Sie sind auf Seite 1von 48

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis 1

Abbildungsverzeichnis 3

1. Einleitung 4

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit 4

1.2 Aufbau der Arbeit 5

2. Wesentliche Reformpunkte des Universitätsgesetzes 2002 6

2.1 Rechtsform 6

2.2 Kaufmännisches Rechnungswesen 7

2.3 Rechenschaftslegung 7

2.4 Leistungsvereinbarung 8

2.5 Globalbudgetzuweisung 8

2.6 Universitätsreform und New Public Management 10

3. Reporting 10

3.1 Berichtswesen im betriebswirtschaftlichen Kontext 11

3.1.1 Aufbau und Inhalt des Berichtswesens 12

3.1.2 Grundsätze 13

3.1.3 Reporting als Controllingaufgabe 14

3.2 Berichtswesen der Universitäten 15

3.2.1 Besonderheiten und Aufgaben des universitären Berichtswesens 16

3.2.2 Informationsversorgungsprozess 17

3.2.2.1 Ermittlung des Informationsbedarfs 17

3.2.2.2 Methoden zur Feststellung des Informationsbedarfs 19

3.2.2.3 Zielsetzung der Informationsbedarfsanalyse 20

3.2.2.4 Informationsaufbereitung mittels SAP R/3: 22

3.2.2.4.1 Die Implementierung von SAP R/3 23

1
3.2.2.4.2 SAP R/3 in der Praxis 24

3.2.2.5 Business Intelligence 26

3.2.2.6 Informationsübermittlung 27

3.2.2.7 Informationsgestaltung 29

4. Die Berichte im Detail 30

4.1. Die Wissensbilanz 31

4.1.1 Das Konzept der Wissensbilanzierung 31

4.1.2 Messgrößen bzw. Indikatoren der Wissensbilanz 32

4.1.2.1 Intellektuelles Kapital (Input) 33

4.1.2.2 Leistungsprozesse 34

4.1.2.3 Wirkungsbereich (Outcome bzw. Impact) 34

4.1.3 Kritik 35

4.2 Der Leistungsbericht 35

4.2.1 Zweck der Leistungsvereinbarung 35

4.2.2 Inhalt der Leistungsvereinbarung 36

4.2.3 Führung mittels Leistungsvereinbarung und Evaluation 37

4.2.4 Kritik 38

4.3 Finanz- und Rechnungswesen 38

4.3.1 Bilanz 40

4.3.2 Gewinn- und Verlustrechnung 41

4.3.3 Anhang 42

4.4 Universitätsbericht 42

5. Resümee 44

Literaturverzeichnis 47

2
Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Merkmale zur Kennzeichnung und Gestaltung von Berichten 12


Abbildung 2: Grundsätze der Berichterstattung 13
Abbildung 3: Das Controllingsystem 15
Abbildung 4: Wichtige Anspruchsgruppen und deren Informationsbedarf 18
Abbildung 5: Isolierte Methoden der Informationsbedarfsermittlung 19
Abbildung 6: Verhältnis der Informationsteilmengen des Informationsbedarfs 21
Abbildung 7: SAP Module 23
Abbildung 8: Berichtswesen unter SAP R/3 25
Abbildung 9: Business Intelligence Zyklus 27
Abbildung 10: Wirkungskette an der Universität Innsbruck 29
Abbildung 11: Merkmale zur Kennzeichnung und Gestaltung von Berichten 30
Abbildung 12: Grundmodell der Wissensbilanz 33
Abbildung 13: Cognos Analyse: Datenbasis „RAUniversitäten“ 40
Abbildung 14: Cognos Auswertung: Datenbasis „RAUniversitäten“ 41

3
1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Universitäten haben seit Jahrhunderten die gleiche Aufgabe. Sie dienen der Pflege
und Entwicklung der Wissenschaften durch Forschung, Studium und Lehre. Jedoch haben
sich die Rahmenbedingungen in den letzten Jahrzehnten stark verändert. In einer „Welt ohne
Grenzen“ überschreitet Bildung traditionelle geographische und konzeptionelle Grenzen,
während der globale Wettbewerb der Bildungseinrichtungen verstärkt zunimmt. Diese
Entwicklung führt dazu, dass private Institutionen den Bildungsmarkt akkreditieren und den
öffentlichen Universitäten ebenbürtige und teilweise sogar bessere Programme
entgegenzusetzen haben.1 Um sich diesen neuen Gegebenheiten anzupassen, ist das Bestreben
zur Harmonisierung und Internationalisierung des europäischen Hochschulraums mit dem
Bologna Prozess, weit über die EU Grenzen hinaus, angestoßen worden.

Die österreichischen Universitäten haben sich vor diesem Hintergrund mit der
Universitätsreform 2002 neu positioniert. Ziel dabei ist, die Universitäten im internationalen
Vergleich wettbewerbsfähiger, wirtschaftlicher und flexibler zu machen. Um diesen Zielen
und „den sich ständig wandelnden Erfordernissen organisatorisch, studien- und
personalrechtlich Rechnung zu tragen, konstituieren sich die Universitäten und ihre Organe in
größtmöglicher Autonomie und Selbstverwaltung“.2

Diese durchaus ambitionierte Zielsetzung benötigt zu ihrer Realisierung neue


betriebswirtschaftliche Instrumente und Techniken. Dabei ist ein Glied die Implementierung
eines in der Privatwirtschaft bewährten Berichtswesens, das eine wirtschaftliche und
ökonomische Verwaltung und eine gute Basis für ein gesundes Controlling bilden soll.
Zusätzlich bewirkt das Berichtswesen „eine erhöhte Transparenz für Universitäten und
Öffentlichkeit und ermöglicht vergleichende Darstellungen auf Ebene der Universitäten bzw.
Fachrichtungen“ 3.

1 Vgl. Höllinger, S. (2004), S. 220


2 UG 2002 (2006), §1
3 Der Rechnungshof: Rechnungshofbericht Reihe Bund 2009/2: (2009), S.3
4
Vor diesem Hintergrund wird in der vorliegenden Bachelorarbeit das Berichtswesen,
die Neuerungen und die Anforderungen an die österreichischen Universitäten analysiert.

1.2 Aufbau der Arbeit

Das erste Kapitel durchleuchtet die Neuerungen des UG 2002. Dabei werden die
Veränderungen der universitären Strukturen und gesondert ihr Berichtswesen detailliert
analysiert. Die Vollrechtsfähigkeit, der Entfall der Kameralistik, die Finanzierung durch ein
Globalbudget und die neu gestaltete Rechenschaftslegung mit den Hauptinstrumenten
Wissensbilanz und Leistungsbericht sind die dabei zu beachtenden Kernelemente.

Im darauf folgenden Kapitel wird das Berichtswesen im privatwirtschaftlichen


Kontext betrachtet. Welche Stellung hat das Berichtswesen in Unternehmen? Welche
Grundsätze müssen befolgt werden, um eine wahrheitsgetreue, verständliche und zeitnahe
Berichterstattung zu ermöglichen? Dabei wird zusätzlich auf die Abhängigkeit des
Controllings von einem soliden Berichtswesen eingegangen. Darauf aufbauend werden die
Grundelemente und Besonderheiten eines universitären Berichtswesens genauer beschrieben:
der Informationsversorgungsprozess, angefangen bei der Ermittlung des Informationsbedarfs,
die Zielsetzung der Informationsbedarfsanalyse über den obligatorischen Einsatz von IT
Lösungen bis hin zur Informationsübermittlung und -gestaltung.

Anschliessend werden die von der Universitätsleitung zu erstellenden Berichte im


Detail dargestellt. Der Leistungsbericht - aufbauend auf der Leistungsvereinbarung, die
Wissensbilanz, das doppische Rechnungswesen und der Anhang bilden hierbei die
Kernelemente. Der Universitätsbericht, welcher 3-jährig vom Bundesministerium für
Wissenschaft und Forschung (BMWF) vorgelegt wird, schliesst das universitäre
Berichtswesen ab.

Im letzten Kapitel folgt ein Resümee über die bisher umgesetzten Änderungen, ein
Vergleich der Soll- und Ist-Zustände, Möglichkeiten zur Verbesserung und Weiterentwicklung
des Berichtswesens und einige kritische Aspekte, darunter die mangelnde soziale Anpassung

5
und Schwierigkeiten bei der Entwicklung einer Gesamtstrategie für das österreichische
Hochschulwesen.

In der vorliegenden Arbeit werden die wesentlichen Punkte des universitären


Berichtswesens analysiert. Eine tiefere Auseinandersetzung mit allen Details, v.a. im Bereich
des privatwirtschaftlichen Berichtswesens und der Unterstützung durch IT Lösungen, würde
den Rahmen dieser Arbeit sprengen. Für tiefergreifendere Analysen wird hier auf das
Literaturverzeichnis verwiesen.

2. Wesentliche Reformpunkte des Universitätsgesetzes


2002

Ziel des UG 2002 und am 01.01.2004 voll wirksam gewordenen Universitätsgesetzes


ist es, durch eine erhöhte organisatorische Gestaltungsfreiheit der staatlichen österreichischen
Universitäten die globale Wettbewerbsfähigkeit zu stärken, zukunftssichere Strukturen im
Hinblick auf Lehre, Organisation und Forschung zu schaffen, sowie den heutigen sozialen
Anforderungen zu genügen. Es fasst erstmals alle universitätsrechtlichen
Gesetzesbestimmungen (Organisationsrecht, Studienrecht und Personalrecht) in einem Gesetz
zusammen.

2.1 Rechtsform

Die neue Rechtsform der Universitäten (Körperschaften des öffentlichen Rechts)


fördert und fordert wirtschaftliches Handeln und die Gründung bzw. Beteiligung von/an
Gesellschaften, Vereinen und Stiftungen. Die neu errungene Autonomie verhilft den
Hochschulen verstärkt „zur Bewältigung der gesellschaftlichen Herausforderungen in einer
sich wandelnden humanen und geschlechtergerechten Gesellschaft..“ 4

Diese Liberalisierung eröffnet den Universitäten völlig neue Handlungsspielräume


und Möglichkeiten zur Kapitalerschließung, führt jedoch auf der anderen Seite bei
Missmanagement zu höherem ökonomischem Risiko. Mit der Änderung der Rechtsform sind
Universitäten vollrechtsfähig und haften für Verbindlichkeiten mit dem Eigenvermögen.

4 UG 2002: Stand 2006, §1


6
2.2 Kaufmännisches Rechnungswesen

Mit der Herauslösung aus dem Bundeshaushaltsgesetz entfällt für die


österreichischen Universitäten die kameralistische Buchführung und Budgetierung nach den
Grundsätzen der Jährlichkeit, der Einheit und Vollständigkeit. So schreibt das UG 2002
anstelle einer kameralistischen Einnahmen-Ausgaben Rechnung die Buchführung nach dem
doppischen Rechnungswesen, abgeleitet vom Handelsgesetzbuch HGB, vor. Unter Leitung
des Rektorats ist hierbei ein Rechnungswesen, inklusive Kosten- und Leistungsrechnung,
sowie ein Berichtswesen, die den Aufgaben der Universität entsprechen, einzurichten. 5

2.3 Rechenschaftslegung

Universitäten sind aus öffentlichen Mitteln finanzierte Einrichtungen und müssen


sich daher einer Rechenschaftslegung unterziehen, die eine Validierung der Tätigkeiten,
Leistungen und Finanzflüsse ermöglicht. Das UG 2002 schreibt hier drei wesentliche
Berichtsformen vor: den Leistungsbericht, die Wissensbilanz und den Rechnungsabschluss.

Der Leistungsbericht ist ein, auf Basis der Leistungsvereinbarung, jährlich, jeweils
bis zum 30. April, zu erstellender Fortschritt- und Ergebnisbericht. Zusätzlich hat der
Leistungsbericht nach dem zweiten Budgetjahr eine Prognose über die zu erwartenden
Ergebnisse und die finanzielle Situation zu beinhalten.6 Im dritten Jahr einer jeden
Leistungsperiode haben die Universitäten einen Entwurf eines Leistungsberichts für die
nächste dreijährige Periode abzuliefern. 7

Die Wissensbilanz ist ebenfalls jährlich bis zum 30. April der Bundesministerin bzw.
dem Bundesminister im Wege des Universitätsrats über das abgelaufene Kalenderjahr
vorzulegen. Hierbei sind folgende Punkte dezidiert darzustellen:8

5 Vgl. §16/1: UG 2002


6 Vgl. §13/5: UG 2002
7 Vgl. §13/7: UG 2002
8 §13/6: UG 2002
7
• der Wirkungsbereich, gesellschaftliche Zielsetzungen, sowie selbst definierte Ziele und
Strategien;
• das intellektuelle Vermögen, differenziert in Human-, Struktur- und Beziehungskapital;
• die in der Leistungsvereinbarung definierten Leistungsprozesse mit ihren Outputgrößen und
Wirkungen.
Die Gestaltung und der Aufbau der Wissensbilanz sind vom Bundesministerium zu erlassen.

Der Rechnungsabschluss setzt sich aus der Bilanz und einer Gewinn- und
Verlustrechnung nach den Maßstäben des HGB zusammen. Dabei soll der
Rechnungsabschluss, analog zu privatwirtschaftlichen Unternehmen, Aufschluss über die
finanzielle Situation der Universität liefern.

2.4 Leistungsvereinbarung

Die Leistungsvereinbarung ist ein öffentlich-rechtlicher Vertrag. Sie ist zwischen den
einzelnen Universitäten und dem Bund im Rahmen der Gesetze für jeweils drei Jahre
abzuschließen. 9 Sie beinhaltet u.a. strategische Zielsetzung, Forschung und Entwicklung,
Studien und Weiterbildung, Erhöhung der Internationalität und interuniversitäre Kooperation.
Die Universitäten sind verpflichtet jeweils bis zum 30. April alle 3 Jahre einen Entwurf beim
BMWF für die nächste Leistungsvereinbarung vorzulegen.10 Die Leistungsvereinbarung stellt
als Zielvereinbarung ein Lenkungsinstrument nach dem Prinzip des Management by
subjectives dar und dient der zunehmenden Autonomisierung der Universitäten.11 Die
Leistungsvereinbarung ist im Gegensatz zur vergangenen Detailregelung durch das
Ministerium ein Rahmenvertrag und eröffnet den Universitäten weitestgehende
Handlungsfreiheit.

