BABEŞ-BOLYAI UNIVERSITÄT

FAKULTÄT DER WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN UND

UNTERNEHMENSFÜHRUNG
CLUJ - NAPOCA

Qualitätssicherung und Projektmanagement in einem

Dienstleistungsunternehmen

Wissenschaftlicher Betreuer: Masterand:

Prof. Dr. Mihaela Drăgan (UBB) Dragos Mihai Oltean

1
Verzeichnis

Kap. 1. Elemente der Qualitätssicherung und Projektmanagement in einem

Dienstleistungsunternehmen..........................................................................................4

1.1. Qualität und Wirtschaftlichkeit.......................................................................5

1.2. Qualität und Unternehmensziel.....................................................................6
1.3. Qualitätsmanagement...................................................................................6
1.3.1. Geschichtliche Entwicklung................................................................7
1.3.2. Die 4 Funktionen des Qualitätssicherung............................................8
1.3.3. Qualitätsplanung.................................................................................9
1.3.4. Qualitätsverbesserung.........................................................................10
1.3.5. Qualitätssicherung.............................................................................11
1.3.6. Qualitätsmanagementprozess.............................................................12
1.3.7. Qualitätsmanagementsysteme............................................................12
1.3.8. TQM..................................................................................................12

Kap. 2. Darstellung der Projektphasen im Dienstleistungsunternehmen.....................15

1.4. Qualitätssicherung im Projekte.....................................................................15

1.5. Qualitätsplanung im Projekte.......................................................................17
1.6. Qualitätsverbesserung im Projekte...............................................................21

Kap. 3. Implementierung von Qualitätsprozesse bei NTT Data................................24

1.7. Kurze Darstellung der Unternehmens...........................................................24

1.8. Organisationsstruktur..................................................................................28
1.9. Implementierung der Prozesse im Unternehmen...........................................28
1.9.1. Qualität im Projekt............................................................................28
1.9.2. Schnittstellen Projektmanagement/Qualitätsmanagement..................29
1.9.3. Projektphasen....................................................................................30
1.10. Effizienz und
Wirksamkeit...........................................................................32

Kap. 4. Schlussfolgerungen.......................................................................................39

2
Kap. 5. Literaturverzeichnis......................................................................................42

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 – Geschichtliche Entwicklung des QM anhand wichtiger Personen

Abbildung 2 – Regelkreis des Qualitätsmanagements

Abbildung 3 – Zehnerregel

Abbildung 4 – Grundpfeiler des TQM

Abbildung 5 – Qualitätssicherungsbereiche

Abbildung 6 – Mitspieler in einer Projektorganisation (AG-Auftraggeber, PL-

Projektleiter)

Abbildung 7 – Qualitätszirkel

Abbildung 8 – Projektphasen

Abbildung 9 – Projektkomponenten

Abbildung 10 – Projektschritte

3
Kap. 1. Elemente der Qualitätssicherung und Projektmanagement im
Dienstleitungsbereich

Damit wir die Wichtigkeit von Qualität im Projektmanagement definieren, ist

es wichtig und notwendig eine Definition des Qualitäts- und Projektmanagements
vorzunehmen, auch wenn wir unterschiedliche Perspektiven ermitteln können. Eine
solche Perspektive kann z.B. die Herstellerperspektive auf die Qualität der
Fertigungsverfahren zur Erstellung von Produkten oder ``die produkt- und die
kundenorientierte Sichtweise, die heute zu den Standardorientierungen im
Qualitätsmanagement zählen``1 sein.

Der Ursprung des Wortes findet sich in der lateinischen Sprache: Qualis ist die
Beschaffenheit, Qualitas das Verhältnis zu den Dingen. Somit können wir schon die
Ambivalenz des Begriffes Qualität erkennen. Als Gegensatzwort zu Qualität wurde
Quantität gekennzeichnet, die im lateinischen als Menge verstanden wurde. Heute
wird die Qualität als eine Eigenschaft, die einer Sache oder etwas Immateriellem
innewohnt verstanden. Man kann entweder als Güte oder Beschaffenheit einer Einheit
definieren.

Die Begriffe der Beschaffenheit und der Güte werden heute als Kernbegriffe
des modernen Qualitätsmanagements betrachtet. Qualität im Qualitätsmanagement
wird als die Gesamtheit der Merkmale eines Produkts und des zugehörigen Prozesses
verstanden. Eigentlich: ``Qualität ist das, was der Kunde wünscht``2.

Wenn wir das Projekt betrachten, ist die Qualität das sachliche Ergebnis des
Projektes, welches durch verschiedene Merkmale, Eigenschaften und
Rahmenbedingungen gekennzeichnet. Auch in diesem Fall muss eine Abstimmung
über die erwarteten Eigenschaften einer Lösung zwischen Kunde und Projektleiter
erfolgen.

1
Zollondz, 2002, S. 156
2
Patzak/Rattay, 2004, S. 35

4
1.1. Qualität und Wirtschaftlichkeit

Da es heutzutage ein großes Wettbebwerb zwischen den Unternehmen gibt, ist

eine Qualitätsorientierung für Unternehmen extrem wichtig. Wirtschaftlich betrachtet,
entstehen jedoch große Kosten im Unternehmen. Zu diesen zählen steuerbare Kosten,
also von Unternehmen direkt beinflussbar.

Folgende steuerbare Kostenanteile ergeben sich direkt:

• Verhütungskosten sind Kosten projektbegleitender Maßnahmen zur Vorbeugung

von Fehlern, Qualitätsvorrichtungen, Qualitätsausstattungen, Gestaltung von
Produkt und Prozess,
• Prüfkosten (entstehen bei der Qualitätsprüfung im Herstellungsprozess und am
fertigen Produkt).

Zu den sich ergebenden Kosten zählen:

• Interne Fehlerkosten (Planungs- und Realislierungsprozess, Nacharbeit,

Redesign, Ersatz)
• Externe Fehlerkosten (falsche Lieferung)

``Indirekt können sich zusätzliche externe Fehlerkosten für das Unternehmen ergeben
durch Kundenunzufriedenheit die zu Imageverlust, Auftragsverlusten, Verlust von
Marktanteilen und überhöhten Versicherungsprämien führt``3.

Die Kosten, die ein Unternehmen für die Einhaltung bzw. Sicherung von Qualität
aufwenden muss, wirken sich zunächst, wirtschaftlich betrachtet, negativ auf die
Leistungserstellung aus. Die Einsparung dieser Qualitätskosten würde jedoch höhere
Fehlerkosten nach sich ziehen und somit keine Alternative darstellen. ``Die
Unternehmensleitung muss also den Grad der Erreichung der für den Geschäftszweck
erforderlichen Produktqualität – entsprechend den Erfordernissen des Auftraggebers –
zu optimalen Kosten festlegen``4. Entscheidend für den sich daraus ergebenden
Handlungsspielraum des Unternehmens ist jedoch die Feststellung, dass beide
Kostenpositionen, die in der Praxis immer vorhanden sind, esentlich geringer sein

3
Patzak/Rattay, 2004, S. 39
4
Popper/Langer/Prandstötter, 1995, S. 18

5
werden, wenn im Unternehmen ein ausgeprägtes, umfassendes Qualitätsmanagement
betrieben wird. Das heißt, dass ``höhere Anstrengungen zur Verhütung von Fehlern in
einem ganzheitlichen Qualitätsmanagement letztlich auch zu einer Verringerung der
Qualitätssicherungskosten führen``5.

1.2. Qualität und Unternehmensziel

Warum ist Qualität so wichtig? Die Qualität soll nicht als Mittel zum Zweck um
Gewinn oder Markteinfluss zu sichern betrachtet werden. Sie soll als ein
Unternehmensziel betrachtet werden. Der Stellenwert, der der Qualität bzw.
Qualitätssicherung in einem Unternehmen beigemessen wird, verdeutlicht sich in der
Qualitätspolitik des Unternehmens. Die Qualität wird durch die Unternehmensleitung
formell ausgedrückt und als Zielsetzung der Organisation implementiert.

Die Qualitätssysteme gelten heute als Erfolgfaktoren im Unternehmen. So ein

System ist z.B. das Policy Deployment, mit den folgenden Bestandteilen:

• Mission (Aufgaben in der Gesellschaft)

• Vision (langfristige Zielvorstellungen)
• Values (gelebte Werthaltungen)
• Guidelines (Unternehmensleitlinien)
• Strategies (generelle Umsetzungsmaßnahmen).

1.3. Qualitätsmanagement

Das zentrale Organisationsziel wird von der Qualitätsmanagement als Qualität

formuliert. Eine allgemeine Begriffserläuterung ist in der ISO 9000:2000 festgelegt.
Es wird als eine Kombination von Qualität und Managament dargestellt.

