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FOM Hochschule fr Oekonomie & Management Essen Berufsbegleitender Studiengang zum Diplom Kaufmann ( FH )

6. Semester Seminararbeit im Fach strategisches Controlling

Mglichkeiten und Grenzen des Beyond Budgeting Modells zur Unternehmenssteuerung

Betreuer: Professor Dr. Klaus Deimel Autor: Peter Lachenit Matrikelnr.: 226272 Adresse: Weidornweg 1, 51519 Odenthal Odenthal, den 14.07.2011

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis...I

Abkrzungsverzeichnis..II

1. Einleitung1 2. Grundlagen der klassischen Budgetierung.........2 2.1 Gegenstand der klassischen Budgetierung...........2 2.2 Grenzen der klassischen Budgetierung....3 3. Der Beyond Budgeting Ansatz..6 3.1 Definition und Ziele.6 3.2 Das Beyond Budgeting Fhrungssystem.....8 3.3 Das Beyond Budgeting Steuerungssystem .10 4. Instrumente des Beyond Budgeting Modells....11 5. Implementierung...14 5.1 Durchfhrung der Modellrealisierung.14 5.2. Kritische Betrachtung der Modellumsetzung....15 6. Schlussbetrachtung...16

Anhang I...17 Anhang II..18

Literaturverzeichnis...19

II

Abkrzungsverzeichnis:

BB BBRT Bzw. CAM-I SBUs z. B.

Beyond Budgeting Beyond Budgeting Round Table Beziehungsweise Consortium for Advanced Manufactoring-International Strategic Business Units (SBUs) Zum Beispiel

1. Einleitung Budgets und Budgetierung werden mit steigendem Mae von Managern und deren Beratern verurteilt.1 Immer wieder ist die Rede von einem veralteten und nicht mehr praktikablen Relikt aus der Zeit, als die Unternehmen nach dem tayloristischen, hierarchischen und brokratischen Ansatz aus den 1960er Jahren arbeiteten. Dessen Ursprnge reichen nun schon ber 100 Jahre zurck. Dieser Ansatz soll nicht mehr flexibel und anpassungsfhig genug sein, um den stndig wechselnden heutigen Bedingungen zu gengen.2 Das klassische Budget als Steuerungsinstrument reicht offensichtlich nicht mehr aus, um komplexe Unternehmen in einem Umfeld stndig steigenden Wettbewerbdrucks, Diskontinuitt, Komplexitt und weltweiter Vernetzung zu steuern. Die klassischen Budgets werden gegenwrtig von Managern und Beratern verteufelt. So hat der schwedische Autor Jan Wallander ein erfolgreiches Buch publiziert, welches die klassische Budgetierungsmethode als unnecessary evil betitelt und Budgetzahlen werden von den Grndern des Beyond Budgeting Round Tables (BBRT) sogar als Figures of hate bezeichnet.3 Immer mehr Pioniere gehen andere Wege und wenden sich von der klassischen Budgetierung ab. Namhafte Beispiele sind Ikea, Toyota, Svenska Handelsbanken, Dell, Aldi oder der dm Drogeriemarkt.4 Gem seinen Schpfern Jeremy Hope und Robin Fraser ist Beyond Budgeting (BB) ein musterbrechendes Managementkonzept. BB beschreibt einen Weg Unternehmen zu fhren, der sich vom traditionellen Managementverstndnis stark abhebt. Es ist ein Konzept aus der Praxis fr die Praxis und erffnet neue Perspektiven auf Ihre Fhrung und Steuerung.5 Im Folgenden wird, nach einer Erluterung der klassischen Budgetierung, die Entstehung des BB Konzept dargestellt und die angestrebten Ziele und Visionen dieses Modells dargelegt. Das Modell ist auf seinen Aufbau, seine Prmissen und Instrumentarien zu berprfen, um die Aussage zu treffen, ob es den hohen Ansprchen, die seine Befrworter kommunizieren, gewachsen ist und ein praxisrelevantes und effizientes Modell darstellt. Auch die Implementierbarkeit des BB Modells soll berprft und an einem Praxisbeispiel dargestellt werden. Es gilt die Grundfrage, ob BB tatschlich die klassische Budgetierung in der Zukunft ersetzen kann oder ob eine Modifizierung der klassischen Budgetierung zu einem noch effizienteren Ergebnis fhrt.
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Vgl. Horvth, P. (2005), S. 21. Vgl. Hope, J. (2005), S. 19. 3 Vgl. Horvth, P. (2005), S. 21. 4 Vgl. Pflging, N. (2008), S. 12f. 5 Vgl. http://www.bbrt.de/bbrt/bbrt.nsf, Stand 10.07.11.

2. Grundlagen der klassischen Budgetierung Im folgenden Kapitel soll zum besseren Verstndnis der Budgetierungsbegriff nher erlutert und die aktuellen Kritikpunkte dargestellt werden.

2.1. Gegenstand der klassische Budgetierung In der deutschsprachigen Literatur hat sich Budgetierung als planungsorientierter Begriff durchgesetzt. Ein Budget ist ein formalzielorientierter, in wertmigen Gren formulierter Plan, der einer Entscheidungseinheit fr eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird. Budgets gibt es auf verschiedenen Planungsstufen und bei allen Planungsfristigkeiten.6 Die Budgetierung wurde in der heutigen bekannten Form zu Beginn des 20. Jahrhunderts mit dem Ziel entwickelt, immer grer und komplexer werdende Unternehmen wie General Motors oder Siemens steuerbar zu halten.7 Die Einfhrung der Budgetierung stellte in fast allen Fllen eine Reaktion auf die wachsende Komplexitt der Unternehmen dar und sollte die einzelnen Teilfunktionen und Entscheidungseinheiten in der Planung bercksichtigen und die individuellen Ziele, auf die Ziele der Gesamtunternehmung hin harmonisieren.8 Die harmonisierten Ziele sollten im Folgenden auf eine langfristige Rentabilitt des Unternehmens hin berwacht werden. Im Einzelnen knnen die folgenden Grundlegenden Funktionen der klassischen Budgetierung unterschieden werden:9 Koordinationsfunktion: Die Vorgabe und Einhaltung der wertmig festgelegten Budgetvorgaben auf Basis der Gesamtplanung, soll zu einem mit den Unternehmenszielen kongruenten Handeln fhren. Motivationsfunktion: Durch Budgetierung knnen die Unternehmensziele mittels des Heranziehens von Anreizen durch das Management verfolgt werden. Orientierungsfunktion: Alle Mitarbeiter erhalten die wertmigen Informationen, die ber die Gesamtziele und die Erwartungen des Managements an die dezentralen Einheiten informieren. Ferner werden der Budgetierung neben den bereits erwhnten Funktionen zum Teil auch noch eine Allokationsfunktion, eine Initiierungsfunktion und eine Vorgabefunktion zugewiesen.10 Zusammenfassend stellt die Budgetierung einen Handlungsrahmen fr
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Horvth, P. (2003), S. 263. Vgl. Weber, J. (2004), S. 367. 8 Vgl. Rottke, O. (2000), S. 266. 9 Vgl. Horvth, P. (2003b), S. 4f. 10 Vgl. Kpper, H.-U. (2001), S. 247 f.