2.5 Globalbudgetzuweisung

„Die Universitäten sind vom Bund zu finanzieren. Dabei sind die finanziellen
Leistungsmöglichkeiten des Bundes, seine Anforderungen an die Universitäten und die

9 Vgl. UG 2002: Stand 2006, §13/1


10 Vgl. UG 2002: Stand 2006, §13/7
11 Vgl. R. Eschenbach (2005): S. 21
8
Aufgabenerfüllung der Universitäten zu berücksichtigen.“ 12 „Die Universitäten erhalten
jeweils ein Globalbudget, das für die dreijährige Periode im voraus festgelegt wird. Es setzt
sich aus dem jeweiligen Grundbudget und dem jeweiligen formelgebundenen Budget
zusammen. Die Universitäten können im Rahmen ihrer Aufgaben und der
Leistungsvereinbarungen frei über den Einsatz der Globalbudgets verfügen“.13 Dieses betrug
für die Leistungsvereinbarungsperiode 2007 - 2009 insgesamt € 5.610 Millionen, ein Plus zur
vorhergehenden Periode von 12,4 %.

Das formelgebundene Budget beträgt 20 vH des vom Ministerium für Finanzen


festgesetzten Gesamtbetrags, welcher zur Finanzierung der 3-jährigen
Leistungsvereinbarungsperiode zur Verfügung gestellt wird. Diese Geldmittel entfallen
anhand quantitativer und qualitativer Indikatoren auf die einzelnen Universitäten.
Einfließende Faktoren sind hier die Bereiche Lehre, Forschung oder Entwicklung,
Erschliessung der Künste und weitere soziale und gesellschaftliche Zielsetzungen, welche
jedoch nicht genauer definiert sind.

Das Grundbudget wird als Grundfinanzierung auf Grund der Leistungsvereinbarung


festgelegt. Folgende Kategorien bilden die Basis für die Verhandlung und sind für die
Bemessung des Grundbudgets maßgebend:14
a) Bedarf,
b) Nachfrage,
c) Leistung,
d) gesellschaftliche Zielsetzungen
Das Grundbudget findet zu über 95% in der Fortführung des bestehenden Lehrangebots
Verwendung. Knapp € 200 Millionen (4,2%) sind für neue Schwerpunktsetzungen, u.a. PhD
Studienprogramme, Verbesserung der Betreuungsrelation und Infrastrukturverbesserungen
vorgesehen.15

12 UG 2002: Stand 2006, §12/1


13 UG 2002: Stand 2006, §12/7
14 Vgl. UG 2002: Stand 2006, §13/4
15 Vgl. BMWF: Universitätsbericht 2008, (2008), S.60 f
9
2.6 Universitätsreform und New Public Management

Die Begriffe „Ziel- und Leistungsvereinbarung“ bzw. „Globalbudget“ finden ihren


Ursprung im Konzept des New Public Management, welches kurz als „Wirkungsorientierte
Verwaltungsführung“ bezeichnet werden kann. Das NPM greift hierbei bewährte Techniken
aus der Privatwirtschaft auf mit dem Ziel, die Effektivität und Effizienz in öffentlichen
Institutionen zu verbessern.16 Hierbei kann das NPM anhand folgender Grundprinzipien und
Merkmale beschrieben werden:17
• professionelles und verantwortungsbewusstes Management mit der Möglichkeit erweiterter
Handlungsspielräume
• Kennzahlen und Leistungsindikatoren als Instrumente zur Messung von Effizienz und
Effektivität
• Outputorientierung als Technik der Ressourcenzuteilung mit der Zielsetzung
• Dezentralisierung und globale Mittelzuteilung
• Implementierung des Wettbewerbgedankens sowie
• Einsatz privatwirtschaftlicher Steuerungsinstrumente
Das NPM hat sich in den letzten Jahren als Reformparadigma bewährt und hat einen großen
Teil zur Modernisierung des Staates, zur Verbesserung der Leistungen bei gleichzeitig
s i n k e n d e n K o s t e n b e i g e t r a g e n . U n t e r d e m L e i t s a t z „ Ve r w a l t u n g a l s
Dienstleistungsunternehmen“ versteht man eine stärkere Service- und Kundenorientierung.
Analog dazu ist eine Effizienzsteigerung, wie sie das NPM fordert, nur durch optimierte
innerbehördliche Strukturen und Prozessabläufe zu erreichen. Wesentlich trägt dazu ein gut
funktionierendes Berichtswesen bzw. Reporting bei, welches für ein positives Kosten-/
Leistungsverhältnis effektive Kommunikations- und Informationsabläufe benötigt.

3. Reporting

Unter Berichtswesen (auch Reporting) versteht man die Beschaffung, Verarbeitung,


Weiterleitung und Speicherung von Informationen, um die Entscheidungsträger in ihrer
Führungsaufgabe bestmöglich zu unterstützen. Die stetig steigende Datenflut und die

16 Vgl. Becker/Weise (2002), S. 173.


17 Vgl. Promberger (1998), S. 93f.
10
Anforderungen der Empfänger nach aktuellen, präzisen und strukturierten Daten erfordert den
Einsatz einer Informationsverarbeitung im Berichtswesen. 18

3.1 Berichtswesen im betriebswirtschaftlichen Kontext

Das Berichtswesen ist in der Privatwirtschaft ein obligatorisches Instrument, um


Informationen bereichs- und hierachieübergreifend (vertikale und horizontale
Informationsübermittlung) zu übermitteln. Hierbei versteht man „ein in sich geschlossenes
System von periodischen Berichten für Planungs-, Dispositions- und Kontrollzwecke
verschiedener Empfängergruppen, das deren besonderen Anforderungen in Form, Inhalt und
Umfang angepasst ist“ 19. Der Sinn und Zweck einer fortlaufenden, vollständigen und
korrekten Berichterstattung ist die Ermöglichung einer strategischen Steuerung und Kontrolle
von Projekten durch das Management.

„Durch die Berichterstattung soll schriftlich, nach Möglichkeit und Bedarf auch
mündlich, dargelegt werden, wieweit einzelne berichtende Einheiten ihre Ziele erreicht haben,
wo sie davon abgewichen sind, was die wichtigsten Gründe dafür sind und mit welchen
Korrekturmaßnahmen die Führungskräfte vorsehen, die Abweichungen zu beseitigen. Ein
controllingtaugliches Berichtswesen basiert damit immer auf einer Planungsrechnung, in der
die Unternehmensziele in Zahlen umgesetzt sind.“ 20 Dabei gilt das Berichtswesen nicht als
Rechtfertigungsinstrument, sondern soll vielmehr über Ist-Zustände informieren, Fehler
aufdecken und Möglichkeiten zur Verbesserung und Erreichung der Ziele aufzeigen.

Berichtswesen ist ein weitgefasster Begriff. So kann als Berichterstattung schon das
wöchentliche jour fix oder das Abteilungsleitermeeting bezeichnet werden, allerdings in
dieser Form als Berichterstattung niederer Ordnung. In dieser Arbeit wird das Augenmerk
hauptsächlich auf die Berichterstattung höherer Ordnung gelegt. Dieses bildet ein System von
Berichten, das ausreicht, um die Leitung über Entwicklung und Stand des Unternehmens auf
allen Gebieten angemessen zu unterrichten.

18 Vgl. Eichholz, R. (2008), S.105.


19 Dr. Klaus Eckner (1960), S. 14
20 Deyhle, A. (2004) S. 4
11
3.1.1 Aufbau und Inhalt des Berichtswesens

Der Inhalt des Berichtswesens richtet sich nach den jeweiligen


Organisationsstrukturen und Bedürfnissen der verantwortlichen Personen im Betrieb, welcher
zur Erfüllung ihrer Aufgaben von Nöten sind. Im übergeordneten Sinn stellt das Reporting
einen Teil eines Management-Informationssystems dar.21 Das Reporting bildet hierbei das
Bindeglied zwischen dem Informationsversorgungssystem und den Planungs-, Steuerungs-,
und Kontrollsystemen innerhalb einer Institution.

Die Gestaltung der Berichte ist an die Bedürfnisse der Entscheidungsträger gebunden
und lässt sich nach folgenden Fragen bestimmen:

Abbildung 1: Merkmale zur Kennzeichnung und Gestaltung von Berichten 22

- Wie soll berichtet werden? Hier wird nach der Darstellungsform und der Übermittlung der
Berichte gefragt.
- Was soll berichtet werden? Hier wird nach den Inhalten der Berichte gefragt.
- Wer soll berichten und wer soll unterrichtet werden? Hier wird nach dem Absender und
Empfänger gefragt.
- Wann soll berichtet werden? Hier wird nach Terminen und zeitlichen Vorgaben gefragt.

21 Vgl. Deyhle, A. (2004), S. 4


22 Vgl. Barth, T. (2008), S.152 f
12
Ein Informationsempfänger sollte sich weder unter- noch überinformiert fühlen.
denn eventuell liefert die Vermittlungsquote keine nachhaltige Aussage. Es könnte z.B.
sinnvollerDaher sollte wie
sein, zu messen, dervieleBerichtsinhalt
vermittelte Personenan
auchdie
nach Informationsbedürfnisse
einem Jahr noch an dem und Bedürfniszeitpunkte
Arbeitsplatz beschäftigt sind.
angepasst
Der Einsatz werden.
von Messgrößen ist für23einen Verein unabhängig von ihrer Größe und
Leistungsstruktur überaus sinnvoll. Er stößt allerdings auch an Grenzen. Ein generelles
Messproblem bei der Erfolgsmessung bildet die Frage der Zurechenbarkeit, da auf ein Ziel
häufig viele Einflussfaktoren einwirken. Welchen Wirkungsbeitrag leistet eine konkrete
Maßnahme zu einem übergeordneten Ziel?
3.1.2 Grundsätze
d) Berichtswesen
Das Berichtswesen ist eines der zentralen Instrumente für die zielgerichtete Führung von
NPOs. Kernaufgabe ist die Versorgung der Entscheidungsträger mit relevanten
Damit istdas
Informationen. Das Controlling für dieBerichtswesen die Instrumente
Konzeption der notwendigen Aufgabeund der Informationsdarlegung für die
Prozesse zuständig und bedient sich dabei zunehmend der Unterstützung moderner EDV-
Systeme.Führungskräfte erfüllen kann, muss es verschiedenen Anforderungen entsprechen:
Damit das Berichtswesen die Aufgabe der Information der Führungskräfte erfüllen kann, muss
es verschiedene Anforderungen erfüllen:

Grundsätze der ns- g prü N ach


t io
Berichterstattung Ak t ierun f ba -
rke
en
ori it
e it t-

lä s
l ic chaf

Zu gk eit
Periodi-
si
ve r
zit ät ,
hk
rt s

Ablauf
-
Wi

I nhalt,
Form
Te r

enz

I nhalt ,
Met hoden
Form
mi

sist
nt r

Kon
uee

B
fre enut t
und zer it ä
l ich - t iv
k ei j ek
t Ob

Aktionsorientierung: Das Berichtswesen soll Entscheidungsträger in der Organisation in die


Lage versetzen, gute Entscheidungen zu treffen. Gerade in NPOs mit ihrem hohen
Abbildung 2: Grundsätze der Berichterstattung 24 Anteil
qualitativer Ziele müssen daher passende Indikatoren in das Berichtswesen mit
aufgenommen werden. Die Konzentration auf monetäre Größen ist zu wenig.
Nachprüfbarkeit und Nachvollziehbarkeit: Beide Faktoren sind eine wesentliche
Voraussetzung für die Akzeptanz des Berichtswesens und der berichteten Information bei den
- Aktionsorientierung: Das Berichtswesen soll Entscheidungsträger mit adäquaten
Entscheidungsträgern.
Zuverlässigkeit: Abgegebene Berichte sollten nicht mehr verändert werden. Dafür ist eine
Informationen
zeitliche Abgrenzung notwendig. versorgen, um möglichst effektive Entscheidungen zu ermöglichen. Die

alleinige Konzentration auf monetäre Größen ist oft zu wenig.


Text erstellt von Dr. Christian Horak, www.contrast.at im Auftrag der ARMUTSKONFERENZ für www.sozial-wirtschaft.at 7/8

- Nachprüfbarkeit und Nachvollziehbarkeit: Die zur Entscheidungsfindung herangezogenen


Daten müssen für die Akzeptanz bei den Entscheidern beide Faktoren erfüllen.
- Zuverlässigkeit: Berichte sollten unangreifbar und korrekt sein. Sie sollten nach der Abgabe
nicht mehr verändert werden und einer zeitliche Begrenzung unterliegen.
- Konsistenz: Die Datenbasis muss auf einer einheitlich verstandenen und verwendeten Basis
beruhen.
- Objektivität: Der Controller muss eine neutrale Position beziehen um mögliche
Meinungseinflüsse zu unterbinden.

23 Vgl. Rieg, R. (2008), S. 97


24 Vgl. Horak, C. (2007), S.7
13
- Benutzerfreundlichkeit: Berichte müssen für die jeweiligen Empfänger adäquat vorbereitet
sein.
- Termintreue: Um eine reibungslose Entscheidungskette zu ermöglichen, müssen Berichte zu
dem vereinbarten Termin vorliegen.
- Wirtschaftlichkeit: Ein positives Kosten-Nutzen-Verhältnis ist Voraussetzung für eine
sinnvolle Berichterstattung.

