Buch Zusammenfassung Inno

Kapitel 1 – Die Rolle der Innovation

Innovationstreiber
-> vier Hauptfaktoren

 Technologischer Fortschritt -> Kunden mehr Service zu geringeren Kosten anbieten

 Kunden u. veränderte Bedürfnisse -> alternde Bevölkerung, dadurch Veränderung vieler
Konsummärkte in der Größe u. Natur; traditionelle Marktsegmente verschwinden oder
fragmentieren, das führt zur Anpassung des Produktsortiments
 Verschärfter Wettbewerb -> Logistikkosten sind stark gesunken, dadurch werden die
sicheren Heimatmärkte von ausländischen Wettbewerbern bedroht; mögliche neue
Wettbewerber auch außerhalb der eigentlichen Branche
 Verändertes Geschäftsumfeld -> wachsende Verbreitung der Marktwirtschaft;
Handelszusammenschlüsse zur Reduzierung der Zölle; Lockerung der Regulierung
bestimmter Märkte in zahlreichen Ländern; Geschäftsprozesse wurden neu ausgerichtet
u. so signifikante Effizienzsteigerungen realisiert; Verkürzung der Produktlebenszyklen u.
die hohen Durchfallraten neuer Produkte, dadurch Abhängigkeit der Unternehmen im
Dienstleistungs- und Fertigungssektor von dauerhafter Innovationstätigkeit

Charakteristiken der Innovation

Definition nach Schumpeter:
Definition für den Dienstleistungssektor:

-Alle Definitionen besitzen viele gemeinsame Attribute:

 Was verändert wird(z.B. Produkte oder Prozesse)

 Wie viel verändert wird(ob es sich um eine tatsächlich völlige Neuerung o. nur eine
wahrgenommene Neuerung handelt)
 Quelle der Veränderung(manchmal Technologie)
 Einfluss der Veränderung(seinen beispielhaften gesellschaftlichen o. kommerziellen
Wert)

Dimensionen der Innovation

1.) Produktinnovation
2.) Serviceinnovation
3.) Prozessinnovation
4.) Geschäftsprozessinnovation -> Optimierung von Prozessen, die es dem Kunden erleichtern,
mit dem Unternehmen Geschäfte abzuwickeln o. Kosten zu senken; Optimierung an jedem
Geschäftsprozess außer dem eigentlichen Fertigungsprozess

-Das Management ist der Gate-Keeper der zugrunde liegenden Prozesse, die Innovationen im
Unternehmen stimulieren
Dimensionen der Innovation im Dienstleistungssektor (Beispiel eines Versicherungsunternehmens)

Innovationsstufen
Radikale Innovationen -> Innovationen die echte Durchbrüche sind

Inkrementelle Innovationen -> Kleine Veränderungen an bestehenden Produkten, Dienstleistungen

oder Prozessen, die ebenfalls bedeutend sein können

Bewertung der Innovationsdimensionen und –stufen

-Das Häkchen in der Spalte „Produkt“, weist darauf hin, dass es sich um eine inkrementelle
Produktinnovation handelt

-Auch wenn die Innovationsstufe niedrig ist, könnte das neue Produkt von damit verbundenen
Serviceleistungen unterstützt werden, die zu niedrigeren Kosten angeboten werden können (siehe
„Service“)

-Im Fertigungsprozess sind radikale Innovationen die Planung von Methoden zur Produktherstellung,
da sich mit niedrigeren Kosten ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil erzielen lässt

Der Nutzen der Tabelle liegt darin, dass Organisationen gezwungen werden, darüber nachzudenken,
wie sie in den verschiedenen Dimensionen innovieren können, um wettbewerbsfähig zu sein und zu
bleiben

Innovationsphasen

1.) Ideengenerierung und Sammlung –> einige Ideen werden schnell aussortiert, andere
dagegen weiterverfolgt und zu Konzepten entwickelt
2.) Konzeptphase -> Formalisierung der Idee für ein neues Produkt oder eine neue
Dienstleistung, dass einige Fragen wie z.B. die Größe des potenziellen Marktes u. die beste
Methode zum Design des neuen Produkts o. der neuen Dienstleistung bereits geklärt sind
3.) Implementierungsphase -> meistens trifft das Management die Entscheidung, welche
Konzepte zu Projekten erhoben werden, wobei es für viele Mitarbeiter nicht immer
transparent ist, wie diese Entscheidungen getroffen werden.
4.) Recycelte Ideen -> es kommt vor, dass ein Konzept erstmal uninteressant ist und zu einem
späteren Zeitpunkt wieder hervorgeholt wird

Komplexität der Innovation

-Die Zeit, die für die Umsetzung einer Innovation notwendig ist, hängt von mehreren Faktoren ab

 Innovationsdimensionen und –stufen –> radikale nehmen in der Regel mehr Zeit in
Anspruch als inkrementelle Innovationen, da Techniken u. Technologien zum Einsatz
kommen, die für das Unternehmen oft neu sind
 Die Zahl an beteiligten Innovationsdimensionen kann zu einer höheren Komplexität
führen
 Komplexität und Risiken eines Innovationsprojektes hängen von den beteiligten
Innovationsdimensionen, der Innovationsstufe jeder Dimension, der Erfordernis
einer neuen Technologie und den jeweiligen Zielmärkten ab
 Das + Symbol steht für steigende Komplexität, die üblicherweise auch einen Anstieg
der Implementierungszeit u. des Risikos mit sich bringt

Organisationsweite Innovation
Die Funktionsbereiche die involviert sein sollten, sind folgende:

 Forschung und Entwicklung -> Diese Funktion, sollte der Motor für viele Ideen zur
Neuproduktentwicklung sein
 Marketing -> Schlüsselrolle zur Generierung von Innovationsideen; Kann den Unterschied
zwischen einer guten Idee u. einem erfolgreichen Produkt bedeuten
 Operativer Bereich –> Wird häufig als Produktion, Herstellung o. Fertigung bezeichnet
 Buchhaltung u. Finanzen -> Die Kalkulation von Innovationsprojekten
 Human Resource Management -> Einstellung, Entwicklung u. Motivierung guter Mitarbeiter
sind zentrale u. herausfordernde Aspekte des Innovationsmanagements
 Externe Ressourcen -> z.B. Produktentwicklung von Zulieferern

Schlüsselforschung über Innovation

Die drei Ebenen, auf denen Innovation erforscht wurde, sind folgende:

-Die Notwendigkeit, dass Unternehmen ihre Neuproduktentwicklung beschleunigen müssen, ist

allseits bekannt

-Die Zeit, die die Entwicklung u. Markteinführung eines neue Produkts in Anspruch nimmt, wird als
Time-to-Market o. Durchlaufzeit bezeichnet

-Kurze Durchlaufzeiten haben zwei große Vorteile:

 Bei einem völlig neuen Produkt, versetzt die First-To-Market Position das
Unternehmen in die Lage, die Kernanforderungen des Marktes zu bestimmen, bevor
seine Wettbewerber in diesen Markt eintreten können
 In etablierten Märkten lassen sich durch ein schnelleres Agieren höhere Gewinne u.
Marktanteile realisieren
-Um die NPD nicht nur zu beschleunigen, sondern sie auch effizient zu gestalten, müssen eine Reihe
von Anforderungen erfüllt werden -> Dazu gehören der NPD-Prozess, die Organisation von
Teamwork u. Führung, spezifische Techniken u. die Projektevaluierung

NPD-Prozess
Der Stage-Gate-Ansatz -> Bei dieser Methode setzt sich das Management am Ende jeder Phase der
Produktentwicklung zusammen, überprüft, ob alle Kriterien für eine Weiterentwicklung erfüllt sind u.
genehmigt dann den Eintritt des Projekts in die nächste Phase. In jeder Phase haben die
verschiedenen Abteilungen klar definierte Verantwortlichkeiten, damit eine erfolgreiche Entwicklung
eines neuen Produkts o. einer neuen Dienstleistung gewährleistet ist.

Teamorganisation und Führung

-Die Fähigkeiten u. Motivation der an der Produktentwicklung beteiligten Mitarbeiter sind wichtige
Faktoren

-Sie müssen gut organisiert und geführt werden

-Bildung von NPD-Teams aus Mitgliedern unterschiedlicher Abteilungen, dadurch ist die NPD
effizienter geworden

-Einbeziehung der Fertigung u. des Marketing neben der F&E gewährleistet, dass in der Designphase
unterschiedliche Unternehmensaspekte gleichermaßen Berücksichtigung finden

NPD-Techniken
Eine der Techniken zur Verkürzung der Durchlaufzeit war Quality Function Deployment(QFD) eine
Methode zur durchgängig kunden- und marktorientierten Entwicklung von Produkten u.
Dienstleistungen

Innovationsmanagement die Herausforderung(Pentathlon-Innovationsprinzip)

Das Pentathlon-Innovationsprinzip identifiziert fünf Hauptgebiete o. –elemente des

Innovationsmanagements:
  Innovationsstrategie -> Entwicklung u. Erreichung der Ziele fällt in die Verantwortung
des Topmanagements; Erster Schritt ist die Einschätzung des Markttrends u. der
Bestimmung, wie diese den Innovationsbedarf in dem Sektor antreiben, in dem das
Unternehmen aktiv ist; Das Management muss die Rolle der Innovation-, Produkt-,
Service-, Prozess- oder Geschäftsprozessinnovation im Unternehmen kommunizieren
u. die Ressourcen an der Strategie ausrichten
 Ideen -> Ideen sind das Rohmaterial für Innovation; Manager müssen ein Umfeld in
ihrer Organisation schaffen, dass individuelle u. Teamkreativität sowie den Einsatz
geeigneter Kreativitätstechniken begünstigt
 Priorisierung -> Ein effizienter Prozess ist erforderlich, um zu gewährleisten, dass die
besten Ideen für eine Weiterentwicklung zu Produkten, Dienstleistungen o.
Prozessinnovationen ausgewählt werden; Das erfordert den Einsatz geeigneter
Instrumente, um das Risiko u. die Rendite jedes einzelnen Projekts zu analysieren
 Implementierung -> Diese Phase sollte auf die schnelle und effiziente Entwicklung
von neuen Produkten, Dienstleistungen o. Prozessen o. einer Kombination daraus
fokussieren; Kürzere Entwicklungszeiten lassen sich durch effektive
funktionsübergreifende Teams, Prototypen u. Testverfahren erzielen
 Menschen u. Organisation -> Management und Personalpolitik sind wichtig;
Einstellungs- und Schulungsstrategie, die Arbeitsgestaltung u. die Schaffung
effektiver Organisationsstrukturen, die die Innovationsergebnisse verbessern; Die
Schaffung einer Unternehmenskultur, in der die Mitarbeiter ständig zu Innovation
motiviert werden, ist ebenfalls von fundamentaler Bedeutung, auch effektive
Belohnungsprogramme müssen eingerichtet u. angewendet werden

Die Pentathlon-Analogie

-Dieses Modell stellt im Wesentlichen den Innovationsprozess innerhalb einer Organisation dar

-Die Geschäftssituation beeinflusst stark das Innovationsmanagement

-In der der direkte Einfluss deutlich wird, den der Markt u. andere Kräfte darauf haben, wie eine
Organisation ihre Innovationstätigkeit managen sollte
-Eine Organisation sollte außerdem über ihre Grenzen hinausblicken, um den Innovationslevel
anzuheben

