der Relevanz wurde am häufigsten als wichtigstes Kriterium genannt, während
Stringenz und Konsistenz in etwa gleich häufig als zweitwichtigste Kriterien benannt wurden.
Reihung nach Wichtigkeit je Exzellenz-Kriterium der Dimension Konzeption
Können Sie eine Reihung der bisherigen Kriterien nach deren Bedeutung vornehmen?
Relevanz Stringenz Konsistenz

35 35 35
32
30 30 30
25 25 25
22
20
20 20 19 20 19
15 15 15
12 12
10 8 10 10 9
5 5 5
0 0 0
Legende: wichtigstes zweit wichtigstes dritt wichtigstes
Anzahl Unternehmen: 64 keine Reihung möglich = 6 Verwertbare Aussagen: 57
Abbildung 9: Reihung nach Wichtigkeit je Exzellenz-Kriterium der Dimension Konzeption
Im Bereich der Konzeption wurden als weitere Kriterien am häufigsten „Einfachheit und Verständ-
lichkeit“ genannt. Darin kommt ein Wunsch nach Beschränkung in Anzahl und Reduzierung des
Abstrahierungsgrads der Berichtsinhalte zur Geltung.
Sonstige und spezifische Exzellenz-Kriterien
Welche weiteren Exzellenz-Kriterien im Bereich Konzeption sind Ihrer Meinung nach für exzellentes
Management-Reporting ausschlaggebend?
11
9
Anzahl Nennungen
3
2 2
Einfache, Harmonisierung Miteinbezug der Kunden-/ Sonstige

verständliche der Rechnungslegung Außenperspektive, Empfängerorientierung
Kennzahlen ausgeglichene
Kennzahlen
Anzahl Nennungen: 27
Abbildung 10: Sonstige und spezifische Exzellenz-Kriterien in der Dimension Konzeption
3.2 Die wesentlichen Eigenschaften des Management-Reportings

in der Kategorie Prozesse/IT-Unterstützung
Die nachfolgend beschriebenen Kriterien beziehen sich auf fachliche Aspekte des Prozesses
für die Erstellung des Management Reportings sowie dessen IT-technische Unterstützung. Der
Prozess erstreckt sich vom Abfassen von Daten aus Vorsystemen (z.B. Billing-Systemen) bis
zur Bereitstellung und Darstellung der Berichtsinhalte „offline“ (z.B. ausgedruckter Report) oder
„online“ über IT-gestützte Applikationen (z.B. Web-Portal, Management-Cockpit). Dabei wird in
der IT/Prozess-Perspektive unterschieden zwischen Datenqualität, Transparenz/Nachvollzieh-
barkeit, Wirtschaftlichkeit und Aktualität als Exzellenz-Kriterien. Ein exzellentes Management-
Reporting zeichnet sich dadurch aus, dass die Generierung effizient erfolgt und dass eine hohe
Qualität hinsichtlich Datenkorrektheit und Aktualität sichergestellt wird. Darüber hinaus soll der
Prozess transparent gestaltet werden, um so auch für Dritte nachvollziehbar zu sein. Dadurch
wird ein optimaler Einsatz der vorhandenen Ressourcen gewährleistet.
3.2.1 Das Exzellenz-Kriterium „Datenqualität“
Unter dem Exzellenz-Kriterium „Datenqualität“ wird an dieser Stelle die einheitliche Definition und
fehlerfreie Erhebung und Weiterverarbeitung der Kennzahlen verstanden. Datenqualität ist ein
entscheidender Faktor, wenn es darum geht, sinnvolle Führungsinformationen bereitzustellen,
und ist Voraussetzung für die Akzeptanz der ermittelten Kenngrössen. Dass eine schlechte
Datenqualität mitunter drastische Folgen nach sich zieht, belegt nachfolgendes Beispiel der
NASA eindrucksvoll:
Exkurs 6: Auswirkungen schlechter Datenqualität am Beispiel des Verlustes der Raum

sonde „Climate Orbiter“ durch die NASA
Das Thema Datenqualität ist von zentraler Bedeutung, da fehlerhafte, unvollständige oder falsche
Daten enorme finanzielle Schäden verursachen können. Welche Schäden die fehlerhafte Bearbei-
tung von Daten verursachen kann, wird durch den Absturz des Climate Orbiter der NASA illustriert.
Die NASA sendete am 11. Dezember 1998 eine Rakete zum Mars. Mit an Bord war der Climate
Orbiter, ein Satellit, der den „Roten Planeten“ auf einer Umlaufbahn umkreisen sollte, um die Marsat-
mosphäre zu untersuchen. Der Start verlief ausgezeichnet, doch am 23. September zerbrach oder
verglühte der Climate Orbiter in der Marsatmosphäre. Durch einen fatalen Fehler bei der Übertra-
gung der Flugdaten vom amerikanischen in das international gebräuchliche metrische System wur-
de der Satellit falsch programmiert und stürzte ab. Zur Berechnung der Flugbahn wurden einige
notwendigen Daten in der amerikanischen Masseinheit „Pounds of Force“ anstatt in der metrischen
Einheit „Newton“ verwendet, was den Absturz auf menschliches Versagen und nicht auf eine techni-
sche Panne zurückführen lässt. Das 125 Millionen Dollar schwere Flugexperiment war gescheitert.
Quelle: http://www.handelsblatt.com/technologie/produkte-trends/die-pflege-von-firmendaten-verhindert-teure-
flops;872152
Die intuitiv hohe Bedeutung des Kriteriums „Datenqualität“ wurde im Rahmen der vorliegenden
Studie bestätigt. Zehn der befragten Unternehmen berichteten von einer nicht zufrieden stel-
lenden Qualität des dem Management-Reporting zugrunde liegenden Datenmaterials. Die zwei
häufigsten Gründe sind:
• Dezentrale Dateneingabe und Datenspeicherung aufgrund heterogener und nicht integrierter

Systemlandschaften
• Unbeabsichtigte oder möglicherweise sogar beabsichtigte fehlerhafte Eingabe der Daten
Neben den Gefahren für die Aussagekraft von Kennzahlen stellt schlechte Datenqualität auch
aus Compliance-Gründen ein hohes Risiko dar. Ohne Sicherungs- und Kontroll-Mechanismen,
wie zum Beispiel einem Berechtigungskonzept, das Datenmanipulationen einschränkt, gehen
Unternehmen in dieser Beziehung ein Risiko ein.
Wie hoch schätzen Sie die allgemeine Bedeutung Wie zufrieden sind Sie mit den Prozessen zur
der Datenqualität für die Kennzahlen des Generierung des Management-Reportings in Bezug
Management-Reportings ein? auf das Kriterium Datenqualität?
56
Anzahl Nennungen
Datenqualität 37% 48% 8% 8%

6
0 2
Abbildung 11: Exzellenz-Kriterium Datenqualität: Wichtigkeit und Zufriedenheit
3.2.2 Das Exzellenz-Kriterium „Transparenz und Nachvollziehbarkeit“
Unter dem Exzellenz-Kriterium „Transparenz und Nachvollziehbarkeit“ wird die Möglichkeit zur
ursprungsbezogenen Analyse und Reproduzierbarkeit der Daten durch systemische und tech-
nische Absicherung verstanden. Es geht darum nachvollziehen zu können, woher die Daten für
das Management-Reporting stammen und welche Transformationen vorgenommen wurden.
Transparenz und Nachvollziehbarkeit implizieren einen robusten Reporting-Prozess, welcher
sicherstellt, dass dieselben Daten-Transformationen auch stets zu denselben Ergebnissen
führen.
Auch im Bezug auf das Kriterium „Transparenz und Nachvollziehbarkeit“ zeigt sich eine hohe
Bedeutung. Lediglich ein Unternehmen bewertet die Transparenz und Nachvollziehbarkeit der
Kennzahlen als unwesentlich.
Wie hoch schätzen Sie die allgemeine Bedeutung der Wie zufrieden sind Sie mit den Prozessen zur
Transparenz und Nachvollziehbarkeit für die Kennzahlen Generierung des Management-Reportings in Bezug auf
des Management-Reportings ein? das Kriterium Transparenz und Nachvollziehbarkeit?
41
Anzahl Nennungen
21
Transparenz/ 5%
Nachvollzieh- 48% 39%
barkeit 8%
1 0
Abbildung 12: Exzellenz-Kriterium Transparenz und Nachvollziehbarkeit: Wichtigkeit und Zufriedenheit
3.2.3 Das Exzellenz-Kriterium „Wirtschaftlichkeit“
Das Kriterium „Wirtschaftlichkeit“ wird als ein angemessenes Kosten-Nutzen-Verhältnis in Hin-

