Kostenmanagement

Als Kostenmanagement wird ein Managementprozess bezeichnet, bei dem insbesondere die Kosten in
einem Unternehmen analysiert und zielgerichtet beeinflusst werden.

Inhaltsverzeichnis
Kostenmanagement im Unternehmen
Aufgaben
Kostenplanung
Kostensteuerung
Kostenkontrolle
Objekte
Produkte
Prozesse
Ressourcen
Material
Personal
Anlagen
Instrumente
Kostenmanagement Organisation
Träger des Kostenmanagements
Koordinationsmechanismen im Kostenmanagement
Kostenmanagement im Projektmanagement
Siehe auch
Literatur
Einzelnachweise

Kostenmanagement im Unternehmen
Man unterscheidet das eher mittel- bis langfristig ausgerichtete strategische Kostenmanagement vom
kurzfristigen operativen Kostenmanagement. Außerdem lässt sich anlassbezogen in reaktives und
proaktives Kostenmanagement unterscheiden.

In wirtschaftlich schwierigen Zeiten (Absatzrückgang, Einbruch der Verkaufspreise etc.) wird

Kostenmanagement oft reaktiv in Form von pauschalen Kostenkürzungen betrieben. Dies birgt die Gefahr,
dass zwar das kurzfristige Überleben des Unternehmens gesichert ist, die Entwicklung und der Aufbau
wesentlicher zukünftiger Erfolgspotentiale aber auf der Strecke bleibt. Dadurch besteht das Risiko, dass das
Unternehmen wichtige Entwicklungen versäumt und folglich an Wettbewerbsfähigkeit verliert.
Im Gegensatz dazu wird im Rahmen von proaktivem Kostenmanagement frühzeitig und auf
kontinuierlicher Basis versucht, die Kosten zu beeinflussen und zukünftige Ereignisse in die
Kostenplanung mit einzubeziehen. Außerdem bezieht sich proaktives Kostenmanagement nicht auf
einzelne Unternehmensbereiche, sondern umfasst die gesamte Wertschöpfungskette eines Unternehmens,
bzw. geht sogar darüber hinaus (Einbindung von Lieferanten und Kunden im Rahmen der Supply Chain).

Diese Form von Kostenmanagement wird von vielen Fachleuten stark empfohlen. Vielfach wird
Kostenmanagement ohnehin inhaltlich bereits mit proaktivem Kostenmanagement gleichgesetzt.

Aufgaben

Neben den Steuerungsaufgaben gehören zu einem funktionierenden Kostenmanagement-Konzept auch

Kostenplanungs- und -kontrollaufgaben. Dieser Regelkreis kann für die Kostenoptimierung einer Reihe
von Kostenmanagement-Objekten bzw. Kostenarten, Kostenträger und Kostenstellen angewandt werden.

Kostenplanung

Am Beginn einer jeden Planung steht die Ableitung von kostenbezogenen Zielsetzungen aus der
übergeordneten Unternehmensplanung. Hierbei stellen der Absatz- und der Produktionsplan die
wichtigsten Grundlagen dar. Abhängig vom Charakter der Zielvorgaben können diese entweder Top-Down
verordnet werden, oder in Absprache mit den jeweiligen Bereichsverantwortlichen gemeinsam festgelegt
werden.

Um konkrete Maßnahmen zur Erreichung der erarbeiteten Kostenziele setzen zu können, bedarf es erst der
Erfassung der Ist-Situation in Form einer Kostenanalyse. Dabei geht es darum, einen Überblick über den
Kostenzustand des Unternehmens zu erhalten. Gegenstand derartiger Analysen sind das Kostenniveau
(absolute Höhe der Kosten) die Kostenstruktur (Anteil der fixen und variablen Kosten) und der
Kostenverlauf (Reaktion der Kosten auf Variation eines oder mehrerer Kostentreiber wie z. B.
Beschäftigung oder Beschaffungspreise etc.) Außerdem gilt es die relevanten Kostentreiber an sich und
deren Einfluss auf das Kostenverhalten zu identifizieren.

Um dem in der Literatur vielfach geforderten vorwegnehmenden Charakter des Kostenmanagements zu

entsprechen sind im Rahmen der Kostenanalyse auch Frühwarnindikatoren, also Signale, die die
zukünftige Entwicklungen der Kostenmanagementrahmenbedingungen anzeigen, in die Kostenanalyse und
die Planungsvorgänge mit einzubeziehen.

