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Bilanz und Kennzahlen

Leider eine hufige praktische Handlungsmaxime

Planung

Handeln ergibt sich durch zufllige Aktionen und Reaktionen nach dem Prinzip Versuchen

Bilanz

Erste Orientierungsgrsse in der Unternehmensbeurteilung

Aktiv

Bestnde

Passtiv

Kapital Gewinn Rcklagen

AV Vorrte
L I Q U I D I T T

EK Rckstellungen Verbindlichkeiten ggb. Kreditinst. - < 1 Jahr - > 1 Jahr Verbindlichkeiten aus Lieferungen u. Leistungen Rechnungsabgrenzgs.posten

Forderungen Kasse Sonstiges UV & Rechnungsabgr.post.

MittelVerwendung

MittelHerKunft

Bestandsrelationen: EK,FK,AV,UV

Planung von Mittelherkunft und -Verwendung

Investitionsplanung

Liquidittsplanung

Kapitalwertmethode

Investitionsrechnungsverfahren

Annuittenmethode Interner Zinsfuss

Siehe gesonderte Unterlage

GEWINNERMITTLUNG

GUV

Umsatzerlse Materialaufwand DB1 = Rohertrag Personalaufwand DB2 Abschreibungen DB3 Sonstige betriebliche Aufwendungen Ergebnis gewhnlicher Geschftsttigkeit Zinsaufwendungen

Filterung

Cash-Flow

Siehe Gesonderte Unterlage

Was tun wenn..?

Kapital strken (Hier: primre Perspektive Kreditakquisition)


Die Rating-Kriterien zur Kapital- und Vermgenslage setzen entweder einzelne Positionen der Aktiv- und Passivseite der Bilanz ins Verhltnis zur Bilanzsumme (z.B. siehe Eigenkapitalquote) Aktiv Passiv EK EK-Quote=EK/Bilanzsumme Bilanzsumme

Und wie knnte die EK-Quote erhht werden ???

oder stellen Beziehungen zwischen der Aktiv- und der Passivseite (z.B. siehe Goldene Bilanzregel) her.
Die goldene Bilanzregel fordert, dass die langfristig an das Unternehmen gebundenen Anlagegter durch langfristiges Kapital - i.d.R. durch Eigenkapital gedeckt sein mssen, whrend das Umlaufvermgen lediglich durch kurzfristiges Kapital gedeckt sein kann.

Aktiv

Passiv

EK-Quote=EK/Bilanzsumme

Kennzahl: Eigenkapitalquote
Kreditinstitute konzentrieren sich - vor allem bei kleinen Unternehmen - im Rahmen eines Ratings in hohem Mae auf die Eigenkapitalquote. Kleine Unternehmen Bank: Konzentration auf EKQ

Sie hat sich in statistischen Erhebungen als wesentliches Kriterium herausgestellt, um risikoarme und risikoreiche Unternehmen voneinander zu unterscheiden. Die Eigenkapitalquote wird ermittelt, indem das Eigenkapital aus der Bilanz durch die Bilanzsumme geteilt wird. EK: ( auch bercksichtigen!!! ) EK (Standard) (Anteile Gesellschafter) + Gesellschafterdarlehen + Darlehen von Familienangehrigen, + Einlagen stiller Gesellschafter, + die Verrechnungskonten der Kommanditisten + 50 % der Sonderposten mit Rcklageanteil + Pensionsrckstellungen fr Gesellschaftergeschftsfhrer. "wirtschaftliches Eigenkapital". (Oft nicht deutlich im Jahresabschluss erkennbar)

Wirtschaftliches EK ist wichtig!


Das wirtschaftliche Eigenkapital ist fr die Risikolage Ihres Betriebes bedeutend, da es im Falle von Verlusten eine Pufferfunktion hat. Auerdem ist mit dem Eigenkapital auch eine Signalwirkung gegenber dem Kreditinstitut verbunden. Mit einem hohen Anteil des Eigenkapitals bringt der Eigentmer sein Vertrauen in das eigene Unternehmen zum Ausdruck.

Eigenkapital erhhen: Am einfachsten erhhen Sie die Eigenkapitalquote durch zustzliche Einlagen.
Neben dem Unternehmer selbst kommen auch externe Kapitalgeber, wie Beteiligungsgesellschaften oder Business-Angels in Betracht, die nicht nur - wie oft behauptet - ausschlielich Start-up- oder Technologieunternehmen untersttzen. Haben Sie schon einmal ber eine Kapitalbeteiligung einzelner Mitarbeiter nachgedacht? Hufig konnten so in der Vergangenheit auch Nachfolgeprobleme gelst werden. Eine bersicht ber die verschiedenen Effekte der Mitarbeiterkapitalbeteiligung finden Sie in der Tabelle Nutzen Mitarbeiterbeteiligung

