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Harvard-Professor John P. Kotter gilt als "Erfinder" des Begriffs „Leadership ("A
Force For Change: How Leadership Differs From Management"). Er erläutert den
Unterschied zwischen Managern und wahren Führern (Leadern): Manager seien
eher Verwalter, Leader dagegen Visionäre. Management stehe eher für das
perfekte Organisieren der Abläufe, planen und kontrollieren. Leadership bedeute
dagegen, die Geführten mit Visionen und einem Arbeitsumfeld zu inspirieren und zu
motivieren. Leadership schaffe Kreativität, Innovation, Sinnerfüllung und Wandel.
Die Beantwortung der Frage: Was soll mit der Fachdisziplin
Geschäftsprozessmanagement eigentlich erzielt werden? sollte am Beginn von
Organisationsprojekten geklärt werden. Der Zweck und die Sinnstiftung muss allen
beteiligen klar sein. GPM ist kein Selbstzweck!
Um eine qualifizierte (Management-)Entscheidung treffen zu können, müssen
Aussagen zum:
a. Nutzen und Wertbeitrag (Mission)
b. Ressourceneinsatz (Kosten)
c. Risiken (was passiert, wenn …)beantwortet und abgewogen werden.
Das gilt aus unserer Sicht auch für GPM-Initiativen. Häufig stehen wir aber vor der
Ausgangssituation, dass wir wenig Informationen über die Produkte bzw. Services
und die Prozess zur Erstellung dieser Wertschöpfung vorfinden. Daher starten - aus
unserer Erfahrung - sehr viele Organisationsinitiativen mit der Aufbereitung von
„Basisinformationen“ – dazu gehört die Schaffung einer:
1. Ebene – Übersicht: Meist in Form von Listen und/oder grafischen Landkarten
2. Ebene – Einblick; Meist in Form von kurzen Steckbriefen zu den identifizierten
Elementen im Überblick.
3. Durchblick: Eine detaillierte Beschreibung der Elemente und das Sammeln,
Strukturieren und das Aufbereiten von Informationen.
High-Level Ziele: Was sind die Ziele des integrierten GPM?
Ziel des Geschäftsprozessmanagements ist es, die in jedem Unternehmen
existierende Information zu den eigenen Geschäftsprozessen zu nutzen, um sich
auf den Kunden auszurichten und als Ergebnis die Unternehmensziele besser zu
erreichen.

Für die Argumentation des Nutzens von GPM bieten sich zwei Aspekte an:
• Die qualitative Bewertung des Nutzen basiert auf Argumenten wie: höhere
Transparenz, Stimmigkeit bei Darstellung und Einhaltung von
Modellierungsrichtlinien, Zufriedenheit der verschiedenen Anspruchsgruppen
(Revision, Management, …) oder einem besseres Verständnis über den
Zielbetrag.
• Die quantitative Bewertung des Nutzen fokussiert primär auf den
finanziellen und intangiblen Beitrag von GPM. Auf der strategischer Ebene
werden hier die Instrumente des Wertmanagement mit Plan-G&V und
Planbilanz der Unternehmensbewertung eingesetzt. Auf der operativen Ebene
werden Investitionsrechnungen und die Optimierung von
Prozessleistungsindikatoren verwendet.
1. Zum einen wird unter Prozessleistung die Ergebnisse (Deliverable, Output an
den Kunden) eines Prozesses im Sinne von Produkten und/oder
Dienstleistungen verstanden. Empfänger der Leistung können externe oder
interne Kunden sein.
2. Zum anderen wird von Leistung eines Prozesses gesprochen, wenn darunter
seine Leistungsfähigkeit (Performance) verstanden wird. In diese Kategorie
fallen die Begriffe Leistungsniveau, Leistungskriterien, Leistungsparameter,
Leistungsindikatoren, Leistungsmessung. In Geschäftsprozessen wird die
Performance anhand von Prozesszeit, -qualität, -menge (Durchsatz), -kosten
gemessen.
Im Prozesspentagon werden fünf KPIs betrachtet. Diese sollten in jedem
Geschäftsprozess als Basis für die Messung der Prozessleistung verwendet
werden. I.d.R. bestehen zwischen diesen Leistungsparametern und den kritischen
Prozess-Erfolgsfaktoren enge Verbindungen.
Herausragender Parameter für die Beurteilung der Prozesseffektivität ist die
Kundenzufriedenheit. Bei der Beurteilung der Prozesseffizienz spielen
Prozesszeiten, Termintreue, Prozesskosten, Prozessmenge und Prozessqualität
eine dominierende Rolle.

