2 Fertigung/Technik
Der Potentialanalyse bei
neuen Fertigungstechnologien
soll ein neues
Planungsinstrument dienen
Innovativer mit dem
Technologiekalender
WALTER EVERSHEIM, UWE H. BÖHLKE,
CLAUS J. MARTINI, WOLFGANG J. SCHMITZ
Jedes Geschäft beginnt mit einer
zukunftsgerichteten Idee – und mit
einem Wagnis: Wird sich diese Idee als
tragfähig erweisen? Zwar warnte
schon Friedrich Schiller, „nichts
Wahres läßt sich von der Zukunft
wissen“. Doch das Wort des Dichter-
fürsten darf Unternehmen nicht
schrecken, und der harte Wettbewerb
läßt ihnen ohnehin keine Wahl.
Unternehmen brauchen viele neue
Ideen, um Innovationen einzuleiten.
Daher haben sich technologie-
führende Unternehmen
„kontinuierliche Innovation“ auch
längst auf die ersten Seite des
Pflichtenhefts geschrieben. Kleineren
und mittleren Herstellern fällt es
dagegen immer schwerer, die raschen
Fortschritte bei vielen Technologien
und die neuen fertigungstechnischen
Möglichkeiten zu erkennen und zu
nutzen. Eine neu entwickelte
Planungsmethode namens
Technologiekalender soll ihnen aus
diesen Nöten helfen.
PROF. WALTER EVERSHEIM ist
Mitglied des Direktoriums des Fraun-
hofer-Instituts für Produktions-
technologie (FhG-IPT) in Aachen.
DR. UWE H. BÖHLKE leitet dort
die Abteilung Planung und Organisa-
tion des FhG-IPT.
DR. CLAUS J. MARTINI ist
Werkleiter bei der Deutschen Spezial-
glas AG (DESAG).
WOLFGANG J. SCHMITZ arbeitet
als Gruppenleiter in der Abtei-
lung Planung und Organisation des
FhG-IPT.
Die klar besseren Ergebnisse errei-
E ine Befragung von 5000 Unter-
nehmen des verarbeitenden Ge-
werbes ergab: Innovative Produkti-
onstechnologien – „Technologien“
hier als Sammelbegriff für ein Spek-
trum unterschiedlicher Techniken
verstanden – sind heute zum Wett-
bewerbsfaktor ersten Ranges avan-
ciert (siehe Penzkofer/Schmalholz
1994).
Über 75 Prozent der befragten
Unternehmen schreiben den neuen
Produktionsverfahren und Werk-
stoffen erhebliche Rationalisie-
rungspotentiale und erweiterte ferti-
gungstechnische Optionen zu. Aus
ihnen ergäben sich konkrete Mög-
lichkeiten, den Produktionsaufwand
an Zeit, Energie und Material zu re-
duzieren, so daß mittel- und unmit-
telbar erhebliche monetäre Ein-
sparungen erreicht werden.
Da verbesserte Prozesse auch
echte Produktinnovationen ermög-
lichen, sieht immerhin die Hälfte der
befragten Unternehmen auch die
Chance, sich damit neue Märkte er-
schließen zu können (siehe die Ab-
bildung 1).
Der Einsatz neuer Fertigungs-
technologien kann sich tatsächlich in
den Bilanzen niederschlagen. Das
zeigt sich deutlich, wenn die Um-
satz- und Beschäftigungsentwick-
lung bei innovationsfreundlichen
Unternehmen verglichen wird mit
der konservativer Unternehmen:
chen die progressiven Unterneh-
men, deren Umsatzsteigerungen
durchweg um den Faktor zwei
höher liegen (siehe Penzkofer/
Schmalholz 1994, Eversheim/
Böhlke 1992). Parallel dazu findet
sich bestätigt, daß Prozeßinnovatio-
nen die Entwicklung der Beschäfti-
gung positiv beeinflussen können.
Dem Erfolg von technischen
Innovationen förderlich ist insbe-
sondere eine Neuausrichtung des
strategischen Denkens. Erst eine
konsequent innovationsorientierte
strategische Planung ermöglicht es,
sich von einem nur einseitig auf die
Einführung neuer Technologien be-
schränkten Vorgehen zu lösen und
statt dessen eine Strategie zu verfol-
gen, bei der insbesondere auch die
Anforderungen des Marktes be-
rücksichtigt werden. Je nach Markt-
lage lassen sich dann verschiedene
erfolgversprechende strategische
Optionen kombinieren.
Das Erfolgsrezept
„Outpacing“
Der Begriff „Outpacing“ gilt einem
Vorgehen, bei dem mehrere binäre
Strategien miteinander verknüpft
oder simultan verfolgt werden (siehe
Corsten/Will 1992). Michael Porter
hat die Hypothese vertreten, daß
sich die Fokussierungstrategien
„Kostenführerschaft“ und „Diffe-
renzierung“ wechselseitig aus-
schließen (siehe Porter 1990).
Dementgegen konstatieren an-
dere Autoren wie zum Beispiel Gai-
tanides und Westphal, daß die strikte
und gradlinige Verfolgung der einen
oder der anderen Strategie nicht zum
Unternehmenserfolg führt; dieser
werde vielmehr durch die Fähigkeit
bestimmt, beide Grundstrategien
unter gegebenen Marktbedingungen
sinnvoll zu kombinieren (siehe Gai-
tanides/Westphal 1991).
Ziel dabei ist es, die Wettbewer-
ber zu überholen: „Outpacing“. Er-
reichbar werde das eben durch die
sequentielle Kombination des Stre-
bens nach Differenzierung und des
Strebens nach Kostenführerschaft.
In der Regel wird ein Erstanbie-
ter seine neuen Produkte zunächst
Fertigung/Technik HARVARD BUSINESS manager 1/1996 3