Kostensteuerung

Aufbauend auf den Planvorgaben und den Ergebnissen der Kostenanalyse können nun konkrete
Handlungsbedarfe identifiziert werden, die je nach Bedarf permanenten (z. B. Kaizen Costing, oder KVP)
oder auch projektbezogenen Charakter haben können (z. B. Wertanalyse).

Die Implementierung dieser Maßnahmen bedingt üblicherweise mehr oder weniger drastische
Veränderungen der bestehenden Organisation, Prozesse, oder Produkteigenschaften etc. Die damit
verbundene Unsicherheit löst meist Widerstände in der Belegschaft gegen diese Veränderungen aus und
erfordert ein durchdachtes und effektives Veränderungsmanagement (Change Management) bzw. eine
offene Kommunikationspolitik um die Mitarbeiter von der Notwendigkeit der Maßnahmen zu überzeugen.

Kostenkontrolle
Um Abweichungen von den Planvorgaben erkennen und rechtzeitig entgegenwirken zu können, ist es
erforderlich, Kontrollen durchzuführen. Diese können den Charakter von Soll-Ist-Vergleichen haben. Dies
hat jedoch den Nachteil, dass bei Abweichungen nicht mehr entgegengewirkt werden kann. Deshalb ist es
sinnvoll, in kürzeren Abständen so genannte Planfortschrittskontrollen durchzuführen. Dabei wird
überprüft, ob mit derzeitigem Stand der Entwicklungen die endgültigen Zielvorgaben noch erreicht werden,
bzw. ob der Weg zum Ziel noch stimmt. Außerdem wird empfohlen, in regelmäßigen Abständen zu
überprüfen, ob die Rahmenbedingungen die zum Zeitpunkt der Planung vorherrschten überhaupt noch
gültig sind. Bei Abweichungen vom Plan bzw. bei geänderten Rahmenbedingungen ist den Abweichungen
entgegenzuwirken, bzw. bei Nichterreichbarkeit der Zielvorgaben sind diese ggf. zu korrigieren.

Objekte

Als Kostenmanagement-Objekte werden die Unternehmensbereiche bzw. -strukturen bezeichnet, die

Gegenstand von Kostensteuerungs- und -optimierungsmaßnahmen sind. Sie können als Produkte, Prozesse
und Ressourcen zusammengefasst werden.

Produkte

Da in der Regel 70–80 % der Produktkosten durch die Produktgestaltung festgelegt werden,[1] gilt dieses
Feld als das mit dem höchsten Kostensenkungspotential. Dabei dienen zwei Dimensionen zur
Klassifizierung von Einsparungspotentialen. Die externe markt- und kundenorientierte Dimension sieht das
Produkt aus Kundensicht und beurteilt die Produkteigenschaften- und funktionen. Der Kunde ist nur bereit
für die Eigenschaften zu bezahlen, die er auch benötigt. Detailverliebtheit und Overengineering führen zu
zusätzlichen Kosten, die der Kunde nicht bereit ist, über einen höheren Verkaufspreis zu honorieren.

Diese Kundenanforderungen lassen sich nach dem Kano-Modell der Kundenzufriedenheit in

Basisanforderungen, Leistungsanforderungen, und Begeisterungsanforderungen unterscheiden.
Basisanforderungen sind z. B. Produkteigenschaften, die der Kunde unausgesprochen voraussetzt. Sind
diese nicht vorhanden, löst das Unzufriedenheit aus. Leistungsanforderungen sind von Kunden
ausgesprochene Wünsche, die je nach dem Grad der Erfüllung die Zufriedenheit steigern.
Begeisterungsanforderungen sind in der Regel dem Kunden nicht bekannt, lösen aber bei Vorhandensein
Begeisterung aus. Üblicherweise lassen sich nur die Leistungsanforderungen durch Marktforschung
ermitteln, da die anderen nicht artikuliert werden oder bekannt sind.

Die Conjoint-Analyse dient als Hilfsmittel zur systematischen Erfassung und Gewichtung dieser
Anforderungen. Dabei wird den Probanden eine Serie von in mehreren Dimensionen unterschiedlichen
Produktspezifikationen vorgelegt. Die Befragten bringen aufgrund subjektiver Präferenzen diese
Kombinationen in eine Reihenfolge, worauf mit Hilfe statistischer Werkzeuge die Gewichtung der
einzelnen Eigenschaften erfolgt. In weiterer Folge kann mittels einer Zielkostenrechnung die
Kostenvorgabe der Produktfunktionen und -komponenten getroffen werden. Neben der markt- und
kundenorientierten Dimension ist die unternehmensinterne und technische Dimension wichtig. Die
Überleitung der Kundenanforderungen in technische Spezifikationen lässt sich mit Hilfe von
Qualitätsfunktionendarstellung (Quality Function Deployment, QFD) vollziehen. Dabei kann wiederum die
Conjoint-Analyse als Informationsgrundlage für die Kundenpräferenz dienen.

