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Inhaltsverzeichnis 1
Abbildungsverzeichnis 3
1. Einleitung 4
2.1 Rechtsform 6
2.3 Rechenschaftslegung 7
2.4 Leistungsvereinbarung 8
2.5 Globalbudgetzuweisung 8
3. Reporting 10
3.1.2 Grundsätze 13
3.2.2 Informationsversorgungsprozess 17
1
3.2.2.4.2 SAP R/3 in der Praxis 24
3.2.2.6 Informationsübermittlung 27
3.2.2.7 Informationsgestaltung 29
4.1.2.2 Leistungsprozesse 34
4.1.3 Kritik 35
4.2.4 Kritik 38
4.3.1 Bilanz 40
4.3.3 Anhang 42
4.4 Universitätsbericht 42
5. Resümee 44
Literaturverzeichnis 47
2
Abbildungsverzeichnis
3
1. Einleitung
Universitäten haben seit Jahrhunderten die gleiche Aufgabe. Sie dienen der Pflege
und Entwicklung der Wissenschaften durch Forschung, Studium und Lehre. Jedoch haben
sich die Rahmenbedingungen in den letzten Jahrzehnten stark verändert. In einer „Welt ohne
Grenzen“ überschreitet Bildung traditionelle geographische und konzeptionelle Grenzen,
während der globale Wettbewerb der Bildungseinrichtungen verstärkt zunimmt. Diese
Entwicklung führt dazu, dass private Institutionen den Bildungsmarkt akkreditieren und den
öffentlichen Universitäten ebenbürtige und teilweise sogar bessere Programme
entgegenzusetzen haben.1 Um sich diesen neuen Gegebenheiten anzupassen, ist das Bestreben
zur Harmonisierung und Internationalisierung des europäischen Hochschulraums mit dem
Bologna Prozess, weit über die EU Grenzen hinaus, angestoßen worden.
Die österreichischen Universitäten haben sich vor diesem Hintergrund mit der
Universitätsreform 2002 neu positioniert. Ziel dabei ist, die Universitäten im internationalen
Vergleich wettbewerbsfähiger, wirtschaftlicher und flexibler zu machen. Um diesen Zielen
und „den sich ständig wandelnden Erfordernissen organisatorisch, studien- und
personalrechtlich Rechnung zu tragen, konstituieren sich die Universitäten und ihre Organe in
größtmöglicher Autonomie und Selbstverwaltung“.2
Das erste Kapitel durchleuchtet die Neuerungen des UG 2002. Dabei werden die
Veränderungen der universitären Strukturen und gesondert ihr Berichtswesen detailliert
analysiert. Die Vollrechtsfähigkeit, der Entfall der Kameralistik, die Finanzierung durch ein
Globalbudget und die neu gestaltete Rechenschaftslegung mit den Hauptinstrumenten
Wissensbilanz und Leistungsbericht sind die dabei zu beachtenden Kernelemente.
Im letzten Kapitel folgt ein Resümee über die bisher umgesetzten Änderungen, ein
Vergleich der Soll- und Ist-Zustände, Möglichkeiten zur Verbesserung und Weiterentwicklung
des Berichtswesens und einige kritische Aspekte, darunter die mangelnde soziale Anpassung
5
und Schwierigkeiten bei der Entwicklung einer Gesamtstrategie für das österreichische
Hochschulwesen.
2.1 Rechtsform
2.3 Rechenschaftslegung
Der Leistungsbericht ist ein, auf Basis der Leistungsvereinbarung, jährlich, jeweils
bis zum 30. April, zu erstellender Fortschritt- und Ergebnisbericht. Zusätzlich hat der
Leistungsbericht nach dem zweiten Budgetjahr eine Prognose über die zu erwartenden
Ergebnisse und die finanzielle Situation zu beinhalten.6 Im dritten Jahr einer jeden
Leistungsperiode haben die Universitäten einen Entwurf eines Leistungsberichts für die
nächste dreijährige Periode abzuliefern. 7
Die Wissensbilanz ist ebenfalls jährlich bis zum 30. April der Bundesministerin bzw.
dem Bundesminister im Wege des Universitätsrats über das abgelaufene Kalenderjahr
vorzulegen. Hierbei sind folgende Punkte dezidiert darzustellen:8
Der Rechnungsabschluss setzt sich aus der Bilanz und einer Gewinn- und
Verlustrechnung nach den Maßstäben des HGB zusammen. Dabei soll der
Rechnungsabschluss, analog zu privatwirtschaftlichen Unternehmen, Aufschluss über die
finanzielle Situation der Universität liefern.