Qualität definiert sich als Beschaffenheitsgestaltung hinsichtlich der

Qualitätsforderungen. Management sind die aufeinander abgestimmten Tätigkeiten
zum Leiten und Lenken einer Organisation. Somit ist ``Qualitätsmanagement als die
aufeinander abgestimmten Tätigkeiten zum Leiten und Lenken einer Organisation

5
Patzak/Rattay, 2004, S. 39

6
bezüglich Qualität zu verstehen``6. Die Vorstellung von Qualitätsmanagement ist
jedoch weltweit nicht einheitlich ausgeprägt. Es existiert eine Vielzahl von Modellen,
Systemen und Konzepten, die im Laufe der Geschichte entwickelt und angewendet
wurden.

1.3.1. Geschichtliche Entwicklung

Die Geschichte des Qualitätsmanagement ist seit Anfang der Menschheit zu

finden. Jedoch machte erst die Möglichkeit Fehler zu klassifizieren und mit
statistischen Methoden zu bewerten eine zunehmende Beherrschung von Qualität
möglich. Ende des 19. Jahrhunderts und Anfang des 20. Jahrhunderts war
gekennzeichnet durch eine rasante Industrialisierung und wachsende Produktion.
Einer der wichtigsten Vordenker des Qualitätsmanagements jener Zeit war Frederick
Winslow Taylor.

6
Zollondz, 2002, S. 210

7
 Abbildung 1 – Geschichtliche Entwicklung des QM anhand wichtiger Personen7

1.3.2. Die vier Funktionen des Qualitätsmanagements

Das Qualitätsmanagement, das sich um eine ständige Verbesserung der

Unternehmensorganisation bemüht, bezieht sich auf bestimmte Verfahren. Dabei
umfasst es alle Tätigkeiten des Gesamtmanagements, die im Rahmen des
Qualitätsmanagement die Qualitätspolitik, die Ziele und Verantwortungen festlegen
sowie diese durch Mittel wie Qualitätsplanung, Qualitätslenkung, Qualitätssicherung
und Qualitätsverbesserung verwirklichen. Die daraus gewonnenen Erfahrungen,
fließen wieder zurück in die Planung, so dass ein Regelkreis entsteht.

Abbildung 2 - Regelkreis des Qualitätsmanagements8

1.3.3. Qualitätsplanung

7
Vgl. Zollondz, 2002, S. 60-134
8
Vgl. Patzak/Rattay, 2004, S.36

8
 Die Qualitätsplanung ist in der EN ISO 9000:2000 als Teil des
Qualitätsmanagements definiert. Die Qualitätsziele und die Ausführungsprozesse
sowie die Ressourcen, die zur Erfüllung der Qualitätsziele notwendig sind, sind da
festgelegt. Zur Aufgabe der Qualitätsplanung gehören alle Tätigkeiten, die die Ziele
und Qualitätsanforderungen des Qualitätsmanagementsystems festlegen. ``Die
Qualitätsplanung umfasst dabei folgende Punkte:

 Planung des Produktes

o Identifizierung
o Klassifizierung und Gewichten der Qualitätsmerkmale
o Festlegen der Ziele, der Qualitätsforderungen und der
einschränkenden Bedingungen
 Planung bezüglich der Führungs- und Ausführungstätigkeiten
o Vorbereiten der Anwendung des Qualitätsmanagementsystems mit
Ablaufund Zeitplänen``9.

``Die Qualitätsplanung schafft also die Voraussetzung für das

Qualitätsmanagement, indem sie die hierfür notwendigen Ziel- und Sollwerte
vorgibt``10. Das Hauptergebnis der Qualitätsplanung ist der Qualitätsmanagementplan.
Der Qualitätsmanagementplan legt fest, wie das Qualitätsmanagement im Projekt
umgesetzt wird. Der Qualitätsmanagementplan ist auch als so genanntes Pflichtenheft
bekannt und beschreibt detailliert die verschiedenen Anforderungen.

Deswegen ist eine genaue Planung im Entwicklungsstadium wichtig, da bereits in

der Konstruktion 70-80 % der Kosten und Fehler festgelegt werden bzw. ihren
Ursprung haben. Über 80 % der Fehler werden erst bei der Endprüfung oder beim
Kunden entdeckt. Je später ein Fehler entdeckt wird, desto schwieriger und teurer ist
die Fehlerbehebung. Die so genannte Zehnerregel besagt, dass sich die Fehlerkosten
von Phase zu Phase verzehnfachen.

9
http://www.qm-world.de/000504/index.htm?&word=Qualitätsplanung
10
Patzak/Rattay, 2004, S.37

9
 Abbildung 3 – Zehnerregel11

1.3.4. Qualitätsverbesserung

Ziel der Qualitätsverbesserung ist es, ständig dafür zu sorgen, dass die Qualität
durch geeignete Maßnahmen innerhalb des Unternehmens optimiert wird. Wichtigster
Bestandteil dabei ist der Aufbau entsprechender Strukturen, da ``diese einen
erheblichen Beitrag zur Qualitätsverbesserung leisten``12.

Das Ziel liegt in einer stetigen Gewinnoptimierung, die durch bessere

Kundenzufriedenheit erreicht wird. ``Eine hohe Kundenzufriedenheit dagegen wird
u.a. durch Qualitätssicherung erreicht``13. In der Praxis kann Qualitätsverbesserung
durch interne Audits und die daraus gewonnenen Korrekturmaßnahmen, durch
Korrekturen von Fehlern, externen Reklamationen und durch statistische Erkenntnisse
erreicht werden. Dabei erfolgen Vorbeugungsmaßnahmen vor Eintritt eines Fehlers,
oft auf Basis von Risikoanalysen.

Es bestehen zahlreiche Möglichkeiten, um kontinuierlich Qualitätsverbesserung

11
Vgl. http://quality.kenline.de/seiten_d/qm_planung.htm
12 http://quality.kenline.de/seiten_d/qm_verbesserung.htm

13 http://www.ib.hu-berlin.de/~wumsta/infopub/semiothes/lexicon/default/dv5.html

10
zu erreichen. Ein Qualitätszirkel ist eine moderierte Form der Teamarbeit, in der
alltägliche Probleme erfahrungsbezogen und zielorientiert bearbeiten werden. Ein
systematisierter Ablauf ermöglicht eine schnelle Analyse der Problemstellung und
eine direkte Umsetzung von Lösungen in den Arbeitsalltag. Grundsätzlich können alle
Mitarbeiter an einem Qualitätszirkel mitwirken, die daran interessiert sind, ein
gemeinsames Praxisproblem zu lösen.

1.3.5. Qualitätssicherung

``Für eine Qualitätssicherung ist jede geplante und systematische Tätigkeit

notwendig, die innerhalb des Qualitätsmanagements umgesetzt wird, um Vertrauen
dahingehend zu schaffen, dass die Qualitätsforderungen an das Produkt erfüllt
werden``14. Hierzu zählen z.B. die Qualitätspolitik, ein Qualitätsmanagement-
Handbuch und umfangreiche Dokumentationen zu durchgeführten Auswertungen.
Werden die Qualitätsforderungen nicht die Wünsche der Kunden widergespiegelt, ist
er nicht mehr möglich durch Qualitätssicherung ausreichendes Vertrauen zu schaffen.

Für die Qualitätssicherung gibt es interne wie externe Gründe:

``• Interner Zweck der Qualitätssicherung ist es, Vertrauen zum Bestandteil
der Unternehmenskultur zu machen
• Externer Zweck der Qualitätssicherung ist es, das Vertrauen der Kunden zu
gewinnen.``15.

In der Praxis wird die Qualität eines Produktes, einer Dienstleistung oder eines
Verfahrens oft an Kennzahlen festgemacht. Um eine gute Qualität zu leisten, ist es
notwendig mit Normen und Mustern zu arbeiten. Die Qualitätssicherung ist
prozessbegleitend bei der Erstellung eines Produktes, einer Dienstleistung oder eines
Verfahrens.

14 http://www.qm-world.de/000504/index.htm?&word=Qualitätssicherung

15
http://www.quality.de/lexikon/qualitaetssicherung.html

11
1.3.6. Der Qualitätsmanagementprozess

Der Qualitätsmanagementprozess vereinheitlicht alle Maßnahmen zur

Gewährleistung und Entwicklung der Qualität unter Berücksichtigung einer
Qualitätspolitik und deren Zielsetzungen. Dabei führt er zu einer höheren
Kundenzufriedenheit und zu geringeren Kosten bei der Herstellung des
Endergebnisses. Sowohl qualitativ mangelhafte Produkte, als auch die
Implementierung eines Qualitätsmanagementprozesses sind mit Kosten verbunden.
``Ein effektiver Qualitätsmanagementprozess sorgt dafür, dass im Projektlebenszyklus
der Wert der Vorteile die Kosten übersteigt``16.