Eine kundenorientierte Festlegung der technischen Spezifikationen ist jedoch nur ein Teil der technischen
Dimension. Die fertigungs- und montagegerechte Produktgestaltung (design for manufacturing, DFM, und
design for assembly, DFA) stellen wichtige Kostensenkungspotentiale dar. DFM legt den Schwerpunkt
darauf, die Produkte so zu konstruieren, dass sie einfach und prozesssicher gefertigt werden können.
Dadurch können die Nacharbeits- und Ausschuss- und Prüfkosten reduziert werden. Im Mittelpunkt steht
jedoch die Ausrichtung der Produktgestaltung auf die Montage, die als einer der letzten Arbeitsschritte der
Produktion ein „Sammelbecken aller Fehler der Vorstufen“ bildet. Außerdem ist die Montage üblicherweise
der Bereich im Unternehmen, der den niedrigsten Automatisierungsgrad aufweist. Deshalb sollte sich die
Produktgestaltung darauf konzentrieren, dass die Teile und Komponenten mit möglichst geringem Bedarf
an Zeit, Arbeitsfläche und Montagemitteln montiert werden können. Der gesamte Konstruktionsprozess
sollte also unter dem Augenmerk der Montierbarkeit durchgeführt werden.

Neben der montage- und fertigungsgerechten Produktgestaltung sollte während der Konstruktion auch die
so genannte „Rule of Ten“ berücksichtigt werden. Diese besagt, dass, je später im Produktlebenszyklus
Änderungen erfolgen, die Kosten dafür exponentiell ansteigen (Faktor 10 je Stufe; z. B. Aufgabenklärung
1 Euro, Konstruktion 10 Euro, Fertigungsvorbereitung 100 Euro, Fertigung 1.000 Euro, Auslieferung
10.000 Euro). Um Fehler oder potentielle Änderungen frühzeitig erkennen zu können, empfiehlt sich der
Einsatz von so genannten FMEAs. Damit werden potentielle Fehlerquellen benannt und nach ihrem Risiko
bzgl. Auftreten, Erkennbarkeit und Auswirkung gewichtet und gereiht. Auf dieser Reihung basierend
können die Fehlerquellen eliminiert werden.

Ein weiterer, nicht unwesentlich an der Verursachung von Kosten beteiligter Aspekt der Produktgestaltung
ist die Produktkomplexität. Die beiden Ausprägungen der Komplexität sind die „Vielzahl verschiedener
Produktvarianten … die dem Kunden angeboten werden (externe Vielfalt)“[2] und die „Vielzahl
unterschiedlicher Teile und Baugruppen, die in ein Produkt eingehen (interne Vielfalt)“.[2] Diese entstehen
einerseits durch das verstärkte Streben der Unternehmen nach Differenzierung durch das Angebot einer
breiten Palette von Varianten (externe Vielfalt), andererseits durch die mangelnde interne Organisation
(interne Vielfalt). Die kostenbezogenen Auswirkungen der Komplexität werden oft unterschätzt, wodurch
die Hemmschwelle, neue Varianten einzuführen, sehr niedrig ist. Durch die erhöhte Komplexität wird
allerdings ein Anstieg an Aktivitäten in verschiedenen Unternehmensbereichen ausgelöst, welcher
zusätzliche Gemeinkosten verursacht. Empirische Untersuchungen ergaben in der Automobilindustrie bei
einer Optimierung der Komplexität Kostensenkungspotentiale i.H.v. 2–25 % der Herstellkosten.[2]

Neben der markt- und kundengerechten, der fertigungs- und montagegerechten und der
komplexitätsgerechten Produktgestaltung sollte nicht vergessen werden, die Produkte an sich kostengünstig
zu entwerfen. Das bedeutet, während des gesamten Konstruktionsprozesses die getroffenen
Konstruktionsentscheidungen auf ihre Kostenauswirkungen zu überprüfen und ggf. Alternativen dazu zu
entwickeln. Dabei ist immer in einem Zielkonflikt abzuwägen, ob sich bei Verwendung von Gleichteilen
die dadurch gesenkten Gemeinkosten durch die meist steigenden Einzelkosten rechtfertigen lassen. Letztere
können durch die Überdimensionierung der Gleichteile entstehen, wenn diese in anderen Produkten
höheren Beanspruchungen ausgesetzt sind und daher stärker dimensioniert werden müssen.

