Controlling ARNOLD DZIWOK

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(verweist auf die Liste (verweist auf Instrumente
Controlling Ergänzende oder Hilfen)
Beispiele)

Kapitel 1 Grundfragen und Abgrenzung

Ist Controlling Seefahrt? …………

1.1. Begriffe und ihre Definition

Aufgabe :

Die Definitionen von Controlling und Controllern lauten – auszugs-

weise – bei einigen Autoren:

J. Weber:
„Controlling ist eine spezielle Führungs- oder Managementfunktion,
die von unterschiedlichen Aufgabenträgern – darunter auch, aber
nicht nur von Controllern – vollzogen wird“

F. Hoffmann:
„Man kann das Controlling als die Unterstützung der Steuerung der
Unternehmung durch Informationen bezeichnen…“

A. Deyhle:
„Der Controller sorgt dafür, dass ein Apparat existiert, der darauf
hinwirkt, dass die Unternehmung Gewinne erzielt.
Konsequenz: zum Controlling gehört das Zahlenhandwerk des in-
ternen Rechnungswesens. Der Controller kontrolliert nicht, sondern
sorgt dafür, dass jeder sich selbst kontrollieren kann im Rahmen der
durch die Planung festgelegten Maßstäbe und im Hinblick auf die
Einhaltung der von der Unternehmensleitung gesetzten Ziele.
Konsequenz: Controlling geht nicht ohne Planung.
Der Controller ist eine Art Zielerreichungslotse“.

A. Preißler:
„ Controlling ist ein funktionsübergreifendes Steuerungsinstrument,
das den unternehmerischen Entscheidungs- und Steuerungsprozeß
durch zielgerichtete Informationserhebung und –verarbeitung unter-
stützt. Der Controller sorgt dafür, dass ein wirtschaftliches Instrument
zur Verfügung steht, das vor allem durch systematische Planung und
der damit notwendigen Kontrolle hilft, die aufgestellten Unternehmens-
ziele zu erreichen. Inhalt der Zielvorhaben können alle quantifizierba-
ren Werte des Zielsystems sein.“

P. Horvath:
„Controlling ist – funktional gesehen – dasjenige Subsystem der Füh-
rung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung sy-
stembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert
und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt.
Controlling stellt damit eine Unterstützung der Führung dar: es er-
 möglicht ihr, das Gesamtsystem ergebniszielorientiert an Umweltver-
änderungen anzupassen und die Koordinationsaufgaben hinsichtlich
des operativen Systems wahrzunehmen“.

P. Horvath an anderer Stelle:

„Das Controlling (institutionalisiert: der Controller!) hat die spezifi-
sche Führungsunterstützungsfunktion der ergebniszielorientierten
Koordination innerhalb des Führungssystems der Unternehmung“

Th. Rudolph:
„Das Controlling soll das Management bei der Planung, Kontrolle und
Informationsversorgung unterstützen. Grundlage dafür ist eine fakten-
basierte Analyse des Leistungserstellungsprozesses.

A. Heigl:
„Beschaffung, Aufbereitung und Koordination von Informationen
für deren Anwendung zur Steuerung der Betriebswirtschaft durch
die Unternehmensleitung auf deren Ziel hin“.

J. Becker / A. Winkelmann:
„Beschaffung, Aufbereitung und Analyse von Daten zur Vorbereitung
zielsetzungsgerechter Entscheidungen“. Und weiter: „Als Subsystem
der Unternehmensführung nimmt das Controlling innerhalb des Füh-
rungssystems Koordinationsaufgaben wahr. Es umfasst sowohl system-
gestaltende als auch systemnutzende Aufgaben.“

Welches sind deckungsgleiche definitorischen Merkmale ?

Unterstreichen Sie sie in den o. a. Texten!

Daraus entsteht unsere Arbeitsdefinition:

für Controlling (allgemein):

für Controller:

Die gleiche Übung nun zum Begriff des operativen Controlling:

Die Fachliteratur sagt:

A. Preißler:
„Operatives C. orientiert sich im wesentlich an Zahlen und Ergebnissen
der Gegenwart und der Vergangenheit und begrenzt den Zukunftsaspekt
durch Definition des Planungshorizonts auf kurz- und mittelfristige Ziele.
Es baut weitgehend auf interne Informationsquellen, vor allem dem
 Rechnungswesen und hier besonders der Kosten- und Leistungsrech-
nung auf. Zielsetzung des operativen Controlling ist die Sicherung der
operativen Unternehmenszielsetzung und Optimierung der Unter-
nehmensprozesse“.

J. Weber:
Weber verwendet den Begriff „operatives Controlling“ nicht, sondern
ersetzt ihn durch „operative Planung und Kontrolle“ ! Seine Definition:
„Die operative Planungs- und Kontrollebene ist von der Entwicklung
des Controllings her das Kernarbeitsfeld der Controller. Operative Pla-
nung und Kontrolle sowie die dafür erforderliche Informationsversor-
gung füllen den wesentlichen Teil des Zeitbudgets der Controller in
einem Unternehmen“

P. Horvath:
„Für das operative Controlling sind die Probleme der taktischen und
operativen Planung maßgeblich, d.h., man befasst sich mit Entwick-
lungen, die sich bereits in der Gegenwart durch Aufwand und Ertrag
manifestieren. Die Ausrichtung erfolgt in erster Linie auf interne As-
pekte der Unternehmung“.

Welche definitorischen Merkmale sind allen Begriffen gemein?

Unterstreichen Sie sie in den o. a. Texten!

Daraus entsteht unsere Arbeitsdefinition für operatives Controlling:

Strategisches Controlling:

Im allgemeinen bezieht sich die strategische Planung – und

damit das Controlling – auf einen Zeitraum von 4 oder 5 Jahren
und darüber hinaus. Die taktische Planung – und damit entspre-
chendes Controlling – verknüpft operative und strategische Pla-
nung und spricht den Zeitraum von 2 – 4 Jahren an.

Der funktionale Unterschied zwischen operativem und strategischem

Controlling wird durch die u. a. Darstellung 1.1.1. „Der
Unterschied“ deutlich.

Fazit zur Definition der Begriffe:

Es gibt keine einheitliche Definition von „Controlling“, wohl aber ein

ziemlich einheitliches Verständnis davon.

Ganz allgemein definieren wir:

Controlling ist ein umfassendes Steuerungssystem

für das gesamte Unternehmen !
1.1.1. Der Unterschied

Strategisches und operatives Controlling – die unterschiedlichen

Ebenen in den einzelnen Funktionsbereichen eines Unternehmens

Funktionsbereich Strategisches C. Operatives C.

Unternehmensltg. Neugründungen Integration

Käufe von Unternehmen Integration
Neue Geschäftsfelder Wirtschaftlichkeit neuer
Geschäftsfelder
Outsourcing v. Unterneh- Auswahl von Unternehmens-
mensteilen teilen für Outsourcing

Marketing Märkteauswahl Produkteinführungen

Marktpositionierung Werbekampagnen
Produktlinien Verkaufsförderung
Wachstum Akquisition von Ver-
Kooperationen triebspartnern

Vertrieb Vertriebswege Außendienststeuerung

Preispolitik strat. Preispolitik
Vertriebsorganisation Key-account-Management

A- und B-Kundenbetreuung
Telefonverkauf

Logistik Zentrallager/dezentrale Lagerorganisation

Läger
Eigener Fuhrpark oder Tourenplanung
Speditionseinsatz
Lagerneubauten Lageraus- und umbauten

Produktion Buy or Make Organisation des Produktions-

Investitionen prozesses
Kapazitäten Losgrößen
Qualitätsniveau Qualitätskontrolle

Materialwirtschaft Weltweiter Einkauf? Verträge

Lieferantenauswahl
JiT-Versorgung Materialdisposition

Personal Entwicklung Personalbestand

Arbeitszeitsystem Weiterbildungsmaßnahmen
Entlohnungssysteme Abrechnungssysteme
Sozialpolitik Arbeitsplatzbewertung
Mitarbeiterbeteiligung

F&E Lizenz-Vergaben Projekte

Technologieentwicklung Tests
Innovationen
Entwicklungskooperationen

Finanzen Kapitalstruktur Liquiditätssteuerung

Risikoabsicherung Kreditmanagement
Finanzierung Kurssicherung
Rentabilität Mittelanlagen
1.2. Unternehmensführung durch Ziele

Ein zielgeführtes Unternehmen mit seinen Ebenen:

Ebene 1 Eigentümer Gesellschafter Aktionäre

Ebene 2 Geschäftsführung Vorstand

Ebene 3 Bereichsleitung

Ebene 4 Abteilungsleitung

ggf. weitere Ebenen

In der Ebene 1 des Unternehmens sehen wir den oder die Eigner.
Ausgangspunkt aller Überlegungen zur Unternehmensführung sollte
immer eine Festlegung auf Ziele sein.

