Die Geschäftsfokussierte Informationstechnologie: Studie

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Die geschäftsfokussierte
Informationstechnologie
Business-IT-Alignment als zentrales Steuerungsinstrument zur strategischen
Ausrichtung der IT • 2009/8
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Die geschäftsfokussierte
Business-IT-Alignment als zentrales Steuerungsinstrument

zur strategischen Ausrichtung der IT
August 2009
Mit freundlicher Unterstützung des BITKOM e.V.
Kein Teil dieser Veröffentlichung darf ohne schriftliche Genehmigung der Detecon International GmbH
reproduziert oder vervielfältigt werden.
Veröffentlicht durch Detecon International GmbH,

Oberkasseler Straße 2, D-53227 Bonn
www.detecon.com
Inhaltsverzeichnis
Executive Summary 5
1. Ziel der Studie 9
2. Theoretische Grundlagen 10
2.1 Ausgangssituation 10
2.2 Business-IT-Alignment 10
2.2.1 Definition und Einordnung 10
2.2.2 Merkmale 11
2.3 Modelle für Business-IT-Alignment 12
2.3.1 Überblick 12
2.3.2 SAM 12
2.3.3 ITIL 13
2.3.4 CobiT 15
2.3.5 ISO 20000 16
3. Durchführung der Erhebung 18
3.1 Datenbasis 18
3.2 Überblick über den Fragenkatalog 21
4. Ergebnisse 22
4.1 Strategische Unternehmensausrichtung 22
Frage 1: Aktuelle Herausforderungen des Unternehmens 22
Frage 2: IT-Unterstützung zur Bewältigung der Herausforderungen 23
4.2 Anforderungen und Handlungsfelder 26
Frage 3: Aktuelle Herausforderungen der IT 26
Frage 4: Treiber der IT-Ausrichtung 27
Frage 5: Strategische IT-Steuerung 28
Frage 6: Bedeutung des Business-IT-Alignments 29
4.3 U
nternehmens- und IT-Strategie 30
Frage 7: Aktuelle IT-Strategie 30
Frage 8: Bekanntheit der Inhalte der IT-Strategie 31
Frage 9: Etablierung eines Entwicklungsprozesses für die IT-Strategie 31
Frage 10: Messung des Umsetzungsgrades der IT-Strategie 32
Frage 11: Beteiligung der Geschäftsseite an der Entwicklung der IT-Strategie 32
Frage 12: Beteiligung der IT-Seite an der Entwicklung der Unternehmensstrategie 33
Frage 13: Verbesserungspotenzial bei der Ausrichtung der IT-Strategie auf die
U
nternehmensstrategie 33
Frage 14: Tätigkeiten zur besseren Abstimmung von IT und Fachabteilungen 35
© Detecon International GmbH 3

> Studie Die geschäftsfokussierte Informationstechnologie
4.4 Methoden und Modelle des Business-IT-Alignments 36

Frage 15: Optimierung der Geschäftsfokussierung durch Business-
IT-Alignment-Modelle 36
Frage 16: Einsatz von Methoden des Business-IT-Alignments 37
Frage 17: Nutzen von Frameworks im Business-IT-Alignment 38
Frage 18: Einsatz von Modellen des Business-IT-Alignments 39
Frage 19: Bedeutende Aspekte des Business-IT-Alignments 41
Frage 20: Erwartungen an ein optimales Business-IT-Alignment-Modell 42
Frage 21: Inhalte eines optimalen Business-IT-Alignment-Modells 43
Frage 22: Input eines optimalen Business-IT-Alignment-Modells 43
Frage 23: Ergebnisse eines optimalen Business-IT-Alignment-Modells 44
Frage 24: Erfolgsmessung im Business-IT-Alignment-Prozess 44
Frage 25: Verantwortung für die Sicherstellung des Business-IT-Alignments 45
Frage 26: Herausforderungen bei der Anwendung eines Business-
IT-Alignment-Modells 46
Literaturverzeichnis 47
Fußnoten 49
Abbildungsverzeichnis 51
Tabellenverzeichnis 52
Abkürzungsverzeichnis 52
Die Autoren 53
Das Unternehmen 53
Fragebogen 54
4 © Detecon International GmbH

Executive Summary
Zur Relevanz des Business-IT-Alignments
In vielen Unternehmen ist die Informationstechologie (IT) eine Organisationseinheit, die Markt-
und Wachstumspotenziale für das gesamte Unternehmen erschließen muss. Dies geht mit der
Anforderung an die IT einher, direkter, flexibler und messbarer zum Erfolg des Unternehmens
beizutragen. Um diese Anforderung zu erfüllen und zugleich einen strategischen Wert der IT
für das Unternehmen zu schaffen, muss der IT-Einsatz umfassend an den Geschäftszielen des
Unternehmens ausgerichtet werden.
Diese Ausrichtung wird mit dem Begriff Business-IT-Alignment bezeichnet. So wird zum Beispiel
(seit den für das Thema Business-IT-Alignment grundlegenden Forschungsergebnissen von
Henderson/Venkatraman1) das strategische Alignment der IT betrachtet als Verbindung zwischen
einerseits der Business-Strategie, den Organisations-Infrastrukturen und -Prozessen sowie
andererseits der IT-Strategie, den IT-Infrastrukturen und -Prozessen. In dieser Hinsicht schafft
Alignment Geschäftsmehrwert durch Informationstechnologie.
Die letzten Jahre haben gezeigt, dass die IT einen entscheidenden Beitrag für die Geschäfts
strategie leistet, insbesondere, wenn sie hilft, interne Optimierungspotenziale zu erschließen oder
Wachstumsziele zu erreichen. Diese können intern ausgerichtet werden (z.B. Kostensenkungen,
Effizienzsteigerungen, Umweltfreundlichkeit) oder direkt die wertschöpfenden Kerngeschäftspro-
zesse beeinflussen (z.B. zur Verbesserung des Supply Chain Managements für Gebrauchsgüter
durch Reverse Auctions oder bei der Effizienzsteigerung von Produktionsprozessen durch die
Erhöhung des Automatisierungsgrades).
Der Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Wirtschaftsinformatik III, der Friedrich-

Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg und das Management- und Technologieberatungs-
unternehmen Detecon International Gmbh haben die Bedeutung des Themas „Business-IT-Ali-
gnment im Kontext einer konsequenten Geschäftsfokussierung von IT-Organisationen“ in einer
umfassenden Studie analysiert. Hierzu wurden folgende Themenfelder empirisch untersucht:
• Herausforderungen und Handlungsfelder der IT
• Unternehmens- und IT-Strategie: Verbreitung und Ausrichtung
• Business-IT-Alignment: Nutzungsgrad und Verbreitung von Business-IT-Alignment-Modellen
und Erwartungen an die Business-IT-Alignment-Modelle
Im Rahmen unserer Umfrage konnten interessante Erkenntnisse hinsichtlich der unterschied-

lichen Dimensionen des Business-IT-Alignments gewonnen werden.
Die wesentlichen Ergebnisse der Umfrage
Die wichtigsten Herausforderungen der Unternehmen sind Preisdruck, Wettbewerb und

Zwang zur Flexibilität
Unternehmen sind derzeit mit einem hohen Preisdruck und darüber hinaus mit intensivem Wett-
bewerbsdruck sowie dem Zwang zur Flexibilisierung konfrontiert. Aber nur 13,8% der Befragten
attestieren der IT eine optimale Unterstützung bei der Bewältigung dieser Herausforderungen.
Eine Mehrheit der Befragten gibt an, dass die Unterstützung der IT nur „ausreichend“ ist; aus dieser
zurückhaltenden Bewertung lässt sich auf ein erhebliches Optimierungspotenzial schließen.

Der Einsatz von Business-IT-Alignment wird als wichtiges Instrument der Unternehmens-
entwicklung gesehen.
Die IT-Organisationen der befragten Unternehmen sind mehrheitlich mit einer Steigerung der
Effizienz und Effektivität der eigenen IT-Prozesse sowie mit der Flexibilisierung ihrer IT-Struk-
turen konfrontiert. Um diese Herausforderungen zu meistern, sollte sich die IT nach bestimmten
Werttreibern ausrichten, wie Effektivität und Effizienz, Betriebskosten und Unterstützung der
Geschäftsprozesse. Dem Business-IT-Alignment wird bei der Bewältigung dieser Herausforde-
rungen bzw. bei der operativen Ausprägung der genannten Treiber von einer Mehrzahl der Teil-
nehmer (76,9%) eine hohe bis sehr hohe Bedeutung beigemessen.
Die Geschäfts- und IT-Strategie ist im Fokus der IT-Organisationen.

„Entwicklung und Steuerung der IT-Strategie“ wird mehrheitlich als die Fähigkeit genannt, die
für die strategische Steuerung der IT bedeutsam ist. 79,4% der Befragten wissen, dass eine
aktuelle IT-Strategie besteht, jedoch kennen die Mitarbeiter des IT-Bereichs diese in 41,2% der
Fälle nicht. Trotz der hohen Bedeutung, die der IT-Strategie beigemessen wird, geben 49,4% der
Befragten an, dass kein Prozess zu ihrer systematischen (Weiter-) entwicklung im Unternehmen
eingeführt worden ist.
Überraschend ist auch, dass der Umsetzungsgrad bzw. Erfolg der IT-Strategie im Unternehmen
häufig nicht gemessen wird. Daher ist es nicht verwunderlich, dass die Hälfte der Umfrageteilneh-
mer in ihren Unternehmen ein hohes bis sehr hohes Verbesserungspotenzial bei der Ausrichtung
der IT-Strategie auf die Unternehmensstrategie sieht. Dies ist insofern bedeutsam, als ein opti-
males Business-IT-Alignment-Modell nach Meinung von mehr als 60% der Umfrageteilnehmer zu
einer integrierten Business-IT-Strategie führen sollte. Ein methodischer Business-IT-Alignment-
Ansatz ist also wichtig zur Entwicklung einer zielfokussierten IT-Strategie.
Die Bedeutung des Business-IT-Alignments scheint anerkannt zu sein, jedoch werden

Business-IT-Alignment-Modelle bisher nur unzureichend eingesetzt.
Nur die Hälfte der Umfrageteilnehmer setzt eine spezielle Methode für das Business-IT-Alignment
im Unternehmen ein. Hinsichtlich des Unterstützungsgrades zur Optimierung der Geschäfts
fokussierung der IT ist das Meinungsbild differenziert: Der Unterstützungsgrad der Modelle wird
von ca. 50% der Befragten als mittelmäßig bzw. gering und zur anderen Hälfte als hoch bzw. sehr
hoch eingestuft. Bei Entwicklung und Einsatz von IT-Strategien zur optimalen Steuerung von IT-
Organisationen lässt die Studie ähnliche Erkenntnisse zu. Obwohl in 79,4% der teilnehmenden
Unternehmen eine IT-Strategie vorhanden ist, sind den Befragten die konkreten Inhalte weniger
bekannt. Darüber hinaus ist nur bei einer relativen Minderheit der befragten Unternehmen ein
Entwicklungsprozess eingeführt oder ein Mess-System für die Umsetzung der IT-Strategie
vorhanden.
Bei dem Großteil der Unternehmen kann die Ausrichtung der IT-Strategie auf die Unterneh-
mensstrategie erheblich verbessert werden.
Der Mangel an einem durchgängigen Prozess und einer umfassenden Systematik zur Synchro-
nisierung von Unternehmensstrategie und IT-Strategie kann dazu führen, dass die beiden Stra-
tegien unterschiedliche Ziele unterstützen. Dieser Mangel an Systematik spiegelt sich in den
Aussagen über das Verbesserungspotenzial bei der Ausrichtung der IT-Strategie und in den An-
forderungen an die Business-IT-Alignment-Modelle wider. Zum Beispiel wird in allen befragten
Unternehmen ein Verbesserungspotenzial bei der Ausrichtung der IT- auf die Unternehmens-
Strategie gesehen: 11,3% bezeichnen dieses Potenzial als gering, 35,6% als mittel, 39,4% als
hoch und sogar 10,6% als sehr hoch. Leider kann dieses Verbesserungspotenzial nur vereinzelt
objektiv belegt werden.
Die Messbarkeit des Erfolgs sowie die operative Integration der Prozesse sind die wich-
tigsten Aspekte des Business-IT-Alignments im Unternehmen.
Unsere Studie zeigt, dass erhebliches Verbesserungspotenzial bei der Messung der Erfolge des
Business-IT-Alignments besteht. Nur selten wird eine systematische Erfolgsmessung im Kontext
einer Business-IT-Alignment-Prozess-Systematik durchgeführt (bzw. wird in 56,3% aller Fälle der
Erfolg gar nicht gemessen).
Dennoch wird die konkrete Messbarkeit als wichtigster Aspekt des Business-IT-Alignments im Un-
ternehmenskontext hervorgehoben, wie die Erwartungen der Umfrageteilnehmer an ein optimales
Business-IT-Alignment-Modell widerspiegeln. Darüber hinaus versprechen sich die Befragten
eine integrierte Geschäfts- und IT-Sicht als praktikables Ergebnis des Business-IT-Alignments,
das idealerweise die bereits vorhandenen Strukturen und Prozesse einbezieht. Einige Kriterien
für die Messung des Erfolgs des Business-IT-Alignments lassen sich aus den Studienergeb-
nissen ableiten: Integrationsgrad der IT- und Geschäftsprozesse, einfache Anwendbarkeit, An-
passbarkeit und Benchmark-Fähigkeiten zur Identifikation von Verbesserungspotenzialen und
Handlungsfeldern.
ITIL ist das bekannteste und am häufigsten eingesetzte Business-IT-Alignment-Framework.

Können aber die verwendeten Frameworks alle Bedürfnisse der Unternehmen abdecken?
Als nützlichstes Framework im Kontext des Business-IT-Alignments wurde mit 69,4% ITIL
genannt. Nach ITIL wurden CobIT und ISO/IEC 20000 erwähnt. In der Reihenfolge ihres Bekannt-
heitsgrades sind die drei Modelle auch die am häufigsten eingesetzten Modelle in den befragten
Unternehmen. Der hohe Grad an Verbreitung und Bekanntheit von unterschiedlichen Modellen,
die Business-IT-Alignment zum Teil oder in vollem Umfang berücksichtigen, widerspricht den
Ergebnissen der Studie, die auf Verbesserungspotenzial bei der Anwendung und kontinuierlichen
Bewertung sowie Anpassung des Business-IT-Alignments aufmerksam machen.
Business-IT-Alignment scheitert häufig an seiner niedrigen Priorisierung im Top-Manage-

ment, an politischen Widerständen und an fehlenden Kapazitäten zur Umsetzung.
Die IT-Strategie soll die Informationstechnologie an den Bedürfnissen des Geschäfts ausrichten.
Die Methodik des Business-IT-Alignments wird bei der Mehrzahl der Studienteilnehmer als wich-
tig erachtet, um den derzeitigen Herausforderungen im IT-Bereich zu entsprechen. Daraus lässt
sich ableiten, dass es mittlerweile in fast allen Unternehmen Anstrengungen geben wird, die
Elemente des Business-IT-Alignments optimal zu nutzen. Ein Ergebnis dieser Studie ist, dass
es hohes Optimierungspotenzial bei der methodischen Effektivität und der operativen Effizienz
einer geschäftsfokussierten Ausrichtung der IT-Organisation gibt. Die dabei vorhandenen
Entwicklungsoptionen und Verbesserungsmöglichkeiten werden im Rahmen der vorliegenden
Studie deutlich zum Ausdruck gebracht.