Prozesse

Prozesse stellen die Verbindung zwischen den Produkten (für einen Kunden) als Prozessergebnis und den
Ressourcen (von einem Lieferanten bereitgestellt) als Prozesseinsatz dar. Diese Lieferanten-Kunden-
Beziehung besteht nicht nur für unternehmensexterne Kunden und Lieferanten, sondern gleichsam auch für
interne. Die Optimierung der Prozesse ist also ein weiteres wichtiges Kostenbeeinflussungspotential und
wird in weiterer Folge dargestellt. Da das unternehmensinterne bzw. auch -übergreifende Prozessgeflecht
sehr komplex und unübersichtlich werden kann, sind die Prozesse zu identifizieren, gegeneinander
abzugrenzen und zu strukturieren. Wegen der Fülle an Prozessen können diese üblicherweise nicht alle
gleichzeitig analysiert und optimiert werden, weshalb es sich empfiehlt, eine Reihung auf Basis von
Relevanz, Verbesserungspotential und allfälligen Restriktionen vorzunehmen, um damit die
„verbesserungswürdigsten“ Prozesse herauszufiltern.

Um diese zu optimieren, stehen grundsätzlich zwei Vorgehensweisen zur Verfügung. Mit Hilfe des
Business Process Reengineering werden die Prozesse von Grund auf überarbeitet. Dadurch können
„Quantensprünge“ in mehreren Dimensionen (Kosten, Qualität, Service und Zeit) erreicht werden. Diese in
Projektform durchgeführte Art der Optimierung wird üblicherweise „top-down“, also bei den obersten
Prozesshierarchieebenen beginnend, abgewickelt. Im Gegensatz dazu wird die kontinuierliche
Prozessverbesserung permanent durchgeführt und auf die unteren Prozessebenen bezogen. Die
Prozessgrobstruktur wird dabei nicht verändert.

Zur Optimierung der Prozesse lassen sich drei Ansätze unterscheiden:

Bei der Bereinigung von Prozessen werden alle nicht wertschöpfenden Aktivitäten, also
solche, die nicht direkt oder indirekt zur Wertschöpfung im Unternehmen beitragen,
eliminiert.
Die Verlagerung der Prozesse thematisiert, welche Aktivitäten der gesamten
Wertschöpfungskette eines Produktes (Rohstoffgewinnung bis Vermarktung beim
Konsumenten) ein Unternehmen selbst durchführen sollte. In diesem Zusammenhang wird
auch von Outsourcing und Insourcing gesprochen.
Der dritte Ansatz ist die Veränderung der Ablaufstruktur von Prozessen. Damit ist die
Überarbeitung der zeitlichen Reihenfolgen der Teilprozesse und Aktivitäten gemeint.
Darunter fallen unter anderem das Vor- und Zurückreihen, das Parallelisieren oder die
Zusammenfassung der Aktivitäten. Ein Spezialfall der Parallelisierung von Aktivitäten ist in
der Produktentwicklung beheimatet. Beim sog. Simultaneous Engineering werden die
Produkt- und Fertigungsplanung bis zu einem bestimmten Grad parallelisiert.

Ressourcen

Ressourcen sind im allgemeinen Verständnis die Mittel, die benötigt werden um eine Handlung zu tätigen
oder einen Vorgang oder Prozess ablaufen zu lassen. Dies können Gebäude, Maschinen, Material,
Personal, Energie, Informationen und/oder Kapital sein. Aus einer Gegenüberstellung einiger Branchen
hinsichtlich der Kostenstruktur geht hervor, dass die wichtigsten Kostenblöcke von den Ressourcen
Material, Personal und Anlagen verursacht werden. Deshalb wird in weiterer Folge auf die
Kostengestaltung dieser eingegangen. Dabei werden die Problemfelder

Beeinflussung von Faktorpreis und Faktormenge der Ressourcen, und

Gestaltung der Kostenflexibilität durch Anpassung der Ressourcen an
Nachfrageschwankungen

thematisiert.

Material

Nicht nur aufgrund des großen Anteils an den Gesamtkosten sind die Materialkosten ein wichtiges
Kostensenkungsfeld. Einsparungen, die beim Fertigungsmaterial getroffen werden, wirken sich, im
Gegensatz zu Umsatzsteigerungen, ohne Abschläge auf das Ergebnis aus.

