Die 4 P des klassischen Marketing (Text: 9.

Marketing)
Marketing bedeutet Analyse, Planung, Durchführung & Kontrolle aller Aktivitäten, die auf Kunden / Klienten
abzielen.
Sozialmarketing ist spezifische Denkhaltung. Konkretisiert sich in der Analyse, Planung, Umsetzung &
Kontrolle sämtlicher interner & externer Aktivitäten, die durch eine Ausrichtung am Nutzen & den
Erwartungen der Anspruchsgruppen (z.B. Leistungsempfänger, Kostenträger, Angehörige oder
Öffentlichkeit) darauf abzielen, die finanziellen, mitarbeiterbezogenen & insbesondere aufgabenbezogenen
Ziele der sozial ausgerichteten Organisationen zu erreichen.
Marketing bedient sich verschiedenster Marketinginstrumente. Marketinginstrumente sind
Maßnahmenbündel zur Erreichung von Marketingzielen. Die 4 P entsprechen Marketinginstrumenten.
Leistungspolitik, Preispolitik, Vertriebspolitik & Kommunikationspolitik sind zentrale Parameter des
Marketingkonzepts  müssen so definiert werden, dass die Ziele des sozialen Unternehmens erreicht &
die Voraussetzungen für nachhaltigen Erfolg geschaffen werden

Leistungspolitik (Product)
Welche besonderen Produkte / Leistungen kann ich anbieten, die besser sind als die meiner Konkurrenz?
 beeinflusst übrige Marktinstrumente
 Ziele:
 Wachstumsziele: Absatz, Umsatz & Gewinn
 Erhaltungsziele: versuchen, möglichen Leistungswegfall entgegenzuwirken
 Ertragsziele: bemühen sich um effizienten Einsatz vorhandener, knapper Ressourcen
 Profilierungsziel: versucht sich von Konkurrenz abzuheben
 in sozialen Unternehmen sind Produkte meist immaterielle Leistungen ( Beratungsgespräche, Pflege, Betreuung,
Leistungen der Jugendhilfe, …)  Besonderheiten von sozialen Dienstleistungen müssen beachtet werden
 Bsp.: Automatisierung aufgrund permanent notwendiger Vorhaltung der Leistung nur eingeschränkt möglich (nur wenige Leistungen die
eine soziale Organisation erbringt, können standardisiert werden)

Leistungs- & Produktarten

 Produkte im Non-Profit-Sektor in 3 Bereiche unterteilen:
 Interessen, Ideen & Werte (Vermittlung religiöser Werte, Beeinflussung des politischen Systems etc.)
 Dienstleistungen (Pflege- & Betreuungsdienstleistungen, Beratungen, Events & Rituale etc.)
 Materielle Gegenstände (Verkauf von Produkten, Waren einer WfbM, Mahlzeiten etc.)
 Leistungspolitik geht bei Leistung / Produkt von Kern- & Zusatzleistungen aus
 Kernleistung:
o soll einzigartigen Grundnutzen für Klienten schaffen
o um Kernleistung bilden sich Zusatzleistungen ab
 Zusatzleistung oder Supporting Services:
o ergänzen Kernleistung & lassen diese für Klienten attraktiver werden
o Zusatznutzen für Klient
o kräftige Kaufentscheidung für die Leistung
o z.B. Positionierung der Leistung, Einsatz von Humankapital, Qualität der Leistung; Hilfe in Härte- & Notfällen, Rechtsschutz;
Leistungen an Hinterbliebene, Treueprämien
 Beispiel: Behindertenwerkstatt
Kernleistung: berufliche Qualifikation der Beschäftigten
Zusatzleistung: Produktion der Waren
Integration des externen Faktors
 wesentliche Voraussetzung für Erstellung sozialer Dienstleistungen
 Erscheinungsform des externen Faktors:
 Menschen (z.B. bei Beratungsgespräch)
 immaterielle Objekte (z.B. Vormundschaft)
 materielle Objekte (z.B. Pflegebetten)
 Beschreibung externer Produktionsfaktoren:
 materielle & immaterielle Güter können vonseiten des Dienstleistungsabnehmers in den
Produktionsprozess eingebracht werden (z.B. Mitwirkungspflicht des Klienten)
 Abnehmer der Leistung ist passiv an Produktion der Dienstleistung beteiligt (z.B. bei Erstellung einer
Anamnese)
 Abnehmer ist aktiv an Dienstleistungserstellung beteiligt (z.B. Psychotherapie)

Preispolitik (Price)
 Aufgabe:
 optimales Preis-Leistungs-Verhältnis bestimmen
 Preise (in manchen Branchen auch Pflgesatz, Gebühr, Entgeld) , Konditionen der Produkte & Leistungen festlegen,
um am Markt angeboten zu werden
 Besonderheit:
 Preise zum großen Teil durch Staat vorgegeben (z.B. Budget)
 Leistungen werden durch Kostenträger finanziert
 führt zu nicht schlüssigen Austauschbeziehungen (erbrachter Leistung steht keine unmittelbare
Gegenleistung des Empfängers gegenüber)
 führt dazu, dass nicht gewinnorientierte soziale Unternehmen (NPOs) keine eindeutigen
Präferenzsignale des Nachfragers der Dienstleistung erhalten (viele Nachfrager – z.B.
Pflegebedürftige – sind nicht mehr in der Lage, sich entsprechend zu artikulieren)
im erwerbswirtschaftlichen Bereich: Anbieter bekommt eindeutige Präferenzsignale über Marktpreisentwicklung
im sozialen Bereich: aufgrund Nichtschlüssigkeit der Austauschbeziehungen oft keine Rückmeldung

Preisdifferenzierungen
 im sozialen Bereich meist politischer od sozialer Natur
 Ziel: Unterstützung der einkommensschwachen Segmente
 Kriterien der Preisdifferenzierung:
 räumlich: z.B. unterschiedliche Vergütungen durch Kostenträger in Abhängigkeit vom Bundesland
 zeitliche: günstige Preise in nachfrageschwächeren Zeiten
 abnehmerorientiert: Alter, Geschlecht, Pflegestufe
 mengenorientiert: Preise in Abhängigkeit von nachgefragten Menge festlegen  um Schülern, Studenten, Rentner verminderte
Preise zukommen zu lassen

Preisbündelung
 3 Arten
 Preisbaukasten (ungebündelt):
Möglichkeit des Klienten, alle Leistungen für Einzelpreis zu beziehen oder freie Kombinationswahl
mit anderen Leistungen in Anspruch zu nehmen
 Pure Bundling (reine Bündelung)
Möglichkeit, die Leistungen alleine zu erwerben  bietet dem Klienten Kombinationspreis an
Bsp.: Übernachtung in Jugendherberge, die nur mit Frühstück angeboten wird
 Mixed Bundling (gemischte Bündelung)
Möglichkeit, Leistungen einzeln oder als Leistungspaket mit Preisvorteil zu nehmen

Vertriebspolitik (Place)
 beinhaltet Entscheidungen & Handlungen, die in Zusammenhang mit Übermittlung einer sozialen
Dienstleistung stehen
 Hauptziel: Verkaufsförderung, das Image & Bekanntheitsgrad der Organisation verbessern
 Ziele der Vertriebspolitik sind aus übergeordneten Unternehmens- & Marketingzielen abzuleiten:
 Präsenz & Erreichbarkeit (kundennahe Standorte werden gewählt)
Bsp.: für Angehörigen eines Klienten in stationärer Pflegeeinrichtung wichtig, kurze Anfahrtswege zu haben
 Zugangsmöglichkeiten für Klienten zum Leistungserstellungsprozess
 Lieferzeit
 Lieferbereitschaft
 Immaterialität, Individualität des Produktes & Integration des externen Faktors zu beachten
 Soziale Dienstleistungen lassen sich nicht wie Sachgüter vertreiben
 stehen nur begrenzte Möglichkeiten zur Verfügung, um soziale Dienstleistung zu vermarkten

Kommunikationspolitik (Promotion)
 soll Aufmerksamkeit beim potentiellen Kunden wecken
 Maßnahmen:
 externe Kommunikation (z.B. Plakate, Anzeigen)
 interne Kommunikation (z.B. Mitarbeiterzeitschrift)
 interaktive Kommunikation (z.B. Beratungsgespräche)
 im Zentrum stehen psychologische Ziele  lassen sich in Abhängigkeit des Leistungsempfängers in 3
Stufen einteilen:
1. kognitiv orientierte Ziele
o verfolgen Bekanntmachung & Informationsweitergabe über Organisationen
o versucht, Werbebotschaft an ausgewählte Zielgruppen zu leiten
o „Aufmerksamkeitswirkung“: Botschaft soll in unterbewusstes Wahrnehmungsfeld des zu
Werbenden gelangen
o „Erinnerungswirkung“: unterstützt es & versucht durch Wiederholungen Wahrgenommenes im
Gehirn zu speichern
o „Informationsfunktion“: Aufgabe, den potenziellen Klienten über Leistung zu informieren
2. affektiv orientierte Ziele
o zielen auf emotionale Ebene ab
o versuchen Gefühle & Emotionen für Leistung zu wecken
o „positive Hinstimmung“: Ziel der Konkretisierung noch unbekannter Bedürfnisse
o „Interessenweckung“: versucht möglichen Klient klarzumachen, dass Leistung was für ihn ist
o „Imagewirkung“: bringt Image der Organisation in engeren Zusammenhang mit Leistung
3. konativ orientierte Ziele
o Aufgabe: „Auslösung von Kaufhandlungen“ (z.B. sollen potentiellen Spender zum Spenden anregen)