zuknftige Prozesse dar und soll eine Grundlage schaffen um zuknftige Entscheidungen und Steuerungsmanahmen zu vereinfachen. Dies geschieht durch eine Zerlegung der einzelnen Prozesse in viele kleine Teilprozesse und die Planung derer in die Zukunft.11 Der Budgetierungsprozess kann Top-Down, Bottom-Up oder im Gegenstromverfahren erfolgen. Bei den vorgenannten Modellen erfolgen die Zielvorgaben der zu erreichenden Werte entweder vom Management anhand der festgelegten strategischen Ziele, durch die Erfahrungswerte der Mitarbeiter im jeweiligen Prozess oder im Wechsel beider Seiten in Form eines Konsenses. Jedes der genannten Verfahren birgt Vorteile und Nachteile, jedoch ist das zeitaufwndige Gegenstromverfahren in der Praxis das meist angewendete Verfahren.12

2.2. Grenzen der klassischen Budgetierung Die Budgetierung im klassischen Sinne soll folglich also eine Anregung fr das Steuern der Handlungszustndigkeiten sein, eine berprfung und Bewertung in jedem einzelnem Unternehmenssegment darstellen und somit eine wertmige Bestimmung der Managementleistung erlauben. Des Weiteren soll die Budgetierung jedem Einzelnen eine definierte Richtlinie und einen unverkennbaren Rechtfertigungs- und Erklrungsrahmen bei seinen Handlungen und Entscheidungen zur Verfgung stellen.13 Die Anforderung an das Budget als Bindeglied zwischen strategischer langfristiger Planung und operativer kurzfristiger Planung, durch eine Operationalisierung der Zielvorgaben in Mengenund Geldeinheiten besteht darin, anhand der gewonnenen Daten des Rechnungswesens eine Informationsgewinnung, -auswertung und koordination aller fr die Unternehmensziele relevanten Fakten zu erzielen und daraus Zielvorgaben, Erfolgskontrollen und Abweichungsanalysen abzuleiten.14 Diese sehr ausfhrliche Planung smtlicher Steuerungsgren mit einer enormen Detaillierungstiefe, stellt eines der wichtigsten Planungs-, Steuerungs-, und Kontrollinstrumente der traditionellen Unternehmen dar. Aus den gewonnen Daten erfolgen nun stndig Vertiefungen und Justierungen. Eben genau diese weit reichende, detaillierte und ausfhrliche Planung wird als Hauptkritikpunkt der klassischen Budgetierung angesehen. In der berwiegenden Anzahl der Unternehmen haben sich die Budgetplanung und die budgetbasierte Steuerung zu einem sehr aufwendigen und brokratischen Prozess entwickelt. Dem Prozess der Budgetie11 12

Vgl. Grnig, R. (2002), S. 23ff. Vgl. Weber, J. (2004), S. 369. 13 Vgl. Daum, J.H. (2005), S. 98. 14 Vgl. Weber, J. / Lindner, S. (2003), S. 8.

rung wird immer wieder nachgesagt, dass der Aufwand zu hoch sei und der Prozess zu lange dauere.15 Die Planungsverantwortlichen sind im Budgetierungsprozess meist schon einige Monate vor dem Wechsel des Geschftsjahres gebunden. In dieser Zeit sind die Verantwortlichen in Ihren eigentlichen Aufgaben des jeweiligen Teilbereiches einer Unternehmung nur noch eingeschrnkt verfgbar. Diese Ressourcenbindung bereitet dem Unternehmen zustzliche Kosten. Ein Unternehmen mit einem durchschnittlichen Umsatz von rund 1 Mrd. US $ bringt fr die detaillierte Budgetplanung ca. 25.000 Mitarbeitertage auf. Hinzu kommt noch fr jeden Planungsverantwortlichen der monatliche Arbeitsaufwand zur Erstellung von Monatsberichten zur Kontrolle und Steuerung der Zielvorgaben durch das Controlling. Insgesamt werden die

Arbeitsauwnde von Controllern und Planungsverantwortlichen (meist Fhrungskrfte) auf bis zu 30 50 % ihrer Arbeitsleistung geschtzt. Dies geschieht in der Praxis, obwohl allen Beteiligten bewusst ist, dass die Planungen aufgrund der immer strker werdenden Diskontinuitt des Marktumfeldes bald wieder berholt sein werden.16 Auf diesem Fakt baut der Hauptkritikpunkt der nicht ausreichenden Flexibilitt von klassischen Budgets auf. Dieses Problem verschrft sich durch die Vernderungen in der Unternehmensumwelt und auch innerhalb der Unternehmen durch steigende Komplexitt immer mehr. Der Wandel vom Verkufermarkt im tayloristischen Zeitalter zu einem zunehmenden Kufermarkt des Information- und Wissenszeitalters stellt ganz neue Herausforderungen an die Erfolgsfaktoren eines Unternehmens. Die Produktlebenszyklen verkrzen sich zunehmend und die Strategien berholen sich mittelfristig in immer krzeren Zyklen. Auch die Anforderungen der Kunden, Stakeholder und Shareholder an ein Unternehmen werden immer anspruchsvoller. Unternehmenserfolg kann sich nur dann einstellen, wenn Plne und Manahmen laufend adaptiert werden, um Kundenbedrfnissen gerecht zu werden und um ein schnelleres Reagieren auf Marktentwicklungen zu ermglichen. Es ist ein Wandel von make and sell Anstzen des Industriezeitalters mit Zielgren wie economies of scale und zentraler Steuerung zur effizienten Produktion hin zu einem sense and response Ansatz mit dem Focus auf schneller Reaktionsfhigkeit, bei der die Organisation reflexhaft auf Marktvernderungen reagieren kann. Dieser Erfolgsfaktor ist im neuen Wissens- und Informationszeitalters aus Sicht

