1

2
In der Literatur und Praxis finden sich viele Konzepte, Vorgehen und Methoden deren Ziel es ist,
Unternehmensprobleme zu lösen und die Wettbewerbsfähigkeit zu stärken. Zwischen den oben angeführten
Konzepten, Vorgehen und Methoden und dem Geschäftsprozessmanagement besteht eine enge Beziehung,
welche folgend erläutert wird.
Prozesskostenrechnung: Dient zur besseren Steuerung indirekter Bereiche und zur
verursachungsgerechten Kalkulation von Produkten/ Leistungen. Ziele der Prozesskostenrechnung:
• Herstellen von Kostentransparenz in Gemeinkostenbereichen
• Gemeinkostenbeeinflussung über gemeinkostentreibende Faktoren
• Verursachungsgerechtes Zuordnen der Gemeinkosten auf Produkte und Leistungen
• Aufzeigen der Kosten von Prozessen und Vorgängen
Die Prozesskostenrechnung setzt Geschäftsprozesse voraus und ist Bestandteil des
Geschäftsprozessmanagements (GPM). GPM sollte umfassend eingeführt werden und neben anderen
Vorteilen auch die der Prozesskostenrechnung nutzen
Balanced Scorecard: Beinhaltet zahlreiche Leistungskennzahlen, die eine strategiekonforme
Unternehmenssteuerung ermöglichen. Hauptaugenmerk liegt auf der Verbindung strategischer und operativer
Ziele und auf der Strategieumsetzung. BSC-Perspektiven sind die Finanz-, Kunden, Prozesssicht und Lern-
bzw. Innovationssicht  diese können verändert werden. Aus den Perspektiven der BSC werden KPIs
abgeleitet. Die BSC liefert dem GPM die Basis der Prozesszieldefinition. Das Prozesscontrolling wiederum
liefert Messgrößen die in die BSC eingehen.
Benchmarking: Laufende und systematische Bewertung von Produkten, Diensten, Prozessen oder
organisatorischen Bereichen von Konkurrenzunternehmen der selben Branche. Ziel ist Arbeitsweise des
eigenen Unternehmens zu überprüfen und zu vergleichen, um Wettbewerbsvorteile zu generieren.
Benchmarking kann Notwendigkeit des GPM begründen  vor GPM-Einführung eine Prozess-Benchmarking
durchführen, welches Auskunft über Struktur und Leistung der Geschäftsprozesse anderer Unternehmen gibt
und Anhaltspunkte für die eigene GP-Optimierung liefert. Benchmarking ist ein wichtiges Instrument zur
Festlegung wettbewerbsorientierter Prozessziele
Outsourcing, Insourcing: Outsourcing ist die Auslagerung von Unternehmensaktivitäten. Gründe für
Outsourcing sind:
• Konzentration auf Kernkompetenzen -geschäfte
• Einsparung gebundener Ressourcen und Komplexitätsreduktion,
• Nutzung der Überlegenheit anderer (z.B. Kosten-, Zeitvorteile)
Risiken des Outsourcings: Abwanderung von Know-how und die Machtstärkung der Zulieferer bei kritischen
Prozessen auf Kosten der eigenen Position. Kernkompetenzen eigenen sich nicht für Outsourcing, lediglich
Prozesse mit geringer strategischer Bedeutung. Die Frage von Outsourcing und Insourcing stellt sich bei der
GP-Gestaltung und bei der laufenden GP-Steuerung.

