Betriebswirtschaftliche Kennzahlen

Begleitskript zum Kurs Betriebswirtschaftliche Kennzahlen
Lerninhalt:
In diesem Kurs bietet Ihnen Informationen ber die Generierung von Kennzahlen, verschiedene
Kennzahl-Arten und ihre Bedeutung, moderne Kennzahlensysteme (Balanced Scorecard),
aussagekrftige Vergleichsverfahren (Benchmarking).
Lernziel:
Der Kurs beinhaltet wichtige Grundlagen zum Thema Kennzahlen, Erfolgskennzahlen, klassische
Kennzahlen und vieles mehr.
Konzeption, Design und technische Umsetzung - bfz eLearning und neue Medien
Berufliche Fortbildungszentren der Bayerischen Wirtschaft (bfz) geimeinntzige GmbH im Bildungswerk der
Bayerischen Wirtschaft
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Warum Kennzahlen?
Das Bedrfnis nach einem Ma des Erfolges ist so alt wie das unternehmerische Handeln selbst.
Jedes unternehmerische Handeln zeichnet sich durch den Einsatz von Mitteln aus, der auf einen
berschuss (Gewinn) zielt.
Die einfachste Kennzahl fr die Erreichung dieses Ziels kann man daher so formulieren:
berschuss = Umsatz Einsatz
Dieser Urkennzahl fehlt allerdings eine entscheidende Dimension: die Zeit. Wir verbessern also die
Formel, indem wir 1 Jahr als Basis der Dimension Zeit fixieren. Dadurch erhalten wir die
aussagekrftigere Kennzahl Jahresgewinn:
Jahresgewinn = (Umsatz Einsatz) mal Perioden pro Jahr
Kennzahlen geben darber Auskunft, in welchem Ma das primre Unternehmensziel, einen

berschuss ber den Einsatz zu erwirtschaften, erreicht wird.
Es kommt auf das Verhltnis an

Unternehmer Schaffer verdoppelt seinen Einsatz auf 20.000 und erwirtschaftet nun einen Gewinn von
2.000 .
Unternehmer Hirsch lsst alles beim Alten und kommt weiterhin auf seine 1.597
Unsere Basiskennzahl Gewinn weist nun Schaffer als Sieger aus.
Dieser Sieg ist jedoch teuer erkauft. Um ihn zu erringen, musste Schaffer seinen Einsatz verdoppeln.
Wrde Hirsch dasselbe tun, kme er auf einen Gewinn von ber 3.000 !
Wir sollten daher die Kennzahl Gewinn przisieren, indem wir aus den beiden Gren Einsatz und
Gewinn die Rate bilden und so zur Prozentzahl Rentabilitt gelangen:
Rentabilitt = (Gewinn / Einsatz) mal 100
Eins, zwei ... viele Kennzahlen

Die eine Kennzahl fr unternehmerischen Erfolg gibt es nicht.
Vielmehr existieren eine Reihe von Kennzahlen, die jeweils verschiedene Aspekte des
Unternehmensziels reprsentieren.
Die Betriebswirtschaftlehre und andere unternehmensbezogene Wissenschaften versuchen, dieses
Problem mit zwei Anstzen zu lsen:
Zusammenfassung verschiedener Kennzahlen zu einer einheitlichen Kennzahl (Aggregation bzw.
Ableitung)
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Entwicklung von Kennzahlensystemen, die mehrere Kennzahlen zur Erfolgsbeurteilung verwenden

(Diversifikation bzw. Mix)
Aktuell wird eine Kombination beider Verfahren angewendet, um aussagekrftige Kennzahlen zu
entwickeln.
Klassische Kennzahlen
Klassische Kennzahlen setzen zumeist monetre Gren, also Geldbetrge, in ein zweckmiges
Verhltnis zueinander.
Hier einige Beispiele fr klassische Kennzahlen:
Eigenkapitalquote (EQ): EQ = (Eigenkapital / Gesamtkapital) mal 100
Aussagekraft: Allgemein gilt: je hher, desto besser. Allerdings kommt es hier zu branchenspezifischen
Differenzierungen.
Umlaufintensitt (UI): UI = Umlaufvermgen / Gesamtvermgen
Aussagekraft: Eine hohe UI spricht in der Regel fr einen hohen Kapitalumschlag und damit fr
effizienten Einsatz. Aber Vorsicht: Ein hoher Lagerbestand kann diese Aussage verflschen!
Liquiditt 1. Grades (LQ1): LQ1 = (Flssige Mittel / kurzfristige Verbindlichkeiten) mal 100
Aussagekraft: Als erstrebenswert gilt eine LQ1 von mindestens 20 %, um Liquidittsengpsse mglichst
zu vermeiden.
Abgeleitete Kennzahlen: ROI

Liegen die vorgelagerten Kennzahlen bereits vor, so kann ROI einfach ermittelt werden mit der Formel:
ROI = Kapitalumschlag mal Umsatzrentabilitt
Dabei gilt: Kapitalumschlag = Umsatz / Einsatz
Ist ROI gleich oder (besser!) grer dem Kapitalmarktzins, so wirtschaftet das Unternehmen rentabel.
Weitere Erfolgskennzahlen
Im Laufe der Zeit wurden immer speziellere Kennzahlen entwickelt, um verschiedene Aspekte des
unternehmerischen Erfolgs przise messbar zu machen.
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Zu diesen modernen Kennzahlen zhlen z.B.