Tabelle Nutzen Mitarbeiterbeteiligung

Erhhung der EKQ : Bilanzpolitische Manahmen und stille Reserven


zum Bilanzstichtag Ihre flssigen Mittel zur Tilgung von Verbindlichkeiten verwenden. erhaltene Anzahlungen in der Bilanz zu reduzieren, da diese oftmals als Fremdkapital ausgewiesen werden. Stellen Sie bei groen Projekten Teilrechnungen aus, damit die Anzahlungen als Umsatzerlse gebucht werden. Stille Reserven Bislang wurde in vielen Fllen eine geringe Eigenkapitalquote von Kreditinstituten toleriert. Der Grund dafr liegt oftmals in Stillen Reserven: Ein Grundstck, dass momentan mit 100 TEUR bilanziert ist, kann in der Zwischenzeit eine Million Euro wert sein. Knnen Sie nachweisen, dass der Wert bedeutend hher ist, als die Bcher ausweisen, fhrt das zu einer besseren Beurteilung.

Kennzahl: Verschuldungsgrad Dynamischer Verschuldungsgrad


Der klassische Verschuldungsgrad zeigt das Verhltnis von Fremdkapital zum Eigenkapital.
Verschuldungsgrad = Fremdkapital * 100 Eigenkapital Empfehlung < 100% Bankseitig gewnschtr 30%

Eine andere wichtige Kennzahl im Rating ist der dynamische Verschuldungsgrad. Er zeigt an, in wie viel Jahren die Verbindlichkeiten des Unternehmens - abzglich der flssigen Mittel durch den betrieblichen Netto-Cash-Flow - zurckgezahlt werden.

Dynamischer Verschuldungsgrad: (Anzahl Jahre fr Rckzahlung von Verb. Durch Netto-Cash-Flow) Verbindlichkeiten (Kasse+Bank) Netto-Cash-Flow

Je niedriger der dynamische Verschuldungsgrad um so schneller wird das Unternehmen in der Lage sein, seine Verbindlichkeiten abzubauen. Die tatschliche Schuldentilgungsdauer wird in der Regel einen lngeren Zeitraum umfassen, da aus dem betrieblichen Netto-Cash-Flow (Siehe Cash-Flow) nicht nur die Schuldentilgung, sondern auch neue Investitionen gettigt werden.

Wie verringern Sie den dynamischen Verschuldungsgrad?


Teilrechnungen stellen und damit die Hhe der Anzahlungen, die oft als Fremdkapital gebucht wird, reduzieren. Um den dynamischen Verschuldungsgrad Ihres Unternehmens zu senken, knnen Sie kurz so vor dem Bilanzstichtag erhaltene Anzahlungen so weit wie mglich reduzieren. (Da diese Fremdkapital darstellen verlngern sie die Entschuldungsdauer. )

Umlaufvermgen(sofern nicht Liquiditt) reduzieren


Knnen Sie Ihren Forderungsbestand zum Bilanzstichtag reduzieren? Dadurch erhalten Sie flssige Mittel, die die Entschuldungsdauer verkrzen. Wenn dies nicht nur eine bilanzpolitische Manahme bleiben soll, widmen Sie Ihrem Mahnwesen und Debitorenmanagement mehr Aufmerksamkeit. Das fngt damit an, dass Sie Rechnungen zeitnah nach Beendigung eines Auftrags bzw. parallel zu der Versendung eines Artikels schreiben. Mahnen Sie zum frhest mglichen Zeitpunkt. Wer nicht versteht, dass Sie auf Ihre Einnahmen angewiesen sind, sollte von Ihnen besonders kritisch durchleuchtet werden. Ein anderer Weg zur Reduzierung des Umlaufvermgens besteht in der Umwandlung der Forderungen mittels Factoring in flssige Mittel. Dazu veruern Sie Ihre Forderung zum Forderungswert abzglich einem Inkassoabschlag, der sich nach dem Risiko der Forderung bestimmt, an eine Factoringgesellschaft. Leasing Auch wenn Sie die Kapitalbindung in Vorrte verringern, bentigen Sie weniger Fremdkapital. Hierfr wre die Ermittlung der betriebswirtschaftlich optimalen Bestellmenge hilfreich. Liquiditt durch den Verkauf von Anlagevermgen Denken Sie schlielich einmal darber nach, nicht betriebsnotwendiges Vermgen zu verkaufen. Sie mssen natrlich sicher sein, dass Sie die Maschinen oder das Auto tatschlich nicht mehr bentigen. Durch den Verkauf kommen flssige Mittel in das Unternehmen, ohne dass der operative Geschftsbetrieb beeinflusst wird.