-Innovationsnetzwerke, wie z.B. Verknüpfungen mit Zulieferern u. technischen Instituten gewinnen

zunehmend an Bedeutung

Die Beschränkungen des Innovationsmodells

-Die fünf Elemente des Pentathlon-Prinzips lassen sich quantitativ nur schwer einschätzen, man muss
daher vorsichtig mit den Schlussfolgerungen darüber sein, ob die Performance auf einem Gebiet
ausreicht

-Auch die Interaktion zwischen den einzelnen Elementen z.B. auf welche Weise Veränderungen im
der Unternehmenskultur die Ideengenerierung beeinflussen sind schwer vorhersagbar u.
kontextabhängig

-Es kann auch als Kommunikationsinstrument verwendet werden, um den Mitarbeitern zu erklären,
an welcher Stelle, warum u. wie Verbesserungen im Innovationsmanagement stattfinden müssen

Zusammenfassung Kapitel 1
Das erste Kapitel hat gezeigt, dass:

Kapitel 2 – Innovation und volkswirtschaftliche Aspekte

Faktoren, die Innovation beeinflussen
Die Ebenen der Produktinnovation hängen nachweislich mit folgenden Faktoren zusammen:

 Der Unternehmensgröße
 Dem Ausbildungsniveau u. den Merkmalen der nationalen Kultur
 Der Regierungspolitik zur Unterstützung der Innovationstätigkeit
Ausbildungsniveau, nationale Kultur u. Innovation
-Bildung u. Ausbildung sind wichtige Faktoren für die Steigung der Innovationsfähigkeit eines Landes

-Dadurch steigt die Anzahl an innovativen Produkten an

-Das Ausbildungsniveau spielt auch für die Verbreitung von Innovationen eine Rolle -> durch
langsame Arbeitskräfte kann sich die Verbreitung verlangsamen

-Untersuchungen ergaben, dass es auch einen engen Zusammenhang zwischen unternehmerischem

Denken, persönlicher Autonomie u. nationaler Kultur gibt, der Einfluss auf die Innovationstätigkeit
hat

Innovation und Konjunkturzyklen

-Konjunkturzyklen sind die volkswirtschaftlichen Schwankungen zwischen Wohlstand u. Depression,
die im allgemeinen Sprachgebrauch aus als „Boom“ u. „Brust“ bezeichnet werden

-Laut Schumpeter ist Innovation der Hauptmotor für die zyklischen Bewegungen der
Wirtschaftsleistung

-Schumpeter prägte den Begriff „schöpferische Zerstörung“, der sowohl die neuartige Idee hinter
Innovationen betont, als auch ihre Macht, Märkte u. Industrien aufzubrechen

-Schumpeter glaubte, es gebe einen bedeutenden Unterschied zwischen einer Erfindung u. einer
Innovation

-Außerdem glaubte er, das die Zahl der Entdeckungen u. Erfindungen sei hoch u. Informationen
relativ leicht verfügbar
-Im Gegensatz dazu ist die Zahl der Innovationen begrenzt

-Folglich gelangte Schumpeter zum dem Schluss, etablierte Organisationen würden sich, was
Innovationen betrifft, eher für eine Folger- statt einer Führerstrategie entscheiden

-Es gibt zwei Hauptphasen, die einer Innovation folgen:

 Verbreitungsphase –> In der die Innovation neue Produkte mit einem höheren
Nutzen u. oft niedrigeren Produktionskosten hervorbringt
 Rezession -> Wenn sich eine Innovation in einem Wirtschaftssystem z.B. Markt
ausgebreitet hat, dann verliert sie ihre Kraft als Wachstumsquelle
Diffusionstheorie
-Ein Forschungsgebiet über Innovation in der Makroebene ist die Diffusionstheorie

-Diffusion ist die Art und Weise, wie sich Innovationen über die Märkte ausbreiten

-Es ist ein Prozess, mit dem eine Innovation über bestimmte Kanäle u. längere Zeiträume durch
Mitglieder einer sozialen Gruppe, die diese Innovation angenommen hat, kommuniziert wird

-Werbung ist eine effektive Form der Vermarktung von Innovationen, insbesondere in einer frühen
Phase

-Einfluss von Gleichgesinnten sogenannten „Near-Peers“, Meinungsführern u. Rollenmodellen auf

potenzielle neue Nutzer
-Genauso relevant für das Management wie die Theorie über die Eigenschaften der Adopter-
Gruppen, sind auch die Untersuchungen zu den sechs Hauptfaktoren, die die Übernahmerate
beeinflussen
Zusammenfassung Kapitel 2
Kapitel 3 – Gegenüberstellung von Dienstleistung und Produktion
Die Charakteristiken von Dienstleistungen
-Dienstleistungen sind „ein heterogenes Spektrum an nicht greifbaren Produkten und Aktivitäten, die
sich nur schwer mit einer einfachen Definition darstellen lassen

Terminologie im Dienstleistungs- und Fertigungssektor

-Serviceprodukte sind Produkte die hergestellt und an Kunden vertrieben werden

-Das diese Produkte nicht gelagert werden können, richtet sich die Wahrnehmung der Kunden über
die Qualität u. Nützlichkeit eines Serviceproduktes auch nach dem, was als erweiterte Services
bezeichnet wird, damit sind die Erstellungs- und Leistungserbringungsmechanismen gemeint

-Das Gesamtpaket, das sich aus dem Serviceprodukt und erweiterten Serviceleistungen
zusammensetzt, wird als erweitertes Serviceangebot bezeichnet

-Das ist das, was Kunde wahrnehmen, wenn sie die Qualität einer Dienstleistung als Ganzes
beurteilen
Dienstleistungserbringung
-Nicht alle Mitarbeiter einer Dienstleistungsorganisation haben direkten Kundenkontakt und daher
werden oft die Begriffe Front-Office(direkter Kundenkontakt) und Back-Office(administrative
Tätigkeiten ohne Kundenkontakt) verwendet

