Grundelemente

Umwelt
Strategie
Struktur

Dimensionen der Umwelt

- Komplexität
o Zahl der Elemente und Beziehungen
- Variabilität
o Geschwindigkeit, mit der sich diese verändern

Definitionen Strategie

- Langfristige Ziele und Allokation der Ressourcen eines Unternehmens

- Entscheidungen über strategische Geschäftseinheiten
- Konsistenter Plan für alle Bereiche eines Unternehmens
- Reaktion des Unternehmens auf interne Stärken und Schwächen sowie externe Gefahren
und Chancen (SWOT)
- Schaffung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile
- Beziehung eines Unternehmens zu seinen Stakeholder-Gruppen

Strategische Entscheidungen

- Wo (auf welchen Märkten mit welchen Produkten) ist das Unternehmen tätig (Corporate
Strategy)
- Wie agiert das Unternehmen auf diesen Märkten (Wettbewerbsstrategie)

Struktur

Definition Organisation

- Mehrere Personen
- Zweckorientierung
- Regeln (Institutionen)

Institutionen
sanktionierbare Erwartungen, die sich auf die Verhaltensweisen eines oder mehrere Individuen beziehen

Strategie

1
Verhandlungsmacht der Lieferanten

- Differenzierungsgrad des Inputs

- Umstellungskosten der Lieferanten
- Umstellungskosten der Abnehmer
- Lieferantenkonzentration
- Bedeutung des Inputs
- Möglichkeiten der Vorwärts-/Rückwärtsintegration

Verhandlungsmacht der Abnehmer

- Konzentrationsgrad
- Wert d. Produkte
- Standardisierungsgrad
- Möglichkeit der Rückwärtsintegration
- Markttransparenz

Strategische Grundlagen

Beziehung zu Lieferanten und Kunden – Grenzen des Unternehmens

Rohstoffe => Einzelteile => Komponenten => Endprodukte

- Make or buy Produzieren im eigenen Unternehmen oder zukaufen
- Koordination über Markt oder Hierarchie

Zwischen jeweils 2 Stufen der Wertschöpfungskette werden Güter (Leistungen &

Gegenleistungen) ausgetauscht (Transaktionen)

Voraussetzungen für Transaktionen

- Verfügungsrechte => Eigentum an Gütern
- Verträge => Rechte & Pflichten der Transaktionspartner

Verfügugsrechte:
Eigentum an einem Gegenstand erlaubt es dem Eigentümer…
- Gegenstand benutzen & verändern
- Erträge aus Gegenstand bekommen
- Rechte weitergeben
Transaktion: Austausch von Verfügungsrechten

2
Verträge: Explizit vs. Implizit

Explizit:
- Rechtlich verbindliches Dokument
- Einhaltung kann erzwungen werden

Implizit:
- Kein rechtlicher Status
- Erfüllung beruht auf Einverständnis beider Parteien

Verträge: vollständig vs. Unvollständig

- Vollständig: Verhalten aller Vertragsparteien unter jeden möglichen Umständen exakt

spezifiziert
- Unvollständig: Vertrag lässt (in manchen Situationen) Verhaltensspielräume offen

Verträge:
Klassischer Art:
- Ein Zeitpunkt, vollständig, Rechtlich durchsetzbar
- Identität der beiden Parteien irrelevant

Neoklassischer Art:
- Längerer Zeitraum, teilweise unvollständig, Rechtlich durchsetzbar
- Überprüfung der Einhaltung / Durchsetzung durch Dritte möglich

Relationaler Art:
- Längerer Zeitraum, unvollständig, Identität der beiden Parteien wichtig
- Überprüfung d Einhaltung / Durchsetzung durch Dritte nicht möglich

Markt vs. Hierarchie:

Transaktion am Markt: Kaufvertrag mit Lieferanten

Transaktion in der Hierarchie: z.B. Arbeitsvertrag mit Mitarbeitern/ Abteilung stellt Teile für
andere Abteilung her

Welche Variante ist für das Unternehmen besser?

Kosten = Produktionskosten + Transaktionskosten
 Bei gleichen Produktionskosten => Koordinationsform mit geringeren Transaktionskosten
wählen

Transaktionskosten: Kosten die mit Durchführung einer Transaktion verbunden sind

Ursachen: - Unvollständige Information der Akteure (Informationsbeschaffung)
- Gefahr von opportunistischem Verhalten (Absicherung)

Ablauf einer Transaktion:

Anregung=> Suche=> Auswahl=> Vertragsabschluss=> Durchführung=> Anpassung

Vorvertragliche Phase Abschlussphase Kosten d. Durchsetzung

3
Beschränkte Rationalität
Begrenzte Fähigkeit zur Aufnahme, Speicherung und Verarbeitung von Information
 Ökonomische Akteure können nicht immer die für sie beste Entscheidung treffen ...
 … sondern folgen in ihrem Verhalten einfachen Regeln, die zu suboptimalen Entscheidungen führen

Opportunistisches Verhalten:
Ökonomische Akteure setzen ihre Interessen zum Nachteil anderer durch unter Missachtung
sozialer Normen

Gelegenheiten für Oportunismus:

o Vorvertragliche Phase => opportunistisches Ausnutzen eines
Informationsvorsprung „Adverse Selection“
o ----- „Moral hazard“
o Nachvertragliche Phase => opportunistisches Ausnutzen von Handlungsspielräumen
„Hold up“

Formen von Spezifität:

- Standort Ressource nur an einem Ort verfügbar

- Physisch nur für spezifischen Zweck verwendbar
- Humankapital Tätigkeit nur von bestimmten Personen ausführbar
- Zeitlich Ressource kann nur kurzfristig genutzt werden
- Reputation Ressource mit best. Eigenschaften identifiziert und ist nur für best.
Transaktionen einsetzbar

Markteintrittsbarrieren:
- Strategisch: gezieltes Verhalten etablierter Unternehmen
 Preise vor Markteintritt
 Preisreduktion nach Markteintritt
 Überkapazitäten