Häufig wird für jeden Leistungsparameter bzw. Messgröße ein Formblatt erstellt und
dies in einem Kennzahlenkatalog eingeführt.
Die Ziele des Prozessmanagements und den daraus entstehenden Nutzen werden
Sie nicht auf einmal erreichen. Es ist ein langer Weg, und die Erfolge werden sich
Schritt-für-Schritt einstellen. GPM-Aufwand ist zu beginn gering, weil nicht
vorhanden! In der Aufbauphase werde die Basisdokumentation erstellt. Die ist meist
mit einem Lernen und höheren Aufwand verbunden. Der Nutzen ist hier i.d.R. noch
gering, da die Ergebnistypen meist noch unvollständig vorliegen. In weiterer Folge
steigert der Nutzen, weil eine höhere Transparenz erreicht wird. Der Aufwand für die
Pflege sinkt.
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„Reifegradmodelle zum Prozessmanagement ermöglichen insbesondere dem
Management von Zielorganisationen strategische Aussagen zu Entwicklungsstand
und -perspektiven. Sie unterstützen damit primär die Prozessverantwortlichen für
ein unternehmensweites und -übergreifendes Geschäftsprozessmanagement, da
diese in besonderem Maße mit Fragestellungen der Komplexitätsbeherrschung
konfrontiert sind. Der Beitrag skizziert die Struktur und Inhalte des Business
Process Maturity Model (BPMM), das zwischenzeitlich von der Object Management
Group (OMG) als herstellerunabhängiger (Industrie-)Standard erarbeitet wurde und
in einer ersten Version vorliegt. Aufgrund der strategischen Bedeutung und der
pragmatischen Vorgehensweise bei der Entwicklung des Modells ist zukünftig eine
hohe Nutzerakzeptanz zu erwarten, zumal das Outsourcing ganzer
Geschäftsprozesse (Business Process Outsourcing) und die Notwendigkeit einer
Standardisierung im Prozessmanagement an Bedeutung gewinnen.“(Hogrebe,
Nüttgens, 2009))

Mit „Reife“ (Maturity) ist im Zusammenhang mit Geschäftsprozessmanagement ein

abgeschlossener und stabiler Zustand gemeint, der ein Unternehmen während
der kontinuierlichen Optimierung von Prozessen durchläuft. Der Begriff „Grad“
definiert das Maß an Reife. Ein Modell beschreibt generell einen Ausschnitt aus der
Wirklichkeit und besteht aus Elementen, die zueinander in Beziehung stehen.
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BPMM Level 1 – Initial:
Die Leistungserbringung eines Unternehmens wird in einer inkonsistenten Art
und Weise durchgeführt, häufig sind es auch nur einzelne Arbeitsaktivitäten in
verschiedenen Abteilungen, die spontan zu einen „Prozess“ verkettet werden.
Abteilungen führen zum Teil auch dieselben Aktivitäten unterschiedlich durch.
Die Leistungserbringung von solch verketteten Aktivitäten ist damit nicht immer
gleich und selten vorhersagbar. Das Unternehmen weiß daher nicht genau, wie die
Leistungserbringung konkret funktioniert und kann auch Fehler in der Durchführung
der Arbeitsaktivitäten schlecht identifizieren.

BPMM Level 2 – Managed:

Im Level ist sich das Unternehmen der Redundanzen und unterschiedlichen
Leistungserbringen bewusst und beginnt verwandte Leistungserbringungen
anzupasen und anzugleichen. Es wird bereits für eine höhere Transparenz gesorgt,
in dem Prozesse anfänglich in einheitlicher Form beschrieben werden.

BPMM Level 3 – Standardized:

Im Level 3 werden die besten Abteilungsprozesse des gleichen oder eines
ähnlichen Geschäftsprozesses zu einem unternehmensweiten
Standardgeschäftsprozess (Standard Process) kombiniert. Die

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Geschäftsprozessewerden somit für die Unternehmensleitung transparent. Das
Ziel ist die Wiederverwendung von erfolgreichen Abteilungsprozessen in einem
unternehmensweiten Standardgeschäftsprozess, welcher die End-zu-End
Leistungserbringung, also vom Start bis zum Ende eines Prozesses, aufzeigt.
Die einzelnen Abteilungen werden dazu verpflichtet, die durch denStandardge-
schäftsprozess beschriebenen Abläufe einzuhalten.