3
Restrukturierung und Ressourcenanpassung: Restrukturierung versteht sich
als die Neuausrichtung bzw. „Entschlackung“ der Unternehmensstruktur, wenn
Produktprogramme und Prozesse nicht mehr wettbewerbsfähig sind. Ziele der
Restrukturierung: Produktivitätssteigerung, Rentabilitätserhöhung und Sicherung
der Wettbewerbsfähigkeit. Begleitung der Restrukturierung oftmals durch
Benchmarking und Produktivitätsprogramm. Angehobenes Produktivitätsniveau
durch Restrukturierung stellt optimale Basis für Geschäftsprozessmanagement dar
Simultaneous Engineering beschreibt die integrierte und parallele Planung und
Entwicklung von Produkten. Im Mittelpunkt steht die interdisziplinäre
Zusammenarbeit von Entwicklern, Fertigungsingenieuren, Produktionsmittel-
herstellern, Zulieferern und Kunden. Planung und Kontrolle der Realisierung
verantworten die Simultaneous-Engineering-Teams. Ziel ist die Senkung von
Abstimmungs-, Übergabe und Fertigungsanlaufzeiten einsparen und
Produktkosten. Geschäftsprozesse sind eine gute Basis für Simultaneous
Engineering, da sie Durchlaufzeiten verkürzen und die Parallelisierung
unterstützen

4
5
6
7
Geschäftsprozesse als Ausgangspunkt für Wissensmanagement. Integration von
Wissensmanagement und Geschäftsprozessmanagement auf fachlicher Ebene. Die Erstellung
eines Fachkonzepts, das Aktivitäten, Personen und Daten beschreibt, ist der erste Schritt des
Geschäftsprozessmanagements. Ein integriertes Vorgehensmodell zum Geschäftsprozess- und
Wissensmanagement muss zusätzlich festlegen, wie das relevante Wissen für wissensintensive
Aktivitäten identifiziert und strukturiert wird, und schließlich Wissensmanagementprozesse zur
Bewahrung, zum Austausch und zur Nutzung von Wissen festlegen. So können
Wissensmanagementaktivitäten mit der Prozessbearbeitung kombiniert werden.
Wissensmanagement und Prozessausführung. Verbesserungspotential wird durch die
Nutzung einer technischen Unterstützung von Geschäftsprozessen wie Groupware- oder
Workflow-Management erreicht. So koordinieren etwa Workflow-Management-Systeme (WfMS)
die Bearbeitung strukturierter Geschäftsprozesse, indem sie basierend auf einem Prozessmodell
die jeweils als nächstes zu bearbeitenden Aktivitäten identifizieren, diese den Bearbeitern
zuordnen, Anwendungsprogramme starten und die relevanten Daten bereitstellen.
Wissensmanagementsysteme können diese Koordinationsfunktion ergänzen, indem sie z.B. den
Zugriff auf das für die aktuelle Aufgabe relevante Wissen unterstützen.
Geschäftsprozesse als Gegenstand des Wissensmanagements. Die Identifikation und
effektive Umsetzung von Geschäftsprozessen ist eine der Kernaufgaben der
Unternehmensorganisation. Die Modellierung, Optimierung und Automatisierung von
Geschäftsprozessen kombinieren aktuelles Wissen mit früheren Erfahrungen, so dass
Lernprozesse systematisch in eine kontinuierliche Prozessverbesserung eingebettet werden
sollten. Diese drei Themenfelder korrespondieren direkt mit verschiedenen Phasen der
Systemgestaltung und -nutzung:
• Systemdesign: Sowohl WM- als auch GPM-Projekte erfordern eine umfassende Planungs-,
Analyse- und Einführungsphase. Es stellt sich die Frage, inwiefern hierfür abgestimmte,
integrierte Methoden entwickelt werden können.
• Systemnutzung: Zur „Laufzeit“, also im operativen Betrieb eines GPM-Systems (konkret
bedeutet dies dann z.B. eines Workflow- Management-, Groupware- oder ERP-Systems) und
eines WM-Systems, können diese interoperieren. Diese führt zu beiderseitigen Nutzeffekten
und neuen Typen von Systemdienstleistungen.
• Systemevolution: Im Sinne der kontinuierlichen Prozessverbesserung sollte während der
Systemlaufzeit laufend systematisch Verbesserungspotential identifiziert und genutzt werden.
Vgl. Abecker et al. (2002), Integrationspotenziale für Geschäftsprozesse und Wissensmanagement. Springer Verlag. S. 4ff.

8
9
10
11
12
Ein Geschäftsprozessmanagement-Framework schafft einen gemeinsamen
Orientierungs- und Handlungsrahmen für Geschäftsprozess Management in
Unternehmen. Das Unternehmensprozessmanagement (EPM - Enterprise Process
Management) richtet die Prozessmanagement-Organisation sowie die gesamte
Prozessarchitektur mit allen Prozessen der Organisation auf die Unternehmensstrategie
aus.