Abbildung 1: Wozu Unternehmen neue Technologien einsetzen

Innovationsziele* Innovationserfolg,*
der Unternehmen im verarbeitenden Gewerbe gemessen an Umsatz und Beschäftigung
150
Innovatoren
Nichtinnovatoren
Steigerung 140
der Flexibilität

130
Senkung
der Lohnkosten Umsatz

In Prozent
120
Erhaltung
des Marktanteils
110
Erschließung
neuer Märkte 100
Beschäftigung
Senkung 90
der Materialkosten

80
0 20 40 60 80 100 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986
In Prozent der befragten Unternehmen Basis: 5000 Unternehmen
*Hier: Prozeßinnovation durch neue Technologien Quelle: Penzkofer/Schmalholz 1994.

mit Blick auf einen hohen relativen
Produktverkaufswert entwickeln,
um sie wegen der (noch) geringen
Konkurrenz am Markt zu hohen
Preisen einführen zu können.
Diese Differenzierung erlaubt
es dem Anbieter, auf Grund seiner –
mehr oder weniger lang währenden
– monopolistischen Stellung am
Markt eine Innovationsrente abzu-
schöpfen. Wird diese Vorzugsstel-
lung dann durch wachsenden Wett-
bewerb aufgeweicht, sollte der Erst-
anbieter seine strategische Stoßrich-
tung wechseln.
Er wird nun Kostenminimie-
rung anstreben, indem er sein Poten-
tial zu Preisreduzierungen nutzt, um
Markteintrittsbarrieren aufzubauen.
Ein Unternehmen hingegen, das in
den Markt erst als Produktimitator
einsteigt, wird gewöhnlich eine Stra-
tegie der Kostenführerschaft verfol-
gen, um mit tieferen Preisen schnell
Fuß zu fassen.
Erst in einem zweiten Schritt
wird es sich bemühen, seine Markt-
leistung ebenfalls zu differenzieren,
um sich so von den Mitbewerbern
abzuheben.
Die Praxis zeigt, daß aus Diffe-
renzierung wie Kostenführerschaft,
aber auch aus einer Kombination
beider Strategien eine effektive
Marktleistung resultieren kann, die
den Markterfolg der neu angewand-
ten Technologie erhöht und wesent-
lich dazu beiträgt, Mitbewerber zu
überholen (siehe Martini 1995).
Der Einsatz der neuen Ferti-
gungs- oder Montagetechnologie
hilft im Ergebnis dann, sowohl die
eigene Kostenposition zu verbessern
(interne Wirkung) als auch den Ab-
stand zu den Wettbewerbern zu si-
chern (externe Wirkung). Erst die
mit Blick auf die Rahmenbedingun-
gen adäquate Kombination beider
Grundstrategien schafft einen nach-
haltigen Wettbewerbsvorteil.
Allerdings befinden sich heute
viele kleinere und mittelständische
Unternehmen in der Situation, daß
sie ihre Produkte in einer erheblich
breiteren Palette zu vergleichsweise
hohen Kosten herstellen. Viele Un-
ternehmen hat das zu einem Sinnes-
wandel geführt, wonach sie reife
Technologien inzwischen anders be-
werten.
Noch in den frühen 80er Jahren
galt das Hauptaugenmerk der Er-
schließung neuer Geschäftsfelder
durch innovative Technologien;
jetzt spielt in den strategischen
Überlegungen dieser Unternehmen
verstärkt das eigene technologische
Kerngeschäft die beherrschende
Rolle. Reife Technologien sollen
mehr dazu beitragen, das Produkti-
onskostenniveau dem Wettbe-
werbsstandard anzugleichen, also zu
senken.
Die Folge ist eine mehrschich-
tige Führer/Folger-Strategie. Um
diese auch realisieren zu können,
muß das Konzept Outpacing, das
eine simultane Verfolgung von Dif-
ferenzierung und Kostensenkung
einschließt, erweitert werden. Erfor-
derlich ist ein noch stärkerer Bezug
zur Dimension Zeit.
Gemeint ist das in dem Sinne,
Technologieentwicklungen generell
möglichst frühzeitig zu antizipieren.
Es kommt darauf an, auf dem strate-
gischen Spielbrett dank eines Know-
how-Vorsprungs gegenüber Wett-
bewerbern eine Startposition zu be-
setzen, die ganz unter dem Vorzei-
4 Technologiekalender