2.4 Leistungsvereinbarung
Die Leistungsvereinbarung ist ein öffentlich-rechtlicher Vertrag. Sie ist zwischen den
einzelnen Universitäten und dem Bund im Rahmen der Gesetze für jeweils drei Jahre
abzuschließen. 9 Sie beinhaltet u.a. strategische Zielsetzung, Forschung und Entwicklung,
Studien und Weiterbildung, Erhöhung der Internationalität und interuniversitäre Kooperation.
Die Universitäten sind verpflichtet jeweils bis zum 30. April alle 3 Jahre einen Entwurf beim
BMWF für die nächste Leistungsvereinbarung vorzulegen.10 Die Leistungsvereinbarung stellt
als Zielvereinbarung ein Lenkungsinstrument nach dem Prinzip des Management by
subjectives dar und dient der zunehmenden Autonomisierung der Universitäten.11 Die
Leistungsvereinbarung ist im Gegensatz zur vergangenen Detailregelung durch das
Ministerium ein Rahmenvertrag und eröffnet den Universitäten weitestgehende
Handlungsfreiheit.
2.5 Globalbudgetzuweisung
„Die Universitäten sind vom Bund zu finanzieren. Dabei sind die finanziellen
Leistungsmöglichkeiten des Bundes, seine Anforderungen an die Universitäten und die
3. Reporting
„Durch die Berichterstattung soll schriftlich, nach Möglichkeit und Bedarf auch
mündlich, dargelegt werden, wieweit einzelne berichtende Einheiten ihre Ziele erreicht haben,
wo sie davon abgewichen sind, was die wichtigsten Gründe dafür sind und mit welchen
Korrekturmaßnahmen die Führungskräfte vorsehen, die Abweichungen zu beseitigen. Ein
controllingtaugliches Berichtswesen basiert damit immer auf einer Planungsrechnung, in der
die Unternehmensziele in Zahlen umgesetzt sind.“ 20 Dabei gilt das Berichtswesen nicht als
Rechtfertigungsinstrument, sondern soll vielmehr über Ist-Zustände informieren, Fehler
aufdecken und Möglichkeiten zur Verbesserung und Erreichung der Ziele aufzeigen.
Berichtswesen ist ein weitgefasster Begriff. So kann als Berichterstattung schon das
wöchentliche jour fix oder das Abteilungsleitermeeting bezeichnet werden, allerdings in
dieser Form als Berichterstattung niederer Ordnung. In dieser Arbeit wird das Augenmerk
hauptsächlich auf die Berichterstattung höherer Ordnung gelegt. Dieses bildet ein System von
Berichten, das ausreicht, um die Leitung über Entwicklung und Stand des Unternehmens auf
allen Gebieten angemessen zu unterrichten.
Die Gestaltung der Berichte ist an die Bedürfnisse der Entscheidungsträger gebunden
und lässt sich nach folgenden Fragen bestimmen:
- Wie soll berichtet werden? Hier wird nach der Darstellungsform und der Übermittlung der
Berichte gefragt.
- Was soll berichtet werden? Hier wird nach den Inhalten der Berichte gefragt.
- Wer soll berichten und wer soll unterrichtet werden? Hier wird nach dem Absender und
Empfänger gefragt.
- Wann soll berichtet werden? Hier wird nach Terminen und zeitlichen Vorgaben gefragt.
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»Das Controllingkonzept in der Unternehmenspraxis hat sich in den letzten 20 Jahren stetig
weiterentwickelt und ist zu einer Führungsfunktion geworden, die aus keinem modernen
Unternehmen mehr wegzudenken ist«.7 Dennoch: Aus der wissenschaftlichen Diskussion
dieser Jahre habenmitsichden
unterschiedliche Controllingkonzeptionen 8 Die gewinn-
Führungskräfte nötigen Daten versorgt werden.28entwickelt.