Ebene 2 übernimmt die Ziele der Eigentümer (Kapitalgeber) und geben

sie – auf ihre jeweilige Funktion im Unternehmen übertragen - an die
anderen Ebenen weiter. In jeder Ebene hat Führung durch Ziele statt-
zufinden !

Haben die Eigner gar eine Vision, dann dürften die strategischen Ziele
aus dieser Vision ableitbar sein. Ist die Vision immer vorhanden oder
ist sie wichtig?

Was verstehen Sie unter einer Vision?

Dazu Rudolph 2005 S. 42: „Unternehmen ohne Vision treiben wie Boote
ohne Navigationssystem in einer vom Wettbewerb aufgepeitschten See
umher. Der Zufall bestimmt dann den Kurs. Nur mit einer klaren Kurs-
vorgabe ist es möglich, Untiefen zu meiden und sichere Häfen (be-
stimmte Ziele) fristgerecht zu erreichen.“

Ohne die Postulierung einer Vision tritt der Wille der Eigner in Form
einer strategischen Planung und Zielsetzung an ihre Stelle.

„Ziele sind der zentrale Stellhebel für die Effizienz und Effektivität
der Führung und müssen damit im Zentrum der Aufmerksamkeit
der Controller stehen“ (Weber 2004 S. 80).

Einer konkreten Zielsetzung und Zielformulierung kommt eine erhebliche

Bedeutung zu.

Beispiele für konkrete Zielsetzungen/Zielformulierungen:

Eigenkapitalquote 40 % bis 30.6.2007 erreichen

mind. ROCE 13 % ab Geschäftsjahr 2007 in jedem Jahr
(aus StoraEnso Geschäftsbericht 2005)
Verschuldungsgrad ≤ 0,8 (Quelle wie vor)
Marktanteil ≥ 25 %

Beispiele für unverbindliche, verschwommene Zielsetzungen:

Rentabilität steigern
Produktivität verbessern
Marktanteile vergrößern

Woran sollte sich Controlling sonst orientieren, wenn es keine

konkret formulierten Ziele gäbe?

Fazit:
Führung durch Ziele ist Voraussetzung für Controlling, aber
Controlling ist n i c h t Unternehmensführung!

Idealzustand: Ein Handbuch mit Unternehmensgrundsätzen und Leit-

linien für Marketing, Technik, Personal, Finanzen.

Controlling wird oft als „Subsystem des Führungssystems“ bezeichnet.

Baus veranschaulicht dies m. E. sehr gut in folgendem Schaubild
(Baus 2003 S. 11):

1.3. Controllingzweck (-ziel) und -aufgaben

Warum Controlling?

Wesentliche Veränderungen der letzten Jahre:

Verschlankung der Unternehmensstrukturen (Lean Management).
Am Markt erzielbare Erlöse für ein Produkt bestimmen die maximale
Höhe des Aufwandes in den Betrieben, nicht der kalkulierte Preis.

Kosten- und Zeitmanagement erfordern geradezu ein Controlling in

seiner heutigen Bedeutung.

1.3.1. Controllingzweck (-ziel)

Grundsätzliches:

Die Ziele für das Controlling müssen sich aus den Unternehmens-
zielen ableiten lassen. Controlling k a n n nur funktionieren, wenn es
sich an diesen Zielen orientiert.
 Ziel des Controlling : „Einhaltung der eingeschlagenen =
vorgegebenen Richtung, d.h., der Unternehmenszielsetzung“.

Controlling-Unfug: nicht für gerade aktuelle Themen oder neue

Arbeitsbereiche auch eine entsprechende Controlling-Disziplin mit
entspre chend ausgestatteter personeller Kapazit einrichten!

Immer fragen: Dient ein solches Controlling jeweils der

„Einhaltung der
vorgegebenen Richtung, also der Unternehmenszielsetzung?“

1.3.2. Controllingaufgaben

Grundsätzliches zu den Aufgaben:

Die Aufgaben des Controlling / der Controller müssen eine Abgren-

zung zu denen des Managements gewährleisten. Eine Aufgaben-
beschreibung muss diese Abgrenzung deutlich aufzeigen. Entscheidun-
gen und deren Durchsetzung m u s s dem Management überlassen
bleiben. Ausnahme natürlich dann, wenn sowohl Management als auch
Controlling in einer Hand liegen, z.B. kleinere oder mittlere Unterneh-
men.

Im Gegensatz zu den Begriffen und ihren Definitionen finden wir

bei den Aufgaben, die in der Fachliteratur beschrieben werden, ein
hohes
Schnittmengenvolumen. Eine Auswahl von Aufgabenbegriffen:

Preißner S. 4

Das Controlling begleitet den gesamten Planungs- und Kontrollprozess

(besser: Steuerungsprozess) im Unternehmen von der Zielfindung über
strategische und operative Planung bis zur Ergebniskontrolle.

Das Controlling regelt für den Steuerungsprozess die Beschaffung der

benötigten Informationen (z.B. über den Markt oder die Kostensituation).

Das Controlling ist für die Abstimmung von Planung und Kontrolle über die
Hierarchieebenen hinweg von der Unternehmensleitung zu den einzelnen Abtei-
lungen verantwortlich (Koordinierungsfunktion).

A. Preißner: Der Controllingwürfel

Preißler S. 20

Mitarbeit bei der Zielvereinbarung

Informationsversorgung der einzelnen Unternehmensebenen

Dateninterpretation

Planungshilfen, Mitarbeit bei der Festlegung von Gesamt- und Teilzielen /

Budgetierung

Entscheidungshilfen

Abweichungsanalysen

Prognosen und Simulationen

Permanente Soll-/Ist-Vergleiche

Aufbau eines Berichtswesens

Betriebswirtschaftliche Sonderaufgaben

Steuerndes Eingreifen bei Gefährdung der Zielsetzung

Operative Ergebnisse und Entscheidungen deutlich machen,

Einflußgrößen transparent machen

Übereinstimmung von operativer und strategischer Planung sicherstellen

Permanente, zukunftsorientierte Chancen-Risiko-Abwägung

Mitarbeit am strategischen Leitbild des Unternehmens

Mitarbeit und Beratung bei der langfristigen Zielsetzung

Mitarbeit bei der Erarbeitung von Langfriststrategien

Langfristige und nachhaltige Existenzsicherung der Unternehmung

Koordination mit der strategischen Planung (strategische Planung ist die

Basis für funktionierendes strategisches Controlling)

Steuerung der Erfolgspotentiale

Verdeutlichung der Zusammenarbeit zwischen operativem und strate-

gischem Controlling

Analysen der Stärken und Schwächen der Unternehmung

Strategische Soll-/Ist-Vergleiche

Weber S. 96

Management des Ablaufes des Zielfestlegungsprozesses , Controlling

ist in die Bestimmung der Zielhöhe als Vorbereiter involviert, als
Counterpart um die Angemessenheit von Zielvorschlägen kritisch zu
hinterfragen.

Messen der Zielerreichung, Kontrolle der Zielerreichung, Abweichungen

analysieren, Anpassungsmaßnahmen anstoßen.

Weber S. 381

Entwurf und Auswahl eines adäquaten Budgetierungsverfahrens

Festlegung von optimalen Budgetierungsmerkmalen z.B. Detaillierungsgrad

Weber S. 432

Vorbereitung der Planung

Zusammenstellung unternehmensübergreifender Planungsprämissen

Gestaltung des Planungsumfanges und des Planungsablaufes

Rudolph S. 147/148

„Controllingaufgaben sind Soll-Leistungen, die der Erfüllung der Controllingziele

dienen“ (Kommentar Dozent: Flachsinn, aber wahr!)