Das Berichtswesen stellt in der zukunftsorientierten inner- und außerbetrieblichen


Informationsübermittlung einen ganz wesentlichen Punkt des Controllings dar. Erst durch
eine gute Kommunikationsarbeit kann ein effektives Controlling seinem Aufgabenbereich
gerecht werden. 25

3.1.3 Reporting als Controllingaufgabe

Controlling ist ein zentrales Steuerungs- und Koordinationskonzept, welches


Entscheidungsträger und führungsverantwortliche Stellen bei der Optimierung schon
implementierter betrieblicher Prozesse fortlaufend unterstützen soll.26 Das Controlling dient
hierbei dazu, die Auswirkungen der Zielsetzung auf das Unternehmen und dessen finanzielle
Situation zu untersuchen und die Einhaltung der angestrebten Planrealisation kontinuierlich
zu überwachen. Potenzielle Gefahren für die Zielverwirklichung sollten möglichst schnell
erkannt und gegebenenfalls Gegensteuerungsmaßnahmen eingeleitet werden. 27

Das Controlling, verantwortlich für die Ergebnistransparenz, bedient sich zur


Erfüllung seiner Aufgabe dem Berichtswesen. Es versorgt den Controller mit den
erforderlichen Daten und Kennzahlen auf deren Basis die Planeinhaltung analysiert wird. Im
Konkreten können das beispielsweise Umsatzzahlen, Kosten oder Produktpreise sein, die über
vielfältige Darstellungsarten präsentiert werden können. Hinsichtlich der Zusammenarbeit
zwischen Controllern und Entscheidungsträgern besteht v.a. bei der sozialorientierten
Steuerung ihrer Systeme eine starke Analogie. Während Führungskräfte die Entscheidungs-
und Führungsverantwortung tragen, ist der Controller dafür zuständig, dass die

25 Vgl. Rieg, R. (2008), S. 95


26 Vgl. Freidank, C. (2004), S. 2
24 Vgl. Schneck, O. (2002), S.211
14
2.1 Die Controllingkonzeption

»Das Controllingkonzept in der Unternehmenspraxis hat sich in den letzten 20 Jahren stetig
weiterentwickelt und ist zu einer Führungsfunktion geworden, die aus keinem modernen
Unternehmen mehr wegzudenken ist«.7 Dennoch: Aus der wissenschaftlichen Diskussion
dieser Jahre habenmitsichden
unterschiedliche Controllingkonzeptionen 8 Die gewinn-
Führungskräfte nötigen Daten versorgt werden.28entwickelt.
Das Controlling stellt dabei die
orientierte Controllingkonzeption stellt die gemeinsame Grundlage dar. Daneben gibt es
Verknüpfung zu einem System
die informationsorientierte, und dessen
die planungs- und konzeptionellen
kontrollorientierteund praktischen
sowie Integration in das
die koordinati-
onsorientierte Controllingkonzeption.
Führungssystem
Letztere u. a. vondar.
29
Horváth (Horváth,9 Küpper10) vertretene Controllingkonzeption umfasst
die anderen als Spezialfälle. Dies wird nachfolgend zu Grunde gelegt (siehe Abbildung 1).

Strategie

Planung und Organisationsstruktur

Führungssystem

Controllingsystem
Planungs- Informations-
system Aufgaben versorgungs-
system
Organisation
Strategisch
Rechnungs-
Instrumente
Taktisch wesen
Operativ Berichtswesen

Datenverarbeitung

Abb. 1: Das Controllingsystem11


Abbildung 3: Das Controllingsystem 30

an den zu erreichenden Ergebnissen eingeräumt. Grundsätzlich lässt sich feststellen, dass MbO
in diesem Sinne ergebnisorientiert ist.
7 HorváthAbbildung 3 veranschaulicht
& Partners (2006), S. 5 die Funktion des Controllingsystems innerhalb einer
8 Horváth (2006), S. 77 ff.
Organisation
9 Horváth (2006),als
S. 98Bindeglied
ff. zwischen dem Informationsversorgungs- und dem
10 Küpper (2001), S.15 ff.
Planungssystem. Dabei
11 Horváth & Partners (2003),verfolgt
S. 11. das Controlling die Aufgabe eines führungsinternen und
ergebniszielorientierten Koordinatensystems.31

3.2 Berichtswesen der Universitäten

Gemäß §16 UG 2002 hat das Rektorat jeder Universität neben der
Rechenschaftslegung auch ein Berichtswesen einzurichten. Es dient in Universitäten, wie
auch in anderen Organisationen als Instrument, die zeitlich, sachlich und organisatorisch

28 Vgl. Rieg, R. (2008), S. 5


29 Vgl. Eichholz, R. (2008), S.4.
30 Vgl. Horvath (2002): S. 605
31 Vgl. Eichholz, R. (2008): S.4
15
auseinander fallende Entstehung und Verwendung von Informationen in einer strukturierten
und verständlichen Form darzulegen. 32

Die dabei anfallenden Berichte finden ihre Adressaten sowohl innerhalb der eigenen
Universität als auch in externen Stellen. Für ein effektives Berichtswesen sind die
Informationsanforderungen der jeweiligen Adressaten gesondert zu ermitteln und nur
inhaltsrelevante Berichte an die einzelnen Empfänger zu übermitteln. Dies hat seinen Grund
sowohl in der Vermeidung von Informationsüberlastung bei den Adressaten als auch beim
kosteneffizienten Einsatz eigener Ressourcen. Dienlich ist in diesem Zusammenhang die
Automatisierung von Informationsprozessen, deren Erfassung, Verarbeitung und Weitergabe.

3.2.1 Besonderheiten und Aufgaben des universitären Berichtswesens

Eine Besonderheit der Universitäten ist ihre Stellung in der Gesellschaft und die
daraus resultierenden politischen und gesellschaftlichen Zielbereiche bzw. -vorstellungen.33
Die Ziele sind im UG 2002 festgelegt und umfassen neben Forschung, Studium und Lehre
auch gesellschaftliche und finanzielle Ziele. Die Leistungsvereinbarung enthält zudem weiter
konkretisierte Zielvorstellungen.

Im Gegensatz zu privatwirtschaftlich tätigen Unternehmen umfasst die Gruppe der


Stakeholder eine weitaus größere Zahl. Universitäten sind über Steuergelder finanziert und
müssen daher gesonderten Anforderungen entsprechen, die nicht über Gewinn- oder
Dividendenausschüttungen getilgt werden können. Angesichts der vielfältigen Ziele und
Aufgaben ist es schwierig, ein angemessenes Erfolgsmass wie Marktwert oder
Periodengewinn zu finden.34

32 Vgl. Horvath (2003): S. 11


33 Vgl. Homburg, G. (1997: S. 52,
34 Vgl. Küpper, H. (1997): S. 341
16
5 Informationsversorgungsprozess 50

3.2.2 Informationsversorgungsprozess
Die Methode der kritischen Erfolgsfaktoren lässt sich aufgrund ihrer Subjektivität
kritisieren. Der Vorteil dieser Methode gegenüber anderen Methoden besteht jedoch
3.2.2.1 Ermittlung des Informationsbedarfs
darin, dass sie vom strategischen Informationsbedarf der Entscheidungsträger ausge-
hend, die Informationssuche und -auswahl steuert und gewichtet. Die anderen Me-
Der erste
thoden sehen Schritt fürInformationen
die strategischen ein effektives
nur Berichtswesen ist operativen
als Anhängsel des die Ermittlung
In- des
Informationsbedarfes. Die Adressaten
formationsbedarfs und vernachlässigen können
somit sowohl interne
den qualitativen (Rektor,
Unterschied Leiter der
zwischen
Organisationseinheiten etc.) als Informationskategorien.
den operativen und strategischen auch externe (Ministerium,
215 Nationalrat, Öffentlichkeit)
Entscheidungsträger und Anspruchsgruppen sein. Dabei wird das Informationsangebot des
universitären Informationssystems
Eine umfassende Evaluierung deraneinzelnen
den Bedarf und die Nachfrage
induktiven anzupassen
und deduktiven sein. 35
Methoden
erfolgt in Abschnitt ist
Informationsbedarf 6.3 die
im Zuge
„Art, der empirischen
Menge Umsetzung
und Qualität der der Informationsbe- die ein
Informationsgüter,
darfsanalyse.
Informationssubjekt im gegebenen Informationskontext zur Erfüllung einer Aufgabe in einer
bestimmten Zeit und innerhalb eines gegebenen Raumgebildes benötigt bzw. braucht.36

5.1.5 Universitäre Anspruchsgruppen und deren Informationsbedarfe


In Abbildung 4 soll ohne Anspruch auf Vollständigkeit ein Überblick über die
wichtigsten
Tabelle 1 sollinternen und externen
ohne Anspruch Anspruchsgruppen,
auf Vollständigkeit sowie Gründe
einen Überblick und Objekte ihres
über verschiedene
interne und Informationsbedarfs
spezifischen externe universitäre gegeben
Anspruchsgruppen
werden: (Informationsadressaten) sowie
Gründe und Objekte ihres spezifischen Informationsbedarfs geben216:

Tabelle 1: Wichtigste universitäre Anspruchsgruppen und deren Informationsbedarf


(Quelle: in Anlehnung an Kraft (2003b): 191 und in Anlehnung an Weber (1996): 78)

Informationsadressaten Grund des Informations- Objekt des Informations-


bedarfs bedarfs
Bildungs-/ Kontrolle der Einhaltung der Zahlungsgrößen
Wissenschaftsministerium Leistungsvereinbarung217 Leistungs218- und Kostendaten219
Planung der leistungsorientierten Evaluierungsergebnisse220
Mittelzuweisung
Informationen über zukünftige
Entwicklungen
Universitätsleitung (Rektorat) Entscheidungsvorbereitung Ziele und Aufgaben der Universi-
Planung, Steuerung und Kontrolle tät und ihrer Teilbereiche
der universitären Prozesse Zahlungsgrößen
Kontrolle und Einhaltung interner Leistungs- und Kostendaten
Zielvereinbarungen Evaluierungsergebnisse
Planung der internen Ressourcen- Umfelddaten
allokation
Informationen über zukünftige
Finanzmanagement Entwicklungen

215
Vgl. Horvath (2003): 373f.
216
Vgl. Abschnitt 6.4 für im Rahmen der empirischen Umsetzung eigens erhobenen Informationsbedarfe
der internen universitären Anspruchsgruppen.
217
Vgl. UG 2002: § 13
218
Vgl. UG 2002: § 13 Abs. 5
35 Vgl. Eschenbach, R. (2005
219
Vgl. UG 2002: § 16 ): S. 135
Abs. 2, Univ. Rechnungsabschluss VO (2003)
220
36
Vgl. UG 2002: § 13 Abs. 6, Wissensbilanz-Verordnung – WBV (2006), UG 2002: § 14
Vgl. Szyperski, N. (1980): S. 904
17
5 Informationsversorgungsprozess 51

Dekane (Fakultäten bzw. De- Entscheidungsvorbereitung Ziele und Aufgaben der Fakultät
partments) Planung, Steuerung und Kontrolle und ihrer Teilbereiche
der fakultätsbezogenen Prozesse Zahlungsgrößen
Planung der fakultätsinternen Leistungs- und Kostendaten
Ressourcenallokation Evaluierungsergebnisse
Finanzmanagement Umfelddaten
Informationen über zukünftige
Entwicklungen
Leiter der Organisationseinhei- Planung, Steuerung und Kontrolle Ziele und Aufgaben der jeweili-
ten (Institute, Abteilungen, des Leistungserstellungsprozesses gen Organisationseinheit
Verwaltungs- und Dienstleis- in der jeweiligen Organisations- Zahlungsgrößen
tungseinrichtungen etc.) einheit
Leistungs- und Kostendaten
Evaluierungsergebnisse
Umfelddaten
Projektleiter eines Forschungs- Planung, Steuerung und Kontrolle Zahlungsgrößen
projektes der Projektdurchführung Projektfortschritt (Kosten und
Leistungen)
Professoren, Assistenten und Planung, Steuerung und Kontrolle Reputation, Leistungen und Kos-
wissenschaftliche Mitarbeiter der persönlichen Lehr- und For- ten der eigenen Person und der
schungsleistungen Universität (Evaluierungsergeb-
nisse)
Potentielle Professoren, Assis- Entscheidung über Aufnahme Reputation, Leistungen und Kos-
tenten und wissenschaftliche eines Beschäftigungsverhältnisses ten der Universität
Mitarbeiter Arbeitsbedingungen
Sponsoren Aufrechterhaltung der Sponso- Verwendung der Sponsorgelder
renbeziehungen Kosten- und Leistungsdaten
Rechenschaftslegung
Aktuelle Forschungsabnehmer Kontrolle und Rechenschaft Forschungsbezogene Kosten- und
Leistungsdaten
Potentielle Forschungsabneh- Entscheidung über Vergabe von Forschungsbezogene Kosten- und
mer Forschungsaufträgen bzw. über Leistungsdaten
die Verwendung von Forschungs- Reputation der Universität
ergebnissen
Studierende Planung, Steuerung und Kontrolle Ausbildungsbezogenes Leis-
des Studiums tungsangebot der Universität
Rechenschaftslegung Evaluierungsergebnisse
Leistungen der eigenen Person
Verwendung der Studienbeiträge
Potentielle Studierende Entscheidung über Aufnahme Reputation der Universität
eines Studiums an der Universität Studienbedingungen
Ausbildungsbezogenes Leis-
tungsangebot
Scientific Community Wissenstransfer Forschungsaktivitäten der Univer-
sität bzw. der Institute und Abtei-
lungen
Öffentlichkeit/Medien Gesellschaftliche Rechtfertigung Reputation der Universität
Kosten und Leistungen der Uni-
versität
Gesellschaftliche Wirkungen der
Universität

Abbildung 4: Wichtige Anspruchsgruppen und deren Informationsbedarf 37

37 Vgl. Kraft, I. (2003): S.191


18
3.2.2.2 Methoden zur Feststellung des Informationsbedarfs

Der Informationsbedarf variiert zwischen den Empfängern, den Problemstellungen


und dem Zeitraum teilweise erheblich. Eine pauschale Lösung ist bei der Ermittlung des
Informationsbedarfs daher nicht möglich sondern erfordert eine individuelle Erhebung für
jede Anspruchsgruppe bzw. Institution. 38

Das Ergebnis sollte die Versorgung der Führungskräfte mit jenen Daten sein, welche
für das Finden der besten Entscheidung von Nöten sind. Dabei ist für den Empfänger v.a. der
Zeitpunkt, die Menge an Informationen und die Aufbereitung von grundlegendem Interesse.
Zur Feststellung der benötigten Informationen für die konkreten Führungspersonen, gibt es
eine Reihe methodisch präziser Informationsbedarfsanalyseverfahren. 39
5 Informationsversorgungsprozess 44

Unterschieden werden kann hier zwischen induktiven sowie deduktiven Methoden.


