Innovationsmanagement

Merkmale zur Kategorisierung von Innovationen

 Modifikation bestehender Produkte

 Kooperation
 Bereiche/Branchen
 B2C vs. B2med vs. B2B
 Fachbereiche
 Neue Anwendung
 Premium
 Freizeitangebot
 Individuallösungen
 Übertragung
 Potenzial
 Anwendungsbreite

Verschiedene Sichtweisen zur Relevanz von Innovationen

Betriebswirtschaftliche Perspektive:
- Generierung von Wettbewerbsvorteilen (Leistung/Qualität, Kosten, Zeit)
- Lernen und Aktualisierung des eigenen Wissens (zukünftige Wettbewerbsvorteile)

Volkswirtschaftliche Perspektive
- Basisinnovationen (z.B. Elektrizität, IKT (Informations-,Kommunikationstechnologien),
„Web 2.0“) beeinflussen langfristig die Gesamtwirtschaft
- Innovationsintensität korreliert positiv mit Wirtschaftswachstum

Politische Perspektive
- Nationale Innovationstätigkeit entscheidend für Wirtschaftswachstum und
Wettbewerbsfähigkeit
- Staatliche Innovationsförderung ist ein Standortfaktor

Gesellschaftliche Perspektive
- Lösung globaler Herausforderungen
- Verbesserung der Lebensqualität
- Initiierung von Verhaltensänderung aber auch Widerständen

-> Erfolg auch mit geringen F&E-Budgets möglich

  Innovationen bedü rfen fortlaufender Investitionen fü r F&E
 Entscheidend ist jedoch vor allem in welche Projekte investiert wird
(z. B. Überlegenheit eines Neuproduktes gegenü ber Konkurrenzprodukten;
Projektauswahl spiegelt die Kompetenzen des Unternehmens wider)
 wie erfolgreich diese Projekte gemanagt werden (z.B. effektiver und effizienter
Entwicklungsprozess; reibungslose Zusammenarbeit zwischen den involvierten
Abteilungen)

Anforderungen und Risiken erfolgreicher Innovationen

Magisches Viereck des Innovationswettbewerbs
(stehen alle im Zusammenhang)

Generische Wettbewerbsstrategien (Porter '83)

-> Entwicklungen: Zeitdimension (WANN bringe ich Produkt auf den Markt)
Konfliktgrößen ( Versuch, alle 4 zu "vereinen")
-> Magisches Viereck

Nerv-Faktoren nach Prügl

1. Leistungs,Kosten und Zeitdruck
2. Komplexität und mangelnde Planbarkeit
3. Möglichkeit des Scheiterns und Experimente
4. Widerstände und Barrieren
5. Wandel und weitreichende Veränderungen (Persönlich, Beruflich, Kulturell)

Invention vs. Innovation

Invention:
- Erstmalige technische Umsetzung einer Idee
- Ideengenerierung und Aufdecken von Lösungspotentialen
- Zeitbezogene Sichtweise (Invention als Erfindung)
- "Turning money into ideas"
Innovation:
- Erstmalige wirtschaftliche Umsetzung einer Idee
- Ökonomische Umsetzung der Wissensverwertung und wirtschaftliche Anwendung
- Objekt (Innovation als Ergebnis) oder Prozessbezogene Sichtweise(als Arbeitsprozess)
- "Turning ideas into money"

7 Mythen der Innovation

- Myth #1: You need more new ideas; Reality: You need more homes for ideas
- Myth #2: Innovation is a department; Reality: Innovation is a company-wide
competency
- Myth #3: Let people loose to innovate; Reality: Enable people through structure and
process
- Myth #4: Innovation is a radical departure from the past; Reality: Innovation often
creatively combines pieces of the past
- Myth #5: Mistakes are costly; Reality: Early mistakes are profitable
- Myth #6: Avoid the detours; Reality: Detours may be the destination
- Myth #7: Innovation is about creating new things; Reality: There are many paths to
innovation

Dimensionen der Innovation (Hausschildt, Salomo)

Inhalt: Was ist neu?
Intensität: Wie neu?
Subjektiv: Neu für Wen?
Prozessual: Wo beginnt und endet "neu"?
Normativ: Wie erfolgreich ist "neu"?