1.3.7. Qualitätsmanagementsysteme

Der Begriff des Qualitätsmanagementsystems (QMS) ist nicht klar abzugrenzen

von der Qualitätsmanagementstrategie, dem Qualitätsmanagementmodell, der
Qualitätsmanagementmethode oder von dem Qualitätsmanagementkonzept.

Ein QMS wird als ein ``System für die Festlegung der Qualitätspolitik und von
Qualitätszielen sowie zum Erreichen dieser Ziel`` 17 definiert. Aus dieser Definition
wird deutlich, dass ein QMS einen gewichtigen Stellenwert im Unternehmen
einnimmt, da es sowohl eine politische als auch eine strategische Komponente besitzt.
Es ist damit Aufgabe der Unternehmensführung, dieses System einzuführen und
vorzuleben.

1.3.8. Total Quality Management (TQM)

Das TQM ist eines der umfassendsten QMS und stellt damit die Basis für fast alle
anderen Systeme dar. Es ist als inhaltlicher Orientierungsrahmen anzusehen, der eine
individuelle Ausgestaltung benötigt. TQM als Managementkonzept steht dabei für
Produktivitätsverbesserung, Ertragsstrategie und Markterfolg. TQM verfolgt drei
Zielstellungen: Zum einen wird ein langfristiger Geschäftserfolg angestrebt, zum

16
http://tenstep.ch/training/pm_training/projektmanagement_-
_qualitätsmanagement.html
17
Deutsches Institut für Normung e.V., 2000, S. 18.

12
anderen soll eben für beteiligten Personen (Mitarbeiter) ein größtmöglicher Nutzen
erreicht werden. Schließlich soll das Unternehmen selbst profitieren, indem auch der
Nutzen für die Gesellschaft maximiert wird. Oftmals ist eine Überwindung alter
Handlungsmuster und eine Restrukturierung der gesamten Prozesslandschaft
notwendig.

Die einzelnen Buchstaben des Begriffs „TQM“ stehen für:

• „T“ für Total

Es sollen alle am Unternehmen beteiligten Gruppen miteinbezogen werden.
Neben den Lieferanten sind dies auch Kunden und Mitarbeiter involviert.
• „Q“ für Quality
Der Qualitätsbegriff wird über die reine Produktqualität auf die Prozesse und das
Gesamtunternehmen ausgedehnt. Insbesondere der kontinuierlichen Verbesserung
der Prozesse kommt eine besondere Bedeutung zu.
• „M“ für Management

TQM ist eine Führungs- bzw. Managementaufgabe. Führungskräfte und

Geschäftsleitung müssen das Konzept vorleben. Um die oben genannte Ziele zu
erreichen, müssen drei Aufgaben durchgeführt werden. Die Zufriedenstellung des
Kunden, die Mitwirkung aller Mitglieder (insbesondere des Personals) und die
Qualität müssen als solche in den Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns
gestellt werden.

TQM erfordert eine auf das ganze Unternehmen bezogene gelebte

Qualitätsphilosophie. Oftmals ist eine Überwindung alter Handlungsmuster und eine
Restrukturierung der gesamten Prozesslandschaft notwendig. Dabei spielen neben der
Produkt- und Servicequalität die Qualität im Hinblick auf die Belange der Mitarbeiter,
der Umwelt und der Gesellschaft eine Rolle (Stakeholder). Einbezogen sind aber auch
die Eigentümer (Shareholder). Um diese umfassenden Anforderungen zu
kennzeichnen wird das Wort Qualität oft durch „Exzellenz“ (Excellence) ersetzt.
TQM führt somit zu einem massiven Wandel der Unternehmenskultur und einer
neuen Geisteshaltung gegenüber dem Qualitätsdenken. Untenstehende Abbildung
gibt einen Überblick über die Grundpfeiler des TQM.

13
 Abbildung 4 - Grundpfeiler des TQM18

18
Vgl. Hummel, 2002, S. 7.

14
 Kap. 2. Darstellung der Projektphasen

2.1. Qualitätssicherung in Projekten

Die Qualitätssicherung führt durch das Aufdecken von Schwachstellen und der
daraus resultierenden Verbesserung der Abläufe zu einer Kosten- und
Durchlaufoptimierung. Die angewandten Qualitätssicherungsmaßnahmen spiegeln
sich in den verbesserten Projektabläufen wider. Diese Vorteile wirken sich positiv auf
die Produktqualität und somit auf die Entscheidung des Kunden zum Kauf des
Erzeugnisses aus. Qualitätssicherung wird in den Projekten als Gesamtheit der
Tätigkeiten wie Qualitätsplanung, Qualitätssteuerung und Qualitätsprüfung
verstanden. In der Qualitätssicherung sind somit alle Maßnahmen enthalten, die
bezugnehmend auf die Ergebnisse der Qualitätsprüfung zur Vermeidung von
Qualitätsfehlern ergriffen werden. Die Eliminierung von Abweichungen zwischen
dem Ausführungsergebnis und den Qualitätsanforderungen kann als Hauptzielsetzung
der Qualitätssicherung angesehen werden. Unter Berücksichtigung wirtschaftlicher
Gesichtspunkte können für die Qualitätssicherung folgende Ziele formuliert werden:
Es sollen keine Qualitätsfehler gemacht werden, die Qualitätskosten sollen minimal
sein und die Qualitätskontrolle soll lückenlos ohne Zeitverzögerung zu einer
Regelung führen. Die Teilbereiche der Qualitätssicherung sind in der folgenden
Abbildung zu sehen.

15
 Abbildung 5 - Qualitätssicherungsbereiche

Zu den zentralen Aufgaben der Qualitätssicherung gehören:

• Definition der Regelwerke für die Qualitätssicherung

• Überwachung und Koordination der Entwicklungsprozesse
• Minimierung der Qualitätsfehler
• Minimierung der Qualitätskosten
• Lückenlose Qualitätskontrolle möglichst keine Zeitverzögerung
• Risikomanagement
• Lieferantenmanagement
• Prüfung und Zertifizierung von Spezifikation, Konzepten, Sourcecode und
Dokumentation
• Test von Komponenten

16
 2.2. Qualitätsplanung in Projekten

Im Rahmen der Qualitätsplanung werden die Qualitätsmerkmale festgelegt.

Außerdem werden die Prüfverfahren und Prüfmittel geplant. Qualitätsmerkmale
können sich beziehen auf den Verwendungszweck, auf die Zuverlässigkeit
(Zeit/Dauer), auf die Oberflächenbeschaffenheit, auf Sicherheits- und sonstige
gesetzliche Vorschriften sowie auf die Erwartung des Preis-/Leistungsverhältnisses.

Zu den wichtigsten Qualitätsplanungspunkten gehören:

a) Leistungsplanung

Quality Function Deployment ist eine umfassende Methodik zur Qualitätsplanung

eines Produktes. Sie koordiniert und steuert unter Einbeziehung aller Beteiligten
den Produktentstehungsprozess kundenorientiert durch systematische Anwendung
aufeinander abgestimmter Hilfsmittel (House of Quality) im Hinblick auf Zeit-,
Kosten- und Qualitätsziele.
Für die Bestimmung der Qualität bei einer Dienstleistung können zunächst die
gleichen Ansätze wie bei der Produktherstellung angewandt werden, doch bei
näherer Betrachtung wird deutlich, dass diese eine Reihe von Besonderheiten
aufweisen:
• Immaterialität der angebotenen Leistung
• Integration des externes Faktors (Verfügungsobjekt oder Kunde selbst)
Gleichzeitigkeit von Produktion und Konsum (nicht lagerfähig)
Um Dienstleitungen darüber hinaus zu systematisieren eignet sich das Drei-
Dimensionen-Modell der Dienstleistungsqualität:
``• Die Potentialdimension (Wahrnehmung der Strukturen und Potentiale des
Dienstleistungsanbieters)
• Die Prozessdimension (Dienstleistung als Folge von Tätigkeiten)
• Die Ergebnisdimension (Beurteilung der erfolgten Leistung)``19.