ROCE (Return on Capital employed) und
ROFA (Return on fixed Assets)
Beide Kennzahlen bedienen sich unterschiedlicher Verfahren, um die Rentabilitt eines Unternehmens
darzustellen.
Return on Capital employed (ROCE)

Der ROCE beruht auf der berlegung, den Gewinn nicht auf das Gesamtkapital, sondern auf das
tatschlich beschftigte Kapital (Capital employed) zu beziehen:
ROCE = Gewinn vor Zinsen und Steuern / Capital employed (CE)
Dabei gilt: CE = Anlagevermgen + Netto-Umlaufvermgen
Das Netto-Umlaufvermgen (Net working Capital) umfasst das gesamte Umlaufvermgen abzglich
liquider Mittel, Wertpapiere und nicht-verzinsliches kurzfristiges Fremdkapital.
Als Vorzug des ROCE gilt, dass Verzerrungen durch kurzfristige Schwankungen im Umlaufvermgen
vermieden werden.
ROCE wird z.B. vom Grounternehmen Thyssen Krupp als zentrale strategische Kennzahl eingesetzt.
Return on fixed Assets (ROFA)

ROFA bezieht den Gewinn (vor Steuern und Zinsen) nicht auf das Gesamtkapital, sondern nur auf das
Anlagevermgen (fixed Assets):
ROFA = Gewinn vor Zinsen und Steuern / Anlagevermgen
ROFA geht damit rechnerisch von der Annahme aus, das gesamte Umlaufvermgen mit kurzfristigem
Fremdkapital gleichzusetzen, das fr die Rentabilittsrechnung nicht zu bercksichtigen ist.
Diese Annahme ist nicht unbestritten, da es in der Praxis als problematisch gilt, wenn Fremdkapital
mehr als 50% des Umlaufvermgens ausmacht.
Aufgrund der gewhlten Bezugsgre wird der ROFA im Regelfall grer ausfallen als etwa der ROCE
oder ROI. Manche Analysten argwhnen daher, er wre eigens fr diesen Zweck erfunden worden.
Kennzahlensysteme
Die hier vorgestellten und noch eine Reihe weiterer Kennzahlen bilden die Grundlage fr verschiedene
Kennzahlensysteme.
Kennzahlensysteme kombinieren mehrere Kennzahlen zu einem Set, das in seiner Gesamtheit
umfassende Auskunft ber den Unternehmenserfolg geben soll.
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Die Vielfalt von Kennzahlen, ihre unterschiedliche Kombination und teilweise differierende
Berechnungsweisen
ermglichen zwar die Beleuchtung vielfltiger Aspekte des unternehmerischen Erfolgs
erschweren aber oftmals die Beurteilung, was tatschlich hinter einer beeindruckenden Kennzahl
steckt.
Mngel klassischer Kennzahlen

Viele Unternehmen, aber auch Unternehmensberater und Wirtschaftswissenschafter stehen dieser
Entwicklung skeptisch gegenber.
Folgende Mngel klassischer Kennzahlen werden aufgefhrt:
Es werden nur monetre Gren bercksichtigt. Fr den Unternehmenserfolg spielen jedoch viele
weitere Faktoren eine entscheidende Rolle.
Die Kennzahlen beziehen sich auf bereits vergangene Resultate. Sie bieten daher wenig
Anhaltspunkte fr die Unternehmensstrategie und fr korrigierendes Eingreifen.
Kennzahlen halten Symptome fest, geben aber keine Auskunft ber Ursache-Wirkungs-Verhltnisse.
Das verhindert ihren Einsatz als Steuerungsinstrument.
Die Kennzahlen stehen sozusagen neben der tglichen Unternehmensfhrung. Integration und
Feedback fehlen.
Die Balanced Scorecard (BSC)

Als Antwort auf die unbefriedigende Leistung klassischer Kenzahlensysteme wurde 1992 in den USA die
Balanced Scorecard entwickelt, bersetzt: ein ausgewogenes Kennzahlensystem.
Als wesentliche Neuerungen von BSC gelten:
Einbeziehung nicht-monetrer Gren
Ermittlung von Frhindikatoren und Ursache-Wirkungs-Ketten
Erarbeitung eines globalen Unternehmenskonzepts, in dem Erfolgskontrollen eng mit
Steuerungsinstrumenten verknpft sind
Ein individuell auf das Unternehmen und seine Abteilungen abgestimmter Kennzahlen-Mix
Die permanente Verfeinerung des Systems durch Lernen und Feedback
BSC versteht sich nicht als reines Kennzahlensystem, sondern als hochkomplexes Managementsystem.
Die vier Perspektiven der BSC