- Strukturell: keine gezielte Abschreckung

 Skaleneffekte
=>Neue eintretende Unternehmen haben i.d.R. geringe Stückzahlen und somit hohe
Stückkosten
=> Skalenvorteile: geringere Stückkosten durch höhere Menge; Kosten können relativ
kurzfristig durch höhere Menge reduziert werden
 Kostenvorteile durch Lernkurven
=> Variable Kosten pro Stück sinken mit höherer Ausbringungsmenge
=> geringere variable Kosten durch Lerneffekte; Kosten können erst in langer Zeit reduziert
werden
4
  Zugang zu Ressourcen
 Switching costs der Kunden
 Netzwerkeffekte
 Institutionelle Barrieren

Substitutionsprodukte
➢ Verfügbarkeit
● regional vs. allgemein
● Kapazitäten/Anzahl der Anbieter
➢ Preis-/Leistungs-Verhältnis
➢ Preiselastizität in der Branche

PRODUKTPORTFOLIO

Diversifikation:
Horizontal: - andere Branche
- gleiche Stufe der Wertschöpfungskette
Vertikal: - gleiche Branche
- Andere Stufe der Wertschöpfungskette
Lateral: - andere Branche
- andere Stufe der Wertschöpfungskette

Diversifikationsstrategien:

- Verbundene Diversifikation
- Verwandte Produkte
o Gemeinsame Ressourcen
o Synergieeffekt
o Effizienzvorteile
- Unverbundene Diversifikation
- Keine Beziehung zwischen Produkten
o Portfolioeffekte

Wettbewerbsstrategien:

Vollständige Konkurrenz vs. Monopol/Oligopol

Cournot Wettbewerb:
- 2 Unternehmen
- homogenes Produkt – einheitlicher Marktpreis
- Mengen als Entscheidungsvariablen q1, q2
- Gleiche Kostenfunktion
- Marktpreis ergibt sich aus der Gesamtmenge
- jedes einzelne Unternehmen bietet zwar weniger an, als
wenn es alleine am Markt wäre, insgesamt ist die Menge
aber größer als im Monopol

Bertrand Wettbewerb:
- 2 Unternehmen
- differenzierte Produkte
- Unternehmen können verschiedene Preise festsetzen
5
 - Nachfrage hängt vom eigenen Preis und Preis d. Konkurrenten ab
- Entscheidungsvariablen p1, p2
- Vereinfachend gleiche Kosten- und Nachfragefunktion
- höherer Preis eines Unternehmens veranlasst Konkurrenten, ebenfalls einen höheren Preis
zu wählen

Wettbewerbsstrategien Porter:

- Positionierung in einem Nischenmarkt

- Etablierung einer einzigartigen, zielgruppenrelevanten Marke
- Besondere Produkteigenschaft
- Überdurchschnittliche kundenorientierte Serviceleistung
- Preisführerschaft und Qualitätsführerschaft
 Risiko: Einzigartigkeit bleibt subjektiv
 Werden schnell von Konkurrenten imitiert

Renten:

Unternehmen die nachhaltig erfolgreicher sind als andere erzielen Renten

Ricardo–Renten:
- Unterschiedliche Effizienz der Produktionsfaktoren

Monopolrenten:
- Unterschiedlicher Marktzugang

Ressourcen:
- Faktoren die Konkurrenten nicht zur Verfügung stehen
- Produktivere Faktoren
- Bessere Transformationsprozesse

Nachhaltige Wettbewerbsvorteile:
Unternehmen können Wettbewerbsvorteile erzielen, wenn sie über andere Ressourcen verfügen
als die Konkurrenz

 Wettbewerbsorteile müssen langfristig bestehen, damit sie nachhaltig sind

o Ressourcen müssen wertvoll
o Knapp
o An das Unternehmen gebunden sein

6
Heterogenität:
- Ressource zw. Unternehmen ungleich verteilt
o Standortvorteile
o Individuelle Fähigkeiten
o Zufall

Ex Post Wettbewerbsbeschränkungen
- Konkurrenten können nicht in Besitz dieser Ressource gelangen
o Nicht imitierbar
o Eigentumsrechte (z.B. Patente)
o Ambiguität (Zweideutigkeit)
o Interdependenzen

Beschränkte Mobilität von Ressourcen

- Ressource muss an das Unternehmen gebunden sein
o Unklare Eigentumsrechte
o Idiosynkratische Ressourcen (hohe Spezifität)
o Sunk costs (switching costs der Faktoren)
o Cospecialization
o Transaktionskosten

Ex ante Wettbewerbsbeschränkungen
- Kosten für den Erwerb der Ressource müssen geringer sein als später daraus erzielte
Erträge
o Unsicherheit
o Komplexität
o Asymmetrische Information

Veränderung des Leistungsangebots

- Fokus auf bestehende Produkte

o Exploitation
o Stärkung bestehender >Vorteile
- Fokus auf neue Produkte
o Exploration
o Schaffung neuer Wettbewerbsvorteile
Exploitation
Verbesserung bestehender Fähigkeiten, Prozesse und Technologien, Rationalisierung,
Kostenreduktion
- Systematische Planung
- Risikovermeidung
- Fokus auf messbare Performance-Kriterien
Exploitation trap:
- Bestehende Produkte und Kompetenzen werden immer weiter verbessert
 Neue Ideen erscheinen im Vergleich immer weniger attraktiv
 Stagnation

Exploration:
Experimentieren mit neuen Ideen, Ansätzen, Technologien, Strategien und Wissen um neue
Lösungen zu finden, die den bestehenden überlegen sind
- Komplexe Suche - Variation
- Innovation - Risikofreude
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 Exploration trap:
- Intensive Suche nach radikal neuen Lösungen
 Suche ist nicht immer erfolgreich
 Es muss wieder nach anderen Lösungen gesucht werden
 Suche erfordert Ressourcen aber es werden keine Erträge
generiert

Lösung: Verbindung von Exploration und Exploitation

- Zeitliche Abfolge: Phasen radikaler (Exploration) und Phasen der Nutzung der Innovation
(Exploitation)
- Parallel (Ambidexterity) evtl. unterschiedliche Bereiche der Organisation

Wettbewerb und Kooperation

Unternehmensnetzwerke
- Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende Organisationsform ökonomischer
Aktivitäten
- komplex-reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen
zwischen rechtlich selbständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen
Unternehmungen

8
Strukturen

Effizienzkriterien
Organisation:
- Mehrere Personen
- Zweckorientierung
- Regeln (Institutionen)

