Zusammenfassung BWL II - Leistungsprozesse

Kapitel A: Einführung (Grundlagen, Abgrenzungen und Sichtweisen)

Betriebswirtschaftslehre: beschäftigt sich mit Betrieben, in denen für bestimmte Ziele über
knappe Mittel disponiert werden muss, sodass sich Entscheidungsprobleme des
wirtschaftlichen Ressourceneinsatzes und der effizienten Zielerreichung ergeben; versucht
dabei wirtschaftliches Handeln in Betrieben zu beschreiben und zu erklären

Bestimmungsfaktoren von Betrieben:

Systemindifferente Merkmale:

a) Kombination von Produktionsfaktoren: Elementarfaktoren/produktive Faktoren

(Arbeitsleistung, Materialien, …) & dispositiver Faktor (Leitung und Lenkung)
b) Einhaltung des Wirtschaftlichkeitsprinzips: Maximum-, Minimum-, oder generelles
Extremumprinzip, bzw. Nettonutzenprinzip
c) Wahrung des finanziellen Gleichgewichts/der Zahlungsfähigkeit: langfristig muss
gelten Ertrag > Aufwand bzw. Einzahlung > Auszahlung

Systembezogene Merkmale (Marktwirtschaft vs. zentrale Planwirtschaft):

a) Prinzip des Privateigentums (vs. Gemeineigentum): Produktionsfaktoren sind

Eigentum derer, sie das Kapital zur Beschaffung bereitstellen
b) Selbstbestimmung des Wirtschaftsplans/Autonomieprinzip (vs. zentraler Plan /
Organprinzip): eigenverantwortliche Planung unabhängig vom Staat
c) Erwerbswirtschaftliches Prinzip (vs. Planerfüllung): Streben nach Gewinn als oberste
Zielsetzung mit Gewinn = Erlöse – Gesamtkosten, wobei Gesamtkosten = Fixkosten +
variable Kosten

Unternehmen: private Betriebe, die in Markt-wirtschaften tätig sind und ihre

Handlungsweisen an der Zielsetzung der Gewinnmaximierung ausrichten; dies setzt Zweierlei
voraus, nämlich die Eruierung der Kundenwünsche und die Anpassung des
Leistungsangebots, sowie die strikte Anwendung des ökonomischen Prinzips

Grundmodell nach Porter und modifiziertes Modell der industriellen Wertkette:

Wertkette: strukturiert Unternehmen in Typen von (Wert-)Aktivitäten und analysiert deren

Beziehungen, um dadurch Kostenverhalten sowie Differenzierungsquellen zu verstehen; setzt
sich aus Wertaktivitäten (= physisch/technologisch unterscheidbare Tätigkeiten) und der
Gewinnspanne (= Differenz aus Gesamtwert und Gesamtkosten) zusammen und ist für
Manager ein Instrument zur erfolgsbezogenen Unternehmenssteuerung und wird zu
Identifikation und zu wettbewerbsorientieren Optimierung von Wertaktivitäten herangezogen
 → Führen und Denken vom Markt her

Führungsprozesse: sind verantwortlich für die Lenkung und Leistung des Unternehmens in
seiner Gesamtheit; sie beziehen sich gleichermaßen auf die beiden Leistungsprozesse und
haben sicherzustellen, dass diese so koordiniert werden, dass das Zielsystem des
Unternehmens bestmöglich erfüllt wird.

Leistungsprozesse: sind verantwortlich für die produktive Kombination der betrieblichen

Einsatzfaktoren zur Leistungserstellung und –verwertung, wobei die betriebliche Leistungs-
erstellung an den Markterfordernissen auszurichten ist.

Marktbearbeitungs-Prozesse: zielen im Wesentlichen auf die Schaffung von Nachfrage ab

(„demand creation“), also die Analyse der Kundenbedürfnisse, die Innovation neuer Produkte
und Leistungen sowie ihre Vermarktung an Abnehmer; dieser Prozess umfasst also die
Wertschöpfungsaktivitäten F&E/Innovation und Marketing

Marketing: Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potentiellen
Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten mit dem Ziel der dauerhaften Befriedigung
der Kundenbedürfnisse und der Realisierung komparativer Wettbewerbsvorteile

Forschung & Entwicklung (F&E): Generierung von Wissen, das in die Produkte/Prozesse
eingeht und wesentlich die Wettbewerbsfähigkeit bestimmt; systematischer Prozess, mit dem
Ziel neue technische etc. Kenntnisse/Wissen zu gewinnen sowie Problemlösungen und
Anwendungsmöglichkeiten zu finden
Supply-Chain-Prozesse: zielen auf die physische Versorgung der Abnehmer mit Leistungen
(„demand supply“) ab und umfassen die Beschaffung geeigneter Produktionsfaktoren, die
erforderlichen Operationen (Leistungserstellung) und die Versorgung der Abnehmer mit
Gütern (Logistik) und zwar unter Berücksichtigung externer Schnittstellen; sie sind
idealtypisch kunden- oder marktorientiert ausgerichtet und auf das „fulfillment“ der
Nachfrage ausgerichtet

Operation (Leistungserstellung): betriebliche Kombination von Gütern/Dienstleistungen

sowie deren Transformation in andere Güter und Dienstleistungen

Logistik: Planung, Koordination und Kontrolle des Güterflusses von der Entwicklung/
Beschaffung durch Produktion und Absatz bis zum Kunden mit dem Ziel der Befriedigung
der Anforderungen zu minimalen Kosten

Beschaffung: Prozesse zur Versorgung des Unternehmens mit Material, Dienstleistungen,

Rechten, Maschinen, Anlagen aus unternehmensexternen Quellen, mit dem Ziel zum
Erreichen von Wettbewerbsvorteilen beizutragen; Beschaffungsmanagement umfasst
entsprechend Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozesse

Erweiterung der Wertkette zum Wertschöpfungssystem bzw. -netz:

Wertschöpfungssystem: Wertkette eines Unternehmens ist in einen breiteren Strom von

Tätigkeiten eingebettet, das Wertsystem; Wertschöpfungsnetze sind Systeme von Güter-,
Informations- und Finanzströmen, bei denen einzelne Wirtschaftseinheiten in der Regel mit
mehreren anderen Einheiten interagieren

Ziele und Strategien des Unternehmens:

Unternehmensziele: Ziele sind „generelle Imperative“, also erstrebenswerte Zustände, die als
Ergebnis von Verhaltensweisen eintreten sollen, aber noch nicht realisiert sind
Strategien: bilden im engeren Sinne Aktivitäten/sind grundlegende Mittel zur Erreichung von
Unternehmenszielen und Wettbewerbsvorteilen

 Gesamtunternehmensstrategien: charakterisieren die Geschäftsfelder in die ein

Unternehmen eintreten will (Produkt/Markt-Strategien) und wie es in diese
eintreten will (Eintrittsstrategien)
 Geschäftsfeldstrategien: sind auf die strategischen Geschäftseinheiten bezogen und
umfassen Wettbewerbsstrategien und Entwicklungsstrategien
 Funktionale Strategien: betreffen Aktivitäten mit Bezug auf die Funktionsbereiche
eines Unternehmens

Typologie von Wettbewerbsstrategien nach Porter:

a) Differenzierung / Qualitätsführerschaft: („market-based-view“)

→ Effektivität: innovative, hochwertige Leistungsangebote; Kundenwünsche sollen
besser erfüllt werden als von der Konkurrenz
→ erzielt Kundenvorteile, Unique Selling Propositions (USP) und komparative
Konkurrenzvorteile (KKV)
Beispiele: Lindt, Milka, Bosch, Audi, Bayer, Lufthansa, Galeria Kaufhof

b) Kostenführerschaft / Preisführerschaft: („ressource-based-view“)

→ Effizienz: günstige Kostensituation durch hohe Marktanteile und Ansatzmengen
→ Kostensenkung durch Größenvorteile: Kosten-/Anbietervorteil
Beispiele: Lidl, Aldi, Skoda, Ryanair, ratiopharm, ja!, Hyundai, Hexal

U-Kurve: Wettbewerbsvorteile und hohe Return on Investment (ROI) lassen sich sowohl
über auf Nachfragebedürfnisse optimal abgestimmte Leistungsangebote (Differenzierung /
Qualitätsführerschaft) , als auch über eine günstige Kostensituation (Kostenführerschaft)
erzielen; Strategie „zwischen den Stühlen“, also der Versuch beide Strategien gleichzeitig zu
verfolgen ist jedoch problematisch
Allgemeine Gewinndefinition:

Break-Even-Analyse:

Gewinnschwelle / Break-Even-Punkt: der Punkt, an dem Erlös und Kosten einer Produktion
oder eines Produktes gleichhoch sind und somit weder Verlust noch Gewinn erwirtschaftet
wird; dient der Kostenplanung, Kostenkontrolle und Produktionsplanung insbesondere bei der
Operation (Leistungserstellung) im Wertkettenmodell

Gewinnmaximierung eines Monopolisten:

Annahme: Absatzmenge ist nur vom Preis anhängig → PAF = Nachfragefunktion

Cournot-Punkt: stellt die gewinnmaximale Preis-Mengen-Kombination dar
Grenzerlös: Erlöszuwachs einer weiteren produzierten Einheit eines Produktes
Sättigungsmenge: Menge, bei der kein Kunde das Produkt kauft, selbst zum Preis von 0
Prohibitivpreis: Preis, der von den Nachfragern so hoch empfunden wird, dass keiner kauft
Rechnerische Lösung:
Schritt1: Preisabsatzfunktion (PAF) mit Sättigungsmenge & Prohibitivpreis aufstellen
Schritt2: Kostenfunktion mit fixen und variablen Kosten aufstellen
Schritt3: Erlösfunktion/Umsatzfunktion aufstellen (PAF mal x)
Schritt4: Gewinnmaximum: Ableitungen von Umsatz- & Kostenfunktion gleichsetzen

Fallstudie Zara:

→ Tochtergesellschaft der spanischen Inditex-Gruppe (1975),

eines der weltweit größten Unternehmen im Fashion-Bereich

Geschäftsmodell:
Vertikal integrierte, konsequent am Kunden ausgerichtete,
reaktionsschnelle Value Chain:

1.) Design: Trenderkennung und Kollektionsentwicklung

Analyse und Auswertung von Verkaufsdaten und Einsatz von Trendscouts bei
Modenschauen, Messen und in Diskotheken → „design-on-demand-retailing“, also
unmittelbare Anpassung an individuelle Kundenwünsche
2.) Beschaffung und Produktion: Textil- und Bekleidungsproduktion
Eigene Fabriken und Produktion in unmittelbarer Nähe → geringe Lagerkosten sowie
Unabhängigkeit von externen Produzenten
3.) Distribution und Logistik: Bündelung und Verteilung des Angebots
Zweimalige Belieferung der Stores pro Woche; 24h Lieferung in der EU und 48h
Lieferung in Übersee
4.) Retailing: PoS-Marketing, Sortimentspräsentation und Verkauf
Gestaltung eigener Verkaufsgeschäfte mit attraktiver Schaufensterdekoration