Zwei Wege, die Materialkosten zu senken, sind die Optimierung der Materialbeschaffung und die
Materialrationalisierung. Ersteres lässt sich im Zuge der Materialbeschaffung gestalten. Dabei spielen die
Beziehungen zum Lieferanten eine wichtige Rolle. Die traditionelle, wettbewerbsintensive
Mehrquellenversorgung hat sich vor allem für technologisch hochwertige Teile und durch den Just-In-
Time-Trend in Richtung einer kooperativen Beziehung mit stark verringerter Anzahl an Lieferanten
entwickelt. Dabei wird weniger auf die kurzfristige Minimierung der Einkaufspreise Wert gelegt. Vielmehr
werden mittels partnerschaftlicher und langfristiger Zusammenarbeit die Kosten (z. B. durch
Qualitätserhöhung oder Bestandsreduktion) für beide Seiten gesenkt. Mit diesen sogenannten
Wertschöpfungspartnern wird von Beginn der Konstruktion an zusammengearbeitet und gegenseitig
Know-how in Bezug auf Kostensenkung und Technologie ausgetauscht. Durch die frühzeitige Einbindung
in die Entwicklung lassen sich auch frühzeitig Kostenziele und deren periodische Senkung festlegen. Bei
Vergabe der Fremdfertigung eines (oder mehrerer) Teile(s) an einen einzigen Lieferanten (sog. Single
Sourcing) lassen sich neben den oben genannten Vorteilen auch Kosteneinsparungen durch Skaleneffekte
realisieren.

Neben den Lieferantenbeziehungen spielt aber auch die Lieferantenauswahl eine Rolle. Diese wird oft auf
Basis von Preisen getroffen. Dabei ist zu unterscheiden, ob dazu der Einkaufspreis oder die Gesamtkosten
verglichen werden. Bei Ersterem besteht aufgrund der Nichtberücksichtigung von diversen Zusatzkosten
(Transport, Währungsrisiko, Betriebskosten etc.) die Gefahr von Fehlentscheidungen. Mit dem Konzept
Total Cost of Ownership lässt sich diese Gefahr umgehen. Dabei werden sämtliche Kosten über den
Gesamtlebenszyklus von der Beschaffung bis zur Entsorgung aufgerechnet und mit Alternativen
verglichen. Die Materialrationalisierung zielt darauf ab, das Materialsortiment so wirtschaftlich wie möglich
einzusetzen. Dazu gehört unter anderem die Eliminierung von Verschwendung z. B. im Blechzuschnitt.
Hier lässt sich durch moderne EDV-Programme mittels rechnergestützter Schnittmusteroptimierung der
Verschnitt senken. Ein weiterer Ansatz ist die Standardisierung des Teilesortiments. Dazu gehört auch die
Verwendung von Gleichteilen. Aufgrund von größeren Stückzahlen einer geringeren Anzahl von
Einzelteilen lassen sich einerseits die Entwicklungskosten, andererseits die Beschaffungs- und
Fertigungskosten senken. Daneben gibt es auch die Möglichkeit des Modular Sourcing. Statt Einzelteilen
werden ganze Baugruppen oder Module (z. B. Schaltnetzteile bei Computern) zugekauft.

Personal

Personalkosten lassen sich grundsätzlich über zwei Wege senken:

Verringerung des Personalstandes

Anpassung der Lohn- und Gehaltszahlungen

Um die Senkung des Personalstandes dauerhaft und sinnvoll zu gestalten, sind zuerst einige
Vorüberlegungen anzustellen. Es müssen die organisatorischen Rahmenbedingungen geschaffen werden,
die es ermöglichen die gleiche Leistung bei verringertem Personalstand zu erbringen. Ein Weg dazu ist die
Flexibilisierung der Arbeitszeit und des Einsatzortes. Geht man von einem Arbeitnehmer aus, dessen
tägliche, wöchentliche und monatliche Arbeitszeit ebenso unveränderlich festgeschrieben ist, wie der
Einsatzort, so sind dessen Personalkosten kurz- und mittelfristig (bis zu zwei Jahre) als fix anzusehen. Ein
gewisser Grad der Personalkostenflexibilisierung kann durch temporäre Versetzungen von Mitarbeitern,
bzw. flexible Arbeitszeitmodelle auch beim Stammpersonal mit unbefristeten Verträgen erreicht werden.
Dies ermöglicht es, Bedarfsspitzen in bestimmten Unternehmensbereichen abzufangen, bzw. durch
Unterauslastung bedingte Leerzeiten zu vermeiden. Durch diese Glättung des Personalbedarfs lassen sich
Stellen einsparen. Es ist zu berücksichtigen, dass personalpolitische Maßnahmen im Allgemeinen der
Zustimmung des Betriebsrates bedürfen, die unter Umständen Zugeständnisse in anderen Angelegenheiten
erfordert.