Zur Methode
Zunächst wurden qualitativ-explorative Experteninterviews durchgeführt und der aktuelle Stand
der Literatur zu den verschiedenen Aspekten des Business-IT-Alignments untersucht. Die hieraus
gewonnenen Erkenntnisse wurden zur Vorbereitung der Umfrage benutzt. Kern der vorliegenden
Studie ist eine quantitative Online-Umfrage, an der sich 160 Personen aus Unternehmen
unterschiedlicher Branchen und Größenordnungen im deutschsprachigen Raum beteiligten.
Im Fokus standen dabei Mitarbeitergruppen, die aufgrund ihrer Tätigkeitsbereiche mit den As-
pekten des Business-IT-Alignments vertraut sind. Personen der genannten Zielgruppen wurden
direkt kontaktiert und in themenspezifischen Foren auf die Umfrage aufmerksam gemacht. Der
Verweis auf die Durchführung der Studie im Newsletter „Infoline“ des Bundesverbandes Informa-
tionswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V. (BITKOM) kam in diesem Zusammen-
hang besonders zum Tragen. Experteninterviews und Literaturrecherche wurden im August und
September 2008 durchgeführt. Die Online-Umfrage erfolgte im Zeitraum zwischen Dezember
2008 und März 2009.
55,6% der befragten Personen sind Mitarbeiter im IT-Bereich, davon ist eine große Mehrheit
(76,4%) in leitenden Positionen beschäftigt, wie z.B. CIO oder Leiter IT-Fachbereich. 11,3%
stammen aus Fachabteilungen, 11,9% sind Unternehmensberater. Die Umfrageteilnehmer
stammen aus verschiedenen Branchen, der Großteil der befragten Personen ist in Unternehmen
tätig, in denen die IT von hoher Bedeutung für den Geschäftserfolg ist (Informationstechnologie,
Telekommunikation, Banken/Versicherungen).
Der Großteil der Umfrageteilnehmer sind Mitarbeiter aus Großunternehmen (70,8% aus Unter-
nehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern). Knapp die Hälfte dieser Großunternehmen sind multina-
tionale Konzerne mit mehr als 10.000 Mitarbeitern. Aus kleinen und mittelständischen Unterneh-
men (KMU) stammen 29,2% der Umfrageteilnehmer.

1. Ziel der Studie

Die geschäftsorientierte Ausrichtung von IT-Organisationen ist eine der wesentlichen Anforde-
rungen, mit der IT-Verantwortliche derzeit konfrontiert werden. In vielen Unternehmen stellen die
strategischen Optionen der Informationstechnologie inzwischen eine zentrale Herausforderung
dar, welche eine steigende Bedeutung für die zukunftsorientierte Unternehmensentwicklung hat.
Entsprechend wird von der IT ein zunehmender Beitrag zum geschäftlichen Erfolg des Unter-
nehmens gefordert. Insbesondere, wenn der IT-Einsatz eine differenzierende Geschäftstätigkeit
ermöglichen und neue Geschäftsfunktionen unterstützen soll, ist eine umfassende Ausrichtung
des IT-Einsatzes an der Geschäftstätigkeit erforderlich.
Ziel dieser Studie ist es daher, die Bedeutung des Business-IT-Alignments zur Geschäftsfokus-
sierung von IT-Organisationen sowie seine aktuelle Verbreitung zu analysieren. Hierzu sollen
sowohl qualitativ-explorative als auch quantitative Forschungsmethoden zum Einsatz kommen.

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Ausgangssituation
In vielen Unternehmen ist die Informationstechnologie (IT) inzwischen eine Organisationseinheit,

die Markt- und Wachstumspotenziale für das gesamte Unternehmen ermöglicht2. Dies geht mit
der veränderten Bewertung der IT-Organisation einher: Während IT früher nach operativen Ge-
sichtspunkten und dem kalkulierten „Return on Investment“ (ROI) bewertet wurde, stehen heut-
zutage strategische Gesichtspunkte im Vordergrund3. Von der IT wird daher verstärkt gefordert,
dass sie aktiver einen Beitrag zur Steigerung des Unternehmenswertes leistet. Demnach muss
die IT flexibler, direkter und messbarer zum geschäftlichen Erfolg des Unternehmens beitragen4.
Dabei bekommt der strategische Wert der IT einen direkten Bezug zur Unternehmensstrategie.
Insbesondere dann, wenn der IT-Einsatz eine differenzierende Geschäftstätigkeit ermöglichen
und neue Geschäftsfunktionen unterstützen soll, ist eine umfassende Abstimmung des IT-Einsat-
zes mit der Unternehmensstrategie erforderlich5.
2.2 Business-IT-Alignment
2.2.1 Definition und Einordnung
Die Abstimmung der Informationstechnologie mit der eigentlichen Geschäftstätigkeit der Unter-
nehmung wird als Business-IT-Alignment bezeichnet6. Grundsätzlich kann dieses Alignment als
Zustand bzw. Ergebnis (statische Sicht) oder aber als Prozess (dynamische Sicht) betrachtet
werden. Für die statische Sicht des Business-IT-Alignments existieren folgende Begriffsdefiniti-
onen7:
„…applying IT in an appropriate and timely way, in harmony with business strategies,

goals and needs.”8
„…degree to which the information technology mission, objectives, and plans support and
are supported by the business mission, objectives and plans.”9
Die dynamische Sicht der Abstimmung von IT und Geschäftstätigkeit des Unternehmens bezieht
sich dagegen auf die Methode oder das Vorgehen zur Erlangung des Ergebnisses des Align-
ments und kann mit folgender Definition dargestellt werden10:
„The ‚bringing in line’ of the IS functions’s strategy, structure, technology, and processes
with hose of the business unit so that IS personnel and their business partners are working
towards the same goals while using their respective competencies.“11
Zusammengefasst lässt sich feststellen, dass Business-IT-Alignment eine modular nutzbare

Sammlung von unterschiedlichen Methodiken und Vorgehensweisen darstellt, die eine optimale
Ausrichtung der Informationstechnologie auf die operativen Anforderungen der Geschäftsfunk
tionen gewährleisten soll.

2.2.2 Merkmale
Verschiedene empirische Studien belegen, dass durch ein verbessertes Business-IT-Alignment

ein höherer IT-Wertbeitrag möglich ist12. Daher ist Business-IT-Alignment neben Compliance,
Service-Level-Management sowie Sicherheits-, Kontinuitäts- und Risikomanagement einer der
zentralen Aspekte der IT-Governance13.
Zur Förderung des Business-IT-Alignments existieren mehrere funktionale Ansatzpunkte. So ist

es unter anderem förderlich, wenn das Top-Management die IT nachhaltig unterstützt, die IT an
der Strategieentwicklung beteiligt ist und die IT ein ausgeprägtes Verständnis der Charakteristika
aller unternehmerischen Geschäftsprozesse hat14. Insgesamt existieren nach Masak15 verschie-
dene Kriterien für ein wirkungsvolles Alignment von IT- und Geschäftsseite (vgl. Tab. 1)16.
Kriterium Alignment
Die IT hat einen CIO oder berichtet direkt an einen Manager,

Berichtsstruktur
der die strategische Bedeutung der IT versteht.
Die IT wird als einer der Schlüsselfaktoren für den strate-

Einstellung zur IT
gischen Erfolg des Unternehmens wahrgenommen.
Die IT liefert zufriedenstellende Services, welche den

Wahrnehmung des IT-Services
Erwartungen der Endanwender genügen.
IT-Zugang zu Geschäftszielen Die IT-Führung ist in die Planung und Umsetzung der
und -strategie Geschäftsziele und -strategien integriert.
Die IT plant in einen dynamischen und pragmatischen

IT-Planung
lanungsprozess.
P
Es gibt Strukturen und Prozesse für die organisationsweite

Projektpriorität
Planung.
Die Führung der IT hat ihre Erfolge an das Top-Manage-

Kommunikation (vertikal)
ment vermarktet.
Die IT kommuniziert aktiv, „auf Augenhöhe“, mit den Fach-

Kommunikation (horizontal)
bereichen
Strategische Rolle Die IT gehört zur Organisationsstrategie.
Tabelle 1: Kriterien für Business-IT-Alignment17

2.3 Modelle für Business-IT-Alignment

2.3.1 Überblick
Zur Sicherstellung des Business-IT-Alignments existiert in der Literatur und der betrieblichen
Praxis eine Vielzahl von verschiedenen Methoden und Modellen. In den folgenden Ausführungen
sollen einige ausgewählte Modelle näher beschrieben werden. Hierbei handelt es sich um die
drei Modelle, die von der Mehrzahl der befragten Unternehmen eingesetzt werden (vgl. Kapitel
4.4, Frage 18): IT Infrastructure Library (ITIL), Control Objectives for Information and Related
Technology (CobiT) und ISO/IEC 20000. Daneben wird auch das Strategic Alignment Model
(SAM) als das bekannteste Modell in diesem Kontext dargestellt.
2.3.2 SAM
Eines der bekanntesten Modelle im Kontext des Business-IT-Alignments ist das von Henderson
und Venkatraman entwickelte Strategic Alignment Model18. Dieses beschreibt das Alignment in
zwei Dimensionen: Zum einen in der Unterscheidung zwischen der geschäftlichen Seite und der
IT-Seite eines Unternehmens und zum anderen in der Unterscheidung zwischen einem internen
und einem externen Fokus der Alignment-Aufgaben (vgl. Abb. 1)19.
Geschäftsstrategie IT-Strategie
� Geschäftsstrategie � IT-Strategie
� Governance � IT-Governance
extern
Strategischer Fit
� Administrative � IT-Infrastruktur
Infrastruktur
� IT-Prozesse
Prozesse
intern
�
� Fähigkeiten
� Fähigkeiten
Funktionale Integration
Abbildung 1: Strategic Alignment Model (SAM)20
Neben den in Abbildung 1 dargestellten vier Domänen werden auch die erforderlichen Abstim-
mungsaufgaben zwischen ihnen beschrieben21:
• Der strategische Fit beschreibt die vertikale Abstimmung zwischen den nach außen gerichteten
Domänen Geschäfts- und IT-Strategie mit den jeweils nach innen gerichteten Domänen22.
• Die funktionale Integration beschreibt die horizontale Abstimmung zwischen jeweils zwei
Domänen23.

Insgesamt zeichnet sich das SAM durch folgende Vorteile aus24:

• Das Modell verdeutlicht durch seine Struktur die Notwendigkeit für ein Alignment zwischen der
IT und der Organisation.
• Es zeigt zudem, wie externe Einflüsse auf die Domains die unterschiedlichen Strategien
beeinflussen und verändern.
• Die interne Infrastruktur der Organisation wird durch die ausgerichteten Strategien determiniert
und gesteuert.
• Je nach Domäne der Organisation sind unterschiedlich dominante Perspektiven möglich.
• Der Implementierung von Strategien wird viel Handlungsspielraum gegeben, da die Strate-
gieebene so strukturiert ist, dass die Formulierung zunächst unabhängig von ihrer Implemen-
tierung ist.
2.3.3 ITIL
Die IT Infrastructure Library (ITIL) verfolgt mit ihrer aktuellen Version V3 das Ziel, IT-Services kon-
sequent an den Geschäftsanforderungen eines Unternehmens auszurichten25. Es handelt sich
hierbei nicht um ein klassisches Business-IT-Alignment-Modell für strategische Aspekte, sondern
vielmehr sollen die Effektivität und die Effizienz des IT-Einsatzes verbessert werden. Hierzu wur-
de das ITIL-Modell komplett überarbeitet und eine neue, prozessorienterte Struktur entwickelt,
um die enthaltenen Best-Practice Methoden optimal aufeinander abstimmen zu können. Wäh-
rend es bisher thematisch und anhand der beschriebenen Prozessbausteine strukturiert war,
orientiert sich ITIL in seiner aktuellen Version an dem IT-Service-Lifecycle. Dieser beschreibt den
kompletten Lebenszyklus eines IT-Services von der Aufnahme der Anforderungen, über dessen
Gestaltung, Implementierung und Betrieb bis hin zur kontinuierlichen Anpassung der Servicequa-
lität sowie der abschließenden Außerbetriebnahme. Demnach steht nicht mehr der Prozess als
solcher im Mittelpunkt von ITIL, sondern vielmehr der zu liefernde IT-Service26.
ITIL besteht aus fünf Kernpublikationen27: Service Strategy, Service Design, Service Transition,
Service Operation und Continual Service Improvement (vgl. Abb. 2)28.
• Der Bereich ‚Service Strategy‘ enthält Hilfestellungen für die Entwicklung von Regelwerken,
Richtlinien und Prozessen und soll Unternehmen bei der Etablierung des Service-Manage-
ments als Aktivposten ‚Asset‘ unterstützen29.
• Im Bereich ‚Service Design‘ werden Konzepte behandelt, die zur Umsetzung von strategischen
Zielsetzungen des Service-Managements in Service-Portfolios und Service-Assets eingesetzt
werden können30.
• Der Bereich ‚Service Transition‘ befasst sich mit der Überführung von neuen oder veränderten
Services in den Betrieb31.
• Der Bereich ‚Service Operation‘ behandelt Konzepte für die Erbringung und Unterstützung
von Services im laufenden Betrieb32.
• Im Bereich ‚Continual Service Improvement‘ steht die ständige Verbesserung von Services
und des Service-Managements im Vordergrund33.

