9 Kapitel - 9 - Wie - Sich - Die - Innovationsperformance - Steigern - Lässt

Kapitel 9
Wie sich die Innovations-

performance steigern lässt
„Mit jedem Handlungsprogramm sind Risiken

und Kosten verbunden, aber sie sind weitaus
geringer als die langfristigen Risiken und Kosten
einer bequemen Untätigkeit“.
– John F. Kennedy
Copyright © 2009. Finanz Buch. All rights reserved.
Einführung
Das Pentathlon-Prinzip erinnert uns daran, dass wir alle Elemente des In-
novationsmanagements betrachten müssen und uns nicht allein auf ein
Gebiet konzentrieren dürfen. In den vorhergehenden fünf Kapiteln haben
wir die einzelnen Elemente näher untersucht und Schlüsselinstrumente
und Techniken zur Maximierung der Innovationsperformance vorgestellt.
Eine herausragende Leistung auf einem der Gebiete des Pentathlons reicht
507
Goffin, Keith, et al. Innovationsmanagement : Strategien und effektive Umsetzung von Innovationsprozessen mit dem
Pentathlon-Prinzip, Finanz Buch, 2009. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/suub-shib/detail.action?docID=4341890.
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Kapitel 9 · Wie sich die Innovationsperformance steigern lässt
jedoch nicht aus. Vielmehr muss man einen Schritt zurücktreten und die
Gesamteffektivität der Innovationstätigkeit eines Unternehmens bewer-
ten. Es ist wichtig, Prioritäten festzulegen und die richtigen Anstrengun-
gen zur Optimierung zu unternehmen. Die fünf Elemente des Pentathlons
sind miteinander verknüpft; wenn Schritte zur Optimierung zum Beispiel
des Portfoliomanagements unternommen werden, wird dies Einfluss auf
alle anderen Bereiche haben und umgekehrt. Die Interaktionen sollten so
gesteuert werden, dass sie die Gesamtperformance stärken. Allerdings
sind die Beziehungen zwischen den unterschiedlichen Bereichen kom-
plex, und die Interaktionen lassen sich nicht immer mit Gewissheit vor-
herbestimmen. Untätigkeit ist keine Option; vielmehr müssen Manager
proaktiv versuchen, eine Herausforderung zu meistern, die die meisten
Unternehmen anstreben, aber nur wenige erfolgreich bewältigen – eine
kontinuierlich hohe Innovationsebene.
Dieses Kapitel, das sich den wichtigsten Aspekten dieser Herausforderung

widmet, bietet:
– einen Überblick über die Möglichkeiten zur Steigerung der Innovati-

onsperformance;
– Anregungen zur Auswahl geeigneter Performancemessgrößen und zur
Bestimmung der Prioritäten für die Optimierung des Innovationsma-
nagements;
– eine Diskussion der Verknüpfungen zwischen den unterschiedlichen
Elementen des Innovationsmanagements;
– Ideen zur Verbesserung der Gesamtperformance, wie zum Beispiel die
Entwicklung von Lernschleifen aus Innovationsprojekten und die Ver-
wendung von innovationsfokussierten Change-Management-Techniken;
– eine Fallstudie über einen Automobilzulieferer – Sidler GmbH & Co. –,
dem es gelungen ist, trotz begrenzter Ressourcen eine konsistent hohe

Innovationsebene zu halten.
Performancesteigerung
In Abbildung 9.1 ist ein möglicher Prozess zur Steigerung der Innovations-
performance dargestellt. Wir sagen absichtlich „möglich“, da dieses Fluss-
diagramm eine vereinfachte Darstellung einer Methodologie ist, die stark
508
Pr!zessschritte
Analyse und Identifizierung Projekte

Implemen-
Bewertung der der Prioritäten
tierung der
derzeitigen und Ver- Organisation
Veränderungen
Performance knüpfungen
Change-
Pentathlon
Gleichung
Messgrößen
Innovationsaudit
Kulturelles Netz Zentrale Inputs/Ansätze
Abbildung 9.1: Verbesserung der Innovationsperformance
von der individuellen Situation eines Unternehmens, seinen Prozessen

und seiner Innovationskultur abhängt. Das Diagramm könnte den Ein-
druck erwecken, wir seien zu deterministisch und wollten die notwendi-
gen Schritte streng vorgeben. Das ist nicht der Fall. Sehr wahrscheinlich
werden Abweichungen von diesem Ansatz und zahlreiche Iterationen not-
wendig sein, damit ein Unternehmen signifikante Verbesserungen erzie-
len kann.
Dieses Diagramm zeigt, dass die Performancesteigerung drei Hauptkom-

ponenten enthält, die in diesem Kapitel alle ausführlich beschrieben wer-
den:
– Die Analyse und Bewertung der derzeitigen Performance. Wie in Abbil-

dung 9.1 dargestellt, lassen sich die verbesserungsfähigen Gebiete anhand
von Performancemessgrößen, anhand des kulturellen Netzes (siehe Kapi-
tel 8) und eines sogenannten Innovationsaudits identifizieren.
– Die Bestimmung der Prioritäten und Verknüpfungen zwischen den un-
terschiedlichen Elementen des Pentathlons.
– Die Implementierung der Veränderungen zur Performancesteigerung
(auf Projekt- und Unternehmensebene).
509
Analyse und Bewertung der aktuellen Performance

In diesem Kapitel werden wir oft den Begriff Innovationsperformance ver-
wenden. Damit meinen wir die gesamten Innovationen eines Unterneh-
mens mit Hinblick auf die Generierung und Kommerzialisierung von
Ideen für neue Produkte, Dienstleistungen, neue oder verbesserte Ferti-
gungsprozesse oder Prozesse der Dienstleistungserbringung sowie mit
Hinblick auf die zugrunde liegenden Prozesse. Die Innovationsperfor-
mance ist kontextabhängig; wie sie genau beschaffen ist, hängt von der je-
weiligen Organisation ab.
Die Innovationsperformance muss gemessen werden, da die Messung der

erste Teil des Verbesserungsprozesses ist. Es gibt zwei zentrale Wege zur
Bestimmung der Performance: einer ist die Verwendung quantitativer
Performancekennzahlen. Der andere Ansatz berücksichtigt die weniger
greifbaren Aspekte der Innovationsperformance eines Unternehmens und
stützt sich auf ein Innovationsaudit.
Performancemessgrößen
In der bekannten Arbeit von Robert Kaplan und David Norton (Harvard)
über die Balanced Scorecard wurde die Notwendigkeit betont, neben den
klassischen quantitativen Kennzahlen ein breites Spektrum an zusätzli-
chen Messgrößen zu verwenden. Die Messgrößen der Balanced Scorecard
decken finanzielle Aspekte, die Kundenperspektive, die Perspektive der
Effizienz interner Geschäftsprozesse und eine Innovations- und Lernpers-
pektive ab.1 Die Verfolgung einer breiten Sichtweise, die neben den finan-
ziellen auch andere Aspekte berücksichtigt, ähnelt dem Thema, das wir in
Kapitel 6 diskutiert haben, in dem wir empfahlen, das Portfoliomanage-
ment auf einer Mischung aus finanziellen und nichtfinanziellen Ansätzen

aufzubauen. Kaplan und Norton betonen die Bedeutung der Innovation
mit dem Satz, „wir kamen zu der Erkenntnis, dass Innovation ein kritischer
interner Prozess ist“ (Kursivstellung durch Kaplan und Norton).2
Die Innovationsperformance eines Unternehmens lässt sich nicht leicht

bestimmen. Unsere eigenen Recherchen über Fallstudien haben gezeigt,
dass Manager die Schwierigkeiten, die sie mit der Performancemessung
haben, durchaus erkennen.3 Die Zusammenarbeit mit ihren Kundenunter-
510
nehmen hat die Unternehmensberatung McKinsey zu der Aussage veran-

lasst, dass Performancemessgrößen eine der größten Herausforderungen
des Innovationsmanagements sind.4 Die Erkenntnis, dass es unterschied-
liche Kategorien an Messgrößen gibt, ist der erste Schritt zur Entwicklung
eines geeigneten Messsystems.
Kategorien an Messgrößen
Das Thema der Performancemessung wurde von Forschern auf dem Gebiet
des Operations Managements eingehend untersucht. Ein grundlegender
Ansatz in dieser Disziplin ist die Betrachtung aller Managementprozesse als
Prozesse mit Inputs und Outputs.5 Abbildung 9.2 gibt die Betrachtungsweise
von Innovation als Input-Output-Modell wieder. Zu den Inputs gehören die
notwendige Zeit sowie die benötigten Ressourcen, wie zum Beispiel Mitar-
beiter und Informationstechnologie. Innovation ist zum größten Teil ein
wissensbasierter Prozess: Durch die Arbeit der Mitarbeiter werden Ideen in
Dienstleistungen und Produkte verwandelt, die an Kunden verkauft werden
können. Die erforderlichen Ressourcen sind die investierte Zeit und die in-
vestierten Gelder, die Mitarbeiter, die an den Innovationsprojekten arbeiten,
die Informationstechnologie und unter Umständen Maschinen, Anlagen
und Geräte, die in der Produkt- oder Servicerherstellung und Auslieferung
beziehungsweise Leistungserbringung zum Einsatz kommen.
Input-Messgrößen Pr!zess-Messgrößen output-Messgrößen

z. B. % vom Umsatz in z. B. Time-To-Market z. B. % vom Umsatz mit
F&E investiert z. B. % der generierten neuen Produkten generiert
Ideen, die in Marktan-
wendungen verwandelt
wurden
Inputs Inn!vati!nspr!zess outputs
– Zeit – Wirksamkeit – Produkte

– Ressourcen – Rentabilität – Dienstleistungen
· transformierend – Prozesse
· transformiert
– Investitionen
Abbildung 9.2: Input-Output-Perspektive des Innovationsprozesses
511
Die Anwendung des Input-Output-Modells auf Innovation hilft uns die drei
Kategorien an Messgrößen zu erkennen. Input-Messgrößen wie zum Bei-
spiel der Prozentsatz vom Umsatz, der in F&E investiert wird, sind nützli-
che Benchmarks, aber sie messen nicht, wie effektiv ein Unternehmen
seine F&E-Kapazitäten in Markterfolge verwandelt. Prozess-Messgrößen
sind Indikatoren für die Effizienz des Innovationsprozesses innerhalb der
Organisation, zum Beispiel zur Messung der Zeit bis zur Markteinführung.
Dem vergleichbar ist der Prozentsatz an Ideen, die in Marktanwendungen
verwandelt wurden ein nützlicher Indikator sowohl für die Relevanz der
generierten Ideen als auch die Effizienz des Implementierungsprozesses.
Output-Messgrößen stehen in einem direkten Zusammenhang mit der
Marktwirkung der Innovationen, zum Beispiel den Umsätzen, die mit
neuen Dienstleistungen oder Produkten erwirtschaftet werden oder den
Kosteneinsparungen durch effizientere erweiterte Services. Patente sind
eine beliebte Messgröße für Innovation, aber hier sollte man bedenken,
dass es sich dabei nicht um eine Output-Messgröße handelt. Die in Paten-
ten beschriebenen Erfindungen müssen in Marktanwendungen verwan-
delt werden, entweder durch eine direkte Verwendung in Produkten,
Dienstleistungen oder Prozessen oder über Lizenzen. Die Zahl der ange-
meldeten Patente ist eine Messgröße des Innovationsprozesses innerhalb
des Unternehmens. Eine Output-Messgröße, die mit den Patenten zusam-
menhängt, sind die Erträge aus der Patentlizenzierung.
Unternehmen müssen aus jeder der drei Kategorien Messgrößen auswäh-

len. Die alleinige Verwendung von Input-Messgrößen vernachlässigt die
kommerzielle Seite der Innovation. Eine ausschließliche Verwendung von
Output-Messgrößen kann das Marktbewusstsein eines Unternehmens we-
cken, aber der Prozess selbst muss beobachtet werden, wenn er verbessert
werden soll. Messgrößen der Effizienz des „Innovationsprozesses“ (also
verschiedene Teilprozesse wie NPD und Ideengenerierung, die die Heran-

gehensweise eines Unternehmens an Innovation kennzeichnen) sind
ebenfalls nötig.
Auswahl der Performancemessgrößen

Untersuchungen über Performancemessgrößen zeigen, dass Unterneh-
men meistens viel zu viel messen. Komplexe Messsysteme können die
wahren Prioritäten verschleiern. Die Auswahl der richtigen Messgrößen
erfolgt vor dem Hintergrund, dass man sich auf wenige Messgrößen be-
512
schränken sollte. Tabelle 9.1 bietet einen Fragenkatalog, der zur Bestim-
mung der geeigneten Messgrößen dient. Diese Fragen helfen Managern
dabei, leicht verständliche Messgrößen auszuwählen, die effektiv mit der
Strategie verknüpft (und daher ihre Implementierung unterstützen), ver-
trauenswürdig (weil zuverlässig) und angemessen (zum Beispiel umsetz-
bar) sind.
Aspekt Fragen zur p!tenziellen Messgröße
Quelle: Auf Basis von Neely et al. (1997)6

1 Strategie Hat sie einen unmittelbaren Bezug zur beabsichtigten
Innovationsstrategie?
2 Einfachheit Ist sie leicht verständlich (und kommunizierbar)?
3 Umsetzbarkeit Kann und wird sie ein Handeln ermöglichen?
4 Angemessenheit Bietet sie zeitnahes und angemessenes Feedback?
5 Validität Misst sie zuverlässig das, was gemessen werden soll?
6 Zuverlässigkeit Ist sie konsistent, unabhängig davon, wer die Messung
vornimmt und zu welchem Zeitpunkt?
7 Klarheit Bietet sie eine unzweideutige Interpretation des Ergebnisses?
8 Verhalten Wird die Einführung dieser Messgröße irgendwelche uner-
wünschten Verhaltenseffekte haben?
9 Kosteneffektivität Ist sie die Kosten der Datenerhebung und -analyse wert?
Tabelle 9.1: Bei der Auswahl der Performancemessgrößen zu berücksichti-

gende Punkte
In Tabelle 9.2 sind mögliche Input-, Output- und Prozess-Messgrößen für

