Master Wirtschaftsinformatik

Semester 2

Geschäftsprozessmanagement (GPM) -
Einordnung und GPM Framework
Agenda

 GPM Einordnung - Konzepte, Vorgehen und Methoden und GPM

 GPM Framework
Übersicht Konzepte, Vorgehen und Methoden
und Geschäftsprozessmanagement
Effektivitätsorientierte Konzepte und Methoden:
– Strategisches Management,
– Kernkompetenzen

Effizienzorientierte Konzepte und Methoden:

– Lean Management,
– Wissensmanagement,
– Business Process Reengineering,
– KAIZEN, Kontinuierlicher Verbesserungs-Prozess (KVP),
– Restrukturierung und Ressourcenanpassung (Rightsizing),
– Prozesskostenrechnung,
– Balanced Scorecard,
– Benchmarking,
– Outsourcing

Effektivitäts- und effizienzorientierte Konzepte und Methoden:

– Total Quality Management (TQM),
– Wertorientierte Unternehmensführung,
– Geschäftsprozessmanagement,
– Change Management
Beziehungen zwischen GPM und anderen
Managementkonzepten und –methoden
 Strategisches Management,
Kernkompetenzen

 Das strategische Management ...

– zeigt die langfristige Entwicklung eines Unternehmens und
die nachhaltige Sicherung von Wettbewerbsvorteilen
 Kernkompetenzen ...
– beschreiben Ressourcen, Fähigkeiten und Technologien,
welche dauerhafte Wettbewerbsvorteile begründen zur
flexiblen und schnellen Reaktion auf Veränderungen
– Beeinflussen stark die Leistung und den Erfolg von
Geschäftsprozessen, welche wiederum zum Auf- und
Ausbau und zur Schaffung von Kernkompetenzen dienen

5
 Lean Management

 Lean Management bedeutet schlanke Unternehmensführung

 Lean Management stellt einen Rahmen für unterschiedliche
Verbesserungsmaßnahmen dar, welche allesamt die
Verschlankung von Prozessen in den Vordergrund stellen
 Ziele des Lean Managements: Effizienzsteigerung,
Schnelligkeit, Flexibilität und überlegene Qualität durch
Einbeziehung der Mitarbeiter
 Ansätze wie die/das organisationale Weiterentwicklung/
Lernen fehlen im Lean Management
 Methodisch ist das Konzept des Geschäftsprozess-
managements bietet konkrete Gestaltungsempfehlungen, die
sich auf das gesamte Unternehmen beziehen

6
 Business Process Reengineering (BPR)

 Fundamentales Überdenken und radikales Redesign von

Geschäftsprozessen
 Resultat  Verbesserungen der Leistungsgrößen Zeit,
Qualität, Kosten und Kundenzufriedenheit
 Hauptmerkmale von BPR sind:
– strikte Kundenorientierung,
– Ausrichtung des Unternehmens auf Geschäftsprozesse,
– Erneuerung von Prozessen, Strukturen und Systemen,
– Quantensprünge der Prozessleistung
 Erfolg von BPR deutlich höher, wenn es im Rahmen eines
umfassenden Konzeptes des GPMs zum Einsatz kommt

7
 Wissensmanagement (WM)

 WM ist ein systematischer & ganzheitlicher Ansatz um den Umgang

mit Wissen auf allen Ebenen eines Unternehmens nachhaltig zu
verbessern.
 In Geschäftsprozessen sind Kernkompetenzen eines Unternehmens
gebündelt -- > zentrale Wissensplattform.
 Wichtige Bausteine des WM können als integrale Bestandteile von
Geschäftsprozessen betrachtet werden:
– Nutzung von Wissen erfolgt im Rahmen der Prozessbearbeitung
 Ermöglicht Bearbeiter, bessere Ergebnisse zu erzielen als ohne dieses
Wissen.
– Umgekehrt entsteht großer Teil des Wissens (insbesondere
Erfahrungswissen) im Rahmen der Prozessbearbeitung.
 Weitergabe und Bewahrung dieses Wissens sollte unmittelbar mit der
Entstehung erfolgen.
 Integrationsvarianten
1. Geschäftsprozesse als Ausgangspunkt für Wissensmanagement
2. Wissensmanagement und Prozessausführung
3. Geschäftsprozesse als Gegenstand des Wissensmanagements

© FH Technikum Wien 8
 KAIZEN, KVP
(Kontinuierlicher Verbesserungsprozess)

 Japanische Managementphilosophie  ständiger

Verbesserungsprozess durch Einbezug der MitarbeiterInnen
 Merkmale von KAIZEN/ KVP
– Prozessorientierung: Fokus = Prozess zur Ergebniserstellung
– Permanente Steigerung der Prozessleistung
– Orientierung an den Wünschen interner und externer Kunden
– Nutzung der Fähigkeiten von MitarbeiterInnen zur Problemlösung
 KAIZEN wird als integrativer Bestandteil von GPM betrachtet

9
 Total Quality Management (TQM)

 TQM stellt die Qualität in den Mittelpunkt und beruht auf

der Mitwirkung aller MitarbeiterInnen
 Ziele: Kundenzufriedenheit, langfristiger Geschäftserfolg
und Nutzen für alle Stakeholder der Organisation
 Inhalte von TQM werden durch das Modell für Excellence
der European Foundation for Quality Management (EFQM)
konkretisiert
 EFQM eignet sich auch zur Selbstbewertung von
Unternehmen und dessen Geschäftsprozesse
 GPM unterstützt durch die Beeinflussung der
Unternehmens-ergebnisse auch die TQM-Ziele in hohem
Maße

10
Change Management
(Management des Wandels)

 Ganzheitlicher Ansatz des Unternehmenswandels durch

Veränderung harter Faktoren (Struktur, Prozesse etc.) und
weicher Faktoren (Unternehmenskultur etc.)
 Ergebnisse führen zu messbarem Unternehmensfortschritt
und verhindern ein Zurückfallen in den Ausgangszustand
 Die Erfolgsfaktoren des Change Managements sind:
– Klar strukturiertes und programmatischen Vorgehen,
– Glaubwürdige Unternehmensleitung, die Veränderung vorlebt
– Schulung und Training neuer Methoden und Verhaltensweisen
– Wecken und Fördern von Eigenverantwortung und –initiative
 GPM stellt eine spezifische Form des Change Mgmt. dar 
verändert Faktoren, um die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern
 GPM Framework

Ein Orientierungs- und Handlungsrahmen für die Fachdisziplin

Geschäftsprozessmanagement (GPM).