Kennzahl: Anlagendeckung
Eine weitere Kennzahl, die Anlagendeckung, ermittelt, in wie weit Ihr Anlagevermgen durch Eigenkapital und langfristige Verbindlichkeiten finanziert ist. Ausgangsberlegung der Anlagendeckung ist es, dass langfristig im Unternehmen gebundene Vermgensgegenstnde auf der Kapitalseite auch langfristig finanziert sein sollten. Idealerweise wird dabei ein Wert von 150 % erreicht.

Anlagedeckung II:

EK +langfristige Verbindlichkeiten AV Langfristige Verbindlichkeiten 90% Wirtschaftl iches EK 43% 133% 33%

AD I= EK/AV

AD III= EK +langfrist Verbindl. AV + langfrist UV

Anlagevermgen 100% 100%

Verbesserung der Anlagedeckung:


Ihr Vermgen verringern - sofern dies mglich ist oder Ihre Kapitalbasis strken. Nicht betriebsnotwendiges Vermgen sollten Sie kurzfristig verkaufen. kurzfristige Verbindlichkeiten wie z.B. Teile des Kontokorrents in langfristige Darlehen umzuschulden. Umschuldung: Dies hat neben der Steigerung der Anlagendeckung auch positive Effekte auf die Zinsbelastung; ggf. mssen Sie hierfr jedoch zustzliche Sicherheiten stellen. Wenn fr einen Kontokorrent von 300 TEUR bei einem Zinssatz von 12 % 36 TEUR Zinsbelastung anfllt, wrden bei einem Darlehen ber diese Summe zu 7 % verzinst nur 21 TEUR Zinsen gefordert - immerhin eine Ersparnis um 15 TEUR. Berechnen Sie hier Ihre Zinsersparnis bei einer Umschuldung. (Siehe Berechnung Zinsersparnis bei Umschuldung)

Kapital und Liquiditt


Kapitalbedarfsplan fr Investitionen
Mit der Kapitalbedarfsplanung berechnen Sie die Hhe der bentigten Finanzmittel fr eine bestimmte Investition(1) oder eine Zeitspanne. Fr Investitionen in das Anlagevermgen sind neben den Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten Montage-, Anlauf- und alle Nebenkosten (Umbauten auf dem bisherigen Gelnde, Umstellungen von Maschinen etc.) sowie mgliche Eigenleistungen zu bercksichtigen. (1.) Allg. Def. Investition Investition bedeutet allgemein die zielgerichtete Verwendung von Kapital z.B. fr den Kauf von Maschinen oder die Ausstattung der Geschftsrume. Investitionsentscheidungen beziehen sich auf Handlungsalternativen: Wenn verschiedene Investitionen zur Disposition stehen, sollte diejenige ausgewhlt werden, die fr das Unternehmen die individuell Beste ist.

Kapitalermittlung fr Investitionen
Bei der Kapitalermittlung fr das Umlaufvermgen ist die Dauer der Kapitalbindung bis zum jeweiligen Geldrckfluss einzubeziehen.

Besonders: Kapitalbedarfsplan bei Unternehmensgrndung


Der Kapitalbedarf bei einer Unternehmensgrndung oder Betriebserweiterung entsteht so lange, bis alle Bereiche auf dem Wege vom Wareneingang bis zum Geldrckfluss vom Kunden abgedeckt sind. Danach brauchen nur noch die aus dem Finanzkreislauf abflieenden Mittel ersetzt zu werden.

Finanzplanung
In der Finanzplanung werden die zuknftigen Zahlungsstrme erfasst (Einzahlungen, die Sie erhalten, und Auszahlungen, die Sie leisten mssen). In der Regel unterscheidet man zwischen den Varianten Liquidittsplan (2) (kurz- bis mittelfristig), Finanzplan (Jahresplan) und dem strategischen Finanzplan (langfristig) die aufeinander aufbauen. (2.) Allg. zu Liquidittsplan Liquiditt ist die Fhigkeit eines Unternehmens, seine Verbindlichkeiten bzw. Zahlungsverpflichtungen uneingeschrnkt erfllen zu knnen, d. h. "flssig" zu sein. Die Grundlagen zur Liquidittsplanung sind die erwarteten Ein- und Auszahlungen. Diese mssen zeitlich genau koordiniert und geplant werden: Zins und Tilgung fr aufgenommene Kredite sowie Forderungen mssen beispielsweise fristgerecht

Liquiditt erhalten
Liquiditt bentigt jedes Unternehmen, um seinen flligen Zahlungen termingerecht nachkommen zu knnen. Die Ursachen fr eine sich verschlechternde Liquiditt sind z.B. : Preisdruck zu geringen Einnahmen, Finanzierungsfehler, zu hohen Kosten, schlechte Zahlungsmoral Forderungsausfllen

Als Folge wird der Banken- und Lieferantenkredit verstrkt beansprucht. Die Zinsbelastung steigt und die Liquidittssituation verschlechtert sich nochmals. Hinweis Im Rating-Prozess wird erwartet, dass der Unternehmer nachvollziehbar darstellt, dass das Unternehmen auch in Zukunft liquide ist und seinen Zahlungsverpflichtungen - also auch seinen Zins- und Tilgungszahlungen nachkommen kann.