Innovationstypen nach Schumpeter

1. Produkt/ Service: Herstellung eines aus der Sicht des Konsumenten neuen Gutes oder
einer neuen Qualität eines Gutes
2.Prozess: Einführung einer aus der Sicht der betreffenden Branche neuen
Produktionsmethode
3.Absatzmarkt: Erschließung eines für den betreffenden Industriezweig eines Landes bis
dahin noch nicht erschlossenen Absatzmarktes
4.Beschaffung: Erschließung einer neuen Bezugsquelle von Rohstoffen oder
Halbfabrikaten
5.Management: Durchführung einer Neuorganisation (z.B: Fusionen )

Die fünf Innovationstypen bilden ein Gesamtsystem; vor allem bei radikalen Innovationen
bedingt die Änderung eines Elements die Anpassung der anderen.
Innovationsmatrix nach Pfeiffer/Staudt

Besondere Eigenschaften von Dienstleistungsinnovationen

- Hohe Bedeutung des Kunden (marktinduzierte Innovationen) ,oftmals "Co-Creation"
- Kein Schutz durch Patente -> Nachahmung durch Wettbewerber
- Meist Verfolgung der Pionierstrategie
- Einbindung von IuK-Technologien entscheidend ( häufig Enabler der Innovation)
- Simultanität von Produktion und Konsum

Managementinnovationen
-> Veränderungen in der Art und Weise, wie Manager ihre Arbeit erledigen (Hamel '06)
z.B. Taylorismus : Wissenschaftliche Betriebsführung
Arbeitsteilung und Spezifizierung, Zeit und Bewegungsstudien, Ergebnisbezogene
Anreizsysteme, Systematische Personalauswahl

Bei kreativer Arbeit oder komplexer Fragestellung ist diese Herangehensweise ungeeignet;
Menschliches Gehirn funktioniert anders
Innovationsarten "Market-Pull" und "Technology-Push"
Market-Pull Innovation:
- Markt/Kunden als Quelle der Innovation
- Artikulierte Kundenbedürfnisse initiieren F&E-Prozess
- meist inkrementelle Innovationen ( Kunde weiß nicht was möglich ist)

Technology-Push Innovation
- Neue Technologie als Hauptantriebskraft der Innovation
- F&E generiert neues Wissen, das in neue Produkte und/oder Prozesse überführt wird
- Häufiger radikale Innovationen
Die Paradigmen des Innovationsmanagements nach Fliaster und Marr

Forschungsgetriebenes Paradigma (research-driven)

- "Research as a black box“: F&E-Abteilung bekommt Ressourcen und arbeitet autonom
→ kein explizites F&E-Management
- kreative Freiräume -> Innovation
- keine langfristige Orientierung, viel mehr Ad-hoc- Projekte
- Wissensaustausch nur unter Entwicklern
- linear sequentieller Innovationsprozess (unbefriedigend für Unternehmen)

Markt- und Kontrollgetriebenes Paradigma

- Ziel: Licht in die Black box bringen
- Optimierung der Projektauswahlentscheidungen und Effizienzsteigerung
(1. Fokusthema)
- Verbesserung der Markt- bzw. Kundenorientierung entlang des Innovationsprozesses
(2. Fokusthema)
- Integration von Kunden als Wissensquelle
- Linear sequentieller Innovationsprozess

Strategisches Paradigma
- schließt langzeitige Ziele mit ein, z.B. Google -> Automobilmarkt
- Management von Technologie- und Marktstrategien
- Einsatz der Portfolio-Methodik zur Abstimmung auf Unternehmensstrategie
- Langfristige Orientierung
- Integration von Lead-Usern und Zulieferern in den Entwicklungsprozess
- Funktionsü bergreifender Innovationsprozess (parallele Aktivitäten,Feedback und
Iterationsschleifen)
-> Bei Veränderung der Technik/technischen Möglichkeiten muss darauf reagiert
werden können

Personalwirtschaftlich orientiertes Paradigma

- Innovationsmanagement als Wissensmanagement und Fü hrungsaufgabe
- Mitarbeiter und Wissen als entscheidende Wettbewerbsressourcen
- Förderung des formalen und informalen Austausch zwischen
Wissensarbeitern zur Entwicklung von Kernkompetenzen
- Integration vieler Wissensträger (Kunden, Universitäten, Zulieferer usw.)
- Interaktiver Innovationsprozess
Probleme zu einsichtiger Sichtweisen auf Innovationen

Wird Innovation nur gesehen als... kann daraus resultieren:

F&E - Fähigkeit
Aufgabengebiet von Spezialisten
Verstehen und Erfüllen von
Kundenbedürfnissen
Technologischer Fortschritt
Aufgabe großer Unternehmen
Ausschließlich bahnbrechende Neuerung
Nur strategisch anvisierte Projekte
Nur in Verbindung mit Schlüsselfiguren
intern erzeugte Innovation
extern erzeugte Innovation
einzelne Unternehmen betreffend
Verfehlen des Kundenbedürfnisses
Vermissen von Input aus anderen
Perspektiven
Unfähigkeit Wettbewerbsvorteile zu
erlangen
Nutzlosigkeit außerhalb des Labors
Verkennen des Potentials
kleiner Start-ups (z.B. Apple, Microsoft)
Ausschluss des Potentials inter-
organisationalem Networkings
(Informationsaustauch mit Anderen U.)
Ausschluss von "glücklichen Zufällen"
Auslassen der Kreativität der Übrigen MA
Not invented here - Effekt (ignoriert
Innovationen von außen)
kein internes Lernen oder Entwickeln von
technologischen Kompetenzen
Ausschluss des Potentials inter-
organisationalem Networkings

Gründe des Erstarkens inkrementeller Innovationen

1. Ergreifen der "tiefer hängenden Früchte" -> einfacher
2. Reaktion auf dringende Kundenbedürfnisse -> keine Ressourcen für "Blockbuster"
3. Ressourcenkrise -> zu viele Projekte gleichzeitig, keine Fokussierung der Ausgaben
4. Falsches Projektauswahlkriterium: Finanzieller Aspekt

7 Quellen der Innovation nach Drucker

1. Unerwartete Ereignisse
Erfolge: Neue/alternative Anwender für Problemlösung
Fehlschläge: Neue Möglichkeiten durch Analyse von Misserfolgen
2. Unstimmigkeiten
Durch Analyse von Unstimmigkeiten in Prozessen ökonomischer Realitäten und
Erwartungen entstehen neue Möglichkeiten
3.Verfahrensnotwendigkeiten
Möglichkeiten aufgrund von dringendem Bedürfnis
4. Industrie- und Marktveränderungen
Veränderung der Markststruktur -> Entdecken von neuen, schnell wachsenden
 Marktsegmenten
5. Demografischer Wandel
Neue Möglichkeiten durch Veränderung der Bevölkerungsstruktur (Alter,Bildung)
6. Veränderung der Wahrnehmung
Veränderte oder von Fakten abweichende Marktwahrnehmung
7. Neues Wissen
Innovation durch neues Wissen als Resultat der Wissenskombination

Theorie der Innovation als Kombination nach Schumpeter

Beispiel Hilti: Werkzeughersteller: Einführung von Flottenmanagement

Ersetzen kurzfristiger Kunden-Herstellerbeziehung mit langfristiger Service-Beziehung
Verbinden von Produkt:Werkzeug mit Service:Flottenmanagement

Cross Industry Innovation

- keine neuen Erkenntnisse sondern Rekombination vorhandenen Wissens aus
unterschiedlichen Industrien
- entscheidende Aktivität: Kreative Imitation und Adaption
- Kombinationsobjekte: Exist. Wissen über Märkte, Produkte, Technologien, Verfahren,
Anwendungsprinzipien, Geschäftsmodelle
- Beispiele: Cabrio-Dach auf Häuser; Pfanne mit Teflon(Raumfahrt); Spülmaschinen Tabs
(Herstellung wie Toffifee)
-> Radikale Innovation zu geringem Preis (bei effektivem Management)

Nutzenpotenziale:
- Reduktion der Entwicklungszeit und Kosten
- Einfache Ausweitung der Produktportfolios
- Hohe Kapitalrendite
- geringes Entwicklungsrisiko
Herausforderungen:
- Suche nach Lösungen in verwandten Industrien -> oft nur geringe Teilmenge der
potenziell möglichen Leistungen
- Unvollständige Systematisierung der Vorgehensweise im Rahmen von Cross-Industry-
Innovations

Grundgedanken der theoretischen Ansätze zur kombinativen Innovation

1. Kombination und Technologiefusion
- Innovationen entstehen durch die Verknü pfung unverwandter Technologien bzw.
Problemlösungen
- Häufig Entstehung neuer eigenständiger Industrien (z.B. Optoelektronik).
- Anpassung und Transformation anstelle von exakter Kopie

2. Kombination, Kreativität und Bisoziation

- Ideen fü r Innovationen entstehen im Kopf des Individuum („Genies“)
- Fähigkeit zur Wissensverknü pfung und Analogiebildung

3. Kombination und organisationale Rollen: Gatekeeper und Boundary Spanner

- Subjekte im Fokus der Kombination: Wissensträger
- Gatekeeper/Boundary Spanner: Häufige Kommunikation sowohl mit Kollegen aus dem
eigenen FuE-Bereich als auch mit relevanten Akteuren außerhalb des Unternehmens
- Einleitung, Weiterleitung und Verarbeitung neuer technischer Informationen