BSC nennt vier grundlegende Perspektiven, die fr die Formulierung und Durchfhrung einer
Unternehmensstrategie ausschlaggebend sind:
Prioritten haben die Ziele der finanziellen Perspektiven
Kundenperspektive
Leistungstreiber
Perspektive
Perspektive
interner Geschftsprozesse
Lernen und Entwicklung
Festlegung der Kundenzahl
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Aus den finanziellen Zielen werden die Ziele und Kennzahlen der anderen Perspektiven abgeleitet. Diese
verstehen sich vor allem als Leistungstreiber zur Erreichung der finanziellen Ziele.
In groen Unternehmen werden fr Standorte, Abteilungen, Teams jeweils eigene BSCs entwickelt, die
hierarchisch mit der BSC fr das Gesamtunternehmen verbunden sind.
Finanzielle Perspektive
Ziele der finanziellen Perspektive sind z.B.
Jhrliche Umsatzerhhung um zwanzig Prozent
Senkung des Fremdkapitalanteils um fnfzehn Prozent
Steigerung der Rentabilitt auf das Doppelte des Kapitalmarktzinses
Die Dividende des Vorjahrs soll nicht unterschritten werden
Als Indikator fr das Erreichen dieser Ziele dient ein zweckmiges Set klassischer Kennzahlen.
Die Finanzziele und damit auch das passende Kennzahlen-Set zur Erfolgsmessung sollten zumindest
jhrlich neu definiert werden. Sie sind abhngig von der aktuellen Lebenszyklusphase des
Unternehmens.
Lebenszyklusphasen
Ein Unternehmen durchluft in der Zeit, innerhalb seines Lebenszyklus, verschiedene Phasen.
Lebenszyklusphasen von Unternehmen sind:
Start-Up-Phase
Konsolidierungsphase
Behbige Phase (sedate phase)
Krisenphase
Jede Phase erfordert andere Prioritten in der Finanzzielsetzung und daher eine vernderte
Zusammensetzung des Kennzahlen-Sets fr BSC:
Start-Up-Phase
Vorrangige Ziele sind die rasche Steigerung des Umsatzes und die Zufhrung von Fremdkapital. Die
Rentabilitt ist in dieser Phase oft negativ und daher auch kein primres Finanzziel.
Konsolidierungsphase
Im Vordergrund steht das Erreichen einer Rentabilitt deutlich ber dem Kapitalmarktzins. Mit dem
Erreichen dieses Zieles wird die Reduzierung des Fremdkapitalanteils eingeleitet.
Sedate Phase
Finanzziele sind die moderate Erhhung des Cash flow (Lexikon), der Abbau von Fremdkapital und die
Schaffung von Rcklagen fr Krisenphasen.
Krisenphase
Primres Ziel ist das Halten des Umsatzes. Rcklagen knnen eingesetzt werden, um bei rcklufigem
Markt den Marktanteil zu erhhen (bernahmen).
Kundenperspektive
Smtliche Finanzziele kann ein Unternehmen nur dadurch erreichen, dass es seine Produkte an Kunden
verkauft.
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Im Prinzip spielt es keine Rolle, ob diese Produkte

im Unternehmen hergestellt werden
vom Unternehmen nur vertrieben werden
oder ob es sich dabei um Dienstleistungen handelt.
Ziele der Kundenperspektive sind z.B.
Der Kundenstamm wird dieses Jahr um zwanzig Prozent erhht
Stammkunden drfen nicht verloren gehen
Die Anzahl der Reklamationen wird in zwei Jahren halbiert
Unseren TV-Werbespot muss sich jeder merken
Die Kundenperspektive konfrontiert viele Unternehmen mit neuen Anforderungen hinsichtlich der
Datenbereitstellung fr die bentigten Kennzahlen.
Whrend die fr Finanzkennzahlen bentigten Daten meist problemlos vom Rechnungswesen zur
Verfgung gestellt werden knnen, ist dies vor allem in kleineren Unternehmen bei Kennzahlen fr
andere Perspektiven nur selten der Fall.
Interne Geschftsprozessperspektive
Ziele fr interne Geschftsprozesse knnen direkt oder ber die Kundenperspektive auf die
Finanzperspektive bezogen sein.
Ziele fr interne Geschftsprozesse sind z.B.
Die Durchlaufzeit einer Auftragsabwicklung darf maximal 48 Stunden betragen
Der Zeitaufwand fr Nacharbeiten wird in diesem Jahr um ein Drittel reduziert
Kein Kommunikationsprozess zwischen Produktion und Verwaltung darf ber mehr als drei Stationen
laufen
Der Lagerbestand soll den Vorrat fr einen Wochen-Output nicht bersteigen
Ziele und mgliche Kennzahlen fr interne Geschftsprozesse sind in hohem Mae vom
Unternehmensgegenstand und von der Unternehmensstruktur abhngig.
Sie mssen daher in den meisten Fllen individuell fr ein bestimmtes Unternehmen entwickelt werden.
Da die internen Geschftsprozesse sehr heterogene Ziele enthalten knnen, wurde diese Perspektive im
Laufe der Weiterentwicklung von BSC in zustzliche Perspektiven aufgebrochen. So fungieren in
modernen BSC-Systemen oft
Qualitt
Umwelt
Lieferanten
als eigenstndige Perspektiven.
Lern- und Entwicklungsperspektive