Darüberhinaus sind ergänzende Publikationen, u.a. für spezifische Organisationsformen oder

Branchen, veröffentlicht34.
Service
Design
Service
Strategy Service
Transition
Service
Operation
Abbildung 2: ITIL Core35
Durch die Einführung von ITIL können Unternehmen unterschiedliche Vorteile erlangen. Insbe-
sondere folgende Faktoren können in diesem Zusammenhang genannt werden36:
• Ausrichtung der Leistungserbringung an den Anforderungen der Geschäftsprozesse
• Effizienter Einsatz und Nutzung von IT-Betriebsmitteln
• Verbesserung der Kommunikationswege zwischen Dienstleistern, Fachbereichen und der IT
• Gewährleistung bestmöglicher und messbarer Qualität der IT-Services
• Kostenreduktion bei der Erbringung von IT-Services
• Produktivitätssteigerung durch effizientere Prozessabläufe in der IT-Organisation
• Reduzierung operativer Risiken in der IT-Leistungserbringung
• Verbesserung der kundennahen Services
• Spezifikation der nutzbaren Dienstleistungen
• Verbindliche Vereinbarungen bzgl. Verfügbarkeiten etc.
• Konsistenz in Qualität und Quantität
• Kostentransparenz
• Verfügbarkeit eines definierten Ansprechpartners
• Überprüfbare Ergebnisse durch definierte und kommunizierte Messkriterien
• Identifikation der Mitarbeiter mit ihren Aufgaben im Prozess

Demgegenüber sind jedoch auch verschiedene Nachteile mit dem Einsatz von ITIL verbunden.
Häufig werden in diesem Kontext der als zu hoch empfundene Verwaltungsaufwand sowie die
Vernachlässigung des Faktors „Mensch“ aufgeführt37.
2.3.4 CobiT
Analog zu ITIL definiert auch CobiT Best-Practices, die sicherstellen sollen, dass die IT
die Geschäftsziele unterstützt, dass Risiken überwacht und Ressourcen verantwortungs-
voll eingesetzt werden38. Hierzu beschreibt dieses Referenzmodell im Kern 34 Prozesse,
die für ein erfolgreiches Management der IT erforderlich sind39. Diese IT-Prozesse werden in
vier übergeordneten Domains kategorisiert, die einen geschlossenen Lebenszyklus bilden
(vgl. Abb. 3)40.
CobiT
Framework
Plan and Organize Acquire and Implement Deliver and Support Monitor and Evaluate
Definiere strategischen Identifiziere automatisierte Definiere und manage Überwache und bewerte
IT-Plan Lösungen Service Level IT-Performance
Definiere Informations- Beschaffe und warte Überwache und bewerte
Manage Service von Dritten
architektur Anwendungssoftware interne „Controls“
Definiere technologische Beschaffe und warte Manage Performance und Stelle die angeordnete
Ausrichtung technische Infrastruktur Kapazitäten Compliance sicher
Ermögliche Betrieb und Manage kontinuierliche
Definiere die IT-Prozesse Sorge für IT-Governance
Nutzung Services
Stelle Systemsicherheit
Organisation, Beziehungen Beschaffe IT-Ressourcen
sicher
Identifiziere und verrechne
Manage IT-Investitionen Manage Changes
Kosten
Kommuniziere Ziele und Installiere und genehmige Schule und trainiere
Ausrichtung des Mgmts. Lösungen und Changes Anwender
Manage IT-Personal- Manage Service Desk und
Ressourcen Incidents
Manage die Qualität Manage die Konfigurationen
Beurteile und Manage die

Manage Probleme
Risiken
Manage Projekte Manage Daten
Manage technisches Umfeld
Manage den Betrieb
Abbildung 3: CobiT-Prozess-Übersicht41
Dabei zeichnen sich die vier Domains durch folgende Charakteristika aus:
• Plan and Organize: Im Fokus dieser Domain stehen die Bestimmungen, wie die IT am besten
die Sicherstellung der Geschäftsziele abdecken kann. Die Domain „Plan and Organize“ deckt
die Strategie und Taktik ab42.
• Acquire and Implement: Um die IT-Strategie adäquat umzusetzen, müssen IT-Lösungen iden-
tifiziert, entwickelt oder beschafft werden. Zudem ist ihre Integration in die Geschäftsprozesse
erforderlich43.

• Deliver and Support: Diese Domain umfasst die eigentliche Erbringung der benötigten
Leistungen, das Management von Sicherheit und Kontinuität, den Benutzersupport sowie das
Management von Daten44.
• Monitor and Evaluate: Diese Domain befasst sich mit der regelmäßigen Beurteilung aller IT-
Prozesse bezüglich ihrer Qualität und der Einhaltung der Kontrollanforderungen45.
2.3.5 ISO 20000

Eng in Zusammenhang mit ITIL steht auch das im Jahr 2005 entstandene Referenzmodell ISO/
IEC 20000: Es basiert auf dem British Standard 15000, welcher auf der Grundlage von ITIL entwi-
ckelt wurde. Demnach basiert auch ISO 20000 auf ITIL und ergänzt dessen Sammlung von Best-
Practices um Prozessanforderungen, die auf Unternehmensebene zertifiziert werden können46.
Die Norm ISO 20000 besteht aus den beiden Bestandteilen ISO 20000-1 (Specification) und ISO
20000-2 (Code of Practice). In ISO 20000-1 sind die Vorgaben dokumentiert, die ein Unternehmen
einhalten, sicherstellen und nachweisen muss, um diese Zertifizierung zu erhalten. Demnach
enthält dieser erste Teil der Norm die Muss-Kriterien des Standards. Darüber hinaus werden im
zweiten Teil der Norm, der 20000-2 (Code of Practice), weitere Soll-Anforderungen aufgeführt.
Insbesondere handelt es sich hierbei um Leitlinien und Empfehlungen für IT-Service-Manage-
ment-Prozesse47.
Anforderungen an ein Management-System
Planung und Implementierung des Service Managements
Planen und Implementieren neuer oder geänderter Services
Service Delivery Prozesse

Capacity Management Information Security
Service Level Management Management
Service Reporting
Service Continuity Budgeting and

and Availability accounting for IT
Management Control Prozesse services
Configuration Management
Change Management
Release Prozesse Relationship Prozesse

Release Business Relationship Management
Management
Resolution Prozesse Supplier Management
Incident Management
Problem Management
Abbildung 4: IT-Service-Management-Prozesse von ISO 2000048

Durch die Verwendung von ISO 20000 und die damit verbundenen Anpassungen der Prozesse
können sich für Unternehmen verschiedene Vorteile ergeben49. Diese betreffen insbesondere
• die Erhöhung der Transparenz für Stakeholder und andere Externe,
• die Reduktion von operativen Risiken,
• die Erhöhung der Leistungsfähigkeit von IT-Prozessen,
• die Verdeutlichung der unternehmerischen Kompetenz im Bereich Servicemanagement
sowie
• einen Reputations- und Vertrauensgewinn durch den Nachweis, dass vertragliche oder
gesetzliche Vorgaben nachhaltig umgesetzt wurden50.
Diesen Vorteilen stehen jedoch auch einige Nachteile gegenüber. So können interne Barrieren
den Arbeitsaufwand der Einführung zusätzlich erhöhen. Daneben ist für die Neuausrichtung nach
dem ISO-Standard ein längerer Zeitraum anzusetzen, da in der Regel Prozesse grundlegend
geändert werden müssen. In Zusammenhang mit der Einführung entstehen zudem relativ hohe
Einmalkosten, z.B. für ein umfangreiches Change-Management51.

3. Durchführung der Erhebung

3.1 Datenbasis
Die Studie wurde in enger Kooperation zwischen der Friedrich-Alexander Universität Erlangen-
Nürnberg, Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik III, und dem Beratungsunternehmen Detecon
International GmbH durchgeführt.
Zunächst wurden sechs qualitativ-explorative Experteninterviews mit Leitern und Mitarbeitern

von IT-Abteilungen, die mit dem Business-IT-Alignment betraut sind, durchgeführt. Zusätzlich
erfolgte eine umfassende Literaturrecherche zu den verschiedenen Aspekten und Dimensionen
des Business-IT-Alignments. Auf der Grundlage der gewonnenen Erkenntnisse wurde der
Fragebogen für die Online-Umfrage entwickelt und validiert. Diese Umfrage wurde im Zeitraum
zwischen Dezember 2008 und März 2009 mit der Online-Befragungssoftware „EFS Survey”
von Globalpark vorgenommen. Im Fokus standen dabei Mitarbeitergruppen, die aufgrund ihrer
Tätigkeitsbereiche mit dem Business-IT-Alignment vertraut sind und deshalb über entsprechende
theoretische Kenntnisse sowie praktische Erfahrungen verfügen.
Die Kontaktaufnahme zu diesen Personen erfolgte auf unterschiedliche Weise. Zum einen
wurden Personen direkt kontaktiert, die aufgrund ihrer Angaben in Onlinenetzwerken – wie XING
– der genannten Zielgruppe angehören. Daneben wurde in themenspezifischen Gruppen, wie der
Gruppe „IT Management (knowledge, networking and leading IT)“, auf die Umfrage aufmerksam
gemacht. Zusätzlich wurde im Newsletter „infoline“ (Ausgabe 02/2009) des Bundesverbandes
Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V. (BITKOM) auf die Möglichkeit
zur Teilnahme an der Umfrage hingewiesen.
In dem gesamten Umfragebogen wurden keine Pflichtfragen verwendet. Daher liegen bei
einzelnen Fragen nicht von allen Umfrageteilnehmern Antworten vor. Diese fehlenden Antworten
wurden als „keine Angabe“ gewertet und explizit in den Schaubildern dargestellt. Die zu jeder
Frage angegebene prozentuale Verteilung der Antworten bezieht sich immer auf die Gesamt-
heit aller Umfrageteilnehmer. Sofern die Summe der angegebenen Prozentsätze innerhalb einer
Frage 100% übersteigt, waren Mehrfachnennungen bei der Beantwortung möglich.
Neben den vorgegebenen Antwortmöglichkeiten gab es bei mehreren Fragen die Möglichkeit,
weitere Antworten in das Freitextfeld unter „Sonstiges“ einzutragen. In den Fällen, in denen die
Antwort eines Umfrageteilnehmers unter „Sonstiges“ einer vorgegebenen Antwort entsprach,
wurde sie der entsprechenden vorgegebenen Antwortmöglichkeit zugerechnet. Bei einzelnen
Fragen wurden von mehreren Umfrageteilnehmern im Feld „Sonstige“ gleiche Antworten einge-
tragen, die nicht als vorgegebene Antwortmöglichkeiten zur Verfügung standen. In diesen Fällen
wurden die identischen Antworten zu einer neuen Antwortkategorie zusammengefasst und sepa-
rat dargestellt.

Insgesamt haben sich 160 Personen an der Online-Umfrage beteiligt. Diese Umfrageteilnehmer
hatten innerhalb des Fragebogens folgende Möglichkeiten zur Beschreibung ihrer Position:
• Leiter IT (CIO)
• Leiter IT-Fachbereich
• Mitarbeiter im Bereich IT
• Leiter einer Fachabteilung
• Mitarbeiter aus einer Fachabteilung
• Unternehmensberater
• Wissenschaftler
• Sonstige
Die Verteilung des Umfragefeldes auf diese Positionen zeigt Abbildung 5. 3,8% der Umfrageteil-
nehmer machten keine Angabe zu ihrer Position.
%
30
27,5
25
20 18,1
16,3
15 14,4
10 8,1
5,0 5,0
5
1,9
0
Leiter IT- Leiter IT Mitarbeiter Unternehmens- Leiter einer Mitarbeiter Unternehmens- Wissen-
Fachbereich (CIO) im Bereich IT berater Fachabteilung aus einer leitung schaftler
Fachabteilung
Abbildung 5: Position der Umfrageteilnehmer
Die Umfrageteilnehmer stammen aus verschiedenen Branchen. Ein Großteil der befragten
ersonen ist in der Informationstechnologie (25,6%) sowie der Telekommunikation (10,0%)
P
tätig. Die vollständige Auflistung ist in Abbildung 6 ersichtlich. 3,8% der Befragten machten keine
Angabe.

%
30
25,6
25
20
15 13,8
10,0
10 8,8
6,9 6,9 6,3
5 3,8 3,1 3,1 2,5 1,9 1,9 1,3 0,6
0
Pharma/Chemie
Sonstige
Medien
Forschung
Transport/
Baugewerbe
Logistik
Gesundheit
versorger
Handel
Gewerbe
Automobil
Produzierendes
Energie-
Dienstleistungen
Telekomm-
technologie
unikation
Banken/
Infromations-
Versicherungen
Abbildung 6: Branchenzugehörigkeit des Umfragefeldes
Die Anzahl der in den Unternehmen beschäftigten Mitarbeiter verteilt sich wie folgt auf Klassen von
„weniger als 100 Mitarbeiter“ bis „mehr als 10.000 Mitarbeiter“ (vgl. Abb. 7). 3,8% der Befragten
machten keine Angabe.
%
35 34,4
30
25
20 18,8
15,6
15
11,3
10,0
10
6,3
5
0
weniger als zwischen 100 und zwischen 500 und zwischen 2.000 und zwischen 5.000 und mehr als
100 Mitarbeiter 500 Mitarbeiter 2.000 Mitarbeiter 5.000 Mitarbeiter 10.000 Mitarbeiter 10.000 Mitarbeiter
Abbildung 7: Anzahl der im Unternehmen beschäftigten Mitarbeiter

3.2 Überblick über den Fragenkatalog
Im Rahmen der Onlineumfrage wurden die Teilnehmer zu verschiedenen Aspekten des Business-
IT-Alignments befragt. Die folgenden Stichworte geben einen Überblick über die Inhalte des Fra-
genkataloges:
Kapitel Stichwort Fragennummer
4.1 Strategische Unternehmensausrichtung 1, 2
4.2 Anforderungen und Handlungsfelder der IT 3, 4, 5, 6
4.3 Unternehmens- und IT-Strategie 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14
15, 16, 17, 18, 19, 20, 21,

4.4 Methoden und Modelle des Business-IT-Alignments
22, 23, 24, 25, 26
Tabelle 2: Inhalte des Fragenkataloges

4. Ergebnisse
4.1 Strategische Unternehmensausrichtung
Frage 1: Aktuelle Herausforderungen des Unternehmens

Mit welchen der folgenden Herausforderungen ist Ihr Unternehmen derzeit besonders
konfrontiert?
Preisdruck 58,1
Wettbewerbsdruck 49,4
Flexibilitätsdruck 41,2
Innovationszwang 38,8
Hohe Marktdynamik 29,4
Compliancezwang 23,8
Sonstige 10,0
0 10 20 30 40 50 60 %
Abbildung 8: Aktuelle Herausforderungen des Unternehmens
Die derzeit größte Herausforderung für die befragten Unternehmen ist der Preisdruck. Dies gaben
58,1% der Umfrageteilnehmer an. Ein weiterer wichtiger Punkt, der damit eng verknüpft ist, ist der
Wettbewerbsdruck. Er wurde von 49,4% der Befragten genannt. Auch Flexibilitätsdruck (41,2%),
Innovationszwang (38,8%) und die hohe Marktdynamik (29,4%) wurden von einem bedeutenden
Anteil der Befragten angegeben. Compliancezwang liegt mit 23,8% an letzter Stelle.
Im Freitextfeld unter „Sonstige“ wurde besonders häufig die Wirtschafts- bzw. Finanzmarktkrise
(5 Nennungen) als Herausforderung der Unternehmen aufgeführt. Als sonstige Herausforde-
rungen, mit denen die Unternehmen aktuell konfrontiert sind, wurden jeweils einmal genannt:
Vergabeverfahren öffentlicher Auftraggeber, Termindruck, Shareholderwechsel, Rückgang der
Auftragslage, Restrukturierung, Großprojekte, Politische Einflussnahme, Gesetze (z.B. Energie-
wirtschafts-Gesetz), Entscheidungsblockaden, Chapter 11 und allgemeine Differenzierung.

