BWL – ÜBUNG 1

Vision, Leitbild – Geschäftsziele

Visionen  Wichtig! – unabdingbar/langfristig für Erfolg

Vision:
 Materiell  Ökonomisch
 Spirituell  Welt verbessern!

Vision Entwicklung:
Perspektiven: (Zeit durch kontinuierliche Veränderung geprägt)
 Mitarbeitern Richtung Vorgeben
 Vision: Zukunftsausgerichtete Leitidee – richtungsweisende normative Vorstellung über
Zentrales Ziel besitzen + Unternehmen eigene Handlung an Ziel konsequent ausrichten

Vision definiert Höhe der Latte über die Unternehmen eines Tages springen wollen.

Einzelne Bestandteile einer Vision:

Prägnante, Motivierende,
Sinnstiftende Vision:
Entwicklung:

Realitätssinn: Interaktion mit

anderen, Bedürfnisse erkennen
(Kunden, Mitarbeiter)
Spontanität: Kreativ denken, Grenzen überschreiten, Neue Rahmenbedingungen schaffen
Offenheit: Aktives zuhören, Finden + Verstehem verschiedener Meinungen, Sich in Rolle
anderer Versetzten, Interesse an Veschiedenen Themen

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Was macht eine gute Vision aus?
1. Sinnstiftend (einzelnen + kollektiv – sinn für alle machen)
2. Motivierend  Motivation durch Bild für Zukunft. (Begeisterung wächst + wirkt
stimulierend) (Im Rahmen desmöglichen und machbaren ) = Balanceakt
3. Handlungsleitbild
4. Integrierend

Zusammenhang zwischen Vision + Mission (NICHT VERWECHSELN!)

1. Vision: Wie sieht die Zukunft des Unternehmens aus
2. Mission (Leitbild): nicht nur Zukunft auch Gegenwart. Welchen Wert trägt das
Unternehmen? (Begründung für existens)
3. Ziele: …(langfristige Ziele)
4. Strategie: Wie werden die Ziele erreicht?

Beispiele:
Nike

Wesentliche Elemente einer vision/Mission:

1. Kunden, 2. Produkte/Dienstleistungen, 3. Märkte, 4. Technologien, 5.
Unternehmerischer Fortbestand, wachstum und Wirtschaftlichkeit, 6. Philosophie, 7.
Selbst-konzept 8. Bild in d. Öffentlichkeit 9. Mitarbeiterinnen

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Übung 2

Führungsstile
Individuell – trotzdem kritisch zu Bewerten.
Es geht darum aus der der Forschung schlauer zu werden.

Führung kann dazu beitragen Vision und Mission im Unternehmen zu vermitteln und zu
leben.

Was bedeutet für mich gute Führung?

Was heißt gute Führung?
Welche Auswirkungen hat eine gute Führung?
Welche Eigenschaften (persönlichen Merkmale) sind wichtig?
Welche Fähigkeiten benötigt eine gute Führungsperson?

Kurze Wiederholung – Führungstheorien:

Eigenschaftheorien (eigenschaften eines Führers)
Sehr schwierig zu sagen wie eine perfekte führungsposition aussieht, da es immer auf
situation und zu führende aussehen.

Verhaltenstheorien (Modell: Kontinuum basierend auf Tannenbaum/Schmidt)

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Situationstheorien

Interaktionstheorien

Nr. 5 Persönlichkeitswirkung am stärksten

Nr. 3 – muss durchgezogen werden, sonst verliert man an Glaubwürdigkeit

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Transformationstheorien
New Leadership Paradigma
Die Organisation ist ein Netzwerk und keine Pyramide.
 Die Macht ist verteilt (Dezentral)
Jeder kann eine Führungskraft sein
 Individuelle Stärken nutzen
Kollaboration ist essentiell und nicht die Ausnahme (da Aufgaben nicht nur durch eine
person gelöst werden können)
 Führung durch gegenseitigen Respekt

Neue Belebung des Eigenschaftsansatzes: Charisma

 Personen haben Charisma oder eben nicht
Jedoch keine Eigenschaft, sondern eine Zuschreibung: (Wenn eine der unten gelisteten
Merkmale erfüllt werden)
- Prägnante Vision
- Außergewöhnliches Engagement
- Hohes Persönliches Risiko
- Fähigkeit zu inspirieren
- Rascher Erfolg
- Führungsanspruch klar artikuliert
Zuschreibungsprozess
- Historisch
- Kulturell gestützt

Gibt auch negative Seiten der Führung:

- Manipulation
- Narzissmus
- Usw.

Heute spricht man eher von Transformaler Führung (Anstatt Charisma)

- Identifikation (Geführte werden inspiriert durch Führungsperson)
- Inspirierende Vision, Motivation
- Intellektuelle Stimulation
- Berücksichtigung individueller Bedürfnisse
(Transformationale Führung wird übergeordnet als positiv gesehen, Gefahr liegt darin fokus
auf Führungsperson anstatt auf Unternehmen/Aufgaben)

Fallstudie Bernd

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Übung 3

Geschäftsmodelle
 Herz jedes Unternehmen
Viele Definitionen:
- Beispiel: Grundlogik eines Unternehmens  Beschreibt welcher Nutzen auf welche
Weise Kunden und Partner gestiftet wird.  Geschäftsmodell beantwortet Frage: Wie
gestifteter Nutzen in Form von Umsätzen an das Unternehmen zurückfließt. 
ermöglicht Differenzierung gegenüber Wettbewerbern, die Festigung von
Kundenbeziehungen und die Erziehung eines Wettbewerbsvorteil.

Geschäftsmodell muss mehr dimensional gedacht werden:

Kundendimension
Nutzendimension
Wertschöpfungsdimension
Partnerdimension
Finanzdimension

Beispiele: Apple, Swapfiets (Fahrrad), Lidl, Airbnb (vertreter von sharing economy),

Geschäftsmodellverständnis
Generisch: Abstrakte Ebene + Branchenebene  Übergeordnet „Frameworks“
Spezifisch: Unternehmerebene, Geschäfts-ebene, Produkt/ Service Ebene  spezifischer z.B
Amazon Market Place

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Modelle (Muster bei Geschäftsmodellen)
Baiz-and-hook  basicprodukt kostengünstig oder Kostenlos – ergänzende Produkte Teuer
 Beispiel: Gilette, Drucker(patronen teuer), Nestle Nespresso
Clicks-and-bricks  integration von offline und online Geschäftstätigkeit zumeist im handel
 Beispiel: Ikea
Free  Unternehmen bietet kernprodukt kostenlos an  Beispiel Angry Birds
Freemium  Basisversion Kostenlos, Premiumversion mit Zusatzversionen Kostenpflichtig
 Beispiel Dropbox, Skype
Subscriptions  Abonnements als Bezahlmuster  Beispiel: Netflix, Pay TV,
Lock-In  Bindung an ein Produkt, da kosten für den Wechsel gesteigert werden  Apple,
Amazon Prime
Rent instead of buy  Limitierte Nutzungsrechte gegen Gebür  Bsp. Car2Go
Long-Tail  Kein Fokus auf „Blockbuster“ Produkte, sondern geringe Verkaufszahlen durch
eine große Verkaufspalette  Bsp. Netflix, ITunes (Hohes Risiko)
User Designed  Kreative Arbeit durch den kunden übernommen (Produkte zu
Individulisieren)  Bsp Spreadshirt
Orchestrierung  Konzentration auf Kernkompetenzen, andere Aktivitäten werden an
Dienstleister outgesourced  Bsp. Cloudanbieter
Plattform Business  Zusammenführung unterschiedlicher Nutzer auf der Plattform  Bsp.
Google, eBay, Facebook

Business Modell Canvas

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Zentrum – Wertversprechen, Links – Unternehmen Intern, Rechts – Marktsituation