Innovation aufgeführt, aus denen die jeweils geeigneten ausgewählt wer-
den müssen. Sie decken die unterschiedlichen von Kaplan und Norton
empfohlenen Perspektiven ab. Performancemessgrößen sind kontextab-
hängig – sie sollten einen Bezug zum Geschäft des Unternehmens und
den Prioritäten der Verbesserung haben. Es gibt jedoch einige allgemeine
Richtlinien. Es empfiehlt sich, ein Spektrum an Messgrößen auszuwählen,

das Inputs, Outputs und den Prozess abdeckt (zur Beobachtung und um
zu lernen, wie man den Prozess selbst verbessert). Verhältniszahlen sind
oft nützlich, weil sie sich leichter vergleichen lassen als absolute Zahlen.
Ein Beispiel dafür wäre die Messung der Innovationsrate anhand der Zahl
an Neuprodukten (als „neu“ gilt normalerweise jedes Produkt, das seit we-
niger als drei Jahren auf dem Markt ist) im Verhältnis zum bestehenden
Portfolio, anstatt der Betrachtung der absoluten Zahl der Neuproduktent-
wicklungen. Insgesamt muss die Zahl an verwendeten Messgrößen ange-
513
messen sein, weil, wie zuvor erwähnt, ein Übermaß an Messgrößen eine
Verschwendung von Managementzeit ist.
Die in Tabelle 9.2 abgebildeten Messgrößen lassen sich sowohl auf den
Dienstleistungs- als auch den Fertigungssektor anwenden. In Dienstleis-
tungsunternehmen sollte besondere Sorgfalt darauf verwendet werden si-
cherzustellen, dass sich die Messgrößen der Innovationsperformance
nicht nur auf die Serviceprodukte, sondern auch auf die erweiterten Servi-
ces erstrecken. Tabelle 9.2 enthält eine Reihe spezifischer Messgrößen, die
für Dienstleistungsunternehmen empfohlen werden10, aber auch für zahl-
reiche Fertigungsunternehmen relevant sind, die neben ihren physischen
Produkten Serviceleistungen anbieten. Man sollte auch daran denken,
dass bestimmte häufig verwendete Innovationsmessgrößen, wie zum Bei-
spiel Patente und der Prozentsatz des in F&E investierten Umsatzes in
Dienstleistungsunternehmen weniger nützlich sind, da es hier sehr wahr-
scheinlich eher keine oder keine zuverlässigen Benchmark-Daten gibt.11
Die Verwendung von Performancemessgrößen

Messgrößen können verwendet werden, um zu bestimmen, ob:
– die Input-Ressourcen geeignet und ausreichend sind und effizient ge-

nutzt werden, um signifikante Marktinnovationen zu erzeugen;
– der Innovationsprozess des Unternehmens effektiv Neuerungen her-
vorbringt, die Markterfolge sind;
– die Zahl der aktuellen Innovationen im Vergleich mit den stärksten
Wettbewerbern und führenden Unternehmen in anderen Geschäftsfel-
dern hoch genug ist. Ein Zahlenvergleich mit den Wettbewerbern kann
nützliche Erkenntnisse liefern.
– die Innovationsstrategie erfolgreich umgesetzt wird.
Innovationsaudit
Die Tatsache, dass es schwer ist, valide und zuverlässige Messgrößen für
alle Aspekte der Innovation zu finden, hat zur Entwicklung eines Konzepts
für ein Innovationsaudit geführt. Innovationsaudits unterscheiden sich
von Finanzaudits, die auf quantitativen Kennzahlen über die finanzielle
Performance (das heißt, auf Output-Messgrößen über die Performance
der Vergangenheit) beruhen. Innovationsaudits betrachten nicht nur die
514
Quelle: Auf Basis von Goffin (2001), Neely et al. und Johnston und Clark (2001)7,8,9
Input-Messgrößen Prozess-Messgrößen Output-Messgrößen
Finanzen Finanzen Finanzen
– Prozent vom Umsatz, der in – durchschnittliche Projektkosten – Prozent der Umsätze aus neuen
Produkt-F&E investiert wird – Kosten/Einsparungen durch Out- Produkten/Produktverbesserungen
– Prozent vom Umsatz, der in Prozess- sourcing – Prozent der Umsätze aus neuen
F&E investiert wird Dienstleistungen
– Prozent vom Umsatz, der in Pr!zesseffizienz – Prozent der Kosteneinsparungen/
die Akquisition von Technologien – durchschnittliche Break-even-Time Umsätze aus Prozessinnovationen
investiert wird – Qualitätsverbesserungen aus
– durchschnittliche Time-To-Market
– Prozent der verzögerten oder Prozessinnovationen
gestoppten Projekte aufgrund – benötigte Arbeitsstunden je Projekt
– Rendite aus Innovationsinvesti-
mangelnder Gelder – durchschnittliche Zeit für eine tionen
spezifische Aufgabe (z. B. erstes
Design) – Profitabilität des Neuproduktpro-
Kundenperspektive gramms
– Prozent der Zeit, die für projektbe-
– Projektmix in Prozent nach ihren zogene Aufgaben aufgewendet – Erträge aus lizenzierten Patenten
strategischen Treibern (z. B. Erfül- wurde
lung der Kundenbedürfnisse, Kundenperspektive
Reaktionen auf den Wettbewerb, – Prozent der Zeit, die für nicht
technologiegetrieben, auf Basis projektbezogene Aufgaben aufge- – Innovationsrate (Zahl der Neupro-
interner Ideen etc.) wendet wurde (z. B. administrative dukte im Vergleich zur Gesamtzahl
und Support-Aufgaben) an Produkten des Portfolios)
– Zahl der angemeldeten/kommerzia- – Zahl an Neuprodukten im Vergleich
Ress!urcen lisierten Patente zum Wettbewerb
– Prozent aller Mitarbeiter, die an – Prozent des Mix an Produkt/ – Zahl an neuen Dienstleistungen im
Innovationsprojekten beteiligt sind Prozess/Service/Geschäftsprozess- Vergleich zum Wettbewerb
– Prozent der Mitarbeiter, die in Innovationsprojekten – Zahl an Verbesserungen der erwei-
Kreativitäts- und Problemlösungs- – Prozent der Verwendung geeigneter terten Services
techniken geschult werden Instrumente und Techniken (z. B. – Zahl an Prozessinnovationen (Zahl
moderne Marktforschungsprojekte, der Innovationen pro Jahr im
CAD, computerintegrierte Fertigung Vergleich zur Gesamtzahl der
etc.) verwendeten wichtigen Prozesse)
– Prozent der Projekte, die in die – Prozent des Mix aus Pionier-,
Entwicklung gingen und als kom- Fast-Follower- und Me-too-Pro-
merzielle Erfolge eingestuft wurden dukten
– Prozent der Projekte, die zu spät – Marktanteilswachstum aufgrund
gestoppt wurden (d. h. nachdem neuer Produkte/Produktverbesse-
bereits erhebliche Ausgaben getätigt rungen
wurden) – Auftragsquote (Verhältnis zwischen
– Prozent der Mitarbeiter, die aktiv zu Aufträgen und Anfragen oder
Innovation beitragen Kostenvoranschlägen)
– Prozent der pünktlich ausgeliefer-
Lernerfahrungen ten Aufträge
– Prozent der Projekte, die nach – Indizes über Kundenzufriedenheit
Abschluss überprüft wurden
– Zahl der an den Innovationsprozes-
sen durchgeführten Verbesse-
rungen
Spezifische Service-Messgrößen
– Kundendurchsatzzeit
– Beschwerden: Zahl und Art
– Mitarbeiterzufriedenheit
– Effizienz der Innovationen in
Produkt- und Serviceerweiterungen
– Kosten pro Kunde
– Gewinn pro Kunde
– Kundenbindungsquote
Tabelle 9.2: Beispiel über Input-, Prozess- und Output-Messgrößen
515
eigentliche Leistung (eine Output-Messgröße), sondern auch die Art und

Weise, wie diese Performance erzielt wurde (eine Prozess-Messgröße).
Das hängt damit zusammen, dass „das Messen der Performance zwar hilf-
reich ist, aber nur einen Teil der Geschichte ausmacht. Um aus unseren
bisherigen Erfolgen und Misserfolgen zu lernen, müssen wir verstehen,
wie es jeweils dazu kam“. 12
Das Konzept eines Innovationsaudits ist nicht neu. Eines der ersten Audits,
das in den 1980er-Jahren entwickelt wurde, fokussierte hauptsächlich auf
Kreativität und stellte aus funktionsbezogener Perspektive Fragen, die von
den einzelnen Abteilungen wie Fertigung, Marketing, F&E, Personal etc.
beantwortet werden mussten.13 Spätere Audits haben alle Aspekte des In-
novationsmanagements einbezogen; diese Audits haben sich immer mehr
durchgesetzt. Die auf Neuproduktentwicklung und Innovationsmanage-
ment spezialisierte Beratungsgesellschaft Arthur D. Little rät dringend zur
Verwendung von Innovationsaudits.14 Die EU gewährt Unternehmen subs-
tanzielle finanzielle Unterstützung für Innovationsaudits durch externe Be-
rater – mehr als 760 Unternehmen in 18 Ländern haben davon profitiert.15
Auch die Normungsorganisation British Standards betont die Notwendig-
keit von Innovationsaudits, die sowohl die organisationalen Aspekte (16
Fragen) als auch Produkt- und Servicethemen (sieben Fragen) berücksich-
tigen.16 In Tabelle 9.3 sind einige Fragen von British Standard aufgeführt.
Sie werden erkennen, dass viele der Fragen (zum Beispiel Frage 6 über die
„Innovationshaltung“) auf Basis von Fakten schwer zu beantworten sind,
daher wird auch die Meinung von Mitarbeitern und Managern eingeholt.
Auch wenn sich Innovationsaudits oft auf Meinungen statt auf Fakten stüt-
zen, kann der Konsens über diese Meinungen durchaus dazu beitragen, die
Stärken und Schwächen eines Unternehmens zu bestimmen.
Innovationsaudits sind im Dienstleistungssektor genauso nützlich wie im

Fertigungssektor. In Tabelle 9.4 ist ein kurzer und bündiger Fragenkatalog
vorgestellt, der sich für Dienstleistungsunternehmen empfiehlt. Er eignet
sich für eine schnelle Einschätzung der Innovationsperformance. Bei sol-
chen Ansätzen werden normalerweise Scoring-Verfahren verwendet, um
die Wahrnehmungen in quantitativen Zahlen darzustellen, die sich mittels
deskriptiver Statistiken leicht zusammenfassen lassen.
516
Nummer Frage
1 Welche Innovationskategorien gibt es in Ihrer Organisation?
2 Verfügt Ihr Unternehmen über ein Verfahren für die Entwicklung von
Produkten und Dienstleistungen der dritten Generation?
3 Ist dieser Prozess dokumentiert?
4 Wie nutzt Ihr Unternehmen seine langfristige Zukunftsvision, um die gegen-
wärtigen Aktivitäten zu informieren und zu beeinflussen?
5 Wie hoch ist das Budget Ihres Unternehmens für die Neuproduktentwicklung?
6 Ist Ihr Unternehmen von einer Innovationshaltung geprägt?
7 Wird diese Innovationshaltung intern und extern kommuniziert?
8 Führt Ihr Unternehmen Audits über die vorhandenen Fähigkeiten durch?
9 Ist Ihr Unternehmen Mitglied irgendeiner Allianz?
10 Über welche Mechanismen verfügt Ihr Unternehmen, um schnell auf Bedro-
hungen oder Überraschungen durch den Wettbewerb reagieren zu können?
11 Wie schützt Ihr Unternehmen sein geistiges Eigentum?
12 Wie lernt Ihre Organisation aus Misserfolgen?
Tabelle 9.3: Beispielfragen eines Innovationsaudits von British Standard
Nummer Frage
1 Wird Innovation als Teil Ihrer Unternehmensziele und des Geschäftsplans
genannt?
2 Verfolgen Sie zu jedem Zeitpunkt mindestens zwei Experimente oder Piloten
über neue Servicekonzepte?
3 Überprüfen Sie regelmäßig Ihr Portfolio an Serviceangeboten, um sicherzustellen,
dass es mit Hinblick auf Neuartigkeit/Innovation und Risiko ausgewogen ist?
4 Ist es Ihr Ziel, Marktführer zu sein, indem Sie einen größeren Mehrwert bie-
ten als Ihr engster Wettbewerber?
5 Spiegelt Ihr Finanzberichtssystem Innovation als Investition und nicht als
Kosten wider?
6 Interessieren Sie sich für neue Technologien und denken Sie darüber nach,
wie Sie sie auf Ihr Geschäft anwenden können?