Dies ist die vielleicht innovativste Perspektive von BSC, die sich auch unter den Stichworten Human
Capital bzw. Human Resource fassen lsst.
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In jedem Unternehmen findet stndig eine Vielzahl von Lern- und Entwicklungsprozessen statt.
Bewusst wahrgenommen, als wichtiger Erfolgsfaktor erkannt und organisiert werden diese Prozesse
jedoch oft erst im Zuge der Einfhrung von BSC.
Ziele dieser Perspektive sind z.B.
Individuelles Mitarbeiterwissen soll unternehmensweit verfgbar sein
Es soll jedenfalls vermieden werden, dass die Mitarbeiterzufriedenheit unter das Vorjahresniveau
absinkt
Das Personalentwicklungskonzept soll sicher stellen, dass jeder Mitarbeiter im Quartal zumindest
zehn Stunden in zielfhrende Weiterbildungen investiert
BSC soll von allen Mitarbeitern als integraler Bestandteil der Unternehmenskultur und -strategie
akzeptiert werden
Die Perspektive Lernen und Entwicklung geht davon aus, dass alle bergeordneten Unternehmensziele
letztlich nur erreicht werden knnen, wenn die Ressourcen der Mitarbeiter vollstndig ausgeschpft
werden. Insofern steht diese Perspektive am Anfang der Wirkungskette von BSC.
Frhwarnsysteme und Leistungstreiber

Ein vernichtender ROI oder Cash flow ist zweifelsohne eine aussagekrftige Kennzahl. Sie hat aber zwei
entscheidende Nachteile:
Sie kommt zu spt. Zum Zeitpunkt, an dem die Kennzahl ermittelt wird, ist der Misserfolg schon
eingetreten.
Sie verrt nichts ber die Hebel oder Instrumente, durch deren Einsatz das Desaster zum Guten
gewendet werden knnte.
Gegen diese Hilflosigkeit klassischer Kennzahlen setzt BSC auf Frhwarnsysteme und
Leistungstreiber.
Ein Frhwarnsystem ist ein Set von Kennzahlen, das einen Misserfolg signalisiert, bevor er eintritt.
Rechtzeitiges Gegensteuern ist daher mglich, sofern die
Leistungstreiber bekannt sind, die diese Kennzahlen urschlich beeinflussen. Leistungstreiber stellen
ein effizientes Instrument dar, um einen drohenden Misserfolg abzuwenden oder den Erfolg zu steigern.
Ziel sucht Kennzahlen

Die Balanced Scorecard behebt von ihrem universellen Ansatz her viele Mngel klassischer
Kennzahlensysteme, wirft aber andererseits eine Reihe neuer Probleme auf.
Daten, die fr die Bildung klassischer Kennzahlen wie Gewinn oder Rentabilitt bentigt werden, liegen
in jedem Unternehmen vor.
Sie liegen zudem als monetre Gren vor, mit denen die unternehmerischen Grundrechnungsarten
(Addieren / Subtrahieren, Multiplizieren / Dividieren) leicht und sachgem ausgefhrt werden knnen.
Verlassen wir jedoch die finanzielle Perspektive, so sieht die Sache anders aus, und es stellen sich
Fragen der Art:
Wie messen wir die Mitarbeitermotivation?
Wie kann eine Kennzahl fr die Kundenzufriedenheit gebildet werden?
Welcher Indikator weist die Innovationskompetenz unseres Unternehmens aus?
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Die Festlegung und zuverlssige Ermittlung dieser weichen Kennzahlen ist

fr den Aufbau eines modernen Managementsystems unumgnglich
zumindest in der Einrichtungsphase mit erheblichem Aufwand in Gestalt eines vom Top-LevelManagement initiierten Projekts verbunden.
Als Praxisregel gilt: BSC sollte maximal 20 Kennzahlen beinhalten!
BSC in der Praxis

BSC kommt derzeit vor allem in Grounternehmen zum Einsatz.
Aktuelle Umfragen weisen aus, dass etwa 65% der 1.000 grten amerikanischen Unternehmen ein
Managementsystem einsetzen, das auf BSC beruht.
In Deutschland werden BSC-Systeme etwa von Heidelberger Druckmaschinen, SKF Kugellager und in
IT-Bereichen von Siemens und Bosch verwendet.
Bei kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) stehen der Einfhrung von BSC vor allem zwei Faktoren
entgegen:
Faktor Datenlage: KMU verfgen zumeist nur ber Daten und Kennzahlen innerhalb der finanziellen
Perspektive
Faktor Kosten: Die Mindestkosten fr die Etablierung einer auf das Unternehmen abgestimmten BSC
werden derzeit (Oktober 2001) mit 25.000 veranschlagt. Neue, internetbasierte Software wird in
naher Zukunft eine deutliche Kostenreduzierung zur Folge haben.
Gerade fr KMU jedoch, die oft noch aus dem Bauch heraus gefhrt werden, bietet BSC die Chance,
Unternehmensstrategie und -organisation auf die Standards des globalisierten Wettbewerbs zu heben.
Einfhrung von BSC