Wertangebote  Der Baustein Wertangebote beschreibt das paket von Produkten oder
Dienstleistungen, das für ein bestimmtes Kundensegment Wert schöpft.  Beispiele:
Neuheut, Leistung, Anpassung an Kundenwünsche, Erleichterung der Arbeit, Designt –
Marke – Status, Preis, Kostenreduktion, Risikominderung, Verfügbarkeit,
Anwenderfreundlichkeit (Bequemlichkeit)

Kundensegmente (Customer Segments, CS)  Der Baustein Kundensegmente definiert die

verschiedenen Gruppen von Personen oder Organisationen, die ein Unternehmen erreichen
und bedienen will.  Beispiele: Massenmarkt, Nischenmarkt, Segmentiert, Diversifiziert,
Multi-sided Platforms (Bringen 2 voneinander unabhängige kundengruppen zusammen
(eBay bringt kunden mit verkäufern in kontakt)

Kanäle (Channels, CH)  Der Baustein Kanäle beschreibt, wie ein Unternehmen seine
Kundensegmente erreicht und anspricht, um ein Wertangebot zu vermitteln.  Beispiele:
Verkaufsabteilung, Internetverlauf, eigene Filialen, Partnerfilialen, Großhändler

Kundenbeziehunen (Customer Relationship, CR)  beschreibt die Arten von Beziehungen,

die ein Unternhemen mit bestimmten Kundensegment eingeht.  Persönliche
Unterstützung, Individuele persönliche Unterstützung, Selbstbedienung, automatisierte
Dienstleistungen, Communities, Mitbeteiligung von Kunden (Rezensionen)

Einnahmequellen (Revenue Streams, RS)  Steht für Einkünfte, die ein Unternhemen aus
jedem Kundensegment Bezieht (Umsatz minus Kosten = Gewinn  Beispiel: Verkauf von
Wirtschaftsgütern, Nutzungsgebühr, Mitgliedsgebühren, Verleih/Vermietung/Leasing,
Lizenzen, Maklergebühren, Werbung

Schlüsselressourcen (Key Ressources, KR)  beschreibt die wichtigsten Wirtschaftsgüter,

die für ds Funktionieren eines Geschäftsmodells notwenig sind.  Physisch, Intellektuell,
Menschlich, Finanziell (Bargeld, Bürgschaft, aktien usw)

Schlüsselaktivitäten (Key Activities, KA)  Beschreibt die wichtigsten Dinge, die ein
Unternehmen tun muss, damit Geschäftmodell Funktioniert  Bsp. Produktion,
Problemlösung, Plattform/Netzwerk

Schlüsselpartnerschaften (Key Partnershis, KP)  beschreibt das Netzwerk von Lieferanten

und Partnern, die zum Gelingen des Geschäftsmodells beitragen  Motivationen:
Optimierung und mengenvorteil, Minderung von Risiken und Unsicherheiten, Aquise
bestimmter Ressourcen und Aktivitäten

Kostenstruktur (Cost Struktures. CS)  beschreibt Kosten, die bei der Ausführung eines
Geschäftsmodells anfallen  Kategorien: kostenorientiert, Wertorientiert(rolex) 
Merkmale: Fixkosten, Variable Kosten, Mengenvorteile, Verbundvorteile

Erweiterung  Sozialer Nutzen (Marktseite) und Soziale Kosten (Unternehmensseite)

(sollte nicht als Erweiterung gesehen werden, sondern direkt mitbedacht werden, für
Außenwirkung)
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Stärken und Schwächen des Modells

Generisches Geschäftsmodell
(Einige ähnlichkeiten mit Canvas)
1. Angebotslogik: Welche werte (z.B durch Produkte und/oder Leistungen) werden
welche Zielgruppen angeboten=
2. Wertschöpfungslogik: Welche zentralen Aktivitäten/Prozesse liegen der
Wertschöpfung zugrunde?
3. Marketing und Vertriebslogik: Wie und Wo werden Kunden angesprochen, akquriert
und gehalten?
4. Ertragslogik: Welche Ertragsmechanismen nutzt das Unternehmen, um Geld zu
verdienen?
Beispiel:
Nespresso

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Aufgabe: Canvas

Übung 4
Elementare grundlegende Prinzipien: (Kann dabei helfen strategische Entscheidungen zu
treffen)
Produktlebenszyklus, Lernkurve, Economies of Scale, Return on Investment

Produktlebenszyklusmodell
Break-Even-Point =
das erste mal Gewinn!

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 - Wird deutlich, welche Produkte später gut sind die grade in der einführungs- und
Wachstumsphase sind
- Modell gut geeignet zu analysieren wie das Produktportfolio des Unternehmens
strukturiert ist.
- Welches Produkt in welcher Phase.
- Bestenfalls ein Unternehmen Produkte in alles Phasen
- Man kann sehen, welche Produkte in Zukunft Stark im Wettbewerb sind
- Wird kritisch gesehen: Zeit macht es kaputt, Schwierigkeiten Phasen abzugrenzen
- Gutes einfaches prognosemodell

Erfahrungskurvenmodell  Mit jeder Verdopplung der im Zeitablauf kumulierten

(Produzierten bzw. abgesetzen) Menge eines Produktes
besteht ein Kostensenkungspotential (inkl. Kapital-,
Verwaltungs-, Produktions-, Entwicklungs-, sowie
Marketingkosten) von 20-30% auf die Stückkosten es
Produktes.
Wichtig ist zu verstehen, dass es nicht um die Menge in einer
bestimmten Zeit geht, sondern um die Kumulierte Menge.
(wenn in 2 aufeinanderfolgenden Jahren dieselbe Menge
hergestellt werden, dann besteht die 20-30%, dass der Preis
sinkt.

Warum die 20-30%? – Herstellung wird routiniert, optimiert

Unternehmen muss kontinuierlich nach Verbesserung und Effizienz streben, dazu
Mitarbeiter und Leitung Zusammenarbeit.

Erfahrungskurve für verschiedene Branchen verschieden.

Eignet sich insbesondere für Industrie Unternehmen, nicht so sehr für

Dienstleistungsunternehmen

Kritik an Modell:
- Basiert nicht auf Erfahrung, und nur auf einzelne Produkte.
- Geht nur um hohe Stückzahlen, welches zur mangelnden Markt Orientierung führen
kann. Wenn ein Partner (Bsp. Transport fehlt, dann geht alles langsamer)
- Flexibilitätsverlust, durch hohe Fixkosten, für höhere Produktionszahl große
Produktionsstätten erbaut werden.

Gesamtkapitalrentabilität – Return on Investment

 Ermittlung der Rentabilität des Kapitaleinsatzes (Kapitalrendite)
 Erleichtert die Beurteilung einer Investition
 Kann zum Vergleichen anderer Ideen gebraucht werden

ROI = Umsatzrendite (Gewinn(Vor

Zinsen):Nettoumsatz) x Kapitalumschlag
(Nettoumsatz:Gesamtkapital) x 100
Beispiel: Das Unternehmen Mare tätigt eine Investition für Werbemaßnahme in Höhe von
50.000 Euro, um Kunden für die neue Bademodenkollektion zu gewinnen. Mit der
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Maßnahme generiert Mare einen Umsatz von 60.000 Euro. Der Gewinn ist somit 10.000 Eur.
(Umsatz-Kosten=Gewinn)
ROI = (Gewinn/Umsatz) x (Umsatz/Investiertes Kapital)
= (10.000/60.000) x (60.000/50.000) = 0,2 bzw. 20%
Interpretation: Bei jedem 1 Euro, 20 Cent Gewinn.
- Werden bei Wachstumsbranchen angewendet.
- Kleinere Unternehmen auch mal darunter
Kann man vergleichen und sich für die rentablere Werbemaßnahme entscheiden.

Return on Investment – Schema nach DuPont

- Dient dazu stärken und Schwächen im Unternehmen zu finden.

