Kapitel 4 Kunden-, Konkurrenten - Und Unternehmensanalyse PDF

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Kapitel
Die Marketinganalyse bildet die Grundlage fr alle strategischen und operativen
Marketingentscheidungen. Ihr Grundgedanke besteht darin, die Umweltchancen mit Strken
des Unternehmens rationell zu verbinden und Umweltrisiken durch Abbau von
Unternehmensschwchen oder Aufbau neuer Strken zu reduzieren. Das sind die
Hauptaufgaben der Umwelt- und Unternehmensanalysen, weil sie hauptschlich die zentrale
Ausgangsbasis fr jede strategische Ttigkeit sind. Durch das richtige Bestimmen der
Marktchancen und Marktrisiken wird es leichter Marketingziele zu setzen und die dazu
erforderlichen Manahmen zu erarbeiten.
Die Konkurrenten, das eigene Unternehmen und die Kunden, die hier auch den Handel
einschlieen, stellen diejenigen Faktoren dar, die die Unternehmensstrategie maximal
beeinflussen.
4.1. Kundenanalyse
Die Kundenanalyse hat eine mehrfache Rolle in bezug auf die Marktsegmentierung,
Entwicklung neuer Bedrfnisse, Kaufverhalten usw. Im Rahmen der strategischen Analyse
sind die Kunden eine wichtige Wettbewerbskraft, weil die Einkaufs- und die Verhandlungs-
kraft der Abnehmer multidimensional gemessen werden knnen durch: Konzentrationsgrad
der Abnehmergruppe, Anteil an Gesamtkosten der Abnehmer, Rolle fr die Qualitt des
Abnehmerproduktes, Informationsstand, Standardisierungsgrad. Die Abnehmer sind die
direkten Nachfrager auf dem Absatzmarkt des Unternehmens, d.h. nicht unbedingt die
Endverbraucher.
Bei einem groen Anteil des Produkts des analysierten Unternehmens am gesamten
Einkaufsbudget des Abnehmers steigt die Intensitt, die die Preisverhandlungen und die
Reaktion auf Preisunterschiede der Abnehmer charakterisiert. Eine niedrige Standardisierung
verbessert die Wettbewerbskraft der Organisation, weil es dem Abnehmer nur schwer gelingt,
einen alternativen Lieferanten zu finden, d.h. es existieren in diesem Falle wenige oder gar
keine Mglichkeiten die Produkte auszutauschen und fr die Abnehmer knnen hohe
Umstellungskosten erscheinen. Die Strke der Anbieterposition hngt auch von dem
Zusammenhang zwischen der Qualitt des Abnehmerprodukts und der Qualitt des
Vorprodukts ab. Die Beharrlichkeit der Abnehmer bei den Verhandlungen ist unterschiedlich,
d.h. es ist sinnvoll, sie nach diesem Kriterium in verschiedene Gruppen einzuteilen.
Die Hauptrichtungen der Kundenanalyse sind:
Anzahl der Verwender (Potential);
Sozio-demografische und psychologische Struktur (Kufer-/Verwenderprofil);
Verhaltensstrukturen / Konsumgewohnheiten (Wer nutzt, was, wann, wo und wie
oft?);
Bedrfnisse, Einstellungen, Motivation, Defizite;
Schlufolgerung: eine bedrfnisorientierte Produkt-/ Marktleistungssegmentierung
vorzunehmen.
Die Analyse der Kundenstruktur ist sehr wichtig, weil oft einige wenige Kunden den
Hauptteil des Umsatzes ausmachen. Besonders verbreitet ist die ABC-Analyse, die mit der
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KUNDEN-, KONKURRENTEN-
UND UNTERNEHMENSANALYSE
Strategisches Marketing
"20:80-Regel verbunden ist. Laut dieser Faustregel sind in vielen Fllen 20% des Inputs fr
etwa 80% des Outputs verantwortlich.
Einige Beispiele illustrieren diesen Zusammenhang:
Die wichtigsten Produkte (20%) sichern 80% des Reinertrags.
Die wichtigsten Lieferanten (20%) liefern 80% des Gesamtvolumens.
Die umfangreichsten Bestellungen (20%) stellen 80% des Auftragseingangs dar.
In diesem Zusammenhang bedeutet die Regel demnach, dass die 20% der wichtigsten
Kunden 80% des Umsatzes ausmachen. Die weiteren 50% erzielen nur noch etwa $5%, die
letzten 30% nur noch 5% des Umsatzes. Natrlich sind diese Kennzahlen Annherungswerte.
Gewhnlich weichen die Werte in der Praxis erheblich von der Faustregel ab.
Mit Hilfe der Kundenanalyse knnen folgende Fragen beantwortet werden:
Mit welcher Kundengruppe erzielt das Unternehmen den grten Umsatz, Gewinn,
Deckungsbeitrag usw.?
Ist das Unternehmen von wenigen Grokunden abhngig oder verteilen sich seine
Verkufe auf viele mittlere und kleine Abnehmer?
Welche Kundengruppe verursacht berdurchschnittlich viel Aufwand?
Sind die wenigen Grokunden aufgrund des relativ tieferen Bearbeitungsaufwands
rentabel oder nutzen sie ihre Verhandlungsstrke aus, um tiefere Margen durchzu-
setzen?
Wo muss das Unternehmen Schwerpunkte fr die Marktbearbeitung setzen? Wo
besteht ein groer Unterschied zwischen tatschlichem und mglichem Umsatz,
d.h. wo ist das Kundenpotential ungengend genutzt?
Lohnt sich der relativ hohe Bearbeitungsaufwand bei den C-Kunden?
Folgendes Schema veranschaulicht eine Analyse der Kundenstruktur (vgl. Abbilddung 4.$)
Anteil am Gesamtumsatz $00
(in Prozent) 90
80
70
60
50
40
30
20
$0
0
A-Kunden B-Kunden C-Kunden
Abb. 4.1 Analyse der Kundenstruktur
Kapitel 4
Bei dieser Kundenanalyse werden die folgenden Kennzahlen analysiert (vgl. Abb.4.2):
Anzahl der Kunden;
Umsatz;
Umsatz in Prozent des Gesamtumsatzes;
Deckungsbeitrag, bzw. Gewinn in % des Totals;
Umsatz/Kunde in Prozent;
Nutzung des Kundenpotentials in Prozent;
Anzahl der Bestellungen/Auftrge;
Rechnungsbetrag in nationaler Whrung;
Aufwand fr Auftragsabwicklung pro Auftrag in nationaler Whrung;
Anteil der Stammkunden;
Anteil Einmal- oder Gelegenheitskunden:
Abb. 4.2. Kennzahlen fr die Analyse der Kundenstruktur
Quelle: Pipp, G., 1990, S. 24
Aufgrund der ABC-Analyse lassen sich die Ressourcen (Zeit, Finanzen usw.) auf jene
Kunden konzentrieren, die fr die Zielerreichung die wichtigste Rolle spielen. Allerdings darf
das Unternehmen die scheinbar weniger wichtigen B- und C-Kunden nicht vllig
vernachlssigen, weil sie dafr nach wie vor von Bedeutung sind (zum Beispiel bei
Nachfrageschwankungen u.a.).
Im Rahmen der Kundenanalyse knnen auch die folgenden Kennzahlen analysiert
werden, wodurch eventuelle knftige Kundenpotentiale bewertet werden:
Kundenattraktivitt;
Eigene Position des Unternehmens beim Kunden.
Die Kundenattraktivitt hngt von den folgenden Faktoren ab: aktueller Bedarf,
Bedarfsentwicklung (prognosiertes Wachstum des Kunden), Ertragserwartung mit dem
Kunden (knftige Preise), Qualittsorientierung u.a. Die eigene Position des Unternehmens
beim Kunden wird durch die folgenden Faktoren beeinflusst: Umsatzvolumen mit den
Kunden und seine knftige Dynamik, Lieferanteil des Unternehmens bezogen auf den
Gesamtbedarf des entsprechenden Kunden, Akzeptanz, d.h. Prferenz des Kunden fr das
Unternehmen u.a.
Die Kriterien Kundenattraktivitt und Eigene Position des Unternehmens beim
Kunden werden bei der Erarbeitung eines Kundenportfolios angewandt. (vgl. Abb. 4.3.) Auf
diese Weise stellt die kombinierte Evaluierung der Kunden des Unternehmens ein
strategisches Hilfsmittel bei der Marktbearbeitung dar ( in bezug auf die Verbesserung des
Serviceangebots, Steigerung der Kundenzufriedenheit, Identifizierung von Kundenwnschen,
Vermeidung von Kundenverlusten, systematische Erschlieung von nicht ausgeschpften
Kundenpotentialen usw.).
Abb. 4.3. Kundenportfolio
Quelle: Karst, 1998, S. 55
4.2. Konkurrentenanalyse
Im Rahmen der Konkurrentenanalyse werden die Marktstellung und Entwicklung der
Konkurrenzprodukte und das gesamte Marketing-Mix der Konkurrenten erforscht. Damit
wird die folgende Frage beantwortet: Welche sind die Marketingziele, Annahmen,
Marketingstrategien, Strken und Schwchen der wichtigsten Konkurrenten des
Unternehmens und mit welchen Aktionen ist zu rechnen?
Die wirksame Marketingstrategie ist mit jenen Fhigkeiten verbunden, die das
Unternehmen von der Konkurrenz abheben. Daher muss die Leitung seine Hauptkonkurrenten
und deren Ziele, Strategien, Annahmen und Fhigkeiten kennen. Nur auf diese Weise knnte
das Unternehmen seine eigenen Strken und Schwchen richtig einschtzen und
erfolgsversprechende Strategien whlen.
Der Nutzen der Konkurrentenanalyse hngt vor allem davon ab, wie die Daten zur
Strategieentwicklung herangezogen werden. Jede Methode wird wirkungslos bleiben, wenn es
die Fachleute des Unternehmens nicht verstehen, auf kreative und prgnante Weise die
konkurrenzrelevanten Informationen und Daten zu verarbeiten.
Die gegenwrtige Konkurrenzdynamik ist fr die Unternehmen mit zahlreichen
Herausforderungen verbunden. Zum einen, zeichnen sich die Produkte durch vergleichbares
Qualittsniveau aus und sind in zunehmendem Mae austauschbar. Zum anderen,
charakterisieren sich das Motivationsgefge und das Kaufverhalten der Verbraucher durch
eine zunehmende Aufgliederung und Polarisierung. Von dritter Seite, steigt das Durchdringen
verschiedener Marken des Marktes und ihr Konkurrenzkampf um einen festen Platz im
Bewutsein der Verbraucher.
hoch
K
u
n
d
e
n
a
t
t
r
a
k
t
i
v
i
t
t
mittel
gering
Angriffskunden
Ausbaukunden
Haltekunden
(viele Vertriebsressourcen)
Mitnahmekunden
(keine groe Betreuung)
schwach mittel gro 0
$00%
Eigene Position beim Kunden
$00%
Kapitel 4
Die Konkurrentenanalyse schliet die folgenden Etappen ein: [vgl. Lttgens, M.,
$997, S. $29ff]:
Definition der wichtigsten Konkurrenten und ihrer Bedeutung am Markt;
Produkt-Portfolio (Analyse der Konkurrenzprodukte im Hinblick auf ihre
Attraktivitt);
Entwicklung der Abstze/Umstze und der Marktanteile;
Beschreibung der Absatz- und Distributionsstrukturen;
Strken/Schwchen der sales-force;
Analyse der Marktbearbeitungsmanahmen (Kommunikationsstrategien);
Share of voice (Wertmiger Werbeanteil am gesamten Werbevolumen);
Infrastruktur und unternehmensinterne Vorgaben und Rahmenbedingungen;
Zusammenfassung und Schlufolgerungen: Bedrohungen und Chancen
Fr eine Konkurrenzanalyse knnte man das folgende Modell benutzen (vgl. Tabelle 4.$.):
Bezeichnung der wichtigsten Konkurrenten/Produkte und Erfassung deren
Marktanteilsentwicklung (Menge/Wert)
Tabelle 4.1.
Konkurrenten/Produkte Anzahl
Marken
Marktanteile
Menge/Wert
Entwicklung
Index
$...................................... .................................. .............................. ..............................
2...................................... .................................. .............................. ..............................
3...................................... .................................. .............................. ..............................
4...................................... .................................. .............................. ..............................
5...................................... .................................. .............................. ..............................
Bezeichnung der wichtigsten qualitativen Merkmale
$..........................................................................................................................................
2..........................................................................................................................................
3..........................................................................................................................................
Fr die Strken/Schwchenanalyse eines Anbieters knnte man das folgende
Darstellungs-raster gebrauchen:
Name des analysierten Anbieters
(Die Einschtzung dient der Erarbeitung der Marketingstrategie)
Tabelle 4.2.