Liquiditt 1. Grades = flssige Mittel * 100 / kurzfristige Verbindlichkeiten

Empfehlung > 20%

Liquiditt 2. Grades =

kurzfristiges Umlaufvermgen * 100 kurzfristige Verbindlichkeiten

Empfehlung > 100% nicht unter 50%

Liquiditt 3. Grades =

gesamtes Umlaufvermgen * 100 kurzfristige Verbindlichkeiten

Empfehlung > 200% Zu wenigr 100%

Jederzeitige Zahlungsfhigkeit gewhrleisten: 1.Schritt


geplanten und die tatschlichen Zahlungseingnge und -ausgnge einander gegenber stellen.

2. Schritt:
Stellschrauben zur Verbesserung der Liquidittssituation sind ein effizientes Debitoren- und Kreditorenmanagement alternative Finanzierungsquellen, fr die Schaffung zustzlicher Liquidittsspielrume Debitorenlaufzeit verkrzen / Kreditorenlaufzeit verlngern Ist die Debitorenlaufzeit lnger als die Kreditorenlaufzeit, mssen Sie die Zwischenzeit finanzieren. Deshalb sollten Sie diesen Zeitraum so gering wie mglich halten. Besonders lange Debitorenlaufzeiten lassen vermuten, dass die eine oder andere Forderung uneinbringlich ist. Ermitteln Sie hier Ihre Debitoren- und Kreditorenlaufzeit. Halten Sie das Zahlungsverhalten bestimmter Kunden nach. Kunden mit schlechter Bonitt sollten Sie nur per Nachnahme oder Vorkasse beliefern. Ein Tipp: Die Debitorenlaufzeit beginnt natrlich erst zu dem Zeitpunkt, an dem Sie die Rechnungen erstellen. Eine geringere Debitorenlaufzeit bringt keine zustzliche Liquiditt, wenn Sie bis zu zwei Wochen bentigen, um Rechnungen zu versenden. Wenn Sie Zahlungsziele voll ausnutzen, verlngern Sie automatisch die Kreditorenlaufzeit, so dass sich der Zeitraum der Zwischenfinanzierung verkrzt. Verbuchen Sie eingehende Rechnungen noch am gleichen Tag. Dies schafft zwar keine zustzliche Liquiditt, verlngert aber bilanziell die Kreditorenlaufzeit. Skonto anbieten Bieten Sie Ihren Kunden bereits Zahlung unter Ausnutzung von Skonto an, damit Rechnungen schneller beglichen werden? Rechnen Sie Ihren Kunden doch einmal vor, dass sich Skonto lohnt Mahnwesen verbessern Verbessern Sie das Mahnwesen Ihres Unternehmens, indem Sie das Datum ausgehender Rechnungen erfassen und sich die berschreitung des Zahlungsziels anzeigen lassen. Dann sollten Sie unverzglich mahnen.

3. Schritt:
Kapitaldienstfhigkeit (Zeigen, dass Zins u.Tilgung gezahlt werden kann) Im dritten Schritt stellen Sie heraus, dass Ihr Unternehmen in der Lage ist, mit den vorhandenen Mitteln die jhrlichen Zins- und Tilgungsaufwendungen zu decken. Das nennt man Kapitaldienstfhigkeit. Gewinn Ausgangspunkt fr eine ausreichende Kapitaldienstfhigkeit sind natrlich solide Gewinne. Geplante Investitionen zunchst zurckstellen Beachten Sie dabei aber, dass Sie unter Umstnden die Zukunftsfhigkeit Ihres Unternehmens gefhrden, wenn Sie dringende Investitionen aufschieben. Umschuldung Die Umschuldung kurzfristiger Verbindlichkeiten mit hohen Zinsen zu langfristigen Darlehen mit geringeren Zinsen verbessert die Kapitaldienstfhigkeit ebenfalls. Achten Sie jedoch darauf, dass die positiven Effekte der Zinsersparnis nicht durch eine steigende Tilgungsbelastung aufgezehrt werden. Tilgungsstreckung Eine Tilgungsstreckung bzw. ein Tilgungsaufschub sind weitere Alternativen, die Kapitaldienstfhigkeit wieder sicherzustellen. Dabei sollte beachtet werden, dass fr jeden Euro, der nicht getilgt wird, zustzliche Zinsen anfallen, die die Kapitaldienstfhigkeit und das Betriebsergebnis weiter belasten. Aber: Die genannten Mglichkeiten bewirken alle nur kurzfristig eine Verbesserung der Kapitaldienstfhigkeit. Langfristig kann die Kapitaldienstfhigkeit nur durch hhere Gewinne und folglich durch einen besseren Cash-Flow verstrkt werden.