Informationsbedarf systematisch bestimmt und ein Soll-Zustand der Informations-
Die induktive Methode187 schliesst vom Einzelfall auf das Allgemeine bzw. ein generelles
versorgung entworfen.
Gesetz. Dies führt zur Festlegung von Regeln und Gesetzmäßigkeiten. Bei der deduktiven
Methode wird als Grundbaustein von einer schon bewiesenen Gesetzmäßigkeit ausgegangen
Abbildung 8 gibt einen Überblick über die wichtigsten Informationsquellen und Me-
und damit
thoden zurdie Einzelfälle,
Ermittlung die im Alltag anfallen,
des Informationsbedarfs vor erklärt.
40 Die induktiven und deduktiven
einem universitären Hintergrund,
Methoden verhalten
die in der Folge sich also
genauer genau
erläutert gegensätzlich.
werden.188

Informations- Universitäre Informations-


Universitäre Datenerfassung
quellen Dokumente verwender
Befragung
Daten-
induktive Dokumenten- Organisations- ! Interview
technische
Analysemethoden analyse analyse ! Fragebogen
Analyse
! Bericht

Informations- Aufgaben und Ziele Planungsmodelle der Theoretische


quellen der Universität Universität Planungsmodelle
deduktive
Deduktiv-logische Analyse Modellanalyse
Analysemethoden

Abbildung 8: Isolierte
Abbildung Methoden
5: Isolierte der Informationsbedarfsermittlung 41
der Informationsbedarfsermittlung
Methoden
(Quelle: in Anlehnung an Küpper (2001): 145)

38
5.1.3.1 Induktive Methoden zur Ermittlung des Informationsbedarfs
Vgl. Horvath, P. (2003): S. 365
39 Als Quellen für induktive Methoden der Informationsbedarfsermittlung sind betrieb-
Vgl. Schaufelbühl, K. (1992): S.41
40 liche Dokumente, bereits vorgenommene Datenerfassungen und Informationsver-
Vgl. Köck, P. (1994): S. 322, S. 126
41 wender anzuführen.189
Vgl. Küpper, H. (2001): S. 145
19

5.1.3.1.1 Dokumentenanalyse

Gegenstand der Dokumentenanalyse sind allgemeine Datenträger und Dokumente,


Abbildung 5 veranschaulicht die Elemente der induktiven und deduktiven
Analysemethoden. Die induktive Analysemethode nutzt die Dokumentenanalyse, um
Erkenntnisse über das Nutzungsverhalten von Datenträgern und Dokumenten zu erlangen. Es
dient jedoch lediglich als Anhaltspunkt und kann nicht alleinig zum Bedarfsergebnis
beitragen.42 Die technische Analyse bedient sich der Möglichkeit, Datenbanken, deren
Zugriffsstatistiken und Benutzerhistorie zu analysieren, um einen Überblick über das
Informationsangebot und die Nutzung dessen zu erlangen. Die Organisationsanalyse ist eine
beschreibende Darstellung und Aufklärung des Ist-Zustandes der Aufgaben- und
Tätigkeitsstruktur der Fakultäten und Institute. Jedoch ist der benötigte individuelle
Informationsbedarf nur eingeschränkt erkennbar.43 Die Befragung ermöglicht anhand der
Aussagen der Entscheidungsträger, einen guten Einblick auf den subjektiven wie auch
objektiven Informationsbedarf.44

Die deduktive Analysemethode, bzw. die deduktiv-logische Analyse des


Informationsbedarfs nutzt die Aufgaben und Ziele der Organisation, um die Daten, welche zur
Aufgabenerfüllung, bzw. Zielerreichung als relevant einzustufen sind, herauszufiltern.45 Die
Modellanalyse auf Basis theoretischer Planungsmodelle, die sowohl innerhalb der Institution
als auch außerhalb Verwendung finden, ermöglicht die Ermittlung des Informationsbedarfs,
wobei ersteres den eigentlichen Informationsbedarf in der jeweiligen Universität darlegt.46

3.2.2.3 Zielsetzung der Informationsbedarfsanalyse

Anhand der vielfältigen Interessengruppen muss das Berichtswesen eine möglichst


gezielte Versorgung der Entscheidungsträger und Anspruchsgruppen mit Informationen
gewährleisten und sollte folgende Aufgaben erfüllen:47

42 Vgl. Küpper, H. (2001): 145


43 Vgl. Küpper, H. (2001): 146
44 Vgl. Küpper, H. (2001): 146 f.
45 Vgl. Küpper, H. (2001): 147
46 Vgl. Küpper, H. (2001): 47f.
47 Vgl. Eschenbach, R. (2005), S. 132 f.
20
5 Informationsversorgungsprozess 42

5.1.2 Zielsetzung der Analyse des Informationsbedarfs


• Berichte als Informationsquelle über abgeschlossene Perioden: Kosten, Leistungen und
Ziel der Informationsbedarfsanalyse ist die Bestimmung
Kennzahlen vorhergehender der durch
Perioden sollen ein Informations- ein möglichst
den Anspruchsgruppen
177
system zur Verfügung zu und
objektives stellenden Informationen.
zuverlässiges Durchermöglichen.
Bild der Universität den Einsatz von Füh-
rungsinformationssystemen
• Berichte als soll sich dasund
Führungs- Informationsangebot auf führungsrelevante
Entscheidungsgrundlage: Das Berichtswesen bildet die
Informationen, die zur Erfüllung von Führungsaufgaben
Entscheidungsgrundlage notwendig
und Hilfestellung der sind, konzentrie-
Universitätsführung.
ren.178 Die Kunst der Systemgestaltung
• Berichte liegt darin, den Das
als Teil des Früherkennungssystems: Entscheidungsträgern mit und Chancen,
Berichtswesen soll Risiken
möglichst wenigen Daten
sowie eine und
Stärken umfassende Entscheidungsgrundlage
Schwächen bereit und
(SWOT Analyse) darlegen zu stellen.
die Leitung daher bei
Durch die Konzentration aufEntscheidungen
zukünftigen die wesentlichen Kernelemente soll die Entscheidungs-
unterstützen.
179
findung beschleunigt werden.
• Berichte als Planungsgrundlage: In Anlehnung an den vorhergehenden Punkt soll das
Berichtswesen eine erfolgreiche strategische und operative Planung ermöglichen.
• Berichte
Das Ergebnis der als Kontrollgrundlage: Das
Informationsbedarfsanalyse soll Berichtswesen
eine möglichstsoll die Deckung
hohe systematische
zwi-Kontrolle der Ist-
Zustände
schen nachgefragter, mit den Soll-Zuständen
benötigter und vom System der Gesamtorganisation ermöglichen und gegebenenfalls
angebotener Informationsmenge
sein. Der in derauf Abweichungen
Abbildung hinweisen.
7 schraffiert dargestellte Bereich stellt den tatsächlichen
Informationsstand des Entscheidungsträgers als Schnittmenge zwischen Informati-
In -nachfrage
onsangebot und Abbildung dar.
6 stellt die schraffierte
Er entspricht Mengeanden
jener Menge tatsächlich vom
Informationen, Entscheidungsträger
welche
genutzten Informationsstand
vom Entscheidungsträger da.
tatsächlich verwendet werden.180

Subjektiver
Informationsbedarf
Objektiver
Informationsbedarf
Informationsnachfrage

Informationsangebot des
Informationssystems
Informationsstand

Abbildung 7: Verhältnis der Informationsteilmengen des Informationsbedarfs


(Quelle: Frie (2002): 56, inAbbildung 6: Verhältnis der Informationsteilmengen
(1980): Sp. 906) des Informationsbedarfs
48
Anlehnung an Szyperski

Wie die Abbildung 6 veranschaulicht, ist das Ziel der Bedarfsanalyse, eine möglichst
hohe Deckung zwischen nachgefragter, benötigter und angebotener Information zu erhalten.
Die schraffierte Menge stellt den tatsächlich vom Entscheidungsträger genutzten
Informationsstand da. Allerdings sollte beachtet werden, dass sich der Informationsbedarf von

177
Vgl. Frie48(2002): 55 T. (2002): S.56
Vgl. Frie,
178
Vgl. Klimek (1997): 27 21
179
Vgl. Bullinger/Koll (1992): 56
180
Vgl. Frie (2002): 56
Zeit zu Zeit verändern kann und daher mit dem objektiven Bedarf bestmöglich in
Übereinstimmung gebracht werden muss.49 Universitätsinterne Daten wie Personaldaten,
Studierenden- und Lehrdaten, Gebäude- und Finanzdaten werden einerseits in der zentralen
Universitätsverwaltung, andererseits in den Fakultäten und Instituten gesammelt und
verwaltet.50 Redundanzen, Medienbrüche und manuelle Schnittstellen sollten möglichst
vermieden werden, was ohne die Nutzung moderner Informationstechnologien kaum zu
erreichen ist. Hier kann im wesentlichen zwischen drei Ansätzen unterschieden werden:51
1. das Zusammenführen bestehender Insellösungen
2. die Umstellung auf vollständig integrierte Systeme wie SAP R/3 bzw. BaaN und/oder
3. die Nutzung von zusätzlichen Werkzeugen wie Data Warehouse Technologien

Fraglos ist der Einsatz von computerunterstützten Technologien bei den heutigen
Datenmengen die einzige Möglichkeit, eine effiziente Verwaltung gewährleisten zu können.
Diese Erkenntnis wurde konkret im Zuge der Umsetzung des UG 2002 aufgefangen und
beschlossen, SAP R/3 an allen 21 Universitäten als Standardsoftware einzuführen.

3.2.2.4 Informationsaufbereitung mittels SAP R/3:

SAP R/3 ist ein ERP System auf Basis einer Client-Server Architektur, welches
durch seine modulare Bauweise dem Aufbau eines Unternehmens entspricht. Dabei sind die
Module eng miteinander verbunden (Funktionsintegrität). SAP R/3 ist eine integrierte
funktionsbezogene betriebswirtschaftliche Standardsoftware und bietet geeignete Funktionen,
um diesen Aufgaben gerecht zu werden. Dabei integriert SAP R/3 die wichtigsten
betriebswirtschaftlichen Anwendungsbereiche, Rechnungswesen, Logistik und
Personalwirtschaft, in einem Produkt.52

49 Vgl. Waniczek, M. (2002): S. 26f


50 Vgl. Waniczek, M. (2002): S. 46
51 Vgl. Haneke, U. (2001): S.226
52 Vgl. Friedl, G. (2002): S.6
22
3.2.2.4.1 Die Implementierung von SAP R/3

Im Hinblick auf die Aufgaben der Universitäten bedarf es eines Berichtswesens,


welches für jeden wirtschaftlich relevanten Entscheidungsträger gute und flexible
Auswertungsmöglichkeiten, die Schaffung von Transparenz und somit entsprechende
zielführende Informationen bereitstellt.53

Durch die Heterogenität der Universitätslandschaft und die damit einhergehenden


Anforderungsprofile, wurden schlussendlich 21 verschiedene ERP Systeme implementiert,
die auf einem einheitlichen Master basieren. Somit konnte sichergestellt werden, dass die
unterschiedlichen Bedürfnisse der Universitäten befriedigt werden konnten.54 Als generelle
Vorlage für die SAP-Implementierung wurde der Master dann an die individuellen
Anforderungen der einzelnen Universitäten angepasst. Insgesamt kommen im Rahmen des
Projekts, wie Abbildung 7 verdeutlicht, acht SAP-Module zum Einsatz: Rechnungswesen (FI,
FI AA, FM), Controlling (CO), Projekt System (PS), Grundfunktionen der Beschaffung (MM)
und des Vertriebs (SD) sowie der relevanten Berichte und Auswertungen (BW).

Abbildung 7: SAP Module 55

53 Vgl. Promberger (2006): S.152


54 Vgl. Promberger (2006): S.224
55 Vgl. Promberger (2006): S.153
23
3.2.2.4.2 SAP R/3 in der Praxis

Die Bedienung von SAP R/3 erfolgt über eine GUI (grafical user interface) oder über
eine Webbrowser Oberfläche, sollte kein PC mit vorinstallierter SAP Software zur Verfügung
stehen. SAP R/3 bietet im alltäglichen Gebrauch durch die verschiedenen Schnittstellen eine
hohe Integrität externer Daten. Mit Hilfe von Berichten können Daten aus einer Datenbank
extrahiert und diese durch Sortierung oder grafische Aufbereitung analysiert werden. 56 Der
Nutzer hat zur Analyse von Daten sogenannte Standardreports zur Verfügung oder aber bei
Bedarf die Möglichkeit, Berichte selbstständig zu kreieren. Dabei unterstützt den User ein
umfangreiches Arsenal an Bericht-Design-Werkzeugen.

Der Nutzer ist dabei in der Lage, Daten in verschiedenster Form zu analysieren und
Kennzahlen zu entwickeln, mit welchen z.B. die Wirtschaftlichkeit eines Projektes oder die
Personalkosten pro Studierenden gemessen werden können. Dabei fungiert SAP R/3 als
Controlling- und Steuerungstool und ermöglicht gezielt Änderungen und Verbesserungen
vorzunehmen. Zusätzlich können Mitarbeiter gleichzeitig auf die gleichen Daten zugreifen
und gegebenenfalls Änderungen vornehmen, ohne die Datenkonsistenz und Integrität zu
gefährden. Auch aus der manuellen Verwaltung gekannte Redundanzen gehören mit SAP R/3
weitestgehend der Vergangenheit an.