chen Outpacing steht (siehe die Ab-

bildung 2).
Abbildung 2: Outpacing als Strategie

Das Potential neuer

Technologien erkunden Worauf es ankommt, ist
Adaption neuer Fertigungs- und Montagetechnologien
Ein zukunftsorientiertes Unterneh-
men muß einfach dem Erfolgsfaktor
„innovative Technologien“ frühest- OUTPACING
möglich Rechnung tragen. Den un-
ternehmerischen Planern kommt
damit die Aufgabe zu, sich auf künf-

LG
FO
tige Marktgegebenheiten möglichst Wahrgenommener Produktwert

ER
gut vorzubereiten, indem sie konti-

KT
AR
nuierlich nach neuen, noch rationel-
DIFFERENZIERUNG

M
leren Prozeßtechnologien Ausschau

R
DE
halten. Wegen der mittlerweile

EN
HS
schwierigen Rahmenbedingungen

AC
ist das jedoch ein kompliziertes Un-

W
terfangen, das an ihre Beharrlichkeit
und Phantasie hohe Ansprüche FT
HA
stellt.
SC

Insbesondere die erhebliche

ER
HR

Dynamik, mit der sich die Ferti-

FÜ

gungstechnologien weiterentwic-
IT
ZE

keln, sorgt für „belastende“ Um- KOSTENFÜHRERSCHAFT

stände. So hat einerseits das Angebot
an neuen produktionstechnischen
Möglichkeiten geradezu riesige
Ausmaße angenommen und zu
kaum überschaubaren technischen
Fortschritten geführt. (Zur Mög-
lichkeit, an Informationen über die
Datenbank dabit zu kommen siehe
Kasten auf Seite 7.)
Auf der anderen Seite werden
auch viele Produkte zunehmend
komplexer und stellen demzufolge
immer höhere Anforderungen an die
geeignete, optimale Fertigungstech-
nologie (siehe Eversheim/Böhlke
1992; Pümpin/Prange 1991; Fischer
1993).
Darüber hinaus wissen wir, daß
heute weithin ein „Lean Manage-
ment“-Denken dominiert. Eine der
Konsequenzen: Der Abgleich von
Potentialen und Soll-Charakteri-
stika bei den neuen Technologien
muß dann allzuoft neben den vom
Tagesgeschäft diktierten Tätigkeiten
erfolgen, und diese lasten die Ent-
scheidungsträger zumeist schon ge-
nug aus. Technologierecherchen
werden unter solchen Bedingungen
häufig nur sporadisch, unsystema-
tisch und eher zufällig durchgeführt.
Das ist kein Wunder (siehe
Eversheim/Böhlke 1992) – sowenig
Zu beachten sind:
Unternehmensexterne Wirkungen: Unternehmensinterne Wirkungen:
Steigende Produktionsqualität
Neue produktionstechnologische
Funktionalitäten
wie die Tatsache, daß in der Folge
auch die Einsatzplanung für neue
Technologien nur unbefriedigend
gelingt (siehe Abbildung 3). Offen-
bar besteht hier ein Dilemma, das
fragen läßt, wie denn eine effizien-
tere Technologieplanung möglich
wäre.
Der Nutzen eines
Technologiekalenders
Besonders kleinere und mittlere Un-
ternehmen haben dringenden Bedarf
an einer Methode, die ihnen zu einer
besseren Technologieplanung ver-
hilft. Also wurde am Aachener
Fraunhofer-Institut für Produkti-
onstechnologie – IPT – in Zusam-
menarbeit mit dem Institut für
Technologiemanagement der Uni-
versität St. Gallen ein Hilfsmittel
STARTPUNKT
Geringere Produktionskosten
Verkürzte Produktionszeiten
entwickelt – der sogenannte Techno-
logiekalender.
Dieses Planungsinstrument er-
möglicht es Produktionsunterneh-
men, die Einsatzmöglichkeiten
neuer Fertigungstechnologien syste-
matisch zu ermitteln und transpa-
rent darzustellen. Damit kann so-
wohl der Aufwand für technologie-
orientierte Potentialanalysen erheb-
lich reduziert als auch die Ef-
fektivität der Ergebnisnutzung
maßgeblich gesteigert werden (siehe
Schuh/Böhlke 1992).
Der Technologiekalender ist
einfach und übersichtlich struktu-
riert: Sein Ansatz basiert darauf, daß
die zur Fertigung vorgesehenen
Produkte oder Produktkomponen-
ten systematisch den potentiell ein-
setzbaren Technologien gegenüber-
gestellt werden. Die möglichen An-
HARVARD BUSINESS manager 1/1996
Abbildung 3: Das Wagnis Zukunft
Kontinuierliche Suche
Aufgabenstellung nach rationelleren
Produktionstechnologien
Widerständige
Randbedingungen
Technologiekalender, der
Das rettende
Hilfsmittel
wendungen von Fertigungstechno-
logien können so einem bestimmten
Produkt eindeutig zugeordnet wer-
den. Darüber hinaus lassen sich In-
formationen über neueste ferti-
gungstechnische Fortschritte einbe-
ziehen – was der schon angesproche-
nen hohen Dynamik in diesem
Bereich Rechnung trägt.
Graphisch läßt sich das ganze
Vorgehen in ein Koordinatensystem
mit drei Achsen umsetzen. Die für
das planende Unternehmen spezifi-
schen Produkte und die zu deren
Fertigung geeigneten Technologien
werden an einer Achse mit kurz-,
mittel- und langfristigem Planungs-