Jahresberschuss + Abschreibungen - Zuschreibungen + Erhhung langfristiger Rckstellungen (z.B. Pensionsrckstellungen) - Auflsung langfristiger Rckstellungen + Aussergewhnliche Aufwnde - Aussergewhnliche Ertrge

Cash-Flow I

Cash-Flow II Cash-Flow III

Liquiditt durch Spezialfinanzierung


Die so genannten "Sonderformen der Auenfinanzierung" sind Mischformen, die sich nicht eindeutig zuordnen lassen. Das Factoring und das Leasing gehren zu diesen Sonderformen. Factoring Beim Factoring kauft ein Finanzierungsinstitut offene Forderungen eines Unternehmens an und schreibt dem Unternehmen den Rechnungsbetrag unter Abzug eines bankblichen Zinses gut. 10 % bis 15 % des Kaufpreises behlt der Factor zunchst als Sicherheit fr Skontoabzge oder Mngelrgen ein. Daneben bietet die Factoringgesellschaft verschiedene Servicefunktionen an. Je hher das Risiko oder der Aufwand desto hher sind die Kosten fr den Klienten. Durch den Ankauf der Forderung bernimmt die Factoringgesellschaft aber auch das Risiko des Forderungsausfalls. Damit steht dem Unternehmen auch dann der Erls fr die geleistete Arbeit zur Verfgung, wenn der Kunde wider Erwarten in wirtschaftliche Schwierigkeiten geraten sollte. Weiterer Pluspunkt eines Factorings ist die Arbeitsentlastung des Unternehmens durch Auslagerung der Forderungsmanagements. Weitere Informationen und eine Beratung gibt es beim Deutschen Factoring Verband. Leasing Leasing ist eine interessante Finanzierungsalternative und eine Mglichkeit, Ihre Liquiditt zu schonen. Beim Leasing werden Anlagegter, z.B. Maschinen, Autos, Computer angemietet, mit der Option - aber nicht der Pflicht - spter das Eigentum zu erlangen. Leasing bietet die Mglichkeit, Investitionen zu finanzieren, ohne dabei Eigenkapital einzusetzen. Daher bleiben die Kreditlinien zur Fremdfinanzierung erhalten, Kreditsicherheiten und Beleihungsgrenzen bleiben unberhrt. Allerdings fhrt Leasing zu einer Erhhung der Fixkosten und verringert durch die Vertragsbindung die Flexibilitt des Unternehmens. Insbesondere fr Gter, die einem kurzen Lebenszyklus unterliegen (z.B. im Computer-Bereich), kann eine zu lange Vertragsbindung problematisch sein. Leasingvertrge sind oft sehr komplex und knnen versteckte Kostenpositionen enthalten. Bevor Sie einen Leasingvertrag unterschreiben, sollten Sie deshalb alle kritischen Aspekte abklopfen.

Ceckliste Leasingvertrag
Leasing stellt in vielen Fllen gegenber dem Erwerb eines Anlageguts die bessere Alternative dar. Wissen Sie genau, auf was Sie beim Abschluss eines Leasingvertrags achten mssen? Ist der Leasinggegenstand genau beschrieben? Wie hoch wre der Preis, wrde man das Objekt kaufen? Werden Rabatte weitergegeben bzw. in der Kalkulation bercksichtigt? Wie hoch ist die Leasingsonderzahlung? Wie viele Raten muss ich zahlen? Wie hoch ist die Rate? Wie lang ist die Laufzeit des Vertrages? Wie hoch wird der Restwert sein? Handelt es sich um einen Voll- oder einen Teilamortisationsvertrag? Wird der "linearisierte Leasingfaktor" offengelegt (wird vom Finanzamt verlangt)? Ist der Vertrag kndbar? Wie und zu welchen Konditionen kann ich den Vertrag vorzeitig beenden? Muss ich das Objekt kaufen (Andienungsrecht)? Kann ich die Mietzeit verlngern? Wie hoch sind die Raten bei Verlngerung? Bin ich am Mehr- und Mindererls, das heit am hheren Marktwert, beteiligt, wenn das Objekt nach Vertragsablauf an einen Dritten verkauft wird? Welche Kosten entstehen nach Ablauf des Leasingvertrages - zum Beispiel Schlusszahlung, Transport- oder Abbaukosten? (Quelle Prof.
Dr. H.J. Bender, FH Braunschweig-Wolffenbttel

Rentabilittskennzahlen
Rentabilittskennzahlen geben Aufschluss ber den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmers und bilden damit eine Grundlage fr Investitionsentscheidungen von Eigen- und Fremdkapitalgebern. Ohne nachhaltige Gewinne sind Auszahlungen an die Beteiligten auf Dauer nicht mglich, Wachstumschancen ausgeschlossen und die Existenz des Unternehmens gefhrdet. Die Rentabilittsanalyse ist in der Regel aussagefhiger als die Betrachtung der absoluten Erfolgsgren und ermglicht einen vereinfachten Vergleich von verschiedenen Unternehmen einer Branche sowie im Zeitablauf.