Das Controlling stellt dabei die
orientierte Controllingkonzeption stellt die gemeinsame Grundlage dar. Daneben gibt es
Verknüpfung zu einem System
die informationsorientierte, und dessen
die planungs- und konzeptionellen
kontrollorientierteund praktischen
sowie Integration in das
die koordinati-
onsorientierte Controllingkonzeption.
Führungssystem
Letztere u. a. vondar.
29
Horváth (Horváth,9 Küpper10) vertretene Controllingkonzeption umfasst
die anderen als Spezialfälle. Dies wird nachfolgend zu Grunde gelegt (siehe Abbildung 1).
Strategie
Führungssystem
Controllingsystem
Planungs- Informations-
system Aufgaben versorgungs-
system
Organisation
Strategisch
Rechnungs-
Instrumente
Taktisch wesen
Operativ Berichtswesen
Datenverarbeitung
an den zu erreichenden Ergebnissen eingeräumt. Grundsätzlich lässt sich feststellen, dass MbO
in diesem Sinne ergebnisorientiert ist.
7 HorváthAbbildung 3 veranschaulicht
& Partners (2006), S. 5 die Funktion des Controllingsystems innerhalb einer
8 Horváth (2006), S. 77 ff.
Organisation
9 Horváth (2006),als
S. 98Bindeglied
ff. zwischen dem Informationsversorgungs- und dem
10 Küpper (2001), S.15 ff.
Planungssystem. Dabei
11 Horváth & Partners (2003),verfolgt
S. 11. das Controlling die Aufgabe eines führungsinternen und
ergebniszielorientierten Koordinatensystems.31
Gemäß §16 UG 2002 hat das Rektorat jeder Universität neben der
Rechenschaftslegung auch ein Berichtswesen einzurichten. Es dient in Universitäten, wie
auch in anderen Organisationen als Instrument, die zeitlich, sachlich und organisatorisch
Die dabei anfallenden Berichte finden ihre Adressaten sowohl innerhalb der eigenen
Universität als auch in externen Stellen. Für ein effektives Berichtswesen sind die
Informationsanforderungen der jeweiligen Adressaten gesondert zu ermitteln und nur
inhaltsrelevante Berichte an die einzelnen Empfänger zu übermitteln. Dies hat seinen Grund
sowohl in der Vermeidung von Informationsüberlastung bei den Adressaten als auch beim
kosteneffizienten Einsatz eigener Ressourcen. Dienlich ist in diesem Zusammenhang die
Automatisierung von Informationsprozessen, deren Erfassung, Verarbeitung und Weitergabe.
Eine Besonderheit der Universitäten ist ihre Stellung in der Gesellschaft und die
daraus resultierenden politischen und gesellschaftlichen Zielbereiche bzw. -vorstellungen.33
Die Ziele sind im UG 2002 festgelegt und umfassen neben Forschung, Studium und Lehre
auch gesellschaftliche und finanzielle Ziele. Die Leistungsvereinbarung enthält zudem weiter
konkretisierte Zielvorstellungen.
3.2.2 Informationsversorgungsprozess
Die Methode der kritischen Erfolgsfaktoren lässt sich aufgrund ihrer Subjektivität
kritisieren. Der Vorteil dieser Methode gegenüber anderen Methoden besteht jedoch
3.2.2.1 Ermittlung des Informationsbedarfs
darin, dass sie vom strategischen Informationsbedarf der Entscheidungsträger ausge-
hend, die Informationssuche und -auswahl steuert und gewichtet. Die anderen Me-
Der erste
thoden sehen Schritt fürInformationen
die strategischen ein effektives
nur Berichtswesen ist operativen
als Anhängsel des die Ermittlung
In- des
Informationsbedarfes. Die Adressaten
formationsbedarfs und vernachlässigen können
somit sowohl interne
den qualitativen (Rektor,
Unterschied Leiter der
zwischen
Organisationseinheiten etc.) als Informationskategorien.
den operativen und strategischen auch externe (Ministerium,
215 Nationalrat, Öffentlichkeit)
Entscheidungsträger und Anspruchsgruppen sein. Dabei wird das Informationsangebot des
universitären Informationssystems
Eine umfassende Evaluierung deraneinzelnen
den Bedarf und die Nachfrage
induktiven anzupassen
und deduktiven sein. 35
Methoden
erfolgt in Abschnitt ist
Informationsbedarf 6.3 die
im Zuge
„Art, der empirischen
Menge Umsetzung
und Qualität der der Informationsbe- die ein
Informationsgüter,
darfsanalyse.