Je nach Anzahl und Prozentsatz der abzubauenden Stellen lässt sich der Personalüberhang z. B. durch
natürliche Fluktuation, nicht Nachbesetzen von Pensionsabgängern, Abbau von Leasingpersonal,
Altersteilzeitregelungen, Kündigungen mit oder ohne Outplacement oder fristlose (wenn gerechtfertigte)
Entlassungen abbauen. Um auf gröbere, abzusehende Bedarfsschwankungen rechtzeitig reagieren zu
können, empfiehlt es sich eine antizipative und kontinuierliche Personalbedarfsplanung durchzuführen.
Damit lassen sich bei drohenden Bedarfseinbrüchen z. B. durch fristgerechte Kündigungen
Überkapazitäten abbauen, bzw. bei Mehrbedarfen durch rechtzeitige Stellenausschreibungen und
Rekrutierung Mitarbeiter einstellen.
Neben der Verringerung des Personalstandes (Faktormenge) kann auch über die Personalentlohnung
(Faktorpreise) eine Senkung der Personalkosten erreicht werden. Kürzungen können hier z. B. bei
Prämien, Provisionen etc. vorgenommen werden, wenn die Zahlung dieser auf freiwilliger Basis erfolgte.
Eine Kürzung dieser Zusatzleistungen würde zwar kurzfristig eine Senkung der Kosten bedingen, sich aber
negativ auf die Motivation auswirken. Da üblicherweise die Entlohnungssysteme aufgrund von
kollektivvertraglichen Regelungen, Betriebsvereinbarungen und Arbeitsverträgen genau geregelt sind,
ergeben sich auf dieser Ebene nur geringe Einsparungsmöglichkeiten.

Anlagen

Neben der Abschreibung fallen über den Anlagenlebenszyklus auch eine Reihe anderer Kostenpositionen
an. So genanntes Asset-Management (Asset = Anlagegut) zielt auf die Beeinflussung der Höhe und auf die
lebenszyklusbezogene Kostenoptimierung des Sachanlagevermögens ab. Die Höhe des, in den
Sachanlagen gebundenen, Kapitals wirkt sich auf die Kosten und somit auf die Rendite aus. Es ist also
kritisch zu hinterfragen, welche Anlagen zur Erbringung der betrieblichen Leistung erforderlich, also
betriebsnotwendig sind. Leisten sie keinen direkten oder indirekten Beitrag zur Wertschöpfung, so können
sie in der Regel veräußert werden, ohne die Leistungserbringung zu beeinflussen. Darüber hinaus ist zu
überprüfen, ob unterausgelastete Anlagen nicht ebenfalls veräußert, und die damit gefertigten Teile
fremdbezogen werden könnten. Ist eine Veräußerung aus technischen oder strategischen Überlegungen
nicht möglich bzw. sinnvoll, so ist eine Auslastungssteigerung der Anlagen anzustreben (z. B. durch
Insourcing, Joint Ventures zur gemeinsamen Nutzung mit Partnern etc.). Neben der kritischen Betrachtung
bestehender Anlagen sind auch alle Neuinvestitionen in das Anlagevermögen auf Notwendigkeit und
Sinnhaftigkeit zu überprüfen und entsprechend dem Kapazitätsbedarf durchzuführen. Da sich
Anlagenkosten nicht nur aus den Beschaffungskosten, sondern zu einem großen Teil auch aus den
laufenden Kosten der Nutzungsphase und den Entsorgungskosten zusammensetzen, gilt es die Kosten des
gesamten Anlagenlebenszyklus zu überwachen und zu optimieren.

Die Kosten der drei Phasen sind voneinander abhängig. So kann sich z. B. ein Mehraufwand in der
Anlagenkonstruktion während der Nutzungs- und Ausmusterungsphase durch verminderte Betriebs- bzw.
Entsorgungskosten rechnen. Um den hohen Wertverlust neuer Anlagen in den ersten Betriebsjahren zu
umgehen, empfiehlt sich oft der Kauf von gebrauchten Anlagen. Diese Senkung der Anschaffungskosten
wirkt sich durch die verringerte Kapitalbindung in positivem Sinne auf die Kapitalkosten aus. Es ist
natürlich immer zu beachten, dass gebrauchte Anlagen das Risiko von höheren Betriebs- und
Instandhaltungskosten mit sich bringen. Deshalb sollte immer von Fall zu Fall geprüft werden, welche
Variante (Neu- oder Gebrauchtkauf) über die geplante Einsatzdauer am kostengünstigsten erscheint.