blick auf den Personal- und Technologieeinsatz verstanden.
Bei einigen der befragten Unternehmungen spielte das Kriterium Wirtschaftlichkeit eine eher un-
tergeordnete Rolle. Insbesondere bei der Berichterstattung an die obersten Führungsebenen
steht häufig der Service-Gedanke im Vordergrund, was in Extremfällen zu einer „Koste-es-was-
es-wolle“-Mentalität im Bereich des Management-Reportings führen kann. Verstärkend kommt
hinzu, dass vielfach die Transparenz über die wahren Kosten und den tatsächlichen Ressourcen-
einsatz für das Management-Reporting fehlt.
Wie hoch schätzen Sie die allgemeine Bedeutung der Wie zufrieden sind Sie mit den Prozessen zur
Wirtschaftlichkeit für die Kennzahlen des Management- Generierung des Management-Reportings in Bezug auf
Reportings ein? das Kriterium Wirtschaftlichkeit?
31
23
Anzahl Nennungen
8 Wirtschaft- 5%
48% 39%
lichkeit 8%
2
Abbildung 13: Exzellenz-Kriterium Wirtschaftlichkeit: Wichtigkeit und Zufriedenheit
3.2.4 Das Exzellenz-Kriterium „Aktualität“
Unter dem Kriterium Aktualität wird eine möglichst geringe zeitliche Differenz zwischen Ende der
Rechnungsperiode und Vorliegen der Kernsteuerungsgrössen verstanden.
Aus den Studienergebnissen zeigt sich, dass das Streben nach Aktualität über die Branchen un-
terschiedlich stark ausgeprägt ist. So bedingt beispielsweise eine hohe Anlagenintensität einen
relativ langen Entscheidungshorizont und entsprechend wird das Kriterium Aktualität von Unter-
nehmen in diesen Industrien tendenziell weniger stark gewichtet. Darüber hinaus bleibt festzuhal-
ten, dass eine Steigerung der Aktualität in der Regel mit höherem manuellem Aufwand, mit erheb-
lichen Investitionen in die IT und/oder geringerer Datenqualität erkauft wird. So manche Initiative
in diese Richtung ist, von einem rationalen Standpunkt aus betrachtet, als kritisch zu beurteilen.
In diesem Aspekt wird die Ansicht von Jürgen Weber, dass eine schnellst mögliche Bereitstellung
des Reports in jedem Fall zwingend notwendig ist, um die Akzeptanz und Zufriedenheit der Ma-
nager zu erreichen, nicht geteilt. (vgl. T. Lührmann, J. Weber, R. Malz, 2008, S. 48)
Wie hoch schätzen Sie die allgemeine Bedeutung Wie zufrieden sind Sie mit den Prozessen zur
der Aktualität für die Kennzahlen des Management- Generierung des Management-Reportings in Bezug
Reportings ein? auf das Kriterium Aktualität?
35
Anzahl Nennungen
21
7 Aktualität 37% 43% 15% 5%

0
Abbildung 14: Exzellenz-Kriterium Wirtschaftlichkeit: Aktualität
Das Kriterium Datenqualität wurde mit Abstand am häufigsten als wichtigstes Kriterium benannt.
Bei dem Exzellenz-Kriterium Wirtschaftlichkeit spiegeln sich bei der Auswertung die bereits er-
wähnten gegenläufigen Ansichten hinsichtlich Wichtigkeit wider.
Reihung nach Wichtigkeit je Exzellenz-Kriterium der Dimension Prozesse/IT-Unterstützung
Transparenz und
Datenqualität Wirtschaftlichkeit Aktualität
Nachvollziehbarkeit
45
45 45 45 45
40 40 40 40
35 35 35 35
30 30 28 30 28 30
25 25 25 24 25
20 20 19 20 20 17 16
15 15 15 15 13
10
10 8 10 8 10 10
5 4 5 5 4 5
1 2 1
0 0 0 0
Legende: wichtigstes zweitwichtigstes drittwichtigstes viertwichtigstes
Abbildung 15: Reihung nach Wichtigkeit je Exzellenz-Kriterium der Dimension Prozesse/IT-Unterstützung
Aus der IT- und Prozessperspektive wurden als weitere Kriterien am häufigsten „Flexibilität“ und
ein „hoher Automatisierungsgrad“ genannt. Eine hohe Flexibilität der Systeme ist notwendig, um
das Reporting an sich ändernde Markt- und Unternehmensbedingungen anzupassen. Um eine
hohe Flexibilität der Systeme zu erreichen, ist die Standardisierung von Prozessen und Daten
Grundvoraussetzung, worauf in der Praxis jedoch häufig zu wenig Aufmerksamkeit gelegt wird.
Des Öfteren wurde auch „hoher Automatisierungsgrad“ als weiteres Exzellenz-Kriterium genannt.
Ein hoher Automatisierungsgrad ist aber per se nicht Ziel, sondern lediglich Mittel zum Zweck, um
eine Datenqualität, Aktualität und Wirtschaftlichkeit zu erreichen. Die Prozess-Orientierung wurde
ebenfalls als weiteres Exzellenz-Kriterium genannt und als wesentlicher Erfolgsfaktor für die Er-
reichung von Qualitäts-, Transparenz-, Aktualitäts- und Wirtschaftlichkeits-Zielen identifiziert.
Welche weiteren Exzellenz-Kriterien im Bereich Prozesse & IT-Unterstützung sind Ihrer Meinung nach für
exzellentes Management-Reporting ausschlaggebend?
11
Anzahl Nennungen
3 3
2
Flexibilität hoher Darstellung Sonstige (je nur

Automatisierungs- einmal genannt)
grad
Abbildung 16: Sonstige und spezifische Exzellenz-Kriterien in der Dimension Konzeption
3.3 Die wesentlichen Eigenschaften des Management-Reportings

in der Kategorie Personal und Organisation
Um das Management-Reporting aus einer ganzheitlichen Perspektive betrachten zu können, sind

neben konzeptionellen sowie Prozess- und IT-Aspekten auch die Aufbauorganisation und die Mit-
arbeiter zu berücksichtigen. Wir unterscheiden zwischen personeller und organisatorischer Effi-
zienz sowie Stabilität als Exzellenz-Kriterien. Auch für das Management-Reporting gilt, dass die
Mitarbeiter die wichtigste Ressource darstellen. Damit sie ihre Fähigkeiten ausspielen können, ist
es entscheidend, dass sie einerseits konsequent weiterentwickelt werden und andererseits nicht
durch die Aufbauorganisation beim Ausführen ihrer Tätigkeit behindert werden. Das Manage-
ment-Reporting lebt von effektiver Teamarbeit, für welche ein eingespieltes Team erforderlich ist,
was nur durch eine gewisse Konstanz im Team erreicht werden kann.
3.3.1 Das Exzellenz-Kriterium „personelle Effizienz“
Unter dem Exzellenz-Kriterium „personelle Effizienz“ wird nicht der quantitative, sondern der
qualitative Faktor hinsichtlich der Mitarbeiter des Reporting-Teams verstanden. Dazu zählen
unter anderem das Wissenspotenzial im Hinblick auf das Anforderungsprofil, die Motivation so-
wie der persönliche Leistungsgrad (Arbeitsgeschwindigkeit und -qualität). Die Bedeutung des
Kriteriums wurde von den Befragten durchwegs sehr hoch eingeschätzt. Die Zufriedenheit wurde
ebenfalls als sehr hoch beurteilt. Trotz hoher personeller Effizienz sehen die meisten Befragten
durchaus weitere Entwicklungsmöglichkeiten, insbesondere in den Bereichen Analyse und
Kommunikationsfähigkeit.
Wie hoch schätzen Sie die allgemeine Bedeutung der Wie zufrieden sind Sie im Hinblick auf das
personellen Effizienz für die Kennzahlen des Management-Reporting Team mit dem Kriterium
Management-Reportings ein? personelle Effizienz?
49
Anzahl Nennungen
13 personelle
38% 52% 10%
Effizienz
0 1
Abbildung 17: Exzellenz-Kriterium personelle Effizienz: Wichtigkeit und Zufriedenheit
3.3.2 Das Exzellenz-Kriterium „organisatorische Effizienz“
Das Kriterium „organisatorische Effizienz“ wird an dieser Stelle als eine sinnvolle Gestaltung der
Aufbauorganisation sowie als klare Festlegung und Kommunikation von Rollen und Verantwortlich-
keiten verstanden. Dem Kriterium wurde von den meisten Befragten hohe bis sehr hohe Bedeu-
tung zugestanden. Rund 12% der Unternehmen zeigten sich unzufrieden mit diesem Kriterium.
Wie hoch schätzen Sie die allgemeine Bedeutung der Wie zufrieden sind Sie mit dem Organisationsmodell
organisatorischen Effizienz für die Kennzahlen des Ihres Berichtswesens hinsichtlich des Kriteriums
Management-Reportings ein? organisatorische Effizienz?
28 28
Anzahl Nennungen
organisatorische 2%
6 44% 45%
Effizienz 10%
1
Abbildung 18: Exzellenz-Kriterium organisatorische Effizienz: Wichtigkeit und Zufriedenheit
3.3.3 Das Exzellenz-Kriterium „Stabilität“
Unter Stabilität wird an dieser Stelle die personelle und organisatorische Konstanz innerhalb des
Reporting-Teams sowie die Forcierung eines kontinuierlichen Wissenstransfers verstanden. Das
Kriterium wird bezüglich seiner Bedeutung durchaus kontrovers diskutiert. So gaben immerhin
rund 14 Unternehmen an, diesem Kriterium geringe oder sehr geringe Bedeutung beizumes-
sen. Als Ursache für diese Einschätzung wurde meistens die natürliche Fluktuation genannt. In
einigen Fällen wurde das zentrale Controlling als Sprungbrett für einen späteren Einstieg in eine
Management-Funktion gesehen. Bei diesen Unternehmen wird gezielt eine gewisse Fluktuation
in Kauf genommen, um sowohl die Mitarbeiterentwicklung als auch die Vernetzung der Mitarbei-
ter im Unternehmen zu fördern. Die Befragten, die dem Kriterium hohe Bedeutung beimassen,
betonten in der Regel die Gefahr des Wissensabflusses. Andere Unternehmen gehen sogar so
weit zu sagen, dass eine „gewollte Unruhe“ sehr wohl gewünscht wird, da dies Veränderungs
prozesse initiiert.
Wie hoch schätzen Sie die allgemeine Bedeutung der Wie zufrieden sind Sie mit der Organisation Ihres
Stabilität für die Kennzahlen des Management- Berichtswesens hinsichtlich des Exzellenz-Kriteriums
Reportings ein? Stabilität?
24 24
Anzahl Nennungen
12
Stabilität 33% 49% 16% 2%