→ hocheffiziente Supply Chain als zentraler Wettbewerbsvorteil:

 „Speed“: maximale Geschwindigkeit, daher auch „fast-fashion“ genannt

→ Durchlaufen der gesamten Prozesskette in nur 15 Tagen
 Vertikale Integration: unternehmenseigene Führung der absatz- und beschaffungs-
seitigen Wertschöpfungsfunktionen
 außerdem ungehemmter Informationsfluss, moderne IT-Systeme, optimierte
Warenströme („order fulfillment“) und Investitionen in den Prozess statt in Werbung
oder Preisreduktionen

→ „design-on-demand“ bzw. „Quick-Response“ als zentrale Erfolgsfaktoren von Zara

Kapitel B: Marktbearbeitungs-Prozesse – Marketing als Wertschöpfungsaktivität
I. Grundlagen und Entwicklungstendenzen

Absatz: physische und dispositive Weiterleitung von Gütern an andere Institutionen

(Wirtschaftspartner) in arbeitsteiliger Wirtschaft (entgeltliche Güterübertragung)

Marketing: activity, set of institutions, and processes for creating, communicating,

delivering, and exchanging offerings that have value for customers, clients, partners, and
society at large → Management-Prozess, der Unternehmensaktivitäten auf die Befriedigung
von Kundenbedürfnissen & die Erzeugung von Werten für den Kunden ausrichtet

Entwicklungsstufen des Marketing:

Engpass in der
Produktion nach dem
2. Weltkrieg

Engpass in der
Vermarktung durch
gesättigte Märkte

Marketing als
Unternehmens-
philosophie

Zielsetzungen des Marketing:

1.) Gestaltung der Austauschprozesse → relevanter Markt:

Markt in der VWL: komplexes Gefüge von Austauschbeziehungen zwischen An-

bietern und Nachfragern
Markt in der BWL: wirtschaftlich relevante Umwelt, in der die Austauschbeziehungen
zwischen Anbietern und allen potentiellen und tatsächlichen Nachfragern erfolgt
Marktformen nach Zahl der Marktpartner:

Marktgrößen:

 Marktpotential: insgesamt absetzbare Menge eines Produktes am Markt

 Absatzpotential: maximal mögliche Absatzmenge eines Unternehmens
 Marktvolumen: tatsächliche Absatzmenge einer Branche
 Marktanteil: Absatz eines Unternehmens
als prozentualer Anteil am gesamten
Marktvolumen, bezogen auf ein Produkt
 Relativer Marktanteil: eigener Markt-
anteil in Relation zum Anteil des Haupt-
konkurrenten (relativer Marktanteil des
Marktführers ist somit immer > 1)
 Marktsättigung: Marktvolumen geteilt
durch Marktpotential

Potentialanalyse
 Abgrenzung des relevanten Marktes:
→ Analyse der Wettbewerbskonstel-
lationen auf verschiedenen Ebenen
→ „Herunterbrechen“ von der Gesamt-
heit aller Güter und Nachfrager auf
den für das Unternehmen relevanten
Zielmarkt

2.) Suche nach dem Transaktionsdesign → Wettbewerbsvorteile:

Erzielen von Wettbewerbsvorteilen:

Unique Selling Propositions (USP), also „Streben nach Einzigartigkeit“ und
komparative Konkurrenz-Vorteile (KKV) liegen vor, wenn sie für den Kunden
subjektiv Folgendes erfüllen:
 Bedeutsam … im Hinblick auf wichtige Kaufmerkmale
 Wahrgenommen … müssen vom Nachfrager wahrgenommen werden
 Dauerhaft … darf nicht von der Konkurrenz unmittelbar kopierbar sein

3.) Kundenorientierung → bessere Bedürfnisbefriedigung als die Konkurrenz:

→ bezeichnet die Kenntnis über den Kunden (Wahrnehmung, Erfahrung, Einstellung,

Erwartung) und Bereitstellung eines aus Kundensicht zufriedenstellenden
Leistungsangebotes, das die Ziele des Kunden besser erfüllt als das der Konkurrenz
→ Ausrichtung auf Stammkunden und Neukunden, wobei die Kosten von
Neukundenakquisition zu Stammkundenbindung im Verhältnis 8:1 stehen

Das Marketing-Dreieck:

→ Trias von Anbietern, Nachfragern und Konkurrenz

Das Angebot, von dem der Kunde die beste Nutzen/Kosten-Relation erwartet, wird dem
Konkurrenzangebot vorgezogen.
Das Leistungsangebot ist durch äußere Faktoren bestimmt:

 Politisch-rechtliches Umfeld
 Technologisches Umfeld
 Sozio-ökonomisches Umfeld
(Einkommensniveau, Risikoneigung)
 Sonstige Rahmenbedingungen
(z.B. unternehmerische Ressourcen)
II. Kaufverhaltens- und Marktforschung als Basis des Marketings

Käuferverhalten: Verständnis des Kunden im Zentrum des Marketingdenkens

Marktforschung (Mafo): Datengewinnung und -analyse als Basis von Entscheidungen

Merkmale des privaten und organisationalen Käuferverhaltens:

private Kaufentscheidung organisationales Kaufverhalten

 Materielle oder immaterielle Güter
(=Waren oder Dienstleistungen)
 Anonymität der Märkte
 Kurzfristiges Beziehungsgefüge
 Geringe Prozessorientierung bei der
Beschaffungsentscheidung
 Geringer Formalisierungsgrad der
Entscheidungsfindung (Kaufzettel)
 Kein Automatisierungsgrad von
Entscheidungsprozessen
 Keine Bedeutung von Anreiz- und
Sanktionsmechanismen
 Üblicherweise individuelle
Entscheidungen
 Materielle und immaterielle Güter
(z.B. Maschine + Service)
 (eher) transparente Märkte
 Langfristige Beziehungen/Kontakte
 Prozessorientierung der
Beschaffungsentscheidung
 Hoher Formalisierungsgrad der
Beschaffung (Verträge, Buchung)
 EDV-Unterstützung
(Automatisierung)
 Anreiz- und Sanktionsmechanismen
(z.B. bei Skonto oder Lieferengpass)
 Fremddeterminiertheit von
Entscheidungen (Vorschriften) +
Multipersonalität/-organisationalität

→ Konsumgütermarketing → Industriegütermarketing
Business-to-Customer-Marketing Business-to-Business-Marketing

4 Grundtypen von Kaufentscheidungen:

Verhaltenswissenschaftliche Erklärungsansätze:

a) Das SR-Modell (= Stimulus Response)

Generierung der Beziehung zwischen dem vom Unternehmen steuerbaren Einsatz der
Marketinginstrumente als Inputvariable und den Reaktionen der Käufer als
Outputvariable → Verarbeitung des Stimuli durch den Nachfrager als Black-Box
Bsp: Werbewirkungsfunktionen oder Preisreaktionsfunktionen

b) Das SOR-Modell (= Stimulus-Organismus-Response)

Verarbeitung des Stimulus im „Organismus des Nachfragers“ → abhängig von
Persönlichkeits- und Gedächtnismerkmalen, die im Gegensatz zu Stimulus und
Response nicht direkt beobachtbar sind (Was passiert in den Köpfen der Kunden?)
→ intervenierende Variable:
Aktivierende Prozesse: Emotionen und Motivation
Kognitive Prozesse: Wahrnehmung, Lernen und Gedächtnis
Prädisponierende Prozesse: Involvement und Kultur

Beispiel1: Das umweltpsychologische Modell (Blickverlaufsanalyse)

Stimulusvariablen sprechen den Kunden unterschwellig an → je nach Persönlichkeits-
varibalen reagiert dieser mit verschiedenen intervenierenden Variablen (Reizabschirmer vs.
Reiznichtabschirmer) → Reaktionsvariablen sind demnach Annäherung oder Meidung
Beispiel2: Neurowissenschaft
Functional Magnetic Resonance Imaging (FMRT) zur Ermittlung der Wirkung von Marken
auf die Informationsverarbeitung im Gedächtnis → Vormacht von unbewussten
Entscheidungsprozessen und Emotionen

Beispiel3: Einstellung und Positionierung

Einstellung: zeitlich stabile wahrgenommene Eignung eines Gegenstandes zur

Befriedigung einer Motivation

Produktpositionierung: wird durch die relative Stellung eines Produktes im

Markt (im Vergleich zur Konkurrenz) auf Basis der subjektiven Einschätzungen
durch Konsumenten bestimmt

Verfahren der Einstellungsmessung:

a) Polaritätenprofil:
Abtragung der Einstellungsurteile der Konsumenten anhand verschiedener Kriterien
(guter Preis, hohe Qualität, …) auf einer Punkteskala, sodass verschiedene Produkte
gut miteinander verglichen werden können

b) Positionierungsdiagramm:
Einordnung einer Marke im
Koordinatensystem auf 2 Dimensionen
(jeweils gegensätzliches Begriffspaar, z.B.
Tradition-Innovation) → Abgleich von der
Real-Markenpositionierung des Unter-
nehmens mit der vom Kunden wahr-
genommenen Positionierung, sodass zum
Beispiel neue Segmente definiert werden
(siehe Beispiel Beck`s)

c) Semantisches Differential:
Skalierungsverfahren, bei dem die
Versuchspersonen ein Untersuchungs-
objekt auf Bewertungsskalen einstufen
(Rating); die beiden Pole stellen jeweils
verbale Gegensatzpaare dar (z.B. stark-
schwach)
 d) Einstellungsmodell nach Fishbein:
Vektormodell, bei dem die Bewertung einer Eigenschaft mit
der zugehörigen Ausprägung gewichtet wird. Die Summe
aller Eindruckswerte ergibt dann den Einstellungswert. Es
gilt: Je mehr, desto besser, also ist der größte Wert der beste.

e) Einstellungsmodell nach Trommsdorff:

Idealpunkt-Modell, das die Abweichung von tatsächlicher
und idealer Ausprägung misst. Auch hier ergibt die Summe
der Eindruckswerte den Einstellungswert, jedoch ist der
beste, erstrebenswerte Wert = 0.