Frage 2: IT-Unterstützung zur Bewältigung der Herausforderungen

Inwieweit wird Ihr Unternehmen bei der Bewältigung dieser Herausforderungen durch IT
unterstützt?
%
70
65,0
60
50
40
30
20 18,1
13,8
10
3,1
0
unzureichende ausreichende optimale keine Angabe
Unterstützung Unterstützung Unterstützung
durch IT durch IT durch IT
Abbildung 9: IT-Unterstützung zur Bewältigung der Herausforderungen
Die IT-Unterstützung bei der Bewältigung der beschriebenen Herausforderungen wird von der
Mehrheit der Umfrageteilnehmer (65,0%) als ausreichend empfunden. In 13,8% der befragten
Unternehmen scheint sie sogar optimal zu sein. 18,1% der Befragten gaben jedoch an, in ihrem
Unternehmen würde die IT nur unzureichend zur Bewältigung der bestehenden Herausforde-
rungen beitragen. 3,1% der Umfrageteilnehmer machten hierzu keine Angaben.
Die IT-Unterstützung in Abhängigkeit von der Beteiligung der Geschäftsseite an der Entwicklung
der IT-Strategie (vgl. Frage 11) stellt sich wie folgt dar: Von der Mehrheit der befragten Personen
wird die IT-Unterstützung sowohl bei Beteiligung als auch bei Nicht-Beteiligung als ausreichend
empfunden. Jedoch ist der Anteil derer, die die Unterstützung als optimal empfinden bei einer Mit-
wirkung der Geschäftsseite fast dreimal so hoch, als wenn diese nicht beteiligt ist (vgl. Abb. 10).

%
70 69,5
63,3
60
50
40
unzureichende Unterstützung durch IT
30,6 ausreichende Unterstützung durch IT
30
optimale Unterstützung durch IT
20 18,1
12,4
10 6,1
0
Geschäftsseite beteiligt Geschäftsseite nicht beteiligt
Abbildung 10: IT-Unterstützung in Abhängigkeit von der Beteiligung der Geschäftsseite an der IT-Strategieentwicklung
Ebenso wurde die Einschätzung der Befragten in Abhängigkeit davon, ob die IT-Seite an der
Entwicklung der Unternehmensstrategie beteiligt ist, betrachtet (vgl. Frage 12). Dabei zeigt sich,
dass auch hier die Unterstützung durch die IT bei der Bewältigung der Unternehmensherausfor-
derungen bei mehr als doppelt so vielen Befragten als optimal gesehen wird, wenn die IT-Seite
bei der Entwicklung der Unternehmensstrategie beteiligt ist (vgl. Abb. 11).
%
70 67,5
65,7
60
50
40
ausreichende Unterstützung durch IT
30
optimale Unterstützung durch IT
22,9
20,0
20
14,3
9,6
10
0
IT-Seite beteiligt IT-Seite nicht beteiligt
Abbildung 11: IT-Unterstützung in Abhängigkeit von der Beteiligung der IT-Seite

bei der Unternehmensstrategieentwicklung

Durch den Einsatz von speziellen Methoden des Business-IT-Alignments (vgl. Frage 16) lässt
sich scheinbar die IT-Unterstützung zur Bewältigung der Herausforderungen des Unternehmens
verbessern.
Werden in den Unternehmen Methoden des Business-IT-Alignments eingesetzt, ist der Anteil der
hier Befragten, der die Unterstützung durch die IT als unzureichend ansieht, mit 11,3% deutlich
niedriger als in der Vergleichsgruppe, die keine BITA-Methoden eingesetzt (26,4%).
Entsprechend sind die Anteile der Befragten, die eine ausreichende (70,0%) bzw. optimale Un-
terstützung (18,8%) durch die IT empfinden, in Unternehmen mit Methoden des Business-IT-
Alignments deutlich höher als bei den Befragten, in deren Unternehmen diese Methoden nicht
eingesetzt werden (vgl. Abb. 12).
%
70,0
70
63,9
60
50
40
ausreichende Unterstützung durch IT
30 26,4 optimale Unterstützung durch IT
20 18,8
11,3 9,7
10
0
Verwendung von Methoden keine Verwendung von Methoden
Abbildung 12: IT-Unterstützung in Abhängigkeit von der Verwendung von Methoden des Business-IT-Alignments

4.2 Anforderungen und Handlungsfelder
Frage 3: Aktuelle Herausforderungen der IT

Mit welchen Herausforderungen ist Ihre IT derzeit besonders konfrontiert?
Effizienz und Effektivität der

IT-Prozesse und Leistungserbringung 61,2
Flexibilität der IT 54,4
Proaktive Optimierung der

39,4
Wertschöpfungskette des Unternehmens
Steigerung der Qualität
der IT-Services
34,4
Agilität der IT 33,1
Transparenz der IT 30,6
Innovationsfähigkeit der IT 28,8
Erhöhung der IT-Sicherheit 28,1
Geschäftszentrierung
der IT-Aktivitäten
26,2
Steigerung der Zuverlässigkeit

der IT-Services
18,8
Modularität der IT 18,1

Verständnis des konkreten
Marktumfeldes der Unternehmung 10,0
Sonstige 2,5
0 10 20 30 40 50 60 70 %
Abbildung 13: Aktuelle Herausforderungen der IT
Neben den Herausforderungen, mit denen das gesamte Unternehmen konfrontiert ist, wurden
auch solche Herausforderungen abgefragt, die besonders die Informationstechnologie betreffen.
Dort liegt mit 61,2% das Hauptaugenmerk auf der Effizienz und Effektivität der IT-Prozesse und der
Leistungserbringung. Weitere 54,4% der Befragten nannten die Herstellung der Flexibilität der IT
als besondere Herausforderung. Mit etwas Abstand folgt auf Platz drei die proaktive Optimierung
der Wertschöpfungskette des Unternehmens. Dies wurde von 39,4% der Umfrageteilnehmer an-
gegeben. Des Weiteren wurden die Steigerung der Qualität der IT-Services (34,4%), die Agilität
der IT (33,1%), die Transparenz in der IT (30,6%), die Innovationsfähigkeit der IT (28,8%), die Er-
höhung der IT-Sicherheit (28,1%) sowie die Geschäftszentrierung der IT-Aktivitäten (26,2%) von
den Umfrageteilnehmern angeführt. Etwas weniger bedeutsamere Herausforderungen scheinen
die Steigerung der Zuverlässigkeit der IT-Services (18,8%), die Modularität der IT (18,1%) und
das Verständnis des konkreten Marktumfeldes der Unternehmung (10,0%) zu sein.
Als sonstige Herausforderungen wurden von 2,5% der Befragten angegeben: Optimierung der
IT-Prozesse/konsequente ITIL-Ausrichtung, Konsolidierung, deutliche Reduktion der IT-Kosten,
Kommentar: Da müssten Sie unsere Anwender fragen.

Frage 4: Treiber der IT-Ausrichtung

Was sind für Sie wichtige Treiber bei der zukünftigen Ausrichtung der IT in Ihrem Unter-
nehmen?
Effektivität und Effizienz 70,0
Geringe Betriebskosten 53,1
Business-IT-Alignment 50,6
Integrierte Business-
IT-Architektur 45,6
Business Demand
Management
28,8
Innovationsmanagement 27,5
Geringe Personalkosten 19,4

Entwicklung von
notwendigen IT-Fähigkeiten 17,5
Sonstige 2,5
0 10 20 30 40 50 60 70 80 %
Abbildung 14: Treiber der IT-Ausrichtung
Erzielung von Effektivität und Effizienz wurden schon in der vorangegangen Frage als größte
Herausforderung für IT-Verantwortliche beschrieben. Mit einer Quote von 70,0% nehmen diese
bei der Frage nach den wichtigsten Treibern der zukünftigen Ausrichtung der IT im Unternehmen
eine noch deutlichere Spitzenposition ein. Von etwas mehr als der Hälfte der Umfrageteilnehmer
wurden des Weiteren geringe Betriebskosten (53,1%) und Business-IT-Alignment (50,6%) als
wichtige Treiber genannt. Ebenfalls von hoher Bedeutung für die Ausrichtung der IT scheint mit
45,6% eine integrierte Business-IT-Architektur zu sein. Nachrangig folgen das Business Demand
Management (28,8%), das Innovationsmanagement (27,5%), geringe Personalkosten (19,4%)
sowie die Entwicklung von notwendigen IT-Fähigkeiten (17,5%).
Unter dem Punkt „Sonstige“ wurden mit je einer Nennung folgende Treiber eingetragen: Standar-
disierung, Qualitätsmanagement, Prozesseinführung und -etablierung und IT-Strategie.

Frage 5: Strategische IT-Steuerung

Welche Fähigkeiten sind strategisch bedeutsam für die Steuerung der IT?
Entwicklung und Steuerung

der IT-Strategie 60,6
Planung, Umsetzung und

Steuerung des IT-Projektportfolios 52,5
Realisierung des
Wertbeitrags der IT 51,9
Planung, Koordination und

Erbringung von IT-Leistungen
38,8
Entwicklung und Steuerung

der IT-Architektur 35,0
Gewinnung und Entwicklung

von Mitarbeitern 25,0
Sonstige 3,1
0 10 20 30 40 50 60 70 80 %
Abbildung 15: Strategisch bedeutsame Fähigkeiten für die IT-Steuerung
Neben Herausforderungen und Treibern der IT-Ausrichtung wurde auf die strategisch bedeut-
samen Fähigkeiten für die Steuerung der IT eingegangen. Mit 60,6% ist die wohl wichtigste
Fähigkeit die Entwicklung und Steuerung der IT-Strategie. Es folgen Planung, Umsetzung und
Steuerung des IT-Projektportfolios mit 52,5% sowie die Realisierung des Wertbeitrags der IT
mit 51,9%. Des Weiteren nannten 38,8% der Umfrageteilnehmer die Planung, Koordination und
Erbringung von IT-Leistungen als strategisch bedeutsame Fähigkeit für die Steuerung der IT.
35,0% erachten die Entwicklung und Steuerung der IT-Architektur in diesem Zusammenhang als
wichtig, weitere 25,0% die Gewinnung und Entwicklung von Mitarbeitern.
In der Rubrik „Sonstige“ wurden folgende Fähigkeiten genannt (jeweils eine Nennung): IT-Go-
vernance, IT-Security, IT-Compliance, IT-Qualitätsmanagement, IT als Produktionsfaktor/Erfolgs-
beitrag des Unternehmens, Entwicklung und Steuerung des IT-Service-Kataloges inkl. Make-or-
Buy-Logik und die Erreichung der Businessziele durch neue Ideen unterstützen.

Frage 6: Bedeutung des Business-IT-Alignments

Welche Bedeutung messen Sie dem Business-IT-Alignment bei der Bewältigung der
skizzierten Herausforderungen bzw. bei der Ausprägung der genannten Handlungsfelder
bei?
%
50 48,8
45
40
35
30 28,1
25
20
15,6
15
10
5 3,1 3,1
1,3
0
keine geringe mittlere hohe sehr hohe keine Angabe
Bedeutung Bedeutung Bedeutung Bedeutung Bedeutung
Abbildung 16: Bedeutung des Business-IT-Alignments
Das Business-IT-Alignment gehört zu den drei wichtigsten Treibern der zukünftigen Ausrichtung
der IT (vgl. Frage 4). So ist es auch nicht verwunderlich, dass 48,8% der Befragten diesem bei der
Bewältigung der in den vorangegangenen Fragen skizzierten Herausforderungen bzw. bei der
Ausprägung der genannten Handlungsfelder eine hohe Bedeutung beimessen. 28,1% entschie-
den sich in diesem Kontext sogar für eine sehr hohe Bedeutung des Business-IT-Alignments. Von
den übrigen Umfrageteilnehmern wiesen 15,6% dem Business-IT-Alignment eine mittlere Bedeu-
tung zu, lediglich 3,1% eine geringe und 1,3% keine Bedeutung. 3,1% der Umfrageteilnehmer
machten bei dieser Frage keine Angabe.

4.3 Unternehmens- und IT-Strategie
Frage 7: Aktuelle IT-Strategie

Gibt es in Ihrem Unternehmen eine aktuelle IT-Strategie?
3,1%
17,5%
ja
nein
keine Angabe
79,4%
Abbildung 17: Aktuelle IT-Strategie
In Bezug auf die Unternehmens- und IT-Strategie sollte zunächst herausgearbeitet werden, ob
es in den befragten Unternehmen eine aktuelle IT-Strategie gibt. Diese Frage bejahten 79,4%.
Nur 17,5% der Umfrageteilnehmer gaben an, dass es in ihrem Unternehmen keine aktuelle IT-
Strategie gebe. 3,1% machten keine Angabe.

Frage 8: Bekanntheit der Inhalte der IT-Strategie

Kennen die Mitarbeiter im IT-Bereich die konkreten Inhalte der IT-Strategie?
3,8%
ja
41,2% nein
55,0%
keine Angabe
Abbildung 18: Bekanntheit der Inhalte der IT-Strategie
Im Anschluss wurde gefragt, ob die Mitarbeiter des IT-Bereiches die konkreten Inhalte der IT-
Strategie kennen. Dies ist in 55,0% der Unternehmen der Fall. Dagegen gaben 41,2% der
Befragten an, dass die IT-Mitarbeiter die Inhalte der IT-Strategie nicht kennen. 3,8% äußerten
sich zu dieser Frage nicht.
Frage 9: Etablierung eines Entwicklungsprozesses für die IT-Strategie

Ist in Ihrem Unternehmen ein Prozess zur IT-Strategieentwicklung etabliert?
3,1%
ja
47,5%
nein
49,4% keine Angabe
Abbildung 19: Etablierung eines Entwicklungsprozesses für die IT-Strategie
Die Antworten auf die Frage nach dem Prozess zur IT-Strategieentwicklung waren etwa gleich
verteilt. In 47,5% der befragten Unternehmen gibt es einen solchen Prozess, in 49,4% der Fälle
aber nicht. 3,1% der Befragten machten hierzu keine Angaben.

