Zielkostenrechnung / Target Costing

Prozesskostenrechnung

innovativ & lebendig – Bildungsregion DonauWald

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Zielkostenrechnung

● Zielkostenrechnung / retrograde Kalkulation / Target Costing /Target Pricing

● Weniger ein Instrument des oft unternehmenszentrierten Controllings.
● Mehr eine gesamtheitliche Managementmethode, welche sich als strategische
Entscheidungshilfe auf wettbewerbsintensiven Märkten bewährt hat.

● Stärke der Zielkostenrechnung:

● Weiterentwicklung, Differenzierung und Diversifizierung komplexer Produkte und
Systeme, die in mittleren Losgrößen gefertigt werden.
● Hohe Kundenorientierung sowohl hinsichtlich des Preises als auch hinsichtlich
kundenspezifisch geforderter Produkteigenschaften bzw. Produktfunktionen.

● Schwäche der Zielkostenrechnung:

● Wenig effektiv bei völligen Neukonzeptionen von Produkten
● Wenig effektiv beim Management einfacher Produkte in der Massenfertigung

● Herkunft:
Das Konzept wurde in der japanischen Wirtschaft in den 1970er Jahren begründet
und erfuhr besonders in den 1990er Jahren eine breite theoretische Fundierung in
der westlichen Betriebswirtschaftslehre.
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Herkunft der Zielkostenrechnung

● Die Grundidee der Zielkostenrechnung kann bis in die dreißiger Jahre auf
die Konzeption des Käfers durch Volkswagen zurückverfolgt werden.
● Genka kikaku (原価企画) wurde 1965 von Toyota entwickelt und wird seit
den 70er Jahren in japanischen Unternehmen angewendet.
● Theoretisch wurde das Konzept erstmals unter dem Begriff Target Costing
in den 70er Jahren von den japanischen Wissenschaftlern Michiharu
Sakurai, Toshiro Hiromoto und Masayasu Tanaka thematisiert.
● Die ersten deutschen Betriebswirte, die sich mit diesem Thema
beschäftigten, waren Werner Seidenschwarz (1991; Target Costing – Ein
japanischer Ansatz für das Kostenmanagement) und Péter Horváth
(1993; Target Costing).
● Eine Weiterentwicklung des Konzepts stellt das Kaizen Costing dar.

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Zielkostenrechnung

● Unternehmens fokussierte Sicht:

traditionellen Kostenbetrachtung: Kosten + Gewinnzuschlag = Angebotspreis
● Markt fokussierte Sicht:
Fragestellung Zielkostenrechnung: „Was darf ein Produkt kosten?
deshalb: retrograde Kalkulation
● Zielkostenrechnung:
Marktforschungsmaßnahme: „Was ist der wettbewerbsfähigen Marktpreis?“
und „Wofür sind die Kunden bereit Geld auszugeben?“ (Produktpräferenzen)

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Zielkostenrechnung / Target Costing

Was darf das Was würde das Produkt unter

neue Produkt kosten? aktuellen Bedingungen kosten?

Marktseite: Unternehmensseite:
• Marktsituation • Konstruktionsfaktoren
• Konkurrenzverhalten • Fertigungstechnische Faktoren
• Käuferverhalten • vorhandene Produktionsmöglichk.

Target Target Allowable

– = Drifting Costs
Price Profit Cost

Target Gap

Target Costs

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Zielkostenrechnung / Target Costing

Kostenreduktionsbedarf in
der Produktentwicklung
Target
Profit
Mit aktueller organisatorischer

Target
Gap
Gestaltung und Technologie
Target Price

erreichbare Kostenreduktion

Drifting Costs
Allowable Cost

Durch weitere Kosten-

Target Costs
senkungsmassnahmen
zu schließende Lücke

Konsequenzen:
• Gewährleistung eines kundenorientierten Preis-/ Leistungsverhältnisses
• kostenoptimierte Umsetzung der Kundenforderungen
• frühzeitige Identifizierung möglicher Kostensenkungspotentiale
• Kostenkontrolle
• Preisführerschaft im Wettbewerb
• Erhöhung der Innovationsintensität
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Zielkostenrechnung: Allowable Costs