horizont gespiegelt. So lassen sich
Produkt, Zeitpunkt der Fertigung
und nutzbare Technologie einander
zuordnen (siehe Abbildung 4).
Auch den Fertigungzeitpunkt
einzubeziehen ist wichtig, da da-
durch langfristig auch der mögliche
Einsatz neuer Technologien voran-
getrieben werden kann.
Der Technologiekalender dient
der Planung auf kurze, mittlere und
lange Sicht. Er hilft unter anderem,
den unternehmerischen Planungs-
Intransparenter
Technologiemarkt
Hohe Produktkomplexität
Arbeitsbelastung durch
das Tagesgeschäft
die Recherche systematisiert
den Aufwand senkt
die Effizienz erhöht
bereichen Informationen darüber
zuzuleiten, welche kurzfristigen
Optimierungsmöglichkeiten für die
Produktion gegeben und welche
Maßnahmen erforderlich sind, um
eine bestimmte Alternative zu reali-
sieren.
Anhand der mittel- bis langfri-
stigen Zuordnungen Produkt/Tech-
nologie können Trends aus dem Be-
reich Forschung und Entwicklung
bewertet und sich abzeichnende
anwendungsrelevante Ergebnisse
frühzeitig berücksichtigt werden.
Der Technologiekalender ist
ebenso produkt- wie bereichsüber-
greifend ausgelegt: Werden die Zu-
ordnungen für eine Vielzahl von
Produkten vorgenommen, so kann
der Kalender auch als Informations-
grundlage bei einer Vielzahl von Pla-
nungsaufgaben genutzt werden.
Ohnehin stellt effektives Technolo-
giemanagement eine bereichsüber-
greifende Herausforderung dar.
Das Hilfsmittel Technologieka-
lender steht mithin mehreren Orga-
nisationseinheiten zur Verfügung:
 der Konstruktion, damit sie früh-
zeitig technologiespezifische Bedin-
5
gungen in Gestalt von Bauteilen und
Produktstruktur berücksichtigen
kann,
 der Produktion, um hier frühzei-
tig potentialträchtige Technologien
in den Fertigungs- und Organisati-
onskonzepten berücksichtigen zu
können,
 der Forschung + Entwicklung, da-
mit sie die Potentiale neuer Ferti-
gungstechnologien bei ihren Kon-
zeptionen neuer Produkte umsetzen
kann als auch
 der Unternehmensleitung, die die
strategische Ausrichtung der Pro-
dukt- und Fertigungsplanung zu
steuern und zu kontrollieren hat so-
wie die strategischen Investitionen
nach Art und Umfang festlegen
muß.
Den Technologie-
kalender erstellen
Erforderlich ist dazu ein strukturier-
tes und systematisches Vorgehen,
das gleichermaßen strategische und
operative Planungsebenen durch-
läuft. Das ganze erfolgt in vier Pla-
nungsschritten (siehe Schuh et al
1992). Im ersten Schritt, der grund-
legenden Produktanalyse, wird das
unternehmensspezifische Produkt-
spektrum ermittelt – für welche Pro-
dukte beziehungsweise Komponen-
ten scheinen neue Technologien
prinzipiell potentialträchtig. Diese
Untersuchung bezieht sich im allge-
meinen darauf, welche maximale
Kostensenkung angestrebt wird
oder inwieweit die Produktqualität
gezielt verbessert werden soll.
Im zweiten Planungsschritt, der
Verknüpfung, werden in einer
Funktionsanalyse die Soll-Parame-
ter der ausgewählten Produkte er-
mittelt, zum Beispiel in Hinsicht auf
Anschlußmaße oder mechanische
Werte. Anhand von Morphologien
oder auch Analogieschlüssen wer-
den diesen Parametern dann Pro-
duktionstechnologien zugeordnet,
die die geforderten technischen
Randbedingungen erfüllen.
Je nach Optimierungspotential
muß dabei auch eine technologiebe-
dingte Umkonstruktion vorgesehen
und eingeplant werden, die die Re-
striktionen bezüglich einer neuen al-
6 Technologiekalender
Abbildung 4: Der Technologiekalender (TK) -- strukturell dargestellt
TK-ANSATZ
Systematische Gegenüberstellung der
zu fertigenden Produkte
einsetzbaren Technologien
und zeitlichen Entwicklung
TK-ANWENDUNGSBEREICH
Kurzfristig
Optimierungsmöglichkeiten identifizieren
Handlungsempfehlungen ableiten
Langfristig:
Entwicklungstendenzen aufzeigen
Nutzungsstrategien ableiten
Konstruktion
Produktion
ternativen, aber rationelleren Tech-
nologie eliminiert. Aus dieser Ver-
knüpfung ergibt sich eine Liste der
prinzipiell möglichen und technisch
machbaren Produkt/Technologie-
Kombinationen.
Der dritte Planungsschritt gilt
der Bewertung: Dabei werden die
ermittelten alternativen Technolo-
gieanwendungen eingeschätzt im
Hinblick auf ihre strategische Be-
deutung für das Unternehmen; das
geschieht anhand technischer, öko-
nomischer und ökologischer Krite-
rien. Als weitere methodische Hil-
fen lassen sich hierzu beispielsweise
Nomogramme oder Portfolios nut-
zen. Je nach Bedarf an unterneh-
mensspezifischen Detaillierungen