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Vgl. Kopp, J. / Leyk, J. (2004), S.4. Vgl. http://www.juergendaum.de/articles/beyond_budgeting.pdf, Stand 30.06.11.

der Kritiker der klassischen Methode nicht gegeben, da der Budgetierungsprozess zu langwierig und starr ist.17 Ein weiterer Kritikpunkt ist die geringe Verknpfung von Budgets mit der Unternehmensstrategie. In der Praxis werden in vielen Organisationen die Budgetierungen unabhngig von der strategischen Planung durchgefhrt. Whrend sich die Fhrungskrfte in der Mitte eines Jahres treffen um langfristiger strategische Ziele mit Hilfe von Strategiefindungsinstrumenten festzulegen, werden die Budgets am Jahresende auf Basis der Vergangenheitswerte ermittelt.18 Eine essentiell notwendige Verknpfung dieser beiden Instrumente ist oft schwierig zu kombinieren. Ein weiteres Feld der Kritik ist der Vergangenheitsbezug der klassischen Budgetierungsmethode. Die Zahlen des Vorjahres werden in der Praxis in Verbindung mit den qualitativen Zielen des neuen Jahres fortgeschrieben. Es erfolgt in der Regel keine Prfung inwiefern das Budget des letzten Jahres hinreichend war und die Gefahr der Fortfhrung eines Schlendrian besteht.19 Ferner ist zu beobachten, dass die Command and Controll Funktion von klassischen Budgets zu dysfunktionalen Verhalten der Fhrungskrfte fhrt. Bei einem zentralen Fhrungs- und Organisationsansatz im Zuge der klassischen Unternehmensfhrung werden Mitarbeiter am Erreichen der Planwerte gemessen und nicht an externen Benchmarks. So werden Reserven in Budgets einkalkuliert, die eigentlich gar nicht bentigt werden. Ressourcen werden hierbei unntig gebunden. Zudem ist hufig zu Beobachten, dass in den verschiedenen Abteilungen am Ende des Jahres ein so genantes Dezemberfieber ausbricht. Dies besagt, dass Fhrungsmitarbeiter zum Ende eines Geschftsjahres noch nicht verbrauchtes Budget (oft die eingeplanten Reserven) sinnlos investieren, um im Folgejahr diese nicht gestrichen zu bekommen.20 Dieses Verhalten fut auf der gngigen Praxis, die Budgets auf Vergangenheitswerten und nicht anhand der strategischen Planung zu orientieren. Auch das fehlende Empowerment dezentraler Planungs- und Steuerungseinheiten im hierarchischen Command und Controll System zentraler Unternehmensfhrung durch klassische Budgets fhrt zu diesem Effekt. Ein weiterer negativer Effekt ist das Verhindern von Innovationspotenzialen der dezentralen Einheiten. Ist das Budget bereits verbraucht, knnen ntige Investitionen in neue innovative Produkte oder Prozesse nicht mehr gettigt werden und Unternehmen verpassen somit hu-

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Vgl. Daum, J.H. (2005), S. 98. Vgl. Kaplan, R. S. / Norton, D. P. (1997), S.238. 19 Vgl. Weber, J. / Lindner, S. (2003),S. 12. 20 Vgl. Pflging, N. ( 2003), S. 188.

fig die Mglichkeit zeitnah auf spontan entstehende Bedrfnisse des Marktes reagieren zu knnen.21 Zu kritisieren ist weiterhin, dass von Mitarbeitern nur diejenigen Ziele verfolgt werden, welche auch im Budget vereinbart sind und zustzliche Leistungen nicht ausreichend honoriert werden. Eine Bewertung der weichen Faktoren kann somit nicht erfolgen.22 Auch die so genannten Intagible Assets einer Organisation wie z.B. Kundenorientierung, Know-how und Innovationspotenzial werden in der Budgetierung nicht bercksichtigt.23 Die Ermittlung einer Neuorientierung der Managementprozesse zielt aufgrund der vorgenannten Kritikpunkte darauf ab, die Ineffizienz von Planung und Budgetierung zu substituieren und die Aufwendung fr die Steuerung zu minimieren. Adquate Steuerungsinstrumente wie Balanced Scorecard oder Benchmarking mssen nicht nur implementiert werden, sondern es gilt einen Rahmen zu schaffen um diese in aller Gnze nutzen zu knnen. Die Diskontinuitt des Umfeldes und die immer krzer werdenden Reaktionszeiten zur Anpassung stellen neue Herausforderungen an das heutige Management. Der BB Ansatz versucht neue Steuerungs- und Koordinationsanstze zu finden, um die Unternehmen auf diese Herausforderungen bestmglich vorzubereiten.24

3. Der Beyond Budgeting Ansatz Im Folgenden wird vor dem Hintergrund der genannten Kritikpunkte an der klassischen Budgetierung, die Entstehung des Beyond Budgeting dargestellt und das Konzept anhand der 12 Management Prinzipien erlutert.

3.1. Definition und Ziele Die vorgenannten Nachteile der klassischen Budgetierung haben dazu gefhrt, dass ber neue Mglichkeiten der Unternehmenssteuerung nachgedacht wurde. Hieraus entstand das BB Modell, was soviel besagt wie jenseits der Budgetierung. Das BB Modell ist eine Philosophie zur Unternehmensfhrung, welche von mehreren Grundprinzipien untermauert wird.25 BB wird hufig mit der Forderung gleichgesetzt, die traditionelle

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Vgl. Weber, J. / Lindner, S. (2003), S. 13. Vgl. Brandes, D. (2005), S. 80. 23 Vgl. Daum, J.H. (2005b), S. 35. 24 Vgl. Gleich/ Kopp/ Leyk (2003), S. 461. 25 Vgl. http://www.juergendaum.de/articles/BB_controlling_berater.pdf, Stand 30.06.11.

