Grundlagen des Innovationsmanagement

1. Rahmenbedingungen der betrieblichen Innovationsaktivitäten und die Herausforderungen des

Innovationswettbewerbs

Relevanz von Innovation aus folgenden Sichtweisen:

„Innovationen sind der Motor der Wirtschaft“ (von Pierer/von Oetinger, 1997)

Betriebswirtschaftliche Perspektive Volkswirtschaftliche Perspektive

- bringt Wettbewerb; ohne ihn ist man nicht
konkurrenzfähig
- Lernen und Aktualisieren des eigenen
Wissens (z.B. auf technischer Ebene)
- Generierung von Wettbewerbsvorteilen
(Leistung/Qualität, Kosten, Zeit)
Politische Perspektive
- Basisinnovation (z.B. Elektrizität)
beeinflusst langfristig die Gesamtwirtschaft
- Innovationsintensität korreliert positiv mit
Wirtschaftswachstum
Gesellschaftliche Perspektive

- Nationale Innovationstätigkeit entscheidend für - Innovation erleichtert in vielen Hinsichten unser

Wettbewerbsfähigkeit und Wirtschaftswachstum
- Neue Unternehmen siedeln sich an, können
subventioniert werden → Wirtschaftswachstum
- Staatliche Innovationsförderung ist ein
Standortfaktor
Leben → höhere Lebensqualität (wichtig, da
Bevölkerung immer älter wird)
→ Lösung globaler Herausforderungen
- Initiierung von Verhaltensänderungen aber auch
Widerständen (z.B. Trend zu umweltfreundlichen
Elektromotoren)

Rahmenbedingungen aus gesamtwirtschaftlicher Sicht:

Nationale Innovationssysteme sind erfolgreich durch nationale Faktoren:

o Ökonomische Faktoren
o Soziale Faktoren
o Politische Faktoren
o Institutionelle Faktoren (Forschungsstarke Universitäten, EZB mit Senkung des Leitzinses)
o Organisatorische Faktoren
o Rechtliche Faktoren (Dieselfahrverbot in Großstädten)

…und nehmen Einfluss auf Verlauf und Ergebnis von Innovationsaktivitäten:

o Bereitstellung und Mobilisierung notwendiger Ressourcen innerhalb des Systems (Finanzmittel, Humankapital)
o Einfluss auf Verhalten und Zusammenwirken beteiligter Akteure (Transfer von Ressourcen, z.B. Wissens- und
Technologietransfer)
o Hervorbringen von Innovation ist nicht nur Resultat einzelner Unternehmen und deren interne Faktoren (z.B.
Höhe der F&E-Ausgaben)
o Innovationsprozess als kollektiver Lernprozess: Standortspezifische Wissensbasis führt zu wirtschaftlicher
Spezialisierung bestimmter Regionen
→ keine vollständige Globalisierung im Sinne einer Loslösung der Unternehmen von lokalen
Innovations- und Produktionsbezügen
→ Standort nach wie vor als wichtiger Einflussfaktor auf Erfolg eines Unternehmens

Ausgehend vom Rahmen nationaler Innovationssysteme können diese im räumlichen Kontext verändert werden:
Regionale Innovationssysteme, Supranationale (länderübergreifende) Innovationssysteme und Sektorale Innovationssysteme.

→ Innovationssysteme dienen der Schaffung, Diffusion und Vernetzung von Wissen sowie seiner Umsetzung in Innovation
innerhalb einer abgegrenzten geographischen Einheit (Land, Region, Branche).
Innovation wird determiniert durch Zusammenspiel von Wirtschaft, Politik, Recht, Gesellschaft und (Länder)Kultur.
Hervorbringung von Innovation wird nicht allein von unternehmensinternen Faktoren determiniert, sondern wird beeinflusst durch
vernetzte Strukturen zwischen den beteiligten Akteuren bzw. Institutionen.
Veränderungen einzelner Akteure oder institutionelle Reformen oder veränderte Beziehungen zwischen den Elementen
wirken sich somit auf die Gesamtperformance des (nationalen) Innovationssystems aus.
Formen intellektueller Eigentumsrechte:

Rechtliche Rahmenbedingungen haben Einfluss auf das Innovationsverhalten und den Innovationserfolg von Unternehmen:

o Intellektuelle Eigentumsrechte (IPR) sollen den Hervorbringer einer Idee gegen Imitation schützen
o IPR sind Teil des immateriellen Unternehmensvermögens und sichern dem Erfinder die alleinigen
Nutzungsrechte, wodurch sich wirtschaftliche Vorteile generieren lassen
o Diese Gewinnaneignungsmöglichkeiten erhöhen den Anreiz, in F&E zu investieren
o IPR umfassen im Wesentlichen: Patente, Copyrights, Warenzeichen, Geschäftsgeheimnisse
▪ Patente:
• Gewerblich anwendbares Schutzrecht über Zeitraum von ca. 20 Jahren
• Technische Entwicklungen, die neu und wirtschaftlich verwertbar sind und sich vom Stand
der Technik abheben, können gegen Gebühr beim Patentamt geprüft und angemeldet werden
• Patentinhaber kann Nutzungsrecht auf andere übertragen (z.B. in Form von Lizenzen)
→ Patentrennen können innovationsfördernd sein, jedoch auf negative Auswirkungen auf den
Wettbewerb haben („The winner takes it all.“)

Money vs. Innovation:

„Innovation requires investment of money! It is like the principle of surfing: The waves of innovations come one after another and
you have to invest. If you miss even one you are left behind.(Kodoma, 1992)“

↯ ABER: Innovationsausgaben und Erfolg stehen in keinem direkten Zusammenhang. Warum?

o Kunde hat Angst vor Neuem → marktliches Scheitern
o Kunde findet keinen Nutzen in dem Produkt
o Innovation scheitert bereits in der Entwicklungsphase (Bsp. Roche Medikament)

→ je höher der Innovationsaufwand, desto größer der mögliche Verlust

Zusammenhang zwischen F&E-Ausgaben und Innovationserfolg eines Unternehmens:

1. Innovationen bedürfen fortlaufender Investition für F&E

2. Es besteht jedoch kein signifikanter Zusammenhang zwischen der Höge der F&E-Ausgaben und dem Innovationserfolg
3. Entscheidend ist vor allem
a. in welche Projekte investiert wird (z.B. Überlegenheit eines Neuproduktes ggü. Konkurrenzprodukten;
Projektselektion)
b. wie erfolgreich diese Projekte gemanaged werden (z.B. effektiver und effizienter Entwicklungsprozess;
reibungslose Zusammenarbeit zwischen Abteilungen)

Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter (1983):

Porter gliedert die generischen Wettbewerbsstrategien nach strategischen Vorteilen und Zielobjekten.
Wollen wir dem Kunden etwas völlig Neues bieten, oder etwas, was kaum Neuheiten mit sich bringt, aber deutlich günstiger ist?
Strategischer Vorteil durch…

Strategisches Zielobjekt Branchenweit: Differenzierung Kostenführerschaft

Beschränkungen auf ein Segment: Konzentrierte Konzentrierte
Differenzierung Kostenführerschaft

Leistungsdifferenzierung: Kostenführerschaft:
- Angebot einer aus der Sicht des Kunden - Angebot eines Standartproduktes zum günstigen
einzigartigen und überlegenen Leistung Preis
- Preispremium als Treiber der Profitabilität - Marktanteil und Umsatzvolumen als Treiber der
- Überlegene Fähigkeiten und Ressourcen notwendig Profitabilität
→ Bsp: Apple, Rolex, BMW, Flixbus - Strukturelle Kostenvorteile notwendig
→ Bsp: Casio, Ryanair, Aldi, city2city
Grundlegende Annahmen:
- Wettbewerbsvorteile lassen sich entweder durch Leistungsdifferenzierung oder durch Kostenführerschaft erreichen
→ konkurrierende Wege (ansonsten: „Stuck in the middle.“)
- Erfolgreiche Umsetzung erfordert unterschiedliche Managementpraktiken
- Weiterentwicklungen: Integrative Kostenführerschaft / Leistungsdifferenzierung (hybride Strategie)
 Theorie des magischen Vierecks des Innovationswettbewerbs nach Pfeiffer/Weiß (1990):

… gruppiert verschiedene Herausforderungen (hier am Beispiel Airbus/Boeing):

Bsp: Airbus wollte den
Bsp: Boeing gewann das Rennen Passagieren den Aufenthalt an
und der Markt entschied sich für Bord so angenehm wie mögl.
den Dreamliner (kleiner, dafür machen, Boeing baute stattdessen
Direktverbindungen möglich.) auf kleinere u. somit sparsamere
Geplant waren Ausgaben von $5,8 Flugzeuge, um Direktflüge
Milliarden, es wurden jedoch $16 anbieten zu können.
Milliarden. → + technische Revolution
→ Verdreifachung der F&E- (Verbrauch, Reichweite,
Kosten; Schadensersatzforderungen Komfortverbesserung)
der Fluggesellschaften - Brände in Batterien, dadurch
Probleme bei der Zulassung

Verzögerte Markteinführung (3 Bsp: Apple brachte das erste

Jahre später); Lieferverzögerungen Smartphone auf den Markt, war
aufgrund technischer Probleme aber nicht lange alleiniger
Anbieter, da Samsung schnell
nachzog.
→ Amortisationszeit steigt auf 10
Jahre; Verlust des
technologischen Vorsprungs ggü.
Airbus

Das Innovation Cockpit (Fliaster, 2000):

Das Innovation Cockpit erweitert die Ansätze Porters um zwei weitere Faktoren:

→ Zielharmonie als strategische Herausforderung

Der „need for speed“ in der Modebranche: Fast fashion retailer Zara, owned by Spain-based Inditex, can get a piece of apparel
from a design workshop in Spain to a display rack in a Manhattan store in 25 days.