2
Abbildung 19: Exzellenz-Kriterium Stabilität: Wichtigkeit und Zufriedenheit
Personelle Effizienz wurde tendenziell höher gewichtet als die organisatorische. Wie bereits er-
wähnt wurde die Bedeutung des Kriteriums Stabilität sehr unterschiedlich eingeschätzt.
Reihung nach Wichtigkeit je Exzellenz-Kriterium der Dimension Personal/Organisation
Personelle Effizienz Organisatorische Effizienz Stabilität

35 35 35 33
30 30 30
25 25 25
22
21
20 18 20 20
17
16
15 15 14 15
10 10 10
7
5 3 5 5
0 0 0
Legende: wichtigstes zweitwichtigstes drittwichtigstes
Abbildung 20: Reihung personal- und organisationsbezogene Exzellenz-Kriterien
Als weitere Exzellenz-Kriterien wurden am häufigsten die „Sachkompetenz der Mitarbeiter“ und
„Kommunikationsfähigkeit“ genannt, worin sich das bereits mehrfach erwähnte veränderte Rol-
lenverständnis des Controllers als interner Berater widerspiegelt.
Welche weiteren Exzellenz-Kriterien im Bereich Organisation & Personal sind Ihrer Meinung nach für
exzellentes Management-Reporting ausschlaggebend?
5 5
Anzahl Nennungen
3 3
Sachkompetenz Kommunikationsfähigkeit Unternehmens- Effizientes Sonstige (je

der MA kultur Wissens- nur einmal
management genannt)
Abbildung 21: Sonstige Exzellenz-Kriterien Personal/Organisation
4. Wesentliche Handlungsfelder und Gestaltungs-

empfehlungen für ein exzellentes Management-
Reporting
Nachdem die Exzellenz-Kriterien in ihrer Bedeutung bestätigt wurden, wird auf Grundlage der Stu-
dienergebnisse ein Status Quo über das Management-Reporting in der Praxis gegeben. Für die
identifizierten Handlungsfelder werden entsprechende Gestaltungsempfehlungen aufgezeigt.
4.1 Handlungsfelder und Gestaltungsempfehlungen in konzeptioneller

Hinsicht
Anhand der Analyse der Exzellenzkriterien Relevanz, Stringenz und Konsistenz werden in den
folgenden Abschnitten Handlungsfelder identifiziert und Gestaltungsempfehlungen formuliert.
Von den meisten Befragten (52,4 %) wurde als primäre Zielsetzung des Management-Reportings
„Entscheidungsunterstützung“ genannt. Bei beachtenswerten 42,8 % der Befragten ist jedoch
„Kontrolle“ das primäre Ziel des Management-Reportings. Dabei unterschieden sich in dieser
Frage die Antworten der Befragten aus unterschiedlichen Funktionen (CFO, Leiter Controlling)
nur unwesentlich. Bei lediglich 4,8 % der Befragten erfüllte das Management-Reporting primär
den Zweck einer Dokumentation des Geschäftsverlaufs.
Ziele nach Aussage Leiter

Ziele nach Aussage CFO
Controlling/Konzerncontrolling
23
21
Anzahl Nennungen
5
Anzahl Nennungen
Zur Entscheidungs- Zur ex-post