BPMM Level 4 – Predictable:

Aufgrund der standardisierten Geschäftsprozesse kann ein Workflow-
Management-System (WfMS) die Steuerung und Messung der Prozesse über-
nehmen. Dies weil für eine Workflow-Engine jederzeit klar ist, wie die
Geschäftsprozesse in den Abteilungen und abteilungsübergreifend funktionieren.
Diese Erkenntnisse fließen in die überwachenden Funktionen des Geschäftspro-
zessmanagement sein, woraus anschließend korrigierende Maßnahmen getroffen
werden. Die Kompatibilität zum Standardgeschäftsprozess muss dabei jeder-zeit
sichergestellt werden.

BPMM Level 5 – Initial:

In Level 5 werden die Fähigkeiten von Prozessen und deren Management
kontinuierlich verbessert. Dies aufgrund des im Level 4 identifizierten
Optimierungspotentials. Damit soll die Lücke zwischen IST-
Geschäftsprozessperformance und der durch eine Unternehmensstrategie erwartete
Prozessperformance geschlossen. Die kontinuierliche Umsetzung von
Optimierungsmaßnahmen dient also zur Erreichung der Geschäftsprozessziele,
welche von den Unternehmenszielen abgeleitet wurden. Diese können sich
ändern und der Geschäftsprozess muss entsprechend angepasst werden. Dies ist
eine kontinuierliche Aufgabe des Geschäftsprozessmanagements.

(Quelle: Anwendung des Business Process Maturity Models der OMG, Scholz, 2017)

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Für das Erreichen der BPMM-Ziele werden Massnahmen empfohlen. Während
der Umsetzung dieser Maßnahmen bewegt sich das Unternehmen zwischen
den einzelnen Levels und entwickelt bestimmte Fähigkeiten in einzelnen
Teilbereichen derUnternehmensprozessenweiter, um dann später in der Gesamtheit
aller Teilfähigkeiten einen höheren Reifegrad zu erreichen. Diese Ziele und
Massnahmen eines BPMM-Levels wurden auch bereits in solche Pro-
zessbereiche(Process Areas) heruntergebrochen.

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Kompetenz“ lässt sich als eine Summe von Fertigkeiten, Fähigkeiten und
Kenntnissen definieren, ein komplexes Bedürfnis zu befriedigen oder eine komplexe
Tätigkeit auszuführen bzw. eine komplexe Aufgabe zu bewältigen. Eine weitere
Klärung der vielfach verwendeten Begriffe „Fähigkeiten, Fertigkeiten und
Kenntnisse“:
•Fertigkeiten sind nach [Erpenbeck, Rosenstiel (2003)] „durch ausreichende Übung
automatisierte Komponenten von Tätigkeiten“ die gemäß den Autoren nur einer
geringen Bewusstseinskontrolle unterliegen. Als Beispiele sind hierbei vor allem
motorische Tätigkeiten anzuführen (z.B. Autofahren) die durch eine gewisse
Routine charakterisiert sind. Aber auch kognitive Tätigkeiten zählen zu diesem
Bereich (z.B. Kopfrechnen, Auswendiglernen).
•Fähigkeiten bezeichnen nach [Kirchhöfer (2004)] vor allem angeborene oder
erworbene psychische Bedingungen, die zur Erstellung einer Leistung nötig sind.
•Kenntnisse stellen nach [Kirchhöfer (2004)] erworbenes Wissen dar, welches sich
aus propositionalem und prozeduralem Wissen zusammensetzt.

Der Begriff der Kompetenz hat drei Bedeutungskomponenten, die zwar

Verschiedenes beschreiben, aber in einem engen Zusammenhang stehen:
Kompetenz ist
1. Fähigkeit, gegebene Aufgaben sachgerecht zu bewältigen;
2. Bewußtsein von der Verantwortung, die gegebenen Aufgaben nach geltenden
Maßstäben korrekt und bestmöglich zu erfüllen;
3. die auf der Grundlage der beiden ersten Komponenten zu beanspruchende
Zuständigkeit für die Erfüllung bestimmter Aufgaben, die sich aus der spezifischen
Fähigkeit und Berufsethik definieren lassen.