Die Entscheidung zur Einfhrung von BSC bedeutet zumeist einen einschneidenden Meilenstein fr die
gesamte Unternehmenskultur.
Die Einfhrung von BSC hat Projekt-Charakter und sollte daher mit Methoden des Projektmanagements
in Angriff genommen werden.
Da BSC das ganze Unternehmen erfasst, muss das Projekt vom Top-Management initiiert und voll
untersttzt werden.
Grobe Arbeitspakete eines BSC-Projekts:
Przise Definition der Unternehmensziele und der Strategien zu deren Erfllung
Definition von Kausalketten
Definition und Gewichtung der verschiedenen Perspektiven-Ziele
Erarbeitung von Erfolgskennzahlen und Kennzahlen fr Leistungstreiber (Frhwarnsysteme).
Sptestens in dieser Projektphase mssen alle Abteilungen in das Projekt eingebunden werden. Die
Ermittlung von zuverlssigen Leistungstreibern erfordert, dass das gesamte im Unternehmen
vorhandene Wissen fr diese Aufgabe mobilisiert wird.
Planung von operativen Routinen, die die fr BSC ntige Datenbasis zur Verfgung stellen
Evaluierung und schlielich Implementierung von Software, die BSC produktiv untersttzt.
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BSC ist ein Projekt der Unternehmensleitung. BSC kann fehlende Unternehmensziele und
Unternehmensstrategien nicht ersetzen, sondern ist ein effektives Instrument, diese zu verwirklichen.
What You cant measure You cant manage!

Was Du nicht messen kannst, kannst Du nicht managen! dieser klassische Management-Standpunkt
gilt fr BSC-Systeme nur mit Einschrnkungen.
Sicher ist es mglich und auch sinnvoll, die Auswirkung einer Zinserhhung auf den Gewinn exakt zu
berechnen.
Eine Aussage der Art: Die Erhhung der Mitarbeitermotivation um 11% steigert den Gewinn um 5%
macht jedoch aus folgenden Grnden keinen Sinn:
Komplexe Ursache-Wirkungs-Ketten knnen zumeist nur qualitativ gefasst werden. Quantitative
Aussagen, die einen einfachen Zusammenhang suggerieren, sind scheinexakt.
Die Fixierung auf eine spezielle Kennzahl kann leicht zu Fehlinterpretationen und damit zur
Fehlsteuerung fhren. Die Motivation kann z.B. durch ein leistungsorientiertes Prmiensystem erhht
werden, das den Gewinn kurzfristig sogar belasten kann.
Nicht jede Kennzahl eignet sich fr mathematische Operationen. Wird z.B. die Motivation durch
Umfragen ermittelt, bei der Mitarbeiter Noten zwischen 1 und 6 vergeben knnen, so ist mit diesen
Zahlen keine Prozentrechnung zulssig.
Im Sinne von BSC wre hingegen die qualitative Darlegung in folgender Wirkungskette:
Weiterbildungen erhhen den Wissenstand der Mitarbeiter.
Mitarbeiter mit hohen Wissenstand sind besser motiviert.
Motivierte Mitarbeiter gewinnen mehr neue Kunden.
Zustzliche Kunden tragen zur Erhhung des Umsatzes bei.
Der Vergleich macht Sie sicher Benchmarking

Beim Benchmarking (Benchmark = Mastab, Bezugspunkt) vergleichen sich mehrere Unternehmen
hinsichtlich eines festgelegten Kennzahlen-Sets.
Benchmarking verfolgt die drei Hauptziele
Einordnung und Positionierung des eigenen Unternehmens im Wettbewerb
Aufschluss ber erfolgreiche Methoden der Unternehmensfhrung (Best Practices)
bernahme von Best Practices in das eigene Unternehmen
Benchmarking liefert nur dann fr erfolgreiche Unternehmensstrategien verwertbare Ergebnisse, wenn
zumindest drei Bedingungen erfllt sind:
Das verwendete Kennzahlen-Set ist auf die strategischen Ziele und Erfordernisse des Unternehmens
abgestimmt
Die Partner fr den Unternehmensvergleich sind zweckmig gewhlt
Die verwendeten Kennzahlen-Sets weisen die hinreichende bereinstimmung auf, die einen Vergleich
erst ermglicht.
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Wie sicher ist der Vergleich?