unterstützung Kontrolle Zur Entscheidungs- Zur ex-post
unterstützung Kontrolle
Anzahl Nennungen: 9 Anzahl Nennungen: 44
Abbildung 22: Ziele des Management-Reportings
Der hohe Anteil an Unternehmen, bei denen der Kontrollgedanke das Leitmotiv für das Manage-
ment-Reporting darstellt, wirft die Frage auf, ob bei diesen Unternehmen unter Umständen nicht
die „richtigen“ Kennzahlen berichtet werden, um wirksam die Entscheidungsfindungen unterstüt-
zen zu können. Die starke Fokussierung auf finanzielle Kennzahlen kann als Indiz hierfür gese-
hen werden, da finanzielle Kennzahlen häufig die Vergangenheit abbilden und die Erkenntnisse
daraus in der Regel alleine nicht ausreichend sind für zukunftsgerichtete Entscheidungen.
Aus diesem Grund kann die starke Betonung des Motivs Kontrolle dahingehend interpretiert wer-
den, dass bei diesen Unternehmen ein Defizit besteht in der Relevanz und Stringenz der Be-
richtsinhalte. Hier ist Handlungsbedarf gegeben und es sollte ein Prozess initiiert werden, um die
Relevanz und Stringenz der berichteten Kennzahlen zu erhöhen. Dabei kann man sich an dem
im nächsten Exkurs beschriebenen Vorgehen orientieren.
Exkurs 7: Vorgehensmodell zur Ableitung von stringenten und relevanten Kennzahlen
Ein Unternehmen nur anhand finanzieller Kennzahlen zu steuern birgt die Gefahr, dass kurzfristige
finanzielle Optimierungsüberlegungen im Vordergrund stehen und Investitionen in zukünftige Poten-
ziale vergessen werden. Um eine Stringenz zur Strategie herzustellen ist es notwendig, zunächst
den strategischen Rahmen zu stecken. Ausgangspunkte bilden die Mission und die Vision des
Unternehmens: Die Mission beschreibt Tätigkeitsgebiete, Fähigkeiten und Kompetenzen. Es wird
aufgezeigt, wie das Unternehmen Wert für die Kunden schaffen will. Die Vision zeichnet ein
Zukunftsbild eines Unternehmens, in Form von angestrebten zukünftigen Entwicklungen. Wesentli-
cher Bestandteil ist das Aufzeigen von Differenzierungsaspekten von der Konkurrenz.
Darauf aufbauend muss die Frage beantwortet werden, wie Mission und Vision realisiert werden
sollen. Hierfür werden so genannte strategische Ziele oder Werttreiber aus Mission und Vision
abgeleitet. Kaplan/Norton schlagen als Instrument zur Konkretisierung der Strategie sogenannte
Strategy Maps vor. Sie sollen Ursache-Wirkungsbeziehungen direkt visualisieren und so die Wirkung
der Werttreiber auf Unternehmenswert und Vision aufzeigen. Zu Beginn basieren die Ursache-
Wirkungsbeziehungen überwiegend auf logischen Annahmen, Intuition und Erfahrungswissen des
Managements, später lassen sich unsichere Zusammenhänge durch Korrelationsanalysen
überprüfen.
Um die Werttreiber steuern zu können, müssen diese messbar gemacht werden. Zunächst sind für
jeden Werttreiber ein bis zwei Kennzahlen zu definieren, die in der Lage sind, dessen Zielerreichung
zu messen. Die Messgrössen sollten objektiv und zielkonform sein, d.h. eindeutig zu berechnen sein
und nicht von anderen Faktoren beeinflusst werden. Quellen können z.B. Benchmarks, Marktfor-
schungs- oder Vergangenheitsdaten sein. Danach werden den Kennzahlen Soll-Vorgaben zugeord-
net und mit einem Zeitbezug versehen. Anschliessend können unsichere Zusammenhänge über
Sensitivitäts- und Korrelationsanalysen überprüft werden.
Um sich auf die wesentlichen Kennzahlen zu konzentrieren und nicht den Überblick zu verlieren, ist
im letzten Schritt eine Werttreiberanalyse erforderlich. Zum einen ist die Unternehmenswert-
Relevanz des Ziels zu überprüfen. Die Umsetzung des Ziels muss einen entscheidenden Vorteil im
Wettbewerb bringen oder durch Verfehlen des Ziels die Gefahr bestehen, einen Wettbewerbs
nachteil zu erleiden. Letztlich sagt die Wertrelevanz aus, ob das Ziel in der Lage ist, den Unterneh-
menswert in hohem Masse zu steigern. Zum anderen ist die Handlungsrelevanz des Ziels zu
beurteilen. Hohe Handlungsrelevanz erlangt ein Ziel dann, wenn das Unternehmen hinter dem ge-
planten Zielerreichungsgrad zurückliegt und das Ziel zudem vom Unternehmen zu beeinflussen ist.
Über dieses Vorgehen wird sichergestellt, dass sämtliche Kennzahlen einen Bezug zur Strategie
aufweisen und diese auch wesentlich beeinflussen.
Um die Relevanz der berichteten Kennzahlen über den gesamten Zeitablauf zu gewährleisten
und um sicherzustellen, dass die Informationsbedürfnisse der Empfänger im Management-
Reporting Berücksichtigung finden, ist es wichtig, dass hierfür spezifische Abstimmungsprozesse
institutionalisiert werden. Es müssen Soll-Bruchstellen beziehungsweise Kriterien definiert werden,
die ein Hinterfragen der derzeitigen Kennzahlen auslösen. Damit lässt sich systematisch fest-
stellen, ob die gegenwärtigen Berichtsinhalte den Bedürfnissen der Fachbereiche entsprechen.
Dies kann sowohl über einen formalen Feedback-Prozess z.B. im Rahmen eines regelmässigen
Reporting-Reviews zwischen Berichts-Ersteller und -Empfänger als auch ad-hoc geschehen.
Entscheidend ist, dass die Inhalte regelmässig kritisch hinterfragt werden. Diese Notwendigkeit
wird anhand der Befragungen sichtbar, da bei knapp der Hälfte der befragten Unternehmen kein
solcher Prozess eingerichtet ist.
Exkurs 8: Festlegung des Informationsbedarfs: subjektiver vs. objektiver Informationsbedarf
Der tatsächliche Informationsbedarf des Managements lässt sich nicht allgemeingültig bzw. objektiv
ableiten sondern kann nur über Indikationen angenähert werden. Eine erste Indikation bildet der so
genannte „objektive Informationsbedarf“. Das sind jene Informationen, welche ein qualifizierter
Manager benötigt, um „wohl-strukturierte“ und „wohl-definierte“ Aufgaben zu lösen. Häufiger jedoch,
sind die Probleme denen sich das Management gegenüber sieht, neuartig und schlecht strukturiert.
Die Lösungsfindung beinhaltet in diesen Fällen eine starke intuitive Komponente, die sich in einer
höheren subjektiven Informationsnachfrage niederschlägt. Darüber hinaus sollte Folgendes beachtet
werden: „Die vom Management formulierte Informationsnachfrage ist stark subjektiv geprägt, weil
die Steuerungspräferenzen des Managements sehr unterschiedlich sind (z.B. Steuerung mit Kosten-
und Ergebniskennzahlen oder mit Cash-Flow-orientierten Kennzahlen) und nicht unbedingt benötig-
te Informationen (sogenannte nice-to-have-Informationen) aus Prestige- und Sicherheitsdenken
ebenfalls angefordert werden.“ Die subjektive Informationsnachfrage stellt somit die zweite Indikation
für den tatsächlichen Informationsbedarf dar.
Quelle: W. Gladen, 2005, S. 4 ; T. Joos-Sachse, 2001, S. 287-288
Ferner muss berücksichtigt werden, dass die Informationsbedürfnisse je nach Führungsebene un-
terschiedlich sind und das Aggregationsniveau entsprechend angepasst werden muss. Über eine
so genannte „Berichtspyramide“ wird dies inhaltlich und systemisch sichergestellt. Eine solche
Hierarchie ist bei rund zwei Drittel der befragten Unternehmen bereits implementiert. Nahezu alle
Unternehmen ohne Berichtspyramide planen deren Einführung. Bei der Volkswagen AG wurde
eine Berichtspyramide in folgender Struktur implementiert:
Berichtspyramide
Wesentliche Empfänger: Wesentliche Inhalte:
Finanzielle Analyse:
Auslieferungen an Kunden, Absatz,
Produktion, Belegschaft, Umsatz,
Aufsichtsrat und Vorstand VW-Konzern Ergebnis, Renditen, Investitionen,
Finanzierung, Netto-Cashflow,
Liquidität
Wie oben, aber zusätzlich:

Fabrikkosten, Produktivität,
Teilkonzerne und
Vorstand, Geschäftsführer Reichdauer, Liefertreue,
Tochtergesellschaften Vermarktungskosten,
Einkaufsleistung etc.
Qualität, Anwesenheit,
Werke, Business Units, Mehrarbeit, Personal-, Sach-
Werkleiter,
Prozess-, Produkt- und und investitionsabhängige
Kostenstellenleiter Kosten, Kosten je Einheit,
Kostenstellenverantwortliche
Kapazität
Abbildung 23: Berichtspyramide bei der Volkswagen AG
Neben einer häufig feststellbaren geringen konkreten Nützlichkeit, sprich Relevanz und Stringenz
der berichteten Kennzahlen, stellt deren grosse Anzahl ebenfalls ein weit verbreitetes Problem
dar. Neue Kennzahlen werden integriert oder weiter kaskadiert, aber nur in Ausnahmefällen
werden bestehende Kennzahlen systematisch hinterfragt und tatsächlich eliminiert. So zeigte
sich auch bei den befragten Unternehmen, dass vielfach die Implementierung neuer finanzi-
eller Kennzahlen angestrebt wird, wenngleich die finanziellen Kennzahlen ohnehin bereits das
Management-Reporting dominieren. Von den Befragten wurden darüber hinaus als wichtigste
Kennzahlen des Management-Reportings am häufigsten klassische, finanzielle Grössen wie
Gewinn (EBIT, EBITDA) und Umsatz genannt.
Integration neuer Kennzahlen Integration neuer Kennzahlen
Ist beabsichtigt kurz- bis mittelfristig (ca. 18 Monate) Ja, folgende Kennzahlen:
neue Kennzahlen in Ihr Management-Reporting zu
integrieren?
Nein
Externe Interne,
31% Kennzahlen finanzielle
22% Kennzahlen
38%
69%
40%
Ja
Interne, nicht finanzielle
Kennzahlen
Verwertbare Aussagen: 64 Verwertbare Aussagen: 64 Verwertbare Antworten: 50
Abbildung 24: Implementierung von Kennzahlen
In der Praxis können Unternehmen diesem Problem begegnen, indem neue Kennzahlen nur
dann implementiert werden, wenn im Gegenzug bereits bestehende Kennzahlen eliminiert
werden können. Als Leitlinien für diese Evaluation können die im vorangegangenen Abschnitt
beschriebenen Kriterien Stringenz, Relevanz und Konsistenz gewählt werden. Nur wenn eine
neue Kennzahl diesen Kriterien besser entspricht als eine bestehende, sollte Erstere Eingang in
das Management-Reporting finden.
Die drei wichtigsten Kennzahlen im Management-Reporting
Welches sind die drei wichtigsten Kennzahlen in Ihrem Management-Reporting, beziehungsweise auf
welche dieser drei Indikatoren blicken Sie zuerst, wenn Sie sich für den Geschäftsverlauf der abgelaufenen
Berichtsperiode interessieren?
44
Anzahl Nennungen
18
12
Gewinnkennzahl Umsatz Wertorientierte

(z.B. EBIT, EBITDA) Kennzahlen
Abbildung 25: Wichtigste Kennzahlen
4.2 Handlungsfelder und Gestaltungsempfehlung hinsichtlich