● Allowable Costs = Target Price – Target Profit

erlaubte Kosten = Kunden- oder Zielpreis – angestrebte Gewinnmarge
● Drifting Costs:
prognostizierten Standardkosten zur Produktion
● Target Gap = Allowable Costs – Drifting Costs
● Das entstehende Target Gap ist zu schließen

● Vorteilhaft ist das zu Beginn der Produktentwicklungsphase für die

Mitarbeiter bindende Kostenvorgaben mit steuerndem Charakter
vorliegen, die dort maßgeblich beeinflusst werden können.
● Über die Ermittlung der Präferenzen eine Gewichtung der Kosten
gegenüber der Wichtigkeit der verschiedenen Produkteigenschaften
vorgenommen und somit ermittelt, ob eine Produktkomponente oder
Produktfunktion überentwickelt ist oder noch Wertsteigerungsbedarf
besteht.

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Zielkostenfestlegungsphase

● Phasen des Target Costings (meistens):

Zielkostenfestlegung Zielkostenspaltung Zielkostenerreichungsphase

● Zielkostenfestlegungsphase:
● Ziel: die Gesamtkosten eines Produktes festzusetzen,
die im Unternehmen verursacht werden dürfen.

● Ansätze zur Zielkostenfestlegung:

● Market into company: die Zielkosten den erlaubten Kosten gleichzusetzen
(den Markt also in das Unternehmen zu ziehen)
Problem: Bei hochgradigen Produktinnovationen können die Kunden den
Nutzen des Produktes oft nicht in monetären Größen ausdrücken.
● Out-of-Company: die Zielkosten anhand der technischen und betriebs-
wirtschaftlichen Potenziale des Unternehmens festlegen.
Problem: Die Zielkosten orientieren sind an den Standardkosten.
● Into-and-out-of-Company: kombiniert Market into company und Out of Comp.
● Out-of-Standard-Costs: nimmt Senkungsabschläge auf die Standardkosten vor.
● Out-of-Competitor: Zielkosten aus den Kosten der Konkurrenz ableiten.
(beispielsweise durch Benchmarking) ab.

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Zielkostenspaltungsphase

● Die Gesamtzielkosten auf eine bestimmte Ebene heruntergebrochen, um in der

darauffolgenden Phase der Zielkostenerreichung die Zielkosten effektiv abstimmen
und erreichen zu können.
● Durch die Zielkostenspaltung entsteht ein realistisches Bild von der
ressourcenmäßigen Inanspruchnahme der Funktionsbereiche im Unternehmen.
● Die Zielkostenspaltung ermöglicht eine marktbegründete Zuweisung der
Ressourcen und gleichzeitig eine Produktfunktionalität sicherzustellen, die mit den
Kundenwünschen in Übereinstimmung steht.
● Die Kostenspaltung kann auf Komponenten- und Funktionsebene erfolgen. Die
Ergebnisse können graphisch anhand eines Zielkostenkontrolldiagramms
abgebildet werden. Darin werden die kundenbewerteten Nutzen den
Standardkosten jeder einzelnen Komponente gegenübergestellt.
● Arbeitsschritte zur Zielkostenspaltung:
1. Funktionen aus Kundensicht definieren Das Auto startet immer.
2. Kundenwert für Funktion ermitteln 100 € pro Monat
3. Kernkomponente für Funktion ermitteln Anlasser + Batterie
4. Kosten für Kernkomponente ermitteln 150 €

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Kano-Modell (Dr. Kano Universität Tokio)

hohe Kunden-
☺ zufriedenheit Leistungsanforderungen
● artikuliert
Begeisterungsanforderungen ● spezifisch
● nicht artikuliert ● messbar
● meist unbewusst ● technisch
● begeisternd
Zeit realisierte
Qualitätseigenschaften
wenige viele

Basisanforderungen
● implizit
● selbstverständlich
Hauptkategorien: ● nicht artikuliert
● Basisfunktionen ● offensichtlich
● Leistungsfunktionen niedrige Kunden-
● Begeisterungsfunktionen zufriedenheit

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Visualisierung durch Zielkostendiagramm

Komponenten zu teuer
30
Kostenreduzierung Bei Produkten mit hohem
Kostendruck sollte q
möglichst klein gewählt
Kostenanteil der Funktion [%]

25
= werden.