Kriterium Chancen/Strken Risiken/Schwchen
$. Marktstellung des Anbieters:
- Absatz-/Umsatzvolumen;
- Marktanteil (Menge /Wert);
- Entwicklung (indexiert);
2. Beschreibung des Unternehmens:
- Image des Anbieters;
- Know-how;
- Produktportfolio des Anbieters;
- Positionierungen der Produkte;
- Strke der sales-force;
- Ertragskraft (cash-flow);
- Marketingbudget;
- Marketingziele des Anbieters;
3. Preispolitik:
- Preispositionierungen im Markt;
- Margenpolitik;
- Geschtzter Deckungsbeitrag;
4. Distribution:
- Absatzstruktur;
-Marktanteile innerhalb des Handels;
5. Kommunikation:
- Werbepositionierungen;
- Share of voice;
- Kommunikationsstrategie;
Schlufolgerung (Bedrohungen und Chancen fr die Marketingstrategie des eigenen Unternehmens):
.....
.....
Nach M. Porter sollte man bei der Konkurrentenanalyse folgendermaen vorgehen
[Porter, M.E., $992, S 67ff]:
- $. Etappe: Bestimmung der gegenwrtigen und potentiellen Konkurrenten,
gefolgt von der Informationenherausfindung betreffend ihrer Marktziele, eigene Darstellung
und ber die Branche, Identifizierung der gegenwrtigen Konkurrenzstrategien und
Bestimmung ihrer wichtigsten Strken.
- 2. Etappe: Zusammenfassung der Wertvostellungen ber die Konkurrenten.
4.2.1. Bestimmung der gegenwrtigen potentiellen Konkurrenten
Man muss alle zu dem betreffenden Zeitpunkt wichtigen Wettbewerber ermitteln.
Die Kennzeichen dafr sind:
hoher Marktanteil;
hohes Umsatzwachstum;
berdurchschnittlicher Gewinn;
aggressive Wettbewerbshaltung;
Kapitel 4
Danach werden neue potentielle Konkurrenten identifiziert, die meistens den
folgenden Gruppen gehren:
Branchenaussenseiter, welche die Eintrittsbarrieren leicht berwinden;
Unternehmen, die ihre Unternehmensstrategie erweitern, indem sie in eine neue
Branche eindringen;
Lieferanten und Kunden, die eine Vorwrts- oder Rckwrtsintegration beabsichtigen;
Unternehmen, die sich durch Beteiligung oder Fusion zu starken Wettbewerbern
entwickeln;
Anschlieend werden die folgenden vier Bereiche dieser ausgewhlten Konkurrenten
analysiert: Ziele, Annahmen ber sich selbst und ber die Branche, gegenwrtige Strategie,
Fhigkeiten.
a. Ziele der Konkurrenten
Die Ziele eines Konkurrenten geben Hinweise darauf, ob er mit seiner strategischen
und finanziellen Lage zufrieden ist. Es werden sowohl quantitative als auch qualitative Ziele
auf Unternehmens- und auf SGE-Ebene bercksichtigt.*
* SGE - Strategische Geschftseinheit
Die Ziele der Konkurrenten werden in den folgenden Richtungen erforscht:
finanzielle Ziele (offene und unausgesprochene);
Risikoeinstellung, Werte und berzeugungen (wie z. B. das Streben nach Markt-
oder Technologiefhrerschaft);
Organisationsstruktur (Welches sind die bedeutenden Funktionsbereiche der
Konkurrenten?);
Befugnisse (Wer trifft die Schlsselentscheidungen?);
Kontroll- und Anreizsysteme;
Rechnungssysteme (Wie werden Kosten bemessen oder Preise festgesetzt?);
Fhrungskrfte (Herkunft, Ausbildung und Erfahrung);
Aufsichtsrat und Verwaltungsrat (Zusammensetzung);
vertragliche Verpflichtungen (Lizenzen, Joint Ventures);
Anhand der Zielbeurteilung knnte man die Wahrscheinlichkeit eines
Strategiewechsels abschtzen. Zum Beispiel wird ein wachstumsorientiertes Unternehmen
deutlicher auf einen konjunkturellen Abschwung reagieren als ein vorwiegend auf Rendite
konzentrierter Wettbewerber. Die Reaktion eines Konkurrenten fllt um so strker aus, je
mehr die Umweltereignisse oder Manahmen der Wettbewerber seine Zielerreichung
beeintrchtigen.
Ist die strategische Geschftseinheit Teil eines Konzerns, so knnen Entscheidungen
auf der Unternehmensebene das Verhalten innerhalb der strategischen Geschftseinheit
entscheidend beeinflussen. Deshalb sind folgende Informationen ber das Gesamt-
unternehmen von besonderem Interesse:
allgemeine Ziele des Unternehmens;
gegenwrtige Ergebnisse (eine strategische Geschftseinheit mit
unterdurchschnittlichem Ergebnis wird von der Unternehmensleitung meistens
zum Handeln aufgefordert);
strategische Bedeutung der strategischen Geschftseinheit fr den Konzern;
Synergien mit anderen strategischen Geschftseinheiten;
vorherrschender Strategietyp (Mit welchen Strategien war das Unternehmen bisher
erfolgreich?).
b. Vorstellungen der Konkurrenten ber sich selbst und ber die Branche
Die Vorstellungen, die ein Konkurrent ber sich selbst und ber die Branche trifft,
beeinflussen sein Verhalten und seine Reaktionen. Ein Unternehmen, das sich als
Billigproduzent betrachtet, wird auf einen Preisbrecher eher mit einer eigenen Preissenkung
reagieren als ein Anbieter, der sich als Markenfhrer versteht und auf die Loyalitt seiner
Kunden setzt. Interessant sind vor allem die blinden Flecken, jene Bereiche, die der
Konkurrent gar nicht oder falsch wahrnimmt. Konzentriert das Unternehmen seine Strategie
auf diese Bereiche, verringert es die Gefahr sofortiger Vergeltungsmanahmen.
Die Analyse der Vorstellungen der Konkurrenten knnte man in den folgenden
Richtungen durchfhren:
Einschtzung der eigenen Position aufgrund von offiziellen Mitteilungen,
Behauptungen von Fhrungskrften usw.;
historische oder emotionale Bindung an bestimmte Produkte und Instrumente;
kulturell, regional oder national bedingte Einstellungen;
organisatorische Werte und Regeln;
Glaube an konventionelle Branchenweisheiten.
Die Unternehmensgeschichte der Konkurrenten liefert oft wertvolle Hinweise auf
Ziele und Vorstellungen. Das gegenwrtige und zuknftige Verhalten wird oft wesentlich von
den Ereignissen der jngsten Vergangenheit beeinflusst. Fhrungskrfte versuchen
erfolgreiche Strategien zu wiederholen und in andere Geschftsbereiche zu bertragen.
Mierfolge wiederum knnten das Unternehmen von weiteren Schritten (auch wenn diese
erfolgsversprechend wren) abhalten. Der funktionale Hintergrund der Fhrungskrfte, ihre
Erfahrungen mit bestimmten Strategien und ihre Beziehungen zu Beratungsunternehmen
liefern weitere wertvolle Informationen.
c. Gegenwrtige Strategie der Konkurrenten
Im Zusammenhang mit der Ermittlung der gegenwrtigen Strategie des Konkurrenten
ist es wichtig folgende Punkte zu klren:
Welche Hauptinstrumente setzt der Konkurrent in den einzelnen Funktionsbereichen
ein?
Wie sind seine Funktionsbereiche verbunden?
d. Fhigkeiten der Konkurrenten
Die Ziele, die Vorstallungen und die gegenwrtige Strategie der Konkurrenten geben
Information ber die Wahrscheinlichkeit, den Zeitpunkt sowie die Art und Intensitt der
strategischen Reaktionen eines Konkurrenten. Die Fhigkeiten bestimmen den Erfolg dieser
Reaktionen. Um die Unternehmensfhigkeiten zu analysieren, betrachtet man die Strken und
Schwchen in den einzelnen Kernbereichen des Geschfts:
Produkte: Ruf, Breite und Tiefe des Produktprogramms pro Marktsegment usw.;
Hndler und Vertrieb: Deckung und Qualitt der Vertriebskanle, Beziehungen
usw.;
Marketing und Verkauf: Marketingfhigkeiten in jedem Marketingmix usw.;
Kapitel 4
Verfahren: Technologien, Flexibilitt, Know-how, Standort usw.;
Forschung und Technik: Patente, F&E-Fhigkeiten usw.;
Gesamtkosten: Struktur, Vorteile durch Betriebsgre und Synergien;
Finanzielle Strke: Cash-Flow, Kreditgrenze, Finanzfhigkeit usw.;
Organisation: Abteilungen, Strategiestruktur usw.;
Management: Fhrung, Flexibilitt usw.;
Konzernportfolio: Ressourcen, Fhigkeit zur Untersttzung der SGE usw.;
Kernfhigkeiten: Wo ist der Konkurrent besonders stark und besonders
schwach?;
Wachstumsfhigkeiten: bezglich Personal, Fertigkeiten, Kapazitten, Finanzen;
Fhigkeit zur schnellen Reaktion: Liquidittsreserven, freie Kapazitten usw.;
Durchhaltevermgen: Einstimmigkeit im Management, Finanzreserven.
Der zweite Schritt der Konkurrentenanalyse ist nach Porter die Synthese [Porter,
M.E., $992, S 77ff].
4.2.2. Synthese: Offensive Schritte und Verteidigungsfhigkeit:
Anhand der Analyse der Ziele, Annahmen und Fhigkeiten sowie der gegenwrtigen
Strategie knnte man fr jeden Konkurrenten das Reaktionsprofil (d.h. die
Verteidigungsfhigkeit) gegenber mglichen strategischen Schritten des Unternehmens oder
gegenber Umweltvernderungen einschtzen. Diese Analyse gibt wertvolle Hinweise darauf,
welche Strategien fr das eigene Unternehmen erfolgversprechend sind (vgl. Abb. 4.4)
Was den Konkurrenten motiviert: Wie sich der Konkurrent
verhlt und verhalten kann:
1. Ziele fr die Zukunft 3. Gegenwrtige Strategie
Auf allen Managementebenen Wie der Konkurrent zur Zeit
und fr verschiedene Gebiete den Wettbewerb fhrt
Reaktionsprofil des Konkurrenten
Ist der Konkurrent mit seiner gegenwrtigen Situation zufrieden?
Welche voraussichtlichen Schritte oder strategische Vernderungen wird der Konkurrent
vornehmen?
Wo ist der Konkurrent angreifbar?
Was wird die grte und wirkungsvollste Reaktion des Konkurrenten hervorrufen?
2. Vorstellungen 4. Fhigkeiten
ber sich selbst und Sowohl Strken als
ber die Branche auch Schwchen
Abb. 4.4. Elemente der Konkurrentenanalyse
Quelle:Porter, M.E.,1995, S. 80
Porters Konkurrentenanalyse ist eine umfassende, ganzheitliche und zukunftsbezogene
Methode, die auch Motivationsfaktoren bercksichtigt. Sie ist komplex und setzt eine
systematische und kontinuierliche Sammlung von Informationen voraus. Leider ist dieses nur
mit groem Aufwand zu erreichen. Das bezieht sich besonders auf international ttige und
groe Unternehmen. Aus diesen Grnden beschrnkt man sich in der Praxis bei der
Konkurrentenanalyse oft auf wenige, verhltnismig groe Unternehmen und schliet bei
der Analyse kleine oder potentiell neue Konkurrenten aus. Leider kann dies zu erheblichen
Fehleinschtzungen fhren.
Weil die Konkurrentenanalyse so komplex und aufwendig ist, formulieren
Unternehmen ihre Strategien manchmal rein intuitiv aufgrund von allgemeinen Eindrcken
ber die Konkurrenzsituation. Ein solches Vorgehen knnte strategische Schnellschsse zur
Folge haben. Vor allem bei Klein- und Mittelbetrieben ist eine fehlende oder mangelhafte
Konkurrentenanalyse eine der Hauptschwchen und nicht selten, der Grund fr Mierfolge.
Falls das Unternehmen ber wenig Ressourcen fr eine systematische
Konkurrentenanalyse verfgt, empfiehlt sich wenigstens eine Untersuchung anhand der
folgenden Checkliste (vgl. Tabelle 4.3.).
Kapitel 4
Checkliste zur Konkurrentenanalyse
Tabelle 4.3.
Wettbewerber
Kriterien
Konkurrent
A
Konkurrent
B
Konkurrent
C
Erkennbare Strategie:
- Produktpolitik
- Preispolitik
- Marktstrategie
- wichtige Investitionen
- Konzernstrategie
- Wachstumsziele
- Rentabilittsziele
Umsatz / Trend
- insgesamt
- pro Produktgruppe
Marktantel / Trend
- insgesamt
- pro Produktgruppe
Gewinnsituation
Kostenstruktur
Finanzen
Fhigkeiten in den relevanten Bereichen,z.B.:
- Produkte
- Produktion
- Kapazutten
- F&E
- Absatz, Verkauf
- Technischer Service
- Marketing
- Personal
- Finanzen
- Fhrung
- Organisation
- Planungssystem
- Informationssystem
- Zugang zu Ressourcen
- andere
Hauptstrken
Hauptschwchen
Quelle: Kreikebaum, H., 1989, S 214; Michel, R.,1986, S 52; Thompson, A., jr., Strickland, A.J., 1995, S 99.