56 Vgl. SAP Labs. (2004): S. 30


24
Schnittstellen kann das wie in Abbildung 10 dargestellte Reporting sowohl die An-
forderungen des internen als auch des externen (gesetzlichen) Berichtswesens erfül-
len.235

Berichte zur Erfül- Arten des


lung interner In- Berichte zur Erfül-
Berichtswesens
formationsanfor- Internes Gesetzliches lung gesetzlicher
derungen und zur Berichtswesen Berichtswesen und externer
Unterstützung der Berichtsanforde-
internen Entschei- rungen
dungsträger

SAP R/3®
Systemdatenbank

Download von
Über funktions- Berichtslisten in
übergreifende unterschiedlichen
Geschäftsprozesse Integrierte Externe Dateiformaten und
hinweg integrierte Information Schnittstellen Unterstützung
Echtzeitinformati- Funktionen des externer Schnitt-
onen Berichtswesens stellen

Abbildung 10: Berichtswesen unter SAP R/3® 57


Abbildung
(Quelle: SAP Labs. 8: Berichtswesen
(2004): 33) unter SAP R/3

®
SAP R/3 Berichte8 gestatten
Abbildung den Benutzer
veranschaulicht SAP R/3aufalsverschiedene Detailebenen
zentrales Instrument bis hin
zur Verarbeitung und
zum Ursprungsbeleg zuzugreifen (Drilldown Reporting). Ein ISO-zertifiziertes Vali-
Weiterleitung von Daten bzw. Informationen.
dierungsschema sichert die Integrität der in Echtzeit dargestellten Daten.236

Dennoch ist auch ein mächtiges Reporting Tool wie SAP R/3 nicht in der Lage, alle
Bedürfnisse zu erfüllen. So mangelt es der Software an Darstellungsmöglichkeiten, weshalb
auf gängigere Software aus der MS Office Box zurückgegriffen werden muss.
234
Vgl. SAP Labs. (2004): 30
Hardwareseitige
235 Probleme bei rechen- bzw. datenintensiven Analysen sind nicht
Vgl. SAP Labs. (2004): 33
236
Vgl. SAP Labs. (2004): 33f.
auszuschliessen, weshalb Abfragen nicht grundsätzlich in Echtzeit erstellt werden können.
Das zur Verfügung stehende Potenzial von SAP R/3 muss durch Mitarbeitertrainings
ausgenutzt und eingesetzt werden, um dem Projektaufwand gerecht zu werden. 58

Schlussfolgernd kann gesagt werden, dass die Einführung von SAP R/3 und
uni.verse und die Zielsetzung der „Implementierung eines flexiblen Management-
Informationssystems...zur Unterstützung der Planung, Steuerung und Kontrolle“ erreicht
wurden.59 Somit ist das europaweit größte SAP-Projekt im Bildungsbereich erfolgreich

57 Vgl. SAP Labs. (2004): S. 33


58 Vgl. Promberger (2006): S.228
59 Vgl. Promberger (2006): S.373
25
gestartet und bietet eine gute und solide Basis für zukünftige Veränderungen und
Herausforderungen.

3.2.2.5 Business Intelligence

Business Intelligence Software nutzt moderne Informationstechnologien wie data


warehousing, um Erkenntnisse und Informationen aus dem Sammeln und Aufbereiten
einschlägiger Informationen zu gewinnen. Sie deckt den gesamten Bereich von der
Beschaffung der Quelldaten bis zur Analyse dieser Daten ab. Ein geringerer Zeitaufwand bei
der Erhebung von Daten durch Business Intelligence Systems, sowie qualitativ hochwertige
und abgestimmte Daten und eine standardisierte Präsentation der Abfrageergebnisse für die
Berichtskunden stellen die Stärken einer solchen IT Lösung dar.

Cognos ist eine solche Business Intelligence Software (BI) und ermöglicht die
systematische Analyse von Daten. Die Zielsetzung, die Erschliessung von Erkenntnissen,
welche die Verbesserung strategischer und operativer Entscheidungen unterstützen sollen,
sind mit dieser Softwarelösung möglich. Cognos bietet eine Reihe von starken Tools, Daten
miteinander zu vergleichen, zu analysieren und auszuwerten. Dazu zählen u.a. tabellarische
Aufbereitungen, wie z.B. Kreuztabellen oder grafische Darstellungsmöglichkeiten mit Hilfe
verschiedenster Chart- und Diagrammtypen. Die Erstellung eigener Kennzahlen und
Berechnungen erlauben, individuelle Abfragen zu gestalten und jeglichen Anforderungen zu
genügen. Cognos soll dabei helfen, Daten in Informationen zu verwandeln, d.h. Rohdaten in
einen passenden, verständlichen Kontext zu setzen. Es wird v.a. für die Wissensbilanz und
damit zusammenhängende Auswertungen von Lehrberichten, Gleichstellungscontrolling und
Benchmarks genutzt..

26
Abbildung 9: Business Intelligence Zyklus 60

Abbildung 9 veranschaulicht das „Rad“-Business Intelligence, welches immer


fortwährend in Bewegung sein muss, um Schritt für Schritt effizienter, breiter und
aussagekräftiger zu werden. Es handelt sich hierbei um ein progressiven, sich
weiterentwickelnden Prozess.

3.2.2.6 Informationsübermittlung

Der finale Punkt im Informationsverarbeitungsprozess ist die


Informationsübermittlung. Dabei kann dieser Prozess in der engeren Begriffsauffassung auch
konkretisiert als Berichtswesen oder Berichterstattung definiert werden. Hierbei stellt das
Berichtswesen das Bindeglied zwischen Entstehungs - und Verwendungsort von
Informationen dar und hat dafür Sorge zu tragen, dass die Führungsebenen mit den für ihre
Entscheidungen notwendigen Informationen versorgt wird.61 Die in der Organisation
getroffenen Entscheidungen hängen wesentlich vom Inhalt und der Qualität der zur Verfügung
stehenden Informationen ab: Informationen sind der Rohstoff von Führungshandlungen.62 Da

60 Vgl. Schrödl, H. (2006): S.14


61 Vgl. Jung, H. (2007): S.141
62 Vgl. Weber, J. (2004): S.241
27
Berichte mehrheitlich mit moderner EDV erstellt werden, liegt der Schwerpunkt hier auf der
schriftlichen Übertragung und der Übermittlung mittels Bildschirm. Berichte können
allerdings auch mündlich zum Empfänger übertragen werden.63

Der Berichtsinhalt soll dabei auf die Leistungsziele Bezug nehmen und Kennzahlen
sowie erklärende Texte beinhalten. Weiterhin ist wichtig, dass eine adressatengerechte
Berichterstattung den jeweiligen Leistungsauftrag zur Zielerreichung verdeutlicht.64 Dabei
unterscheidet man zwischen drei Berichtsarten:
- Standardberichte werden in regelmäßigen Zeitabständen an Informationsbedarfsträger auf
Basis standardisierter Informationsbedürfnisse übermittelt 65. Sie sind an die individuellen
Bedürfnisse einer jeden Institution angepasst. Im Normalfall genügt es, wenn im
Berichtswesen mit Standard- und Abweichungsberichten gearbeitet wird.66
- Abweichungsberichte werden bei der Überschreitung von fixierten Toleranzgrenzen erstellt
und sollen ausschliesslich auf Probleme hinweisen, wenn diese gegenwärtig sind. Die
Frequenz der Berichtserstellung sowie des Inhalts beschränken sich auf den
Abweichungsfall.67
- Bedarfsberichte werden vom Informationsbedarfsträger fallweise angefordert. Sie folgen
keinem Erstellungsrhythmus. Sie werden erstellt, sobald bestimmte Informationen aus den
Standard- und Abweichungsberichten für eine Problemlösung nicht ausreichen und
weitergehende Analyse verlangt wird.68

Exemplarisch für das universitäre Berichtswesen ist in Abbildung 10 der


Gesamtzusammenhang der verschiedenen Berichtspflichten der Universität Innsbruck, in
Form einer Wirkungskette dargestellt, welche nacheinander die jeweiligen Ebenen
durchlaufen.

63 Vgl. Jung, H. (2007): S.148


64 Vgl. Thom, N. (2006): S.177
65 Vgl. Barth, T. (2008): S.150 f
66 Vgl. Mehrmann, E. (2004): S.57 f

67 Vgl. Küpper, H. (2001): S.154


68 Vgl. Barth, T. (2008): S.150 f
28
durch die künftige Leistungsvereinbarung mit dem bm:bwk erfolgen, letztlich bis auf Eb
Personen, die im Bereich Forschung, Lehre und Verwaltung ihre Leistungen erbring
nachvollziehbar kommuniziert werden. So sind alle an der Umsetzung des Entwicklu
Leistungsvereinbarung eingebunden.

Abbildung 10: Wirkungskette 69


Abb: Wirkungskette innerhalb deranLFU
der Universität
InnsbruckInnsbruck

3.2.2.7 Informationsgestaltung Tätigkeitsbericht der LFU Innsbruc

Den Ausgangspunkt für die Konzeption des Berichtswesens in Universitäten können


folgende Fragen bilden:
• Wozu soll berichtet werden?
• Wer soll berichten und wer soll informiert werden?
• Worüber bzw. was soll berichtet werden?
• Wann soll berichtet werden?
• Wie soll berichtet werden?

69 Vgl. Tätigkeitsbericht der LFU Innsbruck 2005 (2006), S.20


29
Abbildung 11: Merkmale zur Kennzeichnung und Gestaltung von Berichten70

Die Beantwortung dieser fünf Gestaltungsfragen stellt die wesentlichen Merkmale


der einzelnen Berichte dar. Fragen nach dem Berichtszweck, dem Berichtsinhalt, dem
Berichtsempfänger und -sender, dem Berichtszeitraum und Berichtstermin sowie Fragen nach
der formalen Gestaltung sind daher auch im Hinblick auf die systematische Analyse des
bereits bestehenden Berichtswesens der Universitäten wichtig.71 Wenn man „Soll“ und „Ist“-
Zustand genauer betrachtet, ist es möglich, den Änderungsbedarf zu extrahieren und das
bestehende Betriebssystem der Universität entsprechend anzupassen.
Bei Gestaltung des Berichtswesens muss man einige gesetzliche Verordnungen und
Vorschriften beachten. Diese beziehen sich vor allem auf Berichterstattung gegenüber dem
Bundesministerium und der Veröffentlichung von universitätsinternen Informationen. Die
Universitäten sind aber auch aufgerufen, ihr Berichtswesen eigenständig zu entwickeln und
dazustellen.

4. Die Berichte im Detail

Im UG 2002 ist festgehalten, welche Standardberichte jede staatliche österreichische


Universität abzuliefern hat. Dabei wird von der Detailregelung Abstand genommen und

70 Vgl. Chamoni, P. (2006): S.210


71 Vgl. Eschenbach, R. (2002): S. 144
30
versucht, durch neue Steuerungsinstrumente Kontrolle auszuüben. Im Vordergrund steht
hierbei eine Stärkung der Autonomie der Universitäten, während mit Hilfe der
Berichtspflichten ein Rechenschaftinstrument zur Einhaltung der Zielvereinbarung
implementiert wurde. Konkret handelt es sich dabei um die Wissensbilanz, den
Leistungsbericht und den Rechnungsabschluss. Zusätzlich sind die Universitäten verpflichtet,
ein Mitteilungsblatt herauszugeben, in dem neben den drei Hauptberichten die wichtigsten
Entscheidungen der Universitäten veröffentlicht werden.

4.1. Die Wissensbilanz

Die Wissensbilanz dient als Instrumentarium zur Kontrolle und Steuerung der
Universitäten durch das Ministerium. Sie soll diesem Aufschluss über Kernelemente, das
finanzielle und intellektuelle Vermögen, sowie die Entwicklung der Zielvereinbarung und
Strategien geben. Das dem UG 2002 zugrunde liegende Modell der staatlichen Aufsicht mit
vermehrter Autonomie und Flexibilität der Universitäten zielt darauf ab, dass die Hochschulen
effizienter werden und ihre Leistungen effektiver erstellen können. Dabei wird mittels
umfassenden Wirkungsprüfungen der status quo dokumentiert.72

4.1.1 Das Konzept der Wissensbilanzierung

Um das Ziel der verstärkten internationalen Wettbewerbsfähigkeit und dabei auf


nationaler Ebene die monetären Zuwendungen rechtfertigen zu können, müssen die
Universitäten ihre Leistungen gegenüber dem Parlament, der Regierung, bzw. dem
Ministerium sowie der Öffentlichkeit transparenter ausweisen.73

Schlussfolgernd kam die Motivation der Wissensbilanz aus dem Bedürfnis und
Wunsch nach einer umfangreichen und ganzheitlichen Darstellung des Universitätsprofils, der
Leistungen unter Berücksichtigung der Rahmenbedingungen, aber auch der vorhandenen
Potenziale. 74 Dabei soll die Wissensbilanz die herkömmliche Bilanz um die Messung des
intellektuellen Vermögens erweitern, also die quantitative Analyse um eine qualitative

72 Vgl. Höllinger, S. (2004): S. 247


73 Vgl. Höllinger, S. (2004): S. 246
74 Vgl. Mertins, K. (2005): S. 191
31
Komponente ergänzen. Intellektuelles Vermögen im universitären Kontext ist der durch die
Leistung der Universität entstehende Mehrwert, welcher sowohl über die Studierenden, die
wissenschaftlichen Mitarbeiter als auch über Forschungsarbeiten und Publikationen kreiert
wird.

Als weitere Zielsetzung ist die Integrierbarkeit nach dem EFQM-Modell und dem
ISO zertifizierten Managementsystem zu nennen. Diese Maßnahme soll eine kontinuierliche
Anwendung der Wissensbilanz und damit eine integrierende Funktion darstellen. Weiters soll
durch die IT unterstützt Umsetzung und die Kombination der Modelle
Mehrfachdatenerhebungen sowie die Pflege mehrerer System vermieden werden. 75

Da die Bewertung von Wissensbeständen und -prozessen schwierig darstellbar ist


und diese immer vom Kontext und der Zielsetzung abhängig ist, müssen hierfür geeignete
Messgrößen bzw. Indikatoren für die immateriellen Ressourcen gefunden werden.76

4.1.2 Messgrößen bzw. Indikatoren der Wissensbilanz

Die Architektur der Wissensbilanz setzt sich aus Bestands- und Prozessmodellen
zusammen. Dabei kommen 54, meist vom Ministerium festgelegte Kennzahlen zum Einsatz
mit dem Ziel, eine Vergleichbarkeit zwischen den Universitäten herzustellen und
gegebenenfalls neue Messindikatoren zu Benchmarking und Performance Measuring zu
entwickeln. Die Beschreibung der Rahmenbedingungen erfolgt in vier Bereichen -, das
intellektuelle Vermögen, die Leistungsprozesse und der Nutzen bzw. die Leistung. (siehe
Abbildung 12)

75 Vgl. Mertins, K. (2005): S. 191


76 Vgl. Höllinger, S. (2004): S. 248ff
32
Abbildung 12: Grundmodell der Wissensbilanz 77

Die Wissensträger konstituieren das soziale System „Universität“ (Humankapital),


die Art und Weise der Leistungsprozesse im Hinblick auf Effizienz und Effektivität, die
Verfügbarkeit und das Management der Infrastruktur (Strukturvermögen) wie auch die
Vernetzung zu weiteren Wissensträgern anderer Universitäten und forschungsrelevanten
Institutionen (Beziehungskapital), die in dem Modell vereint sind. Aufbauend auf dem
Grundmodell entwickelt jede Universität bzw. Organisationseinheit oder jeder Fachbereich
ein Indikatorensystem, welches den spezifischen Eigenheiten derselben Rechnung tragen und
dabei das jeweilige Profil und Aufgabenspektrum hinreichend darstellen soll.78

Das vorliegende Modell stellt einen konzeptionellen Rahmen für die Erstellung der
Wissensbilanz dar. Deskriptive Elemente sowie qualitative Bewertungen und entsprechende
Indikatoren bilden die Grundsubstanz der Wissensbilanz.