b) Qualitätsplanung

19
Kamiske/ Breuer, 2006, S. 60 ff.

17
 Hier geht es darum, nicht nur Kundenwünsche, sondern auch Verbesserung des
Prozesses und der Mitarbeitermotivation selbst zu planen. Hieraus ergibt sich die
dreifache Orientierung an Qualität.
Unter Kundenorientierung ist die Ausrichtung sämtlicher Tätigkeiten und Abläufe
eines Unternehmens auf die Wünsche, Anforderungen und Erwartungen seiner
Kunden zu verstehen. Dies hat die Übertragung von Qualitätsverantwortung auf
die Mitarbeiter, durch Einführung von Selbstprüfung anstelle von Fremdkontrolle
(Zero Defects Concept), zufolge. Voraussetzung dafür ist die Fähigkeit der
Prozesse innerhalb des Projektes, ein hohes Engagement der Mitarbeiter und
gegenseitiges Vertrauen von Vorgesetzten und Mitarbeitern
(Mitarbeiterorientierung, Prozessorientierung). Die Orientierung am internen und
externen Kunden bildet die Basis für die Umsetzung und Durchführung von TQM.
Unter Mitarbeiterorientierung in einem Unternehmen kann eine Grundhaltung
verstanden werden, ``bei der jeder einzelne Mitarbeiter als bedeutendes
Problemlösungs- und Kreativitätspotential betrachtet und einsprechend behandelt
wird``20.
Bei der Prozessorientierung wird das gesamte betriebliche Handeln als
Kombination von Prozessen bzw. Prozessketten betrachtet. Ziel ist die Steigerung
von Qualität und Produktivität durch eine ständige Verbesserung der Prozesse.
Das Qualitätsmanagementhandbuch ist die Dokumentation eines
Qualitätsmanagementsystems und gibt die grundsätzliche Einstellung des
Managements sowie seine Absichten und Maßnahmen zur Sicherung und
Verbesserung der Qualität im Unternehmen wieder. Ein Projektmanagement-
Handbuch erfüllt intern für jedes Projekt die Qualitätssicherungsfunktion.

c) Zeitplanung

Ausgangspunkt der Projektplanung ist eine zeitliche Strukturierung des Ablaufs.

Aufgrund der Komplexität des Projekts muss eine Zerlegung in einzelne
Teilschritte erfolgen, um eine realistische Zeitplanung, die Kontrolle des
Projektfortschritts und die Zuweisung von Aufgaben zu einzelnen

20
Kamiske/ Breuer, 2006, S. 149 ff.

18
Projektmitgliedern zu ermöglichen. Die Aufstellung des Zeitplans kann durch
Terminlisten bzw. Meilesteinpläne nach dem Stage-Gate-Modell erreicht werden.
Das Stage-Gate-Modell ist ein Gesamtprozessansatz, der in Forschungs- und
Entwicklungsprozessen stattfindet. Die Abhängigkeiten ntereinander können
durch ein Balken- oder Gantt-Diagramm aufgezeigt werden. Es stellt einen
Projektablauf dar, der im Unterschied zum traditionellen Ansatz die
Hauptaufgaben nicht im Detail spezifiziert. Eine detaillierte Aufteilung erfolgt
mithilfe einer der Netzplantechniken (Vorgangspfeil-Netzplan, Ereignisknoten-
Netzplan, Vorgangsknoten- Netzplan), wobei man sich erst hier mit gegebenen
Pufferzeiten auseinandersetzt und die kritischen Pfade kontrolliert. Je nach
Unternehmensbedarf kann mithilfe von z.B. Geschwindigkeitsdiagrammen ein
Projektablauf durch relevante Leistungskenngrößen bedient werden.

d) Ressourcenplanung

Bei umfangreichen Projekten mit ineinander verzahnten technischen Prozessen

(Bau, Maschinenbau, Software, usw.) ist die Kapazitätsplanung als eigenständige
Planungsphase anzusehen. Anhand eines Ressourcen-Struktur-Planes nimmt man
die Aufteilung in Ressourcenkategorien vor. Mit den Daten eines Netzplans oder
Balkendiagramms kann ein Kapazitäts- oder Belastungsdiagramm erstellt werden.
Damit kann die Verfügbarkeitsanalyse durchgeführt werden und der
Kapazitätsplan wird optimiert. Je nach Unternehmensstruktur lassen sich
unterschiedliche Leitungsebenen bzw. Instanzen identifizieren. Im Wesentlichen
können folgende Instanzen mit Verantwortung für das Projekt unterschieden
werden:
• Projektleiter
• Stakeholder
• Lenkungsausschuss
• Fachausschuss
• Machtpromotor
• Projektmitarbeiter
• Projektsekretariat/-assistent
• Projektbüro

19
 Abbildung 6 - Mitspieler in einer Projektorganisation (AG-Auftraggeber, PL-
Projektleiter)21

e) Budgetplanung

Die Budgets werden oft knapper und es gilt, mit immer weniger Geld
auszukommen. Wer sein Projekt erfolgreich durchführen möchte, muss daher die
Kosten im Griff haben. Denn aus betriebswirtschaftlicher Betrachtung sind
Projekte ein heikles Thema. Die Projektbudgetierung als Teil der Projektplanung
spezifiziert den Projektplan hinsichtlich notwendiger Ressourcen, z.B. Mitarbeiter
oder Maschinen.
Das Aufstellen des Budgets vor Projektbeginn und laufende
Abweichungsanalysen und Soll- Ist-Vergleiche stellen ein wichtiges
Steuerungselement im Rahmen des Projektmanagements dar. Somit werden sehr
schnell Unregelmäßigkeiten erkannt und es muss zu einer Budgetanpassung oder
korrektiven Maßnahmen kommen. Eine Korrektur kann u.a. Reduzierung der

21
Vgl. Preißner, 2006, S.96 ff.

20
Leistung bedeuten. Diese erfolgt durch Einstellung der Leistung oder durch
Reduzierung des Umfangs oder der Qualität.
Budgetsimulationen vorab sensibilisieren für etwaige negative Entwicklungen.

f) Risikoplanung

Auch wenn Unternehmen insgesamt relativ feste Strukturen zur Überwachung von
Risiken entwickelt haben, muss im Falle von Projekten eine jeweils individuelle
Struktur eingerichtet werden. Je nach Projekt ändern sich die Risikofaktoren und
damit auch die möglichen Vermeidungsstrategien. Der Risikomanagementprozess
orientiert sich meist an vier Phasen:
Risikoidentifikation, Analyse, Steuerung, Überwachung, wobei der Rahmen der
Risikomanagements durch eine Festlegung der Risikokultur bestimmt wird.

2.3. Qualitätsverbesserung in Projekten

Neben den Aufgaben der Qualitätsplanung und -steuerung werden der

Qualitätssicherung auch Maßnahmen zur Qualitätsförderung bzw. Verbesserung
zugeordnet. Diese Maßnahmen gehen von der Erkenntnis aus, dass Qualitätsfehler
überwiegend durch Mitarbeiter verursacht werden. Zielsetzung der
Qualitätsförderung ist es, eine Steigerung des Qualitätsbewusstseins bei den
Mitarbeitern aller Unternehmensbereiche zu erreichen. Auf der Basis eines
Wettbewerbes zwischen den Mitarbeitern wird versucht, die Mitarbeiter zu
möglichst fehlerfreier Arbeit zu motivieren (Voraussetzung dafür ist das
Einverständnis der Mitarbeiter zur Erfassung aller Fehler und zu ihrer
Veröffentlichung), indem Prämien gezahlt oder Auszeichnungen vergeben
werden.

Unter einem Qualitätssicherungssystem wird ``die Gesamtheit der aufbau- und

ablauforganisatorischen Gestaltung – sowohl zur Verknüpfung der
qualitätsbezogenen Aktivitäten untereinander als auch in Hinblick auf eine
einheitliche, gezielte Planung, Umsetzung und Steuerung dieser Maßnahmen im

21
 Unternehmen – verstanden``22. Diese Maßnahmen beziehen sich dabei sowohl auf
das Unternehmen selbst als auch auf die Beziehungen zur Umwelt. Das QS-
System dient der Strukturierung und systematischen Umsetzung von
Qualitätsaufgaben im Unternehmen. Es wird durch individuelle
Unternehmenszielsetzungen, interne und externe Einflüsse, Produkte,
organisatorische Abläufe und Unternehmensgröße bestimmt.