Am Beispiel “Can Nokia get the Wow back?”:

Nokia hatte eine führende Position im Bereich Mobilfunk inne, weil…

o Fast-Follower-Strategie
o Starkes Markenimage
o Finanzielle Ressourcen
o Massenproduktion in eigenen Fertigungsstätten
o Kontrolle über Vertriebskanäle

Durch die Einführung des iPhones sank der

Unternehmenswert von Nokia drastisch (2007-2014). Apple
hingegen wuchs stetig und hat mittlerweile einen Marktwert
von ca. $10.000.000.000.000.
→ Warum verlor Nokia 2014 Marktanteile und Erträge?
! Nokia besaß 2004 bereits einen iPhone-ähnlichen Prototyp, verwarf die Idee allerdings.
Artikelausschnitt VentureBeat 2010:
Nokia apparently developed an internet-ready prototype phone with a large display and touchscreen in 2004 — three years before
the iPhone debuted — but killed the concept for fear of it being a flop, a former Nokia employee who demonstrated the device tells
the New York Times.
Ari Hakkarainen, the former employee in question, was a marketing manager for Nokia’s flagship Series 60 phones at the time.
“It was very early days, and no one really knew anything about the touch screen’s potential,” he explained. “And it was an ex-
pensive device to produce, so there was more risk involved for Nokia. So management did the usual. They killed it.”

→ Zahlreiche Rahmenbedingungen unterliegen einer ständigen Veränderung.

- Innovationsmanagement ist die kontinuierliche Auseinandersetzung eines Unternehmens mit einem komplexen und
dynamischen Umfeld.
- Oftmals entscheiden weiche Faktoren über Erfolg und Misserfolg.
- Die Innovationstätigkeit von Unternehmen wird nicht nur durch interne Faktoren sondern auch externe Faktoren, wie z.B.
wirtschaftliche, politische, rechtliche und gesellschaftliche Aspekte beeinflusst.
- Innovationsmanagement stellt für Unternehmen eine komplexe, hochgradig wettbewerbsrelevante und mit
Entscheidungsunsicherheiten behaftete Aufgabe dar.
- Die Kombination vieler Einflussgrößen bestimmt den Erfolg der Innovationstätigkeit eines Unternehmens; einzelne
ungünstige Faktoren können zum Scheitern führen – mit drastischen Konsequenzen.
- Beispiele erfolgreicher Unternehmen („Serial Innovators“) zeigen: Innovationserfolg ist kein zufälliges Phänomen; durch
Auswahl, Gestaltung und Umsetzung von Innovationsprojekten und –prozessen lässt sich der Erfolg zu einem beträchtlichen
Teil steuern

Handlungsempfehlungen für das Innovationsmanagement unter Zuhilfenahme des Innovation Cockpits:

2. Begriff und Facetten der Innovation

Der Unterschied zwischen Invention und Innovation

Dimensionen der Innovation nach Hauschildt/Salomo (2007):

Arbeitsdefinitionen nach Hauschildt/Salomo (2016):

Definition 1: Innovationen sind alle diejenigen Produkte oder Verfahren, die innerhalb einer Unternehmung erstmalig eingeführt
werden (rein betriebliche Sicht).
Definition 2: Innovation beinhaltet sowohl
o diejenigen Änderungsprozesse, die das Unternehmen zum ersten Mal durchführt,
als auch
o die Ergebnisse dieser Änderungsprozesse, wobei diese Ergebnisse einer marktbezogenen Nutzung oder
innerbetrieblichen ökonomischen Verwertung zugeführt werden sollen. (Beispiel: firmeneigene Software zur
internen Nutzung)
Definition 3: „Innovation is generation, implementation and diffusion of creative (that is, novel and useful) ideas.“

Mythen der Innovation (Sawhney & Wolcott, 2004):

- Myth#1: You need more ideas.
Reality: You need more homes for ideas.
o Innerhalb eines Unternehmens gibt es meist genügend Ideen
o Problem: Ideen werden nicht in innovative Produkte/Dienstleistungen überführt
o Beispiel: Boeing Ventures – Slipper pallett (loading mechanism)
→ Mehr Raum/Möglichkeiten schaffen, Innovationen auszubauen: „What you need is fertile ground where existing
seeds can germinate and grow.“

- Myth#2: Innovation is a department.

Reality: Innovation is a company-wide competency.
o Innovationsentwicklung ist keine abteilungsspezifische Aufgabe
o Sie ist eine Denkhaltung, die jeder im Unternehmen einnehmen solle
o Beispiel: Cisco applying internet capabilies to all departments to improve business processes

- Myth#3: Let people loose to innovate.

Reality: Enable people through structure and process.
o Unternehmen mit bürokratischen und hierarchischen Strukturen und vielen Geschäftsbereichen benötigen
Strukturen und Prozesse, um den gegenseitigen Austausch zu fördern
o Beispiel: Google encourages employees to spend one day a week working on pet projects (20% of company
time)
→ “You should give employees the freedom to imagine, but then provide them structure to act.”

- Myth#4: Innovation is a radical departure from the past.

Reality: Innovation often creatively combines pieces of the past.
o Innovationen sind nicht immer radikaler Natur sondern oftmals inkrementelle Neuerungen, die aus der
Neukombination bereits bestehender Kenntnisse hervorgehen.
o Beispiel: Apple führte iPod und iTunes ein, dabei waren diese Ideen nicht neu – nur überarbeitet
o “Radical innovatons are often not successful, and the most successful innovations are often not radical.”
 - Myth#5: Mistakes are costly.
Reality: Early mistakes are profitable.
o Unternehmen benötigen eine Unternehmenskultur, in der Fehler nicht als Scheitern, sondern als Möglichkeit des
Lernens angesehen warden
o Fehler in den frühen Phasen des Entwicklungsprozesses können den späteren Erfolg einer Innovation fördern
o Merke: Innovation und Risiko gehen immer Hand in Hand!
o Beispiel: Toyota lässt mehrere Modelle gleichzeitig designen, obwohl das kostet. Jedoch lernen sie dadurch eine
größere Vielfalt kennen – zu einer Zeit, in der die Kosten noch nicht allzu hoch sind.

- Myth#6: Avoid the detours.

Reality: Detours may be the destination.
o Innovationen entsprechen nicht immer ihrem ursprünglich beabsichtigten Ergebnis
o Sie entstehen häufig auf Umwegen
o Beispiel: Laser waren für präzise Ausmessungen da, nun werden sie bei Augen-Ops genutzt

- Myth#7: Innovation is about creating new things.

Reality: There are many paths to Innovation.
o Bei Innovation handelt es sich nicht ausschließlich um neue Produkte.
o Mehrere Dimensionen sind. Möglich (z.B. Prozesse, Vertriebskanäle)
o Beispiel: Starbucks hat Kaffee nicht erfunden – aber eine Espressobar, die manchen als “third place” dient,
neben Zuhause und Arbeit

Innovationstypen nach Schumpeter (1964):

Produkt-/Serviceinnovation Herstellung eines aus der Sicht des Konsumenten neuen Gutes oder neuen
Qualität des Gutes
Beispiel: DriveNow Carsharing mit BMW und Mini

Prozessinnovation Einführung einer aus der Sicht der betreffenden Branche neuen
(Produktions-)Methode

Beschaffungsinnovation Erschließung neuer Bezugsquellen von Rohstoffen oder Halbfabrikaten

Managementinnovation
Absatzmarktinnovation
+ Geschäftsmodellinnovation
Beispiel: Biodiesel aus Algen
Durchführung einer Neuorganisation
Beispiel: Fusion zweier Unternehmen
Erschließung eines für den betreffenden Industriezweig (eines Landes) bis dato
nicht

→ Innovation entsteht durch eine wirtschaftliche Umsetzung neuer Ideen/Erfindungen und bedarf eines systematischen,
ganzheitlichen und personenbezogenen Innovationsmanagements.
Innovationen sind nicht limitiert auf neue Produkte oder Technologien, sondern finden auch in anderen Bereichen statt.
Verschiedene Innovationstypen bedingen unterschiedliche Managementansätze; die Auswahl eines für den spezifischen Fall
geeigneten Klassifizierungsansatzes ist deshalb unbedingt notwendig.