20 ● Modulator =
● SAT Tuner ● Videobau-
q=15 gruppe Komponenten zu
● Netzteil
günstig Über-
Zielkosten- ● Fernbedienung prüfung der
10 zone Funktionalität
● Stecker ● Audiobaugruppe
5
● Bedienungsanleitung
● Kabel
0
0 5 10 q=15 20 25 30
Kundennutzen (technische Gewichtung) [%]
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Zielkostenspaltungsphase

● Ziel ist es, die Produkte beziehungsweise Leistungen möglichst gut auf
die Kundenwünsche abzustimmen, bevor Investitionsentscheidungen
getroffen werden, die nur schwierig oder gar nicht revidierbar sind und
zu versunkenen Kosten (englisch: sunk costs) führen können.

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Zielkostenrechnung / Target Costing

Prozesskosten
Gewinn Overheads -analyse
(Produktferne
Target Price
Kosten)
Benchmarking
Zielkosten
Produktbezogene
Kosten
(Beeinflussbar)

Markt- Gewichteter Funktions-

analyse Kundennutzen zielkosten

Komponenten-
zielkosten
Benchmarking System-
(Best Practice) analyse
Abweichungen Maßnahmen
Aktuelle Bauteil-
Kostenstruktur analyse

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Zielkostenerreichungsphase

● Der Erfolg der Zielkostenrechnung liegt besonders in der Phase der

Zielkostenerreichung, in der ein abgerundetes und ausgewogenes,
marktorientiertes und innovatives Konzept erzeugt wird, mit dem die
japanische Wirtschaft und letztendlich das Target Costing erfolgreich war.
● Dieser Erfolg setzt voraus, dass den Verantwortlichen im
Zielkostenrechnungsprozess die erforderlichen Instrumente und
Methoden zur Erreichung der Kostenvorgaben zur Verfügung stehen.
● Dazu werden Kosteninformationshilfsmittel benötigt, die auf Basis
geringer Eingangsinformationen in frühen Phasen des
Produktinnovationsprozesses aussagekräftige Informationen liefern.

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Vor- und Nachteile der Zielkostenrechnung / Target Costinge

Vorteile: Nachteile:
+ Frühe Beeinflussung im –Anwendung bei radikalen
Produktlebenszyklus Produktinnovationen nicht möglich
Die Notwendigkeit des Kosten- Wie für hochgradig innovative Produkte
managements von Anfang an der Marktpreis im Voraus ermittelt
resultiert aus der Erkenntnis, dass werden kann ist noch nicht geklärt.
erhebliche Anteile (etwa 85 %) der
gesamten Kosten über den –Keine exakte wissenschaftliche
Lebenszyklus bereits durch Eingrenzung
Entscheidungen in den frühen Phasen
–Hoher Planungsaufwand
festgelegt werden.
+ Hohe Qualität bei sinkenden –Bei komplexen Produkten kann der
Aufwand zur Ermittlung der
Durchschnittskosten
Zielkostenanteile sehr aufwendig
± Mitarbeitereffekt: ± Mitarbeitereffekt:
+ Ressourcen werden durch –Wettbewerbsdruck auf Mitarbeiter
Kostendruck freigelegt wird aufgebaut.