© FH Technikum Wien 12
Die drei Säulen für erfolgreiches Geschäftsprozessmanagement
Wir gehen von der Annahme aus, dass Organisationsziele durch eine ganzheitliches
Unternehmensprozessmanagement effektiver und effizienter erreicht werden können.
Wir sehen Geschäftsprozesse und die Prozessfähigkeiten als ein wertvolles
immaterielles (Organisations-) Vermögen (Intangible Asset) an, welches nicht einfach
kopiert und imitiert werden kann. GPM ist eine zentrale Management-Disziplin und baut
auf drei Säulen auf.
Framework Implementierungsleitfaden Leadership-Kultur

Das GPM-Framework schafft einen Der GPM-Implementierungsleitfaden Der GPM-Leadership-Kultur zeigt

gemeinsamen Orientierungs- und zeigt, wie Prozessmanagement in welche Denkhaltung, Führungsverhalten
Handlungsrahmen für die Fachdisziplin Organisationen eingeführt, implementiert und organisatorischen Voraussetzungen
Geschäftsprozessmanagement (GPM). und nachhaltig verankert wird. für ein erfolgreiches GPM notwendig
sind.

Das Unternehmensprozessmanagement
(EPM - Enterprise Process Management)
richtet die Organisation sowie die gesamte
Prozessarchitektur mit allen Prozessen auf
die Unternehmensziele aus. Das EPM
umfasst im wesentlichen die Bereiche:
1. Strategisches Prozessmanagement.
2. Operatives Prozessmanagement.
3. GPM-Office.
Das Ziel dieses Umsetzungsleitfadens ist es,
eine „Good Practice“ für die Implementierung
und Verankerung über den „Change Life
Cycle“ sicherzustellen. Im wesentlichen
werden folgende Elemente berücksichtigt:
1. Programm Management.
2. Change Management.
3. Wissensmanagement mit der
kontinuierliche Verbesserung.
Das Ziel dieser „Kultur-Komponente“ ist es,
die operative und strategische Führung in der
Organisation zu verankern. Im wesentlichen
werden folgende Elemente gestaltet:
1. Grundprinzipien
2. Rollen und Gremien
3. Reifegrade und Erfolgsmessung
4. Fähigkeitsentwicklung
5. Motivations- & Belohnungsmodelle

Die drei kritischen Erfolgsfaktoren für Geschäftsprozessmanagement 13

Was sind die Treiber des Wandels in Unternehmen und die
Ursachen sich mit GPM zu beschäftigen?
Auslöser von Veränderungsprozessen
Der Erfolg und die Nachhaltigkeit von Organisationsgestaltungsprojekten zur Leistungs-
verbesserung wird ganz erheblich durch die sogenannten Auslöser des Wandels, welche die
Notwendigkeit einer organisatorischen Veränderung aufzeigen, bestimmt.

KRISEN WETTBEWERBSKRÄFTE VISIONEN

Die Krise, welche eine Wandel oder
sogar eine Sanierung erzwingt, oder sich
dem Unternehmen als Chance (Phönix
aus der Asche) für den Wandel eröffnet.
Der Feind, externe Konkurrent, der ein Die Vision und das innere Zielstreben,
Benchmarking-Objekt für die als Auslöser einer Erneuerung und
strategische und strukturelle Änderung Verbesserung.
darstellt. Subsitutionsprodukte und die
Veränderung der Verhandlungsmacht
der Kunden oder Stakeholdern.

BOSSIDY spricht von einem „burning
platform syndrome“: je größer die Krise,
desto eher sind die Führungskräfte und die
Mitarbeiter bereit, Veränderungen zu
akzeptieren und aktiv daran mitzuwirken.
Von PRAHALD wurde in diesem „Jede Veränderung die keine Verbesserung
Zusammenhang der Begriff „strategic intent“ ist, ist eine Verschlechterung“ Loos.
geprägt. PORTER hat hierzu das „Five
Forces Modell“ geprägt.

Hauptauslöser für den Wandel sind … 14

Das Unternehmensprozessmanagement richtet die
gesamte Organisation auf Geschäftsprozess aus
Ein Geschäftsprozessmanagement-Framework schafft einen gemeinsamen Orientierungs-
und Handlungsrahmen für die Einführung und Verankerung von Geschäftsprozess
Management in Unternehmen. Das Unternehmensprozessmanagement (EPM - Enterprise
Process Management) richtet die Prozessmanagement-Organisation sowie die gesamte
Prozessarchitektur mit allen Prozessen der Organisation auf die Unternehmensstrategie aus.
Das Unternehmensprozessmanagement umfasst im wesentlichen die Bereiche:
1. Das Strategische Prozessmanagement betrachtet, gestaltet und steuert alle
Geschäftsprozesse einer Organisation über den gesamten Lebenszyklus und erzeugt
Transparenz über deren Verknüpfung untereinander und mit den Geschäftsprozessen von
Geschäftspartnern.
2. Das Operative Prozessmanagement setzt Prozessoptimierungen einzelner Geschäftsprozesse
um und betreibt bzw. wickelt die bestehenden Prozesse im Tagesgeschäft bestmöglich ab, um
die vorgegebenen Leistungskennzahlen zu erreichen und die Potenziale bestehender Prozesse
auszuschöpfen.
3. Die Prozessmanagement-Office (BPMO Business Process Management Office,
BPM-CoE „Center of Excellence“, …) schafft ein generelles Verständnis für das
Prozessmanagement in der Organisation. Die Prozessmanagement-Organisation beinhaltet im
wesentlichen die „EPM-Governance“ und das „EPM-Enablement“.
15
 Unternehmensprozessmanagement lasst sich im wesentlichen
in drei „Building Blocks“ unterteilen
Geschäftsprozessmanagement-Framework – Enterprise Process Management

Normative EPM-G Governance EPM-E Enablement

„Center of Excellence“

Ebene Organisations Gov. Service Governance People Enablement Product Enablement

BPMO

Gremien & Rolle Richtlinien, Repository Training & Knowledge Tools & Infrastructures
1
Partner Governance Process Governance Communication, Reports, Ressourcen, Portfolio &
Integration Transform-Change-Run Controlling & Support Change Management

High-Level Business LifeCycle

Strategische TRANSFORM the business CHANGE the business RUN the business
Ebene
Alle Prozesse

sBPM - strategisches Geschäftsprozessmanagement

Strategische Strategische Strategisches
2
Geschäftsprozess- Geschäftsprozess- Geschäftsprozess-
planung implementierung Controlling

Operative
oBPM – operatives Geschäftsprozessmanagement
Ebene
Einzelprozesse

BPMO = Business Process Management Office

BPI = Business Process Improvement
BPI - Geschäftsprozessoptimierung BPR – Geschäftsprozessbetrieb
3
BPM = Business Process Management
Prozess- Prozess- Prozess-
BPR = Business Process Refinement
EPM = Enterpise Process Management konzeption umsetzung betriebs-
sBPM = Strategisches BPM einführung
oBPM = Operatives BPM