Strategien der Kommunikationspolitik

 Kommunikationsstrategie kann über verschiedene Dimensionen abgebildet werden, die von
Organisation mittel- bis langfristig angesetzt werden
 für gewisse Zeiten
 für gewisse Objekte
 in gewisser Art
 bei gewissen Zielpersonen
 erster Schritt liegt in Wahl der Gestaltungsart:
 emotionale Gestaltung der Werbung
 informative Gestaltung der Werbung
 emotionale & informative Gestaltung der Werbung
 aktualisierte Gestaltung der Werbung (z.B. neue gesetzliche Grundlagen)
 zweiter Schritt: Frage der anzuwendenden Strategie
 Bekanntmachungsstrategie: Bekanntmachung neuer Leistungen / Produkte
 Informationsstrategie: reine Infoweitergabe über Leistungen, Organisationen od. baldige Aktivitäten
 Imageprofilierungsstrategie: Imageschaden vermeiden; stellt prägende Werte des Unternehmens in Vordergrund
 Konkurrenzabgrenzungsstrategie: Hervorhebung besonderer Leistungen & besonderen Qualität der Leistungen um sich von
Konkurrenz abzugehen
 Zielgruppenerschließungsstrategie: bestimmte, noch nicht erschlossene Zielgruppen erreichen
 Kontaktanbahnungsstrategie: Vorstellung der Zielgruppe & eigenen Aktivität bei Anspruchsgruppen, um die für sich zu
gewinnen
Kommunikationsinstrumente
 Mediawerbung
 Verbreitung von Informationen mit Hilfe von Werbeträgern / Werbemitteln im Umfeld öffentlicher
Kommunikation
 Ziel: Sichtbarmachung der Leistung
 indirektes & einseitiges Instrument (Zeitung, Zeitschrift, Rundfunk, Fernsehen)
 kostenintensives Kommunikationsmittel
 konsumgerichtete Verkaufsförderung
 unmittelbare Verkaufsförderung: Anwendung nicht am Ort der Leistungserstellung, sondern auf
Veranstaltungen außerhalb (Infostände auf Messen Verkauf von Leistungen & Akquise von Kunden fördern)
 mittelbare Verkaufsförderung: erfolgt direkt am Ort der Leistungserstellung; gibt Klienten Anreiz z.B.
durch Gutschein Leistungen der Organisation zu beziehen
 Direktkommunikation
 Ziel: individuelle, direkte Ansprache der verschiedenen Arbeitsgruppen
 Ziel: Gewinnung neuer Förderer / Spender
 bemüht sich um Aufbau persönlicher Beziehungen
 große Bedeutung für z.B. Gewinnung von Finanzmittel im Rahmen einer Stiftung
 persönliche Kommunikation
 spezifische Art der direkten Kommunikation  face-to-face Kommunikation
 ermöglicht Mitarbeitern, Fragen direkt zu beantworten & genau über Leistungserstellung informieren
 schwierige Situationen / Leistungen können Klienten besser vermittelt werden
 Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations, PR)
 geht um Erreichen von Verständnis & Vertrauen für Organisation
 Pressearbeit /-konferenzen, Zusammenarbeit mit Journalisten für öffentliche Darstellung der
Organisation, Publikationen, Internet, Broschüren
 Veranstaltungen / Events
 besondere Ereignisse, die bestimmtes Ziel verfolgen & hohen Kommunikationsgrad ermöglichen
 Event soll Erlebnis darstellen, besonders & einmalig sein, zu ausgewähltem Zeitpunkt stattfinden &
Befriedigung des Kommunikationsbedürfnisses ermöglichen
 Sponsoring
 Geschäftsbeziehung, die aus Leistung & Gegenleistung besteht
 Sponsor kann Geld-, Sachmittel oder Dienstleistungen zur Verfügung stellen
 Gegenleistung erhält Sponsor gewisse Rechte, sein Engagement unternehmensintern & -extern im
Rahmen seiner Kommunikationspolitik öffentlich darzustellen
 besonderes Merkmal: vertragliche Fixierung von Leistung & Gegenleistung
 Multimediakommunikation
 elektronische Medien
 3 verschiedene Möglichkeiten, um Öffentlichkeit über Organisation zu informieren
1. direkter Weg zu Klienten: Versendung von E-Mails
2. Banner Ads: elektronisch geschaltete Werbeanzeigen auf stark besuchten Internetseiten
3. klassische Homepage: zählt zu Pull-Kommunikation, bei der die Initiative der Infobeschaffung
vom Klienten kommt
Erweiterung auf 7 Ps
Personalpolitik (Personnel)
 sieht Mitarbeiter als internen Kunden
 man geht von Beziehungsdreieck aus (Unternehmen – Mitarbeiter – Kunden)
 in soz. Unternehmen Mitarbeiter wichtigste Ressource für Leistungserstellungsprozess
 Ziel: Mitarbeiter zu kundenorientierten & motivierten Mitarbeitern machen & somit Kundenzufriedenheit,
aber auch Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen
 bei längeren Kunden-Mitarbeiter-Beziehungen (typisch für viele soziale Organisationen – z.B.
Behindertenhilfe), müssen Mitarbeiter stabile Beziehungen zu Kunden aufbauen können
 wichtiges internes Marketinginstrument von sozialen Organisationen
Prozesspolitik (Process)
 auch Prozessmanagement genannt
 versucht Qualitäten zu verbessern, zeitliche Abläufe zu optimieren, Kundenzufriedenheit zu steigern,
die Interaktionsqualität zu erhöhen & Kosten zu senken
 damit Ziele besser verfolgt werden können: Prozessoptimierung anhand eines strukturierten
Ablaufes durchführen (wenn Klient in Mitte des Handeln steht, ist dies erste Zeichen einer prozessorientierten Organisation)
 Ablauf Prozessbearbeitung (geht im Kreis):
Prozesse….
beschreiben, verantworten, vermitteln, veröffentlichen, optimieren, würdigen, qualifizieren,
beschreiben...
 System von Tätigkeiten, das ausgehend von Ereignissen (z.B. eingehender Anruf bei
Telefonseelsorge), die Eingaben in Ergebnisse umgestaltet
 schließt alle organisatorischen Prozesse ein
 Gestaltung zentraler Prozesse von elementarer Bedeutung, weil Leistungen an Schnittstelle zwischen
Kunden & Mitarbeiter erbracht werden
 Steigerung der Kundenzufriedenheit: Innovationen bei Prozessumgestaltung wichtiger Bestandteil
Ausstattungspolitik (Physical Facilities)
 versucht Dienstleistungen fassbarer, attraktiver & vergleichbarer zu machen
 beinhaltet: Erscheinungsbild des Ortes, der Materialien & der Mitarbeiter, die zur Erstellung der
Leistung benötigt werden (z.B. Eingangsbereich Altenheim)
 Versuch: für Klient möglichst angenehmes Ambiente schaffen
 um Attraktivität für Klienten zu erhöhen, versucht man über Visualisierung Klienten für sich zu gewinnen
 stellt Möglichkeit dar, Klienten für angebotene Leistungen zu begeistern  emotionale Brücke zwischen
Klient & soz.Einrichtung zu schaffen
 mögliche Ansatzpunkte der Umgestaltung: Design, Ausstattung, Beschriftung, Erscheinungsbild
Mitarbeiter
Soziale Arbeit als Dienstleistung (Skript + Buch S.38)
Input & Output
 Input = Einsatz von Personal, Betriebs- od. finanziellen Mitteln
 Beispiel: Inputfaktoren im Betreuungsprozess = Leistungen des päd. Personals, die medizinisch-
pflegerischen Hilfsmittel,…
 Output:
 = Ergebnis einer Dienstleistung oder die Produkte in Menge & Qualität
 = Erfolg der Sozialen Arbeit (Grad der Mobilität, der Integration)
 bezeichnet unmittelbare Leistung eines Sozialunternehmens (z.B. Bildungsmaßnahme)
 nur schwer messbar
 Beispiel: 1-stündige Beratung (Menge) besagt noch nichts über Güte der Beratung

Input Elemente Output OutcomeSystemumwelt

Prozesse Verarbeitung
(Ressourcen) Strukturen (Produkte/ (Wirkung/
Leistungen) Ergebnis)
System

Wirkungsarten
Wirkungscontrolling

Effektivität

Input Prozesse Output impact individuelle Wirkung

effect Zielgruppenwirkung
Effizienz
outcome gesellschaftliche Wirkung
klassisches Controlling

Herstellung von Dienstleistungen: Wirkungsdimensionen (nach Halfar)

 Output
 bezeichnet unmittelbare Leistung eines Sozialunternehmens z.B. Bildungsmaßnahme
 Outcome
 gesellschaftliche Wirkungen & Nutzen (kollektive Effektivität) von Nonprofit-Organisationen
erstellten Dienstleistungen
 wirken sich bei verschiedenen Adressatengruppen, bei Dritten, in Gesellschaft, im Gemeinwohl aus
(„wider effect“)
 bezeichnet auch individuelle Wirkung der Maßnahme (von Output) (also Bildungsfortschritt & Chance zum Nachholen
des Schulabschlusses)
 Effect
 unmittelbare, objektiv ersichtliche & nachweisbare Wirkung für einzelne Stakeholder
(zielgruppenspezifisch, intendiert, von Wahrnehmung & Deutung der Zielgruppe unabhängig bestehend)
 Impact
 subjektiv erlebte Wirkung des Leistungsempfängers (Einstellung, Urteil, Zufriedenheitsäußerung, Änderung von
Verhaltensweisen)
 Reaktion der Zielgruppe auf Leistung & auf objektiven Wirkungen der Leistungen
 bezeichnet auch langfristige, gesellschaftliche Wirkung der Maßnahme (von Output) (Absolvent ist am Ende
besser in Arbeitsmarkt integriert, spart Kosten für Arbeitslosigkeit, zahlt selber Steuern & Beiträge, soziales Gefälle mindert sich, etc.)