Nicht nur während der Bereitstellungsphase ergeben sich Kostensenkungspotentiale. Während der
Nutzungsphase ist darauf zu achten, dass die Produktivität der Anlagen stets verbessert und dadurch die
Nutzung der Anlagen erhöht wird. Ein Ansatz, der sich stark an der Kaizen-Philosophie anlehnt, ist das
Konzept des Total Productive Maintenance. Dabei werden Mitarbeiter in die Erarbeitung und
Durchführung von Verbesserungsmaßnahmen eingebunden. Es wird die üblicherweise strenge
organisatorische Trennung zwischen Fertigung und Instandhaltung gelockert. Mitarbeiter der Fertigung
übernehmen auch bestimmte Instandhaltungsaufgaben. Um die Anlagenproduktivität zu steigern, werden
Störfaktoren, die die Anlagenverfügbarkeit beeinträchtigen, beseitigt. Negativ auf die verfügbare
Anlagenzeit wirken sich Verluste durch Ausfallzeiten (Anlagenausfall, Einricht- bzw. Umrüstvorgänge),
Geschwindigkeitsverluste (Leerlauf- und Kurzstillstände, verringerte Geschwindigkeit) und Verluste durch
Fehler (Anlaufschwierigkeiten, Qualitätsmängel) aus, welche es zu minimieren gilt.

Instrumente
In der Literatur gibt es keine eindeutige Definition und Klassifizierung der Instrumente des
Kostenmanagements. Allgemein lassen sie sich als Mittel zur Erfüllung der Kostenmanagementaufgaben
beschreiben. Dabei haben sie vor allem die Aufgabe der Vorbereitung und der Unterstützung von
Entscheidungen, indem sie Informationen bereitstellen. Außerdem können sie durch die Strukturierung von
Vorgehensweisen eine wichtige Rolle in der Verhaltenssteuerung der Mitarbeiter spielen. Dazu gehören
u. a.:

Zielkostenrechnung
Prozesskostenrechnung
Product Life Cycle Costing
Benchmarking
Deckungsbeitragsrechnung
Kundenerfolgsrechnung/Absatzsegmentrechnung
Kaizen und Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)
Gemeinkostenwertanalyse
Wertanalyse
Balanced Scorecard

Kostenmanagement Organisation

Kostenmanagement beinhaltet eine Reihe von Aufgaben, Objekten und Instrumenten. Deren
Zusammenhang wird dadurch hergestellt, dass durch die Erfüllung der Aufgaben mit Hilfe der Instrumente
die Kosten der Objekte beeinflusst und gestaltet werden sollen. Hier kommt die organisatorische
Komponente des Kostenmanagements zum Tragen. Die Verantwortung für die Erfüllung der Aufgaben
wird von den verschiedensten Personen bzw. Organisationseinheiten im Unternehmen wahrgenommen,
den sogenannten Trägern des Kostenmanagements. Um diese Verantwortlichkeiten genau klären zu können
und um die bei Arbeitsteilung entstehenden Schnittstellen zu definieren sind Koordinationsmechanismen
erforderlich.

Träger des Kostenmanagements

Jeder Mitarbeiter im Unternehmen kann i. w. S. ein Träger des Kostenmanagements sein. Die Bandbreite
reicht hier von der Reinigungsfachkraft, die z. B. mit ihrer Entscheidung über die Auswahl des Putzmittels
Kosten ebenso beeinflusst, wie der Geschäftsführer mit strategischen Standortentscheidungen. Klarerweise
stellen die Tragweite der Entscheidungen und deren Auswirkungen auf die Kosten bei diesen beiden
Extremen entsprechend ihrer hierarchischen Stellung und funktionalen Zuständigkeit vollkommen
unterschiedliche Größenordnungen dar, das Prinzip der Kostenbeeinflussung durch die Ermächtigung im
jeweiligen Verantwortungsbereich Entscheidungen zu treffen, ist aber das Gleiche. Als Träger des
Kostenmanagements i. e. S. werden Personen oder Organisationseinheiten bezeichnet, die die Aufgaben
des Kostenmanagements wahrnehmen. Je nach Kostenmanagement-Aufgabe und den damit verbundenen
persönlichen und fachlichen, bzw. institutionellen Ansprüchen an die Träger können neben den
Mitarbeitern des Unternehmens (häufig mit Bezug zur Controllingabteilung) auch Außenstehende, meist
Unternehmensberater, Trägerfunktionen übernehmen.