-Der Front-Office-Bereich ist normalerweise für die meisten Aspekte der Erstellung und Erbringung
von Serviceprodukten verantwortlich(diese Funktion wird auch oft als Operations bezeichnet)

-Innovation ist normalerweise eine der Verantwortlichkeiten des Back-Office-Bereichs

-Im Dienstleistungssektor bestehen Innovationen aus neuen Serviceprodukten, neuen Wegen der
Erstellung oder Erbringung einer Dienstleistung(neue erweiterte Services) sowie aus umfangreichen
Veränderungen eines Serviceproduktes o. seiner Erstellung u. Erbringung

Servicescape- die Dienstleistungsumgebung

-Ein Schlüsselkonzept im Management von Dienstleistungen ist das Servicescape

-Das ist die Umgebung, in der der Verbraucher den Service empfängt

-Die physische Umgebung bietet dem Verbraucher Hinweise auf die Qualität der Dienstleistung und
beeinflusst die Kundenzufriedenheit

-Eine funktionale u. angenehme Umgebung kann die Zufriedenheit der Servicemitarbeiter heben u.
ihre Leistung steigern und das wiederrum kann zu einer Steigerung der Kundenzufriedenheit führen

-Das Servicescape hat drei Dimensionen:

 Die Umgebungsbedingungen(z.B. Gerüche, Luft- und Temperaturqualität)

 Räumliche Anordnung und Gestaltung der Einrichtungen u. ihre Eignung zur Dienstleistung
Erbringung
 Hinweise/Symbole u. Gegenstände, wie z.B. die Qualität der Ausschilderung am Flughafen
zur Orientierung der Fluggäste u. die Uniformen u. das äußere Erscheinungsbild des
Personals

-Diese drei Dimensionen lösen in einem Kunden körperliche, kognitive Reaktionen

(Kundenwahrnehmung über eine Dienstleistung) u. emotionale Reaktionen aus, die zu Zufriedenheit
o. Unzufriedenheit führen
Dienstleistungsmerkmale und Innovation
-Fünf Dienstleistungsmerkmale haben den größten Einfluss auf das Dienstleistungsmanagement:

 Mangelnde Greifbarkeit -> Serviceprodukte sind normalerweise nicht greifbar z.B. bieten
Banken ihren Kunden die Möglichkeit an, an jedem beliebigen Ort Bargeld abzuheben
 Kundenkontakt -> Der Grad an Kundenkontakt im Verlauf der Inanspruchnahme einer
Dienstleistung ist ein wichtiges Merkmal u. unterteilt sich normalerweise in drei Kategorien:
o Persönlicher Service
o Fernservice
o Selfservice(Selbstbedienung)
 Inhomogenität -> Die Dienstleistung eines Serviceanbieters fällt oft unterschiedlich aus, weil
das erweiterte Serviceangebot sowohl von den für die Leistungserbringung verantwortlichen
Mitarbeitern als auch von den Kunden abhängt. Inhomogenität kann die Servicequalität
positiv oder negativ beeinflussen u. muss daher angemessen gemanagt werden
 Dienstleistung sind „verderbliche Ware“ -> Da Dienstleistungen nicht gelagert werden
können, sind der Ort und das Timing ganz entscheidend
 Servicequalität hat viele Facetten -> Die Qualität physischer Produkte ist ein einfacheres
Konzept. Das liegt zum größten Teil daran, dass Kunden in der Lage sind, ihre Meinungen auf
greifbare Produkte zu stützen. Das Management der Servicequalität birgt eine Reihe von
Facetten
Das GAP-Modell der Servicequalität
-Um qualitativ hochwertige Dienstleistungen zu entwickeln und zu erbringen, muss man verstehen,
woraus sich die Kundenerwartungen ableiten
-Dieser Ansatz wird als GAP-Modell bezeichnet und dient der Analyse der Qualität von
Serviceprodukten
-Das Modell deckt die Diskrepanzen ab – als Gaps(Lücken) bezeichnet -, die zwischen der Sicht einer
Organisation über ihre Serviceprodukte und den Wahrnehmungen der Kunden bestehen können
-In der Kundendomäne gründen die Kundenerwartungen an ein Serviceprodukt auf den bisherigen
Erfahrungen, Kommunikationen und dem Image des Serviceprodukts
-Die Erwartungen der Kunden prägen die Spezifikationen bzw. Anforderungen, die sie an die Qualität
der erwarteten Dienstleistung stellen
-Bei Kunden entsteht Unzufriedenheit – Gap 5 -, wenn die Wahrnehmung über das, was sie erhalten,
ihre Erwartungen nicht erfüllt oder sogar übertrifft
-Um die Wurzeln von Gap 5 zu bestimmen, definiert das Modell vier mitwirkende Gaps:

-Das GAP-Modell ist ein logischer Prozess, mit dem Serviceorganisationen überprüfen können, ob sie
die Kundenerwartungen erfüllen

Die Notwendigkeit von Innovation

-Innovation ist im Dienstleistungssektor notwendig aber damit sind auch entsprechende
Herausforderungen verbunden

-Oft gelingt es Wettbewerbern in kurzer Zeit ein neues Serviceprodukt zu kopieren und die
Geschwindigkeit, mit der neue Serviceprodukte auf den Markt gebracht werden können, kann zu
einem Überangebot führen(das die Misserfolgsquote weiter steigert)

-Die erweiterten Services sollten explizit in den Prozess der Neuserviceentwicklung integriert sein,
damit das Risiko einer schnellen Nachahmung der Innovation so weit wie möglich reduziert wird

-Dienstleistungen lassen nur schwer durch Patente schützen

-Untersuchungen ergaben, dass neue Serviceprodukte zwar neue Chancen eröffnen können, aber
dass sie nach Wahrnehmung der Manager nur bescheidene Auswirkungen auf Umsatz und Gewinn
haben
-Nur diejenigen neuen Serviceprodukte, die einzigartige Merkmale aufweisen u. schwer zu kopieren
sind, bieten einen Wettbewerbsvorteil