Kosten optimieren

Wettbewerbsvorteile beobachten

Kundenbindung analysieren

Horvath S. 197

Primäre Aufgabe des Controlling besteht in dem Entwurf, der Gestaltung

und der Implementierung eines Planungs- und Kontrollsystems
Becker/Winkelmann S. 9

Kostenplanung oder Mitwirkung bei der Auswahl, Abwicklung und Über-

wachung von Informationsversorgungsprojekten

Konzeption und Umsetzung des Berichtswesens

Überwachungsaufgaben wie Soll-/Ist-Vergleich wichtiger Kennzahlen

Innovationsaufgaben wie z.B. Erkennung von Reorganisations- oder

Rationalisierungspotenzialen

Beratung, z.B. bei der Gestaltung der Kosten/Leistungsrechnung, Ent-

wicklung eines Leistungsverrechnungssystems, Beratung der Unterneh-
mensleitung bei Technologieinvestitionen oder bei der Festlegung einer
Informatik-Strategie

Beurteilung von Outsourcing-Projekten

Mitwirkung bei der Zieldefinition für die betriebliche Informationsverarbeitung

und Ausrichtung an den Unternehmenszielen

Analyse der Organisation des Informationswesens

Krey S. 37 für Handel:

Planungs-, Kontroll und Informationsversorgungssysteme gestalten

Schaffung von Planungs-, Kontroll- und Informationsversorgungssyste-

men zur Unterstützung der Strategieformulierung und –umsetzung

Planung und Kontrolle von Umsatz, Rohertrag, Kosten und Ergebnis

für das Gesamtunternehmen und für Filialen und Sortimente

Prozessabläufe im Unternehmen optimieren, um Kosten zu senken

KonTraG beachten

Baus S. 7

Gewinnsteuerung durch Zahlen

Alle: Koordination des Risikomanagements

>>>> C

Kennzeichnen Sie die genannten Aufgaben wie folgt ;

ausschließlich strategisch S
ausschließlich operativ O
sowohl S als auch O SO

Begründen Sie! (Auditorium)

Egal wie nun unsere unsere gemeinsam erarbeitete Zusammen-

stellung der Controllingaufgaben aussieht, gilt – zugegeben sehr
 allgemein, aber dafür umfassend ausgedrückt als Fazit:

Pauschal:
Kernaufgabe des Controlling ist es, dafür zu sorgen, dass die
vorgegebene Richtung eingehalten, also die Unternehmens-
zielsetzung erreicht wird.

Konkret (und die Meinung des Dozenten):

Steuerung des Unternehmensprozesses , d.h. Zielfindung
(Beratung), Strategische und operative Planung, Ergebnis-
kontrolle und Reporting

Was ist n i c h t Aufgabe des Controlling:

u.a.

interne Revision

Entscheidungen treffen

Entscheidungen umsetzen

Buchhaltung

Unterschied zwischen interner Revision und Controlling ?

Interne Revision arbeitet als schwerpunktmäßig, fallweise

tätige Überwachung

Controlling …..siehe oben

1.3.3. Einsatzgebiete für das Controlling

Unternehmensleitung: Unternehmenskäufe (Wirtschaftlichkeits-

rechnungen)
Outsourcing von Unternehmensteilen/Ge-
schäftsfeldern
Risikomanagement
Projekte

Finanz- und Rechnungs-

wesen: GuV
Liquiditätskennzahlen

Betriebswirtschaft BAB
Forecasts
Wertschöpfungsrechnung
Budgets

Vertrieb: Artikelerfolg und Sortimentspolitik

Kalkulation (Angebote, Nachkalkulation)
Auftragsgrößen
Preis- bzw. Konditionenpolitik
Außendienstentlohnungssystem
 Analyse Kundendeckungsbeiträge

Logistik: Tourenplanung und –optimierung

Beschaffung: ABC-Analysen
Materialkostenvergleiche
Beständeüberwachung
Optimale Bestellmengen
Lieferantenbeurteilung

Produktion: Optimale Fertigungslosgrößen

Make or Buy
Produktivitätsüberwachung
(Fertigungszeiten/ Nutzungsgrad/Beschäf-
tigungsgrad/Wartezeitenanalysen)

Personalwesen: Arbeitszeitkontensysteme
Personalentwicklung
Ausfallzeiten

Allg. Verwaltung: Schwachstellenanalysen

Kommunikationswege

1.3.4. Persönliche und fachliche Anforderungen an einen

Controller

Nennen Sie einige und unterscheiden Sie persönliche und fach-

liche Anforderungen :

P. Preißler S. 39: „Der Controller soll letztlich das betriebswirtschaft-

liche Gewissen des Unternehmens verkörpern.“

Welcher Zusammenhang besteht zwischen Führung

und Controlling?
 Warum bezeichnet man Controlling als Subsystem der
Führung?

Beschreiben Sie den Unterschied zwischen Controlling

und interner Revision.

Kapitel 2 Informationsversorgung

„Jede unternehmerische Entscheidung ist die Folge einer Information“

und
„Es kommt nicht darauf an, möglichst komplexe und fortschrittliche In-
formationssysteme aufzubauen, sondern sie empfängerorientiert und
wirtschaftlich zu gestalten“ (Preißler 1999 S.75)

2.1. Grundlagen und Begriffe

„Informationen sind Daten oder Nachrichten, die Führungswissen

reprä-
sentieren und beim Informationsempfänger potenziell zu einer
Erhöhung
seines Wissensstandes führen“. (Weber 2004, S. 105)

Menschen verfügen über unbewusstes Wissen (Gefühle) und über

bewuss-
tes Wissen (qualitative Aussagen). Wenn im Folgenden von
Informationen die Rede ist, dann ist von bewusstem Wissen die
Rede.

Ein wirksames Informationssystem setzt voraus:

….die Unternehmensprozesse, den Faktor Arbeit sowie die

„ruhenden“ Faktoren (Anlagen, Gebäude) quantitativ darstellen zu
können

….relevante Kosteneinflußgrößen nach Verursachung, Art und Träger-

schaft zeitgerecht zuordnen zu können

2.2. Informationsbereitstellung und –erfassung

Informationen können fallweise oder auch regelmäßig nach einer festge-

legten Prozedur gegeben werden (z.B. ein „Monatsbericht bis zum
15. des Folgemonats).

Umfang und Art der Informationsbereitstellung und –erfassung sind

 abhängig von der in den Unternehmen vorhandenen DV-Unterstützung
(hard- und software, Datenbanken).

Ein Beispiel aus der Kostenrechnung:

Kostenposition XYZ: Betrag

Produkt oder Leistungsprozess
fix oder variabel
Kostenverantwortlicher
…..weitere Kriterien

Neue, andere Zusammenstellungen dieser Positionen

hinsichtlich einzelner Kriterien sind möglich.

Beispiel dafür, wie schnell Lösungen für Probleme gefunden wurden,

die
in noch heute verbreiteter Fachliteratur als Problematik beschrieben sind:
„Problematik bei der Datenerfassung: Es muß schon bei der Erfassung
feststehen, wie hinterher ausgewertet werden soll. Wenn bei der Auswer-
tung z.B. neue Fragestellungen auftauchen, die mit den erfassten Daten
nicht beantwortet werden können, dann muß das Datenerfassungspro-
gramm angepasst werden!“ Lösung siehe Kap. 7 Zukünftige Herausfor-
derungen.

2.2.1. Berechtigungskonzepte erstellen

erstmalig und weitere Pflege (Aktualisierungen!)

2.3. Informationsauswertung und –verwendung (Nutzung)

Zur Verdeutlichung der Möglichkeiten der Informationsauswertung bietet

sich das Bild der Informationspyramide von Scheer (1990) an:

Begriffe

Planung und Gewinn

Entscheidung Marktanteil

Analyse und Kosten/Erlöse

Information

Berichte/Kontrolle Kostenstellen/

Kostenträger

Wertorientierte Konten/
Abrechnung Buchungen

Operative Systeme, Prod.-Faktoren/

Prod. Technik Einkauf Vertrieb Personal

mündliche Kommentierung
 Hinsichtlich der Verwendung von Informationen können 3 Hauptarten
unterschieden werden (Weber S. 114):

- sie können direkt Handlungen des Managements auslösen =

instrumentelle Nutzung

- sie können Denkprozesse und Handlungen des Managements

beeinflussen, aber nicht zu konkreten Entscheidungen führen
= konzeptionelle Nutzung

- symbolische Nutzung: die Entscheidung ist an sich schon getrof-

fen, die Informationen werden dann zur Durchsetzung eigener Ent-
scheidungen und Beeinflussung anderer Handelnder eingesetzt

Alle drei Nutzungsarten: unterschiedliche Anforderungen an die Gestal-

tung der Informationsversorgung.