4.1.2.1 Intellektuelles Kapital (Input)

Dabei werden auf der Inputseite die wichtigsten Wertschöpfungskomponenten und


Haupttätigkeiten hinsichtlich der Prozesslogik, nämlich das Human-, Struktur- und
Beziehungskapital genauer betrachtet.79 Das Humankapital geht dabei genauer auf die
Mitarbeiter, Lehrbeauftragten und Forscher ein, deren Beitrag zur effektiven
Leistungserstellung und deren Zufriedenheit mit den Bedingungen an der Universität. Das
Strukturkapital umfasst das Management der Universitätsinfrastruktur, sowie die Infrastruktur

77 Vgl. Mertins, K. (2005): S. 192


78 Vgl. Höllinger, S. (2004): S. 254
79 Vgl. Höllinger, S. (2004): S. 254
33
an sich, wie die Ausstattung der Bibliothek, die IT Ausstattung und ähnliches. Das
Beziehungskapital untersucht die Vernetzung zu weiteren Wissensträgern anderer
Universitäten und forschungsrelevanten Institutionen.80

4.1.2.2 Leistungsprozesse

Grundlage für die Leistungsprozesse sind die sogenannten Schlüsselprozesse. Diese


beschreiben die Kerntätigkeiten der Universität. Forschung und Lehre bilden die Haupt- bzw.
Grundaktivitäten in jedem Institut. Unter Weiterbildung versteht man den Bereich der post-
gradualen Lehre (z.B. Promotion, MBA). Der dritte Punkt, die Kommerzialisierung der
Forschungsergebnisse ist eine zusätzliche Option der Institute im Rahmen von Spin-off-
Gründungen weitere Kapitalerschliessungs- und Forschungsmöglichkeiten zu kreieren. Im
Zuge des Vernetzungsprozesses ist eine gezielte Stärkung des Beziehungskapitals z.B. durch
Seminare angepeilt. Zusätzlich sind Dienstleistungen, wie Auftragsforschungen für
öffentliche Verwaltungen oder private Unternehmen eine weitere Option der
Kapitalerschliessung.81

4.1.2.3 Wirkungsbereich (Outcome bzw. Impact)

Der Wirkungsbereich untersucht objektiv (Outcome) feststellbare oder subjektiv


(Impact) empfundene Wirkungen entstanden aus den Maßnahmen, auf die jeweilige
Adressatengruppe.82 Abbildung 12 zeigt den Zusammenhang zwischen den Indikatoren und
den Leistungsprozessen. Im Input-Bereich werden beispielsweise nicht nur quantitative,
sondern auch qualitative Größen gemessen (Mitarbeiterzufriedenheit etc.).

Insgesamt basiert das Konzept der Wissensbilanz auf einer Vertrauenskultur, wobei
der Informationsasymmetrie zwischen Ministerium und Universität nicht nur durch jährliche
Wissensbilanzen, sondern auch durch eine Rechnungslegung und einem Leistungsbericht
Rechnung getragen werden soll.

80 Vgl. Höllinger, S. (2004): S. 255


81 Vgl. Mertins, K. (2005): S. 193
82 Vgl. Höllinger, S. (2004): S. 260
34
4.1.3 Kritik

Der Ansatz die Schaffung von Transparenz, Vergleichbarkeit und


Wettbewerbsfähigkeit durch eine Implementierung einer Wissensbilanz ist grundsätzlich der
richtige Weg, befindet sich aber noch lange nicht auf der Zielgeraden. Zum einen fehlen der
Wissensbilanz standardisierte Formen und Inhalte, um international übergreifende Vergleiche
ermöglichen zu können, zum anderen fehlt eine externe Überprüfung z.B. durch einen
Wirtschaftsprüfer oder dem Rechnungshof. Allerdings wird der Wissensbilanz in den
kommenden Jahren eine steigende Wichtigkeit zugesprochen, worauf eine zunehmende
Standardisierung der Wissensbilanzen zu erwarten sind. So gibt die gesetzliche nationale
Verpflichtung im UG 2002 immerhin schon mehr als 30 von 54 aller eingesetzten Kennzahlen
vor. Die starke betriebswirtschaftliche Orientierung und Sichtweise der Wissensbilanz verfehlt
leider oft die sozial-gesellschaftliche Verantwortung und ist daher auch nur bedingt für den
Einsatz in Universitäten geeignet. Hier noch der Hinweis auf weitere kritische Aspekte im
Resümee.

4.2 Der Leistungsbericht

Die Vertreter der Universitäten sind darüber hinaus verpflichtet, einen


Leistungsbericht zu erstellen, der nebst der Erfüllung der Zielvereinbarung auch die
Entwicklung im Berichtszeitraum darlegen und nach jedem zweiten Budgetjahr eine Prognose
über die zu erwartenden Leistungsergebnisse und die finanzielle Situation der Universität
darlegen soll.83

4.2.1 Zweck der Leistungsvereinbarung

Die Leistungsvereinbarung ist ein Instrument, welches dem Ministerium ermöglicht,


Rahmenbedingungen festzulegen, an denen sich die Universitäten orientieren und um deren
Zielerreichung bemühen müssen. Dabei dient sie dem BMWF vor dem Hintergrund des
nationalen und international steigenden Wettbewerbs im Bildungs- und Forschungsbereich als
geeignetes Steuerungsinstrument zur Steigerung der Konkurrenzfähigkeit. Im Wettbewerb
stehen die Universitäten in den Bereichen Attraktivität für Forschung und Lehre, Nutzung der

83 Vgl. Wurzter, M. (2007): S.22


35
knappen finanziellen Ressourcen und die Partizipation an internationalen Konsortien, die sich
um die Durchführung von Forschungsprogrammen und -projekten und somit die
Positionierung und Reputation der Universitäten bewerben. Der Leistungsbericht fungiert
hierbei als Führungs-, Controlling- und Rechtfertigungsinstrument.

4.2.2 Inhalt der Leistungsvereinbarung

Der Inhalt der Leistungsvereinbarung, die entsprechenden Ziele und leitenden


Grundsätze, sowie die Aufgaben der Universitäten sind im Universitätsgesetz genau
festgehalten:84
• strategische Ziele, Profilbildung, Universitäts- und Personalentwicklung: Die langfristigen
und die innerhalb der Leistungsvereinbarungsperiode zu erreichenden Ziele sind
festzulegen. Die Universität hat ihre besonderen Schwerpunkte und Stärken und den daraus
abgeleiteten und zur Zielerreichung vorgesehenen Ressourceneinsatz bekannt zu geben. Es
ist anzugeben, welche Fördermaßnahmen und Anreize zur Erreichung der Ziele in der
Personalentwicklung erforderlich sind und welche Beiträge die Angehörigen der Universität
leisten sollen.
• Forschung sowie Entwicklung und Erschließung der Künste: Die Universität hat
insbesondere die geplanten und die weiterzuführenden Forschungsprojekte und
Forschungsprogramme sowie die Vorhaben zur Entwicklung und Erschließung der Künste
bekannt zu geben.
• Studien und Weiterbildung: Die Angaben zum Studienbetrieb und zu den
Weiterbildungsaktivitäten sind durch entsprechende Statistiken über die quantitative
Entwicklung in diesen Bereichen und mittels der Ergebnisse der Auswertung der
Lehrveranstaltungsbeurteilungen nach Studien zu belegen. Auf dieser Basis sind die
Vorhaben im Studien- und Weiterbildungsbereich, sowie bei der Heranbildung von
besonders qualifizierten Doktoranden und Postgraduierten zu bezeichnen und allfällige
Änderungen der Lehr- und Lernorganisation zu definieren, mit denen den anzustrebenden
Qualifikationsprofilen der Studierenden und der Forscherinnen und Forscher entsprochen
werden soll.
• gesellschaftliche Zielsetzungen: Die Universität hat ihren Beitrag zur Entwicklung der
Gesellschaft zu formulieren. Dazu zählen unter anderem Maßnahmen zur Erhöhung des

84 UG 2002 (2006) §13/2


36
Frauenanteils in leitenden Funktionen der Universität, Angebote für berufstätige
Studierende, der Ausbau von gesellschaftlich relevanten Kunst-, Kultur- und
Forschungsbereichen sowie der Wissens- und Technologietransfer.
• Erhöhung der Internationalität und Mobilität: Aktivitäten und Vorhaben in diesem Bereich
beziehen sich insbesondere auf mehrjährige internationale Kooperationen mit Universitäten,
mit anderen Forschungseinrichtungen und Institutionen aus dem Kunst- und Kulturbereich,
auf gemeinsame Studien- und Austauschprogramme für Studierende, für das
wissenschaftliche und künstlerische Personal sowie auf die Erhöhung des Anteils der
ausländischen Studierenden und Postgraduierten.
• interuniversitäre Kooperationen: Die Universität hat ihre Aktivitäten zur gemeinsamen
Nutzung von Organisationseinheiten und Leistungsangeboten mit anderen Universitäten zu
bestimmen. Dabei sind Informationen über die Bereiche, das Ausmaß und die
Auswirkungen der Kooperationen mit anderen österreichischen Universitäten zu liefern.

4.2.3 Führung mittels Leistungsvereinbarung und Evaluation

Um die Leistungsvereinbarung als effizientes Führungsinstrument einsetzen zu


können, bedarf es einer Universitätsleitung, welche die vereinbarten Ziele auf die jeweiligen
Fakultäten und Fachbereiche herunterbricht. Dabei sensibilisiert die Reputationsperspektive
insoweit, dass die in der Leistungsvereinbarung festgelegten und geforderten Ziele nicht
pauschal für die Gesamtuniversität gelten können. Die erste Differenzierung wird zwischen
der Lehre, Forschung, Diensteistung und Selbstverwaltung vorgenommen und stellt sicher,
dass alle definierten Ziele angemessen berücksichtigt werden.85 Die zweite Differenzierung
erfordert eine angepasste Leistungsvereinbarung, eine sogenannte Zielvereinbarung, welche
als Steuerungsinstrument auf Ebene der Fakultäten bzw. Fachbereiche fungiert. Die dritte und
letzte Differenzierung findet zwischen den Fakultäten und ihrem Personal statt. Auf dieser
Ebene werden regelmäßige Mitarbeitergespräche zur Steuerung und Kontrolle der nötigen
Tätigkeiten zur Erreichung der Gesamtzielvereinbarung eingesetzt.

Typische Instrumente der Evaluierung universitärer Leistungen sind Befragungen,


Interviews, Besuche sowie Datenerhebungen und Datenanalysen. Dabei wird die Auswertung

85 Vgl. Titscher, S. (2003): S. 197


37
der universitären Leistungen im Rahmen eines Soll-Ist-Vergleichs durchgeführt.86 Die
Notwendigkeit dieser Evaluierung, lässt sich aus zwei Prämissen herleiten:87
1. Ein jedes System bzw. Teilsystem, sowie jede Institution benötigen einen gewissen
Referenzrahmen, damit eine komparative Positionierung möglich ist.
2. Ein jedes System bzw. Teilsystem, sowie jede Institution muss offen für systematische
Feedback bzw. Rückkopplung sein.
Nur Organisationen, die sich nicht resistent gegenüber Fehleranalysen und
Verbesserungsvorschlägen zeigen, werden in einem so stark fordernden und umkämpften
Umfeld, wie dem der Universitäten langfristig die Chance haben, dem Wettbewerb
standzuhalten.

4.2.4 Kritik

In Anlehnung an den Rechnungshofbericht 2008 fehlt dem BMWF eine


Gesamtstrategie zur Steuerung der Universitäten. So fehlten den Universitäten vor
Verhandlungsbeginn mit dem Bund konkrete Schwerpunkte seitens des BMWF.88 Die Basis
der Berichte der Universitäten waren verbesserungswürdig, welches den Prozess der
Gestaltung und den Abschluss der Leistungsvereinbarungen erschwerte. Leider fanden nur
wenige Kennzahlen aus der Wissensbilanz Einzug in die Leistungsvereinbarung. Allerdings
wurde dieses Problem zum Teil erkannt und mit dem Zusammenfluss des Leistungsberichtes
in die Wissensbilanz in naher Zukunft, soll eine erhöhte Integrität der Daten und Kennzahlen
ermöglicht werden. Hier noch der Hinweis auf weitere kritische Aspekte im Resümee.

4.3 Finanz- und Rechnungswesen

Durch das UG 2002 werden Universitäten zu Körperschaften öffentlichen Rechtes


mit eigener Rechtspersönlichkeit. Dies erfordert selbstständige Universitätsorgane; die
Gebarung der Universität ist nach den Grundsätzen der Rechtmäßigkeit, Wirtschaftlichkeit,
Zweckmäßigkeit, Sparsamkeit und Transparenz zu gestalten und verlangt, den Haushalt der

86 Vgl. Eschenbach, R. (2006): S. 275


87 Vgl. Eschenbach, R. (2006): S. 276
88 Vgl. Rechnungshof (2009), S.1
38
Universität mit entsprechender Sorgfalt zu führen.89 Damit einhergehend können die
Universitäten frei über ihre Einnahmen verfügen, sofern gesetzlich nicht anders bestimmt
ist.90 Für anfallende Verbindlichkeiten sind die Universitäten aufzukommen. Somit trifft den
Bund keine Haftung.91

Diese Liberalisierung der Investitionen und Finanzierungen eröffnet den


Universitäten neue Handlungsspielräume und ermöglicht auch die Gründung und Beteiligung
an weiteren juristischen Personen oder die Ausgliederung nicht im Kernbereich der
Universitäten liegender Aktivitäten, wie z.B. Lehrgänge, in eigene Tochtergesellschaften.
Allerdings birgt die neue Rechtsfähigkeit auch Risiken. Durch die Vollrechtsfähigkeit ist eine
Universität prozessfähig und kann vor Gericht als Kläger oder Beklagter auftreten. Ebenso ist
damit die Konkursfähigkeit verbunden.92 Verallgemeinert kann gesagt werden, dass den
Universitäten durch die geänderte Rechtsform die Erschliessung neuer Einnahme- und
Tätigkeitsfelder ermöglicht wird, im Gegenzug aber das ökonomische und finanzielle Risiko
für ihre Handlungen tragen müssen.