4.2.3. Informationsbeschaffung fr die Konkurrentenanalyse
Die Informationsbeschaffung bei der Konkurrentenanalyse ist besonders schwer. Die
Datenbeschaffung kann vor allem kleine Unternehmen finanziell und zeitlich stark belasten
oder sogar berfordern. Trotzdem knnte das hier vorgestellte Konzept auch kleinen und
mittleren Betrieben als Bezugsrahmen fr die Informationsanalyse dienen, wenn sie sich auf
die wichtigsten Punkte beschrnken.
Die zunehmende Verffentlichungspflicht und die wachsende Verffentlichungs-
freudigkeit der Unternehmen sowie der Zugang zu elektronischen Datenbanken haben die
Informationsbeschaffung vereinfacht. Viele Informationen lassen sich auf legalem Weg
problemlos beschaffen. Auch ein direkter Kontakt zur Konkurrenz ist hufig leichter mglich
als man vermutet. Viele Konkurrenten haben ein Interesse daran, dass die Wettbewerber ihre
Strken kennen.
Oft lassen sich auch aufgrund eigener Beobachtungen und berlegungen wertvolle
Rckschlsse ziehen. So knnte man etwa anhand der Anzahl der Mitarbeiter (insgesamt oder
im Auendienst), der Umstze der Vertreter, der Anzahl der Autos und LKWs, der Gre der
Fabrik- und Lagerhalle sowie der Einkaufsmengen bestimmter Teile oder Verpackungen den
Marktanteil eines wichtigen Konkurrenten abschtzen [vgl. Pipp, $994, S 59].
Bei der Konkurrentenanalyse knnte man die folgenden Informationsquellen
gebrauchen (vgl. Abb. 4.5.):
Befragung der Mitarbeiter im Einkauf;
Befragung des Vertreter- und Servicestabs;
Untersuchung von Konkurrenzprodukten;
Informationen von Messen und Fachtagungen;
Wirtschaftspublikationen und Berichte von Analytikern;
Reden und Vortrge von Fhrungskrften;
Informationen von Marktforschungsinstituten, Unternehmensberatern, Zeitungen
und Zeitschriften (Branchenstudien, Branchenzeitschrifen usw.);
verffentlichte Unternehmensdokumente (Prospekte usw.);
Befragung von Mitarbeitenden, die frher bei den Konkurrenten gearbeitet haben;
Informationen durch persnliche Kontakte;
Eingaben an Verwaltungs- und Aufsichtsbehrden;
elektronische Datenbanken (Internet u.a.);
Stellenanzeigen;
Patentauswertungen.
Abb. 4.5. Datenquellen fr die Konkurrentenanalyse
Bei der Konkurrentenanalyse werden oft Schtzwerte gebraucht. Diese Tatsache
fordert bessere Information ber die Wahrscheinlichkeit der Daten.
Bei der Schaffung eines reichen Informationssystems ber die Konkurrenten knnte
man verschiedene organisatorische Formen gebrauchen:
Konkurrentenanalyse durch eine Fachgruppe;
Koordination der Sammlung, Ordnung und Weitergabe der Konkurrenz-
information durch einen Mitglied der Organisationsleitung;
Informelle Datensammlung eines Strategiebeauftragten (vor allem bei Klein- und
Mittelunternehmen);
Kapitel 4
4.2.4. Bestimmung der kritischen Erfolgsfaktoren
Durch die Bestimmung der kritischen Erfolgsfaktoren wird die folgende Frage
beantwortet: Welche Faktoren sind fr den Erfolg des Unternehmens unbedingt
notwendig?
Nach der Konkurrentenanalyse in einem letzten Schritt der Umweltanalyse mssen die
kritischen Erfolgsfaktoren jedes strategischen Geschftsfeldes bestimmt werden. Dies ist
die Hauptaufgabe der Unternehmensfhrung, weil diese Bestimmung die Strategiewahl
unmittelbar beeinflusst. Eine Fehleinschtzung fhrt unweigerlich zu suboptimalen oder gar
kontraproduktiven Strategien.
Die Erfolgsfaktoren knnen je nach Branche und Zeit stark variieren. Normalerweise
sind es nicht mehr als drei bis fnf wichtige Faktoren, die den Erfolg des Unternehmens
beeinflussen und die Erfolgspotentiale bilden. Die Erfolgsfaktoren schaffen die Voraus-
setzung fr einen erfolgreichen Konkurrenzkampf. Sie werden im Rahmen der strategischen
Analyse den Strken und Schwchen des Unternehmens gegenbergestellt. Meistens sind die
Erfolgsfaktoren in folgenden Bereichen zu bestimmen:
Produktion: Effizienz, Standort, Kosten, Flexibilitt;
Produktinnovation;
Forschung und Entwicklung;
Marketing: Personal, Verpackung, Service usw.;
Distribution: eigene Verkaufseinheiten, Hndlernetzwerk usw.;
Qualitt: Produkte, Beratung usw.;
Organisatorische Fhigkeiten: Entscheidungen, Motivierung des Personals,
Informationssystem usw.;
Personal: Ausbidung, Qualifikation usw.;
4.3. Unternehmensanalyse
Die wichtigsten Schwerpunkte der Unternehmensanalyse sind die folgenden:
Erfassung der Unternehmens- und Marketingziele, der Ressourcen und Infrastruktur;
Beurteilung des bestehenden Produkt-Konzepts (Marktleistung);
Hauptaufgaben bezglich der Marktleistung und der Marktbearbeitung;
Schlufolgerung: Konsequenzen fr die Marketingstrategie;
Mit Hilfe der Unternehmensanalyse werden die folgenden Fragen beantwortet:
Welche sind die wettbewerbsrelevanten Fhigkeiten des Unternehmens, die die Basis
fr die Formulierung einer wirksamen Strategie bilden, d.h. welche sind die zentralen
Erfolgsfaktoren des Unternehmens, auf die seine Positionierung aufgebaut werden
muss?
Wie kann das Unternehmen Kufer langfristig an seine Produkte binden?
Wo liegen fr das Unternehmen und seine Produkte die Potentiale der Zukunft?
Wie muss strategisch richtige und kreative Kommunikation aussehen, die die
Wettbewerbsposition des Unternehmens verbessert und seinen Marktanteil steigert?
Nach der Umweltanalyse, einschlielich der Konkurrentenanalyse, und dem Bestimmen
der Chancen und Bedrohungen des Handlungsrahmens des Unternehmens mssen die
Unternehmensfhigkeiten im Hinblick auf die Erarbeitung einer erfolgreichen
Marketingstrategie erforscht werden. Dazu knnte man verschiedene Methoden gebrauchen
[vgl. die unten beschriebenen Methoden].
4.3.1. Analyse des Unternehmenspotentials
Die Erarbeitung und die erfolgreiche Implementierung und Durchsetzung der
Marketing-Konzeption fordern eine tiefschrfende Forschung des Unternehmenspotentials.
d.h. Untersuchung der einzelnen Potentialbereiche und Potentialarten (vgl. Tabelle 4.4.).
Seine Entdeckung und Nutzung hng von den Fhrungskrften und dem Fhrungsmodell der
Organisation, von der Unternehmenskultur und den vorhandenen Kommunikationen ab.
Unternehmenspotentialanalyse
Tabelle 4.4.
Potential-
bereich
Potentialart
Entwicklungs-
potential
Beschaffungs-
potential
Produktions-
potential
Marketing-
potential
Informations-
potential
- Erfahrung
Entwicklung von
Funktionen und
Eigenschaften
Arbeits-prinzipien
Organisations-
methoden
- Schutzrechte
Patente
Lizenzen usw.
- Erfahrung
Aushandeln mit
Lieferanten
Organisations-
methoden
- Beschaffungs-
organisation
- Lieferanten-
beziehungen
Material
Zukaufteile
Betriebs-
mittel usw.
- Erfahrung
Verfahren
Bearbeitung
Werkstoffe
Abmessungen
Genauigkeit
Organisations-
methoden,Organi-
sationsstruktur
usw.
- Erfahrung
Werbung
Kundendienst
Organisations-
methoden
- Vertriebsorganisation
- Abnehmerbe-ziehungen
Absatzmittel
Endabnehmer usw.
Sachmittel-
potential
- Entwicklungs-mittel
Versuchsfelder
Prfmittel
- Informations-mittel
usw.
- Ausstattung
- Transportmittel
- Informations-mittel
usw.
- Grundstcke,
Gebude
- Infrastruktur
- Produktionsmittel
- Informationsmittel
usw.
- Niederlassungen
- Ausstattung
- Transportmittel
- Informationsmittel usw.
Personalpotential
- Forschungs-potential
- Konstrukteure
- Zeichner usw.
- Personal im
Innendienst
Auendienst
usw.
- Fachpersonal
- Hilfspersonal usw.
- Personal im
Innendienst
Auendienst usw.
Finanzmittel-potential Budgetierung: langfristige Finanzierungsmglichkeiten
Quelle: Rupp, M., 1983, S. 19
Bei der Forschung des Unternehmenspotentials ist es besonders wichtig, die Konflikte
zwischen dem Marketing- und den anderen Bereichen aufzuzeigen (vgl. Becker, $998, S $9).
4.3.2. Fhigkeitsanalyse
Durch die Fhigkeitsanalyse wird die Position des Unternehmens gezeigt, wo dieses
oder dessen strategischen Geschftseinheiten gegenber der Konkurrenz Strken
(Wettbewerbsvorteile) und Schwchen aufweisen. Dank dieser Methode ist es mglich, beim
Strategiedefinieren die Strken auszunutzen und die Schwchen zu vermeiden.
In der Fachliteratur werden zahlreiche Checklisten zur Unternehmens- bzw.
Fhigkeitsanalyse vorgeschlagen. Den meisten liegt eine Gliederung nach funktionalen
Bereichen zugrunde (vgl. Tabelle 4.5.).
Kapitel 4
Checkliste zur Fhigkeitsanalyse
Tabelle 4.5.
A. Produktion
Produktionsprogramm
Vertikale Integration
Produktionstechnologie
Zweckmigkeit der Anlagen
Modernitt der Anlagen
Automationsgrad
Produktionskapazitten
Produktivitt
Produktionskosten
Einkauf und Versorgungssicherheit
B. Marketing
Marktleistung
Sortiment
Breite des Sortiments
Tiefe des Sortiments
Bedrfniskonformitt des Sortiments
Qualitt
Qualitt der Hardware-Leistungen (Dauer-haftigkeit,
Konstanz der Leistung, Fehlerraten, Zuverlssigkeit,
Individualitt usw.)
Qualitt der Software - Leistungen (Neben-
leistungen, Anwendungsberatung, Garantie-
leistungen, Lieferservice, individuelle Betreuung der
Kunden usw.)
Qualittsimage
Preis
Allgemeine Preislage
Rabatte, Angebote usw.
Zahlungskonditionen
Marktbearbeitung
Verkauf
Verkaufsfrderung
Werbung
ffentlichkeitsarbeit
Markenpolitik
Image (eventuell differenziert nach
Produktgruppen )
Distribution
Inlndische Absatzorganisation
Exportorganisation
Lagerbewirtschaftung und Lagerwesen
Lieferbereitschaft
Transportwesen
C. Forschung und Entwicklung
Forschungsaktivitten und Forschungsinvestitionen
Entwicklungsaktivitten und Entwicklungsinvestitionen
Leistungsfhigkeit der Forschung
Leistungsfhigkeit der Entwicklung
Verfahrensentwicklung
Produktentwicklung
Softwareentwicklung
Forschungs- und Entwicklungs-Know-how
Patente und Lizenzen
D. Finanzen
Kapitalvolumen und Kapitalstruktur
Stille Reserven
Finanzierungspotential
Working Capital
Liquiditt
Kapitalumschlag
Gesamtkapitalumschlag
Lagerumschlag
Debitorenumschlag
Investitionsintensitt
E. Personal
Qualitative Leistungsfhigkeit der Mitarbeiter
Arbeitseinsatz
Salrpolitik / Sozialleistungen
Betriebsklima
Teamgeist / Unite de doctrine
Unternehmenskultur
F. Fhrung und Organisation
Stand der Planung
Geschwindigkeit der Entscheide
Kontrolle
Qualitt und Leistungsfhigkeit der Fhrungskrfte
Zweckmigkeit der Organisationsstruktur /
organisatorische Funktionen
Innerbetriebliche Kommunikation
Innerbetriebliche Information
Rechnungswesen
Marktinformation
G. Innovationsfhigkeit
Einfhrung neuer Marktleistungen
Erschlieung neuer Mrkte
Erschlieung neuer Absatzkanle
H. Know-how in bezug auf
Kooperation
Beteiligungen
Akquisitionen
Restrukturierungen
I. Synergiepotentiale
Marketing, Produktion, Technologie usw.