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Prozesskostenrechnung (PKR)

● Die Prozesskostenrechnung analysiert die den Gemeinkosten zugrunde

liegenden indirekten Leistungsbereiche. (z.B. Beschaffung, Marketing,
Vertrieb und Logistik)
● Die Leistungserstellung wird einer anderen Perspektive beobachtet:
Weg von der kostenstellenweisen Zuordnung der Kosten hin zu einer
kostenstellenübergreifenden prozessorientierten Betrachtungsweise.
● Sie ermöglicht eine beanspruchungsgerechte Verteilung dieser
Gemeinkosten.
● Ist eine Vollkostenrechnung, die variable (sog. leistungsmengeninduzierte
Kosten) und fixe Kosten (leistungsmengenneutral) unterscheidet.
● Es werden sowohl variable als auch fixe Kosten auf die Kostenträger
verrechnet.
● Basiert auf dem aus den USA stammenden Activity Based Costing (ABC
nach Robert S. Kaplan), unterscheidet sich jedoch in dem Punkt, dass sie
nicht die einzelnen Aktivitäten als Basis hat, sondern die aus Aktivitäten
zusammengesetzten Prozesse.
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Konzept der Prozesskostenrechnung

● Schlüsselung von Fix- und Gemeinkosten indirekter Leistungsbereiche

(Verwaltung, Vorleistungen etc.) auf Basis direkter prozessorientierter
Bezugsgrößen über Kostenstellen hinweg.

Vorteile: Nachteile:
+ indirekte Leistungsbereiche im –hat Vollkostencharakter:
Brennpunkt Schlüsselung in
leistungsmengenneutral Kosten und
+ Kontrolle von Prozessen in den
leistungsmengeninduzierte Kosten
indirekten Leistungsbereichen
+ Planung: relevante Informationen –Für Ermittlung der Preisuntergrenze
weniger geeignet
für Programmpolitik (Berück-
sichtigung von Produktkomp- –zusätzlicher Aufwand durch
lexität und Variantenvielzahl) Schlüsselung und Bezugsgrößen-
wahl

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Motivation für die Prozesskostenrechnung

● Stetig steigender Gemeinkostenblock insbesondere in den indirekten

Bereichen. Beispielsweise durch einen höheren Aufwand für Planung und
Steuerung der Produktion aufgrund einer höhere Variantenvielfalt und
komplexeren Produkten
● Traditionelle Kostenrechnungssysteme haben die Gemeinkosten über
Zuschlagssätze auf die Einzelkosten (z. B. Stundenlöhne) auf die
Kostenträger verrechnet.
● Solange die Gemeinkosten nur einen geringen Anteil an den
Gesamtkosten ausmachen (unter 50 %), ist diese Art der Verrechnung
wirtschaftlich, bei sehr hohen Zuschlagssätzen sind die so ermittelten
Produktkosten jedoch eingeschränkt aussagekräftig, was zu operativen
und strategischen Fehlentscheidungen führen kann.

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Prozesskostenrechnung:
Verbesserung der Planung, Steuerung und Kontrolle der Strukturkosten in den
indirekten Bereichen des Unternehmens:

Unterstützung des Prozessmanagements

Neugestaltung und (z.B. Re-engeneering, KVP)
Verbesserun der
Unternehmens-
prozesse Bessere Ressourcennutzung und
Kapazitätsoptimierung

Schaffung Fundierung von Produktentwicklungs-

von Kosten- entscheidungen
und
Leistungs- Verbesserung absatzpolitischer
transparenz Transparente,
Entscheidungen
fundierte
Kalkulations-
grundlagen Qualifizierung der innerbetrieblichen
Leistungsverrechnung

Verbesserung von Make-or-Buy

Entscheidungen

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Kostenzuordnung in der Prozesskostenrechnung

Kostenkategorien:
● Leistungsmengeninduzierte Prozesse (lmi):
Kosten sind abhängig vom Leistungsvolumen der Kostenstelle,
enthalten aber variable und fixe Anteile
● Leistungsmengenneutrale Prozesse (lmn):
Kosten sind unabhängig vom Leistungsvolumen der Kostenstelle und
repräsentieren einen Teil der Fixkosten

Einzelkosten Einzelkosten
Variable
Kosten lmi-Kosten
Leistungsmengen
Gesamtkosten induzierte
Gemeinkosten
Fixkosten lmn-Kosten
Leistungsmengen
neutrale

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Einordnung der Prozesskostenrechnung

Gesamtkosten
nach Kostenarten
Kostenträger- Kostenträger-
Einzelkosten Gemein
Gemeinkosten
verursachende
Prozesse der
Kostenstellen
direkte Zuordnung