16
 1

Das BPM-Office schafft ein generelles Verständnis für das

Prozessmanagement in der Organisation
Definition BPM-Office
Das Normative Prozessmanagement schafft ein generelles Verständnis für das
Prozessmanagement in einer Organisation. Die Aktivitäten werden häufig gebündelt und von
einem BPM-Office - Business Process Management Office (auch BPM-CoC „Center of
Excellence“ genannt, BPMO) wahrgenommen. Primär sind folgende Elemente betroffen:
• Mit der Enterprise Process Management Governance (EPM-Governance) wird eine
Ordnungsrahmen für die Leitung und Steuerung/Regelung bestimmt.
Ganz allgemein kann Process Governance als die Gesamtheit aller Prinzipien, Normen,
Regeln und Strukturen verstanden werden, die darauf ausgerichtet sind, die
Entwicklungsfähigkeit der Organisation ermöglichen. Process-Governance liegt in der
Verantwortung des Top-Managements und ist ein wesentlicher Bestandteil der
Unternehmensführung.
• Mit dem Enterprise Process Management Enablement (EPM-Enablement) wird die Gesamtheit
der Ressourcen und Fähigkeiten verstanden, welche das Geschäftsprozessmanagement in
der gesamten Organisation unterstützen und begründen. Es schafft eine Wissensbasis für die
verschiedenen Prozessmanagementrollen und trainiert Mitarbeiter, die eine Rolle im
Unternehmensprozessmanagement wahrnehmen. Es betreibt das Ressourcen, Portfolio und
Change Management für sämtliche Prozessveränderungen und vertritt alle
Prozessmanagementaktivitäten in der Geschäftsführung. Es verantwortet die kontinuierliche
Weiterentwicklung der prozessorientierten Organisation auf Basis eines Reifegradmodells.
Process-Enablement liegt in der Verantwortung des CPO – Chief Process Officers.
17
 2

Das Strategische Prozessmanagement betrachtet, gestaltet und

steuert ALLE Geschäftsprozesse einer Organisation
Definition Strategische Prozessmanagement
Das Strategische Prozessmanagement betrachtet, gestaltet und steuert alle
Geschäftsprozesse einer Organisation über den gesamten Lebenszyklus und erzeugt
Transparenz über deren Verknüpfung untereinander und mit den Geschäftsprozessen von
Geschäftspartnern. Strategisches Prozessmanagement liegt in der Verantwortung des
Managements (der Prozesseigner). Der Strategische Prozessmanagement umfasst im
wesentlichen:
• Die Strategische Prozessplanung analysiert und würdigt den aktuellen AS-IS-Zustand aller
Geschäftsprozesse in der Organisation und überprüft bzw. identifiziert Anforderungen an die
Geschäftsprozesse aus Sicht der Prozesskunden und der Organisationsziele sowie dem
Geschäftsmodell. Aus der Analyse wird der der Handlungsbedarf für Veränderung abgleiten und
priorisiert. Die Strategische Prozessplanung schafft weiters eine langfristige und unternehmensweite
Einsicht über den gewünschten TO-BE-Zustand und einen Transformationsplan zur Weiterentwicklung
der Geschäftsprozesse. Es definiert und bewertet die dafür erforderlichen Initiativen.
• Die Strategische Prozessimplementierung beauftragt und kontrolliert die Umsetzung der
freigegebenen Initiativen und steuert gegebenenfalls nach, um vorhandenes Erfolgspotenzial zu
sichern und neues Erfolgspotenzial aufzubauen. Die Strategische Prozessimplementierung ist für die
Kontrollen, Abnahme und Freigabe der Ergebnisse aus der Prozessoptimierung verantwortlich.
• Das Strategische Prozesscontrolling führt Wirkungskontrollen und Prozessreporting über alle
Prozesse in der Organisation durch, um sicherzustellen, dass die laufende Leistungsfähigkeit und die
Erfüllung der Anforderungen gewährleistet wird. Prozessadaptierungen werden vom Strategische
Prozesscontrolling angestoßen und überwacht. 18
 3

Das Operative Prozessmanagement setzt Prozessoptimierungen

einzelner Geschäftsprozesse um und betreibt die bestehenden
Prozesse im Tagesgeschäft
Definition Operatives Prozessmanagement
Das Operative Prozessmanagement setzt Prozessoptimierungen einzelner
Geschäftsprozesse um und betreibt bzw. wickelt die bestehenden Prozesse im Tagesgeschäft
bestmöglich ab, um die vorgegebenen Leistungskennzahlen zu erreichen und die Potenziale
bestehender Prozesse auszuschöpfen. Operative Prozessmanagement liegt in der
Verantwortung des jeweiligen Prozesseigners. Der Operative Prozessmanagement-Prozess
umfasst im wesentlichen zwei Prozesse.