- Nicht dafür, um Gewinn zu maximieren, sondern pro eingesetzte Kapitaleinheit

Vorteile:
- Daten für den Vergleich von Unternehmensbereichen und Invenstitionsobjekten
- Betrachtung der Gesamtperformance
- Planung und Steuerung von Investitionen
Nachteile:
- Berücksichtigt nur direkte Kosten und keine indirekten Kosten (z.B Gehälter des
Managements)
- Bezieht nur monetäre Einflüsse in Investitionsentscheidungen ein (Nicht etwa
Marktlage, Image, Kundenzufriedenheit, Risiken
 Sollte nicht als alleinige Kennzahl zur Bewertung der Unternehmensperformance
herangezogen werden

Zielgröße Marktanteil
 Expansionsstreben vieler Unternehmen
(Beispiel: Japanischer Modehändler UNIQLO  Mutterkonzern „Fast Retailing Ltd. Ist mir
2000 Bekleidungsläden (in Asien) präsent. Konzern steht hinter Fashionriesen Inditex Zara
und H&M. Doch CEO Tadashi Yanai möchte in 2 Jahren sein Imperium zur globalen nr. 1
ausbauen.
Wachstumsrate im Geschäftsjahr 2018/19: 7,5 %

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Definition Marktanteil
 Verhältnis des Absatzmengevolumens eines Unternehmens oder eines Produktes zum
Volumen des relevanten Markts in einem Jahr (auf Basis von Umsätzen)

 Marktdefinition entscheidend
- Laut einiger Analysten hat red Bull einen Marktanteil von 60%  Energydrink Markt
- Andere Quellen sagen, dass red Bull einen Marktanteil von 12% hat  Funktioneller
Getränkemarkt.

Empirische Erkenntnisse – hoher Marktanteil

 Vergrößerung des Marktanteils führt zu Größeneffekten
Erfolgsmaßstab:
 Economies of Scale (Betriebsgrößenvorteile)
 Lernkurveneffekte (Standartisierung, Qualitätsverbesserung)
 Kostenvorteile
 Erhöhte Rentabilität (höherer ROI)

 Auch negative folgen möglich

 Z.b bei General Motors fehlende Kundenzufriedenheit (in den hntergrund gerückt)
 Potentielle Verluste durch Niedrigpreisstragtegie. - Kann zu verlusten führen
(Deshalb sollte ein hoher Marktanteil nicht alleiniges Ziel angestrebt werden)

UNIQLO - Chancen und Risiken?

Aufgaben:

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15
 - Wettbewerbsregulierung
- Politische Stabilität
- Ökologische Regelungen
E= Wirtschaftliche Umwelt:
- Entwicklung relevanter volkswirtschaftlicher Indikatioren
- Arbeitslosigkeit
- Ressourcenverfügbarkeit
- Schlüsselindustrien
S= Sozio-kulturelle Umwelt
- Bevölkerung & Demographie
- Werte & Einstellungen, Religion
- Konsumverhalten
- Mobilität
- Umweltbewusstsein
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T= Technologische Umwelt
- Aktuelles technisches Niveau
- Produktinnovation
- Preozessinnvation
- F&E Ausgaben
- Technologielebenszyklen

(Zwischen den Buchstaben steht das Unternehmen.)

Umweltanalyse
1. Erfassung/Beobachtung der Umwelt
2. Umweltanalyse und Überwachung
3. Vorhersage der Entwicklungen hinsichtlich der Umwelt
4. Bewertung
(Beispiel: PKW-Szenarien von SHELL)

Zum 4. Stepp der Bewertung eignet sich das

Issue-Impact Matrix Instrument
- Anhand des Instruments kann man
die Umwelttrends kategorisiert und
priorisiert werden können.
Ziel: Reduzierung von Komplexität
 Wie und wie stark wird ein Umwelttrend
das Unternehmen beeinflussen?
 Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass
sich der Trend stabilisiert/ausweitet?
 Wann wird das relevante Ereignis
(strategic issue) eintreten?

Aus den Ergebnissen wird die Matrix erstellt.

Analyse der Branchenstruktur

Branche= eine Gruppe von Unternehmen, die gleiche und ähnliche Produkte und
Dienstleistungen anbieten.
Schwierigkeiten bei der Definition einer Branche:
- Entwicklung der Branche schafft neue Branchen innerhalb der Branche
- Entwicklung der Branche schafft neue Möglichkeiten/Bedrohungen
- Branchen werden global ausgerichtet

Analyse:
1. Definition der Branche
2. Identifikation der Teilnehmer
3. Beurteilung der Treiber für alle Wettbewerbskräfte
4. Analyse zukünftiger Veränderungen
5. Identifikation der beeinflussbaren Branchenaspekte

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Mikroumfeld – Porters Five Forces
- Es geht darum die Attraktivität einer Branche durch 5 Strukturmerkmale zu
bestimmen. Je stärker die Bedrohung durch diese 5, desto unattraktiver ist diese
Branche und desto schwerer ist es in dieser Branche erfolgreich zu sein.
 Deshalb ist es Attraktiv für Unternehmen in Branchen zu sein die durch diese
Faktoren als Attraktiv eingestuft werden.

Beispiel – Tesla
1.) Definition der Branche:
- Branche der Elektroautos
- Automobilbranche
2.) Identifizierung von Branchenteilnehmern:
- Wer Kauft Produkt?
- Wer sind Lieferanten?
- Wer sind Mitbewerber?
- Welche Produkte können Substitute für das Produkt in dieser Branche sein?
- Welche potentiellen Unternehmen könnten in den Markt eintreten?
3.) Analyse der Triebkräfte der einzelnen Wettbewerbskräfte:
- Verhandlungsmacht der Lieferanten
- Vertikal integrierter Produzent (Produktionsprozesse werden überwiegend in-house
ausgeübt.)
 Zukauf einzelner Komponenten
 geringe Abhängigkeit von Zulieferern
 Zulieferer von Komponenten sind einfacher zu substituieren
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 - Tesla hat bisher ein vergleichsweise geringen Auftragsvolumen
 Erhöhung des Auftragsvolumen würde die Verhandlungsmacht bei den Lieferanten
erhöhen

Vertikale Integration
 Bezeichnet die Ausweitung der Geschäftstätigkeiten entlang der Wertschtzungswerte.
Aufgeteilt:
Rückwärtsintegration:
- Ausweitung der Geschäftstätigkeit um eine oder mehrere Vorgelagerte
Fertigungsstufen
- Input-Seite der Wertschöpfungskette
Vorwärtsintegration:
- Ausweitung der Geschäftstätigkeit um eine oder mehrere Nachgelagerte
Fertigungsstufen
- Output-Seite der Wertschöpfungskette

(Bsp. Vertikale Integration – Automobilhersteller)

Vor- und Nachteile der vertikalen Integration:

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Analyse der Triebkräfte der einzelnen Wettbwerbskräfte
Verhandlungsstärke der Kunden
- Verteilte Kunden  geringe Verhandlungsstärke der Kunden
- Möglichkeit eine andere Automarke zu kaufen
 Differenzierung zwischen Premiumklasse (Modell S, X roadster) und
kostengünstigerem Modell 3 für den (massen)Markt
- Eintritt in den B2B-Markt (Business-to-Business)  (größere Verhandlungsstärke)

Bedrohung durch Substitutionsprodukte/-services

- Autos mit Verbrennungsmotoren
 Verbreitung von E-Autos ist abhängig von der Ladeinfrastruktur
 Vergleichsweise hohe Kosten von E-Autos
- Anbieter von Mobilitätsdienstleistungen (Taxi, Uber, MOIA)
- Carsharing-Angebote (Car2Go)

Bedrohung durch den Eintritt neuer Mitbewerber

- Traditionelle Autohersteller bereit auf den Markt der e-Autos einzutreten 
Bedrohung für Tesla
- Tesla hat Erfahrungskurven-Vorteile
- Tesla hat Differenzierungsvorteile
- Branchenwachstum kann Konkurrenzdruck zunächst abfedern
- Zunehmende Konkurrenz