Beispiel Wirkdimensionen  Beratung

 Output einer Beratung im Allgemeinen: Zufriedenheit der Ratsuchenden im Anschluss an Beratung auf
allgemeiner Ebene
 Erwerb von Infos, Wissen
 Erkennen eigener Ressourcen & Potentiale
 Erweiterte Kompetenzen bei Problemlösung, Emotionsregulation, Entscheidungsstrategien
 Reflexion von Einstellungen
 Optimierung von Bewerbungsstrategien
 Output für den Beratenden: Zufriedenheit mit Beratungssituation, Erfahrungswerte gewinnen
 Outcome einer Beratung (tritt erst mit zeitlichem Abstand ein):
 Individuelle Ebene (intrapersonelle Faktoren wie: Selbstwirksamkeit, Selbstwertgefühl,
berufsbiografische Gestaltungskompetenz)
 Soziale Aspekte (Teilnahme an Weiterbildung, Veränderung der Beschäftigungssituation,
subjektive Zufriedenheit mit Beratung)
 Organisationale Ebene (Kosteneinsparungen durch effektive Stellenvermittlung, geringe
Abbruchquoten bei Aus- od. Weiterbildung)
 Politik interessiert sich für Outcome auf gesellschaftlicher Ebene (höhere Studien-/
Schulabschlussquoten, bessere Ausschöpfung des Fachkräftepersonals)
Sozialmanagement (Skript: Sozialmanagement & Personalführung Teil 1)
Sozialarbeiter managen
1. Anamnese (Kontakt- & Beziehung aufnehmen / aufbauen; Vorgeschichte klären)
2. Diagnose (Situations- & Problemanalyse)
3. Hilfeplanung (Ziele setzen, Schritte zum Erreichen der Ziele planen)
4. Umsetzung (Durchführen von Beziehungs- & Hilfeprozessen)
5. Evaluation (Wirkung kontrollieren, dokumentieren, Bericht erstatten)

Management-Regelkreis (Modell)

Situations-
analyse Ziele setzen

Auswerten / kommunizieren Planen

Feedback

Organisieren, Entscheiden
durchführen

 zuerst Situationsanalyse  dann Ziele setzen

 während Regelkreis: begleitendes kontrollieren (controlling) (ist immer während Regelkreis)
 Disponieren: zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, die richtigen Personen mit den richtigen Aufgaben
haben (Logistik)
 Managen sind formale Dinge des Regelkreises

Sozialmanagement
 Aufgabe des Management ist die „Bewirtschaftung des Sozialen“ (Wendt)
 Management des Sozialen: soziale Dienste, die personenbezogene Dienstleistungen hervorbringen
 von Sozialmanagement können wir sprechen, wenn sich das Management auf das Erbringen sozialer
Dienstleistungen bezieht.
Unerheblich ist dabei, ob diese Dienstleistungen in einem öffentlichen Tröger, einem freien
Wohlfahrtsverband, einem kleinen gemeinnützigen Verein oder einem gewerblichen, auf Profit
orientierten Betrieb organisiert wird (unabhängig von Art des Betriebes).
Der Bezugspunkt sind die Fachlichkeit Sozialer Arbeit & ihre Standards.
Bezugssysteme der Leitung

Soziale Organisationen

Bezugssystem Sozialpolitik (setzt Ökonomie Soziale Arbeit

Rahmenbedingungen z.B. SGB
VIII)
Werte Soziale Gerechtigkeit Wirtschaftlichkeit Fachlichkeit
(sozialer Friede, (effizient & effektiv)
sozialer
Ausklang, sozialer Ausgleich)
Ziele Bedarfsdeckung (alles was Sparsamer Umgang mit Professionelle Hilfe &
politisch geplant wird, braucht knappen internen & Unterstützung
Bedarf z.B. mehr Kita’s
braucht zuerst mehr Bedarf  externen Ressourcen
Bedarf ist nicht Nachfrage: (keine Verschwendung von
Nachfrage ist, was Menschen Ressourcen; externe
Ressourcen: Zahlungsmittel, Luft,
wollen), gesellschaftlicher
…; interne Ressourcen:
Nutzen Personal, Auto, Fläche,
Betriebsmittel,…)
Umgang mit Reflexion auf der Basis ethischer Prinzipien
Wertkonflikten
Soziale Arbeit & die Verteilung der Dienstleistungen über das
Steuerungsprinzip Markt (Skript)
Charakteristika des „vollkommenen Markts“
 Maximumprinzip: Gewinn – Nutzen
 vollkommene Markttransparenz
 Homogenitätsbedingungen (Substituierbarkeit, Präferenzen: persönlich, sachlich, räumlich, zeitlich)
 schnelle Reaktionen von Anbieter / Nachfrager
 Freier Zugang & freier Austritt

Nutzen- / Gewinnmaximierung (zusätlich Buch S. 31+ Mitschrift Veranstaltung)

 Leistung wird so lange nachgefragt, wie Nuten der Leistung (für Haushalte & Konsumenten / Kunden)
die Kosten der Leistung übersteigt
 Sicht der Nachfrage: Nutzen ist positiver Effekt, der beim Kunden entsteht
Kosten ist Preis, der dafür zu zahlen ist (Schwierigkeit der Messung des Nutzens!)
 Gewinnmaximierung: Steigerung der Umsatzerlöse (oder Kosten drücken) ist das Ziel des
Unternehmens (Gewinnerzielungsabsicht)
 Gewinnmaximierung:
 Ziel, den eigenen finanziellen Gewinn zu maximieren (Autohändler, Edeka,…)
 hat wirtschaftliches Ziel (höchsten Gewinn)
 jeder der gewinnmaximierend tätig sein will, folgt dem Formalprinzip & der
Fremdbedarfsdeckung
(Formalprinzip: Geschäft bestmöglich machen)
 keine gemeinnützige Arbeit!
 Gewinnerzielung:
 will mit „schwarzen Null“ rausgehen
 Gewinne erzielen, aber nicht maximieren!
 hat Sachzielprinzip (Gegenteil von Formalzielprinzip)
 z.B. WfbM macht Gewinnerzielung durch Essen, Personal (nicht durch Produkte) (Bezirk zahlt
Essen, refinanziert es aber)
 Unternehmen am Laufen halten, keine Schulden machen
 kann auch gemeinnützige Arbeit sein (z.B. gGmbH)

Funktionen von Märkten

 Koordinationsfunktion (Preismechanismus als Koordination von Angebot & Nachfrage, z.B. Markt der Pflegedienstleistungen)
 Informationsfunktion (Preis liefert Infos über relative Knappheit / Wertschätzung der gehandelten Güter & DL, z.B. teure
Seniorenresidenz, die stark nachgefragt wird)
 Allokationsfunktion (Produktionsfaktoren Arbeit, Boden, Kapital werden dort eingesetzt, wo sie den größten Nutzen haben, z.B. wenn
Einsatz der Mittel in Altenpflege lukrativer ist als in Behindertenhilfe)

Funktionen von Wettbewerb

 Anreizfunktion: eigene Motive klarer zu benennen (Anbieter & Nachfrager)
 Effizienzfunktion: ökonomisches Prinzip
 Entmachtungsfunktion: Monopolstellung verhindern
 Freiheitsfunktion: Freiheit der Auswahl
 Entdeckungsfunktion: Innovationen werden hervorgebracht
Wettbewerbsbeschränkungen
Wettbewerbsbeschränkung durch:
 Bedarfsplanung
 Kooperation
 Kartellbildung
 normierte Leistung
 Form der Einrichtungsfinanzierung

Sozialrechtliches Dreiecksverhältnis
Leistungsträger/Kostenträger

Vertragliche Regelungen bzgl. der Rechtsanspruch auf Leistung

Leistungserbringung (öffentliches Recht)

Leistungserbringer Vertragliche Leistungsnutzer/-empfänger

Beziehung
(Privatrecht)

Interessensdivergenzen – Informationsasymmetrien

Kontrolle, schnelle Beendigung,

Dokumentation, geringer Hilfebedarf,
hohe Agency-Kosten Träger Bagatellisierung

hoher Hilfebedarf – Anbieter/ Kunde/

Auslastung Je nachdem
Unternehmer Klient
Dramatisierung

Agency-Kosten: Dokumentation etc.

Vollkommener Markt vs. „Sozialmarkt“

Vollkommener Markt:
 freie Preisgestaltung: Angebot & Nachfrage
 freier Zugang zum Markt
 freies Spiel der Kräfte
 viele Anbieter & viele Nachfrager (Polypol)
Sozialmarkt (Sozialmarkt ist Quasi-Markt – Pseudo-Markt)
 Preisfestsetzung (z.B. für 1 Jahr)
 Zutrittsbeschränkung – Versorgungsvertrag
 Steuerung durch Politik & Verwaltung
 „Nachfragemonopol“
Soziale Dienstleistungen und Markt
 Soziale Dienstleistungen werden weitgehend im System der sozialen Sicherung erbracht (gesetzliche
Richtlinien, Qualitätsstandarts, Finanzierung)
 konkrete gesellschaftliche Gestaltung der sozialen Dienstleistungssektor beruht auf
Wertentscheidungen
 Soziale Dienstleistungen müssen effektiv & wirtschaftlich sein
 soziale Dienstleistungen haben externe Effekte
 negative Effekte
 positive Effekte: z.B. Dritte ziehen Nutzen aus DL ohne bezahlen zu müssen; Zusatznutzen z.B.
durch Schutzimpfungen, durch Schuldnerberatung
 Lock-in-Problematik
z.B. Person wohnt in Seniorenheim  kann nicht ohne weiteres Haus wechseln, sind aber hohe
psychische Kosten vorhanden
 eingeschränkte Konsumentensouveränität
 Unteilbarkeit & Größenvorteile
z.B. Pflegedienst kann in kleinen Einheiten angeboten werden; Pflegeheim ist unter Mindestgröße nicht
zu betreiben; Größenvorteile von Krankenhäusern

Sozialwirtschaft als Quasi-Markt (als-ob-Markt)

Vollkommener Markt vs Sozialmarkt

Sozialwirtschaft als Quasi-Markt

Gründe für das Marktversagen
 Konsumausschluss nicht möglich
Bsp.: städtisches Jugendzentrum im Stadtosten, Freundin eines Mitglieds des Jugendzentrums kommt
nicht aus Stadtosten & kommt aber mit ins Jugendzentrum  Freundin ist nicht erwünscht, weil sie
nicht aus Stadtosten kommt
 „Konsum“ hat externe Effekte
 Klienten können Problemlage nicht einschätzen
 wenig antizipatorische Fähigkeiten
 Person kommt alleine nicht mehr weiter
 Marktresultat (z.B. Risikoklassen) sind nicht erwünscht
z.B. Behinderte, Kranke, Alte,… kommen in höchste Risikogruppe
 Soziale DL sind Vertrauensgüter

Eingriffsmöglichkeiten des Staates

 Qualitätsvorschriften
 Warnhinweise
 Vorschriften (z.B. Altersregelungen)
 eingeschränkter Konsum
 Verbote
 Verbilligen, Verteuern
 Angebotsmonopol (Polizei,…)