7 Bieten Sie Ihren Mitarbeitern, die versuchen, neue Ideen auszutesten, Unter-
stützung, selbst wenn sie scheitern sollten?
8 Haben Sie Verfahren, mit denen Sie Ihre Mitarbeiter bei Wettbewerbern als
„Mystery Shopper“ einsetzen und sich anschließend berichten lassen?
9 Bieten Sie Mitarbeitern Schulung in innovationsbezogenen Fähigkeiten?
10 Erwarten Sie mindestens 5 Prozent Ihrer Exportumsätze aus innovativen
Dienstleistungen zu erwirtschaften?
Tabelle 9.4: Empfohlene Fragen im Rahmen eines Innovationsaudits im

Dienstleistungssektor 17
517
Durchführung von Innovationsaudits

Innovationsaudits erheben mittels Umfragetechniken, die normalerweise
von (neutralen) Außenstehenden durchgeführt werden, eine Reihe unter-
schiedlicher quantitativer und qualitativer Daten. Befragt wird eine reprä-
sentative Stichprobe an Mitarbeitern, Managern und möglicherweise Kun-
den. Die Interpretation der Antworten auf zahlreiche der Fragen setzt eine
umfassende Erfahrung voraus, und das ist ein wichtiger Grund für die Be-
auftragung einer externen Beratung mit der Durchführung eines Innovati-
onsaudits.
Es gibt zahlreiche Innovationsaspekte, die sich nicht in Zahlen ausdrü-

cken lassen. Daher werden qualitative Daten über die Performance eines
Unternehmens erhoben, oder Manager werden über ihre Sichtweise der
Performance befragt, und ihre Antworten werden auf einer Wahrneh-
mungsskala festgehalten. Audits messen die Innovationsperformance in-
dividueller Organisationen, wobei die Daten der unterschiedlichen Orga-
nisation nicht direkt miteinander vergleichbar sind. Das in Kapitel 8
diskutierte kulturelle Netz kann in Verbindung mit einem Innovationsau-
dit verwendet werden, um Informationen darüber zu sammeln, wie sich
die Kultur eines Unternehmens auf seine Innovationsfähigkeit auswirkt.
Ein Innovationsaudit hat folgende Ziele:
– Identifizierung der Stärken und Schwächen eines Unternehmens aus

Innovationsperspektive durch Befragung einer repräsentativen Stich-
probe an Managern und Mitarbeitern.
– Sammlung von Ideen zur Steigerung der Innovationsperformance.
Die Reichweite des Audits mit Hinblick auf die Zahl der Umfrageteilneh-
mer und die Breite der Fragen muss vorab festgelegt werden. Normaler-
weise gibt es zwei Audit-Stufen: eine schnelle, einfache Version zur Ge-
winnung einer ersten Einschätzung über die Stärken und Schwächen und
eine tiefer gehende Version. Abbildung 9.3 gibt eine „schnelle“ Version
wieder, in der die Fragen anhand des Pentathlon-Prinzips gruppiert wur-
den, um zu bestimmen, auf welchem der fünf Gebiete das Unternehmen
stärker beziehungsweise schwächer ist. Das schnelle Audit kann in einem
Manager-Workshop durchgeführt werden, in dem auch die ersten Verbes-
serungsideen und Sichtweisen der Manager über das kulturelle Netz ein-
518
geholt beziehungsweise abgefragt werden können. Die Sichtweise des Ma-

nagements allein reicht allerdings nicht aus (sie kann ein einseitiges Bild
zeichnen); daher sollte auch eine repräsentative Stichprobe an Mitarbei-
tern befragt werden. Die Antworten aus dieser Befragung sind aufschluss-
reicher, da einzelne Mitarbeiter kreative Ideen zur Steigerung der Innova-
tion äußern werden. Die Unternehmensberatung Synectics konzentriert
sich bei ihren Anstrengungen zur Steigerung der Innovationsperformance
eines Unternehmens zum Beispiel stets darauf, die Meinungen eines brei-
ten Mitarbeiterspektrums einzuholen, wobei direkte Befragungen effek-
tiver sind als eine Verteilung von Audit-Fragebögen, da im direkten Ge-
Inn!vati!nsstrategie
– Wurde Innovation als grundlegender Teil der Unternehmensphilosophie und -werte definiert?
– Welche Rolle spielt die Technologie bei Innovationen?
– Wendet das Topmanagement ausreichend Zeit auf die Unterstützung aller Phasen der Innovation auf?
– Wurden Innovationsziele – für neue Produkte, Dienstleistungen und Prozesse – definiert?
– Spiegeln die Performancemessgrößen die Strategie wider? Sind sie einfach, angemessen und valide?
– Existiert eine gute Balance zwischen wahrhaft innovativen Projekten und Produktverbesserungen?
– Integriert Ihre Innovationsstrategie alle fünf Bereiche des Innovationsmanagements?
– Hat das Unternehmen ein „Innovationsnetzwerk“ aufgebaut?
Ideen Pri!risierung Implementierung (NPD etc.)

– Werden regelmäßig kreative – Existiert eine gute Balance an Ideen – Ist dies eine Engpassphase, weil
Ideen gesammelt? für neue Produkte, Prozesse und zu viele Projekte gleichzeitig
– Wie viele Ideen für neue Produkte, Dienstleistungen? in Angriff genommen werden?
Dienstleistungen und Prozesse wur- – Werden die Konzepte regelmäßig – Werden Best-Practice-Techniken
den in den letzten zwölf Monaten überprüft? wie Simultanentwicklung ange-
entwickelt? – Werden Auswahlentscheidungen wendet, wo angemessen?
– Kommen Ideen aus allen Abteilun- schnell getroffen? – Ist Ihre Time-To-Market vergleich-
gen und entstehen sie oft aus dem – Gibt es gute Feedbackmechanismen bar mit der des Wettbewerbs?
Kundenkontakt (inklusive der Identi- aus der aktuellen Produktperfor- – Sind die Fertigungsanläufe schnell
fikation verborgener Bedürfnisse)? mance, um gute Selektionsentschei- und effizient?
– Werden die Ideen schnell in neue dungen zu gewährleisten? – Entwickelt die Fertigung regelmä-
Produkt-/Dienstleistungskonzepte – Ist die Verantwortung für Selektions- ßig neue Prozesse?
umgesetzt? entscheidungen auf einer zu hohen – Werden effektive Projektüber-
– Werden Kreativitätstechniken und Hierarchieebene angesiedelt? prüfungen durchgeführt?
Workshops verwendet? – Werden angemessene Instrumente
und Techniken angewendet?
Menschen und organisati!n

– Wird der übergeordnete Sinn und die Bedeutung von Innovation – neue Produkte, Prozesse und
Dienstleistungen – von allen Mitarbeitern verstanden?
– Werden klare individuelle Innovationsziele gesetzt und sind sie allen Mitarbeitern bekannt?
– Unterstützen Politik und Strategie des Human Resources Management durch Stimulierung einer
kreativen, problemlösungsorientierten Arbeitsumgebung eine Innovationskultur? Sind die Organisa-
tionsstrukturen flexibel und effektiv?
– Wird der individuelle Innovationsbeitrag in den Mitarbeiterbeurteilungen berücksichtigt?
Abbildung 9.3: Fragen für ein schnelles Innovationsaudit18
519
spräch entscheidende Informationen über die Arbeitsweisen und Ver-

fahren des Unternehmens ans Tageslicht kommen können.
Eine repräsentative Befragung sollte umfassendere Fragen beinhalten als

die schnelle Version. Ein weithin verwendetes Innovationsaudit wurde
von einem Team der London Business School (LBS) entwickelt; es trägt
die Bezeichnung „technisches Innovationsaudit“ und enthält Fragen zu
den Innovationsprozessen (zum Beispiel der Konzeptgenerierung, NPD,
Prozessinnovation und Technologieakquisition) und den Faktoren, die sie
ermöglichen (zum Beispiel Human-Resources-Verfahren und Führung
durch das Topmanagement).19 Bei dieser Befragung bewerten Manager
die Performance ihres Unternehmens auf verschiedenen Gebieten auf ei-
ner Skala von 1 („schlecht“) bis 5 („Weltklasse“). Ein solches Audit zwingt
Manager und Mitarbeiter, alle Aspekte ihres Innovationsmanagements
unter die Lupe zu nehmen, und das regt automatisch dazu an, über Mög-
lichkeiten der Performancesteigerung nachzudenken.20 Im Anhang dieses
Buches stellen wir einen Vorschlag über ein eingehendes Innovationsau-
dit auf Basis der LBS-Version vor, erweitert um Fragen aus einer Reihe an-
derer Quellen.
Das kulturelle Netz und das Innovationsaudit bieten Hinweise auf die aktu-
elle Performance eines Unternehmens. Die Gespräche mit den Mitarbei-
tern werden zudem einen reichhaltigen Ideenfundus über eine mögliche
Performancesteigerung liefern. Der nächste Schritt ist die Priorisierung der
Ideen und die Suche nach Verknüpfungen.
Kurzbeispiel 9.1
Evotec OAI – wie man ein Innovationsaudit durchführt
Evotec OAI ist ein führender Dienstleister auf dem Gebiet der Bio-
technologie und Anbieter pharmazeutischer Dienstleistungen, das
seinen Kundenunternehmen darin unterstützt, den Entdeckungs-
und Entwicklungsprozess zu beschleunigen, Risiken zu managen so-
wie Zeit und Kosten der Einführung neuer Medikamente zu reduzie-
ren. Das Unternehmen mit Sitz in Hamburg und einer Niederlassung
520
in Großbritannien (ehemals Oxford Asymmetry International, OAI),

beschäftigt mehr als 600 Mitarbeiter, darunter viele promovierte
Wissenschaftler. Evotec OAI hat eine beeindruckende Kundenliste,
auf der sich so prominente Namen wie BASF, GlaxoSmithKline, Pfi-
zer und Roche finden.
Vor einigen Jahren beauftragte OAI ein externes Beraterteam mit der
Durchführung eines Innovationsaudits. Zu diesem Zweck wurde eine
Befragung einer Stichprobe an Mitarbeitern aus allen Abteilungen
und Hierarchieebenen durchgeführt, die einen umfassenden Fra-
genkatalog enthielt. Die Ergebnisse waren sehr aufschlussreich: Die
befragten Mitarbeiter bewerteten die Kreativität von OAI relativ nied-
rig, Innovation wurde nicht als ausreichend kundenfokussiert wahr-
genommen, Wissen wurde im Unternehmen nicht optimal ange-
wendet, die Kommunikation zwischen den beiden Abteilungen
(Entdeckung und Entwicklung) war ungenügend, und es gab Bedarf
an einem klareren Belohnungs- und Anerkennungssystem. Einige
Mitglieder des Managementteams waren über die Ergebnisse ent-
täuscht und vertraten die Auffassung, sie spiegelten weder das OAI
wider, das sie kannten, noch die Sicht des Marktes, der OAI bereits
als sehr innovatives Unternehmen wahrnehme. Nichtsdestotrotz
schien das Audit deutlich zu machen, dass das Potenzial zur Steige-
rung der Innovationsperformance vom Management anders einge-
schätzt wurde als von den Mitarbeitern. Infolgedessen machte sich
das Management zügig daran, einige signifikante Veränderungen
herbeizuführen.
Zu den Veränderungen gehörten verstärkte Anstrengungen zur Stei-

gerung der Kreativität. Zum Beispiel wurde ein Wissensmanagement-

system installiert, um möglichst viel Know-how der einzelnen bei
OAI beschäftigten Wissenschaftler einzufangen und festzuhalten.
Das machte die Lösung von Kundenproblemen effizienter und trug
dazu bei, die Innovationen mit den größtmöglichen Kundeneffekten
zu identifizieren. Die Manager von OAI arbeiteten außerdem an der
Verbesserung der formellen und informellen Kommunikation. Die
gemeinsame Unterbringung der beiden Abteilungen Entdeckung
521
und Entwicklung in einem neuen Gebäude zeigte große Wirkung, so

wie auch eine Reihe neuer Belohnungs- und Anerkennungspro-
gramme, die sich als innovationsstimulierend erwiesen. Der Präsi-
dent der Evotec-Sparte Chemische und Pharmazeutische Entwick-
lung und damaliger CEO von OAI, Dr. Mario Polywka, sieht das
Innovationsaudit als einen wichtigen Katalysator: „Wahrscheinlich
hätten wir sehr viele Veränderungen wie zum Beispiel die Imple-
mentierung eines Wissensmanagementsystems sowieso durchge-
führt. Dennoch hat uns das Innovationsaudit dabei geholfen, unser
Handeln zu beschleunigen. Wir konnten hohe Renditen auf unsere
Investitionen in unsere Mitarbeiter, unser Wissensmanagement und
unsere Kommunikation realisieren. Vor allem haben unsere Kun-
den zahlreiche greifbare Nutzen erfahren, die sowohl die Band-
breite als auch die Geschwindigkeit unserer Services betrifft, die wir
auf den Gebieten Entdeckung und Entwicklung von Arzneimitteln
bieten. Für mich sind unsere größten Schritte die gewesen, dass ers-
tens unsere Mitarbeiter erkannt haben, dass ein Dienstleistungsun-
ternehmen über eine signifikante technische Kreativität verfügen
muss, und zweitens, dass allein schon die Art und Weise, wie wir
unser Geschäft betreiben – kommerziell und finanziell – innovativ
ist“.
Prioritäten und Verknüpfungen
Prioritätsbereiche
Ein Innovationsaudit identifiziert die Gebiete des Pentathlons, auf denen

ein Unternehmen Stärken beziehungsweise Schwächen hat. Normaler-
weise lässt die Vielfalt der Sichtweisen einer signifikanten Zahl an Mitar-
beitern ein Bild über die Herangehensweise eines Unternehmens an Inno-
vation entstehen. Dann wird zum Beispiel schnell klar, ob vielfältige
Quellen zur Generierung von Produktideen beitragen. Dem vergleichbar
liefern die Sichtweisen der Mitarbeiter über die Qualität der Umsetzung
der Innovationen Erkenntnisse darüber, wie effektiv die Neuproduktent-
wicklung und die damit zusammenhängenden Prozesse sind. Ein typi-
522
sches Ergebnis würde lauten, dass die Implementierungsprozesse (auf

Basis der Stage-Gate-Methodologie) sehr effizient sind, aber aus den kun-
dennahen Abteilungen keine wirklich innovativen Ideen kommen. Bei der
Betrachtung des Pentathlons stellen viele Unternehmen fest, dass sie auf
ein oder zwei Gebieten gut sind, aber auf mindestens drei anderen Gebie-
ten Verbesserungsbedarf haben.
Die zusammengefassten Ergebnisse des Audits sollten in die Organisation

zurückgeleitet werden. Manchmal stellt das Management mit Überra-
schung fest, welche Schwächen Mitarbeiter in den übergeordneten Inno-
vationsprozessen des Unternehmens wahrnehmen. Weiterführende Kurz-
workshops mit dem Management können dazu dienen, Prioritäten für
eine Optimierung festzulegen. Und die Identifizierung der Verknüpfungen
kann zur Erstellung einer größeren Zahl an effektiven Verbesserungsplä-
nen beitragen.
Berücksichtigung der Verknüpfungen
In Kapitel 2 haben wir uns mit der Literatur über Innovation beschäftigt
und gesehen, dass sie sich anhand der Ebene, auf der Innovation analy-
siert wurde, kategorisieren lässt. Die zahlreichen volkswirtschaftlichen
Untersuchungen haben sich hauptsächlich mit den Auswirkungen von In-
novation auf Märkte und Volkswirtschaften – der Makroebene – beschäf-
tigt. Diese Studien sollten uns daran erinnern, dass nicht nur die Verknüp-
fungen zwischen den Elementen des Pentathlon-Prinzips wichtig sind,
sondern auch die Verknüpfungen jenseits der Elemente – zum Beispiel die
Verknüpfungen zwischen einem Unternehmen und seiner externen Um-
gebung.
Am anderen Ende des Forschungsspektrums hat sich eine Vielzahl von

Studien mit den Faktoren beschäftigt, die die Effektivität der Neupro-
duktentwicklung beeinflussen. Zwischen diesen beiden Kategorien der
Forschungsliteratur hat es nur sehr wenig Forschung auf Unternehmens-
ebene gegeben: „Die überwältigende Mehrheit der bisherigen Forschung
ist projektbasiert und lässt die allgemeine Perspektive hochrangiger Ma-
nagementebenen vermissen“.21 Es ist jedoch genau diese Perspektive auf
Unternehmensebene, die für die oberen Führungsetagen die größte Rele-
vanz hat.
523
Aus der neuesten Literatur lassen sich mehrere Themen über die Verknüp-
fungen zwischen den Aspekten des Innovationsmanagements herausfil-
tern. Tabelle 9.5 nennt ausgewählte Veröffentlichungen, die diese aufstre-
benden Themen identifiziert haben. Die wissenschaftlichen Aufsätze und
Beiträge aus der Praxis, die die aktuellsten Gedanken über Innovations-
management auf Unternehmensebene diskutiert haben, beschäftigen sich
mit den folgenden vier Themen:
– der Führungsform, die für eine Steigerung der Innovationsperformance

erforderlich ist;
– der Schaffung von Wissensnetzwerken innerhalb und außerhalb des
Unternehmens;
– der Art und Weise, wie die Ideengenerierung mit der Neuproduktent-
wicklung integriert werden muss;
– der Notwendigkeit eines Change Managements zur Erzielung von Inno-
vation.
Im Folgenden werden wir jeden Punkt näher beleuchten.