Informationssubjekt im gegebenen Informationskontext zur Erfüllung einer Aufgabe in einer
bestimmten Zeit und innerhalb eines gegebenen Raumgebildes benötigt bzw. braucht.36
215
Vgl. Horvath (2003): 373f.
216
Vgl. Abschnitt 6.4 für im Rahmen der empirischen Umsetzung eigens erhobenen Informationsbedarfe
der internen universitären Anspruchsgruppen.
217
Vgl. UG 2002: § 13
218
Vgl. UG 2002: § 13 Abs. 5
35 Vgl. Eschenbach, R. (2005
219
Vgl. UG 2002: § 16 ): S. 135
Abs. 2, Univ. Rechnungsabschluss VO (2003)
220
36
Vgl. UG 2002: § 13 Abs. 6, Wissensbilanz-Verordnung – WBV (2006), UG 2002: § 14
Vgl. Szyperski, N. (1980): S. 904
17
5 Informationsversorgungsprozess 51
Dekane (Fakultäten bzw. De- Entscheidungsvorbereitung Ziele und Aufgaben der Fakultät
partments) Planung, Steuerung und Kontrolle und ihrer Teilbereiche
der fakultätsbezogenen Prozesse Zahlungsgrößen
Planung der fakultätsinternen Leistungs- und Kostendaten
Ressourcenallokation Evaluierungsergebnisse
Finanzmanagement Umfelddaten
Informationen über zukünftige
Entwicklungen
Leiter der Organisationseinhei- Planung, Steuerung und Kontrolle Ziele und Aufgaben der jeweili-
ten (Institute, Abteilungen, des Leistungserstellungsprozesses gen Organisationseinheit
Verwaltungs- und Dienstleis- in der jeweiligen Organisations- Zahlungsgrößen
tungseinrichtungen etc.) einheit
Leistungs- und Kostendaten
Evaluierungsergebnisse
Umfelddaten
Projektleiter eines Forschungs- Planung, Steuerung und Kontrolle Zahlungsgrößen
projektes der Projektdurchführung Projektfortschritt (Kosten und
Leistungen)
Professoren, Assistenten und Planung, Steuerung und Kontrolle Reputation, Leistungen und Kos-
wissenschaftliche Mitarbeiter der persönlichen Lehr- und For- ten der eigenen Person und der
schungsleistungen Universität (Evaluierungsergeb-
nisse)
Potentielle Professoren, Assis- Entscheidung über Aufnahme Reputation, Leistungen und Kos-
tenten und wissenschaftliche eines Beschäftigungsverhältnisses ten der Universität
Mitarbeiter Arbeitsbedingungen
Sponsoren Aufrechterhaltung der Sponso- Verwendung der Sponsorgelder
renbeziehungen Kosten- und Leistungsdaten
Rechenschaftslegung
Aktuelle Forschungsabnehmer Kontrolle und Rechenschaft Forschungsbezogene Kosten- und
Leistungsdaten
Potentielle Forschungsabneh- Entscheidung über Vergabe von Forschungsbezogene Kosten- und
mer Forschungsaufträgen bzw. über Leistungsdaten
die Verwendung von Forschungs- Reputation der Universität
ergebnissen
Studierende Planung, Steuerung und Kontrolle Ausbildungsbezogenes Leis-
des Studiums tungsangebot der Universität
Rechenschaftslegung Evaluierungsergebnisse
Leistungen der eigenen Person
Verwendung der Studienbeiträge
Potentielle Studierende Entscheidung über Aufnahme Reputation der Universität
eines Studiums an der Universität Studienbedingungen
Ausbildungsbezogenes Leis-
tungsangebot
Scientific Community Wissenstransfer Forschungsaktivitäten der Univer-
sität bzw. der Institute und Abtei-
lungen
Öffentlichkeit/Medien Gesellschaftliche Rechtfertigung Reputation der Universität
Kosten und Leistungen der Uni-
versität
Gesellschaftliche Wirkungen der
Universität
Das Ergebnis sollte die Versorgung der Führungskräfte mit jenen Daten sein, welche
für das Finden der besten Entscheidung von Nöten sind. Dabei ist für den Empfänger v.a. der
Zeitpunkt, die Menge an Informationen und die Aufbereitung von grundlegendem Interesse.