Markteintrittsbarrieren
- Betriebsgrößenersparnisse / Economics of Scale
- Absolute Kostenvorteile (Überlegende Produktionsmethoden)
- Differenzierungsvorteile (Markenimage)
- Kundenloyalität
- Netzwerkeffekte
- Kapitalbedarf
- Patente
- Zugang zu Distributionskanälen
- Staatliche Regulierung

Rivalität zwischen bestehenden Mitbewerbern

 Wettbewerbsverhalten etablierter Unternehmen
- Auswahl Anbieter von E-Autos:
Offensive Branchenkultur kompetetiver Markt mit hohem Innovationsdruck
- E-Autobranche erst am Beginn der Wachstumsphase
Tesla  First-Mover (Vorteil)

Branchenanalyse – Zukünftiger Wandel

- Ändern sich die Markteintrittsbarrieren? Werden neue Unternehmen angezogen?
- Ändern die Lieferanten ihre Strategie oder Strukturen? Ändert sich ihre
Verhandlungsmacht?
- Ändern sich die Kundenbasis? Bekommen Kunden mehr Macht?
- Gibt es neue Technologien, die zu Substituten führen können?
- Ändert sich der Wettbewerb im Lauf der Zeit?
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Branchenlebenszyklus: Rivalität

Es gibt auch Branchen die dem Branchenlebenszyklus abweichen.

Aufgabe

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Übung 6

Kundennutzenanalyse – Interne Analyse

- Herzstück einer jeden Geschäftsidee
(Gutes Beispiel: Nokia von Gummistiefel zu Telekommunikation)

Qualität und Kostennutzung

Kundennutzenanalyse erstellen: Beispiel

Automarken
 Unternehmen kann daraus leiten wie das
eigene Produkt im Vergleich zum kokurenten
wahrgenommen wird.
Mercedes im Vergleich zu Lexus – gleiche
Qualität aber höherer preis

Kundennutzenanalyse/Customer Value Analysis

1. Marktsegmentierung & Wettbewerber  Wer sind unsere Kunden?  Wer sind
unsere Konkurrenten?
2. Ermittlung der Qualitätskriterien  Was erwarten sich Kunden von den Produkten &
Dienstleistungen? Kaufkriterien
3. Messungen der Zufriedenheit & relativen Wichtigkeit der Qualitätskriterien  Wie
zufrieden sind die Kunden mit / Wie wichtig sind die einzelnen Qualitätskriterien=
4. Bestimmung der relativen Qualität  Wie werden unsere Produkte im Vergleich zu
der Konkurrenz bewertet?
5. Bestimmung des relativen Preises  Wie werden unsere Produkte im Vergleich zu
der Konkurrenz bewertet?
6. Ermittlung der Preis-/Qualitätssensibilität  sind unsere Kunden
Preis-/qualitätssensibel?

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 7. Positionierung auf der Customer Value Map  Wie hoch ist der Kundennutzen
(Preis/Qualität) im Vergleich zum Konkurrenten?
8. Formulierung von Customer Value Strategien  Wie ist unsere Position zu
bewerten? Welche Strategien könne wir ableiten?
9. Importance Performance Analyse  Durch welche Maßnahmen können wir den
Kundennutzen erhöhen?

Zur Kundennutzenanalyse sollte ein Formular benutzt werden.

Im Formular:
1. Marktsegmente & Wettbewerber
2. Ermittlung der Qualitätskriterien
3. Messung der Zufriedenheit & relativen Wichtigkeit der Qualitätskriterien
4. Bestimmung der relativen Qualität
5. Bestimmung des relativen Preises
6. Positionierung auf der Customer Value Map

(Beispiel Kundennutzenanalyse Apple)

4.) Bestimmung der relativen Qualität:

- Möglichkeiten zur Ermittlung der Gewichtung
 5-Punkte Skala – „Wie wichtig ist gutes Design für Sie?“ (1= sehr wichtig, 5=völlig
unwichtig)  Problem schwierig zu Unterscheiden
 Ranking – „Bitte reihen Sie die Folgenden Merkmale eines Smartphones von 1 bis 6 (1
ist das wichtigste, 6 das unwichtigste Merkmal)  Problem: Zwingt, Entscheidung zu
treffen.
 Konstante Summe (100%) – „Bitte verteilen Sie 100% so auf die folgenden Merkmale,
dass die die relative Bedeutung der einzelnen Merkmale entsprechend berücksichtigt
wird.“  Vorteil: Unterscheidung wird schärfer  Nachteil: nur wenige Merkmale
möglich/Sinnvoll

Relative Qualität berechnen:

1. Geben Sie den Preis Ihres Produktes und jenen Ihrer Wettbewerber an.
2. Berechnen sie den Mittelwert der Preise
3. Relativer Preis = Preis von Produkt A / Mittelwert Preis
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Kundennutzenverhältnis  Faires Preis-Leistungs-Verhältnis

6.. Ermittlung der Preis/Qualitätssensibilität  Sind unsere Kunden preis-/qualitäts-sensibel?

Für die Erstellung der customer value map

– Errechnung der gleichgewichtsgerade.
 Zeigt wo sich Qualität und Preis im
Gleichgewicht sind  Faires-Preis-
Leistungsverhältnis.

7. Positionierung auf der Customer Value Map. 

Wie hoch ist der Kundennutzen (Preis/Qualität) im
Vergleich zur Konkurrenz?
- Zeichnen einer Wert-Mappe: (Value Map)
- Q/P=X (Preis-/Qualitätssensibilität)
- Beginnen Sie bei (1/1)
- Gehen Sie 1 Quadrat nach rechts
- Und x Quadrat nach Oben
- Ziegen sie die Linie
- Plazieren sie jedes Produkt auf der Matrix

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 8. Formulierung von Customer -Value-Strategien  Wie ist unsere Postion zu
bewerten? Welche Strategien können wir ableiten?

- Position des Produktes Bewerten und eine künftige Strategie ableiten

- In Beispiel hat A klaren Nachteil, da Qualität zu gering und Preis zu hoch.
- B hat beste Position, da kundennutzen sehr hoch ist
- Als A sollten wie entweder Preis reduzieren oder Qualität verbessern (oder
Kombination)

9. Importance Performance Analysis  Durch welche Maßnahmen können wir den

Kundennutzen
erhöhen?

- In 4 Quadranten
aufgeteilt:

- Basierend auf
Erkenntnisse
können
Maßnahmen
entwickelt
werden.

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Übung 7

Value chain: Wertkettenanalyse + Kernkompetenzen (Interne Analyse)

Warum sind Unternehmen erfolgreich? (Kernfragen der BWL)

2 Seiten:

- Marktorientierte Sichtweise:
Erfolg des Unternehmens hängt von…
 Der Position in der Branche ab
 Der Anpassung an die Branchenstruktur
 Der Strategieentwicklung
 Beispiel: Das Modell der fünf Kräfte von Porter. (5 Forces)
(Michael Porter: Unternehmenserfolg sieht es als relevant für den
Unternehmenserfolg, dass es dem Unternehmen gut gelingt sich an die
Branchenstruktur anzupassen. Fokus auf externe Umwelt, weshalb im Wesentlichen
die Industriestruktur das Verhalten des Unternehmens und schlussendlich die
Performance beeinflusst. In Abhängigkeit von der Strategiefestlegung, werden dann
Ressourcen und Fähigkeit von Unternehmen erworben.)
 Allerdings schauen unternehmen in der marktorientierten Sichtweise auf das
Verhalten der Mitbewerber, und reagieren darauf, nicht proaktiv reagieren.