J. Weitere Faktoren
Standort
Realisierung kologischer Anliegen
Beziehungen zu ffentlichen Stellen (Lobbying)
Quelle: Pmpin / Gellinger, 1988, S. 58f.
Die Hauptaufgabe bei dieser Fhigkeitsanalyse ist, solche Faktoren zu bewerten, die
fr den Wettbewerb von entscheidender Bedeutung sind. Dabei wird eine Darstellung wie in
Tabelle 4.6. empfohlen.
Funktional orientierte Checklisten haben das Nachteil, dass sie die Bereiche isoliert
betrachten. Aktivitten und Prozesse, die ber funktionale Bereichsgrenzen hinausreichen,
bleiben oft unbercksichtigt. Deshalb beziehen neuere Anstze immer fter auch eine
aktivitts- oder prozessorientierte Perspektive mit ein (z.B. die Wertkette von Porter).
Arbeitsblatt zur Fhigkeitsanalyse
Tabelle 4.6.
Bewertung im Vergleich zur Hauptkonkurrenz
Kriterien viel gleich viel besser Begrndung
Produktion schlechter
Produktivitt
Anlagen
...
Marketing
Sortiment
Qualitt
...
F&E
Know-how
Patente
...
Finanzen
Liquiditt
Stille Reserven
...
Personal
Altersstruktur
Qualifikation
...
Fhrung und Organisation
Informationssystem
Managementkompetenz
...
Innovationsfhigkeit
Erschlieung neuer Mrkte
Erschlieung neuer Absatzkanle
...
Know-how
Strategische Allianzen
...
Synergien
Produktion
...
Kapitel 4
4.3.3. Wertkettenanalyse
Das Konzept der Wertkette von Porter hat das Ziel, die Wettbewerbsvorteile zu
erfassen, d.h. die relative Position des Unternehmens gegenber seinen Konkurrenten zu
beschreiben und die Wettbewerbsvorteile und -nachteile mglichst objektiv zu zeigen. Dies
ist auerordentlich wichtig, weil die aus der Sicht der Kunden nachhaltig erzielten
Wettbewerbsvorteile die Erfolgsperspektive des Unternehmens bestimmen. Dazu muss es sich
in der Leistungserstellung klar von seinen Konkurrenten unterscheiden (z. B. durch bessere
Produktentwicklung, ausgezeichnetes Service, Verwendung hochwertiger Materialien usw.).
Die Wertkette von Porter geht ber die Unternehmensanalyse hinaus und dient auch
als Instrument der Strategieentwicklung. Sie gliedert das Unternehmen in strategisch relevante
Ttigkeiten. Erledigt ein Unternehmen diese strategisch wichtigen Aktivitten billiger oder
besser als seine Konkurrenten, verschafft es sich einen Wettbewerbsvorteil. Mit Hilfe der
Wertkette knnen die Unternehmensaktivitten tiefschrfend und systematisch analysiert
werden. Auf diese Weise werden die relativen Strken und Schwchen in der Wertkette die
Grundlage fr die Erarbeitung der Wettbewerbsstrategie. Die Effektivitt dieses
Analyseinstruments der wichtigen wettbewerbsrelevanten Elemente und Verknpfungen des
Unternehmens hngt von seiner flexiblen und situationsorientierten Handhabung ab.
Bei der Wertkettenanalyse muss man als erstes die Wertkettenaktivitten innerhalb der
Wertkette bestimmen. Die Wertkette setzt sich aus den Wertaktivitten und der
Gewinnspanne zusammen. Wertaktivitten sind solche Prozesse, die fr die Kunden Nutzen
stiften. Die Gewinnspanne ist der Unterschied zwischen dem Gesamtwert (Ertrag) und den
entstandenden Kosten (fr gekaufte Inputs, menschliche Ressourcen, Technologie und
Information) (vgl. Abbildung 4.6.).
Die Wertkette schliet zwei Typen von Ttigkeiten ein:
Die primren Aktivitten betreffen die Herstellung, den Verkauf und den
Kundendienst.
Die untersttzenden Aktivitten sind Ressourcen, die fr die Ausbung der primren
Aktivitten erforderlich sind (Gter, Technologien, Mitarbeiter, Fhrungs- und
Informationssysteme). Jeder der Aktivittstypen ist eine Quelle fr Wettbewerbs-
vorteile.
Abb. 4.6. Modell der Wertkette nach Porter
Quelle: Porter, 1989, S. 66 ff.
Primre Aktivitten
Gewinnspanne
Eingangslogistik: Empfang, Lagerung und Distribution von Betriebsmitteln fr das Produkt
Operationen: Maschinelle Bearbeitung, Montage, Verpackung, Instandhaltung der Ausrstung, Betrieb der
Anlagen
Marketing und Vertrieb: Werbung, Verkaufsfrderung, Auendienst, Angebote, Wahl und Pflege der
Vertriebswege, Preisfestsetzung
Ausgangslogistik: Sammlung, Lagerung und physische Distribution des Produkts
Kundendienst: Installierung, Reparaturen, Ausbildung, Ersatzteillieferung, Produktanpassung
Untersttzende Aktivitten:
Gewinnspanne
Unternehmensinfrastruktur: Geschftsfhrung, Planung, Finanzwesen, Rechtsfragen, Kontakte zu
Behrden, Qualittskontrollen usw.
Personalwirtschaft: Personalgewinnung, Personalbeurteilung, Personalhonorierung, Personalentwicklung
usw.
Technologieentwicklung: Produkte- und Verfahrenstechnologie, Know-how, Arbeitsablufe,
Broautomation, Telekommunikation usw.
Beschaffung: Einkauf von Rohstoffen, Hilfs- und Betriebsstoffen, Anlagegtern, Verpflegung, Beratung usw.
Die Wertkette jedes Unternehmens ist mit den vor- und nachgelagerten Wertketten der
Lieferanten und Abnehmer verbunden. Alle zusammen bilden das Wertschpfungssystem
einer Branche. Besonders wichtig ist die genaue Kenntnis der Wertkette der Abnehmer, weil
Wettbewerbsvorteile nmlich nur dann entstehen, wenn die erbrachte Leistung einen Wert in
der Wertkette des Abnehmers darstellt.
Innerhalb der Aktivittstypen sind die Aktivitten nach folgenden Kriterien
voneinander abzugrenzen:
Aktivitten aus unterschiedlichen wirtschaftlichen Bereichen;
Aktivitten mit einem hohen Differentierungspotential;
Aktivitten mit einem erheblichen oder steigenden Kostenanteil.
Dank der Wertkettenanalyse knnen wettbewerbsrelevante Faktoren zusammengefasst
werden. Die Einordnung der Aktivitten erfordert Kreativitt und Urteilsvermgen. Dabei ist
die spezifische Situation des Unternehmens zu bercksichtigen (z. B. wird ein
Produktionsunternehmen besondere Aufmerksamkeit der Technologieentwicklung und den
Operationen schenken).
Um die Analyse zu verbessern, definiert man in den meisten Unternehmen mehrere
Wertketten (z. B. fr jede Produktgruppe oder SGE). Zu bercksichtigen sind die
Unterschiede zwischen geografischen Bereichen, zwischen Produktgruppen sowie die
Verflechtungen zwischen den Geschftseinheiten.
Jede Kategorie der primren und untersttzenden Aktivitten lt sich nach folgenden
Kriterien unterteilen:
Direkte Aktivitten: Sie sind unmittelbar an der Wertbildung fr den Kunden beteiligt (z.B.
Montage, Auendienst, Werbung, Forschung, Produktgestaltung usw.);
Indirekte Aktivitten: Sie gewhrleisten die kontinuierliche Ausfhrung von direkten
Aktivitten (z.B. Terminbestimmung, Betrieb der Anlagen, Verkaufs- und
Forschungsverwaltung);
Qualittssicherung: Sie stellt die Qualitt der direkten und indirekten Aktivitten sicher
(z. B. berwachung, Gterprfung, Tests usw.);
Diese Gliederung sichert wertvolle Informationen fr die Diagnose von
Wettbewerbsvorteilen im Unterschied zu der traditionellen Kostenrechnung. Die indirekten
und die qualittssichernden Aktivitten machen in vielen Branchen einen groen oder rasch
wachsenden Kostenanteil aus. Dank ihrer Wechselbeziehung zu den direkten Aktivitten
spielen sie zudem eine entscheidende Rolle bei der Differenzierung und Kostenfhrung.
Die Definition der Wertkette kann sehr aufwendig sein. Deshalb schlagen einige
Autoren ein vereinfachtes Verfahren vor, das je nach Bedarf bei einzelnen Wertketten vertieft
werden kann [vgl. Esser, W.M., $994, S $34-$35]. Die Aufbau- und Ablauforganisation des
Unternehmens dient als erster Orientierungsrahmen fr die Zuordnung der Aktivitten in der
Wertkette. Damit knpft man an das Erfahrungswissen der Fhrungskrfte und an die
betrieblichen Informations- und Rechnungssysteme an. Die Wertkette, die einen Nutzen fr
die Strategieerarbeitung hat, muss vollstndig definiert sein. Das gilt auch fr die Wertketten
der wichtigen Konkurrenten.
Dank der Wertkette knnten die folgenden Fragen beantwortet werden:
Wie kann man die Kosten und die Kostenstruktur der einzelnen Aktivitten beurteilen?
Ist die Wertkette auf die Kaufkriterien der Abnehmer abgestimmt?
Welche Aktivitten schaffen einen Wettbewerbsvorteil und welche charakterisieren sich
durch einen Kostennachteil (weil die Kunden diese Aktivitten gar nicht wahrnehmen)?
Kapitel 4
Wie sind die einzelnen Aktivitten der Wertkette miteinander verbunden?
Wie sind die Aktivitten des Unternehmens mit den Aktivitten der Lieferanten und der
Abnehmer verbunden?
Mit Hilfe der Wertkettendefinition kann die strategische Kostenanalyse gelst werden.
4.3.4. Strategische Kostenanalyse
Die Kostenstruktur und die Differenzierung der Wertaktivitten ermglichen das
Bestimmen der bestehenden und der potentiellen Wettbewerbsvorteile. Die Wahl des gezielten
Wettbewerbsvorteils bildet den Schwerpunkt der Wertkettenanalyse. Die Kosten und ihre
Struktur sind bei meisten Strategien von entscheidender Bedeutung. Deshalb beginnt man mit
der Kostenanalyse innerhalb der Wertkette. Dies untersttzt die Analyse des Kostenverhaltens
des Unternehmens. Auf diese Weise knnen Wege zu einem dauerhaften Kostenvorsprung
gefunden werden. Eine strategische Kostenanalyse ist vor allem fr Unternehmen notwendig,
die in ihrer Branche kleine oder fast keine Differenzierungsmglichkeiten haben und somit
nur auf Kosten- und Preisbasis Wettbewerbsvorteile erzielen knnen.
Die strategische Kostenanalyse verluft in folgenden Schritten:
a) Zuordnung aller Kosten der einzelnen Wertaktivitten.
Allerdings ist bei dieser Kostenanalyse nicht die rechnerische Przision des
betrieblichen Finanz- und Rechnungswesens erforderlich. Meistens reichen Schtzungen zur
Darstellung der Sachlage. Man teilt die Kosten jeder Aktivitt in die Kategorien gekaufte
Inputs, Personalkosten und Anlagekosten auf. Selbst diese Gliederung kann schon wertvolle
Hinweise auf Mglichkeiten zur Kostenrechnung geben.
b) Analyse der Kosten der Wertaktivitten der wichtigsten Konkurrenten des
Unternehmens.
Diese schwere Aufgabe kann meistens nur mit Schtzungen gelst werden. Allein das
Wissen, ob ein Konkurrent eine Wertaktivitt kostengnstiger oder kostenintensiver
durchfhrt, ist sehr ntzlich.
c) Diagnose und Analyse der Differenzen.
Hier werden die Ursachen fr die unterschiedlichen Kostenstrukturen des eigenen
Unternehmens und seiner Konkurrenten untersucht. Es geht um strukturelle und
prozessorientierte Kostenantriebskrfte, die Mglichkeiten zur Verbesserung der relativen
Kostenposition aufzeigen. Ein Unternehmen kann sene relative Kostenposition verbessern,
indem es seine Position gegenber den Kostenantriebskrften und die Zusammensetzung der
Wertkette zu seinen Gunsten verndert.