Zur Feststellung der benötigten Informationen für die konkreten Führungspersonen, gibt es
eine Reihe methodisch präziser Informationsbedarfsanalyseverfahren. 39
5 Informationsversorgungsprozess 44
Abbildung 8: Isolierte
Abbildung Methoden
5: Isolierte der Informationsbedarfsermittlung 41
der Informationsbedarfsermittlung
Methoden
(Quelle: in Anlehnung an Küpper (2001): 145)
38
5.1.3.1 Induktive Methoden zur Ermittlung des Informationsbedarfs
Vgl. Horvath, P. (2003): S. 365
39 Als Quellen für induktive Methoden der Informationsbedarfsermittlung sind betrieb-
Vgl. Schaufelbühl, K. (1992): S.41
40 liche Dokumente, bereits vorgenommene Datenerfassungen und Informationsver-
Vgl. Köck, P. (1994): S. 322, S. 126
41 wender anzuführen.189
Vgl. Küpper, H. (2001): S. 145
19
5.1.3.1.1 Dokumentenanalyse
Subjektiver
Informationsbedarf
Objektiver
Informationsbedarf
Informationsnachfrage
Informationsangebot des
Informationssystems
Informationsstand
Wie die Abbildung 6 veranschaulicht, ist das Ziel der Bedarfsanalyse, eine möglichst
hohe Deckung zwischen nachgefragter, benötigter und angebotener Information zu erhalten.
Die schraffierte Menge stellt den tatsächlich vom Entscheidungsträger genutzten
Informationsstand da. Allerdings sollte beachtet werden, dass sich der Informationsbedarf von
177
Vgl. Frie48(2002): 55 T. (2002): S.56
Vgl. Frie,
178
Vgl. Klimek (1997): 27 21
179
Vgl. Bullinger/Koll (1992): 56
180
Vgl. Frie (2002): 56
Zeit zu Zeit verändern kann und daher mit dem objektiven Bedarf bestmöglich in
Übereinstimmung gebracht werden muss.49 Universitätsinterne Daten wie Personaldaten,
Studierenden- und Lehrdaten, Gebäude- und Finanzdaten werden einerseits in der zentralen
Universitätsverwaltung, andererseits in den Fakultäten und Instituten gesammelt und
verwaltet.50 Redundanzen, Medienbrüche und manuelle Schnittstellen sollten möglichst
vermieden werden, was ohne die Nutzung moderner Informationstechnologien kaum zu
erreichen ist. Hier kann im wesentlichen zwischen drei Ansätzen unterschieden werden:51
1. das Zusammenführen bestehender Insellösungen
2. die Umstellung auf vollständig integrierte Systeme wie SAP R/3 bzw. BaaN und/oder
3. die Nutzung von zusätzlichen Werkzeugen wie Data Warehouse Technologien
Fraglos ist der Einsatz von computerunterstützten Technologien bei den heutigen
Datenmengen die einzige Möglichkeit, eine effiziente Verwaltung gewährleisten zu können.
Diese Erkenntnis wurde konkret im Zuge der Umsetzung des UG 2002 aufgefangen und
beschlossen, SAP R/3 an allen 21 Universitäten als Standardsoftware einzuführen.
SAP R/3 ist ein ERP System auf Basis einer Client-Server Architektur, welches
durch seine modulare Bauweise dem Aufbau eines Unternehmens entspricht. Dabei sind die
Module eng miteinander verbunden (Funktionsintegrität). SAP R/3 ist eine integrierte
funktionsbezogene betriebswirtschaftliche Standardsoftware und bietet geeignete Funktionen,
um diesen Aufgaben gerecht zu werden. Dabei integriert SAP R/3 die wichtigsten
betriebswirtschaftlichen Anwendungsbereiche, Rechnungswesen, Logistik und
Personalwirtschaft, in einem Produkt.52
Die Bedienung von SAP R/3 erfolgt über eine GUI (grafical user interface) oder über
eine Webbrowser Oberfläche, sollte kein PC mit vorinstallierter SAP Software zur Verfügung
stehen. SAP R/3 bietet im alltäglichen Gebrauch durch die verschiedenen Schnittstellen eine
hohe Integrität externer Daten. Mit Hilfe von Berichten können Daten aus einer Datenbank
extrahiert und diese durch Sortierung oder grafische Aufbereitung analysiert werden. 56 Der
Nutzer hat zur Analyse von Daten sogenannte Standardreports zur Verfügung oder aber bei
Bedarf die Möglichkeit, Berichte selbstständig zu kreieren. Dabei unterstützt den User ein
umfangreiches Arsenal an Bericht-Design-Werkzeugen.