Prozesse und IT-Unterstützung
Für die Erstellung des Management-Reportings werden bei den Unternehmen in beträchtlichem
Umfang Ressourcen aufgewendet. Die wesentlichen Kostenfaktoren für die Generierung des
Management-Reportings stellen IT sowie Personaleinsatz dar. Ein effizienter Ressourceneinsatz
bedeutet, dass der Grossteil der verfügbaren Mittel in nicht-repetitive Tätigkeiten fliesst, die einen
Mehrwert über die reine Datenbereitstellung bieten. Wenn das Controlling beziehungsweise die
Finanzabteilung als „Hüterin der Wirtschaftlichkeit“ im Unternehmen auftritt, so müssen auch für
die eigene Arbeit dieselben Massstäbe gelten wie für den Rest der Organisation.
In der Praxis ist jedoch allzu häufig ein Missverhältnis zwischen dem Ressourceneinsatz für die
Generierung und für Mehrwert generierendeTätigkeiten, wie zum Beispiel dem Analysieren der
Kennzahlen und dem Erarbeiten von Empfehlungen, feststellbar. Bei den befragten Unternehmen
zeichnet sich ein Verhältnis von ca. 50:50 über alle Unternehmen für repetitive und nichtrepetitive
Tätigkeiten ab. Dies scheint auf den ersten Blick akzeptabel - etliche der befragten Unternehmen
sind jedoch vom Best-Practice-Verhältnis 20:80 relativ weit entfernt. Immerhin bei beinahe einem
Drittel der befragten Unternehmen entfällt weniger als 30% des Gesamtaufwandes auf die reine
Generierung des Management-Reportings.
Dabei gilt es allerdings zu berücksichtigen, dass auf Ebene „Konzern“ oder „Holding“ bei den
Gesprächsteilnehmern häufig eine gewisse Unsicherheit hinsichtlich des geleisteten Auf-
wandes in den dezentralen Einheiten feststellbar ist. Es ist anzunehmen, dass in besonders
dezentralen Organisationsstrukturen vielfach ein grosser Teil des Aufwands für die Generierung
des Management-Reportings durch vorgelagerte Einheiten bereits geleistet wurde und damit in
der Zentrale nicht transparent wird.
Gesamtaufwand Prozessschritte
Wie verteilt sich der Gesamtaufwand des Reportings prozentual auf die eigene Report-Generierung sowie
auf die Analyse, Auswertung und Kommentierung?
15
Anzahl Nennungen
9
8
6
5 5 5
3
2
1
<10% 10-19% 20-29% 30-39% 40-49% 50-59% 60-69% 70-79% 80-89% >89%
Eigener Anteil „Report-Generierung“ am Gesamtaufwand des Reporting-Prozesses in %
Verwertbare Antworten: 59
Abbildung 26: Gesamtaufwand Prozessschritte
Eine häufige Ursache für den übermässigen Personaleinsatz stellen manuelle Schnittstellen im
Prozess für die Generierung des Management-Reports dar, deren Ursache wiederum häufig in
der mangelnden Verknüpfung der heterogenen Systemlandschaft liegt.
Kritische Schnittstellen und negativ beeinflussende Abläufe
Wenn Sie an den Prozess zur Generierung des Management-Reportings denken: Gibt es kritische
Schnittstellen oder manuelle Abläufe, welche die Prozessqualität sowie den Arbeitsfluss negativ
beeinträchtigen?
36
Anzahl Nennungen
13
11
9
4 4
2
1
keine kritische Einbindung heterogene manuelle Technisch Schnittstelle n/a

Systemübergänge Neuer Systeme/ System- Abläufe/ bedingte zwischen
(z.B. ERP-DWH) Entities landschaft menschliche Fehleranfälligkeit internem
Fehler der Systeme und externem
Reporting
Abbildung 27: Kritische Schnittstellen
Die Lösung für dieses Problem liegt in einer durchgängigen Systemarchitektur und einem hohen
Automatisierungsgrad der Systeme und deren Schnittstellen. Darüber hinaus ist auch die Definition
von Prozessverantwortlichkeit ein effektives Mittel, um diesem Problem zu begegnen. Dabei gilt
es zu unterscheiden zwischen der Festlegung der Verantwortung für die Korrektheit der Berichts-
inhalte und der tatsächlichen Prozess-Verantwortung, die sich unter anderem durch Durchgriffs-
möglichkeiten auf dezentrale Einheiten und Vorsysteme auszeichnet. Die Prozess-Orientierung
wurde als weiteres Exzellenz-Kriterium benannt, weil damit sowohl die Exzellenz-Kriterien Daten-
qualität, Aktualität als auch Kostentransparenz, sprich Wirtschaftlichkeit, ermöglicht werden.
Exkurs 10: „Das Prozess-Ownership Konzept“
Prozessorientierung bedeutet Ausrichtung unternehmerischer Abläufe nach den zugrunde

liegenden Prozessen. Im Vordergrund stehen also nicht Funktionen, sondern der Kunde mit
seinen Bedürfnissen und Wünschen. In einer prozessorientierten Aufbauorganisation sind
neben Funktionsverantwortlichen auch Verantwortlichkeiten für Prozesse definiert. Diese
liegen gemäss einer Matrixorganisation quer zu den Funktionen.
Prozessorientierte Sichtweise:
Traditionelle Sichtweise: Funktionen
funktionsübergreifende Prozesse
(Forschung und Entwicklung, Beschaffung,
Produktion – dargestellt als Kästchen…)
Management
E F V
Entwicklung Fertigung Vertrieb
z.B. Innovationsprozess
z.B. Auftragsabwicklungsprozess
Abbildung 28: Grundprinzip der Prozessorientierung
Der gesamte Prozess sowie jeder seiner Teilprozesse wird einem sogenannten Process-Owner
eigenverantwortlich übertragen, der im Rahmen seiner Aufgaben die entsprechenden Entschei-
dungskompetenzen und Ressourcen (z.B. finanzielle Mittel, Mitarbeiter) besitzt. Er ist damit der
erste Ansprechpartner, wenn es um die Behebung von Schwachstellen im Prozess geht, die eines
Durchgriffs auf Systeme und beteiligte Parteien bedürften.
Dem Prozess-Owner obliegen in der Regel folgende Aufgaben und Verantwortlichkeiten:

• Planung und Einführung des Prozesses, Schulung der Prozessteilnehmer
• Vollständige und richtige Dokumentation des Prozesses
• Definition der Prozessgrenzen mit anderen Prozesseignern (Abgrenzen des Prozesses)
• Management der Schnittstellen mit den benachbarten Prozesseignern
• Führung der im Prozess verantwortlichen Mitarbeiter und Leiten von Teams zur Prozess-
Erstellung und -Fortentwicklung
• Gewährleistung der Erreichung des Prozessziels
• Prozessüberwachung und - auditierung mittels geeigneter Messgrössen (Kennzahlen)
• Kontinuierliche Prozessverbesserung (KVP, Six Sigma etc.)
• Planung und Beantragung des zur Aufgabenerfüllung nötigen Budgets und Ressourcen
Die wesentlichen Vorteile liegen dabei in einer verstärkten Ausrichtung auf den Kunden, dessen
Bedürfnisse bei der Durchführung des gesamten Prozesses berücksichtigt werden können. „Kun-
den“ sind hier nicht nur Externe, sondern auch interne Abteilungen. Rückfragen und Abstimmungs-
probleme können so durch den Prozess-Owner als zentralen Ansprechpartner sehr viel schneller
und effektiver behoben werden, was auch zu einer Verkürzung der Prozessdurchlaufzeiten (bedingt
durch weniger Zeitverzögerungen und Rückfragen an den Schnittstellen) führt. Über eine prozess
orientierte Aufbauorganisation können so reporting-relevante Brüche und Fehlerquellen im Prozess
schnell und effizient behoben werden.
Quellen: M. Hammer, J. Champy, 1994; A. Picot, E. Frank, 1995; A. Picot, H. Dietl, E. Frank, 2002
Ein weiteres Problemfeld bei der Generierung des Management-Reportings stellt die Darstel-
lung beziehungsweise Aufbereitung der Berichtsinhalte dar. So ist zum Beispiel in der Praxis
häufig feststellbar, dass standardisierte Berichtslayouts definiert sind, diese jedoch nicht konse-
quent angewandt werden. Der Handlungsbedarf scheint hier erkannt worden zu sein – so gut wie
alle befragten Unternehmen ohne definiertes Berichtslayout gaben an, ein solches mittelfristig
implementieren zu wollen.
Exkurs 11: Darstellung von Berichtsinhalten
Die wesentlichen Gestaltungselemente sind Tabellen, Graphiken und Textelemente. Insbesondere

die Graphiken und Texte sollten einen Mehrwert schaffen über die reine Präsentation von Zahlen
und Fakten. Sie sollen Hilfestellung bieten bei der schnellen Erfassung und der Interpretation der
Inhalte. Entscheidend ist, dass diese Grundsätze im Unternehmen kommuniziert sind und konse-
quent Anwendung finden.
A. Allgemeine Empfehlungen:
1. Struktur nach den Pyramid-Principle: Eine Hilfe zu einer stringenten Argumentation und zum
klaren Aufbau von Reports ist das Pyramidenprinzip. Gemeint ist damit, die Präsentation in
Form einer Pyramide aufzubauen, also in einer streng hierarchischen Struktur der Gedanken,
bei der sämtliche Einzelaussagen dazu dienen, eine Kernaussage oder zentrale Botschaft zu
untermauern.
Entscheidend dabei ist, dass in jeder Ebene die gesamte Aussage vorhanden ist, jedoch auf
ei ner immer grösseren Abstraktionsebene. Zwischen der Übersichtsebene und den Detail-
informationen muss eine klare Trennung vorliegen. Dabei sind die Übersicht und Einzelheiten
in der Darstellung deutlich zu gliedern. Der Vorteil für den Empfänger der Nachricht ist, dass
bereits am Beginn des Textes die zentrale Aussage klar ist.
In den nachfolgenden Informationen erhält er dann die Details, die er sofort in den Zusammen-
hang einordnen kann. Die zentrale Aussage eines Textes steht am Anfang, bildet die Spitze
ei ner Reihe von Inhalten, die durch Einzelheiten (Gründe, Massnahmen, Ergebnisse oder Vor-
teile) gestützt wird. Auflistungen und Strukturen sollten auf jeder Ebene gleichartige Elemente
enthalten, die Elemente sollten sich nicht überschneiden und die Gliederung sollte erschöpfend
sein, das heisst ein übergeordnetes Thema sollte durch die nachkommenden Punkte
ganzheitlich erläutert worden sein.
2. Verdichtung von Informationen: Um den Überblick zu gewährleisten steht im Zentrum jeder