Vom Bedürfnis zum Bedarf

 Bedürfnisse (Mangel erkennen & ihn beheben wollen) (Essen, Trinken, Pflege, soz. Teilhabe)
Bedürfnisse führen zu:
 Individuellen Entscheidungen: Selbsthilfe, Selbstversorgung (Nachbarschaftshilfe, ohne dass System
erforderlich wird  Dinge selbst einkaufen)
 politischen & rechtlichen Entscheidungen: Anerkennung sozialrechtlichen Bedarfs (nach
SGB VIII)
 Kaufkräftige Bedarfe: Ausstattung mit Kaufkraft; Marktnachfrage
 politische & rechtliche Entscheidungen führen auch zu Kaufkräftige Bedarfe (Ausstattung mit
Kaufkraft, Marktnachfrage)

 am Ende kommt es zu: Nachfrage / Kaufbereitschaft

Soziale Dienstleistungen sind knappe Güter
 Vermehrung von knappen Gütern geschieht unter dem Einsatz von Produktionsfaktoren, die in einem
Produktionsprozess miteinander kombiniert sind
 Produktionsfaktoren sind:
 Natürliche Ressourcen (Boden) (nicht vermehrbar)
 Menschliche Arbeitskraft (vermehrbar, qualitativ durch Bildung)
 Produktionsmittel (Kapital) (wird verwendet zur Produktion weiterer Güter)

Knappheit auch bei Versorgung mit sozialen Dienstleistungen

 Wirtschaften als Entscheidung über knappe Güter ist auch für soziale Einrichtungen ohne
Gewinnmaximierungsabsicht von Bedeutung
 Wirtschaftlicher Erfolg & Sicherung der eigenen Existenz sind wesentliche Aufgaben von Leitung
Das ökonomische Prinzip
Es gibt immer eine unbegrenzte Anzahl an Bedürfnissen, aber nur eine knappe Anzahl an
Wirtschaftsgütern
 führt zu Spannungsverhältnis
 Spannungsverhältnis führt zu Zwang zum Wirtschaften

Wirtschaftlichkeitsprinzipien
Maximalprinzip:
 mit vorgegebenen Einsatz von Ressourcen (Material, Kapital, Arbeit, Zeit) ein möglichst hohes
Ergebnis erzielen
 aus verfügbaren Mitteln das meiste rausholen
 feste Größe: Mittel
Minimalprinzip:
 vorgegebenes Ziel mit möglichst geringen Ressourcen erreichen
 feste Größe: Ziel

 Minimal- & Maximalprinzip kann nicht miteinander verbunden werden!  würde sonst heißen: aus
nichts alles machen
Übung zu Wirtschaftlichkeitsprinzipien (Fallbeispiele)
1. Alle Eltern der Otto-Schwerdt-Ganztagsschule sind über den Schullandheimaufenthalt zu informieren.
Wählen Sie als Klassenleiter/-in den Zeit- & Kostengünstigsten Informationsweg

2. Sie sind als Sozialpädagoge im Krankenhaussozialdienst des Krankenhauses St. Quirin in Musterstadt
tätig. Das Krankenhaus wird um eine geriatrische Station erweitert. Der Verwaltungsleiter sagt zu Ihnen
„Frau Riese, Sie stehen für die neue Station mit ihrer Dienstleistungspalette selbstverständlich zur
Verfügung!“

3. Der Leiter des Jugendamts gibt bekannt: Wir haben 2 Dienstautos zur Verfügung. Teilen Sie diese so
ein, dass sie alle Fahrten damit bestreiten können & kein Leihwagen nötig ist.

4. Am Samstag unternehmen Sie mit der Tagesgruppe im Sozialpsychiatrischen Dienst einen Ausflug. Sie
haben ein Budget von 100€ zur Verfügung. Wählen Sie das Programm so, dass sie viel erleben
können.

5. Die eigene Küche in Ihrer psychiatrischen Einrichtung wurde geschlossen. Für das Mittagessen wurde
4,20€ angesetzt. Suchen Sie den Anbieter aus, der für diesen Preis eines Zeitkorridors von 1 Stunde
liefert & es auch warmhalten kann (Preis-Leistungsverhältnis).

Lösungen

1. Minimalprinzip

2. Maximalprinzip (Person muss alles aus sich rausholen)

3. Maximalprinzip (es gibt nur 2 Dienstwägen)

4. Maximalprinzip (100€ Budget sind vorgegeben)

5. Maximalprinzip (4,20€ ist festgelegt)

Effektivität & Effizienz (Skript & Buch S. 25/26)
Effektivität
 betrachtet Grad der Zielerreichung bzw. die mittel- bis langfristigen Wirkungen eines Prozesses
 strategische Seite: Machen wir das Richtige?
 Effektivität: die richtigen Dinge tun
 Eignung einer Maßnahme, ein bestimmtes Ziel zu erreichen
 stellt sich die Frage nach Eignung des Ergebnisses für ein bestimmtes (weiterführendes) Ziel
Effizienz
 Effizienz der DL ist ressourcenorientiert zu verstehen
 meint das Verhältnis zwischen Input & Output
 Operative Seite des Geschäfts wird betrachtet: Machen wir es richtig?
 Effizienz = die richtigen Dinge tun
 effiziente Situation = bei gegebenem Ziel alle Möglichkeiten der Minderung des Aufwands erreicht od.
alle Möglichkeiten der Ergebnissteigerung erreicht
 bsp. keine effiziente Situation: Dienstplanung so ungünstig oder Freiräume vorsieht, dass dadurch
weniger Klienten bedient werden als bei optimaler Dienstplanung
auch nicht effizient: teure Fachkräfte machen Aufgaben, die auch angelernte Hilfskräfte machen
können
Effizient: keine Verbesserungs- od. Einsparmöglichkeiten

Wirtschaftlichkeit
 ist Effizienz + Effektivität (Die richtigen Dinge richtig tun)
Strategische Steuerung & Erfolgsmessung mit der Balanced
Scorecard (BSC) (Skript; genauere Infos B.S.84)
Die BSC ist ein universelles Führungs-Instrument zur konsequenten Ausrichtung der Aktionen einer
Gruppe von Menschen (z.B. Organisationen, Unternehmen, Bereiche, Projektgruppen) auf ein
gemeinsames Ziel.
 umfasst strategisches Denken
 umfasst Planung von Strategien & Kennzahlen
 umfasst Umsetzung/Operationalisierung von Leitbildern & strategischen Zielen in konkrete Handlungen
& deren Steuerung
 umfasst Kommunikation der strategischen Ziele
 umfasst Umsetzung von Strategien
 umfasst Berichterstattung / das Berichtswesen
 umfasst Prozesssteuerung

 nicht nur operativ & vergangenheitsorientiert

 weist einen direkten Bezug zur Unternehmensstrategie auf
 betrachtet auch nicht-monetäre Größen
 ermöglicht Feedback-Prozess an Leitung/Management
 erfordert kontinuierliche Überprüfung

Finanzperspektive (betrifft Auftreten gegenüber

Stakeholdern zum Zwecke des finanziellen /
wirtschaftlichen Erfolgs)

Ziel Kennzahl Vorgabe Maßnahme

Kundenperspektive (betrifft Auftreten Prozessperspektive / Perspektive der

gegenüber Kunden zur Verwirklichung der Vision) Vision/Mission & internen Geschäftsprozesse (betrifft
notwendige Exzellenz in Geschäftsprozessen zur
Ziel Kennzahl Vorgabe Maßnahme Strategie Befriedigung der Stakeholder)

Ziel Kennzahl Vorgabe Maßnahme

Potentialperspektive /
Lern-&Entwicklungsperspektive (betrifft Förderung
der Veränderungs- & Wachstumspotenziale zur Verwirklichung
der Vision)

Ziel Kennzahl Vorgabe Maßnahme

Kundenperspektive: Wie sollen wir unseren Kunden gegenüber auftreten, um unsere Vision/Strategie zu
verwirklichen?
Prozessperspektive: Durch welchen internen Prozess erreichen wir unsere Ziele?
Finanzperspektive: Welche Erwartungen haben unsere Kapitalgeber?
Potentialperspektive: Durch welche Mitarbeiter- & Entwicklungsprozesse können wir uns verbessern?
Vorgehensweise
 Leitbild klären / heranziehen & Strategien klären / setzen / vermitteln
 strategische Zielrichtungen festlegen & Steuerungsgrößen danach ausrichten
 Strategien in der strategischen (langfristigen Managementebene) & der operativen Planung verankern
 Ziele, Messgrößen, Zielwerte, (strategische) Aktionen
 Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge klären
 Ableitung von Zielen aus Strategien
 Überführung in Aktionen (konkretisiert die Strategie)

Einführung / Durchführung der BSC in 5 Phasen

1. organisatorischen Rahmen schaffen
2. strategische Voraussetzungen abklären
3. BSC entwickeln
4. Organisation strategieorientiert ausrichten
5. kontinuierlichen BSC Einsatz gewährleisten

Ursache-Wirkungskette
Beispiel

Finanzielle Perspektive Kapitalrendite Vollbelegung des betreuten Einzelwohnens

Kundenperspektive Kundentreue / Zufriedenheit der Klientel, geringe

Kundenzufriedenheit Abbrecherquote

Interne (Geschäftsprozess) Pünktliche Lieferung Adaptierte Beratungsprozessverläufe,

Perspektive Gestaltung der Übergänge

Prozess- Prozess- Transparenz Absprachen

qualität durchlauf- des Umzugs
zeit

Lern- & Fachwissen der Mitarbeiter Wissen der Mitarbeiter über suchtbedingte,
Entwicklungsperspektive gewaltverursachte Verhaltensweisen

Kennzahlen
Quantitativ: Qualitativ:
 Personalkostendeckungsgrad /-anteil x Mitarbeiterzufriedenheit
 Umsatz je Mitarbeiter x Personalentwicklungsindex
 Anteil produktiver Zeiten x Führungsquote
 Fluktationsrate
 Krankheitsquote
 Überstundenquote