Budgetierung radikal abzuschaffen, doch diese Vereinfachung gengt dem Modell nicht. Es beschreibt vielmehr eine Vernderung der aktuellen Budgetierungspraxis und stellt zugleich ein neues Managementmodell dar, welches nicht mehr auf hierarchischen Strukturen oder fixierten Leistungsvertrgen beruht.26 Die Grnder des BB Modells sind Jeremy Hope, Buchautor und Ex-Manager, Robin Fraser, Managementberater, und Peter Bunce, der zuvor das europische Bro des amerikanischen Cam-I (Consortium for Advanced Manufactoring-International) in London geleitet hatte. Sie schlossen sich 1997 zum BBRT (Beyond Budgeting Round Table) zusammen und entwickelten das BB Modell. Hierbei untersuchten sie in der Startphase Unternehmen wie Svenska Handelsbanken oder Boots, ein englischer Retailer, von denen bekannt war, dass sie seit 1970 ohne feste Budgets, absolute Zahlen und ohne fixe Plne agieren. Diese Unternehmen waren mit diesem Konzept hinsichtlich jeder Performancemessgre wie ROI oder Cost/Income konsistent ber 30 Jahre berdurchschnittlich erfolgreich. Gesteuert wurde in diesen Unternehmen durch ein ad-hoc erstellen neuer Forecasts und einen teambasierten Fhrungsansatz. Der BBRT hat nun versucht diese Prinzipien, die den Fhrungs- und Performance-Management-Prozessen zu Grunde liegen, systematisch darzustellen und zu erklren.27 Seit 1998 haben mehr als 50 Organisationen, grtenteils Unternehmen am BBRT teilgenommen und eine Erarbeitung und Ausgestaltung der BB Prinzipien mitgewirkt. Ziele sind die Frderung und Weiterentwicklung eines Management-Modells, das die komplexen und dynamischen Wettbewerbsbedingungen besser bercksichtigt als das Command und Controll Modell und Unternehmen ermglicht, im Vergleich zur Konkurrenz nachhaltig mehr Leistung zu erzielen.28 Die Mission des BBRT ist es, Unternehmen bei diesem bergang von den Anforderungen des Industriellen Zeitalter zu den Anforderungen des Informationszeitalter zu untersttzen und bei der Entwicklung und Implementierung der erforderlichen Fhrungs- und Steuerungssysteme zu untersttzen (siehe hierzu Anhang I). Ziel des Managementmodells ist es die Anpassungsfhigkeit von Unternehmen zu erhhen und die gesamte Leistungsfhigkeit der Mitarbeiter und der Unternehmensprozesse zu nutzen. Auch die Intangible Assets sollen beachtet werden.29 Daher sind Managementkulturen und entsprechende Fhrungssysteme zu frdern, indem Eigenverantwortung und
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Vgl. http://www.metamanagementgroup.com/pdf/BB2005-06-07.pdf, Stand 30.06.11. Vgl. Daum, J. H. (2005b), S. 42f. 28 Vgl. http://www.bbrt.de/bbrt/bbrt.nsf, Stand 10.07.11. 29 Vgl. Daum, J. H. (2005b), S. 44.

marktorientiertes Handeln auf allen Stufen einer Organisation untersttzt und belohnt wird. Das Ergebnis sind die 12 Beyond Budgeting Prinzipien, die nicht nur die Performance Management und Controlling Prozesse beschreiben, die ein Managementkonzept Beyond Budgeting untersttzen, sondern auch die Management- oder Fhrungsprinzipien.30 Die wesentlichen Elemente von BB sind zum einen sechs neue Management und Fhrungsprinzipien, die auf Dezentralisierung von Entscheidungen basieren und die dem Unternehmen alle Krfte fr Innovation und zum Aufbau nachhaltiger Wettbewerbsvorteile zur Verfgung stellen sollen. Dieser Prozess ist im BB Modell als Devolution bezeichnet. Zum anderen sind es sechs weitere Prinzipien, welche als adaptive Managementprozesse nicht auf fixen Zielen basieren, sondern ein flexibles Anpassen an sich ndernde Kundenanforderungen und Marktbedingungen ermglichen.31 3.2. Das Beyond Budgeting Fhrungssystem Die ersten sechs Prinzipien des BB Framework beschftigen sich damit eine Organisations- und Personalfhrungskultur zu schaffen, in der adaptive Managementprozesse wirksam greifen knnen. Es ist so zusagen die Vorrausetzung der erfolgreichen Umsetzung der Prinzipien sieben bis acht. Das BB Fhrungssystem fordert eine Dezentralisierung und Delegation von Verantwortung.32 Das erste Prinzip lautet Kultur der Selbststeuerung und beschreibt eine Abkehr von Zentraler Steuerung anhand von wenig flexiblen Mission Statements und Budgets und fordert stattdessen die Schaffung gemeinsamer flexibler Werte, Prinzipien und Ziele um ein System von Selbststeuerung und Verantwortung zu schaffen.33 Durch diese Manahme soll es den dezentralen Profit Centern ermglicht werden, unbrokratisch und flexibel auf Entwicklungen im Unternehmensumfeld reagieren zu knnen. BB fordert eine strkere Dezentralisierung von Entscheidungskompetenzen, mit flexiblen Werten und Prinzipien als Rahmen.34 Das zweite Prinzip beschreibt in diesem Zusammenhang das Empowerment dezentraler Manager. Durch die Bildung mglichst vieler Strategic Business Units (SBUs) und die bertragung der bentigten Ressourcen, sollen die jeweiligen Manager gengend Hand-

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Daum, J. H. (2005b), S. 45. Vgl. Daum, J. H. (2005b), S. 47. 32 Vgl. Daum, J. H. (2005b), S. 51. 33 Vgl. Preiner, S. (2003), S. 123. 34 Vgl. Weber, J. / Lindner, S. (2005), S. 231.