Es bestehen zahlreiche Möglichkeiten, um kontinuierlich Qualitätsverbesserung

zu betreiben bzw. zu erreichen. Neben den schon erwähnten BVW und KVP
werden innerbetriebliche Qualitätszirkel und leistungsbezogene Lohnsysteme
angewandt. Ein Qualitätszirkel ist eine moderierte Form der Teamarbeit, in der
alltägliche Probleme erfahrungsbezogen und zielorientiert bearbeiten werden. Ein
systematisierter Ablauf ermöglicht eine schnelle Analyse der Problemstellung und
eine direkte Umsetzung von Lösungen in den Arbeitsalltag. Grundsätzlich können
alle Mitarbeiter an einem Qualitätszirkel mitwirken, die daran interessiert sind, ein
gemeinsames Praxisproblem zu lösen. Das Thema ist – bis auf vereinbarte
Einschränkungen – frei wählbar. Dies sichert die für den Arbeitsprozess nötige
Offenheit, Motivation und das Interesse der Teilnehmer. Dabei durchläuft der
Arbeitsprozess sechs Schritte:

Abbildung 7 – Qualitätszirkel23

Vorteile eines QS- Systems:

• erhöhte Kundenzufriedenheit
• verbessertes Image, verbesserter Ruf
22
Kamiske/ Brauer, 2006, S. 210 ff.
23
Vgl. http://www.dresing-pehl.de/moderation.htm

22
• steigende Kundentreue
• höhere Produktivität
• höhere Mitarbeitermotivation
• größere Rentabilität

Elemente des QS- Systems:

• den Aufbau eine QS- Systems
• Optimierungsmöglichkeiten vorhandener QS- Maßnahmen
• Verbesserungsmöglichkeiten der Produktpolitik
• Kostensenkungsmöglichkeiten geben können

Kap. 3. Implementierung von Qualitätsprozesse bei NTT Data

23
 3.1. Kurze Darstellung des Unternehmens

EBS Rumänien ist ein integrierter Anbieter von Lösungen von Management-
Software ERP (Enterprise Resource Planning) in Cluj-Napoca. Neben Cluj besitzt das
Unternehmen fünf Tochtergesellschaften in Sibiu, Bukarest, Iasi, Timisoara und
Brasov. Seit 2013 EBS Rumänien ist ein Teil der Gesellschaft NTT Nippon Telegraph
and Telephone. Das Unternehmen entwickelt Software-System integrierte Clarvision
ERP für die Fertigung Unternehmen im Industriesektor Rumäniens. EBS Rumänien
ist auch SAP Value Added Reseller Partner.

Im Jahr 2017 hatte EBS Rumänien ein Portfolio von nationalen und
internationalen Kunden, die mehr als 210 Unternehmen in Rumänien, Deutschland,
Österreich und Luxemburg, und mehr als 600 Mitarbeitern und externen Mitarbeitern
umfassen.

EBS hat sich als erfahrener deutschsprachiger Nearshore Dienstleister von

Software Services im internationalen Markt, insbesondere im deutschsprachigen
Raum etabliert. EBS betreuen IT Service-Unternehmen, Systemintegratoren und IT
Produkthäuser entlang des gesamten Softwareentwicklungs-Lebenszyklus und des
Applikation-Managements. Hunderte von erfolgreichen IT Projekten für Kunden aus
acht Ländern bestätigen dies. Mit 1200 Fachkräften in Rumänien im Jahr 2017
beschäftigt sich das Unternehmen remote mit dedizierten Teams für ihre Kunden.
Das Kooperationsmodell wurde kontinuierlich optimiert und auf die Kundenwünsche
zugeschnitten.

So können die Kunden schnell auf ihre steigenden IT-Kosten reagieren und den
höchsten Mehrwert aus der Nearshore Zusammenarbeit erzielen. Seit 2013 ist EBS
Romania Teil der NTT DATA, die weltweit den 6. Platz im TOP 10 IT Service
Provider besetzt. EBS betreibt unter eigenem Namen im Rahmen des Konzerns ihr IT
Services und Outsourcing Kerngeschäft weiter und übernimmt zusätzlich die Rolle
eines europäischen Nearshore Centers der NTT DATA Gruppe.

Im Rahmen des Konzerns hat die EBS Zugriff auf eine umfangreiche Know-how-
Basis und vielfältige Best Practices bezogen auf Technologien, Business und
Industrien.

24
Firmengeschichte
2000
• Gründung der EBS Romania S.R.L. (als GmbH) am 1. Juni 2000 durch die
Entire Business Solutions AG (EBS) aus Ulm
2001
• 80 Mitarbeiter am Standort Klausenburg (Cluj)
2002
• Neues Gebäude mit einer Gesamtfläche von 1.400 m²
• Übernahme der Gesellschaftsanteile durch Daniel Metz, Geschäftsführer von
EBS Romania seit der Gründung
2003
• Anerkennung als Microsoft Certified Partner
• Zertifizierung nach ISO 9001, durch SGS United Kingdom Ltd.
• Partnerschaften mit Sun und der Software AG
• Entwicklungsstart des eigenen ERP – Systems Clarvision
2004
• Erfolg auf dem nationalen Markt durch „Excellence Prize“ der „Best Software
Competition“ sowie Ehrenpreis von Intel für eine im Kundenauftrag entwickelte
Software zur Überwachung der Qualitätssicherung in der Bierindustrie
2005
• Ausbau des Leistungsspektrums durch Aufgaben jenseits von
Softwareentwicklung und Testing: IT Touched Services, später BPO, Software
Services oder auch Application Management genannt
2006
• Anerkennung als Microsoft Gold Certified Partner
• Eröffnung eines neuen Standortes in Hermannstadt (Sibiu)
• 22. Platz in einem Ranking der attraktivsten Arbeitgeber in Rumänien
(Zeitschrift „Capital“)

2007
• ISTQB Certificate Tester für erste Mitarbeiter
2008

25
• ITIL Zertifizierung (Foundation Level) für erste Mitarbeiter
• Auszeichnung als einer der besten Arbeitgeber in Rumänien (Top-IT-
Arbeitgeber und 9. Platz landesweit branchenübergreifend)
2009
• Aufnahme als Value Added Reseller der SAP Rumänien
• Partnerschaft mit Oracle
• ITIL V3 de facto Standard für das EBS IT-Servicemanagement
• 150. Implementierung des eigenen Clarvision ERP Systems im rumänischen
Markt
2010
• Auszeichnung als SAP Preferred Supplier durch die SAP AG
• 10-jähriges Jubiläum der EBS
2011
• Gründung einer Geschäftsstelle in Bukarest
• “Validated expertise” SAP Mobility & Sybase
• Auszeichnung als SAP Services Partner der SAP in Rumänien
2012
• Eröffnung der neuen Zweigstelle in Kronstadt (Brasov)
• Einweihung der neuen Niederlassung in Klausenburg (Cluj-Napoca)
• Gründung der Niederlassung in Temeswar (Timisoara)
• Gründung der Zweigstelle in Iași
• Einweihung des neuen Bürogebäudes in Hermannstadt (Sibiu)
• EBS erreicht eine Zahl von 500 Mitarbeitern
2013
• NTT DATA EMEA, eine Tochter der NTT DATA Corporation, übernimmt zu
100% die EBS. EBS betreibt unter eigenem Namen ihr IT Services und
Outsourcing Kerngeschäft weiter und übernimmt zusätzlich die Rolle eines
europäischen Nearshore Centers der NTT DATA Gruppe.
2014
• Höchster Umsatz in der Geschichte der EBS Romania.
• Über 250 Kunden in Rumänien, Deutschland, Österreich, Schweiz,
Niederlande, Norwegen, Finnland und USA.
2015

26
• Zertifizierung des Informationssicherheits-Managementsystems nach ISO
27001:2013 für alle EBS Standorte in Rumänien. Verlängerung der Zertifizierung
im Bereich Qualitätsmanagement nach dem Standard DIN EN ISO 9001:2008.
• Neue Microsoft GOLD bzw. SILVER Zertifizierungen für folgende
Kompetenzschwerpunkte: Gold Application Development, Gold Data Analytics,
Gold Devices and Deployment, Silver Application Integration

Daten und Fakten

Übersicht des Unternehmens in Jahr 2017:

• Tätigkeit in Bereich Softwareentwicklung, Qualitätssicherung und Support –
Software Outsourcing / Nearshore aus Rumänien
• Hauptsitz in Cluj-Napoca – Klausenburg und 6 Nearshore Standorte in
Rumänien
• 25 Mio Euro Umsatz (2016)
• 1200 Fachkräften in Rumänien
• 90% des Umsatzes wird durch das internationale Outsourcing Geschäft
generiert
• 15 Jahre Erfahrung als Software Service Provider
• Renommierte Kunden in Deutschland, Österreich, Schweiz, Niederlande,
Finnland, Norwegen, U.S.A., Rumänien
• Über 300 erfolgreiche internationale Projekte für IT, Fertigungsindustrie,
Automotive, Logistik, Konsumgüter und andere
• Partnerschaften mit SAP, Microsoft, Oracle
• Zertifizierungen wie ISO 9001:2008 für Qualitätsmanagement, ISO
27001:2013 für Rechenzentrum- und Informationssicherheit, ITIL Standard im IT
Service Management, ISTQB Software Testing Qualifizierung
• 3 Jahre hintereinander unter den Top-Arbeitgeber in Rumänien laut einem
unabhängigen, auf Mitarbeiterbefragung basierenden Ranking