Datenerhebung und –analyse:

a) Erhebungsdesigns:
 Sekundärforschung: („desk research“)
Beschäftigt sich mit bereits vorhandenen internen (Kundendaten, etc.) und
externen (online Datenbanksysteme) Daten → Zeit- und Kostenersparnis
 Primärforschung: („field research“)
Gegenstand sind neue, bisher nicht bekannte Daten, die mithilfe von verbalen
(mündliche oder schriftliche Befragungen, …) oder non-verbalen
(Beobachtungen und Messungen) Verfahren gewonnen werden

b) Auswertungsdesigns:
 Deskriptive (beschreibende Kennwerte), explorative (Überprüfung von
vermuteten Zusammenhängen) und konfirmatorische (Entdeckung neuer
Zusammenhänge) Analysen
 Univariate, bivariate und multivariate Verfahren

III. Entscheidungen im Strategischen Marketing

Strategisches Marketing: (auch Marketing-Management genannt) umfasst alle Aktivitäten,

die über das operative Tagesgeschäft hinausgehen (i.S. Weichenstellung, strategische
Planung); es zielt auf den Ausbau von Erfolgspotentialen ab, sodass das langfristige
Fortbestehen des Unternehmens mit einem ganzheitlichen harmonischen Gesamtkonzept
gesichert ist

Phasenkonzept nach Raffée/Wiedmann:

Phase1: strategische Rahmenplanung

Bestimmung einer langfristigen Zielkonzeption und strategischer Stoßrichtungen (Vision,
Mission), sowie Abstimmung einer Unternehmenskultur & Implementierung eines Leitbildes
Phase2: strategische Maßnahmen und Programmplanung

 Umwelt- und Unternehmensanalyse

 Ableitung und Festlegung von Zielen und Strategien
 Festlegung des Einsatzes von Marketinginstrumenten

Phase3: strategische Realisationsplanung

Umfasst unter anderem Organisationsplanung, Personalplanung, Budgetierung, Termin-
planung, Kontrolle und Überprüfung und viele mehr. Es geht also um die Erarbeitung eines
Steuerungssystems und das sogenannte Marketing-Controlling

Bestimmung strategischer Stoßrichtungen: Produkt-Mark-Strategien nach Ansoff

Beispiele:
MD: Filialisierung
PE: neue Sortimentsteile
ME: Internationalisierung
DV: enormes Wachstums-
potential, aber hohes Risiko

→ konkrete Beispiele zu Amazon und Coca-Cola siehe Unterlagen

Früherkennungssysteme:

Strategische Früherkennung: beschäftigt sich mit der Antizipation und Prognose von
Umwelt- und Unternehmensentwicklungen, die für die Unternehmen von zukünftiger
Relevanz sind; dabei werden sowohl latente Bedrohungen als auch spezifische Chancen für
die Unternehmung signalisiert → Schaffung einer frühzeitigen Informationsgrundlage zur
Verlängerung der verfügbaren Reaktionszeiten und Abstufung der Reaktionsstrategien

a) Douglas-Risiko-Radar:
Systematisches Chancen- und Risikomanagement → frühzeitige Identifikation, stetige
Bewertung und Überwachung, sowie geeignete Vorsorge- und Sicherungsmaßnahmen
→ Analyse und Beobachtung von konjunktureller Entwicklung, politisch-rechtlichen
Rahmenbedingungen, der Umwelt- und Umfeldbedingungen und Entwicklung der
Kapitalmärkte → kontinuierliche Marktbeobachtung und langfristige Verträge

b) GAP-Analyse: (Leitlinienkonzept)
Verfahren der unternehmerischen Gegenwarts- und Zukunftsbeurteilung, das extra-
polierte Vergangenheitsdaten (z.B. Erlös- oder Ertragsentwicklung) den gewünschten
Soll-Entwicklungen gegenüberstellt → zeigt an, inwiefern mit einer Zielerreichung
gerechnet werden kann

→ Ableitung der strategischen Stoßrichtungen zur Schließung der Lücken:

Die operative Lücke lässt sich im Basisgeschäft mit gegenwärtigen Produkten und
Märken schließen (z.B. durch Produktverbesserungen), während die strategische
Lücke nur durch Bewegung in Richtung neuer Märkte und/oder neue Produkte
geschlossen werden kann.
Analyse von Moden, Trends und Megatrends:

Beispiele für Megatrends: Individualisierung, Einfachheit, Hyperspezialisierung, 3D

Branchenstruktur-, Konkurrenz-, bzw. Wettbewerbsanalyse:

„Structure conduct performance paradigm“: Struktur und Verhalten der in einer Branche
agierenden Unternehmen bestimmen das Ergebnis der Branche im Sinne von Rivalität und
Rentabilität (Attraktivität) (market based view) → Positionierung des Unternehmens in Bezug
zu seinem Umfeld

Die 5 Triebkräfte des Branchenwettbewerbs („driving forces“)

 Determinanten der Rivalität: basiert auf den Bestrebungen der bereits etablierten
Unternehmen, ihre Position zu verbessern → besonders hohe Rivalität bei hohem
Konzentrationsgrad oder langsamem Branchenwachstum
 Determinanten der Abnehmerstärke: Beeinflussung der Attraktivität der Märkte
durch den Kunden (Kaufverhalten, Einkommenshöhe Bevölkerungswachstum) →
hohe Verhandlungsmacht und starke Preisempfindlichkeit
 Determinanten der Lieferantenmacht: Ausübung von Druck seitens der Lieferanten
durch Preiserhöhung oder Nichtbelieferung, besonders bei oligopolistischen Liefer-
strukturen, sodass keine Substitution möglich ist
 Eintrittsbarrieren: Gefahr des Eintritts neuer Wettbewerber hängt von Marktanteilen
oder Differenzierungsvorteilen (je nach Strategie) ab
 Determinanten der Substitutionsgefahr: Ausmaß der Bedrohung bestimmt durch
Kosten-Nutzen-Relation und der Neigung der Kunden zum Umstieg
WOTS-UP-Analyse:

WOTS-UP-Analyse: basiert auf einer gleichzeitigen Umwelt- und Unternehmensanalyse;

untersucht anhand des Zusammenspiels von Stärken und Schwächen und zukünftigen
Umweltentwicklungen die Chancen und Risiken von Unternehmen
→ Strenghts – Weaknesses – Opportunities – Threats

SWOT-Analyse:

SWOT-Analyse: dient der unmittelbaren Ableitung strategischer Stoßrichtungen aus den

Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken des Unternehmens → Untersuchung der Stärken &
Schwächen unter dem Aspekt zukünftiger Chancen & Risiken → Handlungsempfehlungen

→ konkrete Beispiele zu Fielmann und BMW siehe Unterlagen

Zielgrößen im Marketing:

→ Ziele als Erfolg einzelner Marketinginstrumente: im Marketing liegen insbesondere

psychische Zielgrößen vor (vergleiche SOR-Modell); sie stellen Vorsteuergrößen für die
nachgelagerten ökonomischen Zielgrößen dar

Strategische Alternativen der Marktbearbeitung:

 Gesamtunternehmensstrategien (Marktfeldstrategien): Festlegung der strategischen

Stoßrichtung, bzw. der Produkt/Markt-Kombination, sowie der Eintrittsstrategien
 Geschäftsfeldstrategie (Marktstimulierungsstrategien): Erarbeitung der Wettbewerbs-
strategien (Positionierung, Marktbearbeitung) und Entwicklungsstrategien
 Marktrealstrategien: separate Betrachtung des jeweiligen Markt- und Absatzraums
des Unternehmens (lokal, regional, national, international)
 Marktparzellierungsstrategien: Bildung der Zielgruppe, auf die die Aktivitäten
auszurichten sind → legen Grad der Differenzierung fest (Segmentierungsstrategie)

Marktsegmentierung:

Marktsegmentierung: Zerlegung eines Gesamtmarktes in Teilmärkte, innerhalb derer das

Verhalten der Nachfrager homogener ist, als zwischen diesen Teilmärkten (Intra-
homogenität & Interheterogenität)

→ Unterscheidung der Segmentierungskriterien in soziodemografische (Alter, Geschlecht,

Einkommen) und psychografische (Einstellung, Lebensstil) Kriterien, sowie das beobachtbare
Kaufverhalten (Einkaufsstättennutzung) → diese Kriterien müssen messbar, identifizierbar
und isolierbar sein und eben für das Kaufverhalten relevant sein; außerdem sollen ausreichend
große Marktsegmente mit gewisser zeitlicher Stabilität entstehen
Massenmarktstrategie vs. Segmentierungsstrategie:

Fallstudie Daimler:

→ zunächst stetige Weiterentwicklung bis Anfang der 90er Jahre

→ Restrukturierung zum Konzern mit definierten Kernkompetenzen (2005: Konzentration
auf das Automobilkerngeschäft mit starken Marken und Trennung von anderen Unternehmen
des Konzerns wie AEG oder debis)
→ ab 2016 verschiedene Entwicklungen, wie z.B.
Verkauf der Chrysler Group, Kooperation mit
Renault-Nissan und später Industrielle Revolution
4.0 und Fokus auf Nachhaltigkeit
→ insgesamt ist Daimler im Aufwärtstrend (bezogen
auf PKW-Absatz), aber verliert Platz 1 im
Premiumbereich - die Konkurrenz ist ihnen voraus
(z.B. BMW und Audi)

→ konkrete Gründe und Entwicklungsziele siehe Unterlagen

→ Wettbewerbsstrategie von Daimler: Differenzierung durch Innovation
Innovations- und Technologieführerschaft wird angestrebt; Schwerpunkte bei „grünen
Technologien“, Sicherheit und autonomem Fahren

IV. Entscheidungsfelder im Marketing-Mix

Marketing-Mix: bezeichnet die zieladäquate Kombination der einzelnen absatzpolitischen

Instrumente, also das Aktivitätsniveau dieser in einem bestimmten Zeitpunkt/-raum

Elemente der Leistungsgestaltung im Marketing-Mix:

zeigt die unterschiedliche

strategische Bedeutung der
einzelnen absatzpolitischen
Instrumente

 Produktpolitik
 Preispolitik
 Kommunikationspolitik
 Distributionspolitik

Produktpolitik:

Produktpolitik: beinhaltet all diejenigen Aspekte, die sich auf die marktgerechte Gestaltung
der vom Unternehmen im Absatzmarkt angebotenen Leistungen beziehen; bezieht sich also
auf Waren und deren Verpackung (im weiteren Sinne auch auf Dienstleitungen)
Ebenen des Produktbegriffs:

 Kernprodukt bzw. Kernnutzen/-vorteile: fundamentale Produktleistung, die der Kunde

in Wirklichkeit kauft, z.B. die „Fähigkeit Löcher zu Bohren“ bei Bohrmaschinen
 Weitere Produktattribute: Produktgröße, Verpackung, Qualität, Marke, Design des
Kernproduktes → wichtige Entscheidungselemente
 Unterstützende Leistungen: Gesamtheit der Vorteile, die der Käufer mit dem Erwerb
des Produktes erhält, bspw. Garantie- oder Serviceleistungen

Teilbereiche der Produktpolitik:

 Qualitätspolitik: Unterscheidung von waren- und verpackungsbezogener Politik

o Verpackungsbezogene Politik: umfasst eine physische Komponente, die die
Verpackung zum Schutz der Ware oder aus logistischen Gründen betrachtet
und eine psychische, akquisitorische Komponente, die eine Erhöhung der
Verkaufsfähigkeit realisieren soll
o Warenbezogene Politik: umfasst ebenso eine physische Komponente, also die
technische Gestaltung der Ware (Größe, Gewicht, …) und eine psychische
Komponente, sprich die äußerliche Produktgestaltung (Farbe, Form, …) und
insbesondere auch die Kennzeichnung als Markenware
 Kundendienst- und Servicepolitik: Pre- und after-sales-Services wie Installation,
Reparatur oder Beratung als Profilierungsmöglichkeiten (Kundenbindung)
 Produktlinien- und Sortimentspolitk: bezieht sich auf das produzierte und
angebotene Programm sowie auf den Zukauf von Waren zur Abrundung des Angebots

Beispiel: Leistungsdifferenzierung eines Automobilanbieters

Durch Leistungsdifferenzierung in verschiedenen Preisklassen versucht ein Automobil-

anbieter, neue Zielgruppen mittels Trading-up und Trading-down anzusprechen.