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Zum Handeln fähig sein heißt dann: Das Individuum erwirbt jene Kompetenzen,
die zum Meistern einer komplexen Situation erforderlich sind. Dies bedingt auch
Vertrauen in die eigene Person: Um als Mitbewerber in einem – sich auch
verändernden – Umfeld erfolgreich zu sein, muß man sich seiner Kompetenzen b e
w u ß t sein.

M. SCHRATZ hat die Beziehung zwischen kompetent/inkompetent einerseits und

bewußt/unbewußt andererseits in einer Matrix dargestellt.

Beim Start von Organisationsprojekten stellen wir i.d.R. an das Team folgende
Fragen:
• Welche Fähigkeiten/Skills brauchen wir?
Welche Fähigkeiten sind uns bewusst?
Welche (Vorgehens-/Referenz-/Benchmark-/…)Modelle kennen wir?
• Was können wir tatsächlich anwenden und umsetzten?
Wo haben wir Erfahrungen? Können wir das nachweisen?
• Was wissen wir nicht? Sind uns die Fähigkeitslücken eigentlich klar?
• Welche Rollen brauchen wir? Warum?
Welche Qualifikationen brauchen diese Rollen?
Können wir das abdecken?
Eine trennscharfe Unterscheidung der verbreiteten Begriffe „Skillmanagement“ und
„Kompetenzmanagement“ ist in der Literatur nicht auszumachen. Im Gegenteil: eine Durchmischung
der beiden Begriffe ist Alltag und oft wird eine synonyme Verwendung – auch in der
wissenschaftlichen Literatur – deutlich. Vielfach werden auch noch andere Begriffe wie z.B. der des
„Wissensmanagement“ und der der „Kompetenzanalyse“ genannt. Wunderer und Bruch schreiben
dazu: „Kompetenzen lassen sich nur schwer exakt definieren, analysieren und operationalisieren. Sie
sind mit einer Offenheit oder Interpretationsfähigkeit verbunden, die leicht in Unverbindlichkeit oder
Vagheit münden kann“. Aus diesem Grund soll in dieser Arbeit der Versuch unternommen werden,
die Begriffe stärker voneinander abzugrenzen um zu einer Arbeitsdefinition des Begriffes
„Kompetenzmanagement“ zu kommen.
Ein Unterschied zwischen den Begriffen besteht im Wesentlichen in der Perspektive der Anwendung
der Begriffe. Zu den Aufgaben des „Skillmanagement“ gehört die planvolle Ermittlung bereits
vorhandener Kompetenzen, die planvolle Entwicklung fehlender Kompetenzen, sowie deren
rechtzeitige Bereitstellung. Hauptziel des „Skillmanagement“ ist es den richtigen Mitarbeiter zur
richtigen Zeit am richtigen Ort zu haben. Nach Faix ist Skillmanagement das „(…) Management von
menschlichen Fähigkeiten […] in Organisationen und Unternehmungen. Aus den oben ausgeführten
Definitionsversuchen lässt sich erkennen, dass der Begriff des Skillmanagement überwiegend in
Zusammenhang mit einer operativen Umsetzung genannt wird.
Im Gegensatz dazu steht der Begriff des Kompetenzmanagement häufig in Zusammenhang mit
strategischen Überlegungen bzgl. der Entwic k lung von Unternehmenskompetenzen.
Kompetenzmanagement weist weiter eine enge Affinität zum Begriff des Wissensmanagement auf,
vor allem in Bezug auf die auch in der Definition des Wissensmanagements angeführte
Ganzheitlichkeit des Ansatzes. Nach Zobel geht W issensmanagement direkt auf die
Unternehmensstrategie zurück. Dabei wird aus den definierten Wissenszielen der Unternehmung
versucht konkrete Handlungen in der operativen Umsetzung (Skillmanagement) abzuleiten. Darum
definieren wir den Begriff des Kompetenzmanagement für die weitere Verwendung in dieser Arbeit
wie folgt: „Kompetenzmanagement hat die Aufgabe, Mitarbeiterkompetenzen zu beschreiben, sie
transparent zu machen sowie den Transfer, die Nutzung und Entwicklung der Kompetenzen
hinsichtlich strategischer Unternehmensziele sicherzustellen. Kompetenzmanagement umfasst dabei
sowohl die Sichtweise des Unternehmens (strategische Ausrichtung), als auch die Sichtweise des
Mitarbeiters (persönliche Ziele).“