4. Kombination, Unternehmensroutinen und Kernkompetenzen

- Kombination von Unternehmensroutinen und Kernkompetenzen
- U.a. Kombination von Verfahren und Prozeduren des Umgangs mit Anlagen,
Produkten,Technologien, Geld und Menschen

5. Kombination und Wissensgenerierung

- Neue Ideen durch die Kombination von Wissen aus unterschiedlichen Domänen
(sowohl explizites als auch implizites Wissen)

6. Kombinationen und Organisationen als Wissensbroker

- Wissensbroker: in unterschiedlichen Industrien operierende Organisationseinheiten
bzw. ganze Institutionen bringen Erfahrungen und Aktivitäten in Innovationstätigkeit
ein (insb. Beratungsunternehmen)

7. Kombinationen, Wissensfusion und Soziale Netzwerke

- Kombination von zuvor unverbundenem Wissen aus unterschiedlichen Bereichen
durch Netzwerke
- Beschaffenheit (z.B. Position, Struktur) der Netzwerke entscheidend
Collaborative Knowledge-Fusion Modell nach Fliaster/Eggenhofer

Grundkonzept der projektabhängigen Arbeitsteilung (Hausschildt, Chakrabarti)

- Generierung und Durchsetzung von Innovationen selten durch Einzelpersonen
sondern durch Zusammenwirken mehrerer Personen
- Innovationsprozess beeinhalted verschiedene Rollen und Funktionen mit unterschiedl
Machtquellen und Leistungsbeiträgen (Macht-,Fach-,Prozesspromotor)

Informationsbeziehung der Promotoren

Machtquellen und Leistungsbeiträge der Promotoren

Entstehung von Promotorenstrukturen im Unternehmen

- Arbeitsteilung der Promotoren im Innovationsprozess vielmehr als spontanes Ergebnis

eines persönlichkeitsbestimmten Einsatzes statt bewusst organisiert
- Primat der Selbstorganisation: Die Mitglieder des Innovationsteams sollten sich selbst
finden und sich in ihren Positionen bzw. Leistungsbeiträgen definieren
- Fachpromotor als Nukleus der Spezialisierung: Um ihn herum ist die Organisation des
Innovationsmanagements schrittweise aufzubauen
- Feststellung der Defizite des Fachpromotors und Ausgleich durch seine Mit-
Promotoren im Team

Rollenexklusivität: EINE Person kann nur EINE Rolle einnehmen

Rollenkombination: Eine Person nimmt immer MEHR als eine Rolle im Prozess ein
Rollenpluralität: MEHRERE P. nehmen die GLEICHE Rolle im Innovationsprozess ein

Theoreme des Promotorenmodells nach Hausschildt/Salomo

Lead User Ansatz: Wie können Kunden zu radikalen Innovationen beitragen

 Grenzen traditioneller Marktforschungsmethoden bei radikalen Innovationen,
schwierige Erfassung zukünftiger Trends; Gründe:
- unpassende Methoden
- Begrenzte Eignung existierender Kunden, sich von bestehenden Angeboten zu
lösen und zukünftige Bedürfnisse zu formulieren (functional fixedness)
 Lösung: Identifikation und Einbindung von Lead Usern zur Entwicklung radikaler
Innovationen
 Lead User: Besonders fortschrittliche Kunden, besitzen hohe Innovationsmotivation
und -qualifikation

Hauptprozessphasen des Lead-User-Ansatzes

Hauptmerkmale von Lead Usern

- Verspüren zukünftige Bedürfnisse am Markt und müssen sich nicht extra in eine
zukünftige Verwendungssituation hineinversetzen
- Profitieren in starkem Maße von Innovationen die ihre Probleme lösung und
zukünftigen Bedürfnisse befriedigen; Nutzen kann so groß sein, dass sie selbst
innovativ tätig werden
Schwierigkeiten bei der Umsetzung auf Konsumgütermärkten
- Meist unüberschaubare Anzahl an Kunden - Finden von innovativen Nutzern gestaltet
sich komplexer und kostenintensiver als auf Industriegütermärkten
B2B- Märkte einfacher als B2C - Märkte (Business to Business / Consumer)
- Fehlauswahl oder mangelnde Eingrenzung

Beispiele Lead User

- Astronauten (testen Produkte im All)
- GSM - basiertes Tracking für verschiedene Anwendungen:
Lead users : Storm chasers und animal trackers -> Einfluss auf Innovation des
intelligent house