Trading-up: liegt dann vor, wenn ein Automobilunternehmen, dessen Produktpalette bisher
kein Modell der oberen Klasse berücksichtig, dieses in seine Modellpalette aufnimmt (z.B.
Geländewagen wird vom reinen Gebrauchsfahrzeug zum „Boulevardfahrzeug“ umgestaltet)

Trading-down: liegt dann vor, wenn Automobilunternehmen Modelle in ihre Palette

aufnehmen, die unter der bisher angebotenen Kategorie liegen (z.B. Automobil war zunächst
Luxusgut, wurde dann jedoch von Henry Ford I. durch Fließbandproduktion und einfache
Konstruktion (T-Modelle) für breite Käuferschichten produziert)

→ Beispiel der Produktpolitik bei Daimler:

 Ansprache neuer Segmente durch differenziertes Leistungsangebot (Kombi, Cabrio,...)

 Räumliche Produktdifferenzierung ,um regional unterschiedliche Bedürfnisse zu
adressieren (z.B. Langversion der E-Klasse in China)
Markenpolitik:

Marke: eine im Bewusstsein des Kunden verankerte Vorstellung, die das Angebot eines
Unternehmens von den Wettbewerbsprodukten differenziert → Zielsetzung der Markenpolitik
ist das eigene Produkt von den Konkurrenzmarken und –produkten abzuheben und einen
hohen Grad an Markentreue auf Nachfragerseite aufzubauen (= Marke als strategische
Schlüsselfaktoren für Markterfolg)

Markenstrategien:

a) Einzelmarkenstrategie: Führung eines jeden Produkts unter einer eigenen Marke

b) Mehrmarkenstrategie: parallele Führung von mindestens 2 auf den Gesamtmarkt

ausgerichtete Marken in jedem Produktbereich

c) Dachmarkenstrategie: Führung aller Produkte des Unternehmens unter einer Marke

d) Markenfamilien-
strategie:
Markenwertmodell:

Markenbekanntheit: basiert auf der Wiedererkennung einer Marke

→ Recognition: gestützte Markenbekanntheit (aus einer Liste wiedererkennen)
→ Recall: ungestützte Markenbekanntheit (Konsument nennt Marke von sich aus)

Markenimage: Assoziationen, die ein Konsument mit einer bestimmten Marke verbindet
(das Erzielen eines bestimmten Images setzt allerdings die Bekanntheit voraus)

Beispiel zur Messung des Markenwertes:

Markenrecall: Welche Marken kommen

Ihnen in den Sinn, wenn Sie
an Autos denken?
Markenrecognition: Welche der folgenden
Marken sind Ihnen bekannt?
Markenimage/-assoziationen:
- Die Marke XY verbinde ich spontan mit etwas.
- XY ist meiner Meinung nach eine einzigartige Marke.
- XY verbinde ich mit positiven Erfahrungen. → z.B. durch Zustimmungsskalen

Produktpolitische Handlungsmöglichkeiten:

Produktinnovation: Leistung, die in der subjektiven Wahrnehmung des Nachfragers als

neuartig empfunden wird und erheblich von den bisher am Markt angebotenen abweicht
Neuprodukt: Leistungen, die aus objektiver Sicht (Anbietersicht) von den bisher durch das
Unternehmen am Markt angebotenen deutlich abweichen → Innovationen & Imitationen
Variation: Produktverbesserung bereit am Markt befindlicher Produkte, also die bewusste
Veränderung substanzieller Eigenschaften/Nutzenkomponenten, die ein bisher angebotenes
Produkt auszeichneten (z.B. Variation von IPhone6 zu IPhone7)
Differenzierung: Ergänzung des Produktprogramms, d.h. die Aufnahme eines abgewandelten
Produktes neben dem bereits bestehenden Produkt
Vereinheitlichung: Rücknahme der Produktdifferenzierung, wenn individuelle Segmente
nicht mehr marktfähig sind
Eliminierung: endgültige Herausnahme eines Produktes aus dem Programm/Markt

Produkt-/Leistungspositionierung:

Produktpositionierung: Bestimmung der relativen Stellung eines Produktes im Markt im

Vergleich zu seinen Konkurrenzprodukten auf Basis subjektiver Einschätzungen der
Produkteigenschaften durch die Nachfragern (Ziel: Produktstellung im psychologischen
Marktfeld, Basis wettbewerbsorientierter Entscheidungen, Identifikation von Marktnischen)
→ Strategie: Differenz zwischen den wahrgenommenen & idealen Eigenschaften minimieren
Preis- und Konditionenpolitik: (Kontrahierungspolitik)

Preispolitik: bezeichnet die Gesamtheit aller Entscheidungen, die der zielorientierten

Gestaltung des Preis-/Leistungsverhältnisses dienen
Konditionenpolitik: umfasst alle kontrahierungspolitischen Instrumente, die außer dem Preis
Gegenstand vertraglicher Vereinbarungen über das Leistungsentgelt sein können (z.B.
Garantieleistungen, Umtausch, Rabatte, Lieferkonditionen, Zahlungsbedingungen, …)

Preisbestimmungsmethoden: (Vergleiche auch Marketing-Dreieck)

 Kostenorientierte Preisbestimmung: Deckung der Voll- bzw.

Teilkosten durch das Entgelt → Berechnung der Preisforderung aus
den betrieblich angefallenen Kosten, aber problematisch, da nicht
marktbezogen („Hinausmanövrieren“ aus Märkten)
 Konkurrenzorientierte Preisbestimmung: Orientierung am Marktpreis der
Konkurrenz und anschließend ggf. Anpassung, Preisunterbietung oder -überbietung
 Nachfrageorientierte Preisbestimmung: „Wertvorstellung“/Bedürfnisse des Kunden
als zentrale Größe; Abschöpfung der Konsumentenrente (Preisbereitschaft, Reaktion
auf Preisänderungen, …) → Beobachtungen, Befragungen, Experimente

Preisstruktur- und –ablaufpolitik:

 Preisstrukturpolitik: strategische Entscheidung über die Festlegung des

Preislagengefüges/ der Preisstruktur (hoch, mittel, niedrig)
 Preisablaufpolitik: operative Entscheidung über kurzfristige Preissetzungen, bzw.
Preisbewegungen innerhalb der vorgegebenen Grenzen (Sonderangebote, etc.)

Preiselastizität:

Preiselastizität ε: Die Preiselastizität der Nachfrage ist definiert als

prozentuale (relative) Mengenänderung im Verhältnis zur prozentualen
Preisänderung. Sie gibt somit (angenähert) die prozentuale Mengenänderung
pro 1% Preisänderung an. Wegen der gegenläufigen Bewegung von Menge
und Preis (negative Steigung der PAF) ist ε negativ. Man definiert die Elastizität deshalb
gerne als Betrag und erhält so positive Werte.
Doppelt geknickte PAF: (Gutenberg-Funktion)

→ basiert auf der Annahme von polypolistischer, bzw. monopolistischer Konkurrenz auf
unvollkommenen Märkten → Gewinnmaximum ist in jedem einzelnen Bereich zu suchen!

Kommunikationspolitik:

Kommunikation: bezeichnet allgemein den Austausch von Informationen, also den Prozess
der Bedeutungsvermittlung zwischen mindestens zwei Kommunikationspartnern
Kommunikationspolitik: umfasst die bewusste Gestaltung der auf interne und externe
Zielgruppen ausgerichteten Informationen des Unternehmens

a) Direkte Kommunikation: auf die Herstellung eines unmittelbaren Kontaktes/Dialogs

ausgerichtet, z.B. Direktmarketing (Telefonverkauf, Teleshopping, …), persönlicher
Verkauf/Personal Selling, Verkaufsförderung (Prospekte, Schulungen, …)
b) Indirekte Kommunikation: Kommunikationsmaßnahmen/-instrumente der einseitigen,
nicht-adressierten Massenkommunikation, z.B. Öffentlichkeitsarbeit (PR – Public
Relations), Sponsoring und Werbung

→ unterschiedliche Verwendung der Kernkommunikationsinstrumente bei Konsumgütern

(vor allem Werbung) und Investitionsgütern (eher persönlicher Verkauf)

Werbeziele:

 Differenzierung nach Werbeobjekten: bestehende Werbeobjekte (Kundenbindung,

Neukundengewinnung, Umwerbung); neue Werbeobjekte (Bekanntmachungen,
Integration); veränderte Werbeobjekte (ebenso Bekanntmachung,..)
 Differenzierung nach zeitlichem Einsatz: prozyklische Werbung (= im Einklang mit
konjunkturellen Umsatzschwankungen werben) vs. antizyklische Werbung (=hoher
Werbeeinsatz in konjunkturellen Schwächephasen)
 Differenzierung nach ökonomischen und kommunikativen Aspekten: kommunikative
Werbeziele als Vorsteuergröße der ökonomischen Ziele (Absatz, Gewinn, Umsatz,
Marktanteil) → vergleiche Werbewirkungsfunktion im SOR-Modell
Werbeerfolgskontrolle / Werbewirkungsfunktionen:

 Wirtschaftlichkeitskontrolle:
Messung des ökonomischen Werbeerfolgs
 Wirkungskontrolle:
Messung aktivierender oder kognitiver Prozesse → abnehmender Grenznutzen
→ „Time-lag“: einfache Wirkungsverzögerung von Werbung
→ Carry-Over-Effekt: intertemporale Wirkungsverzögerung/-übertragung
→ Spill-Over-Effekt: interinstrumentale Verbundwirkung, also Auswirkung anderer
absatzpolitischer Maßnahmen

Fallstudie Sparkasse:

Marketingkonzept: Positionierung als Qualitätsanbieter 8intensive

Kunde-Bank-Beziehung); Fokus liegt auf dem Segment der Privatkunden
und mittelständischen Firmen; strategische Entscheidungen durch
Dachverband; einheitliches Corporate Design und Marktauftritt
Ziele: Pflege von Bestandskundenbeziehungen; Ausbau der Kundenzufriedenheit; Forcierung
von Beratung und Kundenkontakten; Neukundengewinnung in ertragsstarken Segmenten
Instrumente: Abstimmung des Marketing-Mix auf faire Preise und marktgerechte
Konditionen (z.B. Multikanalstrategie bei Distributionspolitik)
Schwerpunkte der Kommunikationspolitik: Werbung, PR, Verkaufsförderung
→ regionale Kundenveranstaltungen und Auftritte bei öffentlichen Veranstaltungen