Wenn in Unternehmen Veränderungsinitiativen gestartet werden, gibt es dafür
meist konkrete Auslöser oder Anlässe. Auslöser können externer Natur sein –
etwa durch Wettbewerbskräfte ausgelöst, oder aber interner Natur sein – ein
neuer Chef oder ein neues Führungsteam die andere Ziele und Vorstellungen
im Unternehmen verfolgen. Die Machtstrukturen haben sich verändert und
deshalb werden Veränderungsprojekte durchgeführt.
Einige Auslöser führen zwingend zu einem Veränderungsbedarf, andere nicht.
Manche Unternehmen warten zu lange und handeln erst, wenn sie in eine
Krisensituation geraten sind.
Um die objektiven Faktoren für den Veränderungsbedarf rechtzeitig zu erkennen
und aufzugreifen, empfiehlt sich eine systematische und regelmäßige
Analyse, die mögliche Veränderungsbedarfe sichtbar macht und aufzeigt. Für
diese Analyse gibt es unterschiedliche Herangehensweisen und Instrumente.
• Externen Umfeldanalyse: Die Anforderungen der Stakeholder
• Internen Stärken-Schwächen-Analyse.
• Szenario-Analyse: Zukünftige Entwicklungen
• Kennzahlenanalyse. Kennzahlen dienen der Unternehmensplanung und
Unternehmenssteuerung.
• Risikomanagement. Im Rahmen des Risikomanagements werden besonders
kritische Faktoren und Ereignisse für ein Unternehmen identifiziert und
überwacht.
Wir wissen aus zahlreichen Projekte, dass die Kenntnis der Auslöser – des:
Warums sollen wir uns verändern? – einen wesentlichen Einfluss auf die
Bedeutung/Wichtigkeit und Notwendigkeit/Dringlichkeit von
Organisationsprojekten hat.
Das Unternehmensprozessmanagement (EPM Enterprise Process Management) richtet
die Prozessmanagement-Organisation sowie die gesamte Prozessarchitektur mit allen
Prozessen der Organisation auf die Unternehmensstrategie aus.
Ein Geschäftsprozessmanagement-Büro (auch Business Process Management
Office) ist ein Teil des Unternehmens-Geschäftsprozessmanagement ( auch
Enterprise BPM) und übernimmt innerhalb einer Organisation alle
entwicklungsflankierenden und -betreuenden Aufgaben. Der Vorteil eines
prozessübergreifend und zentralisiert arbeitenden BPMO liegt dabei in der
optimalen Auslastung des BPM-Personals bei gleichzeitiger Entlastung der
Spezialisten Tätigkeiten.
Die Mission von BPM-Office ist; …
I. …mittel Enterprise Process Management Services; die BPM-Fähigkeiten
unternehmensweit zu entwickeln, etablieren und zu pflegen sowie zu
steuern.
II. …mittels einmaliger Business Process Improvement Initiativen
ausgewählte Geschäftsprozessen unter der Berücksichtigung von
Organisationszielen und Kundenerwartungen nachhaltig zu verbessern.
III. …mittel Business Process Refinement Services: die Prozessfähigkeit im
laufenden Business Process Betrieb zu unterstützen und bei der
kontinuierlichen Prozessverbesserung zu unterstützen.
BPM = Business Process Management
BSC = Balanced Score Card
EVA = Economic Value Added
KVP = Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
ROCI = Return on Capital Invested
(1) in Anlehnung an ABPMP CBOK
BP = Business Process
BPM = Business Process Management
KVP = Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
(1) in Anlehnung an ABPMP CBOK
BPM = Business Process Management
BPR = Business Process Refinment
BSC = Balanced Score Card
EVA = Economic Value Added
KVP = Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
ROCI = Return on Capital Invested
(1) in Anlehnung an ABPMP CBOK
24
25
Das vereinfachte Wertschöpfungskettendiagramm dient zur Kommunikation und
Abstimmung der Inhalte für einen jeweiligen Geschäftsprozess.
Dieses Diagramm ist i.d.R. eine Bestandteil eines Geschäftsprozess-
Handbuches.
Das vereinfachte Wertschöpfungskettendiagramm nach dem Prinzip: „Vom
Groben in´s Detail!“
35
36
37
38
39
40
41