Prozesse mit Prozesse mit

repetitivem nicht-repetitivem
Charakter Charakter
Prozesskosten Rest-Gemeinkosten

leistungsmengen- leistungsmengen-
induzierte Kosten neutrale Kosten
(lmi) (lmn)

direkte Zurechnung indirekte Zurechnung indirekte Zurechnung

über über über traditionellen
Prozesskostensatz Umlagekostensatz Zuschlagssatz

Gesamtkosten nach Kostenträgern

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Ablaufschritte zur Einführung einer Prozesskostenrechnung

1. Definition von Hauptprozessen im Unternehmen bzw. pro Kostenstelle
2. Unterteilung der Hauptprozessen in Teilprozesse und Aktivitäten
3. Prozessanalyse
● Ermittlung der dominierenden Kostentreiber
und der zugehörigen Hauptprozesse
● Tätigkeitsanalyse
● Bestimmung von Teilprozessmaßgrößen
● Aufbau einer Prozesshierarchie

4. Bewertung des Leistungsverbrauchs

● Definition ob Teilprozess leistungsmengeninduziert (lmi) oder
leistungsmengenneutral (lmn) ist
● Kostentreiber der lmi-Prozesse erfassen
● Messung der Leistungsinanspruchnahme

5. Bildung der Prozesskostensätze

6. Zusammenfassung von Teilprozessen zu Hauptprozessen
Durchführung der Leistungsverrechnung
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Ermittlung der Prozesse und Zuordnung der Kosten

● Zunächst werden die wichtigen Prozesse in einem Unternehmen

identifiziert und von anderen Prozessen abgegrenzt. Beispiele für
Hauptprozesse sind Auftragsabwicklung, Schadensmeldungen bearbeiten
oder Lieferanten betreuen. Zu einer genaueren Abgrenzung von anderen
Kostenträgern (Kosten verursachende Kostenstellen oder Prozessen)
werden Hauptprozesse zum Teil sehr differenziert in Teilprozesse
zergliedert.
● Den Teilprozessen werden ihre jeweiligen (Prozess-)Einzelkosten
zugerechnet. Aus der Summe der (Prozess-)Einzelkosten wird der
Prozesskostensatz ermittelt. Der Prozesskostensatz gibt die Kosten pro
einmaliger Durchführung des Teilprozesses an. Die Teilprozesskosten des
Hauptprozesskostensatzes sind das Produkt aus der für die einmalige
Durchführung des Hauptprozesses nötigen Anzahl der jeweiligen
Teilprozesse und ihren Teilprozesskostensätzen.

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Verdichtung von Teilprozessen zu Hauptprozessen

Bei der Bildung von Haupt-

prozessen sind verschiedene Analyse von
Fälle zu unterscheiden: Hauptkosten-
einflussgrößen
● Mehrere Teilprozesse (Kostentreiber)
verschiedener Kostenstellen HP 1 HP 2
bilden einen Hauptprozess Verdichtung
zu Haupt-
(Regelfall).
prozessen
● Mehrere Teilprozesse einer
Kostenstelle bilden einen Generierung TP TP TP TP TP TP TP TP TP
von Teil- 1.1 1.2 1.3 2.1 2.2 3.1 3.2 3.3 3.4
Hauptprozess.
prozessen
Kostenstelle 1 Kostenstelle 2 Kostenstelle 3
● Ein Teilprozess geht (anteilig)
in mehrere Hauptprozesse ein. Tätigkeits-
● Ein Teilprozess ist gleichzeitig analyse
ein (unechter) Hauptprozess, Aktivitäten
d.h. es ist keine Verdichtung
möglich. TP: Teilprozess
HP: Hauptprozess

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Ermittlung der Kostentreiber