Mitglieder => Input => Transformationsprozess => Output => Mitglieder

Mitglied gibt der Organisation Input und erntet dafür Anteil am Output

Pareto Effizienz:
- Allokation heißt effizient wenn es keine andere Allokation Y gibt, die X dominiert
- Wenn es keine andere Allokation gibt, in der mindestens ein Akteur besser und kein Akteur
schlechter gestellt ist

Wertmaximierungsprinzip:
Eine Organisationsstruktur ist nur dann effizient, wenn sie die Wertschöpfung der
Gesamtorganisation maximiert
 Verteilung der Erträge kann von der Wahl der optimalen Gestaltungsalternative der
Organisation entkoppelt werden

Effizienz im Sinne des Stakeholder-Ansatzes (Akteure)

- Stakeholder: leisten Beiträge für und stellen Ansprüche an die Organisation
Management, AN, Eigentümer, Kunden, Banken, Staat, Lieferanten
- Eine Organisation ist effizient, wenn es ihr gelingt, die Ansprüche aller ihrer relevanten
Stakeholder zu erfüllen

Erweiterung der Wertschöpfung

- Differenzierte Effizienzbegriffe für Organisationen sollten
o Mehrere unterschiedliche Inputs und Outputs betrachten
o Es erlauben, die Konsequenzen organisatorischer Gestaltungsmaßnahmen
abschätzen
o Sich an den Aufgaben von Organisationen als Institutionen orientieren

Effizienzbegriffe:

Inputs: Ressourcenansatz (Effizienz einer Org. an Fähigkeit gemessen, benötigte Inputs zu erhalten)
Transformationsprozess: Prozessansatz (Effizienz einer Org. gemessen, wie gut TP erfolgt)
Outputs: Zielerreichungsansatz (an Outputs gemessen)

9
Autonomiekosten

Arbeitsteilung erfordert Übertragung von Entscheidungsrechten an die Organisationsmitglieder


Entscheidungsspielraum der Mitglieder ermöglicht von Organisationszielen

Kosten dezentraler Entscheidung = „Autonomiekosten“

Von Organisationszielen abweichendes Verhalten der Mitglieder entsteht, weil:

o Mitglieder die für die Organisation optimale Entscheidung nicht treffen können
 Fehlende Qualifikation
 Fehlende Informationen
 Fehlende Entscheidungsrechte
o Mitglieder die für die Organisation optimale Entscheidung nicht treffen wollen
 Opportunistische Nutzung von Entscheidungsrechten

Zerlegung von Entscheidungen (Bereiche der Koordinationseffizienz):

- Segmentierung (Bildung inhaltlich abgegrenzter Entscheidungsfelder)
o Potentialeffizienz – Zerlegung von Potenzialen
o Interdependenzeffizienz – Entstehen von Interdependenzen
- Strukturierung (Schrittweise Verfeinerung eines Problems)
o Delegationseffizienz (Integration der Ebenen)

Zusammenfassung Effizienz:
Effizienz von Organisationen ist komplexes, mehrdimensionales Konzept
Externe Sicht: Anpassungsfähigkeit an veränderliche Umwelt und Berücksichtigung
unterschiedlicher Interessensgruppen (Steakholder)
Interne Sicht: Koordination und Motivation
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Differenzierung:
Organisationsarchitektur:
 Gestaltungsaufgaben beim Design von Organisationen
 Nutzen von Vorteilen der Arbeitsteilung
 Notwendigkeit von Koordination und Kontrolle

Differenzierung:
- Grad der Arbeitsteilung (Spezialisierungsgrad)
- Art der Arbeitsteilung

Integration:
- Entscheidungs- und Weisungsrechte
- Koordinationsmechanismen
- Anreiz- und Kontrollsysteme

Merkmale von Aufgaben:

- Strukturiertheit (Bekanntheit von Inputs, Outputs, Lösungsweg)
- Variabilität (konstante Inputs, Outputs, Transformationsprozesse)
- Häufigkeit
- Ähnlichkeit (zw. Mehreren Aufgaben)

Aufgabentypen
- Objektaufgaben (operative Aufgaben) => Zuweisung von Verfügungsrechten
o Treffen / Umsetzen von Objektentscheidungen
- Organisationsaufgaben => Einfluss auf Verfügungsrechte anderer Stellen
o Treffen von Objektentscheidungen
- Kommunikationsaufgaben => Koordination zur Beeinflussung externer Effekte
o Treffen von Kommunikationsentscheidungen
o Kommunikation mit anderen Stellen
 In der Regel hat jede Stelle Objekt- Organisations- Kommunikationsaufgaben
 Stelle kann daher durch ein Bündel von Kompetenzen beschrieben werden

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MATRIXORGANISATION:
Vorteile: Bessere Information, Flexiblerer Ressourceneinsatz, Reicheres Arbeitsumfeld,
Entwicklung von Teamfähigkeit

Nachteile: Zusätzliche Strukturen, Unklare Verantwortlichkeit, Koordinationsaufwand,

Kompromisse, Verunsicherung, Autoritätsverlust

ZUSAMMENFASSUNG:
 Durch Differenzierung wird die Gesamtaufgabe des Unternehmens in Teilaufgaben zerlegt,
die einzelnen Mitarbeiter (Stellen) bzw. Teilen der Organisation zugewiesen werden
 Stellen haben Objekt- Organisations- und Kommunikationsaufgaben
 Der Spezialisierungsgrad beschreibt, wie weit diese Zerlegung geht. Je nach Situation des
Unternehmens kann hohe oder geringe Spezialisierung günstiger sein
 Verteilung von Objektaufgaben nach unterschiedlichen Kriterien. => führt zu Strukturformen
wie funktionale oder divisionale Organisationen

Integration:

Entscheidungsrechte:
Ziel: optimale Entscheidungen im Sinne der Gesamtorganisation

Zentral:
- Überlastung der Zentrale
- Fehlende Information
Dezentral:
- Koordination zwischen Bereichen
- Opportunismus
Grundidee: Entscheidungsrechte sollten zugeordnet werden wo auch Wissen vorhanden ist
Dilemma: Wer bessere Informationen hat, kann auch bessere Entscheidungen treffen, und hat
somit mehr Möglichkeiten, Informationsvorsprung opportunistisch auszunutzen
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Integration:

Dezentrale Entscheidung:
Integration durch Koordinationsmechanismen (Verpflichtungskompetenz der Zentrale)

Zentrale Entscheidung:
Integration durch Ausübung der Weisungsrechte (Anweisungskompetenz der Zentrale)
Eingriffsmöglichkeiten der Zentrale gegenüber eingeschränkt autonomen Bereichen
- Direkte Weisung
o + Einzelfallbezogen
o – Aufwendig
o – Negative Motivationseffekte
- Pläne
o + Längerfristig, zeitlich beschränkt
o – Aufwand der Planerstellung
- Programme
o + unbefristet gültige Verhaltensregeln
o – unflexibel

Struktur von Weisungsrechten:

Einliniensystem (Henri Fayol):
- Klare Befugnisse
- Langer Instanzenzug
- Hohe Belastungen der Instanzen
Stab-Linien-System
- Aufgabe: Beratung (Verantwortlichkeit)
- Keine eigenen Weisungsrechte gegenüber Liniensystem (Stab-Linien Konflikt)
Mehrliniensystem (F. Taylor)
- Nutzung der Fachkompetenz
- Evtl. Entlastung der Instanzen
- Kürzere Dienstwege
- Konflikte
- Unklare Verantwortlichkeit

Zwischenformen (zentrale-dezentrale Entscheidung)

● Informationseinholung vor Entscheidung durch Zentrale
● Beratung vor Entscheidung durch Zentrale
● Gemeinsame Entscheidung
● Rückfrage an Zentrale vor Entscheidung
● Berichtspflicht nach Entscheidung

Zusammenfassung zentrale Entscheidungen:

 Koordinationsproblem kann gelöst werden indem Entscheidungsrechte bei Zentrale bleiben
 Problem der Belastung der Instanzen kann durch Stäbe verringert werden
 Oder indem Weisungsrechte auf verschiedene Instanzen verteilt werden
(Mehrliniensystem)
 Informationsprobleme können auch durch unterschiedlich starke Einbindung
untergeordneter Bereiche verringert werden

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Koordination bei dezentralen Entscheidungen:

Budgets:  Zuteilung v. Ressourcen bei autonomer Entscheidung über Verwendung

Lenkpreise:  Marktmechanismus für Allokation von Ressourcen

Probleme
- Sicherstellen das Bereiche Entscheidungsrechte nicht für eigene Ziele missbrauchen
 Anreizsysteme
- Koordination von dezentral getroffenen Entscheidungen
 Koordinationsmechanismen
- Sicherstellung einer korrekten Informationsübermittlung
 Informations- und Anreizsysteme

 Outputabhängige Entlohnung
 Entscheidung des Agenten, nicht bzw. nur schwer messbar/beobachtbar

Koordination des Budgets:

- Zentrale teilt Bereichen Ressourcen zu
- Bereiche entscheiden unter Verwendung der Ressourcen den Arbeitseinsatz
Ressource sollte auf Bereiche so aufgeteilt werden, dass Grenzertrag in allen Bereichen gleich ist.

 Zentrale muss Gewinnfunktion (optimalen Einsatz der Ressourcen) beider Bereiche kennen um
optimales Budget zu bestimmen

 Bereichsmanager können den Erfolg ihres Bereiches (=> Belohnungsgrundlage) erhöhen,

indem sie die Budgetzuteilung für ihren Bereich erhöhen

Gefahr: Anreiz die Gewinnfunktion gegenüber der Zentrale zu verfälschen

Kommunikationssysteme:
- Involvierte Stellen (Senden, Empfänger)
- Auslösende Ereignisse
- Initiierende Stelle („Bringschuld“ oder „Holschuld“)
- Kommunikationsmedium
- Inhalte

Informationsarchitektur:
- Umfang und Inhalt der im Unternehmen gespeicherten Informationen
- Informationssysteme, automatisierte Verarbeitung von Informationen
- Zugang zu Informationen und Systemen
- Bereitstellung von Inputs
Anreizproblem Informationsarchitektur und Kommunikationssysteme
- Weitergabe erfolgsrelevanter Informationen
- Beeinflussung zentraler Entscheidungen durch Verfälschung d. Informationen

Groves Schema:

Bemessungsgrundlage für Entlohnung

Eigener IST-Erfolg + SOLL-Erfolge der anderen Bereiche

Anreiz zur effizienten Nutzung Internalisierung der Allokationseffekte
der erhaltenen Ressourcen
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Prozesse:
Aufbauorganisation:
- Gliederung der Organisation in Teileinheiten (Divisionen, Abteilungen, Stellen, Gremien)
- Zuordnung von Aufgaben
- Koordinierung der Teileinheiten

Prozessorganisation:
- Betrachtung der Ausübung der betrieblichen Funktionen innerhalb von Teileinheiten
- Optimierung von Abläufen
- Ausstattung der Teileinheiten mit Ressourcen (Informationen, Material, Arbeitsqualitäten)

Geschäftsprozess:
Bündel von Aktivitäten für das ein oder mehrere unterschiedliche Inputs benötigt werden und das
für den Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugt

Arten von Prozessen:

Kernprozess (primäre Prozesse)
- dienen direkt der Leistungserstellung für externe Kunden
Unterstützungsprozesse
- Stellen Leistungen und Ressourcen für Kernprozesse bereit
- Haben interne Kunden
Managementprozesse
- Steuerungsaufgaben

Gestaltung von Geschäftsprozessen:

Prozessanalyse:
- Prozesslandkarte (Kontextdiagramm)
o Zusammenhänge und Schnittstellen zw. Prozessen
o Beschaffung => Verkauf => 1. Kundendienst; 2. Führung; 3. Logistik
- Leistungsanalyse
o Welche Leistung soll der Prozess bringen
o Leistungen erforderlich, wenn ja vorhanden?
o Qualität
- Prozesselemente (Aktivitäten)
o Elemente (Schritte)
o Beziehungen (zeitlich, sachlogisch)
o Aufgabenträger
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Prozessmodell (Darstellung von Prozessen):
- Ablaufstrukturen
o Zeitlicher und Sachlogischer Zusammenhang von Prozesselementen
- Bezug zu Objekten
o An denen Aktivität ausgeführt werden
- Bezug zu Aufgabenträgern (Rollen)
o Personen und/oder Sachmittel, die die Aktivitäten ausführen