Eigenkapitalrendite
Die Eigenkapitalrendite eines Unternehmens sollte zumindest die Verzinsung einer sicheren Anlage auf dem langfristigen Kapitalmarkt berschreiten, da den unternehmerischen Risiken auch entsprechende (Ertrags-)Chancen gegenber stehen. EKR in % = (G / EK)*100

Gesamtkapitalrendite und ROI


Die Gesamtkapitalrentabilitt des Unternehmens kann mit den Zinsstzen fr Fremdkapital verglichen werden: Eine Gesamtkapitalrentabilitt, die ber den Fremdkapitalzinsstzen liegt, besagt, dass das Unternehmen offenbar einen hheren Gewinn erzielt, als an Zinsen fr Fremdkapital zu zahlen sind. Die wirtschaftliche Konsequenzen daraus umschreibt der sog. Leverage-Effekt.

GKR in % = ((G + FK-Zinsen) / GK))*100

ROI in % = GK

G *100

Umsatzrendite
Die Umsatzrendite gibt prozentual an, wie viel Gewinn mit einem EURO Umsatzerls erzielt wurde. So bedeutet eine Umsatzrendite in Hhe von 10 %, dass mit jedem umgesetzten EURO ein Gewinn in Hhe von 10 Cent erwirtschaftet wurde. UR=G/U

UR in % = (G / U)*100 Kapitalumschlag KU in % = (U/GK)*100


Je Hher der Wert KU ist, desto eher kann mit kurzfristigem FK zwischenfinanziert werden.

Zinsaufwandsquote Statistische Untersuchungen haben gezeigt, dass auch die Zinsaufwandsquote ein trennscharfes Kriterium zur Unterscheidung von risikoarmen und risikoreichen Unternehmen ist. Eine Zinsaufwandsquote in Hhe von 2 % bedeutet, dass fr jeden umgesetzten EURO Zinsen in Hhe von 2 Cent gezahlt werden mssen. ZAQ=Z/U

Die Zinsaufwandsquote lsst sich durch Tilgung oder durch Umschuldung senken. Versuchen Sie, bei allen greren Krediten Sondertilgungsrechte zu vereinbaren. Dadurch erhalten Sie die Mglichkeit, Zinsen einzusparen, falls liquide Mittel verfgbar sind. Tilgen Sie zuerst die Darlehen mit der hchsten Zinsbelastung und zgern Sie die Tilgung der zinsgnstigen Kredite so weit wie mglich hinaus. Eine Umschuldung von Kontokorrent zu lang- oder mittelfristigen Darlehen kann die Zinsbelastung ebenfalls deutlich senken. Berechnen Sie hierfr Ihre mgliche Zinsersparnis.

Materialaufwandsquote Wie materialintensiv arbeitet das Unternehmen? Die "Materialaufwandsquote" ist der prozentuale Anteil, den die Aufwendungen fr Materialeinkufe an der Gesamtleistung des Unternehmens ausmachen. Eine hohe Materialaufwandsquote zeigt, dass im Unternehmen mit jeder ausgebrachten Menge viel Material eingesetzt werden muss. Handelsunternehmen haben typischerweise einen hohen Materialaufwand, whrend Dienstleistungsunternehmen einen geringeren Materialaufwand verzeichnen. Dafr ist bei ihnen die Personalaufwandsquote sehr hoch.

Personalaufwandsquote Wie personalintensiv arbeitet das Unternehmen? Die "Personalaufwandsquote" ist der prozentuale Anteil, den die Lhne und Gehlter an der Gesamtleistung des Unternehmens ausmachen. Eine hohe Personalintensitt zeigt, dass fr die Erstellung der Betriebsleistung ein hoher Personalaufwand erforderlich ist. Das ist fr Betriebe mit aufwendigen Verarbeitungsprozessen oder fr den Dienstleistungssektor typisch.

Steigerung der Rentabilitt:

Erlse steigern

oder

Kosten senken

Gehen Sie alle Positionen der GUV durch und berlegen Sie sich Optimierungsmglichkeiten.