Die folgenden Kostenantriebskrfte bestimmen die unterschiedlichen Kosten der
einzelnen Wettbewerber [Porter, M.E., $989, S. 97]:
grenbedingte Kostendegressionen (z.B. durch unterproportionalen Anstieg der
Gemeinkosten oder durch Rationalisierung einiger Kosten);
grenbedingte Kostenprogressionen (z.B. aufgrund grerer Komplexitt oder erhhtem
Koordinationsaufwand);
Struktur der Kapazittsauslastung (Anteil der Fixkosten an den Gesamtkosten);
Lernvorgnge (hhere Arbeitsproduktivitt, fertigungsgerechte Produktgestaltung usw.);
Verflechtungen (Synergien mit anderen SGE, z.B. gemeinsamer Teiletransport);
Verknpfungen (innerhalb der Wertkette, mit Lieferanten und Abnehmern);
Zeitwahl (z. B. Vorreitervorteile und -nachteile, konjunkturbedingte Zinskosten);
Vertikale Integration (Make-or-Buy-Entscheidungen bei vor- und nachgelagerten
Aktivitten);
Standort (beeinflusst Kosten fr Rohstoffe, Energie, Arbeitskrfte, Steuern usw.) ;
strategische Entscheidungen (z.B. Produktentwicklung und -angebot, Aufwand fr
Distribution und Technologieentwicklung, Wahl von Vertriebskanlen);
auerbetriebliche Faktoren (z.B. gesetzliche Vorschriften);
Ausbildung, Fachwesen und Fertigkeiten der Mitarbeiter;
Arbeitsmoral und Motivation der Mitarbeiter;
organisatorische Fhigkeiten (z. B. Risikomanagement, Effektivittssteigerung usw.).
Die Kostenantriebskrfte knnen sich gegenseitig verstrken (z.B. hngt die gute
Motivation von den Fertigkeiten der Mitarbeiter ab) oder neutralisieren (z.B. werden
Grenvorteile durch eine schlechte vertikale Integration neutralisiert). Die Quantifizierung
der Kostenwirksamkeit der Antriebskrfte ist meist eine schwere Aufgabe. Wichtiger ist es,
die Zusammenhnge intuitiv zu erfassen.
d) Qualitativer Vergleich mit der Wertkette der Konkurrenten
Der Vergleich mit den Wertketten der Konkurrenten ermittelt die bestehenden und
potentiellen Wettbewerbsvorteile und -nachteile. Wenn quantitative Informationen fehlen,
kann ein qualitativer Vergleich fehlende Elemente in der eigenen Wertkette oder
branchenuntypische Aktivitten zeigen. Meist knnte dies die eigene Wettbewerbsposition
verbessern.
Die qualitativen Wettbewerbsvergleiche knnten mit Hilfe grafischer Darstellungen
erweitert werden (vgl. Abbildung 4.7.). Eine grobe Schtzung auf einer Skala, wieviel
Ressourcen (zeitliche, menschliche und finanzielle) fr die einzelnen Wertaktivitten
eingesetzt werden, dient als pragmatische Erfassungsmethode, die allerdings mit
betrchtlichen Verzerrungen behaftet sein kann (wenn viele Ressourcen in einem Bereich
eingesetzt werden, ist dies nicht automatisch mit einer Strke im entsprechenden Bereich
gleichzusetzen). Ausgehend von dieser groben Schtzung der Wertaktivitten knnen
allenfalls in kleineren Expertenteams die einzelnen Wertaktivitten vertieft analysiert werden.
Abb. 4.7. Die eigene Wertkette (Die Wertkette eines Konkurrenten)
Man legt sehr gro'es
Gewicht auf
Man legt Gewicht
Man tut etwas
Man tut das Ntigste
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Legende:
- Der Zustand des eigenen Unternehmens:
- Der Zustand des Konkurrenten:
Kapitel 4
e) Abstimmung der Wertkette mit den Anforderungen der Abnehmer
Die Wettbewerbsvorteile setzen eine Abstimmung der Wertkette mit den
Anforderungen der Abnehmer voraus. Dies fordert eine gute Kenntnis der Kriterien, wonach
die Kunden ihre Kaufentscheidungen fllen und berprfen. In der Regel spielen mehrere
Wertaktivitten eine Rolle beim Kaufentscheid. Anhand einer Matrix fr jedes SGE wird die
eigene Wertkette mit den Kaufkriterien abgestimmt. Folgende Kriterien sind in der
Reihenfolge ihrer Prioritt aufzulisten (vgl. Tabelle 4.7.):
Nutzungskriterien: Diese beeinflussen durch Kostensenkung oder
Leistungssteigerung den tatschlichen Abnehmerwert in der Wertkette des Kufers;
Signalkriterien: Diese geben dem Kufer eine Information ber den Wert der
angebotenen Leistung (z.B. Werbung, Marke, Ladeneinrichtung, Hilfe bei;m
Verkauf, Verpackung usw.);
Abstimmung der Wertkette mit den Kaufkriterien der Abnehmer
Tabelle 4.7.
Kaufkriterien
der Abnehmer
Primraktivitten Untersttzende Aktivitten
EL O AL MV KD B TE PW UI
1. Produktqualitt
2. Kundendienst
3. Lieferzeit
4. Preis
5. Werbung
Legende:
EL - Eingangslogistik;
O - Operationen;
AL - Ausgangslogistik;
MV - Marketing und Vertrieb;
KD - Kundendienst;
TE - Technologische Entwicklung;
PW - Personalwirtschaft;
UI - Unternehmensinfrastruktur;
++ - starke Untersttzung des Kaufkriteriums;
+ - Untersttzung des Kaufkriteriums (durch zeitliche, finanzielle und personelle
Ressourcen)
Quelle:Porter, M.E., 1989; Esser, W.M., 1994
Die Wertaktivitten mssen beide Kriterien ansprechen. Entscheidend ist nicht allein
die erzeugte Produktion, sondern auch die Art, wie sie vom Kunden wahrgenommen wird. Es
ist auerordentlich wichtig, die Ttigkeit des Unternehmens auf die Kriterien der realen
Kunden zu orientieren.
f) Analyse der Verknpfungen innerhalb der Wertkette
Die einzelnen Wertaktivitten, die die entsprechende Wertkette bilden, sind
miteinander verbunden. Zum Beispiel fordert die Effektivittssteigerung eine Optimierung der
Eingangslogistik, der Produktion und der Ausgangslogistik. Auf diese Weise knnte man die
Verknpfungen innerhalb der Wertkette als Quellen von Wettbewerbsvorteilen betrachten.
g) Analyse der vertikalen Verknpfungen
Vertikale Verknpfungen sind z.B. die Beziehungen zwischen dem Unternehmen und
seinen Lieferanten oder Abnehmern. Eine tiefschrfende Analyse knnte bestehende und
potentielle Wettbewerbsvorteile auf dieser Ebene zeigen. Vertikale Verknpfungen schaffen
fr die beiden Seiten Vorteile. Zum Beispiel spart die geeignete Form der gelieferten
Erzeugnisse Kosten fr die Abnehmer und fr den Lieferanten selbst.
Die Anwendung der Wertkette in der Praxis ist mit einigen Problemen verbunden:
Unter den Bedingungen des Finanzmittel- und Zeitdefizits fordert die
Wertkettenanalyse gute fachliche Vorbereitung der Mitarbeiter des Unternehmens,
die sich damit beschftigen.
Die Zuordnung der Kosten auf die einzelnen Elemente der Wertkette ist auch ein
schwer berwindbares Problem. Die Ursache dafr sind die begrenzten
Mglichkeiten, die verschiedenen Kosten (Fixkosten, Gemeinkosten u.a.), die meist
dem abteilungsorientierten Prinzip nach formiert werden, den einzelnen
Wertaktivitten zu verteilen.
Die Fordernisse der Wertkettenanalyse, die oben beschrieben worden sind,
widersprechen den praktischen Aktivitten bei der Entwicklung der
Unternehmensstrategie, die oft von der optimalen Lage abweichen. Die Ursachen
dafr sind die beschrnkte Erfahrung und Motivation der verantwortlichen
Fhrungskrfte. Deswegen wird oft die Wertkettenanalyse mit der blichen
Analyse der Kosten und ihrer Struktur ersetzt.
4.3.5. Analyse der Organistionskultur
Die Unternehmeskultur spielt eine groe Rolle fr den strategischen Erfolg. Sie
beeinflusst die Strategieentwicklung und -umsetzung. Sie wird in den Werten, Normen,
Wissensbestnden und Meinungen der Mitarbeiter des Unternehmens ausgedrckt. Sie prgt
sich durch das Verhalten der Arbeitskrfte (Sprache, Bekleidung, Rituale, Problemlsungs-
und Innovationsmglichkeiten usw.), durch die Organisationsstruktur, die Geschichte und
Entwicklung des Unternehmens.
Durch die Analyse der Unternehmenskultur werden die folgenden Fragen beantwortet:
Welche Elemente der Unternehmenskultur haben den bisherigen Erfolg oder
Mierfolg des Unternehmens bestimmt?
Welche Strategie wird am besten durch die Unternehmenskultur untersttzt?
Welche Strategie erfordert eine %nderung der bestehenden Unternehmenskultur
oder ein umfassendes "Management des Wandels"?
Welche Elemente der Unternehmenskultur mssen in Zukunft gefrdert oder
verndert werden?
Soll die Unternehmenskultur an die Strategie angepat werden oder soll besser eine
andere "kulturkonforme" Strategie ausgewhlt werden?
Die Checkliste zur Analyse der Unternehmenskultur erklrt auf der Etappe der
Strategieentwicklung, inwieweit die bestehende Unternnehmenskultur der geplanten Strategie
entspricht (vgl. Tabelle 4.8.)
Die Unternehmenskultur wird durch verschiedene Methoden erforscht, wie zum
Beispiel Fragebgen, Personalumfragen, Einzelgesprche mit Mitarbeitenden des
Kapitel 4
Unternehmens auf verschiedenen Amtpositionen, Dokumentenanalysen, Firmenrundgnge
und Sitzungs-beobachtungen. Mit Hilfe dieser Methoden knnen Fehleinschtzungen der
Fhrungskrfte, ungenutzte Motivationsreserven, tiefschrfende Kommunikationsprobleme
des Personals u.a. aufgedeckt werden.
4.3.6. Konzept der Kernkompetenzen
Das Konzept der Kernkompetenzen wurde von Prahaland und Hamel entwickelt [vgl.
Prahaland/Hamel, $99$ und Hamel/ Prahaland, $994]. Sie stellen die strategische Bedeutung
konzernweiter Fhigkeiten (Kernkompetenzen) in den Mittelpunkt ihres strategischen
Konzepts.
Checkliste zur Analyse der Unternehmenskultur
Tabelle 4.8.
Ausprgung schwach stark
Kriterien 1 2 3 4 5
$.Kundenorientierung (Ausrichtung auf Kunden-
bedrfnisse, Kundenservice, /-pflege/-beziehungen)
Bemerkung:
2.Mitarbeiterorientierung (Wertschtzung,
Vertrauen, Teamwork, Partizipation usw.)
Bemerkung:
3.Leistungsorientierung (stimulierende Ziel-
setzung, Einsatzbereitschaft, Leistungshonorierung)
Bemerkung:
4.Kostenorientierung (Kostenbewutsein, Spar-
mentalitt, ...)
Bemerkung:
5.Innovationsorientierung (Frderung, Risiko-
bereitschaft, Toleranz von Experimenten und Feh-
lern, ...)
Bemerkung:
6.Flexibilittsorientierung (Lern-/Vernderungs-
bereitschaft, Offenheit fr Neues, dezentrale/
schlagfertige Einheiten, ...)
Bemerkung:
7.Zielorientierung (Management of Speed, Re-
duktion von Durchlaufzeiten, ...)
Bemerkung:
8.Technologieorientierung (Technologischer
Stand der Anlagen, Produkte, Verfahren, ...)
Bemerkung:
9.Unit de doctrine (Identifikation mit dem
Unternehmen, Loyalitt, Gemeinschaftsgeist,
Konstruktives Verhalten, ...)
Bemerkung
Quelle: Pumpin, C., 1992, S. 99ff
Ihrer Meinung nach bilden die Produkte oder die Dienstleistungen eines
Unternehmens nicht die Grundlage fr nachhaltige Wettbewerbsvorteile, da es in der
vernetzten Welt einem starken Konkurrenten leicht fllt, solche Angebote zu imitieren oder
gar zu verbessern. Deshalb stellen die Fhigkeiten vielmehr eine Basis fr echte
Wettbewerbsvorteile und erfolgreiche Wettbewerbsstrategien dar, die fr die Durchfhrung
der Kernprozesse erforderlich sind. Diese Kernkompetenzen gelten fr alle strategische
Geschftseinheiten und bilden die wichtigste Voraussetzung fr die Erschlieung neuer
Mrkte und die Entwicklung innovativer Produkte.
In der Tabelle 4.9. sind einige Beispiele von Kernkompetenzen gegeben [vgl.