Koordinationsmechanismen im Kostenmanagement

Durch die Festlegung der Träger des Kostenmanagements und der Vorgabe ihres Aufgabenbereich
vorgegeben, der genaue Ablauf bei der Bearbeitung der Teilaufgaben sowie Interdependenzen zu anderen
Trägern, die dabei auftreten können, sind noch nicht eindeutig geregelt. Eine globale Festschreibung der
Abläufe macht aufgrund verschiedener unvorhersehbarer Einflüsse soweit auch keinen Sinn, es sind aber
eine Reihe von Koordinationsmechanismen nötig um einen geordneten Ablauf zu ermöglichen.

Kostenmanagement im Projektmanagement
Im Rahmen des Kostenmanagements wird eine Schätzung des erforderlichen Budgets für ein Projekt bzw.
Teile eines Projekts erstellt. Des Weiteren sollen die Prozesse des Kostenmanagements die Einhaltung des
Budgets sicherstellen. Der PMBOK Guide des Project Management Institute sieht hierfür drei
Hauptprozesse vor:

Kostenschätzung: Erstellung einer Schätzung (!) der Kosten für die einzelnen
Projektvorgänge. Manche Organisationen neigen dazu, Schätzungen als verbindliche
Aussage über die tatsächlichen Endkosten anzusehen, deshalb ist es wichtig neben der
Schätzung auch eine Aussage zur Genauigkeit abzugeben.

Kostenplanung: Betrachtung der Kosten pro Vorgang. Diese Information ist im Hinblick auf
Projektcontrolling oder einer betrieblichen Ausgabenplanung (Cash Management) über die
Projektlaufzeit wichtig. Sie umfasst die Abschätzung der Kosten bzw. Aufwendungen in
Höhe und Struktur (variable vs. fixe Kosten, Einmalkosten vs. wiederkehrende Kosten)
sowie von Kostenentwicklungen (Kostenprognose). Nach der Ermittlung und Prognose der
Kosten werden diese nach zeitlichen und sachlichen Kriterien budgetiert. In der
Kostenkontrolle werden tatsächlich angefallene Kosten (Ist-Kosten) mit Planwerten (Soll-
Kosten) oder anderen internen oder externen Bezugsgrößen verglichen.

Kostensteuerung: Kontrolle und Berichtung der Kostenentwicklung und

Kostenplananpassungen. Die Projektkosten werden mithilfe der Projektkostenrechnung
nachgehalten. Zur Beeinflussung der Projektkosten in der Planungsphase ist eine Variante
der Null-Basis-Budgetierung zu empfehlen.[3]

Siehe auch
Controlling
Kostenrechnung
Management
Unternehmensführung

Literatur
Klaus Dellmann, Klaus Peter Franz (Hrsg.): Neuere Entwicklungen im Kostenmanagement.
Bern u. a. 1994, ISBN 3-258-04726-X.
Klaus Ehrlenspiel, Alfons Kiewert, Udo Lindemann: Kostengünstig Entwickeln und
Konstruieren: Kostenmanagement bei der integrierten Produktentwicklung. Heidelberg
2007, ISBN 978-3-540-44214-1.
Klaus-Peter Franz, Peter Kajüter: Kostenmanagement: Wertsteigerung durch systematische
Kostensteuerung. 2. Aufl. Stuttgart 2002, ISBN 3-7910-1991-0.
Helmut Frey: Personalkosten-Management: Wege zur Produktivitätssteigerung. München
1997, ISBN 3-406-41790-6.
Stefan Georg: Cut! Rezepte für ein wirkungsvolles Kostenmanagement. Vahlen, München
2016, ISBN 978-3-8006-5114-6.
Uwe Götze: Kostenrechnung und Kostenmanagement. 4. Aufl. Berlin u. a. 2007, ISBN 978-
3-540-32715-8.
 Rosemarie Hardt: Kostenmanagement: Methoden und Instrumente. Oldenbourg, München
u. a. 1998, ISBN 3-486-25983-0.
Johannes N. Stelling: Kostenmanagement und Controlling. 2. Aufl. Oldenbourg, München
2008, ISBN 978-3-486-58780-7.

Einzelnachweise
1. VDI-Richtlinie 2235.
2. Kajüter, 2000, S. 172.
3. Stefan Georg: Cut! Rezepte für ein wirkungsvolles Kostenmanagement, Vahlen Verlag,
ISBN 978-3-8006-5114-6, Kapitel 11 "Laufen Ihre Projektkosten aus dem Ruder?"

Abgerufen von „https://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Kostenmanagement&oldid=234186875“

Diese Seite wurde zuletzt am 31. Mai 2023 um 11:56 Uhr bearbeitet.

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