Distributionspolitik: (Vertriebspolitik)

Distributionspolitik: umfasst alle Entscheidungen und Maßnahmen, die im Zusammenhang

mit dem Weg von Gütern bzw. Angebotsleistungen zum Endabnehmer stehen; die zentralen
Entscheidungstatbestände beziehen sich dabei auf die Gestaltung der Absatzwege und die
Gestaltung der Distributionslogistik
Absatzwegepolitik:

1.) Vertikale Struktur:

 Direktvertrieb: ist der Vertrieb an Letztabnehmer durch unternehmenseigene Absatz-

organe ohne Zwischenschaltung rechtlich und wirtschaftlich selbstständiger Absatz-
mittler, z.B. bei Großanlagen, Maschinen, Produktionsmaterial und Beratungen)

 Indirekter Vertrieb: liegt bei der Einschaltung rechtlich und wirtschaftlich

selbstständiger Absatzorgane, wobei in der Regel die marketingpolitischen Aufgaben
im Endkundenmarketing von diesen wahrgenommen werden, z.B. bei Autos,
Kleidung, Schreibwaren, Nahrungsmittel oder Arzneimittel (Voraussetzung:
gewünschter Distributionsgrad und ggf. gewählter Einsatz der Marketing-Instrumente
des Anbieters sind durch den Mittler zu gewährleisten)

2.) Horizontale Struktur:

 Breite eines Vertriebsweges: Art und Anzahl der Verkaufsorgane, die je Stufe
eingeschaltet werden (exklusiv, intensiv oder selektiv)
 Breite des Vertriebssystems: Anzahl der Vertriebswege im gesamten System
(Einkanalsystem oder Mehrkanalsystem)

Verkaufsorgane:

Reisende: Angestellte (Handlungshilfen), die ständig damit beauftragt sind, für einen
Unternehmer Geschäfte zu vermitteln oder in dessen Namen abzuschließen (keine
Selbstständigkeit)
Handelsvertreter: rechtlich selbstständige Gewerbetreibende, die damit betraut sind, für eine
andere Unternehmung Geschäfte zu vermitteln oder abzuschließen (eigene Berufsexistenz)
Kapitel C: Marktbearbeitungs-Prozesse: F&E als Wertschöpfungsaktivität
I. Grundlagen und Entwicklungstendenzen

Forschung & Entwicklung: zielt auf die Generierung von Wissen ab, das in die Produkte
und Prozesse eines Unternehmens eingeht und daher wesentlich die Wettbewerbsfähigkeit
bestimmt; ist ein systematischer Prozess um neue wissenschaftliche/technische Erkenntnisse
bzw. Wissen zu gewinnen und Problemlösungen/Anwendungsmöglichkeiten zu finden

Zunehmende Bedeutung von Innovation und F&E durch:

 Verkürzung der Produktlebenszeiten: Beschleunigung der Veralterung bestehender

Produkte durch Anpassung an das schnellere Nachfrageverhalten, sowie dem Versuch
dem Verdrängungswettbewerb durch vermehrte Produktinnovation zu entgehen
 Verkürzte Innovationszyklen: kleiner Zeitraum bis zur nächsten Markteinführung
eines Produktes, oftmals ist die Produktentwicklungszeit sogar größer als die
tatsächliche Produktlebenszeit (insb. zunehmender internationaler Wettbewerb)
 Erhöhung der Pay-Off-Zeiten: durch steigende Fixkosten in F&E rückt der Break-
Even Punkt in Ferne, d.h. eine Amortisation kann nur durch hohe Absatzmengen
erreicht werden → Erfolgspotential (Zeit, in der Erfolg erwartet werden kann) sinkt
 Wandel des Produktcharakters & erhöhte nachfragerseitige Unsicherheit:
Produkteigenschaften und somit auch die Kaufentscheidungen sind durch zunehmende
Komplexität (technischer Fortschritt) für den Kunden schwer zu beurteilen

→ Trend 1: zunehmende Intensität und Internationalisierung der F&E

→ Trend 2: zunehmende Vernetzung (ganze F&E-Netzwerke an Firmen angegliedert)
→ Trend 3: zunehmende Integration von F&E-Standorten auf der ganzen Welt
Innovationsforschung: richtet sich auf die Einführung von Neuerungen im Markt
(„Innovation is doing of new things or doing things that are already being done in a new
way!“); das Innovationsmanagement umfasst darüber hinaus die Einführung neuer Prozesse
(Technologien) und die Koordination bzw. Führung der Innovationsanstrengungen
Innovationsprozess: Gesamtheit der Aktivitäten, die in Zusammenhang mit der Generierung,
Entwicklung und Einführung einer Innovation stehen und lässt sich durch verschiedene
Phasen charakterisieren, die jeweils bestimmte Aktivitäten repräsentieren

Quellen der Innovation:

Verstärkte Innovationserfordernis (Innovationsdruck) → Marketing-Dreieck

 Nachfragerseitige Faktoren: starke Vernetzung in Foren und Communities, d.h.

steigender Austausch & Kenntnisstand; außerdem Ausbildung des Typus
„multioptionaler Nachfrager“, der günstige Preise und hohe Qualität gleichzeitig
fordert; zusätzlich Wunsch nach integrierten Produkten (also Produkte mit einer
Vielzahl an Funktionen)
 Konkurrenzseitige Faktoren: zunehmender Internationalisierung bringt neue
Konkurrenten mit anderem Umfeld mit sich; Preis- und Kostendruck durch die
Wettbewerbsstrategien der Qualitäts- und Kostenführerschaft
 Weitere Umfeldfaktoren:
staatliche Maßnahmen (z.B. Umwelt-
schutz oder Engergieeinsparungen);
technologische Entwicklungen, Sicher-
heitsstandards, demografische Faktoren
(Schrumpfung & Überalterung)

→ Innovationen unerlässlich für einen

dauerhaften Unternehmenserfolg

Arten von Innovation:

 Objektbezogene Dimension (Was?)

Produktinnovation: Herstellung eines für die Nachfrager neuen Produktes
Verfahrensinnovation: neue Logistik oder neues Produktionsverfahren
Marktinnovation: Erschließung eines neuen Absatzmarktes
Beschaffungsinnovation: Erschließung neuer Beschaffungsquellen
Strukturinnovation: Reorganisation, organisatorische Neuerungen
 Subjektbezogene Dimension (Für Wen?)
Innovation für ein Unternehmen: erstmalige Nutzung der Neuerung → Anbietersicht:
Neuprodukt, das vom bisherigen Angebot abweicht (Innovation & Imitation)
Innovation für Konsumenten: subjektiv wahrgenommener Grad der Neuerung
→ Produktinnovation wird subjektiv als neuartig empfunden
 Prozessbezogene Dimension (Wie wurde die Neuerung generiert?)
Spezifisch charakteristische Phasen im Verlauf der Innovationsgenerierung
II. Phasen eines systematischen Innovationsprozesses

Systematischer Innovationsprozess:

Überblick:

Phase1: Strategische Planungsphase → Feststellung strategischer Stoßrichtung

Im Rahmen der strategischen Planungsphase

wird das Suchfeld für neue Produktideen
bestimmt. Dabei sind Wettbewerbs-,
Technologie-, und Diversifikationsstrategien
sowie die Ressourcenpotenziale des Unte-
rnehmens zu berücksichtigen.

→ Trendanalyse & Suchfeldanalyse

→ Suchfeldanalyse unterstützt und steuert die Identifikation, Analyse, Bewertung und
Auswahl neuer Geschäftsfelder; der Produktentwicklung vorgelagerter Prozess, der
stufenweise von der Definition des Suchraumes über die Bestimmung von Suchfeldern, die
Auswahl der Suchfeldkandidaten bis hin zur Definition von Neugeschäften führt.

→ Kompetenzanalyse: folgt der Annahme, dass der Neubau neuer Geschäftsfelder primär
auf Basis eigener Fähigkeiten entwickelt werden sollte (Verwandtschaftsgrad zu vorhandenen
Kerngeschäften) → Überprüfung der Kernkompetenz und Know-How-Potentiale (Ziel:
Wahrscheinlichkeit echter Wettbewerbsvorteile erhöhen & Nutzung bestehender Ressourcen)

Phase2: Realisierungsphase

a) Ideenfindung:

Im Rahmen der Ideenfindung gilt es, konkrete Produktideen bspw. im Bereich eines Such-
feldkandidaten zu identifizieren und einer Bewertung zu unterziehen. Am Ende steht eine
neue Produktidee. Ideengenerierung → Ideenbewertung → Ideenauswahl

→ Kreativtechniken zur Ideengenerierung/Ideenfindung

 Brainstorming (intuitiv und interaktiv):

Fülle von Ideen, keine Kritik/Wertung, auch ungewöhnliche Ideen, Kombinationen
 Morphologischer Kasten (systematisch-analytisch und diskursiv)
Konstruktion einer Matrix mit Problemelementen und Ausprägungskombinationen
Beispiel: Entwicklung eines Autos

 Sechs Denkhüte:
Perspektivenwechsel; jeder Teilnehmer nimmt jede Position ein und diskutiert das
Problem unter diesem Aspekt

→ Drei Stufen zur Ideenbewertung

1) Grobauswahl: Überprüfung der KO-Kriterien aus den Rahmenbedingungen der

Unternehmensziele (=Mindestanforderungen)
2) Feinauswahl: Scoring-Modelle (siehe unten)
3) Erste Wirtschaftlichkeitsprüfungen: Umsatzpotentiale, Lebenszykluskosten, …
 Scoring-Modelle (Punktbewertungsverfahren): sind eine Methode zur systematischen
Alternativenauswahl, wobei die Gesamtbeurteilung der einzelnen Alternativen aus der
gewichteten Summe vom Teilbeurteilungen resultiert. Sie helfen Objekte oder
Sachverhalte anhand vorbestimmter Merkmale mithilfe von Zahlenwerten zu beurteilen.

→ Kritik an Scoring-Modellen: Entscheidungsregel mit höherem Punktwert problematisch &

bei geringer Differenz zwischen zwei Gesamtpunktwerten ist Entscheidung schwer
→ besser: Mindestpunktzahl und Hinzuziehung qualitativer Kriterien
→ Nutzwertanalyse als Alternative

Beispiel:

Oder auch Modell von O`Meara:

Bewertung in den Kategorien Markttragfähigkeit, Lebensdauer, Produktmöglichkeiten und
Wachstumspotential auf einer Skala von 1 bis 10
b) Entwicklung:

In der Entwicklungsphase erfolgt die Transformation einer neuen Produktidee in ein zu

vermarktendes Produkt, d.h. Bestimmung konkreter Produkteigenschaften und technischer
Spezifikationen für die Fertigung; Ergebnis ist die Invention; Entwicklung beschreibt also
den Prozess, nach Auswahl einer Produktidee, die Anforderungen an die genaue
Ausgestaltung des Produktes fest-
zulegen und einen produktions-
fähigen Prototypen zu bauen. Der
Detaillierungsgrad der Produkt-
beschreibung steigt kontinuierlich.