Um nach dem Hochmut nicht dem Untergang geweiht zu sein, ist zunächst vor allem
die Selbstkontrolle der Geschäftsführung gefordert. Durch eine Rechnungslegungspflicht
muss eine Universität seinen Entscheidungen eine rechnerische Basis verschaffen.
Dementsprechend strebt die Betriebswirtschaftslehre verstärkt die Integration von internem
und externem Rechnungswesen zu einem konzeptionellen Informations- und
Steuerungsinstrument an.93

Dazu zählen ein Jahresabschluss nach Handelsrecht (HGB), welcher der allgemeinen
Rechenschafts- und Dokumentationspflicht entspricht und eine Bilanz und Gewinn- und
Verlustrechnung, sowie einen Anhang, umfasst.

89 UG 2002 (2006), §15/1


90 UG 2002 (2006), §15/2
91 UG 2002 (2006), §15/5
92 Höllinger, S. (2004): S. 367
93 Höllinger, S. (2004): S. 369
39
4.3.1 Bilanz

Die Bilanz ist eine in Kontoform dargestellte Gegenüberstellung des Vermögens und
des Kapitals und dient somit dem geforderten Nachweis der Relation von Vermögen und
Schulden. Sie ist eine periodische Bestandsrechnung und ist buchführungstechnisch der End-
und Ausgangspunkt aller Geschäftsvorfälle, die das Vermögen bzw. das Kapital verändern.94
Der Zweck der Bilanz ist, den Gläubigern ein möglichst getreues Bild der Finanz- und
Ertragslage zu vermitteln, sowie durch die Verpflichtung der Selbstinformation
gegebenenfalls entsprechende Veranlassungen (zum Schutze des Gläubigers) zu treffen.
Anders als in Handelsunternehmen bestehen die Gläubiger öffentlicher Apparate nicht aus
den Kunden und Lieferanten, sondern aus den Steuerzahlern, dem Ministerium, den
Angestellten und eventuellen Kreditgebern. Daraus folgt, dass eine Universitätsbilanz zwar
den Grundsätzen und Regelungen einer jeden Bilanz unterliegt, aber auf die Besonderheiten
und Eigenheiten zu achten und die Vermögensgegenstände mit Bedacht zu bewerten sind.95

!"#$%& !"#$%&'#()('*&+,,%-.//%0
.12.34.567689:563 ;1<==1>=?1=?@ABC
D12DEEF(%&#%//%27%&EG*%"'*%*%"'()"H% I>1BC;1BC?A<@
DD12JFKLF"/F*%" C1@@@1=?=1?@>A@>
DDD12M#"F"NF"/F*%" @@=1I@O1O<<A;;
P12!94.!M7689:563 ;1@=@1=O@1?;IA@<
D127Q&&)(% @=O1>?O1;??A@;
DD12MQ&H%&+"*%"2+"H2'Q"'(#*%27%&EG*%"'*%*%"'()"H% >I?1;;?1OBOAO?
DDD12R%&(,F,#%&%2+"H2."(%#/% @;?1?I=1C=;
D712SF''%"T%'(F"HA2JKL%KU'A25+(LFT%"2T%#2S&%H#(#"'(#(+(%" <1?O=1?OB1>@@AB?
V1286VW3!35J.P5863X!35JYZJ[63 ==1<>>1?OCAB@
V1286VW3!35J.P5863X!35JYZJ[63 ==1<>>1?OCAB@
.+\]%"H+"*%"2\^&2HF'2D"*F"*'%(N%"2+"H26&]%#(%&"2%#"%'2P%(&#%T%' CO1OBB
.+\]%"H+"*%"2\^&2HF'2D"*F"*'%(N%"2+"H26&]%#(%&"2%#"%'2P%(&#%T%' CO1OBB

!"#$%& !"#$%&'#()('*&+,,%-.//%0
.12345367.849.: ;1<=>1?@A1<B@C=A
4"$%'(#(#D"'E+'FGH''% BB=1II?1;;BCA
J12!6K3LM93!3L932LNO7:.536 P1P=<1=>BC??
O12LNO7M93::!6536 B1;;A1IAP1B;;C<>
;12LHFQ'(%//+"*%"2RH&2.SR%&(#*+"*%" P?A1?IA1B;AC>
B12LHFQ'(%//+"*%"2RH&28%"'#D"%" I1<?=1;<@C<A
P12MD"'(#*%2LHFQ'(%//+"*%" ;1<;B1?B@1A;AC@<
T12K3LJ46T:4OU734936 ;1A>B1;>B1@PBCA;
B12K%&S#"V/#FGQ%#(%"2*%*%"HS%&27&%V#(#"'(#(+(%" ;=I1>=B1=IBCP
@12K%&S#"V/#FGQ%#(%"2W+'2:#%R%&+"*%"2+"V2:%#'(+"*%" PI>1<<>1I?PC=@
K%&S#"V/#FGQ%#(%"2*%*%"HS%&2V%X2J+"V ;1=?B1?APC;P
>12K%&S#"V/#FGQ%#(%"2*%*%"HS%&2L%FG('(&)*%&"C2X#(2V%"%"2%#"2J%(%#/#*+"*'$%&G)/("#'2S%'(%G( ?1I?B1?A=C=;
I12MD"'(#*%2K%&S#"V/#FGQ%#(%" >B=1;A=1@@PC>;
4"(%&"%&2K%&&%FG"+"*''W/VD2E+2J+"V%'X#((%/ A?I1?;?CI>
P123&GW/(%"%2."EWG/+"*%" A@A1=;;1P>;C;<
312L3OU6!65M.J5L36Y!65M8ZM936 ?B?1I<?1@<?C;>

Abbildung 13: Cognos Analyse: Datenbasis „RAUniversitäten“ (Stand 17.06.09)

94 Zimmermann, W. (2003): S. 9f
95 Höllinger, S. (2004): S. 393f
40
Abbildung 13 zeigt die Aktiva sowie die Passiva aller Universitätsgruppen für die
Jahre 2004 - 2007. Errechnet man die Eigenkapitalquote, so ergibt sich ein Wert von 34 %.
Aus privatwirtschaftlicher Sicht ein sehr hoher Prozentsatz und in der Realität kaum
anzutreffen. Allerdings muss erwähnt werden, dass Universitäten als Körperschaften
öffentlichen Rechtes dem Gläubigerschutz unterliegen und eventuelle hohe Verbindlichkeiten
rechtfertigen müssen.

4.3.2 Gewinn- und Verlustrechnung

Analog zur Bilanz ist auch die GuV im Schema des HGB nachzubilden. Hinsichtlich
der Position Umsatzerlöse ergibt sich im Vergleich zu herkömmlichen Produktions- und
Handelsunternehmen jedoch ein abgeändertes Bild. So entstehen Umsatzerlöse bei
Universitäten nicht durch den Verkauf von Produkten oder Dienstleistungen, sondern durch
die Zuweisung vom Globalbudget durch den Bund. Das Globalbudget mach durchschnittlich
75 - 80 % der Umsatzerlöse aus und übernimmt somit die monetäre Basisversorgung.
!"#$%&'()#!*+#,%*-.#/0-#,111
!"#$%& !"#$%&'#()('*&+,,%-.//%0
1023&/4'%21+526&+"72$8"2999 123!4'5(6%&/7'% 1828982:;<2=:>?=;3@
:023&/4'%21+'2;(+7#%":%#(&999
<023&/4'%21+'2+"#$%&'#()&%999 A23B%&)"C%&+"*3C%'3D%'(5"C'35"3"EFG3"#FG(35H*%&%FG"%(%"3I%#'(+"*%"35+'3.+J(&5*'JE&'FG+"* 1:;2A992A8;?893@
7023&/4'%21+'2=8&'<>+"*'/999 <23.K(#$#%&(%3L#*%"/%#'(+"*%" M=>2>19?M93@
%02;8"'(#*%23&/4'%2+"72?8999
923NE"'(#*%3H%(&#%H/#FG%3L&(&)*% 1=92;A<2A:A?<93@
=23.+JO%"C+"*%"3JP&3N5FG4#((%/3+"C3'E"'(#*%3H%6E*%"%3Q%&'(%//+"*'/%#'(+"*%" R1992>M92<>8?9A3@
>23S%&'E"5/5+JO5"C R>2=1<2M8>2MM=?<13@
;23.H'FG&%#H+"*%" R9M=21>>2>8:?<83@
:23NE"'(#*%3H%(&#%H/#FG%3.+JO%"C+"*%" R<21>;2>182<8:?;;3@
M23TO#'FG%"'+44%35+'3T313H#'3: >A291M291:?8M3@
1823L&(&)*%35+'3U#"5"64#((%/"3+"C3D%(%#/#*+"*%" ;<2<882888?9>3@
1123.+JO%"C+"*%"35+'3U#"5"64#((%/"3+"C35+'3D%(%#/#*+"*%" R<128<:2=<:?=13@
1A23TO#'FG%"'+44%35+'3T3183H#'311 9A2A>129>1?M=3@
1<23L&*%H"#'3C%&3*%O7G"/#FG%"3!"#$%&'#()('()(#*K%#( 1892>:82::8?893@
!"#$%&'#()('*&+,,%-.//%0 1923.+V%&E&C%"(/#FG%3L&(&)*% M<=2<1<?A;3@
2-3/)%(3454(6%*77)89&&)" 1=23.+V%&E&C%"(/#FG%3.+JO%"C+"*%" R<2A;9?;83@
:)4%!6 !"#$%&'#()('*&+,,%-.//%0 1>23.+V%&E&C%"(/#FG%'3L&*%H"#' M<A28<:?=;3@
1023&/4'%21+526&+"72$8"26/8:1/:+7*%(@+A%#'+"*%"27%'2B+"7%' C9DDE9FGG9HFIJGK2L
1;23N(%+%&"3$E43L#"KE44%"3+"C3$E43L&(&5* R1821;82M=;?=83@
:023&/4'%21+'2;(+7#%":%#(&)*%" DIM9NKG9NDMJGH2L
1:23W5G&%'PH%&'FG+''XW5G&%'J%G/H%(&5* M=29912M>1?113@
<023&/4'%21+'2+"#$%&'#()&%"2O%#(%&:#/7+"*'/%#'(+"*%" CE9GIH9MEMJIH2L
1M23.+J/7'+"*3$E"3+"C3T+O%#'+"*36+3+"$%&'(%+%&(%"3YPFK/5*%" R<82;M=2>9A?813@
7023&/4'%21+'2=8&'<>+"*'/%#'(+"*%" DCC9CDE9NGDJCF2L
%02;8"'(#*%23&/4'%2+"72?8'(%"%&')(@% H9NEF9FKI9NKDJKN2L A823B%&)"C%&+"*3C%'3L#*%"K5,#(5/' >92>9>2<1M?183@

Abbildung 14: Cognos Auswertung: Datenbasis „RAUniversitäten“ (Stand. 17.06.09)

Abbildung 14 veranschaulicht die Zusammensetzung der Position „Umsatzerlöse“


für die erste Leistungsvereinbarungsperiode. Während die „Erlöse auf Grund von
Globalbudgetzuweisungen des Bundes“ über € 7,5 Milliarden betrugen, kumulieren sich die
restlichen Erträge lediglich auf € 2,3 Milliarden. Zusätzlich veranschaulicht die Abbildung 14
eine komplette Auflistung der GuV aller öffentlichen Universitäten in Österreich der Jahre
2004 - 2007.
HC9GM9NGGF H HMPHNPHH
41

1;28>2A88M 1 1>Z1;Z<9
4.3.3 Anhang

Der Anhang ist eine notwendige Ergänzung der Bilanz und der Gewinn- und
Verlustrechnung. Dabei geht es grundsätzlich darum, dass der Jahresabschluss ein möglichst
getreues Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage zu geben hat. Sollte dies aus
besonderen Umständen nicht möglich sein, sind im Anhang erforderliche Angaben zu
machen. Dem Anhang kommt somit eine Erläuterungs-, Begründungs- und Kontrollfunktion
zu.96

4.4 Universitätsbericht

Der Universitätsbericht ist ein vom Bundesministerium für Wissenschaft und


Forschung dreijährlich zu erstellendes Dokument mit der Aufgabe, einen detaillierten
Überblick über die aktuelle Gesamtlage der Hochschullandschaft in Österreich zu vermitteln.
Dabei dient vor allem der Leistungsbericht der Begleitung und dem Controlling der
Leistungsvereinbarung und bildet eine Grundlage für die Erstellung des
Universitätsberichtes.97 Eingegangen wird hier vor allem auf die Zielsetzungen der
Universitäten, welche im Rahmen der Leistungsvereinbarungen getroffen wurden, deren
Erreichung und Abweichungen vom Soll-Zustand und gegebenenfalls Gründe und
Verbesserungsvorschläge bzw. Anregungen zur Zielerreichung.