9 lungsfreiraum und Entscheidungsbefugnis fr Ihre Aktivitten erhalten.35 Dies ist laut BB notwendig, da die traditionellen Unternehmensstrukturen zu sehr Wissen an der Spitze konzentrieren und Mitarbeiter und operative Manager geradezu entmndigen. Laut Jrgen H. Daum fhrt dies zu einer Suboptimierung des ganzen Prozesses, da die Unternehmen vom Wissenskapital und dem Engagement und der Initiative deren Trger als Erfolgspotenzial einen groen Nutzen schpfen knnen.36 Das dritte Prinzip schildert eine dezentrale Ergebnisverantwortung. Demnach ist die Verantwortung fr die erzielten Ergebnisse in Relation zu Wettbewerbern oder anderen Profit Centern an die dezentralen Manager delegiert. Die Manager der dezentralen Profit Center sollen somit angehalten werden, sich relativ am direkten Wettbewerb zu messen. Die Performancemessung erfolgt ber ein laufendes Benchmarking. Ziel ist es den direkten Wettbewerber im jeweiligen Markt zu schlagen.37 Das vierte Prinzip bezieht sich auf die Struktur und schlgt eine Netzwerkorganisation vor. Im Informationszeitalter ist der Unternehmenserfolg nicht mehr wie noch im Industriezeitalter durch Engpsse der Planung von Kapazitten und Finanzressourcen begrenzt, sondern darin sich schneller und effizienter als der Wettbewerb an neue Umfeldsituationen anzupassen. Aus diesem Grund treffen die so genannten Front-Line-Manager die Entscheidungen und bestimmen die Strategien der jeweiligen Business Unit. Dem Top Management kommt die Aufgabe zu klare Grundregeln, Prinzipien und Ziele auszugeben. Sie sollen die bestehenden Zustnde kritisch in Frage stellen und neue Impulse geben. Das mittlere Management stellt ein Bindeglied zwischen Top-Management und Front-Line Management dar.38 Die Netzwerkorganisation folgt den Grundregeln der Schwarmtheorie, welche besagt, dass lokale Autonomie und wenige Grundregeln fr das Verhalten zur laufenden Selbstoptimierung des Gesamtsystems fhren.39 Fnftes Prinzip ist die markthnliche Koordination. Anstelle der Koordination durch Budgets, soll es beim BB eine markthnliche Koordination geben. Das Preis-/ Leistungs-Verhltnis soll hierbei den Kunden zufrieden stellen und im Vergleich zu den Wettbewerbern bestehen.40 Das sechste Prinzip besagt, dass im Focus von BB die kundennah agierenden Business Units stehen sollen und dem Top und mittleren Management lediglich eine Coaching Funktion zukommen soll. Es gilt Grundregeln und Werte abzustecken und die Business Units mit den erforderlichen
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Vgl. Weber, J. / Lindner, S. (2003), S. 38. Vgl. Daum, J. H. (2005b), S. 51f. 37 Vgl. Daum, J. H. (2005b), S. 54. 38 Vgl. Hope, J. / Fraser, R. (1997), S. 40. 39 Vgl. Daum, J. H. (2005b), S. 52 f. 40 Vgl. Weber, J. / Lindner, S. (2003), S. 22f.

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Werkzeugen zu versorgen und zu coachen. Es entsteht eine sehr schlanke und kosteneffiziente Zentralorganisation.41 Zusammenfassend sollen die sechs Fhrungsprinzipien die Kultur des Performance Managements eines Unternehmens beschreiben. Die Prinzipien fordern Aktivitten zur Vernderung der Unternehmenskultur und dem Umgang mit Verpflichtungen, Entscheidungen, Ethos und Delegation. Zwischen dem BB Fhrungssystem und dem Performance Managementsystem gibt es eine konzentrierte Verknpfung.42 3.3. Das Beyond Budgeting Steuerungsmodell Die Prinzipien des BB Steuerungsmodell sind in den Prinzipien sieben bis zwlf des BB Framework beschrieben. Sie befassen sich mit der Steuerung und des Performance Managements durch eine Orientierung des gesamten Unternehmens am Markt und an den Kunden, sowie an der Flexibilisierung der Steuerung selbst. Das siebte Prinzip sind relative Zielvorgaben. Die Zielfestlegung erfolgt beim BB Modell durch eine Vorgabe von wenigen aggregierten Zielgren, genannt Key Performance Indicators (KPI), welche die Vorgabe der dezentralen Einheiten bilden. Es wird den operativen Managern berlassen, durch welche Manahmen oder durch welchen Ressourceneinsatz die jeweiligen Ergebnis- oder Shareholder-Value-Ziele zu erreichen sind.43 Anstelle auf fixe Budgetvorgaben richtet sich die volle Aufmerksamkeit der operativen Manager auf die durch Benchmarking ermittelten relativen Zielgren, welche eine stndigen Anpassung an die Umfeldentwicklung und einen gleich bleibenden Schwierigkeitsgrad gewhrleisten. Das achte Prinzip ist ein rollierender Strategieprozess. Die im Prinzip der relativen Zielvorgaben geforderte Anpassung der Ziele an das Unternehmensumfeld kann nur realisiert werden, wenn die Strategie unterjhrig angepasst werden kann. Operative Aktivitten und Manahmen mssen auf Vernderungen im Marktumfeld reagieren knnen, um im Falle von nicht vorhersehbaren Ereignissen die bergeordneten Ziele noch zu erreichen. Zwischen den Ebenen des strategischen Managements und den operativen Einheiten bedarf es hierzu einen laufenden Dialog und Abgleich, um die Trade-offs im Geschftssystem bewusst zu steuern und das Gesamtergebnis zu optimieren. 44 Ein praktikables Instrument hierfr ist die Balanced Scorecard. Das neunte Prinzip sind

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Vgl. Daum, J. H. (2005b), S. 54. Vgl. Daum, J. H. (2005b), S. 45. 43 Vgl. Daum, J. H. (2005b), S. 47. 44 Vgl. Daum, J. H. (2005b), S. 49.

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Frhwarnsysteme. Ohne geeignete Frhwarnsysteme ist ein adaptiver Strategieprozess nicht mglich. Durch geeignete Frhwarnindikatoren wird die Aktualitt des Inputs fr die rollierende Prognose sichergestellt und bildet somit die Vorraussetzung der Reduktion von Unsicherheiten. Diese Reduktion ermglicht den operativen Managern ihr Handeln an neue Umfeldbedingungen anzupassen.45 Das zehnte Prinzip beschreibt die flexible Ressourcenallokation. Da sich im BB System aufgrund der vorgenannten Prinzipien, Strategien und relative Zielgren permanent ndern knnen und voraussichtlich auch werden, ist es unerlsslich den einzelnen operativen Managern bentigten Ressourcen in angemessener Zeit zur Verfgung zu stellen. Es ist eine Entscheidungsverlagerung bezglich einzelner Investitionen auf die operativen Manager notwendig, jedoch durch Vorgabe der Kapitalkostenstze bzw. Lohntarifstze durch die Zentrale. Prinzip elf bezieht sich auf die Selbstkontrolle der einzelnen Einheiten. Durch eine schnelle und offene Informationskultur im Unternehmen sollen Unternehmensfhrung als auch das dezentrale Management auf allen Ebenen und zu jedem Zeitpunkt ber dieselben Informationen verfgen.46 Durch die hieraus gewonnene Informationstransparenz und den Verzicht auf fixierte Zielwerte zu Gunsten relativer Zielvorgaben, gibt es fr die dezentralen operativen Manager weder eine Mglichkeit noch einen Grund Informationen zu verflschen. Es kommt zum bergang von einer Fremdkontrolle durch bergeordnete Fhrungskrfte zur Selbstkontrolle.47 Das zwlfte Prinzip befasst sich mit einer relativen, teamorientierten Vergtung. Die Leistung des Gesamtunternehmens steht im Vordergrund und Anreiz und Entlohnung richten sich daher an der Wettbewerbsfhigkeit des Unternehmens oder des Bereichs. Dysfunktionalem Verhalten soll hierdurch entgegengewirkt werden und eine koordinierte Zusammenarbeit zur Erreichung der Gesamtunternehmensziele erreicht werden. Durch die relativ am Wettbewerb adjustierten Ziele wird zudem ein ganzjhriger Leistungsanreiz erzeugt. Zu besseren Veranschaulichung sind die 12 Grundprinzipien des Beyond Budgeting im Anhang II graphisch dargestellt.