Innovationsmatrix (Pfeiffer, Staudt 1975)

Problemlösungsinnovation: „Das Fräulein vom Amt“ mit ihrem „Sprechzeug“ um 1919 – Auswertungen von Statistiken 1909
ergaben, dass durch die Zunahme von Telefongesprächen (Entwicklung der amerikanischen
Bevölkerung) um etwa 1920 jede Frau in den USA im Amt arbeiten müsse, um weiterhin alle
Telefonate bedienen zu können.
Ergebnis: Innerhalb von zwei Jahren hatte AT&T die automatische Schalttafel entwickelt und
installiert.
(Drucker, 2000)

Ursprung des Handys: Der spätere Gründer von Motorola fragte sich, wie Soldaten im Feld
miteinander kommunizieren konnten. Er entwickelte das Handie Talkie. Danach folgten Telefone in
Autos, damit Geschäftsmänner auch von unterwegs telefonieren konnten.

Anwendungsinnovation: Aspirin wurde primär entwickelt, um als Schmerzmittel gegen Kopfschmerzen zu helfen. Erst späte
fanden Ärzte heraus, dass der Wirkstoff Aspirin blutverdünnend wirkt. Seitdem wird
Aspirin auch als Blutverdünner bei thrombosegefährdeten Patienten verabreicht.

Galt Botox früher noch als Gift, entstehend aus verdorbenen Lebensmitteln, wird es heute zunehmend
in Bereichen der Medizin – und immer häufiger – der Kosmetik genutzt. In den 90er Jahren nutzte es
ausschließlich die Medizin zur Bekämpfung des Blinzelkrampfs. Ab den 2000ern wurden
Anwendungsgebiete in der Kosmetik aufgetan: Falten können nun durch das Nervengift „aufgefüllt“
werden. Zudem wirkt Botox nun auch gegen Migräne und Blasenschwäche, Schielen, Depressionen,
Zähneknirschen, übermäßiges Schwitzen, uvm.

Weitere Beispiele: Aus einer Buttermaschine wurde eine Waschmaschine (Miele); Gilette macht das
viele Geld nicht durch den Rasierer selbst, sondern durch den teuren Verkauf der Klingen.

3. Das Input-Process-Output-Outcome-Framework zur Steuerung von Innovationen

IPOO-Framework: Performance Measurement im Innovationsprozess (Möller, Janssen 2009)

Messgrößen für Kennzahlen im IPOO-Framework:

Input-Messgrößen:
- Anzahl der Mitarbeiter (Stunden) in F&E
- Qualität und Erfahrung der Mitarbeiter
- Kosten für Informationsbeschaffung
- Kosten für Weiterbildungsmaßnahmen
- Höhe des F&E-Budgets
- F&E-Kosten in Relation zu den Gesamtkosten des Unternehmens
- F&E-Intensität (F&E-Kosten im Verhältnis zum Gesamtumsatz)
 Prozess-Messgrößen (projektbezogen):
- Zeitkenngrößen: Time-to-Market, Temintreue, durchschnittliche Terminüberschreitung
- Kostenkenngrößen: Gesamtheit der Entwicklungskosten, Kostenabweichung
- Qualitätskenngrößen: „First-Pass Yield“ (Anteil der Arbeitspakete ohne Nacharbeit)
- Projektfortschritt eines Innovationsprojekts: Zahl der abgeschlossenen Arbeitspakete, Anteil erreichter Meilensteine

Prozess-Messgrößen (projektübergreifend):
- Anteil der Änderungskosten an den Innovationsgesamtkosten
- Projektabbruchrate
- Anteil der Projekte innerhalb Zeitplan, Budget und Projektzielkosten

! „Forty-four percent of all projects failed to meet either time, budget or quality goals, while 15 percent either stop or fail to
meet all objectives.“

Output-Kennzahlen:
- Anzahl Patente pro Mitarbeiter
- Anzahl der neuen Produkte
- Anteil neuer Produkte am gesamten Produkt-Programm
- Anzahl neuer Produkte pro Mitarbeiter
- Anzhal der Beschwerden
- Anzahl der durch Kunden aufgedeckte Fehler
- Einschätzung des technischen Erfolgs der Produktinnovation

Outcome-Kennzahlen:
- Höhe des Umsatzes mit Neuprodukten, Umsatzwachstum mit neuen Produkten
- Anteil des Umsatzes neuer Produkte am Gesamtumsatz
- Erreichen von Marktanteilszielen eines innovativen Neuprodukts
- Anteil der Gewinne neuer Produkte am Gesamtgewinn Input vs. Outcome
- Verhältnis zwischen den Gewinnen von Neuprodukten und ihren F&E-Kosten
- Amortisationsdauer (ab dem Projektstart oder der Aufnahme der Serienproduktion) ➔ Wie lange brauche ich, um
die Kosten wieder
reinzuholen?

Aufgaben und Ziele des Innovationscontrolling (bei Fischer):

Aufgaben Ziele

- Effizienter Einsatz der zur Verfügung stehenden - Entwicklungszeiten verkürzen

Ressourcen (Wofür und wie viel?)
- Vermeidung von Verschwendung im - Erhöhung des Umsatzanteils, der mit Neuprodukten
Innovationsprozess generiert wird
- Entwicklung von marktnahen Produkten - Marktposition als Technologieführer sichern

- Patente etc. zum Schutz von innovativen Produkten - Endkunden stärker in den Entwicklungsprozess
einbinden

Um erfolgreich innovieren zu können, müssen Unternehmen ein Kontrollsystem entwickeln, um ihre Innovationstätigkeit
zu steuern.

→ Innovationen sind mit hohen Kosten und Investitionen verbunden; um einen effizienten Innovationsprozess zu gewährleisten,
muss überwacht werden, wofür und wie die zur Verfügung stehenden Mittel eingesetzt werden.
Hierfür müssen Innovationsprojekte anhand geeigneter und phasenspezifischer Messgrößen ständig überwacht und neu
bewertet werden.
Nur erfolgversprechende Ideen werden zur Marktreife geführt. Andere Projektideen werden möglichst frühzeitig identifiziert
und beendet.
Somit wird eine optimale Allokation der Forschungsressourcen gewährleistet.
Das IPOO-Framework unterstützt die Bewertung und Steuerung von Innovationsprojekten mithilfe phasenspezifischer
Messgrößen.
4. Arten der Innovation und ihre Wettbewerbsrelevanz

Strategic advantages through innovation (Tidd/Bessant, 2018):

Komplette Neuheit

Prozessoptimierung

Komplexität

Patente

Von der Konkurrenz abheben

Zeitpunkt des Markteintritts

z.B. Sony – 1. Walkman;

iPhone 2007

Guten Ausgangspunkt bilden

Schöpferische Zerstörung

Neuinterpretation des Prozesses

„just-in-time“

Neuinterpretation des Produkts für

neue/andere Märkte
Kerndimension der Innovation (Hauschildt/Salomo, 2016):
(1) Inhaltliche Dimension: Was ist neu?
(2) Prozessuale Dimension: Wo beginnt, wo endet die Neuerung?
(3) Subjektive Dimension: Neu für wen?
(4) Intensitätsdimension: Wie neu?
(5) Normative Dimension: Ist neu gleich erfolgreich?

Innovation Life Cycle: The Abernathy-Utterback Model (1975)

Dienstleistungsinnovation vs. Produktinnovation:

Fallstudie Fernbusverkehr:
Ausgangslage: Quasi-Monopol der Deutschen Bahn AG für Fernreisen; Mangel an kostengünstigen Alternativen zur
staatlichen Eisenbahn
Liberalisierung: Traditionell stark regulierter Markt durch Gesetzgebung; seit 2013: Liberalisierung des Fernbusverkehrs erlaubt
Fernverbindungen auf der Straße
Marktpotential: Gründung erster Fernbusunternehmen; starkes Nachfragewachstum; lukrativer Gesamtmarkt; überschaubare
Anzahl an Wettbewerbern; Kostenvorteile durch vorhandene Infrastruktur
Generische Wettbewerbsstrategien:
- Meinfernbus/Flixbus
o Wettbewerbsstrategie: Leistungsdifferenzierung
▪ Preisgestaltung im Branchendurchschnitt (10ct pro Fahrgast/km)
▪ Überzeugender Komfort und moderne Busse
▪ Testsieger in der Kategorie Service (Snacks, Getränke)
▪ Diverse Sonderleistunden (kostenloses WLAN)
▪ Umweltbewusstet Reisegefühl mit Extra-Aufpreis
- City2City
o Wettbewerbsstrategie: Kostenführerschaft
▪ Aggressive Preispolitik (3ct pro Fahrgast/km)
▪ Pünktlichkeit
▪ Überzeugende Buchungsmodalitäten
▪ Deutliche Defizite bei Serviceanalyse (z.B. Sauberkeit)
Welche Besonderheiten ergeben sich bei Dienstleistungsinnovationen im Vergleich zu Produktinnovationen?
o Simultanität von Produktion und Konsum (Dienstleistung wird erschaffen und direkt vom Kunden in Anspruch
genommen, anders bei Produkten, die erst entwickelt und produziert werden)
o Hohe Bedeutung der Kunden (marktinduzierte Innovationen), oftmals „Co-Creation“
o Meist Verfolgung der Pionier-Strategie
o Kein Schutz durch Patente (dadurch schnellere Nachahmung durch andere Wettbewerber)
→ Kunde muss möglichst schnell an ein Unternehmen gebunden werden. Bei der Produktinnovation folgt man eher
dem Motto „Fast-Follower“, um aus den Fehlern seines Vorgängers zu lernen.
Frederick Taylors Scientific Management: Person vs. Organisation → Taylorismus