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Alleine die große Anzahl an Kompetenzen, die es zu verwalten gilt, erfordert eine
Klassifizierung. Im Normalfall bilden die einzelnen Kompetenzen und ihre
übergeordneten Kategorien eine Taxonomie. Die Strukturierung der Taxonomie
orientiert sich dabei an der Fachliteratur von Erpenbeck und Rosenstiel [Erpenbeck,
Rosenstiel (2003)]. Dieser Ansatz konzentriert sich auf eine Klassifikation der
Handlungsmöglichkeiten für ein Individuum in vier Klassen.
Handlungskompetenz ist ein Schlüsselbegriff in Personalentwicklung.
„Handlungskompetenz wird verstanden als die Fähigkeit des Einzelnen sich
in beruflichen, gesellschaftlichen und privaten Situationen sachgerecht,
durchdacht, sowie individuell und sozial verantwortlich zu verhalten“.
Handlungskompetenz wird mit den vier Kompetenzen erreicht.
Alleine die große Anzahl an Kompetenzen, die es zu verwalten gilt, erfordert eine Klassifizierung. Im
Normalfall bilden die einzelnen Kompetenzen und ihre übergeordneten Kategorien eine Taxonomie. Die
Strukturierung der Taxonomie orientiert sich dabei häufig an den folgenden drei Klassen. Die hier
dargestellte dreistufige Gliederung wird sehr verbreitet in der Literatur und auch in der Praxis verwendet.
Ein weiteres verbreitetes Gliederungsmodell von Erpenbeck und Rosenstiel beinhaltet eine vollkommen
andere Strukturierung und soll hier auch vorgestellt werden. Dieser Ansatz konzentriert sich auf eine
Klassifikation der Handlungsmöglichkeiten für ein Individuum in vier Klassen
Fachlich-methodische Kompetenzen - Handeln an der gegenständlichen Umwelt. Dazu zählen die
Kompetenzen, die benötigt werden um sachlich-gegenständliche Probleme zu lösen.
a) Fachkompetenz umfasst die Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die zur Erfüllung einer Aufgabe
erforderlich sind.
b) Methodenkompetenz beschreibt sehr allgemeine Problemlösungskompetenzen. Methodenkompetenz
beschreibt vor allem Problemlösungs- und Entscheidungsfindungskompetenzen die benötigt werden, um
auch neuartige Probleme bewältigen zu können.
Sozial-kommunikative Kompetenzen - Handeln in einem sozialen Kontext. Diese Klasse umfasst alle
Kompetenzen, die benötigt werden, wenn sich ein Individuum im Kontext eines sozialen Netzes
kommunikativ und kooperativ einbringen möchte.
a) Sozialkompetenz bezeichnet vor allem empathische Kompetenz, also die Fähigkeit eines Menschen, sich in
einen anderen Menschen hineinzuversetzen, seine Gefühle zu teilen und sich damit über sein Verstehen
und Handeln klar zu werden (Einfühlungsvermögen). Sie befähigt zum zielorientierten Handeln in sozialen
Interaktionssituationen.
b) Personale Kompetenzen oder Persönlichkeitskompetenz - Handeln an sich selbst: Gemeint ist dabei
das reflexive selbstorganisierte Handeln. Dies umfasst z.B. das Selbstbild, das Artikulieren von
persönlichen Einstellungen, Motivation und die persönliche Weiterentwicklung.
c) Aktivitäts- und umsetzungsorientierte Kompetenzen - Grundlagen des Handelns: Diese Klassen
umfasst sehr grundlegende Kompetenzen verbunden mit der Überlegung, das es einen
grundsätzlichen inneren Antrieb geben muss, um Handlungen nachhaltig und mit einer angemessenen
Motivation zu Ende zu führen.