-Umgekehrt werden Innovationen bei den erweiterten Services von Managern als wichtig für die
Umsatz- u. Gewinnentwicklung betrachtet

Das Management von Dienstleistungsinnovation

-Die mangelnde Greifbarkeit von Dienstleistungen hat vier wichtige Auswirkungen auf das
Management von Dienstleistungsinnovationen:

 Erstens: Das Design eines Serviceprodukts als untrennbar verknüpft mit dem Design
des Systems zur Erstellung u. Erbringung der Dienstleistung betrachtet wird
 Zweitens: Bei der Entwicklung eines neuen Serviceprodukts muss besondere Sorgfalt
auf das Design der greifbaren Aspekte des erweiterten Serviceprodukts inklusive der
Servicescape gelegt werden, weil diese Aspekte Kunden zentrale Hinweise auf die
Servicequalität geben
 Drittens: Verfügen viele Unternehmen nicht über sorgfältig und eindeutig definierte
Prozesse für die Neuserviceentwicklung

-Das GAP-Modell ist ein nützliches Instrument für die Konzeptphase der Neuserviceentwicklung
Die Prozesse der Neuserviceentwicklung
-Es wurde festgestellt, dass die NSD weniger gut organisiert ist als die Produktentwicklung im
Fertigungssektor

-Drei Faktoren für eine effektive NSD sind:

 Informationstechnologie -> z.B. die Verwendung von Datenbankinformationen zur

Generierung von Ideen für neue Serviceprodukte u. eine verbesserte
Dienstleistungserbringung
 Abteilungsübergreifendes Teamwork -> notwendig, um ein effektives Serviceprodukt u.
entsprechende erweiterte Services zu entwickeln
 Formale Prozesse -> klare definierte formale Entwicklungsprozesse sind wichtig

Zusammenfassung Kapitel 3
Kapitel 8 – Menschen, Organisation und Innovation
Einführung
Das fünfte Element des Pentathlon-Prinzips dreht sich um Menschen u. Organisation, denn ohne
motivierte, qualifizierte Mitarbeiter u. eine entsprechende Organisation mit einer kreativen
Atmosphäre kann kein Unternehmen innovativ sein

Organisationskultur und Innovation

Kultur wird definiert als: „ein Katalog an Werten, Auffassungen und Denkweisen, die von der
Mehrheit der Mitglieder einer Arbeitsorganisation geteilt werden u. neuen Mitarbeitern als korrekt
vermittelt werden“.

Kultur verstehen und bewerten

Ein einfaches und effektives Instrument zur Bewertung ist das kulturelle Netz von Gerry Johnson.

Es beinhaltet sechs Kulturaspekte, die sich teilweise überschneiden.

In der Mitte befindet sich das sogenannte zentrale Paradigma der Organisation. Das Netz identifiziert
sowohl die greifbaren Manifestationen der Orgakultur z.B. die formale Struktur als auch die
„selbstverständlichen“ nicht greifbaren Eigenschaften.
Die Nutzung des kulturellen Netzes

Zur Bestimmung des kulturellen Netzes sprechen externe Experten (Berater o. Forscher) mit einer
repräsentativen Stichprobe an Mitarbeitern des Unternehmens aus verschiedenen Abteilungen u.
Hierarchieebenen.

Bestimmung des kulturellen Netzes

Identifizierung eines „angestrebten“ kulturellen Netzes
Die zweite Stufe der Anwendung des kulturellen Netzes auf das Innovationsmanagement besteht in
der Definition einer angemessenen Innovationskultur.
Die Umsetzung der Veränderung
Der letzte Schritt in der Nutzung des kulturellen Netzes für Innovationszwecke besteht darin, Ideen
darüber zu sammeln, wie die vorhandene Kultur in die angestrebte Kultur verwandelt werden kann.
Die Hauptideen, die BuildCo entwickelte, waren folgende:

Studien über Innovationskultur

Dauerhafte Innovation in großen Unternehmen ist möglich aber hängt auch von mehreren Faktoren
ab.

1. Die Innovationsstrategie muss relevant sein und von der gesamten Organisation
verstanden werden!
2. Eine häufige Umstrukturierung trägt dazu bei, dass das Unternehmen eng am Markt
orientiert u. die Mitarbeiter flexibel u. veränderungsbereit bleiben
3. Eine starke Unternehmens Kultur kann in Zeiten von Marktturbulenzen sehr hilfreich
sein
4. Allerdings begünstigt eine starke Kultur Innovation nur dann, wenn sie auf Normen
wie der Akzeptanz von Fehlern u. Misserfolgen, dem Hinterfragen von
Entscheidungen u. Schlussfolgerungen etc. gründet
5. Außerdem kann eine starke Kultur dazu führen, dass Unternehmen neue Chancen
nur sehr langsam erkennen
Ideen über Best Practices für eine Innovationskultur
Die Ideen zur Schaffung einer Innovationskultur sind auf Basis der Best Practice zusammengefasst.
Die Förderung von Unternehmergeist
Da das Hauptziel von Innovation die Erzielung eines Marktvorteils ist, hoffen viele Unternehmen,
ihren Mitarbeitern Unternehmergeist vermitteln zu können. Ganz sicher haben echte Entrepreneure
eine bestimmte Sichtweise des Geschäfts, von der wir lernen können.