(1) Zielsetzungsphase
→ Ansatzpunkt: Profil-/Konzeptplanung, also Identifikation von Kundenanforderungen

Lastenheft: enthält eine noch inkonsistente und qualitativ formulierte Sammlung von
Anforderungen an Produkteigenschaften

→ Zwischenpunkt: Festlegung von Zielen für den F&E-Output (insb. Zeit- und Kostenplan)

Pflichtenheft: stellt ein widerspruchsfreies, quantitativ formuliertes Zielsystem dar, dessen

Gegenstand nicht nur die wesentlichen Eigenschaften des Produkts sind, sondern auch deren
genaue Zielvorgaben für den Konstruktions- bzw. Realisierungsprozess. Somit beschreibt das
Pflichtenheft die Problemlösung und Zielerreichung

(2) Durchführungsphase

→ Endpunkt: Prüfung der Konstruierbarkeit und Prototypenbau

→ Sicherstellung der Effektivität (Berücksichtigung von Kundenwünschen)
→ Konzepte zur Effizienzsteigerung des Entwicklungsprozesses:

 Simultaneous Engineering: Koordination aller erforderlichen Entwicklungstätig-

keiten mit dem Ziel, eine Optimierung der Größen Entwicklungszeit,
Entwicklungskosten, und Qualitätsanforderungen der Nachfrager zu erreichen
(Zeitparallelisierung, Vermeidung von Wiederholungen, Integration von Abteilungen)
  Rapid Prototyping: schnelle und möglichst kostengünstige Generierung von
Prototypen zu mehreren Zeitpunkten im Entwicklungsprozess, insbesondere in den
Anfangsphasen der Produktentstehung → interaktiver Prozess
 Virtual Prototyping: verlagert die Innovationsentwicklung in den virtuellen Raum
der Computer- und Informationsnetze. Die
Generierung von Prototypen findet also lediglich in
einer virtuellen Realität statt, ohne dass ein reales
Grundmodell entsteht. Somit können aufwändige
Entwicklungstest oder –prüfungen anhand realitäts-
naher Simulationen am Rechner durchgeführt werden.

Phase3: Implementierungsphase

a) Markterprobung & Produktion:

In der Implementierungsphase erfolgen Markttests der Invention mit dem Ziel, noch
Rückkopplungen zu Verbesserungen der Invention zu erhalten und die Invention unter
„Marktbedingungen“ hinsichtlich ihrer USPs/KKVs zu testen. Sie stellt den letzten
„Checkpoint“ im Innovationsprozess dar, bei dem eine Entscheidung gegen die
Markteinführung einer Produktinnovation fallen kann.

Verfallskurve von Neuproduktideen (Innovationen)

→ Am Ende des Prozesses werden nur 2% aller

Produktideen wirklich in den Markt eingeführt.

Markterprobung von Inventionen durch Markttests:

Durch die Markterprobung soll ermittelt

werden, wie sich Kunden (Verbraucher,
Handel, …) verhalten, wenn sie mit dem
Produkt umgehen, es nutzen, nachbestellen
und wiederholt kaufen sollen.
→ Produkttest bzw. Markttests stellen
Instrumentarien dar, um Nachfrager-
bedürfnisse noch rechtzeitig in die Produkt-
entwicklung zu integrieren
b) Markteinführung:

Einsatz verschiedener Markteintritts-Strategien:

Beispiele für Pioniere und Folger:

Länderspezifische Timing-Strategien:

→ Beispiel zu McDonalds in den Folien

Adoptions- und Diffusionstheorie:

Adoption: bezeichnet die Entscheidung eines Nachfragers (Adopter) zur Übernahme bzw.
zum (Erst-) Kauf einer Innovation; Kaufprozess bei Innovationen =Adoptionsprozess

Adoptionstheorie = intrapersonal
→ normalverteilte Glockenkurve
→ relative Häufigkeiten des Kaufs einer
Innovation durch einen Nachfrager in
einem bestimmten Zeitpunkt/-intervall

Diffusionstheorie = interpersonal
→ S-förmiger Funktionsverlauf
→ Geschwindigkeit, mit der sich eine
Innovation am Markt ausbreitet

→ ist der Diffusions-Take-Off erreicht, kann die Markteinführung als erfolgreich angesehen
werden, da sich das Produkt einen Sollwert im Grad der Verbreitung erreicht hat
  Innovatoren (innovators): Erstkäufer eines Produktes, die als besonders wagemutig
charakterisiert werden können, da sie durch die Übernahme einer Innovation von
bestehenden Normen und Verhaltensweisen abweichen.
 Frühe Übernehmer (early adopters): Die ersten Personen, die als integrierte
Mitglieder des soziales Systems eine Innovation übernehmen.
 Frühe Mehrheit (early majority): Personen, die sich von der Adoption der
Innovatoren und der frühen Übernehmer leiten lassen, wodurch die bisher
wahrgenommenen Adoptionsrisiken herabgesetzt werden können.
 Späte Mehrheit (late majority): Eine Adoption erfolgt erst dann, wenn die Mehrheit
der Mitglieder einer sozialen Gruppe bereits adoptiert hat.
 Nachzügler (laggards): Nachzügler sind die letzten Personen eines sozialen Systems,
die eine Innovation übernehmen.

Fallbeispiel SONY:

Globaler Innovationsführer über viele Dekaden mit

Hauptaugenmerkt/Fokus auf Games (starke Brand)
→ Markteinführung der PS3 (2006): keine simultane Einführung in den Triadeländern,
bedingt durch Produktions- und Lieferprobleme)
→ Zeitvorsprung für die preiswertere Konkurrenz als Folge der Fehlplanung bei SONY
→ hoher Marktanteilverlust an Nintendo und Microsoft und Verlust des Status als
Weltmarktführer, wovon sich das Unternehmen lange Zeit nicht erholen konnte
→ Stand 2016: SONY durch Vorsprung mit der PS4 (2013) wieder führend

Kapitel D: Supply-Chain-Prozesse: Operationen als Wertschöpfungsaktivität

I. Grundlagen und Entwicklungstendenzen

Operationen: sind Tätigkeiten, die im Zusammenhang mit der Umwandlung von Inputs in
Outputs (endgültige Produktform) stehen, also z.B. maschinelle Bearbeitung, Qualitäts-
management oder Anlagenbetrieb; im weiteren Sinne sind die darunter zusammengefassten
Aktivitäten der Produkt bzw. der Leistungserstellung gewidmet
Produktion: im weiteren Sinne jede Kombination von Produktionsfaktoren, d.h. den
gesamten betrieblichen Leistungsprozess; im engeren Sinne wird Produktion auf die
betriebliche Leistungserstellung begrenzt, also die Fertigung, Herstellung von absatz-
bestimmten Gütern oder von Zwischengütern als Vorprodukte der Güterfertigung

Leistungserstellung: ist die betriebliche Kombination von Gütern und Dienstleistungen

sowie deren Transformation in andere Güter und Dienstleistungen

Ausgewählte Entwicklungstendenzen der industriellen Produktion:

 Produktionsverlagerung ins Ausland (Markterschließung & Kosteneinsparung)

 Weltweite Konfiguration der Produktion (Weltmarktfabrik vs. Parallelproduktion)
 Flexibilisierung der Produktionsverfahren und –technik
 Sinkende eigene Fertigungstiefe, also Beschaffung der Leistungen
→ Outsourcing, Make-or-Buy, Contractual Manufacturing

II. Grundlagen der traditionellen Produktionstheorie

Produktionsfaktoren:

Werkstoffe: Verbrauchsgüter, die in Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe unterschieden werden

können, und entweder in dem Erzeugnis Aufgehen oder diesem unmittelbar zugerechnet
werden können (Problem der Bestellplanung)
Betriebsmittel: ermöglichen die Gestaltung des Produktionsprozesses und werden zur
Durchführung der Produktionsaktivitäten genutzt, z.B. Maschinen, Werkzeuge, Produktions-
stätten, Rechte und Wissen des Unternehmens (Problem der Investitionsplanung)
Menschliche Arbeit: alle menschlichen Leistungen, die entweder direkt der Produktion als
objektbezogene Arbeit zurechenbar sind, oder als dispositive Arbeit bei der Gestaltung des
Produktionsprozesses sowie auch bei der Führung von Mitarbeitern zu sehen sind (Problem
der Personalplanung)

Repetierfaktoren („Verbrauch“): Betriebsmittel, die wegen betrieblicher Teilbarkeit in

unterschiedlichen Mengen beschafft werden, z.B. Treibstoff (Problem der optimale
Bestellmenge)

Potentialfaktoren („Gebrauch“): Betriebsmittel, die wegen technischer Gegebenheiten nur

als „Nutzungsbündel“ beschafft werden können und über einen längeren Zeitraum Nutzungen
abgeben, z.B. Gebäude, Maschinen, etc. (Potentialeinheiten) (Problem der Investitions-
planung und Abschreibungsbemessung)
Zielgerichtete Planung/Gestaltung des Produktionsprozesses:

Integration der EDV:

Computer Integrated Manufacturing (CIM): integrierte Informationsverarbeitung eines
Industriebetriebes mit Zielen wie Verkürzung der Durchlaufzeiten von Auftragsannahme bis
zum Versand, Verringerung der Kapitalbindung oder Erhöhung der Flexibilität in den
Fertigungsabläufen

 Produktionsplanungs- und –steuerungs Systeme (PPS): Anwendungsprogramme,

die die Planung, Steuerung und Überwachung der Produktionsabläufe unter Mengen-,
Termin- und Kapazitätsaspekten unterstützen
 Computerunterstützende Systeme (CAx-Sytseme): EDV-Unterstützung bei der
Beantwortung von primär technischen Fragen

(1) Aufstellung des Produktionsprogramms:

Produktionsprogramm: es ist zu bestimmen, welche Arten und Mengen von Gütern

innerhalb eines bestimmten Zeitraums produziert werden sollen
→ langfristige Rahmenplanung: Entscheidungen über die Grundstruktur des Produktions-
programms, der Betriebsmittelkapazitäten und der Personalkapazitäten
→ kurzfristige (operative) Planung: zeitliche und mengenmäßige Abstimmung von Absatz
und Produktion

Deckungsbeitrag: ist in der Kosten- und Leistungsrechnung die Differenz zwischen den
erzielten Erlösen (Umsatz) und den variablen Kosten; es handelt sich also um den Betrag, der
zur Deckung der Fixkosten zur Verfügung stehen; er kann sowohl auf die Gesamtmenge (DB)
als auch auf eine Mengeneinheit (db) bezogen sein
Berechnung des optimalen Produktionsprogramms:

a) Es liegen keine produktionstechnischen Engpässe vor:

Entscheidungsfindung nach dem absoluten Deckungsbeitrag (DBabs = Preis – Kvar)
b) Es liegt ein produktionstechnischer Engpass vor:
Entscheidungsfindung nach dem relativen Deckungsbeitrag (DBrel = DBabs/ Engpass)

(2) Fertigungsplanung und –durchführung:

Fertigungsplanung: es ist festzulegen, innerhalb welcher Zeiträume und in welchen Kosten-

stellen die geplante Produktionsmenge erzeugt, d.h. das Produktionsprogramm bewältigt
werden soll

Fertigungsverfahren: lassen sich danach unterteilen, wie viele Produkte der gleichen Art
gleichzeitig oder nacheinander hergestellt werden → Einzel- oder Mehrfachfertigung

Organisationstypen: Möglichkeiten der Gestaltung des Fertigungsablaufs durch räumliche

Zusammenfassung und Verteilung von Betriebsmitteln sowie Arbeitsplätzen zu fertigungs-
technischen Einheiten
Fallstudie Gildemeister (DMG MORI SEKI AG):

Markt- und Innovationsführer im Bereich Werkzeugmaschinen durch Ausrichtung auf globale

Märkte (12 Produktionsstätten weltweit & über 150 Vertriebs- und Servicestandorte in 56
Ländern) und wachstumsstarke Branchen

Montagesysteme (Fertigungstypen):

 Boxenmontage: Aufbau der Maschinen auf einem definierten Stellplatz; dieser

Montagebox werden all Materialien zugeführt (vorteilhaft bei Großmaschinen)
 Cluster-Montage: festes Mitarbeiter-Team verantwortlich für den Aufbau einer festen
Anzahl von Maschinen (=Cluster) → bessere Auslastung der Spezialisten und
bedarfsgenaue Material- und Werkzeugbereitstellung pro Tag
 Fließmontage: Material und Mitarbeiter sind festen Stationen zugeordnet und die
Maschine bewegt sich während der Montage fort → vereinfachte und verbesserte
Prozesse (Logistik, Steuerung, Ordnung, Sauberkeit) sowie fest definierte
Durchlaufzeiten und erhöhte Produktivität (wiederholende Tätigkeiten)

Produktionstheorie und Produktionsfunktionen:

Ziel der Produktionstheorie: Aufzeigen des funktionalen Zusammenhangs zwischen der

Menge eingesetzter Produktionsfaktoren und der Menge der damit hergestellten Produkte

Produktionsfunktion: beschreibt den Zusammenhang zwischen Einsatzmenge der Produk-

tionsfaktoren und der Ausbringungsmenge (Anzahl der Produkte)
→ Wie lautet die technisch effizienteste Kombination der Produktionsfaktoren?

a) Substitutionale Produktionsfunktion (Grundmodell)

 Dieselbe Ausbringungsmenge kann durch verschiedene Kombinationen der

Produktionsfaktoren produziert werden.
 Die Verringerung der Einsatzmenge eines Faktors kann bei Konstanz der Aus-
bringungsmenge durch verstärkten Einsatz eines anderen ausgeglichen werden.
 Die Ausbringungsmenge kann durch veränderte Einsatzmenge nur eines Faktors bei
Konstanz der übrigen Faktoren beeinflusst werden.
→ Isoquante: geometrischer Ort aller Faktormengeneinsatzkombinationen, die die gleiche
Ausbringungsmenge erbringen (m=konstant)

Alternative/vollständige Substitution: ein Produktionsfaktor kann durch einen anderen voll-

kommen ersetzt werden
Begrenzte/periphere Substitution: Mindestmenge jedes Produktionsfaktors ist erforderlich

Ertragsgebirge:
zeigt für jede denkbar
technisch effiziente Faktor-
kombination aus r1 und r2 die
entsprechende Ausbringungs-
menge m an
→ Isoquante als horizontaler
Schnitt durch das Gebirge

Ertragsfunktion - Produktionsfunktion vom Typ A:

Die bei konstantem Einsatzniveau eines Produktionsfaktors resultierende Veränderung von m,

wenn ein zweiter Faktor mengenmäßig variiert, lässt sich durch die Ertragsfunktion abbilden:

Grenzertrag (m‘): Wie verändert sich der Gesamtertrag, wenn der Produktionsfaktor um
eine (infinitesimale, unendlich kleine) Einheit erhöht wird? (=Steigung der Ertragsfunktion)

Durchschnittsertrag (e): Welche Ertragsmenge kann durchschnittlich von einer Einheit des
Produktionsfaktors erzeugt werden? (=Produktivität, Fahrstrahl vom Ursprung: m/r)
Charakterisierung der Phasen des S-förmigen Ertragsverlaufs:

b) Limitationale Produktionsfunktion

 Einsatzverhältnisse der Produktionsfaktoren sind technisch determiniert

 Grenzertrag eines Faktors ist gleich Null
 Typisch für industrielle Erzeugnisse (z.B. kann man bei der Produktion eines Tisches
keine Tischplatte durch mehr Tischbeine ersetzen)
 Aber: verschiedene Produktionsprozesse mit jeweils vorgegebenen Einsatz-
kombinationen (Prozessvariationen) möglich

→ Prozessgerade: geometrische Verbindung aller effizienten Faktorkombinationen

III. Grundlagen der produktionsorientierten Kostentheorie (nicht relevant!!!)

Ziel der Kostentheorie: Aufzeigen des Zusammenhangs zwischen Ausbringungsmenge und

den durch die Produktion entstandenen Kosten; starker Produktionsbezug der klassischen
Kostentheorie → Die Kostentheorie ergänzt das mithilfe der Produktionstheorie ermittelte
Mengengerüst um ein Wertgerüst!

Kosten: mit Preisen bewerteter Verzehr an Produktionsfaktoren, der durch die Erstellung der
betrieblichen Leistung verursacht wird → Gesamtkosten eines Produktionsfaktors berechnen
sich aus der Einsatzmenge und des Preises einer Einheit eines Produktionsfaktors (K = r · q)

Kostenisoquanten:
Alle Kombinationen von Produktionsfaktoren, die gleiche Kosten verursachen, liegen auf der
Kostenisoquanten.

→ in der Kostenfunktion wird K konstant

gesetzt, wodurch die Funktion dann nach r2
(oder r1) aufgelöst werden kann

Wirkung von Faktorpreisänderung:

a) Steigerung der Isokostengerade wird durch das Verhältnis der Faktorpreise

determiniert, d.h. Preisänderungen führen zu Steigungsänderungen
 Erhöhung des Faktorpreises q1 führt zur
Verschiebung des Schnittpunktes mit der
Abszisse (x-Achse) nach links
(→ steilere Isoquante)
 Erhöhung des Faktorpreises q2 führt zur
Verschiebung des Schnittpunktes mit der
Ordinate (y-Achse) nach unten
(→ flachere Isoquante)

b) Budgetänderungen führen zu Parallelverschie-

bungen der Kostenisoquanten
Minimalkostenkombination und Kostenminimum:

Minimalkostenkombination: bezeichnet diejenige Faktorzusammensetzung dar, die eine

gegebene Produktionsmenge zu minimalen Kosten hervorbringt.

 Substitutionale Produktionsfunktion:
Minimalkostenkombination ist durch den
Tangentialpunkt einer Isoquante mit einer
Isokostengerade bestimmt

 Limitationale Produktionsfunktion:
Minimalkostenkombination ist durch den
Schnittpunkt der Prozessgeraden mit einer
Isokostengerade bestimmt

Linearer Kostenverlauf:

Fixe Kosten: entstehen unabhängig von der

Produktionsmenge (Kf)
Variable Kosten: werden allein in Abhängigkeit
von der produzierten Menge verursacht (Kv)
Gesamte Kosten: fixe Kosten + variable Kosten
(K = Kf + Kv)
Grenzkosten: geben an, um wie viel sich im
betrachteten Punkt die Kosten verändern, wenn
die Produktionsmenge um eine einzige Einheit
erhöht wird; mathematisch werden die Grenz-
kosten durch die Ableitung der Kostenfunktion
bestimmt (K‘)
Totale Stückkosten: fixe Stückkosten + variable Stückkosten (k = K/x) = Ø Stückkosten;
ergeben sich auch der Division der Gesamtkosten durch die Produktionsmenge
Variable Stückkosten: ergeben sich aus der Division der variablen Gesamtkosten durch die
Produktionsmenge (kv = Kv/x)

Mögliche Kostenverläufe in
Abhängigkeit der hergestellten
Menge:
 Ertraggesetzlicher Kostenverlauf:

Herleitung der Kurve:

 Ausgangspunkt ist die ertragsgesetzliche Produktionsfunktion (Typ A)

 Faktoreinsatzmenge r1 soll in Abhängigkeit der Ausbringungsmenge m dargestellt
werden → Spiegeln der der Winkelhalbierenden (45-Grad-Achse)
 jeder Punkt auf der Faktoreinsatzfunktion wird mit dem Faktorpreis bewertet, sodass
sich eine Kurve der variablen Kosten in Abhängigkeit der Ausbringungsmenge ergibt
 Addieren der fixen Kosten führt zu Verschiebung der Kurve parallel nach oben

Gesamtkosten K Variable Totale Grenzkosten K‘ Endpunkt der

Stückkosten Kv Stückkosten k Phase
I degressiv steigend fallend fallend fallend bis Min. Wendepunkt
K‘=min.
II progressiv steigend fallend bis Min. fallend steigend Kv = min.;
K' ≤ kv; K' < k Kv= K'

III progressiv steigend steigend fallend bis Min. steigend k = min.;

K' ≥ kv; K' ≤ k k = K'

IV progressiv steigend steigend steigend steigend

K' > kv; K' ≥ k

→ Aus dieser Vielzahl gut interpretierbarer Funktionen lassen sich eine Reihe unter-
nehmerischer Entscheidungspunkte ableiten!
Unternehmerische Entscheidungspunkte:

 Gewinnmaximale Ausbringungsmenge (Gewinnfunktion ableiten und „nullsetzen“)

 Obere Gewinngrenze und untere Gewinnschwelle (Gewinnfunktion „nullsetzen“)
 Betriebsminimum und Betriebsmaximum (var. Kosten und Stückpreis gleichsetzen)
 Kostenminimum (Funktion der Durchschnittskosten nach m ableiten & „nullsetzen“)

Kapitel E: Supply-Chain-Prozesse: Logistik als Wertschöpfungsaktivität

I. Grundlagen und Entwicklungstendenzen

Logistik: ist die Organisation, Planung, Kontrolle und Durchführung eines Güterflusses von
der Entwicklung und Beschaffung (von Vorprodukten, Rohstoffen) durch die Produktion und
den Absatz bis zum Kunden mit dem Ziel der Befriedigung der Anforderungen des Marktes
zu minimalen Kosten