Insbesondere behandelt der Universitätsbericht die bisherige Entwicklung und


künftige Ausrichtung der Universitäten, wobei er speziell auf die Nachwuchsförderung, die
Entwicklung der Personalstruktur und die Lage der Studierenden eingeht. Dabei legt der
Universitätsbericht in sechs Kapiteln Rechenschaft über die aktuelle Situation und die
Entwicklungen der Universitäten im jeweiligen Berichtszeitraum ab. 98 „Der Bericht nimmt
daher einerseits Einzelinitiativen der Universitäten in den Blickwinkel und ist andererseits

96 Höllinger, S. (2004): S. 395


97 Vgl. Bundesministerium für Wissenschaft und Forschung (2008), S.16
98 Vgl. Bundesministerium für Wissenschaft und Forschung (2008), S.13
42
bemüht, übergreifende Elemente sowie gemeinsame Entwicklungen und Tendenzen
herauszuarbeiten.“ 99 Diese sechs Kapitel sind wie folgt aufgeschlüsselt:100
1. Die weitere Umsetzung des Universitätsgesetzes 2002 – Entwicklung, Finanzierung und
Steuerung der Universitäten in Autonomie: Das erste Kapitel behandelt die
Implementierung der neuen Finanzierungs- und Steuerungsinstrumente. Dabei liegt das
Augenmerk besonders auf dem Globalbudget und der Leistungsvereinbarung als einzigem
Steuerungsinstrumente der größtenteils autonom handelnden Universitäten.
2. Personal und Nachwuchsförderung an den Universitäten: Durch das Wirksamwerden des
UG 2002 sind die Universitäten verpflichtet, Personal nach dem Angestelltengesetz
einzustellen. In diesem Kapitel wird die Entwicklung der Personalstruktur, die
quantitativen und qualitativen Aspekte und der Prozess der Nachwuchsförderung von
Wissenschaftlern/innen genauer betrachtet.
3. Die Lage der Studierenden: Die Anzahl der Studierenden befindet sich auf einem
Höchststand. Die dabei anfallenden Herausforderungen an die Universitäten und die damit
einhergehenden Veränderungen für die Studentengemeinschaft sind nebst verschiedenen
statistischen Erhebungen und der Entwicklung der Bologna Umsetzung Teil dieses
Kapitels.
4. Frauen an Universitäten: Teil des UG 2002 ist die Chancengleichheit zwischen Mann und
Frau. Diese sind ebenfalls in der Leistungsvereinbarung verankert. Dieses Kapitel
durchleuchtet die Entwicklung auf diesem Gebiet und die Herausforderungen für die
Zukunft.
5. Internationalisierung und Mobilität an Universitäten: Alle Universitäten haben sich in den
Leistungsvereinbarungen das Ziel gesetzt, Mobilität und Internationalisierung weiter
auszubauen und zu fördern. Vorrangige Maßnahmen zur Zielerreichung sind der Aufbau
neuer Universitätspartnerschaften und internationale Kooperationen sowie die Steigerung
d e r We t t b e w e r b s f ä h i g k e i t i m K o n t e x t d e r i m m e r „ n ä h e r “ r ü c k e n d e n
Menschengemeinschaft vor dem Hintergrund der Globalisierung
6. Beitrag der Universitäten zu Wirtschaft, Gesellschaft und Region: Die Universitäten
erfüllen vielfältige gesellschaftliche Aufgaben und erbringen eine Palette von Leistungen
für Gesellschaft, Wirtschaft und Region. In den Leistungsvereinbarungen stehen im

99 Bundesministerium für Wissenschaft und Forschung (2008), S.13


100 Vgl. Bundesministerium für Wissenschaft und Forschung (2008), S.13 ff
43
Leistungsbereich „Gesellschaftliche Zielsetzungen“ neben der Frauenförderung vor allem
Aktivitäten im Rahmen des Wissens- und Technologietransfers im Vordergrund.

5. Resümee

Heutige Organisationen sind durch die steigende Nachfrage an materiellen und


immateriellen Gütern, an Informationen und Serviceleistungen in ihrer Größe und
Komplexität stetig zunehmend und schwieriger zu steuern und zu führen denn je. Durch die
Globalisierung und Internationalisierung und das Zusammenrücken der Märkte, die noch vor
50 Jahren autark voneinander existierten, steigt der überregionale Wettbewerb, der „Kampf“
gegen neue Marktteilnehmer stetig an. Diese neuen Herausforderungen verlangen zunehmend
von Organisationen, effizient, effektiv und produktiv zu arbeiten, um im harten
Konkurrenzkampf nicht gnadenlos unterzugehen. Diesem Trend können sich auch
Universitäten nicht entziehen.

Die Geschäftsbereiche, Institute und Fakultäten gegenwärtiger Universitäten sind


einzelne Zahnräder, die exakt, wie ein Schweizer Uhrwerk, ineinandergreifen müssen. Eines
dieser Zahnräder ist das Berichtswesen. Ohne ein funktionierendes Berichtswesen und eine
effiziente Informationsübermittlung treibt eine Universität unkontrollierbar durch die
Hochschullandschaft. Der Universität fehlen praktisch die Augen, dem Controlling fehlt die
Daten- und Informationsbasis.

Der Informationsversorgungsprozess muss daher exakt durchgeplant werden und


reibungslos funktionieren. Die Ermittlung des Informationsbedarfs, Methoden zur Ermittlung
des Informationsbedarfs, die Informationsübermittlung und Informationsgestaltung sind alles
Punkte, die vor, während und nach dem Informationsversorgungsprozess praktisch stetig
erarbeitet, analysiert und angepasst werden müssen. Um solche Prozesse überhaupt zeitnah
und fehlerarm durchführen zu können, bedarf es des unbedingten Einsatzes von IT Lösungen,
wie SAP zur Informationsübermittlung und Aufarbeitung oder Business Intelligence Systems,
wie Cognos zur Analyse und Bewertung bestehender Prozesse.

Universitäten sind soziale und gesellschaftliche Organisationen, welche durch ihre


Aufgaben der Lehre, Forschung und des Studiums eine besondere und wichtige Rolle in der
44
Struktur eines Landes einnehmen. Das Potenzial eines Landes, die Kinder, der Nachwuchs
wird in Universitäten geformt, ausgebildet und vorbereitet. Die Kinder sind das Kapital eines
Landes und einer Gesellschaft. Universitäten haben eine enorme Verantwortung im
Gesamtapparat eines Landes und sie müssen sich verstärkt in der jetzigen Zeit, in Zeiten des
Wandels, neuen Herausforderungen stellen, um sich und damit dem Land eine gute
Ausgangsposition für die Zukunft zu sichern.

Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, wurde im Zuge des Bologna Prozesses


die Universitätsreform mit dem Universitätsgesetz 2002 ins Leben gerufen. Dabei sollen
Instrumente des New Public Management, Outputorientierung, Wettbewerb, kaufmännisches
Rechnungswesen, dezentrale Verantwortung und eine neue Rechtsform die Basis für ein
zukunftsfähiges Hochschulwesen in Österreich bilden. Steuerungs- und Kontrollinstrumente
beschränken sich auf eine 3-jährige Leistungsvereinbarung, ein Globalbudget und im Zuge
des Berichtswesens auf eine Wissensbilanz und einen Leistungsbericht. Universitäten sind
somit in der Lage, autonom zu handeln, neue Märkte zu erschliessen und wettbewerbsfähige
Strukturen zu bilden.

Allerdings gestaltet sich der Implementierungsprozess als äusserst kompliziert und


die Zielerreichung als komplexe Aufgabe. Dem Bundesministerium für Wissenschaft und
Forschung fehlte eine Gesamtstrategie für die Steuerung und Leistungsangebote aller
Universitäten.101 Im Zuge der Leistungsvereinbarung fehlten den Universitäten vielfach
konkrete Vorgaben des BMWF. Nur beschränkt und in geringer Zahl fanden Kennzahlen
Einzug in die Wissensbilanz und die Leistungsvereinbarung. Das Berichtswesen diente seiner
Funktion als Steuerungsinstrument nur eingeschränkt. Die Berichte bewirkten jedoch eine
größere Transparenz für die Öffentlichkeit und ermöglichte eine vergleichende Darstellung
der Universitäten und somit die Schaffung eines Wettbewerbs zwischen den Hochschulen.102
Allerdings waren aus keinem Bericht die Kosten der Leistungserbringung ersichtlich.
Fehlende Vergleichbarkeit und fehlende Zeitnähe schränkten die Leistungsvereinbarung, die
Wissensbilanz und den Rechnungsabschluss als Steuerungsinstrument stark ein.103 Der
Rechnungshof empfiehlt, eine Gesamtstrategie zu erarbeiten, die Eckdaten, wie Anzahl der

101 Vgl. Rechnungshof (2009), S.1


102 Vgl. Rechnungshof (2009), S.2
103 Vgl. Rechnungshof (2009), S.6
45
U n i v e r s i t ä t e n , r e g i o n a l e Ve r t e i l u n g , A n g e b o t v o n S t u d i e n r i c h t u n g e n ,
Forschungsschwerpunkte und internationale Vernetzung beinhalten sollen.104 All den
schlechten Nachrichten zum Trotz muss erwähnt werden, dass durch die Richtung, welche
durch das UG 2002 eingeschlagen wurde, mit der verstärkten Ausrichtung an das NPM, der
Entwicklung des größten europäischen IT Systems in der Hochschullandschaft, der
Liberalisierung des Bildungsapparates der richtige Grundstein für ein zukunfts- und
wettbewerbsfähiges Hochschulwesen in Österreich gelegt ist.

104 Vgl. Rechnungshof (2009), S.5


46
Literaturverzeichnis

BARTH, T. (2008): Controlling, München: Oldenbourg


BECKER, R.; WEISE, F. (2002): Controlling für die öffentliche Verwaltung - Innovative
Steuerungskonzepte in der Praxis, München: Vahlen
BMWF (2008): Universitätsbericht 2008, Wien
CHAMONI, P. (2006): Analytische Informationssysteme: Business Intelligence-Technologien Und
-Anwendungen, Berlin: Springer
DER RECHNUNGSHOF (2009): Rechnungshofbericht Reihe Bund 2009/2, Wien
DEYHLE, A. (2004): Lehrmaterialreihe Controlling, Berlin: BmU GmbH Berlin
ECKNER, K. (1960): Das Berichtswesen industrieller Betriebe, Wiesbaden:
Betriebswirtschaftlicher Verlag
ESCHENBACH, R.; FIGL, E.; KRAFT, I. (2005): Handbuch für Universitätsmanager, Wien: Linde
Verlag
FRIE, T. (2002): Entwicklung eines strategischen Führungsinformationssystems im Data,
Warehousing – Gestaltung, Methodenkomponenten und Anwendung, Witten: Heimdall
FRIEDL, G. (2002): Controlling mit SAP R/3, 2. Auflage, Braunschweig: Vieweg
FREIDANK, C.; Berens, W. (2004): Corporate Governance und Controlling, Heidelberg: Physica
HOMBURG, G.; Reinermann, G.; Lüder, K. (1997): Hochschul-Controlling, Speyer: Speyer
HANEKE, U. (2001): IT-gestützte Informationssysteme, in: HANFT, A: Grundbegriffe
HICHERT, R.; MORTITZ, M.: Management-Informationssysteme, Neuwied, Kriftel: Luchterhand
HORAK, C. (2007): Controlling Grundlagen: http://www.sozial-wirtschaft.at/_TCgi_Images/
sozialwirtschaft/20050214122607_Horak_Controlling.pdf (Stand 05.05.09)
HORVATH, P. (2002): Controlling, München
HORVATH, P. (2003): Steuerung von Versicherungsunternehmen: https://www.schaeffer-
poeschel.de/download/leseproben/978-3-7910-2743-2.pdf (Stand 14.05.09)
HÖLLINGER, S. (2004): Die österreichische Universitätsreform, Wien: Universitätsverlag
JUNG, H. (2007): Controlling, München: Oldenbourg
KRAFT, I. (2003): Beiträge zum Universitätsmanagement – Controlling und Umsetzung des
Universitätsgesetzes 2002 bei Gebarung, Rechnungs- und Berichtswesen Wirtschaftsuniversität
Wien
KOREIMANN, D. (1976): Methoden der Informationsbedarfsanalyse, Berlin: Walter de Gruyter
KÖCK, P.; OTT, H. (1994): Wörterbuch für Erziehung und Unterricht, Donauwörth: Ludwig Auer

47
KÜPPER, H. (2001): Controlling: Konzeption, Aufgaben und Instrumente, Stuttgart: Schäffer-
Poeschel
KÜPPER, H.; ZBORIL, N. (1997): Rechnungszwecke und Struktur einer Kosten-, Leistungs- und
Kennzahlenrechnung für Fakultäten In (Becker W.; Weber J. Hrsg.): Kostenrechnung. Stand und
Entwicklungsperspektiven, Wiesbaden: Gabler
MERHMANN, E. (2004): Controlling in der Praxis: Wie kleine und mittlere Unternehmen ein
effektives Berichtswesen aufbauen, Wiesbaden: Gabler
MERTINS, K. (2005): Wissensbilanzen: Intellektuelles Kapital erfolgreich nutzen und entwickeln,
Berlin: Springer
PROMBERGER, K. (2006):Implementierung von ERP-Systemen an Universitäten, Wien: neuer
wirtschaftlicher Verlag
PROMBERGER, K. (1998): Controlling für Politik und öffentliche Verwaltung, Wien
RIEG, R.; WORTMANN, D. (2008): Berichtswesen und Informationsmanagement, München:
Verlag C.H. Beck
SAP Labs (2004): SAP R/3 Reporting, Bonn: Galileo Press GmbH
SCHAUFELBÜHL, K. (1992): Aufbau von Management-Informationssystemen. In:
SCHRÖDL, H. (2006): Business Intelligence, München: Hanser
SCHNECK, O. (2002): Lexikon der Betriebswirtschaft, München: Deutscher Taschenbuch
SZYPERSKI, N. (1980): Informationsbedarf. In: GROCHLA, E.: Handwörterbuch der
Organisation, Stuttgart: Poeschel
TITSCHER, S. (2003): Hochschulreform in Europa - konkret, Wiesbaden: VS
THOM, N. (2006): Public Management: innovative Konzepte zur Führung im öffentlichen Sektor,
Wiesbaden: Gabler
UNIVERSITÄT INNSBRUCK (2005): Tätigkeitsbericht Uni Innsbruck 2005, Innsbrucl
VOLLMUTH, J. (2006): Kennzahlen, Freiburg: Haufe
WANICZEK, M. (2002): Berichtswesen optimieren - So steigern Sie die Effizienz in Reporting und
Controlling des Hochschulmanagements, Neuwied: Luchterhand
WEBER, J. (2004): Wertorientierte Unternehmenssteuerung: Konzepte- Implementierung-
Praxisstatements, Wiesbaden: Gabler
WURTZER, M. (2007): Kritische Analyse des Instruments der Wissensbilanz an Österreichischen
Hochschulen, München: GRIN
ZIMMERMANN, W. (2003): Betriebliches Rechnungswesen: Bilanz und Erfolgsrechnung. Kosten-
und Leistungsrechnung. Wirtschaftlichkeits- und Investitionsrechnung, München: Oldenburg
48