steht in dieser Planungsphase auch
ein Fuzzy-basiertes EDV-System
zur Verfügung, mit dem es möglich
wird, für das Unternehmen spezifi-
sche Wege des Technologieeinstiegs
zu bewerten.
Im abschließenden vierten Pla-
nungsschritt, der Darstellung, kön-
nen die Ergebnisse aller Planungs-
schritte in der Form des Technolo-
giekalenders festgehalten und veran-
80 000
Stück
Bauteil 1
Bauteil 2
Bauteil 3
PRODUKT
kurzfristig
Bauteil 1
Forschung und
Entwicklung
...
schaulicht werden. Mit ihm wird es
möglich, sowohl die verschiedenen
Einsatzpotentiale der untersuchten
Prozeßtechnologien zu überblicken
als auch einzelne Einordnungen im
Detail nachzuvollziehen.
Die Ergebnisse der einzelnen
Verfahrensschritte sind selbstver-
ständlich geprägt von den grundle-
genden Innovations- respektive
Entwicklungsstrategien, die das Un-
ternehmen verfolgen will. Im Sinne
des oben beschriebenen Outpacing
hat das Unternehmen dabei mehrere
Optionen und wird keinem pau-
schalen Erfolgsrezept unterworfen.
Je nachdem, wie seine Rahmenbe-
dingungen aussehen, wird es sich auf
Senkung der Kosten, Differenzie-
rung des Angebots, Gewinn an zeit-
lichem Vorsprung oder eine Kombi-
nation konzentrieren (siehe Martini
1995).
Erste erfolgreiche
Anwendungen
Wie die richtige Handhabung des
Technologiekalenders zu Erfolgen
führt, belegen mittlerweile die Er-
TK-AUFBAU
100 000 120 000
Stück Stück
Bauteil 2n
mittelfristig langfristig
Technologie A
Technologie B
ZE
IZ
SK
Bauteil 2
P-
ZI
IN
PR
gebnisse diverser Anwendungspro-
jekte (siehe Böhlke 1994). So wurde
etwa im Fall eines Unternehmens
untersucht, inwieweit die bislang
zur Fertigung von Bauteilen einge-
setzte Zerspantechnik substituiert
werden könnte durch alternative, ra-
tionellere Fertigungstechnologien.
Das interdisziplinäre Projekt-
team, zusammengesetzt aus Kon-
strukteuren, Produktionstechni-
kern, Marketingexperten und Ein-
käufern, konnte mit Hilfe der neuen
Planungsmethode den 32 unter-
suchten Bauteilen 110 innovative
Fertigungsansätze zuordnen. Die
Ergebnisse wurden in einem Tech-
nologiekalender festgehalten, dessen
Aufbau Abbildung 5 veranschau-
licht. Wie zu sehen, wurden dabei je-
der einzelnen Zeile des Kalenders
sowohl die jeweils in Frage kom-
menden Informationsträger als auch
die bauteilbezogenen Bewertungen
hinterlegt.
Innovationsvorteile im Detail
Der jedem Bauteil (beziehungsweise
jeder Zeile des Technologiekalen-
HARVARD BUSINESS manager 1/1996
DIE DATENBANK DABIT –
INFORMATIONEN ÜBER INNOVATIVE FERTIGUNGSTECHNOLOGIEN
Schnelligkeit ist Geld wert. Weil die Un-
ternehmen das wissen, suchen sie sich
auch in ihrer Technologieplanung auf
diese Tatsache einzustellen. Besteht
eine Möglichkeit, auf relevante Informa-
tionen rasch zuzugreifen, kann viel wert-
volle Zeit gewonnen werden. Darum
wurde die Datenbank dabit entwickelt.
Sie kommt der Planungsmethodik Tech-
nologiekalender erheblich zustatten,
können doch nun Informationen über
innovative Fertigungstechnologien
schnell und bequem abgerufen werden.
Unternehmen, die auf Dauer wettbe-
werbsfähig bleiben wollen, müssen ihre
Potentiale zu Kosteneinsparungen auf-
decken und ausschöpfen. Ein Weg da-
hin bilden bessere, das heißt vor allem
rationellere Fertigungstechnologien.
Aber technische Weiterentwicklungen
im Bereich Fertigungstechnologie er-
möglichen es nicht nur, Produktionsko-
sten zu senken. Leistungsfähigere Ver-
fahren können auch andere Erfolgsfak-
toren positiv beeinflussen: Lieferzeit,
Reaktionszeit, Produktionsflexibilität
und Produktqualität – Faktoren im Sinne
des Kundennutzens.
In Bezug auf innovative Fertigungstech-
nologien interessiert Unternehmen
natürlich vor allem, welche ganz konkre-
ten, den eigenen Belangen entspre-
chenden Einsatzmöglichkeiten ihnen da
geboten werden. Zudem müssen ihnen
dann alle Informationen dazu zum richti-
gen Zeitpunkt und in geeigneter Form
zur Verfügung stehen, anders ist ei-
ne systematische Technologieplanung
schwerlich denkbar. Kurzum, es kommt
nicht nur auf die Informationen an sich
an, sondern auch auf den Zeitpunkt, zu
dem sie verfügbar sind.
Mit der Zahl von etwa 650 000 Fachzeit-
schriften weltweit gibt es heute ein
Überangebot an Informationsträgern.
ders) zugrundeliegende Innovati-
onsansatz wurde in den sogenann-
ten Produktdatenblättern festge-
halten und ist nun nachvollziehbar.
In dem erwähnten Praxisbei-
spiel konnte so für ein hülsenförmi-