Frage 10: Messung des Umsetzungsgrades der IT-Strategie

Wird der Erfolg/Umsetzungsgrad der IT-Strategie in Ihrem Unternehmen gemessen?
3,1%
33,1%
ja
nein
keine Angabe
63,8%
Abbildung 20: Messung des Erfolges der IT-Strategie
Der Erfolg bzw. der Umsetzungsgrad der IT-Strategie wird in 63,8% der Unternehmen nicht
gemessen. Lediglich ein Drittel der Experten (33,1%) bejahte die zugehörige Frage. Daraus lässt
sich Optimierungspotenzial für IT-Organisationen ableiten. 3,1% machten keine Angabe.
Frage 11: Beteiligung der Geschäftsseite an der Entwicklung der IT-Strategie

Ist die Geschäftsseite an der Entwicklung der IT-Strategie beteiligt?
3,8%
30,6%
ja
nein
keine Angabe
65,6%
Abbildung 21: Beteiligung der Geschäftsseite an der Entwicklung der IT-Strategie
Auf die Frage, ob die Geschäftsseite an der Entwicklung der IT-Strategie beteiligt sei, antworteten
65,6% der Befragten mit ja. In 30,6% der Unternehmen ist dies nicht der Fall, 3,8% gaben keine
Antwort auf diese Frage.

Frage 12: Beteiligung der IT-Seite an der Entwicklung der Unternehmensstrategie

Ist die IT-Seite an der Entwicklung der Unternehmensstrategie beteiligt?
4,4%
43,8% ja
nein
keine Angabe
51,9%
Abbildung 22: Beteiligung der IT-Seite an der Entwicklung der Unternehmensstrategie
Hinsichtlich der Beteiligung der IT-Seite an der Entwicklung der Unternehmensstrategie, sieht die
Verteilung etwas anders aus. Der geringere Teil der Unternehmen (43,8%) beteiligt die IT-Seite
an der Entwicklung der Unternehmensstrategie. In 51,9% der befragten Unternehmen ist die IT-
Seite nicht an der Entwicklung der Unternehmensstrategie beteiligt. 4,4% der Umfrageteilnehmer
machten keine Angabe.
Frage 13: Verbesserungspotenzial bei der Ausrichtung der IT-Strategie auf die
Unternehmensstrategie
Welches Verbesserungspotenzial besteht zur Ausrichtung der IT-Strategie auf die Unter-
nehmensstrategie in Ihrem Unternehmen?
%
39,4
40
35,6
35
30
25
20
15
11,3 10,6
10
5 3,1
0,0
0
kein geringes mittleres hohes sehr hohes keine Angabe
Verbesserungs- Verbesserungs- Verbesserungs- Verbesserungs- Verbesserungs-
potenzial potenzial potenzial potenzial potenzial
Abbildung 23: Verbesserungspotenzial bei der Ausrichtung der IT-Strategie auf die Unternehmensstrategie

Die Umfrageteilnehmer wurden gefragt, wie hoch das Verbesserungspotenzial zur Ausrichtung
der IT-Strategie auf die Unternehmensstrategie in den jeweiligen Unternehmen sei. Insgesamt
sehen 75,0% der Umfrageteilnehmer darin für sich ein mittleres bis hohes Verbesserungspoten-
zial. Weitere 10,6% denken sogar, dass es ein sehr hohes Potenzial für Verbesserungen gäbe.
11,3% der Befragten meinen, dass in ihrem Unternehmen in diesem Zusammenhang nur ein
geringes Verbesserungspotenzial bestünde. Eine IT-Strategie, deren Ausrichtung auf die Unter-
nehmensstrategie ohne Verbesserungspotenzial ist, konnte niemand erkennen. 3,1% machten
keine Angabe.
Bei detaillierter Analyse der Antworten, die ein hohes bzw. sehr hohes Verbesserungspotenzial
als erforderlich ansehen, kann folgendes festgestellt werden: Bei annähernd der Hälfte dieser
Umfrageteilnehmer (46,3%) ist die Geschäftsseite nicht an der Erstellung der IT-Strategie betei-
ligt (vgl. Abb. 24). Damit ist in den Unternehmen, in denen ein hohes bzw. sehr hohes Verbes-
serungspotenzial zur Ausrichtung der IT-Strategie an der Unternehmensstrategie besteht, die
Geschäftsseite wesentlich seltener bei der Entwicklung der IT-Strategie beteiligt, als dies bei den
verbleibenden Unternehmen der Fall ist (vgl. Frage 11).
%
60
52,4
50 46,3
40
30
20
10
1,3
0
Geschäftsseite Geschäftsseite keine Angabe
beteiligt nicht beteiligt
Abbildung 24: Verbesserungspotenzial in Abhängigkeit von der Beteiligung der Geschäftsseite an der IT-Strategie-
entwicklung (nur Antworten: hohes bzw. sehr hohes Verbesserungspotenzial)

Frage 14: Tätigkeiten zur besseren Abstimmung von IT und Fachabteilungen

Welchen der folgenden Tätigkeiten messen Sie eine hohe Bedeutung zur besseren
Abstimmung zwischen der IT und den Fachabteilungen bei?
Engere Verknüpfung der Planung auf

Fach- und IT-Ebene 71,9
Regelmäßige formelle Zusammenkünfte

zwischen IT- und Fachabteilung 53,1
Maßnahmen zur Erhöhung des

gegenseitigen Vertrauens, Respekts 52,5
und Wertschätzung
Aufbau von gemeinsamem Wissen 45,0
Schaffung einer Einheit oder Funktion, die

die Kommunikation zwischen IT- und 33,8
Fachabteilung steuert („Liaison-Einheit“)
Aufhebung der strikten organisatorischen

Trennung zwischen IT- und Fachabteilung 25,0
Sonstige 3,1
0 10 20 30 40 50 60 70 80 %
Abbildung 25: Tätigkeiten zur Abstimmung zwischen der IT und den Fachabteilungen
In Bezug auf die bessere Abstimmung zwischen der IT-Abteilung und den Fachabteilungen gibt
es zwei Dimensionen: bessere Verzahnung durch gemeinsame Aktivitäten oder Ressourcen so-
wie organisatorische Änderungen.
Zur Optimierung der Verzahnung ist eine engere Verknüpfung der Planung auf Fach- und IT-Ebe-
ne mit 71,9% der wichtigste Ansatzpunkt. Auch regelmäßige formelle Zusammenkünfte zwischen
IT- und Fachabteilung sowie Maßnahmen zur Erhöhung des gegenseitigen Vertrauens, des Re-
spekts und der Wertschätzung wurden von jeweils mehr als 50% genannt. 45,0% der Befragten
gaben an, dass der Aufbau von gemeinsamem Wissen sehr bedeutsam für die bessere Abstim-
mung zwischen IT- und Fachabteilungen sei.
Die zweite Dimension beschäftigt sich mit organisatorischen Änderungen; diese werden von den
Befragten als weit weniger wichtig erachtet. Dem Aufbau einer Einheit oder Funktion, die die
Kommunikation zwischen IT- und Fachabteilungen steuert – einer so genannten „Liaison-Ein-
heit“ – messen 33,8% eine hohe Bedeutung bei. Ein Viertel der Befragten nannte außerdem die
Aufhebung der strikten organisatorischen Trennung von IT- und Fachabteilungen als wichtigen
Ansatzpunkt, um die Abstimmung zu verbessern.
Im Freitextfeld unter „Sonstige“ wurden mit jeweils einer Nennung außerdem folgende Tätig-
keiten eingetragen: Service Engineering einführen, saubere Prozesse, (informelles) Networking,
IT-Alignment/Governance Board mit Entscheidern besetzen und diesen Business Council ope-
rativ gestalten, Involvement der IT auch bei day-to-day Entscheidungen des Fachbereichs (z.B.
Vertriebsstrategiemeeting, Produktions-Reporting-Meeting) und Einrichtung und Messung von
internen SLAs (OLAs)/Bewertung der IT-Dienste durch die Fachabteilungen.

4.4 Methoden und Modelle des Business-IT-Alignments
Frage 15: Optimierung der Geschäftsfokussierung durch Business-IT-Alignment-

Modelle
Wie schätzen Sie die Unterstützung von Business-IT-Alignment-Modellen zur Optimierung
der Geschäftsfokussierung der IT ein?
% 50
45
40,6 40,6
40
35
30
25
20
15
10 8,1 6,9
5 3,1
0,6
0
keine geringe mittlere hohe sehr hohe keine Angabe
Unterstützung Unterstützung Unterstützung Unterstützung Unterstützung
Abbildung 26: Optimierung der Geschäftsfokussierung durch Business-IT-Alignment-Modelle
Dieser Abschnitt des Fragebogens fokussierte sich auf die speziellen Methoden und Modelle
des Business-IT-Alignments. 81,2% der Befragten sehen eine mittlere bis hohe Unterstützung
der Business-IT-Alignment-Modelle bei der Optimierung der Geschäftsfokussierung. 6,9% der
Befragten gaben sogar an, dass sie darin eine sehr hohe Unterstützung sehen. 0,6% sind der
Ansicht, Business-IT-Alignment-Modelle würden in diesem Zusammenhang keine relevante Un-
terstützungsleistung bieten. 8,1% gehen von einer geringen Unterstützung aus. 3,1% beantwor-
teten die Frage nicht.
Bei 38,2% derer, die eine hohe bis sehr hohe Unterstützung von Business-IT-Alignment-Modellen
sehen, fehlen diese Modelle in ihrem Unternehmen (vgl. Frage 16). 60,5% setzen in diesem Fall
auch Business-IT-Alignment-Methoden ein, 1,3% machten keine Angabe (vgl. Abb. 27).
% 70
60,5
60
50
40 38,2
30
20
10
1,3
0
Einsatz von kein Einsatz keine Angabe
Methoden von Methoden
Abbildung 27: Einsatz von Methoden des Business-IT-Alignments in Abhängigkeit von der Einschätzung zur
Optimierung der Geschäftsfokussierung (nur Antworten: hohe bis sehr hohe Unterstützung)

Frage 16: Einsatz von Methoden des Business-IT-Alignments

Verwenden Sie in Ihrem Unternehmen Methoden des Business-IT-Alignments?
5,0%
ja
50,0% nein
45,0%
keine Angabe
Abbildung 28: Einsatz von Methoden des Business-IT-Alignments
Genau die Hälfte der Umfrageteilnehmer setzt in ihrem Unternehmen Methoden des Business-
IT-Alignments ein. 45,0% tun dies jedoch nicht und begründen es wie folgt: In 25,7% der Unter-
nehmen ist das Thema nicht bekannt, 11,2% erwarten keinen Mehrwert von der Anwendung des
Business-IT-Alignments, 2,5% sehen keinen Bedarf an einer besseren Ausrichtung der IT, 1,3%
erfahren keinen Support durch die Geschäftsleitung, 1,3% mangelt es an Zeit oder Ressourcen
und weiteren 1,3% an Methoden, 1,9% haben ihre Angabe nicht begründet. Die restlichen 5,0%
machten zu dieser Frage keine Angabe.
Bei detaillierter Analyse der Ergebnisse von Frage 4 und dieser Frage kann folgendes festge-
stellt werden: Fast zwei Drittel (59,3%) der Befragten, für die Business-IT-Alignment ein wichtiger
Treiber bei der zukünftigen Ausrichtung der IT ist, verwenden auch Methoden des Business-IT-
Alignments. Demgegenüber setzen 38,3% diese nicht ein, 2,5% machten keine Angabe.
59,3
% 60
50
40 38,3
30
20
10
2,5
0
Verwendung von keine Verwendung keine Angabe
Methoden von Methoden
Abbildung 29: Einsatz von Methoden des Business-IT-Alignments in Abhängigkeit von der Einschätzung des Business-
IT-Alignments als Treiber der Ausrichtung der IT

Frage 17: Nutzen von Frameworks im Business-IT-Alignment

Welche der folgenden Frameworks würden Sie als nutzbar im Kontext des Business-IT-
Alignments betrachten?
Information Technology
Infrastructure Library (ITIL) 70,0
Control objectives Information
and related Technology (CobiT) 42,5
IT Service Management
Standard (ISO/IEC 20000) 33,1
Capability Maturity Model (CMM)/
CMM-Integration (CMMI) 32,5
Projects IN Controlled
Environments 2 (PRINCE 2) 26,2
Strategic Alignment Model (SAM) 25,0

Enterprise Value: Governance
of IT-Investments (Val-IT)
16,2
Enhanced Telecom
Operations Map (eTOM) 9,4
Rational Unified Process (RUP) 8,1
Sonstige 6,9
keines 6,9
Microsoft Operations
Framework (MOF) 6,2
IBM IT Process
Model (ITPM) 3,8
HP IT Service Management
Reference Model (HP ITSM) 1,9
0 10 20 30 40 50 60 70 80 %
Abbildung 30: Nutzbarkeit von Frameworks im Business-IT-Alignment
Im Kontext des Business-IT-Alignments ist es wichtig herauszuarbeiten, welche Frameworks den

Experten als praktikabel erscheinen. Als Spitzenreiter ging aus der Umfrage mit 70,0% ITIL her-
vor. An zweiter Stelle rangiert CobiT mit 42,5%. Das auf Platz drei genannte Framework ist ISO/
IEC 20000 mit 33,1%. 32,5% der Befragten sehen das Capability Maturity Model (CMM) bzw.
CMM-Integration (CMMI) als nutzbares Framework an. Weiterhin gewählt wurden PRojects IN
Controlled Environments 2 (PRINCE 2) mit 26,2%, das SAM mit 25,0%, Enterprise Value: Go-
vernance of IT Investments (Val-IT) mit 16,2%, enhanced Telecom Operations Map (eTOM) mit
9,4%, Rational Unified Process (RUP) mit 8,1%, das Microsoft Operations Framework mit 6,2%,
das IBM IT Process Model (ITPM) mit 3,8% sowie das HP IT Service Management Reference
Model (HP ITSM) mit 1,9%.
Unter „Sonstige“ nannten 6,9% der Befragten folgende Punkte: Traditionelle Vernetzungen, TO-
GAF, strukturierte Methoden des Account Managements (z.B. IT Account Management) und Pro-
jektabwicklungsmethoden (Prince 2, PROMET), Solution Delivery Process (Eigenentwicklung)
basierend auf C, Run SAP, Risk-Management-Methoden, Punctuated Equilibrium (Hirschheim et
al.), eigenes Prozessmodell, Modellwahl nur sekundär, Kommentar: „Sorry, die anderen kenne
ich nicht, diese setzen wir ein“. 0,6% der Befragten spezifizierten ihre Angabe unter „Sonstige“
nicht näher.