● Vorteil der Prozesskostenrechnung ist die verbesserte Möglichkeiten der

sog. „Gemeinkostenschlüsselung“. Gemeinkosten lassen sich anders als
Einzelkosten nicht direkt einem Kostenträger zuordnen. Beispiele für
Gemeinkosten sind Kosten aus allgemeinen Verwaltungs- oder
Lageraufgaben.
● In der klassischen Kostenrechnung werden diese Kosten wenig
aussagekräftig abgebildet, entweder nicht berücksichtigt oder nach den
zugerechneten Einzelkosten je Kostenträger prozentual verteilt.
● Dies bedeutet aber im Allgemeinen eine nicht verursachungsgerechte
Zuordnung der Gemeinkosten. So ist es oft sinnvoller,
Lagerhaltungskosten mit Hilfe von Kostentreibern (Cost Drivers) z.B.
nach Größe oder Gewicht des zu lagernden Gegenstands zu bemessen als
nach dessen Einkaufswert (als zurechenbare Einzelkosten).

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Ermittlung der Kostentreiber

● Der Kostentreiber stellt die Messgröße für die Kostenverursachung oder

besser die Ressourceninanspruchnahme als die Messgröße für den
Leistungsoutput dar. Der Kostentreiber gibt somit die Durchführhäufigkeit
des jeweiligen Prozesses an.

● Beispiel:
Im Fall einer Bestellung ist der Kostentreiber nicht die Bestellmenge, da
die Häufigkeit und somit die Kosten des Prozesses „Bestellabwicklung“
unabhängig davon ist, ob die Bestellung über 10 oder 1.000 Stück lautet,
sondern Kostentreiber ist die „Anzahl Bestellpositionen“.

● Voraussetzungen für die Kostentreiber sind:

● leichte Verständlichkeit
● Berechenbarkeit
● leichte Berechenbarkeit aus den gesammelten Informationen
● Proportionalität zum Output

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Prozesskostensätze

● Die Aufschlüsselung der Gemeinkosten erfolgt in der Prozesskosten-

rechnung durch angemessene Einheiten (z. B. Kubikmeter, Energie-
verbrauch, Zeitintensität). Man erhält auf diese Weise den sog.
„Prozesskostensatz“. Den jeweiligen (Teil-)Prozessen werden daraufhin,
je nach Prozessabgrenzung, verschiedene, über die genannten Einheiten
aufgeschlüsselte, Gemeinkosten zugeordnet.
● Einzel- und Gemeinkosten einer Kostenstelle bilden zusammen die
(Teil-)Prozesskosten, die gegebenenfalls in mehreren Stufen (unter
Einbeziehung mehrerer Kostenstellen) zu Kosten von Hauptprozessen
zusammengesetzt werden.
● So lassen sich Aussagen über die Kosten beispielsweise einer
durchschnittlichen Auftragsabwicklung oder einer durchschnittlichen
Schadensbearbeitung gewinnen.

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Berechnung der Prozesskostensätze

● Gründe für die Bildung von Prozesskostensätzen:

● Es soll die Inanspruchnahme der Leistungen in den Gemeinkosten-
bereichen dem Kostenträger in der Kalkulation verursachungsgerecht
zugerechnet werden können.
● Es können Kennzahlen gebildet werden, welche die Kostenkontrolle auf
Prozessebene ermögliche

● Leistungsmengen induzierte (lmi) Prozesskosten:

=

● Leistungsmengen neutralen (lmn) Prozesskosten:

∑ lmn Prozesskosten
= ∙
∑ lmi Prozesskosten

● Gesamtprozesskostensatz:
( ) =
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Quelle: Skript Prozesskostenrechnung, Prof. Dr. H. L. Grob

Westfälische Wilhelms-Universität Münster
www.wi.uni-muenster.de/aw/publikation/case/Prozesskostenrechnung.pdf
Abrufdatum: 2016-12-12

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Quelle: Skript Prozesskostenrechnung, Prof. Dr. H. L. Grob

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www.wi.uni-muenster.de/aw/publikation/case/Prozesskostenrechnung.pdf
Abrufdatum: 2016-12-12