oBPM – operatives Geschäftsprozessmanagement

BPI - Geschäftsprozessoptimierung BPR – Geschäftsprozessbetrieb

Prozesskonzeption Prozessumsetzung Prozessbetriebs-

einführung

19
3 Das Operative Prozessmanagement
Geschäftsprozessoptimierungen
oder:
BPI Business Process Improvement
Dies sind meist einmalige Initiativen,
die in Form von Organisationsprojekten
oder BPI-Programmen abgewickelt
werden.
Ziel ist es, die Ausrichtung und Leistung
ausgewählter Geschäftsprozessen unter
der Berücksichtigung von
Organisationszielen, Kundenerwartungen
und Serviceanforderungen zu verbessern.
Der Umfang von BPI fokussiert meist
auf einzelne Prozesse oder
Prozesscluster. Der laufende Betrieb und
die Steuerung der Geschäftsprozesse ist im
Umfang nicht enthalten.
Geschäftsprozessbetrieb & die
kontinuierliche
Prozessverbesserungen
oder:
BPR Business Process Continuouse
Service Improvement (CSI)
Business Process Refinement (BPR)
Dieser umfasst die laufende
Prozessregelung und permanente
Verbesserung einzelner Prozesse und
des EPM-Systems.
Der Erfolg des Geschäftsprozessbetriebes
wird anhand der Prozessfähigkeit, der
Anzahl und Wirkung von KVP-Initiativen
und von Prozessleistungskennzahlen
gemessen. Der Umfang von BPR fokussiert
meist auf einzelne Prozesse oder
Prozesscluster.
20
 Die Aufträge des GPM gegliedert
nach den jeweiligen Anwendungsbereichen
Operatives Geschäftsprozessmanagement (GPM)
Geschäftsprozessoptimierung
BPI - Business Process Improvement
Auftrag ist, …
…ausgewählte
Geschäftsprozesse nachhaltig
verbessern.
BPI sind meist einmalige Initiativen
oder Organisationsprojekte, um die
Ausrichtung und Leistung unter der
Berücksichtigung von
Organisationszielen und Kunden-
erwartungen von ausgewählten
Geschäftsprozessen zu verbessern.
Outcomes / Erfolgsmessung
Der Erfolgt von BPI wird gemessen anhand
von:
a) Outcome: Veränderungen bei den
Prozessleistungskennzahlen aus dem
vorgefundenem „As-Is“ und dem
umgesetzten „To-Be“ einzelner
Prozess.
b) Output: Steigerung der Transparenz;
BPI-Produkt- & -Prozessqualität.
Geschäftsprozessbetrieb &
kontinuierliche
Prozessverbesserungen
BPR - Business Process Refinement
… stabile Prozessfähigkeit
sicherstellen und GP-Effizienz
laufend verbessern.
BPR umfasst die laufende
Prozessleistungsmessung und -
regelung und permanente
Verbesserung einzelnen Prozesse
innerhalb des EPM-Systems.
Der Erfolgt von BPR wird gemessen
anhand von:
a) Prozessleistungsparametern.
b) Prozessfähigkeit.
c) Anzahl von KVP-Initiativen.
d) Wirkung von umgesetzten KVP-
Initiative
Normatives + strategisches GPM
Unternehmensprozessmanagement
EPM - Enterprise Process Management
… BPM-Fähigkeiten
unternehmensweit entwickeln,
etablieren & pflegen.
EPM verfolgt einen holistischen
Systemansatz, bei dem die BPM-
Grundsätze, Standards, Methoden
und BPM-Fähigkeiten
unternehmensweit entwickelt,
etabliert und gepflegt werden, um
so effektiv und effizient zum
Unternehmenserfolg beizutragen.
Der Entwicklungsfortschritt von EPM wird
gemessen anhand von:
a) Leadership: Reifegrade
(Informationsmodell-Qualität, Prozess-
Status, Transparenz)
b) Projektmanagement (Roadmap):
Steuerung und Transparenz bei BPI-
Initiativen
c) Governance: Unternehmens-
Performance-Kennzahlen
(EVA, ROCI, BSC).
21
 Typische Aktivitäten je BPM-Anwendungsbereich
Geschäftsprozessoptimierung
BPI - Business Process Improvement
Schüssel-Aktivitäten
BPI-Initiativen werden als Projekte
oder Programme durchgeführt und
enthalten folgende Phasen:
(1) Die Prozesskonzeption mit der
Analyse (As-Is), dem Design
(To-Be) und die Transitplanung
sowie der Konzeptfreigabe
(2) Die Prozessumsetzung:
Der Prozesslösungsbau inkl.
der Geschäftsfalltests sowie die
Lösungsfreigabe.
(3) Die Prozesseinführung,
-inbetriebnahme und Abnahme
sowie Dokumentation.
GP-Betrieb und kontinuierliche
Prozessverbesserungen
BPR - Business Process Refinement
BPR umfasst die nachhaltige
Anwendung von kybernetischen
Prozessregel-Systemen mit:
(1) Define: Prozessziele und
Regelgrenzwerte adjustieren.
(2) Measure: Laufende
Prozessmessung und
Regelstrecken-Überwachung
(Monitoring, Events, Alerts).
(3) Analyse: Abweichungen
identifizieren, analysieren und
verstehen.
(4) Improve: Zeitnahe
Prozesssteuerung durchführen
und überprüfen.
(5) Control: Leistungsaufzeichnung
und Berichterstattung
(Reporting) und periodische
Wirkungskontrollen durchführen.
Unternehmensprozessmanagement
EPM - Enterprise Process Management
(1) EPM-Leadership umfasst die
Förderung einer BPM-Kultur und die
Entwicklung von BPM-Fähigkeiten.
(2) Projektmanagement (Roadmap)
umfasst eine auf die
Unternehmensstrategie und
Ressourcenzuweisung abgestimmte
Definition und Verabschiedung von
Initiativen.
(3) EPM-Governance umfasst die:
(a) Etablierung von Governance-
Strukturen, Gremien, Rollen.
Skillprofilen, Center of Excellence.
(b) Einhaltung von Governance-
Prozessen & -Prozederen.
(c) Entwicklung und Pflege des Prozess-
Portfolios, der Prozesslandkarte und
die Bereitstellung des Process
Repositories.
(d) Partnermanagement: org. Integration
mit IT, QM, FC, HR, ..
(4) EPM-Enablement umfasst die:
(a) People: Trainings & Kommunikation,
Marketing
(b) Process: Vorgabe von BPI-Prozessen
(c) Product: Richtlinien, BP-Tools &
Infrastruktur, Reports,…
(d) Partner: Einbindung von BP-
22
Stakeholdern.
 Typische Methoden & Konzepte je
BPM-Anwendungsbereich
Geschäftsprozessoptimierung
BPI - Business Process
Improvement
Methoden & Konzepte
Abhängig vom Umfang und
vom Handlungsbedarf
kommen verschieden Ansätze
zur Anwendung:
• Evolutionäre Ansätze:
Lean Management,
TQM-Ansatz, Six-Sigma.
• Radikale Ansätze:
Business Reengineering,
Business Reframing.
GP-Betrieb und kontinuierliche
Prozessverbesserungen
BPR - Business Process
Refinement
Bei BPR kommen i.d.R.
bewährte Ansätze aus dem
Qualitätsmanagement zur
Anwendung:
• KVP - Kontinuierlicher
Verbesserungsprozess
• TQM - Total Quality
Management Ansatz und
EFQM-Modell
• Lean Management Ansatz
mit Vermeidung von
Verschwendung
• 6σ - Six-Sigma Ansatz
• Controlling-Ansätze
Unternehmens-
prozessmanagement
EPM - Enterprise Process
Management
Bei EPM kommen i.d.R.
bewährte Ansätze aus dem
Management zur Anwendung:
• Strategisches Management
• Wert- & Performance
Management
• Change Management
• Management by …
23
 Hinweis: Diese und die nachfolgenden Prozessdarstellungen (WKDs) sind im
Sinne von Referenzprozessen zu lesen. Diese stellen idealtypische Abläufe und
Vorgehensweisen dar und müssen an die reale Situation im Unternehmen
angepasst werden! (Abstraktion vs. Konkretisierung, Spezialisierung)

© FH Technikum Wien 25
 Das Wertschöpfungsdiagramm (WKD) liefert eine kompakte
Übersicht der Aktivitäten des
Strategischen Prozessmanagement (sBPM)
Event = Business Geprüfte GP-Implementierungsauftrag Getestete GP- GPM-Betriebseinführungs- Einsatzbereiter GP
Change BPM-Roadmap für GP Implementierung auftrag für GP GP-HB Abnahme
GP-HB Abnahme
Strategische Ebene Alle Prozess: Planung, Umsetzung, Überwachung
Alle Prozesse

sBPM - strategisches Geschäftsprozessmanagement - betrachtet, gestaltet und steuert alle Geschäftsprozesse einer Organisation.