„Warum soll ich mich anstrengen und hart arbeiten, wenn dieser Faulpelz dieselbe Bezahlung wie ich erhält und nur die Hälfte
von dem leistet, was ich leiste?“

„Bisher stand die ‚Persönlichkeit‘ an erster Stelle, in Zukunft wir die Organisation und das System an erste Stelle treten. Daraus
ist aber nicht etwa der Schluss zu ziehen, dass man keine bedeutenden Persönlichkeiten mehr braucht.
Im Gegenteil, die Aufgabe eines jeden guten Systems muss es sein, sich erstklassige Leute heranzuziehen, und bei systematischem
Betrieb wird der beste Mann sicherer in führende Stellung gelangen als je zuvor.“ (Taylor, 1913/1977)
→ Leistungsfähigkeit des Individuums

→ Der Taylorismus stellt eine managementbedingte Innovation

mit Fokus auf eine effiziente Fertigung dar.

Vorschriften, was/wieviel man zu leisten hat, sind

realistisch und machbar
→ weder Qualität noch Quantität leiden darunter

Scientific Management: Zeit- und Bewegungsstudien

1. Unterteilung der Arbeit in einfache Elementarbewegungen

2. Ermittlung und Eliminierung überflüssiger Bewegungen
3. Vergleich der Elementarbewegungen mehrerer geschickter Arbeiter und Feststellung der besten und schnellsten
4. Beschreibung und Klassifikation der ausgewählten Elementarbewegungen mit Zeitangabe
5. Feststellung zusätzlicher unvermeidbarer Verzögerungen, Unterbrechungen oder Betriebsstörungen mit Zeitangabe
6. Feststellung der Anlernzeit für ungeübte Arbeiter
7. Feststellung der notwendigen Zeit für Erholung der Arbeiter

Aufgrund der starken Fokussierung auf Effizienz besitzt der Taylorismus mehrere Einschränkungen:

- Arbeitszerlegung führt zu einseitiger Belastung sowie physischer & psychischer Unterforderung (z.B.
Demotivation, Ermüdung, Langeweile)
- Gefühl der Monotonie
- Bedeutungsverlust menschlicher Arbeit unter alleiniger Berücksichtigung der Wirtschaftlichkeit
- Mensch als Produktionsfaktor?
- Sinkende Flexibilität: „Wir liefern das Modell T in allen Farben, wenn sie nur schwarz sind.“ (Henry Ford)

Fallstudie T-Modell:
Ökonomisches Prinzip zur Gewinnung von Wettbewerbsvorteilen: Konzept der Erfahrungskurve
→ Die Verdopplung der kumulierten Produktionsmenge führt zum Sinken der Stückkosten um einen konstanten Prozentsatz (ca.
20-30%). Durch die Erhöhung des Outputs (Arbeitsteilung, Standardisierung) kommt es damit zu Lerneffekten, wodurch
Wettbewerbsvorteile erzielt werden (= Kostenführerschaft).

Mit der Entwicklung des T-Modells

vom Unternehmen Ford wurden
folgende Arten der Innovation
realisiert:
Technology Push vs. Market Pull (Shane, 2009):

→ Innovationsarten und deren Wettbewerbsrelevanz:

Radikale Innovationen von hoher strategischer Bedeutung bedingen oft sowohl Produkt., Prozess- und
Geschäftsmodellinnovationen als auch eine Neuorganisation der Managementsysteme.
Der Taylorismus stellt eine managementbedingte Innovation dar und fokussiert sich hierbei auf die Bereiche Effizienz und
Struktur.
Ein effektives Innovationsmanagement beinhaltet sowohl technologiebetriebene (technology push) als auch
bedürfnisinduzierte (market pull) Innovationen und schließt deren spezifische Merkmale in Planung und Umsetzung ein.

5. Paradigmen des betrieblichen Innovationsmanagement und die Kernthemen der Innovations-

forschung

Paradigmen des Innovationsmanagements (Fliaster 2000, Marr & Fliaster 2001):

Kriterien Technology-Driven Paradigm Market-Driven Control Strategy-Driven People-Focused

Research in a Black Box: F&E-
Abteilung bekommt
Fokus des Paradigmas; Ressourcen zur Verfügung
Sichtweise des gestellt und arbeitet autonom
Innovationsmanagements
Kein explizites F&E-
Management; Innovation durch
kreative Freiräume
Hauptgegenstand des
Managements
Keine langfristige Orientierung,
Systematisierungsgrad des stattdessen ad-hoc Projekte
Managements
Paradigm
Ziel: Licht in die Black Box
bringen durch Planung und
Kontrolle;
Optimierung der
Projektauswahlentscheidungen
und Effizienzsteigerung (F&E
Controlling); Verbesserung der
Markt- bzw. Kundenorientierung
entlang des Innovationsprozesses
Innovationsmanagement als
Management von separaten
Innovationsprodukten; Bildung
strategischer Geschäftseinheiten
anhand von Produkten und
Märkten
Geschäftseinheiten werden ohne
Verbindung zueinander entwickelt
und durchgeführt
Paradigm Knowledge Paradigm
Integration zwischen F&E Konzepte der
und anderen Kernkompetenzen: Nicht-
Funktionsbereichen imitierbare Fähigkeiten
gesamtunternehmerischer (z.B. Miitarbeiter, Wissen,
Ebenen (v.a. Marketing Organisationsstruktur,
und Produktion); Willigkeit zum Lernen
Verbesserung der und zur Kommunikation)
Treffsicherheit von als entscheidende
Produkten; Ressource zur Erzielung
Kostenoptimierung und dauerhafter
Zeitvorsprünge Wettbewerbsvorteile
Innovationsmanagement Innovationsmanagement
als Management von als Führungsaufgabe und
Technologie- und Wissensmanagement;
Geschäfts- bzw. Management der
Marketingstrategien; Innovationsprozesse und
Einsatz der Innovationsträger;
Portfoliomethodik zur Förderung des formalen
Abstimmung auf und informalen
Unternehmensstrategien Wissensaustauschs
Langfristige Orientierung Integrative
Instrumentation

Linear sequenzieller Linear sequenzieller Funktionsübergreifender Interaktiver

Organisation des Innovationsprozess Innovationsprozess Innovationsprozess Innovationsprozess
Innovationsprozesses (virtuelle Netzwerke)
 (parallele Aktivitäten,
Feedback, …)

Wissensaustausch nur unter
Innovationsakteure Entwicklern (klare Trennung
(Einbezug externer zwischen Forschern und
Wissensträger) Unternehmern); Zentralisierung
von F&E
Nur explizites Wissen (v.a.
Technologien, quantitative
Wichtigste Wissensarten Marktumfragen, Budgetdaten,
…)
Integration von Kunden als
Wissensquelle
Nur explizites Wissen (v.a.
Technologien, quantitative
Marktumfragen, Budgetdaten, …)
Integration von Lead- Integration vieler
Usern und Zulieferern in Wissensträger (Kunden,
den Entwicklungsprozess Universitäten, Zulieferer,
…)
Explizites Wissen (v.a. Alle Wissensarten
Integration von Info- (explizit, kognitiv,
Technologien wie emotional, technologisch,
Wissensbänken und kontextgebunden,
Intranet); Implizites interpersonal, …)
Wissen (v.a.
Unternehmenskultur)

Probleme, die bei einer zu starken Fokussierung auf eines der Paradigmen auftreten können:

Der Innovation Diamond (Cooper, 2005)

Strategisches Element: Produkt mit

Unternehmensstrategie in
Die Produktinnovations-Strategie muss fokussiert, auf
Verbindung bringen, statt einfach Geschäftsziele ausgerichtet und langfristig orientiert sein.
nur zu entwickeln