Der Nutzer ist dabei in der Lage, Daten in verschiedenster Form zu analysieren und
Kennzahlen zu entwickeln, mit welchen z.B. die Wirtschaftlichkeit eines Projektes oder die
Personalkosten pro Studierenden gemessen werden können. Dabei fungiert SAP R/3 als
Controlling- und Steuerungstool und ermöglicht gezielt Änderungen und Verbesserungen
vorzunehmen. Zusätzlich können Mitarbeiter gleichzeitig auf die gleichen Daten zugreifen
und gegebenenfalls Änderungen vornehmen, ohne die Datenkonsistenz und Integrität zu
gefährden. Auch aus der manuellen Verwaltung gekannte Redundanzen gehören mit SAP R/3
weitestgehend der Vergangenheit an.
SAP R/3®
Systemdatenbank
Download von
Über funktions- Berichtslisten in
übergreifende unterschiedlichen
Geschäftsprozesse Integrierte Externe Dateiformaten und
hinweg integrierte Information Schnittstellen Unterstützung
Echtzeitinformati- Funktionen des externer Schnitt-
onen Berichtswesens stellen
®
SAP R/3 Berichte8 gestatten
Abbildung den Benutzer
veranschaulicht SAP R/3aufalsverschiedene Detailebenen
zentrales Instrument bis hin
zur Verarbeitung und
zum Ursprungsbeleg zuzugreifen (Drilldown Reporting). Ein ISO-zertifiziertes Vali-
Weiterleitung von Daten bzw. Informationen.
dierungsschema sichert die Integrität der in Echtzeit dargestellten Daten.236
Dennoch ist auch ein mächtiges Reporting Tool wie SAP R/3 nicht in der Lage, alle
Bedürfnisse zu erfüllen. So mangelt es der Software an Darstellungsmöglichkeiten, weshalb
auf gängigere Software aus der MS Office Box zurückgegriffen werden muss.
234
Vgl. SAP Labs. (2004): 30
Hardwareseitige
235 Probleme bei rechen- bzw. datenintensiven Analysen sind nicht
Vgl. SAP Labs. (2004): 33
236
Vgl. SAP Labs. (2004): 33f.
auszuschliessen, weshalb Abfragen nicht grundsätzlich in Echtzeit erstellt werden können.
Das zur Verfügung stehende Potenzial von SAP R/3 muss durch Mitarbeitertrainings
ausgenutzt und eingesetzt werden, um dem Projektaufwand gerecht zu werden. 58
Schlussfolgernd kann gesagt werden, dass die Einführung von SAP R/3 und
uni.verse und die Zielsetzung der „Implementierung eines flexiblen Management-
Informationssystems...zur Unterstützung der Planung, Steuerung und Kontrolle“ erreicht
wurden.59 Somit ist das europaweit größte SAP-Projekt im Bildungsbereich erfolgreich
Cognos ist eine solche Business Intelligence Software (BI) und ermöglicht die
systematische Analyse von Daten. Die Zielsetzung, die Erschliessung von Erkenntnissen,
welche die Verbesserung strategischer und operativer Entscheidungen unterstützen sollen,
sind mit dieser Softwarelösung möglich. Cognos bietet eine Reihe von starken Tools, Daten
miteinander zu vergleichen, zu analysieren und auszuwerten. Dazu zählen u.a. tabellarische
Aufbereitungen, wie z.B. Kreuztabellen oder grafische Darstellungsmöglichkeiten mit Hilfe
verschiedenster Chart- und Diagrammtypen. Die Erstellung eigener Kennzahlen und
Berechnungen erlauben, individuelle Abfragen zu gestalten und jeglichen Anforderungen zu
genügen. Cognos soll dabei helfen, Daten in Informationen zu verwandeln, d.h. Rohdaten in
einen passenden, verständlichen Kontext zu setzen. Es wird v.a. für die Wissensbilanz und
damit zusammenhängende Auswertungen von Lehrberichten, Gleichstellungscontrolling und
Benchmarks genutzt..