- Ressourcenorientierte Sichtweise:
Erfolg eines Unternehmens hängt von…
 Den Ressourcen (alles worauf das Unternehmen zugreifen kann (Human, Kapital
usw.)) und Fähigkeiten (Kernkompetenzen) eines Unternehmens ab
 Wichtig für Strategieentwicklung interne Stärken und Schwächen zu Analysieren
und darauf aufbauende Kernkompetenzen zu identifizieren.
 Methoden: Beispiel: Wertschöpfung, SWOT-Analyse

Wertschöpfungsanalyse:
Wertschöpfung entsteht, wenn Inputfaktoren so miteinander kombiniert werden, dass ein
Output entsteht, dessen Wert höher ist als die eingekauften Inputfaktoren. Ein
konzeptioneller Ansatz zur Gestaltung eines Unternehmens bietet die Wertschöpfungskette.

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 Unternehmen wird in aneinandergereihte Abfolge von Aktivitäten verstanden.
Unterteilung in Primäraktivitäten(Forschung & Entwicklung, Beschaffungslogistik,
Produktion, Design, Marketing & Vertrieb) und sekundär Aktivitäten (Unternehmensführung,
Personalpolitik, Technologieentwicklung, Beschaffungspolitik) ( Primäre vergleicht man
mit den stärksten Konkurrenten)
 BEMERKUNG: Wertkette ist nicht deckungsgleich mit den tatsächlichen Aufbau eines
Unternehmens – Dient zu Analytischen zwecken. (Finden sich auch Unternehmen die
Versuchen ihre Aufbauorganisation in Übereinstimmung mit der Wertkette)

Wertkette nach M. Porter:

 Hat festgestellt, dass alle Unternehmen in einer Branche über eine ähnliche Wertkette
verfügen.  Hier zeigt sich die Marktorientierte Sichtweise Porters)
 Allerdings super zum Analysieren einzelner Unternehmen und Branchen.
Beispiel Fragen: Wo verfügt das Unternehmen stärken und Schwächen im Vergleich zu den
Erfolgs Faktoren der Branchenwertkette?, Wo gibt es Schnittstellen Probleme zwischen den
Aktivitäten?, Welche Maßnahmen sind notwendig um stärken auszubauen und schwächen
zu minimieren?

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Muss an Branchen und jedes einzelne Unternehmen angepasst werden.

Wo liegt die Wertschöpfung?

Stärken und Schwächen Profil: kann aus Kundensicht gemacht werden.

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Wertkette von IKEA:

 Primär ist öffentlich zugängig und deshalb viel einfacher zu analysieren als sekundär.

Wo liegt die Wertschöpfung?

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 F&E – Forschung und Entwicklung = haben die größte Strategische Bedeutung, aber
Budget Anteil nur 18%. In F&E sollten mehr Ressourcen fließen, da das der wichtigste Punkt
im Vergleich zu Konkurrenten ist.
 Man kann auch Dinge outsourcen.

- Kostenverteilung entlang der

Wertschöpfungskette eines
100 Euro teuren Sportschuhs
in Deutschland 2016

Kernkompetenzen
Sind Technologien, Know-how Prozesse
und Einstellung
 die für den Kunden erkennbar wertvoll
sind,
 gegenüber der Konkurrenz einmalig
sind
 schwer imitierbar sind und
 transferierbar auf eine Vielzahl von
neuen Märkten

Analyse der Kernkompetenzen:

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Ressorcen als Quelle von Wettbewerbsvorteilen
- Werden unterteilt in Tangible (Leichter zu analysieren) und Intangible Ressourcen

IKEA: Wettbewerbsvorteile

Kernkompetenz
identifizieren:
- Wertvoll?
- Selten?
- Schwierig zu
imitieren?
- Transferierbar?

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Übung 8

SWOT-Analyse (Häufig genutzte Managementtool)

Integration externer + interner Analyse in Analyse.

- Wichtig! Das nur Kernkompetenzen einbezogen werden, nicht nur auf was
unternehmen bis jetzt gut gemacht hat.

Für systematische Durchführung der SWOT-Analyse eignet sich:

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Am besten möglichst viele Steakholder einbezogen werden.
- Stärken sind nur Fähigkeiten und Ressourcen, in denen das Unternehmen besser ist
als die Konkurrenten.
- Viel wichtiger als bloß beschreiben, ist, dass dadurch auch gehandelt wird!
- Um eigene Wettbewerbsvorteile zukünftig zu halten und aufzubauen ist es wichtig
das strategische Optionen in den vier Feldern entwickelt werden.
- 1. Feld – Nutzen/(Exploit) – sollen stärken verwendet werden, um Chancen zu
nutzen. Fokus sollte auf diesem Feld liegen, da sich daraus attraktive Ziele für die
Zukunft ergeben.
- 2. Feld – Kämpen – sollen Strategien entwickelt werden, um starken zu nutzen und
Risiken zu vermeiden, neutralisieren und im besten Fall in Chancen zu verwandeln.
- 3. Feld – Entwickeln – Strategisch investieren, um schwächen in Stärken zu
verwandeln, und dann die Chancen nutzen zu können. Oder Investieren, um
Schwächen durch das Nutzen von Chancen zu minimieren.
- 4. Feld – Ansprechen/Vermeiden (Adress/Avoid) – zum einen sollen Risiken
vermieden werden und schwächen adressiert werden. Wenn die Risiken das
Kerngeschäft beschädigen, sollten diese und auch die schwächen mithilfe von
Investitionen behoben werden. Wenn Kerngeschäft nicht betroffen, sollte Situation
ganz vermieden werden.

Bps. Tesla:

Erst Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken ermitteln

Dann Strategische Optionen(Mitte) analysieren.

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Vorteile und Nachteile der SWOT-Analyse

 Vorteile:
Hohe Popularität: Wichtig bei Erstellung, dass eine Vielzahl von Managern und Controllern
einbezogen sind und so alle als relevant erachteten Erfolgs Treiber und Gefahrenquellen
beachtet und erfasst werden und mit in die Analyse integriert werden.
 Versachlichung der Strategiediskussion: SWOT-analyse hilft das trotz subjektiver
Einschätzung eine Versachlichung der Strategie-Diskussion erreicht wird.
 Verdichtet auf leicht verständlich weise viele für die strategische Gestaltung des
Unternehmens wichtige Information und wirkt so komplexitätsmindernd.
 Veranschauliche Visualisierung der Lage und strategische Situation, sie hilft es in einem
Diskussionsprozess durch ein Planungsteam die wichtigen Handlungsempfehlungen
abzuleiten. Wichtig vieler Meinungen/wissen aus verschiedenen
Unternehmensabteilungen/Bereiche einzubeziehen, damit erhält Analyse eine breite Basis
und die Betriebsblindheit spielt eine geringere Rolle
 Flexibel gestaltbar

Nachteile:
 Gefahr der subjektiven Auswahl der Kategorien
 Zeitliche Divergenz, da stärken und Schwächen auf Werte der Vergangenheit beruhen
und die Chancen und Risiken Zukunftsbezogen sind. Zukunftsbezug = Unsicherheit der
Prognose und können nur bedingt auf hier und jetzt bezogen werden.
 Informationslücken, da nicht alle relevanten Informationen vollständig oder zu
vertretbaren Kosten beschaffbar sind.