- Die Produktinnovations- und Technologiestrategie

sollte durch die Unternehmensführung
vorangetrieben werden.
- Die Innovationsstrategie legt den Fokus und die
Zielsetzung der Neuproduktentwicklung (Produkte,
Markt, Technologien) fest und orientiert sich dabei
an übergelagerten Unternehmenszielen.
Operativer Teil
- Sie gibt die Richtung für die Entwicklung neuer
Produkte vor und hilft so bei der
Stage-Gate-Prozess
Ressourcenallokation uns Projektselektion.
- Sie definiert die langfristigen Ziele der
Neuproduktentwicklung und beinhaltet einen
„Angriffsplan“, wie diese erreicht werden können
(Strategische Ausrichtung, Wettbewerbsstrategie,
Marktbearbeitung).
 Portfolio-Management: Innovationsportfolien ermöglichen strategische Investitions- und Auswahlentscheidungen.
- Zweck des Portfoliomanagements ist die Sicherstellung der richtigen Balance und Mischung an radikalen
(risikobehafteten) und inkrementellen (risikoarmen) Innovationsprojekten durch einheitliche Auswahlkriterien
- („doing the right projects“).
- Technologie- und Innovationsportfolien sind ein Instrument zur Ausrichtung der F&E-Aktivitäten an der
Unternehmensstrategie
- Die Portfoliomethodik soll bei Entscheidungen über Aufnahme, Fortführung oder Abbruch sowie bei der Priorisierung
der Ressourcenallokation helfen und somit eine bessere Steuerung der F&E-Aktivitäten ermöglichen

Für die Entwicklung eines aussagekräftigen Technologieportfolios schlagen Pfeiffer et al. (1992) eine
Vorgehensweise in vier Schritten vor:
(1) Identifikation und Systematisierung der im Unternehmen vorhandenen Technologien:
▪ Technologien oder Technologiefelder, welche hinter den Produkten bzw. strategischen
Geschäftseinheiten stehen, identifizieren

(2) Erstellen eines Technologieportfolios:

▪ Achsendimensionen (z.B. Technologieattraktivität und Ressourcenstärke, vgl. Pfeiffer et al.) müssen
definiert und operationalisiert werden:
• Metrisierung der Dimensionen – wie messe ich?
• Indikatoren zur Messung – was messe ich?
▪ Bewertung der identifizierten Technologien anhand der Dimensionen

(3) Vergleiche des gegenwärtigen mit dem zukünftig erwarteten Technologieportfolios:

▪ Betrachtung gegenwärtig vorhandener Technologien sowie Einbeziehung zukünftiger Technologien
▪ Relativierung der eigenen Position für die Zukunft anhand der zukunftsträchtigen Technologien

(4) Ableitung von Normstrategien bzw. Empfehlung zur Ressourcenallokation:

▪ Anhand der Positionierung der Technologie können konkrete Handlungsempfehlungen bzw.
Investitionsentscheidungen abgeleitet werden

Pfeiffer et al. (1987) bewerten die Attraktivität einer Technologie und die Stärke des Unternehmens in diesem
Technologieumfeld. → Strategieempfehlung:

Idea-to-Launch-System: Prozesse sind klar definiert sowie schlank und transparent gestaltet.
- Der NPD-Prozess basiert auf einem effektiven und effizienten System, welches neue Produktprojekte von der
Ideengenerierung bis zur Markteinführung vorantreibt.
- Die Formalisierung von Entwicklungsprozessen stellt standardisiertes Vorgehen, Ausrichtung auf Geschäftsziele sowie
ein gemeinsames Verständnis im Unternehmen sicher.
- Hierfür haben sich vor allem sogenannte Stage-Gate-Prozesse bewährt.

→ Der Stage-Gate-Prozess nach Cooper unterteilt Entwicklungsprojekte in konkrete Prozessphasen („Stages“); nach je
der Phase wird eine Entscheidung über die Projektfortführung getroffen („Gates“).
 Stages Gates

- Jede Phase behandelt ein klar definiertes - Die Gates dienen er Qualitätskontrolle und fungieren als
Aufgabenbündel und ist darauf ausgelegt, das Go/Kill-Entscheidungspunkte, an denen die gesammelten
Projekt auf den nächsten Entscheidungspunkt Informationen zusammengetragen und über das weitere
vorzubereiten. Vorgehen des Entwicklungsprojekts entschieden wird.

- Die Phasen bestehen aus jedem Set an parallel
ablaufenden Aktivitäten und binden Mitarbeiter
aus verschiedenen Funktionsbereichen ein.
- Die Projektdaten werden anhand eines vordefinierten
Kriterienkatalogs evaluiert; dieser beinhaltet sowohl
„should-meet“ und „must-need“ sowie „knock-out“-
Kriterien, anhand derer die Entscheidung über Fortführung,
Abbruch oder Aussetzung des Projekts abgeleitet wird.

- Dadurch sollen projektspezifische - Zusätzlich wird ein Maßnahmenplan für die nächste
Informationen gesammelt sowie Unsicherheiten Prozessphase sowie Ziele für das nächste Gate formuliert
reduziert werden.

Die Phasen des Stage-Gate Models:

Stages Schlüsselaktivitäten
Discovery Vorentwicklung zur Ent- und Aufdeckung von Möglichkeiten sowie
Ideengenerierung
Scoping Schnelle, vorläufige Untersuchungen und Recherchen – weitgehend vom
Schreibtisch aus
Building a Business Case Erstellung eines Business Cases anhand detaillierter Untersuchungen und
primärer Forschungsarbeit (markt- und technologiebezogen), der neben Produkt- und
Projektdefinition auch Projektgründung und -plan beinhaltet (Machbarkeitsstudie)
Development Finales Design und Entwicklung des neuen Produkts sowie Ausarbeitung der
Betriebs- und Produktionsprozesse
Testing and Validation Versuche und Testläufe am Markt, Labor und Anlagen zur Überprüfung und
Validierung des neuen Produkts inkl. Marketing- und Produktionskonzepte
Launch Kommerzialisierung (Produktion und Markteinführung)
Post-Launch Review Evaluierung, Abschluss und evtl. Überhabe des Projekts

Climate, Culture, Teams and Leadership: Es müssen „fruchtbare“ Rahmenbedingungen für Technologie- und Neuprodukt-
entwicklung geschaffen werden.
- Es herrscht eine innovationsfördernde Unternehmenskultur, welche von Offenheit, Kreativität, Einsatzbereitschaft und
Enthusiasmus geprägt ist.
- Das Senior Management unterstützt die Entwicklung von neuen Produkten und ist bereit, auch in innovative und
risikobehaftete Projekte zu investieren.
- Projekte werden von effektiven cross-funktionalen Teams durchgeführt. Die Teams werden durch entsprechende
Anreizsysteme motiviert und belohnt.

→ Erfolgreiches Innovationsmanagement stützt sich auf mehrere Schlüsselelemente:

- Eine ganzheitliche Innovationsstrategie, welche fokussiert und an den langfristigen Unternehmenszielen ausgerichtet ist
- Ein ausbalanciertes Innovations- und Technologieportfolio, welches eine optimale Verteilung vorhandener Ressourcen
auf die Innovationsprojekte gewährleistet
- Ein effizientes und effektives System zur Steuerung und Durchführung von Innovationsprojekten (z.B. Stage-Gate)
- Eine Umwelt, welche innovationsfreundliche Rahmenbedingungen bietet
6. Generierung von Innovationen: Innovationen als Kombination

Sieben Quellen der Innovation (Drucker, 1985/2002)

Ideen entstehen nicht durch bloße Gedankengänge, sondern durch Interaktion und Adaption des Innovators und dessen Umfeld.
Drucker listet externe Faktoren sowie situative Bedingungen auf, die für Unternehmen den Anstoß für Innovationen geben
können.

1. Unexpected Occurrences – Unrewarded Ereignisse:

- Unerwartete Erfolge: Entdecken von neuen bzw. alternativen Anwendungen für eine Problemlösung
(z.B. Computer wurde damals für Banken erfunden; diese hatten allerdings kein Geld dafür, also war eine Bibliothek der
erste Abnehmer von > 100 Computern)
- Unerwartete Fehlschläge: Neue Möglichkeiten durch Analyse von Misserfolgen
(Ford Edsel als Wegbereiter für Ford Mustang)

2. Incongruities – Unstimmigkeiten:
- Neue Möglichkeiten durch Analyse von Unstimmigkeiten in Prozessen, ökonomischen Realitäten und Erwartungen
(z.B. Schiffsbau: Herkömmliche Frachter sollten verbrauchsarmer und zugleich schneller werden. Sie wurden es auch,
trotzdem starb das „Frachtschiff“ aus. Man stellte fest, dass die hohen Kosten der Frachter nicht durch den Betrieb auf
hoher See, sondern den Nichtbetrieb im Hafen entstanden → RoRo-Schiffe und Containerschiffe wurden entwickelt)

3. Process Needs – Verfahrensnotwendigkeiten:

- Möglichkeiten ergeben sich aus einem dringenden Bedürfnis
(z.B. Straßen in Japan rühren aus Zeiten der Ochsenkarren her und sind dementsprechend kein richtiges „Straßennetz“ –
dafür werden in Amerika erfundene Reflektoren eingesetzt, damit die Autofahrer sich gegenseitig sehen können.
Media Industry: Zeitschriften konnten in großen Mengen gedruckt werden. Als dann „Advertising“ erfunden wurde,
konnte der Druck praktisch „kostenfrei“ durchgeführt werden.)