6,9% sahen im Kontext des Business-IT-Alignments keines dieser Frameworks als nutzbar an.
Durchschnittlich betrachtet jeder Umfrageteilnehmer 2,8 Modelle als nutzbar im Kontext des
Business-IT-Alignments. Daraus lässt sich schließen, dass entweder eine Kombination mehrerer
Modelle erforderlich ist, oder aber mehrere Modelle Nutzen für das Business-IT-Alignment
stiften.
Frage 18: Einsatz von Modellen des Business-IT-Alignments

Welche der folgenden Modelle setzen Sie in Ihrem Unternehmen im Rahmen des Busi-
ness-IT-Alignments ein?
Information Technology
Infrastructure Library (ITIL) 55,6
keines 25,5
Control objectives Information
and related Technology (CobiT) 22,5
IT Service Management
Standard (ISO/IEC 20000) 19,4
Eigenentwicklung 18,1
Capability Maturity Model (CMM)/
CMM-Integration (CMMI) 16,2
Projects IN Controlled
Environments 2 (PRINCE 2) 10,0
Rational Unified Process (RUP) 8,8

enhanced Telecom
Operations Map (eTOM) 6,2
Sonstige 5,6
Strategic Alignment Model (SAM) 5,6
Microsoft Operations
Framework (MOF) 5,0
Anpassung eines Modells 3,8

Enterprise Value: Governance
of IT-Investments (Val-IT) 3,1
HP IT Service Management
Reference Model (HP ITSM) 2,5
IBM IT Process
Model (ITPM) 2,5
0 10 20 30 40 50 60 %
Abbildung 31: Einsatz von Modellen des Business-IT-Alignments
Nachdem herausgearbeitet wurde, welche Frameworks den Befragten im Zusammenhang mit

dem Business-IT-Alignment als nutzbar erscheinen, soll nun dargestellt werden, welche Modelle
in den befragten Unternehmen derzeit eingesetzt werden. Es ist nicht überraschend, dass das
zuvor mit Abstand als nutzbarstes Modell eingestufte ITIL mit 55,6% auch das am häufigsten
verwendete Modell ist. Interessanterweise folgt an zweiter Stelle nicht etwa ein weiteres häu-
fig eingesetztes Framework, sondern die Angabe, dass in 25,5% kein Modell im Rahmen des
Business-IT-Alignments verwendet wird. Diese Angabe stimmt nicht mit den Ergebnissen aus
Frage 16 überein, objektive Gründe dafür konnte aus den Umfrageergebnissen jedoch leider
nicht ermittelt werden.

Als Gründe dafür wurden genannt, dass die bestehenden Modelle nicht anpassbar sind (3,1%),
die bestehenden Modelle nicht ausgereift sind (5,0%) oder die bestehenden Modelle methodisch/
inhaltlich unzureichend sind (6,2%).
Im Freitextfeld für sonstige Gründe nannten 11,2% der Befragten weiterhin folgende Punkte: zu
aufwendig, dem Thema wurde sich bisher unzureichend zugewandt, Organisation noch nicht
reif hierfür, nur unzureichend bekannt, Mehrwert aus strukturierten Modellen nicht erwartet,
keine Ressourcen, geringes Wissen darüber, für KMUs zu teuer, eigenes „Modell“; CobiT/ITIL
für anderen Zweck, bisher keine Einsicht dafür im Unternehmen, BITA noch kein Thema im Un-
ternehmen, noch kein systematischer Ansatz zum Business-IT-Alignment analysiert, nicht einge-
setzt, nicht bekannt.
Das zuvor als zweitbestes Framework bewertete CobiT steht nun mit 22,5% an dritter Stelle.
Wie zuvor auch fallen die größeren Anteile noch dem ISO/IEC 20000 mit 19,4% und dem CMM
bzw. CMM-Integration (CMMI) mit 16,2% zu. Eigenentwicklungen werden in 18,1% der befragten
Unternehmen im Rahmen des Business-IT-Alignments eingesetzt.
Im unteren Bereich finden sich PRINCE 2 mit 10,0%, RUP mit 8,8%, eTOM mit 6,2%, SAM mit
5,6%, MOF mit 5,0%, Val-IT mit 3,1%, HP ITSM mit 2,5% und ITPM mit ebenfalls 2,5%.
Jeder Umfrageteilnehmer hat auf die Frage nach dem Einsatz von Modellen im Rahmen des
Business-IT-Alignments durchschnittlich 1,8 Modelle ausgewählt.
Unter „Sonstige“ (5,6%) haben die Befragten folgende Modelle eingetragen: Formloser Prozess,
in welchem das Senior Management alle zwei Monate befragt wird, traditionelle Vernetzungen,
talk to your customer, Risk Management i.R. Governance, Leistungsverrechnung, Gartner Enter-
prise Architecture, CS Sourcing (Universität St. Gallen), Ableitung des IT Key Account Manage-
ments von bestehenden strukturierten Account Management-Methoden, ITIL in Ansätzen, voll-
ständige Implementierung in Vorbereitung.
Als weitere Antwortmöglichkeit stand im Fragebogen „Anpassung eines Modells“ zur Auswahl.
Dies gaben 3,8% der Umfrageteilnehmer an und nannten dabei diese Modelle (je eine Nennung):
Stark vereinfachtes/heruntergebrochenes ITIL, PRINCE 2 und PROMET (Uni St. Gallen) Projekt-
methodiken, PRINCE 2, ITIL, Energie-Version des eTOMs, Ansätze ITIL und ITSM.

Frage 19: Bedeutende Aspekte des Business-IT-Alignments

Welche Aspekte sind für Sie beim Business-IT-Alignment von zentraler Bedeutung?
Konkrete Messbarkeit 69,4
Einbeziehung vorhandener
Strukturen/Prozesse 66,2
Leichte Anwendbarkeit 55,0
Einbeziehung vorhandener
Rollen/Gremien
48,8
Schnelle Umsetzbarkeit 46,9
Einfache Erweiterbarkeit 31,2
Sonstige 2,5
0 10 20 30 40 50 60 70 80 %
Abbildung 32: Bedeutende Aspekte des Business-IT-Alignments
Der laut den Experten bedeutendste Aspekt des Business-IT-Alignments ist die konkrete Mess-
barkeit – dies gaben 69,4% an. Die Einbeziehung von Strukturen bzw. Prozessen ist nach Mei-
nung von 66,2% ebenfalls von zentraler Bedeutung. Ebenso spielt die leichte Anwendbarkeit laut
55,0% der Befragten eine große Rolle. Des Weiteren ist die Einbeziehung vorhandener Rollen
bzw. Gremien ein wichtiger Aspekt (48,8%). Auch die schnelle Umsetzbarkeit hat gemäß 46,9%
der Umfrageteilnehmer einen hohen Einfluss. An letzter Stelle steht mit 31,2% die einfache Er-
weiterbarkeit.
Unter dem Punkt „Sonstige“ nannten 2,5% der Befragten folgende Aspekte (jeweils eine Nen-
nung): politische Durchsetzbarkeit bei allen Stakeholdern, Menschen (Change Management),
Mehrwert sowie der Kommentar „Alle“.

Frage 20: Erwartungen an ein optimales Business-IT-Alignment-Modell

Welche Erwartungen haben Sie an ein optimales Business-IT-Alignment-Modell?
Integrierte Geschäfts-
und IT-Sicht 75,0
Messbarkeit der Ergebnisse des
Business-IT-Alignments 58,1
Einfach Anpassbarkeit 47,5

Aufzeigen von notwendigen
Verbesserungspotenzialen in 45,6
Handlungsfeldern
Aufzeigen von Möglichkeiten zur
Verbesserung der 44,4
Geschäftsunterstützung
Modularer Aufbau 44,4

Verdeutlichung des aktuellen
Business-IT-Alignment-Reifegrades 36,2
Identifikation von notwendigen
Entwicklungspotenzialen bei 25,0
vorhandenen Fähigkeiten
Sonstige 1,2
0 10 20 30 40 50 60 70 80 %
Abbildung 33: Erwartungen an ein optimales Business-IT-Alignment-Modell
Schließlich wurden die Erwartungen an ein optimales Business-IT-Alignment-Modell abgefragt.

75,0% der Umfrageteilnehmer sind sich einig, dass eine integrierte Geschäfts- und IT-Sicht Teil
eines Business-IT-Alignment-Modells sein sollte. 58,1% gaben außerdem an, dass die Mess-
barkeit der Ergebnisse des Business-IT-Alignments essentiell sei. Auch die einfache Anpassbar-
keit sollte laut 47,5% der Experten gegeben sein. Ähnlich hohe Werte erreichten das Aufzeigen
von notwendigen Verbesserungspotenzialen in Handlungsfeldern (45,6%), das Aufzeigen von
Möglichkeiten zur Verbesserung der Geschäftsunterstützung (44,4%) und ein modularer Aufbau
(44,4%) als Erwartungen an ein optimales Modell. 36,2% erwarten weiterhin eine Verdeutlichung
des aktuellen Business-IT-Alignment-Reifegrades und 25,0% die Identifikation von notwendigen
Entwicklungspotenzialen bei vorhandenen Fähigkeiten.
Unter „Sonstige“ gaben 1,2% der Befragten folgende Erwartungen an (jeweils eine Nennung):
Simplicity und Quick Wins.

Frage 21: Inhalte eines optimalen Business-IT-Alignment-Modells

Welche Inhalte muss ein optimales Business-IT-Alignment-Modell aufweisen?
Inhalte der Geschäftsseite 90,0
Inhalte der IT-Seite 87,5
Sonstige 2,5
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 %
Abbildung 34: Inhalte eines optimalen Business-IT-Alignment-Modells
Neben den Erwartungen sind auch die möglichen Inhalte eines optimalen Business-IT-Alignment-
Modells Teil der Untersuchung. Hier wurde deutlich, dass sowohl Inhalte der Geschäftsseite
(90,0%) als auch Inhalte der IT-Seite (87,5%) für ein optimales Modell notwendig sind.
Unter „Sonstige“ gaben 2,5% der Umfrageteilnehmer an (jeweils eine Nennung): not only the
2 separate but also integrated and supported, konkrete Operationalisierbarkeit, Inhalte/Erwar-
tungen des jeweiligen Marktes sowie beide Seiten.
Frage 22: Input eines optimalen Business-IT-Alignment-Modells

Welchen Input muss ein optimales Business-IT-Alignment-Modell verwenden?
Informationen aus der

Geschäftsstrategie
80,6
Informationen aus dem

Geschäftsmodell 64,4
Konkrete Geschäftsziele 62,5
Relevante operative
Handlungsfelder
46,9
Vorhandene Fähigkeiten
des Unternehmens 46,9
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 %
Abbildung 35: Input eines optimalen Business-IT-Alignment-Modells
Neben Erwartungen und Inhalten soll nun der Input definiert werden, den ein optimales Business-
IT-Alignment-Modell verwenden sollte. Dies sind nach Meinung von 80,6% der Befragten primär
Informationen aus der Geschäftsstrategie. 64,4% erachten außerdem Informationen aus dem
Geschäftsmodell als relevanten Input für ein optimales Business-IT-Alignment-Modell. 62,5%
entschieden sich daneben für konkrete Geschäftsziele, 46,9% für relevante operative Handlungs-
felder und ebenfalls 46,9% für vorhandene Fähigkeiten des Unternehmens.
Durch die Auswertung wird ersichtlich, dass ein integriertes Modell, ausgerichtet an den kon-
kreten Geschäftszielen, einen sehr hohen Akzeptanzfaktor erreichen könnte.

Frage 23: Ergebnisse eines optimalen Business-IT-Alignment-Modells

Welche Ergebnisse muss ein optimales Business-IT-Alignment-Modell generieren?
Integrierte Business-
IT-Strategie 73,8
Identifikation der anzupassenden

Handlungsfelder 71,9
Aufzeigen der zu
entwickelnden Fähigkeiten 63,1
Sonstige 2,5
0 10 20 30 40 50 60 70 80 %
Abbildung 36: Inhalte eines optimalen Business-IT-Alignment-Modells
Im letzten Abschnitt des Fragebogens wurde herausgearbeitet, welche Ergebnisse ein optimales
Business-IT-Alignment-Modell schließlich aus dem gegebenen Input und mit den genannten In-
halten erzielen sollte. Für 73,8% der Befragten ist dies eine integrierte Business-IT-Strategie. Des
Weiteren möchten dabei 71,9% die anzupassenden Handlungsfelder identifizieren sowie 63,1%
die zu entwickelnden Fähigkeiten der IT-Organisation aufzeigen.
Als „Sonstige“ Ergebnisse wurden genannt (jeweils eine Nennung): Konkrete und messbare
Vorgaben, bessere Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmensmodell, Ableitung einer
messbaren IT-Strategie aus der Business-Strategie (KPI/KGI) sowie Goals, Objectives, Business
& IT KPIs, Market trends, benchmarks on expected variations in load generation.
Frage 24: Erfolgsmessung im Business-IT-Alignment-Prozess

Führen Sie eine Erfolgsmessung des Business-IT-Alignment-Prozesses durch?
5,6%
5,0%
ja
nein
33,1% 56,3% ja, umfassend
keine Angabe
Abbildung 37: Erfolgsmessung im Business-IT-Alignment-Prozess
56,3% der befragten Unternehmen führen keine Erfolgsmessung im Business-IT-Alignment-Pro-

zess durch. Gut ein Drittel (33,1%) macht dies teilweise und nur 5,6% umfassend. 5,0% machten
bei dieser Frage keine Angabe.

Frage 25: Verantwortung für die Sicherstellung des Business-IT-Alignments

Wer hat in Ihrem Unternehmen die Verantwortung für die Sicherstellung des Business-IT-
Alignments?
%
60
54,4
50
40
32,5
30
20
10 6,9 6,2
0
IT-Seite Fachseite beide keine Angabe
Abbildung 38: Verantwortung für die Sicherstellung des Business-IT-Alignments
Im Kontext des Business-IT-Alignments stellt sich auch die Frage nach den notwendigen Gover-
nance-Strukturen, d.h. wer in den befragten Unternehmen die Sicherstellung des Business-IT-
Alignments verantwortet. In 54,4% der Fälle ist dies die IT-Seite. In 6,9% ist es die Fachseite und
in 32,5% sind es sowohl die IT- als auch die Fachseite. 6,2% der Befragten machten hier keine
Angabe.