Lesen Sie zum Thema „Informationen“ Becker/Winkelmann 2005,

Seiten 48 bis 62.

2.4. Mindestanforderungen an ein Informationssystem

….aktuell und konkret

….objektiv und materiell richtig

….knapp, einfach und wirtschaftlich

….Schwachstellen und Abweichungen rechtzeitig erkennbar

machen

….auf gemeinsamer Informationsquelle aufbaubar

….verständlich und visualisierbar

2.5. Die Bedeutung nicht-monetärer Steuerungsgrößen für das

Management

Wir haben bisher gehört, dass die Controller sich intensiv mit Daten
und monetären Steuerungsgrößen beschäftigen. Ohne diese Fokussie-
rung infragestellen zu wollen, darf nicht die zunehmend steigende Be-
deutung nicht-monetärer Steuerungsgrößen verschwiegen werden.
In dieser Diskussion spricht Weber von einem Siegeszug der
„Balanced
Scorecard“, auf die wir bei der Behandlung der Controllinginstrumente
noch zurückkommen. In diesem Instrument geht es z. B. auch darum,
nicht-monetäre Steuerungsgrößen in die Zielvereinbarungen mit Füh-
rungskräften einzubeziehen.

Lesen Sie zum Thema „Informationen“ Becker/Winkelmann 2005

Seiten 48 bis 62.

Wie informiert sich der Controller?

 Sachlich: durch das Rechnungswesen

Persönlich: durch Gespräche in den Fachabteilungen

2.6. Vorstellung der Fallstudie Großhandel

Kapitel 3 Controllinginstrumente

Im Großen und Ganzen kann man ruhig sagen, dass es eigentlich

kein
eigens für das Controlling entwickeltes Instrumentarium gibt. Der
Con- troller stellt sich aus der Vielzahl an Techniken und
betriebswirt-
schaftlichen Methoden das von ihm benötigte Instrumentarium
selbst zusammen. Er hat darauf zu achten, dass die Instrumente so
ausgestaltet werden, dass der Controllingzweck auch erfüllt wird. So
muß
er z.B. sicherstellen, dass schon bei der Planung controllinggerecht vor-
gegangen wird.

Die Auswahl der anzuwendenden Instrumente muß sich also nach

den
Aufgaben richten. Es ist darauf zu achten, dass ein Informations-
oder
Controlling-overload vermieden wird (allerdings ist manchmal ein
Zuviel an Informationen besser als ein zuwenig, da fehlende Informa-
tionen zu Fehlentscheidungen führen können – genau wie falsche).

Wir werden in einer Fallstudie einzelne Instrumente kennenlernen und

anwenden, deshalb an dieser Stelle nur die Aufzählung einer
Auswahl:

3.1. Planung und Budgetierung

Planung ist nicht nur Controllinginstrument, vielmehr ist sie d a s Füh-

rungsinstrument schlechthin. Der Begriff Planung ist unscharf, allerdings
gibt es in der Fachliteratur übereinstimmende Merkmale (z. B.
Weber
2004, S. 311):

… ein bewusster, sich an Zielen orientierender Prozess

… ein Informationsverarbeitungsprozess als Bezug auf zukünftige
Handlungen

Beide Begriffe, Planung und Budgetierung, in einem Zusammenhang

verwendet:

Planung = strategische Gesamtunternehmensplanung (über

wenig-
stens 3 bis zu 5 oder mehr Jahren)
Budgets = „Teilstücke“ der Planung (weniger als 1 Jahr)

Budgetierung ist Führen durch Zielvorgaben! Führen heißt aber auch zu

vermeiden, dass ein Besitzstandsdenken um sich greift oder dass verab-
schiedete Budgets als Rechtfertigung für mangelndes zielgerichtetes
 Handeln verstanden werden und dass die Budgetierung zum
formalen Ritual degradiert wird (Zitat aus Unbek.).

Planungsformen (Planungsarten):

- strategische Planung >>>>St

- Langfristziele und –strategien und Maßnahmen für alle Geschäfts-

felder
- zukünftige Produkte und Märkte
- andauerndes zukunftsorientiertes Denken des Managements

nicht: die Summe von Teilplänen oder die Fortschreibung operativer

Planung

- taktische und operative Planung (Budgetierung)

Planung von Erlösen, Kosten, Mengen usw. für kurzfristigen Zeitraum,

dabei Übernahme von Zielen aus der strategischen Planung !

- offene bzw. geschlossene Planung oder integrierte Unternehmens-

planung

offen: Planung von Detailgebieten, z.B. Personalplanung

geschlossen: alle Unternehmensbereiche integriert

- Alternativplanung

Entwicklung von Planungsalternativen, um bei Veränderung wichtiger

Ausgangsdaten Ausweichlösungen parat zu haben

- rollierende Planung

Ein neuer Planungsabschnitt überarbeitet die Plandaten des alten

- Top-down- und Bottom-up-Planung oder die Kombination aus beiden,

die Top-down/Bottom-up-Planung (down-up)

Die jeweils gewählte Form ist mit den Teilplänen der Unternehmung
wie Absatz-, Produktions-, Beschaffungs-, Kosten-, Investitions- und
Finanzplanung zu koordinieren. Diese Koordination ist eine der Haupt-
schwierigkeiten der Planung überhaupt. Unbedingt notwendig ist die
Erstellung von Planungsrichtlinien, die u. a. den Planungsablauf genau
regeln. Die Erstellung dieser Planungsrichtlinien sowie eines Planungs-
kalenders ist Aufgabe des Controlling.
Planungsarten (Planungsformen) nach Preißner:

Planungsprozess nach A.Preißner:

3.2. Soll-/Ist-Vergleich
(auch: Abweichungsanalyse
Hochrechnung mit Prognose
Quartals-/Monatskontrollen u.ä.

Die wohl am häufigsten in jeder Unternehmensgröße angewandte Kon-

trolltechnik, oft nicht einmal formalisiert.

Der normale Ablauf:

1. Aufzeigen der Ist-Werte

2. Aufzeigen der Soll-Werte
3. Ermittlung der Abweichungen
4. Feststellung der Abweichungsursachen
5. Vorschläge von Maßnahmen (Zielanpassung, Verschärfung bis-
heriger Maßnahmen)
6. Entscheidung über die Vorschläge
7. Umsetzung der Entscheidung
8. Überprüfung der Korrekturmaßnahmen (also ab Schritt 1.
wieder von vorne)

3.3. Kostenrechnungssysteme

Sie haben die Grundlagen der Kosten- und Leistungsrechnung

bereits im 3. Semester sowie eine Vertiefung im 4. Semester mit
ziemlich vielen Unterrichtseinheiten intensiv genossen, so dass wir
hier verzichten wollen, darauf sehr tief einzugehen.

Kostenbegriff

Was sind Kosten?

Was macht den Unterschied zwischen Aufwand und Kosten aus?

(Zuruf)

Kosten- und Leistungsrechnung

Welche Arten oder Systeme der Kosten- und Leistungsrechnung

kennen Sie? (Karten >>> Pinwand)

Systematisierung:

Die Aufgaben der KLR erstrecken sich auf 3 Felder, nämlich die
Ermittlung, Prognose, Vorgabe und Kontrolle

- von Kosten (welche? wo? wofür?)

- von Leistungen
- des Betriebserfolges

bezogen jeweils auf Produkte, Produktionsverfahren und Organisa-

tionseinheiten

Investitions-/Wirtschaftlichkeitsrechnung

Hinsichtlich der Verfahren zur Investitions- bzw. Wirtschaftlichkeits-

 rechnung gibt es in der Fachliteratur kaum gravierenden Dissenzen.