Checkliste : Verbesserung der Rentabilitt Die Rentabilitt des Unternehmens zu erhhen ist meist das erklrte Unternehmensziel. Dennoch werden nur in seltenen Fllen Manahmen ergriffen, die eine Verbesserung der Ertragslage systematisch vorbereiten. Dabei bieten sich z.B. die folgenden Manahmen zur Verbesserung der Rentabilitt an: Erhhung der Umsatzerlse Preiserhhungen durchsetzen gestaffelte Provisionen als Anreiz fr Verkufer zustzlichen Dienstleistungen Marketingmanahmen Kostensenkung beim Personalaufwand Leistungsanreize durch variable Vergtung Sonderzahlungen einstellen Dienstwagen statt Fahrtkostenzuschuss Zusammenlegung von Aufgaben Kostensenkung bei sonstigen Aufwendungen Mitgliedschaft in Verbnden Zeitschriftenabonnements Kontrolle von Reise-, Spesen und Bewirtungsaufwendungen

Kostensenkung beim Materialaufwand billiger einkaufen Verringerung der Bestnde Vernderungen in der Fertigungstiefe Optimierungen der Produktionsablufe

Controlling etablieren
Die angespannte wirtschaftliche Lage vieler Unternehmen erfordert detaillierte betriebswirtschaftliche Kenntnisse ber die einzelnen Betriebsbereiche.

Wissen Sie, wo Sie heute stehen? Knnen Sie im Nachhinein erklren, warum sich einzelne Positionen in Ihrer Bilanz anders entwickelt haben als geplant? Welchen Stellenwert hat Controlling in Ihrem Betrieb? Mit einem mittelstandstauglichen Controlling knnen Sie Ihre Unternehmensaktivitten zielgerichtet steuern.

Voraussetzung fr ein wirksames Controlling


1.) Aussagefhiges Rechnungswesen Der Grundstein fr ein wirksames Controlling ist ein aussagekrftiges Rechnungswesen. Genau auf das Unternehmen zugeschnittenes Rechnungswesen. Wenn Sie Automobilhndler sind, nutzen Ihnen die Umsatzklassen Neuwagen, Gebrauchtwagen und Werkstatt mehr als eine Klassifizierung nach der Umsatzsteuer. Nur wenn Sie die Entwicklung des Unternehmens anhand der Zahlen nachvollziehen knnen, ist Ihr Rechnungswesen hilfreich. Wichtig ist auerdem eine zeitnahe Erfassung der Daten. 2.) Planung: Fr die Zukunft planen "Nur wer das Ziel kennt, kann treffen". Eine Zukunftsplanung als zweites Element eines aussagefhigen Controllings spezifiziert Ziele und Zeitrume mit Manahmen und Ressourcen. Bei der Ertragsplanung werden die Umstze, die das Unternehmen erreichen soll, dem geplanten Material- und Wareneinsatz und weiteren Kosten gegenber gestellt. Die Informationen daraus flieen als Ertrge in das Budget und als Einnahmen und Ausgaben aus dem laufenden Geschftsbetrieb in den Finanzplan. Zusammen mit Investitionen, Tilgungen und Ausschttungen ist daraus die Finanzsituation des Unternehmens ersichtlich.

Der Aufwand fr eine Planung ist in der Regel berschaubar, der Nutzen gro, wenn die erstellte Planung regelmig den Ist-Zahlen gegenber gestellt und ausgewertet wird. Regelmssige Analyse von Planabweichungen Durch regelmige Analyse der Abweichung einzelner Werte wird deutlich, wie sich das Unternehmen entwickelt und wo Handlungsbedarf besteht.

3.) Richtig kalkulieren Das dritte Element im Controlling ist die Kalkulation, mit der sichergestellt wird, dass einzelne Auftrge wirtschaftlich abgewickelt werden. Kalkulieren knnen Sie auf zweierlei Art, durch Vollkostenrechnung und durch Teilkostenrechnung. Ist der Preis am Markt vorgegeben, geht es bei der Kalkulation nicht darum, einen kostendeckenden Angebotspreis zu ermitteln, sondern festzustellen, ob das Unternehmen in der Lage ist, seine Herstellungskosten zu den gegebenen Marktpreisen zu decken und ob darber hinaus noch ein Gewinn erwirtschaftet werden kann.