Prahaland, C.K., Hamel, G., $99$]. Zum Beispiel hat sich Honda dank seinen Kern-
kompetenzen in der Antriebstechnik zu einen Hauptkonkurrenten im Markt der Autos,
Rasenmher, Motorrder, Generatoren u.a. entwickelt.
Beispiele von Kernkompetenzen
Tabelle 4.9.
Unterne Kernkompetenzen
NEC Halbleiterproduktion
Digitaltechnik
Systemintegration

Sony Miniaturisierung
Honda Antriebstechnik
Canon Feinoptik
Przisionsmechanik
Mikroelektronik
Elektronische Bildverarbeitung
Philips Optische Speicermedien
Quelle: Prahaland, C.K., Hamel, G., 1991, S 72
Kernkompetenzen drfen nicht mit Kernprodukten und Endprodukten verwechselt
werden. Kernprodukte sind das Ergebnis einer Kernkompetenz. Sie schaffen als
Komponenten des Endprodukts einen wesentlichen Wertbeitrag. Bei Canon sind zum Beispiel
die Kameras und die Kopiereinheiten die Kernprodukte. Sie basieren auf den
Kernkompetenzen "Feinmechanik", Feinoptik und "Mikroelektronik" und leisten einen
wesentlichen Wertbeitrag in verschiedenen Produkten (z. B. Videogerte, Kopiergerte,
Drucker usw.).
Kernkompetenzen mssen folgenden Kriterien entsprechen [vgl. Wolfsteiner,W.,
$995, S $2$]:
Sie erleichtern den Zugang zu einem weiten Spektrum zuknftiger Geschfte durch
den Multiplikatoreffekt, d.h. sehr oft ist die Produktgruppe das Ergebnis
mindestens einer Kernkompetenz.
Sie sind schwer zu durchschauen und zu imitieren, da sie aus einer Kombination
von verschiedenen Technologien, Produktionsfertigkeiten und
Organisationstechniken bestehen, d.h. Kombinationen Fhigkeiten - Wissen -
Kapitel 4
Werte - Denkmodelle. Damit befhigen sie das Unternehmen, sich von der
Konkurrenz abzusetzen.
Sie untersttzen wesentlich den vom Kunden wahrgenommenen Nutzen des
Endprodukts und bilden den kaufentscheidenden Faktor.
Sie entstehen aus kollektiven Lernprozessen und sind in der Unternehmenskultur
verankert. Sie sind also nicht von Individuen abhngig, sondern basieren auf der
geteilten Wissensbasis der gesamten Organisation.
Sie knnen nicht gekauft, sondern nur durch Einsatz, berzeugung und
Beharrlichkeit aufgebaut werden. Da also ein betrchtlicher Aufwand zu leisten ist,
kann ein Unternehmen selten mehr als drei bis fnf Kernkompetenzen aufbauen.
Nachhaltige Wettbewerbsvorteile knnen nur dann erzielt und gehalten werden,
wenn das Unternehmen den Anteil an der Fertigung von Kernprodukten maximiert. Ohne die
Fertigung von Kernprodukten wrden die Kernkompetenzen ungebraucht bleiben. Auf diese
Weise knnte das Know-how verloren gehen, und das Unternehmen wrde eventuell seine
Marktpositionen verschlechtern.
Kernkompetenzen sichern dem Unternehmen langfristige Vorteile. Deshalb muss ihr
Management bewut und konsequent sein. In dieser Hinsicht wird das folgende Vorgehen der
Erfassung von Kernkompetenzen empfohlen [vgl. Boos, F., Jarmai, H., $994, S. 25]:
Schlsselpersonen und deren Fhigkeiten identifizieren;
Besonders erfolgreiche Produkte und Projekte analysieren;
Lieferanten und Kunden befragen (Was schtzen Sie am meisten an der Leistung
des Unternehmens?);
Die eigenen Leistungen und Fhigkeiten mit Spitzenunternehmen vergleichen
(Benchmarking).
Die Kernkompetenzen werden nur dann genutzt, wenn Koordination und Kooperation
zwischen den strategischen Geschftseinheiten im Unternehmen sichergestellt sind. Nur so ist
die Verbreitung und der Austausch jener Fhigkeiten gewhrleistet, welche die
Kernkompetenzen ausmachen.
4.4. Verbindung auer- und innerbetrieblicher Faktoren
Bei der strategischen Analyse muss eine logische Verbindung zwischen den Analysen
der auer- und innerbetrieblichen Faktoren gesichert werden. In diesem Zusammenhang
werden folgende Fragen gestellt:
Hat das Unternehmen Strken, die fr die Konkurrenten Eintritts-oder
Mobilittsbarrieren sind oder Schwchen, die diese Barrieren verringern?
Welche Fhigkeiten schtzen das Unternehmen von der Rivalitt anderer
Konkurrenten, oder welche fehlende Fhigkeiten setzen das Unternehmen dieser
Rivalitt aus?
Welche Fhigkeiten erhhen oder vermindern die Verhandlungsstrke des
Unternehmens gegenber seinen Kunden und Lieferanten?
Ist die Unternehmensgre gegenber seinen Konkurrenten ein Vorteil oder ein
Nachteil?
Welche Fhigkeiten schtzen das Unternehmen von einer Bedrohung durch
Ersatzprodukte?
Welche Fhigkeiten erlauben dem Unternehmen oder hindern es
Mobilittsbarrieren zu berwinden?
Welche Fhigkeiten schtzen das Unternehmen von einer Vernderung der
Branchenstruktur durch evolutionre Prozesse? Welche davon erlauben dem
Unternehmen, die evolutionren Prozesse zu seinem Gunsten zu benutzen?
4.4.1. Benchmarking
Als Benchmarking wird der systematische und kontinuierliche Vergleich der Leistung
des eigenen Unternehmens mit der Leistung seiner hrtesten Konkurrenten oder der "best in
class" (Unternehmen auerhalb der Branche, die in einem bestimmten Bereich zur Weltspitze
gehren) bezeichnet. Die beste Ausfhrungspraxis ("best practice"), die ein Unternehmen zu
den einzelnen Wertaktivitten der Wertkette innerhalb oder auerhalb der Branche findet,
wird als Benchmark (Leistungsvorgabe) definiert. Diese Leistungen sollen durch gezielte
Manahmen erreicht oder sogar bertroffen werden. Auf diese Weise erschliet der Vergleich
mit Unternehmen groe Verbesserungspotentiale, weil Rationalisierungsbereiche im eigenen
Unternehmen identifiziert werden. Die Ursache dafr ist die Tatsache, dass Benchmarking
Innovationen gegenber traditionellen Methoden vor allem bei der Ideenformulierung und
Initiative fr ihre praktische Anwendung, untersttzt.
Benchmarking ist als eine Methode fr Konkurrenzberwachung zu betrachten, die
auf Kennzahlen basiert. Es ist mit einer tietschrfenden Auseinandersetzung mit eigenen und
fremden Kernprozessen verbunden. Die wichtigste Rolle des Benchmarking liegt darin, die
Prozesse, Konzepte, Methoden, Strategien und Ideen erfolgreicher Unternehmen zu forschen
und deren vorteilhafte Besonderheiten zur Leistungsverbesserung auf das eigene
Unternehmen zu bertragen.
Benchmarking ist ein eigenstndiges Konzept, das positive und negative
Abweichungen gegenber der Konkurrenz offenlegt, mit dem Ziel, die Leistung
kontinuierlich zu verbessern. Benchmarking ist sehr wichtig fr die strategische Analyse, da
der systematische Vergleich der Kernprozesse mit der Konkurrenz und mit Unternehmen
auerhalb der Branche Grundlagen fr eine objektive Einschtzung der Leistungen und
Kosten der wichtigsten Wertaktivitten schafft. Benchmarking ist auerdem ein Mittel fr
frhzeitige Warnung bei Gefhrdung der Wettbewerbsposition und in der Gewinnung neuer
Einsichten. In diesem Sinne ist Benchmarking eine Methode zur Frderung von stndigen
Organisationsvernderungen.
Das Benchmarking wurde vor allem durch die Anwendung bei der Xerox-Corporation
populr. Dank diesem Vorgehen gelang es Xerox Ende der 70er und Anfang der 80er Jahre
innerhalb kurzer Zeit die Herstellungskosten um die Hlfte und die Maschienendefekte um 90
Prozent zu reduzieren, die Produktivitt des Vertriebs um ein Drittel zu steigern, sowie die
Servicekosten um 30 Prozent zu senken.
Man knnte viele Beispiele nennen, wo verschiedene Unternehmen ihre Leistungen
mit den Ergebnissen der Hauptkonkurrenten verglichen haben. Das Neue am Benchmarking
ist aber die Systematik und Logik bei der Suche und Analyse der weltweit Besten in
Erzeugnis, Funktion und Prozess. Benchmarking lohnt sich nur dann, wenn identifizierte
Praktiken auf die eigene Organisation bertragen und implementiert werden. Die Akzeptanz
der positiven Ideen und Vorschlge im Unternehmen wird durch die Tatsache erleichtert, dass
die meisten Benchmarking-Erkenntnisse praktische Erfahrungen sind. Die konstruktive
Umsetzung der Benchmarking-Ergebnisse setzt Entwicklung von Pilotprojekten voraus. Mit
dem Benchmarking werden die folgenden Fragen beantwortet [vgl. Burckhardt, W., $995,
S $5]:
Wer erzielt den grten Nutzen fr die Abnehmer?
Wer beherrscht die wichtigsten Geschftsprozesse am besten?
Kapitel 4
Warum, wann und wie erreicht der Beste diese Leistung? Was sind seine
Geschftsprozesse?
Wie schneidet das Unternehmen im Vergleich zum Besten ab? Was knnten seine
Mitarbeiter fr ihr eigenes Unternehmen lernen?
Welches sind die neuen Ziele des Unternehmens, und wie setzen seine Mitarbeiter
das Gelernte zur kontinuierlichen Verbesserung um?
Erfolgreiche Unternehmen richten ihre Aktivitten auf eine begrenzte Anzahl von
Kernprozessen aus, die sie in berlegener Art abwickeln. Das Benchmarking konzentriert sich
daher auf die wettbewerbsentscheidenden Elemente. Das sind jene Kernprozesse, die
entscheidend den Markterfolg des Unternehmens beeinflussen. Auf diese Weise knnten
Schlsselelemente fr den Erfolg des Unternehmens oder Verbesserungspotentiale bestimmt
werden.
Das strategische Benchmarking schliet insgesamt sieben Schritte ein, wobei die
einzelnen Schritte parallel ablaufen knnen [vgl. Burckhardt, W., $995, S $6; Pieske, R.,
$995, S 24-28; Rau, H., $995, S $9-23; Watson, G., $993]:
a) Identifizierung des Benchmarking -Vorhaben
Grundstzlich eignen sich folgende Bereiche fr das Benchmarking:
Unternehmen, Strukturen, Arbeitspltze;
Produkte, Komponenten, Einzelteile;
Kernprozesse, untersttzende Prozesse.

b) Bildung des Benchmarking-Teams.
Es muss ein Projektleiter ausgewhlt werden, der ein Benchmarking-Team von fnf
bis sechs Personen aus den verantwortlichen Mitarbeitern der beteiligten Ressorts bildet. Die
Teammitglieder brauchen eine bestimmte Vorbereitung und Ausbildung, die durch Experten
(interne oder externe) gesichert werden knnen.
Interne Analyse des Benchmarking-Objekts
Die Leistungskennzahlen mssen durch das Benchmarking-Team definiert
werden(Kosten-, Zeit-, Qualitts-, Input-, Outputparameter u.a.). Manchmal sind Kennzahlen-
vergleiche problematisch, weil etablierte Standards fehlen. Erfolgsversprechener sind
Kennzahlen wie On-Time-Delivery, Cycle Time, First-Pass-Yield u.a. Bei jeder
Kennzahlenanalyse gilt die folgende Regel: Die direkte Kennzahlenbertragung zwischen den
Unternehmen hat keinen Sinn, wichtig sind die dahinterstehenden Practices.
Bestimmen der Vergleichsunternehmen
Die Vergleichsunternehmen knnen sowohl innerhalb des eigenen Konzerns als auch
innerhalb und auerhalb der Branche gehren. Es ist schwer, die "Weltbesten" zu
identifizieren, deshalb gengt es Vergleichsunternehmen zu finden, die bezogen auf das
Benchmarking-Objekt deutlich besser sind als das eigene Unternehmen. Die Tabelle 4.$0.
zeigt Vor- und Nachteile verschiedener Mglichkeiten auf.
Arten von Benchmarking
Tabelle 4.10.