Horvath 2003, S. 523, beschreibt diesen Aufgabenbereich des Con-

trolling so:

Investitions-Controlling

Investitionsplanung Investitionsreali- Investitions-

und -koordination sierung kontrolle

Einzelplanung Koordination des

strategischer und mittel- und lang-
operativer Inve- fristigen Investi-
stitionen tionsvolumens im
Rahmen der stra-
tegischen Plang.

Investitionsverfahren und besondere Prämissen

Horvath 2003 S 522 Investitionsverfahren

Wirtschaftlichkeitsrechnung Rollenschneider im Rahmen der Fallstudie

3.4. Kostensenkungsprogramme >>>> K

Kostensenkung ist eine permanente Aufgabe – nicht nur des Controlling.

Unter Kostensenkungsprogrammen verstehen wir – meist aus aktuellem
Anlass wie einer Ergebnisanalyse – ein Bündel von Untersuchungen und
 Maßnahmen, die in allen Unternehmensbereichen oder in Teilen in Angriff
genommen werden.

Die Senkung von Kosten allein ist nur dort ein wirksames Instrument zur
Verbesserung des Unternehmensergebnisses, wo es auch wirklich Kosten
ohne Leistungseinbußen zu senken gibt, wo also „Abspeckpotenziale“ vor-
handen sind. Besser wäre es, das Programm „Rentabilitätsverbesserungs-
programm“ zu nennen, damit wären auch Maßnahmen auf der Leistungs-
seite eingeschlossen.

Ablauf bei der Durchführung eines Rentabilitätsverbesserungsprogramms:

Beschluss – Verantwortliche bestimmen - Analysen („wo ist Potenzial?“) –

Lösungsansätze und –vorschläge – Entscheidungen und Termine – Um-
setzung – periodische Erfolgskontrolle – ggf. Anpassungen

3.5. Kennzahlen und –systeme >>>> K

Kennzahlen = qualitative und quantiative Informationen

Beliebte Fragestellung: Sind Kundenzufriedenheit oder Mitarbeiter-

kompetenz qualitativ oder quantitative Informationen?

als quantitative Informationen = überragende Bedeutung für den

Controller

Funktionen von Kennzahlen (versch. Autoren):

Operationalisierungsfunktion:
Bildung von Kennzahlen zur Operationalisierung von Zielen und Ziel-
erreichung (Leistungen)

Anregungsfunktion:
Laufende Erfassung von Kennzahlen zur Erkennung von Auffälligkeiten
und Veränderungen

Vorgabefunktion:
Ermittlung kritischer Kennzahlenwerte als Zielgrößen für unternehmeri-
sche Teilbereiche

Steuerungsfunktion:
Verwendung von Kennzahlen zur Vereinfachung von
Steuerungsprozessen

Kontrollfunktion:
Laufende Erfassung von Kennzahlen zur Erkennung von Soll-Ist-Abwei-
chungen

Koordinationsfunktion:
Unterstützung einer Koordination von Zielen und Kennzahlen

Einzelkennzahlen als absolute und Verhältniszahlen, letztere als

Gliederungs-, Beziehungs und Indexzahlen)
 Kennzahlensysteme als geordnete Gesamtheit mehrerer Einzelkenn-
zahlen, ein Beispiel (DuPont-Kennzahlensystem):

Return on
Investment

Kapitalumschlagshäufigkeit x Umsatzrentabilität

Umsatz : Gesamt- Gewinn + Fremd- : Umsatz

: kapital kapitalzinsen :

Anlage- Umlauf- Gewinn + Fremdkapitalzinsen

vermögen + vermögen

Deckungs- Fixe Kosten

beitrag -

Kennzahlen sollten nicht wahllos Informationen liefern, sondern gezielt

Entscheidungshilfen abgeben oder zur Problemerkennung beitragen.

Lesen Sie zum Thema „Kennzahlen und –systeme“ Horvath

„Controlling“
2003, 9. Auflage, verschiedene Stellen lt. Sachverzeichnis und
A. Preißner „Praxiswissen Controlling“ 2005 S. 197 ff.

3.6. Die Balanced Scorecard

Siehe gesonderte Darstellung AD

3.7. Benchmarking

Theorie 1: Bezeichnung für einen Betriebsvergleich

Theorie 2: Betriebsvergleich = reiner Vergleich von Umsatz-,

Gewinn- und Kostenkennzahlen
Benchmarking = Untersuchung von Prozessen oder
Funktionsbereichen, unabhängig von
Branchen oder Unternehmensgrößen

Entscheidende Fragestellung: „Warum sind andere erfolgreicher als wir?“

Ziel: Von den Besten lernen ! Die Leistung der Besten sollen für das ei-
gene Unternehmen der Mindeststandard sein = best practice.

Parameter: Vergleichspartner (interne und externe)

Produkte
Verfahren

Vorgehen: Festlegung des Benchmarking-Objekts

Bestimmung eines Verantwortlichen
Wie komme ich an Informationen über die Besten?
Ermittlung der eigenen Schwachstellen (Leistungslücken)
 nach Analyse der Informationen
Ergebnisse kommunizieren
Eigene Zielvorgaben setzen
Umsetzung planen und durchführen
Umsetzungsprozess kontrollieren

3.8. Best Practice

s. Benchmarking

3.9. Target Costing

Was darf ein Produkt kosten? = Zielkostenanalyse

Welche Rendite will das Unternehmen erzielen?

Welche Kosten verträgt das Produkt?

Ablauf: „erzielbarer Marktpreis“ (Ergebnis der Marktforschung)

abzüglich gewünschter Rendite
= erlaubte Kosten = Obergrenze für die wirtschaftliche
Produktion (analog Handel: Obergrenze
für Beschaffungspreis + eigene Kosten)
Zielkostenabweichung analysieren
Entscheidung für oder gegen Aufnahme des Produkts oder
Anpassung der Kosten

Alternative: Zusatznutzen für das Produkt entwickeln, das einen

höheren Erlös am Markt ermöglicht

3.10. Entscheidungstechniken (Auswahl) >>>> E

3.10.1. Kreativitätstechniken
= Morphologischer Kasten
Relevanzbaum-Verfahren
Brainstorming
Methode 635
Synektik
Mindmapping

3.10.2. Systematische Entscheidungstechniken

= Entscheidungsbaumtechnik
Netzwerkanalyse
Nutzwertanalyse
Gewinnschwellenanalyse (Break-Even-Analyse)
Risikoanalyse
Lebenszyklusanalyse

3.11. Projekte (Projektcontrolling)

Im Gegensatz zur ständigen Einrichtung des Controlling mit den beschrie-

benen Aufgaben ist das Projektcontrolling eine Einrichtung auf Zeit.

Aufgaben: Koordination (oft auch Moderation, auch Projektleitung) der

Projektarbeit, Überwachung der Termineinhaltung und des Projektbudgets
 3.12. Berichtswesen (Reporting)

In diesem Kapitel soll weniger von den Inhalten als von der Struktur eines
Berichtswesens, das ja das Transportmittel für die Informationsversorgung
ist, die Rede sein.

Grundsätzlich: Die Struktur des Berichtswesens sollte der Struktur des

Planungs- und Kontrollsystems angepasst sein.

Vom Berichtszweck (reine Dokumentation? Planung, Steuerung oder

Kontrolle?) gehen sicherlich die weiteren Fragestellungen zur Gestaltung
eines Berichtswesens aus:

Welcher Berichtstyp ? Standardbericht

Abweichungsbericht
Bedarfsbericht

Welcher Inhalt? Hier ist das Sachgebiet anzusprechen, über das

berichtet werden soll.

Welche Form? reiner Text – Tabellen – Diagramme – Kenn-

eine Kombination aus allem : Bspl. Stora-Enso-

Berichte zu 2005

Wer ist Empfänger? in der Regel durch den Berichtszweck vorgegeben

hierarchischer oder funktioneller Empfängerkreis
Wer benötigt welche Informationen?