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Vgl. Greiner, O. (2004), S. 193. Vgl. Hope, J. / Fraser, R. (2003), S. 24. 47 Vgl. Weber, J. / Lindner, S. (2003), S. 24.

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4. Instrumente des Beyond Budgeting Die zwlf erluterten Prinzipien des Beyond Budgeting Framework sind nicht isoliert zu betrachten, sondern gelten vielmehr als ein Kollektiv abstrakter Regeln. Sie eignen sich um die Grundeigenschaften des BB Modell darzustellen. Die Prinzipien und Grundregeln mssen nun durch die Auswahl geeigneter Instrumente operationalisiert werden.48 Da sich nicht jedes Unternehmen im gleichen Umfeld befindet und die unterschiedlichsten Umfeldfaktoren einwirken und die Organisationsformen von Unternehmen in der Praxis sehr unterschiedlich sind, gibt es nicht die Instrumente. Es muss fr jedes betrachtete Unternehmen unterschieden werden, welche Instrumente zweckmig sind. Es handelt sich hierbei auch nicht um neue Instrumente. Im Gegensatz sind die meisten schon seit lngerer Zeit im Einsatz und finden sogar in Unternehmen mit klassischem Budgetierungsprozess Verwendung. Instrumente die bereits hufig in den analysierten BB Unternehmen eingesetzt werden sind Key Performance Indicator, Balanced Scorecard, Benchmarking und Roling Forecasts. Auf eine Vertiefung der Eigenschaften der jeweiligen Instrumente muss in dieser Arbeit leider verzichtet werden und es soll jeweils nur der Bezug zum BB Modell hergestellt werden. Zentraler Ansatzpunkt beim Umsetzen von BB fr Controller, ist das Herstellen der ntigen Transparenz ber ein geeignetes Kennzahlensystem.49 Die Key Performance Indicators (KPIs) finden ihren Einsatz in der Balanced Scorecard sowie beim Benchmarking. Diese Schlsselkennzahlen mssen einen Bezug zur Strategie haben und Chancen und Risiken von Einflussgren darstellen. Ihre Ausrichtung sollte mittelfristig sein, die Umsetzung der Unternehmensstrategie untersttzen und als hinreichende Frhwarnindikatoren gengen. Die Kennzahlen bewegen sich in einer vorgegebenen Bandbreite und werden in relativen Gren wiedergegeben, um hinreichend flexibel zu sein.50 Sie werden zur Messung der Zielerreichung herangezogen. Es ist wichtig sich auf wenige outputorientierte Perfomance-Steuerungsgren zu konzentrieren. Ein weiteres Instrument ist die Balanced Scorecard. Es handelt sich hierbei um einen Performance Measurement Ansatz, welcher die Leistungsmessung und die Leistungsbeurteilung des Verhaltens und des Erfolgs kombiniert. Dabei werden relevante Kenzahlen, wie die vorgenannten KPIs, aus der Strategie abgeleitet und in einer Scorecard zusammengestellt. Die Kennzahlen werden nun der Finanzwirtschaftl.-, Kunden-, Lern- und Entwicklungs- oder der inter48 49

Vgl. Pflging, N. ( 2003), S. 2. Vgl. Daum, J. H. (2005b), S. 57. 50 Vgl. Hope, J. / Fraser, R. (2003), S. 150.

13 nen Prozessperspektive zugeordnet und ausgewogen.51 Die Balanced Scorecard ist eine spezielle Art der Konkretisierung, Darstellung und Verfolgung von Strategien und dient als Implementierungs- und Kommunikationshilfe. Im Sinne von BB stellt sie den strategischen Rahmen fr dezentrale Entscheidungen dar und versorgt die dezentralen Entscheidungseinheiten mit Informationen, ob die angestrebten Ziele erreicht werden oder Handlungsbedarf besteht.52 Benchmarking wird im Zuge des BB als ein Instrument zur Zielfestsetzung verstanden. Die Ziele werden nicht auf dem Reibrett geplant, sondern ergeben sich aus realistischen Vergleichen mit der internen und externen Konkurrenz. Schwachstellen im Prozess werden hierdurch schneller entdeckt und gelst. Dies beruht auf der Tatsache, dass die auf Benchmarking beruhenden Ziele realittsnah sind und von Wettbewerbern bereits erreicht wurden. Die Ziele sind nicht aufgrund starrer Werte fixiert, sondern aufgrund der Wettbewerbsorientierung stndig zu berprfen und durch die Vernderungen im Wettbewerb bestimmt.53 Ein weiteres wichtiges Instrument, welches in fast allen Unternehmen mit einem BB Steuerungssystem vorgefunden wurde, ist der Rolling Forecast. Der Rolling Forecast orientiert sich nicht an einem Geschftsjahr, sondern wird fr fnf bis acht Quartale und einen stets gleich bleibenden Horizont aufgestellt. In diesem Planungshorizont wird der Forecast regelmig berarbeitet und bei Bedarf angepasst. Die Planungen sind viel weniger detailliert als beim klassischen Budget und der Zeitaufwand ist nur mit einem Bruchteil anzusetzen.54 Bei der immer wiederkehrenden berarbeitung wird nicht nur das aktuelle Quartal neu bedacht (Feinplanung), sondern die Folgenden auch daraufhin angepasst (Grobplanung). Es werden aktuelle Wettbewerbssituationen und unternehmensinterne sowie strategische Entwicklungen bercksichtigt. Dadurch wird der Forecast wesentlich flexibler und aktueller als die Jahresplanung. Der Rolling Forecast wird unabhngig von den Zielvorstellungen des Managements erstellt und dient als Informationsquelle und Frhwarnsystem fr zentrale aber auch fr dezentrale Entscheidungstrger im BB System. Die Qualitt der Entscheidungen wird verbessert, da den Entscheidungstrgern offene, transparente und aktuelle Informationen zeitnah zur Verfgung gestellt werden.