Ziele der Logistik – Die 4r-Funktionen:

Entwicklungstendenzen in der Logistik:

Flussprinzip: „Bestände durch Informationen ersetzen“, d.h. Güter „im Fließen zu halten“
und Lagerphasen abzubauen, mit einer möglichst guten Synchronisation von Abverkauf und
Belieferung

Integrierte Systeme: Effizienz eines Unternehmens wird zunehmend von den Prozessen
Anderer beeinflusst, sodass interorganisatorische Prozesse bedeutend sind (Supply Chain
Management = unternehmensübergreifender Ansatz der Planung & Durchführung des
Materialflusses und zur Lagerbestandsreduktion im gesamten Kanal) → Logistiknetzwerke

Nachhaltigkeit: von Retrodistribution, Reduktion und Auslastung zu umweltfreundlichen

Infrastruktur und Bündelungen der Transporte durch Logistikdienstleister
 Vom Push- zum Pull-Prinzip: nicht Produktion/Beschaffung, sondern die Kunden-
orientierung bildet den Ausgangspunkt der Supply Chain (vom Endkunden bis zu den
Rohstofflieferanten) → Efficient Consumer Response

Schnittstellen – Auftragsabwicklung bei unabhängigen Partnern:

→ ineffizient, da alle Prozesse nacheinander → Effizienz durch vernetzten Informations-

erfolgen (d.h. hoher Sicherheitsbestand und fluss (d.h. direkter synchronisierter Daten-
langsamer Prozess) zugriff, also schnell und kostengünstig)

Die logistischen Subsysteme des Unternehmens:

Beschaffungslogistik: hat die Versorgung des Unternehmens mit Gütern (z.B. Rohstoffe,
Vorprodukte) zum Ziel; sie umfasst die Funktionen des Bestellens und Abrufens, des
Transportierend, des Lagerns und des Bereitstellens

Produktionslogistik: hat die Versorgung der Produktion mit Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen
und Halbfabrikaten bis hin zur Abgabe von Fertigfabrikaten an die entsprechenden Ausgangs-
lager zur Aufgabe (umfasst Material-/Teilelagerung und entsprechende Transportvorgänge)

Distributionslogistik: dient der Überwindung der Raum-/Zeit-Disparitäten zwischen

Produktion und Nachfrage; sie umfasst alle Lager- und Transportvorgänge von Gütern zum
Abnehmer sowie die damit verbundenen Informations-, Steuerungs- und Kontrolltätigkeiten
→ seitens der Kunden sind steigende Anforderungen an die Lieferleistung und damit an die
Qualität des Distributionssystems zu beobachten (z.B. Just-in-Time/-Sequence Zulieferungen,
also bedarfssynchrone, tages- bis stundengenaue Anlieferungen)
→ Die Schnittstellen unterstreichen die Prozessorientierung von Logistik und Supply Chain
Management, als unternehmensübergreifender Ansatz der Planung und Durchführung des
Material- und Informationsflusses unter Berücksichtigung von Lagerbestandsreduktionen im
gesamten Kanal (vgl. Ziel der integrierten Systeme).

II. Entscheidungstatbestände in Logistikprozessen

Entscheidungsbestandteile von Logistiksystemen:

1.) Belieferungsformen: Grundstrukturen von Logistiksystemen:

Vorteile der Direktlieferung:

 Unerlässlich beim Transport schnell verderblicher Ware (Haltbarkeit)

 Steigende Anforderungen an Just-In-Time Belieferung
 Sinnvoll bei geografischer Dichte der Verkaufsstellen
 Ebenfalls sinnvoll bei hohen Bestellvolumina
 Zuverlässiger Transport von Waren mit hohem Wert
Outsourcing logistischer Leistungen: Eigenlogistik vs. Fremdlogistik
Logistikbreite: Komponenten von Logistiksystemen (= Aufgabenfelder)
Logistiktiefe: bezieht sich auf die dispositive bzw. operative Dimension logistischer
Aktivität, d.h. die Planung, Durchführung und Kontrolle logistischer Aktivitäten
Logistikintensität: Art der logistischen Aufgaben, die übernommen oder ausgelagert werden
und das Ausmaß der Abwicklung (also z.B. Transporte nicht selbst ausführen aber managen)

Vorteile Fremdbetrieb Vorteile Eigenbetrieb

 Professioneller Service
 Nationale & internationale Abdeckung
 Delegation von Pflichten und Verant-
wortlichkeiten
 Keine Investitionen oder Instandhaltungs-
kosten
 flexibel
 größere Kontrolle über Service und
Produkte
 Spezialausrüstung
 Werbeträgernutzung
 Flexibel in der Flächenabdeckung
 Stärkere Kundenbeziehung
 Kurzfristig verfügbar

→ Entscheidungskriterien:

Ende
 → Optimierung der Logistik-
intensität abhängig von der
eigenen Strategie und der
Verfügbarkeit von externen
Dienstleistern

2.) Lagerhaussysteme (Lagerstruktur und Standortwahl):

Lager: sind Knoten im logistischen Netzwerk, in denen Güter festgehalten oder auf einen
anderen Weg des Logistiknetzwerkes übergeleitet werden. Zweck der Lagerhaltung ist die

 Überbrückung, z.B. saisonaler Schwankungen

 Nutzung der Vorteile des Großeinkaufs (Economies of Scale)
 Möglichkeit zur Ausreifung und Bearbeitung und die
 Bereithaltungsfunktion, so die Produktions- und Absatzkontinuität
 Multi-Channel-Händler

→ Lagerentscheidung: Zahl und Art der Lager(-stufen)

→ Kosten steigen mit

Anzahl der Lager von der
Produktion zu den Lagern
selbst

→ Kosten sinken mit Anzahl

der Lager von den Lagern
selbst zu den Kunden

→ weitere Lagerentscheidungen:

 Standort eines Lagers: Hauptbedingung ist die Kostenminimierung, jedoch unter der
Nebenbedingung der Gewährleistung einer bestimmten Qualität und des Servicegrades
 Make-or-Buy Entscheidung → Outsourcing?
 Lagerhausbetrieb bzw. Lagerhausprozesse wie z.B. Verwaltung oder Kommissio-
nierung → zweistufige Unterscheidung zwischen „Mann zu Ware“ & „Ware zu
Mann“ sowie auftrags- und artikelorientierter Kommissionierung

Fallstudie C&A:

Bezug der Artikel aus dem Osten → Deutschland als zentraler Knotenpunkt für die
internationale Logistik → nationales Distributionszentrum in jedem Absatzland, das
filialgenau kommissioniert
3.) Bestandsmanagement:

Das Sägezahnmodell:

Wichtig: Unterscheidung zwischen

Sicherheitsbestand und Melde-
Bestand nicht missachten

Formeln zur Berechnung:

Bestellmenge = Bestellintervall · täglicher Verbrauch

Sicherheitsbestand (inkl. Lieferverzögerung) = Verzögerung · täglicher Verbrauch
Meldebestand = Lieferfrist · täglicher Verbrauch + Sicherheitsbestand

Berechnung der optimalen

Bestellmenge:
Kennzahlen:

4.) Transportsysteme:

Transport: ist die Raumüberbrückung oder Ortsveränderung von Gütern mithilfe von
Verkehrsmitteln; jedes Transportsystem besteht aus Transportgut, -mittel (Land-, Luft- und
Wasserverkehr) und –prozess (Tourenplanung, Leertransport, Selbstabholer, Nachtlieferung)

5.) Auftragsabwicklung: Kommunikationssysteme, Datenpools, etc. (=Informationsflüsse)

mit Schnittstellen zum Lagermanagement und der Kommissionierung

6.) Verpackung/Warenträger: Standardisierung der Verpackung wichtig für Schnittstellen-

management; Funktion der Verpackung auch für andere Bereiche, z.B. Marketing

→ in den Folien Fallstudie zu SAP

Kapitel F: Supply-Chain-Prozesse: Beschaffung als Wertschöpfungsaktivitä

I. Grundlagen und Entwicklungstendenzen

Beschaffung (traditionell): alle Tätigkeiten des Betriebes, die die Gewinnung der Mittel zum
Ziel haben, denen sich der Betrieb zur Erstellung/Verwertung seiner Produkte bedient

→ ursprünglich keine Wertschöpfungsfunktion im strategischen Sinne, jedoch Bedeutungs-

wandel der Beschaffung durch:

 Wachsende strategische Relevanz für den Unternehmenserfolg

 Zunehmende Internationalisierung
 Konzentration auf Kernkompetenzen (Outsourcing)
 Felxibilitätszunahme durch Kooperationen (stärkere Einbindung von Lieferanten)
 Entwicklung von Informations- und Kommunikationstechnologien

→ Trennung zwischen strategischer Beschaffung und operativem Einkauf

 Einkauf („Purchasing“): umfasst die Durchführung operativer Tätigkeiten, um eine
reibungslose Deckung von genau definierten Materialbedarfen unter Einhaltung der
vorgegebenen Budgets zu erreichen (Preis-/Mengenpolitik, Qualität, Zeit)

Materialwirtschaft („Materials Management“): umfasst Vorgänge, die der wirtschaftlichen

Bereitstellung von Materialien dienen mit dem Ziel, ein materialwirtschaftliches Optimum zu
erreichen

Beschaffung („Procurement“): umfasst alle Prozesse zur Versorgung des Unternehmens mit
Material, Dienstleistungen, Rechten sowie Maschinen und Anlagen aus unternehmens-
externen Quellen mit dem Ziel, zum Erreichung von Wettbewerbsvorteilen beizutragen

Organisation der Beschaffung:

 Primärbedarf: Bedarf an Fertigerzeugnissen und Ersatzteilen für den Absatz

 Sekundärbedarf: Bedarf an Gütern, die in die herzustellenden Produkte/Leistungen
als wesentlicher Bestandteil eingehen (Rohstoffe, Einzelteile, Baugruppen)
 Tertiärbedarf: Bedarf an Hilfsstoffen (Schrauben, Papier, …), Betriebsstoffen
(Schmiermittel, …) und Verschleißwerkzeugen (Bohrer, …)

Ziele der Beschaffung:

 Sicherungsziel: Gewährleistung der Versorgung von Einsatzgütern für die Leistungs-

erstellung bzw. den Absatz (z.B. zuverlässige Lieferanten)
 Qualitätsziel: Anforderungen an die Eigenschaften der zu beschaffenden Güter wie die
Haltbarkeit oder Funktionalität
 Kostenziel: Kostenminimierung des Güterbezugs zur Gewinnmaximierung
 Liquiditätsziel: Berücksichtigung der Kapitalbindung durch Lagerbestände bei
Berechnung und Gewährleistung der Liquidität des Unternehmens

II. Entscheidungstatbestände in Beschaffungsprozessen

Nicht klausurrelevant für die Klausur im SoSe17

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