1. Strategische 2. Strategische 3. Strategisches

Geschäftsprozessplanung Geschäftsprozessimplementierung Geschäftsprozesscontrolling

1. Geschäftsprozess-Richtlinien, Ziele, 1. Geschäftsprozessoptimierungs- 1. Geschäftsprozessbetrieb

Reifegradkriterien festlegen, abstimmen,
freigeben und kommunizieren.
Gateway 1.1: Strategic Alignment
2. AS-IS Geschäftsarchitektur (GA) analysieren
und kritisch würdigen, Veränderungstreiber
und –bedarf identifizieren und qualifizieren.
Gateway 1.2: Ongoing Strategic
Assessment.
3. TO-BE-Geschäftsarchitektur gestalten,
dokumentieren und abstimmen.
Transformationspläne vom Ist- zu den
Planzuständen entwickeln, Initiativen für die
BPM-Roadmap qualifizieren und
quantifizieren.
Gateway 1.3: Business Case Justification &
Delivery Strategy
4. TO-BE-Geschäftsarchitektur und BPM-
Roadmap prüfen, Entscheidung herbeiführen
(Review. Approval & Authorization),
Ergebnisse kommunizieren.
Gateway 1.4: Investment Decision
Vorgaben vorbereiten, Ressourcen
bereitstellen und beauftragen.
Gateways 2.1: Ready for Design
2. Konzeptionsphase begleiten & lenken:
Teilergebnisse prüfen und abnehmen.
Gateways 2.2: Ready for Development
3. Entwicklungsphase begleiten &
lenken:
(Teil-)Ergebnisse prüfen und
abnehmen
Gateways 2.3: Ready for Deployment
4. Einführungsphase begleiten & lenken:
Ergebnisse prüfen und abnehmen.
Gateways 2.4: Ready for Service
überwachen und GP-
Verbesserungen (Refinement)
einfordern und unterstützen. “To
make the new organization work in
order to ensure business
continuity.”
Gateways 3.1: Ongoing
Operational Review
2. Geschäftsprozessaudits planen,
durchführen und Action Items
Umsetzung überwachen
Gateways 3.2: Benefit Realization
26
 Viele Unternehmen starten GPM mit einer
projekthaften Geschäftsprozessoptimierung

Geschäftsprozessmanagement-Framework – Enterprise Process Management

Normative EPM-G Governance EPM-E Enablement

„Center of Excellence“

Ebene Organisations Gov. Service Governance People Enablement Product Enablement

PMO

Gremien & Rolle Richtlinien, Repository Training & Knowledge Tools & Infrastructuren

Partner Governance Process Governance Communication, Reports, Ressourcen, Portfolio &

Integration Transform-Change-Run Audits & Support Change Management

Strategische
Ebene
Alle Prozesse

sBPM - strategisches Geschäftsprozessmanagement / Lösungsmanagement

sBPM-P sBPM-I sBPM-I
Strategische Strategische Strategisches
Geschäftsprozess- Geschäftsprozess- Geschäftsprozess-
planung implementierung Controlling

Operative
oBPM – operatives Geschäftsprozessmanagement / Lösungsmgt.
Ebene
Einzelprozesse

BPI - Geschäftsprozessoptimierung BPR – Geschäftsprozessbetrieb

Prozess- Prozess- Prozess-

konzeption umsetzung betriebs-
einführung

27
 Das Wertschöpfungsdiagramm (WKD) liefert eine Übersicht
der Aktivitäten der Geschäftsprozessoptimierung (BPI)
„CHANGE the business“
GP-Analyse & Geprüftes GP- GP-Implementierungs- Getestete GP- GPM-Betriebseinführungs- Einsatzbereiter GP
Konzeptionsauftrag Design auftrag für GP Implementierung auftrag für GP GP-HB Abnahme
GP-HB Abnahme GP-HB Abnahme
Operative Ebene Je Prozess: Analyse & Design, Implementierung, Integration
Einzelprozesse

Geschäftsprozessoptimierung - Geschäftsprozesse analysieren, gestalten, bauen und einführen.

1. Prozesskonzeption: Prozesse 2. Prozessumsetzung: Prozesse bauen 3. Prozessbetriebseinführung:

analysieren, designen und prüfen und verifizieren Prozesse einführen und abnehmen