Chambers & B!ghani38 (1998)
Webber & LaBarre (2001)44

McG!urty et al. (1996)24
Calant!ne et al. (1995)23
Smith et al. (1999)41

Kar!l et al. (2002)36
Thamhain (1990)25
Day et al. (1004)39
British Standard16
Sakkab (2002)34
Linder (2003)30
B!rins (2001)22
Wichtigste
Themen
1 Innovations-
√ √ √ √ √
führerschaft
2 Aufbau von
√ √ √ √ √ √ √ √
Wissensnetzen
3 Verknüpfung der
Ideengenerierung und √ √ √ √
NPD-Prozess
4 Change-Management-
√ √ √ √
Prozess benötigt
Tabelle 9.5: Neu entstehende Fragestellungen – Verknüpfungen – im Inno-

vationsmanagement
524
Innovationsorientierte Führung
Das Senior Management und die Produktchampions spielen bei Innovati-
onen eine zentrale Rolle. Führungskompetenz und Engagement scheinen
für eine erfolgreiche Umsetzung der Innovationsstrategie absolut unver-
zichtbar zu sein.22 Zu den notwendigen Führungsmerkmalen im Kontext
der Innovation gehören die Verbreitung einer Vision, die Eigenschaft als
Rollenmodell, die Schaffung einer Kultur, in der Innovation sichtbar ist,
breit kommuniziert23 und belohnt wird24 sowie die Fähigkeit, die vielfälti-
gen Disziplinen, Prozesse und Projekte einer Organisation zu verstehen.25
Führungskompetenz ist offenbar auch wichtig, um alle Innovationsstränge
zusammenzuführen, da die Fähigkeit eines Unternehmens zur Innovation
weitaus stärker von den Akteuren beeinflusst wird, die die Umgebung be-
stimmen, in der Innovation stattfindet, und die Innovationsaktivitäten
managen, als von denjenigen, die die kreative Arbeit übernehmen (unser
Schwerpunkt).26 Die besonderen Eigenschaften, die zur Führung und Lei-
tung von Innovationen erforderlich sind, sind offenbar rar gesät, daher
muss die Innovationsstrategie mit Programmen zur Führungskräfteent-
wicklung verknüpft werden, die gewährleisten, dass Manager mit echtem
Unternehmergeist für Innovationsprojekte zur Verfügung stehen.
Managementorientierte Führung im Kontext von Innovationen ist beson-

ders wichtig, da sowohl die Natur der Innovation als auch die Art und Weise,
wie sie erreicht wird, nicht so klar ist, wie zum Beispiel weiter entwickelte
Managementdisziplinen wie Total Quality Management. Das bedeutet, dass
die Unternehmensführung genügend Zeit zur wiederholten und ständigen
Kommunikation der Rolle und Ziele von Innovation reservieren muss.
Der Aufbau von Wissensnetzwerken

Die Verbesserung des Prozesses der Ideengenerierung für alle Arten an
Innovation ist weithin als eine Methode zur Gewinnung eines Wettbe-
werbsvorteils anerkannt. Die Ideen sollten aus vielfältigen internen und
zunehmend auch externen Quellen stammen,27, 28, 29, 30 da unerwartete Ver-
knüpfungen oft die besten Ideen hervorbringen.31 Besonders effektiv ist
die Zusammenführung von Menschen mit unterschiedlichem Hinter-
grund und aus unterschiedlichen Funktionen zur Generierung von funkti-
onsübergreifenden Ideen. (Zum Beispiel können eine externe F&E oder
der Erwerb von Rechten an externem geistigen Eigentum echten Wert ge-
nerieren.32) Wissensmanagementtechniken, wie zum Beispiel Systeme für
525
die Speicherung und den Austausch von Ideen können ebenfalls effektiv
sein.33 Procter & Gamble verwendet ein System mit der Bezeichnung „In-
novationsnetz“ zum weltweiten Ideenaustausch unter den Mitarbeitern
der verschiedenen Konzernunternehmen.34 Im Dienstleistungssektor müs-
sen Mitarbeiter, die im direkten Kundenkontakt stehen, die Ideen, die
Kunden an sie herantragen, effektiver nutzen.35 Auch DuPont sucht aktiv
nach externen Innovationsquellen.36
Mehr Netzwerkverbindungen liefern das Potenzial für eine größere Zahl

an Ideen, aber sie haben auch eine administrative Struktur – Manager
müssen Wege zur effektiven Steuerung der Schnittstellen und Innovati-
onsquellen finden (siehe auch Kurzbeispiel 9.3: Fiat Iveco). Ganz ein-
deutig wird die Ideengenerierung abhängiger von der Herstellung von ab-
teilungs- und unternehmensübergreifenden Verknüpfungen – Manager
müssen hier die Führung übernehmen.
Die Verknüpfung von Ideengeneration und NPD

Zwar ist die Neuproduktentwicklung ein wichtiger Bestandteil des Innova-
tionsmanagements, aber sie ist keineswegs der einzige. Seit Ende der
1980er-Jahre herrschte eine starke Betonung der Definition effektiver
NPD-Prozesse, von denen zahlreiche auf den von Cooper und Klein-
schmidt entwickelten Stage-Gate-Konzepten beruhen.37 Heute haben die
meisten Unternehmen effiziente Produktentwicklungsprozesse, daher ist
ein Wettbewerb allein auf Basis des NPD-Prozesses sehr schwer.38, 39, 40 Was
gebraucht wird, ist eine insgesamt schnellere Methode zur Generierung
innovativer Ideen, eine schnelle Eliminierung der weniger attraktiven Op-
tionen und eine zügige Implementierung erfolgversprechender Ideen.
Führende Organisationen wie die US-Unternehmen AlliedSignal und Al-
coa fokussieren darauf, solche Verknüpfungen durch einen sogenannten
„Front-end-Innovationsprozess“ greifbar zu machen. Dieser Prozess ba-

siert auf der Philosophie, dass „die Pipeline umso produktiver wird, je
schneller neue Ideen bewertet und je früher defizitäre Ideen eliminiert
werden ..“. 41 AlliedSignal und Alcoa führen zügige Bewertungen auf Basis
einer integrierten Einschätzung aller Technologien und Marktattribute
potenzieller Projekte durch.
Für Manager ist die Botschaft eindeutig: Die Neuproduktentwicklung, die

Ideengenerierung und das Portfoliomanagement sind eng miteinander
526
verknüpft. Die Managemententscheidungen über Verbesserungen auf ei-

nem Gebiet werden unweigerlich Auswirkungen auf die beiden anderen
Gebiete haben, daher sollten alle drei Gebiete zusammen betrachtet wer-
den.
Kurzbeispiel 9.2
Cobra, Thailand – Führungskompetenz und Surfboards42
Cobra International mit Sitz im thailändischen Chonburi wurde 1985

gegründet und stellt Surfbretter für Wellenreiten und Windsurfing
sowie eine ganze Bandbreite an anderen Artikeln für den Freizeit-
sport her. Cobras Strategie fokussiert seit jeher auf Qualität, Techno-
logie und eine ausgeprägte Kundenorientierung.
Das Unternehmen nutzt professionelle Qualitätsmanagementtech-

niken, konzentriert sich auf eine konsistente Qualität und ist der ein-
zige Hersteller in seiner Branche, der nach der ISO-Norm 9001:2000
zertifiziert ist. Dies ist einer der Gründe, weshalb Cobra zum Markt-
führer geworden ist, dessen Marktanteil als OEM für Topmarken
mehr als 50 Prozent beträgt. Windsurfingbretter müssen größte Be-
lastungen aushalten, da Spitzensurfer ihre Bretter aus hohen Bran-
dungswellen bis zu sieben Meter in die Luft reißen. Die Herstellung
von Brettern, die solche Stöße aushalten setzt nicht nur eine erst-
klassige Fertigung voraus, sondern auch eine genaue Kenntnis der
führenden Technologien – Fiberglas-verstärkte Komposite. Cobra
arbeitet ständig daran, die „Kombination an Methodologien und
Materialien“ weiter zu entwickeln, sagt Pierre Olivier Schnerb, Vice
President Technologie. „Zum Beispiel wendet die Cobra Tuflite®-

Technologie Techniken an, die dem Windsurfen und Wellenreiten
entnommen wurden“.
Das dritte Element der Strategie ist die genaue Kenntnis des Sports,
für den das Unternehmen die Ausrüstung herstellt. Der Australier
Kym Thompson war mehr als 30 Jahre lang ein Topsurfer. Zudem ar-
beitet er seit 30 Jahren an der ständigen Verbesserung der Qualitäts-
527
standards für die Herstellung von Surfbrettern und ist verantwortli-

cher Leiter der Surfbrettproduktion von Cobra. Auch viele andere
Mitarbeiter sind aktive Sportler und bringen Produkt- und Design-
ideen ins Unternehmen. Die Tatsache, dass seine Mitarbeiter selber
Nutzer sind, hat dazu beigetragen, dass Cobra Spitzendesigns ent-
wickeln und sehr enge Beziehungen zu fast allen Topmarken knüp-
fen konnte.
Vorapant Chotikapanich, Gründer und derzeitiger Präsident von

Cobra, hält Innovation für absolut unverzichtbar für die Wettbe-
werbsfähigkeit seines Unternehmens. Zur Stimulierung der Innova-
tionstätigkeit gewährt er seinen Mitarbeitern den Freiraum für Krea-
tion, Experimente und eigene Entscheidungen. „Ich sorge dafür,
dass sie die richtige Unterstützung des Topmanagements erhalten,
aber ich treibe auch die schnelle Umsetzung wirklich heißer Ideen
voran“, so Chotikapanich. Zudem hält er die organisationale Innova-
tion für einen Schlüsselfaktor. „Wir sind derzeit eher nach Technolo-
gien als nach Branchen organisiert. Die Sparte Thermokompressi-
onsguss stellt zum Beispiel von Brettern für Windsurfing über
Wakeboards bis zu Kiteboards alles her. Es ist wichtig, dass wir unser
technisches Know-how auf alle unsere Produkte anwenden. Außer-
dem ergänzen wir unsere eigenen Kompetenzen um die Kompeten-
zen aus unserem Netzwerk an Kunden, Zulieferer und Designern“.
Wie man Veränderung managt

Die Steigerung der Innovationsperformance erfordert das Management
eines breiten Themenspektrums, von Ideen über Technologie und Kultur
bis zu Veränderungen der Organisationsstruktur. Um sich bestmöglich an

veränderliche Bedingungen und dynamische Kundenanforderungen an-
passen zu können, müssen Manager eine positive Veränderungshaltung
einnehmen.43, 44 Zur effektiven Umsetzung notwendiger innovationsför-
dernder Veränderungen müssen Manager in der Lage sein, Innovations-
hindernisse45 – insbesondere interne politische Hindernisse – zu identi-
fizieren und zu beseitigen.46 In der Unternehmensführung kommt es also
darauf an, Change-Management-Techniken anzuwenden; sie werden spä-
ter in diesem Kapitel noch ausführlicher besprochen.
528
Kurzbeispiel 9.3
Fiat Iveco – die Identifizierung der Innovations-
herausforderungen47
Iveco ist die Nutzfahrzeugsparte von Fiat, die Industriefahrzeuge,

Busse und Dieselmotoren herstellt und vertreibt. Massimo Fumarola
hat als Leiter der Plattformentwicklung und der Sparte für Schwer-
lastzüge sowie als Leiter der Geschäftsentwicklung der Motoren-
sparte gearbeitet. In beiden Rollen war er eng in die Anstrengungen
zur Steigerung Ivecos Innovationsperformance involviert. Er sagt:
„Nach meiner Meinung sind mit dem Innovationsmanagement drei
Herausforderungen verbunden. Die wichtigste hat mit der Organisa-
tion zu tun, und hier stellt sich folgendes Dilemma. Auf der einen
Seite wollen wir, dass unsere Mitarbeiter strukturiert und metho-
disch arbeiten, damit die Produkte pünktlich, also auf sehr diszipli-
nierte Weise hergestellt werden. Auf der anderen Seite wollen wir,
dass unsere Mitarbeiter die etablierten Denk- und Arbeitsweisen
hinterfragen. Das ist ein großes Problem, und der einzige Weg, um es
zu lösen, besteht manchmal darin, geeignete Leute aus der Mutter-
gesellschaft auszugliedern und ihnen die Freiheit zu gewähren, nicht
nur innovativ zu handeln, sondern auch innovativ zu denken“.
„Wir müssen daran arbeiten, genügend Mitarbeiter mit der richtigen