3.2. Organisationsstruktur

27
 Executive Board

Governacnce
Finance & Delivery Support Workforce
Risk &
Accounting Functions Management
Compliance

Accounts
Intercompany SAP
Payable

Accounts External International

Receivable Business (non DE)

3.3. Implementierung der Prozesse im Unternehmen

3.3.1 Qualität im Projekt

Da das Projektmanagement an sich nicht aus einem bestimmten Tätigkeitsfeld

entstanden ist, sondern nahezu in allen Bereichen menschlichen Lebens eine eigene
Dynamik und Ausdrucksform gefunden hat, ist es heute schwerlich möglich
eindeutige Begriffsdefinitionen über die verschiedenen Bereiche hinweg zu finden.
Unter Projektmanagement wird das``Planen, Organisieren, Überwachen, Lenken und
Berichten aller Aspekte eines Projekts […] und die Motivation aller daran Beteiligten,
um die Projektziele zu erreichen``24 verstanden. Als richtunggebend wird hier der
Projektmanagementplan genannt, ``ein dynamisches Dokument, das festlegt, welches
Ziel mit welchen Mitteln erreicht und wie der jeweilige Erfolg kontrolliert werden
soll``25. Sinnvoll ist es zusätzlich einen Qualitätsmanagementplan zu erstellen, der in
synchronem Austausch mit dem Projektmanagementplan steht und die erforderlichen

24
DIN-Fachbericht ISO 10006, 2003, S. 9
25
DIN-Fachbericht ISO 10006, 2003, S. 9

28
Ressourcen und Tätigkeiten zum Erreichen der Qualitätsziele des Projektes aufführt
und kontrolliert.

3.3.2 Schnittstellen Projektmanagement/Qualitätsmanagement

Die oberen Punkte zeigen, dass auch ein systematisiertes Projektmanagement auf
denselben Prinzipien und Grundsätzen basiert, die im klassischen Management
angewandt werden. Man muss sich Gedanken machen, invieweit sich die Ansätze des
prozessorientierten Qualitätsmanagements sich auf das QM von Projekten übertragen
lässt.

Die DIN EN ISO 8402 definiert den Verantwortungsbereich des

Qualitätsmanagements als ``alle Tätigkeiten des Gesamtmanagements, die im Rahmen
eines Qualitätsmanagementsystems die Qualitätspolitik, die Ziele und
Verantwortlichkeiten festlegen, sowie diese durch Mittel wie Qualitätsplanung,
Qualitätslenkung, Qualitätssicherung und Qualitätsverbesserung verwirklichen`` 26.
Wie bereits erwähnt ist es aufgrund der Beschaffenheit und der Risiko von Projekten
ebenfalls sinnvoll, die direkte Planung und Dokumentation des Projektverlaufs mit der
des Qualitätsmanagements zu verbinden und das Qualitätsmanagement als eine
Führungsaufgabe zu verstehen.

Somit unterscheidet sich das Qualitätsmanagement in Projekten in seiner

Grundsätzlichkeit nicht erheblich vom klassischen Ansatz. Vielmehr ist es integraler
Bestandteil eines erfolgreichen Projektmanagements. Prinzipiell ist ein effektives QM
in Projekten als projektparalleler Prozess zu verstehen und in jedem Schritt mit zu
berücksichtigen. Auch für das Controlling des jeweiligen Projektes kann ein präzises
Qualitätsmanagement Vorteile bringen, da Qualitätsmanagement letztlich eine
Überprüfung der Prozessergebnisse ist.

Abschließend ist festzuhalten, dass die Anwendung allgemeiner

Managementmethoden des Qualitätsmanagements unter Berücksichtigung der
speziellen Eigenheiten eines Projektes unproblematisch ist. Wichtig ist die
kontinuierliche Verfolgung der Zieltriade Kosten- Termin-Qualität.

26
DIN EN ISO 8402

29
 3.3.3. Projektphasen

Abbildung 8 - Projektphasen

Vorbereitung und Konzeption

Der Ausgangspunkt eines Projekts ist ein Problem. Bevor Sie ein Projekt planen,
müssen Sie daher eine Problembeschreibung und eine Ursachenanalyse durchführen.
Außerdem sollten Sie den Kontext des Projekts genauer beleuchten. Dabei sind
folgende Punkte zu bearbeiten:

Schritt 1: Beschreibung des Problems

Schritt 2: Beschreibung der Ursachen des Problems
Schritt 3: Analyse des Projektkontextes
Schritt 4: Klare Definition und eindeutige Abgrenzung der Zielgruppe
Schritt 5: Entwicklung eines plausiblen, auf Veränderungen
bei der Zielgruppe ausgerichteten Zielsystems
Schritt 6: Festlegung von Indikatoren

30
 Schritt 7: Festlegung von Maßnahmen, mit denen die Ziele erreicht werden
können

Planung

Schritt 8: Aufteilung und Zuordnung der zu bewältigenden Aufgaben mit Hilfe

eines Projektstrukturplans
Schritt 9: Auflistung der benötigten Ressourcen in einem Ressourcenplan
Schritt 10: Darstellung des Projektablaufs in einem Zeitplan
Schritt 11: Teambildung und Mitarbeiterförderung

Durchführung

Schritt 12: Strategisch geplante Zusammenarbeit

Schritt 13: Öffentlichkeitsarbeit
Schritt 14: Überwachung und Steuerung der Maßnahmenumsetzung
Schritt 15: Zielgruppenerreichung
Schritt 16: Akzeptanz und Wirksamkeit der Maßnahmen

Auswertung und Projektabschluss

Schritt 17: Auswertung aller Daten

Schritt 18: Darstellung der erreichten und der nicht
erreichten Ziele
Schritt 19: Darstellung von Stärken und Schwächen
Schritt 20: Verbesserungsvorschläge und Empfehlungen

3.4. Effizienz der Implementierung

Spätestens am Ende des Projekts stellt sich die Frage, ob das Projekt erfolgreich
war. Erfolgreich bedeutet in diesem Zusammenhang, dass eine Veränderung in eine

31
positive Richtung bewirkt wurde. Um eine Veränderung feststellen zu können,
müssen mindestens zwei Werte verglichen werden. Oft vergleicht man den Ist-
Zustand (Baseline) vor der Intervention mit dem Endwert nach Durchführung der
Intervention. Wenn man eine nicht zu kleine Gruppe nach dem Zufallsprinzip in eine
Teilnehmer- und eine Kontrollgruppe aufgeteilt hat, kann man nach dem Ende der
Maßnahme aber auch die Ergebnisse der Teilnehmer- mit denen der Kontrollgruppe
vergleichen. Im Idealfall nutzt man beide Möglichkeiten. Schließlich kann man die
Ergebnisse der Teilnehmer auch mit einem vorher festgelegten Wert vergleichen.
Wenn man sich dabei am besten vergleichbaren Projekt orientiert, spricht man von
„Benchmarking“.

Benchmarking

Als Benchmark (Richtwert, Orientierungswert) bezeichnet man die Leistung des

besten vergleichbaren Projekts oder der besten vergleichbaren Organisation
hinsichtlich eines Merkmals. Diese Leistung dient dann als Maßstab für die
Ergebnisse des eigenen Projekts. Das Problem ist, dass entweder die Projekte selbst
oder die Umstände, unter denen sie arbeiten, oft nicht identisch sind. Mit Benchmarks
sollte deshalb sehr vorsichtig umgegangen werden – in der Regel können sie nur
zusammen mit anderen Informationen als ein Indikator für den Projekterfolg oder -
misserfolg verwendet werden.

Erfolgsindikatoren

Allgemein gesprochen handelt es sich bei einem Erfolgsindikator um jedwelche

Information, die den Erfolg des Projekts anzeigt. Erfolgsindikatoren sind die
wichtigste Möglichkeit um festzustellen, ob ein Projekt seine Ziele erreicht hat oder
nicht. Für jeden Indikator muss der Ist-Stand vor Beginn der Maßnahme bekannt sein.
Nur dann lässt sich entscheiden, ob die Maßnahme Veränderungen bewirkt hat.
Optimal ist es, wenn ein konkreter Soll-Wert angegeben werden kann, der bei einer
erfolgreichen Projektdurchführung mindestens erreicht sein soll. Es ist aber auch
möglich, sich darauf zu beschränken, dass Wirkungen in die erwünschte Richtung
empirisch (statistisch oder mit qualitativen Methoden) nachweisbar sind. Etliche
Indikatoren können (und sollten) von den Durchführenden des Projekts selbst erhoben
werden. Es gibt aber auch schwer zu messende Veränderungen (z.B. Einstellungen,

32
Netzwerke), die in der Regel nur von externen Fachleuten zuverlässig erhoben werden
können.

Sprechen wir aber über NTT Data und das Projekt was beschrieben wird. Das
Projekt das ausgewählt wurde, heißt ININ (Interactive Inteligence). Im Rahmen dieses
Projekts, ist NTT Data verpflichtet einen 24/7 Kundendienst gegenüber BMW zu
leisten.