34
Übung 9

Boston Consulting Portfolio/ Gesamtunternehmensebene

Analysieren in welchen Geschäftseinheiten eine Unternehmensgruppe aktiv sein sollte.
Dabei werden folgende Fragestellungen verfolgt.  Welche Geschäfte sollen ausgebaut
werden?, Aus welchen Geschäften sollte man austreten um den Fokus der eigenen
Geschäftstätigkeit zu stärken?, Sollte nach neuen Geschäften Ausschau gehalten werden um
sich diversifizierter aufzustellen?
 Durch Portfolio: werden unterschiedliche Geschäfte miteinander vergleichbar und es
lassen sich andererseits strategische Empfehlungen für die Weiterentwicklung des Portfolios
daraus ableiten.
 Portfolioanalyse kann als methodische Grundlage für ein aktives Portfoliomanagement
genutzt werden.
 Zweidimensionale Matrix wird verwendet  Visualisierung der Struktur und
Ausgewogenheiten Unternehmen

Boston Consulting Matrix – Portfolio

(alle Portfolio Analysen sind nach gleichem Schema aufgebaut: erste Achse =
Umweltfaktoren und repräsentiert in verdichteter Form externe Umwelteinflüsse, andere
Achse bildet Unternehmens Faktoren ab.
2 Hauptkriterien:
1 Achse  Marktwachstum – Indikator für Marktattraktivität
- Hier bestehen für das Unternehmen in Zukunft
Wachstumsmöglichkeiten
- Wachsender Markt bedeutet: durch Investitionen
höhere Erträge zu Gewinnen.
- In frühen Phasen des Lebenszyklusses die
Wachstumsrate noch hoch und Marktanteile können
leicht durch Ausdehnen der Kapazitäten oder
effektiveren Vertriebsmaßnahmen gewonnen werden.
2. Achse  Relativer Marktanteil – Indikator für
Wettbewerbsvorteil
- Unternehmensachse
- Zusammenhang ergibt sich aus Ergebnissen des Bims
Projekts (Bimsprojekt=größter ist größter
systematischer versuch Faktoren unternehmerisch mit
Erfolg quantitativ zu erfassen + Wechselwirkungen zu
erfassen, allgemein gültige Marktgesetze konnten
noch nicht gefunden werden, jedoch zeigen die
Ergebnisse das ein hoher Marktanteil signifikant zur Rentabilität beiträgt. Führt zu
steigender Qualität des Managements, sowie höhere Marktmacht der
Geschäftseinheit gegenüber Lieferanten, Kunden und Wettbewerbern.)

35
Boston Consulting Portfolio (BCG-Portfolio)

 Y-Achse= Marktwachstum
 X-Achse=Relativen Marktanteil
 Werden zweigeteilt = 4 Felder
Matrix – Geschäfts Einheiten
positioniert, wobei Annahme zu
Grunde gelegt wird, dass ein
Unternehmen aus Unabhängigen
Geschäftseinheiten besteht.

 Aus 4 Quadranten lassen sich

unterschiedliche Strategien ableiten,
die den unterschiedlichen
investitionsbedarf und verschieden
Cashflow Profile berücksichtigt.

 Erster Quadrant: Fragezeichen: Einführungsphase, Offensivstrategien  Geringer

Marktanteil und hohe Marktwachstum gezeichnet. Geschäftseinheiten, die hier liegen,
befinden sich in der frühen Phase des Produktlebenszyklusses. Es werden hohe Investitionen
benötigt für den Aufbau der Produktionskapazitäten, des Marketings und des Vertriebs. Der
Cashflow ist in der Regel Negativ. In dieser Phase entscheidet sich, ob Geschäftseinheit
Marktanteile Gewinnen kann und aus ihnen Sternchen werden, oder ob Produkt sich am
Markt durchsetzt und zur Investitionsfalle wird. Typische Beispiele: Geschäftsideen auch
Technobranche – lösen enorme Wachstums Phantasien aus und verfügen über erstaunlich
hohen Börsenwert.  doch häufig keine Gewinne generieren.

 Zweiter Quadrant: Sternchen: Wachstumsphase, Investitionsstrategien  hoher

Marktanteil + hoher Marktwachstum  Geschäftseinheiten die hier positioniert sind, sind
Marktführer in wachsender Branche, da Markt immernoch wächst brauchen sie hohe
investitionen  Cashflow ist ausgeglichen und leicht positiv,

 Dritter Quadrant(Unten Rechts): Cashcows(Cashkühe): Reifephase, Defensivstrategie 

hoher Marktanteil, aber wenig Marktwachstum, die Geschäftseinheiten benötigen weniger
Investition, da sie sich bereits an einem breiten Markt befinden. Hier gilt die Devise, dass
gewinne nur noch abgeschöpft werden.

 4 Quadrant: Arme Hunde: Sättigungsphase, Desinvestitionsstrategien  Geringen

Marktwachstum und geringen Marktanteil, also sind sie in der ungünstigsten Situation.
Üblicherweise befinden sich in diesem Quadranten Geschäftseinheiten, die in Zukunft nicht
weitergeführt werden sollen.

Vereinfacht lassen sich aus den Quadranten sogenannte Normstrategien ableiten 

Sterne sollten gefördert werden, Cashcows werden angezapft, bei dem Fragezeichen

36
kommt es darauf an, ob die Cashcows die Finanzierung der Fragezeichen zur Verfügung
stehen, und die armen Hunde stehen kurz vor der Liquidierung.

Lebenszyklus!
 Zeigt sich an Pfeilen.
 Gestrichelte Pfeile=
Cashflow

Marktwachstumsrate:
 Basiert auf historischen Daten
 Trennlinie bei durchschnittlichem Marktwachstum der Branche

Relativer Marktanteil + Marktanteil (Berechnung).:

Beispiel Berechnung + Einordnung:

37
Strategieformulierung:

GRENZEN DES BCG-PORTFOLIO

 Vereinfachte Darstellung
- Marktattraktivität hängt von weiteren Faktoren ab. (z.B. Marktgröße,
Wettbewerbsintensität)
- Wettbewerbsvorteile hängt nicht nur vom relativen Marktanteil ab (z.B.
Marketingkompetenz, F&E (Forschungs- und Entwicklungs-Aktivitäten)
 Unsicherheit bei Bestimmung der Marktanteile
- Marktdefinition
- Schwierige Datenbeschaffung
 Willkürliche Trennlinie innerhalb der Matrix
 Keine Berücksichtigung von Synergien zwischen Geschäft Einheiten oder Produkte
 BCG-Portfolio unterstellt eine reine Innenfinanzierung (externe Finanzquellen werden
nicht berücksichtigt)

Übung 10
Wettbewerbsstrategien – Ansoff-Matrix(die Vier verschiedene Wachstumsstrategien
offenbart)

Wettbewerbsstrategien
Um auf einem Kompetitiven Markt erfolgreich sein zu
können, muss sich das Unternehmen von den
Konkurrenten hinsichtlich der Strategie unterscheiden.
(Dies Bestätigen Beispiele Unternehmen die lange am
Markt bestand haben) (z.B. Apple durch design)
 Unterschiedliche generische Wettbewerbsstrategien
können in zu Wettbewerbsvorteilen in derselben Industrie
führen. (Porter unterscheidet 3 grundlegende Strategien – Kostenführerschaft,
Differenzierungsstrategie, Nieschenbesetzung (nur einen Teilmarkt fokussiert)

38
Charakterisierung der verschiedenen Wettbewerbsstrategien
- Kostenführerschaft (Solider Wert – geringe Kosten)
(Bsp. Lidl, Aldi, Ryanair)
 Kann durch economies of scale auf Grund der Bedienung eines Massenmarktes
bedient werden. (Fixkosten können auf eine große Menge verteilt werden), Hohe
Marktmacht (Rabatt bei Zulieferern)
 Lernkurve (Lernkurveneffekte zu nutzen machen: Ursachen: Verbesserste
Routinen + verbesserte Qualität)
 Kapazitätsauslastung (Kostenvorteile durch hohe Kapazitätsauslastung)
 Produktionstechniken (Verbesserung von Produktionstechniken (z.B.
Prozessinnovation der Automatisierung))

- Differenzierungs-(Strategie) (hoher Wert – einzigartige Eigenschaften)

(Bsp. Lufthansa, Apple)
 Kundenservice
 Produktdesign
 Produkteigenschaften
 Image
 Vorteil: Unternehmen kann sich eigenständige Marktposition ausbauen und har
eine stärkere Kundenbindung, außerdem sind Margen in dem Bereich höher.