Erfahrung zu haben. Wir beschäftigen herausragende Fachleute,
aber nicht genügend Experten, die in verschiedenen Funktionen ge-
arbeitet haben und über ein profundes Verständnis der Schnittstel-
len (zwischen den Abteilungen) verfügen. Leider wollen in dieser
und in anderen Branchen, mit denen ich spreche, nicht genügend
Leute, das werden, was ich ,interdisziplinäre Manager‘ nenne. Es

dauert seine Zeit, bis man solche Leute gefunden, ermuntert und
entwickelt hat“, so Fumarola.
„Drittens geht es darum, alle Mitarbeiter zu involvieren. Es ist nicht

nur die Stimme des Kunden, die zählt. Sie müssen auch die Lastwa-
genfahrer, Zulieferer, die Regulierungsbehörden und alle anderen
Stakeholder von Anfang an mit einbeziehen. Die Schnittstellen, nicht
529
die Abteilungen, machen die größten Probleme, und wir müssen im-
mer mehr Schnittstellen berücksichtigen. Ich denke, dass in der Zu-
kunft die besten Manager diejenigen sein werden, denen es gelingt,
die Innovationsperformance zu maximieren, indem sie die Schnitt-
stellenprobleme minimieren“.
Initiativen zur Performancesteigerung

Initiativen zur Steigerung der Innovationsperformance können sowohl auf
die Projekt- als auch auf die Unternehmensebene abzielen (wie in Abbil-
dung 9.1 dargestellt). Die Summe der Ergebnisse individueller Innovati-
onsprojekte macht die Gesamtleistung einer Organisation aus. Daher ist
es wichtig, aus Erfolgen und Misserfolgen zu lernen. Jedes Innovations-
projekt sollte Lernerfahrungen über die Art und Weise der Projektdurch-
führung und den zugrunde liegenden Innovationsprozess bieten.
Lernen aus Projekten
Die Fähigkeit, aus jedem einzelnen Innovationsprojekt zu lernen, ist unver-

zichtbar.48 Eine Methode zur Steigerung der Performance bei nachfolgenden
Projekten ist die Durchführung von abschließenden Projektbewertungen – so-
genannten Post-Project Reviews (PPR) – bei denen die Projektmitarbeiter dis-
kutieren, wie die Projekte durchgeführt wurden und was hätte besser ge-
macht werden können. Solche Bewertungen können Wissen generieren, das
sich zu einem Wettbewerbsvorteil entwickeln kann. Folglich ist die Bedeu-
tung von PPRs allgemein anerkannt. Ihre Anwendung kann als eine das Pen-
tathlon ergänzende Lernschleife verstanden werden. Wichtig ist zu lernen,

wie die Implementierung besser gemanagt werden kann, aber die Lern-
erfahrung kann auch auf die Optimierung anderer Gebiete fokussieren.
Wenngleich ein breiter Konsens darüber besteht, dass PPRs ein wertvolles
Instrument sind, zeigen Untersuchungen jedoch, dass die meisten Unter-
nehmen darauf verzichten und somit eine Lernchance vergeben.49 Bei der
Organisation von PPRs müssen eine Reihe Schlüsselpunkte beachtet wer-
den:50
530
– Timing. Es ist wichtig, dass die Bewertung relativ bald nach Abschluss
des Innovationsprojekts durchgeführt wird, andernfalls ist die Verfüg-
barkeit von zentralen Beteiligten unter Umständen nicht garantiert. Au-
ßerdem besteht die Gefahr, dass deren Interesse und Erinnerung an die
Einzelheiten des Projekts nachlassen.
– Umfang, Atmosphäre und Moderation. Das PPR-Meeting muss die Prob-

leme effektiv zutage fördern und muss die Beteiligten zu diesem Zweck
unter Umständen aus der Reserve locken und eine „unangenehme Dis-
kussion“ in Gang setzen. Hierfür ist normalerweise eine Atmosphäre
nötig, die nicht nach Schuldigen sucht, und das setzt einen kompeten-
ten PPR-Moderator voraus. Dieser sollte möglichst kein Mitglied des
Projektteams sein und bereits über Erfahrung in der Leitung schwieri-
ger Diskussionen verfügen.
– Lernen aus Misserfolgen. PPRs sollten für erfolgreiche und gescheiterte

Innovationsprojekte gleichermaßen durchgeführt werden, um Lektio-
nen aus Misserfolgen zu ziehen.
– Lernen auf unterschiedlichen Ebenen. Es ist wichtig, die Chance zu nut-

zen, auf unterschiedlichen Ebenen zu lernen. Die technische Problem-
lösung ist ein Gebiet, das auf der Hand liegt, aber wahrscheinlich lassen
sich aus dem Projektprozess wichtigere Lektionen ziehen. Solche Lern-
erfahrungen helfen dem Management dabei, bessere Einschätzungen
über die Projektqualität, die Zeit und die Kosten zukünftiger Projekte zu
treffen.
– Verbreitung der Ergebnisse. Die in eine abschließende Projektbewertung

investierte Zeit und Kosten sind verschwendet, wenn die zentralen Er-
kenntnisse daraus nicht effizient an die gesamte Organisation kommu-

niziert werden und für andere Projekte zur Verfügung stehen. Die Effekte
von Schlüsselbotschaften gehen oft verloren, wenn sich Unternehmen
darauf beschränken, sie in einem (weiteren) Bericht festzuhalten und
an andere Projektmanager zu verteilen. Die Empfänger unterschätzen
womöglich die Bedeutung der im Bericht abgehandelten Themen, oder
die Schlüsselbotschaften gehen in der Fülle der Informationen, die auf
Projektmanager einstürmen, unter. Um der suboptimalen Nutzung
schriftlicher Berichte entgegenzuwirken, haben führende Unterneh-
531
men zu anderen Methoden gegriffen. Hewlett-Packard nimmt kurze Vi-

deointerviews mit Projektmanagern auf („Was habe ich aus diesem Pro-
jekt gelernt“) und stellt diese in sein Intranet. Andere Unternehmen
haben erkannt, dass es sinnvoll ist, die Ergebnisse abschließender Pro-
jektbewertungen beim Start neuer Projekte zu diskutieren oder zum Fo-
kus des Mentorings von Projektmanagern zu machen. Ein Ausgangs-
punkt liegt in der Gewährleistung, dass die Lernerfahrungen aus sol-
chen Projektbewertungen auf zukünftige Maßnahmen angewendet
werden – dafür sollte das Senior Management sorgen.
– Verknüpfung von Lernerfahrungen und Maßnahmen. Jüngere Unter-

suchungen zeigen, dass die Verbreitung von Wissen einen sogenannten
Knowledge Broker – einen Wissensmakler – verlangt, dessen Rolle darin
besteht, für den Wissenstransfer zwischen den einzelnen Projektteams
zu sorgen.51 Seine Aufgabe besteht vor allem darin sicherzustellen, dass
neue Projekte spezifische Maßnahmen enthalten, die mit den Lerner-
fahrungen aus früheren Projekten verknüpft sind, um zu verhindern,
dass sich dieselben Fehler wiederholen. Ein hilfreicher Ansatz besteht
darin, zu bestimmen, wie sich jede Lektion in die einzelnen Phasen und
Meilensteine der aktuellen Projekte integrieren lässt.
PPRs sollten nicht nur Ideen darüber generieren, wie sich aktuelle und zu-
künftige Projekte verbessern lassen, sondern auch, wo Prozesse optimiert
werden können. Das Senior Management fungiert hier als Hüter der Inno-
vationsprozesse innerhalb seiner Organisation, dessen Aufgabe es ist, die
Verbesserungen voranzutreiben.
Change Management und Innovation

Es ist wichtig, aus Projekten zu lernen und dieses Wissen zur Verbesserung
der Innovationsprojekte zu verwenden. Untersuchungen haben jedoch
gezeigt, dass es zwei wichtige Formen der Veränderung in Unternehmen
gibt: entweder konvergente (beziehungsweise inkrementelle) Veränderun-
gen oder revolutionäre Veränderungen.52 Das Lernen aus den einzelnen
Projekten und die Prozessoptimierung können als inkrementelle Verände-
rung betrachtet werden; Organisationen, die eine signifikante Steigerung
ihrer Innovationsperformance erreichen wollen, müssen allerdings mehr
tun. Unstete Märkte, veränderte Produktlebenszyklen und sogar interne
532
Unternehmensdynamiken können schwer wiegende Konsequenzen für

die Art und Weise der Unternehmensorganisation haben.53
Performancemessgrößen, das Innovationsaudit und das kulturelle Netz

tragen allesamt zur Diagnose der Schwächen eines Unternehmens aus In-
novationsperspektive bei. Der dreiteilige Ansatz liefert zudem reichhaltige
Informationen darüber, wie sich die Innovationsperformance nach Auf-
fassung der Mitarbeiter steigern lässt. Innovation ist von Natur aus dazu
angetan, Menschen zu begeistern. Manager sollten jedoch die Zeit und
die Energie nicht unterschätzen, die das Management investieren muss,
um die Innovationstätigkeit erfolgreich anzuheizen. Vor allem die Verän-
derung der Unternehmenskultur erfordert große Anstrengungen seitens
des Managements, und zwar weitaus größere als die oberflächlichen Ver-
suche, die auf diesem Gebiet meistens unternommen werden.54 Unterneh-
men mit einem Human Resources Management müssen diese Funktion
zur Unterstützung des Change-Management-Prozesses nutzen (Abschnitt
5.0 des Innovationsaudits im Anhang dieses Buches enthält mehrere Fra-
gen, mit denen sich feststellen lässt, ob die HR-Abteilung eine strategische
Rolle einnimmt). Unter Umständen müssen Manager radikale Verände-
rungen der Art und Weise vornehmen, wie ihre Organisation mit Innova-
tionen und Kultur umgeht, oder wie sie formal strukturiert ist. Unter Um-
ständen widersetzen sich einzelne Mitarbeiter jeder Veränderung; das
kann zu einer inhärenten Schwerfälligkeit führen. Change-Management-
Techniken dienen zum Abbau von Widerständen gegen Veränderungen
im Innovationsmanagement. Es gibt einige Diagnose- und Implementie-
rungsinstrumente, die für Manager unverzichtbar sind und die wir hier
vorstellen werden.55
Eine hilfreiche Form der Betrachtung von Veränderung ist die Überlegung,
welche Faktoren zur Überwindung der organisationalen Widerstände ge-

gen Veränderungen nötig sind. Forscher, die wertvolle Beiträge zum Ver-
ständnis von Change Management geleistet haben, wie zum Beispiel Mi-
chael Tushman von der Harvard University, haben herausgefunden, dass
folgende unterschiedliche Komponenten vorhanden sein müssen:
– Unzufriedenheit
– eine Vision
– ein Veränderungsprozess.
533
Oft fehlt einer dieser drei Faktoren, und dann scheitert das Change Ma-
nagement. Jeder Faktor ist wichtig, reicht allein aber nicht aus. Eine ein-
prägsame Kurzformel lässt sich durch die mathematische Darstellung der
Beziehung zwischen diesen Faktoren formulieren. Diese drei Faktoren
sind in der Veränderungsgleichung verknüpft (die folgendermaßen gelesen
werden sollte: „Das Ergebnis von D, V und P muss höher sein als C“)56
DVP > C (9.1)
wobei D = Unzufriedenheit, V = Vision, P = Prozess, C = wahrgenommene

Kosten der Veränderung ist.
Diese Gleichung demonstriert, dass wahrgenommene Kosten der Verän-

derungen existieren und dass jeder der drei Faktoren dazu beitragen muss,
die Schwerfälligkeit der Organisation zu überwinden. Achten Sie auch da-
rauf, dass die Change-Management-Experten die Notwendigkeit betonen,
sich mit allen drei Faktoren zu beschäftigen. Wenn auch nur einer von ih-
nen vernachlässigt wird, wird die Change-Management-Initiative schei-
tern, egal wie gut die beiden anderen Faktoren gemanagt werden. Glei-
chung 9.1 macht das deutlich, indem die drei Faktoren D, V und P
multipliziert werden. Wenn die Unzufriedenheit, die Vision oder der Pro-
zess nicht eindeutig sind (also gleich null), dann wird das Ergebnis der
Multiplikation aller drei Faktoren null sein. Um die Anwendung der Verän-
derungsgleichung auf eine Situation des Innovationsmanagements zu de-
monstrieren, werden wir sie auf ein konkretes Beispiel übertragen.
Die Geschäftssparte einer großen internationalen Bank beschloss vor drei

Jahren, Innovation zu ihrem Fokus zu machen. Aus Gründen der Vertrau-
lichkeit wollen wir diese Bank als „BankCorp“ bezeichnen. Der Geschäfts-
führer der besagten Sparte begann sich für Innovation zu interessieren,

nachdem er über die Erfolge verschiedener Fertigungsunternehmen gele-
sen hatte, denen es gelungen war, ihren Ausstoß an Neuprodukten signifi-
kant zu steigern. Nachdem er zu dem Schluss gekommen war, dass seine
Organisation innovativer werden musste, entwickelte der Geschäftsführer
– eine sehr dynamische Führungskraft – die Vision einer Organisation, die
sich als Pionier in neuen Bankprodukten im Markt positionieren wollte.
Zur Unterstützung der Entwicklung und Implementierung wurde ein ex-
terner Berater engagiert. Wie zuvor erwähnt, reicht die Entwicklung einer
534
Vision allein jedoch nicht aus, um eine Veränderung herbeizuführen, und

so war es auch im Fall von BankCorp, wie wir in der Diskussion der einzel-
nen Faktoren der Veränderungsgleichung sehen werden.
Bestimmung der Unzufriedenheit