26
Abbildung 9: Business Intelligence Zyklus 60
3.2.2.6 Informationsübermittlung
Der Berichtsinhalt soll dabei auf die Leistungsziele Bezug nehmen und Kennzahlen
sowie erklärende Texte beinhalten. Weiterhin ist wichtig, dass eine adressatengerechte
Berichterstattung den jeweiligen Leistungsauftrag zur Zielerreichung verdeutlicht.64 Dabei
unterscheidet man zwischen drei Berichtsarten:
- Standardberichte werden in regelmäßigen Zeitabständen an Informationsbedarfsträger auf
Basis standardisierter Informationsbedürfnisse übermittelt 65. Sie sind an die individuellen
Bedürfnisse einer jeden Institution angepasst. Im Normalfall genügt es, wenn im
Berichtswesen mit Standard- und Abweichungsberichten gearbeitet wird.66
- Abweichungsberichte werden bei der Überschreitung von fixierten Toleranzgrenzen erstellt
und sollen ausschliesslich auf Probleme hinweisen, wenn diese gegenwärtig sind. Die
Frequenz der Berichtserstellung sowie des Inhalts beschränken sich auf den
Abweichungsfall.67
- Bedarfsberichte werden vom Informationsbedarfsträger fallweise angefordert. Sie folgen
keinem Erstellungsrhythmus. Sie werden erstellt, sobald bestimmte Informationen aus den
Standard- und Abweichungsberichten für eine Problemlösung nicht ausreichen und
weitergehende Analyse verlangt wird.68
Die Wissensbilanz dient als Instrumentarium zur Kontrolle und Steuerung der
Universitäten durch das Ministerium. Sie soll diesem Aufschluss über Kernelemente, das
finanzielle und intellektuelle Vermögen, sowie die Entwicklung der Zielvereinbarung und
Strategien geben. Das dem UG 2002 zugrunde liegende Modell der staatlichen Aufsicht mit
vermehrter Autonomie und Flexibilität der Universitäten zielt darauf ab, dass die Hochschulen
effizienter werden und ihre Leistungen effektiver erstellen können. Dabei wird mittels
umfassenden Wirkungsprüfungen der status quo dokumentiert.72
Schlussfolgernd kam die Motivation der Wissensbilanz aus dem Bedürfnis und
Wunsch nach einer umfangreichen und ganzheitlichen Darstellung des Universitätsprofils, der
Leistungen unter Berücksichtigung der Rahmenbedingungen, aber auch der vorhandenen
Potenziale. 74 Dabei soll die Wissensbilanz die herkömmliche Bilanz um die Messung des
intellektuellen Vermögens erweitern, also die quantitative Analyse um eine qualitative
Als weitere Zielsetzung ist die Integrierbarkeit nach dem EFQM-Modell und dem
ISO zertifizierten Managementsystem zu nennen. Diese Maßnahme soll eine kontinuierliche
Anwendung der Wissensbilanz und damit eine integrierende Funktion darstellen. Weiters soll
durch die IT unterstützt Umsetzung und die Kombination der Modelle
Mehrfachdatenerhebungen sowie die Pflege mehrerer System vermieden werden. 75
Die Architektur der Wissensbilanz setzt sich aus Bestands- und Prozessmodellen
zusammen. Dabei kommen 54, meist vom Ministerium festgelegte Kennzahlen zum Einsatz
mit dem Ziel, eine Vergleichbarkeit zwischen den Universitäten herzustellen und
gegebenenfalls neue Messindikatoren zu Benchmarking und Performance Measuring zu
entwickeln. Die Beschreibung der Rahmenbedingungen erfolgt in vier Bereichen -, das
intellektuelle Vermögen, die Leistungsprozesse und der Nutzen bzw. die Leistung. (siehe
Abbildung 12)
Das vorliegende Modell stellt einen konzeptionellen Rahmen für die Erstellung der
Wissensbilanz dar. Deskriptive Elemente sowie qualitative Bewertungen und entsprechende
Indikatoren bilden die Grundsubstanz der Wissensbilanz.