ges Bauteil in den Produktdatenblät-
tern ein innovatives Fertigungskon-
zept – Innenhochdruckumformen –
konkretisiert werden.
Bisher hatte man bei diesem
Bauteil wegen der ungünstigen Ver-
hältnisse von Innen- zu Außen-
Hilfreich ist diese Fülle für Unternehmen
nur bedingt, die abklären möchten, ob
und wie sie eine neue Technologie im ei-
genen Haus anwenden könnten. Denn
die Informationen sind vielfach unvoll-
ständig, zu theoretisch, überholt oder
allzu subjektiv gefärbt.
Besonders mittelständische Unterneh-
men sind bei ihrer Technologieplanung
im Nachteil. Selbst wenn sie die Trends
auf dem Feld innovative Fertigungstech-
nologien durchaus kennen, wissen sie
im konkreten und im Detail meistens zu
wenig. So fällt es ihnen dann schwer zu
entscheiden, ob eine bestimmte Tech-
nologie für sie in Frage käme und renta-
bel wäre. Diese Unternehmen verfügen
eben nicht wie die Großen über Stabs-
abteilungen, die interessante Technolo-
gien recherchieren, Informationen fil-
tern und aufbereiten und schließlich
den Verantwortlichen vorstellen.
Im Ergebnis führt das zu einer Informati-
onsassymmetrie zwischen Technologie-
quelle (etwa Technologieanbieter For-
schung, Laboreinrichtungen) und Tech-
nologienutzern. Um diesem Übel zu be-
gegnen und den Transfer neuer
Fertigungstechnologien zu unterstüt-
zen, wurde die Datenbank dabit aufge-
baut. Mit der dabit ist es möglich, struk-
turierte Informationen für die Anwen-
dungsplanung neuer Fertigungstechno-
logien bereitzustellen.
Bei der Entwicklung der dabit fanden die
Bedürfnisse der mittelständischen Un-
ternehmen besondere Beachtung, ent-
sprechend benutztergerecht wurden
alle gesammelten Informationen struk-
turiert. Zu diesem Vorgehen gehörte,
daß die Benutzer den Informationsbe-
darf definierten, also die Datenbank da-
nach aufgebaut wurde, was die Nutzer-
befragung ergeben hatte. Auf diese
Weise ergab sich für die dabit eine Auf-
durchmesser eine allgemein übliche
Herstellungsmethode anwenden
müssen – das Zerspanen aus Vollma-
terial. Das Verfahren hatte jedoch
eine unangenehme Folge: Bei ihm
entfielen auf die Späne 85 Prozent
des eingesetzten Materials, auf das
Bauteil lediglich 15 Prozent
An der Zeitachse des Technolo-
giekalenders kann für dieses Bauteil
beispielsweise abgelesen werden,
welche Möglichkeiten einer Verfah-
rensverbesserung auf Grund der
7
teilung in vier relevante Informationsfel-
der: Beschreibung der Fertigungstech-
nologie, ihre Anwendungsfelder, ihre
Wirtschaftlichkeit sowie Technologie-
quellen.
Im Informationsfeld Technologiebe-
schreibung finden Informationssu-
chende zu jeder Technologie eine kurze
Schilderung ihres Verfahrensprinzips.
Dabei werden jeweils auch wesentliche
Vor- und Nachteile sowie typische Vor-
und Nachbearbeitungsverfahren zur be-
treffenden Technologie aufgezeigt. So
kann der Abfragende schnell abschät-
zen, ob die angepeilte Technologie sei-
ner Produktionsaufgabe entspricht und
Rationalisierungspotentiale vorliegen.
Im Informationsfeld Anwendungsberei-
che sind Angaben über technische Gren-
zen und Ausschlußkriterien des Verfah-
rens zu erfragen. Das Feld Wirtschaft-
lichkeit schließlich liefert Aufschlüsse
über solche Positionen wie „Investiti-
onskosten“ und „Betriebskosten“. Ent-
scheider sind so imstande, die Herstell-
kosten zu überschlagen und den Spiel-
raum für eine Entscheidung pro oder
contra abzustecken. Sollte danach eine
bestimmte Technologie für den Anfra-
genden attraktiv sein, kann er aus dem
vierten Informationsfeld – „Technologie-
quellen“ – die kompetenten Ansprech-
partner erfahren und zu ihnen schnell in
Verbindung treten.
Mit der Datenbank dabit haben die Un-
ternehmen ein Werkzeug an die Hand
bekommen, das ihnen aktuelle und qua-
litativ hochwertige Technologieinforma-
tionen zugänglich macht. So können
technische Investitionsentscheidungen
und Rationalisierungen schneller und
präziser erfolgen.
Weitere Informationen zu dabit unter E-
mail: boh@VW1.IPT.RWTH-AACHEN.DE
Technologieanalyse ermittelt wer-
den konnten.
Als alternative Fertigungstech-
nologie rückte das Innenhoch-
druckumformen ins Visier. Dabei
würde als Ausgangsmaterial ein
Rohr verwendet, das in einem Ge-
senk unter einer Druckbeaufschla-
gung von 2000 bar quasi auf die ge-
wünschte Endgeometrie aufge-
pumpt würde (siehe Böhlke 1994).
Das Ergebnis wäre: keine Späne, we-
niger Kosten.
8 Technologiekalender