Überlegung die Frage, was berichtet werden soll. Somit ist die konsequente Standardisierung
und Reduzierung auf das Wesentliche von grosser Bedeutung. Dafür ist das Verdichten von
Informationen notwendig. Eine grosse Informationsdichte ist ausschlaggebend für eine logi-
sche Analyse.
3. Übermittlung der Botschaft: Bei allen Darstellungen gilt, zuerst die Aussage zu definieren
und dann die graphische Umsetzung vorzunehmen. Die Botschaft muss aus jedem Berichts-
objekt wie Graphiken, Tabellen, Diagrammen ersichtlich sein. Berichtobjekte helfen, eine Bot-
schaft klar darzustellen, sie müssen jedoch gezielt nach dem gewünschten Effekt eingesetzt
werden.
4. Gleiche Inhalte sollten stets gleich dargestellt werden: In einem Bericht dürfen keine
dekorativen und nichts aussagenden Gestaltungselemente erscheinen. Eine klare Linie in der
Gestaltung erleichtert das Lesen. Formen müssen definiert werden und deren Anordnung sollte
durch den Bericht gleich bleiben. Für Formen, Muster, Ränder, Schriften, Absätze und ähn-
liche typische Stilelemente gilt die Regel: was gleich aussieht, soll auch die gleiche Bedeutung
haben. 3D-Graphiken sollten vermieden werden, da sie zu Verzerrungen führen und die Aus-
sagekraft mindern.
5. Farben müssen sparsam verwendet werden und nur dann, wenn sie im Einzelfall eine klare
Bedeutung haben (z.B. Rot und Grün nur für Negativ/Positiv). Wenn Farben auch für
dekorative Zwecke verwendet werden, wird dadurch ihre Wirksamkeit deutlich reduziert.
B. Empfehlung beim Gestaltungsobjekt Graphik
In Graphiken sollte möglichst alles gezeigt werden, Vergleiche sollten ersichtlich sein, Ursachen und
Kausalitäten verdeutlicht werden und Texte sowie Beschriftungen sollten in die Graphik integriert
sein. Unterschiedliche Analysetypen sollten durch unterschiedliche Graphiktypen visualisiert wer-
den. Form und Erscheinungsbild von Graphiken müssen einheitlich bleiben. Graphiken sind zur
Betrachtung gedacht und sollen auf einen Blick eine bestimmte Botschaft vermitteln. Falsche Ska-
lierungen führen oft dazu, dass Graphiken nicht verstanden werden. Beispiele hierfür sind abge-
schnittene Achsen und unterschiedliche Skalierungen für gleiche Sachverhalte.
C. Empfehlung beim Gestaltungsobjekt Tabelle
Tabellen verfügen in der Regel über keine Botschaft, ausser ein gewisser Aspekt wird hervorgeho-
ben und kommentiert. Das Layout jeder Tabelle sollte einheitlich aufgebaut und mit entsprechenden
Titeln ausgestattet sein. Die Titelzeile sollte dabei alle wichtigen Informationen enthalten wie Kate-
gorie (z.B. Umsatz), Bezugsgrössen (z.B. Land, Abteilung oder Zeitraum) oder Einheit (z. B. Euro).
D. Empfehlung beim Gestaltungsobjekt Text
Texte zu den Berichtsobjekten sollten benutzt werden, um Erklärungen und Empfehlungen abzuge-
ben und nicht um Tabellen- oder Diagramminhalte zu wiederholen. Für Texte sollte ein konsequent
angewendetes Glossar mit Begriffen in Lang- und Kurzform, Abkürzungen, Definition und, wenn
nötig, mit Übersetzung genutzt werden. Anhand von Fussnoten können Hintergrundinformationen
gegeben werden, um Inhalte verständlicher zu machen. Es sollte klar ersichtlich sein, zu was der
Kommentar erfolgt. Unwesentliche Dinge müssen weggelassen und Informationen nicht unnötig
wiederholt werden.
Quelle: http://www.hichert.com; J. Weber, S. Schaier, O. Strangfeld, 2005, S. 24-26
Auch das Thema Kommentierungen wurde in den Gesprächen als dringendes Handlungsfeld
identifiziert. Dabei liegen die Defizite sowohl in der Quantität wie auch in der Qualität der Kom-
mentierungen.
Kommentierungen
Welchen der folgenden Aussagen bzgl. der Kommentierung Ihrer Top-Management-Berichte stimmen
Sie am ehesten zu?
24
22
Anzahl Nennungen
10
Anzahl nicht Qualität nicht Anzahl und Qualität Anzahl und Qualität
zufrieden stellend zufrieden stellend nicht zufrieden stellend zufrieden stellend
Abbildung 29: Kommentierungen
Häufig wird bemängelt, dass bei den Kommentierungen lediglich die Aussage der Kennzahlen in
Worte gefasst wird, ohne auf Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge einzugehen. Häufige Ursache
für dieses qualitative Defizit ist der Zeitmangel, der daraus resultiert, dass bereits die reine
Generierung der Kennzahlen, inklusive entsprechender Massnahmen zur Qualitätssicherung,
den Grossteil der zur Verfügung stehenden Zeit in Anspruch nimmt. Wie weiter oben bereits
beschrieben, stellen Automatisierungsgrad und Prozessverantwortlichkeiten Schlüssel zur effi-
zienteren Gestaltung des Prozesses dar. Darüber hinaus ist es für die Qualität der Kommentie-
rungen entscheidend, die analytischen und kommunikativen Fähigkeiten der Mitarbeiter durch
entsprechende Personalentwicklungsmassnahmen zu steigern.
Zudem ist häufig auch die Anzahl der Kommentierungen unbefriedigend - entweder wird zuviel
beziehungsweise zu umfangreich oder zu wenig kommentiert. Um eine angemessene Quantität
und Qualität der Kommentare zu gewährleisten ist es wichtig, dass sich das Controlling pro-aktiv
mit den Fachbereichen auseinandersetzt und bei der weiteren Verwendung der Kennzahlen mit
einbezogen wird. Nur so wird eine enge Verzahnung zwischen Fachbereichen und Controlling
erreicht, welche sich in einer besseren Qualität und Quantität der Kommentierungen nieder-
schlägt.
Integration des Controlling-Bereiches
Wird der Controlling-Bereich – über die Kommentierung hinaus – aktiv durch den Fachbereich bei der
Interpretation der Ergebnisse/Berichte eingebunden?
60%
26%
14%
Ja, regelmäßig Ja, teilweise Nein
Abbildung 30: Integration des Controlling-Bereiches
Die Studienergebnisse zeigen des Weiteren auf, dass Reporting-Tools wie zum Beispiel „Cock-
pits“ eine eher untergeordnete Rolle bei der Distribution der Berichtsinhalte spielen. Dies gilt vor
allem für die Berichte an die obersten Führungsebenen, wo ausgedruckte Berichte in der Regel
aus Praktikabilitätsgründen häufig explizit angefordert werden.
Darstellung und Verteilung der Reporting-Inhalte
Wie erfolgt die Darstellung und Verteilung der Reporting-Inhalte (z.B. Excel-Tabellen, Dashboards,
Cockpit)?
Anzahl Nennungen Anzahl Nennungen
Versand als PDF 19

Zustellung
26
als Hardcopy
Versand als Excel 18
Versand als Zugang via Intranet 22

11
Word oder Powerpoint
Excel mit Drill-

3
Down-Funktion
Mailversand 19
Cockpit mit
13
Analyse-Funktion
Verwertbare Antworten: 63 (Mehrfachnennungen möglich)
Abbildung 31: Darstellung und Verteilung der Reporting-Inhalte
4.3 Handlungsfelder und Gestaltungsempfehlung hinsichtlich