Begriffe wie Projekt und Projektmanagement sind heute in aller Munde. Stndig lesen wir von
So wenig es die Erfolgskennzahl fr ein Unternehmen gibt, so wenig gibt es die Best Practices, die man
Eins zu Eins von Mitbewerbern bernehmen knnte.
Jedes Unternehmen hat seine eigenen Strukturen und Voraussetzungen, die als Basis fr alle
Erfolgsverbesserungen nicht einfach auer Kraft zu setzen sind. Was sich bei einem Unternehmen als
Best Practises bewhrt hat, ist noch lange kein Rezept, das den eigenen Erfolg garantiert.
Fr die Vergleichbarkeit von Kennzahlen sind bereinstimmungen hinsichtlich folgender Faktoren
vorteilhaft:
Branche bzw. Unternehmensttigkeit (Produktion, Vertrieb, Dienstleistung)
Standort
Unternehmensgre
Lebenszyklusphase des Unternehmens
Werden nur Erfolgskennzahlen verglichen, so kann dies die Bestimmung der eigenen
Wettbewerbsposition erleichtern. Das Erkennen und eventuelle bernehmen von Best Practises wird
jedoch erst dann mglich sein, wenn in den Vergleich auch Leistungstreiber mit einflieen.
Phasen des Benchmarking-Prozesses

Entwicklung und Durchfhrung eines Benchmarkings durchlaufen eine Reihe von zyklischen Phasen.
Zyklus 1 + 2:
Untersttzung im Management herstellen
Ziele definieren
Kennzahlen-Set festlegen
Konkurrenzngste abbauen
Datenverfgbarkeit gewhrleisten
Personelle und finanzielle Ressourcen planen und bereitstellen
Geeignete Partner whlen
Benchmarking durchfhren und analysieren
Feedback: Ziele redefinieren; Start des nchsten Zyklus
Hrden erkennen und berwinden

Vor allem Phasen des 1. Zyklus, mit dem der Benchmakring-Prozess ins Leben gerufen wird, haben sich
in der Praxis als oft hartnckige Hrden erwiesen.
Untersttzung im Management herstellen
Jedes Benchmarking-Projekt geht vom Top-Management aus. Damit es erfolgreich ist, mssen jedoch
alle Management-Ebenen und jeder Mitarbeiter ist in seinem Bereich ein Manager! von seiner
Sinnhaftigkeit berzeugt sein. Dies ist nur dadurch zu erreichen, dass Ziel, Verfahren und Nutzen des
Projekts klar und offen dargelegt werden.
Wird versucht, Benchmarking als Geheimprojekt der Unternehmensspitze durchzufhren, so ist der
Misserfolg programmiert.
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Konkurrenzngste abbauen
Ein mangelhaft kommuniziertes Benchmarking-Projekt kann auf externer wie interner Ebene
Konkurrenzngste hervorrufen.
Auf externer Ebene knnen die Befrchtungen zwischen den Polen Verrat von Erfolgsgeheimnissen
und ffentliche Blamage schwanken.
Auf interner Ebene mag der Verdacht entstehen, Benchmarking sei blo ein Vorwand zur Erhhung der
Leistungsanforderungen.
Diese ngste beruhen jedoch in den meisten Fllen auf einer Verwechslung von Ursache und Wirkung:
Best Practices stellen kein Geheimwissen dar, sondern sind Ergebnis konsequent umgesetzter
Unternehmensziele und der mit diesen verbundenen Strategien. Diese sind die beste Gewhr dafr,
dass der Vorsprung auch in Zukunft nicht verloren gehen wird.
Alle gngigen Benchmark-Verfahren sind streng anonym, sodass eine Blamage nur aus dem eigenen
Unternehmen nach auen dringen kann.
Eine Erhhung der Leistungsanforderungen ergibt sich nie aus dem Benchmarking selbst, sondern
allenfalls aus Mngeln innerer Geschftsprozesse, die durch das Benchmarking offengelegt werden.
Benchmarking kann hier als Frhwarnsystem fungieren, mit dessen Hilfe einem Ausscheiden des
Unternehmens aus dem Wettbewerb noch gegengesteuert werden kann.
Personelle und finanzielle Ressourcen planen und bereitstellen
Benchmarking ist ein zentrales und unternehmensweites Projekt, fr das entsprechende Ressourcen zur
Verfgung zu stellen sind. Halbherzige Planung fhrt dazu, dass diese Ressourcen nur als Strung des
Tagesgeschfts wahrgenommen werden. Dies fhrt letztendlich zur Diskreditierung des gesamten
Benchmarking-Prozesses.
Ohne realistischen Kosten- und Personalansatz verwandelt sich Benchmarking von einem effektiven
Instrument fr den Unternehmenserfolg zu einem lstigen Strfaktor.
Kritischer Punkt Zeugnisverteilung