Beispiel zu Kennzahlen
z.B. Qualitätsmanagement

Ziele Kennzahlen
Kundenzufriedenheit  Kundenzufriedenheitsindex
 Anzahl an Beschwerden
 Fehlerquoten Abrechnungen
Hohe Pflegequalität  Anzahl Dekubitus / Anzahl Bewohner
 Beschwerden der Kunden
Sehr gutes Image der  Zuweiserstruktur
Einrichtung in der  Zuweisungsentwicklung
Öffentlichkeit  Neukunden über Empfehlungen
Kunden sind aktiv  Aktivitätsindex
 Teilnehmer / Veranstaltung
Hohe betreuerische Qualität  Anzahl umgesetzter Hilfepläne

z.B. Personalwirtschaft

Ziele
Mitarbeiterzufriedenheit
Mitarbeitermotivation
Stetige
Kompetenzerweiterung
Identifikation mit der  Teilnahme an Veranstaltungen
Organisation
Kennzahlen
 Fluktation intern / extern
 Mitarbeitergewinnung über MA
 Krankheitsbedingte Fehlzeiten < 3 Tage oder > xy Tage
 Bewerberzahl (Initiativbewerbungen)
 realisierte Verbesserungsvorschläge
 Interne Beschwerden
 MA-Anteil in Projektarbeiten
 Teilnehmer an Fortbildungen
 Empfehlungen der Mitarbeiter gegenüber Neukunden

Beispiel BSC
Die Jugendhilfeeinrichtung Sonnenschein wird von Fr. Müller geleitet und gesteuert. Die Vision und
Strategie wurde gemeinsam mit dem Vorstand entwickelt. Die strategische Umsetzung obliegt Fr. Müller.
Die BSC wird von ihr und ihrem Stellvertreter Hr. Hubert erstellt. Die BSC umfasst die drei eigenständigen
Einheiten: Betreutes Wohnen, Mobile Hilfen, Soziale Gruppenarbeit. Der Bereich Mobile Hilfen wird aktuell
ausgebaut, was in der BSC abgebildet sein soll.
Fr. Müller und Hr. Huber stellen den 11 Mitarbeiter/-innen das Vorgehen und das Ziel des Projekts in einer
Teamsitzung vor. Die beiden erarbeiten Ziel und Kennzahlen vorerst zu zweit und besprechen diese
anschließend mit ihrem Mitarbeiter/-innen. An der Erarbeitung der Maßnahmen werden alle Mitarbeiter/-
innen im Rahmen des Workshops beteiligt.
Fr. Müller und Hr. Huber klären was sie unter Vision, Strategie und einem BSC Ziel verstehen. Sie wollen
auf einfach erhebbare Kennzahlen achten und Maßnahmen entwickeln, die gut in das Alltagsgeschäft
integrierbar sind. Sie entscheiden sich für die vier Grundperspektiven, bauen jedoch noch erweiterte
Teilaspekte ein.
Fr. Müller und Hr. Huber entscheiden sich auf folgende PerspektivenReihenfolge, die auch in der
beispielhaften Darstellung der Strategy-Map verwendet wurde:
 Kundenperspektive (sie wollen alle anderen Perspektiven auf die Jugendlichen ausrichten)
 Mitarbeiterperspektive (in der Jugendhilfe haben die Mitarbeiter einen hohen Stellenwert, deshalb
sollen Finanz-und Prozessperspektive auf die Mitarbeiterperspektive einwirken)
 Finanzperspektive (sie wirkt auf die Mitarbeiter-und Kundenperspektive ein)
 Prozessperspektive (Grundlage, Fundament, das die anderen Perspektiven beeinflusst)
Fr. Müller und Hr. Huber thematisieren den aktuellen Stand der Maßnahmenumsetzung 1 x monatlich in
der Teamsitzung. Die Ziele und Kennzahlen überprüfen sie 1x im Quartal im Leitungsteam. Halbjährlich
besprechen sie den aktuellen Stand in der Vorstandssitzung. Die Ziele und Maßnahmen der BSC werden
ein Aspekt, der in die Zielvereinbarungsgespräche der Mitarbeiter/-innen eingebaut wird.

Strategische Ziele Jugendhilfe Sonnenschein

Kunden

Integration in den Zufriedenheit der Gesundheitsfördernde

Ortsverein erhöhen Jugendlichen erhöhen Maßnahmen optimieren

Prozessbereich
internes Fortbildungs- Finanzmittel für erlebnispäda-
angebot erhöhen gogische Projekte erhöhen
Finanzen
Zeit für Führungs- Vision & Finanzmittel für Fortbildungen
aufgaben erhöhen Strategie erhöhen

internes Ablagesystem Finanzmittel für Haus-

optimieren renovierung gewährleisten

Ehrenamtsmanage- Mitarbeiterzufrieden- Ressourcen der Mitarbeiter

ment optimieren heit erhöhen gezielter einsetzen

Mitarbeiter

Leitbild: Wir arbeiten partnerschaftlich mit unseren Kunden

Strategisches Ziel: „Wir wollen unsere Betreuung verbessern“
Kennzahl bestimmen und messen: „Wir messen dies durch einen Kundenzufriedenheitsindex, der die
Note 2 (Zielwert) nicht unterschreiten soll“
Aktion: z.B. Ausweitung der Öffnungszeiten, permanenter Ansprechpartner vorhanden, Ausbildung in
Kundenfreundlichkeit

Leitbild: Vielfalt ist unsere Stärke (Leitbild)

Strategisches Ziel: „Wir wollen die Pluralität in unserer Mitarbeiterschaft fördern“
Kennzahl bestimmen: „Mitarbeitermix“ (Anteil an Menschen aus anderen Kulturkreisen/MA der Abteilung)
Richtgröße festlegen und messen: „mind. 5 Mitarbeiter/innen mit Migrationshintergrund“
Aktion: z.B. englischsprachige Internetanzeigen, Stellenanzeigen in Migranten*innencommunities bekannt
machen; in der Stellenanzeige einen entsprechenden Text integrieren

Leitbild Klinikgruppe Enzensberg: „Von unseren Mitarbeitern erwarten wir aktive Mitarbeit, Bereitschaft
zu ständigem Weiterlernen und konstitutive Neugier. Wir möchten, dass sie unseren Patienten mit
Hilfsbereitschaft, Freundlichkeit und Respekt begegnen (…)“
Strategisches Ziel: „Das Weiterlernen der Mitarbeiter soll gefördert werden“
Kennzahl bestimmen: „Anzahl der besuchten Fortbildungstage pro Jahr/alle Mitarbeiter der Einheit“
Richtgröße festlegen und messen: „mind. 3 Tage pro Mitarbeiter pro Jahr“
Aktion: halbjährliche Bedarfserhebung in den Abteilungen, um zielgenaue Angebote zu erstellen;
individuelle Zustellung des Programms, Vorschlagswesen für Themen (Online-Formular); Vereinfachung
der Beantragung und Abrechnung sowie Vorfinanzierung durch den Arbeitgeber
Perspektive: Finanzen
Strategisches Ziel: Der Verband ist in der Lage komplementäre Finanzmittel einzuwerben
Kennzahl: Grad der Kostendeckung durch komplementäre Finanzmittel
Vorgabe: Mind. 10 %
Maßnahme: Projektanträge stellen, Projekte bei ausgeschriebenen Preisen einreichen

Perspektive: Kunden
Strategisches Ziel: Stammmitgliedschaften aufbauen
Kennzahl: Anzahl der Austritte vor dem 27. Lebensjahr
Vorgabe: Max. 50 %
Maßnahme: Unkomplizierten Wechsel in anderen Ortsverband ermöglichen; Belohnung fürMitgliedschaft
nach 10 Jahren einführen; „ruhende“ Mitgliedschaft einführen
 Portfolioanalyse
 einzelne Leistungen (Leistungsgruppen, Geschäftsfelder) eines Unternehmens werden dargestellt
 2-dimensionale Darstellung  verschiedene Einflussfaktoren werden angetragen
 Unternehmen bieten in unterschiedlichen Geschäftsfeldern Leistungen an
 Produkt-Marktanalyse untersucht strategische Erfolgsfaktoren einzelner Dienstleistungen m
Markt/Geschäftsfeld
 Portfolio bietet bewertendes Gesamtbild einer Einrichtung & der strategischen Aktivitäten
 bewertet werden Entwicklungschancen & Investitionsbedarf
 soll ausgeglichenes Verhältnis von internen Stärken, Schwächen & externen Chancen, Risiken
geschaffen werden
 entstand aus Beratungsprozess (BCG)  keine wissenschaftliche Erfindung
KLASSISCHE PORTFOLIO-ANALYSE
 Geschäftsfelder werden in Matrix dargestellt
 an einer Koordinate Marktanteil & an anderen Marktwachstum eintragen
 in dem Portfolio werden dann die einzelnen Geschäftsfelder eingezeichnet (Kreise nummerieren &
Bezeichnung drunter schreiben)
 an Positionierung der Geschäftsfelder dann Norm-Strategien ableiten (sind in folgender Grafik gleich eingetragen)

Marktwachstum = externe Komponente

relativer Marktanteil = interne Komponente
Fragezeichen  entwickeln zu Stars oder aussondern niedriger Marktanteil & hohes Marktwachstum
Poor Dogs / Arme Hunde  aussondern  niedriger Marktanteil & niedriges Marktwachstum
Stars  investieren  hoher Marktanteil & hohes Marktwachstum
Cash-Cows  melken, Erträge abschöpfen  hoher Marktanteil & niedriges Marktwachstum
Je größer der Marktanteil, umso geringer die Stückkosten; je geringer die Stückkosten, umso besser die Wettbewerbsposition im Preiswettbewerb;
niedrige Stückkosten resultieren aus einer besseren Auslastung der vorhandenen Kapazität

Einfachheit & Klarheit der Portfolio-Analyse verleitet dazu, sie nicht zu hinterfragen & einfach zu
übernehmen:
 sind die Kategorien der Koordinaten (Marktwachstum & Marktanteil) wirklich die kritischen
Größen?
 sind die Folgerungen aus den Kategorien wirklich für Branche zutreffend?
 inwieweit unterliegen die Geschäftsfelder sozialer oder öffentlicher Dienstleistungsunternehmen
solchen Lebenszyklen?
 werden die richtigen Rückschlüsse gezogen?