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 T E C H N I S C H E H O C H SZurechnungsschritte
CHULE DEGGENDORF
lebens- stück- ver- Cost driver
los-
Wichtige Kalkulationspositionen zyklus- Perioden- propor- rechnete
bezogene kosten
bezogene
tionale Stück- (für Prozesskosten)
Kosten
Kosten Kosten kosten
Materialeinzelkosten EK X X
Bestellabwicklungskosten PK X X Zeitbedarf gemäß materialspezifischer
Wareneingangsabwicklungskosten PK X X Prozesspläne, Anzahl der Bestellungen,
Wareneingangsprüfungskosten PK X X Anzahl der Wareneingänge und Entnahmen,
Ein- und Auslagerungskosten PK X X Lagerwert, Lagerdauer, Lagerraum
Lagerhaltungskosten PK X X
Prozesskosten der Materialbereitstellung PK ∑
Materialkosten ∑
Fremdleistungskosten EK X ∑
Rüstkosten EK X X
Produktionskosten EK X X
direkte Fertigungskosten ∑
Werkzeugkosten SEK X X
Produktionsplanungs- und -steuerungskosten PK (X) X X Anzahl der Arbeitsplanpositionen, Anzahl der
Produktionslogistikk./Qualitätssicherungskosten PK (X) X X Bauteile, Anzahl und Umfang der Prüfpläne
Prozesskosten der produktionsunterstützenden ∑
Fertigungskosten ∑
Herstellkosten im engeren Sinne ∑
Entwicklungskosten PK X X Stundenaufschreibungen der Entwickler und
Konstruktionskosten PK X X Konstrukteure
Vorleistungskosten ∑
Herstellkosten im weiteren Sinne ∑
Verkaufsprovision EK X X
Versandkosten SEK/PK X X Stückzahl, Anzahl der Sendungen
Verpackungsmaterialkosten SEK/PK X X
Vertriebseinzelkosten bzw. Vertriebsprozesskosten ∑
Akquisitionskosten ZGK X X
allgemeine Verkaufsabwicklungskosten ZGK X X
Vetriebsgemeinkosten ∑
Vertriebskosten ∑
Verwaltungskosten ZGK X X
Selbstkosten ∑

direkte Kosten Zuordnung: differenzierenden Zuschlagskalkulation:

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EK: Kostenträgereinzelkosten PK: Prozesskosten
SEK: Sondereinzelkosten der Kostenträger ZGK: prozentual zugeschlagene Kostenträgergemeinkosten
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Zuschlagskalkulation versus prozessorientierte Kalkulation

● Allokationseffekt:
Bei der Prozesskostenrechnung erfolgt die Zuordnung der Gemeinkosten
nach Inanspruchnahme der Prozesse und ist von der Höhe der
Einzelkosten unabhängig. Bei der Zuschlagskalkulation ergibt sich aus
einer hohen/niedrigen Zuschlagsbasis der dazu proportionale
Gemeinkostenanteil.
● Allokationseffekt: Differenz zwischen den verrechneten Gemeinkosten bei
der Zuschlagskalkulation und der prozessorientierten Kalkulation an.
● Komplexitätseffekt:
Die prozessorientierte Kostenrechnung sichert eine aufwandsgerechtere
Kostenverrechnung, da bei der Zuschlagskalkulation der
Komplexitätseffekt außer Acht gelassen wird. Dieser besagt, dass
komplexere Produkte mit z.B. mehr Bauteilen, durch die sie ein höheres
Maß an Prozessvorgängen verursachen, auch mehr Gemeinkosten
verbrauchen.

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Zuschlagskalkulation versus prozessorientierte Kalkulation

Degressionseffekt:
● Weiterhin bleibt bei der Zuschlagskalkulation der Degressionseffekt
unberücksichtigt. Die Verrechnung über die prozessorientierte Kalkulation
bewirkt einen degressiven Verlauf der Stückkosten, während die
Zuschlagskalkulation konstante Stückkosten zur Menge impliziert.
● Bei der Zuschlagskalkulation bleibt der Gemeinkostensatz je Stück
konstant.
● Bei der Prozesskostenrechnung verringern sich bei steigender Stückzahl
die Prozesskosten für Prozesse, die von der Stückzahl unabhängig sind.

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