Einen kritischen Punkt innerhalb des Benchmarking-Prozesses stellen die ersten Ergebnisse und deren
Interpretation dar.
Jedes Ergebnis kann zum Erlahmen des Prozesses aber auch dazu fhren, dass das Unternehmen mit
neuem Schwung in den nchsten Zyklus startet.
Deutungsmuster des Benchmarking-Ergebnisses
Ergebnis
Deutungsmuster
destruktiv
Spitzenfeld
Selbstzufriedenheit
Dann steht ohnehin alles
zum Besten!
konstruktiv
Und nchstes Jahr

hngen wir die
Konkurrenz noch weiter
ab!
Mittelfeld
Selbstzufriedenheit
Na also! Man kann
nicht berall der Erste
sein!
Schlusslicht
Pessimist
Oh je, da haben wir ja
gar keine Chance. Nun
sind wir erst recht
demotiviert!
Jetzt erst recht! Wenn
Gut ist nicht gut
genug. Wir knnen und wir alle daraus lernen,
werden unsere Position schaffen wir nchstes
Jahr das Mittelfeld!
verbessern!
Sowohl Selbstzufriedenheit als auch Resignation fhren dazu, dass die vereinbarten Unternehmensziele
auf der Strecke bleiben.
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Benchmarking in der Praxis

Wie BSC wird auch Benchmarking wegen des erheblichen Aufwands derzeit vor allem in
Grounternehmen eingesetzt.
Erst seit kurzer Zeit bemhen sich mehrere Initiativen darum, dieses wertvolle Managementinstrument
auch fr KMU zugnglich zu machen. Dabei geht es vor allem darum, Know-How sowie geeignete
Vergleichspartner zur Verfgung zu stellen und den finanziellen Aufwand drastisch zu reduzieren.
So organisiert das Informationszentrum Benchmarking (IZB) in Zusammenarbeit mit Regionalstellen der
IHK Benchmarkingprojekte fr KMU. KMU erhalten organisatorische und methodische Hilfestellung fr
alle Phasen des Benchmarking-Prozesses.
Einen vollstndigen Benchmarking-Fragebogen fr KMU, der im Rahmen des EU-Projektes REACTE
entwickelt wurde und der europaweit zum Einsatz kommt, sowie eine Musterauswertung knnen Sie von
dem Beratungsunternehmen EUCUSA als Download bekommen.
Benchmarking in Europe ist die zentrale Anlaufstelle fr alle Benchmarking-Initiativen der EU (in
englischer Sprache). Hier finden Sie Projektinformationen sowie Adressen nationaler Ansprechpartner.
Literaturtipps
Peter R. Preiler (2008): BWL Starter Kit: Betriebswirtschaftliche Kennzahlen: Formeln,
Aussagekraft, Sollwerte, Ermittlungsintervalle.
Kennzahlen werden bentigt, um aus der Flut der Informationen das Wesentliche herauszufiltern,
Mastbe aufzustellen, die Situation des Unternehmens objektiv darzustellen und funktionsberreifende
Gesamtzusammenhnge herzustellen. Dieses Buch gibt einen umfassenden und praxisorientierten
berblick ber die Kennzahlen zur Unternehmenssteuerung. Sie erfahren, wie Sie mit diesen
Kennzahlen arbeiten und welche Aussagen und Zielsetzungen mit den einzelnen Kennzahlen verbunden
sind. Sie erhalten mit diesem Buch einen detaillierten Leitfaden fr die Praxis zum Aufbau und zur
Verwendung von aussagefhigen Kennzahlen und Kennzahlen-systemen. Mit Hilfe dieses Buches werden
Sie in der Lage sein, nicht nur das Unternehmen mit Ist-Werten zu durchleuchten, sondern auch mit
Soll-Werten neue Mastbe zu setzen. Das Buch richtet sich an Studierende der
Wirtschaftswissenschaften und Praktiker in Unternehmen.
Hans-Jrgen Probst (2012): Kennzahlen: Richtig anwenden und interpretieren.
Betriebswirtschaftliches Know-how fr Einsteiger: verstndlicher Fhrer durch den Zahlen-dschungel
eines Unternehmens. Umsatzrendite, Cash-flow, Marktanteil: Mithilfe von Kennzahlen wird die
Unternehmensentwicklung transparent. Strken und Schwchen lassen sich sofort analysieren und
Strategien verndern. Kennzahlen gehren daher zu den wichtigsten Steuerungs-instrumenten. Wie
aber berechnet man Deckungsbeitrge, Lagerreichweiten, Produkterfolge oder Kundentreue?
Controllingprofi Hans-Jrgen Probst erlutert die wichtigsten und gebruchlichsten Kennzahlen. Schritt
fr Schritt erklrt er, was man ber goldene Bilanzregeln, harte und weiche Zahlen oder Shareholder
Value wissen muss. Ein fundierter Ratgeber, mit dem Firmen jeder Grenordnung verlssliches
Zahlenmaterial erhalten.
Jrg Wltje (2012): Betriebswirtschaftliche Formelsammlung mit Arbeitshilfen online:
Rechenwege, Formeln, Kennzahlen kompakt erklrt.
Das Buch stellt alle in der Praxis angewendeten betriebswirtschaftlichen Formeln kompakt in einem
Band dar. Nachschlagewerk mit den wichtigsten Formeln, Rechenwegen und Kennzahlen aus der Praxis,
inklusive Beispielrechnungen und Erklrung der Ergebnisse. Durch den ber-sichtlichen Aufbau nach
Themenschwerpunkten finden Sie schnell und zielsicher, was Sie brauchen. INHALTE:- Formeln,
Kennzahlen und Methoden aus den Bereichen Materialwirtschaft, Marketing, Kostenrechnung,
Jahresabschluss-Analyse, Finanzierung, Investitionsrechnung, Personalwirtschaft. Mit zahlreichen
anwendungsorientierten Rechenbeispielen. Ein Buch fr Praktiker, Studenten und fr die kaufmnnische
oder betriebliche Weiterbildung.- NEU IN DER 6. AUFLAGE: zahlreiche Kennzahlen aus der
Kapitalflussrechnung, Kapitalstrukturanalyse, Jahresabschlussrechnung und Wertorientierung, z. B. Free
Cashflow, Wachstumsrate, Wertschpfungsquote und ROIC.MIT ARBEITSHILFEN ONLINE:- Rechner zur
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Break-Even-Analyse und zum Deckungsbeitrag, Betriebsabrechnungsbogen,