Wer ist Berichtser-

steller? In der Regel das Controlling, aber auch andere
Organisationseinheiten können Berichte erstellen,
ggf. unter Federführung des Controlling

Berichtstermine? Sind von vornherein festgelegt (z.B. Monatsbe-

richte bis zum …..des Folgemonats) oder werden
auf Anforderung bis zum ….. erstellt oder richten
sich nach aktuellen Ereignissen, z.B. bei Über-
oder Unterschreiten bestimmter, vorher festgeleg-
ter Schwellenwerte

Kapitel 4
Einführung eines Controlling ins Unternehmen und Gestaltung
des
Controlling

4.1 Hierarchische Stellung des Controlling >>>> C

Während wir uns den vorangegangenen Kapiteln mit dem Controlling in

funktioneller Hinsicht beschäftigt haben, geht es jetzt um das Controlling
in institutioneller Hinsicht.

Eine beliebte Frage: Soll das Controlling Linien- oder Stabsstelle sein?

Möglichkeiten der hierarchischen Stellung:

… als Stabsstelle direkt der Unternehmensleitung unterstellt:

 Unternehmensleitung
Controlling

Produktion Vertrieb Finanzen Personal

… als eigenständiger Bereich der Unternehmensleitung unterstellt = Linie

(e i n e Hierarchieebene wie Vertrieb, Produktion, Finanzen usw.):

… dem Leiter Finanz- und Rechnungswesen unterstellt:

… als Servicebereich in einer Matrixorganisation (Spartenorganisation) =

jeder Geschäftsbereich (Werke, Produktgruppen, Regionen u.a.)
verfügt über eine Controllingfunktion, eine der Unternehmensleitung
als Stabsfunktion angegliederte Controllingstelle hat dabei ein fach-
liches Nebenweisungsrecht:
… „dotted-line-Prinzip“ = spezialisierte Controllingabteilungen sind in
anderen Funktionsbereichen angesiedelt und haben eine Doppel-
unterstellung, d.h., sie unterstehen fachlich dem Controllingbereich
und disziplinarisch der Leitung des jeweiligen Funktionsbereiches:
 (Herausarbeiten der Vor- und der Nachteile zwischen den Möglichkeiten
Stabstelle – Linie – dotteld-line-Prinzip)

Modell Stabsstelle
Vorteile Nachteile

Modell Linie
Vorteile Nachteile

Modell dotted line

Vorteile Nachteile

Konzerncontrolling:

Zentralcontrolling in Konzernen mit mehreren Tochtergesellschaften oder

Divisionen für

…. gleiche oder ähnliche Controllingaufgaben in einzelnen angegliederten

Gesellschaften/Bereichen/Töchtern

….i.d.R. mit fachlichem Weisungrecht gegenüber den Controllingabtei-

lungen der angegliederten Gesellschaften

Beispiel: Karstadt (mündlich)

4.2. Organisation des Controllerbereiches

Die durch Beschluss der Unternehmensleitung dem Controlling zuge-

wiesenen Aufgaben, deren Umfang sowie deren Verteilung innerhalb
der hierarchischen Einordnung (vgl. Kap. 4.1.) sind für die Organisa-
tion des Controlling ausschlaggebend. Es stellt sich die Frage, wer die
Controllingaufgabe wahrnimmt: Ist es eine Funktion innerhalb eines
bestehenden Bereiches (Unternehmensleitung, Finanzwesen, sonstige)
oder nimmt eine eigenständige Abteilung die Funktion wahr?

In der Regel ist Controlling ein eigenständiger Funktionsbereich. Einzelne

Controller betreuen „ihr“ spezielles Fachgebiet (Produktion, Marketing und
Vertrieb, Kostenrechnung, Buchhaltung usw.)

Wichtig ist die Abgrenzung des Controlling zum Finanzwesen. Beide

Bereiche verwenden unterschiedliche Daten: das Controlling verwendet
z.B. nicht die Daten der Buchhaltung oder der Bilanz, sondern z.B. kalku-
latorische Daten, Teilkostenrechnungen u.a. Durch diesen „zweiten Da-
tenkreis“ (A. Preißner S. 18) wird versucht, geeignetere Daten bereitzu-
stellen, die die wahren Ertragsverhältnisse wiederspiegeln. Diese Tat-
sache kann z.B. bei Verhandlungen über Unternehmenskäufen/-verkäufen
wichtig sein.

4.3. Management und Effizienz des Controlling

Auch ein Controlling muss effizient sein und seine Effizienz sollte* mess-
bar sein. Ablauf- als auch die Aufbauorganisation des Controlling müssen
also diesem Anspruch entsprechend gestaltet sein. Der Controllerbereich
hat sich deshalb selbst an den Prozessen seiner internen Kunden zu orien-
tieren und entsprechend zu organisieren.

Die verschiedensten internen Kunden des Controlling, ihre unterschied-

lichen Ansprüche hinsichtlich der Variationen der Informationen und des
Berichtswe sens verursachen schnell ein Chaos. Hier gilt es für das Con-
trolling, die Ansprüche zu analysieren, sie kritisch zu hinterfragen und auf
das Maß zu reduzieren, das zum Erreichen des Unternehmensziel notwen-
dig ist. Der naturgemäßen Neigung, dass sich die Ansprüche von selbst
vermehren, darf das Controlling ungeprüft nicht nachgeben.

*Die Messung der Qualität eines Controlling ist schwierig, weil sich Con-
trollingabläufe nicht mit herkömmlichen Größen (Kosten-Nutzen-Rech-
nungen) bewerten lassen. Trotzdem kennt die Fachliteratur Kriterien zur
Messung der Controlling-Effizienz, auf die aber hier nicht näher eingegan-
gen werden soll (vgl. Becker/Winkelmann S. 431).

4.4. Einführung eines Controlling ins Unternehmen

 Aus Preißler „Controlling“ 11. Aufl. 1999

Kapitel 5 Handelscontrolling

5.1. Controllingrelevante Besonderheiten im Handel im Allgemeinen

und in Filialunternehmen im Besonderen

Starke strukturelle Veränderungen im Handel: z.B. Online-Handel (ebay,

Amazon, Tchibo und andere)

Anteil des e-Commerce am Gesamtumsatz des Einzelhandels innerhalb von

5 Jahren von 0,5 % auf 2,6 % gestiegen. >>>>E

Folge: online-Handel konzentriert sich auf gängige Artikel und der stationäre
Handel kommt mit seiner Mischkalkulation nicht mehr zurecht.

Konzentrationen im Einzelhandel (Bspl. WalMart/Metro) zwingen Handelscon-

trolling funktionell und institutionell zu Anpassung und Weiterentwicklung.

Managementschwerpunkte von Handelsunternehmen mit marktorientierter

Führung und entsprechender Zielsetzung – anders als Schwerpunkte in in-
dustriellen Unternehmungen:

Beschaffung
– Logistik
- Filialstandorte/Filialmanagement
- Sortimente
- Informationssysteme
- versch. Betriebsformen (Groß- und
Einzelhandel)
- versch. Betriebstypen (Versandhandel, SB-
Warenhäuser, Fachgeschäfte
- Zusammenspiel Filialen-Zentrale

= entsprechende differenzierte Ausrichtung des Controlling

5.2. Controllingzweck (-ziele) und -aufgaben im Handel

Grundsätzlich gelten für die Controllingziele des Handels die Aussagen, die
wir schon in Kapitel 1.3.1. kennengelernt haben. Auch sie müssen sich aus
den Unternehmenszielen ableiten lassen.

Entscheidungsträger im Handel wollen Informationen über

Handelsspanne – Positionierung (Image) – Einstandspreise –

Logistikkosten – Warenumschlag – Filialkosten – Qualität –
Preisniveau – Deckungsbeiträge

u.a.m.

Typische Fragestellungen :

- welche Sortimentsbereiche decken noch nicht einmal ihre variablen

Kosten?

- wie sieht die Kostenentwicklung an den verschiedenen Standorten

aus?
 - wie sehen im Filialvergleich die einzelnen Kostenarten (Personal, Mie-
ten u.a.) aus?

- wie können die Logistikkosten gesenkt werden ?

- welche Entwicklungen zeichnen sich im Umfeld der einzelnen Standor-

te ab (sowohl Wettbewerbsaktivitäten als auch im potenziellen Kun-
denkreis, z.B. Wohnbauprojekte, Infrastruktur)

- wie entwickeln sich die Kundenbedürfnisse ?

- Welche Entwicklungen/Veränderungen zeichnen sich auf dem Beschaf-

fungsmarkt ab?