1. Die erste Eigenschaft erfolgreicher Entrepreneure besteht darin, dass sie zahlreiche
Geschäftsideen generieren – eine Eigenschaft, die für jedes Unternehmen nützlich ist
2. Entrepreneure sind darüber hinaus in der Lage, die Ideen auszusortieren, die nicht sehr
vielversprechend sind und sie verfügen über den inneren Antrieb, ihre Ideen voranzutreiben
3. Untersuchungen über Entrepreneure zeigen, dass sie schnelle Einschätzungen treffen – das
steht in starkem Kontrast zu den oft schleppenden Ehescheidungsprozessen großer
Unternehmen
4. Entreprreneure fokussieren sich bei ihrer Bewertung potenzieller Marktchancen auf drei
Gebiete
a. Erstens sind Umfang u. Reichweite des Vorhabens wichtig, da die erforderlichen
Ressourcen(auch die finanziellen) sehr unterschiedlich sein können, je nachdem,
welche Märkte bedient werden sollen
b. Zweitens sind Entrepreneure gut darin, externe Veränderungen auszumachen, die
die Nachfrage nach neuen Produkten u. Dienstleistungen anheizen
c. Drittens wissen Entrepreneure intuitiv, dass sie zu ihrem Überleben die Messlatte für
ihre Wettbewerber höher legen müssen

Mehr als 70% der erfolgreichen Entrepreneure „kopieren o. modifizieren eine Idee, auf die sie
während einer früheren Anstellung gestoßen sind“.

Interessant ist auch, dass die meisten unternehmerischen Initiativen von Mitarbeitern gestartet
werden, die mit der Arbeitsatmosphäre in etablierten Unternehmen unzufrieden sind.

Gegenkultur zur Innovationskultur

Allzu leicht kann eine Kultur entstehen, die die Innovation behindert.

Umstrukturierungen, die mit einer Reduzierung der Belegschaft verbunden sind – Downsizing
genannt-, sind wahrscheinlich die destruktivsten organisationalen Veränderungen.

Untersuchungen haben gezeigt, dass die Unsicherheit, die mit solchen Umstrukturierungen – auch als
antizipiertes Downsizing bezeichnet- verbunden ist, die Kreativität stärker beeinträchtigt, als ein
tatsächliches Downsizing.

Die negativen Auswirkungen können noch lange anhalten, nachdem das Downsizing abgeschlossen
ist.

Für Manager ist die Botschaft eindeutig: Wenn ein Downsizing unumgänglich ist, dass muss es so
schnell wie möglich geschehen, um die Unsicherheiten so gering wie möglich zu halten.

Außerdem müssen entsprechende Maßnahmen zur Verhinderung der Entstehung einer negativen
Kultur eingeleitet werden.
Zusammenfassung Kapitel 8

Kapitel 9 – Wie sich die Innovationsperformance steigern lässt

Performancesteigerung

Die Performancesteigerung hat drei Hauptkomponenten:

 Die Analyse u. Bewertung der derzeitigen Performance. Die verbesserungsfähigen Gebieter

lassen sich anhand von Performancemessgrößen, anhand des kulturellen Netzes(siehe
Kapitel 8) u. eines sogenannten Innovationsaudits identifizieren
 Die Bestimmung der Prioritäten u. Verknüpfungen zwischen den unterschiedlichen
Elementen des Pentathlons
 Die Implementierung der Veränderungen zur Performancesteigerung(auf Projekt- und
Unternehmensebene)
Analyse u. Bewertung der aktuellen Performance
Die Innovationsperformance muss gemessen werden, da die Messung der erste Teil des
Verbesserungsprozesses ist.

Es gibt zwei zentrale Wege:

 Einer ist die Verwendung quantitativer Performancekennzahlen

 Der andere Ansatz berücksichtigt die weniger greifbaren Aspekte der
Innovationsperformance eines Unternehmens u. stützt sich auf ein Innovationsaudit

Performancemessgrößen
Anhand der Balanced Scorecard gibt es neben den klassischen quantitativen Kennzahlen ein breites
Spektrum an zusätzlichen Messgrößen, die zur Verwendung stehen.

Diese decken die finanziellen Aspekte, die Kundenperspektive, die Perspektive der Effizienz interner
Geschäftsprozesse u. eine Innovations- u. Lernperspektive ab.

Performancemessgrößen sind eine der größten Herausforderungen des Innovationsmanagements

Kategorien an Messgrößen
Die Abbildung gibt die Betrachtungsweise von Innovation als Input-Output-Modell wieder.

Zu den Inputs gehören die notwendige Zeit sowie die benötigten Ressourcen, wie z.B. Mitarbeiter
und Informationstechnologie

Innovation ist zum größten Teil ein wissensbasierter Prozess: Durch die Arbeit der Mitarbeiter
werden Ideen in Dienstleistungen u. Produkte verwandelt, die an Kunden verkauft werden können.

Die erforderlichen Ressourcen sind die investierte Zeit u. die investierten Gelder, die Mitarbeiter, die
an den Innovationsprojekten arbeiten, die Informationstechnologie u. unter Umständen Maschinen,
Anlagen u. Geräte, die in der Produkt- o. Serviceherstellung u. Auslieferung bzw. Leistungserbringung
zum Einsatz kommen.
Auswahl der Performancemessgrößen
Untersuchung über Performancemessgrößen zeigen, dass Unternehmen meistens viel zu viel
messen.

Tabelle 9.1 bietet einen Fragenkatalog, der zur Bestimmung der geeigneten Messgrößen dient
Performancemessgrößen sind kontextabhängig – sie sollten einen Bezug zum Geschäft des
Unternehmens u. den Prioritäten der Verbesserung haben.

Es empfiehlt sich, ein Spektrum an Messgrößen auszuwählen, das Inputs, Outputs und den Prozess
abdeckt(zur Beobachtung u. um zu lernen, wie man den Prozess selbst verbessert).

Verhältniszahlen sind oft nützlich, weil sie sich leichter vergleichen lassen als absolute Zahlen.

Insgesamt muss die Zahl an verwendeten Messgrößen angemessen sein weil, wie zuvor erwähnt, ein
Übermaß an Messgrößen eine Verschwendung von Managementzeit ist.