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Vgl. Kaplan, R. S. / Norton, D. P. (1997), S.254 ff. Vgl. Hope, J. / Fraser, R. (2003), S. 156 ff. 53 Vgl. Hope, J. / Fraser, R. (2003), S. 160 f. 54 Vgl. Hope, J. / Fraser, R. (2003), S. 168 ff.

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5. Implementierung Laut Aussagen des BBRT ermglicht eine Befragung der Manager der angeschlossenen Unternehmen eine Analyse der Umsetzungsschritte und somit eine Ableitung eines Implementierungspfades, welcher fr jeden Organisationstypen umsetzbar ist. Dies gilt es im folgenden Abschnitt kritisch zu hinterfragen. 5.1. Durchfhrung der Modellrealisation Zu Beginn der Implementierung gilt es vorerst zu berlegen, ob nur die sechs Prinzipien der adaptiven Prozesse des BB Steuerungsprozesses oder auch zugleich oder darauf folgend die sechs Prinzipien des BB Fhrungsprozesses und somit der Dezentralisierung umgesetzt werden sollen. Eine groe Anzahl der vom BBRT befragten Unternehmen sehen in Bezug auf diese Frage, zunchst ausschlielich die Mglichkeit ihre Steuerungsprozesse an das BB System anzugleichen.55 Hierdurch knnen die Budgetierungskosten gesenkt werden und das Performance Management kann leistungsbezogener gestaltet werden. Durch diese finanzwirtschaftliche Sichtweise und Umsetzung der adaptiven Prozesse sollen die Steuerungsinstrumente in Bezug auf dessen Effizienz gesteigert werden knnen. Diese Entscheidung beruht darauf, dass die adaptiven Prozesse des BB schneller umgesetzt und an bestehende Unternehmensstrukturen angepasst werden knnen. Dies geht jedoch nicht mit einer Abschaffung von detaillierten Budgets einher. Somit ist die zweite Implementierungsphase mit einer dezentralisierten Fhrungsorganisation die eigentliche Grundidee des BB.56 Erst die Dezentralisierung bringt die bentigte Flexibilisierung der Organisation und schafft somit die bentigte Performance im Wettbewerbsvergleich, um einen dauerhaften Erfolg des Unternehmens zu sichern. Als Beispiel hierfr nennt die Literatur immer wieder die schwedische Bank Svenska Handelsbanken. Diese Bank operiert als eines von wenigen Beispielen nach den Prinzipien der Devolution als auch der Dezentralisierung. Abgesehen von der Wahl, welche der beiden Implementierungsschritte in welcher Reihenfolge gewhlt werden, ist es essentiell, den richtigen Ablauf zu whlen. Die Implementierung kann entweder als Big Bang Verfahren durchgefhrt werden, bei dem die Budgets schlagartig vom Top Management in der gesamten Organisation abgeschafft werden oder als Wasserfall Ver-

55 56

Vgl. Pflging, N. (2003), S. 479. Vgl. Pflging, N. (2003), S. 481.

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fahren, bei dem die Einfhrung der BB Prinzipien sanfter an der Unternehmenszentrale ansetzen und in die einzelnen Abteilungen und SBUs weiter gegeben werden.57 5.2. Grenzen der Modellumsetzung Der Implementierungspfad des BBRT soll dem durchfhrenden Unternehmen Hilfestellung geben. Es fllt allerdings im Zuge einer Umsetzungsanalyse auf, dass gerade hierin die meisten Kritikpunkte am BB Ansatz zu finden sind. Die Implementierung des BB Ansatzes erfordert grundlegende nderungen in der Unternehmens- und Personalpolitik, welche mit einem hohen Zeit- und Ressourcenbedarf verbunden sind. Der Implementierungsprozess fhrt zu einem groen Aufwand durch Modifikationen der Organisationsstruktur. Zudem knnen durch eine solch schnelle Richtungsnderung hin zur Dezentralisierung Kommunikations-, Koordinations- und Abstimmungsprobleme entstehen.58 Grundstzlich ist sich die Frage zu stellen, ob die geringe Anzahl der vom BBRT untersuchten ca. 70 Unternehmen, einen reprsentativen Teil der Unternehmen auf dem Markt darstellt. berwiegend wurden vom BBRT sehr diversifizierte Dienstleistungsunternehmen und kaum Industrieunternehmen untersucht.59 Empirisch ist der Untersuchungsbezug also sehr schwierig nachzuweisen. Die untersuchten Unternehmen waren bereits vor der Analyse durch den BBRT langfristig erfolgreich am Markt. Hieraus wurden daraufhin erst die Analysen der Erfolgsfaktoren durch den BBRT angestellt. Eine Implementierung des Ansatzes erfolgte also in den nachhaltig erfolgreichen Unternehmen nicht, sondern die Erfolgsfaktoren waren bereits aus gewachsenen Prozessen der Wettbewerbsorientierung entstanden. Zudem kommt, dass keines der untersuchten Unternehmen die Prinzipien ganzheitlich umsetzt und der BBRT keine Angabe dazu macht, welches Instrument oder Prinzip sich in welchem Umfeld eignet. Das Konzept gibt Gestaltungsprinzipien vor, liefert allerdings keine konkreten Anhaltspunkte, welche KPIs sich z.B. zum internen oder externen Benchmarking besonders eignen. Des Weiteren kann mit einem groen Implementierungswiderstand gerechnet werden.

57

Vgl. http://www.controllingportal.de/upload/old/pdf/fachartikel/Konzepte/ BeyondBudgetingBetterBudgeting-Probe.pdf, Stand 13.07.2011. 58 Vgl. Gleich/ Kopp/ Leyk (2003), S. 4. 59 Vgl. Weber, J. / Lindner, S. (2003), S. 48.