Investitionsrechnungsverfahren, Kalkulationen, Kennzahlen, Liquidittsplan u.s.w.
Reinhard Waldner (2008): Betriebswirtschaftliche Kennzahlen zur Produktionsplanung und steuerung.
Durch die immer komplexer werdenden Aufgaben der Produktionsplanung und -steuerung, kurz PPS
genannt, wurden im Laufe der Zeit betriebswirtschaftliche Kennzahlen definiert, damit das gesamte
Planungsproblem berschaubarer und leichter zu bewltigen ist. Diese Kennzahlen beschreiben
bestimmte Teilziele innerhalb der PPS, deren Ziel es ist, diese zu optimieren, was insgesamt zu einer
effizienten und kostengnstigen Produktion fhren soll. Ziel dieser Arbeit ist es zu zeigen, welche Rolle
diese Kennzahlen im Rahmen der PPS spielen, und Methoden aufzu-zeigen, wie diese, und folglich auch
die gesamte PPS, optimiert werden knnen. Dazu werden im Rahmen dieser Diplomarbeit
verschiedenste Konzepte zur Optimierung dieser betriebswirtschaftlichen Kennzahlen vorgestellt,
analysiert und auf deren Qualitt berprft. Durch die schier unberschaubare Flle von Publikationen
zu diesem Themenkomplex ist es unmglich, alle verfgbaren Methoden, Konzepte und
Lsungsverfahren vorzustellen. Deshalb werden die, nach Meinung des Autors, wichtigsten
herausgegriffen und kompakt dargestellt.
Ein umfassendes Werk, aufgeteilt in 6 Kapitel. Planungs- und Steuerungsablufe der PPS. Methoden und
Konzepte. Allgemeine Klassifizierung von Kennzahlen und Kennzahlensystemen. Kennzahlenhierarchien
zur Optimierung ausgewhlter betriebswirtschaftlicher Kennzahlen zur PPS. Kennzahlenhierarchien zur
Optimierung ausgewhlter Spitzenkennzahlen. Kennzahlen-hierarchien zur Analyse der
Wirkungszusammenhnge und Fehlerbeseitigung innerhalb der PPS.
Durch den strukturierten Aufbau werden die Zusammenhnge leichter verstndlich. Quantitative
Optimierung ausgewhlter Kennzahlen. Beschreibung der Problemklassen und Lsungsverfahren dieser
Optimierungsprobleme. Beschreibung der Losgren- und Reihenfolgeplanung. Umfassende betriebliche
Konzepte und Darstellung gesamtheitlicher Anstze mit Auswirkung auf die betriebswirtschaftlichen
Kennzahlen zur PPS.
Ausblick
Sie haben nun den Kurs Betriebswirtschaftliche Kennzahlen absolviert und sind fast am Ende
angekommen.
Weitere bbw.bfzonline Angebote aus dem Themenbereich:
Das Projekt im Unternehmen
Buchfhrung in Personengesellschaften
Kosten- und Leistungsrechnung
Alle aktuellen Angebote von Online-Kursen, Fernlehrgngen und Blended-Learning-Seminaren oder
weiteren Dienstleistungen von bbw.bfzonline finden Sie auch auf unserem Webportal
www.bbw.bfzonline.de.
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Dabei gilt: Kapitalumschlag = Umsatz / Einsatz

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Return on Capital employed (ROCE)

Dabei gilt: CE = Anlagevermgen + Netto-Umlaufvermgen

Return on fixed Assets (ROFA)

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Die vier Perspektiven der BSC

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Frhwarnsysteme und Leistungstreiber

Ziel sucht Kennzahlen

Die Festlegung und zuverlssige Ermittlung dieser weichen Kennzahlen ist

BSC in der Praxis

Einfhrung von BSC

What You cant measure You cant manage!

Der Vergleich macht Sie sicher Benchmarking

Wie sicher ist der Vergleich?

Phasen des Benchmarking-Prozesses

Hrden erkennen und berwinden

Kritischer Punkt Zeugnisverteilung

Und nchstes Jahr

Benchmarking in der Praxis

Break-Even-Analyse und zum Deckungsbeitrag, Betriebsabrechnungsbogen,

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