In Dienstleistungsunternehmen sollte besondere Sorgfalt darauf verwendet werden sicherzustellen,

dass sich die Messgrößen der Innovationsperformance nicht nur auf die Serviceprodukte, sondern
auch auf die erweiterten Services erstrecken.

Die Verwendung von Performancemessgrößen

Messgrößen können verwendet werden, um zu bestimmen, ob:

Innovationsaudit
Innovationsaudits unterscheiden sich von Finanzaudits, die auf quantitativen Kennzahlen über die
finanzielle Performance beruhen.

Innovationsaudits betrachten nicht nur die eigentliche Leistung(eine Output-Messgröße), sondern

auch die Art u. Weise, wie diese Performance erzielt wurde(eine Prozess-Messgröße). Das hängt
damit zusammen, dass „das Messen der Performance“ zwar hilfreich ist, aber nur einen Teil der
Geschichte ausmacht.

Innovationsaudits sind im Dienstleistungssektor genauso nützlich wie im Fertigungssektor.

In Tabelle 9.4 ist ein kurzer u. bündiger Fragenkatalog vorgestellt, der sich für
Dienstleistungsunternehmen empfiehlt.
Durchführung von Innovationsaudits
Innovationsaudits erheben mittels Umfragetechniken, die normalerweise von (neutralen)
Außenstehenden durchgeführt werden, eine Reihe unterschiedlicher quantitativer u. qualitativer
Daten. Befragt wird eine repräsentative Stichprobe an Mitarbeitern, Managern u. möglicherweise
Kunden.

Zahlreiche Innovationsaspekte lassen sich nicht in Zahlen ausdrücken, daher werden auch qualitative
Daten über die Performance eines Unternehmens erhoben.

Audits messen die Innovationsperformance individueller Organisationen, wobei die Daten der
unterschiedlichen Organisationen nicht direkt miteinander vergleichbar sind.

Das kulturelle Netz aus Kapitel 8 kann in Verbindung mit einem Innovationsaudit verwendet werden,
um Informationen darüber zu sammeln, wie sich die Kultur eines Unternehmens auf seine
Innovationsfähigkeit auswirkt.
Die Reichweite des Audits mit Hinblick auf die Zahl der Umfrageteilnehmer u. die Breite der Fragen
muss vorab festgelegt werden.

Es gibt zwei Audit-Stufen:

 Eine schnelle, einfache Version zur Gewinnung einer ersten Einschätzung über die Stärken
und Schwächen
 Eine tiefergehende Version sollte umfassendere Fragen beinhalten als die schnelle Version

Das schnelle Audit kann in einem Manager-Workshop durchgeführt werden, in dem auch die ersten
Verbesserungsideen u. Sichtweisen der Manager über das kulturelle Netz eingeholt bzw. abgefragt
werden können.

Die Sichtweise des Managements allein reicht nicht aus, deshalb sollte auch eine repräsentative
Stichprobe an Mitarbeitern befragt werden.

Die Antworten aus dieser Befragung sind aufschlussreicher, da einzelne Mitarbeiter kreative Ideen
zur Steigerung der Innovation äußern.

Ein weithin verwendetes Innovationsaudit ist das „technische Innovationsaudit“, es enthält Fragen
zu den Innovationsprozessen (z.B. der Konzeptgenerierung, NPD, Prozessinnovation u.
Technologieakquisition) u. den Faktoren, die sie ermöglichen (z.B. Human-Resource-Verfahren u.
Führung durch das Topmanagement).

Bei dieser Befragung bewerten Manager die Performance ihres Unternehmens auf verschiedenen
Gebieten auf einer Skala von 1-5.

Prioritätsbereiche
Ein Innovationsaudit identifiziert die Gebiete des Pentathlons, auf denen ein Unternehmen Stärken
bzw. Schwächen hat.

Bei der Betrachtung des Pentathlons stellen viele Unternehmen fest, dass sie auf ein o. zwei
Gebieten gut sind, aber auf min. drei anderen Gebieten Verbesserungsbedarf haben.

Weiterführende Kurzworkshops mit dem Management können dazu dienen, Prioritäten für eine
Optimierung festzulegen und die Identifizierung der Verknüpfungen kann zur Erstellung einer
größeren Zahl an effektiven Verbesserungsplänen beitragen.

Berücksichtigung der Verknüpfungen

Innovationsorientierte Führung
Führungskompetenz und Engagement scheinen für eine erfolgreiche Umsetzung der
Innovationsstrategie absolut unverzichtbar zu sein.

Der Aufbau von Wissensnetzwerken

Die Verknüpfung von Ideengeneration und NPD

Heute haben die meisten Unternehmen effiziente Produktentwicklungsprozesse, daher ist ein
Wettbewerb allein auf Basis des NPD-Prozesses sehr schwer. Was gebraucht wird, ist eine insgesamt
schnellere Methode zur Generierung innovativer Ideen, eine schnelle Eliminierung der weniger
attraktiven Optionen und eine zügige Implementierung erfolgsversprechender Ideen.
Führende Unternehmen fokussieren darauf, solche Verknüpfungen durch einen sogenannten „Front-
end-Innovationsprozess“ greifbar zu machen.

Dieser Prozess basiert auf der Philosophie, dass „die Pipeline umso produktiver wird, je schneller
neue Ideen bewertet und je früher defizitäre Ideen eliminiert werden“.

Für Manager ist die Botschaft eindeutig: Die NPD, die Ideengenerierung u. das Portfoliomanagement
sind eng miteinander verknüpft. Die Managemententscheidungen über Verbesserung auf einem
Gebiet werden unweigerlich Auswirkungen auf die beiden anderen Gebiete haben, daher sollten alle
drei Gebiete zusammen betrachtet werden.

Lernen aus Projekten

Eine Methode zur Steigerung der Performance bei nachfolgenden Projekten ist die Durchführung
von abschließenden Projektbewertungen – sogenannten Post-Project-Reviews(PPR) – bei denen die
Projektmitarbeiter diskutieren, wie die Projekte durchgeführt wurden u. was hätte besser laufen
können.