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6. Schlussbetrachtung Nach eingehender Analyse des BB Anasatzes kann zu der Aussage gekommen werden, dass BB durchaus eine Alternative zur klassischen Budgetierung als Instrument der Unternehmenssteuerung ist. Dies zeigt sich durch sein Erfolgspotenzial in Unternehmen die diesen Ansatz bereits implementiert haben. Die Anzahl der Anhnger des BB Ansatzes in Theorie und Praxis ist in den letzten Jahren angestiegen. Die Prinzipien und der beschriebene Gestaltungsrahmen gengen nicht nur den theoretischen Anforderungen an ein betriebswirtschaftliches Modell, sondern ermglichen den Organisationswandel in der Praxis zu vollziehen.60 Dem BBRT ist es durch die langjhrigen Untersuchungen von Fallbeispielen mglich einen vollstndigen Ansatz zu beschreiben. Die Praxis zeigt, dass Erfolgspotenziale eines Unternehmens durch Fhren ohne feste Ziele und Vorgaben erfolgreich funktionieren knnen. Allerdings entsteht in den letzten Jahren auch vermehrt Kritik an dem Modell. Hauptkritikpunkte wie die mangelnde empirische Signifikanz der Untersuchungen und praxisbezogene Implementierungsschwierigkeiten sind hier zu nennen. Insbesondere der hohe Umsetzungsaufwand sollte zuknftig eine Hrde fr die Einfhrung von BB darstellen. Aufgrund des schwer durchsetzbaren Kulturwandels in einem Unternehmen, ist eine Umsetzung des Modells in komplexen Organisationen als schwierig anzusehen. Die Voraussetzung der Vernderung im Managementmodell und in der Denkweise ist zusammenfassend als die grte Herausforderung im Zuge der Implikationen von BB in Unternehmen zu sehen. Auch ist eine Relevanz des BB Ansatzes immer in Relation zum jeweiligen Branchenumfeld zu sehen. Der BB Ansatz ist als sehr sinnvoller Ansatzes in einem diskontinuierlichen Marktumfeld fr diversifizierte Unternehmen zu verstehen. Sollte sich ein Unternehmen in einem geregelten nicht diskontinuierlichen Marktumfeld bewegen, ist zu berdenken, ob ein Ansatz von Better Budgeting oder einer Modifizierung der klassischen Budgetierungspraktiken zweckmiger sein knnte. Generell ist zu sagen, dass ob ein BB Ansatz zum Tragen kommt oder nicht, ein berdenken der gngigen Budgetierungspraxis wie z.B. das Reduzieren der Budgethhe und somit eine Bestrafung der Kostenverantwortlichen fr das nchste Jahr, nicht zu einer starken Ausprgung dysfunktionalem Verhaltens in der Organisation fhrt. Es bleibt also abzuwarten, ob das BB seinen derzeitigen Erfolg fortsetzt. Sicher ist heute, dass es sehr wenigen Pionieren bisher gelungen ist BB als effizientes Fhrungs- und Steuerungsinstrument langfristig zu implementieren.
60

Vgl. Daum, J. H. (2005b), S. 399.

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Anhang I Die Vision des Beyond Budgeting

Quelle: http://www.juergendaum.com/bb_e-Dateien/Slide1_e.JPG.

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Anhang II Die zwlf Prinzipien des Beyond Budgetings

Quelle: Theuermann, C. (2006), S.99.

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Literaturverzeichnis

I.Monographien:

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Horvth, P. (2003), Controlling, Mnchen 2003. Kaplan, R. S. / Norton, D. P. (1997), Balanced Scorecard Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997. Kpper, H. U. (2002), Controlling Konzeption, Aufgaben und Instrumente, Stuttgart 2001. Pflging, N. (2003b), Beyond Budgeting, Better Budgeting ohne feste Budgets zielorientiert Fhren und erfolgreich Steuern, Mnchen 2003. Pflging, N. (2008), Fhren mit flexiblen Zielen Beyond Budgeting in der Praxis, Frankfurt 2008.

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II. Sammelwerke: Brandes, D. (2005), Kein Budget Keine Controller, in: Daum, J. H. (Hrsg.), Beyond Budgeting Impulse zur grundlegenden Neugestaltung der Unternehmensfhrung und steuerung, Mnchen 2005, S. 121 130.

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Hope, J. (2005), Motivation fr Beyond Budgeting, in: : Daum, J. H. (Hrsg.), Beyond Budgeting Impulse zur grundlegenden Neugestaltung der Unternehmensfhrung und steuerung, Mnchen 2005, S. 15 20. Horvth, P. (2003b), Neugestaltung der Planung Notwendigkeiten und Lsungsanstze, in: Horvth, P. / Gleich, R. (Hrsg.), Neugestalten der Unternehmensplanung - Innovative Konzepte und erfolgreiche Praxislsungen, Stuttgart 2003, S.3 17.

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III. Zeitschriften:

Gleich/ Kopp / Leyk (2003), Anstze zur Neugestaltung der Unternehmensplanung, Heft 7/ 2003. Hope, J. / Fraser, R. (1997), Beyond Budgeting-Breaking through the barrier of the third wave, in: Management Accounting, 12/ 1997, S. 20 23. Pflging, N. (2003), Fundamente des Beyond Budgeting Controller als Akteure bei der Realisierung eines integrierten Modells zur Unternehmensfhrung, in: Controller Magazin, 2/2003, S. 188 197. Rottke, O. (2000), Budgetierung Last oder Lust?, in: Kostenrechnungspraxis, 5/ 2000, S. 265 277.

VI. Internetquellen:

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http://www.juergendaum.de/articles/BB_controlling_berater.pdf, Stand 30.06.11.

Vgl. http://www.metamanagementgroup.com/pdf/BB2005-06-07.pdf, Stand 30.06.11. http://www.juergendaum.com/bb_e-Dateien/Slide1_e.JPG, Stand 13.07.11 http://www.controllingportal.de/upload/old/pdf/fachartikel/Konzepte/ BeyondBudgetingBetterBudgeting-Probe.pdf, Stand 13.07.2011 http://www.juergendaum.com/bb_e-Dateien/Slide1_e.JPG, Stand 13.07.11 -Probe.pdf, Stand 13.07.2011.

III

Ehrenwrtliche Erklrung Hiermit versichere ich, dass die vorliegende Arbeit von mir selbststndig und ohne unerlaubte Hilfe angefertigt worden ist, insbesondere dass ich alle Stellen, die wrtlich oder annhernd wrtlich aus Verffentlichungen entnommen sind, durch Zitate als solche gekennzeichnet habe. Ich versichere auch, dass die von mir eingereichte schriftliche Version mit der digitalen Version bereinstimmt. Weiterhin erklre ich, dass die Arbeit in gleicher oder hnlicher Form noch keiner anderen Prfungsbehrde vorgelegen hat. Ich erklre mich damit einverstanden/nicht einverstanden, dass die Arbeit der ffentlichkeit zugnglich gemacht wird. Ich erklre mich damit einverstanden, dass die Digitalversion dieser Arbeit zwecks Plagiatsprfung auf die Server externer Anbieter hoch geladen werden darf. Die Plagiatsprfung stellt keine Zurverfgungstellung fr die ffentlichkeit dar.

Odenthal, den 14.07.2011

Peter Lachenit