Portfolio-Analyse geht davon aus:

 dass hoher Marktanteil Voraussetzung für hohe Wirtschaftlichkeit ist
 dass Märkte einem Lebenszyklus unterliegen
  dass Marktwachstum eine Voraussetzung für einen sich noch entwickelnden Markt ist
ANGEPASSTES PORTFOLIO FÜR SOZIALEN DIENSTLEISTER

Kategorien „Ethnischer Auftrag“ & „Refinanzierbarkeit“ sind Charakteristika der Geschäftsfelder sozialer
Dienstleistungen.
 Idealsituation = Geschäftsfelder mit hohem ethnischem Auftrag & hohem Kostendeckungsgrad
 Geschäftsfelder mit niedrigem ethnischem Auftrag & hohem Kostendeckungsgrad  Bereiche die
Sozialunternehmen aufbauen soll, um Überschüsse für andere zu erwirtschaften (Cash-Cow  melken)
 Bereiche mit niedriger Kostendeckung & niedrigem ethnischem Auftrag  Sozialunternehmen sollte es
gar nicht erst beginnen & falls schon existieren  aussortieren
 Bereiche mit niedriger Kostendeckung & hohem ethnischem Auftrag  Unternehmen ist „Non-Profit-
Unternehmen“  Prüfsteine, an denen man sehen kann, ob es mit Wahrnehmung des ethnischen
Auftrags auch bei schlechten finanziellen Bedingungen besonders ernst ist

VORTEILE PORTFOLIO
 einfaches, anschauliches Analyseinstrument
 fördert strategisches & vernetztes Denken
 unterstützt die Programmpolitik durch leicht nachvollziehbare Argumente
 Zusammenführung einer externen, nicht beeinflussbaren Komponente (Chance-Risiken: hier allerdings nur das
Marktwachstum) mit einer internen, beeinflussbaren Komponente (Stärken-Schwächen: hier allerdings nur die
Erfahrungskurve)
 erste Ableitung von leicht nachvollziehbaren Strategieempfehlungen

NACHTEILE PORTFOLIO
 Einfachheit der Analyse kann auch zu negativen Übertragung & Anwendung führen
 Positionierung ist keineswegs so eindeutig, wie es das Instrument nahelegt
 Marktwachstum & relativer Marktanteil sind nicht die einzigen Erfolgsfaktoren
 Marktwachstum ist kein eindeutiger Indikator: kurzzeitiger Nachfragerückgang muss noch keine
Reifephase einläuten
 relativer Marktanteil ist nicht leicht zu bestimmen, wenn man die Zahlen der Konkurrenz nicht kennt

SCHLUSSFOLGERUNGEN
 Geschäftsfelder/Dienstleistungen unterliegen Lebenszyklus (Eliminierung od. Nischenprodukt)
 Lebenszyklus muss in Phase des Fragezeichenstadiums beschleunigt werden
 Lebenszyklus muss in Phase der Star- & Cash-Phase ausgedehnt werden
 zu viele Fragezeichen-Produkte sind „ungesund“
 zu hoher Anteil an Cash-Produkten sind „ungesund“
 SWOT-Analyse
 Instrument der strategischen Unternehmensanalyse, bei der das Unternehmen die eigene Stellung im
Hinblick auf Stärken (Strengs), Schwächen (Weakness), Chancen (Opportunities) & Risiken (Threats)
analysiert
 Stärken & Schwächen hängen mit Unternehmen zusammen (interne, beeinflussbare Faktoren), Chancen &
Risiken sind umweltbedingt (externe, nicht beeinflussbare Faktoren)
 aus Gegenüberstellung der internen & externen Faktoren  SWOT-Analyse Strategien (ergeben sich aus
Kombination interner & externer Faktoren)
 man kann schnell Überblick über Lage des Unternehmens & Handlungsmöglichkeiten bekommen 
nicht sehr tiefgreifend!


STRATEGIEN
 SO-Strategien (Stärken – Chancen)
 Stärken einsetzten, um Chancen im Umfeld zu nutzen
 z.B. Erschließung neuer Arbeitsfelder, Neuentwicklung
 ST-Strategien (Stärken – Risiken)
 Stärken einsetzen, Bedrohungen & Risiken zu neutralisieren od. zu mildern
 z.B. politische Einflussnahme um negative Sozialgesetzgebung zu verhindern
 WO-Strategien (Schwächen – Chancen)
 externe Chancen nutzen, um interne Schwächen zu beseitigen
 z.B. Förderungen für Modellprojekte gewonnen, mit denen die bisher schlechte Bausubstanz des Gebäudes beseitigt werden kann
 WT-Strategien (Schwächen – Risiken)
 externe Gefahren sollen durch Reduktion interner Schwächen beseitigt werden
 z.B. durch bessere Schulung der bisher schlecht qualifizierten Mitarbeiter sollen Beschwerden bei Qualitätsprüfung vermieden
werden

STÄRKEN & SCHWÄCHEN

 Finanzielle Ressourcen (Liquidität, Rücklagen, Kapitalverfügbarkeit, Kreditwürdigkeit)
 Ausstattungsressourcen (Gebäude, Standort, Anlagen, Ausstattungen, Erreichbarkeit,
Servicemöglichkeiten)
 Humanressourcen/Mitarbeiter (Anzahl, Struktur & Qualität der haupt- &ehrenamtlichen Mitarbeiter,
Betriebsklima, Führungsqualität)
 Organisatorische Ressourcen (Netzwerke, innere Abläufe, Qualität)
 Marktliche Ressourcen (Markenname, Image, Marktanteil, Marktstruktur, Portfolio)
 Kundenbezogene Ressourcen (Kundenpotenzial, vertragliche Beziehungen, Kundenerwartungen &
Kundenzufriedenheit)

Bsp. für SWOT

ÜBUNGSBEISPIEL
 Soziale Arbeit & strategische Unternehmensführung
UNTERNEHMENSFÜHRUNG
 Ebene der normativen Führung
 Zielsetzung des Unternehmens (Eigentümer od. Träger)
 Felder, in dem das Unternehmen mit welcher Zielsetzung tätig ist
 z.B. Altenhilfe – Betreuung der Menschen bis zum Lebensende  Zeit & Geld bekommen, bei Sterbebegleitung & Beerdigung
 Ebene der strategischen Führung
 Handlungsorientierung für grundsätzliche Fragen des Unternehmens
 Ebene der operativen Führung
 konkrete Orientierung für tagtägliches Handeln finden

STRATEGISCHE UNTERNEHMENSFÜHRUNG

AUFGABEN STRATEGISCHER UNTERNEHMENSFÜHRUNG

 Chancen & Risiken der Umwelt
 Stärken & Schwächen des Unternehmens
 Zielsetzung des Unternehmens
 Handlungsalternativen des Unternehmens
 Umsetzung der Handlungsalternativen (Programm)
 Stimmen die bisherigen Grundannahmen
AUSGEWÄHLTE INSTRUMENTE DER STRATEGISCHEN UNTERNEHMENSFÜHRUNG
 Umweltanalyse (Portfolio)  Globale Umwelt, Geschäftsfeld
 Unternehmensanalyse (SWOT)  eigene Ressourcen, Potenziale im Verhältnis zu den Konkurrenten
 Zielanalyse (Stakeholder)  konkrete & messbare Ziele, Ziele der Stakeholder
 Stakeholder-Analyse (Zielanalyse)
 Stakeholder sind Gruppen von Menschen, die Interesse od. Ansprüche an Unternehmen haben
 Unternehmen haben auch Ansprüche od. Erwartungen an Stakeholder
 gibt interne & externe Stakeholder
 Stakeholder-Gruppen können unterschiedliche, teils widersprüchliche Interessen an Unternehmen
haben
 Stakeholder nehmen Einfluss auf Organisation od. sie haben es mit Auswirkungen von Entschlüssen
der Organisation zu tun

BSP. STAKEHOLDER EINES SOZIALEN DIENSTES

STAKEHOLDER-ANALYSE
 benötigt man um klare Zielanalyse & Ausrichtung zu entwickeln
 Stakeholder sind Interessens- & Anspruchsgruppen die Ansprüche an die Arbeit des Unternehmens
anmelden können  sie sind die, an deren Ziele sich die Arbeit des Unternehmens messen lassen
muss
 Stakeholder dabei gekennzeichnet von:
 Ansprüchen in Form von Nutzenvorstellungen
 Machtkompetenz (Machtexistenz & Wille zur Machtausübung)
 Stakeholder wird dann Erwartungen in Organisation hineintragen  kann es dann in Zielsystem
umsetzen
 in Organisation können Erwartungen getragen werden über:
 Austauschprozesse (der Zuschussgeber gibt Geld gegen Leistungen; der Leistungsempfänger nimmt Leistung in Anspruch
& ermöglicht das „Stricheln“ von Fallzahlen, der Spender gibt Geld gegen gute Taten)
 Vorgaben mit normativem Charakter (Gesetzgeber, Träger erwarten bestimmte Standards)
 Institutionalisierte Einflussmöglichkeiten (z.B. Mitgliedschaft der Stakeholder in Gremien, Konsultationspflichten)
WIE KANN MAN STAKEHOLDER KLASSIFIZIEREN & PRIORISIEREN

STAKEHOLDER VALUE (AM BSP. KITA)

GRENZEN DES ANSATZES

 Stakeholder werden “bedient”, die Macht haben, ihre Interessen äußern & diese durchsetzen wollen
 andere Stakeholder-Gruppen werden vernachlässigt
 Ansatz ist demokratisch, hat aber „ethische Defizite“
 Einführung eines Kriteriums „Legitimität des Anspruchs“ (aber wer wacht über Legitimität?)
 Soziale Arbeit & Marketing sozialer Dienstleistungen (Skript)
Marketing bedeutet Analyse, Planung, Durchführung & Kontrolle aller Aktivitäten, die auf Kunden/Klienten
abzielen
Sozialmarketing = spezifische Denkhaltung
 konkretisiert sich in Analyse, Planung, Umsetzung & Kontrolle sämtlicher interner & externer
Aktivitäten, die durch Ausrichtung am Nutzen & den Erwartungen der Anspruchsgruppen (z.B.
Leistungsempfänger, Kostenträger, Angehörige od. Öffentlichkeit) darauf abzielen, die finanziellen,
mitarbeiterbezogenen & aufgabenbezogenen Zielen der sozial ausgerichteten Organisationen zu
erreichen