Wettbewerbsstrategien - Unterschiede

U-Kurve
 Unternehmen die weder eine erfolgreiche Differenzierung bzw. Fokusstrategie verfolgen,
noch die Kostenführerschaft innehaben befinden sich in einem kritischem Bereich, der von
Porter als Stuck in the Middle bezeichnet wird. (Bedeutet im deutschen: gefangen in der
Mitte oder Sinngemäß „zwischen zwei Stühlen stehend“. Davon wird gesprochen, wenn ein
Unternehmen seine Wettbewerbsstrategie nicht klar definiert hat.

39
 Entweder sollte eine Qualitätsführerschaft oder eine Preisführerschaft angestrebt
werden. (Geschieht dies nicht, führt dies einen Verlust von Marktanteilen und eine sinkende
Rentabilität mit sich.
 Unternehmen können nur dann
erfolgreich sein, wenn sie sich klar
positioniert haben.
 Kostenführer mit hohem Marktanteil
und Wettbewerber mit erfolgreicher
Differenzierungsstrategie eine hohe
Rentabilität hat.
(Differenzierungsstrategie zeigt, dass
auch Unternehmen mit kleinem
Marktanteil erfolgreich sein kann)
 Im Gegensatz zur erfahrungskurve, die
von einer positiv linearen Kommutation
zwischen Marktanteil und Rentabilität
ausgeht wird hier von einem U-förmigen
Verlauf zwischen beiden ausgegangen.

Keine klare Positionierung

 Hybride Strategie  Bsp. IKEA
- Differenzierung durch:
- Geringer Preis
- Image
- Shopping Experience
- = Kostenführer diesem Segment der Möbel
- (Ausnahme, das schwer zu kombinieren)

Produkt-Markt-Matrix (Ansoff-Matrix)
 …kann der Unternehmensführung, die sich für eine Wachstumsstrategie entschieden hat,
als Hilfsmittel zur Planung dieses Wachstums dienen (Unternehmensebene + einzelne
Geschäftbereiche)
 4 Wachstumsstrategien

1. Marktpenetration
- Einfachste und viel-
versprechende Möglichkeit
2. Marktentwicklung
- altes Produkt auf neuen
Markt eingeführt
3.Produktentwicklung
- Wachstum wird verfolgt
indem ein neues Produkt für
ein bereits bestehenden Markt
entwickelt wird.
4. Diversifizierung
- größtes Risiko
- neues Produkt für neuen Markt
40
(Arnstoff-Matrix – Beispiel Coca-Cola)
Beispiel für ein Unternehmen in allen Strategien:

Situationsanalyse
 Für die Strategie der Marktpenetration, ist es
notwendig, dass ein Unternehmen
Informationen über aktuelle Situation am Markt
hat
 Verschiede Stufen der Intensität der
Markdurchdringung: Mit Hilfe von
Marktforschung kann ein Unternehmen,
welcher Anteil des Gesamtmarkes die Marke
bereits kennt.
 Ziel ist es Prozent auf jeder Stufe zu erhöhen
mit einsatz von verschiedenen
Marktinstrumente.

1. Marktpenetration
 Ziel: Wachstum durch die Erhöhung des Marktanteils bestehender Produkte (mithilfe von
Marketingmaßnahmen – Beispiel: Drogeriemarkt 20% auf alle Cremes, dabei hat sich weder
Produkt noch Absatzmarkt verändert, Stammkunden sollen zu noch mehr kauf angeregt
werden und Kunden anderer Drogerien sollen angelockt werden, nicht verwenderinnen sollen
angelockt werden)
 Geringes Risiko: Nutzen von bestehenden Ressourcen und Fähigkeiten
 Begrenzter Wachstum  gesättigter Markt erfordert Strategiewechsel

41
Marktpenetration - Umsatzerhöhung
Schema zur Berechnung
des Umsatzes:
 aus diesem können
Punkte für eine
Umsatzerhöhung
rausgelesen werden.

Stellschraube
Kaufhäufigkeit: Produkte
haben beabsichtigt kürzere
Lebenszeit: Bsp. Handy
(Obsoleszenz)

 Neukunden: Bsp. Durch Rabattaktionen.

Break-Even-Analyse
 Punkt bei einem Produkt bei dem die Kosten und der Erlös identisch ist. (Weder Gewinn
noch Verlust)
 Break-Even-Analyse=Ermittlung dieses Punktes (Damit lässt sich errechnen, ob
Preisreduzierung oder Preiserhöhung erfolgen soll, um Umsatz zu erhöhen)

Graphische Darstellung:
Y-achse: Umsatz + Kosten
 X-achse: abgesetzte Menge

 Break-Even-Point (BEP) = dort

wo sich Erlöse und Gesamtkosten
schneiden.

 Berechnet sich durch:

Multiplikation des Preises P und
abgesetzte Menge X.

 Gesamtkostengerade: multiplikation variablen kosten und abgesetzter Menge + Fixkosten

 Links des BEP = Verlustzone, Rechts = Gewinne

Berechnen von:

 Gewinn

 Gesamtes Marktvolumen

42
 Marktanteil-erhöhung

 Marktanteilsenkung

2. Marktentwicklung/Markterschließung (Wachstumsstrategie)
 Erschließung neuer Marktsegmente oder neuer geographischer Regionen mir
vorhandenen Produkten
 Empfehlenswert für Unternehmen, die Kompetenzen und Philosophie eher auf ein
spezifisches Produkt als auf einen spezifischen Markt ausgerichtet haben
 Expansion auf einen neuen, unbekannten Markt erhöht das Risiko

3. Produktentwicklung
 Unternehmen versuchen die Bedürfnisse ihres bestehenden Marktes mit neuen
Produkten zu befriedigen
 Geeignet für Unternehmen, die Stärken auf einen spezifischen Kundenkreis ausgerichtet
haben
 Neuentwicklung von Produkten bergen deutlich höhere Risiken als die Markt-
Durchdringung (z.B. Kannibalisierunggseffekten – bezeichnet negativen Ausstrahlungseffekt
von neuem Projekt, dadurch Kunden unzufrieden)

Grund- Zusatznutzen (Kano-modell)

 Kano = Professor für
Qualitätsmanagement
 Basismerkmale: Kundenzufriedenheit
nicht gesteigert (muss aber da sein)
 Leistungsmerkmale: Steigen Diagonal
 Begeisterungsmerkmale: WOW – Faktor,
Grund warum Kunden etwas kaufen, und
begeistert sind
 Merkmale dynamisch: Merkmale können
schnell degradiert werden (Bsp. Wlan – war
mal speziell, jetzt Basic)

43
 Kano-modell kann bei der Gestaltung der Produktentwicklung behilflich sein. Wenn
immer mehr Wettbewerber ähnliche Merkmale anbieten werden aus Begeisterung Basis.
4. Diversifikation
 Risikoreichste der vier betrachteten Wachstumsstrategien
 Erfordert die Entwicklung eines neuen Produktes und gleichzeitig die Erschließung neuer
Märkte
 Chance eines hohen Return of Investment (ROI)

3 Richtungen – Diversifikation
1. Horizontale Diversifikation
- Erweiterung des Produktprogrammes für bestehenden Markt
- Nutzung von Synergieeffekten
- Kenntnis des Marktes
 Fahrradhersteller erweitert sein Sortiment um Elektro-Fahrräder
2. Vertikale Diversifikation
- Integration vor-oder nachgelagerter Tätigkeiten
- Sicherung von Unabhängigkeiten
- Aufbau eines 2. Standbeins
 Kakaobauer eröffnet ein Cafe, um den fertigen Kakao zu verkaufen, Hipp baut eigenes
Gemüse an
3.Laterale Diversifikation
- Eintritt in völlig neue Produkt-und Marktsituation
- Risikostreuung
- Geringe Synergieeffekte
 Mischkonzern Siemens (Kaufen kleinere Betriebe, die nichts mit deren eigentlichen
Bereich zu tun haben)

Die Frage, ob sich Diversifikation auszahlt:

- Wird seit den 1970er Jahren umfassend erforscht
Empirische Studien zu Diversifikationen:
Variierende Ergebnisse:
 Porter (1087) kommt bei einer Studie von 2.644 Diversifikationsversuchen zu einem
weitgehend negativen Ergebnis; insbesondere laterale Diversifikationen sind mit 74% an der
Spitze der Desinvestitionen.
 Rumelt (1974) zeugt die höchste Erfolgsrate bei horizontalen Diversifikationen
 Kein einheitliches Bild in nachfolgenden Studien

44
Die Z-Wachstumsstrategie:
Diversifikation oft einzige Chance zu wachsen, wenn sich das Produkt bereits auf einem
gesättigten Markt und in einer Reifen Branche befindet.
Hohes Risiko = Durch Z-strategie, Risiko ein wenig minimierter.