PPRs können als eine des Pentathlons ergänzende Lernschleife verstanden werden.

Bei der Organisation von PPRs müssen eine Reihe Schlüsselpunkte beachtet werden:

 Timing -> Es ist wichtig, dass die Bewertung relativ bald nach Abschluss des Projektes erfolgt
 Umfang, Atmosphäre u. Moderation -> Das PPR-Meeting muss die Probleme effektiv zutage
fördern u. muss die Beteiligten zu diesem Zweck unter Umständen aus der Reserve locken u.
eine unangenehme Diskussion in Gang setzen
 Lernen aus Misserfolgen -> PPRs sollten für erfolgreiche u. gescheiterte Projekte
durchgeführt werden
 Lernen auf unterschiedlichen Ebenen -> Es lassen sich aus dem Projektprozess wichtige
Lektionen ziehen. Solche helfen dem Management dabei, bessere Einschätzungen über die
Projektqualität, die Zeit und die Kosten zukünftiger Projekte zu treffen
 Verbreitung der Ergebnisse -> Die zentrale Erkenntnisse sollten an die gesamte Organisation
kommuniziert werden u. für andere Projekte zur Verfügung stehen

PPRs sollten nicht nur Ideen generieren, wie sich aktuelle u. zukünftige Projekte verbessern lassen,
sondern auch, wo Prozesse optimiert werden können.

Change Management und Innovation

Es gibt zwei wichtige Formen der Veränderung in Unternehmen:

 Konvergente(bzw. inkrementelle) Veränderungen z.B. das Lernen aus einzelnen Projekten

und die Prozessoptimierung können als inkrementelle Veränderungen betrachtet werden
 Revolutionäre Veränderungen

Performancemessgrößen, das Innovationsaudit und das kulturelle Netz tragen allesamt zur
Diagnose der Schwächen eines Unternehmens aus Innovationsperspektive bei.

Unter Umständen müssen Manager radikale Veränderungen der Art und Weise vornehmen, wie ihre
Organisation mit Innovationen und Kultur umgeht, oder wie sie formal strukturiert ist. Unter
Umständen widersetzen sich einzelne Mitarbeiter jeder Veränderung, das kann zu einer
inhärenten(inbegriffen) Schwerfälligkeit führen.

Change-Management-Techniken dienen zum Abbau von Widerständen gegen Veränderungen im

Innovationsmanagement.
Folgende Faktoren müssen vorhanden sein zur Überwindung der organisationalen Widerstände
gegen Veränderungen:

 Unzufriedenheit
 eine Vision
 ein Veränderungsprozess

Oft fehlt einer dieser drei Faktoren und dann scheitert das Change-Management. Jeder Faktor ist
wichtig, reich allein aber nicht aus.

Folgende Formel dient dazu:

 Das Ergebnis von D,V und P muss höher sein als C (D*V*P > C)
 D=Unzufriedenheit; V=Vision; P=Prozess; C=wahrgenommene Kosten der Veränderung

Diese Gleichung demonstriert, dass wahrgenommene Kosten der Veränderungen existieren und dass
jeder der drei Faktoren dazu beitragen muss, die Schwerfälligkeit der Organisation zu überwinden.

Bestimmung der Unzufriedenheit

Die Entwicklung der Vision

Jedes Innovationsmanagementprogramm braucht eine Vision, die nicht nur inspirierend, sondern
auch realistisch sein muss. „Wenn eine Vision klar, konsistent artikuliert und breit kommuniziert
wird, können konsistentere und zielgerichtete Entscheidungen getroffen werden“.
Die Innovationsvision sollte alle der folgenden Fragestellungen berücksichtigen:

Entwicklung des Change-Prozesses

Die Erzielung einer herausragenden Innovationsperformance ist nichts, was üblicherweise über
Nacht geschieht. Manager müssen erkennen, dass sich die Steigerung der Performance in drei
Stadien vollzieht:

 vom aktuellen
 über eine Übergansphase
 zum angestrebten Zustand

Der Ausgangspunkt des Change-Prozesses ist entscheidend! Oftmals ist es am besten, ein Programm
zur Steigerung der Innovationsperformance mit einem bestimmten Projekt zu verknüpfen, dessen
Erfolg als Signal dienen u. die gesamte Organisation befeuern kann.

Das ausgewählte Projekt sollte eine vernünftig dimensionierte Herausforderung darstellen.

Das Change Management hängt von einem effektiven Change Agent ab.

Bei der Auswahl der Route zum Ziel muss der Change Agent besonders sorgfältig den Versuch
verhindern, Best Practices blind zu übernehmen.

Die Art und Weise, wie sich eine Organisation am besten verändern lässt, hängt von der
Identifizierung der Befürworter und Gegner der Veränderung ab.

Der Change Agent kann aus einem breiten Spektrum an möglichen Herangehensweisen an die
Veränderung wählen und muss eine Reihe Fragen beantworten.

Die Performancemessgrößen sollten ein integraler Bestandteil des Veränderungsprozesses sein, da

sie die Festlegung von Zielen ermöglichen, die herausfordernd und realistisch zugleich sind u. eine
Überwachung des Fortschritts erlauben
 Wie sich ein Durchbruch erzielen lässt
Statt einer Verbesserung sollte das Ziel eine dramatische Steigerung der Innovationsperformance
sein.

Es müssen alle Aspekte des Innovationsmanagements berücksichtige werden.

Kein einziges Element des Pentathlon-Prinzips sollte isoliert von seinem Geschäftskontext betrachtet
werden.

Die Managementteams müssen sich ebenfalls verstärkt bemühen, ihre eigenen Grenzen zu
überwinden, da „möglicherweise ein Mangel an Vorstellungskraft herrscht, der bereits an der Spitze
beginnt“.

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