MARKETINGPROZESS

Marketing unterliegt
dem Management-
Kreislauf

MARKETING SOZIALER DIENSTLEISTUNGEN

Nachfrageüberhang = z.B. Warteliste

für Wohnheim  mehr Nachfragen als
Wohnheimplätze

Angebotsüberhang = z.B. mehr Schuhe,

als Menschen brauchen
STADIEN DES MARKETING
1. Prozessorientierung
 methodisch richtige soziale Arbeit
 rechtmäßige Verfahren / reibungslose Prozesse
 z.B. Prüfung eines Anspruches; unreflektiertes Ablaufen eines Verfahrens, nur weil es so auf dem Papier steht (Ausfüllen des
Biografiebogens)  Kunde wird aus dem Auge verloren
2. Produktorientierung
 Leistungen stehen in Mittelpunkt
 Image/Leitbild wird verfolgt
 Kunde/Klient wird aus Auge verloren
 z.B. brauchen wir die Dienstleistung überhaupt? (z.B. Mediation)
3. Verkaufsorientierung
 Belegung, „Schlüssel“ wird gesehen
 Plätze sollen ausgelastet / gefüllt sein
 z.B. 0-2 Jähre in KiGa, weil Platz frei ist, aber die nötigen Rahmenbedingungen nicht stimmen
 z.B. Suchtpatienten im Pflegeheim, obwohl keiner auf Sucht spezialisiert ist
4. Marketing
 Ausrichtung auf Markt, die Kundenwünsche
 z.B. in Werkstätten für psychisch erkrankte & behinderte Menschen; inklusive
Wohngemeinschaften; ambulant betreute Wohngemeinschaften; Fahrdienste

SOZIAL-MARKETING
ist:
 klassische Absatzfunktion
 Sozialmarketing / Non-Profit-Marketing
 Image- & Akzeptanzpolitik
 Lobbyismus
 bürgernahe Verwaltung
 Fundraising (Geld aquirieren, um nicht refinanzierbare Mittel zu erhalten)
 Marketing als Unternehmensführung

STRATEGISCHES & OPERATIVES SOZIALMARKETING

MARKETING

METHODEN ZUR DATENGEWINNUNG

FÜR MARKETING
Marktforschung:
 Marktanalyse
 Marktbeobachtung
 Marktprognose
Motivforschung:
 Primärerhebungen
 Sekundärerhebungen

BRAUCHEN SOZIALE DIENSTE MARKETING?

 ja, weil man durch Marketing neue Klienten gewinnen möchte
 ja, weil man aufgrund der Portfolio-Analyse festgestellt hat, dass die Einrichtung erweitert werden kann
 Fragen zur Service-Orientierung in Einrichtungen
Kundenkontaktpunkt in Reha-Klinik:
 Anmeldung beim Empfang
 Einzeltherapiesitzung mit Therapeut
 Zuteilung zum Zimmer
 Teilnahme an diagnostischen Verfahren

Blueprinting ist ein Verfahren, mit dem auf Seiten des Service-Providers untersucht wird, was sich „hinter
der Bühne“ beim Dienstleistungserstellungsprozess abspielt.
Wahr oder Falsch?

Falsch!

Relevante Kriterien für Beurteilung der Dienstleistungsqualität

 Zuvorkommenheit durch höfliche & freundliche Anrede
 Sicherheit bzgl. Person & Eigentum
 leichte Erreichbarkeit
 Verlässlichkeit
 Kompetenz

Richtig zuordnen
mögliche Antworten:
 Das ist richtig
 Das gehört nicht zum Umfeldmanagement
 Das gehört zum Personalmanagement
Fragen:
1. Dienstleistungen werden vom Kunden als Prozess erlebt. Mit Hilfe des Blueprinting ist es möglich, den
von den Kunden wahrgenommenen Prozess strukturiert zu erfassen, zu analysieren & zu optimieren.
2. Immaterielle Dienstleistungen weisen einen geringen Anteil an Suchqualitäten, aber einen hohen Anteil
von Erfahrungs- & Vertrauensqualitäten auf. Deshalb verspürt der Dienstleistungskunde ein
vergleichsweise hohes Kaufrisiko.
3. Da Kunden die Qualität der immateriellen Dienstleistungen in der Vorkaufphase nicht beurteilen
können, verwenden sie die erkennbaren materiellen Elemente (z.B. Erscheinungsbild der Mitarbeiter
od. physisches Umfeld) als Schlüsselinformationen.
4. Das physische Umfeld einer Dienstleistung liefert dem Kunden nicht nur Schlüsselinformationen über
das Dienstleistungsunternehmen & die Qualität seines Angebotes. Zudem beeinflusst es durch die Art
seiner Gestaltung die Effizienz des Leistungserstellungsprozesses. Insofern ist es Aufgabe des
Umfeldmanagements, das physische so zu gestalten, dass die angestrebte Qualitätsposition
kommuniziert sowie Kunden & Mitarbeitern eine optimale Aufgabenerfüllung ermöglicht wird.
5. Mit zunehmender Internationalisierung & Globalisierung nimmt die Zahl interkultureller
Dienstleistungskontakte zu, in denen Kunden & Mitarbeiter unterschiedlichen Kulturkreisen angehören.

Antworten:
1. Das gehört nicht zum Umfeldmanagement
2. Das ist richtig
3. Das ist richtig
4. Das ist richtig
5. Das gehört zum Personalmanagement
Richtig zuordnen
mögliche Antworten:
 Die Dienstleistung wird vom Service Provider erbracht & muss vorwiegend am Personal orientiert sein
 Kundenbindung ist in sozialen Einrichtungen fragwürdig
 Klienten als Kunden zu betrachten, hilft bei Verbesserung der Dienstleistungsqualität
Fragen:
1. Höchstes Ziel von sozialen Diensten ist es, Kundenbindung zu erreichen.
2. Kundenorientierung richtet das Handeln des sozialen Dienstes auf die Bedürfnisse & Wünsche der
Klienten aus
3. Kundenorientierung impliziert auch, dass die Dienstleistungserstellungsprozesse an den Klienten
ausgerichtet werden.
Antworten:
1. Kundenbindung ist in sozialen Einrichtungen fragwürdig
2. Klienten als Kunden zu betrachten, hilft bei der Verbesserung der Dienstleistungsqualität
3. Die Dienstleistung wird vom Service Provider erbracht & muss vorwiegend am Personal orientiert sein#
 Soziale Dienstleistungen
Die Fragen beziehen sich auf den zu lesenden Text Joachim Merchel (link in Grips zu finden)
1. Was trifft für Dienstleistung als Wirtschaftsgüter zu?
 Sie sind nicht materiell
 Sie sind nicht transportierbar
 Sie sind nicht lagerfähig
2. Lesen Sie folgende Aussage durch und kreuzen Sie an, ob die Aussage wahr oder falsch ist:
Die stärkere Subjektorientierung von Hilfen hat Auswirkungen auf das Management sozialer Einrichtungen,
wie z.B. auf die Gestaltung von Strukturen und Abläufen in Organisationen.
Wahr oder Falsch?

Wahr!
3. Lesen Sie sich folgende Aussage durch und beurteilen Sie, ob die Aussage wahr oder falsch ist:
Einrichtungen Sozialer Arbeit (soziale Dienste) erbringen (erzeugen) soziale Dienstleistungen.
Wahr oder falsch?

Wahr!
4. Finden Sie die richtigen Erklärungen und ordnen Sie diese zu!
Produktion und Konsum fallen bei so
Unteilbarkeit und Nicht Speicherbarkeit sozialen DL zusammen (= uno-actu-Prinzip). Bei
sozialen DL sind Kunden Mitproduzent
Das zentrale Element der Dienstleistung ist
nicht gegenständig. Der Nachfrager kennt
Immaterialität/Intangibilität
die Leistung vor der Erstellung nicht genau.
Das hat Folgen für die Qualitätsbewertung
Die Erbringung der DL setzt die
Standortgebundenheit
Anwesenheit der Person voraus.
Ein intensiver Kontakt zwischen Anbieter
Integration des externen Faktors und möglichen Nachfrager der DL ist
erforderlich
Soziale DL sind nur begrenzt
standardisierbar, sie müssen variabel sein
Individualität
für unterschiedliche Bedürfnisse der
Nachfragen.
5. Worauf fokussiert der Kundenbegriff?
 die Selbstbezüglichkeit der Institutionen in eine kritische Diskussion einzubeziehen
 die Notwendigkeit, sich Adressatenwünsche stärker bewusst zu machen
 die beim "Kunden" ankommende Qualität und die Transparenz der Leistung
Zuordnungsfragen:

1. Das ökonomische Standardmodell Wettbewerb (vollkommener Markt) enthält ein Kennzeichen,

das als sog. „Homogenitätsprinzip“ (Gleichheit aller Güter) bezeichnet wird.

Alle Dienstleister bieten unter einer Bezeichnung (z.B. Unterbringung über Nacht und Nacht)
die gleiche Dienstleistung an.
2. Die Entmachtungsfunktion des Wettbewerbs bedeutet...