Organisation und Personal
Hinsichtlich Organisation und Personal ist auffallend, dass viele der befragten Unternehmen
zwar sehr viel Wert auf eine hohe personelle Effizienz (das heisst dem qualitativen Faktor in
Bezug auf das Personal) legen, der Stabilität der personellen und organisatorischen Strukturen
jedoch tendenziell eher eine untergeordnete Bedeutung zugestehen. Während organisatorische
Ineffizienzen durch gutes Personal bis zu einem gewissen Grad wettgemacht werden können,
stellt eine hohe Fluktuation mitunter eine hohe Belastung für die Funktionsfähigkeit der Con-
trolling-Abteilung dar und sollte daher aus der Perspektive des Verantwortlichen möglichst ver-
mieden werden. Allerdings bestätigten einige Gesprächspartner, dass eine gewisse Fluktuation
nicht vermeidbar oder sogar gewünscht ist. So stellt die Controlling-Funktion insbesondere auf
Gesamtunternehmensebene häufig eine ideale Vorbereitung auf eine Managementfunktion in
einem anderen Bereich dar und das hieraus entstehende Netzwerk im Unternehmen sichert
wiederum eine gewisse Nähe beziehungsweise Verbundenheit der Controlling-Funktion mit den
Fachbereichen und Unternehmenseinheiten. Voraussetzung hierfür ist jedoch, dass Wissen
externalisiert wird (Dokumentationen, Handbücher etc.) und dass die Fluktuation pro-aktiv
gestaltet wird (geregelte Übergabe, ausreichende Einarbeitungszeit etc.).
Ein weiterer wichtiger Aspekt in personeller und organisatorischer Hinsicht ist die klare
Dokumentation und Kommunikation von Regeln und Verantwortlichkeiten (zum Beispiel mit-
tels der RACI-Methodik). Eine Prozess-Orientierung mit entsprechenden Verantwortlichkeiten
ist hier empfehlenswert. Insbesondere sollte deutlich werden, wer im Unternehmen für die
Datengrundlagen (Beweg- und Stammdaten) der Kernsteuerungsgrössen verantwortlich ist und
wer nach welchen Vorgaben fehlerhafte Daten zu bereinigen hat. In aller Regel werden diese
Verantwortlichkeiten in Handbüchern dokumentiert. Entscheidend ist jedoch, dass diese Regeln
kommuniziert und die Einhaltung dieser Regeln kontrolliert wird.
Weiterbildung der Mitarbeiter
In welchen Themenbereichen sehen Sie am ehesten Weiterbildungsbedarf bei den Mitarbeitern im

Management-Reporting Team?
26
Anzahl Nennungen
17
11
Konzeptionelle Themen Prozessuale und Erhöhung der

IT-Themen Analyse-Kompetenz
Anzahl Unternehmen: 63 Verwertbare Antworten: 54
Abbildung 32: Weiterbildung der Mitarbeiter
Diese Aufgabe darf vom Controlling unter anderem aus Compliance-Gründen nicht vernach-
lässigt werden. Aus den Studienergebnissen geht des Weiteren hervor, dass die steigenden
Anforderungen an die Mitarbeiter der Controlling-Funktion eine Weiterentwicklung des Rollen-
verständnisses und einen entsprechenden Aufbau von Fähigkeiten im analytischen und kommu-
nikativen Bereich bedingen. Hierin zeigt sich, dass analytische und kommunikative Fähigkeiten
zunehmend zu Kern-Kompetenzen der Controlling-Funktion werden und nur mit entsprechen-
den Investitionen in diesem Bereich mittelfristig den Erwartungshaltungen entsprochen werden
kann.
5. Schlussbetrachtung und Ausblick

Mit den vorliegenden Studienergebnissen wurde ein ganzheitlicher, strukturierter Überblick über
das Thema Management-Reporting realisiert. Es wurde dargestellt, durch welche Kriterien sich
exzellentes Management-Reporting in den Kategorien Konzeption, Prozesse/IT-Unterstützung
und Personal/Organisation auszeichnet. Damit wurde ein Bewertungsrahmen definiert, der zur
Reflexion der Leistungsfähigkeit von Management-Reporting-Systemen herangezogen werden
kann. Darüber hinaus wurden über die Zufriedenheit mit den Kriterien und der Analyse der Ist-
Situation die wesentlichen Handlungsfelder identifiziert und entsprechende Gestaltungsempfeh-
lungen formuliert.
Zunehmend werden die Verantwortlichen eine aktive Haltung einnehmen und das Management-
Reporting ganzheitlich in den beschriebenen drei Kategorien weiterentwickeln müssen. Nur so
werden sie ihrer zukünftigen Rolle als interne Berater gerecht und können das Management-
Reporting zu einem Erfolgsfaktor für die Unternehmensführung weiter ausbauen. Dem Stellen-
wert als Erfolgsfaktor entsprechend ist die Weiterentwicklung des Management-Reportings eine
gemeinschaftliche Verantwortung, der sich weder Adressaten noch Ersteller entziehen können.
Einseitige Weiterentwicklung führt zwangsläufig zum Auseinanderdriften von Ansprüchen und
Realität, was es unbedingt zu vermeiden gilt.
Bei der Umsetzung der Studienerkenntnisse ist zu beachten, dass im Rahmen dieser Studie pri-
mär Verantwortliche für bzw. die Ersteller des Management-Reportings befragt wurden. Es stellt
sich folglich die Frage, inwieweit die Adressaten des Management-Reportings die hier diskutier-
ten Erkenntnisse bestätigen oder ob aus deren Perspektive andere Kriterien für ein exzellentes
Management-Reporting ausschlaggebend wären. Eine Diskussion über diese unter Umständen
divergierenden Sichtweisen sollte eingeleitet werden. Die Studienergebnisse bieten hierfür eine
geeignete Basis.
6. Die Autoren
Robin Euler ist Managing Partner und Mitglied des Executive Boards der Detecon International.
Seit 2008 leitet er die Industry Practice „Telecommunications“. Damit verantwortet Robin Euler
die nationalen und internationalen Geschäftsbeziehungen von Detecon zur Deutschen Telekom.
Davor war er Partner der Detecon (Schweiz) AG und weltweit verantwortlich für das Thema Fi-
nancial Management.
Kontakt: +49 228 700 1400, Robin.Euler@detecon.com
Christian Layr ist Consultant bei der Detecon (Schweiz) AG im Bereich Financial Management
und verantwortlicher Projektleiter für diese Studie. Christian Layr ist seit 2005 bei der Detecon tätig.
Seine Beratungsscherpunkte liegen in den Bereichen Controlling mit Schwerpunkt Steuerungslogik,
Reporting und Management Informationssysteme sowie finanzieller Analyse und Modellierung.
Kontakt: +41 43 888 65 32, Christian.Layr@detecon.com
Thomas Deuser ist Managing Consultant der Detecon (Schweiz) AG. Er ist Group Head und
Leiter des Global Competence Teams Financial Management. Seine Beratungschwerpunkte
liegen in den Bereichen Finance, Controlling und Compliance.
Kontakt: +41 43 888 65 03, Thomas.Deuser@detecon.com
Dr. Dirk Schäfer ist Vizedirektor am Institut für Accounting, Controlling & Auditing (ACA-HSG)
und Dozent für Finanzielle Führung an der Universität St. Gallen. Er verantwortet den Master in
Accounting und Finance (MAccFin) und leitet am Institut Beratungs- und Weiterbildungsprojekte.
Daneben ist er als Geschäftsführer eines mittelständigen Unternehmens sowie als Coach tätig.
Kontakt: +41 71 224 74 15, Dirk.Schaefer@unisg.ch
Prof. Dr. Peter Leibfried ist geschäftsführender Direktor des Instituts für Accounting, Control-
ling & Auditing (ACA-HSG) an der Universität St. Gallen. Darüber hinaus ist der Mitgründer und
Mitglied der Geschäftsleitung der Beratungsgesellschaft FAS AG / Akademie für Internationale
Rechnungslegung und Mitglied mehrerer Verwaltungsräte (unter anderem des CH-Traditions-
unternehmens Malbuner). Als ausgebildeter Wirtschaftsprüfer (CPA) ist er Mitglied und Beirat
zahlreicher fachbezogener Gremien und Verbände.
Kontakt: +41 71 220 39 91, Peter.Leibfried@unisg.ch
7. Die Unternehmen
Die Detecon (Schweiz) AG mit Sitz in Zürich ist Tochtergesellschaft der Detecon International GmbH,
mit 700 Beratern eines der weltweit führenden Beratungsunternehmen für integrierte Management- und
Technologieberatung. Detecon (Schweiz) AG bündelt die Kompetenzen Financial Management sowie ICT
Management. Das internationale Leistungsspektrum reicht von analytischen und strategischen Themen-
stellungen über Organisations- und Prozessberatung bis hin zur Unterstützung bei Planung und Aufbau
technischer Infrastrukturen. Mit weiteren internationalen Standorten sowie Projektbüros sind die Berater auf
nahezu allen Kontinenten vertreten.
Institut für Accounting, Controlling und Auditing (ACA-HSG)
Das Institut für Accounting, Controlling und Auditing der Universität St. Gallen (ACA-HSG) versteht sich als
Kompetenz- und Transferzentrum zum gemeinsamen Nutzen von Lehre, Forschung und Praxis. Im Mittel-
punkt steht dabei die nachhaltige finanzielle Führung von Unternehmen, die in der Lehre im Master of Arts
in Finance and Accounting (MAccFin) ebenso thematisiert wird wie in verschiedenen Programmen der Exe-
cutive Education, in Gutachtertätigkeiten oder Beratungsprojekten für private Unternehmen und öffentliche
Einrichtungen.
8. Teilnehmende Unternehmen
Alcatel-Lucent Austria AG Energie AG RHI AG
Allianz Group Austria Flughafen Wien Richemont
Axel Springer Fraport AG Salzgitter
Bank Austria - Creditanstalt Freudenberg SBB Konzern
BASF SE Helvetia Gruppe Schindler Aufzüge AG
BAWAG P.S.K. Holcim (Schweiz) AG Siemens Schweiz AG
Böhler-Uddeholm AG HUK-Coburg Swiss Reinsurance Company
Brau Union AG Institut Straumann AG Swisscom AG
Bühler AG JetAviation Tele 2 Telecommunication GmbH
bwin Interactive Entertainment AG KOMAX AG Telekom Austria Group
Cargill International Kühne + Nagel Thyssen Krupp
Casinos Austria AG Leica Geosystems AG T-Mobile International AG
Credit Suisse Lindt & Sprüngli AG T-Systems
Daimler Maus Frères SA Valiant Holding
Deutsche Lufthansa AG Münchner Rück Valora Holding AG
DHL Express (Schweiz) AG o2 Germany Volksbank AG
Die Mobiliar ÖBB Holding AG Volkswagen
Die Post Palfinger Wacker Chmie AG
DKSH Management AG Porsche Holding AG Wiener Städtische
Dresdner Bank AG Rehau GmbH Xstrata
E.ON AG Reichle & De-Massari AG Zurich Financial Services
9. Literaturverzeichnis
Alnoor Bhimani, Charles T. Horngren, Srikant M. Datar, George Foster:
Management and Cost Accounting 2008, Prentice Hall International, 4th edition
Robert S. Kaplan, Mark S. Young, Anthony A. Atkinson:

Management Accounting 2004, Prentice Hall International, 4th edition
Robert N. Anthony, Vijay Govindarajan:

Management Control Systems 2003, Mcgraw-Hill Professional
Robert S. Kaplan, David P. Norton:

The Balanced Scorecard 1997: Translating Strategy Into Action, Mcgraw-Hill Professional
Thomas Lührmann, Jürgen Weber, Regina Malz:

Management Reporting Excellence 2008: Transparenz für die Unternehmenssteuerung,
Wiley-VCH Verlag, 1. Auflage, 2008
Jürgen Weber, Sven Schaier, Oliver Strangfeld:

Berichte für das Top-Management 2005: Ergebnisse einer Benchmarking-Studie, Wiley-VCH;
Auflage: 1, 2005
Werner Gladen:
Performance Measurement 2005, Controlling mit Kennzahlen, Gabler, 3. Auflage
Thomas Joos-Sachse:
Controlling, Kostenrechnung und Kostenmanagement 2002, Gabler, 2. Auflage
Arnold Picot, Egon Frank:

Prozessorganisation: eine Bewertung der neuen Ansätze aus Sicht der Organisationslehre
1995, Freiberg, Techn. Univ., Faculty of Economics and Business Administration
Michael Hammer, James Champy:

Business reengineering: die Radikalkur für das Unternehmen 1994, Campus-Verlag
Michael Nippa, Arnold Picot:

Zum Stand der prozessorientierten Unternehmensgestaltung in Deutschland 1995 in: Prozess-
management und Reengineering: Die Praxis im deutschsprachigen Raum, Campus, S. 227-247
Arnold Picot, Helmut Dietl, Egon Frank:

Organisation - Eine ökonomische Perspektive, Schäffer-Poeschel 2002, 3. Auflage
Löwenstrasse 1
CH-8001 Zürich
Schweiz
info-switzerland@detecon.com
www.detecon.com/ch/

Detecon-Studie Management-Reporting - Studie Der Detecon (Schweiz) AG in Zusammenarbeit Mit Der Universität St. Gallen

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Detecon-Studie Management-Reporting - Studie Der Detecon (Schweiz) AG in Zusammenarbeit Mit Der Universität St. Gallen

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Studie der Detecon (Schweiz) AG in Zusammenarbeit

Abbildung 1: Anzahl teilnehmender Unternehmen nach Herkunft 9

Exzellenz-Kriterien der Kategorie Konzeption

Exzellenz-Kriterien der Kategorie Prozesse/IT-Unterstützung

Exzellenz-Kriterien der Kategorie Personal/Organisation

Gestaltungsempfehlungen in der Kategorie Konzeption

Gestaltungsempfehlungen in der Kategorie Prozesse/IT-Unterstützung

Gestaltungsempfehlungen in der Kategorie Personal/Organisation

2. Hintergrund und Vorgehensweise

2.1 Management-Reporting als Erfolgsfaktor effektiver

Das Management-Reporting ist entscheidend für die Qualität unternehmerischer Entscheidungen

Um diese Funktionen wahrzunehmen, muss im Allgemeinen sichergestellt werden, dass die

• Schritthalten mit konzeptionellen Anforderungen. Auf Grund von zunehmender Marktdynamik

2.2 Methodologie und Studiendemografie

Herkunft der teilnehmenden Unternehmen

Schweiz Österreich Deutschland

Abbildung 1: Anzahl teilnehmender Unternehmen nach Herkunft

Studienteilnehmer nach Funktion Studienteilnehmer nach Verantwortungsbereich

Abbildung 2: Studienteilnehmer nach Funktion und Verantwortungsbereich

3. Die wesentlichen Eigenschaften exzellenten

Allgemeingültige Exzellenz- Allgemeingültige Exzellenz- Allgemeingültige Exzellenz-

Spezifische Kriterien Spezifische Kriterien Spezifische Kriterien

Abbildung 3: Exzellenz-Kriterien im Überblick

3.1 Wesentliche Eigenschaften des Management-Reportings in

3.1.1 Das Exzellenz-Kriterium „Relevanz“

Exkurs 1: Die grundlegenden Funktionen des Management-Accountings: Decision- vs.

Quelle: Vgl. A. Bhimani, C. T. Horngren, S. M. Datar, G. Foster, 2008, S. 488

Schadens-Kosten-Quoten (Combined Ratio) Schweizer Versicherungen von 2000 bis 2007

Quelle: Detecon, eigene Recherche

Quelle: eigene Recherche

Bedeutung des Kriteriums Zufriedenheit mit dem Kriterium

sehr zufrieden zufrieden wenig zufrieden nicht zufrieden

Verwertbare Aussagen: 64 Verwertbare Aussagen: 64

Abbildung 5: Exzellenz-Kriterium Relevanz: Wichtigkeit und Zufriedenheit

Exkurs 3: Das Controller-Leitbild der IGC

Exkurs 4: Verhaltenswirkungen von Kennzahlensystemen

Verhaltenswirkungen von Kennzahlensystemen

What gets rewarded,

What counts, What gets done,

What gets measured,

Quelle: Robert N. Anthony, Vijay Govindarajan, 2003, S. 494

Abbildung 6: Verhaltenswirkungen von Kennzahlensystemen

3.1.2 Das Exzellenz-Kriterium „Stringenz”

finanzielle 45% 34% 16% 5%

Bedeutung des Kriteriums Zufriedenheit mit dem Kriterium

sehr zufrieden zufrieden wenig zufrieden nicht zufrieden

Verwertbare Aussagen: 64 Verwertbare Aussagen: 64

Abbildung 7: Exzellenz-Kriterium Stringenz: Wichtigkeit und Zufriedenheit

3.1.3 Das Exzellenz-Kriterium „Konsistenz”

Bedeutung des Kriteriums Zufriedenheit mit dem Kriterium

sehr zufrieden zufrieden wenig zufrieden nicht zufrieden

Verwertbare Aussagen: 63 Verwertbare Aussagen: 63

Abbildung 8: Exzellenz-Kriterium Konsistenz: Wichtigkeit und Zufriedenheit

3.1.4 Reihung und sonstige Exzellenz-Kriterien

Reihung nach Wichtigkeit je Exzellenz-Kriterium der Dimension Konzeption

Relevanz Stringenz Konsistenz

Legende: wichtigstes zweit wichtigstes dritt wichtigstes

Anzahl Unternehmen: 64 keine Reihung möglich = 6 Verwertbare Aussagen: 57

Abbildung 9: Reihung nach Wichtigkeit je Exzellenz-Kriterium der Dimension Konzeption

Sonstige und spezifische Exzellenz-Kriterien

Einfache, Harmonisierung Miteinbezug der Kunden-/ Sonstige

Abbildung 10: Sonstige und spezifische Exzellenz-Kriterien in der Dimension Konzeption

Exkurs 6: Auswirkungen schlechter Datenqualität am Beispiel des Verlustes der Raum