Die technologische Detailana-

lyse ergab im folgenden, daß für den
Abbildung 5: Ein Beispiel aus der Praxis
bauteilspezifischen Einsatz dieses
Verfahrens nur geringfügige Um-
konstruktionen und die Entwick-
lung eines Umformgesenks erfor-
derlich sein würden. Sobald diese Technologiekalender der Innotech AG
Anpassungen vorgenommen wären,
könnte das Innenhochdruckumfor-
men schon kurzfristig in der Pro-
duktion eingesetzt werden.
Bei der Kostenbewertung dieses
alternativen Fertigungsverfahrens
konnte dann festgestellt werden, daß
die aktuellen Herstellkosten da-
durch um mehr als 30 Prozent sin-
ken würden.
Da sich der Übergang zu dieser
neuen Fertigungstechnologie dem-
zufolge als erheblich rentabler dar-
stellt als die Option, an dem bisheri-
gen Verfahren festzuhalten, war die
Empfehlung an die Unternehmens-
planer klar: Diese weitergehende
Produkt- und Technologieentwick-
lung sollte im Hinblick auf eine bal-
dige Umsetzung nachdrücklich for-
ciert werden. 32 UNTERSUCHTE
BAUTEILE
Innovationsvorteile
110 INNOVATIVE
auf breiter Basis ANSÄTZE
Das gesamte Einsparpotential pro
Jahr, das durch die Erstellung eines
Technologiekalenders aufgezeigt
werden kann, errechnet sich aus dem
Potential pro Bauteil multipliziert
mit der Zahl der jährlich benötigten
Bauteile, aufaddiert über alle Zeilen
des Technologiekalenders.
Diese Rechnung bezieht sich al-
lerdings nur auf das kurz- bezie-
hungsweise mittelfristige Rationali-
sierungspotential. Was sich langfri-
stig an Einsparmöglichkeiten für ein
Unternehmen ergibt – insbesondere
durch Übertragung der besseren xitätsgrad, mit niedrigem ebenso wie Ausblick
Technologie auf Ähnlichteile oder mit hohem Stückzahlbedarf (siehe
weitere Bauteile –, bleibt nahezu Abbildung 6). In der Anwendung überzeugt der
unüberschaubar. Im Durchschnitt konnten dabei Technologiekalender vor allem da-
Die Ermittlung von rationelle- Einsparpotentiale zwischen 19 und durch, daß er systematische und
ren Fertigungstechnologien mit 40 Prozent der ursprünglichen Her- strukturierte Hinweise auf die Ein-
Hilfe des Technologiekalenders er- stellkosten nachgewiesen und auch satzpotentiale innovativer Ferti-
folgte bislang schon für recht unter- realisiert werden. Demnach ist die gungstechnologien liefert.
schiedliche Produkte . Planungsmethode Technologieka- Das verschafft gerade den klei-
So wurde diese Planungsme- lender geeignet, die Unternehmen neren und mittleren Unternehmen
thode sowohl angewandt bei Pro- bei vielen Produkten auf die Spur ra- ein höheres Maß an Transparenz be-
dukten mit niedrigem als auch bei tionellerer Fertigungstechnologien züglich der Möglichkeiten, die die
Produkten mit hohem Komple- zu führen. rasanten Fortschritte in der mo-
HARVARD BUSINESS manager 1/1996 9