1. Prozesse analysieren, Potentiale 1. Prozesslösungen entwickeln und 1. Prozesseinführung vorbereiten, und

ermitteln und quantifizieren,
Benchmarks durchführen und
Handlungsbedarf ableiten und
entscheiden.
2. Prozesse identifizieren, gestalten
und dokumentieren und abstimmen.
3. Transformationspläne vom Ist- zu
den Planzuständen entwickeln,
Initiativen qualifizieren und
quantifizieren.
4. Prozessdesigns prüfen,
Entscheidung herbeiführen (Review.
Approval & Authorization), Ergebnis
kommunizieren sowie nächste Phase
beauftragen.
bauen sowie Prozesslösungen
(Solution Architecture)
dokumentieren.
2. Test-Geschäftsfälle bereitstellen und
Prozesslösung testen.
3. Transitionsplan zur
Betriebsüberleitung bzw.
Prozesseinführung der getesteten
Lösung erstellen und abstimmen.
4. Prozesslösung prüfen, Entscheidung
herbeiführen Ergebnis
kommunizieren sowie nächste
Phase beauftragen.
Trainings durchführen.
2. Prozessmigration von „Alt auf Neu“
durchführen. „In this phase the
appointment of the employees to the
process roles and/or positions in the
new organization as well as the
migration of systems will take place.”
3. Neuen Prozess exekutieren. Offene
Punkte lösen. Bei Bedarf
Aufräumungs-Abbauarbeiten
durchführen. „Care-Phase
abschließen.
4. Prozessevaluierung hinsichtlich
Wirkung und Zielerfüllung
durchführen. Lessons learned
durchführen und KVP-Initiativen
aufbereiten.
28
Prozesskonzeption umfasst die Prozessanalyse, das
Prozessdesign sowie die Skizzierung des Umsetzung:
Wertschöpfungsdiagramm Prozesskonzeption
Auslöser =
GP-Analyse- & Designauftrag
1. Prozesskonzeption: Prozesse analysieren, designen und prüfen
1.1 Prozesse analysieren
AS-IS Prozessarchitektur
Prozesse analysieren, Potentiale
ermitteln und quantifizieren,
Benchmarks durchführen und
Handlungsbedarf ableiten und
entscheiden.
1. Ist-Prozessbestand analysieren:
bestehende Geschäftsprozesse (nach
festgelegter Notation: zB: GP-HB,
WKD, EPK,…) und Ist-Architektur
analysieren, modellieren und
verstehen. Typische Geschäftsfälle
ermitteln.
2. Potentiale ermitteln: bestehende
Geschäftsprozesse kritisch würdigen
(z.B.: ESIA-Regel, Prozessreifegrad-
Kriterien), Schwachstellen aufzeigen
und Verbesserungs-potentiale
qualifizieren und quantifizieren.
3. Prozessbenchmarking durchführen:
Bei Bedarf Benchmarking mit „Best in
Class“ Prozessen erstellen und mit Ist-
Situation vergleichen. Leistungslücken
aufzeigen, begründen und
Verbesserungsansätze ableiten.
4. Handlungsbedarf ableiten:
Veränderungs-treiber verstehen und
Handlungsbedarf/-umfang ableiten,
entscheiden und kommunizieren.
1.2 Prozesse designen
TO-BE Prozessarchitekturen
Prozesse identifizieren, gestalten
und dokumentieren und
abstimmen.
1. Soll-Geschäftsprozesse identifizieren,
benennen und nach Priorität gewichten
und in das Unternehmensprozessmodell
bzw. Fähigkeitsmodell einordnen.
2. Soll-Prozesse gestalten: Prozesszweck
festlegen, Kunden und Prozessleistungen
benennen, Auslöser und Ende festlegen,
(Prozessgrenzen), Prozessablauf und
Prozessaktivitäten mit den jeweiligen
Ergebnissen anhand von repräsentativen
Geschäftsfällen spezifizieren. Rollen und
Tools/Vorlagen beschreiben.
3. Soll-Prozesse dokumentieren: (nach
festgelegter Konventionen: z.B.: Prozess-
Steckbrief, GP-Handbuch, WKD, EPK,…)
inkl. typischer Geschäftsfälle und bei
Bedarf visualisieren. Prozess der
Aufbauorganisation zuweisen.
4. Geschäftsprozessdesigns abstimmen.
Prozessbeschreibungen mit den
Stakeholdern anhand von
repräsentativen Geschäftsfällen
durchspielen und abstimmen.
Abschluss =
GP-Analyse- & Designauftrag abgenommen oder abgebrochen
1.3 Transformationplan
erstellen
Weg von AS-IS zu To-BE
Implementierungsplan vom
Ist- zu den Planzuständen
entwickeln, Initiativen
qualifizieren und
quantifizieren.
1. Transfromations-/
Implementierungspläne erstellen.
Optionen für die Umsetzung
entwerfen und abstimmen. Einzelne
Initiativen beschreiben. Bei Bedarf
Angebot einholen. Business Case
erstellen (Wirtschaftlichkeits- bzw.
Investitionsrechnung).
2. Transformations-/
Implementierungspläne bewerten
hinsichtlich Value-Cost-Risk und
Business Case optimieren und mit
Betroffenen abstimmen.
3. Entscheidungsunterlagen
aufbereiten und für die Prüfung
bereitstellen.
1.4 Prozessdesigns prüfen &
entscheiden
Review, Approval, Authorization
Prozessdesigns prüfen,
Entscheidung herbeiführen
Ergebnis kommunizieren sowie
nächste Phase beauftragen.
1. Entscheidungsunterlagen zu GP-
Analyse, Design und
Implementierung prüfen hinsichtlich
3Cs (Vollständigkeit, Richtigkeit und
Konsistenz, Prozessreifegrad-Kriterien,
„Papier-Pilot“,…) und ggf.
nachbessern. Prüfergebnis
dokumentieren.
2. Basierend auf Prozesskonzeptions-
Entscheidungsunterlagen
entscheiden. Geprüfte Ergebnisse
den GPM-Entscheidungsgremien
bereitstellen, bei Bedarf präsentieren
und Entscheidung einfordern sowie
kommunizieren.
3. Entscheidung dokumentieren und
GP-Analyse- & Konzeptionsergebnisse
ablegen, versionieren und für nächsten
Phasen bereitstellen.
29
Freigabe des Prozesskonzeptes bildet die Grundlage für die
Prozessimplementierung und enden mit einer Lösungen:
Wertschöpfungsdiagramm Geschäftsprozessumsetzung
Auslöser = Abschluss =
GP-Implementierungsauftrag GP-Lösung bereit, abgenommen oder abgebrochen

2. Prozessumsetzung: Prozesse bauen & & verifizieren

2.1 Prozesslösungen
entwickeln und bauen
Prozesslösungen entwickeln
und bauen sowie
Prozesslösungen (Solution
Architecture) dokumentieren.
1. Implementierung vorbereiten.
2. Prozesslösungen bauen:
Lösungen entsprechend des
freigegebenen Prozessdesigns
bauen und für Tests bereitstellen
nach den Grundsätzen des
„Capability Managements“:
1. Process
2. People
3. Product/Tools
4. Partner
3. Prozesslösungen
dokumentieren und bereitstellen .
2.2 Prozesslösungen testen
& verifizieren
Test-Geschäftsfälle bereitstellen
und Prozesslösung testen.
1. Test-Geschäftsfälle identifizieren,
spezifizieren und bereitstellen.
Qualitätssicherungsmaßnahmen
vorbereiten.
2. Prozesslösung testen und
Testergebnisse dokumentieren und
berichten. Repräsentativen
Geschäftsfällen testen. „Defect“-
Management betreiben. Defect-
Behebung unterstützen.
3. Prozesslösung aus Qualitätssicht
freigeben.
2.3 Transitionsplan
erstellen
Transitionsplan zur
Betriebsüberleitung bzw.
Prozesseinführung der
getesteten Lösung erstellen
und abstimmen.
1. Transitions-/ Rolloutpläne
erstellen. Einzelne Initiativen
beschreiben. Bei Bedarf Angebot
einholen. Business Case
aktualisieren (Wirtschaftlichkeits-
bzw. Investitionsrechnung
aktualisieren).
2. Transitions-/Rolloutpläne
bewerten hinsichtlich Value-
Cost-Risk und Business Case
optimieren und mit Betroffenen
abstimmen.
3. Entscheidungsunterlagen
aufbereiten und für die Prüfung
bereitstellen.
2.4 Prozesslösung prüfen
& entscheiden.
Review, Approval, Authorization
Prozesslösung prüfen,
Entscheidung herbeiführen
Ergebnis kommunizieren sowie
nächste Phase beauftragen.
1. Entscheidungsunterlagen zu
GP-Lösung und Transition
prüfen hinsichtlich 3Cs
(Vollständigkeit, Richtigkeit und
Konsistenz) und ggf. nachbessern.
Prüfergebnis dokumentieren.
2. Basierend auf Prozesslösungs-
Entscheidungsunterlagen
entscheiden. Geprüfte Ergebnisse
den GPM-Entscheidungsgremien
bereitstellen, bei Bedarf
präsentieren und Entscheidung
einfordern sowie kommunizieren.
3. Entscheidung dokumentieren
und GP-Lösungen ablegen,
versionieren und für nächsten
Phasen bereitstellen.