4. Industry and Market Changes – Industrie- und Marktveränderungen

- Entdeckungen von neuen schnell wachsenden Marktsegmenten basierend auf Veränderung der Marktstruktur (z.B.
Smartphones)

5. Demographic Changes – Demografischer Wandel:

- Neue Möglchkeiten durch Veränderungen in der Bevölkerungsstruktur (Alter, Bildung, etc.) (z.B. Arbeitskräftemangel in
Japan, weil immer mehr junge Leute studieren und demnach sehr spät ins Arbeitsleben einsteigen. Aus diesem Mangel
heraus forschten die Japaner früh in Sachen Robotertechnik und haben heute zehn Jahren Vorsprung auf diesem Gebiet.)

6. Changes in Perception – Veränderung der Wahrnehmung:

- Veränderung oder von Fakten abweichende Marktwahrnehmung (z.B. Gesundheitsmarkt: Trotz immer besser werdender
medizinischer Versorgung, niedriger Säuglingssterberate und steigenden Alters steigt das Gesundheitsbewusstsein an bis
zu Hypochondrie betreffend krebserregende Substanzen, Herzprobleme, etc.)

7. New Knowledge – Neues Wissen:

- Innovation durch neues Wissen als Resultat der Wissenskombination (z.B. Computer: Das technisch benötigte Wissen
zur Herstellung eines Computers gab es bereits 1918, dennoch erschien der erste seiner Art erst 1946.)

Kombinative Innovation (Schumpeter, 1911)

„Bei jedem konkreten Produktionsakt handelt es sich steht darum, die gegenseitigen Beziehungen der Dinge und Kräfte zu
verändern, Dinge und Kräfte zu vereinigen, die wir getrennt vorfinden, und Dinge und Kräfte aus ihrem bisherigen
Zusammenhang herauszulösen… (Schumpeter, 1911)“

„The history of technological revolutions is a history of recombinant innovations. (Hargadon, 2003)“

„Creativity is an import-export business. (Burt, 2004)“

 Beispiel:
- Ford: Ingenieure sahen in einem Schlachthof, dass das Vieh zu mehreren auf Stangen gehängt zum Schlachtplatz
getragen wurde. (Rinderzerlegung) Dieses Schema übernahm Ford zur effizienteren Autoproduktion → Fließband.
Zerlegen der Tiere ≠ Zusammenbau von Autos
→ deshalb: „Rekombination“, statt eine hundertprozentige Kopie des bestehenden Prozesses („watching others“)
- „If I’d only listened to customers, I’d have developed faster horses.“

- Presse: Gutenberg erfand die Presse nicht neu. Er verwendete bereits vorhandene Techniken und Geräte (beispielsweise
aus der Weinerzeugung) und entwickelte sie zielgerichtet weiter. Er riss diese Elemente also aus deren Kontext und
passte sie seinem Zweck an.
→ Die Kunst wurde erst durch die Bündelung der verschiedenen Geräte und Arbeitstechniken ermöglicht-
→ „Assembly Montage“

- Röntgengeräte aus der Medizin werden nun auch aus Sicherheitsgründen an Flughäfen eingesetzt

- Aus dem Autobau: eine Art hydraulische Zylinder wird zweckentfremdet und in Freizeitparks für Fahrgeschäfte genutzt

Theoretische Ansätze der kombinativen Innovation

Basierend auf Schumpeter untersuchten Forscher das Phänomen der kombinativen Innovation aus verschiedenen Blickwinkeln:
Multidisziplinäre Betrachtungsperspektive (Fliaster, 2007):

Wie kam Ford zu der

Information aus dem
Schlachthof?

Explizites +
implizites Wissen
Wie kommt Innovation ins
Wer sind die Unternehmen?
potentiellen Akteure, Figuten? → „Gate-
Innovationsträger? → Keeper“ lassen sie herein
Analogiefähigkeit als
Voraussetzung (siehe Mechatronik:
Ford) Elektronik + Mechanik

Innovation findet man oft an der Schnittstelle zweier Bereiche.

1. Kombination und Technologiefusion:

Verknüpfung unverwandter Technologien
2. Kombination, Kreativität, Human Resource Management:
Fähigkeiten zur Wissensverknüpfung und Analogiebildung von Individuen (Bisoziation ( = bezeichnet den kreativen Vorgang
der Verknüpfung von Begriffen, Bildern oder Vorstellungen aus unterschiedlichen begrifflichen Bezugsrahmen) von „Genies“)
3. Kombination und organisationale Rollen: Gatekeeper und Boundary Spanner:
Kooperativer F&E-Prozess, bei dem Subjekte (Wissensträger) im Fokus stehen
4. Kombination, Unternehmensroutinen und Kernkompetenzen:
Kombination von Unternehmensroutinen und Kernkompetenzen (Verfahren, Prozeduren)
5. Kombination und Wissensgenerierung:
Kombination von Wissen aus unterschiedlichen Domänen (explizites + implizites Wissen)
6. Kombination und Organisation als Wissensbroker:
Wissensbroker (Wissensträger) bringen Erfahrungen aus unterschiedlichen Industrien ein
7. Kombination, Wissensfusion und soziale Netzwerke:
Kombination von zuvor unverbundenem Wissen aus unterschiedlichen Bereichen durch Netzwerke
 Cross-Industry Innovation

→ Der Cross-Industry Innovation-Ansatz stellt einen Versuch dar, die Theorie der kombinativen Innovation systematisch zu
nutzen.

Bei Cross-Industry Innovationen werden im Sinne der Schumpeterschen Kombinationstheorie folgende Objekte kombiniert:

- Innovationen nicht durch neue Erkenntnisse und Entwicklungen schaffen, sondern durch eine Rekombination bereits
vorhandenen Wissens aus unterschiedlichen Industrien
- Kreative Imitation und Adaption als entscheidende Aktivität
- Kombinationsobjekte: Existierendes Wissen über Märkte, Produkte, Technologien, Verfahren, Anwendungsprinzipien
und Geschäftsmodelle neu kombinieren

Fallbeispiele für diese Innovationsart:

EPO Medikament → Dopingmittel
Teflon Raumfahrt → Haushaltsprodukte
Getränkehersteller Man suchte nach einem Ausgießsystem für Suppen und stieß bei der Patentrecherche auf Lösungen
anderer Industrien, beispielsweise aus der Ölförderung.
Nähmaschine Man suchte nach einer Lösung, eine Nähmaschine für Ungeübte zu entwickeln. Das Problem: Oftmals
sei die Stichlänge unterschiedlich. Lösung: Die optische Maus, die sich durch Sensoren dem Nutzer
anpasst.
Nespresso Nespresso verwendet das das magnetische Antriebssystem von Labormaschinen für den
Milchaufschäumer.
Henkel Henkel stellte die ersten Sun Tabs Spülmaschinenreiniger auf einer Tofiffee-Maschine her.
Nike Der Schuh Nike Shox wurde mit einer Dämpfungstechnik aus der Formel Eins versorgt.

Welche Potentiale und Herausforderungen sind mit Cross-Industry Innovationen verbunden?

Nutzenpotentiale
- Reduktion der Entwicklungszeiten und -kosten
- Verkürzte Markteinführung
- Geringe Modifikation bestehender Anlagen
- Einfache Ausweitung des Produktportfolios
- Hoher ROI ( = Return on Investment)
- Geringes Entwicklungsrisiko
Herausforderungen
- Unvollständige Systematisierung der
Vorgehensweise im Rahmen von Cross-Industry
Innovationen
- Oft nur geringe Teilmenge an in Frage kommenden
Lösungen in verwandten Industrien

Knowledge Brokering Cycle (Hargadon/Sutton, 2000):

Der Knowledge Brokering Cycle umfasst vier wesentliche Schritte:

Beispiel: Die NASA hat eine Art Intranet,

in dem die Angestellten firmenweit die
Möglichkeit haben, andere Leute mit
entsprechendem Expertenwissen für
Fragen/Antworten oder Projekte zu finden.
Collaborativ Knowledge Fusion-Modell (Fliaster/Eggenhofer, 2007):

Analogievermögen von Nöten

Wir haben viele Ideen, die Umsetzung findet

jedoch oft nicht statt.