$. Internes Benchmarking: Benchmarking innerhalb eines Unternehmens
Vorteile: - Datenerfassung relativ einfach;
- gute Ergebnisse fr diversifizierte, "herausragende" Unternehmen;
Nachteile: - begrenzter Blickwinkel;
- interne Vorurteile;
2. Wettbewerberorientiertes Benchmarking: Benchmarking mit Mitbewerbern
Vorteile: - geschftsrelevante Informationen;
- Produkte/Prozesse im Vergleich;
- relativ hohe Akzeptanz;
- eindeutige Positionierung im Wettbewerb;
Nachteile: - schwierige Datenerfassung;
- Gefahr branchenorientierter "Kopien";
3. Funktionales Benchmarking: Benchmarking mit Branchenexternen
Vorteile: - relativ hohes Potential zum Finden innovativer Lsungen;
- Vergrerung des Ideenspektrums;
Nachteile: - relativ schwierige bernahme fremder Elemente in eigene betriebliche
Elemente;
- Gegenargument: Vergleichbarkeit;
- Zeitaufwendige Analyse;
Quelle: Pieske, R., 1994, S. 20
Normalerweise werden die Konkurrenten ihre Wettbewerbsvorteile nicht ohne
weiteres preisgeben. Aber ihre Ttigkeiten sind oft hnlich, wie jene im eigenen
Unternehmen. Deshalb sind Vergleiche mit branchenfremden Unternehmen besonders
ntzlich. Sie zeigen alternative Prozess-Architekturen auf und ermglichen manchmal groe
Verbesserungen. Rank Xerox hat bezglich Produkt und Funktionen bei den "Klassenbesten"
Canon (Kopiergert), DEC (Computerworkstation), General Electric (Informationssystem),
John Deere (Ersatzteilversorgung), Ford (Automatisierung), Procter&Gamble (Marketing),
American Express (Erstellung von Kundenrechnungen) und Citicorp (Dokumenten-
verarbeitung) gelernt [vgl. Camp, R.C., $989].
c) Analyse der Vergleichsunternehmen
Die Analyse der Vergleichsunternehmen ist die komplizierteste Aufgabe im
Benchmarking, die viel Zeit verlangt. Es werden Produkte, Funktionen und Prozesse mit Hilfe
verschiedener Datenquellen analysiert (Informationen von Kunden, ehemaligen
Mitarbeitenden der Vergleichsunternehmen, Mitarbeitenden mit Kunden, Verbnden,
Partnern in Joint Ventures, Periodika, Marktforschungsanalysen, Datenbanken, Interviews
usw.).
Kapitel 4
Oft bilden Kundenbefragungen den Eintritt ins Benchmarking, denn sie knnen die
Vorteile und Nachteile gegenber der unmittelbaren Konkurrenz sehr klar beschreiben.
Falls ein persnliches Gesprch mit dem Benchmarking-Partner mglich ist, erweist
sich diese Mglichkeit als die beste Quelle fr Datenbeschaffung. Es ist vorteilhafter, wenn
dieser Person vorher ein kurzer Fragebogen zugeschickt wird.
Der Fragenkatalog schliet zwei Gruppen von Fragen ein: Was-Fragen (relevante
Kennzahlen, Ziele) und Wie Fragen (bewhrte, funktionierende Prozesse. Diese Fragen
bilden den Schwerpunkt des Fragebogens.)
d) Bewertung der Ergebnisse und Ableitung von Konsequenzen
Hier mssen sehr aufmerksam die strukturellen Unterschiede zwischen den
Vergleichsunternehmen und dem eigenen Unternehmen eingeschtzt werden. Sehr wichtig
sind noch die internen und externen Randbedingungen fr das Feststellen der Ergebnisse. Je
kleiner die Unterschiede hinsichtlich Gre, Komplexitt, Strukturen, Eigentumsverhltnisse,
Lebenszyklus der Produkte sind, desto eher knnen erfolgreiche Prozesse der
Vergleichsunternehmen bernommen werden. Leider gibt es zustzliche Schwierigkeiten, da
in der Regel bisherige Prozesse und Strukturen verndert werden mssen.
e) Festlegung und Umsetzung neuer Ziele und Prozesse
Die Ergebnisse der Benchmarking-Analyse werden von dem Benchmarking-Team
genutzt, indem es gemeinsam mit der Unternehmensleitung Ziele festsetzt. Danach werden
entsprechende Manahmen getroffen (Kommunikation, Kontrolle, Aktionsplne usw.). Nach
der erfolgreichen Durchfhrung dieser Aktionen kann wiederum eine Benchmarking-
Prozedur erfolgen, wobei ihre Objekte und Benchmarks neu zu bestimmen sind. Auf diese
Weise wird das Benchmarking zum kontinuierlichen Prozess der Leistungserhhung und
ermglicht es dem Unternehmen aus der Erfahrimg der anderen Konkurrenten zu lernen.
Mierfolge von Benchmarking-Programme knnen vermeidet werden, wenn die
folgenden Punkte bercksichtigt werden [vgl. Burckhardt, W., $995, S $7-$8]:
Die Unternehmensleitung muss das Benchmarking aktiv untersttzen und
Ressorcen dafr sichern. Bei Xerox ist in jeder greren Einheit eine Person
ausschlielich fr das Benchmarking zustndig.
Die Unternehmen, mit denen ein Informationsaustausch angestrebt wird, mssen
als Partner betrachtet werden. Dieser Informationsaustausch muss beiden Partnern
gleichwertigen Nutzen bringen. Dies ist allerdings nur mglich, wenn es sich beim
Benchmarking-Partner nicht um einen Konkurrenten handelt und wenn das
Benchmarking-Objekt nicht sensible Bereiche (Forschung und Entwicklung,
Preisbildung, Kosten usw.) umfat.
Die besten Benchmarking-Partner sind Unternehmen, die zwar gleiche oder
hnliche Geschftsprozesse wie das eigene Unternehmen aufweisen, aber damit
nicht in Konkurrenz stehen. Zum Beispiel bernahm die amerikanische Firma
Remington Arms, die Pistolen und Munition herstellt, einen Herstellungsprozess
von Maybelline, einem Lippenstifthersteller, um ihre Patronenhulsen noch glatter
und glnzender zu gestalten.
Unternehmen ohne Erfahrung mit Benchmarking, sollten zu Beginn nicht zu viele
Benchmarking-Programme in Angriff nehmen, sondern zuerst jenen Prozess
untersuchen, der den grten Einfluss auf den Kundennutzen hat, wobei das
Benchmarking-Objekt nicht zu breit gefat werden darf.
Leider wird der Wert des Benchmarking erst von wenigen Unternehmen voll erkannt
und ausgeschpft. In den USA und in Japan gibt es schon etliche Unternehmenskonsortien,
die Benchmarking-Informationen zugnglich machen und austauschen. Das American
Productivity Quality Center in Houston/Texas betreibt zum Beispiel ein "Benchmarking-
Clearinghouse", ber das angeschlossene Unternehmen Benchmarking-Informationen
bekommen.
Das effektvolle Benchmarking zeigt positive und negative Abweichungen gegenber
der Konkurrenz mit der Aufgabe, die Leistung des eigenen Unternehmens kontinuierlich zu
verbessern. Obwohl sich viele Benchmarking-Programme auf operative Ttigkeiten
konzentrieren, kann das systematische Benchmarking den Erfolg der strategischen Planung
steigern, indem es die objektive Einschtzung der Leistungen und Kosten der wichtigsten
Wertaktivitten untersttzt.
Eine Variante zur Durchfhrung eines branchenbergreifenden Benchmarking stellt
das Konzept der Benchmarking-Arbeitskreise dar. [vgl. Absatzwirtschaft, Deutschland, Nr.
6/$997, S 48-53] Diese Methodik wurde vom Institut fr Technologiemanagement der
Universitt St. Gallen entwickelt. Normalerweise nehmen an einem Benchmarking-
Arbeitskreis fnf bis acht nicht konkurrierende Unternehmen aus verschiedenen Branchen
teil. Eine grere Zahl wrde die Koordination und die positiven Ergebnisse hemmen. Die
Benchmarking-Arbeitskreise werden von externen Dritten, den Benchmarking-Moderatoren,
geleitet. Diese Personen mssen sich durch gute Benchmarking- und Fachkompetenz
auszeichnen. Jede Organisation ist einmal Gastgeber eines Benchmarking-Workshops, damit
sie die Mglichkeit hat, ihre Best Practices vor Ort zu zeigen. Die beteiligten
Organisationen mssen sich durch komplementre Strken auszeichnen. Im Rahmen eines
bestimmtem Zeitraums werden einige Benchmarking-Workshops durchgefhrt. Jede
beteiligte Organisation ist durch ein stndiges Arbeitskreis-Mitglied vertreten, das
entsprechend der vorher besprochenen Problematik von zwei bis drei weiteren
Unternehmensvertretern begleitet wird. Nach Ablauf des Arbeitskreises knnen die
Unternehmen bestimmen, wie sie ihre Benchmarking-Aktivitten weiterfhren. Die offene
Atmosphre im Benchmarking-Arbeitskreis ist eine gnstige Voraussetzung dafr, dass
whrend der Workshops neben den Erfolgen und Strken auch Probleme, Schwierigkeiten
und Schwchen besprochen werden.
4.4.2. Analyse der kologischen Auswirkungen
kologische Auswirkungen knnen fr das Unternehmen sowohl eine Gefahr als auch
eine Chance bilden. Aufgrund dieser Analyse werden aktuelle und potentielle Umwelt-
gefhrdungen und kologische Profilierungsmglichkeiten aufgezeigt (vgl. Tabelle 4.$$.).
In dieser Tabelle werden verschiedene Symbole benutzt:
aktuelle negative Auswirkungen,
potentielle negative Auswirkungen,
kologische Profilierungsmglichkeiten.
Kapitel 4
Analyse der kologischen Auswirkungen
Tabelle 4.11.
Unter-
nehmens-
Umwelt- bereich
schutz-
bereich
Inputs
(Rohstoffe, Bauteile
u.a.)
Produktio
n
Logistik
(Lagerung,
Verpackun
g u.a.)
Konsum
und
Entsorg-
ung
Infra-
struktur
(Bauten,
Anlagen)
Stoffe
Energie
Wasser
Boden
Luft
Ressourcenschutz
...
Feste Ablufe
Wasserbelastung
Luftverschmutzung
Bodenbelastung
Landschaftszerstrun
g
Strahlen
Emissions-
begrenzung
...
Unflle
Strflle
Gesundheitsschden
Umweltschden
Risiko-
begrenzung
...
Quelle: Dyllick, Th., 1990; Pipp, G., 1990
4.4.3. Synergieanalyse
Wenn sich zwei oder mehrere strategische Geschftseinheiten durch gemeinsame
Verflechtungen auszeichnen, lassen sich Synergien erzielen (niedrigere F&E-Kosten,
Investitionen, Stckkosten usw.). Bei der Strategieentwicklung mssen die Synergieeffekte
genutzt werden. Leider werden sie oft vernachligt. Manchmal ergeben sich statt Synergien
sogar negative Wirkungen (z.B. weil die Werbungskosten steigen usw.). Deshalb ist die
Synergieanalyse in Verbindung mit der Forschung der auer- und innerbetrieblichen Faktoren
besonders aktuell.
Die Synergieanalyse muss folgende Fragen klren:
Wo werden Synergien wirklich genutzt?
Wo bestehen noch ungenutzte Synergien?
Wo entstehen Mehrkosten?
Die Synergiebewertung ist mit schwierigen rechnerischen Problemen verbunden. Sie
beschrnkt sich auf die wesentlichen Verflechtungen (vgl. Tabelle 4.$2.). Die Wertkette der
verschiedenen strategischen Geschftseinheiten schaffen eine gute Basis fr die Analyse von
Synergien.
Synergieanalyse:
Verschiedene Formen der Verflechtung zwischen SGE
Tabelle 4.12.