Unzufriedenheit spielt bei der Überwindung der Veränderungsresistenz,
die jeder Mensch und jede Organisation in sich trägt, eine Schlüsselrolle.
Der Widerstand muss überwunden werden, indem die Meinung über die
Rolle der Innovation wachgerüttelt wird. Das mag Managern offensicht-
lich erscheinen – so offensichtlich, dass sie in der Tat nicht verstehen kön-
nen, warum nicht jeder im Unternehmen dies als Priorität erkennt.
Change-Management-Experten sagen oft, dazu sei ein „brennendes Prob-
lem“ nötig (Burning Platform Issue – dieser Begriff geht auf die Bohrinsel-
katastrophe von Piper Alpha in der Nordsee zurück. Als die Plattform
brannte, blieb den Bohrarbeitern nichts anderes übrig, als sich von der
Plattform in die See zu stürzen, die von einem brennenden Ölteppich be-
deckt war. Glücklicherweise überlebten einige Arbeiter, die genau im rich-
tigen Moment gesprungen waren.) Mit Hinblick auf Change Management
ist ein brennendes Thema ein Problem, das die Mehrheit zur Handlung
bewegt, selbst wenn damit schwierige Entscheidungen verbunden sind.
Bei der Kommunikation der Notwendigkeit, die eigene Innovationsfähig-

keit zu steigern, sollten folgende Aspekte berücksichtigt werden:
– Finanz- und Marktargumente;

– die Kundenauffassungen über Innovation. Sie können Hinweise auf
Frustrationen bei den Endnutzern und auf den Bedarf an allen Arten an
Innovationen geben;
– die Sichtweisen der Mitarbeiter. Mitarbeiter, die nicht besonders inno-
vativ sind, erkennen das normalerweise auch, wobei die interne Unzu-
friedenheit darüber hoch sein kann (denken Sie an die Ergebnisse der
Analyse des kulturellen Netzes von BuildCo, die in Kapitel 8 diskutiert
wurde);
– an welchen Stellen Probleme, die aus mangelnder Innovation entste-
hen, unterschiedliche Funktionen beeinträchtigen; eine „geteilte Unzu-
friedenheit“ kann zur Überwindung der Schwerfälligkeit beitragen.
535
Um auf die Situation bei BankCorp zurückzukommen, führte der externe

Berater ein Innovationsaudit durch. In Gesprächen mit den Mitarbeitern
aus allen möglichen Abteilungen und Hierarchieebenen der Geschäfts-
sparte ergab sich ein hohes Maß an Unzufriedenheit über zwei Punkte.
Erstens waren sowohl die Mitarbeiter als auch das mittlere Management
höchst skeptisch über die Vision des Geschäftsführers, da eindeutig fest-
stand, dass die Bank in den vergangenen fünf Jahren nicht mit einem ein-
zigen Produkt Marktpionier und nur höchst selten Fast-Follower gewesen
war („Wir sind eher Nachzügler …“ meinten mehrere Mitarbeiter auf die
Fragen zur Strategie). Diese Sichtweise förderte eine erhebliche Unzufrie-
denheit mit dem Status quo zutage und zeigt, wie unrealistisch die Vision
war, die Organisation könne sich in Zukunft als Marktpionier positionie-
ren. Zweitens lag einer der Gründe für die mangelnde Reaktionsschnellig-
keit des Unternehmens in seiner ausgeprägten Bürokratie und seinen
schleppenden Entscheidungsprozessen (Für eine Veränderung der Pro-
duktwerbung wurde zum Beispiel die Genehmigung von 20 verschiede-
nen Entscheidern benötigt). Diese beiden Punkte veranlassten das Top-
management zur Entwicklung einer neuen Vision.
Die Entwicklung der Vision

Jedes Innovationsmanagementprogramm braucht eine Vision, die nicht
nur inspirierend, sondern auch realistisch sein muss. „Wenn eine Vision
klar, konsistent artikuliert und breit kommuniziert wird, können konsis-
tentere und zielgerichtetere Entscheidungen getroffen werden“; Untersu-
chungen zeigen jedoch, dass das Management oft nur eine vage Vison
kommuniziert.57 Mehrere Schlüsselfragen müssen hier gestellt werden.
Was versuchen Sie zu erreichen, und welche Auswirkungen wird das, was
Sie anstreben, auf Kunden haben? Was wird mehr Innovation bedeuten
(intern und extern)? Wo können Innovationen für Ihr Unternehmen echte
Durchbrüche erzielen? Insgesamt sollte die Innovationsvision einige oder

alle der folgenden Fragestellungen berücksichtigen:
– Auf welche Weise werden Kunden unmittelbar von verbesserten Pro-

dukten, Dienstleistungen und Prozessen als Ergebnisse einer gesteiger-
ten Innovationsperformance profitieren?
– Wie schnell werden Innovationen derzeit entwickelt (ist die Organisa-
tion ein Marktpionier oder ein Follower? Sollte sie ihre Produkte schnel-
ler auf den Markt bringen?)
536
– Die Methoden, mit denen Innovationen die Wettbewerbspositionie-

rung des Unternehmens signifikant verbessern.
Das Management von BankCorp erkannte, dass seine ursprüngliche Vi-

sion für das Innovationsprogramm ungeeignet war. Da das Unternehmen
noch nie Marktpionier gewesen war und die Mitarbeiter nicht davon über-
zeugt waren, dass die Organisation dieses Ziel erreichen konnte, wurde
der Fokus auf eine Positionierung als Fast-Follower geändert, der aus den
Fehlern der Marktpioniere lernen und diese zu seinem Vorteil nutzen
wollte. Diese neue Vision stand in wesentlich größerem Einklang mit der
herrschenden Unzufriedenheit innerhalb des Unternehmens und gewann
schnell die breite Unterstützung der Belegschaft.
Kurzbeispiel 9.4
Synectics – wie ein Beratungsunternehmen die Innovations-
produkte und -prozesse seiner Kunden lenkt
Synectics ist eine führende Unternehmensberatung auf dem Gebiet

des Innovationsmanagements. George Prince und William J. J. Gordon,
die beide über umfassende Erfahrung in der Unterstützung von Un-
ternehmen bei der Entwicklung von neuen Produktkonzepten verfü-
gen, gründeten ihr Unternehmen 1960. Fasziniert von der Dynamik
der Meetings zur Entwicklung neuer Produktideen zeichneten Gor-
don und Prince viele tausend Meeting-Stunden auf, um die Interak-
tion der Teilnehmer zu studieren. Die Analyse der Bänder zeigte sig-
nifikante Unterschiede im Ablauf der Meetings, in denen erfolgreich
bahnbrechende Ideen entwickelt wurden, im Vergleich zu eher er-
folglosen Meetings. Auf Basis dieser Beobachtungen entwickelten sie

proprietäre Instrumente und Techniken zur Generierung kreativer
Produktideen – darunter sogenannte „Springboards“, „Excursions“
und „Itemized Responses“. Als „Springboards“ („Sprungbretter“) wird
eine Art gedanklicher Entwicklung bezeichnet, die zu einer neuen
Denkweise führt. Diese Gedanken fokussieren auf Wünsche, das Hin-
terfragen der Zwänge eines Problems, auf Gefühle, Bauchreaktionen
oder scheinbar konfliktierende Sichtweisen. Als „Excursions“ („Ex-
537
kursionen“) wird ein Prozess bezeichnet, der die Macht des Unterbe-
wusstseins bei der Betrachtung eines Problems aktiviert. Das Prob-
lem wird beiseite gerückt und das Denken fokussiert auf etwas
anderes – andere Welten, Objekte Kunst etc. Solche Stimuli erzeugen
zunächst scheinbar irrelevantes Material. Anschließend werden die
Anknüpfungspunkte zum ursprünglichen Problem „zurückgezwun-
gen“. „Itemized Response“ ist ein Prozess zum Schutz von Ideen, die
im Laufe der Ideenbewertung allzu leicht zerstört werden. Der Pro-
zess der Itemized Response fokussiert zunächst auf die Identifizie-
rung der positiven Aspekte einer Idee, mit dem Ziel ihrer Stärkung.
Anschließend werden Befürchtungen im Zusammenhang mit dieser
Idee identifiziert, und es wird nach Antworten gesucht.
Die drei Techniken wurden von Synectics bereits in einem breiten

Spektrum an Unternehmen aus dem Dienstleistungs- und Ferti-
gungssektor angewendet. Zu den Schlüsselerfolgen gehören die Un-
terstützung des Getränkeherstellers Lipton bei der Verwandlung von
Eistee von einem reinen Sommergetränk in eine beliebte Erfrischung
für jede Jahreszeit, die Optimierung der Logistikprozesse für die
große Schifffahrtslinie Neptune Orient Lines, bis hin zur Verwand-
lung eines um sein Überleben kämpfenden gälischen Footballteams
in Football-Champions.
Zwar ist Synectics stets sehr erfolgreich auf dem Gebiet der Kreativi-
tät gewesen, dennoch hat es ganz bewusst ein breites Portfolio an
Dienstleistungen entwickelt, um seine Kunden auf den Gebieten In-
novationsstrategie, Produktentwicklung, Marketing und Optimie-
rung kritischer Prozesse zu unterstützten. Trudy Lloyd ist eine Part-
nerin im Londoner Büro von Synectics; sie sieht drei Schlüsselthemen

im Management von Innovationen. „Innovation ist für zahlreiche
Führungskräfte in vielen Unternehmen eine Herausforderung. Die-
selben Eigenschaften, die ihnen dabei helfen, ihre Organisation erfolg-
reich zu lenken, zum Beispiel Entschlossenheit, analytische Strenge
und Sachlichkeit, können der Kreativität abträglich sein. Um im Ge-
schäftsleben kreativ zu sein, muss man sich mit seinem Urteil zu-
rückhalten, Zweideutigkeit tolerieren und praktische Überlegungen
538
beiseitestellen – wenn auch nur vorübergehend –, um einen verwert-

baren Ideenstrom zu generieren“. Zweitens „wählen Unternehmen,
die bahnbrechende Ideen identifizieren, diese genau deshalb aus,
weil sie neu und unverbraucht sind. Und dann finden sie Wege, die
Ideen umsetzbar zu gestalten. Bei Synectics glauben wir, dass man
es gar nicht umgekehrt machen kann ... einer machbaren Idee Neu-
artigkeit zu verleihen“.
Und schließlich „ist es wichtig, dass jeder im Unternehmen seine

Rolle im Innovationsprozess versteht“. Lloyd betont, dass nicht nur
die Mitarbeiter des Projektteams, die neue Produkt- und Prozess-
ideen entwickeln, Innovatoren sind. „Es kommt die Phase, in der je-
des neue Konzept operationalisiert wird, und daran sind alle beteiligt.
Innovationen konfrontieren die Mitarbeiter mit Herausforderungen,
die sich von denen des Tagesgeschäfts unterscheiden …“, sagt Lloyd,
„und Unternehmen, die erfolgreich innovieren, pflegen eine Kultur,
in der die gesamte Organisation begeistert und engagiert daran arbei-
tet, neue Initiativen in einen Erfolg zu verwandeln“.
Entwicklung des Change-Prozesses

Die Erzielung einer herausragenden Innovationsperformance ist nichts,
was üblicherweise über Nacht geschieht. Manager müssen erkennen, dass
sich die Steigerung der Performance in drei Stadien vollzieht – vom aktuel-
len über eine Übergangsphase zum angestrebten Zustand.58 Untersuchun-
gen haben gezeigt, dass die Fähigkeit zur Formulierung eines klaren Weg-
weisers, wie das Unternehmen vom aktuellen zum angestrebten zukünftigen
Zustand gelangen soll, ein Merkmal guter Führung ist.59
Der Ausgangspunkt des Change-Prozesses ist entscheidend. Oftmals ist es

am besten, ein Programm zur Steigerung der Innovationsperformance mit
einem bestimmten Projekt zu verknüpfen, dessen Erfolg als Signal dienen
und die gesamte Organisation befeuern kann. Dafür sollte allerdings
kein Projekt ausgewählt werden, dessen Größe allein schon ein hohes Ri-
siko bedeutet. Vielmehr sollte das ausgewählte Projekt eine vernünftig di-
mensionierte Herausforderung darstellen. Change-Management-Exper-
539
ten sprechen in diesem Zusammenhang von der Bedeutung der Suche

nach den „niedrig hängenden Früchten“, womit Projekte gemeint sind, die
schnell eine erhebliche Rendite erzielen.
So wie ein NPD-Projekt von einem Produktchampion abhängt, hängt das