Frage 26: Herausforderungen bei der Anwendung eines Business-IT-Alignment-

Modells
Welche Herausforderung sehen Sie bei der praktischen Anwendung eines Business-
IT-Alignment-Modells?
Keine Priorität beim

Top-Management 58,8
Politische Widerstände 54,4

Fehlende Ressourcen
zur Operationalisierung 51,2
Fehlende Skills im Unternehmen
zur Einführung 38,1
Kein Budget zur Einführung 34,4

Fehlende Praxistauglichkeit
des Modells 31,9
Mangelndes Interesse der
Geschäftsseite an einer Optimierung 30,6
Unzureichender Reifegrad der
bestehenden Modelle 16,2
Unzureichende Anpassbarkeit
der bestehenden Modelle 11,2
Sonstige 2,5
0 10 20 30 40 50 60 70 80 %
Abbildung 39: Herausforderungen bei der Anwendung eines Business-IT-Alignment-Modells
Abschließend wurden die möglichen Herausforderungen der operativen Anwendung eines Busi-
ness-IT-Alignment-Modells abgefragt. 58,8% sehen dies in der fehlenden Priorität beim Top-Ma-
nagement für diese Methodik. Auch politische Widerstände sehen 54,4% als ernst zu nehmendes
Problem bei der Umsetzung. Ebenfalls wichtige Herausforderungen sind: fehlende Ressourcen
zur Operationalisierung (51,2%), fehlende Skills zur Einführung (38,1%), das fehlende Budget
zur Einführung (34,4%), die fehlende Praxistauglichkeit des Modells (31,9%) und das mangelnde
Interesse der Geschäftsseite an einer Optimierung (30,6%). Es folgen der unzureichende Rei-
fegrad (16,2%) sowie die unzureichende Anpassbarkeit der bestehenden Modelle (11,2%).
Als weitere Herausforderungen wurden folgende Aspekte unter „Sonstige“ angegeben (jeweils
eine Nennung): Persönliche Widerstände, messbarer Mehrwert im Hinblick auf bestehende Lö-
sungen, mangelndes Bewusstsein beim Seniormanagement, welche Vorteile die IT bringen kann
sowie fehlendes Verständnis auf Business-Seite.

Literaturverzeichnis
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Fußnoten
1) J.C. Henderson und N. Venkatraman: Strategic Alignment: Leveraging Information Tech-
nology for Transforming Organizations, IBM Systems Journal, Vol. 32, Nr. 1, 1993
2) Krcmar, Helmut: Informationsmanagement. 4., überarbeitete und erweiterte Auflage,
Springer Verlag, Berlin, 2005.
3) Pietsch, Thomas; Martiny, Lutz; Klotz, Michael: Strategisches Informationsmanagement.
Bedeutung, Konzeption und Umsetzung. Schmidt Verlag, 4. Auflage, Berlin, 2004.
4) Kagermann, Henning; Österle, Hubert: Geschäftsmodelle 2010 – Wie CEOs Unternehmen
transformieren. Frankfurter Allgemeine Buch, Frankfurt, 2006.
5) Johannsen, Wolfgang; Goeken, Matthias: Referenzmodelle für IT-Governance. Strategische
Effektivität und Effizienz mit COBIT, ITIL & Co, 1. Auflage, dpunkt.verlag, Heidelberg, 2007;
Pietsch u.a., a.a.O.
6) Müller, Klaus-Rainer; Neidhöfer, Gerhard: IT für Manager. Vieweg + Teubner Verlag, Wies-
baden, 2008; Wagner, Heinz-Theo: A Resource-Based Perspective on IT Business Align-
ment and Firm Performance. Theoretical foundation and empirical evidence. Ibidem-Verlag,
Stuttgart, 2007.
7) Johannsen, Wolfgang u.a., a.a.O.
8) Luftman, Jerry; Papp, Raymond; Brier, Tom: Enablers and Inhibitors of Business-IT-Align-
ment. Communications of the AIS, Volume 1, Issue 3, 1999.
9) Reich, Blaize Horner; Benbasar, Izak: Factors that influence the social dimension of align-
ment between Business and Information Technology Objectives. MIS Quarterly 24, 1, S.
81-113, USA, 2000.
11) Chan, Yolande E.: Why haven’t we mastered alignment? The importance of the informal
organizational structure. MIS Quarterly Executive, 1, S. 97-112, 2002.
13) Müller, Klaus-Rainer u.a., a.a.O.
14) Masak, Dieter: IT-Alignment. IT-Architektur und Organisation. Springer Verlag, Berlin,
2006.
15) Vgl. Masak, Dieter, a.a.O.
16) Masak, Dieter, a.a.O.
17) In Anlehnung an: Masak, Dieter, a.a.O.
18) Henderson, John C.; Venkatraman, N.: Strategic Alignment. A Framework for Strategic
Information Technology Management. Center for Information System Research, Working
Paper Nr. 190, Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, 1989; Johannsen, Wolf-
gang u.a., a.a.O.
20) In Anlehnung an: Henderson, John C., a.a.O.; Johannsen, Wolfgang u.a., a.a.O.


25) Schmidt, Rainer; Dohle, Helge: ITIL V3 umsetzen. Gestaltung, Steuerung und Verbesse-
rung von IT-Services. 1. Auflage, Symposium Publishing, Düsseldorf, 2009.
26) Beims, Martin: Management in der Praxis mit ITIL 3. Zielfindung, Methoden, Realisierung.
Carl Hanser Verlag, München, 2009.
27) Vgl. OGC: Service Strategy. The Stationery Office Books, London, 2007; OGC: Service
Design. The Stationery Office Books, London, 2007; OGC: Service Transition. The Statio-
nery Office Books, London, 2007; OGC: Service Operation. The Stationery Office Books,
London, 2007; OGC: Continual Service Improvement. The Stationery Office Books, Lon-
don, 2007.
28) Schmidt, Rainer u.a., a.a.O.; Buchsein, Ralf; Victor, Frank; Günther, Holger; Machmeier,
Volker: IT-Management mit ITIL V3. Strategien, Kennzahlen, Umsetzung. 1. Auflage, Friedr.
Vieweg & Sohn Verlag, Wiesbaden, 2007.
29) Schmidt, Rainer u.a., a.a.O.; Buchsein, Ralf u.a., a.a.O.
34) Schmidt, Rainer u.a., a.a.O.
35) In Anlehnung an: Schmidt, Rainer u.a., a.a.O.
36) Ebel, Nadin: ITIL V3 Basis-Zertifizierung. Addison-Wesley Verlag, München, 2008.
37) Ebel, Nadin a.a.O.
38) Buchsein, Ralf u.a., a.a.O.
40) IT Governance Institute: COBIT 4.0. Control Objectives, Management Guidelines, Maturity
Models. www.isaca.org, Rolling Meadows, IL 60008 USA, 2005.
41) In Anlehnung an: IT Governance Institute a.a.O.; Buchsein, Ralf u.a., a.a.O.
42) Schmidt, Rainer u.a., a.a.O.; Olbrich, Alfred: ITIL kompakt und verständlich. 4., erweiterte
und verbesserte Auflage, Vieweg + Teubner Verlag, Wiesbaden, 2008.
43) Schmidt, Rainer u.a., a.a.O.; Olbrich, Alfred a.a.O.
46) Buchsein, Ralf u.a., a.a.O.; Ebel, Nadin a.a.O.
48) In Anlehnung an: ISO/IEC 20000-1: 2005-12. Information technology – Service manage-
ment –Part 1: Specification, Beuth Verlag, Berlin, 2005; Buchsein, Ralf u.a., a.a.O.
50) Schneider, Boris: Case Study. IT Service Management nach ISO 20000 – und was es
bringt. 2. Informations-Security-Symposium, Wien, 2006.
51) Johannsen, Wolfgang u.a., a.a.O.; Schneider, Boris a.a.O.

Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Strategic Alignment Model (SAM) 12
Abbildung 2: ITIL Core 14
Abbildung 3: CobiT-Prozess-Übersicht 15
Abbildung 4: IT-Service-Management-Prozesse von ISO 20000 16
Abbildung 5: Position der Umfrageteilnehmer 19
Abbildung 6: Branchenzugehörigkeit des Umfragefeldes 20
Abbildung 7: Anzahl der im Unternehmen beschäftigten Mitarbeiter 20
Abbildung 8: Aktuelle Herausforderungen des Unternehmens 22
Abbildung 9: IT-Unterstützung zur Bewältigung der Herausforderungen 23
Abbildung 10: IT-Unterstützung in Abhängigkeit von der Beteiligung der
Geschäftsseite an der IT-Strategieentwicklung 24
Abbildung 11: IT-Unterstützung in Abhängigkeit von der Beteiligung der IT-Seite
bei der Unternehmensstrategieentwicklung 24
Abbildung 12: IT-Unterstützung in Abhängigkeit von der Verwendung von
Methoden des Business-IT-Alignments 25
Abbildung 13: Aktuelle Herausforderungen der IT 26
Abbildung 14: Treiber der IT-Ausrichtung 27
Abbildung 15: Strategisch bedeutsame Fähigkeiten für die IT-Steuerung 28
Abbildung 16: Bedeutung des Business-IT-Alignments 29
Abbildung 17: Aktuelle IT-Strategie 30
Abbildung 18: Bekanntheit der Inhalte der IT-Strategie 31
Abbildung 19: Etablierung eines Entwicklungsprozesses für die IT-Strategie 31
Abbildung 20: Messung des Erfolges der IT-Strategie 32
Abbildung 21: Beteiligung der Geschäftsseite an der Entwicklung der IT-Strategie 32
Abbildung 22: Beteiligung der IT-Seite an der Entwicklung der Unternehmensstrategie 33
Abbildung 23: Verbesserungspotenzial bei der Ausrichtung der IT-Strategie auf die
Unternehmensstrategie 33
Abbildung 24: Verbesserungspotenzial in Abhängigkeit von der Beteiligung der
Geschäftsseite an der IT-Strategieentwicklung 34
Abbildung 25: Tätigkeiten zur Abstimmung zwischen der IT und den Fachabteilungen 35
Abbildung 26: Optimierung der Geschäftsfokussierung durch Business-
IT-Alignment-Modelle 36
Abbildung 27: Einsatz von Methoden des Business-IT-Alignments in Abhängigkeit
von der Einschätzung zur Optimierung der Geschäftsfokussierung 36
Abbildung 28: Einsatz von Methoden des Business-IT-Alignments 37
Abbildung 29: Einsatz von Methoden des Business-IT-Alignments in Abhängigkeit
von der Einschätzung des Business-IT-Alignments als Treiber der
Ausrichtung der IT 37
Abbildung 30: Nutzbarkeit von Frameworks im Business-IT-Alignment 38
Abbildung 31: Einsatz von Modellen des Business-IT-Alignments 39
Abbildung 32: Bedeutende Aspekte des Business-IT-Alignments 41

Abbildung 33: Erwartungen an ein optimales Business-IT-Alignment-Modell 42

Abbildung 34: Inhalte eines optimalen Business-IT-Alignment-Modells 43
Abbildung 35: Input eines optimalen Business-IT-Alignment-Modells 43
Abbildung 36: Inhalte eines optimalen Business-IT-Alignment-Modells 44
Abbildung 37: Erfolgsmessung im Business-IT-Alignment-Prozess 44
Abbildung 38: Verantwortung für die Sicherstellung des Business-IT-Alignments 45
Abbildung 39: Herausforderungen bei der Anwendung eines Business-
IT-Alignment-Modells 46
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Kriterien für Business-IT-Alignment 11
Tabelle 2: Inhalte des Fragenkataloges 21
Abkürzungsverzeichnis
BITA Business-IT-Alignment
BITKOM Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und
neue Medien e.V.
CIO Chief Information Officer
CMM Capability Maturity Model
CMMI CMM-Integration
CobiT Control objectives for Information and related Technology
eTOM enhanced Telecom Operations Map
IT Informationstechnologie
ITIL (V3) Information Technology Infrastructure Library (Version 3)
ITPM IT Process Model
ITSM IT Service Management Reference Model
KMU Kleine und Mittlere Unternehmen
MOF Microsoft Operations Framework
PRINCE 2 PRojects IN Controlled Environments 2
ROI Return on Investment
RUP Rational Unified Process
SAM Strategic Alignment Model
Val-IT Enterprise Value: Governance of IT Investments

Die Autoren
Prof. Dr. Michael Amberg
Prof. Dr. Michael Amberg ist Inhaber des Lehrstuhls für Wirtschaftsinformatik III an der Friedrich-
Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg. Er studierte Informatik in Aachen und Erlangen. 1993
promovierte er in Bamberg über objektorientierte Softwareentwicklungen. 1999 folgte die Habili-
tation über Methoden, Vorgehen und Werkzeuge für prozessorientierte Informationssysteme. Von
1999 bis 2001 war er Professor für Wirtschaftsinformatik an der RWTH Aachen mit Schwerpunkt
Electronic Business. In Nürnberg liegt der wissenschaftliche Schwerpunkt auf der Entwicklung,
der Konzeption und dem Einsatz von Informationstechnologien. Hierzu zählen einerseits die Ak-
zeptanz und Wirtschaftlichkeit von IT-Investitionen, andererseits die IT-Unterstützung für inno-
vative Anwendungen und Prozessverbesserungen durch mobile Endgeräte. Ergänzend wird auf
Fragen des Compliance Managements eingegangen.
Michael Lang
Michael Lang ist Diplom-Wirtschaftsinformatiker. Nach Abschluss seines Studiums war er zu-
nächst als interner IT-Berater tätig. Seit Januar 2008 ist er wissenschaftlicher Mitarbeiter und
Doktorand am Lehrstuhl von Prof. Dr. Amberg. Seine Forschungsschwerpunkte liegen im Bereich
des wertorientierten IT-Managements, dem Business-IT-Alignment sowie dem Management von
IT-Innovationen und IT-basierten Geschäftsinnovationen.
Marc Laszlo
Marc Laszlo ist Senior Consultant im Bereich IT-Strategie & Business Alignment bei Detecon
International GmbH. In dieser Funktion verantwortet er die Leitung von wertorientierten IT-Stra-
tegie- und IT-Transformationsprojekten in internationalen Konzernen. Nach einem Studium der
Wirtschaftsinformatik und dem Absolvieren eines MBA-Programms hat er seine Beratungslauf-
bahn bei der Detecon International GmbH begonnen. Seit 2008 ist er externer Doktorand am
Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik III der Universität Erlangen-Nürnberg.
Das Unternehmen
Detecon International GmbH
Detecon International ist eines der weltweit führenden Beratungsunternehmen für integrierte
Management- und Technologieberatung. Detecon unterstützt Unternehmen mit innovativen
Beratungs- und Umsetzungslösungen, die sich aus dem Einsatz moderner Informations-
und Telekommunikationstechnologien ergeben. Hierzu gehören u.a. die Entwicklung neuer
Geschäftsmodelle, die Optimierung von ICT-Strategien und -Strukturen sowie die Steigerung der
Unternehmens-Effizienz durch verbesserte Organisation und Prozesse.