→ Ergebnis: gemeinsam erarbeitetes

Arbeitsprotokoll

Innovation muss nicht immer aus grundsätzlich neuen Ideen entstehen. Oftmals basiert sie auf der Übertragung oder Kombination
bereits bestehenden Wissens.
- Mögliche Quellen von Innovationen sind vielfältig und kommen aus den Unternehmen selbst, dem Branchenumfeld
oder globalen makroökonomischen Entwicklungen.
- Cross-Industry Innovation bezeichnet die Kombination von Wissen unterschiedlicher Branchen zur verbesserten
Lösung von spezifischen Herausforderungen.
- Nach Ansicht der Wissenschaft entstehen bahnbrechende Innovationen in einem Prozess der Kombination, wobei
Individuen und soziale Strukturen eine entscheidende Rolle spielen.

7. Innerbetriebliche Innovationsakteure: Das Promotorenmodell

Schumpeter, 1911:

„Der Unternehmer kann auch der Erfinder sein und umgekehrt, aber grundsätzlich nur zufälligerweise.“

„Die Funktion des Unternehmers und die Funktion des Erfinders sind ganz verschiedene Dinge. Der Unternehmer ist weder
prinzipiell selbst der Erfinder – wo er es ist, legt eine zufällige Vereinigung verschiedener Funktionen vor -, noch ist er
Handlanger und Ordonnanzoffizier des Erfinders…“
Die Promotorentrojka (Hauschildt/Chakrabarti, 1988):

Das Grundkonzept:
- Generierung und Durchsetzung von
Innovationen nur selten durch Einzel-
personen (sog. „Champions“)
- Zusammenwirken mehrerer Personen mit
beharrlichem Einsatz für die Innovation ist
entscheidend
- Im Innovationsprozess bestehen verschiedene
Funktionen und Rollen („Promotoren“) mit
unterschiedlichen Machtquellen und
Leistungsbeiträgen
→ Rollen gibt es deswegen, weil es
In der Promotorenquadriga wird das Modell um einen Widerstände gibt!
„Beziehungspromotor“ erweitert,
der die Brücke zwischen intern und extern schlägt.

Fachpromotor Machtpromotor Prozesspromotor Beziehungspromotor

Barriere im Fähigkeitsbarrieren
Innovationsprozess („Barriere des Nicht-
Könnens“)
z.B. hier fehlt noch das,
verbessere dies und jenes
Machtquelle Objektspezifisches
Fachwissen (Inventor,
Erfinder, Ideenträger,
„Genie“)
Beitrag zum Generierung von Ideen und
Innovationserfolg Alternativen,
Konzeptevaluierung,
Bereitstellung von
Informationen
→ Fachwissen und
Kreativität
Hierarchiebarrieren
(„Barriere des Nicht-
Wollens“)
z.B. passt nicht zu uns, wir
haben wichtigere Dinge zu
tun
Hierarchisches Potential!
Deshalb kann er Dinge
einfach durchsetzen.
Sponsoring, Zieldefinition,
Bereitstellung von
materiellen Ressourcen,
Schutz vor Opponenten,
Prozessleitung
→ materielle Ressourcen
Fachübergreifende Barrieren in Kooperationen
Fähigkeits- und mit externen, autonomen
Abhängigkeitsbarrieren Partnern („Nicht-
(„Barriere des Nicht- Miteinander-
Dürfens“) Zusammenarbeiten-Wollen
➢ Agiert als bzw. Dürfen“
Brückenbauer/Diplomat ➢ holen „Externe“ ran
und sorgen für
Kooperation
Organisationskenntnis und Ausreichende
Kommunikationspotential Fachkenntnisse, solide
(Diplomat und Übersetzer Organisationserfahrung und
zwischen Technik und Kenntnis externer Partner,
Geschäft, Steuermann des soziale Kompetenz und
Innovationsprozesses) Netzwerkfähigkeiten
Zusammenführung von Aufbau von
organisationsinternen Informationsbeziehungen
Promotoren, Vermittlung, zwischen zentralen
Koordination, Projektakteuren und externen
Prozesssteuerung Marktpartnern, Beratern,
→ Kommunikations- und regulatorischen Stellen, etc.;
Organisationsvermögen Ermöglichung von
vertrauensvoller
Zusammenarbeit mit externen
Partnern und
Konfliktlösung

„Arbeitsteilung im Innovationsmanagement ist in der Regel nicht das Resultat eines bewusst geplanten Organisationsprozesses,
sondern das spontane Ergebnis eines persönlichkeitsbestimmten Einsatzes.“ (Hauschildt/Chakrabarti 1988)

→ Die Rollen werden nicht vergeben, sondern entstehen durch persönlichen Einsatz, sodass man in die Promotorenrolle
„hineinwächst“. „Der Durchsetzungsprozess ist dann erfolgreich, wenn die Promotoren ein Team bilden, gut koordiniert sind,
also im wahrsten Sinne des Wortes zusammen arbeiten.“ (Hauschildt/Salomo, 2016)

Jeder Promotor leistet einen wichtigen Beitrag zur Um- und Durchsetzung eines Innovationsprojektes:
- Der Fachpromotor (be)schafft die benötigten Informationen
→ verfügt über „funktionale Autorität“

„Der Nukleus der Spezialisierung ist unzweifelhaft der Träger der fachspezifisch-technischen Kreativität, der
Fachpromotor. Ohne ihn sind Produkt- und Prozessinnovationen nicht durchführbar. Um diesen FP herum ist die
Organisation des Innovationsmanagements schrittweise aufzubauen.“ (Hauschildt/Chakrabarti, 1988)

- Der Machtpromotor setzt Herrschafts- und Führungsinstrumente zur Überwindung des Widerstandes ein und stellt
materielle oder immaterielle Anreize zur Verfügung
→ verfügt über Entscheidungsmacht, um Innovationsprojekte zu ermöglichen und benötigte Ressourcen freizugeben
(„Sponsoring“)
- Der Prozesspromotor stellt die notwendigen Verbindungen in der Organisation her und fördert die Interaktion der
Beteiligten
→ Vermittler bzw. Übersetzer zwischen Technik und Geschäft
Rollenexklusivität: Eine Person kann nur eine Promotorenrolle im Innovationsprozess einnehmen (eindeutige Zuordnung und
klare Trennung von Fach-, Macht- und Prozesspromotor). – meistens der Machtpromotor

Rollenkombination: Eine Person nimmt mehr als nur eine Promotorenrolle im Innovationsprozess ein. – meist Fach- und
Prozesspromotor

Rollenpluralität: Mehrere Personen nehmen die gleiche Rolle im Innovationsprozess ein. - meist Fach- und Prozesspromotor

→ Mit der Zahl der Promotoren steigt der Neuigkeitsgrad, die Relevanz der beschafften Informationen, der technische Erfolg und
nicht zuletzt auch der wirtschaftliche Erfolg der Innovation.

Projektabhängiges Rollenmodell ≠ Projektunabhängige Rollen:

- Promotorenquadriga - (Technology) Gatekeeper

- Boundary Spanner
- Knowledge Broker (Network Enterpreneur)

Der Gatekeeper:
Aufgabe des Technology Gatekeepers besteht darin, F&E-relevante Informationen jenseits der Grenzen der eigenen
Organisation aufzunehmen, um sie dann an Industrieforscherkollegen in ihrem Projekt/Unternehmen weiterzugeben.

Merkmale:
- Leistungsbeitrag des Gatekeepers im Innovationsmanagement: Abbau von Informationsdefiziten der F&E-Mitarbeiter
- Einfluss des Gatekeepers auf den Erfolg von Innovationsprojekten ist situationsspezifisch
- Gatekeepers werden oft um technischen Rat gefragt
- Gatekeepers haben ein hohes Ausbildungsniveau und studieren intensiv die einschlägige Fachliteratur
- Gatekeepers verfügen über ein exklusives Informationsnetz von persönlichen Kontakten über die
Unternehmensgrenzen hinaus
- Gatekeepers in Technologieabteilungen bilden spontan (d.h. ohne Eingriff des Managements) ein informelles
Netzwerk und kommunizieren in diesem Netzwerk intensiv miteinander
! Unterscheidung zwischen „external“ und „internal stars“.

Fallbeispiel „Post-Its“:
Post-It Notes waren keine geplante Innovation. Der Klebstoff wurde eher zufällig entwickelt (Spence Silver), jedoch konnte lange
Zeit kein sinnvoller Nutzen für diese Neuheit aufgetan werden. Erst mit Arthur Fry rückte der Klebstoff in den Kontext, den wir
heute kennen: Man könne „sticky notes“ daraus machen. Die beiden Herren als Fachpromotoren traten mit Geoff Nicholson in
Kontakt, welcher das Potential der Erfindung erkannte. Er als Prozesspromotor stellte den Kontakt zum Top Managements – in
dem Fall Joe Ramey (Machtpromotor)– her. Er genehmigte das Projekt und stellte die notwendigen Ressourcen für die
Durchführung bereit.
→ Entwicklung und Anwendung der Technologie erst durch gemeinsame Bemühungen zweier Fachpromotoren möglich;
Durchsetzung neuer Innovationen benötigt fachliche Expertise (FP) und Entscheidungsbefugnis (MP), beide gemeinsam sind nur
selten in einer Person vereint und müssen zusammengebracht werden (PP).