…Monopolstellungen zu verhindern
3. Die sog. „Lock-In-Problematik“ bedeutet...
…Menschen, die sich durch Vertragsabschluss entschließen, sich auf längere Dauer auf einen
Dienstleister festzulegen, erhalten zwar eine Leistungsbeschreibung, sie wissen aber nicht, wie sich
die Dienstleistungsqualität entwickelt; eine Vertragsauflösung fällt ihnen schwer, weil sie die
psychischen Folgekosten scheuen.
4. Die Informationsfunktion des Marktes bedeutet…

5. Ein Kriterium eines vollkommenen Marktes ist der freie Eintritt und der freie Austritt aus dem
Markt. Dies ist auf dem Markt sozialer Dienstleistungen nicht beliebig möglich, weil...
 … ein Anbieter einer sozialen Dienstleistung einen öffentlich-rechtlichen Versorgungsvertrag
geschlossen hat, damit für die Versorgung über einen gewissen Zeitraum gebunden ist und
die Menschen nicht unversorgt zurücklassen kann.
 … manchmal Zutrittsbarrieren bestehen, da ein Bedarf für die Dienstleistung sozialrechtlich
erst anerkannt werden muss
 … bestimmte Bedingungen an die Ausbildung geknüpft werden, um einen sozialen Dienst
anbieten zu können.
 6. Ordnen Sie die Aussagen der richtigen Funktion im Wettbewerb zu.
Entmachtungsfunktion
Effizienzfunktion Entdeckungsfunktion Freiheitsfunktion Anreizfunktion
 
Anbieter sozialer
Dienstleistung achten
Anbieter sozialer Anbieter sozialer
genau auf die
Dienstleistungen Dienstleistungen
Kundenbedürfnisse
teilen ihre stellen ihre
Anbieter sozialer und die Nachfrage. Der Kunde, der
Ressourcen so Leistung
Dienstleistungen Ein Wettbewerber souveräne Klient kann
ein, dass die transparent dar
können sich ihrer möchte sich in der sich entscheiden,
Einrichtung und erklären den
Position auf dem Markt Qualität, im Service welchen sozialen
wirtschaftlich möglichen
nicht sicher sein oder in der Dienst sie auswählt.
geführt werden Kundinnen und
Kundenorientierung
kann Kunden ihre
gegenüber seinen
  Leistung sehr gut
Konkurrenten
absetzen.
Ein Anbieter
sozialer
Sowohl privat-
Dienstleistungen
gewerblich als auch
Anbieter sozialer prüft neben dem
öffentliche und
Dienstleistungen effizienten
freigemeinnützige
müssen damit Einsatz von
Anbieter können unter
rechnen, dass die Ressourcen ob    
Beachtung von
Kunden bei er die richtigen
gesetzlichen
Unzufriedenheit strategischen
Rahmenbedingungen
„ abwandern“ Entscheidungen
soziale Dienstleistung
getroffen hat
anbieten.
(sein Vorgehen
also effektiv ist).
7. Ordnen Sie zu, welches Prinzip hier angesprochen wird.
Maximalprinzip
Minimalprinzip
 
Die Sommerurlaubszeit steht an. Sie können mit
ihrer Gruppe für zwei Wochen in den Urlaub
Sie sind der einzige Schulpsychologe für fahren. Sie habe zwei Angebote mit ihrer Gruppe
Gymnasien in der Stadt und im Landkreis ausgesucht, die ihnen zusagen würden. Jetzt
Regensburg. Teilen sie ihre Beratungskapazität gehen sie zu ihrem Chef und legen ihm zwei zur
so ein, dass die Schulen in einem bestimmten Auswahl vor. Er antwortet ihnen: „ Für diese
Turnus versorgt sind. Leistung muss es doch noch was günstigeres als
  1000Euro pro Person geben! Kommen sie
nächste Woche wieder.

Die Jugendwerkstatt hat allerlei Kleinkunst- und

Handarbeiten angefertigt und will diese Produkte
Sie sind Case Manager in einem Krankenhaus.
jetzt beim Bazar verkaufen, um sich eine neue
Dieses Krankenhaus eröffnet eine neue
Musikanlage mit zu finanzieren. Ihrer Freundin
geritische Abteilung. Die Leiterin der
haben sie eine Spruchkarte aus selbst
Sozialdienstes kommt zu Ihnen und teilt Ihnen
geschöpften Papier mitgebracht, die ihr sehr gut
mit, dass Ihnen diese Abteilung vertrauensvoll
gefallen hat. Deren Mutter gibt ihnen 5 € und
übergebe wird
beauftragt sie, möglichst viele Karten zu
 
erwerben.

Sie arbeiten in einer erlebnispädagogischen

Einrichtung, die sowohl Klassenverbände für
eine Woche aufnimmt als auch
Teamtrainingsgruppen. Sie haben sich auf zwei
besondere Angebote fokussiert: Orientierungs-
und Kletteraktionen. Der Geschäftsführer der
Einrichtung sagt Ihnen: Herr Wagehals, Ihr
Angebotspalette ist zu eng, bitte überlegen Sie
sich ein weiteres modernes Angebot – gerade
um auch die Wintermonate besser nützen zu
können.
Sie sind an der AIDS-Beratungsstelle für die
Oberpfalz tätig und sind viel unterwegs. Der Leiter
der Abteilung sagt zu ihnen: „ Die Fahrtkostensind
im letzten halben Jahr ziemlich angestiegen! Bitte
leiten sie sich ihre Außentermine so ein, dass sie
mehrere Termine verbinden können, dann sinken
auch die Fahrzeit und die Fahrtkosten.

8. Das sog. Benchmarking ist auch in der Sozialen Arbeit populär geworden. Welche der folgenden
Aussagen sind wahr oder falsch?

Falsch
Wahr
 
Beim Benchmarking geht es darum, sich mit dem
Benchmarking dient dazu, eine möglichst hohe
Besten in der gleichen Branche zu messen.
Messlatte zu setzen.
 
Beim Benchmarking muss man darauf achten, ob
auch vergleichbare Größen miteinander  
gemessen werden.
9. Bitte ordnen Sie nachfolgend zu, um es sich um Effektivität oder um Effizienz handelt.
Effektivität
In ihrer Pflegeeinrichtung ist es für die
Bewohnerinnen und Bewohner  sehr angenehm,
dass die Wäscherei im Haus ist. Noch am
gleichen Tag morgens kann man schnell etwas
Eiliges vorbeibringen. Die Interne Kosten- und
Leistungsrechnung hat aber ergeben, dass das
Vorhalten der Gerätschaften, die Wartung, der
Raum, die Personalkosten so hoch sind, dass die
Fixkosten nicht mehr gedeckt werden. Der Träger
hat deshalb die Entscheidung getroffen,
Mitarbeiter- und Bewohnerwäsche in die 10 km
entfernte WfbM der Lebenshilfe out zu sourcen.
 
Sie sind ein Familienzentrum und
Familienstützpunkt. Neben ganz
niedrigschwelligen Angeboten wie z.B. einen
Frühstückstreff für Mütter und Väter mit ihren
unter 2 jährigen Kindern haben sie auch viele
Kurse. Sie merken, dass sie Väter nur vereinzelt
als Besucher einfinden. Die einzelne Väter haben
sich befragt, welches Programm sie sich
wünschen: Als sehr gut bewertete Option
entpuppt sich ein Outdoor – Programm für Väter
mit Kindern, das samstags stattfindet und
verschiedene Elemente wie Kanufahren,
Naturkundelehre, bauen mit Lego enthält. Das
Familienzentrum entschließt sich, den Kurs neu in
das Programm aufzunehmen, um junge Väter
besser anzusprechen.
Brauchen soziale Dienst Marketing?
 ja, weil man durch Marketing neue Klienten gewinnen möchte
 ja, weil man aufgrund der Portfolioanalyse festgestellt hat, dass die Einrichtung erweitert werden
kann
Effizienz
Sie haben sich in ihrer Kindertagesstätte dafür
entschieden, die Pädagogische
Qualitätsbegleiterin ihres Trägers hinzuziehen,
um das in ihrem Leitbild formuliertes Ziel der
Partizipation der Kinder endlich stärker mi Leben
zu füllen. Das erste Treffen mit der
Qualitätsbegleiterin dient der Auftragsklärung. Sie
haben für das zweite Treffen die Aufgabe
erhalten, die Prozesse zu notieren, die sie für
geeignet halten, partizipativ zu gestalten. Jedoch
hat sich niemand darum gekümmert, Heute ist
das zweite Treffen. Drei Erzieherinnen haben
schon gesagt, sie werde ohnehin nicht mehr
teilnehmen.
Dank einer großzügigen Spende haben sie in
ihrer Einrichtung für Menschen mit Behinderung
einen Snoezelen-Raum einrichten können.
Nachdem der Raum von jedem und jeder einmal
besichtigt wurde, hat er seinen Reiz verloren, weil
niemand darin geschult wurde, was mit der
Ausstattung zu machen ist. Ein Mitarbeiter hat
sich aus Neugier etwas eingelesen und hat den
Raum ab und zu benutzt. Die meiste Zeit jedoch
ist er zugesperrt.
 Definition Management (Text Armin Wöhrle)

 im Laufe der Geschichte gab es zahlreiche verschiedene Begriffe (Management von Nonprofit-
Organisationen; Management in sozialen Organisationen; Management in der Sozialwirtschaft)
 keiner der Begriffe war genau genug, um den Begriff richtig gegenüber anderen Tätigkeiten
abzugrenzen

 3. Sektor wurde daher eingeführt, als ein besonderer Bereich des Wirtschaftens
 wird nicht durch freies Unternehmertum, den Wettbewerb & das Ziel Gewinn zu erwirtschaften
geprägt

 Sozialmanagement wurde lange als Begriff verstanden, der auf die Fachlichkeit der Sozialen Arbeit
bezogenes Organisieren, Steuern, Leiten, Führen & Wirtschaften abzielt

 Sozialmanagement wird von einem Personenkreis erbracht, der auf verschiedenen Funktionsebenen in
unterschiedlichen Organisationen der Sozialen Arbeit angesiedelt ist.
Sozialmanagement ist ein Bündel von Funktionen, die in konkrete Handlungen münden müssen, um die
Sicherung & Entwicklung der Organisationen in ihren sozialpolitischen, betriebswirtschaftlichen,
juristischen & fachlichen Zusammenhängen zu gewährleisten.
Für die Erbringung der Managementleistungen ist ein differenziertes praktisches wie theoretisches
Bezugssystem zu beachten, das hinsichtlich des Sozialmanagements Besonderheiten gegenüber dem
Wirtschaften in anderen Bereichen aufweist.

 Sozialmanagement bedeutet zunächst eine besondere Form des Managements, weil es sich auf einen
Gegenstand der Dienstleistungserbringung bezieht, der bislang von der Managementlehre nicht erfasst
worden war

 von Sozialmanagement können wir sprechen, wenn sich das Management auf das Erbringen sozialer
Dienstleistungen bezieht.
Unerheblich ist dabei die Trägerart. Der Bezugspunkt sind die Fachlichkeit Sozialer Arbeit & ihre
Standards. Demnach betrifft Sozialmanagement nur Organisationen, die in den Bereich der Sozialen
Arbeit tätig sind.