Prozessdesign:
 Welche Aktivitäten, Reihenfolge dieser, Zuordnung zu Aufgabenträgern
- Auswahl von Aktivitäten
o Aus Leistungen
o Aus Objekten
o Aus Kundenprozessen
o Aus dem Istzustand

Eigenschaften neuer Prozesse:

- Integration neuer Aufgaben
- Mitarbeiter treffen Entscheidungen
- Natürliche Reihenfolge der Prozessschritte
- Mehrere Prozessvarianten (Triage Konzept)
- Arbeit wird am sinnvollsten Ort erledigt
- Weniger Überwachung bzw. Kontrollbedarf
- Casemanager
- Mischung aus Zentralisierung und Dezentralisierung

Prozessentwicklung:
Analyse  Entwurf  Implementierung { Betrieb  Analyse  Entwurf  Implementierung } =
Wiederholung

Prozessführung:
Permanente Überwachung und Weiterentwicklung der Effizienz und Effektivität sowohl einzelner
Prozesse als auch der Gesamtheit alles Prozesse der Unternehmung
 Plant, gestaltet und beobachtet Prozess
 Bestimmt Führungsgrößen
 Setzt Ziele
 Vergleicht Soll und Ist
 Leitet daraus Verbesserungsmaßnahmen ab
 Überwacht deren Umsetzung
Steuergrößen für Prozesse
- Kosten
- Zeit
- Qualität
- Flexibilität

Projekt:
Zeitlich befristet neben ausgewählten Primärorganisationen (Teileinheiten des Unternehmens)
eingerichtete Sekundärorganisation, in der die zu verändernden Strukturen nachgebildet werden

Projektfunktion:
- Auftraggeber: für formale Entscheidung zuständig, Mitglied der Unternehmensleitung
- Projektleitung: => übernimmt Leitungsfunktion
- Projektgruppe: Ausführungsfunktionen innerhalb des Projekts
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Projektorganisation:
- Lenkungsausschuss
- Projektgruppe Externe Berater
- Beratungsausschuss

Lenkungsausschuss
- Mitglieder aus oberer Leitungsebene => formulieren Projektauftrag (Auftraggeber)
definieren Projektgruppe, weißen Projektleiter Gruppe zu
- Bestimmt Mitglieder des Beratungsausschusses
- Legt Projektstufen fest und beurteilt Zwischenergebnisse der Projektstufen
- Entscheidet über Prioritäten im Projektverlauf
- Unterstützt Projektleiter in der Durchsetzung von Anforderungen
- Setzt gegenüber Projektleiter übergeordnete Unternehmensinteressen durch

Projektgruppe
- Besteht aus internen Spezialisten mit geeigneten Methodenwissen, Mitarbeitern aus
betroffenen Abteilungen und ggf. externen Beratern
- Mitglieder der Projektgruppe müssen fachlich- organisatorischen Anforderungen ihrer
Stammabteilung mit den aus ihrer Projektzugehörigkeit koordinieren
- Führt Projektaufgabe aus
- Wirkt an der Projektplanung mit
- Stellt Abweichungen von der Planung fest und teilt diese der Projektleitung mit
- Dokumentiert den Erfolg in der Erfüllung ihrer Aufgaben

Beratungsausschluss
- Mitglieder entstammen der unteren oder mittleren Leitungsebene und werden vom
Lenkungsausschuss benannt
- Beratungsausschluss leitet projektrelevantes Fachwissen und Kenntnisse über
möglicherweise eintretende Veränderungen im Projektumfeld an Projektgruppe weiter
- Überprüft Realisierbarkeit der von Projektgruppe entwickelten Vorschläge
- Leiter Ergebnisse des Projekts an die betroffenen Abteilungen weiter
- Unterstützt Projektgruppe bei Anfertigung von Entscheidungsvorlagen
- Sorgt für Ausrichtung der Interessen der Abteilungen auf die durch das Projekt
angestrebten Unternehmensziele

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Personal und Verhalten:
Personalauswahl

Formen von asymmetrischer Information

- Vor Vertragsabschluss Hidden characteristics
- Vor Entscheidung Hidden Information
- Nach Entscheidung Hidden action

Lösungsansätze Hidden Characteristics

- Screening
o Weniger informierte Partei beschafft zusätzliche Informationen und trifft Entscheidung
 Einstellungstests
 Bewerbungsunterlagen
 Probezeit
- Signaling
o Besser informierte Partei stellt von sich aus Informationen zur Verfügung
o Weniger informierte Partei trifft Entscheidung
 Zeugnisse
 Zusatzqualifikationen
 Ausbildung
- Self selection
o Verträge werden so gestaltet, dass sie nur für gewünschte Transaktionspartner
attraktiv sind
o Besser informierte Partei trifft Entscheidung
 Entlohnungssystem/ leistungsabhängige Entlohnung
 Probezeit

Personalbeschaffung:

Suche  Vorauswahl  Endauswahl  Einstellung

Vorauswahl:
- Formale Voraussetzung
- Bewerbungsunterlagen
o Bewerbungsschreiben
o Lebenslauf
o Zeugnisse (Ausbildung, Frühere Tätigkeiten)
- Fragebögen

Endauswahl:
Interviews
- Frei strukturiert
- Einzel /serielles Interview/Jury/Gruppe
Tests
- Persönlichkeitstest
- Fähigkeitstest

Assessment Center
- Mehrere Bewerber
- Mehrere Beobachter
- Vorgegebener Ablauf mit
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 - Mehreren Aufgabenstellungen
o Fallstudien
o „In-Basket“
o Gruppendiskussion
o Interviews
o Präsentationen
 Wirtschaftlichkeit der Tests berücksichtigen

Zusammenfassung:

➢ Einstellung von Mitarbeitern ist ein Problem asymmetrischer Information

(hidden characteristics)
➢ Screening in Form von Einstellungstests kann dazu beitragen, dieses Problem zu überwinden
➢ Dabei ist Wirtschaftlichkeit der Tests zu berücksichtigen
➢ Bei self selection werden Verträge so gestaltet, dass es nur eine bestimmte Gruppe von
Personen sinnvoll ist, das Beschäftigungsverhältnis einzugehen
➢ Self Selection kann durch
- leistungsabhängige Entlohnung oder
- Probezeiten mit unterschiedlicher Vergütung erreicht werden
➢ Alternative Beschäftigungsmöglichkeiten beschränken die Gestaltungsmöglichkeiten von
Self-Selection Verträgen

Anreize und Entlohnung

Extrinsische Anreize
- Bedürfnisse Außerhalb des Aufgabenbereichs
Intrinsische Anreize
- Liegen in der Aufgabenerfüllung selbst begründet

Motivationstheorien:
Inhaltstheorien:
- Faktoren, die Einfluss auf die Motivation haben
- Statisch

 Faktorentheorie (Herzberg)
- Hygiene Faktoren  fehlen hat negative Wirkung auf Motivation
o Arbeitsbedingung
o Bezahlung
o Kontrolle
- Motivatoren  Steigern Motivation falls vorhanden
o Anerkennung
o Aufstiegsmöglichkeiten
o Selbstverwirklichung

 Bedürfnispyramide (Maslow)
- Selbstverwirklichung
o Individualbedürfnisse
 Soziale Bedürfnisse
 Sicherheitsbedürfnisse
o Physiologische Bedürfnisse
- Beschreibt menschliche Bedürfnisse und Motivationen in einer hierarchischen Struktur

19
  ERG-Theorie (Alderfer)
- Bedürfnisse von Mitarbeitern im Unternehmen
- Unterscheidet Bedürfnisklassen
o Existenzbedürfnisse  Arbeitsbedingungen, finanzielle Belohnungen
o Beziehungsbedürfnisse  Zugehörigkeit, Wertschöpfung, Zuneigung
o Wachstumsbedürfnisse  Streben nach Selbstverwirklichung

Prozesstheorien:
- Beschreiben Entwicklung von Motivation
- Dynamisch
 Gerechtigkeitstheorie (Adams)
- Erklärt die Entstehung von Motivationen
- Hoher Einsatz soll hoch belohnt werden, kleiner Einsatz weniger hoch

 Erwartungstheorie (Vroom)
- Aktion  Erwartung  unmittelbare Konsequenz  Instrumentalität  Übergeordnete
Ziele
- Betrachtet Dynamik (Wie kommt Motivation zu Stande)
- Intention des Verhaltens wird untersucht

Geplante Anreizsysteme
- Bemessungsgrundlage
o Individueller Output
o Aggregierte Erfolgsgröße
- Form der Anreize
o Monetär
o Nicht Monetär, materieller Wert
 Vorgegeben
 Flexibel (Cafeteria-System)
o Ideell
- Zeitpunkt

Zusammenfassung:
 Motivation kann extrinsisch oder intrinsisch sein
 Intrinsische Motivation kann durch organisatorische Gestaltungsmaßnahmen beeinflusst
werden
 Motivationstheorien erklären Faktoren, durch die Motivation entsteht und geben damit
Hinweise, welche Gestaltungsmaßnahmen intrinsische Motivation erhöhen

20
Gründe für fixe Entlohnung
➢ Gesetzliche/tarifvertragliche Restriktionen
➢ Risikoverteilung
➢ Messprobleme und -kosten
➢ Effizienzlöhne
➢ Beförderungsoptionen

Senioritätsentlohnung
- Entlohnung steigt mit Alter bzw. Betriebszugehörigkeit
o Zunahme des Humankapitals
o Verbessertes Matching
o Macht der Insider
o Anreiz (Pfand gegen Shirking)

Relative Entlohnung (Turnier):

- Relative Reihung der Mitarbeiter
- Fix vorgegebene Prämien für Ränge
- Anreizwirkung durch Differenz
- Höhe:Partizipation
Vorteile:
- Geringe Messkosten
- Sicherung gegen exogene Risiken
- Wettkampfcharakter erhöht Motivation
- Bei Teams anwendbar
Nachteile:
- Kollusionsgefahr
- Leistungsreduktion bei heterogenen Teilnehmern
- Beeinflussung
- Konkurrenzdenken, Sabotage

Zusammenfassung

 Entlohnung kann fix (zeitbezogen) oder variabel (bezogen auf Output) sein
 Variable Entlohnung kann sich an versch. Größen orientieren und führt zu Anreizen für genau
diese Bezugsgrößen
 Variable Entlohnung überträgt Risiko auf Mitarbeiter
 Dieses Risiko kann durch relative Entlohnung reduziert werden

21
Prüfungsfragen WS 2014/2015

Arbeitsteilung führt zu
- Einer Entlastung der Unternehmensleitung von Führungsaufgaben
- Einem geringeren Kostenaufwand

Welche der folgenden Aussagen zur Koordination wirtschaftlicher Aktivitäten ist richtig?
- Höhere Spezifität der ausgetauschten Leistungen reduziert Transaktionskosten
- Eine Koordinationsform ist dann besser als eine andere wenn sie zu geringeren
Transaktionskosten führt

Welche der folgenden Faktoren führen zu hohen Autonomiekosten?

- Mangelnde Motivation, wenn Mitarbeiter zu geringe Handlungsspielkosten haben
- Unkoordinierte Entscheidungen einzelner Bereiche

Für welche Unternehmen ist eine funktionale Organisationsstruktur vorteilhaft?

- Unternehmen, die in einer wenig veränderlichen Umwelt agieren
- International tätige Unternehmen, die sich an unterschiedliche Marktbedingungen in den
versch. Ländern anpassen müssen

Vorteile von Mehrliniensystemen sind:

- Nutzung der jeweiligen Fachkompetenz der übergeordneten Stelle
- Kürzere Dienstwege

Bei ergebnisabhängigen Anreizsystemen ist die Basis für die Entlohnung:

- Sowohl der Input als auch der Output

Wer sollte in einem Prozesszirkel vertreten sein?

- Mitarbeiter der Abteilungen, die den Prozess ausführen
- Kunden des Prozesses

Wie kann eine Vorauswahl von Personal vorgenommen werden?