Welche der Fragen gehören ins strategische, welche ins operative

Controlling? Kennzeichnung mit S bzw. O

5.3. Controllinginstrumente im Handel

Neben den klassischen Controllinginstrumenten wie

Planung und Budgetierung

Kosten- und Leistungsrechnung
Investitionsrechnung
Kennzahlen und –systeme insbes. Handelskennzahlen
(vgl. Anlage „Handelskennzahlen)
Betriebsergebnisrechnung
Deckungsbeitragsrechnung
Soll-/Ist-Vergleiche
Reporting
u. a.

kennt auch der Handel modernere Instrumente wie

Balanced Scorecard
Best Practice
Prozesskostenrechnung
Target Costing
Benchmarking
Verbunderfolgsrechnung
Sonderaktionsrechnung
u.a.

Anwendung : >>>> Fallstudie.

5.4. Organisation des Handelscontrolling

Die hierarchische Einordnung des Controlling, wie wir sie in Kapitel 4.1.
kennengelernt haben, finden wir auch in Handelsunternehmen wieder,
also in den verschiedensten Varianten.

Dagegen weist die Organisation des Controllingbereiches selbst in Handelsunter-

nehmen, insbesondere in filialisierten Handelsunternehmen, spezielle Eigenhei-
ten auf. Dies gilt z. B. für die Ausprägung einzelner Funktionen im Rahmen des
 Sortimentsmanagements und der Filial- bzw. Standortpolitik.

Zunächst sei noch auf die unterschiedlichen Unternehmensgrößen hingewiesen,

die eine entsprechende Differenzierung beim Einrichten eines Controlling erfor-
dern. Wächst ein bis dato zentral organisiertes Handelsunternehmen z. B. stark
über die Region hinaus, in der es entstanden ist, stelllt sich die Frage nach einer
veränderten Aufgabenverteilung zwischen Zentrale und den Filialen (kursiv:
schwache Ausgestaltung, nicht die Hauptaktivität):

Zentrale Organisation Dezentrale Organisation

Zentrale Filiale Zentrale Filiale

Einkauf ja nein ja ja
Disposition ja ja nein ja
Wareneingang ja ja nein ja
Lager ja ja nein ja
Warenausgang nein ja nein ja
Rechnungsprüfung ja nein ja ja
Hauptbuchhaltung ja nein ja nein

Marketing ja nein ja nein

Verkauf ja ja ja ja
Fakturierung ja nein nein ja
Debitorenbuchh. ja nein nein ja

Es ist offensichtlich, dass bei einer so differenzierten Aufgabenverteilung sich

auch das Controlling eine entsprechende Organisation zulegen muss.
Controlling in der Zentralen Organisation
Wie könnte die aussehen? (u. a. vorbereitete Felder verwenden Gruppen-
arbeit)

Hilfestellung:
Es bietet sich eine funktionale Organisation an, in der wir das Controlling
in der zweiten Hierarchieebene wiederfinden, wo sich seine Aufgaben gut aus
dem Prozessablauf ableiten lassen.
Controlling in der dezentralen Organisation

5.5. Die Schwerpunkte des Handelscontrolling

(vgl. Becker-Winkelmann S. 96 ff)
>>>> D
5.5.1. Die Grundlage

ist ein gut funktionierendes IT-System

mit internen Datenquellen wie Datenbanksysteme

Warenwirtschaftssysteme
Customer Relationship Management
Scannerkassen
e-Commerce
u.a.
 mit externen Datenquellen wie MaFo-Institute
Elektronischer Datenaustausch mit
Marktpartnen

Anmerkung: Kennzahlen zu den folgenden Controllingfunktionen siehe

separate Darstellung „Kennzahlen Handelscontrolling“

5.5.2. Funktion in der Beschaffung

= Einkauf, Disposition, Wareneingang, Rechnungsprüfung, Kreditoren-
buchhaltung

Einkauf >>>> B

Messgrößen für Einkaufserfolg sind schwierig (Bspl.: Zielvereinbarung

zwischen der GL einer Druckerei und ihrem Einkäufer auf Grundlage
der Veröffentlichungen im EUWID)

Faktoren wie Qualitätsunterschiede bei Einkaufsprodukten, abgewehrte

Preiserhöhungen seitens der Lieferanten u.a. sind kaum richtig erfass-
bar.

Die optimale Einkaufsgröße ist zwar rechnerisch zu bestimmen, hängt

aber von zu vielen schwer bestimmbaren Faktoren ab.

Controllingfunktionen: Lieferantenbeurteilung
Artikelaufnahmen
Artikelverwaltung/Stammdaten
Konditionenverwaltung/-vergleiche

Disposition = hohe Bedeutung im Handel

Controllingfunktionen: Bedarfsrechnungen (-verbrauchsgesteuerten

Prognosemodellen)
Bestellmengen-/Liefergrößenrechnung
Verteilungsrechnungen (Lieferungen an Filialen)

Wareneingang

Controllingfunktionen = WE-Planung
Annahme und Prüfung
Rückgaben
Erfassung
Einlagerung
Lieferscheinbewertung und -erfassung
Kontrolle und Zahlungsfreigabe
Nachträgliche Vergütungen

Kreditorenbuchhaltung

Controllingfunktionen = Lieferantenstammdatenpflege
Verbuchung
Bezahlung
Mahnungen (für nachträgliche Verfütungen)

5.5.3. Funktion in der Distribution

= Marketing, Verkauf, Warenausgang, Fakturierung, Debitorenbuch-
 haltung

Marketing

Controllingfunktionen = Sortimentspolitik >>>>S

= Sortimentsbildung >>>>V
Artikellistung
Absatzplanung >>>>A
Distributionspolitik
= Absatzwege >>>>V
Standorte >>>>St
Kommunikationspolitik
= Marktkommunikation
Kundenmanagement >>>>K
= Kontrahierungspolitik
Preiscontrolling

Verkauf >>>>B

Controllingfunktionen = Angebotserstellung
Auftragsbearbeitung
= Verfügbarkeit
Bonität
Filialmanagement
Storemanagement
= Store- und Regalplanung
POS-Planung
Beschwerdemanagement
Außendienst

Warenausgang

Controllingfunktionen = Tourenplanung
Kommissionierung
Warenausgangserfassung
Versandabwicklung
Retourenabwicklung

Fakturierung

Controllingfunktionen = Lieferscheinbewertung
Rechnungserstellung
Lastschriften/Gutschriften
Nachträgliche Vergütungen an Kunden

Debitorenbuchhaltung

Controllingfunktionen = Stammdatenpflege
Buchung
Zahlungsüberwachung
Kreditmanagement >>>> B

5.5.4. Funktion im Lager = Stammdatenpflege (Bereiche, Lagerplätze)

Lagersteuerung >>>>L
Umlagerungen/Umbuchungen
Inventur

5.5.5. Haupt- und Anlagenbuchhaltung, Treasury Management

 Controllingfunktionen = Hauptbuchhaltung
Anlagenbuchhaltung
Treasury Management
= Liquidität
Finanzanlagen
Marktrisiken

5.5.6. Personalwirtschaft

Controllingfunktionen = Stammdatenpflege
Personalbedarfsrechnung
= Bedarfsplanung
Beschaffungsplanung
= Personalverwaltung und –abrechnung
= Entlohnung
Beurteilung
Entwicklungsplanung
= Personalsteuerung
= Einsatzplanung
Kostenplanung

5.5.7. Funktion in der Informationstechnologie

Controllingfunktion = Kostenkontrolle
IT-Strategie
Standardisierung
Entscheidungsvorbereitung f. Anschaffungen

Kapitel 6
Früherkennungssysteme als Teil des strategischen Controllings

6.1. Warum Früherkennungssysteme? >>>>F

„Permanente Frühwarnung ist Controllingaufgabe!“

„Ein Frühwarnsystem hat grundsätzlich die Aufgabe, potenzielle oder

bereits eingetretene, interne bzw. externe Gefährdungen des Unter-
nehmens so rechtzeitig aufzuzeigen, dass der jeweilige Entscheidungs-
träger in die Lage versetzt wird, drohende Gefahren abzuwenden oder
bereits eingetretene Gefahren in ihren Auswirkungen zu mildern.“
(Weber S. 527)

Ohne ein Früherkennungssystem werden Risiken in der Regel zu spät

erkannt, die Reaktionszeit wäre zu lang, um Risiken noch abwenden
zu können.