Abbildung 6: Der Technologiekalender in der Anwendung

-- eine „Referenzliste“
Hoch

Motorenbaugruppe Baumaschine
(50 --5000 Stück/a) (10 000 --300 000 Stück/a)
Komplexität*

Zahnstange Befestigungselement
(1000 --2500 Stück/a) (circa 300 000 000 Stück/a)
Niedrig

Niedrig Hoch
Stückzahlbereich*
*der betrachteten Produkte.

dernen Fertigungstechnologie er- „Technologiekalender“, Vortrag an der

öffnen. RWTH Aachen vom 5. 8. 1994.
H. Corsten und T. Will: Das Konzept
Darüber hinaus gelingt es mit generischer Wettbewerbsstrategien –
dem Instrument auch, Rationalisie- Kennzeichen und kritische Analysen, in:
rungspotentiale aufzuzeigen, deren WISU, 21. Jg., Heft 3, 1992, Seite 185–191.
Ausschöpfung die Wettbewerbs- W. Eversheim, U. Böhlke, C. Martini und
W. Schmitz: Wie innovativ sind
fähigkeit von Unternehmen erheb- Unternehmen heute? Studie über die
lich steigern könnte. Diese neue Pla- Einführung neuer Produktionstechnologien;
nungsmethode besitzt selbst ein be- in: Technische Rundschau, 84 Jg., Nr. 46,
trächtliches Potential, wie ihre Flexi- 1992, Seite 100–105.
bilität in der Anwendung auf A. Fischer: The Way to Leap Ahead, in:
Financal Times vom 11.01.1993, Seite 10.
unterschiedlichste Produkte und M. Gaitanides und J. Westphal: Strategische
Produktionsverfahren schon be- Gruppen und Unternehmenserfolg.
stätigt hat. Ergebnisse einer empirischen Studie; in: Zei-
Was morgen sein wird, ist ge- tung für Planer, Nr. 3, 1991, Seite 247–265.
C. Martini: Marktorientierte Bewertung
wiß schwer vorauszusehen. Den- neuer Produktionstechnologien, Hoch-
noch: Der Technologiemarkt der schule St. Gallen, Dissertation 1995.
Zukunft wird sich mit Hilfe dieser H. Penzkofer und H. Schmalholz:
systematischen Planungsmethode Zusammenhang zwischen Marktstruktur,
besser einschätzen und damit besser Innovationsverhalten und dynamischem
Wettbewerb. Eine empirische Analyse auf
nutzen lassen. der Basis des ifo-Innovationstests; hrsg. vom
Gerade Schlagworte wie Inno- ifo-Institut für Wirtschaftsinformation e.V.,
vation, Rationalisierung oder fle- München 1994.
xible Anwendbarkeit, die den Tech- C. Pümpin und J. Prange: Management der
Unternehmensentwicklung. Phasengerechte
nologiekalender begleiten, machen Führung und der Umgang mit Krisen,
verständlich, daß hier ein Planungs- Frankfurt am Main 1991.
hilfsmittel zur Hand ist, mit dem G. Schuh, U. Böhlke, C. Martini und W.
produzierende Unternehmen ihre Schmitz: Planung technologischer
zukünftige Wettbewerbsposition si- Innovationen mit einem
Technologiekalender; in: io management, 61.
chern und ausbauen können. Jg., Nr. 3 ,1992, Seite 31–35.
M. Porter: Wettbewerbsstrategie. Methoden
zur Analyse von Branchen und
Literatur Konkurrenten, Frankfurt am Main/ New
York 1990.

U. Böhlke: Neue Technologien erfolgreich

einsetzen – erweiterte Anwendungsmöglich-
keiten für das Planungshilfsmittel © 1996 HARVARD BUSINESSmanager.