Verflechtungsquelle Mgliche Formen gemeinsamer
Durchfhrung
Beschaffung
gekaufte Inputs
Beschaffung
Technologie
Produkttechnologie
Prozesstechnologie
Technologie bei anderen Wertaktivitten
Schnittstelle zwischen Produkten
Ein Produkt, das in ein anderes inkorporiert ist
Technologieentwicklung
Schnittstellenentwurf
Infrastruktur
Kapital
Bedarf an Unternehmensinfrastruktur
Kapitalaufnahme (Finanzierung)
Barmittelnutzung
Rechnungswesen
Rechtsabteilung
Kontakte zu staatlichen Stellen
Personaleinstellung und -ausbildung
andere Infrastrukturaktivitten
Produktion
Standort der Rohstoffe
Fertigungsverfahren
Montageverfahren
Methoden zur Gterprfung /
Qualittskontrolle
Bedarf an Hilfsanlagen
Eingangslogistik
Komponentenfertigung
Montageanlagen
Anlagen zur Gterprfung / Qualitts-
kontrolle
indirekte Aktivitten im Betrieb
Betriebsinfrastruktur
Markt
Abnehmer
Vertriebskanle
geographischer Markt
Markenname
gekoppelter oder kombinierter Verkauf
kombinierter Produktabsatz
konzerninterne Subventionierung von
Komplementrprodukten
Marketingabteilung
Auendienst
Kundendienst/Reparaturnetz
Auftragsabwicklungssystem
physisches Distributionssystem
Finanzierungsorganisation fr Abnehmer
oder Distributoren
Quelle: Porter, M.E., 1989, S. 434ff
Kapitel 4
4.4.4. Chancen/Risiken - Analyse
Ob eine bestimmte Tendenz in der Umwelt eine Chance oder eine Gefahr darstellt,
kann erst dann bestimmt werden, wenn sie den Fhigkeiten des eigenen Unternehmens
gegenbergestellt wird. Zum Beispiel knnen %nderungen der Kundenbedrfnisse fr ein
Unternehmen eine Gefahr darstellen, wenn es nicht in der Lage ist, sich auf diese
Bedingungen einzustellen. Hat es jedoch schon mit Produktionsflexibilitt Erfahrungen
gesammelt, kann es solche %nderungen sogar als Chance wahrnehmen. Um die Ergebnisse
der Umweltanalyse zu beurteilen, muss das Unternehmen ermitteln, welche seiner
Fhigkeiten von den jeweiligen Umweltentwicklungen in welcher Art tangiert werden. Dazu
muss es auf die Ergebnisse der Unternehmensanalyse (Fhigkeits- und Wertkettenanalyse,
Kultur-Profil usw.) zurckgreifen. Trifft eine Umweltentwicklung auf eine Strke des
Unternehmens, stellt sie eine Chance dar, trifft sie auf eine Schwche, bildet sie eine Gefahr.
Damit sich die Fachleute des Unternehmens auf das Wesentliche der strategischen
Analyse konzentrieren, wird eine komprimierte Darstellung der Hauptchancen und
Hauptgefahren empfohlen (vgl. Tabelle 4.$3.).
Chancen/Risiken-Analyse
Tabelle 4.13.
Hauptchancen Begrndung
Hauptgefahren Begrndung
Quelle: Pmpin, C., 1992, S. 105
Besonders wichtig ist die Zusammenfassung der Informationsanalyse auf SGE-Ebene.
Dazu knnte die Tabelle 4.$4. angewandt werden.
Die Tabelle 4.$4. wird durch den folgenden logischen Inhalt charakterisiert:
Die Leistungsindikatoren erklren den bisherigen Erfolg des Unternehmens in
Verbindung mit seiner Marketingstrategie und dem Charakter der Haupttendenzen. Nachdem
die Umwelttrends vor dem Hintergrund der Unternehmensfhigkeiten beurteilt worden sind,
knnen Chancen und Gefahren aufgelistet werden. Das Ergebnis der Unternehmensanalyse ist
die Formulierung der strategisch relevanten Strken und Schwchen. Danach wird das Profil
des Unternehmens erarbeitet, das die Unternehmensposition gegenber den fnf
Wettbewerbskrften und den wichtigsten evolutionren Prozessen, welche die
Branchenentwicklung beeinflussen, dargestellt.
Zusammenfassung der Informationsebene auf SGE-Ebene
Tabelle 4.14.
1. Strategische Leistungs- Jahre
indikatoren der letzten 5 Jahre: $ 2 3 4 5
Umsatz
Gewinn
Cash-flow
Marktanteil
Rentabilitt
.....
2. Umweltentwicklungen
Hauptchancen: Begrndung:

Hauptgefahren: Begrndung:

3. Unternehmensfhigkeiten:
Hauptstrken: Bemerkung:

Hauptschwchen: Bemerkung:

4. Position gegenber
Branchenkrften
Bemerkung: schwach stark
neue Konkurrenten
Ersatzprodukte
Abnehmer
Lieferanten
Rivalitt der Etablierten
evolutionre Prozesse
5. Wetbewerbsvorteile und
-nachteile
Erfolgsfaktoren: Hauptkonkurrenten
Kernprozesse A B C

Legende: (++ groer Vorteil;+ Vorteil;0 gleich wie Konkurrent; - Nachteil; -- groer Nachteil)
6. Schlufolgerungen:
a) Schlsselerkenntnisse:
Wie gut ist unsere bisherige Marketingstrategie (Leistungstrend)? Wie wirksam ist sie in Zukunft?
Wie sehen unsere Fhigkeiten im Vergleich zur Konkurrenz in Zukunft aus?
Wo bestehen noch ungengend genutzte Strken/Fhigkeiten, wo besondere Schwchen?
Welche Kompetenzen knnten wir auf andere SGE bertragen?
Welche Chancen bzw. Gefahren muss die neue Marketingstrategie wahrnehmen bzw. abwenden?
b) Dringende Manahmen: Begrndung:

Aufgrund der Analyse der Erfolgsfaktoren, Konkurrenten- und Unternehmensanalyse
wird die Wettbewerbsposition des Unternehmens zusammengefat, indem das eigene
Unternehmen bezglich der zentralen Erfolgsfaktoren oder Kernprozesse mit der
Hauptkonkurrenz verglichen wird. Als Schlufolgerung werden die strategisch relevanten
Schlsselerkenntnisse zusammengefasst. Ohne die Schwchen und Gefahren zu
vernachlssigen, konzentriert man sich vor allem auf Strken und Chancen, um auf diese
Weise eher eine Aufbruchstimmung zu erzeugen.
Kapitel 4
Fallstudie: Die Entwicklung der Firma Karis
Das Nutzen der Identifizierung der Organisationsstrken und der Untersuchung der
Ergebnisse der Konkurrenzanalyse ist offensichtlich. Die Differenzierungsstrategie und die
Kostenoptimierung knnen Kleinunternehmen helfen, unter den schweren Bedingungen des
intensiven Konkurrenzkampfes zu berleben.
Karis ist eine verhltnismig kleine Firma, die sich mit Vertrieb von billigen
Bedarfsartikeln fr Krankenhuser und Polikliniken beschftigt. Dank seinem vernnftigen
Verhalten hat sie gezeigt, wie auf dem bulgarischen Markt erfolgreiche Positionen gegen so
riesige Konkurrenten wie 3M, Johnson & Johnson u.a. erworben werden knnen. $990
bestimmte Karis ihre Marktnische: berall herrschte Angst vor der bertragung des Aids-
Virus. Deshalb stellte die Leitung der Firma im Zentrum ihrer strategischen Aufgaben das
Ziel, spezielle Gesichtsmasken und medizinische Handschuhe marktschreierisch zu
vertreiben.
In bezug darauf war die erste Aufgabe, die Mediziner von den Vorteilen dieser Artikel
zu berzeugen. Karis nahm ihre Chance wahr, in dem die Firma die Marktvernderungen
rechtzeitig prognostizierte. Heute kommen 95% ihrer Ertrge aus dem Segment medizinische
Handschuhe und Gesichtsmasken. Seit $996 sind die Verkaufszahlen um 7$% und die
Gewinne um 75% angestiegen. Auerdem hat Karis den hchsten Marktanteil. Sie bietet
z.B. ein reiches Produktsortiment von Gesichtsmasken auf dem Markt: Verschiedene Gren,
Masken mit kleinerem Gewicht, Masken mit besonders empfindlichem Filter fr
Laserchirurgie usw. Auf diese Weise ist es Karis gelungen, aufgrund der stndigen
Anpassung an die neuen Marktbedingungen hohe Gewinnanstiege in dieser Nische zu sichern.
Die Grnde fr den langfristigen Erfolg der Firma sind die verschiedenen Manahmen
und Aktivitten: riesige Ausgaben fr Forschung und Entwicklung, Verbesserungen im
Produktionsprozess (Steigerung des Automatisationsgrades, Kostenreduzierung), stndige
Produktinnovationen u.a.
Karis erweiterte ihre Beteiligung an medizinischen Messen in Sofia und im Lande.
Auerdem begann sie periodisch Seminare zu organisieren. Im Rahmen dieser Arbeitstreffen
werden die neuen Artikel und ihre Eigenschaften angeboten und die Mediziner werden
weiterausgebildet. Diese Politik der Firma hat groen Erfolg: stndige Umsatz- und
Imagesteigerung. Die positiven Ergebnisse in der Entwicklung haben zur Diversifizierung der
Ttigkeit gefhrt: Erffnung einer Privatpoliklinik.
Beanworten Sie die folgenden Fragen:
$. Welche sind die Strken und die Schwchen von Karis im Vergleich zu ihren
Hauptkonkurrenten? Auf welche Weise haben die Untenehmenspotentiale der Firma die
Bildung von Kernkompetenzen beeinflusst?
2. Welche Methoden zur Konkurrenzanalyse sind in diesem Falle besonders geeignet?
3. Welche Projekte der Firma sind die erfolgreichsten und warum?
4. Welche Aktivitten wrden die Verkaufszahlen und die Gewinne von Karis positiv
beeinflussen?
Literaturhinweise
$. Ansoff, H.I.; Mc Donnell E.: Implanting Strategic Management, 2nd Edition, New
York/London, $990
2. Becker, J.: Marketing-Konzeption. Grundlagen des strategischen Marketing-
Management, 6. verbesserte und ergnzte Aufl., Vahlen, Mnchen, $998
3. Boos, F.; Jarmai, H.: Kernkompetenzen - gesucht und gefunden, in Harvard Business
Manager, Nr. 4, S. $9-26, $994
4. Burckhardt, W.: Benchmarking auf dem Prfstand: Kunden begeistern, Mitarbeiter
motivieren, in Gablers Magazin, Nr. 2, S. $4-$8, $995
5. Camp, R. C.: Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to
Superior Performance, New York, $989
6. David, F.: Strategic Management, 4th edition, New York, $993
7. Dyllick, Th.: kologisch bewutes Management, Bern, $990
8. Elbling O.; Kreuzer, C.: Handbuch der strategischen Instrumente, Wien, $994
9. Esser, W. M.: Die Wertkette als Instrument der Strategischen Analyse, in: Riekhof, H.-C.
(Hrsg.): Praxis der Strategieentwicklung. Konzepte - Erfahrungen - Fallstudien. 2.
Auflage, S. $29-$49, Stuttgart, $994
$0. Hamel, G.; Prahaland, C. K.: Wettlauf um die Zukunft, Wien, $994
$$. Karst, K.: Strategisches Management, Springer, Berlin, $998
$2. Kreikebaum, H.: Strategische Unternehmensplanung, 3. Aufl., Springer, Berlin, $989
$3. Lttgens, M. R.: Marketingplanung. Von der Unternehmensstrategie zur operativen
Marketingplanung, CRUSIUS, Bern,$997
$4. Michel, R.: Know-How der Unternehmensplanung, Heidelberg, $986
$5. Pieske, R.: Den besten Wettbewerber finden, in: Gablers Magazin, Nr. 2, S. 24-28, $995
$6. Pieske, R.: Benchmarking: das Lernen von anderen und seine Begrenzungen, in:
Management, Nr. 6., S. $9-23, $994
$7. Pieske, R.: Fallstudie: Benchmarking - Eine neue Optik fr die unternehmensbezogene
Analyse und Optimierung, in: Riekhof, H.-C. (Hrsg.): Praxis der Strategieentwicklung.
Konzepte - Erfahrungen - Fallstudien. 2. Auflage, S. 337 - 355, Stuttgart, $994
$8. Pipp, G.: Zukunftssicherung durch Strategisches Management, Zug, $990
$9. Porter, M. E.: Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten, 3.
Auflage, Frankfurt/New York, $989
20. Porter, M. E.: Wettbewerbsstrategie. Methoden zur Analyse von Branchen und
Konkurrenten. 7. Auflage, Frankfurt/New York, $992
2$. Prahaland, C.K.; Hamel, G.: Nur Kernkompetenzen sichern das berleben, in: Harvard
Manager. Nr. 2., S. 66 - 78, $99$
22. Pmpin, C.; Geilinger, U.: Strategische Fhrung, Aufbau strategischer
Erfolgspositionen in der Unternehmenspraxis. Die Orientierung, Nr. 76, Bern, $988
23. Pmpin, C.: Strategische Erfolgspositionen. Methodik der dynamischen strategischen
Unternehmensfhrung, Bern/Stuttgart, $992
24. Rau, H.: Das Original berflgeln, in: Gablers Magazin, Nr. 2., S. $9-23, $995
Kapitel 4
25. Rupp, M.: Produkt/Markt Strategien, 2. Aufl. Zrich, $983
26. Smith, G. D. u.a.: Business Strategy and Policy, Third Edition, Boston, $99$
27. Thompson, A. Jr.; Strickland, A. J.: Strategic Management. Concept and Cases. 8 th
edition, Chicago, $995
28. Watson, G.: Strategic Benchmarking, New York, $993
29. Wolfsteiner, W.: Das Management der Kernfhigkeiten - Ein ressourcenorientierter
Strategie- und Strukturansatz. Dissertation Universitt St. Gallen, Hallstadt, $995

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