Fragebogen
Nr. Frage Antworten
Automobil
Banken/Versicherungen
Pharma/Chemie
Energieversorger
Telekommunikation
In welcher Branche ist Ihr Unternehmen
I Transport/Logistik
tätig?
Baugewerbe
Handel
Dienstleistungen
Sonstige
weniger als 100 Mitarbeiter

zwischen 100 und 500 Mitarbeiter
Wie viele Mitarbeiter sind derzeit in Ihrem zwischen 500 und 2.000 Mitarbeiter
II
Unternehmen beschäftigt? zwischen 2.000 und 5.000 Mitarbeiter
zwischen 5.000 und 10.000 Mitarbeiter
mehr als 10.000 Mitarbeiter
Leiter IT (CIO)
Leiter IT-Fachbereich
Mitarbeiter im Bereich IT
Leiter einer Fachabteilung
Welche Position haben Sie in Ihrem Unter- (Personal, Finanzen, etc.)
III
nehmen? Mitarbeiter aus einer Fachabteilung
(Personal, Finanzen, etc.)
Unternehmensberater
Wissenschaftler
Sonstige
Preisdruck
Wettbewerbsdruck
Mit welchen der Herausforderungen ist Ihr Innovationszwang
1 Unternehmen derzeit besonders konfrontiert? Flexibilitätsdruck
(Mehrfachantworten möglich) Compliancezwang
Hohe Marktdynamik
Sonstiges

Nr. Frage Antworten
Inwieweit wird Ihr Unternehmen bei der Be- unzureichende Unterstützung durch IT
2 wältigung dieser Herausforderungen durch IT ausreichende Unterstützung durch IT
unterstützt? optimale Unterstützung durch IT
Modularität der IT
Flexibilität der IT
Agilität der IT
Transparenz in der IT
Geschäftszentrierung der IT-Aktivitäten
Effizienz und Effektivität der IT-Pro-
zesse und Leistungserbringung
Mit welchen der folgenden Herausforde- Innovationsfähigkeit der IT
3 rungen ist Ihre IT derzeit besonders konfron- Steigerung der Zuverlässigkeit der
tiert? (Mehrfachantworten möglich) IT-Services
Verständnis des konkreten Marktum-
feldes der Unternehmung
Proaktive Optimierung der Wertschöp-
fungskette des Unternehmens
Steigerung der Qualität der IT-Services
Erhöhung der IT-Sicherheit
Sonstige
Geringe Betriebskosten
Geringe Personalkosten
Effektivität und Effizienz
Innovationsmanagement
Was sind für Sie wichtige Treiber bei der zu-
Integrierte Business-IT-Architektur
4 künftigen Ausrichtung der IT in Ihrem Unter-
Entwicklung von notwendigen
nehmen? (Mehrfachantworten möglich)
IT-Fähigkeiten
Business-IT-Alignment
Business Demand Management
Sonstige

Nr. Frage Antworten
Welche Bedeutung messen Sie dem Busi- keine Bedeutung

ness-IT-Alignment bei der Bewältigung der geringe Bedeutung
6 skizzierten Herausforderungen bzw. bei der mittlere Bedeutung
Ausprägung der genannten Handlungsfelder hohe Bedeutung
bei? sehr hohe Bedeutung
Gibt es in Ihrem Unternehmen eine aktuelle Ja
7
IT-Strategie? Nein
Kennen die Mitarbeiter im IT-Bereich die kon- Ja
8
kreten Inhalte der IT-Strategie? Nein
Ist in Ihrem Unternehmen ein Prozess zur IT- Ja
9
Strategieentwicklung etabliert? Nein
Wird der Erfolg / Umsetzungsgrad der IT-Stra- Ja
10
tegie in Ihrem Unternehmen gemessen? Nein
Ist die Geschäftsseite bei der Entwicklung der Ja
11
IT-Strategie beteiligt? Nein
Ist die IT-Seite bei der Entwicklung der Unter- Ja
12
nehmensstrategie beteiligt? Nein
kein Verbesserungspotenzial
Welches Verbesserungspotenzial besteht zur geringes Verbesserungspotenzial
13 Ausrichtung der IT-Strategie auf die Unter- mittleres Verbesserungspotenzial
nehmensstrategie in Ihrem Unternehmen? hohes Verbesserungspotenzial
sehr hohes Verbesserungspotenzial
Regelmäßige formelle Zusammen-

künfte zwischen IT- und Fachabteilung
Aufhebung der strikten organisato-
rischen Trennung zwischen IT- und
Fachabteilung
Schaffung einer Einheit oder Funktion,
die die Kommunikation zwischen IT-
und Fachabteilung steuert („Liaison-
Welchen der folgenden Tätigkeiten messen Einheit“)
Sie eine hohe Bedeutung zur besseren Ab- Engere Verknüpfung der Planung auf
14
stimmung zwischen der IT und den Fachab- Fach- und IT-Ebene
teilungen bei? (Mehrfachantworten möglich) Aufbau von gemeinsamem Wissen
(bspw. durch wechselseitige Schu-
lungen der beiden Abteilungen für
besseres Geschäftsverständnis der
IT-Verantwortlichen)
Maßnahmen zur Erhöhung des
gegenseitigen Vertrauens, Respekts
und Wertschätzung
Sonstige

Nr. Frage Antworten
sehr hohe Unterstützung

Wie schätzen Sie die Unterstützung von Busi- hohe Unterstützung
15 ness-IT-Alignment-Modellen zur Optimierung mittlere Unterstützung
der Geschäftsfokussierung der IT ein? geringe Unterstützung
Keine Unterstützung
Ja
Nein, da kein Bedarf an einer besseren
Ausrichtung der IT besteht
Nein, da das Thema im Unternehmen
Verwenden Sie in Ihrem Unternehmen Metho-
16 nicht bekannt ist
den des Business-IT-Alignments?
Nein, da kein Mehrwert durch die
Anwendung von Business-IT-Alignment
erwartet wird
Nein, da
Strategic Alignment Model (SAM)

Information Technology Infrastructure
Library (ITIL)
Control objectives for Information
and related Technology (CobIT)
Enterprise Value: Governance of IT
Investments (Val-IT)
Capability Maturity Model (CMM) /
CMM-Integration (CMMI)
Microsoft Operations Framework
Welche der folgenden Frameworks würden (MOF)
Sie als nutzbar im Kontext des Business-IT-
17 IT Service Management Standard
Alignments betrachten? (Mehrfachantworten
(ISO/IEC 20000)
möglich)
Rational Unified Process (RUP)
IBM IT Process Model (ITPM)
HP IT Service Management Reference
Model (HP ITSM)
enhanced Telecom Operations Map
(eTOM)
PRojects IN Controlled Environments
2 (PRINCE 2)
Keines
Sonstiges

Nr. Frage Antworten
Keines, da die bestehenden Modelle

nicht anpassbar sind
nicht ausgreift sind
methodisch / inhaltlich unzureichend
sind
Keines, da:
Strategic Alignment Model (SAM)
Information Technology Infrastructure
Library (ITIL)
Control objectives for Information and
related Technology (CobIT)
Enterprise Value: Governance of IT
Investments (Val-IT)
Welche der folgenden Modelle setzen Sie Capability Maturity Model (CMM) /
in Ihrem Unternehmen im Rahmen des CMM-Integration (CMMI)
18
Business-IT-Alignments ein? (Mehrfachant-
Microsoft Operations Framework
worten möglich)
(MOF)
IT Service Management Standard (ISO/
IEC 20000)
Rational Unified Process (RUP)
IBM IT Process Model (ITPM)
HP IT Service Management Reference
Model (HP ITSM)
enhanced Telecom Operations Map
(eTOM)
PRojects IN Controlled Environments 2
(PRINCE 2)
Eigenentwicklung
Anpassung des folgenden Modells
bzw. der folgenden Modelle:
Sonstige

Nr. Frage Antworten
Einbeziehung vorhandener Rollen /

Gremien
Einbeziehung vorhandener Strukturen
/ Prozesse
Welche Aspekte sind für Sie beim Business-
19 IT-Alignment von zentraler Bedeutung? Konkrete Messbarkeit
(Mehrfachantworten möglich) Schnelle Umsetzbarkeit
Leichte Anwendbarkeit
Einfache Erweiterbarkeit
Sonstige
Modularer Aufbau
Einfache Anpassbarkeit
Integrierte Geschäfts- und IT-Sicht
Aufzeigen von notwendigen Verbesse-
rungspotenzialen in Handlungsfeldern
Identifikation von notwendigen Ent-
Welche Erwartungen haben Sie an ein opti- wicklungspotenzialen bei vorhandenen
20 males Business-IT-Alignment-Modell? (Mehr- Fähigkeiten
fachantworten möglich) Verdeutlichung des aktuellen Business-
IT-Alignment-Reifegrades
Messbarkeit der Ergebnisse des
Business-IT-Alignments
Aufzeigen von Möglichkeiten zur Ver-
besserung der Geschäftsunterstützung
Sonstiges
Inhalte der Geschäftsseite (Strategie,

Welche Inhalte muss ein optimales Busi- Handlungsfelder, Fähigkeiten)
21 ness-IT-Alignment-Modell aufweisen? Inhalte der IT-Seite (Strategie, Hand-
(Mehrfachantworten möglich) lungsfelder, Fähigkeiten)
Sonstiges

Nr. Frage Antworten
Integrierte Business-IT-Strategie (Bsp.:

IT agiert dabei als Innovationstreiber)
Welche Ergebnisse muss ein optimales Identifikation der anzupassenden Hand-
23 Business-IT-Alignment-Modell erzielen? lungsfelder (auf Business- und IT-Seite)
(Mehrfachantworten möglich) Aufzeigen der zu entwickelnden Fähig-
keiten (auf Business- und IT-Seite)
Sonstiges
nein
Führen Sie eine Erfolgsmessung des Busi-
24 ja, teilweise
ness-IT-Alignment-Prozesses durch?
ja, umfassend
Wer hat in Ihrem Unternehmen die Verant- IT-Seite

25 wortung für die Sicherstellung des Business- Fachseite
IT-Alignments? Beide
Politische Widerstände
Fehlende Praxistauglichkeit des
Modells
Fehlende Ressourcen zur
Operationalisierung
Kein Budget zur Einführung
Welche Herausforderung sehen Sie bei der Keine Priorität beim Top-Management
praktischen Anwendung eines Business- Fehlende Skills im Unternehmen zur
26
IT-Alignment-Modells? (Mehrfachantworten Einführung
möglich) Mangelndes Interesse der Geschäfts-
seite an einer Optimierung
Unzureichende Anpassbarkeit der
bestehenden Modelle
Unzureichender Reifegrad der
bestehenden Modelle
Sonstiges

Detecon International GmbH
Oberkasseler Straße 2
53227 Bonn
info@detecon.com
www.detecon.com

Die Geschäftsfokussierte Informationstechnologie: Studie

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> Studie

Business-IT-Alignment als zentrales Steuerungsinstrument

Veröffentlicht durch Detecon International GmbH,

© Detecon International GmbH 3

4.4 Methoden und Modelle des Business-IT-Alignments 36

4 © Detecon International GmbH

Der Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Wirtschaftsinformatik III, der Friedrich-

Im Rahmen unserer Umfrage konnten interessante Erkenntnisse hinsichtlich der unterschied-

Die wesentlichen Ergebnisse der Umfrage

Die wichtigsten Herausforderungen der Unternehmen sind Preisdruck, Wettbewerb und

© Detecon International GmbH 5

Die Geschäfts- und IT-Strategie ist im Fokus der IT-Organisationen.

Die Bedeutung des Business-IT-Alignments scheint anerkannt zu sein, jedoch werden

ITIL ist das bekannteste und am häufigsten eingesetzte Business-IT-Alignment-Framework.

Business-IT-Alignment scheitert häufig an seiner niedrigen Priorisierung im Top-Manage-

© Detecon International GmbH 7

8 © Detecon International GmbH

1. Ziel der Studie

© Detecon International GmbH 9

In vielen Unternehmen ist die Informationstechnologie (IT) inzwischen eine Organisationseinheit,

„…applying IT in an appropriate and timely way, in harmony with business strategies,

Zusammengefasst lässt sich feststellen, dass Business-IT-Alignment eine modular ­nutzbare

10 © Detecon International GmbH

Verschiedene empirische Studien belegen, dass durch ein verbessertes Business-IT-Alignment

Zur Förderung des Business-IT-Alignments existieren mehrere funktionale Ansatzpunkte. So ist

Die IT hat einen CIO oder berichtet direkt an einen ­Manager,

Die IT wird als einer der Schlüsselfaktoren für den strate-

Die IT liefert zufriedenstellende Services, welche den

Die IT plant in einen dynamischen und pragmatischen

Es gibt Strukturen und Prozesse für die organisationsweite

Die Führung der IT hat ihre Erfolge an das Top-Manage-

Die IT kommuniziert aktiv, „auf Augenhöhe“, mit den Fach-

Strategische Rolle Die IT gehört zur Organisationsstrategie.

Tabelle 1: Kriterien für Business-IT-Alignment17

© Detecon International GmbH 11

2.3 Modelle für Business-IT-Alignment

Abbildung 1: Strategic Alignment Model (SAM)20

12 © Detecon International GmbH

Insgesamt zeichnet sich das SAM durch folgende Vorteile aus24:

© Detecon International GmbH 13

Darüberhinaus sind ergänzende Publikationen, u.a. für spezifische Organisationsformen oder

Abbildung 2: ITIL Core35

14 © Detecon International GmbH

Manage die Qualität Manage die Konfigurationen

Beurteile und Manage die

Manage Projekte Manage Daten

Manage technisches Umfeld

Manage den Betrieb

© Detecon International GmbH 15

2.3.5 ISO 20000

Anforderungen an ein Management-System

Planung und Implementierung des Service Managements

Planen und Implementieren neuer oder geänderter Services

Service Delivery Prozesse

Service Continuity Budgeting and

Release Prozesse Relationship Prozesse

Abbildung 4: IT-Service-Management-Prozesse von ISO 2000048

16 © Detecon International GmbH

© Detecon International GmbH 17

3. Durchführung der Erhebung

Zunächst wurden sechs qualitativ-explorative Experteninterviews mit Leitern und Mitarbeitern

18 © Detecon International GmbH

Abbildung 5: Position der Umfrageteilnehmer

Zusammengefasst lässt sich feststellen, dass Business-IT-Alignment eine modular nutzbare

Die IT hat einen CIO oder berichtet direkt an einen Manager,