Gemeinkosten Die Gemeinkosten sind Kosten im Unternehmen, die bei einer Kalkulation keinem bestimmten Produkt zugeordnet werden knnen. Gemeinkosten sind z. B. Materialgemeinkosten (Lagerung und Verwaltung des Materials), Fertigungsgemeinkosten (Energiekosten, Abschreibungen auf Maschinen), Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkosten (Gehlter, Steuern und Provisionen). Sie sollten bei der Kalkulation mit einem bestimmten Schlsseln auf die Kostentrger verteilt werden. Teilkosten Bei einer Teilkostenrechnung werden die variablen Kostenanteile (z.B. Material, Vertriebskosten, etc.) auf die erstellten Leistungen umgelegt. Um festzustellen, ob und in welchem Umfang ein Produkt oder eine Produktgruppe am Betriebserfolg beteiligt ist, werden vom Erls dieses Produktes die variablen Kosten abgezogen. Die Differenz stellt den Bruttogewinn, den Deckungsbeitrag, dar. Ist der Deckungsbeitrag positiv, trgt dieser Betrag dazu bei, die fixen Kosten (z.B. Miete fr das Gebude), die mit der Produktion verbunden sind, zu decken. Ein positiver Deckungsbeitrag erhht den Betriebserfolg. Die Summe aller Deckungsbeitrge der Leistungen eines Unternehmens muss mindestens die Hhe der gesamten Fixkosten betragen. Vollkosten Bei einer Vollkostenrechnung werden alle Kosten mglichst verursachungsgerecht den Produkten oder Dienstleistungen eines Unternehmens zugerechnet. Die so genannten Einzelkosten bzw. variablen Kosten, z. B. Fertigungsmaterial und Fertigungslhne lassen sich meist ohne Probleme direkt den Kostentrgern zuordnen. Fr die entstandenen Gemeinkosten (meist Fixkosten) muss man einen entsprechenden Verteilerschlssel entwickeln. Schwachpunkt der Vollkostenrechnung ist die Aufschlsselung der Gemeinkosten. Je ungenauer oder willkrlicher die angewendeten Verteilungsschlssel sind, desto weniger aussagekrftig ist die Vollkostenrechnung. Kalkulation Die Kalkulation dient der Ermittlung der Kosten fr die Herstellung von Produkten oder die Erbringung von Dienstleistungen. Die Kalkulation kann als Vor-, Zwischen- oder Nachkalkulation durchgefhrt werden. Als Vorkalkulation dient sie der Vorbereitung von Entscheidungen bzw. der Annahme oder Ablehnung von Projekten und Auftrgen. Die Zwischenkalkulation wird whrend der Erstellung von Erzeugnissen durchgefhrt, um parallel zur Produktion die Einhaltung von Kostenbudgets zu kontrollieren. In einer Nachkalkulation werden die real angefallenen Ist-Kosten den ursprnglichen Kostenvorgaben gegenber gestellt. Deckungsbeitrag Der Deckungsbeitrag ist der Teil des Umsatzes, der nach Abzug der variablen Kosten verbleibt. Bei einem positiven Deckungsbeitrag wird dieser zur Deckung der fixen Kosten verwendet, die im Rahmen der Produktion angefallen sind. Alles was nach Abzug der Kosten noch brig ist, wird als Gewinnmarge bezeichnet. Der Deckungsbeitrag kann auch als Entscheidungshilfe bei der Sortimentsgestaltung genutzt werden (Welche Produkte nehme ich aus meinem Sortiment? Welche Produkte sollten verstrkt produziert werden?) bzw. zur Ermittlung der kurzfristigen Preisuntergrenze (hier sind gerade noch die variablen Kosten gedeckt).

Beim Controlling werden hufig Fehler gemacht, die Sie in Ihrem Unternehmen auf jeden Fall vermeiden sollten. Verbesserung des ControllingsDie Weiterentwicklung und Verbesserung des Controllingbereichs im Unternehmen wird in vielen Fllen vernachlssigt. Hier sind die typischen Fehler beim Umgang mit Controlling: Keine Zeit: Der tgliche Stress und die zu erledigenden Auftrge verleiten dazu, den lstigen Papierkram" links liegen zu lassen. Der Laden luft zu gut: Auf den ersten Blick ein Widerspruch: Aber wenn sich erfolgreiche Unternehmen auf ihren Lorbeeren ausruhen, vernachlssigen sie den Blick auf Kunde und Markt. Alles im Kopf: Sicher haben Sie die wichtigsten Informationen ber Ihren Betrieb prsent. Wer diese Informationen jedoch schriftlich fixiert, gewinnt ein schrferes Unternehmensbild und merkt in der Regel schneller, wenn das Schiff in die falsche Richtung dreht. Das erledigen meine Leute: Controlling ist Chefsache! Nicht selten delegieren Firmenlenker die ungeliebten Aufgaben an Mitarbeiter. Die Folge: Sie verlieren leichter den berblick. Controlling aneinander vorbei: Ein funktionierendes Rechnungswesen garantiert noch kein funktionierendes Controlling. Nur wenn die Geschftsleitung genau die Informationen bekommt, die zur Steuerung dieses Betriebs bentigt werden, knnen Controllingziele erreicht werden.