Innovationen verdanken ihren Erfolg oftmals dem unabdingbaren Einsatz einzelnen Personen in den arbeitsteiligen
Innovationsprozess:
- Nach Ansicht der Wissenschaft entstehen bahnbrechende Innovationen in einem Prozess der Kombination, wobei
Individuen und soziale Strukturen eine entscheidende Rolle spielen
- Innovation beruht meistens nicht auf der Leistung einer Einzelperson, sondern auf dem Zusammenspiel mehrerer
Personen (sog. Promotoren) mit verschiedenen Rollen, Leistungsbeiträgen und Machtquellen
- Die wissenschaftliche Theorie benennt je nach Theorie die Rollen Fach-, Macht-, Prozess- und Beziehungspromotor,
wobei eine Rollenexklusivität die Ausnahme darstellt.
8. Außerbetriebliche Innovationsakteure: Kooperation mit den Lead Users

Lead-User Ansatz (Hippel, 1999):

Die Kernfrage bei der Entwicklung des Lead-User Ansatzes lautete: „Wie können Kunden zu radikalen Innovationen beitragen?“

- Traditionelle Marktforschungsmethoden stoßen bei radikalen Innovationen an ihre Grenzen

→ Zukünftige Markttrends können nur schwer erfasst werden
- Gründe:
o Unpassende Methoden
o Begrenze Eignung existierender Kunden, sich von bestehenden Angeboten zu lösen und zukünftige Bedürfnisse
zu formulieren (functional fixedness)
- Lösung: Identifikation und Einbindung von Lead Usern zur Entwicklung radikaler Innovationen

Hauptmerkmale von Lead Usern:

- Die Bedürfnisse von Lead Usern eilen denen des Zielmarktes voraus und können so zur Prognose zukünftiger Markttrends
benutzt werden
- Aufgrund ihrer Unzufriedenheit mit bestehenden Lösungen treten Lead User selbst als Innovatoren auf
- Lead User sind besonders fortschrittliche Nutzer und besitzen eine hohe intrinsische (= von innen her, aus eigenem
Antrieb) Innovationsmotivation und -qualifikation
→ Durch die Identifikation von Lead Usern und deren Einbindung in die Produktentwicklung können Konzepte für
bahnbrechende Produkte entstehen.
! Lead User sind die wichtigsten „Konsumenten“, denn das, was sie jetzt möchten, möchte in Zukunft der ganze Markt, also die eigentliche Zielgruppe.

Der Lead-User Ansatz läuft in vier Schritten ab und fokussiert sich auf die Identifikation von Trends und Lead Usern zur
Lösungsfindung:

Schwierigkeiten bei der Umsetzung der Lead-User Methode:

Abhängig vom jeweiligen Markt können sich Schwierigkeiten bei der Umsetzung der Lead-User Methode ergeben.

Industriegütermärkte:
- Weniger Abnehmer, enger Kundenkontakt
→ ideale Voraussetzung zur Identifikation und Einbindung von Lead Usern

Konsumgütermärkte:
- Meist unüberschaubare Anzahl an Kunden; das Finden von innovativen Nutzern gestaltet sich komplexer und
kostenintensiver als auf Industriegütermärkten
→ Fehlauswahl oder mangelnde Eingrenzung
9. Innovation und Unternehmertum: Beitrag von Geschäftsmodellinnovation zur
Branchentransformation

Business Model: Definition

- Business models are “stories that explain how enterprises work“.
- A good business model answers Peter Drucker’s old questions: Who is the customer? And what does the customer value?
- It also answers the fundamental questions every manager must ask: How do we make money in this business?
What is the underlying economic logic that explains how we can deliver value to customers at an appropriate cost?”
(Magretta, 2002)
- Business model „reflects a manager’s hypothesis about what customers want, how they want it, and how the enterprise can
organize to best meet those needs, get paid for doing so, and make a profit. (Teece, 2009)

Starting Point of Commercial Application of Electricity:

Edison erfand die Glühbirne 1879 und ersetzte dadurch die Gaslampe. Er hatte also eine neue Erfindung, aber keine adäquate
Industrie. Er wollte nicht nur Erfinder sein, sondern auch Unternehmer.
Aber: Wie sollte der dieses neue Produkt nutzen; wie sollte er es an die Kunden bringen und wer waren diese überhaupt?
„What is the underlying economic logic?“

→ Business Model Innovation: Light bulb would mean nothing unless the innovators developed an entire electric power
system that generated and distributed electricity.

Edison wollte die Beleuchtung an die Kunden liefern.

Das Dilemma: Wie solle er den Gleichstrom transportieren, ohne auf dem Weg zum Kunden Energie zu verlieren?
Die Lösung: Es mussten viele Kraftwerke her. Die Distanz zum Kunden musste möglichst gering sein. Die vielen, aber kleinen
Kraftwerke bedienten einen sehr kleinen Radius, versorgten die Kunden aber ohne großen Energieverlust mit dem Gleichstrom.
Der Strom war allerdings sehr teuer und deshalb gab es nicht viele Abnehmer. Der Strom blieb vorerst ein Luxusgut. Das
Wachstumspotential blieb begrenzt.
1892: Der Wandel. Samuel Insull nahm sich der Kraftwerke an und bot nun Wechselstrom statt Gleichstrom an. Innerhalb von 20
Jahren schaffte er es, 4.000.000 Menschen in 32 Staaten mit Strom zu versorgen, indem er niedrige und differenzierte Raten anbot
und effiziente Methoden entwickelte, um mit seinem Kapital das Maximum an Strom erzeugen zu können. → Kostenführerschaft
Zu dieser Zeit war Insull bereits Millionär.

Customer Value Preposition:

- „Job to be done“ (welchen Zweck hat das Ganze eigentlich?)
- Insull liefert nicht nur Licht, sondern Strom für
Haushaltsgeräte, Licht, Entertainment
- Firmenkunden bezogen den Strom nachts für die Beleuchtung
ihrer Schaufester; Vorortbahn, um die Innenstadt zu erreichen
(„largest consumer of electricity“); Oper;
Industrieunternehmen
- Je breiter die Palette an Kunden, desto mehr konnte Insull
erreichen!

Profit Formula: → Erfahrungskurveneffekt

- Insull führte zwei Tarife für den Strom ein und musste
demnach auch Mittel zum Messen des Stroms erfinden
- Der Strompreis sank, weil die Fixkosten niedriger wurden
(Kraftwerke wurden dort gebaut, wo die Grundstücke günstig
waren)
- Er verkaufte günstig Firmenanteile an Kunden und machte so
noch mehr Geld, doch während der Depression war Insull
nicht mehr in der Lage, die Investoren zu schützen

Key Resources:
- Nicht 30 kleine Kraftwerke, sondern ein großes
→ weniger Leute, dafür das beste Personal aus den anderen
Kraftwerken abgezogen
- Technik: Gleichrichter, Wechselrichter, Hochspannungsnetz,
Spannungsumwandler, etc.

Key Processes:
- Zwei verschiedene Tarife: Wie kalkuliere ich den Preis?
- Wie transportiere ich den Strom zum Kunden?
Die Erfahrungskurve:

→ underlying economic logic

Managementmaßnahmen zur Erreichung von Kostendegressionseffekten bei hohen Stückzahlen:

! Der Kostendegressionseffekt sagt aus, dass die Kosten pro hergestelltem Stück sinken, je mehr davon produziert wird.

- Auslastung der bestehenden und Aufbau neuer Kapazitäten (Größen- bzw. Fixkostendegression, economies of scale)
- Ausnutzung des Lernkurveneffektes (bessere und faktorensparende Ausführung von Tätigkeiten, Fertigungszeiten
nehmen aufgrund von Übungsgewinnen ab)
- Technischer Fortschritt und Rationalisierung (Substitution von Arbeit durch Automaten, EDV-gestützte
Fertigungssteuerung, Verbesserung der Arbeitsorganisation, Erhöhung der Arbeitsteilung)
- Materialverbesserung (Verringerung der Toleranzen, Reduzierung von Ausschuss, Qualitätssteigerung).

Risks related to experience curve strategy:

- Cost reductions are almost never automatic; companies must work for them.
- Experience curve slopes vary widely from product to product.
- Some processes have greater potential for improvement over time than others do.
- Interrelationships between components, production facilities, or delivery system have to be considered
- Leaks (Companies cannot keep all cost reductions secret from competitors)
- Inflexibility (large investments in specialized automation and unexpected surges in demand)
- Technological obsolescence (substitutes etc.)
- Demand is not price-sensitive
- Government intervention (antitrust risk etc.)