Dieser Service ist auf folgende Punkte beschränkt:

- Lösung jedwelcher Probleme die in der Produktion tretten konnten

- BMW Systeme Überwachung
- Kontinuerliche Verbesserung der Kundensoftware
- Identifizierung und Lösung der Performance Probleme

Was bedeutet ININ?

- Verwaltung der ein- und ausgehende Interaktionen via E-Mail, Fax, Chat und
Telephonie.
- Automatisierung zum Kunden Routing
- Echtzeit Überwachung der Kundenzufriedenheit
- ACD (Automatic Call Distribution), Automatisches IVR und Selbstbedienung,
Erstellung der Reports, Multimedia Aufnahme.

Das können wir als ein Projekt betrachten, da es ein Start- und Enddatum hat. Ein
weiteres Element was dieses Projekt definiert ist die Tatsache, dass es ein
einzigartiges Produkt ist. Durch diese 2 Charakteristika können wir feststellen das
ININ ein Projekt ist. Um ein Projekt zu koordinieren ist natürlich ein Projektmanager
notwendig. Was macht dieser? Erstens muss der Projektmanager ein Gesamtübersicht
des ganzes Projektes haben. Der Manager hat die Aufgabe alle Anforderungen zu
verknüpfen. Anforderungen wir Zeit, Kosten, Qualität, Sponsoren. Es muss die
Aufmerksamkeit des Teams halten. Die Planung ist seine Stärke. Es muss gut
gemacht werden, detailliert und systematisch.

Der Projektmanager ist verantwortlich für:

- Mitgliederkoordination

33
 - Teammitflieder Motivation
- Verwendung der verfügbaren Ressourcen effizient und effektiv um die
Projektziele zu erreichen
- Überwachung der Fortschritt des Projekts
- Verwaltung von Konflikten

Qualitäten die ein Projektmanager haben muss, sind unter anderen:

- Begeisterung für das Projekt

- Mann der Tat
- Ist ein Baumeister und Teamleiter
- Ist für die Planung und das Bugdet verantwortlich
- Löst schwierige Themen/Probleme
- Hat die Fähigkeit, kalkullierte Risiken einzugehen
- Hat die Fähigkeit, ein Team von Menschen zu führen
- Ist in der Lage von anderen zu lernen
- Ist ein guter Unterhändler

Der Erfolg eines Projektes hängt von vielen Faktoren ab. Ausgehend von der
Definition des Begriffs Projektmanagement, können drei Bedingungen indentifiziert
werden, die den Erfolg beeinflussen: Umfang, Kosten und Zeit. Die Einschränkung
der Zeit bezieht sich auf die Zeit die für Projekt notwendig ist. Kosten beziehen sich
auf die zur Verfügung stehenden Budget. Der Zweck ist es, was muss im Rahmen des
Projektes durchgeführt werden, damit die Ziele erreicht werden.

34
Abbildung 9 - Projektkomponenten

Diese 3 Komponenten sind voneinander abhängig. So ist auch bei ININ. Zum
Beispiel, wenn das Projektziel erweiter wird (in diesem Fall kommen neue Märkte zu
einem HUB), wird das höhere Kosten verursachen und selbsverständlich höhere
Ausführung. Wenn es gewünscht ist das Zeit eines Projekts zu reduzieren, dann sollen
die Kosten erhöht werden oder die Ziele reduziert.

Das Erreichen einer Balance zwischen diese 3 Faktoren sind der Schlüßerl zur
Erreichung einer erfoglreichen Projekt.

Um das Projekt erfolgreich zu haben werden folgende Kriterien gewährleistet:

- Relevanz: ININ ist zur Erfüllung der tatsächlichen Bedürfnisse der Kunden
ausgerichtet. Mit anderen Worten, stellt das Endergebnis des Projekts eine
positive Veränderung dar. Um das Ziel zu erreichen, wurde von der
Anfangsphase alle Begünstigten in das Planungsprozess einbezogen. Die
Planung wurde durch einen Prozess der Analyse des Problems durchgeführt,
Definitionen und klare Ziele wurden gesetzt.
- Durchfühbarkeit: Die Ziele wurden realistisch gesetzt. Um das zu
gewährleisten, sind wirtschaftliche, finanzielle und kulturelle Aspekte in
Betracht genohmen. Während der Projektzyklus wird das ganze Projekt
überwacht. Wenn sich die Umgebungen ändern, dann müssen neue Ziele
defieniert werden. Die Tatsache das neue Märkte ins Betrieb kommen, führt
zum definieren neuer Ziele ständig.

35
 - Nachhaltigkeit: die Projekte müssen nachhaltig sein. Mit anderen Worten, die
Auswirkungen sollten bis zum Zeitpunkt des Fertigstellung des Projekts nicht
eingeschränkt werden. Zum Beispiel, wenn neue Angestellete kommen, muss
sichergestellt werden, das sie geschult werden und die erworbene Kenntnisse
in der Praxis umsetzen können. Somit wird sichergestellt das bessere
Ergebnisse erreicht werden und das Verfahrenshandbuch während des Projekts
abgeschlossen werden kann.

Unabhängig von Projektgröße, müssen die Ziele so festgestellt werden das die
Qualitätstandard erreicht wird und in Rahmen der vorgeschlagenen Zeit und Budget
erfasst werden.

Von Anfang an, sind folgende Schritte zu bemerken:

Abbildung 10 - Projektschritte

Initialisierungsphase: da BMW Bedürfnisse hatte, wurde das Projekt initiiert. NTT

Data hat dann entschieden ob das Projekt übernohmen wird oder nicht. In diesem Fall
wurde es übernohmen.

Planungsphase: BMW hat seine Ziele und Erwartungen definiert. Ein Aktionplan
wurde auch gemacht um zu entscheiden ob die Ziele erreicht werden.

Ausführungsphase: Seit 01.03.2016 hat NTT Data das Projekt übernohmen und
die Ressourcen nach dem Projektplan koordiniert und das hat schon begonnen die
Leistung zu erbringen.

36
 Steuerung: Das Projekt wird von BMW, ein externer Dienstleistersteuer und NTT
Data intern überwacht. Die Ziele werden immer überwacht. Die Ziele werden immer
angepasst, besprochen und verbessert.

Abschließung: Ist im Moment nicht verwendbar. Das Projekt wurde für eine
Zeitraum von 5 Jahren aufgenohmen jedoch wenn die Leistung der BMW Standards
entspricht und alle Parteien zufrieden sind, kann das Vertrag verlängert werden.

PLC (Projekt Life Cycle) in IT Bereich ist auch als SDLC (System Development
Life Cycle oder Software Development Life Cycle) bekannt. In unserem Fall haben
wir das Projekt in folgende Phase verteilt: Initialisierung, Analsyse der Anfrage,
Ausarbeitung der Spezifikationen, Erstellung der Systemarchitektur,
Implementierung, Testing, Installation und Wartung. Aber was für Ziele hat das
Projekt? Vereinfacht gesagt, sind die Ziele Angaben der Projekterwartungen. Aber die
Erfahrung hat gezeigt, dass es einige wichtige Elemente gibt, für die Festlegung der
Ziele:

- Die Personen müssen von den Projektzielen zugute kommen

- Die Ziele des Projekts müssen die notwendige Maßnahmen zum Beurteilung
erfüllen. Dazu gehört Zeit, Kosten und Ressourcen.

Die Ziele sind die Aufgaben und Zweck ein Projekt zu initiieren. Sie sind in der
Regel durch ein anfängliches Team etabliert. In unserem Fall gibt es Kriterien, die
erfüllt werden müssen:

 Sollen klar sein sodass falls ein anderes Projektleiter das Projekt
übernimmt, die Verantwortung soll sofort übernohmen sein.
 Soll realistisch sein insbesonders bei dem finanziellen Aspekt.
 Sollen eine zeitbezogene Komponente beinhalten (Begin 01.03.2015-
31.03.2021)
 Soll Messbar sein und am Ende des Projekts soll das Erfolg/Misserfolg
gemesen werden.
 Die Ziele sollen von alle involvierten Parteien zugestimmt sein.
 Die Verantwortung der Ziele soll festgelegt werden. Welche Rolle hat der
Projektleiten, an wann ist das Betrieb zuständig, usw.