Change Management von einem effektiven Change Agent ab. Bei der Aus-
wahl der Route zum Ziel muss der Change Agent besonders sorgfältig den
Versuch verhindern, Best Practices blind zu übernehmen.60 Es ist weitaus
besser, den Kontext der jeweiligen Organisation zu berücksichtigen, in der
eine Veränderung als notwendig erachtet wird, und dann die Ideen an die
individuellen Gegebenheiten anzupassen, als sie einfach unverändert zu
übernehmen. Die Art und Weise, wie sich eine Organisation am besten
verändern lässt, hängt von der Identifizierung der Befürworter und Geg-
ner der Veränderung ab. Für die Mitglieder beider Gruppen sollten Pläne
erstellt werden, um Verbündete bestmöglich zu nutzen und potenzielle
Widersacher in Verbündete zu verwandeln. Der Change Agent kann aus
einem breiten Spektrum an möglichen Herangehensweisen an die Verän-
derung wählen und muss eine Reihe Fragen beantworten. Brauchen wir
eine schnelle, radikale Veränderung? Sollte sie so organisiert werden, dass
sie sich vom Senior Management über alle Hierarchieebenen fortsetzt?
Sollten externe Berater für die Förderung der Veränderung engagiert wer-
den? Die Antworten auf diese Fragen fließen in den Veränderungsplan.
Die Performancemessgrößen sollten ein integraler Bestandteil des Verän-
derungsprozesses sein, da sie die Festlegung von Zielen ermöglichen, die
herausfordernd und realistisch zugleich sind und eine Überwachung des
Fortschritts erlauben.
Der Veränderungsprozess von BankCorp basierte auf einer Analyse der für
eine Fast-Follower-Position notwendigen Kompetenzen. Zum Beispiel
wurden den Produktmanagern klare Verantwortlichkeiten und entspre-

chende Ressourcen zugewiesen, um mehr Wettbewerbsdaten zu erheben,
und es wurden die internen Produktentwicklungsprozesse rationalisiert.
Außerdem wurde zwei Mal im Jahr eine „Innovationsmesse“ veranstaltet,
bei der Mitarbeiterteams ihre Ideen zu wettbewerbsfähigeren Produkten
vorstellen (und zwar in Form von Verkaufsrollenspielen als Form des
„Prototypings“ von Produktkonzepten). Die Mitarbeiter schätzten die Frei-
heit, innovativer agieren zu können und begrüßten die Veränderung. Das
mittlere Management war zunächst schockiert und musste erst davon
540
überzeugt werden, einen großen Teil seiner Verantwortung zu delegieren

und damit die Zahl der notwendigen Genehmigungen für Produktinno-
vationen zu verringern. Bekannte Prozessengpässe, zum Beispiel IT-
Ressourcen, wurden besser gesteuert. Auch im dritten Jahr danach hat
BankCorp konsistent sein Ziel erfüllt, als Fast-Follower zügig Nachahmer-
produkte von Ideen des Wettbewerbs auf den Markt zu bringen und diese
mit differenzierenden Merkmalen auszustatten, die sie den Angeboten der
Marktpioniere überlegen machen.
Wie sich ein Durchbruch erzielen lässt
Wenn eine Organisation beschließt, auf Innovation zu fokussieren, dann

lohnt es sich, Zeit und Anstrengungen zu investieren, um einen echten
Durchbruch in der Performance zu erzielen. Inkrementelle Verbesserun-
gen können zwar auch dazu beitragen, aber das Management sollte die
Messlatte hoch ansetzen. Statt einer Verbesserung sollte das Ziel eine dra-
matische Steigerung der Innovationsperformance sein. Um eine nachhal-
tige signifikante Steigerung zu erzielen, im Gegensatz zu einer kurzfristi-
gen Verbesserung und der Generierung einer Handvoll innovativer Ideen,
müssen alle Aspekte des Innovationsmanagements berücksichtigt wer-
den. Kein einziges Element des Pentathlon-Prinzips sollte isoliert von sei-
nem Geschäftskontext betrachtet werden. Die Managementteams müssen
sich ebenfalls verstärkt bemühen, ihre eigenen Grenzen zu überwinden,
da „möglicherweise ein Mangel an Vorstellungskraft herrscht, der bereits
an der Spitze beginnt“.61
Einige Unternehmen werden sich auf Innovationen als Lösung für schwie-
rige Zeiten konzentrieren. Daran ist nichts auszusetzen; manchmal öffnen
Geschäftsprobleme ein Unternehmen für eine neue Herangehensweise
und verleihen ihr eine entsprechende Dringlichkeit. Unter solchen Bedin-

gungen müssen Manager jedoch besonders effektiv agieren, weil „eine der
entscheidensten Funktionen der Führung darin besteht, genau in solchen
Zeiten Orientierung und Richtungsweisung zu bieten, in denen die habi-
tuellen Vorgehensweisen versagen, oder wenn eine dramatische Verände-
rung im äußeren Umfeld neue Antworten verlangt“.62
Eine drastische Steigerung der Innovationsperformance ist das Ziel vieler

Manager, mit denen wir in Kontakt gekommen sind. Sie suchen dringend
541
nach besseren Wegen, um dieses Ziel zu erreichen, und dies ist ein Gebiet,
über das die Forschung hoffentlich sehr bald neue Erkenntnisse liefern
wird. Derzeit weiß man einfach noch zu wenig darüber.
Zusammenfassung
Dieses Kapitel hat ein Schema zur Bestimmung der Methoden vorgestellt,
mit denen sich die Innovationsperformance verändern lässt. Gleichzeitig
hat es betont, dass die einzelnen Unternehmen ihren eigenen individuel-
len Weg zur Erzielung einer verbesserten Performance finden müssen.
Dieses Kapitel hat sich den folgenden Themen gewidmet:
– dem vorgeschlagenen Ansatz mit seinen vier Hauptschritten: von der

Bewertung der aktuellen Performance bis zur Bestimmung von Maß-
nahmen zu ihrer Steigerung;
– Anregungen zur Auswahl geeigneter Performancemessgrößen und
Durchführung eines Innovationsaudits;
– einer Diskussion der sich abzeichnenden Beweise über die kritischen
Verknüpfungen im Innovationsmanagement;
– Ideen zur Verbesserung der Performance auf Projekt- und Unterneh-
mensebene, inklusive der Anwendung von Change-Management-Tech-
niken auf Innovation.
Die große Fallstudie am Ende dieses Kapitels handelt von einem kleinen
Automobilzulieferer, Sidler GmbH & Co., dem es gelungen ist, durch das
kreative Management seiner externen Verbindungen eine beständig hohe
Innovationstätigkeit zu wahren, und das trotz begrenzter Ressourcen.
Empfehlungen an das Management
– Wählen Sie Performancemessgrößen aus und nutzen Sie sie dazu, die
Innovationsperformance in Ihrem Unternehmen besser zu verstehen
und zu kommunizieren.
– Führen Sie ein Innovationsaudit durch, um die Stärken und Schwächen
Ihrer Organisation im Innovationsmanagement zu bestimmen. Legen
Sie die Prioritäten fest.
542
– Entwickeln Sie einen Aktionsplan zur Verbesserung der Performance

sowohl auf Projekt- als auch auf Unternehmensebene. Reservieren Sie
ausreichend Managementzeit, um einen aktiven Part in der Führung
und Leitung der Implementierung zu übernehmen.
– Wenden Sie Change-Management-Techniken an, um Akzeptanz für Ih-
ren Plan zu gewinnen.
– Denken Sie immer daran, dass es keinen Königsweg zur Steigerung der
Innovationsperformance gibt, und dass es die Verantwortung des Ma-
nagements ist, die besten Wege zur Erzielung einer hohen Innovations-
performance in ihrer Organisation zu bestimmen.
Empfohlene Lektüre
(1) Balogun, J., Hope Hailey, V. mit Johnson, G. und Scholes, K., Exploring
Strategic Change (London: Financial Times – Prentice Hall, 2. Auflage,
2003), ISBN 0273683276. Zielt nicht spezifisch auf Fragestellungen des
Innovationsmanagements ab, aber enthält eine sehr nützliche Be-
schreibung der Change-Management-Instrumente und -Techniken.
(2) British Standard. Design Management Systems – Part 1: Guide to Mana-

ging Innovation. British Standard BS7000-1:1999 (London: British Stan-
dards Institution, 1999). Interessantes Dokument auf Basis der Ergeb-
nisse intensiver Workshops mit Managern, Wissenschaftlern und
Berufsverbänden. Ein wenig deterministisch im Stil mit einem „kom-
pletten Gerüst für Innovationsmanagement“, aber dennoch lesens-
wert.
543
Große Fallstudie
Sidler GmbH & Co. – Outsourcing der Innovation63
Vor der Lektüre dieser Fallstudie sollten Sie über die folgenden
grundlegenden Fragen des Innovationsmanagements nachdenken:
– Welche Rolle kann Outsourcing in der Innovationsstrategie eines

Unternehmens spielen?
– Wie können sich Unternehmen Zugang zu externem Expertenwis-
sen verschaffen und dieses zu ihrem Vorteil nutzen?
– Welche Kriterien sollten für die Selektion von Geschäftspartnern
angewendet werden?
– Wie lässt sich die Vertraulichkeit bei Innovationsprojekten, an de-
nen mehrere Unternehmen beteiligt sind, am besten sicherstel-
len?
Jedes Unternehmen braucht eine Vision. Die Vision des deutschen

Automobilzulieferers Sidler lautet: „Eine Sidler-Komponente in jedem
Fahrzeug weltweit“. Das ist zwar ein sehr ehrgeiziges Ziel, aber das Un-
ternehmen, das sich auf Design, Entwicklung und Fertigung der In-
nenbeleuchtungssysteme und Innenausstattung von Fahrzeugen spe-
zialisiert hat, beliefert bereits zahlreiche große Automobilhersteller,
darunter Volkswagen, Fiat sowie die US-Giganten Ford und General
Motors und eine Reihe japanischer Montageunternehmen. In dem
wettbewerbsintensiven und technologiegetriebenen Feld der Innen-
beleuchtungssysteme ist Sidler europäischer Marktführer (mit einem
Marktanteil von 35 Prozent). Weltweit beträgt sein Marktanteil 12 Pro-
zent. Die Manager von Sidler sagen: „Um wettbewerbsfähig zu blei-

ben, muss Innovation eine Lebensauffassung sein. Bei unseren be-
grenzten Ressourcen können wir jedoch nicht alles selber machen“.
Das Unternehmen, das 1925 gegründet wurde und ursprünglich Me-

tallteile herstellte, verlagerte sich in den 1970er-Jahren auf Design,
Entwicklung und Herstellung synthetischer Teile – hauptsächlich
Komponenten der Fahrzeuginnenbeleuchtung – für die Automobil-
544
industrie. In den letzten Jahren hat sich der Markt für seine Haupt-
produkte erheblich verändert. Den Kunden der Zulieferer – die Auto-
mobilhersteller – reicht es nicht mehr aus, dass Zulieferer Bauteile
nach ihren Spezifikationen herstellen. Stattdessen verlangen sie De-
sign, Entwicklung und Fertigung kompletter Beleuchtungssysteme.
Insgesamt beschäftigt Sidler 650 Mitarbeiter und erzielt einen Um-
satz von mehr als 90 Millionen Euro, von denen mehr als 40 Prozent
aus weltweiten Exporten stammen.
Ein Großteil des Unternehmenserfolgs verdankt Sidler seiner For-

schung und Entwicklung, insbesondere der Entwicklung der Werk-
zeugbereitstellung und Spritzgusstechnologie. Letztere wird ver-
wendet, um Innenbeleuchtungselemente mit einer besonderen
Oberflächenbschaffenheit – zum Beispiel rautenförmigen Linien-
strukturen – herzustellen, die der Kunststoffabdeckung von Elemen-
ten der Innenbeleuchtung die Eigenschaft einer Linse verleihen (in-
dem sie den Lichtstrahl so bündeln, dass er genau den Zielbereich
beleuchtet). Anders als viele der großen Automobilhersteller, die
Sidler beliefert, ist das Unternehmen aber nicht groß genug, um eine
große interne F&E-Abteilung zu unterhalten. Stattdessen verfolgt
Sidler die Politik, das beste Know-how durch Outsourcing eines er-
heblichen Anteils seiner F&E-Arbeit für sich zu nutzen. Das beinhal-
tet eine ganze Reihe an Ansätzen: Die Zusammenarbeit mit Univer-
sitäten für langfristige Spezialistenrecherchen, Technologiezentren
in Österreich und Deutschland, die sich der Materialanalyse wid-
men, und gemeinsame Projekte mit anderen Unternehmen zur Ent-
wicklung von Spezialprodukten.
„Zum Beispiel wurde unsere interne Technologiebeobachtung da-

rauf aufmerksam, dass eine Universität an holografischen Laser-
linsen arbeitete“, erklärt Dr. Helmut Rapp, geschäftsführender Direk-
tor der Sidler GmbH, „Wir brauchen Linsen, und nach einer
Bewertung ihrer ersten Forschungsanstrengungen beauftragten wir
die Universität mit dem Projekt, speziell zu untersuchen, ob sich die
von ihr entwickelte Technologie in unseren Produkten einsetzen
lässt. Wenn dieses Projekt zeigt, dass ihre Technologie für uns rele-
545
vant ist, dann werden wir sie damit beauftragen, sie zu industrialisie-
ren“.
„In der Tat ist Outsourcing oft wesentlich effizienter als der Versuch, al-
les selber zu machen. Universitäten verfügen oft über die Ausrüstung
und die Forschungsexperten, die sich die meisten Unternehmen – wir
eingeschlossen – nicht leisten können. Und oft suchen sie nach Spon-
soren. Dem vergleichbar verfügen andere Forschungseinrichtungen
über die Wissenschaftler und speziellen Prozesse, die gewährleisten,
dass sie spezifische Aufgaben, so wie Materialtests und –analysen,
besser und oft kostengünstiger ausführen können, als es uns möglich
wäre. Daher gibt es ein ganzes Spektrum an Forschungsaktivitäten, die
wir nicht als unsere Kernaktivitäten betrachten. Da, wo wir kompetente
externe Quellen finden, nutzen wir diese auch“, so Dr. Rapp.
Risikomanagement und geistiges Eigentum