30
Freigabe der Prozesslösung ist Grundlage der Prozesseinführung:
Wertschöpfungsdiagramm Prozessbetriebseinführung
Auslöser = GP-Betriebseinführungsauftrag
3. Prozessbetriebseinführung: Prozesse einführen und abnehmen
3.1 Prozesseinführung
vorbereiten
Prozesseinführung vorbereiten,
und Trainings durchführen.
“To make the new organization
work in order to ensure business
continuity.”
1. Implementierung laut Transitionplan
vorbereiten.
a. PROCESS-Enabler vorbereiten:
Prozesswissen finalisieren und
Prozessdokumentation je
Zielgruppe bereitstellen.
Rollenbeschreibungen und
Vorlagen bereitstellen.
Sollprozess vorbereiten &
konfigurieren. Bei Bedarf
aktuellen Prozessmessungen (für
Soll-Ist-Vergleich) durchführen.
Prozessüberwachung einrichten.
b. PEOPLE: Mitarbeiter informierter,
bei Bedarf auswählen,
Trainingsplan erstellen und
Schulungen organisieren und
durchführen.
c. PRODUCT: Prozesswerkzeuge
installieren und konfigurieren.
Legacydaten sichern.
d. PARTNER: Stakeholder
informieren und bei Bedarf
Schnittstellen anpassen.
2. Vorbereitung zur Prozessbetriebs-
einführung prüfen und freigeben.
Abschluss = GP-Lösung eingeführt, abgenommen oder abgebrochen
3.2 Prozessmigration
durchführen
Prozessmigration von „Alt auf
Neu“ durchführen. „In this phase
the appointment of the employees to
the process roles and/or positions in
the new organization as well as the
migration of systems will take place.”
1. Prozessmigration laut Transitionplan
durchführen.
a.PEOPLE: Mitarbeiter zu den neuen
Prozessrollen nominieren und bei
Bedarf der neuen Organisation
zuweisen. Meeting- & und
Reportingstruktur abstimmen.
Trainings durchführen
b.PRODUCT: Prozesswerkzeuge
anpassen und bereitstellen. Bei Bedarf
Legacy-Systeme und Live-Daten
migrieren. Einsatz der Prozesstools
sicherstellen.
c.PROCESS: Starten entsprechend des
neuen Prozesses zu arbeiten. Bei
Bedarf im Live-System Piloten bzw.
Friendly Customer Migrationstest
durchführen. Prozessüberwachung
sicherstellen.
d.PARTNER: Stakeholder in die
Migration einbeziehen, Feedbacks
einholen und aktiv kommunizieren.
2. Prozessmigrationsprobleme und -
Mängel lösen.
3. Prozessmigrationsergebnisse laut
Transitionplan prüfen und GO-Live
Meilenstein freigeben.
3.3 Prozess Go-Live
begleiten
Neuen Prozess exekutieren.
Offene Punkte lösen. Bei
Bedarf Aufräumungs-
Abbauarbeiten durchführen.
„Care-Phase abschließen.
1. Go live durchführen basierend auf
der verabschiedeten Prozesslösung.
2. Prozessreporting starten.
Prozessmessungen durchführen und
Daten für Soll-Ist-Vergleich
bereitstellen.
3. Nach-
Prozessmigrationsbetreuung
durchführen (Care). Offene Punkte
die nach dem Go-Live auftreten
lösen.
4. Bei Bedarf Aufräumungs-
Abbauarbeiten („cleanup,
dismantling“) Aktivitäten bei Legacy-
Prozessen bzw. Systemen
durchführen.
5. Prozessdokumentation finalisieren.
Daten für Prozessevaluierung
aufbereiten und bereitstellen.
6. Prozessbetriebseinführung prüfen
& abschließen.
3.4 Prozessevaluierung
durchführen
Prozessevaluierung hinsichtlich
Wirkung und Zielerfüllung
durchführen. Lessons learned
durchführen und KVP-Initiativen
aufbereiten.
1. Prozessevaluierung durchführen
(zB: nach Six-Sigma-„DMAIC“-Zyklus
(Define – Measure – Analyze –
Improve – Control). Prozessdaten
sammeln, analysieren und Ist-
Zielvergleiche durchführen,
Abweichungen identifizieren, Ursachen
ermitteln, Verbesserungsmaßnahmen
ableiten und einbringen.
2. Prozessevaluierungsbericht
erstellen, bereitstellen und
kommunizieren.
3. Prozessbetriebseinführung formal
beenden.
31
 Wer sind typische GPM-Kunden bzw. –
Anspruchsgruppen?
GPM-Kundenportfolio
Der Begriff Kundenportfolio bezeichnet eine Sammlung der verschiedenen Zielgruppen die i.d.R. vom GPM-Office
betreut werden. Die „Kundensegmentierung“ kann nach verschiedenen Kriterien erfolgen. Die nachfolgende
Gruppierung orientiert sich an den Stakeholder-Gruppen am BPM CBOK (Business Process Management Common
Body of Knowledge) von ABPMP - Association of Business Process Management Professionals
Perspektive = Einzelprozesse Perspektive = alle Prozesse

Kunden von Mitarbeiter von Projekt-/Fachabt. Management & Gesamte BPM-Office

Prozessen Prozessen mitarbeiter Führungskräfte Organisation Mitarbeiter
Prozesskunde Prozessteams BPM-Partner BPM-Gremien BPM-Officeteam

„Voice of the Customer“ Fachbereich

Diese Zielgruppe Diese Zielgruppe Diese Zielgruppe Diese Zielgruppe Diese Zielgruppe Diese Zielgruppe
umfasst alle direkten umfasst alle umfasst alle umfasst die umfasst alle umfasst alle
Zielgruppen

Kunden sowie alle Leistungsträger bzw. Projekt- und/oder Führungskräfte der Leistungsträger Leistungsträger des
interne & externe Prozessmitarbeiter Betriebspartner Organisation und die einer Organisation. BPM-Offices.
Stakeholder des und-beteiligte des laufend die mit dem Mitglieder von GPM-
jeweiligen (Einzel-) jeweiligen (Einzel-) BPM-Offices für alle Gremien.
Geschäftsprozesses. Geschäftsprozesses. Prozesse
zusammen-
arbeiten.
• Prozess-Kunden • Process-Owner • IT • Process-Owner • (Spar-)Mitarbeiter • Chief Process
• Prozess-Sponsor • Process-Manager • HR • Prozess-Sponsor • (Spar- Officer
• Prozess-Lieferant • Prozess-Expert • Controlling )Lieferanten • Prozess-
Typische Rollen