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Nach der Auflistung der verschiedenen Situationen in denen Fehlurteile bei
Kompetenzskalierungen auftreten können, stellt sich die Frage, wie man solche
Fehlurteile vermeiden bzw. korrigieren kann.
1. Die Selbsteinschätzung (Self-Assessment) des Mitarbeiters ist dabei ein erstes
mögliches Instrument. Gemeint ist damit die Einschätzung der Kompetenzen
des Mitarbeiters durch diesen selbst anhand eines fest vorgegebenen
Kompetenzkatalogs. Gravierender Nachteil kann das durch diese
Selbsteinschätzung sehr subjektive Bild sein, das vom Mitarbeiter entsteht.
2. Manager-Assessment: Wichtig ist vor allem die Etablierung einer
Kontrollfunktion für Änderungen und Neueingaben des Mitarbeiters. Bevor die
Änderungen nicht durch die Kontrollinstanz validiert wurden, gehen diese nicht
in das Kompetenzprofil des Mitarbeiters ein. Im Normalfall ist die Kontrollinstanz
ein direkter Vorgesetzter des Mitarbeiters, der sich über die Selbsteinschätzung
Kompetenzen zugeordnet hat. Durch die enge Führungsbeziehung ist
gewährleistet, dass die Kontrollinstanz auch wirklich beurteilen kann, ob die
eingeschätzte Kompetenz in der angegebenen Ausprägung vorliegt oder nicht.
Die Kontrollinstanz hat ein Vetorecht sowie ein Korrekturrecht bei den durch den
Mitarbeiter eingeschätzten Kompetenzen.
3. Fremdeinschätzung: Um dem entgegenzuwirken, versucht man durch mehrere
subjektive Urteile mehrerer Urteiler über die gleiche Person eine Objektivierung
zu erreichen [North, Reinhardt (2005)]. Wie genau die Fremdeinschätzung
letztlich durchgeführt wird, kann sehr variabel gestaltet werden. Denkbar sind
z.B. Parallelbewertungen, Gruppenfeedback oder vielleicht das bekannteste
Werkzeug: das Mitarbeitergespräch.

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Dieses Modell ist jenes, welches am meisten auf operative Belange eingeht.
Gleichzeitig ist das von ihm vorgeschlagene Modell aber auch auf ganzheitliche
Betrachtung der Thematik angelehnt und ist als einziges der vorgestellten Modelle
mit einer zyklischen kontrollierenden Komponente ausgestattet. Aufgrund seines
operativen Charakters verzichtet das Modell jedoch auf jede Überlegung zur
Einbindung unternehmensstrategischer Ziele. Es ist aufgegliedert in diagnostische
Schritte (z.B. das Assessment), in Educational Brokering (z.B.
Qualifikationsempfehlung) und in Lernprozesse (z.B. individuelles Lernportfolio). So
gliedert sich das Modell in die folgenden vier Schritte auf:
1. Assessment: In dieser Phase werden auch in diesem Modell die
Kompetenzen der einzelnen Mitarbeiter erhoben.
2. Soll-Ist-Vergleich: In dieser Phase werden das erhobene Ist-Profil und das
Soll-Profil verglichen, um daraus das „Gap-Profil“ abzuleiten.
3. Liegt das Gap-Profil vor wird als weitere Informationsquelle der
Qualifikationskatalog herangezogen, der im Schritt Qualifikationsempfehlung
dann genutzt wird um die identifizierten Bildungslücken des Gap-Profils zu
decken. Aus diesem Schritt können spezifische Lernportfolios entstehen, die
auf ein Individuum angepasst sind.
4. Als letzten Schritt beschreibt Klemke das Bildungscontrolling, ohne näher auf
die dazu verwendete Methodik einzugehen. Dieser Schritt dient als Feedback
für Schritt 1
Zu den wichtigsten Instrumenten bei der Personalbeurteilung und -entwicklung
zählen:
• Skill-Profile (Anforderungs-/Fähigkeitsprofil): Das Anforderungsprofil ist die
Beschreibung von vorausgesetzten oder gewünschten Eigenschaften
(Fähigkeiten, Merkmalen) von Rollen und/oder Personen. Dabei werden zuerst
Fähigkeitsarten festgelegt und deren Ausprägungen mehrere Skill-Levels bzw.
Reifegraden zugeordnet. I.d.R. bedeutet ein höherer Skill-Level auch eine
höhere Qualifikation hinsichtlich Ausbildung (Zeugnisse, Zertifikate), Erfahrungen
(Referenzen) und Fähigkeiten.
• Zielvereinbarung – auch MbO Management by Objectives genannt – unterstützt
Mitarbeiter ihre tägliche operative Arbeit an ihren Zielen auszurichten und so
einen nachvollziehbaren Beitrag zu den Unternehmenszielen und der
Geschäftsstrategie zu leisten. Wenn die Vorgesetzten die Leistung ihrer
Mitarbeiter beurteilen, prüfen sie, inwieweit die Mitarbeiter ihre vereinbarten Ziele
erreicht haben.
• Trainingspläne sind gezielte Maßnahmen zur Erhaltung und Verbesserung der
Qualifikation der Mitarbeiter.
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