37
 Die Ziele bei unseren Projekt sind klar definiert und die sollen auch nicht viele
sein. Die Applikation muss in einer TEST und INTEGRATIONS Umgebung vorher
getestet sein und genutzt laut Anforderungen. Eine angemessene Organisation muss
festgelegt werden, Trainings durchgeführt sein, sodass die Systemadministratoren die
Applikation richtig verwenden. Finanzierung muss auch sichergestellt sein und muss
natürlich auch profitabel sein. Letztendlich Kundenzufriedenheit muss sichergestellt
werden.

Neben diese Hauptziele, gibt es noch weitere Ziele die berücksichtigt werden
wie z.B. Sammlung von Erfahrung für weitere Projekte, Aufbau einer guten
Zusammenarbeit zwischen Kunde und Team.

38
 Kap. 4. Schlussfolgerungen

Moderne Unternehmenseigenschaften sind hohe Flexibilität, schnelles

Reaktionsvermögen, sowie kunden- und qualitätsorientierte Denk- und
Handlungsweisen. Ihre Erreichung und anhaltende Sicherung setzt ein modernes
Projektmanagement voraus. Für diese Unternehmen ist Qualität nicht nur Mittel zum
Zweck, um Absatz, Markteinfluss oder Gewinn zu sichern. Sondern sie wird zu einem
erklärten Unternehmensziel. So verbinden sich zwangsläufig Projektmanagement und
Qualitätsmanagement. Denn Qualität und Qualitätssicherung in Projekten sind von
entscheidender Bedeutung für den Erfolg des Projektmanagements.

Qualität verursacht immer Kosten: bei hoher Qualität für die Erreichung und bei
geringer Qualität für die Folgen derselben. Die Minimierung dieser Kosten ist die
Aufgabe des Qualitätsmanagements. Qualitätsmanagement hat Qualität als
Organisationsziel.

Die vier Funktionen des Qualitätsmanagements sind Qualitätsplanung,

Qualitätslenkung, Qualitätssicherung und Qualitätsverbesserung. Der
Qualitätsmanagementprozess vereinheitlicht alle Maßnahmen zur Gewährleistung und
Entwicklung der Qualität unter Berücksichtigung einer Qualitätspolitik und deren
Zielsetzungen. Qualitätsmanagementsysteme sind organisatorische Systeme zur
Festlegung und Umsetzung der Qualitätspolitik und der Qualitätsziele im
Unternehmen, (z.B. TQM, European Foundation for Quality Management, ISO 9000,
Six Sigma). Ein Projekt ist eine Aufgabe mit einzigartigen, nicht wiederholbaren
Abläufen und einem gewissen Grad an Unsicherheit und Risiko. Es bestehen
tendenziell starre Kosten-, Zeit- und Ressourcenbeschränkungen sowie
Erwartungshaltungen bezüglich spezifizierter und quantifizierter Ergebnisse innerhalb
vorab bestimmter Parameter. Das Projektmanagement umfasst das Planen,
Organisieren, Überwachen, Lenken und Berichten aller Aspekte eines Projekts und
die Motivation aller daran Beteiligten, um die Projektziele zu erreichen. Es setzt sich
aus den Wissensbereichen Integrations-, Umfangs-, Termin-, Kosten-, Beschaffungs-,
Personal-, Kommunikations-, Risiko- und Qualitätsmanagement zusammen.

Aus Sicht des Projektmanagements ist das Qualitätsmanagement ein

unerlässlicher Teilbereich und als Führungsaufgabe auf gleicher Augenhöhe mit den

39
Zielsetzungen des termin- und kostenorientierten Projektmanagements zu sehen. Alle
Grundsätze des Qualitätsmanagements, z.B. nach ISO 9000:2000:
Kundenorientierung, Führung, Einbeziehung der Personen, prozessorientierter Ansatz,
systemorientierter Managementansatz, ständige Verbesserung, sachbezogener Ansatz
zur Entscheidungsfindung und Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen,
lassen sich im Projektmanagement direkt oder äquivalent abbilden und verwirklichen.

Auch die vier Funktionen des Qualitätsmanagements spiegeln sich im

Projektmanagement adäquat wider. Qualitätsplanung ist die wichtigste Grundlage für
ein erfolgreiches Projekt. Sie wird gewährleistet durch eine kontinuierliche inhaltliche
und chronologische Abstimmung zwischen Qualitätsmanagement-Plan und
Projektmanagement-Plan.

Qualitätslenkung analysiert dabei Plan- und Ist-Stand und korrigiert

gegebenenfalls diese Planungen. Ihr wichtigstes Instrument ist die Kommunikation.
Qualitätssicherung implementiert den Qualitätsanspruch in das Qualitätsmanagement,
damit Qualität auf allen Ebenen vorhanden ist und gefördert wird. Qualitätssicherung
in Projekten bedient sich derselben Werkzeugen und Methoden wie die
Qualitätssicherung eines Unternehmens allgemein.

Qualitätsverbesserung optimiert die Qualität und sorgt für eine Steigerung des
Qualitätsbewusstseins bei den Projektmitarbeitern aller Bereiche. Auf den ersten
Blick scheint der prozessorientierte Ansatz des Qualitätsmanagements im Konflikt zur
Ergebnisorientierung des Projektmanagements zu stehen. Projektmanagemen ist aber
nur im Bezug auf das Erreichen der Projektziele ergebnisorientiert. Auf dem Weg
dahin ist das Projekt in verschiedene Prozesse einteilbar und folglich der
prozessorientierte Ansatz des Qualitätsmanagement anwendbar. Berücksichtigt
werden muss auch, dass die Unberechenbarkeit von Projekten im Widerspruch zur
Planbarkeit des Qualitätsmanagements steht. Da allgemeingültige und erprobte
Qualitätskennzahlen bei Projekten nicht vorliegen, müssen individuelle
Qualitätsmanagement-Kriterien festgelegt und vergleichbare Kennzahlen gesucht
werden, z.B. das Erreichen der Meilensteine oder der Plan-Ist-Vergleich beim
Mitteleinsatz (Personal, Budget). Neben den Kennzahlen sind die beteiligten Personen
ein wichtiger Faktor für den Erfolg eines Projektes. Deren Probleme müssen erkannt
und in Bezug auf den Projekterfolg gelöst werden (z.B. Stimmung im Team). Zur

40
Problemvermeidung ist die Analyse zwischenmenschlicher Entscheidungswege und
Beziehungsverhältnisse bereits im Vorfeld eines Projektes notwendig. Zudem führt
ein nachhaltiges Qualitätsmanagement, das auch nach Beendigung des Projektes
fortgesetzt wird, zur Schaffung einer Qualitätskultur im Unternehmen.

41
Kap. 5. Literaturverzeichnis

 Zollondz, Hans-Dieter (2006): Grundlagen Qualitätsmanagement

 Patzak, Gerold; Rattay, Günter (2004): Projektmanagement
 Popper, Alfred; Langer, Hans; Prandstötter, Michaela (1995):
Qualitätsmanagement und Recht
 Deutsches Institut für Normung e.V. (2000): Qualitätsmanagementsysteme
DIN EN ISO 9000
 Kamiske, Gerd F.; Breuer, Jörg-Peter (2006): Qualitätsmanagement vom A bis
Z
 Preißner, Andreas ( 2006):Projekterfolg durch Qualitätsmanagement
 Wagner, Karl Werner (2003): PQM - Prozessorientiertes Qualitäts-
Management,. Carl Hanser Verlag, 2. Auflage, München Wien 2003
 Ungermann, Carlo (1996): Qualitätsmanagement bei der Softwareerstellung:
Leitfaden für die Umsetzung der DIN EN ISO 9000, VDI-Verlag, Düsseldorf
1996
 http://de.wikipedia.org/wiki/Qualitätsmanagement
 http://de.wikipedia.org/wiki/Qualitätsplanung
 http://www.qm-world.de/000504/index.htm?&word=Qualitätsplanung
 http://quality.kenline.de/seiten_d/qm_planung.htm
 http://www.qm-world.de/000504/index.htm?&word=FMEA
 http://de.wikipedia.org/wiki/Qualitätslenkung
 http://www.quality.de/lexikon/qualitaetslenkung.htm
 http://www.qm-world.de/000504/index.htm?
&word><b>Qualitätsverbesserung</b>
 http://www.dresing-pehl.de/moderation.htm
 http://www.qm-world.de/000504/index.htm?&word=Qualitätssicherung
 http://de.wikipedia.org/wiki/Qualitätssicherung
 http://www.quality.de/lexikon/qualitaetssicherung.htm
 http://tenstep.ch/training/pm_training/projektmanagement_-
_qualitätsmanagement.html
 http://www.symposion.de/qt/qt_04.htm#top

42
 http://de.wikipedia.org/wiki/
Projektmanagement#Die_neun_Wissensfelder_des_Projektmanagements
 http://de.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma

43