• Behörden, Banken, (Knowledge • … • BPM-Leadership • … Koordinator

Versicherungen, … Domain Expert) Teams • Prozess-
• …. • Process-Mitarbeiter Architekten
• Business Analyst
• Prozess-
Engineers/-
modellierer
• Prozess-Controller
• Prozess-Coach. …

32
 Was sind typische BPM-Ergebnistypen?
Was sind die „Produkt-Qualitätsansprüche“?
BPM-Produktportfolio (Auszug)
Der Begriff Produktportfolio bezeichnet eine Sammlung der verschiedenen Produkten vom BPM-Office. Die
„Leistungsmappe“ kann nach verschiedenen Kriterien gruppiert werden. Die nachfolgende Gruppierung
orientiert sich am „Business Lifecycle“
Transform the Business Change the Business Run the Business Govern the Business

Strategisches BPM Operatives BPM Operatives BPM Normatives BPM

BPI-Projekte BPR-Betrieb
Betrachtungsobjekte = Betrachtungsobjekte = Einzelne Betrachtungsobjekte = Betrachtungsobjekte =
alle Prozesse Projekte mit Prozessänderungen Einzelne Prozesse im Betrieb Unternehmensweites BPM

• Graphische • Prozessbeschreibungen • Prozess-Workspaces (Ablage • BPM-Mission-Statement

Prozesslandkarte • Prozess-Steckbriefe von Prozessinformationen. • BPM-Organisationsmodell inkl.
(AS-IS, TO-BE) (Management Summary) • Prozess-Leistungsberichte BPM-Rollenbeschreibung
• Prozessablauf- • Prozess-Dashboards • BPM-Richtlinien (GP-MRL)
• Prozesslisten – Prozess-
Product - Goods

beschreibung (EPK, WKD) • Portfolio-Planungsliste • BPM-Service-/Produktkatalog

Wiki
(mit GP-Änderungen)
• Prozessreifegrad-Checkliste
• BPM-Roadmap / Projektlisten
mit betroffenen Prozessen
• Prozesskennzahlen-Modell,
KPIs
• Prozessrollenmodelle
• Strategische BPM-Beratung
Professional
& Modelle in ARIS.
Fachabteilungen tlw. in
Visio.
• Prozess-Spezifikations-
Ordnerstruktur
• Prozessrollenbeschreibungen
• …
• Prozessmodellierung-
• Prozess-Störungs-Records
• Prozess-Problem-Records
• Prozess-KVPs
• Update Prozess-
Wissensdatenbank
• …
• Prozess-Betriebssupport
• BPM-Methodenbaukasten
• BPM-Modellierungstools =
BPM-Publishingtools
Prozessrepository
• BPM-Office Support

Dokumentation • Prozess-Controlling-Support • BPM-People Capability

Services

• Prozessanalyse (As-Is) • Prozess-Trainings-Support Development

• Prozessdesign (To-Be) • … (Trainings, KnowlegeBase)
• Projektmanagement bei • BPM-Product Capability
Prozessänderungen Development 33
• Prozesskoordination (BPM-IT-Tools, Templates)
Qualitätsmanagement (QM) &
GPM-Framework

35
Unterteilung des Qualitätsmanagement in die
„Building Blocks“

Normative Unternehmensweit Qualitätsmanagement

„Center of Excellence“

Ebene Qualitätspolitik
Leitbild Mission umfasst im Unternehmen
alle qualitätsbezogenen Leit- und Handlungsgrundsätze und
bildet somit den Rahmen für alle Qualitätsmanagement-
Vision Kultur & Werte aktivitäten. Sie ist in die übergeordneten unternehmens-
politischen Grundsätze eingebunden.

Strategische
Ebene
Alle Prozesse

Finanz- Prozess- Kunden-

ziele ziele ziele

Qualitätsziele
abgeleitet von Prozess- und
Strategy map Balanced scorecard Kundenzielen

Operative
Ebene
Einzelprozesse

Optimizing Design
ACT PLAN

Monitoring Modeling
CHECK DO 36

Execution

Erreichung einer höheren Qualität innerhalb der gesamten Organisation durch eine kontinuierliche Verbesserung
ISO 9001 als
Qualitätsmanagementsystem-Framework

Qualitätsmanagementsystem

Organisation und Unterstützung

deren Kontext (4) & Betrieb

PLAN DO

Kundenzufriedenheit

Planung Führung Bewertung Ergebnisse des QMS

Anforderungen
des Kunden der Leistung
Produkte &
Dienstleistungen
ACT CHECK

Interessierte
Parteien (4) Verbesserung

Qualitätsmanagementsystem als Instrument zur Institutionalisierung von

Prozess- und Qualitätsmanagement auf Basis der ISO 9001 Norm37
 Qualitätsmanagementsystem als Prozess- &
QM-Framework

Ein Qualitätsmanagementsystem schafft einen gemeinsamen Qualitätsmanagementsystem

Rahmen für die Planung, Steuerung und Überwachung hin- Unterstützung

sichtlich der Qualität des „betrieblichen Leistungsprozesses“.

& Betrieb

PLAN DO

Bewertung

Das System umfasst Prozesse zur Planung Führung der

Leistung

1. Qualitätsplanung ACT CHECK

2. Qualitätslenkung
3. Qualitätskontrolle Verbesserung

4. Qualitätssicherung
5. kontinuierlichen Verbesserung (PDCA)

Das Qualitätsmanagementsystem basiert auf der internationalen Norm ISO 9001, welche die
Kundenzufriedenheit in den Mittelpunkt der unternehmerischen Tätigkeiten stellt. Ausgehend
von den Kundenanforderungen, soll der Unternehmensbetrieb und dessen Prozesse ein
Endprodukt an Kunden liefern, welches genau den Anforderungen entspricht.

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 PDCA als Herzstück der kontinuierlichen
Verbesserung

1) Neue Lösung standardisieren 1) Problemstellung beschreiben

2) Dokumentation, Schulung, etc. 2) Zielzustand definieren
ACT PLAN 3) Ideen entwickeln

CHECK DO
1) Ergebnisse überprüfen
2) Ergebnisse beurteilen 1) Maßnahmen umsetzen
3) Entscheidung über Standardisierung 2) Neue Lösungen / Änderungen
treffen erproben

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 Quellen

 Schmelzer, H.J., Sesselmann, W. 2003, Geschäfts-

prozessmanagement in der Praxis; 3. Auflage, Carl Hanser
Verlag.
 Business Process Management Common Body of
Knowledge - BPM CBOK: Leitfaden für das
Prozessmanagement herausgegeben von der EABPM
(European Association of Business Process Management)
 Platinus Consulting GmbH (2015) Trainingsunterlagen
Geschäftsprozessmanagement basierend auf dem
Certified Business Process Professional (CBPP) -
Foundation Level.

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41