- Indem die Erfüllung formaler Bewerbungsvoraussetzungen überprüft wird
- Anhand von Fragebögen

Was geschieht, wenn Bereichsmanager im Groves Schema koordinierte falsche Informationen in

die Zentrale übermitteln?
- Die Belohnung aller Bereichsmanager wird in jedem Fall sinken, weil sie nicht
wahrheitsgemäß berichten
- Bereichsmanager, die von der Absprache abweichen und doch wahrheitsgemäß berichten
werden sich besser als wenn sie die Absprache einhalten

Welche Größen möchte der Prinzipal in einem Agency Model maximieren?

- Den Nettoerfolg
- Die Differenz aus dem tatsächlichen Nutzen des Agenten

Durch welche der folgenden Maßnahmen könnte nach der Erwartungstheorie von Vroom die
Motivationswirkung eines Prämiensystems erhöht werden?
- Indem Prämien nur wenigen, aber dafür besonders guten Mitarbeitern gewährt werden
- Indem Prämien für einen längeren Zeitraum ausbezahlt werden

22
Welche der folgenden Aussagen zur Organisationsstruktur sind korrekt?
- In einer funktionalen Organisationsstruktur ist die oberste Ebene des Unternehmens nach
Produkten gegliedert
- Eine hybride Organisationsform verwendet auf der obersten Gliederungsebene sowohl
tätigkeitsbezogene als au objektbezogene Kriterien

Welche Aussagen im Zusammenhang mit der Struktur von Weisungsrechten treffen zu?
- Bei Mehrliniensystemen kann jede untergeordnete Stelle Weisungen von mehreren Stellen
erhalten
- Bei Einliniensystem hat jede übergeordnete Stelle nur eine untergeordnete Stelle, der sie
Weisungen geben darf

Welche Aussagen zur Koordination dezentraler Entscheidungen sind richtig?

- Bei Koordination über Budgets entscheidet die Zentrale über die Verwendung zugeteilter
Ressourcen
- Bei Koordination durch Verrechnungspreise entscheiden die Bereiche selbst über die
Inanspruchnahme von Ressourcen

Was können Steuerungsgrößen für Prozesse sein?

- Kundenzufriedenheit
- Eine ausgewogene Verteilung der Arbeit auf alle Mitarbeiter

Welche Konsequenzen hat eine Probearbeit zu Beginn eines Arbeitsverhältnis?

- Die Informationsassysmetrie zw. Bewerben & Unternehmen wird reduziert
- Weniger Qualifizierte Bewerber erhalten die Chance, fehlende Qualifikationen während der
Probezeit nachzulernen

Wie kann ein Bereichsmanager ein Budgetierungssystem zu seinen Gunsten manipulieren?

- Indem er der Zentrale zu hohe Produktivität der im Bereich eingesetzten Ressourcen
vortäuscht

Eine Lineare Belohnungsfunktion hat die Form c=c0 +c1*g Welche Aussage ist richtig?
- Bei einem höheren Wert von c0 erhält der Agent unabhängig von seiner Leistung mehr
Lohn
- Ein höherer Wert von c0 bedeutet graphisch, dass die Belohnungskurve steiler verläuft

Welche der folgenden Beispiele beschreibt intrinsische Motivation

- Eine Volksschullehrerin arbeitet gerne mit Kindern
- Ein Förster ist gerne in der freien Natur

Was zeigt das Gefangenendilemma?

- Dass individuell rationales Verhalten immer zum besten Ergebnis für alle führt
- Dass die Ergebnisse der eigenen Handlung auch von den Handlungen anderer abhängen

Welche Aussagen zu Organisationskosten sind korrekt?

- Autonomiekosten sind stets Opportunitätskosten
- Wenn Mitarbeiter für gute Entscheidungen Prämien bekommen, so senkt das die
Autonomiekosten und erhöht die Motivationskosten

Welche Aussagen treffen auf eine divisionale Organisation zu?

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 - Die Ressourceneffizienz der divisionalen Organisation ist höher als die der funktionalen
Organisation
- Die oberste Ebene der Unternehmensstruktur ist nach Produkten gegliedert

Was ist bei der Verteilung von Entscheidungsrechten zu berücksichtigen?

- Delegation von Entscheidungsrechten erfordert mehr Koordination
- Zentralisierung von Entscheidungsrechten schafft Spielraum für opportunistisches
Verhalten

Welche Zusammenhänge zwischen Aktivitäten sind für die Modellierung von Prozessen wichtig?
- D
- d

Wann ist ein Stücklohn sinnvoll?

- Wenn Mitarbeiter den Output beeinflussen können
- Wenn Mitarbeiter unterschiedliche Produktivität haben

Was charakterisiert optimale Koordination durch Budgets? (2)

- Der Bereich, der den höchsten Gewinn erzielt, erhält auch das höchste Budge
- Der Grenzertrag der zugeteilten Ressourcen ist in allen Bereichen gleich
- Es bleiben keine Ressourcen ungenutzt

Was beschreibt die einzelnen Formen von Interviews?

- Bei einem strukturierten Interview werden vorgegebene Fragen durchgearbeitet
- Bei XXXXXX Interviews ist der Ablauf des Gesprächs genau festgelegt

Wann sind die Transaktionskosten am Markt niedriger als in Hierarchien?

- Bei geringer Spezifität der Leistung
- Bei geringer Unsicherheit

Welche Dimensionen werden im Competing-Values-Modell benutzt, um Effizienzbegriffe für

Organisationen zu klassifizieren?
- Stabilität vs. Flexibilität
- Integration vs. Differenzierung

Welche Arten von Aufgaben kann eine Stelle gleichzeitig haben?

- Entweder Objekt- oder Organisationsaufgaben aber nicht beides
- Nur Objekt- oder Kommunikationsaufgaben, aber keine Organisationsaufg.

Durch welche Methoden kann eine Instanz die Umsetzung zentraler Entscheidungen steuern?
- Durch Verrechnungspreise
- Durch Pläne

Wie könne Probleme der Dezentralisation gelöst werden?

- Prozesse werden flexibel an die Erfordernisse der zu bearbeitenden Fälle angepasst
- Kontroll- und Überwachungsaufgaben werden reduziert

Wenn Information bei der Personalauswahl asymetrisch verteilt ist...