Im Vordergrund steht – wie es das Wort sagt – die Erkennung von

Krisen (Definition: „eine Situation, die eine mittelbare oder auch un-
mittelbare Gefahr für das Fortbestehen einer Unternehmung oder
eines Unternehmensbereiches bedeutet“).

Früherkennung = Teil der Informationsversorgung.

Horvath und Weber sind sich einig darüber (beide zitieren z. T. aber die
gleiche Quelle), dass sich 3 Phasen von Früherkennungssystemen unter-
scheiden lassen:

Ursache Symptome Wirkungen

1. Phase

2. Phase

3. Phase

Zeit

Phase 1:
Auf Kennzahlen des traditionellen Rechnungswesens aufgebaute Systeme,
mit denen über Plan-Ist- und Plan-Wird-Vergleiche Steuerungsinformatio-
nen erhielt (Cash flow oder Rentabilität), im Grunde nur Hochrechnungen.

Phase 2:
Beobachtung von Indikatoren aus Umwelt und Unternehmensveränderungen,
die aber noch nicht als Risiken oder auch Chancen erkennbar sind. Wichtig:
die richtigen Indikatoren mit Früherkennungseigenschaften zu finden (z.B.
Auftragsentwicklung einer Branche im Vergleich zu eigenen Auftragseingän-
gen oder auch andere Aktivitäten des Wettbewerbs.) Im Grunde stellt diese
Phase eine Erweiterung der Ansätze aus Phase 1 um „Beobachtung und Aus-
wertung schwacher Signale“ (Ansoff 1975) dar.

Phase 3:
Frühzeitige Erkennung von Veränderungen, die strategisch relevant sind.
Horvath vertritt folgenden Grundgedanken: Änderungen und Umbrüche im
sozialen, politischen und technologischen Bereich werden stets von Men-
schen initiiert und kündigen sich durch Meinungsäußerungen von „Schlüs-
selpersonen bzs. -organisationen“ an. Diese gilt es einzufangen. Die Ab-
schätzung der Auswirkung solcher Signale auf die eigene Unternehmung
sei eine der schwierigsten Controllingaufgaben.

Instrumente der Früherkennung u.a.:

Prognoseverfahren
Analysen
Insolvenzanalysen
Produktanalysen
Marktanalysen
Konkurrenzanalysen
Benchmarking

Früherkennung muss im Prozess der strategischen Unternehmensplanung

eine Rolle spielen.

6.2. Risikomanagement

- gesetzliche Erfordernisse, z. B. KonTraG für börsennotierte Unternehmen,

aber auch für Unternehmen anderer Rechtsformen wichtig

- Erfordernis aus ureigenstem internen Unternehmensinteresse

Beispiele für Risiken:

Führungs- und Gesamtunternehmensrisiken

Wirtschaftliche Lage
Politische Ereignisse
Gesetzesänderungen/neue Vorschriften
Unwetter/Naturgewalten
Streiks
Unternehmensimage
Zuverlässigkeit der Qualitätssysteme
Zuverlässigkeit der Kommunikation über alle Unternehmensbereichew
Organisatorische Mängel
Betrügerische Handlungen von Mitarbeitern

Kundenbereich

Kreditrisiken/Insolvenz
Neue Einkaufspolitik
Veränderung im Zahlungsverhalten
Kündigung von Lieferverträgen

Finanzbereich

Liquiditätsengpässe
Wechselkursänderungen
Nichtverlängerung von Kreditlinien
Ertragsschwankungen

Zulieferrisiken

Begrenze Anzahl von Lieferanten für Rohstoffe, Energie, Maschinen,

Transport usw.
Verfügbarkeit von Rohstoffen generell
Preisänderungen
Lieferausfälle
Qualitätsrisiken

Produktion

Personalverfügbarkeit
Maschinenausfall
Prozessrisiken (Beherrschbarkeit von Produktionsprozessen)
Umweltrisiko (Emmissionen Lärm usw.)
Qualitätsabfall

Vertrieb und Marketing

 Wettbewerbsmaßnahmen
Reklamationen/-aufwand (z.B. Rückrufaktionen)
Wirksamkeit von Werbekampagnen

Forschung und Entwicklung

Verzögerung von Projekten

Know-how-Risiken
Entsprechende Projekte beim Wettbewerb
Finanzierung

Personal

Verfügbarkeit
Qualifikation
Leistungsniveau
Motivation
Fluktuation

Der Prozess des Risikomanagements

Aufgabe des Controlling: Moderation des Risikomanagements

(Aufgabe der Innenrevision: Prüfung, ob beschlossene Maßnahmen
vollständig und richtig durchgeführt werden)

Allein die Vielzahl der möglichen Risiken zeigt auf, wie stark das
Controlling eingebunden ist und dass es sich entsprechend organi-
sieren muss.

1. Erkennung der Risikoarten durch die betroffenen Bereiche

2. Analyse und Bewertung (hoch, mittel, gering, andere Methode)
= Eintrittswahrscheinlichkeit festlegen durch Bereiche
Überschneidungen vermeiden = Koordination durch Controlling
3. Bericht >>>> Controlling >>>> Unternehmensleitung
4. Risikosteuerung = Maßnahmen durch die Bereiche
5. Überwachung durch Controlling

Aufgabe im Rahmen der Fallstudie:

Jeder der o. a. Unternehmensbereiche führt die Prozessschritte für

sich aus.

Lesen Sie zu den Themen Risikocontrolling und Früherkennungssysteme

Becker/Winkelmann 2005 S. 43 bis 47.

Kapitel 7 Zukünftige Herausforderungen und Vertiefung

7.1. Zukünftige Herausforderungen des Controlling >>>>Z

Englisch als internationale Geschäftssprache,

der Dollar als internationale Leitwährung sowie
der Einzug von integrierten IT-Systemen in die Unternehmen ….

…dies alles führt dazu, dass sich das Aufgabenfeld des Controlling
verändern wird. Ein Teil der in den vorigen Kapiteln genannten
Funktionen wird von standardisierter Software übernommen werden,
dies ist auch heute schon der Fall (gebräuchliche Warenwirtschafts-
und Data-Warehouse-Systeme)
 Beispiel: BWS von SAP ermöglicht durch Anklicken von Informations-
strukturen anhand voreingestellter Schemata dem Anwender weitge-
hend selbständig die Erstellung benötigter Zahlen bzw. Berichte.
Und dies in Echtzeit!

Die Standardisierung wird dazu führen, dass externe Organisationen

z. B. durch direkten Zugriff auf Unternehmensdaten die Richtigkeit von
Abschlüssen prüfen können. Banken könnten mittels direktem Zugriff
regelmäßig Kennzahlen abrufen, um z. B. die Werthaltigkeit von ge-
währten Krediten zu überprüfen.

Aufgabe des Controllings wird es dann z. B. sein, Berechtigungskonzepte

für solche externen Zugriffe zu schaffen.

Der Controller wird mehr und mehr vom Ersteller und Versteher von
Zahlen zum Analysator und zum Ratgeber für Entscheidungen.

Weber macht sich in diesem Zusammenhang Gedanken über die zu-

künftige persönliche Entwicklung der Controller: Wer sich auf der
angestammten Position ausruht, wird auf die reinen Informationsaufga-
ben (und andere = Aufgabenmix) zurückfallen. Wer die neuen Heraus-
forderungen richtig erkennt und umsetzt, z. B. durch entsprechende
Beratung des Managements und diesem hilft, migriert zum „Business
Consultant“.

Eine zunehmend stärkere Aufgabe des Controlling wird auch im Risiko-

management gesehen (s. Kapitel Risikomanagement).

Lesehinweis: als ein Beispiel für zukünftige Herausforderungen ist die

„Standardisierung des elektronischen Datenaustauschs“ Becker-Win-
kelmann „Handelscontrolling“ 2006 Seiten 134 und folgende.

Fallstudie ggf. weiter, wenn noch nicht abgeschlossen.

7.2. Vertiefung einzelner Kapitel/Teile je nach Zeit und Bedarf

7.3. Wiederholung des Tests aus der Einleitung und Vergleich der Ant-
worten (Lernerfolgskontrolle)

7.4. feedback über die gesamten UE

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