4.1.2.2 Leistungsprozesse
Insgesamt basiert das Konzept der Wissensbilanz auf einer Vertrauenskultur, wobei
der Informationsasymmetrie zwischen Ministerium und Universität nicht nur durch jährliche
Wissensbilanzen, sondern auch durch eine Rechnungslegung und einem Leistungsbericht
Rechnung getragen werden soll.
4.2.4 Kritik
Um nach dem Hochmut nicht dem Untergang geweiht zu sein, ist zunächst vor allem
die Selbstkontrolle der Geschäftsführung gefordert. Durch eine Rechnungslegungspflicht
muss eine Universität seinen Entscheidungen eine rechnerische Basis verschaffen.
Dementsprechend strebt die Betriebswirtschaftslehre verstärkt die Integration von internem
und externem Rechnungswesen zu einem konzeptionellen Informations- und
Steuerungsinstrument an.93
Dazu zählen ein Jahresabschluss nach Handelsrecht (HGB), welcher der allgemeinen
Rechenschafts- und Dokumentationspflicht entspricht und eine Bilanz und Gewinn- und
Verlustrechnung, sowie einen Anhang, umfasst.
Die Bilanz ist eine in Kontoform dargestellte Gegenüberstellung des Vermögens und
des Kapitals und dient somit dem geforderten Nachweis der Relation von Vermögen und
Schulden. Sie ist eine periodische Bestandsrechnung und ist buchführungstechnisch der End-
und Ausgangspunkt aller Geschäftsvorfälle, die das Vermögen bzw. das Kapital verändern.94
Der Zweck der Bilanz ist, den Gläubigern ein möglichst getreues Bild der Finanz- und
Ertragslage zu vermitteln, sowie durch die Verpflichtung der Selbstinformation
gegebenenfalls entsprechende Veranlassungen (zum Schutze des Gläubigers) zu treffen.
Anders als in Handelsunternehmen bestehen die Gläubiger öffentlicher Apparate nicht aus
den Kunden und Lieferanten, sondern aus den Steuerzahlern, dem Ministerium, den
Angestellten und eventuellen Kreditgebern. Daraus folgt, dass eine Universitätsbilanz zwar
den Grundsätzen und Regelungen einer jeden Bilanz unterliegt, aber auf die Besonderheiten
und Eigenheiten zu achten und die Vermögensgegenstände mit Bedacht zu bewerten sind.95
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94 Zimmermann, W. (2003): S. 9f
95 Höllinger, S. (2004): S. 393f
40
Abbildung 13 zeigt die Aktiva sowie die Passiva aller Universitätsgruppen für die
Jahre 2004 - 2007. Errechnet man die Eigenkapitalquote, so ergibt sich ein Wert von 34 %.
Aus privatwirtschaftlicher Sicht ein sehr hoher Prozentsatz und in der Realität kaum
anzutreffen. Allerdings muss erwähnt werden, dass Universitäten als Körperschaften
öffentlichen Rechtes dem Gläubigerschutz unterliegen und eventuelle hohe Verbindlichkeiten
rechtfertigen müssen.
Analog zur Bilanz ist auch die GuV im Schema des HGB nachzubilden. Hinsichtlich
der Position Umsatzerlöse ergibt sich im Vergleich zu herkömmlichen Produktions- und
Handelsunternehmen jedoch ein abgeändertes Bild. So entstehen Umsatzerlöse bei
Universitäten nicht durch den Verkauf von Produkten oder Dienstleistungen, sondern durch
die Zuweisung vom Globalbudget durch den Bund. Das Globalbudget mach durchschnittlich
75 - 80 % der Umsatzerlöse aus und übernimmt somit die monetäre Basisversorgung.
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4.3.3 Anhang
Der Anhang ist eine notwendige Ergänzung der Bilanz und der Gewinn- und
Verlustrechnung. Dabei geht es grundsätzlich darum, dass der Jahresabschluss ein möglichst
getreues Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage zu geben hat. Sollte dies aus
besonderen Umständen nicht möglich sein, sind im Anhang erforderliche Angaben zu
machen. Dem Anhang kommt somit eine Erläuterungs-, Begründungs- und Kontrollfunktion
zu.96
4.4 Universitätsbericht
5. Resümee
47
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