Übung 11

Balanced Scorecard – Strategie-Evaluierung

 Konzept zur Messung und Dokumentation und Steuerung der Strategischen Maßnahmen
im Unternehmen.

Strategieimplementierung und Kontrolle

„Nur was gemessen wird, wird auch getan“
 Strategie erarbeiten, die unbestritten ist und von vielen emotional unterstützt wird.
 geeignetes Instrument zur Überwachung der Strategien entwickeln
 Strategie sollte weit im Unternehmen kommunizieren. Motto: Betroffene zu Beteiligten
machen, denn wenn die Betroffenen beteiligt werden steigt Akzeptanz und Motivation.
 Strategie auf mehrere Unternehmensstufen herunterbrechen und konkretisieren.
 Strategieumsetzung messen (Kennzahlensystem)
 Strategieumsetzung mit individuellen Zielen in der Leistungsvereinbarung verknüpfen
(von Führungskräften bis einzelne Mitarbeiter) und Zielerreichung im Mitarbeitergespräch
thematisieren

Balanced Scorecard
 Entwickelt in den frühen 1990ern von Robert Kaplan und David Norton
 Ziel die Unternehmensperformance sowohl durch finanziellen als auch nicht-finanziellen
Kennzahlen zu bestimmen
„Imagine entering the cockpit of a Modern jet airplane and seeing only a single instrument
there.”

45
Balanced (Ausgewogen)  weil sie den gesamten Unternehmerischen
Wertschöpfungsprozess berücksichtigt wird.  Input (Mitarbeitenden), Verarbeitung
(Prozesse), Output (Ergebnisse beim Kunden), Outcome (Finanziellen Erfolg f. Unternehmen)

 Verschiedene anspruchsgruppen / Stakeholder (z.B Kunden Mitarbeiter)

 Verschiednene Leistungsbereiche (z.B. Wachstum, Lernfähigkeit, Innovationen,
Geschäftsprozesse)
 Unterschiedliche Zeithorizonte (kurz- und langfristige Ziele)
 Unterschiedliche Messgrößen (qualitativ, quantitativ, monetär, nicht-monetär)

 Ausgewogenheit wird verstärkt dadurch, dass nicht nur Spätindikatoren wie Finanzen,
sondern auch früh Indikatoren integriert.

Vorgehensweise bei der Entwicklung der BSC

 Lässt sich in 4 Stufen Prozess Unterteilen:
1. Ursachen – Wirkungs – Beziehungen analysieren  Strategiebaum zeigt ausschließlich
die einzelnen Ziele zu den Finanziellen Zielgrößen verhalten (Bsp. Motivation des Personals
das Umsatz Wachstum beeinflussen kann)
2. Performance-Treiber festlegen (Bsp. Kundenschwund minimieren, und ein Performance
treiber wäre das Image Markt)  Für jeden Treiber müssen kennzahlen zu Messgrößen
festgelegt werden
3. Kennzahlen/Messgrößen für Ampelsteuerung ableiten  Ampelsteuerung dient dazu
grün, gelb und rot für jede Kennzahl zu definieren
4. Maßnahmen zur Erreichung der Messgrößen ableiten  (z.B Marketingstrategie zur
verbesserung des Images)

Strategiebaum
 Zeigt wie einzelne Ebenen zusammenhängen.
 Perfomancetreiber auf Wurzelebene
 Ergebnisse als Früchte an der Krone

46
Balanced Scorebard
 Finanzen, Kunden, interne Prozesse, Lernen und Entwickeln
 Zeigt sich nochmal wie sich der Kreis schließt (Vision), man sieht wie wichtig es ist eine
prägnante, motivierende und zukunftsgerichtete Vision zu entwickeln und diese immer
wieder bei der Strategieüberprüfung in den Mittelpunkt zu stellen.

1.

Finanzielle Perspektive
„Wie sollen wir uns unseren Anteilseignern präsentieren, um als finanziell erfolgreich zu
gelten?
Perspektive: Finanziell
Strategische Ziele: Verbesserung der Ertragssituation, Umsatzwachstum,
Risikodiversifikation
Performancetreiber: Erträge aus verschienenen Segmenten, Kostengünstige Absatzwege,
Portfoliomanagement
Beispiele für Messgrößen: Return of Investment, Umsatz und Umsatzwachstum, Gewinn,
Liquidität, EVA

2. Kundenperspektive
„Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um
unsere Vision zu verwirklichen?“
Perspektive: Kundenperspektive
Strategische Ziele: Kundenloyalität steigern, Verlorene
Kunden zurückgewinnen, Marktpräsenz erhöhen, Mit
neuen services Marktanteile gewinnen
Performance Treiber: Qualität der Kundenbeziehungen, Image, Bekanntheit
Beispiele für Messgrößen: Kundentreue, A/B/C-Kunden, Kundenzufriedenheit,
Kundenzuverlässigkeit, Marktanteil, Kundenakquisition, Kundenrentabilität
3. Prozessperspektive
47
„In welchen Geschäftsprozessen müssen wir
herausragende Leistungen bringen, um Kunden
und Share-holder zu befriedigen?“
Perspektive: Prozess-perspektive
Strategische Ziele: Loyalitätsprogramme
entwickeln, CRM-System einführen, verstärkte
Promotion-aktivitäten, Cross-Selling-Aktionen
intensivieren
Performante-Treiber: Qualität, Kosten,
Produktions- und Lieferzeiten
Beispiele für Messgrößen: Qualität, Innovation, Produktivität, Abläufe, Personalkosten in %
vom Umsatz, Synergiebericht, Kerntechnologiequote

4. Lernen und entwickeln

„Wie müssen wir unsere Veränderungs- und
Verbesserungspotentiale fördern, um unsere
Vision zu verwirklichen?“
Perspektive: Lernen und Wachstum
Strategische Ziele: Qualifikation der
Mitarbeiter mit Kundenkontakt,
Wissensmanagement zwischen Partnern,
Systematische Innovationsmanagent, Motivation der Mitarbeiter sichern
Performante-Treiber: Qualifikation und Ausbildung, Informationssysteme, Motivation,
Innovationsfähigkeit
Beispiele für Messgrößen: Kontinuierliche Verbesserung, Veränderungsbereitschaft,
Weiterbildung
Qualifizierung der Mitarbeiter, Leistungsfähigkeit der Informationssysteme, Motivation,
Mitarbeiter Loyalität

Balanced Scorecard kann ÜBERALL angewendet werden!

Beispiel Krankenhaus:

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Fazit Balanced Schorecard
- „Eher eine Schablone als eine Zwangsjacke“
- Konkretisieren, Darstellen und Kommunizieren der Strategie
- Mögliche Erweiterung, aber Vorsicht vor Unübersichtlichkeit
- Zu viele und zu komplexe Ziele
- Risiko von unrealistischen Zielen  Frustration und Demotivation
- Konzentration auf vergangenheitsbasierte Kennzahlen
- Akzeptanz bei den Mitarbeitern erzeugen
- Unterscheidung von „zu verantwortenden“ und „nicht zu verantwortenden“
Planabweichungen

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