Zugegebenermaßen sind mit dem Outsourcing diverse Risiken ver-
bunden, und eine davon ist die Sorge vieler Unternehmen vor Kom-
petenzverlust und mangelnder Kontrolle über das geistige Eigentum.
Da Sidler diese Befürchtung versteht, balanciert es die Risiken durch
entsprechende Maßnahmen zur Wahrung der Kontrolle über die
outgesourcte Entwicklung aus. „Mit Hinblick auf die F&E für kleinere
Unternehmen, wie wir selber auch, muss man die einfache Wahl
zwischen dem Risiko treffen, eine Menge Geld zu verlieren, wenn
man eine Technologie selber entwickelt, die hinterher nicht funktio-
niert oder ein wenig Know-how abzugeben, wenn man diese Tech-
nologie von einem externen Unternehmen entwickeln lässt, sie dann
aber funktionstüchtig ist. In jedem Fall gibt es Wege zur Wahrung der
Kontrolle über den Prozess. Was wir immer versuchen, wenn mehr
als ein Forschungsgebiet beteiligt ist – was sehr oft der Fall ist –, ist,
dass wir nicht alle Experten zusammenbringen. Wir koordinieren
die Entwicklung, und dann sind es unsere Koordinatoren, die mit al-
len beteiligten Experten kommunizieren und die verschiedenen
Stränge eines Forschungsprojekts in der Hand behalten ... tatsäch-
lich entwickeln wir das übergreifende Know-how, also die Kompe-
tenz, die am besten zu Sidler passt“, erklärt Dr. Rapp.
546
Ein zentrales Beispiel eines gesteuerten Outsourcings ist ein Test-

programm, das in Kooperation zwischen Sidler und einem anderen
Fertigungsunternehmen entwickelt wurde. Gemeinsam haben die
beiden Unternehmen einen neuen Prozess entwickelt (der bis da-
hin technisch nicht möglich war), der eine Laserätzung auf helle
Buntlacke ermöglicht. Anstatt in unternehmenseigene Testeinrich-
tungen zu investieren, entschieden Sidler und sein Entwicklungs-
partner jedoch, den Testprozess an eine Spezial-Lackierwerkstatt
und ein separates Unternehmen für Laserätzverfahren zu vergeben.
Dieses Netzwerk an Unternehmen diente der Lösung von Anwen-
dungsproblemen; das Projektmanagement und die Koordination
der Arbeiten geschah jedoch unter Leitung der Technologieexper-
ten von Sidler. Zwar entwickelten die externen Tester ein gewisses
Know-how, aber es waren die Ingenieure von Sidler, die alle Teile
des Mosaiks effektiv steuerten. Nach zwei Jahren vereinter Anstren-
gungen war der Prozess perfekt, und heute investieren die Partner
ungefähr 1,5 Millionen Euro in den speziellen Lackier- und Laser-
ätzprozess. Da Sidler im Verbund mit seinen Partnern nun in der
Lage ist, diese spezifische technische Lösung anzubieten, genießt es
bei einem großen deutschen Automobilhersteller den Status „allei-
niger Zulieferer“.
In zahlreichen Unternehmen wird das technische Outsourcing oft

von einer internen Kultur behindert, die sich weigert, den Bedarf an
einem solchen Ansatz anzuerkennen. Vor allem Ingenieure sind sehr
anfällig für den Wunsch, alle neuen Entwicklungen selber auszutüf-
teln. Dieser Ehrgeiz zieht sich oft durch die gesamte F&E, mit der
Folge, dass jede Technologie, die nicht unternehmensintern entwi-
ckelt wurde, misstrauisch beäugt wird. Die Manager von Sidler sa-
gen, sie seien beileibe nicht völlig immun gegen das „Not Invented
Here“-Syndrom. Um sicherzustellen, dass dieser negative Einfluss
aber möglichst gering bleibt, sorgt Sidler stets dafür, dass seine Mit-
arbeiter über alle Entwicklungen und Entscheidungen und ihre
Begründung auf dem Laufenden sind, und ernennt stets einen F&E-
Experten als Koordinator für externe Projekte. Wenn sie die eigent-
liche Forschungsarbeit auch nicht selbst betreiben, ist doch zu-
547
mindest gewährleistet, dass sie das Projektmanagement über die

Forschungsanstrengungen leiten.
Ein anderes Problem, das viele Unternehmen im Zusammenhang

mit Outsourcing sehen, ist die Vertraulichkeit. Für Sidler ist das hin-
gegen kein Problem, und zwar aus zwei Gründen. Der eine liegt da-
rin, dass Sidlers Forschungskoordinatoren alle wichtigen Teile des
Puzzles unter Kontrolle haben, darunter auch die industrielle An-
wendung der Forschung. Der andere Grund ist, dass die sehr kurzen
Implementierungszyklen niemandem die Chance geben, irgendeine
Vertraulichkeit zu brechen.
„Bisher haben wir noch nie Vertraulichkeitsvereinbarungen aufge-

setzt“, so Rapp. „Das lohnt den Aufwand nicht. So eine Vereinbarung
muss ausformuliert und unterschrieben werden, und dann landet sie
in einem Aktenordner. Wer wird das wirklich verfolgen? Reine Zeitver-
schwendung. Wichtig ist, dass man mit den richtigen externen Part-
nern arbeitet, um das Problem zu lösen, den Prozess in Gang zu brin-
gen und dann zügig die industrielle Anwendung zu initiieren. In dieser
Phase brauchen Sie nur einen kleinen Vorsprung, weil Sie innerhalb
der industriellen Anwendung jeden Tag Erfahrung gewinnen, und
dieses einzigartige Anwendungs-Know-how ist das, was einen echten
Wettbewerbsvorteil bietet“. Solche Ansätze bedeuten allerdings, dass
die Auswahl der richtigen Partner ein Schlüsselprozess ist.
Auswahl der Partner

Der erste Schritt in der effektiven Nutzung externer Forschungsein-
richtungen ist die Identifizierung der Chancen. Bei Sidler hat das in-
terne F&E-Team die Anweisung, die technologische Entwicklung in

einer Vielzahl von Gebieten zu beobachten. Neben der Lektüre von
Fachpublikationen besucht mindestens ein F&E-Experte relevante
Kongresse und Ausstellungen und berichtet darüber. Wenn irgend-
etwas Interessantes entdeckt wird, so wie neue Hochdruck-Spritz-
grussprozesse, werden intensivere Nachforschungen angestellt, um
den Nutzen der neuen Entwicklung für das Unternehmen zu bewer-
ten. Das schließt üblicherweise den Besuch verschiedener F&E-Ex-
548
perten des entsprechenden Unternehmens beziehungsweise der

Forschungseinrichtung ein, die diese Technologie entwickelt hat.
Wenn es sich um eine interessante Technologie handelt und sie an-
wendbar erscheint, dann muss Sidler sie lediglich testen. Wenn es
sich lediglich um ein Forschungskonzept handelt, wird der Leiter
des F&E-Teams der externen Organisation einen ersten Besuch ab-
statten, um über ein mögliches Kollaborationsprojekt zu sprechen.
Dann ist da noch das Problem, die richtigen Outsourcing-Partner zu

finden. Laut Dr. Rapp „ist es nicht allein eine Sache, ein relevantes
Projekt zu finden, wenn wir Teil eines langfristigen Forschungspro-
jekts werden wollen. Denn es gibt oft eine ganze Reihe von verschie-
denen Organisationen, die ähnliche inhaltliche Ziele verfolgen. Bei
der Entscheidung, mit wem wir zusammenarbeiten wollen, spielen
der Stil und die Methoden einer Organisation und die Einschätzung,
ob sie zu unserem unbürokratischen Arbeitsstil passt, eine genauso
große Rolle wie das eigentliche Projekt und die dafür notwendigen
Kompetenzen. Wir legen auch keinen großen Schwerpunkt auf Perfor-
mance und Zeitpläne, weil wir wissen, dass solche Projekte Zeit brau-
chen, bis man die richtigen Antworten gefunden hat“. „Im Gegensatz
dazu“, fährt Dr. Rapp fort, „achten wir bei unserer Zusammenarbeit
mit Unternehmen, die für uns alle Materialtests und -analysen durch-
führen, sehr genau auf pünktliche Leistung und Professionalität. Wenn
wir ein Muster versenden und um eine Antwort innerhalb von zwei
Tagen bitten, erwarten wir auch, dass die Antwort innerhalb von zwei
Tagen kommt. Wenn das drei Wochen dauert, ist das nicht gut“.
Universitätsbasierte Forschung
Ein Beispiel darüber, wo Sidlers Outsourcing-Ansatz dazu beigetragen

hat, eines seiner „langfristigen“ technischen Probleme zu lösen, ist
seine derzeitige Kooperation mit einer deutschen Universität. Durch
eine Kombination aus Spezialwerkzeugherstellung, Materialzusätzen,
Kontrolltechniken und dem üblichen Versuch und Irrtum, hatte Sid-
lers internes F&E-Team bereits eine Spezialmaschine für die Fertigung
qualitativ hochwertiger sogenannter „In-Mould Decoration“-Teile –
dabei handelt es sich um Spritzguss und Verzierung von Kunststofftei-
549
len mit einer farbigen, abriebfesten Beschichtung – entwickelt. Zwar

machen das schon viele Unternehmen (dieses Verfahren wird be-
sonders in der Möbelherstellung verwendet, um der Oberfläche von
Kunststoffmöbeln eine Holzoptik zu verleihen), aber Sidler ist das
einzige Unternehmen, das derzeit die Qualitätsstandards der Auto-
mobilindustrie erfüllt. Als Ergebnis ist Sidler gerade dabei, ein Werk
in England zu errichten, das mit einem Umsatz von 10 Millionen
Euro beginnt, von denen 80 Prozent auf Aufträge für In-Mould Deco-
ration aus der Automobilindustrie entfallen.
Der bestehende Fertigungsprozess verlangt allerdings eine enge Kont-

rolle aller Parameter, um stabil zu sein. Das heißt zwar, dass er für
Wettbewerber schwer zu imitieren ist, aber es heißt auch, dass er hoch
qualifizierte Maschinenbediener voraussetzt. Auf der Suche nach
Möglichkeiten zur Verringerung der Abhängigkeit von entsprechend
qualifizierten Arbeitskräften, stieß Sidler auf ein Universitätsprojekt,
das sich mit der Entwicklung eines intelligenten Spritzgussprozesses
beschäftigte. Hierbei erhält das Kontrollsystem der Spritzgussmaschine
Meldung über den Druck und die Temperatur im Werkzeug und
nimmt gegebenenfalls automatische Anpassungen vor.
„Unser In-Mould-Decoration-Verfahren braucht idealerweise ein

selbstregulierendes Feedbacksystem, das wir aber noch nicht haben.
Dann machte unsere interne Technologiebeobachtung auf die Uni-
versitätsforschung aufmerksam, und nach Prüfung der Forschungs-
anstrengungen haben wir beschlossen, uns dem Projekt anzuschlie-
ßen“, so Dr. Rapp.
Sidler hat der Universität Spritzgussanlagen zur Verfügung gestellt,

in die die Forscher die werkzeuginternen Messgeräte einbauen. Au-
ßerdem arbeitet ein Mitglied des F&E-Teams von Sidler mit an dem
Projekt. Im Gegenzug wird Sidler Wissen gewinnen, das es zur Opti-
mierung seiner eigenen Prozesse braucht, und es wird von einem
Zusatznutzen profitieren. Dr. Rapp dazu: „Einer unserer jungen Nach-
wuchsingenieure promoviert über dieses Projekt – und ich weiß
auch schon, wo er nach seiner Promotion arbeiten wird!“
550

9 Kapitel - 9 - Wie - Sich - Die - Innovationsperformance - Steigern - Lässt

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9 Kapitel - 9 - Wie - Sich - Die - Innovationsperformance - Steigern - Lässt

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Kapitel 9

Wie sich die Innovations-

„Mit jedem Handlungsprogramm sind Risiken

Dieses Kapitel, das sich den wichtigsten Aspekten dieser Herausforderung

– einen Überblick über die Möglichkeiten zur Steigerung der Innovati-

dem es gelungen ist, trotz begrenzter Ressourcen eine konsistent hohe

Analyse und Identifizierung Projekte

Abbildung 9.1: Verbesserung der Innovationsperformance

von der individuellen Situation eines Unternehmens, seinen Prozessen

Dieses Diagramm zeigt, dass die Performancesteigerung drei Hauptkom-

– Die Analyse und Bewertung der derzeitigen Performance. Wie in Abbil-

Analyse und Bewertung der aktuellen Performance

Die Innovationsperformance muss gemessen werden, da die Messung der

ment auf einer Mischung aus finanziellen und nichtfinanziellen Ansätzen

Die Innovationsperformance eines Unternehmens lässt sich nicht leicht

nehmen hat die Unternehmensberatung McKinsey zu der Aussage veran-

Input-Messgrößen Pr!zess-Messgrößen output-Messgrößen

Inputs Inn!vati!nspr!zess outputs

– Zeit – Wirksamkeit – Produkte

Abbildung 9.2: Input-Output-Perspektive des Innovationsprozesses

Unternehmen müssen aus jeder der drei Kategorien Messgrößen auswäh-

verschiedene Teilprozesse wie NPD und Ideengenerierung, die die Heran-

Auswahl der Performancemessgrößen

Aspekt Fragen zur p!tenziellen Messgröße

Quelle: Auf Basis von Neely et al. (1997)6

Tabelle 9.1: Bei der Auswahl der Performancemessgrößen zu berücksichti-

In Tabelle 9.2 sind mögliche Input-, Output- und Prozess-Messgrößen für

Richtlinien. Es empfiehlt sich, ein Spektrum an Messgrößen auszuwählen,

Die Verwendung von Performancemessgrößen

– die Input-Ressourcen geeignet und ausreichend sind und effizient ge-

Tabelle 9.2: Beispiel über Input-, Prozess- und Output-Messgrößen

eigentliche Leistung (eine Output-Messgröße), sondern auch die Art und

Innovationsaudits sind im Dienstleistungssektor genauso nützlich wie im

Tabelle 9.3: Beispielfragen eines Innovationsaudits von British Standard

wie Sie sie auf Ihr Geschäft anwenden können?

Tabelle 9.4: Empfohlene Fragen im Rahmen eines Innovationsaudits im

Durchführung von Innovationsaudits

Es gibt zahlreiche Innovationsaspekte, die sich nicht in Zahlen ausdrü-

Ein Innovationsaudit hat folgende Ziele:

– Identifizierung der Stärken und Schwächen eines Unternehmens aus

geholt beziehungsweise abgefragt werden können. Die Sichtweise des Ma-

Ideen Pri!risierung Implementierung (NPD etc.)

Menschen und organisati!n

Abbildung 9.3: Fragen für ein schnelles Innovationsaudit18

spräch entscheidende Informationen über die Arbeitsweisen und Ver-

Eine repräsentative Befragung sollte umfassendere Fragen beinhalten als

Evotec OAI – wie man ein Innovationsaudit durchführt

in Großbritannien (ehemals Oxford Asymmetry International, OAI),

Zu den Veränderungen gehörten verstärkte Anstrengungen zur Stei-

gerung der Kreativität. Zum Beispiel wurde ein Wissensmanagement-

und Entwicklung in einem neuen Gebäude zeigte große Wirkung, so

Prioritäten und Verknüpfungen

Ein Innovationsaudit identifiziert die Gebiete des Pentathlons, auf denen

sches Ergebnis würde lauten, dass die Implementierungsprozesse (auf

Die zusammengefassten Ergebnisse des Audits sollten in die Organisation

Berücksichtigung der Verknüpfungen

Am anderen Ende des Forschungsspektrums hat sich eine Vielzahl von

– der Führungsform, die für eine Steigerung der Innovationsperformance

Im Folgenden werden wir jeden Punkt näher beleuchten.

Webber & LaBarre (2001)44

Smith et al. (1999)41

Tabelle 9.5: Neu entstehende Fragestellungen – Verknüpfungen – im Inno-

Managementorientierte Führung im Kontext von Innovationen ist beson-