- Kann das Unternehmen die Qualifikation von Bewerbern nicht genau beurteilen
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 - Können Bewerber ihre Qualifikationen nur schwer glaubhaft kommunizieren

Was ist der optimale Verrechnungspreis bei sequentiellen Interdependenzen?

- Er entspricht den Grenzkosten des liefernden Bereichs bei optimaler Menge
- Er entspricht den Grenzkosten des liefernden Bereichs bei der tatsächlich gelieferten
Menge

Was sollten Regelungen über Kommunikationsbeziehungen festlegen?

- Die Genauigkeit der zu übermittelnden Informationen
- Das zu verwendende Kommunikationsmedium

Was ist nach strikter Interpretation der Agency-Methode bei fixer Entlohnung zu erwarten?
- Der Agent verfehlt seinen Mindestnutzen

Welche der folgenden Beispiele beschreiben extrinsische Anreize?

- Es wird eine Leistungsprämie gezahlt, wenn ein bestimmter Umsatz erreicht wird
- Explizite Verträge sind rechtlich bindend

Zu den Phasen einer Transaktion gehören:

- Die Durchführung des Vertrags
- Die Koordinationsphase

Welche der folgenden Kosten werden im Konzept der Koordinationseffizienz berücksichtigt?

- Die Motivationskosten
- Die Autonomiekosten

Massenproduktion kann charakterisiert werden als

- Hoch strukturierte und wenig variable Aufgaben

Welche Aussagen im Zusammenhang mit zentralen Entscheidungen sind richtig?

- Pläne sind ein anderer Begriff von Programmen
- Direkte Weisungen verringern den Koordinationsaufwand für die Zentrale

Wodurch entstehen Anreizprobleme?

- Weil der Prinzipal die Leistung des Agenten nicht direkt beobachten kann
- Weil der Agent für höhere Leistung eine höhere Belohnung erwartet

Welche Prozesse werden mit Bussiness Process Reengineering verfolgt?

- Kundennutzen
- Zufriedenheit der Mitarbeiter

Welche Aussagen treffen auf Assessment Center zu?

- Ein Assessment Center dient der Vorauswahl von Bewerbern
- In einem Assessment Center werden mehrere Bewerber gleichzeitig getestet

Welche Auswirkungen hat eine Belohnung von Bereichen nach dem Geoves Schema?
- Die Bereiche können durch koordinierte Falschinformationen der Zentrale ihre
Belohnungen erhöhen
- Bereiche können unabhängig von Verhalten der anderen Bereiche durch Verfälschung von
Information ihre Belohnung erhöhen
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Auf welche der folgenden Aussagen baut die Agency-Theorie auf?
- Der Nutzen des Agenten steigt mit zunehmenden Arbeitseinsatz

Was sind Beispiele für gepoolte Interdependenzen?

- Mehrere Unternehmensbereiche greifen auf einen gemeinsamen Pool von Ressourcen zu
und müssen dessen Nutzung koordinieren
- Ein Bereich liefert ein Vorprodukt zur Weiterverarbeitung zu einem anderen Bereich die
Produktionspläne der beiden Bereiche müssen aufeinander angepasst werden

Was können Kriterien für die Differenzierung von Aufgaben in Organisationen sein?
- Regionen
- Mitarbeiter (2)
- Zeitliche Dauer

Bei welchen der folgenden Koordinationsformen entscheiden die Bereiche selbst über die
Verwendung von Ressourcen?
- Budgets
- Verrechnungspreise

Wozu dient die Leistungsanalyse bei der Gestaltung von Geschäftsprozessen?

- Um Anforderungen an die Qualität der Prozessleistungen festzulegen
- Um zu erkennen, von welchen anderen Prozessen die Leistung eines Prozesses abhängt

Welche der Aussagen beschreiben Self Selections?

- Die Personalauswahl wird vom unmittelbaren Vorgesetzen der neuen Mitarbeiter selbst
durchgeführt
- Die Arbeitsstelle ist für qualifizierte Bewerberinnen weniger attraktiv als für nicht qualifizierte

Welche der folgenden Aussagen zur Effizienz sind korrekt?

- Eine Allokation heißt effizient, wenn man keinen Akteur besser stellen kann, ohne einen
anderen schlechter zu stellen
- Wenn eine Allokation von einer anderen dominiert wird so ist sie nicht effizient

Welche Aussagen zu den Effizienzbegriffen von Organisationen sind korrekt?

- Der Zielerreichungsansatz verfolgt interne Perspektive
- Im Ressourcenansatz wird eine externe Perspektive auf die Organisation eingenommen

Zu den Kompetenzen bezüglich Organisationsaufgaben zählen

- Beratungskompetenz
- Beteiligungskompetenz

Welche Aufgaben hat die Prozessführung?

- Sie soll darüber entscheiden ob ein BPR-Projekt durchgeführt wird
- Sie soll Zielvorgaben für die Prozessdurchführung festlegen

Welche Faktoren sind für die Wirtschaftlichkeit von Einstellungstest relevant?

- Die Anzahl der potentiellen Bewerber
- Die mit der Durchführung von Tests verbundenen Kosten
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Was charakterisiert Teamproduktion? (2)
- Teammitglieder erhalten Anteil am Erfolg
- Die Leistungen der einzelnen Teammitglieder sind nicht genau beobachtbar
- Entscheidungen werden stets gemeinsam getroffen
- Teammitglieder erhalten eine Prämie, wenn sie besondere Leistungen für das Team
erbringen

Zu den Aufgabentypen gehören

- Organisationsaufgaben
- Kommunikationsaufgaben

Welche Aussagen zur Darstellung von Prozessen sind korrekt?

- Die Darstellung eines Prozesses sollte Aufgabenträger und bearbeitete Objekte zeigen
- Aktivitäten eines Prozesses können in zeitlichen und/oder sachlichem Zusammenhang
zueinanderstehen, die im Prozessmodell erfasst werden

Was unterscheidet Screening von Signalling?

- Screening ist ein Lösungsansatz für Hidden Action-Probleme, Signalling ist ein
Lösungsansatz für Hidden Characteristics Probleme
- Bei Screening übermittelt die besser informierte Seite von sich aus Informationen, bei
Signalling fließt Information in die umgekehrte Richtung

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